PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS

INSTANSI PEMERINTAH DI LINGKUNGAN LEMBAGA PENDIDIKAN

A. PENDAHULUAN

Tantangan yang dihadapi pada masa sekarang ini dalam mengelola

perguruan tinggi (PT) paling tidak mencakup tiga hal, pertama dengan adanya

perubahan paradigma baru yang dipicu dengan perkembangan teknologi yang

sedemikian cepat, kedua : dalam penyelenggaraan perguruan tinggi dengan

munculnya Badan Layanan Umum (BLU), dan ketiga : persaingan yang

sedemikian ketat baik dengan perguruan tinggi yang ada di dalam maupun

luar negeri.

Mengantisipasi perubahan yang terjadi dan juga dalam rangka untuk

menghadapi tantangan tersebut, setiap perguruan tinggi harus mempunyai

rencana induk pengembangan yang komprehensif dan terarah. Penyusunan

Rencana Strategis merupakan langkah awal yang harus dilakukan oleh setiap

perguruan tinggi agar semua program dan kegiatan yang dirumuskan dapat

sinkron dengan tantangan yang dihadapi.

Disamping hal tersebut dalam rangka untuk menghadapi akreditasi

institusi yang sebentar lagi akan diimplementasikan, perguruan tinggi harus

mempunyai guideline yang memang benar-benar dapat dijadikan sebagai acuan

dalam setiap aspek penyelenggaraan proses pembelajaran. Ketersediaan

Renstra yang berkualitas merupakan prasyarat yang harus dipenuhi bagi

akreditasi institusi agar perguruan tinggi layak memperoleh penilaian yang

baik.

B. RASIONAL

Banyak cara dalam penyusunan rencana strategik sebuah lembaga sesuai

dengan konsep yang dikembangkan para ahli manajemen, akan tetapi bila

sebuah lembaga telah memiliki acuan yang telah ditetapkan sebaiknya acuan

tersebut sebagai rujukan utama. Teori dan konsep rencana strategi sebagian

besar lahir dari konsep bisnis, misalnya: IE (Internal-Eksternal) matrik, SPACE

(Strategic Position and Action Evaluation) matrik, Grand Strategy matrik, TOWS

matrik dan BCG, dan sebagai penetapan alternative strategi dapat

menggunakan QSPM (Quantitative Strategies Planning Matriks). Diantara

konsep-konsep tersebut yang tidak menggunakan parameter bisnis adalah:

Matrik TOWS. Sehingga dalam penyusunan renacana strategis yang akan

dibahas akan mengambil rujukan Inmendiknas No: 1/U/2002 yang

menggunakan konsep TOWS matrik.

Dengan mempelajari Instruksi Presiden Nomor 7 tahun 1999, tentang

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, disusul dengan Keputusan Kepala

Lembaga Administrasi Negara Nomor : 589/IX/6/Y/99 tentang penjelasan

teknis penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, juga

merujuk pada Instruksi Mendiknas No. 1/U/2002 tentang Pelaksanaan

Akuntabilitas di lingkungan Depdiknas, maka penyusunan Rencana Strategi

sekolah sebaiknya, menggunakan referen peraturan tersebut, agar

memudahkan para Manajemen maupun Pelaksana dalam menyusun laporan

akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dalam bentuk Laporan Akuntabilitas

Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP).

Pengembangan sistematika penulisan rencana strategi dimungkinkan

untuk dikembangkan lebih rinci maupun lebih komprehensif, hal tersebut

sangat tergantung pada kesiapan tim penyusun renstra lembaga yang

bersangkutan. Dalam dokumen rencana strategik perlu dilampiri Renstra

dalam bentuk matrik yang mengikuti format PS yang dikeluarkan oleh

Lembaga Administrasi Negara (LAN). Dalam matrik tersebut telah tersusun

sedemikian rupa sehingga memudahkan dalam penyusunan laporan

akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dalam bentuk LAKIP.

Penyusunan rencana strategi sebuah lembaga yang perlu

dipertimbangkan adalah adanya kaitan yang erat antara Renstra dan LAKIP,

sehingga petugas penyusun laporan akuntabilitas akan dengan mudah melihat

keterkaitan antara keduanya. Dengan logika demikian maka dapat

disimpulkan bahwa laporan akuntabilitas tersebut merupakan satu tolok ukur

keberhasilan dari renstra lembaga tersebut.

Semoga penjelasan teknis penyusunan dokumen renstra ini dapat

membantu tim penyusun renstra lembaga untuk memahami langkah-langkah

penyusunan. Akhirnya dengan harapan semoga penyusunan renstra di

masing-masing lembaga memiliki persepsi yang sama dan tidak menutup

kemungkinan setiap lembaga untuk mengembangkan sesuai dengan dinamika

yang terjadi di lingkungan masing-masing.

C. KONSEP RENCANA STRATEGIS

1) Pengertian.

Rencana strategis dalam teori manajemen dikenal dengan istilah

“manajemen strategis”. Konsep manajemen strategis sering digunakan

dalam dunia bisnis. Dan dalam sistem manajemen modern

mengimplementasikan konsep tersebut dalam sebuah organisasi lebih

sering disebut dengan istilah “Rencana Strategis” atau merupakan

Strategi yang direncanakan atau disesain sesuai dengan kondisi

lingkungan yang ada. Berikut beberapa ahli manajemen

mendiskripsikan pengertian strategi:

a. Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaftif

terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan

kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi (Argyris :

1985 , Mintzberg : 1979 , Steiner dan Miner : 1977 ).

b. Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai

keunggulan bersaing (Porter : 1985).

c. Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti

debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas,

pemerintah dan lain-lain, baik secara langsung maupun tidak

langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh

semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan (Andrews : 1980 ,

Chaffe : 1985).

d. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa

meningkat) dan terus menerus, dilakukan berdasarkan sudut

pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di

masa depan (Hamel dan Prahalad : 1995).

e. Strategic management can be defined as the art and science of

formulating, implementing, and evaluating cross-functionals that

enable an organization to achieve its objective (Fred R. David ;

2003)

Dari beberapa pengertian yang diutarakan para ahli manajemen

tersebut pada dasarnya menjelaskan bahwa strategi mengandung

pengertian-penertian sebagai berikut:

a. Merupakan tujuan jangka panjang untuk mencapai keunggulan

bersaing.

b. Merupakan respon jang adaftif terhadap kondisi yang akan datang.

c. Merupakan kegiatan terus menerus yang senantiasa meningkat.

d. Yang selalu berorientasi pada pelanggan/ kastemer.

e. Merupakan kekuatan motivasi bagi penyelenggara dan masyarakat

f. Selalu bertitik tolak dari peluang dan ancaman, kekuatan dan

kelemahan

g. Selalu berangkat dari apa yang dapat terjadi dan bukan apa yang

terjadi

h. Merupakan paduan konsep dan seni dalam merumuskan,

melaksanakan dan mengevaluasi untuk mencapai tujuan

organisasi.

2) Fungsi Perencanaan.

a. Penerjemah kebijakan Umum: kebijakan umum ditetapkan oleh

pimpinan, perlu diterjemahkan secara konkrit, jelas, komprehensi

dan bertahap.

b. Perkiraan yang bersifat ramalan: perkiraan masa depan yang

dianalisis secara ilmiah berdasarkan fakta dan data masa lalu dan

sekarang

c. Berfungsi ekonomi: sumber daya yang terbatas, maka

pemanfaatannya perlu perencanaan yang matang sesuai dengan

kebutuhan

d. Memastikan suatu kegiatan: rencana yang mengatur hak dan

kewajiban, tugas dan tanggung jawab serta wewenang mereka,

sehingga staf akan bekerja dengan penuh kepastian.

e. Alat koordinasi: koordinasi merupakan kegiatan penting dalam

pelaksanaan fungsi manajemen dalam mencapai tujuan, kaitan

pekerjaan satu dgn yang lain, kapan dan bagaimana pelaksanaan,

sehingga menjadi terpadu dan harmonis

f. Alat/sarana pengawasan: manajer untuk mengetahui apakah suatu

kegiatan telah dilakukan dengan hasil memuaskan, realisasi

sesuai/tidak.

3) Macam Perencanaan.

a. Dilihat dari sisi waktu :

(1) Perencanaan Jangka Panjang: perencanaan masih berbentuk

garis-garis besar yang bersifat sangat strategis dan umum,

rencana menjangkau waktu 20 – 30 tahun ke depan.

(2) Perencanaan Jangka Menengah: perencanaan jangka panjang

dipecah menjadi beberapa tahapan pelaksanaan jangka

menengah, setiap tahapan disesuaikan dengan prioritas,

dengan rentang waktu 3 – 5 tahun.

(3) Perencanaan Jangka Pendek: kurun waktu paling lama satu

tahun, mungkin satu bulan, kwartal, atau tengah tahun.

Perencanaan ini lebih konkret, rinci, terukur dan sasaran jelas,

penjadwalan, metode dan sumber daya.

b. Dilihat dari sisi tingkatan manajemen :

(1) Perencanaan Strategis: seni dan ilmu untuk pembuatan,

penerapan, dan evaluasi keputusan strategis antar fungsi yang

memungkinkan organisasi mencapai tujuan.

(2) Perencanaan Operasional: merupakan bagian dari rencana

strategis, lebih mengarah pada bidang fungsional, sifatnya

spesifik dan jangka pendek.

4) Pendekatan

Pendekatan dalam membuat perencanaan sebuah organisasi

menurut (Husein Umar: 2001) ada beberapa pendekatan, yaitu:

a. Pendekatan Atas – Bawah (Top – Down Approach): Perencanaan

dibuat pimpinan, unit dibawahnya tinggal melaksanakan.

b. Pendekatan Bawah – Atas (Bottom – Up Approach): Pimpinan

memberikan gambaran situasi dan kondisi (visi, misi, tujuan

sasaran dan sumber daya), memberi kewenangan kepada unit di

bawah.

c. Pendekatan Campuran (Combination Approach): Pimpinan

memberikan petunjuk perencanaan secara garis besar, rencana

detail diserahkan kpd kreativitas unit di bawahnya.

d. Pendekatan Kelompok (Group Approach): Perencanaan dibuat oleh

sekelompok tenaga ahli, biasanya Biro Perencanaan.

5) Tahapan Strategi

Menurut (David: 2003) “The strategic management process consists

of three stages: strategy formulation, strategy implementation, and

strategy evaluation. Pada dasarnya proses manajemen strategis

mengikuti 3 tahapan tersebut, yaitu: rumusan kebijakaan strategi,

strategi pelaksanaan dan strategi evaluasi. Dokumen rencana strategi

akan berisi kebijakan strategi dan rancangan strategi pelaksanaan,

sedangkan pelaksanaan dan strategi evaluasi dalam bentuk laporan

akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (LAKIP).

The strategic formulation includes developing a vision and mission,

identifying an organization’s external opportunities and threats,

determining internal strengths and weaknesses, establishing long-term

objectives, generating alternative strategies, and choosing particular

strategies to pursue. Sebagian besar dokumen rencana strategis

merupakan uraian tentang “strategic formulation” secara garis-garis

besar dari sebuah lembaga atau organisasi.

Strategy implementation requires a firm to establish annual objectives,

devise policies, motivate employees, and allocate resources so that formulated

strategies can be executed. Strategi implemetasi dapat digunakan sebagai

lampiran dokumen rencana strategis dalam bentuk matrik atau format,

hal tersebut akan mempermudah dalam penyusunan laporan

akuntabilitas.

Strategy evaluation is the final stage in strategic management,…

and three fundamental strategy evaluation activities are:

a. Reviewing external and internal factors that are the bases for

current strategies

b. Measuring performance, and

c. Taking corrective actions.

Strategi evaluation akan menjadi bagian penting dari laporan

akuntabilitas kinerja sebuah lembaga atau organisasi.

6) Model-model penyusunan rencana strategis.

D. STRATEGI PENYUSUNAN RENSTRA.

1. Tim penyusun

Tim penyusun renstra disarankan merupakan representasi dari

seluruh unit kerja yang ada di lembaga tersebut. Akan lebih efektif

bila anggota tim tersebut adalah mereka yang langsung menangani

program di setiap unit kerja. Jumlahnya lebih baik tidak lebih dari 5

orang sebagai tim inti. Untuk mendapatkan hasil yang optimal maka

tim tersebut dapat melakukan presentasi dihadapan staf pimpinan

dan staf lain yang relevan untuk mendapatkan masukan, kritik dan

saran-saran.

2. Strategi penyusunan.

Strategi penyusunan dapat ditempuh melalui tim kecil penyusunan

renstra. Kegiatan menjaring informasi dapat ditempuh melalui

brainstorming kemudian disusun dalam satu sistematika yang

ditetapkan. Untuk mencari masukan tidak harus melalui pertemuan

formal akan tetapi dapat ditempuh dengan cara konsultasi pada

pimpinan unit kerja yang di perlukan informasinya dan dianjurkan

juga menjaring informasi dari “stake holders” lainnya, seperti orang

tua (komite sekolah), Dinas Pendidikan atau pihak-pihak lain yang

peduli terhadap sekolah tersebut. Dalam menyusun kerangka pikir

renstra harus selalu memperhitungkan visi, misi, tupoksi

lembaga/unit dan kebijakan pimpinan. Penyempurnaan perlu

dilakukan terus menerus sejalan dengan kebijakan pimpinan lembaga

maupun kebijakan pendidikan nasional.

E. SISTEMATIKA DAN KOMPONEN RENSTRA

Penulisan dokumen rencana stratejik menurut Inmendiknas No.

1/U/2002 disarankan dengan struktur penulisan seperti berikut :

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

BAB I : PENDAHULUAN

A. Rasional

B. Dasar Hukum

C. Tujuan.

D. Sasaran.

BAB II : ORGANISASI DAN TATA KERJA.

A. Organisasi

B. Tugas Pokok dan Fungsi

C. Mekanisme Kerja.

BAB III : RENCANA STRATEGIS.

A. Visi, Misi dan Nilai-nilai.

B. Tujuan, Sasaran dan Aktivitas Organisasi.

C. Analisa Lingkungan Internal (ALI) dan Analisa

Lingkungan Eksternal (ALE).

D. Strategi pendekatan kebijakan.

E. Program dan Kegiatan.

BAB IV : PENUTUP

LAMPIRAN.

1. Matrik Rencana strategis model PS

2. Matrik Jadwal Pentahapan.

3. Matrik Diskripsi Program.

F. PENJELASAN TEKNIS PENULISAN

Untuk mempermudah dalam penyusunan rencana strategis, berikut

diberikan penjelasan teknis sebagaimana aturan dalam mengembangkan

penyusunan Renstra. Penggunaan susunan kalimat sepenuhnya diserahkan

pada tim penyusun Renstra lembaga yang bersangkutan, selama memenuhi

persyaratan : keterbacaan dan mudah dimengerti oleh pembacanya.

Susunan dalam naskah akademis Rencana Strategis dibuat secara

sistematis sebagai berikut :

KATA PENGANTAR :

Kata pengantar merupakan pengantar dari Pimpinan Unit Kerja yang

bersangkutan dan uraiannya pada umumnya berisi tentang : Pentingnya

penyusunan renstra, kebijakan pokok lembaga, keterlibatan seluruh

unsur, proses penyusunan dan ucapan terima kasih.

DAFTAR ISI

Daftar Isi merupakan petunjuk bagi pembaca untuk mecari halaman

berapa yang akan dibaca. Daftar Isi dapat dibuat lebih rinci sesuai

dengan rincian yang ditulis. Kata Pengantar dan Daftar Isi diberikan

nomor halaman menggunakan romawi kecil (i, ii, iii… dst). Sedangkan

untuk Bab I sampai Lampiran nomor halaman mengunakan angka (1, 2,

3… dst).

BAB I : PENDAHULUAN

A. Rasional.

Rasional berisi uraian tentang perlunya penyusunan

renstra dalam mencapai visi dan misi lembaga,

dukungan peraturan dan perundangan yang

mewajibkan lembaga menyusun renstra. Kebijakan-

kebijakan penting dari pimpinan Departemen maupun

Direktorat Jenderal yang dapat dijadikan rujukan akan

lebih melengkapi rasional yang akurat. Pendekatan

manajemen baik secara konsep maupun pengalaman

emperik, penjelasan teknis juga perlu diperhatikan.

Uraian rasional cukup singkat, jelas dan mudah

dimengerti sehingga pembaca dapat mengikuti alur

pemikiran tentang penyusunan renstra.

B. Dasar Hukum

Dasar hukum memuat daftar urutan UU, PP, Perpres,

Inpres, Permendiknas dan Instruksi Menteri maupun SK

Dirjen sebagai landasan hukum yang mewajibkan

penyusunan renstra atau merupakan suplemen tentang

Rencana Strategis.

C. Tujuan Penulisan

Menjelaskan tujuan penulisan Renstra tersebut, yaitu

penyusunan renstra dalam mencapai visi dan misi

lembaga.

D. Sasaran Penulisan

Sasaran yang dimaksud adalah sasaran penulisan atau

indikator keberhasilan dari penulisan renstra ini,

merupakan pernyataan hasil yang hendak dicapai.

BAB II : ORGANISASI DAN TATA KERJA.

A. Organisasi

Menjelaskan dasar hukum dari struktur organisasi

sekolah yang bersangkutan, baik melalui narasi maupun

bagan struktur organisasi, atau menggunakan keduanya

yaitu narasi dan bagan struktur organisasi.

B. Tugas Pokok dan Fungsi

Menjelaskan tugas pokok dan fungsi sekolah dari eselon

yang paling tinggi sampai eselon yang rendah. Biasanya

diambil dari SK Organisasi dan Tata Kerja lembaga

tersebut (contoh : untuk Dit.Jen Mutendik dari

Permendiknas Nomor: 8 Tahun 2005).

C. Mekanisme Kerja.

Menjelaskan mekanisme kerja lembaga baik internal

maupun eksternal, dapat diambil dari SK yang berlaku

dan dapat dilengkapi atau dijelaskan dengan bagan

mekanisme kerja internal dan eksternal.

BAB III : RENCANA STRATEGIS.

A. Kebijakan Nasional Strategis

Dalam kerangka penulisan renstra kebijakan nasional

tidak dimasukkan, tetapi akan lebih lengkap bila

kebijakan nasional tersebut perlu dimunculkan sebagai

acuan penulisan dan pengembangan rencana strategi.

Kebijakan Nasional Strategis diambil dari kebijakan

tingkat Nasional, biasanya sudah tertuang dalam

Program Pembangunan Nasional (Propenas) dan

Rencana Strategis yang disusun oleh Departemen

Pendidikan Nasional atau Direktorat Jenderal

Pendidikan Dasar dan Menengah. Dari beberapa

kebijakan yang ada diambil kebijakan yang sesuai

dengan Tupoksi lembaga.

B. Visi, Misi dan Nilai-nilai.

Menjelaskan visi, misi dan nilai-nilai yang disusun

dengan urutan :

1. Visi : diambil dari visi lembaga (kalau sudah ada),

kalau belum ada maka perlu disusun terlebih

dahulu.

2. Misi : diambil dari misi lembaga (kalau sudah ada)

3. Nilai-nilai : berisi tentang nilai-nilai dasar atau

falsafah yang dijunjung tinggi oleh seluruh

staf untuk dijadikan landasan operasional

dalam mencapai visi dan misi lembaga.

C. Tujuan, Sasaran dan Aktivitas Organisasi.

1. Tujuan : menjelaskan tujuan dari setiap misi lembaga,

yang dapat diuraikan dalam satu atau beberapa

tujuan.

2. Sasaran : menguraikan tentang sasaran setiap tujuan,

sebaiknya penulisan sasaran dengan pernyataan

kuantitatif yang hendak dicapai dalam jangka

panjang.

3. Aktivitas Organisasi : menguraikan daftar kegiatan

manajemen mulai dari penyusunan renstra,

koordinasi, memfasilitasi, konsolidasi, pengendalian

melalui monitor dan evaluasi, tindak lanjut hasil ME

dan penulisan laporan akuntabilitas kinerja instansi

pemerintah (LAKIP)

D. Analisa Lingkungan Internal (ALI) dan Analisa

Lingkungan Eksternal (ALE).

1. Analis Lingkungan Internal (ALI)

Menguraikan analisa lingkungan internal terbagi

dalam 2 kondisi yaitu :

a. Kekuatan : menguraikan tentang potensi yang

dimiliki lembaga yang diperkirakan akan mampu

memberikan dukungan yang kuat untuk mencapai

visi dan misi lembaga.

b. Kelemahan : menguraikan tentang kelemahan

lembaga yang diperkirakan akan menghambat

tetapi dibutuhkan dalam mencapai visi dan misi

lembaga.

2. Analisa Lingkungan Eksternal (ALE)

Menguraikan hasil analisa lingkungan eksternal yang

terbagi dalam 2 kondisi :

a. Peluang : menguraikan kondisi peluang yang ada

di luar lembaga, yang memungkinkan dapat

mendukung tercapainya visi dan misi lembaga.

b. Ancaman : menguraikan kondisi di luar lembaga

yang merupakan ancaman lembaga atau minimal

akan menghambat lembaga dalam mencapai visi

dan misi lembaga.

E. Strategi pendekatan kebijakan.

Menguraikan strategi pendekatan yang perlu di tempuh

dengan cara anallisa strategi TOWS, menjadi strategi: S –

O; S – T; W – O; dan W – T dan rumusan strategi tersebut

dapat juga dijadikan kebijakan sekolah.

1. Strategi S–O: Optimalkan S dan O sehingga menjadi

strategi yang produktif dan efektif.

2. Strategi S–T: Optimalkan S dan menekan T sehingga

menjadi strategi yang produktif.

3. Strategi W–O: Minimalkan W dan optimalkan O

sehingga menjadi strategi yang dapat memanfaatkan

peluang dalam mencapai visi dan misi.

4. Strategi W–T: Minimalkan W dan T atau pertahankan

kondisi W dan T kalau bisa di minimize dengan

strategi ini.

Dalam merumuskan strategi pendekatan matrik TOWS

diperlukan kemampuan dan wawasan yang cukup luas

khususnya tentang kebijakan lembaga yang

bersangkutan, tupoksi lembaga, arah visi dan misi.

Strategi yang dihasilkan merupakan kebijakan makro

dari sekolah tersebut, oleh karena itu dalam

penulisannya memiliki cakupan yang luas. Rumusan

kebijakan ini akan menjadi rujukan dalam penetapan

program-program lembaga, selanjutnya diuraikan

menjadi kegiatan yang lebih terinci, realistis dan terukur.

F. Program dan Kegiatan.

Pada dasarnya menguraikan program jangka panjang

dalam bentuk kegiatan – kegiatan yang harus dilakukan

dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Program

dinyatakan dalam kata benda dan merupakan program

dalam mencapai tujuan dan sasaran yang telah

ditetapkan sebelumnya. Program dan kegiatan ini

disarankan mengacu pada program dan kegiatan setiap

unit kerja atau sub unit kerja, seperti kebijakan yang

disebutkan sebelumnya. Dalam dokumen Renstra cukup

sampai program-program lembaga..

Program : merupakan pernyataan kumpulan kegiatan

yang mengacu pada tujuan dan tupoksi Unit Kerja

tersebut (biasanya dalam bentuk kalimat yang

dibendakan)

Kegiatan : merupakan uraian dari program dalam

bentuk kegiatan-kegiatan untuk mencapai sasaran,

sesuai dengan kebijakan lembaga. Penulisan kegiatan

dalam bentuk kalimat kerja dan terukur secara kuantitas

yang akan dicapai dalam jangka pendek maupun jangka

panjang.

Penulisan kegiatan bila diuraikan dalam matrik PS-

1/2/3/4/5 maka kegiatan tersebut pernyataannya harus

sudah terukur.

BAB IV : PENUTUP

Dalam uraian penutup menjelaskan proses penyusunan

yang berhasil dengan baik atas dukungan semua pihak, dan

hasilnya akan dapat bermanfaat bagi seluruh pimpinan

maupun staf sehingga semua pihak dapat memberikan

kontribusi dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari.

Biasanya juga termasuk ungkapan terima kasih.

LAMPIRAN.

Dalam lampiran dokumen renstra dapat dilampirkan beberapa matrik

sebagai ringkasan dokumen renstra. Matrik tersebut antara lain:

1. Matrik Rencana strategis model PS

2. Matrik Pentahapan.

3. Matrik Diskripsi Program.

G. PENUTUP

Demikian penjelasan teknis penyusunan rencana strategi sekolah dengan

rujukan Inmendiknas Nomor: 1/U/2000. Namun demikian tidak menutup

kemungkinan masing-masing sekolah dapat mengembangkan sesuai dengan

kebijakan maupun tuntutan sekolah setempat. Yang terpenting adalah

dokumen Rencana Strategi dapat diukur untuk diketahui tingkat kinerjanya

melalui laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. Semoga penjelasan

teknis ini dapat membantu tim dalam menyusun rencana strategi lembaga dan

laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (LAKIP).

LAMPIRAN:

1. Format matrik Perencanaan Stratejik (format PS).

2. Format matrik Jadwal Pentahapan

3. Format matrik Diskripsi Program

PENTAHAPAN DAN PROSES PENYUSUNAN RENSTRA PENDIDIKAN TINGGI

No TAHAPAN KEGIATAN PESERTA HARI Keterangan Pelaksana

1 Persiapan 1.1. Sosialisasi akan diselenggarakannya renstra oleh Ketua bersama Kepala penjaminan mutu, biro perencanaan dan panitian anggaran

seluruh civitas akademika

- 1. Bisa dilakaukan serempak atau per fakultas, mahasiswa, karyawan, pusat studi, unit-unit, dll.

2. Semua satuan tugas diminta berpartisipasi dan menyiapkan data-data penting di satuan tugas masing-masing

Panitia Penyusun

1.2. Surat resmi dari Ketua berupa pemberitahauan akan dilaksanakan renstra dan instruksi untuk menyiapkan data –data akademik dan non akademik.

Surat pada dekan, guru besar, ketua-ketua unit/biro, kepala-kepala jurusan, dll.

- Panitia Workshop

1.3. Pembentukan Tim Unsur yang harus - 1. Tim inti Panitia

Penyusunan Renstra secara resmi dengan SK ketua

dimasukkan: Kepala penjaminan mutu, Biro Perencanaan, Kepala P3M, Kepala Lembaga Penelitian, ketua jurusan, kepala perpustakaan, ketua-ketua lembaga/pusat, dll yang dipandang strategis.

penyusunan renstra sebaiknya tidak lebih dari 10 orang

2. Ketua, Dekan, sebaiknya menjadi tim pengarah.

Penyusun

2 Pelaksanaan 2.1. Workshop renstra Tahap I (menghasilkan draft umum renstra)

Seluruh civitas akademika (pimpinan, dosen, perwakilan mhs, perwakilan karyawan, dll)

4 hari efektif: dg agenda: 1. Membangun

pemahaman mendalam ttg renstra (tujuan, metode, proses).

2. Merumuskan aspek fundamental (visi, misi, nilai)

3. Merumuskan aspek strategis (problem/isu strategis, tujuan

Sebaiknya peserta workshop tidak lebih dari 50 orang.

Pani

strategis, program strategis, penganggaran.

4. Merumuskan aspek operasional (rencana tahunan)

2.2. Workshop Renstra Tahap II (menghasilkan draft renstra II)

Tim inti penyusunan renstra yang telah dibentuk.

3 hari efektif: Memformulasikan, menselaraskan, dan mensikronkan hasil workshop tahap I dengan melengkapi data-data detail yang lebih akurat.

Selama workshop tim inti sebaiknya tidak ada tugas lain sehingga bisa efektif.

2.3. Workshop Renstra Tahap III (Finalisasi substansi) menghasilkan draft final

Tim Inti penyusunan yang telah dibentuk

2 hari efektif sda

3 Editing Final edit Dilakukan oleh fasilitator/ahli renstra

2 hari efektif

4 Pengesahan Penandatanganan hasil renstra oleh Ketua

- - -

5 Cetak dokumen restra

Penggandaan hasil renstra dalam bentuk buku

Petugas penggandaan

- -

6 Sosialisasi hasil renstra

Pertemuan seluruh civitas akademika

Ketua didampingi tim inti penyusun renstra

- -

Catatan:

1. Yang perlu fasilitasi dan asistensi langsung oleh ahli penyusunan renstra adalah tahap 2 dan 3. Tahap 1, 4, 5, dan 6 bisa dilaksanakan tanpa Asistensi ahli renstra.

2. Kalau proses nya lancar ahli penyusunan renstra akan intensif bekerja bersama tim inti selama 11 hari. 3. Pada tahap 2 , antara workshop 1, 2 dan 3 ada jeda antara 1sampai 2 minggu guna mengumpulkan data yang biasa terpisah-pisah, disamping

untuk menyiapkan draft-draft. 4. Bila dukungan kebijakan untuk menyusun renstra dari ketua kuat, dan tim inti penyusun dapat bekerja intensif, maka dalam jangka waktu 2

bulan sudah selesai kesecara keseluruhan tahapan. 5. Untuk beaya alhi renstra sejak menyiapkan manual/panduan penyusunan renstra sampai selesai, teridiri:

a. Transport , 3 kali workshop dan 1 kali editing final hasil renstra b. Akomodasi (total nya 11 hari) c. Honorarium ahli penyusunan renstra dari persiapan sampai akhir 25 juta.