PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMPENSASI … · 2020. 2. 3. · DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ... DAFTAR TABEL hal Tabel III. 1 Definisi Operasional dan Indikator Variabel Independen

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMPENSASI FINANSIAL

TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN

KONFLIK INTERPERSONAL

SEBAGAI MEDIASI

(Studi Kasus pada Karyawan ASN Kantor Badan Pengelolaan Keuangan dan Aset

Daerah Kabupaten Dogiyai Papua)

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Manajemen

Oleh :

Ella Adelin Hurulean

NIM: 152214048

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2019

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

i


TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN

KONFLIK INTERPERSONAL

SEBAGAI MEDIASI

(Studi Kasus pada Karyawan ASN Kantor Badan Pengelolaan Keuangan dan Aset

Daerah Kabupaten Dogiyai Papua)

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Manajemen

Oleh :


NIM: 152214048

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2019


iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN

Hai anakku, perhatikanlah hikmatku, arahkanlah telingamu kepada

kepandaian yang kuajarkan, supaya engkau berpegang pada kebijaksanaan

dan bibirmu memelihara pengetahuan.

(AMSAL 5:1-2)

Jangan menunggu; tidak akan pernah ada waktu yang tepat. Mulailah di mana

pun Anda berada, dan bekerja dengan alat apa pun yang Anda miliki.

Peralatan yang lebih baik akan ditemukan ketika Anda melangkah.

( Napoleon Hill )

Tuhan tidak mengubah nasib suatu bangsa sebelum bangsa itu mengubah

nasibnya sendiri.

(Bung Karno)

Dengan penuh syukur skripsi ini saya persembahlam untuk:

Allah Bapa, Allah Putra, Allah Roh Kudus, yang selalu menyertai saya

Orangtua saya yang selalu mendukung saya

Kaka saya dan adik-adik saya yang selalu memberi semangat

Teman-teman seperjuangan atas support dan kebersamaannya

Semua orang yang percaya bahwa saya mampu, terimakasih telah

memberikan kesan dalam hidup saya.


vii

KATA PENGANTAR

Puji syukur dan terima kasih kepada ALLAH atas karunia dan rahmat-Nya

sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Pengaruh Gaya

Kepemimpinan, Kompensasi Finansial Terhadap Kinerja Karyawan dengan Konflik

Interpersonal sebagai Variabel Mediasi. Skripsi ini ditulis sebagai salah satu syarat

untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Studi Manajemen, Jurusan

Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

Penulisan skripsi ini dapat selesai dengan baik berkat bantuan berbagai pihak.

Untuk itu penulis ingin mengucapkan terimakasih kepada:

1. Bapak Albertus Yudi Yuniarto, S.E., M.B.A., selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dhrama.

2. Bapak Dr. Lukas Purwoto, M.Si., selaku Ketua Program Studi Manajemen,

Fakultas Ekonomi, Universitas Sanata Dharma.

3. Bapak Drs. Aloysius Triwanggono M.S., selaku dosen pembimbing I, yang

telah mengarahkan dan membimbing penulis dengan kesungguhan hati.

4. Bapak Ferrynela Purbo Laksono M.M., selaku dosen pembimbing II, yang

juga telah mengarhakan dan membimbing penulis sehingga skripsi ini menjadi

sempurna.

5. Bapak Whainda Aprianto, SE selaku kepala badan yang telah mengijinkan

saya melakukan penelitian pada kantor Badan Pengelola Keuangan dan Aset

Daerah Kabupaten Dogiyai, Papua.

6. Kepada Bapak Natalis Degei selaku bapak Sekretariat Daerah Kabupaten

Dogiyai, Papua yang telah meluangkan waktu untuk diwawancarai.

7. Segenap dosen dan karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma.

8. Orangtua tercinta Theresia Sonya Manansang dan Cornelius Manansang yang

selalu memberikan kasih sayang, doa, dukungan, nasehat, kebahagiaan, dan

memberikan penghidupan yang layak bagiku.


ix

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ..................................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING .......................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN ..................................................................................... iii

HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN ......................................................... iv

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ..................................... v

HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI .............................................................. vi

HALAMAN KATA PENGANTAR .......................................................................... vii

HALAMAN DAFTAR ISI ......................................................................................... ix

HALAMAN DAFTAR TABEL ................................................................................ xii

HALAMAN DAFTAR GAMBAR ........................................................................... xiii

HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................... xiv

HALAMAN ABSTRAK ............................................................................................ xv

HALAMAN ABSTRACT ........................................................................................ xvi

BAB I ........................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN ....................................................................................................... 1

A. Latar Belakang ..................................................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah ................................................................................................................ 8

C. Pembatasan Masalah ............................................................................................................ 8

D. Tujuan penelitian .................................................................................................................. 9

E. Manfaat penelitian ................................................................................................................ 9

BAB II ........................................................................................................................ 11

KAJIAN PUSTAKA .................................................................................................. 11

A. Landasan Teori ..................................................................................................................11

1. Manajemen Sumber Daya Manusia ...........................................................................11

2. Gaya Kepemimpian....................................................................................................12


x

3. Kompensasi .................................................................................................................19

4. Konflik ........................................................................................................................25

6. Kinerja .........................................................................................................................34

B. Penelitian Sebelumnya .......................................................................................................45

C. Kerangka Konseptual .........................................................................................................49

D. Hipotesis.............................................................................................................................49

BAB III ...................................................................................................................... 54

METODE PENELITIAN ........................................................................................... 54

A. Jenis Penelitian ...................................................................................................................54

B. Waktu dan Lokasi Penelitian .............................................................................................54

1) Waktu Penelitian ........................................................................................................54

C. Variabel Penelitan ..............................................................................................................55

D. Populasi dan Sampel ..........................................................................................................59

1) Populasi ......................................................................................................................59

2) Sampel ........................................................................................................................59

E. Unit Analisis .......................................................................................................................60

F. Teknik Pengambilan Sampel ..............................................................................................60

G. Sumber Data .......................................................................................................................60

1) Data primer .................................................................................................................60

2) Data sekunder .............................................................................................................61

H. Teknik Pengumpulan Data .................................................................................................61

I. Teknik Analisis Data ...........................................................................................................61

BAB IV ...................................................................................................................... 65

GAMBARAN UMUM SUBJEK PENELIITIAN ..................................................... 65

A. Sejarah Kantor Badan Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah Kab. Dogiyai ................65

B. Logo Kantor Badan Pengelola Keuangan dan Aset Daerah ..............................................66

C. Pernyataan Visi dan Misi ...................................................................................................67

D. Tujuan Strategis .................................................................................................................67

E. Struktur Organisasi ............................................................................................................68


xi

F. Kondisi Organisasi .............................................................................................................69

G. Tugas dan Fungsi ...............................................................................................................70

H. Mekanisme Penunjukkan Pimpinan ...................................................................................71

I. Kompensasi ASN ...............................................................................................................71

J. Program Peningkatan dan Pengembangan Sistem Pengelolaan Keuangan Daerah. ..........72

K. Program Kerja BPKAD Kab. Dogiyai. ..............................................................................73

L. Sistem Penilaian Kinerja BPKAD .....................................................................................74

M. Kantor BPKAD Kab. Dogiyai ...........................................................................................74

BAB V ........................................................................................................................ 77

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ............................................................... 77

A. Deskripsi Pengumpulan Data .............................................................................................77

B. Deskripsi Karakteristik Responden ....................................................................................78

C. Deskripsi Data ....................................................................................................................83

D. Pengujian ...........................................................................................................................89

E. Pembahasan .....................................................................................................................105

BAB VI .................................................................................................................... 111

KESIMPULAN, SARAN DAN KETERBATASAN .............................................. 111

A. Kesimpulan ......................................................................................................................111

B. Saran .................................................................................................................................111

C. Keterbatasan .....................................................................................................................115

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................. 116

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................ 119


xii

DAFTAR TABEL

hal

Tabel III. 1 Definisi Operasional dan Indikator Variabel Independen .................................... 55

Tabel III. 2 Definisi Operasional dan Indikator Konflik Interpersonal ................................... 57

Tabel III. 3 Definisi Operasional dan Indikator Variabel Dependen ...................................... 58

Tabel III. 4 Skala Likert .......................................................................................................... 59

Tabel V. 1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin .......................................... 78

Tabel V. 2 Karakteristik Berdasarkan Pendidikan Terakhir ................................................... 79

Tabel V. 3 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia .......................................................... 80

Tabel V. 4 Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat/Gol.Ruang .................................. 80

Tabel V. 5 Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan ..................................................... 81

Tabel V. 6 Karakteristik Responden Berdasarkan Unit Kerja ................................................ 82

Tabel V. 7 Karakteristik Respoden Berdasarkan Lama Bekerja ............................................. 83

Tabel V. 8 Skala Data ............................................................................................................. 84

Tabel V. 9 Skala Pernyataan Gaya Kepemimpinan ................................................................ 84

Tabel V. 10 Skala Pernyataan Kompensasi Finansial ............................................................. 86

Tabel V. 11 Skala Pernyataan Konflik Interpersonal .............................................................. 87

Tabel V. 12 Skala Pernyataan Kinerja Karyawan ................................................................... 88

Tabel V. 13 Tabel Nilai Loading Factor ................................................................................ 90

Tabel V. 14 Nilai Loading Factor Setelah Penghapusan ........................................................ 91

Tabel V. 15 Nilai Average Extracted (AVE) .......................................................................... 93

Tabel V. 16 Cronchbach's Alpha dan Composite Reliability .................................................. 93

Tabel V. 17 Nilai R2 ................................................................................................................ 94

Tabel V. 18 Nilai Estimasi Direct Effect ................................................................................ 96

Tabel V. 19 Hasil Estimasi Indirect Effect ............................................................................. 97

Tabel V. 20 Hasil Pengujian Hipotesis Keseluruhan ............................................................ 105


xiii

DAFTAR GAMBAR

Hal

Gambar II. 1 Kerangka Konseptual ........................................................................................ 49

Gambar IV. 1 Logo Kantor Badan Pengelola Keuangan dan Aset Daerah Kab. Dogiyai ...... 66

Gambar IV. 2 Struktur Organisasi .......................................................................................... 68

Gambar IV. 3 Lokasi Kantor BPKAD Kab. Dogiyai, Papua ................................................. 76

Gambar IV. 4 Tampak Depan Kantor BPKAD Kab. Dogiyai, Papua .................................... 76

Gambar V. 1 Pengujian Model Direct Effect dengan WarpPLS 6.0 ....................................... 95

Gambar V. 2 Pengujian Model Indirect Effect dengan WarpPLS 6.0 .................................... 96


xiv

DAFTAR LAMPIRAN

Hal

LAMPIRAN 1 ....................................................................................................................... 119

LAMPIRAN 2 ....................................................................................................................... 133

LAMPIRAN 3 ....................................................................................................................... 140

LAMPIRAN 4 ....................................................................................................................... 145


xv

ABSTRAK


TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN KONFLIK

INTERPERSONAL SEBAGAI MEDIASI

Studi Kasus pada Karyawan ASN Kantor Badan Pengelolaan Keuangan dan Aset

Daerah Kabupaten Dogiyai


Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta

2019

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui : 1) gaya kepemimpinan berpengaruh

positif terhadap kinerja karaywan 2) kompensasi finansial berpengaruh positif

terhadap kinerja karyawan 3) konflik interpersonal berpengaruh negatif terhadap

kinerja karyawan 4) konflik interpersonal memediasi pengaruh gaya kepemimpinan

terhadap kinerja karyawan 5) konflik interpersonal memediasi pengaruh kompensasi

finansial terhadap kinerja karyawan. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan

ASN kantor BPKAD sebanyak 51 orang dengan sampel 51 orang. Teknik

pengambilan sampel menggunakan Sampling jenuh, data diperoleh dengan

membagikan kuesioner kepada 51 responden. Teknik analisis data dalam penelitian

ini adalah Partial Least Square menggunakan aplikasi WarpPLS 6.0. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa 1) gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja

karaywan 2) kompensasi finansial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan 3)

konflik interpersonal tidak berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan 4) konflik

interpersonal tidak memediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja

karyawan, dan 5) konflik interpersonal tidak memediasi pengaruh kompensasi

finansial terhadap kinerja karyawan.

Kata kunci: gaya kepemimpinan, kompensasi finansial, konflik interpersonal dan

kinerja karyawan.


xvi

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF LEADERSHIP STYLE AND FINANCIAL

COMPENSATION ON EMPLOYEE PERFORMANCE WITH

INTERPERSONAL CONFLICTS AS MEDIATION

A Case Study on Civil Servants of Financial and Asset Management Office of

Dogiyai District


Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta

2019

This study aims to determine : 1) whether leadership style had a positive effect on

employee performance 2) whether financial compensation had a positive effect on

employee performance 3) whether interpersonal conflict had a negative effect on

employee performance 4) whether interpersonal conflict mediated the influence of

leadership style on employee performance 5) whether interpersonal conflict mediated

the effect of financial compensation on employee performance. The population in this

study consisted of 51 civil servants of Financial and Asset Management Office of

Dogiyai District. This study was a census. It took all the 51 civil servants as

respondents. The sampling technique used was saturated sampling. Data were

obtained by distributing a questionnaire to 51 respondents. The Data analysis

technique used in this research was Partial Least Square using WarpPLS 6.0

application. The results of this study showed that 1) leadership style had a positive

effect on employee performance 2) financial compensation had a positive effect on

employee performance 3) interpersonal conflict had no negative effect on employee

performance 4) interpersonal conflict did not mediate the influence of leadership style

on employee performance, and 5) interpersonal conflict did not mediate the influence

of financial compensation on employee performance.

Keywords: leadership style, financial compensation, interpersonal conflict and

employee performance


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sumber Daya Manusia adalah salah satu faktor yang sangat penting bahkan

tidak dapat dilepaskan dari sebuah organisasi, baik institusi maupun perusahaan. Pada

hakikatnya, sumber daya manusia merupakan individu atau orang yang terdapat di

sebuah organisasi sebagai penggerak, pemikir, dan perencana untuk mencapai tujuan

organisasi itu. Handoko (2014: 4) menyatakan Manajemen Sumber Daya Manusia

adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemiliharaan, dan penggunaan sumberdaya

manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Oleh sebab

itu sebuah organisasi harus mampu membentuk sumber daya manusia yang efektif

dan efisien sesuai dengan bidangnya. Dalam upaya menunjang keberhasilan tersebut,

sebuah organisasi harus mampu memberikan rangsangan yang tinggi terhadap sumber

daya manusia yang ada agar dapat memberikan dampak positif bagi kinerja

karyawan.

Menurut Fahmi (2010: 2) kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu

organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented

yang dihasilkan selama satu periode waktu tertentu. Menurut Sule & Priansa (2018:

129) kinerja adalah tingkat keberhasilan pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya.

Kinerja bukan hanya tentang kemampuan yang ada pada seorang individu ataupun


2

karyawan, melainkan perwujudan dari kemampuan itu sendiri. Secara lebih tegas

Amstrong dan Baron (dalam Fahmi, 2010:2) mengatakan kinerja merupakan hasil

pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi,

kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi. Oleh karena itu kinerja

dapat diartikan sebagai perwujudan dari kemampuan dalam bentuk karya nyata.

Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai pegawai dalam mengemban tugas dan

pekerjaan yang berasal dari organisasi yang mempunyai hubungan kuat dengan

tujuan strategis organisasi. Tiga kriteria penting yang berhubungan dengan kinerja

adalah sifat, perilaku, dan hasil. Menurut Widyadara (2018) ada beberapa faktor yang

dapat mempengaruhi kinerja karyawan diantaranya adalah gaya kepemimpinan,

lingkungan kerja, kompensasi finansial, fasilitas yang diberikan oleh perusahaan,

budaya organisasi, pendidikan, dan pelatihan. Gaya kepemimpinan dan kompensasi

finansial merupakan dua variabel yang akan digunakan untuk mengetahui pengaruh

antara kedua variabel tersebut terhadap kinerja karyawan.

Menurut Daft (2015: 5) kepemimpinan adalah pengaruh hubungan di antara

pengikut yang menginginkan perubahan nyata dan hasil yang mencerminkan tujuan

bersama mereka. Oleh karena itu kepemimpinan dapat diartikan sebagai sebuah

pengaruh yang terjadi di antara atasan dan karyawan yang menginginkan perubahan

nyata, dan perubahan tersebut mengantar mereka mencapai tujuan. Menurut Kartono

(2018: 34) pemimpin itu mempunyai sifat, kebiasaan, temperamen, watak dan

kepribadian sendiri yang unik dan khas sehingga tingkah laku dan gayanya yang


3

membedakan dirinya dari orang lain. Gaya atau style hidupnya ini pasti akan

mewarnai perilaku dan tipe kepemimpinannya. Sehingga munculah beberapa tipe

kepemimpinan. Misalnya tipe-tipe karismatis, paternalistis, militeristis, otokratis,

laissez faire, populis, administrative, dan demokratis. Gaya kepemimpinan

merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan karena

pemimpin organisasi harus mampu mengayomi dan motivasi karyawan agar dapat

mencapai tujuan organisasi. Menurut Sule & Priansa (2018: 14) gaya kepemimpinan

merupakan perwujudan dari tingkah laku pemimpin menyangkut kompetensi dan

kemampuannya dalam memimpin.

Selain gaya kepemimpinan, kompensasi merupakan salah satu faktor yang

dapat mempengaruhi kinerja karyawan, karena besar kompensasi yang diberikan

harus mampu mencukupi kebutuhan hidup karyawan dan besarnya disesuaikan

dengan beban pekerjaan karyawan. Kompensasi merupakan salah satu faktor yang

dianggap penting dan menjadi perhatian setiap organisasi dalam mempertahankan dan

menarik sumber daya manusia yang berkualitas. Menurut Marwansyah (2010:269)

kompensasi adalah keseluruhan imbalan yang diberikan kepada para karyawan

sebagai balasan atas jasa atau kontribusi mereka terhadap organisasi. Tujuan umum

pemberian kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi

karyawan. Ada dua bentuk kompensasi yaitu, kompensasi finansial dan kompensasi

nonfinansial. Kompensasi finansial merupakan salah satu fakor yang mempengaruhi

kinerja karyawan. Menurut Mondy (2008: 4-5) kompensasi finansial terdiri dari dua


4

bentuk yaitu kompensasi finansial langsung terdiri dari bayaran yang diterima

seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, bonus, dan kompensasi finansial tidak

langsung meliputi seluruh imbalan yang tidak termasuk dengan kompensasi finansial

langsung.

Dilihat dari gaya kepemimpinan seorang atasan dan kompensasi finansial

yang diberikan kepada karyawan yang menyangkut keadilan serta kelayakan

kompensasi tersebut, serta pengaruhnya terhadap kinerja karyawan dalam suatu

organisasi atau institusi, dimana dalam proses penerapan kedua variabel tersebut tidak

terlepas dari sebuah kendala, didalam suatu organisasi atau institusi selalu ada

permasalahan, baik antar individu maupun kelompok yang menyangkut kepentingan

masing-masing. Permasalahan tersebut akan menimbulkan konflik atau perbedaan

pendapat. Pada umumnya konflik menimbulkan dampak negatif, tetapi ada pula yang

menimbulkan dampak positif (konflik fungsional) bagi organisasi, tergantung

bagaimana mengatur dan mengarahkan konflik tersebut sehingga menjadi konflik

yang bermanfaat bagi organisasi dan karyawan. Menurut Handoko (2012: 345-346)

pada hakekatnya konflik dapat didefinisikan sebagai segala macam interaksi

pertentangan atau antar oganistik antara dua atau lebih pihak. Ada beberapa jenis-

jenis konflik menurut Ekawarna (2018: 24-43) jenis-jenis konflik salah satunya yaitu

konflik interpersonal yang muncul karena adanya pertentangan di antara seseorang

dengan lainnya, misalnya ada pertentangan kepentingan atau keinginan antara dua

orang yang berbeda status, jabatan dan bidang kerja. Konflik interpersonal


5

merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku organisasi, karena

konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota

organisasi yang dapat mempengaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut.

Saat ini undang-undang ketenagakerjaan yang berlaku di Indonesia adalah

Undang-Undang No.13 Tahun 2003. Lembaga pemerintahan merupakan organisasi

yang diberi kekuasaan untuk mengatur kepentingan bangsa dan negara. Lembaga

pemerintah umumnya dibentuk untuk menjalankan aktivitas layanan terhadap

masyarakat luas. Sebagai organisasi nirlaba, lembaga pemerintahan mempunyai

tujuan untuk menyediakan layanan dan kemampuan meningkatkan layanan tersebut

di masa yang akan datang. Menurut Undang-Undang No.5 Tahun 2014 dinamakan

Aparatur Sipil Negara (ASN) adalah profesi bagi pegawai negeri sipil dan pegawai

pemerintah dengan perjanjian kerja yang bekerja pada instansi pemerintah. Pegawai

ASN bertugas sebagai a) pelaksana kebijakan publik, b) pelayanan publik, c) perekat

dan pemersatu bangsa. Terkait harapan masyarakat terhadap Aparatur Sipil Negara

adalah kinerja andal yang diberikan dalam pelayanan publik.

Menurut Sukarti (2012) instrumen secara tertulis dalam melaksanakan otonomi

daerah telah diatur dalam Undang-Undang No.32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan

Daerah yang mengatur bahwa hakekat dari otonomi daerah adalah kesejahteraan

masyarakat serta terlaksanannya kerjasama dalam pembangunan antar daerah. Dengan

tingkat kemandirian keuangan yang lebih besar berarti daerah tidak akan lagi sangat

tergantung pada bantuan pusat dan provinsi melalui dana perimbangan. Oleh karena

itu, pada suatu daerah terdapat BPKAD (Badan Pengelolaan Keuangan dan Aset


6

Daerah), menurut Said (2017) Tugas Pokok dan Fungsi Badan Pengelolaan Keuangan

dan Aset Daerah sebagai berikut: (a) Perumusan kebijakan teknis di bidang

pengelolaan keuangan dan aset daerah sesuai dengan rencana strategis yang telah

ditetapkan oleh pemerintah daerah. (b) Pemberian dukungan atas perencanaan,

pembinaan dan pengendalian kebijakan teknis di bidang pengelolaan keuangan dan

aset daerah. (c) Penyelengaraan urusan di bidang pengelolaan keuangan dan aset

daerah. (d) Pembinaan dan koordinasi dalam rangka pelaksanaan tugas pengelolaan

keuangan dan aset daerah. (e) Pembinaan Kelompok Jabatan Fungsional. (f)

Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Bupati sesuai bidang tugas dan fungsinya.

Kabupaten Dogiyai adalah sebuah kabupaten di Provinsi Papua, Indonesia dan

merupakan kabupaten pemekaran bersama-sama dengan 5 kabupaten lainnya pada

tanggal 4 Januari 2008 berdasarkan Undang-Undang No.8 Tahun 2008. Kantor

Bandan Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah di Kabupaten Dogiyai Papua

merupakan salah satu lembaga pemerintahan dalam bidang keuangan. BPKAD adalah

unit kerja pada suatu pemerintahan/kota yang bertugas antara lain untuk menyusun

dan melaksanakan kebijakan pengelolaan keuangan daerah (APBD) dan berfungsi

sebagai bendahara umum daerah. BPKAD bertanggung jawab untuk menyusun

laporan keuangan yang merupakan pertanggungjawaban pelaksanaan APBD. Oleh

karena itu agar BPKAD dapat melaksanakan kewajiban dengan baik perlu adanya

gaya kepemimpian yang baik dari pimpinan agar tugas dan tanggung jawab yang

diberikan dapat berjalan dengan baik. Gaya kepemimpinan yang diperankan

pimpinan akan menentukan dan mempengaruhi kinerja karyawan dalam


7

melangsungkan tugas dan tanggung jawab. Selain itu pemberian kompensasi juga

akan meningkatkan kinerja karyawan oleh karena itu semakin besar kompensasi yang

diberikan kepada karyawan akan dapat menentukan tingkat motivasi karyawan.

Konflik interpersonal merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku

organisasi, karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari

beberapa anggota organisasi yang dapat mempengaruhi proses pencapaian tujuan

organisasi tersebut. Oleh karena itu, konflik interpersonal yang terjadi di dalam suatu

organisasi harus dapat diatasi dengan baik dan bijaksana agar konflik tersebut dapat

memberikan dampak positif bagi karyawan, untuk meminimalisir dampak konflik

yang negatif didalam suatu organisasi seorang pimpinan harus mampu membuat

keputusan yang baik agar tidak ada pihak yang merasa dirugikan atas keputusan

tersebut, konflik interpersonal yang terjadi didalam suatu organisasi dapat memberi

pengaruh terhadap penurunan kinerja karyawan, sehingga dapat menyebabkan tidak

tercapainya tujuan organisasi. Keadilan dalam pemberian kompensasi juga dapat

menimbulkan terjadinya konflik interpersonal.

Berdasarkan latar belakang masalah yang sudah dipaparkan maka penulis

menyusun penelitian dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan

Kompensasi Finansial Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Konflik

Interpersonal Sebagai Mediasi” Studi Kasus Pada Karyawan ASN Kantor

Badan Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah Kabupaten Dogiyai Papua.


8

B. Rumusan Masalah

Rumusan masalah dalam penelitian adalah sebagai berikut:

1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan?

2. Apakah kompensasi finansial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan?

3. Apakah konflik interpersonal berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan?

4. Apakah konflik interpersonal memediasi pengaruh gaya kepemimpinan

terhadap kinerja karyawan?

5. Apakah konflik interpersonal memediasi pengaruh kompensasi finansial

tehadap kinerja karyawan?

C. Pembatasan Masalah

Agar permasalah tidak meluas dan menjadi lebih fokus, maka didalam

penelitian ini terdapat pembatasan masalah yang akan diteliti sebagai berikut:

1. Gaya kepemimpinan yang akan diteliti oleh penulis adalah gaya

kepemimpinan demokratis dan gaya kepemimpinan otokratik.

2. Kompensasi yang akan diteliti oleh penulis dalam penelitian ini adalah

kelayakan dan keadilan kompensasi finansial dalam bentuk gaji.

3. Konflik yang akan diteliti oleh penulis dalam penelitian ini adalah konflik

interpersonal tentang konflik antar i5ndividu, dan bagaimana cara atasan

dalam mengatasinya.

4. Kinerja karyawan yang akan diteliti oleh penulis dalam penelitian ini adalah

kuantitas, kualitas, dan ketepatan waktu.


9

D. Tujuan penelitian

Tujuan penelitian yang akan dicapai oleh penulis dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut:

1. Mengetahui pengaruh positif gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

2. Mengetahui pengaruh positif kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan.

3. Mengetahui pengaruh negatif konflik interpersonal terhadap kinerja karyawan.

4. Mengetahui konflik interpersonal dalam memediasi pengaruh gaya

kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

5. Mengetahui konflik interpersonal dalam memediasi pengaruh gaya

kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

E. Manfaat penelitian

Manfaat dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagi Institusi Pemerintahan

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakam sebagai bahan pertimbangan

bagi pihak pengambilan keputusan yang berhubungan dengan kinerja karyawan

Aparatur Sipil Negara (ASN) apabila dilihat dari aspek gaya kepemimpinan dan

kompensasi dengan konflik sosial sebagai mediasi.

2. Bagi Universitas Sanata Dharma

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan referensi untuk

penelitian-penelitian selanjutnya dan menjadi tambahan koleksi oleh pihak


10

Perpustakaan Universitan Sanata Dharma dalam bidang manajemen sumber

daya manusia.

3. Bagi Penulis

Selama proses penulisan berlangsung dapat menjadi sarana bagi penulis untuk

menyalurkan ilmu yang didapatkan selama masa perkuliahan. Hasil penelitian

ini dapat menjadi tambahan wawasan bagi penulis dalam bidang manajemen

sumber daya manusia.


11

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

A. Landasan Teori

1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Alwi (2008: 6) sumber daya manusia (SDM) atau human

resource dalam konteks bisnis adalah orang yang bekerja dalam suatu

organisasi yang sering pula disebut karyawan atau employee. Manajemen

SDM berkaitan dengan kebijakan policy dan praktek-praktek yang perlu

dilaksanakan oleh manajer mengenai aspek-aspek SDM dari manajemen kerja

(job management). Diperlukan waktu yang panjang untuk memahami MSDM

karena pada hakikatnya mempelajari disiplin ilmu lain seperti manajemen,

ilmu psikologi, dan ilmu-ilmu perilaku. Cara sistematis mempelajari MSDM

adalah dimulai dengan memahami definisinya dan kemudian konteksnya.

Tidak ada definisi yang sama tentang MSDM.

Menurut Dessler (2015: 4) manajemen sumberdaya manusia-MSDM (Human

resource management-HRM) adalah proses untuk memperoleh, melatih,

menilai, dan mengompensasi karyawan, dan untuk mengurus relasi tenaga

kerja mereka, kesehatan dan keselamatan mereka, serta hal-hal yang

berhubungan dengan keadilan.


12

2. Gaya Kepemimpian

a. Pengertian

Handoko (2012: 294) kepemimpinan adalah bagian penting

manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen. Kepemimpinan

merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi

orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.

Thoha (2010:49) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan

merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang

tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain atau bawahan.

b. Perilaku Gaya Kepemimpinan Efektif

Yukl (2015: 67-68) menyebutkan bahwa ada tiga jenis perilaku

kepemimpinan yang saling berbeda diantara para manajer yang efektif.

Tiap-tiap jenis perilaku sebagai berikut:

1) Perilaku yang Berorientasi Tugas.

Para manajer yang efektif tidak menggunakan waktu dan usahanya

dengan melakukan pekerjaan yang sama seperti bawahannya.

Sebaliknya, para manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi

yang berorientasi pada tugas seperti misalnya merencanakan dan

mengatur pekerjaan, menkoordinasikan kegiatan para bawahan, dan


13

menyediakan perlengkapan, peralatan, serta bantuan teknis yang

dibutuhkan.

2) Perilaku yang Berorientasi Hubungan.

Perilaku mendukung yang berkorelasi dengan kepemimpinan yang

efektif mencakup tindakan untuk memperlihatkan kepercayaan dan

kayakinan, bertindak ramah dan penuh perhatian, berusaha memahami

permasalahan bawahan, membantu mengembangkan bawahan dan

memajukan karier mereka, selalu memberi informasi kepada bawahan,

memperhatikan apresiasi terhadap ide para bawahan, dan memberikan

pengakuan atas kontribusi dan keberhasilan bawahan.

3) Kepemimpinan Partisipatif.

Para manajer yang efektif menggunakan lebih banyak supervisi grup

daripada mengendalikan tiap-tiap bawahan secara sendiri-sendiri.

Pertemuan grup memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan

keputusan, memperbaiki komunikasi, mendorong kerja sama, dan

memudahkan pemecahan konflik.

c. Tipe dan Gaya Kepemimpinan

W.J Reddin dalam artikelnya What Kind Of Manager, dan disunting

oleh Wahjosumidjo (Dept. P & K., Pusat Pendidikan dan Latihan

Pegawai, 1982), (dalam Kartono, 2018: 34), menentukan watak dan tipe

kempimpinan atas tiga pola dasar, yaitu:


14

1). Beorientasi pada tugas (Task Orientation)

2). Berorientasi hubungan kerja (Relationship Orientaation)

3). Berorientasi hasil yang efektif (Effectivess Orientation)

Menurut Kartono (2018: 80) tipe kepemimpinan sebagai berikut:

1) Tipe Karismatis.

Tipe pemimpin karismatis ini memiliki kekuatan energi, daya-tarik dan

perbawa yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga ia

mempunyai pengikut yang sangat besar jumlahnya dan pengawal-

pengawal yang bisa dipercayai.

2) Tipe Peternalistis.

Yaitu tipe kepemimpinan yang kebapakan, dengan sifat-sifat antara

lain sebagai berikut: a) Dia menganggap bawahannya sebagai manusia

yang tidak/belum dewasa, atau anak sendiri yang perlu dikembangkan.

b) Dia bersikap terlalu melindungi (Overly Protective). c) Jarang dia

memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil keputusan

sendiri. d) dia hampir-hampir tidak pernah memberikan kesempatan

kepada bawahan untuk berinisiatif. e) Dia tidak memberikan atau

hampir-hampir tidak pernah memberikan kesempatan pada pengikut

dan bawahan untuk mengembangkan imajinasi dan daya kreativitas

mereka sendiri. f) Selalu bersikap maha-tahu dan maha-benar.


15

3) Tipe Militeristis.

Tipe ini sifatnya sok kemiliter-militeran. Hanya gaya luaran saja yang

mencontoh gaya militer. Tetapi jika dilihat lebih seksama, tipe ini

mirip sekali dengan tipe kepemimpinan otoriter.

4) Tipe Otokratis (Outhoritative, Dominator).

Otokral berasal dari autos = sendiri; dan kratos = kekuasaan,

kekuatan. Jadi otokrat berarti: penguasa absolut. Kepemimpinan

otokratis itu mendasarkan diri pada kekuasaan dan paksaan yang

mutlak harus dipatuhi. Pemimpinnya selalu mau berperan sebagai

pemain tunggal pada a one-man show. Dia berambisi sekali untuk

merajai situasi. Setiap perintah dan kebijakan ditetapkan tanpa

berkonsultasi dengan bawahannya. Anak buah tidak pernah diberi

informasi mendetail mengenai rencana dan tindakan yang harus

dilakukan. Semua pujian dan kritik terhadap segenap anak buah

diberikan atas pertimbangan pribadi pemimpin sendiri.

5) Tipe Laissez Faire.

Pada tipe kepemimpinan laissez faire ini sang pemimpin praktis tidak

memimpin dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat

semau sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikit pun dalam

kegiatan kelompoknya. Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus

dilakukan oleh bawahan sendiri. Dia merupakan pemimpin simbol, dan

biasanya tidak memiliki keterampilan teknis.


16

6) Tipe Populistis.

Profesor Peter Worsley dalam bukunya The Third World

mendefinisikan kepemimpinan populistis sebagai kepemimpinan yang

dapat membangun solidaritas rakyat, misalnya Soekarno dengan

ideologi marhaenismenya, yang menekankan masalah kesatuan

nasional, nasionalisme, dan sikap yang berhati-hati terhadap

kolonialisme dan penindasan-penghisapan serta penguasaan oleh

kekuatan-kekuatan asing (luar negeri).

7) Tipe Administratif atau Eksekutif.

Kepemimpinan tipe administratif ialah kepemimpinan yang mampu

menyelenggarakan tugas-tugas administratif secara efektif. Sedang

para pemimpinnya terdiri dari teknokrat dan administratur-

administratur yang mampu menggerakkan dinamika modernisasi dan

pembangunan. Dengan demikian dapat dibangun sistem administrasi

dan birokrasi yang efisien untuk memerintah yaitu untuk memantapkan

integritas bangsa pada khususnya, dan usaha pembangunan pada

umumnya.

8) Tipe Demokratis.

Kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia, dan

memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya.

Terhadap koordinasi pekerjaan pada semua bawahan, dengan

penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan


17

kerja sama yang baik. Kekuatan kepemimpianan demokratis ini bukan

terletak pada “personal individu atau individu pemimpin”, akan tetapi

kekuatan justru terletak pada partisipasi aktif dari setiap warga

kelompok.

d. Indikator Gaya Kepemimpinan

Menurut Kartono (2018: 93) fungsi kepemimpinan ialah memandu,

menuntun, membimbing, membangun, memberi atau membangunkan

motivasi-motivasi kerja, mengemudikan organisasi, menjalin jaringan-

jaringan komunikasi yang baik memberikan supervisi/pegawasan yang

efisien, dan membawa para pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju

sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan.

Menurut Widyadara (2018) gaya kepemimpinan dapat dilihat dan dinilai

dari beberapa indikator berikut:

1) Memperhatikan individu

2) Memotivasi

3) Keterbukaan

4) Komunikasi

Menurut Sule&Priansa (2018: 47-263) gaya kepemimpinan dapat

dilihat dan dinilai dari beberapa indikator sebagai berikut:


18

1) Pengambilan keputusan

Menurut J. Reason 1990 (dalam Sule&Priansa (2018:48)) menyatakan,

bahwa pengambilan keputusan dapat dianggap sebagai suatu hasil atau

keluaran dari proses mental atau kognitif yang membawa pada

pemilihan suatu jalur tindakan di antara beberapa alternatif yang

tersedia. Setiap proses pengambilan keputusan selalu menghasilkan satu

pilihan final.

2) Memotivasi

Menurut Robbins 2006 (dalam Sule&Priansa 2018:218) menyatakan,

bahwa motivasi adalah proses yang menunjukkan intensis individu,

arah, dan ketentuan dari upaya menuju pencapaian tujuan.

3) Komunikasi

Menurut Sule&Priansa (2018:264) menyatakan, komunikasi merupakan

bentuk interaksi manusia yang saling mempengaruhi satu dengan yang

lainnya, sengaja atau tidak sengaja, dan tidak terbatas pada bentuk

komunikasi verbal, tetapi juga dalam hal ekspresi muka, lukisan seni,

dan teknologi. Pada hakikatnya, komunikasi adalah proses penyampaian

pikiran bisa berupa gagasan, informasi, opini, dan sebagainya yang

muncul dari benaknya.

Penelitian ini menggunakan motivasi, keterbukaan, komunikasi, dan

pengambilan keputusan sebagai indikator gaya kepemimpinan, dimana

semakin tinggi motivasi, keterbukaan, komunikasi, dan pengambilan


19

keputusan maka semakin demoktratis gaya kepemimpinan dan semakin

rendah motivasi, keterbukaan, komunikasi, dan pengambilan keputusan

maka semakin otokratik gaya kepemimpinan.

3. Kompensasi

a. Pengertian Kompensasi

Menurut Marwansyah (2010:269) kompensasi adalah keseluruhan

imbalan yang diberikan kepada para karyawan sebagai balasan atas jasa

atau kontribusi mereka terhadap organisasi. Tujuan umum pemberian

kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi

karyawan. Kompensasi yang diberikan oleh suatu organisasi kepada

karyawan akan dapat menentukan tingkat motivasi karyawan. Semakin

besar kompensasi yang diberikan kepada karyawan akan dapat menentukan

tingkat motivasi karyawan. Kompensasi dalam penelitian ini adalah gaji.

Menurut Dessler (2015: 417) kompensasi karyawan (employee

compensation) meliputi semua bentuk bayaran yang diberikan kepada

karyawan dan timbul dari hubungan kerja mereka. Kompensasi karyawan

memiliki dua komponen utama, yaitu pembayaran finansial langsung atau

direct financial payments (upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus) dan

pembayaran finansial tidak langsung atau indirect financial payments

(tunjangan finansial seperti asuransi dan liburan yang dibayar oleh pemberi

kerja).


20

b. Jenis Kompensasi

Menurut Mondy (2008: 4-5) kompensasi dibagi menjadi dua, yaitu:

1. Kompensasi Finansial

a). Kompensasi Finansial Langsung

Kompensasi Finansial Langsung terdiri dari bayaran yang diterima

seseorang dalam bentuk upah gaji, komisi, dan bonus.

b). Kompensasi Finansial Tidak Langsung

Kompensasi Finansial Tidak Langsung meliputi seluruh imbalan

finansial yang tidak termasuk dengan kompensasi finansial langsung.

Kompensasi jenis ini meliputi:

1) Tunjangan Wajib yang meliputi jaminan sosial, tunjangan

pengangguran, ganti rugi karyawan, cuti keluarga dan pengobatan.

2) Tunjangan Tidak Wajib meliputi bayaran untuk waktu tidak

bekerja, perawatan kesehatan, asuransi jiwa, rancangan pensiun,

rancangan opsi saham karyawan, tunjangan pengangguran,

tambahan, layanan karyawan, dan bayaran premium.

3) Program Manfaat

2. Kompensasi Nonfinansial

Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima

seseorang dan pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis

dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja. Kompensasi non finansial

meliputi:


21

a. Pekerjaan yang meliputi variasi keterampilan, identitas tugas,

signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik.

b. Lingkungan Kerja meliputi kebijakan yang baik, manajer yang

berkemampuan, karyawan yang berkompeten, rekan kerja yang

menyenangkan, simbol status yang pantas, dan kondisi kerja.

c. Fleksibilitas Tempat Kerja maliputi waktu yang fleksibel, minggu

kerja dipadatkan, pembagian jabatan, bekerja dan rumah kerja, kerja

paruh-waktu, lebih banyak kerja, dan sedikit jam.

Dalam penelitian ini jenis kompensasi yang akan digunakan adalah

kompensasi finansial, dimana akan diukur kelayakan dan keadilan

kompensasi finansial.

c. Kompensasi ASN

Menurut Rivai 2005 (dalam Kadarisman 2012: 316) gaji adalah

balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan/pegawai sebagai

konsekuensi dari statusnya sebagai seorang pegawai yang memberikan

kontribusi dalam mencapai tujuan perusahaan/organisasi. Atau dapat

juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang karena

kedudukannya dalam perusahaan/organisasi.


22

d. Sistem Penggajian Pegawai Negeri

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor Tahun 2019 tentang

Perubahan Kedelapan Belas atas Peraturan Pemerintah Nomor 7 Tahun

1977 tentang Peraturan Gaji pegawai Negeri Sipil.

Menimbang:

1. bahwa dalam rangka meningkatkan daya guna dan hasil guna serta

kesejahteraan Pagawai Negeri Sipil, perlu menaikkan gaji pokok

Pegawai Negeri Sipil.

2. Bahwa besaran gaji pokok Pegawai Negeri Sipil sebagaimana

tercantum dalam Lampiran II Peraturan Pemerintah Nomor 7 Tahun

1977 tentang Peraturan Gaji Pegawai Negeri Sipil yang beberapa kali

diubah terkahir dengan Peraturan Ketujuh Belas Atas Peraturan

Pemerintah Nomor 7 Tahun 1977 tentang Peraturan Gaji Pegawai

Negeri Sipil perlu diubah.

3. Bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud dalam

huruf a dan huruf b, perlu menetapkan Peraturan Pemerintah tentang

Perubahan Kedelapan Belas Atas Peraturan Pemerintah Nomor 7

Tahun 1977 tentang Peraturan Gaji Pegawai Negeri Sipil;

Kadarisman (2012: 330) Pasal 7 Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974

jo. Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-pokok


23

Kepegawaian menjelaskan bahwa sistem penggajian dapat dibedakan

atas:

1. sistem penggajian skala tunggal

Penerapan atas sistem penggajian skala tunggal adalah memberikan

gaji yang sama kepada karyawan yang mempunyai pangkat sama,

tanpa memperhatikan sifat pekerjaan yang dilakukan dan berat

ringannya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan tugas

tersebut.

2. sistem penggajian skala ganda

sistem penggajian skala ganda mempraktikkan pemberian gaji

berdasarkan:

a. pangkat karyawan

b. sifat pekerjaan yang dilakukan

c. prestasi kerja yang dicapai, serta

d. berat ringannya tanggung jawab yang dipikul.

3. sistem penggajian skala gabungan

sistem penggajian gabungan merupakan kombinasi dari sistem skala

tunggal dan sistem skala ganda.

4. syarat pemberian gaji

Pemberian gaji didasarkan pada syarat-syarat:

a. karyawan yang mempunyai pangkat sama mendapat gaji pokok

yang sama.


24

b. Diberikan tunjangan khusus kepada karyawan yang memikul

tanggung jawab yang berat, mencapai prestasi yang tinggi, dan sifat

pekerjaan memerlukan pemusatan pemikiran dan pengerahan

tenaga.

e. Indikator Kompensasi Finansial

Menurut Simamora (2004: 442) indikator untuk mengukur kompensasi

karyawan diantaranya sebagai berikut:

1. Upah, Upah adalah basis bayaran yang seringkali digunakan bagi para

pekerja produksi dan pemeliharaan. Upah pada umumnya berhubungan

dengan tarif gaji per jam dan gaji biasanya berlaku untuk tarif bayaran

tahunan, bulanan atau mingguan.

2. Insentif, Pengertian Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di

luar gaji atau upah yang diberikan oleh perusahaan.

3. Tunjangan, Pengertian Tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa,

program pensiun, liburan yang ditanggung perusahaan, dan tunjangan

lainnya yang berkaitan dengan hubungan kepegawaian.

4. Fasilitas, Pengertian Fasilitas adalah pada umumnya berhubungan

dengan kenikmatan seperti mobil perusahaan, akses ke pesawat

perusahaan, tempat parkir khusus dan kenikmatan (baca: perlakuan

khusus) yang diperoleh karyawan.


25

Penelitian ini akan menggunakan menggunakan gaji, insentif,

dan tunjangan sebagai indikator, dimana semakin tinggi gaji, insentif,

dan tunjangan, maka semakin adil dan layak kompenasi finansial, dan

semakin rendah gaji, insentif, dan tunjangan maka semakin kurang adil

dan layak kompensasi finansial.

4. Konflik

a. Pengertian

Menurut Handoko (2012: 345-246) pada hakekatnya konflik dapat

didefinisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atau

antarorganistik antara dua atau lebih pihak. Konflik

organisasi(organisasional conflict) adalah ketidak sesuaian antara dua atau

lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul

karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya –

sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan/atau karena

kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau

persepsi.

Konflik biasanya timbul dalam organisasi sebagai hasil adanya

masalah-masalah komunikasi, hubungan pribadi, atau struktur organisasi.

Secara ringkas penyebab-penyebab tersebut dapat dijelaskan sebagai

berikut :


26

1. Komunikasi, salah satu pengertian yang berkenaan dengan kalimat,

bahasa yang sulit dimengerti, atau informasi yang mendua dan tidak

lengkap, serta gaya individu manajer yang tidak konsisten.

2. Struktur, pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan-

kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk

memperebutkan sumber daya-sumber daya yang terbatas, atau saling

ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk

mencapai tujuan mereka.

3. Pribadi, ketidak sesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi karyawan

dengan perilaku karyawan dengan perilaku yang diperankan pada

jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi.

b. Jenis-jenis Konflik

Menurut Ekawarna (2018: 24-43) jenis-jenis konflik sebagai berikut:

1) Konflik Pribadi (Personal Conflict).

Konflik pribadi adalah konflik antara dua orang dan yang paling sering

terjadi, yaitu ketika satu sama lain saling tidak suka atau terjadi benturan

kepribadian (Personality clash).

2) Konflik Intrapersonal (Intrapersonal Conflict).

Konflik intrapersonal adalah konflik yang dialami seseorang dan

disebabkan oleh dirinya sendiri. Konflik ini terjadi jika seseorang pada


27

waktu yang sama memilih dua keinginan yang tidak mungkin dipenuhi

secara bersamaan.

3) Konflik Peran (Role Conflict).

Aspek lain dari konflik pribadi adalah berhubungan dengan peran ganda

yang harus dilakukan seseorang dalam organisasi. Ilmuwan perilaku

terkadang menggambarkan sebuah organisasi sebagai sistem peran

jabatan (system of position roles).

4) Konflik Interpersonal (Interpersonal Conflict).

Konflik interpersonal muncul karena adanya pertentangan di antara

seseorang dengan lainnya. Misalnya, adanya pertentangan kepentingan

atau keinginan antara dua orang yang berbeda status, jabatan, bidang

kerja, dan lain-lain. Menurut Luthans 2008 (dalam Ekawarna, 2018: 36)

sumber interpersonal conflict meliputi: (a) personal differences, setiap

orang memiliki latar yang unik karena memiliki tradisi keluarga,

budaya, serta proses sosialisme yang berbeda. Hal itulah yang menjadi

sumber utama munculnya konflik. (b) Information deficiency,

komunikasi dalam organisasi dapat menjadi sumber munculnya konflik,

yaitu ketika dua orang menggunakan informasi yang berbeda atau

menggunakan informasi yang salah. (c) Role incompatibility, konflik ini

muncul ketika seseorang memiliki peran yang tidak sesuai dengan

harapan atau kebutuhannya, dan (d) environmental stress, yaitu stress

lingkungan misalnya tekanan kompetisi.


28

5) Konflik Antarkelompok (Intergroup Conflict).

Konflik dalam kelompok menjadi perhatian utama para pakar psikologis

sosial saat ini. Perilaku konflik antarkelompok terjadi ketika individu

dalam kelompok berinteraksi secara kolektif atau individual, dengan

kelompok lain atau anggotanya.

6) Konflik Antarorganisasi (Interorganization Conflict).

Konflik organisasi biasanya melibatkan konflik interpersonal dengan

rekan kerja atau supervisor, maupun konflik antarkelompok dalam

bagian yang berbeda dari sebuah organisasi.

7) Konflik Keluarga (Family Conflict).

Perceraian orangtua dan konflik keluarga merupakan peristiwa

kehidupan yang penuh dengan stres, khususnya dalam kehidupan

remaja. Saat ini, perceraian orangtua lebih sering terjadi daripada

dimasa lalu, dan lebih dari satu juta anak mengalami perceraian

orangtua setiap tahunnya.

8) Konflik Keluarga-Pekerjaan (Work-Family Conflict).

Setiap karyawan menghadapi situasi kritis dalam kehidupan kerja

(work-life), pribadi, maupun keluarga (family-life), yang sering

menghasilkan konflik antarperan tersebut.

Penelitian ini akan menggunakan indikator menurut Luthans

2008(dalam Ekawarna, 2018: 36) meliputi:


29

a. Perbedaan individu, b. kekurangan informasi, c. ketidakcocokan

peran, d. komunikasi, 5. Lingkungan, 6. Fasilitas.

c. Konflk Interpersonal

Konflik interpersonal muncul karena adanya pertentangan di antara

seseorang dengan lainnya. Misalnya, adanya pertentangan kepentingan atau

keinginan antara dua orang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja, dan

lain-lain.

Menurut Luthans 2008 (dalam Ekawarna, 2018: 36) sumber

interpersonal conflict meliputi: (a) personal differences, setiap orang

memiliki latar yang unik karena memiliki tradisi keluarga, budaya, serta

proses sosialisme yang berbeda. Hal itulah yang menjadi sumber utama

munculnya konflik. (b) Information deficiency, komunikasi dalam

organisasi dapat menjadi sumber munculnya konflik, yaitu ketika dua

orang menggunakan informasi yang berbeda atau menggunakan informasi

yang salah. (c) Role incompatibility, konflik ini muncul ketika seseorang

memiliki peran yang tidak sesuai dengan harapan atau kebutuhannya, dan

(d) environmental stress, yaitu stress lingkungan misalnya tekanan

kompetisi.

d. Aspek Konflik Interpersonal

Menurut Markman, Stanley, dan Blumberg 2010 (dalam Sule&Priansa

2018:305) menyatakan ada empat aspek yang berkenaan dengan konflik

interpersonal, yaitu:


30

1) Escalation

Escalation terjadi saat pasangan saling merespons negatif satu sama lain

sehingga kondisi menjadi semakin buruk dan lebih buruk.

2) Invalidation

Invalidation merupakan pola dimana salah satu pasangan secara

langsung atau tidak langsung meremehkan pola pikir, perasaan, dan

karakter pasangannya.

3) Withdrawal and Avoidance

Withdrawal and Avoidance merupakan manifestasi berbeda dari pola

dimana salah satu pasangan menunjukkan keengganan untuk masuk atau

tinggal dalam diskusi penting.

4) Negative Interpretation

Negative interpretation terjadi ketika salah satu pasangan secara

konsisten percaya, bahwa motif lain dari pasangan lebih negatif

daripada yang sesungguhnya terjadi.

e. Tipe Konflik Interpersonal

Menurut Taylor 2009 (dalam Sule&Priansa 2018: 306) menyatakan, bahwa

tipe konflik interpersonal dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu:


31

1) Perilaku Spesifik

Beberapa konflik terjadi karena perilaku spesifik dari pasangan. Pada

level ini, pasangan mengalami masalah pengoordinasian aktivitas

tertentu.

2) Norma dan Peran

Beberapa konflik berfokus pada isu yang lebih umum seperti hak dan

tanggung jawab pasangan dalam suatu hubungan. Pada level ini,

pasangan mengalami masalah dalam menegosiasikan aturan dan peran

dalam hubungan.

3) Disposisi Personal

Beberapa konflik berfokus pada niat dan sikap pasangannya. Pada level

disposisional, pasangan mungkin berselisih soal personalitas dan niat

mereka.

f. Faktor – faktor yang mempengaruhi konflik

Menurut Mullis 2005 ( dalam Ekawarna, 2018: 16) faktor-faktor yang

menjadi sumber potensial konflik dalam organisasi adalah berikut:

1) Perbedaan Presepsi

Perbedaan presepsi menghasilkan perbedaan pendapat, dan juga

penilaian orang dalam memberikan makna (meaning) terhadap suatu

stimulus yang sama. Perbedaan presepsi merupakan suatu realitas yang

sangat potensial untuk menjadi sumber utama konflik.


32

2) Keterbatasan Sumber Daya

Pada organisasi yang memiliki keterbatasan sumber daya, individu, serta

kelompok maka akan banyak pula kepentingan terhadap sumber daya

tersebut (misalnya alokasi anggaran). Situasi ini biasanya menjadi

pemicu konflik, yang akan mengakibatkan penurunan kinerja organisasi.

Jadi, semakin langka sumber daya dalam organisasi maka semakin besar

pula kesempatan atau peluang terjadinya konflik. Kelangkaan sumber

daya dapat menyebabkan konflik, karena setiap orang atau kelompok

yang membutuhkan sumber daya yang sama, terpaksa bersaing dengan

orang atau kelompok lain dalam rangka mencapai tujuan atau target

mereka sendiri. Sumber daya terbatas mencakup uang, persediaan orang,

atau informasi.

3) Departementalisasi dan Spesialisasi

Potensi konflik dapat meningkat secara substansial ketika

antardepartemen dalam organisasi memiliki tujuan yang berbeda atau

tidak selaras.

4) Interdependensi

Konflik cenderung dapat meningkat karena interdependensi tugas.

Apabila seseorang harus bergantung pada orang lain untuk

menyelesaikan tugasnya, dan kemudian tugas tersebut tidak beres atau

mengalami keterlambatan maka mereka cenderung untuk menyalahkan

rekan kerjanya. Ketergantungan di antara anggota tim memang


33

cenderung untuk menyalahkan rekan kerjanya. Ketergantungan di antara

anggota tim memang sering tidak bisa dihindari. Oleh karena itu,

dibutuhkan saling pengertian mengenai proses kerja masing-masing, dan

menerima hasil yang bergantung pada kinerja orang lain pula.

5) Hubungan Kewenangan

Di banyak organisasi sering muncul ketegangan antara manajer dan

karyawan, karena sebagian orang tidak suka ditegur mengenai apa yang

harus mereka lakukan. Manajer biasanya memiliki hak istimewa

(misalnya jam fleksibel, penggilan jarak jauh pribadi gratis, dan waktu

istirahat yang lebih lama) sehingga menimbulkan kecemburuan sosial

yang menjadi sumber konflik. Pola kepemimpinan seorang manajer

yang sangat kaku sering kali memicu konflik dengan karyawan mereka.

Disamping itu, terkadang orang atau kelompok mencoba terlibat dalam

konflik, untuk meningkatkan kekuatan atau posisi tawar (bargaining

position) mereka dalam sebuah organisasi.

6) Peran dan Harapan

Peran adalah perilaku yang diharapkan dari seorang karyawan. Setiap

karyawan memiliki satu atau lebih peran dalam organisasi. Peran ini

mencakup elemen seperti jenis pekerjaan, deskripsi tugas, dan

kesepakatan antara karyawan dan organisasi. Konflik antara manajer-

bawahan dapat terjadi bila peran bawahan tidak ditentukan secara jelas,


34

dan masing-masing pihak memiliki pemahaman dan harapan yang

berbeda mengenai peran tersebut.

7) Ambiguitas Yuridiksi

Apabila garis tanggung jawab dalam sebuah organisasi tidak pasti maka

ambiguitas yuridiksi muncul. Karyawan memiliki kecenderungan untuk

melepaskan tanggung jawab yang tidak diinginkan kepada orang lain,

jika tanggung jawab tidak dinyatakan secara jelas. Tujuan yang ambigu,

yurisdiksi, atau kriteria kinerja yang tidak jelas dapat menyebabkan

konflik. Dengan ambiguitas seperti itu, peraturan formal dan informal

yang mengatur interaksi terpecah. Yuridiksi ambigu sering terungkap

saat program baru diperkenalkan. Kriteria kinerja ambigu adalah

penyebab sering terjadinya konflik antara atasan dan bawahan.

6. Kinerja

a. Pengertian

Menurut Fahmi (2010: 2) kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu

organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit

oriented yang dihasilkan selama satu periode waktu tertentu. Secara lebih

tegas Amstrong dan Baron (dalam Fahmi, 2010:2) mengatakan kinerja

merupakan hasil pekejaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan

strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan konstribusi

ekonomi.


35

Menurut Prawirosento 1999 (dalam Sinambela 2012: 5) kinerja adalah

hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang

dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-

masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan

secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.

b. Faktor – faktor kinerja

Faktor-faktor yang memengaruhi kinerja pegawai menurut Mathis &

Jackson 2012 (dalam Sule & Priansa 2018:123):

1) Kemampuan Individual

Kemampuan individual mencakup bakat, minat, dan faktor kepribadian.

Tingkat keterampilan merupakan bahan mentah yang dimiliki seseorang

berupa pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan

interpersonal, dan kecakapan teknis. Dengan demikian, kemungkinan

seorang pegawai mempunyai kinerja yang baik, jika kinerja pegawai

tersebut memiliki tingkat keterampilan baik sehingga pegawai tersebut

akan menghasilkan yang baik pula.

2) Usaha yang Dicurahkan

Usaha yang dicurahkan bagi pegawai adalah ketika kerja, kehadiran, dan

motivasinya. Tingkat usahanya merupakan gambaran motivasi yang

diperlihatkan pegawai untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

Deangan demikian, pegawai memiliki tingkat keterampilan untuk


36

mengerjakan pekerjaan, tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika hanya

sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan antara tingkat

keterampilan dan tingkat upaya. Tingkat keterampilan merupakan

cerminan dari apa yang dilakukan, sedangkan tingkat upaya merupakan

cerminan apa yang dilakukan.

3) Lingkungan Organisasi

Dalam lingkungan organisasi, organisasi menyediakan fasilitas bagi

pegawai meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan, teknologi,

dan manajemen. Sutermeister 1999 (dalam Sule & Priansa 2018:124)

menyatakan bahwa, faktor-faktor yang memengaruhi pagawai terdiri

dari motivasi, kemampuan, pengetahuan, keahlian, pendidikan,

pelatihan, minat, sikap kepribadian kondisi-kondisi fisik, dan kebutuhan

fisiologis, kebutuhan sosial, serta kebutuhan logistik.

Milkovich & Boudreau 1997 (dalam Sule & Priansa 2018: 124)

menyatakan bahwa, kinerja pegawai merupakan fungsi dari interaksi

tiga dimensi, yaitu:

a. Kemampuan (Ability)

Kemampuan merupakan kapasitas seorang individu untuk

mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan. Kemampuan

keseluruhan seorang individu pada dasarnya tersusun dari dua

perangkat faktor:

1. Kemampuan Fisik


37

Kemampuan fisik merupakan kemampuan yang diperlukan

untuk melakukan tugas-tugas yang menurut stamina,

kecekatan, keukuatan dan keterampilan, yaitu berupa faktor

dinamis, kekuatan tubuh, kekuatan statik, keluwesan ekstent,

keluwesan dinamis, koordinasi tubuh, keseimbangan dan

stamina.

2. Kemampuan Mental/Intelektual

Kemampuan mental/intelektual merupakan kemampuan yang

diperlukan untuk kegiatan intelektual, seperti kecerdasan

numeric, pemahaman verbal, kecepatan perceptual, penalaran

induktif, penalaran deduktif, visualisasi ruang dan ingatan.

b. Motivasi (Motivation)

Motivasi merupakan kesediaan untuk mengeluarkan tingkat apa yang

tinggi kearah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan

upaya untuk memenuhi kebutuhan individual.

c. Peluang (Opportunity)

Berkaitan dengan peluang yang dimiliki oleh pegawai yang

bersangkutan karena adanya halangan yang akan menjadi rintangan

dalam bekerja, meliputi dukungan lingkungan kerja, dukungan

peralatan kerja, ketersediaan bahan dan suplai yang memadai, kondisi

kerja yang mendukung, rekan kerja yang membantu, aturan dan


38

prosedur yang mendukung, cukup informasi untuk mengambil

keputusan dan waktu kerja yang memadai untuk bekerja dengan baik.

Bintoro & Daryanto (2017: 109) mengemukakan ada 5 faktor

yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan diantaranya:

1. Fasilitas Kantor

Fasilitas kantor merupakan sarana yang menunjang seorang

karyawan untuk melakukan aktifitas kerjanya dengan baik dan

apabila perusahaan anda tidak dapat memberikan fasilitas yang

memadai, tentu saja hal ini akan menurunkan kinerja karyawan

anda. Jika anda adalah seorang start-up yang baru saja memulai

usaha, akan lebih baik jika hal ini dijelaskan terlebih dahulu diawal

perekrutan karyawan sehingga mereka tahu dan siap bekerja

dengan kondisi fasilitas yang kurang memadai.

2. Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja merupakan faktor yang sangat penting untuk

andan perhatikan, karena hampir 80% karyawan resign jika

lingkungan kerja mereka tidak baik. Lingkungan kerja yang baik

memiliki ruang kerja yang cukup luas, penerangan yang sempurna

dan temperatur udara yang sesuai dengan luas rungan kerja

karyawan anda. Jika ada salah satu fasilitas tersebut yang rusak,

langsung segera diperbaiki agar kinerja kerja mereka tidak


39

menurun dan mereka tetap nyaman dalam melakukan aktifitas

kerja mereka sehari-hari.

3. Prioritas Kerja

Berikan prioritas kerja yang jelas. Karyawan akan merasa

kebingungan jika anda memberikan banyak tugas kepada mereka

tetapi tidak memberikan skala prioritas yang jelas, kemudian

biarkan mereka mengerjakan pekerjaannya satu demi satu dengan

timeline yang sudah anda tentukan dan jangan menambah tugas

yang sudah lain sebelum pekerjaan tersebut diselesaikan, jika

memang ada perkejaan penting yang harus anda berikan kepada

karyawan maka andan harus menggeser deadline pekerjaan yang

sebelumnya dikerjakan, supaya karyawan anda dapat bekerja

dengan tenang dan idak didesak oleh waktu.

4. Supportives Boss

Sebagai atasan yang baik anda harus mau “mendengarkan”

pendapat dan pemikiran karyawan anda. Berikan dukungan kepada

mereka untuk mengemukakan pendapat dan ide-ide baru pada saat

meeting, ajak mereka untuk “terlibat” dalam proyek yang sedang

anda kerjakan. Anda juga harus memberikan ruang kepada mereka

untuk belajar dan berkreasi pada bidang yang mereka minati

supaya mereka dapat terus mengasah ilmunya, sebab jika suatu

saat jika anda membutuhkan skill tersebut anda bisa mnggunakan


40

tenaga mereka tanpa harus merekrut karyawan baru dan tentu saja

hal ini akan menguntungkan perusahaan anda.

5. Bonus

Sebagian besar karyawan akan bekerja dengan senang hati bila

pekerjaan yang mereka kerjakan dihargai oleh perusahaan.

Penghargaan terhadap karyawan bisa dimulai dari hal yang

sederhana seperti pujian dari atasan atau bahkan berupa bonus.

Bonus ini dapat anda berikan kepada karyawan anda yang memang

benar-benar mampu bekerja dengan baik sesuai dengan yang anda

harapkan. Pemberian penghargaan tersebut ada baiknya jika

sisaksikan oleh karyawan anda yang lain, tujuannya untuk memicu

rasa kompetisi agar mereka dapat bekerja lebih baik lagi.

Menurut Sule & Priansa (2018: 129) kepemimpinan organisasi

berkaitan dengan kemampuan pemimpin untuk memengaruhi atau

membujuk pegawai agar mampu mewujudkan tujuan organisasi

dengan antusias. Pemimpin yang berkinerja tinggi akan

memberikan prioritas bagi terwujudnya pegawai yang berkinerja

tinggi karena pemimpin tersebut akan berupaya agar pegawai

mengikuti apa yang diinginkannya dalam rangka meningkatkan

kinerja pegawai sekaligus mempersiapkan serangkaian pelatihan

ataupun peningkatan kompetensi pegawai agar tujuan organisasi

dapat tercapai dengan efektif.


41

b. Sistem pengukuran kinerja ASN

Menurut Devrizon (2015) terkait dengan penilaian kinerja, dalam pasal

75 UU ASN disebutkan bahwa penilaian kinerja PNS bertujuan untuk

menjamin objektivitas pembinaan PNS yang didasarkan pada sistem

prestasi dan sistem karier. Penilaian kinerja didasarkan pada perencanaan

kinerja pada tingkat individu dan tingkat unit atau satuan organisasi

dengan memperhatikan target, sasaran, hasil, dan manfaat yang dicapai,

serta perilaku dari PNS itu sendiri secara objektif, terukur, akuntabel,

partisipatif, dan transparan. Berdasarkan pasal 4 PP No. 46 Tahun 2011,

penilaian prestasi kerja PNS dibagi dalam dua unsur yaitu pertama,

sasaran kinerja pegawai yang melakukan pengukuran dari segi kuantitas,

kualitas, waktu dan biaya. Kedua, perilaku kerja yang diukur dari orientasi

pelayanan, integritas, komitmen, disiplin, kerja sama dan kepemimpinan.

c. Penilai Kinerja ASN

Menurut Bintoro & Daryanto (2017: 127) penilaian kinerja

(Performance Appraisal) adalah suatu proses yang memungkinkan

organisasi mengetahui, mengevaluasi, mengukur dan menilai kinerja

anggota-anggotanya secara tepat dan akurat.

Menurut Bintoro & Daryanto (2017: 147) yang menilai kinerja

pegawai sebagai berikut:

1) Atasan langsung (karena seringnya berhubungan, dialah yang paling

mengenal kerja karyawannya).


42

2) Atasan yang lebih tinggi.

3) Kelompok penilai, jika semakin banyak keterlibatan yang dianggap

perlu, proses penilaian dapat dilakukan oleh suatu kelompok penilai.

Para kelompok ini boleh jadi seorang supervisor, teman-teman sejawat

dan para bawahan yang merupakan personel administratif dan

profesional dalam bidangnya.

4) Menilai diri sendiri, ini berorientasi pada perilaku, adalah pemberian

izin kepada para bawahan untuk menilai diri mereka sendiri sebagai

motivasi.

5) Klien yang dilayani, dalam beberapa situasi, konsumen dari seorang

individu atau jasa organisasi dapat memberikan suatu prespektif yang

unuik atas prestasi pekerjaan.

6) Komputer yang memonitor kinerja karyawan sebagai hasil dari alih

teknologi saat ini.

Menurut Bintoro & Daryanto (2017: 148) penilaian dilaksanakan tidak

hanya sekedar untuk mengetahui kinerja yang lemah, hasil yang baik dan

bisa diterima, juga harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai untuk

penilaian lainnya. Untuk itu dalam penilian kinerja perlu memiliki:

1) Standar Kerja

Sistem penilaian memerlukan standar kinerja yang mencerminkan

seberapa jauh keberhasilan sebuah pekerjaan telah dicapai. Agar


43

efektif, standar perlu berhubungan dengan hasil yang diinginkan dari

tiap unit. Hal tersebut dapat diuraikan dari analisis pekerjaan dengan

manganalisis hubungannya dengan kinerja pegawai saat sekarang.

Untuk menjaga akuntabilitas pegawai, harus ada peraturan-peraturan

tertulis dan diberitahukan kepada pegawai sebelum dilakukan evaluasi.

Idealnya, penilaian setiap kinerja pegawai harus didasarkan pada

kinerja nyata dari unsur yang kritis yang diidentifikasi melalui analisis

pekerjaan.

2) Ukuran Kinerja

Evaluasi kinerja juga memerlukan ukuran/standar kinerja yang dapat

diandalkan yang digunakan untk mengevaluasi kinerja. Agar terjadi

penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang handal

juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar

yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga

dapat menambah reliabilita sistem penilaian.

d. Indikator Kinerja Pegawai

Menurut Bernaddin dan Rusel 2011 (dalam Sule & Prinasa 2018: 128)

kinerja karyawan dapat diukur melalui 6 indikator yaitu:

1) Kualitas

Kualitas merupakan tingkat dimana proses atau hasil dari suatu

kegiatan yang sempurna, atau dengan kata lain melaksanakan kegiatan


44

dengan cara ideal atau sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan, atau

dengan cara yang paling berkualitas.

2) Kuantitas

Besaran yang dihasilkan dalam bentuk nilai uang, sejumlah unit,

atau kegiatan yang diselesiakan.

3) Ketepatan Waktu

Ketepatan waktu merupakan tingkat di mana kegiatan diselesaikan,

atau hasil yang diselesaikan dengan waktu yang lebih cepat dari yang

ditetapkan dan menggunakan waktu yang disediakan untuk kegiatan

lain.

4) Efektivitas Biaya

Efektivitas biaya merupakan tingkat dimana pengunaan berbagai

sumber daya yang dimiliki organisasi, baik berupa sumber daya

manusia, sumber daya teknologi, sumber daya bahan baku, serta

peralatan dan perlengkapan yang digunakan secara optimal untuk

menghasilkan kinerja yang terbaik.

5) Kebutuhan Pengawasan

Kebutuhan pengawasan merupakan suatu keadaan di mana seberapa

jauh pegawai membutuhkan pengawasan untuk dapat memperoleh

hasil yang diinginkan tanpa melakukan kesalahan.

6) Pengaruh Interpersonal


45

Tingkat di mana pegawai menunjukkan perasaan selt esteem, goodwill,

dan kerja sama di antara sesama rekan kerja ataupun dengan pegawai

yang levelnya lebih rendah.

Penelitian ini akan menggunakan kualitas, kuantitas, waktu dan biaya,

Orientasi pelayanan, disiplin kerja, kerja sama, integritas, komitmen,

dan kepemimpinan sebagai indikator berdasarkan PP No.46 Tahun

2011.

B. Penelitian Sebelumnya

Beberapa penelitian sebelumnya yang merujuk pada penelitian ini antara lain :

1) Widyadara (2018) “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Lingkungan Kerja, dan

Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi sebagai Moderator

(Studi Kasus pada Karyawan Divisi Konsevasi dan Divisi Operasional

Gembira Loka Zoo Yogyakarta)”. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk

menganalisis dan menjelaskan pengaruh gaya kepemimpinan, lingkungan

kerja, dan kompensasi terhadap kinerja karyawan dengan motivasi sebagai

moderator. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan divisi konservasi

dan divisi operasional Gembira Loka Zoo yang berjumlah 175 orang dengan

sampel sebanyak 65 orang. Pengambilang sampel menggunakan purposive

sampling. Teknik pengumpulan data melalui website Gembira Loka Zoo dan

kuesioner. Teknik analisis data menggunakan Partial Least Square.Hasil

penelitian ini menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan


46

signifikan terhadap kinerja karyawan, lingkungan kerja fisik tidak berpengaruh

positif dan tidak signifikan dengan kinerja karyawan, kompensasi finansial

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, motivasi

instrinsik tidak memoderasi pengaruh gaya kepemimpinan gaya kepemimpinan

tehadap kinerja karyawan, dan motivasi instrinsik tidak memoderasi pengaruh

kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan.

2) Mardianto (2017) “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kompensasi, dan

Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan”. Tujuan dari penelitian ini adalah

untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh gaya kepemimpinan,

kompensasi, dan komunikasi pada kinerja karyawan baik secara bersama-sama

maupun secara parsial. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Haji

Maryanto Depok Sports Center yang berjumlah 65 orang, dengan sampel 56

responden. Teknik pengambilan sampel menggunakan accidental sampling.

Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah kuesioner. Teknik analisis

yang digunakan adalah analisis deskriptif dan analisis statistik regresi linier

berganda. Hasil penelitian ini menyatakan bahwa gaya kepemimpinan,

kompensasi, dan komunikasi secara bersama-sama dan secara parsial

berpengaruh positif pada kinerja karyawan PT. Haji Maryanto Depok Sports

Center.

3) Guswarno (2011) “ Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan pada

PT.PP. Lonsum (London Sumatera)Tbk. Balombissie Division Estate

Kabupaten Bulukumbs)”. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis


47

dan menjelaskan pengaruh konflik interpersonal dan konflik interorganisasi

terhadap kinerja karyawan. Populasi dalam penelitin ini adalah seluruh

karyawan PT. PP. Lonsum (London Sumatera)Tbk. Balombissie Estate

Division Kabupaten Bulukumba yang berjumlah 422 orang, dengan sampel 81

responden. Teknik pengambilan sampel menggunakan simple random

sampling. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah data primer yang

diperoleh melalui kuesioner. Teknik analisis yang digunakan adalah regresi

linier berganda dengan hipotesis uji-t, uji-f, koefisien determinasi, pada

variabel yang diteliti. Konflik interpersonal dan konflik interoraganisasi secara

simultan signifikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan yang dominan

berpengaruh adalah konflik interpersonal dengan kontribusi 1,247. Hasil

penelitian menyatakan bahwa konflik interpersonal dan konflik interorganisasi

signifikan berpengaruh secara parsial terhadap kinerja. Hasil determinan (R2)

mengguankan nilai adjusted r square dengan nilai 0,518, artinya konflik

interpersonal dan konflik interorganisasi memberikan pengaruh sebesar 51,8%

terhadap kinerja karyawan dan sisanya 48,2% dipengaruhi oleh faktor lain

yang tidak diteliti.

4) Rahmawati (2017) “ Pengaruh Konflik Interperson

Documents

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMPENSASI … · 2020. 2. 3. · DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ... DAFTAR TABEL hal Tabel III. 1 Definisi Operasional dan Indikator Variabel Independen