Teleatento del Perú S.A.C.

Postulación al Premio Nacional a la Calidad

Empresas de servicios

2010

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TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO................................................................................................................... II

RESUMEN DE POSTULACIÓN: PERFIL ORGANIZACIONAL......................................................IV

1. .............................................................................................................IV

DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS CLAVE DE SU ORGANIZACIÓN?

A. AMBIENTE ORGANIZACIONAL .................................................................................................. IV B. RELACIONES ORGANIZACIONALES .......................................................................................... V

2. ..................................................................................................VII

DESAFÍOS ORGANIZACIONALES ¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS ORGANIZACIONALES CLAVE?

A. ......................................................................................................... VII AMBIENTE COMPETITIVOB. DESAFÍOS ESTRATÉGICOS....................................................................................................... IX C. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO ................................................................................ IX

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES............................................................................X

RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS................................................................... 1

1. ............................................................................................................................ 1 LIDERAZGO

1.1 ....................................................................................... 1 LIDERAZGO ORGANIZACIONALA. ........................................................................................................1 MISIÓN, VISIÓN Y VALORESB. ...............................................................4 COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

1.2 ..................................................................... 6 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIALA. GOBIERNO ORGANIZACIONAL ...................................................................................................6 B. CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA ........................................................................................................7 C. ...................................8 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE

2 .......................................................................................... 10 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

2.1 .................................................................................. 10 DESARROLLO DE ESTRATEGIASA. PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ....................................................................10 B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .....................................................................................................12

2.2 .................................................................................... 13 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIASA. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLANES DE ACCIÓN........................................................13 B. PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO ..............................................................................................16

3. ................................................................................... 17 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

3.1 ................................................................................... 17 COMPROMISO CON EL CLIENTEA. OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO AL CLIENTE...................................................................17 B. CONSTRUYENDO UNA CULTURA DEL CLIENTE .....................................................................18

3.2 ............................................................................................................ 19 VOZ DEL CLIENTEA. ....................................................................................................19 ESCUCHA DE LOS CLIENTES

B. ......................... 21 DETERMINACION DE LA SATISFACCION Y LEALTAD DEL CLIENTEC. ......................................................................22 ANÁLISIS Y USO DE LOS DATOS DEL CLIENTE

4 ................................................... 24 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1 .................. 24 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONALA. ....................................................................................................24 MEDICION DEL DESEMPEÑOB. ................................................................................26 ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y REVISIONC. .......................................................................................................27 MEJORA DEL DESEMPEÑO

4.2 ............................................................................................................................ 28

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

A. ..............................................28 GESTION DE LOS DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTOB. ......................................29 GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA

5. .............................................................................. 30 ORIENTACION HACIA EL PERSONAL

5.1 ..................................................................................... 30 COMPROMISO DEL PERSONALA. ENRIQUECIMIENTO DEL PERSONAL .......................................................................................30 B. DESARROLLO DEL PERSONAL Y DE LOS LÍDERES ...............................................................33 C. ................................................................36 EVALUACION DEL COMPROMISO DEL PERSONAL

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5.2 ................................................................................................. 37 ÁMBITO DEL PERSONALA. ........................................................................... 37 IDONEIDAD Y CAPACIDAD DEL PERSONALB. .............................................................................................................. 38 CLIMA DEL PERSONAL

6 ....................................................................................................... 40 GESTIÓN DE PROCESOS

6.1 .................................................................................................... 40 SISTEMA DE TRABAJOA. DISEÑO DEL SISTEMA DE TRABAJO ....................................................................................... 40 B. PROCESOS DE TRABAJO CLAVE ............................................................................................. 40 C. ..................................................................................... 41 PREPARACION PARA EMERGENCIAS

6.2 ............................................................................................... 42 PROCESOS DE TRABAJOA. ............................................................................ 42 DISEÑO DE LOS PROCESOS DE TRABAJOB. .......................................................................... 42 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJOC. ........................................................................... 43 MEJORA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

7 ......................................................................................................................... 44 RESULTADOS

7.1 ............................................................ 44 RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOSA. RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS............................................................................... 44

7.2 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE ..................................................... 44 A. RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE ................................................................... 44

7.3 RESULTADOS DEL PERSONAL........................................................................................... 45 A. RESULTADOS DEL PERSONAL........................................................................................................ 45

7.4 RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS ............................................... 47 A. RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL ............................................................... 47

7.5 RESULTADOS DE LIDERAZGO ........................................................................................... 47 A. RESULTADOS DE LIDERAZGO Y DE RESPONSABILIDAD SOCIAL .............................................. 47

RESUMEN DE POSTULACIÓN: PERFIL ORGANIZACIONAL

1. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS CLAVE DE SU ORGANIZACIÓN?

A. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

(1) ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la organización?

Atento ofrece a sus clientes: Servicios Tradicionales de Centros de Contacto y Otras de Soluciones de Business Process Outsourcing (BPO), referidos en Aspectos importantes de la Organización (D).

¿Cuáles son los mecanismos de distribución utilizados para entregar los productos y servicios a sus clientes y partes interesadas?

En el caso de la industria de call center, los mecanismos de distribución de los productos y servicios se dan de manera conjunta con la entrega y provisión. Por lo tanto los mecanismos utilizados en la distribución son los medios de transmisión de voz y datos.

(2) ¿Cuál es la cultura de la organización?

Atento a lo largo de sus 10 años de existencia a consolidado una cultura organizacional, basada en cuatro pilares, el cliente como eje central, la mejora continua de la gestión, el desarrollo y bienestar de las personas; y su aporte a la sociedad a través de la generación de empleo. Todos en Atento actúan bajo estas premisas con un valor transversal compartido; LA CONFIANZA.

¿Cuáles son los propósitos, misión, visión y valores establecidos?

La Visión Atento es: “Queremos ser aliado y referente de nuestros clientes ofreciendo soluciones integrales a medida y de calidad sostenible, proporcionando una presencia multinacional apoyada en una Marca de confianza a través de un equipo de personas que hace de Atento el mejor sitio para trabajar” Nuestro objetivo permanentemente es buscar calidad hacia el cliente y rentabilidad para nuestro accionista.

Tabla 1 - Valores Valores Definición

Compromiso Apostar por nuestros colaboradores es nuestro compromiso y la clave del éxito de Atento.

Innovación Transformar una llamada en una solución depende de ti.

Liderazgo La calidad de atención por parte de nuestros colaboradores nos hace mejores.

Cercanía Gran parte de nuestro éxito es estar en saber atender y escuchar, en ser accesible y cercano, en trabajar de manera infatigable y constante para comprender mejor y ganarnos la confianza de colaboradores y clientes. “Tú eres Atento”.

¿Cuáles son las competencias esenciales de la organización y su relación con la misión?

Las competencias esenciales de Atento son: enfoque en satisfacción de clientes (calidad de servicio), flexibilidad y

adaptación (soluciones), la gestión del conocimiento (por la diversidad de clientes, intercambio de mejores prácticas y escala) y la gestión de personas (clima laboral y desarrollo). Estas competencias esenciales, son la base para lograr CALIDAD (de cara al cliente) y RENTABILIDAD (de cara al accionista).

Atento, pese a no tener una misión como organización posee un claro enfoque en la esencia del negocio: Ser aliado y referente de nuestros clientes optimizando el valor de la relación de negocios establecida entre Atento y el cliente, a través de servicios de alta calidad, desarrollados con eficiencia, generadores de rentabilidad, y que proporcionan satisfacción y percepción de valor en nuestros clientes. Por esta razón, Atento esta enfocado en agregar valor al negocio del cliente y obtener su reconocimiento mediante la oferta de soluciones que impacten positivamente en el negocio del cliente.

Por otro lado, Atento cuenta con una organización ligera plana y muy enfocada en el negocio. Por ello se esfuerza en disponer de los mejores procesos de negocio con impacto directo en la satisfacción del cliente, para ello Atento apuesta por tener y mantener a los mejores profesionales del sector con una gran vocación de servicio y esto se debe a que en Atento las personas son el principal activo. En líneas generales tener el mejor equipo de personas que hace de Atento el mejor sitio para trabajar.

(3) ¿Cuál es el perfil de sus trabajadores?

En Atento, el grupo ocupacional son los “asesores de servicio”, este colectivo son generalmente jóvenes (hombres y mujeres) entre 18 y 25 años con estudios universitarios o técnicos en curso o truncos, con clara vocación de servicio, responsabilidad, deseo de aprendizaje y desarrollo personal y profesional. Para el caso de los supervisores profesionales con demostrada calidad en el servicio, conocimiento operativo y habilidad para gestionar equipos. También, que en su mayoría provengan de la cantera de asesores.

¿Cuáles son sus categorías y tipos de trabajadores?

Tabla 2 - Categorías de cargos

Cargo Proporción

Administrativo 0.92%

Analista 1.80%

Asesor de Servicio 74.51%

Asistente de Gerencia 0.07% Auxiliar empleado de informes 5.06%

Director 0.08%

Ejecutivo Comercial 7.82%

Ejecutivo de Calidad 1.37%

Especialista 0.04%

Experto 0.03%

Formador 0.04%

Gerente de Negocios 0.17%

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Cargo Proporción

Gestor 0.38%

Jefe 0.77%

Practicante 0.12%

Supervisor 5.41%

Supervisor de calidad 0.07%

Técnico AD 1.30%

Gerente de Estructura 0.07%

¿Cuáles son sus niveles educacionales?

Tabla 3 - Niveles educacionales

Estudios %

Universidad 61.79%

Instituto 38.21%

¿Cuál es la diversidad de su fuerza de trabajo y de puestos de trabajo, utilización de trabajadores contratados y requerimientos especiales de salud y seguridad?

La fuerza de trabajo de Atento está distribuida de la siguiente manera:

Tabla 4 – Distribución de fuerza de trabajo Tipo de personal %

Personal de Administrativo 3% del personal Personal de Producción 97% del personal

Los trabajadores de Atento son contratados bajo las siguientes modalidades laborales:

Tabla 5 - Modalidades laborales

Modalidad laboral Proporción

Practicante Pre Profesional 0.10%

Programa Juvenil 5.05%

Tiempo Completo 72.12%

Tiempo Parcial 22.72%

(4) ¿Cuáles son sus principales tecnologías, equipos e instalaciones?

Para el funcionamiento del Centro de Contacto, se requiere de:

Plataforma tecnológica de comunicaciones (central telefónica)

Posiciones de atención (compuestas por el mobiliario completo, una PC, un microteléfono para uso del asesor y el cableado a la plataforma)

Aplicaciones informáticas.

Dado el volumen de personal contratado, se requiere de una infraestructura completa de: Salas de Descanso, Cafeterías, tópicos de salud, salas de capacitación, salas de reuniones, etc.

(5) ¿Cuál es el ambiente regulatorio bajo el cual opera la organización?, ¿cuáles son las regulaciones de salud y seguridad ocupacional aplicables; las acreditaciones, las certificaciones o los requisitos de registro; los estándares relevantes del sector; y las regulaciones medio ambientales, financieras y de producto?

En el mercado local, no existe una regulación específica para el negocio de los CC referida a temas laborales o de seguridad y salud ocupacional; sin embargo, se trabaja bajo las recomendaciones de la OIT a este respecto.

En la parte comercial, la regulación de la actividad se somete al cuerpo normativo legal vigente para la actividad de empresas privadas en general.

Una particularidad de Atento es que operamos servicios regulados para terceros como por ejemplo Telefónica del Perú y Edelnor. Los entes reguladores de este tipo de empresas son OSIPTEL y OSINERGMIN respectivamente, teniendo la responsabilidad de cumplir y respetar todas las normativas señaladas en el marco del Contrato de Concesión del Estado.

A la fecha la exportación de servicios de Centro de Contacto se encuentra exonerada del Impuesto General a las Ventas (I.G.V), según el apéndice de dicha normativa desde febrero del 2006.

Es setiembre del 2009 entró en vigencia un nuevo registro en Indecopi llamado “Gracias… por favor no insista”; donde los consumidores pueden excluir sus números y direcciones electrónicas de la lista de destinatarios de cualquier publicidad o remisión de información con fines de mercadotecnia o telemercado, y los proveedores de servicios de Centro de Contacto deben excluirlos en cumplimiento de la ley de protección al consumidor, caso contrario serán multados.

La siguiente tabla presenta el marco regulatorio y legal de la empresa:

Tabla 6 - Marco regulatorio y legal de la empresa Exigencias legales

Marco regulatorio general para la actividad empresarial privada.

Normativa interna Atento.

Marco general de intervención Reglamento interno de Seguridad y Salud en el Trabajo Normas de Convivencia Código de Ética Normas de Seguridad de la información Principios de Actuación

Normativa grupo Telefónica.

Normativa de atención de Reclamos Canal de Reclamos Principios de Actuación

Estándares de Gestión.

ISO 9001:2008 Customer Operation Performance Center COPC

B. RELACIONES ORGANIZACIONALES

(1) ¿Cuál es la estructura de la organización y su sistema de gobierno?

La estructura organizacional de Atento está dirigida por el comité de Dirección encabezado por el Director Gerente General y cinco direcciones (D. Comercial, D. Adm. y Finanzas, D. Personas, D. Negocios Telefónica y D. Negocios Multisector), estas direcciones a su vez cuentan con gerencias, de soporte y de negocios respectivamente, y cada gerencia con sus respectivas jefaturas.

¿Cuál es la relación existente entre el Directorio y la alta dirección, y la organización matriz según corresponda?

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(2) ¿Cuáles son los clientes, las partes interesadas y los segmentos de mercado clave para la organización, según corresponda? ¿Cuáles son sus requisitos y expectativas clave respecto a sus productos, servicios y operación? ¿Cuáles son las diferencias de requisitos y expectativas entre los grupos de clientes y partes interesadas y segmentos de mercado?

La segmentación del mercado, requerimiento de productos y servicios y los requisitos de grupos de clientes se muestran en las tablas de la siguiente página.

Tabla 7 - Segmentos de mercado Segmentos de

mercado Clientes

Telecomunicaciones Telefónica del Perú SAA Telefónica Móviles S.A Telefónica Multimedia S.A.C Telefónica Servicios Comerciales S.A.C. Movistar Chile Americatel USA Telefónica Chile S.A Terra Networks Perú S.A.

Banca y Seguros BBVA Banco Continental Banco de Crédito del Perú S.A. Banco Interamericano de Finanzas Citibank del Perú S.A. Pacifico Vida Cía de Seguros Pacifico Peruano Suiza AFP Horizonte Rimac Internacional Compañía de Seguros y Reaseguros

Consumo Trans American Air Lines ( TACA ) Alicorp S.A.A. Empresa de Distribución eléctrica de Lima Norte SAA (Edelnor). British American Tobacco del Perú S.A.C. Corporacion Jose R. Lindley S.A. Euromotors S.A. Indumotora del Perú S.A. Lima Airport Partners S.R.L. Natura Cosmeticos S.A. Praxair Peru SRL Procter & Gamble Perú S.R.L. REPSOL YPF Comercial del Perú S.A. Sony SUC. del Perú Fundación Telefónica del Perú

Sector Público Oficina de Normalización Previsional (ONP)

Tabla 8 – Requisitos de productos y servicios Productos y servicios

Segmento Requisitos y expectativas

Telecomunicaciones Cumplimiento de niveles de servicio Satisfacción del usuario final Capacidad de respuesta ante incidentes Flexibilidad ante cambios

Banca y Seguro Cumplimiento de niveles de servicio Seguridad y privacidad de la información Satisfacción del usuario final Tiempo adecuado de duración de la atención

Sector Público Cumplimiento de niveles de Servicio Satisfacción del usuario final Atención personalizada y profesional

Atención al cliente e información Televentas Gestión del cobro y del riesgo Soporte Técnico y Help Desk

Consumo Cumplimiento de niveles de servicio Satisfacción del usuario final

(3) ¿Cuál es el rol que desempeñan los proveedores, los asociados y los distribuidores en los procesos clave de creación de valor y de soporte?

Tabla 9 - Rol de proveedores y asociados Proveedores Rol Avaya Cisco SA

Suministro y mantenimiento de plataforma Suministro e instalación de switch

Telefónica del Perú SAA. Movistar Perú

Enlaces y líneas telefónicasSuministro de móviles y RPM

G4S Perú SA J & V Resguardo SAC I.B. Ingenieros SRL Total Security SA SILSA

Seguridad particular. Seguridad para funcionarios. Mantenimiento de infraestructura Resguardo de personal. Limpieza y mantenimiento de la infraestructura.

Hewlett Packard Perú SRL. Bell Tech Perú SAC. Microsoft Licensing GP.

Suministro de Servidores y PC’s Suministro de Servidores y marcadores Licencia de software

¿Qué rol, si lo hubiere, desempeñan en los procesos de innovación organizacional?

La innovación en la empresa se deriva de las estrategias organizacionales de diferenciación. Por esa razón para cada uno de los servicios más importantes: atención al cliente, reclamaciones, service desk, help desk, cobranzas y ventas se ha implementado soluciones diferenciales. Estas soluciones constituyen innovaciones en cada una de las prestaciones de servicio para cada uno de los clientes de acuerdo a sus necesidades.

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Eso hace que la innovación se convierta en un aspecto clave del éxito del negocio.

¿Cuáles son los tipos de proveedores, asociados y distribuidores más importantes?

Los tipos de proveedores, asociados y distribuidores se presentan en la siguiente tabla:

Tabla 10 - Tipos de proveedores, asociados y distribuidores Tipos de proveedores, asociados y distribuidores

Tecnológicos y de sistemas Infraestructura

Proveedores

Servicios Grupo Telefónica Asociados Grupo Atento

Distribuidores No aplica

¿Cuáles son los requerimientos más importantes de la cadena de abastecimiento?

Los más importantes participantes en nuestra cadena de abastecimiento pertenecen al grupo Telefónica. A continuación presentamos los principales requerimiento solicitados a dichas empresas:

Tabla 11 - Participantes de cadena de abastecimiento Participantes en la cadena de abastecimiento

Servicios proporcionado

Requerimientos de la cadena de abastecimiento

Servicio telefónico

Estabilidad, continuidad, calidad de comunicación

Plataforma de gestión de compras

Continuidad, actualización permanente de datos

Plataforma de gestión de facturación

Continuidad, actualización permanente de datos

Telefónica del Perú

Plataforma de red

Velocidad, estabilidad

T-Gestiona Servicios de gestión de recursos humanos para el personal

Calidad (no errores), disponibilidad permanente, capacidad de procesamiento de información

(4) ¿Cuáles son los mecanismos de comunicación y de relación clave con los proveedores y clientes?

Tabla 12 - Mecanismos de comunicación

Mecanismos de comunicación

Proveedores Clientes

Correo electrónico

Teléfono

Extranet

Web site

Cartas

FTP

Red de datos

Show room

2. DESAFÍOS ORGANIZACIONALES ¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS ORGANIZACIONALES CLAVE?

A. AMBIENTE COMPETITIVO

(1) ¿Cuál es la posición competitiva de su organización?

Atento Perú es la empresa líder dominante del mercado peruano de Centros de Contacto. Si bien la industria ha crecido en los últimos años a una velocidad ligeramente superior al crecimiento de Atento, se ha comportado dentro de una dinámica esperada y estratégicamente bien recibida por Atento, como producto natural del favorable marco tributario que impulsó al segmento exportador en el 2006.

La llegada de nuevos competidores esta dando madurez al mercado y viene elevando el nivel de competitividad, lo que viene favoreciendo el posicionamiento de la industria peruana en los principales mercados internacionales meta (principalmente España y Chile), y también en la demanda local, dado que el mercado ya no ve a Atento como la única y “monopolizante” opción seria de tercerización.

Los factores diferenciales de Atento como líder de la industria de Centros de Contacto en Sudamérica se muestran en la tabla en la siguiente página.

¿Cuáles son algunos de los cambios clave que están teniendo lugar que afectan la posición competitiva de la organización, incluyendo oportunidades para innovación y colaboración, según corresponda?

La Ley de Exoneración del IGV para la exportación de servicios de Call Center vigente desde febrero del 2006, implicó un hito para la industria local de Centros de Contacto, que ha generado los siguientes cambios:

Incremento de las Inversiones en el sector

Incremento del número de competidores

Cambio en la estructura del mercado: Del 2005 a la actualidad se pasa de una estructura de mercado liderada ampliamente por Atento, como la única empresa seria y formal del sector, hacia una estratificación del sector:

1. Grandes Empresas de Centros de Contacto: Típicamente de capital extranjero (España), con experiencia en el sector, Capacidades de Alto Volumen, Promesas de Alta performance, y alto grado de formalidad (Atento, Telemark, GSS, Digitex, etc.), cubren todo el abanico de productos de Call Center.

2. Empresas Medianas: De capital local, mixto o extranjero, con visión de ser cada vez más formales, oferta basada en precios (Fortel, HdeC, MDY, Tellus, etc.). Migran de foco en la Tele venta hacia actividades de mayor complejidad como la Atención al Cliente.

3. Empresas Informales: De capital local básicamente, basadas en costos y precios

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extremadamente bajos, altamente informales, enfocadas en actividades de Tele Venta. (B&M Marketing, Contacto Inteligente, Enter Call Center, etc.), con ciclos de vida cortos.

Incremento exponencial de los volúmenes de actividad (Ver crecimientos)

Cambio en la naturaleza de los competidores: (Ver estratificación del sector)

Perdida natural de participación del líder dominante (ver crecimientos)

Cambio en las posiciones tarifarias relativas: La llegada de nuevos competidores formales y experimentados y el crecimiento de oportunidades internacionales, incremento los precios promedio de la industria, reduciendo la brecha entre Atento y el resto. En un segundo momento (2008), Atento también tuvo que recurrir a reducir sus precios relativos para acercarse mas al promedio de la industria.

Actualmente se calcula que Atento sigue manteniendo un Premium de precios de entre 4% y 6% sobre el promedio de la industria.

Madurez y Profesionalización de la Industria

Mayor exposición internacional de la Industria Peruana: Las altos crecimientos de la industria local producto de las exportaciones, han cobrado enorme relevancia entre proveedores, competidores y clientes internacionales, sobretodo de España, Chile, Argentina, Colombia, EE.UU., Ecuador, etc.

Impacto en la percepción del mercado local: El boom de la industria local, también genero que los prospectos locales vieran al canal telefónico y la tercerización como una opción real, y en consecuencia de ello la actividad de tercerización tuvo un repunte notable entre el 2006 y 2008.

Tabla 13 - Factores diferenciales de Atento Factor Diferencial Indicadores Atributo buscado por los clientes Capacidad y Resultados en Gestión de Personas

Única empresa del sector en la Región con certificación GPTW Índice de Clima Laboral El Índice de Rotación de Personal

Personal Altamente Capacitado y Motivado Mínima Rotación Permanencia en Puesto

Cultura de Mejora Continua

Empresa Pionera en certificaciones ISO para el sector en el Perú (la única hasta el 2009) Única empresa local alineada bajo estándares COPC (y en proceso de certificación) Única empresa con un área dedicada y con experiencia en Gestión de la Calidad para Centros de Contacto (inclusive con personal certificado en Six Sigma)

Compromiso con la Calidad Aseguramiento de Cumplimiento de Estándares Especificados Transparente y Flexible sistema de Monitoreo vinculado a los KPIs de la operación.

Infraestructura de Clase Mundial

Única Empresa en la Región Andina con concepto de Campus Única empresa en el Perú con total cumplimiento de estándares de clase mundial en todos los componentes de su infraestructura tecnológica: Central de Contactos, Centro de Comunicaciones, Cableado, Redes, Seguridad de la Información, Sistemas Abiertos para Integración y Desarrollo de Soluciones, Redundancia y esquemas de Continuidad de Negocio.

Ambiente que maximice la productividad operativa Continuidad de Operación Garantías de Seguridad de la Información Renovación tecnológica automática Soporte tecnológico

Solidez y Respaldo Experiencia Solidez Financiera Escala Cultura Organizacional: Orientada al cliente, las relaciones de largo plazo y la rentabilidad

Asesoría/Consultoría Flexibilidad operativa y tecnológica Capacidad de Crecimiento Modelos de Negocio alineados a su propio negocio Reducir/Compartir riesgos operativos de la actividad

Equipo Directivo y Organización

Equipo Directivo del más alto nivel mundial Organización de Servicios por Gerencias de Negocio Organización de Soporte matricial subordinada a las Unidades de Negocio

Entendimiento Confianza Respaldo Compromiso

Las principales limitaciones para la obtención de información es la poca o nula capacidad y predisposición de las empresas competidores a generar y compartir información base para el sector, como por ejemplo volúmenes de exportación, número de empleados o posiciones, principales mercados de exportación, etc. Aún dentro del foro que representa APECCO (Asociación Peruana de Centros de Contacto) las empresas miembros (que representan por lo menos el 80% de la capacidad productiva del sector) no han sido capaces de compartir esta información esencial.

En esa perspectiva, los esfuerzos del Área de Inteligencia Comercial de Atento prácticamente sirven como base de conocimiento para la propia APECCO, y se toman como la fuente más válida.

Existen otros estudios realizados por empresas regionales, principalmente el estudio Anual de Frost & Sullivan que desde el 2009 (Estudio del 2008) incluye a Perú con un capítulo dedicado. Sin embargo, los propios miembros de APECCO consideran que las cifras tienen un nivel de confianza bastante menor a la información que Atento comparte con la propia Asociación.

B. DESAFÍOS ESTRATÉGICOS

(1) ¿Cuáles son sus desafíos estratégicos y ventajas clave respecto a la razón de ser de la organización, a la operación y a las personas?, ¿Cuáles son sus desafíos estratégicos y ventajas clave asociados con la sustentabilidad organizacional?

Tabla 14 - Desafíos estratégicos Desafíos Estratégicos Ventajas Clave Posición de Mercado: Seguir crecimiento sostenidamente al ritmo de la industria local y mantener la rentabilidad de los Negocios sobre el promedio de la industria

Ver Factores Diferenciales

Organización: Mantener una organización liderada por los mejores profesionales de la industria, que sea reconocido por el mercado, y en la que el crecimiento no afecte la cercanía y flexibilidad que los clientes y prospectos valoran

Organización por Gerencias de Negocio

Gestión de Personas: Sostener indefinidamente una posición dentro del Ranking Anual Great Place To Work

Pioneros y expertos en la gestión del Clima Laboral bajo estándares GPTW

Mantener indefinidamente a nuestra Gestión de la Calidad como un factor critico de diferenciación.

Pioneros y expertos en la incorporación de nuevos estándares y practicas en Gestión de la Calidad

En el largo plazo (10 a 15 años) los desafíos estratégicos asociados a la sustentabilidad organizacional están íntimamente ligados al desarrollo socioeconómico que se avizora para el Perú. El fundamento por el cual la industria de Centros de Contacto en Perú ha venido creciendo explosivamente en los últimos 4 años es el bajo costo de mano obra en relación a un nivel educativo superior a la media de Latinoamérica y a habilidades muy diferenciadas de nuestra fuerza laboral en comparación a otros países hispanohablantes: óptima actitud de servicio, reconocida predisposición hacia la atención, rico lenguaje y acento internacionalmente aceptado.

Sin embargo, el ritmo de crecimiento económico que viene mostrando el Perú en los últimos años parece establecer un sólido patrón para el futuro, con esperados impactos positivos en variables sociales como el Sueldo Mínimo Legal, PBI per-cápita y la reducción de los niveles de desempleo y subempleo. Dadas estas tendencias, la ventaja fundamental del bajo costo de mano de obra se irá reduciendo, repercutiendo en menos oportunidades de arbitraje de mano de obra respecto de otros países hispanohablantes. En esa perspectiva, los desafíos de Atento Perú están en el corto plazo en diferenciar sus servicios por calidad, en el mediano plazo estarán vinculados a la especialización en actividades de Centros de Contacto de alto valor, y en el largo plazo de desarrollar actividades de tercerización de Procesos de Negocio con alto conocimiento técnico.

C. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO

(1) ¿Cuáles son los elementos clave de su sistema de mejora de desempeño, incluyendo sus procesos de

evaluación, de aprendizaje organizacional y procesos de innovación?

Atento ha desarrollado un sistema de gestión del desempeño y un sistema de retribución variable que buscan un alineamiento con su visión, estrategia y valores. Estos sistemas propician la mejora del desempeño y que éste se vea materializado, a través de diferentes reconocimientos y recompensas, incluyendo la económica.

Tabla 15 - Sistema de mejora de desempeño

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GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES

Llamadas Resueltas en IVR (%): Porcentaje de llamadas ingresadas a plataforma que son atendidas íntegramente por IVR (no se atienden por operadora) del total de llamadas.

Absentismo (AG): Niveles de ausencia del personal y deterioro de indicadores de calidad.

Adherencia (AG): Porcentaje de tiempo de la jornada del asesor, que está disponible para la atención de llamadas. Tiempo de Conexión a la plataforma / horas de teleoperación * 100.

AG: Árbol de Gestión.

Análisis DAFO: Evaluación de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa.

APV: Atención Personal Virtual. Es una solución diferencial e integral de negocio desarrollada por Atento.

Back office: Servicios de gestión de casos.

Balanced Scorecard: Cuadro de Mando Integral (CMI).

BPO: Business Process Outsorcing. Implica la asesoría de productos y servicios a clientes a través del contacto directo y la descentralización de las operaciones

Cantera: Viene a ser nuestro colectivo de asesores, en el que se descubre a jóvenes ta-lentos que ocuparán posiciones de mayor nivel de responsabilidad.

CAPEX (AG): Plan Anual de Inversiones.

CEO: Siglas en inglés de Chief Executive Officer, Consejero Delegado.

CC: Centro de Contacto / Call Center / Contact Center.

CMI: Cuadro de mando integral. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.

Colectivos: Llamamos así al conjunto de personal que corresponde a un mismo grupo ocupacional. Por ejemplo: supervisores, asesores, analistas, técnicos, etc.

COPC: Modelo de Gestión de Performance Orientado a Resultados. En inglés Customer Operations Performance Center.

Contactos Efectivos (AG): Se llama así al registro de base de datos cuyo resultado fue positivo para la gestión realizada (en una gestión de ventas, una venta; en una gestión de cobranza, una promesa de pago; en una gestión de encuesta, una encuesta completa)

COV (AG): Costo Operativo Variable.

CPSA: Centro Proveedor de Servicios Avanzados. Plataforma tecnológica de comunicaciones que permiten recibir y realizar llamadas, entre otras facilidades técnicas.

CRM: Costumer Relationship Management. Manejo de las relaciones con clientes.

CV: Curriculum Vitae.

Dimensionamiento: Actividad realizada por el área de Planificación para estimar la cantidad de horas teleoperación requeridas para brindar un servicio o atender una campaña, bajo una serie de parámetros y supuestos. Es la fase inicial del costeo de un servicio.

EBIT: Ingresos menos todos los costos, incluida la depreciación y amortizaciones. Siglas en inglés de Earns before interest and taxes.

EBITDA: Ingresos menos todos los costos. Siglas en inglés de Earns before interest, taxes, depreciation and amortization.

ECCUS: Sistema para la realización de escuchas en línea para supervisar la calidad brindada en la atención y la evaluación cualitativa del personal asesor.

Efectividad (%) (AG): Indicador que calcula el alcance del objetivo de una campaña, respecto al tiempo invertido en la gestión. Número de contactos efectivos / horas de tele-operación * 100.

EIP: Portal de Información Ejecutiva.

E-Learning: Cursos de autoformación asistidos por computador.

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EP: Evaluación del Potencial.

EPS: Entidad Prestadora de Salud.

Escala Lickerd: Escala de valoración cuantitativa muy utilizada en encuestas. Se mide del 1 al 5, siendo el 1 el indicador más bajo y 5, el más alto.

Formación (%) (AG): Niveles de capacitación del personal y deterioro de indicadores de calidad Rotación: Niveles de bajas voluntarias o forzadas del personal y deterioro de indicadores de calidad.

GN: Gerencias de Negocios.

GPTW: Great Place to Work Institute.

Horas de Teleoperación (AG): Total de horas trabajadas por los asesores, dentro y fuera de jornada. Se utiliza en: Costeo, dimensionamiento, base para la asignación de otros costos asociados, etc.

IM: Investigación de Mercado.

Inbound: Se refiere a llamadas de entrada.

IRS: Informe de Rentabilidad de servicios.

IVR: Interactive Voice Response. Facilidad de la plataforma para emitir mensajes y capturar resultados de las opciones seleccionadas por el cliente a través del teclado del teléfono. De esta manera, la plataforma y el cliente interactúan.

Mandos: Colectivo de personas que tienen personal bajo su cargo.

Microteléfono: Herramienta utilizada por los asesores de servicio para conectarse a la plataforma de llamadas para poder atender o realizar llamadas.

Modelo de Gestión por Competencias: Variable principal que contribuye a crear valor en Atento y que permite potenciar el valor del capital humano.

MRT: Modificación a los requerimientos de trabajo.

Outbound: Se refiere a llamadas de salida realizadas utilizando una base de datos (BD).

PA: Posición o Puesto de Atención.

PAF: Plan Anual de Formación.

PCP: Programa de Crecimiento Personal.

PIM: Plan Individual de Mejora. Acciones de formación para personal de estructura derivadas de la Evaluación de Competencias.

Productividad Operativa (AG): Total de horas de atención en relación a las horas tele-operación (sólo servicios de cobro variable bajo nuestra gestión). No incluye las llamadas ni el tiempo de las gestiones resueltas con sistemas automáticos.

Programa Jóvenes de Alto Potencial – JAP: Programa corporativo anual, en el que participan candidatos de las líneas de negocio de todos los Atentos. Implica un proceso riguroso de selección. En el año 2003, el candidato JAP de los Atentos fue un integrante de Atento Perú, quien actualmente es Gerente de Negocios.

Programa de Desarrollo Gerencial Dirigidas al refuerzo de sus habilidades gerenciales y las gestionadas corporativamente, las cuales se encuentran alineadas al plan estratégico de la empresa que permitirán su desarrollo profesional.

Programa de Mentoría: Oportunidad que la compañía brinda a todo Colaborador de contar con una persona, con reconocida experiencia, como “consejero de confianza” en su desarrollo profesional y personal. Nos permite implementar y gestionar acciones que le permitan “crecer”.

Programa de Réplicas: Programa por el cual los colaboradores que han recibido subvención educativa, replican los conocimientos a sus compañeros de manera que se incentive formal y sistemáticamente el Rol Formador de cada uno de ellos y se multiplique el conocimiento en la empresa.

Programa Qualitas: Esquema de reconocimiento en función a la calidad de atención al cliente.

Programa Semilleros: Con duración de 2 años. A nivel del Grupo Telefónica, se seleccionan participantes que durante 1 año son preparados en cursos modulares de gestión de habilidades e idiomas, en forma particular se les incluye en un programa integral de administración (8 meses). Durante el 2do, el reto es ejecutar un proyecto alineado a los servicios de Atento. También se contempla financiar una maestría al candidato que el comité evaluador considere.

xi

xii

Programa Talento Directivo: Dirigido al colectivo de jefes propuestos por sus jefes por su desempeño y línea de carrera dentro de la empresa. Los elegidos se incorporan a di-versas actividades de formación a nivel corporativo. Se realiza una vez al año y subvenciona la maestría de 2 candidatos

SAC: Sistema Avanzado de Compras

SGA: Gastos Administrativos y Comerciales

SGC: Sistema de Gestión de Calidad

SIC: Sistema de Información y Control.

SMS: Short Message Service. Es un sistema de mensajes de texto para teléfonos móviles.

SRV: Sistema de Remuneración Variable.

RO: Resultado Operativo.

ROE: Return on Equity. Mide la rentabilidad obtenida por la entidad sobre los recursos propios.

TMO (Tiempo Medio de Operación) (AG): Tiempo promedio de atención de llamadas. Duración promedio de las llamadas de uno o varios servicios, desde que inicia hasta que finaliza la gestión con el cliente en línea. Indicador utilizado para dimensionar tráfico de llamadas.

TOP: Teleoperación. Usado en general para referirse a las Horas del personal asesor.

Transferencia de Conocimiento: Programa orientado a crear una cultura dentro de Atento para transmitir el conocimiento acerca de la gestión que realizan los Supervisores, hacia el resto de sus compañeros, compartiendo prácticas exitosas y no exitosas tanto en la gestión diaria con los clientes, como con sus colaboradores.

Utilización Operativa (AG): Uso del puesto de atención. Muestra la eficiencia en el uso de la infraestructura (plataforma de atención de llamadas).

VDP: Valoración del Desarrollo Profesional. proceso en el cual se fijan los PIM en función a la evaluación de las 6 competencias genéricas: Compromiso con nuestros Clientes, Comunicación y Relaciones Transparentes, Integración en el Entorno, Colaboración, Desarrollo de Personas y Contribución a Resultados.

VoIP: Voz sobre IP. Tecnología que permite pasar voz sobre una red de datos permitiendo una mejor utilización de la red.

Voz del Cliente: Escucha de comentarios y sugerencias de los clientes finales.

RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

1. LIDERAZGO

1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

A. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

(1) ¿Cómo la alta dirección establece la misión, visión y los valores de la organización? ¿Cómo la alta dirección despliega la misión, visión y valores corporativos a través de su sistema de liderazgo, a todos los trabajadores, proveedores y socios clave, así como a sus clientes y a las otras partes interesadas según corresponda? ¿Cómo las acciones personales de los integrantes de la alta dirección reflejan su compromiso con los valores de la organización?

La visión y los valores de la organización se definen desde la corporación de Atento, y se enfocan en 4 ejes clave: satisfacción de clientes, satisfacción de empleados, retribución a los accionistas y el aporte a la sociedad, con un valor transversal: la confianza. Estas líneas orientadoras son revisadas anualmente en el proceso formal de planeamiento estratégico, se hace seguimiento del impacto de estas a través del CMI (Cuadro de Mando Integral de Atento Perú). Desde el inicio de las operaciones de Atento Perú, este proceso de gestión ha

ido evolucionando y ajustándose a los cambios del entorno de negocios y del mercado.

La alta dirección despliega la visión y los valores a través de los procesos anuales de comunicación, participación y entendimiento de la estrategia de la compañía. Adicionalmente, lo refuerza con sus reuniones sistemáticas de mandos (gerencia general, direcciones, gerencias, jefaturas) y reuniones entre supervisores y asesores de servicio. Por último, para consolidar el entendimiento, se usan canales de comunicación de alto impacto para los empleados como son: la Intranet “Atento Vox”, la revista “Sintonía”, murales internos, entre otros.

El feedback del proceso se realiza en todas las instancias (difusión de la estrategia, refuerzo con las reuniones de mandos y canales de comunicación). En las siguientes reuniones mensuales o vía los medios de comunicación se responde a las preguntas, inquietudes y dudas sobre las implicancias de la estrategia de la compañía (desde sus bases, que es la visión y valores). Se mide la interiorización de la visión y los valores, a través de la encuesta de clima laboral referida a la importancia de clientes, calidad, personas, marca, entre otros.

Tabla 16 – Visión, Valores y Comportamientos

Ser la principal empresa de contac center

Soluciones de alto valor para el cliente

Alta tecnología

Soluciones de alto valor para el cliente

Adaptar tecnología a necesidades

Equipo humano motivado y capacitado

Aliado y referente de nuestros clientes

Soluciones integrales y de calidad sostenible

Equipo humano motivado y capacitado

Marca de confianza (sociedad)

2000 2005 2010

Mercado local incipiente, bajo interés y conocimiento en tercerización

Necesidad de posicionarse y liderar

Mercado valora solidez tecnológica

Demanda de soluciones puntuales

Mercado comienza a valorar tercerización

Foco de tecnología a servicios basados en tecnología

Mercado valora empresas con buena gestión de personas

Demanda soluciones a la medida

Mercado más competitivo localmente y para servicios al exterior

Segmento de empresas que valora calidad es más atractivo

Demandan soluciones integrales multicanal

Mayor valor a gestión de personas

Evolución del mercado y del entorno de negocios

CMI 2000 CMI 2005 CMI 2010

Ser la principal empresa de contac center

Soluciones de alto valor para el cliente

Alta tecnología

Soluciones de alto valor para el cliente

Adaptar tecnología a necesidades

Equipo humano motivado y capacitado

Aliado y referente de nuestros clientes

Soluciones integrales y de calidad sostenible

Equipo humano motivado y capacitado

Marca de confianza (sociedad)

2000 2005 2010

Mercado local incipiente, bajo interés y conocimiento en tercerización

Necesidad de posicionarse y liderar

Mercado valora solidez tecnológica

Demanda de soluciones puntuales

Mercado comienza a valorar tercerización

Foco de tecnología a servicios basados en tecnología

Mercado valora empresas con buena gestión de personas

Demanda soluciones a la medida

Mercado más competitivo localmente y para servicios al exterior

Segmento de empresas que valora calidad es más atractivo

Demandan soluciones integrales multicanal

Mayor valor a gestión de personas

Evolución del mercado y del entorno de negocios

CMI 2000 CMI 2005 CMI 2010

1

La visión y valores se despliega y alinea con proveedores, socios, y clientes a través de un riguroso proceso de evaluación y selección, es decir, Atento decide con qué proveedores, socios y clientes trabajar. Si a un cliente le importa únicamente el precio y valora muy poco la calidad del servicio, se prefiere evitar entrar en relaciones contractuales con ellos. Por esta razón, la cartera de clientes está conformada básicamente por empresas líderes en sus diferentes industrias.

El compromiso de la alta dirección con los valores, se refleja a través del planeamiento anual de actividades de participación directa. Estas actividades están relacionadas con las dimensiones de clientes, empleados, accionistas y la sociedad.

Tabla 17 Valores y compromisos

Valores Comportamientos Evaluación

Compromiso Participar en eventos con clientes y empleados

Escucha activa de clientes

% de satisfacción con el evento

Encuesta de cliente contratante

Innovación Ofrecer nuevos servicios al cliente

Patrocinar competencias internas de ideas

% de facturación por servicios diferenciales

Nº de participantes

Cercanía Desayunos, almuerzos con asesores y supervisores

Programa de mejores prácticas con clientes

% cumplimiento de cronogramas

% de satisfacción con el evento

Liderazgo Participación directa programas UNICEF

Colaborar con la formación del personal

Soles invertidos en el programa

% de planes individuales de mejora acordados en el Management Review

(2) ¿Cómo la alta dirección crea un ámbito que promueva una conducta ética y asegura el cumplimiento de las normas legales y regulatorias aplicables a su negocio?

Tabla 18 - Modelo de Código de ética

La alta dirección crea una organización sustentable asegurando que el proceso de planeamiento estratégico, que es revisado todos los años, aterrice en objetivos y acciones grupales e individuales de seguimiento trimestral. Además, la herramienta escogida para hacer seguimiento es el CMI (Cuadro de Mando Integral), el cual ha ido evolucionando en el tiempo y recogiendo los cambios necesarios en los objetivos y niveles que aseguren la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. Por otro lado, en las revisiones anuales de los

La alta dirección ha definido un código de ética y unos principios de actuación basados en la confianza que

debemos inspirar en accionistas, clientes, empleados, proveedores y sociedad. Estas declaraciones son desplegadas desde el proceso de inducción de personal, e incluso, tomadas en cuenta para el proceso de reclutamiento, selección de personal y formación (cursos e-learning). El comité de dirección de la empresa, funciona como comité de ética cuando llegan casos que ameritan ser revisados en el propio comité. En el sector de los contac centers, un aspecto fundamental de la gestión es el manejo de las bases de datos.

Es política de Atento, no comprar bases de datos de procedencia dudosa, todas nuestras bases son proporcionadas por nuestros clientes. Estos aspectos están debidamente recogidos en los contratos que realizamos con ellos. Si bien en el Perú no se enfatiza la protección de bases de datos, nosotros actuamos bajo las premisas de la ley de protección de base de datos Española.

Cabe mencionar, que anualmente, tenemos y solicitamos auditorías corporativas. Esto permite asegurar una correcta gestión y cumplimiento de las normas legales, regulatorias aplicables a nuestro sector de negocio.

Medimos el cumplimiento de los estándares éticos de nuestra gestión a través del número de observaciones resultantes de las auditorias internas y el porcentaje de cumplimiento del plan de acción asociado. La meta de estos indicadores es lograr cero observaciones graves y como mínimo obtener 95% de cumplimiento del plan, por año de gestión. De cara al personal, los comportamientos no éticos observables, tienen sanciones importantes. Adjuntamos un ejemplo en los anexos.

(3) ¿Cómo los integrantes de la alta dirección crean una organización sustentable? ¿Cómo crean un ámbito para la mejora del desempeño organizacional, el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos, la innovación, el liderazgo competitivo o el rol de modelo de desempeño y la flexibilidad organizacional? ¿Cómo crean un ámbito para el aprendizaje organizacional y del personal? ¿Cómo desarrollan y mejoran sus habilidades de liderazgo personal? ¿Cómo participan personalmente en el aprendizaje organizacional, en los planes de sucesión y en el desarrollo de los futuros líderes de la organización?

Este es uno de los temas que ha sido reforzado luego de la postulación de la empresa al PNC en el año 2005. A partir de esa experiencia se enfatizaron los mecanismos de despliegue para asegurar que el personal se encuentre alineado con la estrategia.

2

planes estratégicos se analizan, deciden e implementan –si es el caso- cambios estructurales que aceleren el ajuste al nuevo entorno del negocio y marquen tendencia para los competidores. Por último, estos cambios son recogidos e incorporados a la “manera de hacer” de la organización a través de su sistema integral de gestión de calidad, que se refleja en el mantenimiento y recertificación de ISO 9001 desde el año 2002, y a partir del 2010 en la certificación COPC (Customer Operations Performance Center) para contac centers.

Tabla 19 - Ejemplo de evolución de CMI y modelo de seguimiento

Calidad de venta 109% 30%

Diferenciación de la oferta

Clientes de referencia

Calidad de cartera %

25%

Generación de valor al cliente

Satisfacción de liente

Marca

40%

23%

52% 75%

111% 20%

97% 50

Conocimiento negocio cliente 200%

20%

zativo 26% 30%

Pe

rsp

ect

iva

F

ina

nci

era

Rentabilidad

Crecimiento rentable

Pe

rsp

ect

iva

Me

rcad

o

l c

Pe

rsp

ect

iva

Pro

ces

os Excelencia proceso de venta

Implementación y postventa

Dirección de personas

Eficiencia operativa

Pe

rsp

ec

tiva

Pe

rso

na

s

151%

152%

200%

83%

122%

139%

93%

106%

87%

93%

34%

50%

30%

30%

35%

30%

CMI PAÍS 112% 36%

137%

108%

132%

69%

30%

33%

70%

Transmisión del conocimiento

Desarrollo organi

Reconocimiento 20%

Capacidades personales

Satisfacción y motivación

PERSPECTIVA

OBJETIVO PROPUESTA INDICADORES COMUNES 2006

% Resultado Operativo

Excedentes/Necesidades Generados Totales (TEA)

Calidad de venta PMC Operativo

Crecimiento rentableCrecimiento Rentable (par de valores acumulado: Incremento en Importe Neto de Cifra de Negocio e Incremento en puntos de %OIBDA Ajustado)

Diferenciación de la oferta

Generación de valor al cliente

Satisfacción del cliente

Marca

Clientes de referencia vados de client uando Telefón

Calidad de cartera tración en N principal cal)

Excelencia proceso de venta % Efectividad de Ofertas presentadas

Conocimiento negocio cliente Indicador (% de Ingresos

Implementación y postventa % Porcentaje de servicios implementados en tiempo acordado

Dirección de personas % permanencia de TOP

% Utilización plataforma propia

% Productividad operativa

Capacidades personales % Implantación PAF (Plan Anu ra

Transmisión del conocimiento Iniciativas transversales (Id

Satisfacción y motivación Enc aboral (0-5)

Desarrollo organizativo %Rota ersales den (Estructu

Reconocimiento ntuación en pre

Rentabilidad

Eficiencia operativa

Perspectiva Procesos

Perspectiva Personas

Perspectiva Financiera

Perspectiva Mercado

% Ingresos derivados de servicios diferenciales

Nº de proyectos de mejora, nuevas propuestas implementadas a los clientes

Encuesta de satisfacción de clientes (% clientes satisfechos y muy satisfechos)

Impacto de notoriedad (Top of Mind, en %) ó Encuesta de Atributos

% Ingresos deri es referencia (Criterio LAPIS except ica y BBVA)

% de concen es clientes (N variable a nivel lo

vinculado a KPI, % Resultado Operativo vinculado KPI )

al de Formación) Estructu

entificadas a priori y oficializadas en Comité de Dirección local)

uesta de clima l

ciones transv tro del Grupo Atento ra)

Pu guntas específicas de Encuesta de Clima

ofreciendo Solucionesofreciendo SolucionesIntegrales a medidaIntegrales a medida

y de calidad sostenible de calidad sostenibley proporcionandoproporcionandouna presenciauna presenciamultinacionalmultinacional

a través de un equipo de personas que hace de Atento el mejor sitio para trabajar

Alcanzar la entabilidad

exigida por el rupo

r

G

Crecer de forma rentable

Maximizar laeneración de CajaG

“Experiencia probada en el Sector”

“Generador de Valor”“Cartera formada por

los líderes en su Industria”

“Creador de Soluciones

Innovadoras e Integrales”

Mejora continua de la eficiencia

la calidady

Implementar en tiempo y forma

Convertir Soluciones

Innovadoras en Negocio

Rc

entabilizar el onocimiento del cliente contratante

“Nos desarrollamos profesionalmente”

“Aprendemos y Compartimos

Conocimiento”

“Nos sentimos orgullosos de ser

Atento”

InnovadoraInnovadora ConfiableConfiableExpertaExperta CercanaCercanaComprometida con la sociedadComprometida con la sociedad

Queremos ser aliado y referente de nuestros clientes

Ser Socialmente Responsable

apoyada en unaapoyada en unaMarca deMarca deconfianzaconfianza

Potenciar atributos de la Marca Atento

Ampliar la Cobertura

Multinacional

Mejorar la experiencia del

cliente contratante y consumidor

Per

so

nas

Me

rca

do

Pro

ces

os

Fin

anci

era

Ampliar la oferta de

deslocalización

“Se reconoce nuestro talento, con un trato justo y equitativo”

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a través de un equipo de personas que hace de Atento el mejor sitio para trabajar

Alcanzar la entabilidad

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Crecer de forma rentable

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“Experiencia probada en el Sector”

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Implementar en tiempo y forma

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“Nos desarrollamos profesionalmente”

“Aprendemos y Compartimos

Conocimiento”

“Nos sentimos orgullosos de ser

Atento”

InnovadoraInnovadora ConfiableConfiableExpertaExperta CercanaCercanaComprometida con la sociedadComprometida con la sociedad

Queremos ser aliado y referente de nuestros clientes

Ser Socialmente Responsable

apoyada en unaapoyada en unaMarca deMarca deconfianzaconfianza

Potenciar atributos de la Marca Atento

Ampliar la Cobertura

Multinacional

Mejorar la experiencia del

cliente contratante y consumidor

Per

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Fin

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Ampliar la oferta de

deslocalización

“Se reconoce nuestro talento, con un trato justo y equitativo”

Tabla 20 - Cambios estructurales para adecuarse al entorno

2000 2005 2010

Mercado local incipiente, bajo interés y conocimiento en tercerización

Necesidad de posicionarse y liderar

Mercado valora solidez tecnológica

Demanda de soluciones puntuales

Mercado comienza a valorar tercerización

Foco de tecnología a servicios basados en tecnología

Mercado valora empresas con buena gestión de personas

Demanda soluciones a la medida

Mercado más competitivo localmente y para servicios al exterior

Segmento de empresas que valora calidad es más atractivo

Demandan soluciones integrales multicanal

Mayor valor a gestión de personas

Evolución del mercado y del entorno de negocios

CMI 2000 CMI 2005 CMI 2010

Rol de “Market Maker” con foco en una organización comercial pura y un soporte de operaciones.

Grandes inversiones en tecnología

Cambio a “Gerentes de negocio”para hacer crecer al negocio actual.

Gestión comercial sólo a clientes nuevos que valoran calidad

Inversión en innovación a partir de tecnología.

Foco en deslocalización y regionalización con valor agregado.

Estructura de productos y servicios diferenciales con princing por KPI del cliente.

Diversificación de canales de atención, no sólo telefónico.

Diferenciación por calidad y valor.

Parte importante de este enfoque es contar permanentemente con un área corporativa de estrategia y un área local de Investigación de mercado. El objetivo de esta área es monitorear la evolución y tendencias globales y locales del sector, la dinámica de los competidores y las oportunidades, amenazas y desafíos de los nuevos y actuales negocios en nuestro mercado ampliado de BPO (Bussines Process Outsorcing).

La alta dirección crea un ámbito organizacional de mejora continua, alineamiento estratégico, capacidad de adaptación y liderazgo a través de las acciones definidas en la tabla en la columna siguiente:

En cuanto al aprendizaje organizacional y del personal, nuestra organización por “Gerencias de Negocios”, implica tener un solo responsable por cada cliente, el cual

es como un gerente general de su gestión. Involucra una estructura propia, se responsabiliza tanto por la parte comercial como por la operativa, desde el inicio del servicio o campaña, hasta la propia cobranza del mismo. Este enfoque de gestión permite un aprendizaje integral del manejo del negocio del cliente, sea de un sector de telecomunicaciones, financiero, servicios, etc. Así, se realizan mensualmente reuniones para compartir mejores prácticas en diversos temas de gestión transversales e incorporarlos a la “Base de conocimientos” de la compañía.

Tabla 21 - Ambiente organizativo y acciones

Concepto Acciones Medición

Mejora Continua Despliegue de Proyectos seis sigma

Despliegue de metodología COPC

Management Review

Aumento de calidad, ingresos, rentabilidad

Puntos obtenidos en auditorías

Evolución en ejes desempeño – potencial

Alineamiento

Estratégico

Proceso de comunicación e interiorización de la estrategia

Proceso de definición de estrategias funcionales

Proceso de fijación de objetivos SRV

% de despliegue

Encuesta Smart

Evaluación competencias

% de despliegue estrategias funcionales

% de despliegue fijación de objetivos alineados

Capacidad de adaptación

Cambios organizacionales

Migración tecnológica

Nuevos negocios no call center

Lanzamiento de nuevos productos / servicios

Impacto en resultados y clima laboral

% de PA’s IP

% de facturación negocios no call center

% de market Share industria

Liderazgo Difusión e intercambio de mejores prácticas

Potenciar liderazgo en los mandos

Potenciar la línea de carrera interna

Número de mejores prácticas implementadas

% de satisfacción preguntas clima laboral sobre los mandos

Número de promociones internas

La evolución de este modelo, a nivel corporativo, ha hecho que desde el 2009 contemos con la herramienta “Atentopedia” (web corporativa interna), sitio donde es posible acceder a las mejores prácticas de los países donde está presente el Grupo Atento. Los temas a publicar son postulados por los países y son seleccionados por un jurado que evalúa su nivel de aporte, transversalidad, innovación y valor para el negocio. Los temas encajan en campos temáticos como: Costumer Experience, gestión operativa, motivación y

3

desarrollo de empleados, gestión comercial, mejora de procesos, sistematización, servicios de valor agregado, data base marketing, entre otros. Reforzamos este enfoque con reuniones anuales con ciertos clientes clave. En estas reuniones se comparte y reflexiona lo que se ha hecho mejor en cada país y en cada tema.

En cuanto al aprendizaje del personal, para los segmentos de teleoperadores (asesores de servicio), existe una serie de mecanismos de formación y capacitación que anualmente se evalúan y revisan para que estén alineados con la estrategia de la compañía (ver 5.1.B.2). Para los supervisores existe un plan anual de formación “Escuela de supervisores”, un programa de formación y desarrollo de nuevos supervisores “En Carrera” y programas de coaching de sus propios jefes. Además, desde la alta dirección se promueve la política de movilidad de supervisores para que tengan una experiencia de aprendizaje completa. (ver 5.2.A.4)

A nivel de gerentes y directores tenemos el programa “100 talentos” y para todos el “Plan Individual de Mejora” anual – derivado de la evaluación de competencias- (ver 5.1.B.1)

La alta dirección tiene un involucramiento directo en las actividades de aprendizaje organizacional, pues dedica tiempo a la revisión de estos mecanismos en los comités de dirección. Además, forma parte de las sesiones de compartir prácticas, participar en conjunto con el cliente en las presentaciones anuales de los casos de éxito, se revisan y aprueban los contenidos locales de Atentopedia, entre otros. También, se dedica una parte importante del tiempo a entender el negocio de nuestros clientes y las expectativas y necesidades de los empleados, para esto, se tienen desayunos, almuerzos o comités ad-hoc con asesores de servicio y supervisores.

Un aspecto relevante en la gestión del contac center es la gestión de personas, por lo tanto, la alta dirección también participa activamente en premiaciones, reconocimientos, actividades de integración y acciones formativas directas.

El comité de dirección revisa los resultados del proceso de evaluación de competencias y discute anualmente cada perfil. Además, examinan los resultados, logros y potencial de todos los mandos, de manera que establece los cursos de acción para las diferentes combinaciones entre desempeño y potencial, identificando claramente el talento a desarrollar y fidelizar de manera especial.

B. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

(1) ¿Cómo la alta dirección se comunica con el personal, le delega facultades y los motiva a lo largo de la organización? ¿Cómo la alta dirección promueve la comunicación en ambas direcciones a lo largo de la organización? ¿Cómo la alta dirección asume un rol activo en la recompensa y el reconocimiento al personal, para reforzar el enfoque de un alto desempeño y la orientación hacia los clientes y el negocio?

La alta dirección se comunica con el personal a través de los diferentes canales de comunicación. Los de mayor importancia son los presenciales, por tanto, se tienen reuniones trimestrales de mandos entre el comité de dirección y todos los mandos de la empresa (incluyendo a los supervisores), reuniones mensuales entre el director y sus mandos por negocios (Telefónica, Multisector) y reuniones quincenales y semanales entre gerentes y jefes; entre jefes y supervisores e incluso entre supervisores y asesores. Con el tiempo, Atento ha validado que este estilo de comunicación es el que ayuda a reforzar el liderazgo de sus mandos y es el más efectivo. Esto se complementa con otros canales de comunicación: comités por áreas, temas o proyectos, intranet de la empresa, revista interna, entre otros (ver 5.1.A.2).

Es importante destacar que la postulación al PNC en el año 2005 identificó un área de mejora respecto al manejo de los proyectos de mejora. Todo ello ha sido reforzado a través de los nuevos mecanismos de seguimiento que se desprenden del Balanced Scorecard de la empresa.

(2) ¿Cómo la alta dirección crea un enfoque hacia la acción, para lograr los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño y alcanzar su visión? ¿Cómo la alta dirección incluye en sus expectativas de desempeño organizacional, un enfoque hacia la creación y el balance de valor para los clientes y las otras partes interesadas?

La delegación de facultades, parte desde el modelo de “Gerentes de Negocio”, quien es el gerente general de su negocio, y baja hasta el supervisor, quien es el responsable por el desempeño de su equipo de trabajo en los siguientes ámbitos: Calidad (satisfacción de clientes), Eficiencia Operativa (indicadores de la operación), Clima laboral (motivación y satisfacción del personal). Estas dimensiones se miden mensualmente y tienen asociadas metas de cumplimiento, que a su vez determinan el ingreso variable del supervisor que va entre 20% y 40% de su remuneración mensual. Además, es una herramienta de medición para decisiones de rotación, promoción, formación del personal, entre otros.

A nivel de los asesores de servicio, el enfoque para delegación y motivación, se refleja en el fuerte peso que tiene el tema de Calidad y satisfacción al cliente en la evaluación mensual de desempeño. Si bien, en el negocio de contac center suele definirse claramente la “manera de atender”, la decisión del asesor respecto al manejo de sus habilidades blandas y la responsabilidad por la gestión de esta variable, juega un rol clave. En cuanto a la motivación, el enfoque prevee los siguientes componentes de la propuesta de valor de Atento:

el aprendizaje del negocio de un cliente

la oportunidad de hacer línea de carrera

la formación en diferentes aspectos (no sólo en temas de contac center)

el ser parte de un equipo que comparte sus intereses (homogeneidad en el perfil del asesor)

4

el ser parte de un grupo multinacional con foco en calidad

el tener un esquema de meritocracia y consecuencias positivas si se desempeña bien.

Todo ello es la conjunción de factores que explican el enfoque en motivación que ha definido la alta dirección.

La alta dirección promueve la comunicación en ambas direcciones a nivel general. En las reuniones de mandos, se revisan las preguntas, consultas y sugerencias de todo el personal, que llegan a través de sus jefes directos hasta esta instancia.

Reuniones similares se realizan a nivel de dirección, gerencia y jefatura, variando los temas según las necesidades. En estas reuniones siempre están presentes los ejes clave de la gestión y el plan estratégico.

A nivel de los supervisores, está definido un modelo denominado “reuniones de gestión”, en el cual, el supervisor hace seguimiento semanal uno a uno de los indicadores individuales que cada asesor de servicio tiene definido y revisa el cumplimiento o no del objetivo. Además se revisan las razones de la desviación y se obtienen compromisos de mejora para el siguiente ciclo semanal. Adicionalmente, el asesor de servicio entrega feedback al supervisor, da ideas, sugerencias y tiene preguntas y consultas que si no pueden ser respondidas en ese momento, se elevan a las reuniones superiores (Gerencia General, Direcciones, Gerencias o Jefaturas).

La revista interna de la empresa, los boletines de calidad y la página web interna (Intranet) son medios para escuchar la voz del empleado. Incluso tenemos un “canal de denuncias” en conjunto con Telefónica para enviar directamente cualquier tema que el personal considere vulnera el código de ética o es una irregularidad. Estas denuncias llegan directamente al área de inspección y auditoría interna.

La forma de medir la eficacia de este enfoque es por medio de la cantidad de consultas o sugerencias que se realizan y el porcentaje de respuesta de estas. Adicionalmente, en las encuestas de clima laboral se pregunta por la satisfacción con los canales internos de comunicación.

La alta dirección tiene una participación activa en los reconocimientos y recompensas del personal. Tenemos premiaciones mensuales a los “mejores asesores” y “mejores supervisores”, en las cuales participan miembros de la alta dirección. El esquema de premiación y reconocimiento está basado en la evaluación de desempeño mensual que tienen los asesores y supervisores en Atento, la cual refleja los resultados de la satisfacción del cliente (calidad), la eficiencia operativa (rentabilidad) y la satisfacción de empleados (clima laboral). También podemos mencionar los esquemas de reconocimiento inmediato en función a la calidad de atención (p.e. Programa Qualitas), en el cual, vía un mecanismo de “encuestas on-line” se premia en el acto a

aquellas encuestas que hayan tenido una calificación de 10 en la satisfacción con la llamada.

Otro aspecto relevante es el sistema de remuneración variable en Atento que es una parte importante de las compensaciones de todos los puestos, incluso a nivel de supervisores (hasta un 50%) y de asesores (hasta un 40% dependiendo de la complejidad del servicio) y están basadas también en los resultados de la evaluación de desempeño. Asimismo, esta evaluación también determina acceso a ciertos beneficios diferenciales y está asociado a la posibilidad de hacer línea de carrera interna. En general, todo el sistema genera consecuencias positivas y está estructurado a partir de los rankings de rendimiento del personal. De esta manera fomentamos una cultura de meritocracia y alto rendimiento.

La medición de este enfoque se realiza a través de las preguntas de la encuesta de clima laboral, referidas a los temas de reconocimientos y recompensas. Adicionalmente, se mide la correlación entre resultados de desempeño con resultados de satisfacción de clientes y resultados económicos para Atento.

La alta dirección a través del Balanced Scorecard, define la ruta a seguir de los indicadores, sus niveles a alcanzar y las relaciones causa – efecto de estas. Adicionalmente, el cumplimiento de los objetivos estratégicos están establecidos a nivel individual en toda la organización y bajan en cascada en la fijación de objetivos, anualmente, tanto corporativos, de empresa, grupales e individuales. Este proceso tiene asociado a su cumplimiento, el nivel de compensación variable de las personas en Atento y condiciona las decisiones de promoción, rotación, beneficios diferenciales, entre otros.

Este marco general de acción se sigue a través de una estructura de comités por temas, que sirven para realizar seguimiento, compartir las mejores prácticas y solucionar los inconvenientes, en la implementación de las acciones. Además, cuando el contexto lo amerita, se estructuran grupos de trabajo multifunciónales, ad-hoc por proyectos a fin de lograr un objetivo específico, y se tiene flexibilidad presupuestal para dotar de recursos a los mismos. Asimismo, las decisiones se toman a nivel de cada grupo, ellos son empoderados fuera del proceso regular. En general, el sistema de consecuencias está armado para tolerar el error, en el sano proceso de mejora continua y buscar cumplir los objetivos de la compañía optimizando los recursos y maximizando el valor. La medición del enfoque se presenta desde la evaluación de cumplimiento de objetivos anuales para todo el personal, hasta la medición del cumplimiento de cada proyecto que se desarrolla y su impacto en resultados, calidad, costos y personas.

En relación al balance de valor, la alta dirección entiende que la construcción de los resultados, pasa por asegurar que la dimensión financiera (objetivos de ingresos, rentabilidad) se logra con una sólida gestión de clientes – mercados, y a su vez esta depende de la dimensión de

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procesos internos, y este finalmente de la dimensión personas. El equilibrio se ve en cómo están estructurados y definidos los objetivos en nuestro Balanced Scorecard, y la importancia que se le da a la gestión de todos los grupos de interés. La medición de estos avances se revisa mensual, trimestral, semestral o anual, dependiendo del tipo de palanca clave que estemos analizando. Los espacios de revisión y ajuste son los comités de estrategia (comités de dirección), dedicados al seguimiento de la estrategia.

1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

A. GOBIERNO ORGANIZACIONAL

(1) ¿Cómo la organización aborda los siguientes factores clave en su sistema de gobierno?

Responsabilidad por las acciones de los gerentes

Responsabilidad Fiscal

Transparencia en las operaciones, selección y declaración de políticas para los miembros del Directorio, cuando corresponda

Independencia en auditorias internas y externas

Protección de los intereses de los accionistas y las partes interesadas

Respecto al sistema de gobierno, localmente, la compañía tiene un comité de dirección que es la máxima instancia decisoria (estratégica) y los comités de direcciones y funcionales tienen niveles decisorios tácticos y operativos. El alcance de la responsabilidad del comité de dirección está acotado por sus atribuciones definidas por el nivel corporativo de Atento. Por ejemplo, límites para compras locales, políticas de endeudamiento, nombramientos directivos, entre otros.

A nivel corporativo, tenemos áreas de control y gestión como secretaría general, finanzas y control, comercial, auditoria, estrategia y recursos humanos. Por encima de todos, están los comités de “nombramientos y gobierno corporativo” y el comité central de directores de Atento (accionistas). El gobierno de la compañía está delimitado por su código de ética, políticas comerciales, principios de actuación y localmente por su reglamento interno de trabajo, estatutos y definición de funciones reflejadas en sus documentos de gestión interna (sistema de gestión de calidad).

Anualmente, a través de las auditorias internas por parte de las áreas corporativas y las auditorias externas, se mide el grado de cumplimiento de las políticas y procedimientos de gestión interna y de gobierno corporativo. Cada auditoria entrega un informe con observaciones y riesgos, el cual tiene que ser respondido por la empresa con un plan de acción de mejora para subsanarlos. Adicionalmente, como parte del Grupo Telefónica, y por el liderazgo en el sector, todos los años tenemos revisiones y auditorias de la SUNAT y del

Ministerio de Trabajo, así se asegura el cumplimiento de las normas legales.

Las acciones de los gerentes están respaldadas por la empresa según las responsabilidades que le son delegadas y los poderes que le son otorgados. En el plano fiscal, aseguramos el cumplimiento de las normas a través de las auditorias particulares sobre esta materia y las revisiones anuales de la autoridad fiscal.

A nivel de las operaciones, todos los clientes son libres de auditar los sistemas de Atento para verificar la transparencia en la gestión operativa y de la facturación de los servicios, esto está debidamente recogido en los contratos con los clientes.

Anualmente, se elabora la “Memoria Corporativa de Atento”, en donde se recogen no sólo los resultados de la empresa, sino las evidencias de cumplimiento de las políticas y normas internas referidas al buen gobierno corporativo, su responsabilidad social, conducta ética y buena práctica ciudadana.

Tabla 22 - Ejemplos de memorias de Atento

(2) ¿Cómo se evalúa el desempeño de la alta dirección, incluyendo al Gerente General? ¿Cómo se evalúa el desempeño de los miembros del Directorio, si corresponde? ¿Cómo utilizan la alta dirección y los miembros del Directorio estas revisiones de desempeño, para mejorar tanto la efectividad de su liderazgo personal como la del conjunto y el sistema de liderazgo, según corresponda?

El desempeño de la alta dirección se evalúa anualmente a través de la herramienta denominada Sistema de Remuneración Variable (SRV), mediante la cual, se definen metas corporativas por país, área e individuales. Estas, no sólo están relacionadas a metas financieras, sino que responden a la lógica de la estrategia, aterrizada en el Cuadro de Mando Integral (CMI). Conforme se asume más responsabilidad en la compañía, mayor es el peso de los indicadores grupales.

Adicionalmente, desde el gerente general, hasta los supervisores, pasando por el personal administrativo y de apoyo en las operaciones son evaluados por el “Management Review”. Con ella se evalúa el rendimiento en términos cualitativos referidos a logros, proyectos, metas de gestión internas (desempeño), y valoración de competencias (potencial). Este Management Review, tiene asociado un Plan Individual de Mejora anual por

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cada directivo, de manera que les ayude a potenciar sus habilidades y competencias asociadas al logro de los objetivos de la compañía y el refuerzo del liderazgo personal y del conjunto de la empresa.

Es importante mencionar que la alta dirección se encuentra comprometida con el desarrollo del liderazgo y gestión de sus directivos. El comité de dirección, anualmente, revisa en detalle las evaluaciones, llegando a un acuerdo comparativo sobre desempeño – potencial de los cuadros directivos.

También, existen en las encuestas anuales de clima laboral, preguntas que sirven de feedback para la alta dirección, así el conjunto de empleados por medio de la evaluación puede trasmitir su percepción sobre cómo la alta dirección maneja los procesos de comunicación, toma de decisiones, estrategia, motivación y reconocimiento, entre otros.

Tabla 23 - Indicadores de Gestión Gerencia General, resultados de Management Review y Revisión de Desempeño IndicadorIndicador Peso RelativoPeso Relativo

IndicadoresEstratégicosGrupo Atento

IndicadoresFinancieros

Grupo Atento

IndicadoresAtento País

1. Ingresos de Multisector

2. Resultado Operativo

3. CAPEX

4. Caja Operativa

5. Objetivo estratégico por país

15%

45%

1. Satisfacción de Empleados

2. Satisfacción de Clientes

3. Migración de IRS a HGS

4. Mejora en Composición Cartera de Clientes

25%

25%

25%

25%

1. Importe Neto Cifra Negocio

2. Resultado Operativo

3. CAPEX

12%

60%

12%

4. Caja Operativa 16%

13%

13%

14%

IndicadorIndicador Peso RelativoPeso Relativo

IndicadoresEstratégicosGrupo Atento

IndicadoresFinancieros

Grupo Atento

IndicadoresAtento País

1. Ingresos de Multisector

2. Resultado Operativo

3. CAPEX

4. Caja Operativa

5. Objetivo estratégico por país

15%

45%

1. Satisfacción de Empleados

2. Satisfacción de Clientes

3. Migración de IRS a HGS

4. Mejora en Composición Cartera de Clientes

25%

25%

25%

25%

1. Importe Neto Cifra Negocio

2. Resultado Operativo

3. CAPEX

12%

60%

12%

4. Caja Operativa 16%

13%

13%

14%

PERFORMANCE

HIGH - 108 115

MEDIUM 1 67 355 165

LOW 7 50 108 56

LOW NORMAL GOOD EXCELENT

HIGH -

MEDIUM

LOW

LOW NORMAL GOOD EXCELENT

PO

TE

NT

IAL

PERFORMANCE

HIGH - 108 115

MEDIUM 1 67 355 165

LOW 7 50 108 56

LOW NORMAL GOOD EXCELENT

HIGH -

MEDIUM

LOW

LOW NORMAL GOOD EXCELENT

PO

TE

NT

IAL

PERFORMANCE

HIGH - 108 115

MEDIUM 1 67 355 165

LOW 7 50 108 56

LOW NORMAL GOOD EXCELENT

HIGH -

MEDIUM

LOW

LOW NORMAL GOOD EXCELENT

HIGH - 108 115

MEDIUM 1 67 355 165

LOW 7 50 108 56

LOW NORMAL GOOD EXCELENT

HIGH -

MEDIUM

LOW

LOW NORMAL GOOD EXCELENT

PO

TE

NT

IAL

RESULTADOS REVISIÓN ANUAL DEL DESEMPEÑO

% CONSECUCIÓN MULTIPLICADOR

EXCELENTE: Consecución de resultados excelentes no esperados. Supera siempre cualitativa y

cuantitativamente de forma sobresaliente el desempeño de logros y resultados para su puesto actual, siendo un referente dentro de la organización.

100 - 120%

BUENO: Logro de objetivos destacado, superando el estándar definido de acuerdo con las altas exigencias del Grupo, lo que le permite superar las metas establecidas con frecuencia. 90 - 100%

NORMAL: Apropiado para el puesto. El rendimiento obtenido le ha permitido alcanzar la

consecución de los objetivos definidos. Los resultados y logros alcanzadosson adecuados con los requerimientos para su puesto actual en línea con las altas exigencias del Grupo.

75 - 90%

BAJO/ MUY BAJO:

Presenta problemas de rendimiento que no le permiten alcanzar los resultados esperados a nivel de consecución de objetivos. Los resultados y logros están por debajo de los

requerimientos para su puesto actual de acuerdo con las exigencias del Grupo.0 - 75%

RESULTADOS REVISIÓN ANUAL DEL DESEMPEÑO% CONSECUCIÓN MULTIPLICADOR

EXCELENTE: Consecución de resultados excelentes no esperados. Supera siempre cualitativa y

cuantitativamente de forma sobresaliente el desempeño de logros y resultados para su puesto actual, siendo un referente dentro de la organización.

100 - 120%

BUENO: Logro de objetivos destacado, superando el estándar definido de acuerdo con las altas exigencias del Grupo, lo que le permite superar las metas establecidas con frecuencia. 90 - 100%

NORMAL: Apropiado para el puesto. El rendimiento obtenido le ha permitido alcanzar la

consecución de los objetivos definidos. Los resultados y logros alcanzadosson adecuados con los requerimientos para su puesto actual en línea con las altas exigencias del Grupo.

75 - 90%

BAJO/ MUY BAJO:

Presenta problemas de rendimiento que no le permiten alcanzar los resultados esperados a nivel de consecución de objetivos. Los resultados y logros están por debajo de los

requerimientos para su puesto actual de acuerdo con las exigencias del Grupo.0 - 75%

B. CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA

(1) ¿Cómo la organización aborda cualquier impacto adverso en la sociedad de sus productos, servicios y operaciones? ¿Cómo la organización se anticipa a las preocupaciones del público por sus productos, servicios y operaciones actuales y futuras? ¿Cómo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo la conservación de recursos naturales y utilizando procesos efectivos para gestionar la cadena de suministros, cuándo sea apropiado? ¿Cuáles son sus procesos, indicadores y metas clave para alcanzar y sobrepasar el cumplimiento de los requerimientos legales y regulatorios, según sea apropiado? ¿Cuáles son los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones?

Atento es una empresa de servicios, por tanto, su foco está en que estos sean prestados a los usuarios finales, cumpliendo los estándares de calidad acordados con cada cliente contratante para cada gestión específica. Desde este punto de vista, cualquier impacto debido a un servicio defectuoso, se soluciona coordinando con el cliente contratante, y se realiza una política de compensación al usuario final, la cual se gestiona uno a uno con los posibles clientes afectados. Se cuantifica el

impacto mediante la medición de los porcentajes de penalidades aplicables a los diferentes contratos con los clientes. De ser el caso, existe un “Comité de crisis” que se forma a nivel local y corporativo para abordar cualquier impacto en la sociedad referido a los servicios que prestamos y allí se deciden los posibles planes de acción, en donde uno de los frentes definidos es el de manejo de medios a través de las áreas corporativos de comunicación. A su vez, las métricas de satisfacción del usuario final, son una muestra de la opinión del mercado sobre el servicio brindado.

La anticipación a los problemas que pudieran presentarse en la prestación de servicios, se da a través del feedback que le damos al cliente contratante a través de los informes “Voz del Cliente”, en los cuales alertamos y sugerimos al cliente cursos de acción y mejoras a introducir en sus productos y servicios, procesos, comunicación, ofertas comerciales, entre otros. Esta actividad mide la cantidad de informes generados, y la calidad de los mismos. El área de calidad de Atento es la encargada de llevar el registro y control de esta práctica.

Respecto a los procesos, indicadores y metas clave para alcanzar el cumplimiento de los requerimientos legales / regulatorios de los servicios y sus riesgos, tenemos:

Tabla 24 - Procesos

Procesos Indicadores Metas Clave

Servicios regulados por OSIPTEL

% de atención de llamadas antes de x segundos

90%

Cumplimiento de horarios de llamados a los clientes

% de llamadas outbond fuera de horario

0%

Ventas defectuosas % de caídas de ventas en los primeros 3 meses

Menor a 5%

Satisfacción de clientes % de usuarios finales satisfechos / total usuarios encuestados

Menor a 60%

Estos indicadores se revisan mes a mes y ante cualquier desviación detectada se diseñan e implementan planes de acción. Si hay desviaciones fuera de los rangos históricos en condiciones normales, se evalúa la realización de los comités de crisis. Incluso a nivel operativo los ratios se siguen a diario, y en los comités funcionales se revisan los mensuales.

(2) ¿De qué manera la organización promueve y asegura conductas éticas en todas las operaciones que realiza? ¿Cuáles son los procesos, mediciones e indicadores clave para monitorear la conducta ética en su estructura de gobierno, a lo largo de toda la organización, y en las interacciones con los socios, clientes y las otras partes interesadas? ¿Cómo la organización controla y responde a la violación de la conducta ética?

Respecto a las conductas éticas, existen y se han comunicado: el código de ética, los principios de actuación, el reglamento interno de trabajo, las normas de convivencia y todos los procedimientos de índole

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operativa que apuntan a asegurar dichas conductas. Adicionalmente, desde la inducción del personal, se explica el sistema de consecuencias, positivas y negativas referido a estos temas.

Realizamos auditorías internas para validar que las operaciones se están realizando sin transgredir lo establecido. En el caso de los procesos sensibles, se realizan controles diarios y centralizados, evitando que las transacciones sensibles estén en contacto con el personal de primera línea. Además es común usar soluciones de back office. Este tipo de controles se coordina con el cliente contratante y se revisan diariamente los casos.

Adicionalmente, contamos con un área de Intervención que depende de un área corporativa de Intervención, y que fundamentalmente se dedica a revisar si la generación de ingresos (reales y contables) y los costos de la operación y penalidades tienen los sustentos correspondientes. También contamos con un canal de denuncias en la página web a la que tienen acceso todos los trabajadores, y en las encuestas de clima se pregunta por la percepción de la conducta ética de los directivos.

Para el monitoreo de las conductas éticas, se usan los siguientes indicadores:

Tabla 25 - Procesos de monitoreo

Procesos Indicadores Metas Clave

Revisión de procesos sensibles a fraudes de transacciones

% de S/. fraude – año / facturación

0%

Auditorias a las operaciones

N° de observaciones e implicancias

0

Revisiones mensuales del área de Intervención

Soles de facturación o gasto sin sustento

0

Denuncias N° de denuncias por el canal de denuncias

0

Si se detectan conductas no éticas del personal, según nuestros procedimientos operativos, estas son materia de separación de la operación y despido. De acuerdo a la gravedad o perjuicio para la compañia, pueden constituirse acciones legales o penales.

Anualmente, se elaboran los planes de acción conducentes a reducir los riesgos operativos, financieros, laborales y legales de la empresa. En el comité de dirección se revisan estos alcances.

C. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE

(1) ¿Cómo la organización considera el bienestar y los beneficios sociales como parte de la estrategia y de la operación diaria? ¿Cómo considera el bienestar en los sistemas medio ambientales, sociales y económicos, con los cuales contribuye o puede contribuir?

Atento Perú tiene un rol social inicial que implica formar, educar y potenciar a su colectivo clave de asesores de servicio (jóvenes de primer empleo). Ese es su primer objetivo, por ello, existen una serie de actividades que no

están asociadas a su labor directa (cursos de formación en ramas de actividad que no son contac center, formación de micro empresarios, programas de auto conocimiento personal, proyectos de desarrollo, entre otros). El objetivo es devolver a la sociedad personas con mayor empleabilidad, responsabilidad y conciencia social. Un segundo objetivo es interactuar con las comunidades para realizar actividades de apoyo social (educación, salud, etc) y ampliar las buenas prácticas laborales al mercado (a través del liderazgo de Atento como fundador de APECO, Asociación Peruana de Contac Center). A pesar de ser una empresa de servicio, hay también una preocupación por el medio ambiente, a través de los programas de reciclaje, su propio campus (único en su género para negocios de contac center) y la decisión de la compañía de ir hacia la certificación ISO 14000.

Todo esto, se cristaliza en la obtención, en marzo del 2009, del distintivo de Empresa Socialmente Responsable.

Tabla 26 - Distintivo de Empresa Socialmente Responsable

Este distintivo fue otorgado por el Centro Mexicano de la Filantropía (CEMEFI) en reconocimiento al cumplimiento de los estándares que exige la estrategia de Responsabilidad Social. Este galardón fue el resultado de un autodiagnóstico al que nuestra Compañía se sometió voluntariamente y en el que fueron evaluados los siguientes tópicos: calidad de vida laboral, ética empresarial, vinculación con la comunidad y medio ambiente.

(2) ¿Cuáles son sus comunidades clave? ¿Cómo identifica a las comunidades clave y determina las de interés para involucrar a la organización, incluyendo las áreas relacionadas a sus competencias esenciales? ¿De qué manera la organización en forma activa respalda y fortalece a sus comunidades clave?

Atento posibilita la obtención del primer puesto de empleo formal a cientos de jóvenes mayores de 18 años sin experiencia y estudios superiores. Esto lo hace a través de su Programa de Capacitación Laboral Juvenil.

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Tabla 29 - Donaciones Tabla 27 – Programa de capacitación laboral juvenil

Más de medio millar de jóvenes reciben actualmente

capacitación y se han convertido en una fuente de ingreso económico adicional para sus familias. Otro punto valioso a considerar dentro de nuestra reputación es el desarrollo del Programa de Voluntarios Voces que Ayudan a través del cual nuestra empresa pone a disposición de la comunidad su tecnología y capital humano de manera gratuita para la recaudación de fondos o bienes a favor de grupos menos beneficiados.

Tabla 30 - Comunidades clave

OBJETIVO ACCION MEDICIÓN COMUNIDAD CLAVE

Segmento poblacional de mayor tasa de desempleo

Aportar empleo a jóvenes sin formación concluida o por concluir

Oferta de puestos de trabajo y formación en la empresa

Clima laboral

Rotación

Productividad

N° de puestos de trabajo creados

Tabla 28 – Programa de voluntarios Voces que ayudan

Niñez con problemas de educación y salud

Colaborar con reducción de tasas de analfabetismo, mortalidad infantil

Programa Buena Onda con UNICEF, Programa Proniño

N° de niños beneficiados en el programa.

Otros contac center

Mejorar la competitividad del país en esta industria

Liderar la asociación de estas empresas

Niveles de formalidad del sector

Finalmente, el manejo de los proyectos de responsabilidad social ha sido reforzado en lo que respecta a su gestión integrada. Ello también implicó revisar los mecanismos de planificación y gestión de los proyectos. Estas mejoras fueron posibles a partir de las recomendaciones del informe de retroalimentación de la postulación de la empresa al PNC 2005.

Este programa se desarrolla en el Perú desde 2008 y ha posibilitado el trabajo conjunto con UNICEF y el incondicional apoyo a su campaña de recaudación Buena Onda, a favor de los niños de las zonas más lejanas del Perú. Este año nuestros más de 400 voluntarios ayudaron que la recaudación de UNICEF ascendiera a S/. 1’ 380, 084 soles. Atento, a su vez, se aúna a campañas sociales que lideran reconocidas instituciones como Cáritas – en el presente año apoyamos la campaña de donación de ropa contra el friaje – y la Compañía General de Bomberos – donación de guías para recaudar fondos.

Por último, Atento contribuye económicamente y es parte de los comités de la fundación Telefónica en el Perú, por lo que podemos mencionar como aportes de la empresa, los logros de los programas: Educared (enseñanza y uso de herramientas de tecnología de la información a estudiantes), Proniño (erradicación del trabajo infantil para darles a los niños educación formal de calidad), programas de voluntariado, entre otros.

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2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

A. PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

(1) ¿Cómo la organización lleva a cabo su planeamiento estratégico? ¿Cuáles son los pasos clave del mismo? ¿Quiénes son los participantes clave? ¿Cómo identifica su proceso de planeamiento las incertidumbres? ¿Cómo determina las competencias esenciales, los desafíos y ventajas estratégicas (identificadas en el Perfil Organizacional)? ¿Cuáles son los horizontes de planeamiento de corto y largo plazo? ¿Cómo se establecen dichos horizontes temporales? ¿Cómo su proceso de planeamiento estratégico aborda estos horizontes temporales?

Grupo Atento cuenta con un proceso global de gestión en cuyo marco se incluye el del Planeamiento Estratégico, que se lleva a cabo tanto a nivel corporativo así como, en forma simultánea en cada una de las sociedades del grupo. La Dirección Corporativa de Estrategia es la unidad encargada de coordinar los trabajos de planeamiento estratégico con cada una de las Direcciones regionales y los Atentos del mundo, siguiendo una misma metodología pero incorporando en cada país las especificaciones que cada caso particular amerita.

El proceso se inicia todos los años en el mes de julio y culmina con la sustentación del plan estratégico ante la alta dirección de la corporación, evento que ocurre a inicios del mes de setiembre de cada año. Cada proceso abarca un horizonte de 5 años (el año en curso y 4 años adicionales) y se inicia formalmente cuando la Dirección Corporativa de Estrategia comunica oficialmente a cada una de las sociedades del grupo el lanzamiento del proceso. Esta es la oportunidad en que de inmediato, se convoca al Grupo de Trabajo de Atento Perú a cargo de conducir el proceso.

Los pasos clave del proceso son los siguientes:

Tabla 31 - Procesos clave

1. Análisis Estratégico: Esta etapa incluye un análisis externo (análisis del macro y del micro entorno del sector, así como el análisis competitivo del sector y los cambios previstos en los entornos relacionados de manera crítica con la gestión de Atento (laboral, regulatorio y tecnológico); análisis interno (activos estratégicos, recursos, capacidades y valores) y las tendencias de la evolución de estos factores dentro del horizonte temporal materia de planeamiento. Esta información se ve complementada con un análisis DAFO estratégico que evalúa la posición estratégica

en la que se encuentra Atento Perú respecto de cada uno de los temas estratégicos incorporados en la Visión de la empresa (en este caso la Visión de grupo Atento a 2012) y que permite esbozar las líneas de acción estratégica a seguir en el periodo.

2. Herramientas de apoyo a la proyección: Para coadyuvar a un análisis estratégico relevante y coherente, la empresa utiliza un conjunto de herramientas, vinculadas tanto a la evaluación del desempeño societario como a modelos de proyección de la evolución futura del negocio. Entre estas herramientas se cuenta:

Guías para el Análisis estratégico:

Objetivos estratégicos y Modelo de Negocio

Evolución de Factores de Ingreso

Evolución de Factores de Costo

Evolución de Factores de Recursos

Modelos de Proyección:

Lineamientos estratégicos y Objetivos Grupo y Región

Análisis Financieros (Balance, Flujo de Caja, Análisis EVA)

3. Formulación Estratégica: A partir de los análisis descritos en la sección precedente se bosqueja la estrategia ideal, la misma que es contrastada con los activos y barreras que nos conducen a esbozar la estrategia posible. De este modo, el documento de trabajo final incluye:

Tendencias del Entorno (Macro y micro económico, entorno competitivo y de RRHH, Tecnología y Regulación)

Segmentación del Negocio

Posicionamiento Competitivo

Propuesta de Valor

4. Sustentación del Plan Estratégico: En una sesión especialmente convocada para ese fin, con la participación del CEO del Grupo Atento y el Director regional y autoridades del área financiera y de operaciones el Gerente General de Atento Perú y los integrantes de su Comité de Dirección sustentan el plan elaborado conforme a la información y procesos previamente descritos. Incluye el análisis del entorno, la formulación de objetivos estratégicos, la evaluación DAFO y las proyecciones financieras y económicas de la empresa.

5. Plan estratégico final: Versión que incorpora las sugerencias de áreas corporativas y que consolida los análisis, los Objetivos y las proyecciones.

El proceso de planeamiento estratégico en Atento Perú involucra la participación activa de toda la estructura de gestión de la compañía (Alta Dirección Corporativa,

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Dirección Regional, Gerencia General y Comité de Dirección y áreas comerciales y de negocios, tanto como las de Control de Gestión, Finanzas y RRHH.

(2) ¿Cómo se asegura que la planificación estratégica aborda los aspectos clave mencionados a continuación? ¿Cómo se recolectan y analizan los datos y la información pertinente a estos aspectos, como parte de su proceso de planeamiento estratégico?

Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización.

Indicios tempranos de cambios importantes en tecnología, mercados, productos, preferencias de los clientes, competencia o en el ámbito de las regulaciones.

Sustentabilidad a largo plazo de la organización incluyendo las competencias esenciales necesarias.

Capacidad de la organización para ejecutar el plan estratégico.

Para estos propósitos, Atento Perú lleva a cabo un riguroso proceso de análisis y evaluación tanto del entorno y sus tendencias como de las capacidades organizativas propias y de las que se originan en otras sociedades del grupo. Los análisis en mención pueden agruparse en los siguientes:

1. Análisis de las necesidades y expectativas del cliente y el mercado: Considera dos dimensiones básicas: La relacionada con expectativas y oportunidades de clientes y sectores con potencial para contratar servicios de Atento y el monitoreo de necesidades y oportunidades con nuestros clientes actuales.

Respecto a la primera dimensión, la Dirección Comercial de Atento Perú lleva a cabo en forma sistemática, con recursos propios y mediante la contratación de estudios específicos un proceso permanente de monitoreo del mercado y los sectores de actividad económica y clientes potenciales con la finalidad de producir la información necesaria para generar nuevas oportunidades de negocio.

En cuanto a la segunda dimensión, la generación de oportunidades de negocio con clientes actuales, existen varias herramientas que son utilizadas por las Direcciones y Gerencias de Negocio. La más importante de ellas es la que se deriva del hecho de estar en contacto permanente con los clientes de nuestros clientes. Ello nos permite detectar nuevas oportunidades de negocio para crecer y mejorar los servicios brindados, al tiempo que se consolida un factor diferenciador muy importante para la empresa.

Conjuntamente con ello, y como parte de una iniciativa global de desarrollo y crecimiento de negocios de Atento, las direcciones de negocio utilizan una metodología diseñada por la consultora Bain que evalúa los eslabones de las diferentes cadenas de valor de clientes actuales y sus

respectivos sectores de actividad; la herramienta permite definir nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo de negocios, tanto en áreas tradicionales de contact center, como en otras dimensiones del Business Process Outsourcing (BPO) en los que Atento cuenta con experiencia relevante y capacidades distintivas.

En este proceso de análisis se produce asimismo la evaluación e incorporación de mejores prácticas y benchmarks de otras operaciones del Grupo Atento en el mundo.

2. Entorno y capacidades competitivas: La metodología que Atento Perú utiliza para estos fines es el análisis de 5 fuerzas de Porter (Competencia en la industria, compradores, proveedores, sustitutos y barreras de entrada y salida). La Dirección Comercial cuenta con una unidad especializada en Inteligencia de Mercado que mantiene permanente monitoreo respecto de las empresas de la competencia, sus clientes y sus servicios; lo que se complementa con la información básica del sector que se acopia y sistematiza en el seno de la Asociación Peruana de Centros de Contacto (APECCO), entidad gremial que agrupa a los principales contac centers que operan en Perú, cuya creación fue promovida a iniciativa de Atento Perú. Por añadidura, la propia acción comercial de prospección de clientes potenciales así como la que se acopia a través de las direcciones de negocio como resultado de la interacción con clientes en servicios que se brindan de forma simultánea en otros centros de contacto distintos de Atento, posibilitan un panorama muy claro de las condiciones económicas, tecnológicas y funcionales en las que los servicios de centro de contacto son ofrecidos al mercado.

Con respecto al marco legal y regulatorio, tenemos un área legal que permanentemente evalúa e identifica nuevas regulaciones y/o cambios en el marco normativo, tanto respecto de los sectores en los que se desempeñan nuestras empresas clientes, como en aspectos propios de la gestión de la empresa (regulaciones sobre protección de datos, limitaciones a la realización de llamadas telefónicas, entre otras) como respecto a temas de regulación laboral, mismos que por el giro de nuestra empresa, devienen en críticos para nuestra gestión. Asimismo, coordina con las áreas legales y de regulación de Telefónica del Perú (que pertenece a la categoría de principal cliente) permitiendo crear sinergias.

La creación y fortalecimiento de nuestras capacidades y aprovechamiento de ventajas estratégicas es materia de preferente atención, tanto en lo que se refiere al refuerzo y adecuación a necesidades del mercado de las capacidades existentes, como la creación de otras que nos permitan hacer frente a nuevos desafíos de mercado.

Dentro de nuestro enfoque de diferenciación basado en la experiencia acumulada por Grupo Atento en

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más de 10 años de operación en 17 países en tres continentes, unidades especializadas de ámbito corporativo tienen a su cargo la sistematización y desarrollo de elementos tales como: cartera de productos; así como el desarrollo de nuevos productos y soluciones de valor añadido, gestión del conocimiento en materia de soluciones y buenas prácticas de empresas del grupo en distintas latitudes, información que es insumo para las unidades Comerciales y de Negocios de Atento Perú en el proceso de elaboración de los planes y programas de acción para el crecimiento de la empresa.

El área de sistemas mantiene comunicación permanente con proveedores de tecnología para actualizar sistemas, equipos y plataformas (tanto para la operación comercial como para la gestión de procesos de soporte). El área de compras comunica a los principales proveedores nuestras previsiones a fin que puedan realizar sus correspondientes planificaciones.

3. Riesgos Financieros, societarios y otros: Durante el Planeamiento estratégico, las áreas de negocio discuten sobre los posibles escenarios, considerando estos aspectos a fin de prever los resultados dentro del horizonte de 5 años. Se incluye el análisis de riesgos en escenarios favorables y adversos para Atento evaluando su impacto en resultados. En las reuniones se cuenta con la participación del Gerente General dando aprobación final a los escenarios planteados.

4. Capacidades y requerimientos de personas y recursos: La unidad de medición para el cálculo de capacidades en Atento Perú son los “minutos de gestión”. Por lo tanto, son éstos, recalculados en base a una productividad objetivo los que permiten estimar las jornadas (turnos de trabajo/hombre) necesarias y por lo tanto la cantidad de personas y puestos de atención requeridos para los siguientes ejercicios. Este proceso permite a su vez emprender un sub proceso interno para el cálculo de capacidades internas necesarias para atender las necesidades de reclutamiento, selección y capacitación de personas acordes para estos fines. Asimismo, se lleva a cabo la evaluación de las necesidades de ajuste salarial producto de la adecuación a nuevos perfiles que requieran personal más capacitado, más motivado o con esquemas diferentes de remuneración. Este proceso implica también el cálculo del número de puestos de operación requeridas, por lo que las necesidades de inversión en plataforma para los siguientes periodos son también resultado del mismo.

5. Capacidades y requerimientos de proveedores y/o socios: En cuanto a las necesidades de mayor dimensión (personal de atención) tenemos proveedores especializados que son las universidades y centros de educación superior. Tenemos convenios suscritos con aquellos que nos proporcionan la mayor cantidad de alumnos y

participamos activamente en las ferias de empleo que ellas promueven. Esto nos permite ir adecuando en forma permanente una oferta atractiva de empleo para el grupo objetivo en términos de salario monetario y emocional, capacitación y posibilidades de desarrollo.

En cuanto a nuestros proveedores de tecnología, nuestro horizonte de planeamiento a 5 años permite contar con plazos adecuados para efectuar compras programadas de nuevas tecnologías, con plazos que incluyen coordinación y prueba de equipos.

B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

(1) ¿Cuáles son los objetivos estratégicos clave de la organización y el cronograma para alcanzarlos? ¿Cuáles son sus metas más importantes para esos objetivos estratégicos?

Presentamos las iniciativas estratégicas de Atento y los indicadores con los que serán medidos:

Tabla 32 - Iniciativas estratégicas

(2) ¿Cómo los objetivos estratégicos de la organización abordan los desafíos y las ventajas estratégicas? ¿Cómo los objetivos estratégicos de la organización abordan sus oportunidades para la innovación en los productos, en las operaciones y en el modelo de negocio? ¿Cómo los objetivos estratégicos abordan las competencias esenciales actuales y las futuras? ¿Cómo asegura que los objetivos estratégicos equilibren las oportunidades y desafíos de corto y largo plazo? ¿Cómo asegura que los objetivos estratégicos consideren y equilibren las necesidades de todas las partes interesadas?

El Grupo Atento mantiene desde hace varios años la DIFERENCIACION como estrategia genérica. Esta estrategia debe ser alcanzada mediante la calidad y la generación de valor para el negocio del cliente. De esta manera, el grupo, en el marco de la revisión y adecuación de la Visión Institucional al 2012, definió desde el año 2007, un mapa estratégico, que bajo la metodología del Cuadro de Mando Integral, establece los objetivos y temas estratégicos a los que el grupo apunta en las diferentes dimensiones. Todo ello es validado para apoyar el logro de nuestra visión a largo plazo. En el 2007 se definió que el CMI de Atento contaría con 35 indicadores. En el 2008 se revisó en la Jornada la Alta Dirección los indicadores y se concluyó en que el CMI de Atento

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debería tener 29 indicadores (Mapa estratégico del grupo Atento).

En dicho contexto, y como fruto del consenso entre todas las sociedades del grupo, en el marco de las Jornadas de Alta Dirección que se llevan a cabo anualmente con la participación del CEO, los Directores Corporativos, los Directores Regionales y los Gerentes Generales de los diferentes Atentos, se definen los objetivos estratégicos para el grupo, asegurando que estos se encuentren alineados con los lineamientos del CMI. A partir de estos Objetivos estratégicos de grupo, es que Atento Perú elabora los objetivos e iniciativas estratégicas a emprender cada año.

Tabla 33 - Modelo de mapa estratégico

Nos desarrollamosprofesionalmente

Se reconoce nuestrotalento, con un trato

justo y equitativo

Aprendemos y compartimos conocimiento

Nos sentimosorgullosos de

ser Atento

PE

RS

ON

AS

Convertir solucionesinnovadoras en negocio

Rentabilizar el conocimiento del cliente contratante

Mejorar la experienciadel cliente

Mejora continua de laeficiencia y la calidad

Implementar en tiempo y forma

Ser socialmenteResponsable

Ampliar la oferta dedeslocalización

Ampliar la coberturaMultinacional

Potenciar atributos de la Marca Atento

PR

OC

ES

OS

Cartera formada por los líderes en su

industriaExperiencia probada

en el sectorGenerador de

valorCreador de soluciones

diferenciales

ME

RC

AD

O

Crecer de formarentable

Alcanzar la rentabilidad exigida

por el GrupoMaximizar la

Generación de Caja

FIN

AN

CIE

RA

Queremos ser aliado y referente de nuestros clientes

ofreciendo Solucionesintegrales a medida

y de calidad sostenible proporcionando una presencia multinacional

apoyada en unaMarca de confianza

a través de un equipo de personas que hace de Atento el mejor sitio para trabajar

Para el año 2010 Atento ha definido como prioridades estratégicas las que aparecen en el gráfico adjunto:

Tabla 34 – Estrategia comprometidos con el cliente

Estas prioridades estratégicas son complementadas con un conjunto de objetivos y metas para el período, objetivos referidos en el 2.1 B (1)

Según puede verse, los objetivos y metas planteadas, al igual que en otros años, materializan y traducen a medidas concretas de performance los desafíos estratégicos planteados. Asimismo las medidas de seguimiento periódico del desempeño permiten asegurar el alcance de dichas metas.

En efecto, para el control de la implementación del Plan estratégico, Atento Perú se basa en la metodología CMI,

herramienta que nos permite controlar los puntos clave a medir para garantizar que el plan se esté implementando de manera planificada. Para asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales, se hace un despliegue de objetivos específicos para cada área e individuales, que son consensuados con los responsables.

Toda la información obtenida en las diferentes fases del proceso de planeamiento estratégico, sumada al análisis de la situación actual y a la determinación del posicionamiento competitivo, se traduce en modelos numéricos y proyecciones de estados financieros (Estado de Ganancias y Pérdidas, Balance General, Free Cash Flow entre otros).

Así, los objetivos estratégicos se sustentan en proyecciones numéricas realizadas por las Gerencias de Negocios, las cuales definen los ingresos y los objetivos a conseguir por cada servicio prestado a clientes actuales, potenciales y prospectos. Estos ingresos son traducidos a “minutos de atención” que luego se convierten en recursos tangibles o intangibles necesarios para brindar los servicios. El proceso de presupuesto se realiza durante los tres últimos meses de cada año.

En materia de control del cumplimiento de objetivos, mensualmente el Comité de Dirección de Atento Perú revisa los niveles de cumplimiento de las metas mensuales de presupuesto de ingresos y resultado operativo así como la evolución de los factores de costo, con la finalidad de adoptar medidas orientadas a corregir las eventuales desviaciones que pudieran presentarse. Estos resultados son igualmente materia de sustentación mensual ante el Comité de Dirección de Grupo Atento. Los indicadores de evolución de clima laboral, pertinentes para el cumplimiento de los objetivos de Great Place to Work son objeto de hasta tres mediciones anuales, cuyos resultados son oportunamente puestos en conocimiento de las unidades de negocio para la adopción temprana de medidas pertinentes.

En lo referido al avance de la implementación de COPC, se ha constituido un comité integrado por Gerentes de Negocio y por gerentes de las áreas de Calidad y Recursos Humanos que con frecuencia semanal evalúan el avance del proyecto. Del mismo modo, en forma mensual el Gerente de Calidad presenta al Comité de Dirección el resumen de los avances del proyecto.

2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS

A. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLANES DE ACCIÓN

(1) ¿Cuáles son los planes de acción clave de corto y de largo plazo? ¿Cuáles son los cambios clave, si los hubiera, en sus productos y servicios, clientes, mercados y la manera en que operará?

Los planes de acción clave de Atento Perú son las denominadas iniciativas estratégicas de nuestro Cuadro de Mando Integral, que se complementan con las prioridades estratégicas. A partir de éstas, se propone lineamientos de desarrollo fundamentales en la gestión de

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la empresa en las diferentes perspectivas. El diseño, implementación y ejecución de dichos planes, como su correspondiente seguimiento involucra a todos los niveles de la organización. Cada uno de dichos planes cuenta con responsables específicos, presupuesto asignado, recursos definidos y un calendario de ejecución que ha sido consensuado con los diferentes responsables.

El seguimiento de estas iniciativas se lleva a cabo dentro del proceso del CMI para lo cual se cuenta con una herramienta de seguimiento de nivel corporativo, que es utilizada por todas las sociedades del grupo. El cambio más importante respecto al año anterior consiste en la creación de una Dirección Comercial, dotada de un equipo de gerentes y técnicos, con el objetivo de incrementar la captación de nuevos clientes de lo que denominamos Multisector (Clientes distintos de Grupo Telefónica), que tiene sus propios objetivos de ingreso a lograr y planes de acción a corto y mediano plazo.

(2) ¿Cómo desarrolla y despliega los planes de acción a través de la organización, al personal, a los proveedores y asociados clave, según corresponda, para alcanzar sus objetivos estratégicos clave? ¿Cómo asegura que los resultados clave de sus planes de acción puedan ser sostenidos?

En cuanto al desarrollo y despliegue de planes de acción en diferentes niveles de la organización, el proceso se inicia dentro del primer bimestre de cada año, plazo durante el cual se llevan a cabo diferentes procesos: El primero de ellos es la celebración de los talleres de estrategia, tanto en el ámbito regional (con la participación del Comité de Dirección y los líderes de iniciativas de cada sociedad) como en el ámbito local (con la participación de todos los mandos de la empresa). Estos talleres permiten la revisión de los resultados alcanzados por la empresa en el periodo anterior y son el foro para el planteamiento de los lineamientos y planes de acción específicos a desarrollar en el año.

Asimismo, en esta fase tiene lugar la fijación de objetivos de SRV (Sistema de remuneración variable) de la compañía, mediante el cual la Dirección Corporativa del Grupo Atento y el Gerente General de cada sociedad, consensúan los objetivos e indicadores a alcanzar durante el año en las diversas dimensiones críticas (financieras, comerciales, de calidad, de satisfacción del cliente, de clima laboral, entre otras).

Posteriormente, se lleva a cabo el proceso del Management Review, en el cual todos los estamentos de la organización revisan con su superior inmediato el cumplimiento de los objetivos que les han sido planteados en el periodo anterior y se plantean metas y objetivos alineados con los de la organización y el área correspondiente para el periodo inmediato posterior. La coherencia y consistencia de los objetivos son revisados por cada Director en lo que a su unidad corresponde, son consensuados con los responsables y son introducidos a un sistema especialmente diseñado que posibilita tanto la evaluación del cumplimiento de los mismos como el registro del historial de desempeño y proyección de los

diferentes mandos de la empresa. De esta manera, todos los cuadros ejecutivos de la organización inician cada ejercicio económico con un conjunto de objetivos a ser cumplidos en el periodo.

(3) ¿Cómo asegura que los recursos financieros adecuados y otros recursos estén disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de acción, mientras se cumple con las obligaciones actuales? ¿Cómo asigna estos recursos para apoyar el cumplimiento de los planes? ¿Cómo evalúa y gestiona los riesgos financieros y otros riesgos asociados con los planes?

La asignación de recursos se evalúa en dos horizontes temporales. El primer horizonte a mediano-largo plazo, se efectúa durante la elaboración de plan estratégico y es la instancia en la que se analiza los recursos que habrá de requerirse desde la perspectiva de la visión de futuro y considerando los requerimientos que derivan de la expansión comercial prevista y de las mejoras tecnológicas necesarias para el sostenimiento de los estándares competitivos necesarios.

El segundo, de corto plazo, marcha en paralelo al proceso de presupuesto sobre la base de un desarrollo previsible de la demanda y a la vista de la evaluación efectuada durante el plan estratégico.

Los recursos para la inversión se dotan a través del plan anual de Inversiones (para los recursos de Capex) registrándose también los recursos asignados al gasto corriente (Opex) y al derivado de la ejecución de las iniciativas estratégicas (Stratex). La gestión y seguimiento de estos planes son de responsabilidad compartida de las áreas de Administración y Finanzas y Tecnología.

Los recursos necesarios para las operaciones son aprobados anualmente en el Presupuesto y gestionados y controlados a través de los mecanismos de control existentes en la organización. En cuanto a riesgos financieros y otros asociados a los planes, es importante mencionar que Atento Perú opera básicamente con recursos propios por lo que no está expuesto a riesgos relevantes en este sentido. El presupuesto se planifica siguiendo las siguientes etapas:

Tabla 35 - Planificación de presupuesto

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(4) ¿Cómo establece y despliega planes de acción modificados, si las circunstancias requieren un cambio en los planes y una rápida ejecución de los nuevos?

Una vez cada trimestre, el Comité de Dirección y los Gerentes de negocio y estructura sostienen reuniones de seguimiento de la estrategia y los planes de acción planteados, con la finalidad de evaluar la posibilidad de introducir ajustes o modificaciones a los mismos. En caso se detectase la necesidad de modificar aspectos específicos de la estructura y la estrategia, las decisiones son adoptadas a ese nivel y luego comunicadas a toda la organización mediante los canales detallados en este mismo capítulo.

(5) ¿Cuáles son sus planes clave de personal para cumplir los objetivos estratégicos y los planes de acción de corto y largo plazo? ¿Cómo los planes abordan los impactos potenciales sobre las personas en la dotación y cualquier cambio potencial en las necesidades de aptitud y capacidad de personal?

Las iniciativas estratégicas planteadas para el logro de nuestro objetivo de Diferenciación vía calidad y generación de valor implican un impacto importante en la gestión de personas, los que pueden diferenciarse en 4 aspectos principales:

1. Fomento de la productividad: la remuneración total de nuestro personal asesor (Los agentes que están en contacto con el cliente final que son el elemento fundamental en donde se apoya la percepción de calidad y valor) tiene un componente fijo y uno variable (que adquiere cada vez mayor importancia en el peso del ingreso total) y que está asociado al desempeño y cumplimiento de objetivos, para así reforzar el logro de los objetivos estratégicos de Atento.

2. Capacitación y Formación: Los objetivos estratégicos de la empresa son un input adicional para el Plan Anual de Formación (que deriva del proceso de Management Review y que asegura desarrollar durante el año acciones formativas conducentes a satisfacer las demandas de formación general y específica que requiere la estrategia.

3. Iniciativas Globales de personas: En todas las sociedades del grupo se ha definido como iniciativas a desarrollar de manera conjunta y coordinada las siguientes:

Academia Atento: Programa de formación especializada para mandos medios (Supervisores y Coordinadores) Tiene como objetivo desarrollar el liderazgo actual y prepararlos para futuras oportunidades de crecimiento profesional, alineando conocimiento y competencias individuales a la estrategia del negocio.

Puntos Max: Es un modelo de premiación al personal a través del otorgamiento de puntos que permiten el canje de artículos. El sistema de puntos y premios partió de una iniciativa de

incentivar al personal de una forma atractiva y novedosa, motivados por el desempeño de cada uno

Atento Rally: Atento Rally está dirigido hacia todos nuestros colaboradores sin importar el rol que se tenga en la organización, con esto buscamos generar emoción y ser el motor de vinculación con la empresa, reforzando la relación entre nuestros colaboradores, nuestra comunidad, la marca y los valores de nuestra empresa.

Buena Onda: Programa de voluntariado y de apoyo, Atento presta parte de su operación (plataformas de atención) para la recepción y realización de llamadas telefónicas y los colaboradores se ofrecen de manera voluntaria para la atención.

4. Gestión del Clima Laboral

(6) ¿Cuáles son los indicadores o mediciones de desempeño clave para el seguimiento del avance de sus planes de acción? ¿Cómo se asegura que su sistema de medición global de los planes de acción refuerza el alineamiento organizacional? ¿Cómo se asegura que el sistema de medición cubra todas las áreas clave de despliegue y partes interesadas?

La medición de indicadores de desempeño y el grado de avance de las iniciativas estratégicas y planes de acción se realiza también mediante el CMI. Los indicadores de desempeño más importantes son los siguientes:

% Resultado Operativo (Perspectiva Financiera)

Satisfacción Clientes Contratantes (% de Promotores Net Promoter Score) (perspectiva Mercado)

% Utilización y Productividad (Perspectiva Procesos)

% Satisfacción Clima Laboral (Perspectiva Personas)

El seguimiento del avance de los objetivos estratégicos, planes de acción y mediciones/indicadores de desempeño se lleva a cabo en diversas instancias:

1. Comité de Dirección, con la participación del Gerente General y los Directores de la empresa. Con periodicidad mensual las áreas responsables de los planes de acción presentan reportes ejecutivos de avance de aquéllos.

2. Comités de Gerencia: Semanalmente, las gerencias de la empresa se reúnen con el Director responsable de las mismas y revisan la marcha del negocio y los principales indicadores.

3. Reuniones de Mandos: Involucra a los niveles de mando (Jefes de Servicio y Unidad) de la compañía. Se realizan una vez al mes y permiten evaluar el avance de los planes y programas.

4. Jornadas de Estrategia: Con la participación de toda la estructura de mandos, incluyendo Supervisores y

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Analistas, para la diseminación de la estrategia general y los planes específicos.

Como ya se ha mencionado, para la medición del desempeño, la compañía cuenta con el SRV para alinear esfuerzos del personal al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

B. PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO

(1) Para los indicadores o mediciones clave identificados en 2.2.A[6] ¿Cuáles son las proyecciones de desempeño tanto para el corto como para el largo plazo? ¿Cómo compara el desempeño proyectado de la organización con el de sus competidores u organizaciones comparables? ¿Cómo lo compara con benchmarks, con las metas y el desempeño pasado, según sea apropiado? Si hubieran diferencias en el desempeño, actual o proyectado, frente a la competencia u organizaciones comparables ¿Cómo las abordará la organización?

La comparación del desempeño proyectado se realiza a partir de la consolidación de las proyecciones de los indicadores de todas las sociedades, remitiendo la información para ser analizada por los diferentes Atento. Cada nivel de la empresa tiene acceso a información histórica de su desempeño a través de una herramienta denominada SIC (Sistema de Información y Control). Asimismo, durante el segundo y último trimestre de cada año se realiza una previsión de cierre evaluando los

resultados financieros, operativos y comerciales obtenidos versus los previstos en el presupuesto.

Como ya se indicó, mensualmente durante la Reunión de Mandos, se revisa los indicadores de Atento Perú y los de las demás sociedades del Grupo Atento, para poder compararnos y evaluar nuestro avance respecto al grupo. Además, se revisan periódicamente en las multi conferencias telefónicas mensuales del Comité de Dirección de Grupo Atento, con la participación de todos los Gerentes Generales de las diversas sociedades. La misma información es presentada en los Comités de Dirección País y en los de Gerencia.

Si en el proceso de revisión de performance explicado, surgen diferencias significativas versus las metas o los benchmarks referenciales, se elaboran planes de acción ad-hoc entre diversas áreas de la compañía, teniendo la flexibilidad necesaria (reasignaciones presupuestales, cambios organizacionales) para dotarlos de los recursos necesarios y las herramientas de gestión que les permitan reconducir el desempeño.

3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

3.1 COMPROMISO CON EL CLIENTE

A. OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO AL CLIENTE

(1) ¿Cómo la organización identifica e innova la oferta de productos para satisfacer los requisitos y exceder las expectativas de sus grupos de clientes y segmentos de mercado (identificados en el Perfil Organizacional)? ¿Cómo identifica e innova las ofertas de productos para captar nuevos clientes y proporcionar oportunidades para la expansión de las relaciones con los clientes existentes, según sea apropiado?

Clientes Actuales

La atención a nuestros clientes actuales se da mediante los Gerentes de Negocios, quienes tienen a su cargo una organización constituida por Jefes, Supervisores, Analistas, Apoyos Administrativos y Asesores. Si bien esta estructura depende jerárquicamente de una Dirección, cuenta con total autonomía en la gestión de la relación con los clientes.

Existe una interacción directa y diaria a diferentes niveles con los clientes y los denominados clientes finales, y por tanto, el feedback es directo y constante. Este feedback va tanto de nuestros clientes hacia Atento como de Atento hacia ellos, la flexibilidad y rapidez para tomar las acciones necesarias para atender cualquier requerimiento es considerada como vital.

Asimismo de manera periódica (semanal generalmente) se realizan Comités por Dirección, en la cual el Director se reúne con el equipo de Gerentes de Negocio que le reportan. En esas reuniones se revisan diversos puntos; además se comparte las principales prácticas, problemas y oportunidades sobre los servicios que gestiona cada uno de ellos, permitiéndose así un conocimiento homogéneo y la incorporación en cualquier actividad la experiencia de un grupo de personas. Todo ello permite replicar algunas de estas prácticas o proponerlas a nuestros clientes.

Una práctica que también se realiza de manera mensual es la denominada reunión de mandos, en las que participan el Gerente General, el Comité de Dirección, los Gerentes y los Jefes. El objetivo de las mismas es compartir información relevante tanto del Grupo Atento como de Atento Perú, incluyendo mejores prácticas que después pueden ser revisadas en mayor profundidad.

Complementando lo anterior también recurrimos como fuente de información al Benchmark del Grupo Atento.

Grupo Atento cuenta con presencia en 17 países atendiendo a diferentes sectores y clientes constituyendo por tanto una importante fuente de información.

Recientemente y concientes del valor de esta información se ha creado una herramienta denominada Atentopedia, en la cual figuran de manera ordenada y consistente las principales prácticas, productos, consideraciones a tener

en cuentas en determinada implementación, entre otros. Esto nos permite aprovechar las sinergias del grupo al poder revisar tendencias, experiencias y poder compartirlas con nuestros clientes.

Clientes Potenciales

Contamos con una Dirección Comercial conformada por un Director de Negocios, dos Gerentes Comerciales, un Jefe de Investigación de Mercado y 3 analistas.

Esta Dirección tiene como objetivo principal conocer el potencial del mercado, definir los sectores a trabajar y las necesidades de cada uno de estos. Para lograr esto adicional a la gestión comercial y conocimiento de los clientes, existe, dentro de dicha área la unidad de inteligencia comercial cuya función es tener mapeada a nuestra competencia (Clientes, Infraestructura, Tecnología), también se cuenta con el área de marketing relacional cuya función es generar una relación cercana con los clientes definidos como potenciales, realizando charlas o eventos de interés general, generando newsletter con información relevante para ellos.

Asimismo se recurre tanto a la experiencia interna como al benchmark anteriormente indicado para complementar la función comercial y poder realizar una oferta coherente y enfocada en las necesidades de nuestros potenciales clientes.

Innovación

La innovación es una constante en Atento y por tanto siempre buscamos formas de hacer mejor las cosas así como también observando tendencias y desarrollando productos que se adecuen a estas.

Esta visión forma parte inclusive de los objetivos de Atento desde el Corporativo cobrando cada vez mayor relevancia, pues ya a nivel presupuestal se diferencian los servicios tradicionales de los de valor agregado (soluciones diferenciales), siendo el objetivo cada vez una mayor participación de los mismos sobre el total de los servicios e ingresos relacionados a estos.

Somos conscientes de que esta es la manera no solo de permanecer en el mercado, sino también de ganar experiencia, fidelidad de nuestros clientes, diferenciación y retorno sobre nuestra inversión.

Prueba de ello es el reciente lanzamiento del módulo APV – Atención Presencial Virtual, Web Chat, SMS, entre otros.

Tabla 36 – Productos nuevos

Nuevos Productos Características

APV – Atención Presencial Virtual,

APV® (Atención Personal Virtual) es un nuevo canal de contacto, completo y flexible, que permite una atención individualizada y eficaz.

Web y Chat Servicio de atención a clientes que usa como medio la Internet a través del Chat.

SMS Nuevo canal que usa Atento para potencializar sus resultados operativos.

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El Desarrollo de los nuevos productos para ofertar a nuestros clientes sigue el siguiente esquema:

Tabla 37 - Diseño de nuevos productos

(2) ¿Cómo la organización determina los mecanismos clave para apoyar el uso de sus productos y permite a los clientes buscar información y manejar sus negocios con la organización? ¿Cuáles son los medios clave de apoyo al cliente, incluyendo los mecanismos de comunicación clave? ¿Cómo ellos varían para diferentes clientes, grupos de clientes o segmentos de mercado? ¿Cómo determina los requerimientos de apoyo clave a los clientes? ¿Cómo asegura que los requerimientos de apoyo a los clientes son desplegados a todas las personas y en todos los procesos involucrados en el apoyo al cliente?

Atento es bastante proactivo en este aspecto. Valiéndose de la estructura definida en el punto anterior en la cual se diferencia al cliente actual del potencial, se definen planes de acción puntuales para trabajar con cada cliente.

Atento cuenta con una serie de herramientas e inclusive a nivel corporativo un área de soluciones diferenciales y gestión de la innovación lo cual se complementa con un adecuado conocimiento del sector, cliente y cadena de valor permitiendo plantear la soluciones específicas en base a las necesidades de nuestros clientes, a los cuales adicionalmente involucramos en estos procesos.

Los mecanismos de comunicación son presentados en la siguiente tabla.

Tabla 38 – Mecanismos de comunicación

Mecanismos de comunicación

Newsletter Realización de pilotos

Eventos Sugerencias

Reuniones con nuestros clientes

(3) ¿Cómo la organización mantiene actualizado su enfoque para identificar e innovar la oferta de productos y para proveer apoyo al cliente, de acuerdo a las necesidades del negocio y las tendencias?

La empresa actualiza su enfoque para identificar e innovar la oferta de productos a través de las diversas instancias de planificación de las áreas comerciales y de negocios. Estas áreas utilizan la información que brinda el Corporativo sobre la experiencia en los países donde

opera Atento, las tendencias y servicios brindados, lo cual se complementa con la gestión local que incluye información de Inteligencia Comercial (Mercado, competencia, servicios, etc.) e información de nuestros clientes.

La pertinencia de estos enfoques son discutidos en las reuniones de planeamiento estratégico, luego de lo cual quedan establecidos cuáles y cómo serán trabajados los mismos.

Tabla 39 - Actualización de enfoques

B. CONSTRUYENDO UNA CULTURA DEL CLIENTE

(1) ¿Cómo la organización crea una cultura organizacional que asegure una experiencia del cliente positiva constantemente y contribuya al compromiso hacia el cliente? ¿Cómo el sistema de gestión de desempeño del personal, el sistema de desarrollo del personal y el de líderes refuerzan esta cultura?

La creación y refuerzo de nuestra cultura se lleva a cabo a través de nuestro modelo de gestión, el cual involucra al personal a todo nivel. Entre otras cosas se promueve la generación de ideas y proyectos que mejoren la calidad del servicio a nuestros clientes. Al personal se le premia mediante incentivos en base a cumplimiento de objetivos relacionados con la gestión que realizan, en donde la satisfacción del cliente final tiene el mayor peso. Asimismo se busca generar oportunidades de desarrollo y promoción interna basándonos en las competencias y compromiso de nuestro personal, tanto hacia nuestro cliente contratante como hacia el cliente final.

A nivel supervisión parte de sus objetivos y esquema de evaluación incluye aspectos de calidad entre los que podemos mencionar conocimiento del producto y/o servicio, así como el nivel de satisfacción tanto del cliente contratante como del cliente final. Para nombrar supervisores a partir de la cantera de asesores, el desempeño que haya tenido la persona en satisfacción de clientes es una condición decisiva.

A nivel de los Jefes y Gerentes esto ocurre de similar manera.

Esta cultura ha sido creada y concientizada a lo largo de los años, a todo nivel en Atento. Si bien las organizaciones anteriormente descritas son las que formalmente gestionan la relación con el cliente, estas se apoyan en las diferentes áreas (sistemas, finanzas, recursos humanos, etc.) de la empresa para lograr su objetivo.

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Tabla 40 – Enfoques de evaluación

Nivel Enfoque de evaluación

Asesores de Servicio

Se les entrega un incentivo económico en base a cumplimiento de determinados indicadores de productividad y calidad que tienen impacto directo en la percepción tanto de nuestro cliente contratante como de nuestro cliente final.

Supervisor Tienen una evaluación mensual compuesta por la evaluación que realiza su equipo sobre su gestión, indicadores, calidad y evaluación directa del Jefe, lo cual determina una porción variable de su sueldo que va desde el 0% hasta el 50% del mismo.

Jefe Gerente Parte importante de su evaluación es el nivel de satisfacción tanto del cliente con Atento como con la Gestión.

A nivel de Jefe y Gerente una importante medición en la evaluación es el nivel de satisfacción del cliente tanto con Atento como con la Gestión. Esta evaluación se realiza mediante la encuesta de satisfacción del cliente y la escucha activa las cuales son realizadas por el área de calidad a fin de asegurar la total independencia del proceso.

Finalmente las áreas de apoyo son evaluadas por la gestión realizada de manera anual.

(2) ¿Cómo la organización construye y gestiona las relaciones con los clientes para:

1. Conseguir nuevos clientes

En Atento trabajamos para que nuestros clientes sean los principales sponsors de Atento y de nuestros servicios. Así, basados en las estructuras anteriormente descritas, se realiza un continuo seguimiento a los servicios que brindamos, involucrando en la gestión de los mismos a nuestros clientes y evaluando continuamente el nivel de satisfacción con la empresa y con el servicio brindado.

En varias oportunidades son nuestros clientes quienes nos refieren, y en otros somos nosotros quienes les solicitamos nos presenten a algún cliente potencial de nuestro interés. Relacionado con este aspecto, cabe mencionar que una de las preguntas de la encuesta de satisfacción al cliente contratante se refiere específicamente al hecho de dada la experiencia con Atento recomendarlo a un tercero, lo cual denominamos NPS (net promoter score) que es un indicador que viene cobrando cada vez mayor relevancia.

2. Cumplir sus requerimientos y exceder sus expectativas en cada etapa del ciclo de vida del cliente;

Esto se logra completando diferentes aspectos. El primero es entender el sector, el negocio del cliente y las variables que lo afectan, en segundo lugar definiendo claramente las fases y alcances de cada una de estas. De esta forma se alcanza claridad con respecto al trabajo a realizar, lo cual es absolutamente relevante, pues gran parte de nuestros clientes al trabajar con Atento están enfrentando su primer proceso de tercerización con todo lo que esto implica pudiendo por tanto generarse expectativas no acordes a la realidad.

Cuando se trata de una gestión inicial realizamos un denominado piloto con una duración entre 60 y 90 días. Este piloto sirve para generar información para validar la información brindada por el cliente o generarla inclusive. Con base a esta y de manera concensuada se definen indicadores e inclusive, de ser el caso, se realizan ajustes al modelo tarifario. En la etapa de piloto se trabaja con una estructura mínima y estándar a fin de no incrementar los costos para nuestros clientes; luego, con base en los resultados del piloto se puede sugerir acciones que, si bien pueden implicar una inversión adicional, son manejables.

3. Incrementar el compromiso con la organización?

Complementando las acciones anteriormente descritas, nos esforzamos en involucrar a nuestros clientes no solo en la gestión de los servicios sino también con la empresa.

El cliente contratante participa en los procesos de inducción de la compañía, en campañas o programas de motivación hacia el logro de los objetivos de satisfacción o ventas.

En algunos casos, se ofrecen los productos de nuestros clientes en Atento a precios menores que los que normalmente manejan. De esta forma ambos nos vemos beneficiados pues dichos clientes tienen un mercado cautivo y nuestros colaboradores pueden acceder a los mismos a un menor precio.

En otros casos por ejemplo en nuestro campus se han implementado servicios en la misma línea como cajeros ATM, agencia de un banco para apertura de cuentas, tarjetas de crédito, préstamos, etc.

En resumen, Atento es una organización enfocada en el cliente, con un continuo seguimiento de las necesidades y satisfacción del mismo. Con nuestro involucramiento tanto en la gestión del servicio que brindamos como con la empresa, incrementamos el compromiso con nuestros clientes.

(3) ¿Cómo la organización mantiene actualizado su enfoque para crear una cultura enfocada en el cliente y para construir relaciones con él, de acuerdo a las necesidades del negocio y las tendencias?

Atento, para mantener un enfoque de creación de cultura orientado hacia el cliente toma como base los resultados de medición de la satisfacción de clientes, resultados operativos y del mercado y estos resultados se convierten en los input’s para las decisiones a tomar durante el planeamiento estratégico.

3.2 VOZ DEL CLIENTE

A. ESCUCHA DE LOS CLIENTES

(1) ¿Cómo la organización escucha a los clientes para obtener información y retroalimentación para la toma de decisiones sobre sus productos y sobre el "apoyo al cliente"? ¿Cómo los métodos de escucha varían para los diferentes segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes? ¿Cómo los métodos varían a lo largo del ciclo de

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vida de los clientes? ¿Cómo se realiza el seguimiento con los clientes sobre la calidad de los productos, el apoyo al cliente y las transacciones, de manera tal de recibir retroalimentación en forma inmediata y que ayude a la toma de decisiones?

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Tabla 41 – Modelo de Enfoque de Calidad Cualitativa

Atento se preocupa de obtener continuamente información acerca de la satisfacción de nuestros clientes:

En primer lugar tenemos una estructura de negocios organizada en base a un gerente responsable que tiene contacto directo con el cliente y por tanto es el principal nexo entre Atento y este. Ello permite tener conocimiento de primera mano de las necesidades del cliente. Se tiene total independencia para tomar las decisiones que correspondan para tratar de satisfacerlas.

Calidad de Servicio. En coordinación con el cliente contratante se determinan las pautas de calidad para el servicio que se gestionará, asignando monitores de calidad a fin de validar el adecuado cumplimiento. Cualquier desviación y/o incidente es tratado e informado oportunamente al cliente. Asimismo, se coordinan reuniones periódicas con el cliente en donde participan inclusive algunos asesores, además de revisar la pauta y/o adecuaciones y/o consultas. El objetivo es lograr lo que denominamos una adecuada “calibración” entre lo solicitado por el cliente y lo ejecutado en el servicio.

Tabla 42 – Método de escucha activa

Escucha Activa. Este es un enfoque que se realiza de manera anual. Tiene por objetivo consultar al cliente acerca de la evolución del servicio, problemas, sugerencias, entre otros. Se busca detectar oportunidades de mejora e implementar acciones

concretas. Dichas acciones son consensuadas con plazos de ejecución y resultados esperados. A su vez se informa al Corporativo Atento para el seguimiento.

Encuesta de Satisfacción de Cliente Contratante. Consiste en una encuesta que se realiza de manera anual y en la que se realizan preguntas específicas sobre el servicio, la satisfacción con la empresa y con los gestores del servicio. La encuesta es realizada por el área de calidad a fin de que el cliente sienta total libertad de expresar lo que corresponda. Los resultados de este indicador forman parte importante de la evaluación de los Gerentes y Jefes de Servicio.

Encuesta de Satisfacción al Cliente Final. Consiste en encuestas aleatorias que buscan conocer la percepción sobre el servicio recibido.

(2) ¿Cómo la organización escucha a los clientes actuales, a los potenciales, a los de los competidores para obtener información para la toma de decisiones y retroalimentación sobre sus productos, el apoyo al cliente y las transacciones, según corresponda?

Mediante la escucha activa, las encuestas de satisfacción y otros mecanismos explicados en el punto anterior.

Desarrollamos el enfoque de “Voz del Cliente”, que son informes mensuales que hacemos llegar al cliente a partir de la información cualitativa que recabamos de las miles de interacciones de nuestros asesores con los clientes finales.

Se aseguran cambios en productos, servicios, estrategias de precios, promociones, mejoras de procesos, gestión de herramientas, etc.

El enfoque incluye la validación de hipótesis de cambios en “focus group” con los clientes, de manera que se valida la información cualitativa, además se confirma las propuesta de mejora.

Tabla 43 - Voz del cliente

Ejecutivo de Calidad

Ejecutivo de Calidad

de datos

Transformación

de datos

TransformaciónOportunidades

de Negocio

Informe ClienteContratante sobre

Oportunidades de Mejora

Oportunidades de Mejora Atento

Asesores de Servicio

Supervisores de Servicio

Servicio en General

Etc., etc., etc...

Asesor de Servicio

Cliente FinalAsesor de Servicio

Asesor de Servicio

Cliente FinalCliente Final

BD Supervisor del Servicio

Supervisor del Servicio

.

Análisis Cualitativos

Sugerencias de Mejora

Relación Cliente Contratante con sus Usuarios

Nuevos Servicios para nuestro cliente

Mejoras de los actuales modelos

Nuevas oportunidades en el mercado

(3) ¿Cómo se gestionan los reclamos de los clientes? ¿Cómo el proceso de gestión de quejas asegura que los reclamos sean resueltos eficiente y oportunamente? ¿Cómo el proceso de gestión de quejas permite recuperar la confianza de los clientes y mejorar su satisfacción y compromiso? ¿Cómo el sistema de gestión de quejas permite contabilizar y analizar las mismas para su uso en la mejora a través de toda la organización y en la de sus asociados, según corresponda?

Tabla 44 – Gestión de reclamos

Los reclamos son gestionados a través de un proceso sistemático presentado en la tabla anterior. Ellos pueden presentarse por el cliente contratante y/o por los clientes finales. En el primero de los casos se toma conocimiento generalmente por el Supervisor, jefe de Servicio y/o Gerencia. Cuando se trata de clientes finales generalmente son los asesores quienes toman conocimiento de estas, debiendo indicar que existen matrices de escalamiento definidas inicialmente dependiendo el tipo y seriedad del problema.

Sea por la vía que fuere y según los procedimientos establecidos de calidad la incidencia o reclamo es registrada y reportada a fin de que se le de un oportuno tratamiento hasta su solución. Cabe mencionar que es el área de calidad quien realiza el seguimiento de las mismas a fin de que el proceso sea resuelto de manera objetiva.

Junto con las incidencias se registran las evaluaciones y acciones realizadas para determinar el origen de la queja o reclamo, las medidas tomadas para su solución, hasta la solución al Cliente.

B. DETERMINACION DE LA SATISFACCION Y LEALTAD DEL CLIENTE

(1) ¿Cómo la organización determina la satisfacción y lealtad de sus clientes? ¿Cómo dichos métodos difieren entre los diferentes grupos de clientes y segmentos de mercado, según corresponda? ¿Cómo se asegura que sus mediciones capturan información para la toma de decisiones que pueda ser usada para exceder las expectativas de los clientes asegurando el compromiso con sus clientes? ¿Cómo los métodos de determinación de la satisfacción y el compromiso permiten contabilizar y analizar los datos para su uso en la mejora a través de toda la organización y en la de sus asociados, según corresponda?

La satisfacción de los clientes se determina en base a los resultados obtenidos mediante la utilización de los métodos especificados anteriormente.

Estos métodos así como las dimensiones evaluadas son generales para todos nuestros clientes, sin embargo nuestra experiencia sumada al involucramiento del cliente contratante nos permiten contar con la información

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necesaria para realizar un análisis, conclusiones y planes de acción acorde a las necesidades específicas de cada uno de nuestros clientes.

Observamos por ejemplo que un cliente nuestro a pesar de estar bastante satisfecho con el servicio que le brindábamos tenía una sería deficiencia en cuanto a la información que manejaba. Por nuestra parte esa información era relativamente fácil de obtener y les planteamos proactivamente realizar una integración de nuestra plataforma de llamadas con sus aplicativos, esto tomó algo de tiempo pero finalmente pudieron obtener mayor y mejor información de las necesidades de sus clientes. El requerimiento nunca fue solicitado por el cliente. Con ello entregamos a nuestro cliente información importante que no tenía.

(2) ¿Cómo obtiene y utiliza la información sobre la satisfacción de sus clientes con relación a la que tienen con sus competidores? ¿Cómo obtiene y utiliza la información sobre la satisfacción de sus clientes relativa a los niveles de satisfacción de los clientes de otras organizaciones que proveen productos o servicios similares y /o benchmarks del sector, según corresponda?

Se obtiene directamente de nuestros clientes y del benchmark que realizamos del sector y competidores.

Esta información es analizada para determinar el motivo que pueda estar generando esta satisfacción y/o insatisfacción en relación a nuestra competencia. En la medida que corresponda y que pudiese tener un impacto a nivel de la empresa, esta es elevada a nivel de Comité de Dirección, en caso contrario se definen planes de acción para subsanar dichos motivos de insatisfacción en corto plazo, en caso de ser positivo lo exponemos como una buena práctica a fin de que pueda ser replicado en situaciones y/o gestiones similares en el resto de la empresa.

Analizando en detalle el principal motivo de insatisfacción de un cliente, nos pudimos percatar que este se debía a la aplicación de un indicador que el mismo había definido en otra etapa y no había actualizado. En este caso le mostramos al cliente como ese indicador se encontraba desfasado y su cumplimiento era contrario a las expectativas del servicio, por lo que procedimos a actualizarlo.

El enfoque descrito fue pensado y puesto en marcha como consecuencia de las recomendaciones recibidas por la empresa en el informe de retroalimentación al PNC del año 2005.

(3) ¿Cómo determina la insatisfacción de los clientes? ¿Cómo las mediciones capturan información para la toma de decisiones y la utilizan para cumplir con los requerimientos de los clientes y exceder sus expectativas? ¿Cómo los métodos de determinación de la insatisfacción permiten contabilizar y analizar los datos para su uso en la mejora a través de toda la organización y en la de sus asociados, según corresponda?

Las herramientas y metodología descritas en 3.2 A1 nos permiten no solo evaluar la satisfacción e insatisfacción de nuestros clientes, sino gestionar la insatisfacción y potencializar la satisfacción.

Los resultados de satisfacción obtenidos son analizados y comunicados a las áreas de negocio, quienes elaboran planes de acción (para clientes insatisfechos) con el fin de mejorar los resultados de satisfacción para la próxima medición. En la tabla del criterio 3.2 A1 se muestra el proceso.

C. ANÁLISIS Y USO DE LOS DATOS DEL CLIENTE

(1) ¿Cómo se utiliza la información sobre la oferta de productos, mercados y clientes para identificar los segmentos actuales y los futuros de los grupos de clientes y segmentos de mercado? ¿Cómo considera a los clientes de los competidores y otros potenciales clientes y mercados en esta segmentación? ¿Cómo determina en cuáles segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes enfocarse para los productos actuales y los futuros?

La información obtenida nos permite observar tendencias, tanto del mercado, como del sector, nuestros clientes, la competencia y sus clientes. En base a estas definimos que productos que debemos desarrollar y/o perfeccionar, los segmentos a trabajar, así como, los potenciales clientes.

Los clientes potenciales son segmentados no solo en base al sector al que pertenecen, sino también en base la apertura existente hacia la tercerización y la cercanía generada con estos pues las estrategias a seguir varían dependiendo entre otros de estos factores.

(2) ¿Cómo utiliza la información sobre oferta de productos, mercado y clientes para identificar y anticipar los requerimientos clave de los clientes (incluyendo los productos y las características de los mismos), los cambios de expectativas y su importancia relativa para la toma de decisiones de compras o de establecer relaciones con los clientes? ¿Cómo determina y anticipa cómo estos requerimientos y cambios de expectativa diferirán a través de los segmentos de mercado, los grupos de clientes y clientes y en todo el ciclo de vida del cliente?

La información anteriormente descrita sumada a la experiencia y benchmark que se realiza con las empresas Atento de otros países. Ello nos permite tener un mejor panorama y anticiparnos a los requerimientos de nuestros clientes (ver punto 3.2.A (2)).

Asimismo, al tener Atento una diversidad de clientes y presencia en 17 países, la cantidad de experiencia y conocimiento acumulado se convierte en una fuente de consulta con respecto a clientes, tendencias, formas de gestión, entre otros.

(3) ¿Cómo utiliza la información sobre la oferta de productos, mercados y clientes para mejorar la mercadotecnia de la organización, construir una cultura

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(4) ¿Cómo la organización mantiene actualizados sus enfoques para escuchar al cliente, determinar la satisfacción, la insatisfacción y el compromiso y el uso de los datos actuales frente a las necesidades y tendencias del negocio?

más focalizada en el cliente e identificar las oportunidades para la innovación?

Trabajamos con diversas fuentes de información: la que obtenemos de nuestros propios clientes, de estudios de mercado, de benchmark local y a nivel Atento. Basándonos en estas es que definimos las estrategias a implementar tanto de localización como de sectores, productos y/o servicios entre otros.

El responsable final es el área de calidad, quien coordina con el Corporativo de Atento los enfoques que sugieren utilizar. Estos enfoques son revisados localmente con las áreas comerciales y de negocios para definir cual o cuales serán aplicados en base a nuestro mercado. Definir en que países operar implica un gran conocimiento

del mercado, los sectores y clientes con quien trabajamos y con los que queremos trabajar también. En muchos casos tenemos clientes globales, pero que localmente se comportan de diferente manera dependiendo el país y por tanto nuestra oferta de servicios varía también.

Una vez definidos el o los enfoques, estos son aplicados a todos nuestros clientes por igual y sin distinción alguna. Consideramos importante la información que nos puedan brindar todos nuestros clientes al margen del segmento y/o tamaño que represente su operación razón por la cual no hacemos distinción en este sentido. La información con la que trabajamos se actualiza

continuamente y forma parte de la propuesta de valor de Atento, la cual se basa en el respaldo, experiencia, conocimiento de mercado y de nuestros clientes y desarrollo e innovación. Con lo antes mencionado Atento entrega al cliente un modelo organizacional de gestión.

Tabla 45 – Enfoque de recolección y uso de información de clientes

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4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

A. MEDICION DEL DESEMPEÑO

(1) ¿Cómo la organización selecciona, recolecta, alinea e integra los datos y la información para el seguimiento de las operaciones diarias y al desempeño global de la misma, incluyendo el avance alcanzado respecto a los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cuáles son los indicadores de desempeño organizacional clave, incluyendo los indicadores financieros clave de corto y largo plazo? ¿Con qué frecuencia son determinadas estas mediciones? ¿Cómo utiliza estos datos e información para dar apoyo a la toma de decisiones organizacionales y a la innovación?

En Atento Perú la gestión de datos e información se realiza de la siguiente manera:

Tabla 46 - Gestión de datos e información

Proceso / Descripción

Selección

La selección de los indicadores generales, así como la identificación de los indicadores claves, parten de un análisis del mercado y de la situación del país desde los aspectos económico, social, cultural, educación y cualquier otro que nos acerque al conocimiento del entorno actual.

Este pre-análisis conduce a la Dirección Corporativa a organizar Talleres de Planeamiento Estratégico con la participación de la Alta Directiva de las empresas del grupo a nivel regional para fijar las metas y establecer los objetivos e indicadores de seguimiento para estrategias de corto y largo plazo.

Este enfoque se da, sobretodo, en los indicadores financieros, de personas, de infraestructura, tecnología y cualquier otro ámbito de desempeño de la compañía, exceptuando los operativos, que se fijan y acuerdan en coordinación con el cliente previo al inicio de la gestión y se modifican y adaptan en el transcurso de la prestación.

Recolección

La recolección de datos se da a través de distintas herramientas de acuerdo al área de gestión de la empresa, con software desarrollados externa e internamente para el ingreso y generación de datos, los mismos que se soportan en tecnología de última generación y se actualizan constantemente gracias al convenio de la empresa con compañías líderes en soluciones y procesos informáticos. Así tenemos aplicativos de ingreso de datos del personal, sistemas de almacenamiento de datos económicos y operativos con la finalidad de realizar el control de gestión, almacenamiento de métricas de los servicios operativos y consolidación según diversos criterios, etc.

Alineación

La alineación de los indicadores se da principalmente en los comparativos que se realizan en situaciones similares, ya sea producto de la experiencia interna, históricos con productos/servicios en situaciones, número y condiciones semejantes, previsión del comportamiento a través de la experimentación con datos estadísticos válidos. También se valida la consistencia de la información e indicadores para poder establecer metas fijadas en conjunto con los clientes internos y externos. Los benchmarks son útiles y necesarios en esta parte del proceso y nos permiten ampliar las posibilidades de experimentación y aplicación.

Proceso / Descripción

Integración

La integración de los datos se sostiene en una fuente de información centralizada que nos permite alimentar un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), Tablas F (término de COPC para establecer Cuadros de Control con las palancas de gestión de un área de la empresa e informes de gestión que nos permiten tener una visión unificada de las tendencias y también visualizar en detalle las particularidades que impactan en la gestión.

La siguiente tabla presenta en forma simplificada cómo interactúan los diferentes en la organización.

Tabla 47 - Sistema de gestión de información

Los indicadores de desempeño organizacional clave se clasifican en:

Tabla 48 – Indicadores de desempeño organizacional

Indicador Descripción

Operativos % Productividad Operativa, % Ocupación, % Utilización.

Financieros % Costo Operativo Fijo, % Costo Operativo variable, % EBITDA, % Rentabilidad Operativa.

Calidad % Satisfacción del usuario final, Satisfacción del cliente contratante, % Nivel de Atención, % Respuesta del Operador, % Service Level, % Tasa de abandono.

Las mediciones se realizan en distintos niveles y periodos según la característica de cada indicador, presentándose por rangos de tiempo y en comparación con periodos similares, los intervalos de tiempo utilizados son de 15, 30 y 60 minutos, intervalos diarios, intervalos semanales e intervalos mensuales, de ser necesario y para establecer

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objetivos, también se utilizan los intervalos anuales. En el cuadro siguiente se observan los principales indicadores, el tipo y las frecuencias de medición:

Tabla 49 - Lista de principales indicadores

Indicador Tipo Frecuencia

%Productividad Operativa

Operativo Mensual, Anual.

% Utilización Operativo Mensual, Anual.

% OIBDA Financiero Mensual, Anual.

% ROE Financiero Mensual, Anual.

% EBITDA Financiero Mensual, Anual.

% RO Financiero Mensual, Anual.

Satisfacción Cliente Contratante

Calidad Anual.

% Nivel atención Calidad 15’, 30’, 60’, Diaria, Semanal, Mensual

Es importante mencionar que, desde la postulación de la empresa al PNC del 2005 a la actualidad, los indicadores han mejorado notablemente. Ello porque se han logrado construir series de datos de cinco años, incorporar metas y comparaciones tanto locales, como regionales y clase mundial. La única restricción para la obtención de comparaciones es originada por las limitaciones de data disponible principalmente para la industria local.

Una vez alineados los indicadores según lo descrito líneas arriba, se integran mediante la realización de manera periódica de comités de seguimiento a temas generales y específicos:

1. Comité de Cross Selling, seguimiento mensual de las ventas cruzadas.

2. Comité de Satisfacción al Cliente, seguimiento quincenal de los índices de satisfacción del usuario final.

3. Comité de COPC, seguimiento semanal de los avances de implementación y aplicación de la norma COPC en los diferentes niveles y proceso de la empresa.

4. Comité de Estrategia, seguimiento bimestral de los proyectos estratégicos de cada una de las áreas de la empresa.

5. Comité de Dirección, reunión de Directivos de las distintas áreas de la empresa para revisar aspectos transversales de la marcha de la compañía.

6. Comité de Gerentes, seguimiento semanal de las gestiones, procesos e indicadores que impactan en la operativa diaria, existen tantos comités como áreas operativas gestionan en la compañía (Grupo Telefónica, BPO y Multisector).

7. Comité de Administración y Finanzas, seguimiento semanal de temas referentes a los estados

financieros, implantación, infraestructura y administración de servicios y compras.

8. Comité de Personas, seguimiento semanal de temas referentes a gestión de pagos al personal, servicios de asistencia, reclutamiento, selección, formación y motivación.

(2) ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de la información y los datos comparativos clave para apoyar la toma de decisiones operativas y estratégicas y para la innovación?

En Atento utilizamos benchmarks a distintos niveles según sea la necesidad del área, proceso o incidencia.

Tabla 50 - Benchmarks

IncidenciaCasuística

Oportunidad

Internos

Empresas del Grupo

Empresas del Sector

Experiencia COPC

Benc

hmar

k

También se recogen y comparten las experiencias y oportunidades de la gestión de los distintos servicios y se establecen grupos de trabajo que permiten generar sinergias y encontrar soluciones a partir de distintos puntos de vista.

Atento cuenta con una herramienta corporativa llamada Atentopedia que permite compartir las mejores prácticas de los países donde está presente el Grupo con un detalle exhaustivo de las características de las mismas, explorando todas las áreas, procesos, niveles, recursos y costos que permitieron experiencias de éxito.

(3) ¿Cómo mantiene actualizado su sistema de medición del desempeño frente a las necesidades y tendencias del negocio? ¿Cómo asegura que su sistema de medición del desempeño sea sensible a cambios organizacionales o cambios externos rápidos e inesperados?

En Atento tenemos una manera sistemática de evaluar la fiabilidad de los datos requeridos de perfomance y tomar acciones para gestionar la operación; de esta manera aseguramos que nuestras mediciones se basen en el análisis y seguimiento de datos para tomar decisiones en cualquier momento y circunstancia, esto también nos permite que las actualizaciones fluctúen de acuerdo a las nuevas necesidades detectadas, es decir nuestros Cuadros de Control e Informes de Gestión no son maquetas fijas e inamovibles, sino que se adaptan rápidamente a los cambios, adoptando nuevas métricas e indicadores de ser necesario y dejando de lado las que se vuelven obsoletas o inaplicables.

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Tabla 51 – Evaluación de sistema de medición

Recolectados Se recolectan los datos.

Los datos recabados son completos.

Usables Los objetivos están clara-mente identificados.

Los objetivos se establecen respecto de benchmarks de alta perfomance donde sea apropiado.

Se debe poder percibir la tendencia.

Tienen Integridad

Significativos: reflejan lo que el requisito realmente intenta medir.

Precisos: numéricamente correctos y no engañosos.

Representativos: reflejan la población subyacente.

Objetivos: las metodologías utilizadas para recolectar los datos son imparciales.

Conocidos El personal apropiado conoce y entiende los datos.

Incluyendo la validez estadística de los datos muestreados.

Llevan a Acciones

Se toman acciones si los resultados caen por debajo de los objetivos.

La perfomance mejoró como resultado de sus acciones.

B. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y REVISION

(1) ¿Cómo se revisan el desempeño y las capacidades organizacionales? ¿Qué análisis realiza para dar soporte a estas revisiones y para asegurar que las conclusiones a las que se lleguen sean válidas? ¿Cómo se utilizan estas revisiones para evaluar el éxito organizacional, el desempeño competitivo y el avance relacionado con los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cómo utiliza estas revisiones para evaluar la capacidad de la organización para responder rápidamente a los cambios en las necesidades organizacionales y los desafíos en su ámbito operativo?

En Atento se realiza el seguimiento permanente de indicadores estratégicos, para asegurar el cumplimiento de los objetivos corporativos y los acuerdos contractuales con los diferentes negocios. Con este fin, Atento ha desarrollado una metodología estructurada de control continuo para medir la performance de cada área o gestión, hasta el nivel de Incluir dichos resultados en el esquema de evaluación de cada integrante de la organización, para capitalizar sus logros.

Tabla 52 - Ejemplo de Análisis de correlación Multivariable (tiempos de operación)

La tabla anterior presenta ejemplos de análisis con base en los datos e indicadores que son realizados para optimizar los resultados del negocio.

El planeamiento estratégico de Atento, contempla un plan de crecimiento específico de las capacidades de la organización, esquematizando sus principales habilidades y recursos en actividades puntuales que son revisadas por los mandos de organización en comités establecidos periódicamente, con el fin de asegurar el desarrollo de las ventajas competitivas de la empresa, frente a su entorno.

De otro lado, los diversos comités antes mencionados y aquellos presentados en la tabla siguiente, son las instancias encargadas de llevar a cabo la revisión y seguimiento al desempeño.

Tabla 53 - Comités de seguimiento

Recursos Humanos

Infraestructura

Sistemas

Operaciones

Finanzas

Reclutamiento/SelecciónCapacitaciónEvaluación de Calidad

Distribución de planta

Puestos

Equipos

Plataformas

Software

Soporte técnico

Capacidad InstaladaProcesos

Implantación

Presupuesto

Compras

SGS

Comité de Personas

Comité de Administración

Comité de Administración

Comité de Negocios

Comité de Finanzas

Comité de Dirección

Evaluación de Supervisor

La eficiencia de los Procesos, es evaluada y analizada continuamente, gestionando la información proveniente de las plataformas tecnológicas o sistemas desarrollados por Atento, para convertirlos en reportes estadísticos de control y Cuadros de Mando, que son la base de los diversos análisis e informes de valor de la organización. La frecuencia de las mediciones que se realizan en franjas horarias (minutos y horas), diaria, semanal, mensual, anual e histórica, facilita los análisis en tiempo real, análisis comparativos, análisis de tendencias y proyecciones, análisis de correlación entre otros, que en un ámbito tan dinámico como el rubro del Outsourcing, cobra relevante importancia.

Tabla 54 - Ejemplo de Matriz de análisis por Tipos de Indicador

Eficiencia Operativa

Calidad

Capacitación

Tiempo Real Comparativo CorrelaciónTendencias y Proyecciones

Financieros

Precisión del DimensionadoVariación tráfico

TráficoTiemposTemáticos

Tráfico /díasTiempos /TemasTráfico /Tiempo

Estratégico

TráficoProductivdadUtilización

Precisión de ErrorSombreo de llamadas

Movilidad de cuartilesPrecisión de Error

Calidad /TiempoCalidad/SatisfacciónCalidad/Reiterados

Precisión errorNúmero Monitoreos

Evaluaciones en línea Despliegue

Horas formaciónPersonal evaluadoTemas capacitados

Formación/TiempoFormación/SatisfacciónFormación/Reiteradas

Horas de FormaciónCobertura formaciónInversión formación

Variación Ingresos Tiempo facturablePenalidades

Costos variablesNóminaPenalidades

Tráfico /IngresosTiempo/IngresosEstratégicos vs ingreso

IngresosRentabilidadOitbda

SatisfactoresPareto de FCR Efectividad Ventas

InsatisfactoresCuartiles ReiterosTemáticos

Calidad/SatisfacciónReiterados/SatisfacciónVentas/Tiempos

EncuestasFirst Call ResolutionVentas instaladas

Análisis

Indicador

Eje

mp

lo d

e V

ari

able

s

Cada área cuenta con recursos asignados (Analistas o Especialistas), responsables del control y análisis de indicadores, elaboración de informes y presentan propuestas de mejora para nuevos modelos de gestión. Se cuenta también con equipos de Staff por palancas

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claves del negocio, que trabajan como unidades integradas y transversales en el proceso de Análisis, control y mejora.

Objetivos Estratégicos descienden en cascada a los Directivos, Personal Administrativo y se miden en la evaluación de SRV (Sistema de Remuneración Variable/Anual) y al Personal de Operaciones a través de la Evaluación de Desempeño Mensual.

La revisión de resultados es priorizado por los mandos de la organización, de manera que se ha diseñado un cronograma de comités y reuniones estructuradas, donde se presentan, se discuten y se toman decisiones de alto impacto para la optimización de sus capacidades y desempeño.

Tabla 55 - Cronograma de Comités y Reuniones de Análisis y Mejora del Desempeño

Comité de

Estrategias

CMI (cuadro mando

Integral del corporativo)

Comité de Dirección por

Negocios

Semanal

Comité Administración

y Compras

Semanal

Reunión de Mandos por

Dirección

Comité de Jefes por Gerencia

Comité COPC

Semanal

Comité Satisfacción

Comité Cross Selling

Comité de Dirección

Corporativa

Semanal Comité de Dirección Personas

Semanal

Mensual

Mensual Mensual Semanal

Corporativos

Operacionales

Reunión ISO por

Jefaturas

Semanal

Comité de

Finanzas

Bimensual

Transversales

Tabla F (cuadro mando

Eficiencia Operativa y Financiera)

CM (cuadro mando por

palanca)

Semanal

El resultado de los análisis y su contrastación con las especificaciones del negocio y estándares de las normas ISO y COPC, permiten la identificación de desviaciones, oportunidades de mejora y acciones correctivas oportunas, en las cuales el cliente final tiene participación directa en todo el ciclo de mejora continua y evalúa el éxito de los resultados, procesos, proyectos y propuestas favoreciéndonos en la distribución de tráficos (Proveedor Top), renovación de los contratos, delegación de nuevos negocios, reducción de penalidades, entrega de bonificaciones.

Tabla 56 - Ciclo de Mejora Continua integrado

Atento evalúa el éxito de sus resultados corporativos, a través del logro de objetivos estratégicos y operacionales a los que se suman:

1. Estudios de satisfacción diarios de usuario final, que se realizan por medio de IVR’s que invitan a los clientes a responder luego de finalizado el contacto.

2. Estudios de satisfacción realizados por el área de investigación de mercado a usuarios finales (entrevistas telefónicas).

3. Encuestas de satisfacción a clientes (contratante).

4. La obtención de recertificaciones ISO y la aprobación a las auditorías internas trimestrales que se vienen realizando en el proceso a la Certificación COPC.

5. Participar del ranking Great Place to Work para empresas con más de 1,000 personas.

6. Aprobar los benchmark regionales del rubro.

C. MEJORA DEL DESEMPEÑO

(1) ¿Cómo transforma las conclusiones de la evaluación del desempeño organizacional en prioridades para la mejora continua, las grandes mejoras y en oportunidades para la innovación? ¿Cómo se despliegan estas prioridades y oportunidades a las operaciones de los grupos de trabajo y a los niveles funcionales a lo largo de la organización para posibilitar un apoyo efectivo en la toma de sus decisiones?. Cuando corresponda, ¿cómo se despliegan estas prioridades y oportunidades a los proveedores, colaboradores y socios para asegurar el alineamiento organizacional?

Atento es consciente de la necesidad de mejorar permanentemente su desempeño, de manera que pueda mantener consolidada su posición de liderazgo en el mercado de Outsourcing y contar con un enfoque estructurado para asegurar esta mejora. Para tal fin, Atento ha adoptado la metodología 6 Sigma como herramienta de mejora del desempeño y realiza las siguientes actividades para su posicionamiento:

1. Instaurar una cultura de 6 Sigma entre sus colaboradores, a través del desarrollo de cursos de capacitación en la metodología y herramientas.

2. Promover la formación de círculos y equipos de trabajo para lograr mejorar diferentes ámbitos del quehacer de la empresa (operaciones. Comercial, personas, finanzas, etc.).

3. En forma periódica Atento promueve concursos para el desarrollo de proyectos de mejora continua.

4. El adoptar el estándar COPC ha fortalecido en Atento el uso de esta metodología, dado que la norma exige que la mejora del desempeño cuente con un enfoque estructurado, datos medibles y confiables, acciones focalizadas y comprobación de tendencias de mejora.

Para citar 2 proyectos de mejora de desempeño en proceso, podemos hacer mención de:

Certificación de la norma COPC (Norma de altos estándares de calidad y benchmark de clase mundial) y la obtención por segundo año consecutivo del Great Place to Work. Dichos proyectos aseguran eficiencias operativas, comerciales y financieras enmarcadas en un

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ambiente laboral ideal, que genere la motivación de sus trabajadores y el compromiso con la organización.

Tabla 57 – Proyectos de mejora del desempeño

El primero de los proyectos coloca a la organización en un alto status de diferenciación frente a la competencia, permitiendo mejorar la satisfacción de usuarios finales y cliente final. El despliegue del proyecto involucra a todas las áreas de la organización desde mandos hasta asesores, liderados por un equipo de trabajo multidisciplinario, responsable de cumplir con el cronograma de actividades planificados. El proceso de certificación, enmarca todo un cambio organizacional y metodológico desde el principio, que es trabajado con el negocio de manera integral.

Tabla 58 - Despliegue de conocimiento de proyectos

El segundo proyecto no sólo se preocupa de mantener un excelente clima laboral, sino que a su vez busca la implantación de nuevos modelos para gestionar personas en armonía y altamente motivados. Ejemplo de ello son actividades que se vienen desarrollando en el proceso como son: modelo de gestión del supervisor, que orienta la evaluación al logro de objetivos por equipo y la focalización de actividades en las personas. Las normas de convivencia que promueven una nueva cultura organizacional basada en respeto o el programa ABC

Qualitas, donde se premia a los mejores asesores y se generan compromisos de mejora continua.

El despliegue para el conocimiento de los objetivos y proyectos corporativos, se lleva a cabo de la siguiente manera:

Área de comunicación, publica información en paneles de todo el Campus, realiza envíos por E-mail, desarrolla campañas lúdicas de difusión.

Gerencias y Jefaturas realizan la difusión a los equipos de trabajos a gran escala en talleres o reuniones, realizando concursos, publicando información en las operativas de consulta

Alta dirección promueve la publicación de Boletines informativos de las actividades y logros obtenidos.

Una muestra del despliegue se presenta en la tabla de la columna anterior.

4.2 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

A. GESTION DE LOS DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO

(1) ¿Cómo la organización asegura las siguientes propiedades de sus datos, información y conocimiento:

Tabla 59 – Propiedades de información

Propiedad / Descripción

Exactitud:

La Normativa de Seguridad de la información indica que la información contenida en los sistemas debe ser contrastada con más de una fuente de información y que toda la información debe ser actualizada. La información se debe manejar a nivel organizacional y no de manera individual.

Oportunidad:

Los sistemas de información de la empresa que soportan los datos de los negocios están disponibles para los usuarios las 24 horas del día y los 365 días del año. Se contempla el acceso oportuno a los usuarios hacia los sistemas de información en la medida que los negocios lo requieren.

Seguridad y Confidencialidad:

Atento contempla muchos elementos para garantizar la seguridad y confidencialidad de la información. El acceso a los sistemas es individual por cada usuario el cual puede ser identificado inequívocamente. Los sistemas de Atento contemplan elementos de Hardware y Software que permiten asegurar el acceso a los sistemas y brindar a los perfiles de usuarios el nivel de acceso que les corresponde. Existen procesos de inducción y difusión de las normas de Seguridad y confidencialidad de la información permanente en la empresa.

(2) ¿Cómo asegura la disponibilidad de los datos y la información necesaria? ¿Cómo hace para que estén accesibles al personal, proveedores, socios, colaboradores y clientes, según corresponda?

El equipamiento tecnológico de Atento que contiene los sistemas de información, cuenta con elementos de alta disponibilidad y redundancia que permite estar operativos 24 hrs. los 7 días de la semana. Toda la información se

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pone a disposición de los usuarios (personal interno, proveedores, socios, colaboradores y clientes) mediante diversos sistemas de información y recursos tecnológicos de acuerdo a sus necesidades.

1. Intranet de Atento. Atento VOX, para la difusión de información corporativa.

2. Servidor File Server Storage. Para el almacenamiento de información empresarial y de los negocios.

3. Aplicaciones CRM para la atención y gestión del contact Center

4. Aplicaciones de Gestión que permiten a las áreas de soporte brindar un apoyo adecuado a los servicios de operaciones.

(3) ¿Cómo la organización gestiona el conocimiento organizacional para lograr lo siguiente:

La recolección y transferencia del conocimiento del personal

Hace referencia al punto 5.1 B(2).

La transferencia del conocimiento relevante desde y hacia los clientes, proveedores, colaboradores y socios

La identificación rápida, el intercambio y la implementación de las mejores prácticas y

Hace referencia al punto 5.1 B(2).

El ensamble y la transferencia del conocimiento relevante para utilizarlo en el proceso de planificación estratégica?

Hace referencia al punto 5.1 B(2).

B. GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA

(1) ¿Cómo asegura que el hardware y el software son confiables, seguros y amigables para el usuario?

Atento cuenta con procedimientos y manuales de soporte y mantenimiento de los sistemas de información y recursos tecnológicos de la empresa. Todos los sistemas de información contienen elementos redundantes que brindan alta disponibilidad de Hardware y Software.

(2) Ante la eventualidad de una emergencia ¿Cómo asegura la disponibilidad continua de los sistemas de hardware y software y de los datos e información?

Atento cuenta con planes de contingencia ante incidencias Tecnológicas. Existe el Plan de recuperación ante desastres de los sistemas tecnológicos de Atento Perú, que contiene el análisis de los riesgos tecnológicos, la valoración de los riesgos y los planes de contingencia aplicables a los escenarios de riesgo ante una emergencia, contiene además los planes de actuación y la matriz de escalamiento para la activación de los planes de contingencia.

(3) ¿Cómo mantienen actualizados los mecanismos para asegurar la disponibilidad de datos e información, incluyendo sus sistemas de hardware y software, de acuerdo a las necesidades y tendencias del negocio y frente a los cambios tecnológicos en el ámbito operacional?

Atento cuenta con procesos dinámicos que permiten la adecuación de los sistemas de información y los elementos tecnológicos a las necesidades de los clientes. Atento cuenta con contrato de Soporte con los principales proveedores de Tecnología en Hardware y Software tales como Microsoft, Oracle, Mc Afee, CISCO, AVAYA, con los cuales se coordina las actualizaciones y cambios de versión de los sistemas previo análisis del impacto de los mismos.

5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL

5.1 COMPROMISO DEL PERSONAL

A. ENRIQUECIMIENTO DEL PERSONAL

(1) ¿Cómo determina los factores clave que afectan el compromiso de su personal? ¿Cómo determina los factores clave que afectan la satisfacción de su personal? ¿Cómo determina esos factores para los diferentes grupos y segmentos de su personal?

Los factores claves de la satisfacción y compromiso con nuestro personal (todos los grupos o segmentos de la organización) son identificados a través de un análisis exhaustivo con los datos de la Encuesta de Clima Laboral Coorporativa y Encuesta de Clima Laboral del Great Place to Work Institute (GPTW). Ambas encuestas las hemos aplicado durante los últimos 5 años.

Estos resultados nos permiten identificar los aspectos que son valorados por nuestros colaboradores, y los mismos son complementados con la información que obtenemos a través de:

1. Focus Group: Reuniones realizadas con el personal, principalmente asesores de servicio, cuyo objetivo es conocer más a fondo lo que los motiva y acerca a la Cultura Atento.

2. Análisis Estadístico de Correlación: Análisis realizado con los resultados de las encuestas de clima y que nos permite determinar cuáles son los factores de mayor relevancia, es decir aquellos que afectan la satisfacción general de nuestros colaboradores. De esta forma potenciamos nuestras fortalezas.

3. Desayunos "Conociéndonos". Son reuniones que mantienen los Gerentes y Directores con grupos de asesores y supervisores y que nos permite acercarnos y conocer de primera mano cuáles son sus expectativas, sus motivaciones y sus necesidades.

Todas estas herramientas permiten definir nuestros focos de atención para trabajar en el compromiso y la satisfacción de nuestros colaboradores.

(2) ¿Cómo fomenta una cultura organizacional que se caracterice por una comunicación abierta, por un trabajo de alto desempeño y un personal comprometido? ¿Cómo se asegura que la cultura organizacional se beneficia de las diversas ideas, culturas y pensamientos de su personal?

La comunicación dentro de Atento es fundamental y constituye uno de nuestros pilares en la construcción y mantenimiento de nuestra Cultura Organizacional. Para

ello mantenemos diferentes canales de comunicación que nos permiten informar y recoger información, estos canales abarcan diferentes segmentos y tipos de información. (ver tablas en la siguientes páginas). A su vez todos estos programas y acciones se sustentan en políticas establecidas y difundidas. Dos de estas políticas se refieren a la evaluación de desempeño (Management Review) y al Sistema de Retribución Variable (SRV). Ambos permiten definir objetivos alineados con los objetivos estratégicos de la compañía, evaluar las competencias y el cumplimiento de los objetivos y así recompensar económicamente de acuerdo al desempeño.

En Atento valoramos el aporte diverso de todos los colaboradores. A través de nuestros diferentes canales de comunicación y prácticas recogemos información, ideas, sugerencias. En la tabla donde se muestra la información de colectivos en Atento podemos apreciar los diferentes colectivos que trabajan en Atento.

(3) ¿Cómo su sistema de gestión de desempeño del personal, apoya el trabajo de alto desempeño y el compromiso del personal? ¿Cómo su sistema de gestión de desempeño del personal, considera las remuneraciones, las recompensas, el reconocimiento y las prácticas de incentivos para el mismo? ¿Cómo su sistema de gestión de desempeño del personal refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y el logro de los planes de acción?

Atento ha desarrollado un sistema de gestión del desempeño y un sistema de retribución variable que buscan un alineamiento con su visión, estrategia y valores. Estos sistemas propician la mejora del desempeño y que éste se vea materializado, a través de diferentes reconocimientos y recompensas, incluyendo la económica.

A) Management Review : Es el sistema de gestión del desempeño, por el cual se valoran las competencias de los colaboradores de Atento, se valoran los resultados y logros de cada colaborador y se construyen los planes de desarrollo que permitan mejorar el desempeño. Esta valoración se realiza una vez al año y se toma en cuenta el desempeño del colaborador durante el periodo al cual se hace referencia.

Este proceso se soporta en un sistema (software) desarrollado internamente.

El Management Review contempla las valoraciones del superior y la auto valoración con respecto a la gestión desempeñada. Su objetivo principal es la realización del Plan Individual de Desarrollo, el mismo que debe ser consensuado y definido en una reunión de retroalimentación.

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Tabla 60 - Canales de comunicación

¿Cómo? ¿Qué es? Descripción Objetivo Tipo de comunicación Segmento objetivo Frecuencia

Taller de Estrategia Reunión de Comunicación

Taller anual dirigido por los Directivos Regionales, quienes tienen el compromiso de hacer llegar la estrategia anual, planteada por el Corporativo

Dar a conocer la estrategia anual de la Compañía y establecer el compromiso de la Alta Dirección, Gerentes y Jefes de Atento Perú.

Descendente Alta Dirección, Gerentes, Jefes Anual

Reunión de Mandos Reunión de Comunicación

Reuniones mensuales dirigidos por el Director General

Dar a conocer el avance de la compañía en función a los objetivos, así como, las nuevas iniciativas.

Bidireccional Alta Dirección, Gerentes, Jefes Mensual

Comité de Dirección General

Reunión de Comunicación

Reuniones semanales de toda la plana directiva.

Revisar la estrategia, avances, nuevos proyectos y todas aquellas acciones o actividades inherentes ala gestión de las diferentes Direcciones.

Bidireccional Alta Dirección Semanal

Comité de Dirección y Gerencias correspondientes

Reunión de Comunicación

Reuniones Semanales dirigidas por cada uno de los Directores y sus respectivos Gerentes

Seguimiento de las iniciativas propias de cada dirección y del cumplimiento de las mismas de tal forma que puedan hacerse los ajustes y replanteamiento de las acciones de ser necesario.

Bidireccional Directores, Gerentes Semanal

Comité General de las Direcciones

Reunión de Comunicación

Reuniones mensuales de presentación de los avances de cada una de las jefaturas y gerencias que conforman dicha Dirección.

Dar a conocer el avance de cada una de las jefaturas y su alineamiento a la estrategia de la compañía, su cumplimiento, las nuevas iniciativas, las dificultades que puedan estar afrontando y las posibles soluciones.

Bidireccional Director, Gerentes y Jefes Mensual

Comité de Gerencia Reunión de Comunicación

Reuniones Semanales, la cual es dirigida por cada uno de los Gerentes y sus Jefes a cargo

Seguimiento de las iniciativas de cada Gerencia y del cumplimiento de las mismas de tal forma puedan hacerse los ajustes y replanteamiento de las acciones de ser necesario. Así como también el comunicar cambios en la organización.

Descendente Gerentes, Jefes Semanal

Comité de Jefatura Reunión de Comunicación

Reuniones Semanal que es dirigida por cada uno de los Jefes y sus equipos a cargo

Seguimiento de las iniciativas propias de cada Jefatura y del cumplimiento de las mismas de tal forma puedan hacerse los ajustes y replanteamiento de las acciones de ser necesario. Así como también el comunicar cambios en la organización.

Descendente Jefes, Analistas, Técnicos Semanal

Carteleras Canal de comunicación

Paneles informativos en los cuales se publican información transversal, llámense conferencias, talleres, resultados de actividades, futuros eventos, entre otros.

Hacer participe y mantener informado a todo el personal de eventos y actividades transversales.

Bidireccional Todo el personal Diaria

Sintonía Canal de comunicación

Revista Corporativa donde se publican eventos realizados en la empresa a nivel Grupo, incluyendo actividades de Responsabilidad Social y reconocimiento.

Hacer participe y mantener informado a todo el personal de eventos y actividades transversales.

Bidireccional Todo el personal Bimestral

Correo electrónico - Área de Comunicaciones

Canal de comunicación

Medio de comunicación dirigido a los colaboradores que cuentan con correo Corporativo

Motivar la participación del grupo objetivo en su participación de actividades, promociones, oportunidades de desarrollo y mantener informado de otras actividades.

Bidireccional Personal Estructura y Directivos

Diaria

Atento Vox Canal de comunicación

Portal de intranet en el que se publica artículos referente a actividades recreativas, acciones de negocio entre otros

Hacer participe y mantener informado a todo el personal de eventos y actividades transversales.

Bidireccional Todo el personal Diaria

Conociéndonos Reunión de Comunicación

Reuniones Informales que permite compartir un momento agradable y que fraternizan asesores con los Gerentes, Jefes y/o Supervisores

Acercarnos y conocer las necesidades, así como profundizar más aspectos personales que por el desarrollo de la tarea diaria no son posibles conocer de nuestros colaboradores y de tal forma afianzar y fortalecer el vinculo jefe - colaborador.

Descendente Gerentes, Jefes, Asesores Supervisores

Mensual

Buzón de Sugerencias

Canal de comunicación

Buzón electrónico el cual permite conocer las opiniones de nuestro personal con respecto a las actividades y/o acciones desplegadas en la Compañía.

Conocer la opinión de nuestros colaboradores y tomar acciones inmediatas sobre éstas.

Bidireccional Todo el personal Diaria

Reunión de supervisores

Revisión de retroalimentación

Reunión entre supervisores y asesores

Seguimiento a indicadores individuales, evaluación de quiebres en el proceso y comunicaciones varias.

Bidireccional Todo el personal Semanal

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Tabla 61 – Colectivos en Atento

FUENTE TOP NRO DE CVS %

Universidad San Martín de Porres 334 10.42%

Universidad Federico Villareal 299 9.33%

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

262 8.17%

Universidad Garcilaso de la vega 240 7.49%

CESCA 216 6.74%

Universidad Alas Peruanas 204 6.36%

IDAT 191 5.96%

Universidad Cesar Vallejo 146 4.55%

Universidad Ricardo Palma 145 4.52%

SISE 139 4.34%

SENATI 137 4.27%

CIMAS 110 3.43%

Universidad Nacional del Callao 106 3.31%

CECITEL 99 3.09%

Instituto San Ignacio de Loyola 96 2.99%

Universidad Tecnológica del Perú 95 2.96%

Universidad Nacional de Ingeniería

94 2.93%

IPAE 75 2.34%

CEPEA 61 1.90%

CIBERTEC 58 1.81%

Universidad San Ignacio de Loyola 56 1.75%

ABACO 43 1.34%

TOTAL 3206 100.00%

Tabla 62 – Distribución demográfica

Clasificación Porcentaje

Hombres 41.92%

Mujeres 58.08%

Este proceso es de gran importancia para nuestra gestión porque nos permite:

1. Construir el Plan Individual de Desarrollo: Dirigido a fortalecer las competencias necesarias para mejorar el desempeño. Se construye entre cada jefe y colaborador. Puede contemplar acciones de acompañamiento, coaching, seguimiento, formación, participación en proyectos, entre las principales.

2. Construir el Plan Anual de Formación: La información del Management Review nos permite priorizar y planificar las diferentes actividades formativas de la empresa.

3. Facilitar el espacio para la comunicación entre el jefe inmediato y el colaborador, donde se podrán tratar los temas relacionados al desempeño.

4. Identificar oportunidades de mejora y generar el compromiso con los planes de mejora.

El Managemente Review es una herramienta que consta de las siguientes etapas:

1. Autovaloración: La cual contempla la valoración realizada por el propio evaluado en cuanto al nivel de sus competencias.

2. Valoración del Superior: Valoración referida por el superior inmediato en referencia al nivel de competencia desarrolladas por cada uno de sus colaboradores.

3. Evaluación de resultados y logros: Permite evidenciar el nivel de resultados y logros alcanzados por cada uno de los colaboradores, así como, la proyección de cada colaborador dentro de la organización.

4. Plan Individual de Desarrollo: El cual se desarrolla en base al nivel alcanzado de las competencias, busca minimizar brechas identificadas en cada una de ellas y potenciar otras.

5. Feedback: Reunión que se realiza entre el jefe inmediato y el colaborador. Permite tener un panorama mucho más claro del desarrollo de las competencias y las recomendaciones a seguir en cuanto a las áreas de mejora. Así también en esta reunión se consensúa el plan individual de desarrollo.

En Atento también contamos con el Sistema de Remuneración Variable (SRV). El SRV nos permite definir objetivos para cada colaborador, evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos planteados y finalmente retribuir económicamente en relación al cumplimiento de los objetivos.

Las personas que participan del SRV son las que ocupan los siguientes cargos:

1. Personal Directivo: Gerente General, Director

2. Personal No Directivo: Gerente, Jefe

3. Personal Staff: Especialistas, Expertos, Analistas, Técnicos, Administrativos, Asistentes de Gerencia y Recepcionistas.

El SRV esta conformado por Objetivos Comunes de Grupo, Objetivos País, Objetivos de Área y Objetivos Individuales. Los pesos (importancia de cada objetivo) son distribuidos según las características de los puestos y según el nivel de su contribución en relación a la consecución de los mismos.

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Tabla 63 - Impacto en el proceso de Management review y proceso de Sistema de remuneración variable

GestiónDiferencial Planes Anual de

Formación

RevisionesSalariales

Logros yresultados

Competencias

Proyección

Matriz de Posicionamiento

Feedback

EncuestaClima Laboral

EntrevistasPersonales

Ambos sistemas (Management Review y Sistema de Retribución Variable) están asociados a un sistema de reconocimiento y de recompensa remunerativa.

B. DESARROLLO DEL PERSONAL Y DE LOS LÍDERES

(1) ¿Cómo el sistema de desarrollo y aprendizaje tienen en cuenta lo siguiente para su personal y sus líderes:

Las competencias esenciales de la organización, los desafíos estratégicos y el logro de sus planes de acción, tanto de corto como de largo plazo

Las competencias esenciales de la organización están presentes en nuestro sistema de gestión del desempeño (Management Review) que es uno de los principales inputs para nuestro plan de formación. Las competencias esenciales son: compromiso con nuestros clientes, contribución a resultados, innovación, flexibilidad, comunicación y relaciones transparentes.

El logro de nuestros planes de acción y sobretodo de nuestros objetivos a corto, mediano y largo plazo, los aseguramos a través de nuestro Sistema de Retribución Variable (SRV), que contempla objetivos de país, grupales e individuales. De esta forma adicionalmente, conseguimos un perfecto alineamiento y enfoque de los colaboradores.

Otro elemento de nuestro sistema de aprendizaje lo constituye Atentopedia, repositorio virtual donde se encuentran las mejores prácticas de gestión de otros países.

La mejora del desempeño organizacional y la innovación

La innovación es una de las competencias que se valoran en el Management Review y que en conjunto con las demás nos permiten mejorar el desempeño de cada colaborador y por ello el de la organización.

La ética y las prácticas éticas de negocio

Una de las actividades de formación es la difusión de los Principios de Actuación de Grupo Atento. Los Principios de Actuación son las prácticas éticas que Atento fomenta.

La amplitud de las oportunidades de desarrollo, incluyendo educación, entrenamiento, coaching, tutoría y experiencias relacionadas con el trabajo, según corresponda?

Dentro de nuestro sistema de gestión del desempeño (Management Review) se contempla la elaboración de un Plan Individual de Desarrollo. Este Plan contempla acciones de desarrollo tales como formación, coaching, acompañamiento, participación en proyecto, entre las principales, que tienen por objetivo desarrollar aquellas competencias identificadas en el proceso de valoración. El programa de formación que reciben los participantes del Programa En Carrera contempla la elaboración de un proyecto, el mismo que se trabaja en equipo y que es evaluado como parte de la formación.

Tabla 64- Despliegue del Management Review

Superior Colaborador

•Resultados alcanzados y Logros destacables

•Valoración de Competencias

•Nivel de Proyección

•Autovaloración

Plan Individual de Desarrollo

Despliegue del Management Review

(2) ¿Cómo su sistema de desarrollo y aprendizaje aborda los siguientes temas para su personal:

Sus necesidades de desarrollo y aprendizaje, incluyendo aquellas identificadas por ellos y aquellas identificadas por los supervisores y gerentes

Atento ha desarrollado los siguientes programas:

1. E-learning: A+ es un entorno virtual de formación del Grupo Atento y Telefónica, que permite consolidar el desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores.

La oferta formativa que brinda la plataforma A+ consta de más de 200 cursos, que nos permiten cubrir los variados y diversos intereses de nuestros colaboradores, desde conocimientos básicos de ofimática, finanzas, marketing, recursos humanos, entre otros.

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2. Academia Atento: Modelo Corporativo de Formación, creado para mejorar y perfeccionar los procesos de Formación de nuestros colaboradores garantizando una educación eficiente y continua, preparándolos para nuevos desafíos, manteniendo el foco en las estrategias del negocio y convirtiéndonos así en referentes de excelencia en formación

Esta dirigido a todos los Jefes, Supervisores, Formadores y banca de potenciales supervisores (Programa En Carrera, son los futuros Supervisores).

La propuesta formativa de Academia Atento está basada en 3 pilares (1) Gestión de Personas, (2) Herramientas y (3) gestión del Negocio.

Esta distribución y especialización nos permite una adecuado y eficaz proceso de formación, cuyo resultado se tangibiliza en colaboradores y mandos más capacitados para afrontar los retos que la empresa les propone.

3. Programa de Crecimiento Personal (PCP): Este programa abarca varios talleres donde se busca fomentar el desarrollo de habilidades personales a fin de contribuir a mejorar el desempeño de los colaboradores y fortalecer las bases para el óptimo desarrollo profesional.

Dentro de los talleres, elegidos en forma voluntaria, que forman parte de este programa, se encuentran:

1. Taller de Habilidades Comunicativas

2. Taller de Liderazgo Personal

3. Taller de Manejo del Estrés “Sólo Es…3.

4. Plan Anual de Formación: Reúne todas aquellas acciones dirigidas a la formación del personal administrativo. Dentro de estas acciones, podemos encontrar necesidades de tipo individual y/o transversal:

1. Necesidades individuales: Son aquellas necesidades de formación que no impactan en muchos colaboradores.

2. Necesidades transversales.- Son aquellas necesidades de formación que impactan en un número alto de colaboradores.

El objetivo del Plan Anual de Formación es identificar las acciones de formación que permitan brindar conocimientos y desarrollar habilidades en nuestros colaboradores, con la finalidad de integrar conocimientos, cerrar brechas, desarrollar y potenciar competencias para mejorar el desempeño laboral.

En Atento cada actividad o programa de formación se ajusta a los siguientes lineamientos:

1. Que la formación responda a una necesidad de la empresa.

2. Que el colaborador apruebe satisfactoriamente la formación.

3. Que se ponga en práctica lo aprendido.

4. En caso se requiera, se replique lo aprendido a la empresa en general.

Para identificar las acciones formativas, se requiere de información que nos ayude a identificar y analizar las necesidades de formación, a continuación se detallan algunos de los inputs:

1. Management Review. (ver 5.1 A(3)

2. Encuestas: Finalizada una acción formativa (programas, cursos, talleres), tomamos encuestas de satisfacción, las mismas que nos ayudan a conocer no sólo el nivel de satisfacción, sino las observaciones y sugerencias de los participantes. Esta información sirve como punto de partida para las futuras formaciones.

3. Solicitudes de Jefes.- Existen necesidades de formación que se van presentando en el día a día, estos requerimientos son solicitados directamente por los mismos jefes y son atendidos de acuerdo al nivel importancia y según la evaluación correspondiente al diagnóstico de necesidades.

Una vez identificadas las necesidades de formación, planteamos el tipo de formación y las posibles modalidades:

1. Capacitaciones Internas (a cargo de facilitadores internos)

2. Capacitaciones Externas (a cargo de facilitadotes externos)

3. Capacitaciones Virtuales (plataforma e-learning)

5. Conferencias Magistrales: Programa dirigido a todo el personal de la empresa, principalmente a asesores. Estas conferencias están a cargo de prestigiosos expositores de reconocida trayectoria, provenientes de instituciones con las que manejamos los convenios corporativos.

Estas conferencias están programadas anualmente y son dictadas en forma mensual teniendo un alcance de 200 asesores en cada una de las conferencias. El objetivo principal es permitir a los colaboradores obtener conocimientos de diversas fuentes, fortaleciendo su desarrollo académico y profesional sin necesidad de trasladarse de su centro de labores. Se le otorga una constancia o certificado de participación para agregar valor a su hoja de vida y crecimiento profesional.

La transferencia de conocimiento de trabajadores que se jubilan o que se retiran

La transferencia de conocimiento se realiza de manera continua y con un soporte tecnológico, de esta forma se llega a toda la corporación.

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El enfoque utilizado es Atentopedia. La herramienta funciona en todos los países donde Atento tiene presencia y permite compartir las mejores prácticas y beneficiarnos de la gran base de conocimientos que hay en el grupo. Este portal se convierte, en una especie de almacén virtual al que podemos acudir en busca de experiencias exitosas. El contenido es de carácter estratégico y tienen acceso los profesionales de la compañía que necesiten información para facilitar la toma de decisiones y la optimización de proceso internos.

El refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de trabajo?

Se realiza directamente por cada uno de los formadores pertenecientes a los servicios, el cual se realiza en los siguientes casos:

1. Capacitación de Refuerzo: Esta se realiza en caso de que los indicadores de gestión no sean óptimos, se evidencia la brecha y se capacita en dicho proceso o producto.

2. Capacitación de actualización: Esta se da siempre que se incorpora un nuevo producto.

(3) ¿Cómo evalúa la efectividad y la eficiencia de sus sistemas de aprendizaje y desarrollo?

La efectividad y la eficiencia de nuestros programas y actividades de formación se evalúan de diferentes formas. A continuación les presentamos los principales programas y los sistemas de evaluación que contemplan:

1. Programas de Capacitación Inicial: Concientes de lo importante de brindarle a nuestro usuario final la mejor de las atenciones se ha incorporado un modelo de gestión de conocimientos estructurado el cual es diseñado en trabajo conjunto, recursos humanos con las áreas de negocio, establecen los módulos a impartir. Todo el personal nuevo y que ingresa a las áreas de operación y que además tiene contacto con el usuario final debe aprobar satisfactoriamente cada uno de estos módulos. La evaluación consiste en exámenes parciales y finales, utilizamos un sistema vigesimal de calificación cuya nota mínima aprobatoria es 14. Algo importante en este proceso es la calibración de nuestros modelos, lo cual realizamos mediante el seguimiento en el primer mes del personal ingresante, asegurándonos así que los contenidos apuntan a la calidad y satisfacción del usuario final.

2. Programa de Inducción Corporativa: El personal ingresante en general es recibido por nuestros principales mandos entre jefes, gerentes y directores, así como nuestro Gerente General, los cuales hacen participes del personal las características de la empresa en un ambiente acogedor diseñado para conferencias y recepciones. Parte de este evento es difundir cuáles son los valores de Atento y desde la incorporación a las labores diarias fomentar que nuestras acciones los reflejen.

3. Academia Atento: En Atento somos conocedores de que el eje principal de gestión son nuestros supervisores,

por ello se ha diseñado un programa de formación que apunta al desarrollo de competencia en este colectivo, los cursos brindados se desarrollan a través de las mejores instituciones y consultoras de nuestro medio, brindándole al supervisor la oportunidad no solo de gestionar, mejorar con sus equipos y manejar mejor la gestión sino de aumentar su empleabilidad en el mercado ya que todos nuestros módulos son certificados bajo parámetros de exigencia que se traducen en los estándares de calificación avalados por la reputación de nuestros proveedores (CENTRUM, USIL, UPC, entre otros). Los cursos de Academia Atento también emplean la escala vigesimal y la nota mínima de aprobación es 14, equivalente al 70%.

4. Programa En Carrera: Identificamos proactivamente al personal de mejor desempeño en nuestras áreas de operación. A ellos se les invita a participar de un modelo de desarrollo de competencias ligadas al liderazgo y trabajo en equipo que les permita asumir mayores responsabilidades. Después de aprobar el proceso de selección por competencias, los colaboradores forman parte de la banca de supervisores. Los futuros supervisores tienen la oportunidad de gestionar sus propios equipos de colaboradores, así nos aseguramos que los mejores y mejor preparados siempre asuman nuevos retos que les permita crecer profesional y personalmente. El modelo mide constantemente el desempeño en el proceso de formación, calibrando los conocimientos por medio de tres momentos, asignación de tareas y trabajos calificados, aplicación de exámenes de conocimientos por modulo impartido y sustentación de proyectos de gestión con jurado, el promedio de las notas obtenidas en cada uno de estos momentos debe ser no menor a 14 en una escala vigesimal.

5. Cursos del Programa Anual de Formación (PAF): Dirigidos a Directores, Gerentes, Jefes, Analistas, Técnicos y Administrativos como parte de su plan de mejora individual. Su efectividad se evalúa a través de una encuesta que se le hace al jefe inmediato superior del participante y donde se le pregunta por la utilidad y el impacto del curso al que asistió el colaborador.

Estas formas de medir la efectividad y eficiencias de las actividades y programas de formación están incorporadas en nuestras políticas y procedimientos.

(4) ¿Cómo gestiona un plan de carrera efectivo para todo su personal? ¿Cómo logra un plan de sucesión efectivo para las posiciones de gerencia y de liderazgo?

En Atento el colectivo de Asesores representa aproximadamente el 90% del total de colaboradores. Atento es una empresa cuya promesa es ser fuente de primer empleo. Es por todo ello que nuestro plan de carrera es diferenciado.

Para el colectivo de los Asesores se ha diseñado el Programa En Carrera. En Carrera es un programa integral (selección, formación, on the job training, evaluación y compensación) que nos permite identificar a nuestros futuros supervisores dentro de la empresa. Atento se ha

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caracterizado porque más del 95% de los Supervisores han sido identificados internamente.

Para el resto de los colectivos, dentro de nuestro sistema de gestión del desempeño (Management Review), en forma anual determinamos la proyección de cada uno de los colaboradores. Proyección se refiere a las oportunidades de desarrollo que la empresa puede ofrecer al colaborador. Adicionalmente en el Management Review, para los puestos de la Alta Dirección se identifican a los sucesores. Existe en Atento el Programa 100 Talentos, cuyo principal objetivo es fidelizar y preparar a nuestros futuros Directivos. El Programa 100 Talentos contempla acciones de formación a cargo de instituciones internacionales de primer nivel, rotaciones temporales en otros países y la posibilidad de interactuar con los futuros Directivos de otros países.

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Una de las buenas prácticas de gestión en Atento está constituida por las Convocatorias Internas. La mayoría de los puestos vacantes en Atento son cubiertos internamente y el proceso de selección se inicia a través de una convocatoria donde se invita a participar a todos los colaboradores. Esta práctica garantiza la transparencia y la igualdad de oportunidades.

C. EVALUACION DEL COMPROMISO DEL PERSONAL

(1) ¿Cómo evalúa el compromiso del personal? ¿Qué metodologías de evaluación y medición formales e informales utiliza para determinar el compromiso del personal y su satisfacción? ¿Cómo estas metodologías y mediciones se diferencian para cada grupo y segmento del personal? ¿Cómo utiliza otros indicadores, tales como retención de la mano de obra, ausentismo, quejas, seguridad y productividad para evaluar y mejorar el compromiso de la mano de obra?

(2) ¿Cómo relaciona los hallazgos de estas evaluaciones del compromiso del personal con los resultados clave del

negocio detallados en el Criterio 7 para identificar oportunidades para la mejora tanto del compromiso del personal como los resultados del negocio?

Dentro del Balanced Scorecard de Atento, en la perspectiva de personas tenemos:

1. A través de un grupo de personas que hace de Atento el Mejor Sitio para trabajar. El indicador son los resultados de las encuestas de clima laboral.

2. Nos desarrollamos profesionalmente: Lo medimos a través de las diferentes formaciones.

3. Aprendemos y compartimos conocimiento. Lo logramos a través de Atentopedia.

4. Nos sentimos orgullosos de ser Atento. Lo medimos a través de la dimensión de Orgullo, de la encuesta de clima laboral del Great Place to Work Institute.

5. Se reconoce nuestro talento a través de un trato justo y equitativo. Lo medimos a través de la percepción de reconocimiento de los colaboradores y lo fomentamos con las convocatorias internas.

Como podemos apreciar son los resultados de las encuestas de clima, donde medimos el compromiso y satisfacción de nuestros colaboradores, las que nos aseguran que cumplimos con la perspectiva de personas y así logramos los objetivos previstos en el Balanced Scorecard.

También podemos comentar que la rotación impacta directamente en la reducción de costos de la empresa y en consecuencia con la mejora de nuestros niveles de rentabilidad. La reducción del ausentismo impacta en los niveles de atención a nuestros usuarios finales y en consecuencia en la mejora de su satisfacción, siendo este último indicador clave para nuestra empresa.

Tabla 65 - Proceso de Management Review

4 1

2

3

54

FORMACIÓN Y DESARROLLO JEFE COLABORADOR

Envío de formatos (Management Review'08

+ Plan Individual de Desarrollo) Valoración del Superior al

colaboradorAuto Valoración del colaborador

Propuesta del Plan individual de Desarrollo

B

Revisión de la propuesta de Plan Individual de Desarrollo

A

Aprobación del Plan Individual de Desarrollo

A

BEnvío de Formatos Management Review '09 y Plan Individual de DesarrolloProcesamiento de Data

Tabla 66 - Indicadores

Método / Indicadores Segmento Descripción Frecuencia Acciones Asociadas

Encuesta Corporativa de Clima Laboral

Todo el personal

Encuesta desarrollada por el Grupo Telefónica que mide el nivel de satisfacción de los colaboradores. Permite hacer benchmark con otras empresas del Grupo.

Anual Plan de Mejora de Clima

Encuesta de Clima - Great Place to Work Institute

Muestra representativa

Su objetivo es medir el nivel de satisfacción de los colaboradores. Nos permite también hacer benchmark de resultados y buenas prácticas.

Anual Plan de Mejora de Clima

Encuesta de Clima - Supervisores

Todos los asesores

Tiene por objetivo tener información sobre el grado de satisfacción / compromiso de los asesores. Indaga sobre aspectos que el Supervisor tiene a cargo.

Bimensual Plan de Mejora de Desempeño

Programa Conociéndonos Asesores, Supervisores

Desayunos dirigidos por un Director o un Gerente, donde participan un grupo de 8 asesores o supervisores.

--- Plan de Mejora de Clima

Ausentismo Todo el personal Mide las horas no trabajadas. Mensual Gestión Operativa

Rotación Todo el personal Mide la rotación de los colaboradores Mensual Gestión Operativa

N° de accidentes Todo el personal Mide el riesgo laboral. Mensual Seguridad

5.2 ÁMBITO DEL PERSONAL

A. IDONEIDAD Y CAPACIDAD DEL PERSONAL

(1) ¿Cómo evalúa la capacidad y la idoneidad del personal necesario, incluyendo cualidades, competencias, aptitudes y niveles jerárquicos?

Los procesos de reclutamiento, selección y contratación se rigen por políticas y procedimientos que son auditados permanentemente, entre otros para la certificación ISO 9001.

Estas políticas y procedimientos de reclutamiento, selección y contratación aplican para todas las personas que ingresan a Atento.

Dentro de nuestros procedimientos queda establecido que a nivel de toda la compañía, se elaboran y actualizan los perfiles por cada uno de los puestos que deben de cubrirse. Los perfiles contienen la relación de habilidades, competencias y aptitudes necesarias de acuerdo al nivel. Los perfiles constituyen el marco para la selección del candidato idóneo.

El equipo de reclutamiento está compuesto por Analistas, Técnicos y practicantes con formación en psicología y con experiencia en procesos masivos de selección. Nuestros procesos se basan en un modelo de competencias. Nuestro proceso de selección se realiza en tres etapas:

- Evaluaciones Psicométricas, esenciales para identificar dentro de los estándares de nuestras exigencias aquellos que se ajustan a nuestro perfil.

- Desarrollo de Dinámicas y Role Playing, nos proporciona la identificación del manejo de habilidades y competencias de nuestros futuros colaboradores. En estas simulaciones se recrean espacios ligados a nuestra gestión.

- Entrevistas Personales, la última etapa comprende una entrevista personal cuyo objetivo es verificar que el postulante tenga la formación en valores y cultura que le permitan adecuarse a nuestro ambiente y forma de trabajo.

Tabla 67 – Competencias valoradas

(2) ¿Cómo realiza la búsqueda, contratación, ubicación y retención de los nuevos trabajadores? ¿Cómo asegurar que su personal representa las diversas ideas, culturas y pensamientos de la comunidad donde se contrata el mismo?

Acorde a nuestra promesa de ser para el joven peruano el primer empleo, Atento como primer centro de labores, hemos centrado nuestras fuentes de reclutamiento en las principales universidades de nuestro medio. Participamos en sus bolsas de trabajo y ferias laborales. Así como también hacemos uso de los medios de difusión comunes para llegar a ellos, es decir páginas web, publicaciones en periódicos y referencias personales. Esto nos ha permitido desarrollar la experiencia necesaria para involucrarnos incluso en programas de inserción laboral como el actual Programa Juvenil que alimenta nuestras canteras de atención. Todo esto nos ayuda a identificar en primera instancia a aquellos postulantes acordes al

Con Equipo a Cargo Sin Equipo a Cargo

•Compromiso con nuestros clientes

•Contribución a resultados

• Innovación

•Flexibilidad

•Comunicación y relaciones transparentes

•Liderazgo de equipos

•Visión de negocio

•Compromiso con nuestros clientes

•Contribución a resultados

• Innovación

•Flexibilidad

•Comunicación y relaciones transparentes

•Colaboración

•Compromiso con el desarrollo de las personas

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perfil de puesto que necesitamos, a los cuales se les evalúa por medio de una selección telefónica, las habilidades mínimas para su puesto, para luego en la aplicación de técnicas y dinámicas diferenciar a los postulantes potenciales para un desempeño exitoso.

Concientes de que una buena atención es sinónimo de sentirse a gusto con la labor desempeñada, procuramos que el personal contratado se sienta cómodo en su centro de labores. Para ello se fomenta, desde nuestra presentación en la inducción, un ambiente de calidez y respeto a las diferencias individuales resaltando la cercanía y la camaradería de nuestros colaboradores.

(3) ¿Cómo administra y organiza a su personal para que cumpla con el trabajo de la organización, capitalice las competencias esenciales de la organización, refuerce el enfoque en clientes y en el negocio, supere las expectativas de desempeño, aborde sus desafíos estratégicos y planes de acción y alcance la flexibilidad para abordar las necesidades cambiantes del negocio?

Atento en sus áreas operativas cuenta con un enfoque estructurado que le permite dimensionar todos los servicios, tanto en las llamadas de salida (out) como las llamadas de entrada (in), en ellas administra y organiza a su personal en el cumplimiento de su trabajo considerando el Desarrollo de Pronósticos. Se toma en cuenta los promedios de las demandas semanales, y otros datos históricos representativos ello con el objetivo de estimar los volúmenes de llamadas y la duración de las transacciones, Atento realiza dos tipos de pronósticos; el pronóstico de planificación y pronóstico de programación. De esta manera, se organiza para el cumplimiento de la demanda de llamadas, incrementando con ello sus índices de puntualidad y rapidez en la atención abordando sus desafíos estratégicos.

En las áreas de apoyo Atento mantiene una organización de soporte dinámico que permite una rápida acción sobre las áreas de operaciones cada vez que ellos lo requieran.

Dentro de los dimensionados se estipula tiempos de formación, coaching y refuerzos enfocados al cliente. El análisis histórico de la demanda y de los resultados obtenidos permite a Atento tener una gran capacidad de flexibilidad que le permite cumplir con sus objetivos abordando las siempre cambiantes necesidades de nuestros clientes.

(4) ¿Cómo prepara a su personal para cambios en las necesidades de capacidad e idoneidad? ¿Cómo gestiona a su personal, sus necesidades y las necesidades de la organización para asegurar la continuidad, evitar las reducciones de personal y a la vez minimizar el impacto de tales reducciones de personal si ellas llegaran a ser necesarias?

Somos una empresa que ofrece primer empleo. Nuestra oferta de valor hacia nuestros colaboradores (asesores) es darles: calidad de vida, oportunidades de desarrollo, mejorar su empleabilidad, desarrollar su creatividad.

Por ello, los niveles de rotación para nuestro colectivo de asesores están por debajo del promedio del sector. Estos niveles de rotación nos permiten manejar los cambios en cuanto a tamaño, si se tratara de una reducción. Si por el contrario, el cambio se diera por crecimiento, nuestros procesos de reclutamiento y los objetivos que nos planteamos en relación al número de nuevos postulantes que tenemos inscritos en nuestra bolsa de trabajo, nos permiten atender estos crecimientos.

En el caso de los demás puestos, como por ejemplo Supervisores y Jefes tenemos perfiles de puestos muy similares, lo que nos permite reubicarlos fácilmente en otro servicio. Una vez identificado el nuevo servicio, se capacita al colaborador en los productos, procedimientos de su nuevo cliente contratante, antes de iniciar labores.

B. CLIMA DEL PERSONAL

(1) ¿Cómo asegura y mejora los aspectos de salud y seguridad laboral en el lugar de trabajo? ¿Cuáles son los indicadores de desempeño y metas para cada uno de estos factores laborales? ¿Cuáles son algunas de las diferencias significativas en estos factores y en los indicadores o metas de desempeño para los distintos ambientes de trabajo en la organización?

Desde el año 2001 se toma en cuenta las opiniones y sugerencias de nuestro personal, a través de las encuestas de clima laboral y conformación de delegados o representantes de cada jefatura, espacios que nos retroalimentan respecto a los ambientes físicos de trabajo. También se ha crecido y mejorado respecto a los aspectos de salud, contamos con un tópico de atenciones de emergencias (se brinda la primera dosis de la medicina), un espacio de extracción de leche materna y un espacio propio para realizar campañas de salud gratuitas de forma mensual con apoyo de nuestros principales proveedores de EPS, los mismos que nos brindan un servicio privado adicional al de EsSalud, con costo accesibles a cada uno de nuestros grupos laborales.

En los temas de ergonomía, contamos con los requerimientos necesarios para el tipo de trabajo que se realiza.

Contamos con una infraestructura pensando en los espacios de relax de nuestros colaboradores. Así, se tiene lo siguiente: sala de descanso con una capacidad para 150 personas, surtidores de agua, salas de reuniones, sala de uso múltiple con una capacidad para unas 220 personas (conferencias, charlas, reuniones, talleres de trabajo, etc.), coliseo deportivo, cancha de futbol (grass), anfiteatro con capacidad para 250 personas sentadas, jardines amplios de uso.

(2) ¿Cómo respalda a su personal a través de políticas, servicios y beneficios? ¿Cómo se adaptan éstos a las necesidades de las diferentes categorías y tipos de colaboradores?

Otorgamos todos los beneficios de ley y otros que se enmarcan en una política interna de apoyo al colaborador.

38

39

Entre estos beneficios adicionales tenemos: desayunos y almuerzos subsidiados por la empresa, préstamos al personal en casos fortuitos de salud y maestrías, licencias especiales en los siguientes casos: fallecimiento de familiares directos, matrimonios, etc. Se cuenta con rutas de movilidad nocturna a un costo muy significativo para el colaborador (s/ 0.50 soles), brindando seguridad y tranquilidad a nuestros colaboradores que salen a las 10:00 pm. de nuestro local de Ate.

Contamos con programas de reconocimiento y pertenencia a través de beneficios especiales y actividades de motivación que buscan que nuestros colaboradores se sientan únicos y se integren con sus compañeros de trabajo en un grato ambiente laboral. Algunos de nuestros programas son:

1. "Atento Familia", que agrupa actividades recreativas con los hijos de nuestros colaboradores.

2. "Atento Plaza", que tiene agrupado a una serie de proveedores que brindar sus productos o servicios con un descuento especial y diferenciador en el mercado.

3. "Atento Salud" que todos los meses realiza campañas preventivas y educativas en la comodidad de nuestras instalaciones.

4. "Atento a tu talento" que congrega todo el talento artístico de nuestros colaboradores en un concurso anual de talentos.

5. "Campeonato deportivo" que reúne a los mejores talentos del deporte de nuestra empresa.

6. "Talleres de creatividad" en donde se brindan clases de manualidades que permiten desarrollar habilidades que posteriormente generen ingresos adicionales a nuestros colaboradores.

7. "Atentos a tu esfuerzo" que premia y reconoce el esfuerzo de los mejores asesores y supervisores de cada semestre

8. "Celebraciones por el día de la madre, día del padre, aguinaldo navideño, entre otros."

Las actividades y programas están dirigidas para la participación de todos nuestros colectivos de colaboradores, desde asesores de servicios hasta los mandos de la empresa, que se inscriben de acuerdos a cupos según jefaturas o gerencias.

6 GESTIÓN DE PROCESOS

6.1 SISTEMA DE TRABAJO

A. DISEÑO DEL SISTEMA DE TRABAJO

(1) ¿Cómo diseña e innova la totalidad de su sistema de trabajo? ¿Cómo decide cuál proceso dentro de la totalidad de sus sistemas de trabajo será realizado internamente (sus procesos de trabajo clave) y cuáles utilizarán recursos externos?

El diseño del Sistema de Trabajo está dado a través de las Áreas de Soporte (Estructura) y Áreas Operativas, la organización del trabajo ha ido cambiando en función a las necesidades, cambios del mercado y búsqueda de eficiencia en la gestión operativa. La decisión de los cambios nace en base a las oportunidades de mejora detectadas, sea por resultados, adaptación a nuevos negocios o por implementación de nuevas metodologías de innovación.

Tabla 68 - Áreas de Estructura Atento

Tabla 69 - Áreas Operaciones Atento

Se determina la tercerización de algún proceso en función a la capacidad de la organización para poder asumir el trabajo, Atento sólo terceriza algunas etapas de algunos de sus procesos de apoyo. Los procesos claves no son tercerizados en ningún aspecto.

(2) ¿Cómo sus sistemas de trabajo y los procesos de trabajo clave se relacionan y capitalizan sus competencias esenciales?

Atento tiene tres procesos clave de negocio (Proceso de Venta de Servicio, Implantación y puesta en Marcha de un Servicio y Atención del Servicio), esos procesos se alimentan de los requisitos y necesidades de los clientes. Los procesos clave se desarrollan dentro de la organización soportados por procesos de apoyo y los de la alta dirección. El objetivo de los procesos clave de apoyo está enfocado a la satisfacción del cliente, como se muestra en el mapa de procesos de la empresa.

Tabla 70 - Mapa de Procesos

B. PROCESOS DE TRABAJO CLAVE

(1) ¿Cuáles son los procesos de trabajo clave de la organización? ¿Cómo estos procesos contribuyen a entregar valor al cliente, retornos financieros o beneficios, éxito organizacional y sustentabilidad?

Los procesos de trabajo clave de la organización son:

Venta del Servicio, en el que se identifican los requisitos del cliente y, según sus necesidades, se prepara una Propuesta Técnico-Económica. Luego, se crea el Expediente de Servicio para dejar constancia de toda la información recabada y preparada para el diseño del servicio y para informar a todas las áreas sobre los acuerdos y compromisos a los que se ha llegado con el cliente.

Desarrollo, Instalación y puesta en marcha de Servicios en la que se asignan los responsables y recursos, se coordina con las áreas y se incluye la información para dimensionamiento, perfil de selección y planificación de capacitación de asesores, parámetros de control acordados, códigos del servicio, parámetros de facturación, etc.

40

Atención del Servicio, el cual tiene subprocesos y requerimientos de desempeño diferenciados por tipo de servicio. Estos se clasifican por:

El medio de acceso: Llamadas entrantes y salientes, correos electrónicos, mensajes SMS, web.

El tipo de gestión: Ventas, atención al cliente, marketing, soporte técnico, etc.

El siguiente cuadro se muestra la contribución de los procesos de trabajo clave.

Tabla 71 - Procesos de trabajo clave

Objetivo Indicadores ¿Cómo contribuyen?

Proceso de Venta de Servicio

Generar nuevos negocios identificando las necesidades del mercado, convirtiéndonos en socios estratégicos de nuestros clientes asegurando de esta manera un crecimiento sostenido.

% Cobertura del objetivo de ingresos por nuevos negocios (Anual)

Cliente: Entregando servicios diferenciados, crecimiento. Retorno financiero: Crecimiento en los ingresos de Atento Reducción de costos de la mala calidad para el cliente. Éxito organizacional: Sustentabilidad: Parte de nuestra oferta comercial está basada en la experiencia con la que contamos para gestionar eficientemente los negocios del cliente.

Proceso de Desarrollo, implementación y Puesta en marcha de un Servicio

Implementación del servicio dentro del plazo establecido asegurando el cumplimiento de lo requerido por el cliente.

Puntualidad en la implementación del servicio.

Cliente: Cumplimiento de los acuerdos comerciales. Retorno financiero: Optima utilización de los recursos para la implementación Sustentabilidad: Capacidad para la implementación del servicio en el menor tiempo posible en cuanto a infraestructura, tecnología y personas.

Proceso de Atención del Servicio

Prestación del servicio asegurando indicadores de velocidad de respuesta, calidad y eficiencia.

Cumplimiento de indicadores contractuales, internos y de rentabilidad operativa.

Cliente: Satisfacción del cliente( Usuario final y contratante) Retorno Financiero: Facturación por cumplimiento de objetivo, bonificaciones por sobre cumplimiento de objetivos y minimizar las penalizaciones Sustentabilidad: Mejora continua en los indicadores satisfacción del cliente (usuario final y contratante)

Todos estos servicios en su generalidad se miden de acuerdo a indicadores de desempeño. Cuando existan desviaciones a los objetivos y niveles de calidad del servicio se toman las acciones de mejora para el ajuste correspondiente.

(2) ¿Cómo determina los requerimientos de los procesos de trabajo clave, incorporando datos desde los clientes, los proveedores, los socios, los colaboradores, según

corresponda? ¿Cuáles son los requerimientos clave para estos procesos?

Los requerimientos de los procesos de trabajo Clave han sido identificados en función al objetivo del proceso, y se van adaptando de acuerdo a los cambios en las necesidades de nuestros clientes, proveedores, y colaboradores.

Una forma de detectar los cambios en los requisitos especificados con el cliente contratante es a través de comunicación abierta y reuniones periódicas de planificación y revisión de resultados.

Tabla 72 - Requerimientos de los procesos de trabajo clave

Procesos Requerimientos clave

Venta de Servicio Especificaciones requeridas para darse el servicio

Desarrollo, implementación y Puesta en marcha de un Servicio

Infraestructura: Disponibilidad de espacios adecuados, herramientas y mobiliario según el acuerdo comercial. Tecnológico: Requerimientos que cumplan con lo exigido por el cliente y según las normas de seguridad de la información. RRHH: Cumplir con la entrega de personal idóneo.

Atención del Servicio Cumplimiento de los procedimientos de trabajo Personal apto para el desempeño del servicio.

Un dato importante es que la postulación al PNC 2005 por parte de la empresa evidenció un área de mejora respecto a la gestión con los proveedores. Por esta razón, se han implementado las siguientes acciones: evaluación de los proveedores claves dos veces al año, realización de encuestas de servicio con los usuarios y, más recientemente, la implementación del Sistema Telefónica Global Services que permitirá mejorar la centralización de las compras globalmente para las empresas del grupo Telefónica.

C. PREPARACION PARA EMERGENCIAS

(1) ¿Cómo asegura la preparación de su sistema de trabajo y el lugar de trabajo ante desastres o emergencias? ¿Cómo su sistema de preparación para desastres y emergencias considera la prevención, la gestión, la continuidad de la operación y la recuperación?

Atento ha elaborado un plan de Seguridad y Evacuación para su local. Sobre la base de este plan se capacita a los brigadistas de nuestro local aplicando sus conocimientos ante las emergencias que se presentan. El plan desarrolla un panorama de las emergencias a la que esta expuesta la empresa, informa sobre los antecedentes de las emergencias, la respuesta de seguridad frente a las emergencias, la política frente a las emergencias, las fases de las emergencias, los objetivos del plan, los campos de acción del plan y la organización del Comité Permanente de la Alta Dirección de la Empresa para hacer frente a las Emergencias y Administración de Crisis.

Adicionalmente contamos con el apoyo de empresas corporativas en seguridad como G4S, Total Security y T-

41

Gestiona Dirección de Seguridad, quienes nos garantizan el soporte de la gestión ante cualquier emergencia que se presente.

Dentro de nuestro Plan de seguridad y evacuación esta considerado la prevención y la gestión de cómo enfrentar la emergencia. La continuidad y recuperación de nuestras operaciones esta garantizado básicamente en el plan de Emergencia eléctrica de la organización.

El plan de emergencia presenta cuatros fases.

Tabla 73 - Proceso de Plan de emergencia

La mejora de todo el enfoque de planes de contingencia frente a la eventualidad de emergencias responde a una de las áreas de mejora reportadas a la empresa en la postulación al PNC del año 2005.

6.2 PROCESOS DE TRABAJO

A. DISEÑO DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

(1) ¿Cómo diseña estos procesos para que cumplan con todos los requerimientos clave? ¿Cómo incorpora nueva tecnología, el conocimiento organizacional y la necesidad potencial de flexibilidad, en el diseño de estos procesos? ¿Cómo incorpora el tiempo de ciclo, la productividad, el control de costos y otros factores de eficiencia y eficacia en el diseño de estos procesos?

Los procesos de trabajo clave han sido diseñados en base a nuestras experiencias y se han ido adaptando en el tiempo en función a las necesidades y expectativas del cliente.

Para la incorporación de nueva tecnología, Atento, realiza un constante seguimiento de los servicios y sus indicadores principales, evalúa las nuevas necesidades de los clientes realizando benchmarking y las propuestas de los trabajadores para la mejor utilización de las facilidades de la plataforma tecnológica.

Atento cuenta con un procedimiento cuyo objeto es establecer la estructura y requisitos del cliente que se debe cumplir con carácter general y es para el desarrollo, implantación y puesta en marcha de servicios y campañas nuevas, de clientes nuevos o antiguos (ver anexo).

B. GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

(1) ¿Cómo implementa sus procesos de trabajo para asegurar que ellos cumplen los requisitos de diseño? ¿Cómo en la operación diaria de estos procesos asegura que ellos cumplan con los requisitos clave de los procesos? ¿Cómo la información de sus clientes, proveedores, socios y colaboradores se utiliza para gestionar estos procesos, según corresponda? ¿Cuáles son los indicadores o mediciones de desempeño clave y las mediciones intermedias utilizadas para el control y la mejora de sus procesos de trabajo?

Atento desarrolla sus procesos de trabajo en función al cumplimiento de indicadores de gestión, dichos indicadores están orientados a los requisitos y necesidades del cliente los mismos que fueron especificados durante el proceso de venta de servicio.

Se asegura el cumplimiento del los requisitos claves de estos procesos mediante la monitorización diaria de los resultados de indicadores de gestión. Atento cuenta con sistemas de seguimiento en línea para monitorear la gestión de las operaciones tanto cuantitativa (SIC y panel de colas de plataforma) como cualitativamente (ECCUS).

Los indicadores de desempeño de los procesos se mencionan en el cuadro siguiente, pero los más importantes son (1) % Productividad y (2) % Utilización.

Asimismo, los procesos operativos (atención de los servicios) se revisan, monitorean y analizan de manera constante, con el fin de identificar mejores prácticas aplicables a otras partes del mismo (u otros servicios) y detectar oportunidades de mejora, que permitan tomar acciones preventivas y/o correctivas según sea el caso.

Los indicadores o mediciones de desempeño para el control de los procesos de trabajo se encuentran en la tabla siguiente:

Tabla 74 – Procesos clave

Proceso Clave Indicador Enfoque

Venta de Servicio

% Cobertura del objetivo de ingresos por nuevos negocios

Mide el crecimiento de los ingresos por negocios nuevos.

Desarrollo, implementación y Puesta en marcha de un Servicio

% de servicios puestos en marcha fuera de la fecha inicial.

Mide el cumplimiento de los plazos establecidos para la implementación de un servicio nuevo

% Ocupación Mide el porcentaje de ocupación en plataforma

% dMétrica de eficiencia mide las horas de teleoperación e Utilización Indicadores de

Atención de Servicio

% de Atención

Mide el porcentaje de llamadas atendidas del total de ingresadas a las plataformas de Atento

42

Nuestros procesos de trabajo se adaptan de forma dinámica en base a los inputs obtenidos de los usuarios finales, clientes contratantes, colaboradores y proveedores.

43

(2) ¿Cómo controla los costos totales de sus procesos de trabajo? ¿Cómo previene los defectos, errores de servicio y los reprocesamientos para minimizar los costos de garantía o las pérdidas de productividad de los clientes, según corresponda? ¿Cómo minimiza los costos de inspecciones, pruebas y auditorías de desempeño y de procesos, según corresponda?

La siguiente tabla muestra los diversos enfoques de la empresa con relación a la gestión del control de costos, los defectos e inspecciones.

Tabla 75 - Enfoque para optimizar costos defectos e inspecciones

Control de Costos Prevención de: Defectos, Errores, Reproceso

Costos de Inspección y Auditorías de Desempeño

Venta de Servicio

Uso de recursos propios y sinergia entre áreas para la preparación de licitaciones y/o ofertas de negocio

No aplica

Desarrollo, implementación y Puesta en marcha de un Servicio

Cumplimiento de plazos para inicio del servicio (Personal, infraestructura)

Implementación de Piloto previo al inicio del servicio

Atención del Servicio

Control de indicadores de gestión del servicio, Sobre y sub dimensionamiento de personal, Puestos de atención

Implementación de Acciones preventivas.

Auditorias Internas del SGC con personal auditor propio, éstas son realizadas 02 veces al año.

C. MEJORA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

(1) ¿Cómo mejora los procesos de trabajo para alcanzar un mejor desempeño, para reducir la variabilidad, mejorar los productos y mantener los procesos actualizados frente a las necesidades y tendencias del negocio? ¿Cómo incorpora los resultados de las revisiones de desempeño organizacional discutidos en el Subcriterio 4.1 en la evaluación sistemática y la mejora de sus procesos de trabajo? ¿Cómo se comparten estas mejoras y las lecciones aprendidas con otras unidades y procesos de la organización para abordar el aprendizaje organizacional y la innovación?

Atento mantiene un permanente monitoreo y control de sus indicadores operativos, que derivan de sus procesos de trabajo, que le permite detectar cualquier posible desviación o sugerir mejora de procesos. Para la corrección de desviaciones se desarrollan proyectos de mejora continua basados en la metodología Six Sigma.

Las etapas del proyecto y el ciclo de mejora continua se utiliza el Ciclo de mejora 6 sigma.

Una vez identificada la oportunidad de mejora, usando la metodología 6 sigma se trabaja sobre la base de la voz del cliente, la misma que luego se traduce en indicadores cuantitativos que conducen a las fases de medición y captura de datos, análisis estadístico, desarrollo de mejoras. Con todo ello se aborda la causa raíz del problema.

La metodología 6 sigma es parte de la cultura organizacional y permite ahorrar tiempo y recursos para la mejora continua. Nuestros proyectos son compartidos en forma sistemática con los demás países (y viceversa) a fin de asegurar un continuo aprendizaje a nivel del Grupo Atento.

Asimismo, Atento integra los resultados de las revisiones de desempeño mediante la realización de manera periódica de comités de seguimiento a temas generales y específicos. Estos comités se realizan de acuerdo a los indicadores operativos definidos.

Atento centraliza la información de todos los planes de acción, proyectos de mejora, proyectos Six Sigma que traen consigo buenas práctica. Esta centralización está a cargo de la gerencia de Calidad, la que a su vez, pone a disposición de toda la empresa la información centralizada.

La siguiente tabla presenta el enfoque de la metodología 6 sigma tal como se utiliza en la empresa.

Tabla 76 - Ciclo de mejora continua - Metodología 6 sigma

OPORTUNIDAD DE MEJORA

PROBLEMA PRÁCTICO

PROBLEMA ESTADÍSTICO

SOLUCIÓN ESTADÍSTICA

SOLUCIÓN PRÁCTICA

MEJORA IMPLANTADA

CONTROLARCONTROLARMEJORARMEJORARANALIZARANALIZARMEDIRMEDIRDEFINIRDEFINIR

OPORTUNIDAD DE MEJORA

PROBLEMA PRÁCTICO

PROBLEMA ESTADÍSTICO

SOLUCIÓN ESTADÍSTICA

SOLUCIÓN PRÁCTICA

MEJORA IMPLANTADA

CONTROLARCONTROLARMEJORARMEJORARANALIZARANALIZARMEDIRMEDIRDEFINIRDEFINIR

7 RESULTADOS

7.1 RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

A. RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

(1) ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones e indicadores clave del desempeño de productos y servicios que son importantes para sus clientes? ¿Cómo compara estos resultados con los resultados del desempeño de los competidores y otras organizaciones que provean productos o servicios similares?

Calidad Cualitativa a nivel de toda la empresa

8.2

8.4

8.6

8.8

9.0

9.2

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

% de ocupación (plataforma propia)

74%76%78%80%82%84%86%88%90%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta Grupo

Porcentaje de atención

75%

80%

85%

90%

95%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta Grupo

% de utilización (servicios de llamadas entrantes)

38%

39%

40%

41%

42%

43%

44%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

7.2 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

A. RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE

(1) ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la satisfacción e insatisfacción del cliente? ¿Cómo se comparan estos valores con los de la satisfacción de los clientes de sus competidores y otras organizaciones que proveen productos y servicios similares?

Satisfacción Global Top Two Box

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta Grupo LAT

Insatisfacción Global Bottom Box

-3%

-2%

-1%

0%

1%

2%

3%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta CM

Los resultados de Atento Perú es 0%.

44

(2) ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la construcción de relaciones con el cliente y el compromiso? ¿Cómo estos resultados se comparan sobre el curso del ciclo de vida de sus clientes, según corresponda?

Net Promoter Score (NPS)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

7.3 RESULTADOS DEL PERSONAL

A. RESULTADOS DEL PERSONAL

(1) ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias actuales en las mediciones o indicadores clave del compromiso y satisfacción de su personal?

Porcentaje de rotación de personal

0%2%4%6%8%

10%12%14%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta Grupo

Inversión per cápita en temas de motivación (en nuevos soles)

010203040506070

2005 2006 2007 2008 2009

Atento

Satisfacción General encuesta de clima labora (Corporativo)

0

20

40

60

80

100

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta Grupo

Satisfacción General - Great place to work

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta C1

45

(2) ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave del desarrollo de su personal y de los líderes?

Horas per cápita de capacitación (PAF)

0

1

2

3

4

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

(3) ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave de la idoneidad y la capacidad del personal, incluyendo los niveles jerárquicos, según corresponda?

N° de personas afectas (Management Review)

320330340350360370380390

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

N° de personas afectas al SRV (Sistema de Retribución Variable)

0

100

200

300

400

500

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

% de personas que alcanzaron objetivos (SRV)

80%

85%

90%

95%

100%

105%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

(4) ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave del clima laboral, incluyendo salud, salubridad, seguridad, servicios y beneficios para el personal, según corresponda?

% de personas que participan en las campañas de salud anual

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

46

Número de personas que acceden a préstamos por escolaridad

0

100

200

300

400

500

600

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

7.4 RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS

A. RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

(1) ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave de desempeño operacional de su sistema de trabajo, incluyendo la preparación de su sistema de trabajo y del lugar de trabajo ante emergencias?

% de auditorias de seguridad por INDECI pasadas sin hallazgos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

(2) ¿Cuáles son los resultados actuales y las tendencias para las mediciones o indicadores clave del desempeño operacional de sus procesos de trabajo clave? Incluya la productividad, el tiempo de ciclo y otras medidas apropiadas de eficiencia, eficacia e innovación de procesos.

Porcentaje de atención

75%

80%

85%

90%

95%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta Grupo

7.5 RESULTADOS DE LIDERAZGO

A. RESULTADOS DE LIDERAZGO Y DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

(1) ¿Cuáles son sus resultados para las mediciones o indicadores clave, referidos al cumplimiento de la estrategia organizacional y los planes de acción?

Porcentaje de cumplimiento de iniciativas estratégicas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta Grupo

(2) ¿Cuáles son sus hallazgos actuales clave y las tendencias en las mediciones o indicadores clave de responsabilidad fiscal y gobierno, tanto interno como externo?

% de auditorias contables (externas e internas) pasadas sin hallazgos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

47

(3) ¿Cuáles son sus resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales?

Porcentaje de inspecciones laborales pasadas sin multas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

No se han mantenido registros de este indicador. A partir del año 2007 se ha realizado el seguimiento constante a las inspecciones laborales y se ha obtenido un buen resultado.

(4) ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave del comportamiento ético y de la confianza de las partes interesadas en la alta dirección y en el gobierno de la organización? ¿Cuáles son los resultados en las mediciones e indicadores clave sobre el incumplimiento en el comportamiento ético?

Número de sanciones realizadas en Atento Perú

-1

-0.5

0

0.5

1

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

El resultado para Atento Perú es 0.

(5) ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimiento por parte de la organización de su responsabilidad social y del apoyo que brinda a sus comunidades clave?

Número de participantes que pertenecen al programa juvenil

0

500

1000

1500

2000

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

El programa juvenil inició el año 2008.

Número de personas que participan en Voces que Ayudan

0

100

200

300

400

500

600

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

Atento Perú participa en este programa desde el año 2008.

Número de personas que han recibido el beneficio de convenios educativos

0

100

200

300

400

500

600

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

A partir del año 2008 se ha formalizado el registro de esta medición y proceso, anteriormente se establecía contacto con las instituciones educativas pero no se registraba la cantidad de personas y montos que se han utilizado.

48

Número de horas de capacitación Porcentaje de cumplimiento de pago puntual de CTS

0

50000

100000

150000

200000

2005 2006 2007 2008 2009

Atento

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

Porcentaje de cumplimiento de pago puntual de utilidades

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

Porcentaje de cumplimiento de pago puntual de gratificaciones

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

Número de pagos puntuales AFP

02468

101214

2005 2006 2007 2008 2009

Atento Meta

49

50