PDG Ctros Resp y Prec Transf

8/16/2019 PDG Ctros Resp y Prec Transf

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CONTROL

PDG 2010


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Agenda

-Centros de Responsabilidad y Precios de Transferencia

-Caso “ Shuman Automobile, Inc”

-Break – Reunión de Equipo


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Centros de Responsabilidad

Desde el punto de vista de su estructura, las organizaciones se pueden pensar como unconjunto de unidades organizacionales más pequeñas (secciones, departamentos,gerencias, divisiones, etc.)

SE HAN DESCENTRALIZADO DECISIONES EN UN RESPONSABLE !!!

AL DELEGAR ES NECESARIO CONTROLAR(Se limita la supervisión directa... sinó para qué descentralizar!!! )

Martín Castro

EMBA IAE

UNIDADORGANIZACIONAL

RESPONSABLE

DE ESA UNIDADCENTRO DE

RESPONSABILIDAD+ =

OBJETIVO/SASIGNADO/S

+

SISTEMADECONTROL

Cómo medimos un centro deresponsabilidad influye en el

comportamiento del responsable

El comportamiento delresponsable varía según elincentivo asociado a la medición

MEDIR

EVALUAR

PREMIAR /CASTIGAR

Sistema deMedición de

la realidad

Sistema deIncentivos


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Centros de Responsabilidad - Repaso

-Presupuesto (ex ante)Control Presupuestario

-Análisis de Desvíos (ex post)Tradicional

-Centros de ResponsabilidadDiseño Organizacional (y su distribución jerárquica)

Control de Gestión -Sistemas de Incentivos

Balanced Scorecard de Norton

"Moderno"4 Palancas de Simon

Los Centros deResponsabilidad en laTeoría del Control

Martín Castro

EMBA IAE

T a m a

T a m a ñ ñ o o d e

l a

d e

l a o r g a n i z a c i

o r g a n i z a c i ó ó n n

EdadEdad de lade la organizaciorganizacióónnJJóóvenven

PequePequeññaa

LiderazgoLiderazgo

CreatividadCreatividad(no hay control)(no hay control)

DirecciDireccióónnEst.Funcional/C.CtosEst.Funcional/C.Ctos

AutonomAutonomííaa

DelegaciDelegacióónnDescentralizaciDescentralizacióón/C.Benef n/C.Benef ..

ControlControl

CoordinaciCoordinacióónnGruposGrupos de Prod/de Prod/C.InvC.Inv

EvoluciEvolucióónn:: EtapaEtapa dede CrecimientoCrecimiento

RevoluciRevolucióónn:: EtapaEtapa de Crisisde Crisis

MaduraMadura

GrandeGrande

T a m a

T a m a ñ ñ o o d e

l a

d e

l a o r g a n i z a c i

o r g a n i z a c i ó ó n n

EdadEdad de lade la organizaciorganizacióónnJJóóvenven

PequePequeññaa

LiderazgoLiderazgo

CreatividadCreatividad(no hay control)(no hay control)

DirecciDireccióónnEst.Funcional/C.CtosEst.Funcional/C.Ctos

AutonomAutonomííaa

DelegaciDelegacióónnDescentralizaciDescentralizacióón/C.Benef n/C.Benef ..

ControlControl

CoordinaciCoordinacióónnGruposGrupos de Prod/de Prod/C.InvC.Inv

EvoluciEvolucióónn:: EtapaEtapa dede CrecimientoCrecimiento

RevoluciRevolucióónn:: EtapaEtapa de Crisisde Crisis

MaduraMadura

GrandeGrande

Los Centros deResponsabilidad en la

vida de la organización


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Implementando el Sistema de ControlCongruencia de objetivos

Objetivos de la Organización “Composición” de la Organización

Generar Riqueza

DesarrollarPersonasSatisfacerNecesidades

Perdurar en el tiempo

C.Costos B

C.Benef AC.Costos A

C.Benef B

C.Benef C

C.Costos CC. Inv. A C. Inv. B

C.Costos D

CONGRUENCIA DE OBJETIVOS (sintonía/alineación entre los objetivos e indicadoresfijados para evaluar a los responsables y los objetivos generales de la organización)

PELIGRO: que los responsables de cada centro de responsabilidad procuren objetivos distintos a losde la organización (Sistema de Control Disfuncional)

EVALUACIÓN DE INDICADORES Y CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOSLos indicadores no sólo sirven para controlar sino también para motivar (Sistemas de Incentivos)

OBJETIVO IDEAL: fijar la meta de forma tal que cuando cada responsable obreen su propio beneficio lo haga también en beneficio de toda la organización.

Condición Necesaria (aunque no suficiente para evitarlo)

Martín Castro

EMBA IAE


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Implementando el Sistema de ControlPrincipio de Controlabilidad

+ Exhaustividad del control -

El responsable debería ser evaluado en función de las variables que están bajo su dominio

Control por acciones Control por ResultadosControl por Resultados evaluandocontrolabilidad del responsable

Equitativo pero materialmente

imposible (o ineficiente)Eficiente pero “implacable”

Variables Operativas: salvo que se vean afectadas por factores externos no previsibles, haycontrolabilidad por parte del responsable (ej: materia prima, mano de obra directa)

Variables Discrecionales: el grado de controlabilidad es menor que en las operativas (ej: Gtos enPublicidad ó en Desarrollo de Productos)

Variables Comprometidas: no hay control de parte del responsable porque no son modificables en elmediano y corto plazo. Dependen de una decisión tomada en el pasado (ej: amortizaciones, contratosplurianuales, programas de investigación)

Martín Castro

EMBA IAE

La influencia del directivo nunca es absoluta.¡La controlabilidad nunca es perfecta!

Factores externos no previsibles: no hay controlabilidad. Se genera un “bonus time” hasta queel responsable esté en condiciones de corregir esos factores (ej: desabastecimiento)

Imposición de partidas por un nivel jerárquico superior : no hay control de parte del responsable


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Incentivos – Evidencia empírica

(Management Control Systems – Anthony / Govindarajan)Los directivos ponen más esfuerzo en aquellas tareas que son retribuidas por sobre lasque no lo son.

El comportamiento de las personas es influenciado tanto por los incentivos positivos (ó

premios) como por los incentivos negativos (ó castigos), pero se observa una mayor ymejor respuesta a los incentivos positivos.

La efectividad del incentivo es directamente proporcional al tiempo transcurrido entre elmomento de la performance y la medición del desempeño. No obstante, el intervalo demedición no es el mismo en los distintos niveles de la organización

La motivación suele ser menor tanto si el objetivo a alcanzar es demasiado fácil como sies demasiado difícil. El objetivo ideal es aquel que el trabajador percibe como alcanzable,aunque con un grado de esfuerzo.

La motivación suele ser mayor cuando la/s persona/s a ser evaluada/s tiene/n

participación en la fijación del objetivo a medir.

La motivación suele ser mayor cuando el objetivo es claro y su medición es objetiva.

Cuando el incentivo se formula como un “todo o nada” es más común que losresponsables traten de violar las reglas para alcanzar el premio que otorga el incentivo(ej: atletas; primas 100% ó 0)

Martín Castro


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Tipos de Centros de Responsabilidad

InputsCentro de Responsabilidad(ó unidad organizacional)

Outputs

Suponiendo que Inputs y Outputs son cuantificables y expresables en moneda (1er Limitación)

Outputs en $Centro deBeneficios

Inputs en $

Outputs en $Centro deInversión

Inputs en $

No midoOutputs

Inputs en $ Centro deCostos(costos)

Outputs en $Centro deIngresos

No midoInputs (ingresos)

¿ C u a n t i f i c a m

o s i n p u t s y o u t p u t s ?

NO

SÍ

Los inputs se evaluan porcomparación con costos estándares(ej: Dpto. de Producción fábrica)

Se toman las ventas como medidade los outputs (ej: vendedores /viajantes de comercio)

Se evalúa de acuerdo al Beneficio,entendido como diferencia Output – Input (ej: Divisiones de Producto)

Se evalúa según el Beneficio y elActivo empleado para conseguirlo(Divisiones de Mercado)

+

A b a r c a b i l i d a d

-

( A l c a n c e R e s p o n s a b i l

i d a d )Se fija un presupuesto de gastos y

se confía en el responsable (ej:

Dptos. Admnist., Publicidad, I+D)

Martín Castro

EMBA IAE


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No midoOutputs

Inputs en $ Centro deCostos(costos)

Martín Castro

EMBA IAE

Centros de Costos Estándar (Existe relación Input-Output)

No midoOutputsInputs en $Centro deCostos(costos)

Ctros de Costos Discrecionales(No existe relación Input-Output)

No midoInputs

Outputs $Centro deIngresos (ingresos)

Centros de Ingresos(No existe relación Input-Output)

-Objetivo:

-Qué se mide:

-Fortalezas:

-Debilidades:

Solución:

Minimizar el desvío entre real y estándar

Eficiencia (input utilizado versus estándar)

Transparencia y objetividad

Parcialidad y debilidades del estándar

Incluir otra medida (ej: estándar de calidad) yrefinar año a año los estándares de evaluación

-Objetivo:

-Qué se mide:

-Fortalezas:-Debilidades:

Solución:

Minimizar el desvío presupuestario

No es posible medir eficiencia

Flexibilidad y autonomía en decisionesDificulta control y seguimiento

Fortalecer comunicación y control por valores

-Objetivo:

-Qué se mide:

-Fortalezas:

-Debilidades:

Solución:

Maximizar el output ($ venta)

Eficacia

Simplicidad

Parcialidad y derroche de recursosPermitir Dctos. solo con autorización; controlar

erogaciones contra presupuesto de gastos


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Martín Castro

EMBA IAE

Centros de Beneficios(Existe relación Input-Output)

-Objetivo:

-Qué se mide:

-Fortalezas:

-Debilidades:

Solución:

Maximizar el beneficio

Eficiencia y Eficacia

Integralidad (a diferencia de ctros. de ingresoy de costos) y Desarrollo de Directivos

Cortoplacismo; ¿qué beneficio tomar?;Unidades que venden a otras unidades.

Fijar metas plurianuales; tomar el beneficiomás abarcativo (límite en la controlabilidad);fijar precios de transferencia

Outputs en $Centro deBeneficios

Inputs en $

Centros de Inversión(Existe relación Input-Output)

-Objetivo:

-Qué se mide:

-Fortalezas:

-Debilidades:

Solución:

Maximizar el retorno sobre la inversión

Integralidad (es el más “congruente”);Desarrolla Directivos; Largo Plazo

Aplicación restringida (las decisiones deinversión son de la cúpula); ¿qué beneficioy qué activos tomar (ROE, ROI, etc)?Tomar el beneficio más abarcativo y el activomás completo (límite en la controlabilidad)

Outputs en $Centro deInversión

Inputs en $

Eficiencia y Eficacia


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Precio de Transferencia – Algo de historia

Siglos XVIII y XIX - Adam Smith

- “Dados los incentivos adecuados, cada individuo al perseguir su propio beneficio maximiza el

rendimiento de la economía en su conjunto.”

- “En condiciones de libre competencia, los precios de mercado proporcionan incentivos eficaces.”

Prof. Martín Castro

Principios Siglo XX - Alfred Sloan (Presidente GM, contemporáneo de H.Ford)- Trató de llevar los conceptos de incentivos y división/especialización al campo de la empresa.

- Descentralizó GM en divisiones de producto y las consideró como centros de beneficios. De talforma, si cada una de esas divisiones maximizaba su beneficio (Chevrolet, Pontiac, Buick,Oldsmobile y Cadillac), se lograría maximizar el beneficio de la corporación GM.

- En las tranferencias internas, los precios deberían surgir de modo similar a si la transacción seefectuara entre dos empresas independientes en un mercado competitivo.

Post 2da. Guerra Mundial

- Crecimiento del comercio mundial por encima del crecimiento del producto mundial.

- Surgen las corporaciones multinacionales y el comercio dentro de ellas.- Las multinacionales maximizan beneficios y minimizan costos, entre ellos el costo fiscal

1970 - 1990

- los países desarrollados comenzaron a legislar para evitar el problema de erosión tributaria

- Se emiten los lineamientos de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico)


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Precios de Transferencia - Definiciones

Los precios de transferencia surgen para poder seguir considerando un centro deresponsabilidad como centro de beneficios, en caso de que ese centro “ venda"internamente parte de su output a otro centro de responsabilidad de la organización.

Un nuevo desafío: determinar correctamente el precio de transferencia(Valorar los outputs que se transfieren de un centro de responsabilidad a otro)

Respetar equidad interna ycongruencia de objetivos Evitar la variabilización de costosfijos(1)

Distorsionar los costos. Provocar queuna decisión tendiente a maximizar elbeneficio de un centro no logre elbeneficio óptimo para la organización.

(1) Cuando el precio de un centro de responsabilidad se transforma en el costo de otro, se variabilizan costos fijos

Caso Birch Paper Company (el precio contiene costos fijos y constituye un costo variable del centro de resp. adquirente)

Restar motivación y que los directivosconsideren en su proceso de toma dedecisiones precios de transferenciadisfuncionales.

☹ NO EXISTE UN PRECIO DE TRANSFERENCIA UNICO Y RECOMENDABLE PARA TODAS LAS SITUACIONES

2 consideraciones

RiesgoRiesgo



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Tipos de Precios de Transferencia

Precio de mercado negociado: se toma el mercado más cercano como puntode referencia, pero las partes terminan negociando el precio final.Requiere:

-que la alta dirección se abstenga de intervenir -que las divisiones tengan toda la información disponible-que las divisiones estén en condiciones de igualdad para negociar

Costo variable más un subsidio: la división suministradora transfiere elproducto al costo variable estándar y recibe un subsidio predeterminado

anualmente para cubrir sus costos fijos.

Precio de Mercado: el producto debe tener un mercado altamente competitivo.

Precios duales: no existe un único precio de transferencia y el directivosuperior “ paga” la diferencia que es objeto de discrepancia entre lasdivisiones que negocian

Costo completo (y/o más beneficio)



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VENTAJAS DESVENTAJAS

Simplicidad Variabiliza costos fijos

Costo completo (y/o más beneficio)

Precio de Mercado: el producto debe tener un mercado altamente competitivo.

Ligado a un mercado competitivo: optimizalas decisiones de explotación

Correcto a los fines del control: no limita laautonomía decisional

Pocas posibilidades de aplicación

Costo variable más un subsidio: la división suministradora transfiere elproducto al costo variable estándar y recibe un subsidio predeterminadoanualmente para cubrir sus costos fijos.

No variabiliza costos fijos: optimiza lasdecisiones de explotación

Correcto a los fines del control: no limitala autonomía decisional

La fijación del subsidio anual evitanegociar operación por operación, perotraslada roces e imperfecciones almomento de determinar el subsidio


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VENTAJAS DESVENTAJAS

Precio de mercado negociado: se toma el mercado más cercano como puntode referencia, pero las partes terminan negociando el precio final.

Requiere:-que la alta dirección se abstenga de intervenir -que las divisiones tengan toda la información disponible-que las divisiones estén en condiciones de igualdad para negociar

Correcto a los fines del control: no limita laautonomía decisional

Desarrolla habilidades negociadoras enlos directivos

El tiempo que insume no lo hacerecomendable para un uso intensivo

Precios duales: no existe un único precio de transferencia y el directivo

superior “ paga” la diferencia que es objeto de discrepancia entre lasdivisiones que negocian

Rapidez Se transfiere la responsabilidad al superior

Puede ser objeto de manipulación


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La cuestión fiscal

Prof. Martín CastroFuente: (1) Deloitte

Hay un incentivo para pactar precios distintos a los de mercadoHay un incentivo para pactar precios distintos a los de mercado

Con la globalización, la mayor parte del comercio exterior se maneja dentro delcontrol de las empresas multinacionales. Hay estudios (1) que afirman que elcomercio entre compañías vinculadas hoy representa más del 60% del comerciomundial total.

Los grupos multinacionales enfrentan tasas impositivas y tratamientos fiscalesdistintos en distintas jurisdicciones. Cobra relevancia el tax planning.

En operaciones entre partes que no son independientes, el precio es el resultadode una decisión corporativa y NO de la acción del mercado.

…Y en la decisión corporativa, lejos de la equidad del mercado, pueden pesarconsideraciones meramente tributarias….

Las modificaciones en la fijación de los precios de transferencia distorsionan lasutilidades sujetas a impuestos!!!


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La cuestión fiscal – Algunos Escenarios

Prof. Martín CastroFuente: Deloitte y KPMG Consulting

Supongamos una operación comercial entre dos subsidiarias de un mismo grupomultinacional, pero localizadas en países distintos, y veamos cómo puedenafectarse los resultados modificando los precios de transferencia….

Subsid. A Subsid. B Grupo

País X País Y (A + B )Imp. Ganancias 35% 35%

Precio de Venta 100 140CMV 50 100Utilidad Gravada 50 40 90

Tax -17,5 -14 -31,5

Rtad o Neto 32,5 26 58,5

Mismo Nivel de Impo siciónSubsid. A Subsid. B Grupo

País X País Y (A + B )Imp. Ganancias 35% 20%


Tax -17,5 -8 -25,5

Rtad o Neto 32,5 32 64,5

Distinto Nivel de Imposición

Subsid. A Subsid. B GrupoPaís X País Y (A + B )

Imp. Ganancias 35% 20%


Tax -3,5 -16 -19,5

Rtado Neto 6,5 64 70,5

Dejando Utilid ad en País YSubsid. A Subsid. Z Subsid. B Grupo

País X Paraíso País Y (A + B)Imp. Ganancias 35% 0 20%

Precio de Venta 60 130 140CMV 50 60 130Utilidad Gravada 10 70 10 90

Tax -3,5 0 -2 -5,5

Rtad o Neto 6,5 70 8 84,5

Dejan do Utilid ad en u n Paraíso Fiscal


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La cuestión fiscal – Intentos de solución


Puede no haber venta de bienes intergrupo, pero casi todas las compañíasmultinacionales tienen centros de servicios compartidos y hacen pagos por el usode algún tipo de intangible (regalías, management fee, etc.).

Fuente: KPMG Consulting

Por lo cual las transacciones generalmente sujetas a control por las legislaciones

tributarias abarcan:1)- Precios pagados por bienes, servicios, intangibles y/o Capital

2)- Transferidos dentro de un grupo económico (vendidos, prestados, utilizados uotorgados)

Con el fin de evitar la evasión del impuesto sobre la renta a través de lamanipulación de precios, las autoridades fiscales de muchos países hanreglamentado el tema precios de transferencia

Principio del Arm’s Lenght (OCDE):“Las condiciones de contratación que han de aplicarse en cada caso son aquellas

que aplicaría un contribuyente no controlado realizando transacciones en

condiciones normales de mercado con otro contribuyente no controlado”


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Caso Schuman Automobile Inc.


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Schuman Automobiles Inc. – Moyer y el Cliente

Negociación entre Moyer y el cliente:

Moyer decide tomar el usado a mayor valor y no otorgar el 15% de dcto. sobre el nuevo

PERO…

¿ES CONVENIENTE PARA SCHUMAN INC.?

$ $

Pr.Vta s/lista auto nuevo 6400 Valor auto usado s/Mayoristas 1600

Dscto. Habitual Mercado (15%) -960 Reparaciones previstas -350

Precio a cobrar por auto nuevo 5440 Costo a pagar por auto usado 1250

$

Costo auto usado "reconocido" 2135

Ganancia dcto.15% no otorgado -960

Costo a pagar por el auto usado 1175

$ Mayoristas $ Idea Moyer

Precio a Cobrar por auto Usado 5440 6400

Costo a Pagar por auto Usado -1250 -1175

Resultado del canje para Schuman 4190 5225

¿LO PUEDE HACER?

Respetando las restricciones que se

le fijaron, Moyer obtiene el mejorresultado para su compañía!!!

ENTONCES, ¿CUÁL ES EL PROBLEMA? ¿QUÉ LE PASA A FIEDLER?



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Schuman Automobiles Inc. – Brunner vs. Fiedler

Números iniciales de la contadora Números Correctos (la contadora no hizo el PDG....)

Concepto Autos

Nuevos

Autos

Usados Taller SHUMAN

Venta auto nuevo $6.400 $6.400Costo venta auto nuevo ($4.445) ($4.445)

Compra auto usado ($2.135) ($2.135)Reparación auto usado ($350) $350 -Costo reparación auto usado ($350) ($350)

Venta auto usado $1.850 $1.850

Resultado $1.955 ($635) $0 $1.320

Concepto Autos

Nuevos

Autos


Venta auto nuevo $6.400 $6.400Costo venta auto nuevo ($4.445) ($4.445)

Compra auto usado ($2.135) ($2.135)Reparación auto usado ($350) $350 -Costo reparación auto usado ($350) ($350)

Venta interna auto usado $1.175 ($1.175) -

Venta externa auto usado $1.850 $1.850

Resultado $995 $325 $0 $1.320Fiedler tiene razón al protestar los números

Vendiendo a mayoristas (Moyer o Fiedler) $

Valor auto usado s/Mayoristas 1600

Reparaciones previstas -350

Costo a pagar por auto usado 1250

$

1100

Vendiendo al detalle (sólo Fiedler) $

Valor auto usado s/BlueBook 1850

Reparaciones previstas -350

Costo a pagar por auto usado 1500

Valor que Fiedler obtendría sinesfuerzos ("tal como está el usado")

Implica cierto “riesgo” paraFiedler

Negociando a un punto

medio entre estos dosvalores, se llega a $1.175

Que es el precio que calculó

Moyer al valuar a $2.135 y nootorgar descuento del 15%!!!

¿MOYER ENTENDIÓ ELNUEVO ESQUEMA?

¿O FUE UNA CASUALIDAD?Prof. Martín Castro


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Schuman Automobiles Inc. - La voz de Nate Bianci

“EL EJE POSTERIOR ESTA RAJADO Y TENDRA QUE CAMBIARSE PARA PODER VENDER EL COCHE.”

“NO PUEDO CARGAR A UN TRABAJO INTERNO LA MISMA CANTIDAD QUE A UN CLIENTE EXTERNO.”

Alt.1 - Si "Autos Nuevos" asumiera la reparación adicional Alt.2 - Si "Autos Usados" asumiera la reparación adicional

Concepto Autos

Nuevos

Autos

Usados Taller SHUMAN Concepto

Autos

Nuevos

Autos


Venta auto nuevo $6.400 $6.400 Venta auto nuevo $6.400 $6.400

Costo venta auto nuevo ($4.445) ($4.445) Costo venta auto nuevo ($4.445) ($4.445)

Compra auto usado ($2.135) ($2.135) Compra auto usado ($2.135) ($2.135)

Reparación auto usado ($368) ($320) $688 - Reparación auto usado ($688) $688 -

Costo reparación auto usado ($688) ($688) Costo reparación auto usado ($688) ($688)

Venta interna auto usado $1.175 ($1.175) - Venta interna auto usado $1.175 ($1.175) -

Venta externa auto usado $1.850 $1.850 Venta externa auto usado $1.850 $1.850Resultado $627 $355 $0 $982 Resultado $995 ($13) $0 $982

Alt.3 - Si Autos nuevos asumiera la reparación a precios de mercado Alt.4 - Si Autos Usados asumiera la reparación a precios de mercado

Concepto Autos

Nuevos

Autos

Usados Taller SHUMAN Concepto

Autos

Nuevos

Autos


Venta auto nuevo $6.400 $6.400 Venta auto nuevo $6.400 $6.400Costo venta auto nuevo ($4.445) ($4.445) Costo venta auto nuevo ($4.445) ($4.445)

Compra auto usado ($2.135) ($2.135) Compra auto usado ($2.135) ($2.135)Reparación auto usado ($830) $830 - Reparación auto usado ($830) $830 -Costo reparación auto usado ($688) ($688) Costo reparación auto usado ($688) ($688)

Venta interna auto usado $1.175 ($1.175) - Venta interna auto usado $1.175 ($1.175) -

Venta externa auto usado $1.850 $1.850 Venta externa auto usado $1.850 $1.850

Resultado neto operación $165 $675 $142 $982 Resultado neto operació $995 ($155) $142 $982



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Schuman Automobiles Inc. – En los zapatos de Clark¿Qué alternativa adoptamos? – ¿A QUIEN “ CULPAMOS” ?



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Schuman Automobiles Inc. – En los zapatos de Clark¿Qué alternativaadoptamos?

¿Es correcto que el taller sea unCentro de Beneficios?

TODO DEPENDE DE LA ESTRATEGIA QUE ELIJA SEGUIR CLARK.(NO CONFUNDIR CON A QUIEN SE “CULPA” POR LA REPARACIÓN DEL EJE RAJADO)

Mantener el foco en la

venta de autos nuevos(los servicios no son core)

Alternativas 1 ó 2

El Taller continua valuando

trabajos al costo y deberíaser Centro de Costos

Dar más importancia alos Servicios (Taller)

Alternativas 3 ó 4El Taller debería cobrartrabajos internos a precios

de mercado

EL SISTEMA DE CONTROL DEBE TENER EN CUENTA LA ESTRATEGIADEL NEGOCIO, Y COMO TAL ES UNA FUNCIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN



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Schuman Automobiles Inc. – Conclusiones y CierreNo existe una política de precios de transferencia óptima ni una solucióngeneral al control en una organización que se ha descentralizado

Los precios de transferencia afectan la medición de performance y así la

evaluación de los responsables. Por eso influyen en las decisiones deexplotación y en la motivación de los directivos.

El desafío es lograr precios de transferencia (y, en forma más general,un sistema de control) que aseguren los objetivos de la organización,facilite las decisiones de explotación y sirva para la medición y

evaluación de performance

Si el objetivo está mal formulado ó mal comunicado, un directivo puedeser eficiente pero ineficaz (consume recursos productivamente pero

consigue un output que no es el deseado ó el esperado)

Los propietarios y altos directivos tienen que definir la cuota dedescentralización/control de sus organizaciones ¿hasta dónde “ dejarhacer” ? ¿qué están dispuesto a delegar?



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Gracias por vuestra atención


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