PENGARUH MANAJEMEN PERUBAHAN DAN ORGANISASI

PEMBELAJARAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI DIVISI

HUMAN CAPITAL PT. SUCOFINDO KANTOR PUSAT

SKRIPSI

Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-syarat Meraih Gelar Sarjana Ekonomi

Disusun Oleh:

Jeshica Khoirunnisa Amalia

11150810000032

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1440 H/2019 M

ii

PENGARUH MANAJEMEN PERUBAHAN DAN ORGANISASI

PEMBELAJARAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI DIVISI

HUMAN CAPITAL PT. SUCOFINDO KANTOR PUSAT

Skripsi

Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-syarat Meraih Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh:

Jeshica Khoirunnisa Amalia

NIM: 11150810000032

Di bawah bimbingan:

Pembimbing I Pembimbing II

Dr. Suhendra, S.Ag., MM Sri Hidayati, S.Ag.,M.Ed

NIP. 197112062003121001 NIP. 19770608201101002

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1440 H/2019 M

iii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF

Hari ini Kamis, 11 April 2019 telah dilakukan ujian komprehensif atas

mahasiswa:

1. Nama : Jeshica Khoirunnisa Amalia

2. NIM : 11150810000032

3. Jurusan : Manajemen SDM

4. Judul Skripsi : Pengaruh Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran

Terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo

Kantor Pusat

Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan

mahasiswa yang bersangkutan selama proses ujian komprehensif, maka diputuskan

bahwa mahasiswa tersebut di atas dinyatakan “LULUS” dan di beri kesempatan

untuk melanjutkan ke tahap Ujian skripsi sebagai satu syarat untuk memperoleh

gelar Sarjana Ekonomi dari Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam Negeri

Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 11 April 2019

1. Lili Supriyadi, MM

NIP. 196005051989031005

2. Dwi Nur’aini Ihsan, MM ( )

NIP. 197710212014112001 Penguji II

iv

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI

Hari ini Selasa, 16 Juli 2019 telah dilakukan ujian skripsi atas mahasiswa:

1. Nama : Jeshica Khoirunnisa Amalia

2. NIM : 11150810000032

3. Jurusan : Manajemen SDM

4. Judul Skripsi : Pengaruh Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran

Terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo

Kantor Pusat

Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan

mahasiswa yang bersangkutan selama proses ujian skripsi, maka diputuskan bahwa

mahasiswa tersebut di atas dinyatakan “LULUS” dan skripsi ini diterima sebagai

salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi dari Fakultas Ekonomi

dan Bisnis, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 16 Juli 2019

1. Murdiyah Hayati, S. Kom., M.M

NIP. 197410032003122001 ( )

2. Bahrul Yaman, S. Sos., M. Si

NIP. 196208181986031001 ( )

3. Dr. Suhendra, S. Ag., M.M

NIP. 197112062003121001 ( )

4. Sri Hidayati, S. Ag., M. Ed

NIP. 19770608201101002

v

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH

Nama : Jeshica Khoirunnisa Amalia

NIM : 11150810000032

Jurusan : Manajemen

Fakultas : Ekonomi dan Bisnis

Dengan ini menyatakan bahwa dalam penelitian skripsi saya:

1. Tidak menggunakan ide orang lain tanpa mampu mengembangkan dan

mempertanggungjawabkan.

2. Tidak melakukan plagiat terhadap naskah karya orang lain.

3. Tidak menggunakan karya orang lain tanpa menyebutkan sumber asli

atau tanpa izin pemilik karya.

4. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas

karya ini.

Jika dikemudian hari ada tuntutan dari pihak lain atas karya saya, dan telah

melalui pembuktian yang dapat dipertanggung-jawabkan, dan ternyata memang

ditemukan bukti bahwa saya telah melanggar pernyataan ini, maka saya siap untuk

dikenakan sanksi berdasarkan aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan Bisnis

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.

Jakarta, 16 Juli 2019

Jeshica Khoirunnisa A

11150810000032

vi

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. Identitas Pribadi

1. Nama : Jeshica Khoirunnisa Amalia

2. Tempat dan Tanggal Lahir : Jakarta, 26 November 1998

3. Usia : 20 tahun

4. Agama : Islam

5. Alamat : Jl. Flamboyan D11-5, Perum.

Pondok Safari Indah, Jurang

Mangu Barat, Pondok Aren,

Tangerang Selatan, 15223

6. Telepon : 085862030903

7. E-mail : jeshicaamalia@gmail.com

II. Pendidikan Formal

1. SDN Jurang Mangu Timur 02 : 2003 - 2009

2. SMPN 12 Tangerang Selatan : 2009 - 2012

3. SMAN 4 Tangerang Selatan : 2012 - 2015

4. UIN Syarif Hidayatullah : 2015 - 2019

Jakarta

III. Pengalaman Organisasi

1. 2016 - 2017 : Anggota Divisi Hubungan Luar Kampus HMJ

Manajemen UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

2. 2017 - 2018 : Anggota Divisi Hubungan Luar Kampus HMJ

Manajemen UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

IV. Latar Belakang Keluarga

1. Ayah : Muhammad Supoyo

2. Ibu : Dasih Julianti

3. Anak-ke-dari : 1 dari 2 bersaudari

8. Alamat : Jl. Flamboyan D11-5, Perum. Pondok Safari

Indah, Jurang Mangu Barat, Pondok Aren,

Tangerang Selatan, 15223

vii

ABSTRACT

The purpose of this research is to find out the influence of change

management and learning organization to the performance of Human Capital

Division’s employees of PT. Sucofindo Head office, especially at the time of

unpredictable change of the business environtment after the entry of industrial

revolution 4.0 phenomenon.

This research using quantitative research methode with technique of data

collecting through spreading of questionnaire. Sample determination is done by

non probability sampling, with sampling technique ‘saturated sampling’ of 33

employees incorporated in Human Capital Division. Data analysis technique used

is multiple linear regression by SPSS Version 20.

The results of this research showed that change management and learning

organization have significant influence to the employees’s performance of PT.

Sucofindo, both partially and simultaneously. The percentage shows that 60.2% of

employee’s performance variable can be explained by change management and

learning organization. While the remaining at 39.8% is explained by other

variables or factors outside of this research.

Keywords: Change Management, Learning Organization, Employee’s

Performance

viii

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh manajemen

perubahan dan organisasi pembelajaran terhadap kinerja pegawai Divisi Human

Capital PT. Sucofindo Kantor pusat, khususnya pada kondisi lingkungan bisnis

yang semakin tidak terprediksi pasca masuknya fenomena Revolusi Industri 4.0.

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan teknik pengumpulan

data melalui penyebaran kuisioner. Penentuan sampel dilakukan secara non

probability sampling dengan teknik sampling jenuh terhadap 33 orang pegawai

yang tergabung dalam Divisi Human Capital. Teknik analisis data yang digunakan

adalah analisis regresi linear berganda menggunakan aplikasi SPSS ver 20.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel manajemen perubahan dan

organisasi pembelajaran mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

pegawai PT. Sucofindo, baik secara parsial maupun simultan. Persentase

menunjukkan bahwa sebesar 60.2% variabel kinerja dapat dijelaskan oleh variabel

manajemen perubahan dan organisasi pembelajaran. Sedangkan sisanya 39.8%

dijelaskan oleh variabel/ faktor lain di luar penelitian ini.

Kata kunci: Manajemen Perubahan, Organisasi Pembelajaran, Kinerja Pegawai

ix

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahi rabbil ‘alamin

Puji syukur kepada Allah SWT atas segala kekuatan, keteguhan dan

kesabaran yang diberikan kepada penulis sehingga mampu menyelesaikan skripsi

dengan judul “Pengaruh Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran

terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat”.

Shalawat serta salam selalu tercurah kepada junjungan Nabi besar Muhammad

SAW yang telah membimbing umatnya dari zaman kegelapan ke zaman yang

terang-benderang seperti saat ini.

Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan

program Sarjana Ekonomi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam

Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Terselesaikannya skripsi ini tentu saja tidak

lepas dari bimbingan, dukungan, bantuan, semangat, serta doa dari orang-orang

terkasih di sekeliling penulis. Maka dari itu, penulis ingin menyampaikan rasa

terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Yang Maha Kuasa, Allah SWT. Terima kasih atas segala anugerah, rahmat,

karunia, ilmu dan kemudahan yang engkau berikan, sehingga dengan seizin-

Mu, hamba dapat meraih gelar Sarjana S1, di saat banyak orang lain di luar

sana harus berjuang keras untuk mendapatkan kesempatan yang sama.

2. Sosok-sosok terkasih. Terima kasih kepada Mama ku, yang telah

mengorbankan waktu, tenaga, bahkan kesuksesannya demi mendedikasikan

diri sebagai ibu yang menjaga dan mendidik anak-anaknya, tidak peduli

bagaimana pun pandangan orang lain terhadapnya. Begitu pun kepada

Bapak yang telah bekerja keras demi memberikan masa depan yang cerah

untuk anak-anaknya. Terima kasih karena kalian berdua telah memberikan

bekal termahal dalam hidup anak-anak kalian, yaitu ilmu pengetahuan. Tak

lupa pada adikku tersayang, Hasyabila Kayla Aghniya, yang tawa dan

eksistensinya sudah cukup membuat penulis berbahagia bahkan di situasi

tersulit dalam hidup.

x

3. Anggota keluarga besar Soemoyo dan Sarino, yang selama ini selalu

memotivasi penulis untuk percaya bahwa perempun sekalipun dapat

menjadi pribadi yang independen dan kompeten.

4. Bapak Dr. Suhendra, S.Ag, M.M yang sudah memberikan bimbingan dalam

proses penulisan skripsi penulis. Baik bimbingan yang berkaitan langsung

dengan pembahasan skripsi, maupun bimbingan moriil yang memotivasi

penulis untuk terus maju. Serta Ibu Sri Hidayati, S. Ag, M. Ed, yang sudah

bersedia meluangkan waktunya dan memberikan penjelasan yang sangat

detail, sehingga penulis mendapatkan pemahaman yang lebih terkait proses

penelitian. Semoga Bapak dan Ibu selalu dilimpahkan kesehatan dan rezeki

oleh Allah SWT. Amin.

5. Prof. Dr. Amilin, S.E.Ak., M.Si., CA., QIA., BKP., CRMP. selaku Dekan

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negerti Syarif Hidayatullah

Jakarta. Semoga Bapak diberikan kesehatan dan kemudahan dalam

membangun FEB ke depannya.

6. Ibu Murdiyah Hayati, S.Kom, M.M selaku Ketua Jurusan Manajemen dan

Ibu Amalia, M.S.M selaku Wakil Ketua Jurusan Manajemen, Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negerti Syarif Hidayatullah Jakarta.

Semoga Ibu sekalian selalu dilimpahkan kesehatan dan rezeki oleh Allah

SWT. Amin.

7. Bapak dan Ibu Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam

Negerti Syarif Hidayatullah Jakarta, khususnya di jurusan manajemen, yang

telah memberikan ilmu pengetahuan, wawasan, serta nilai-nilai kepada

penulis selama menjadi mahasiswi Universitas Islam Negerti Syarif

Hidayatullah Jakarta.

8. Sahabatku sedari SMA, yaitu Meilusiyanie, yang selalu menjadi penghibur

dan pendengar yang baik selama penulis mengalami masa sulit dalam

pengerjaan skripsi. Terima kasih untuk waktu yang telah kita bagi bersama.

9. Audina, Raihana, Kurnia, Ira dan Siti, yang sudah menjadi teman terbaik

selama masa perkuliahan penulis. Terima kasih untuk semua lelucon dan

xi

kegilaan yang kita bagi bersama selama empat tahun belakangan ini. Hanya

dengan kalian lah penulis dapat sejenak berhenti berpura-pura dewasa.

10. Teman-teman manajemen dan SDM 2015. Terima kasih untuk semua

motivasi dan saran yang selama ini penulis dapatkan dari kalian semua. I’ll

see you all on top!!

11. Teman-teman KKN FAMILY 100 2018. Terima kasih atas penerimaan dan

sikap baik kalian semua. Terima kasih untuk dukungan yang diberikan

selama penulis menjabat sebagai koordinator acara. Serta terima kasih

karena sudah merawat penulis saat jatuh sakit. Janjinya sudah aku tepati ya.

Sudah aku lampirkan di ucapan terima kasih☺

12. Pihak-pihak lain yang berperan dalam kehidupan penulis, yang tidak dapat

dijabarkan satu-persatu. Semoga kalian semua selalu dilingkupi keberkahan

oleh Allah SWT.

Akhir kata, penulis menyadari sepenuhnya bahwa tidak ada kesempurnaan

di dunia ini, tak terkecuali skripsi ini. Meski begitu, penulis berusaha sebaik-

baiknya untuk menuliskan karya terbaik dengan meminimalkan kesalahan,

sehingga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi para pembacanya sekalian.

Penulis pun mengharapkan saran yang membangun agar dapat dilakukan perbaikan

untuk penulisan berikutnya.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Jakarta, 16 Juli 2019

Jeshica Khoirunnisa Amalia

xii

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF ................................................... iii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ....................................................................iv

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH ............................................ v

DAFTAR RIWAYAT HIDUP............................................................................................vi

ABSTRACT ....................................................................................................................... vii

ABSTRAK ........................................................................................................................ viii

KATA PENGANTAR ........................................................................................................ ix

DAFTAR ISI ...................................................................................................................... xii

DAFTAR TABEL .............................................................................................................. xv

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................ xvi

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................................... xvii

BAB I .................................................................................................................................. 1

PENDAHULUAN .............................................................................................................. 1

A. Latar Belakang ........................................................................................................ 1

B. Rumusan Masalah ................................................................................................... 8

C. Tujuan Penelitian .................................................................................................... 8

D. Manfaat Penelitian .................................................................................................. 9

BAB II ............................................................................................................................... 10

TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................................... 10

A. Landasan Teori ...................................................................................................... 10

1. Manajemen Perubahan ...................................................................................... 11

2. Organisasi Pembelajaran ................................................................................... 32

3. Kinerja............................................................................................................... 43

B. Keterkaitan Antar Variabel ................................................................................... 51

C. Penelitian Terdahulu ............................................................................................. 54

D. Kerangka Penelitian .............................................................................................. 61

E. Hipotesis ............................................................................................................... 62

BAB III ............................................................................................................................. 63

xiii

METODE PENELITIAN .................................................................................................. 63

A. Ruang Lingkup Penelitian ..................................................................................... 63

B. Jenis Penelitian ...................................................................................................... 63

C. Metode Penentuan Sampel .................................................................................... 64

1. Populasi ............................................................................................................. 64

3. Sampel dan Teknik Sampling ........................................................................... 65

D. Metode Pengumpulan Data ................................................................................... 65

E. Teknik Pengumpulan Data .................................................................................... 66

F. Metode Analisis Data ............................................................................................ 68

1. Analisis Statistik Deskriptif .............................................................................. 68

2. Uji Kualitas Data ............................................................................................... 69

3. Uji Asumsi Klasik ............................................................................................. 70

4. Uji Hipotesis ..................................................................................................... 72

G. Operasional Variabel Penelitian ........................................................................... 75

BAB IV ............................................................................................................................. 80

ANALISIS DAN PEMBAHASAN .................................................................................. 80

A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian .......................................................... 80

1. Sejarah Singkat PT. Sucofindo ......................................................................... 80

2. Visi, Misi dan Tujuan PT. Sucofindo ............................................................... 82

3. Struktur Organisasi PT. Sucofindo ................................................................... 83

B. Karakteristik Responden dan Distribusi Jawaban ................................................. 84

1. Karakteristik Responden ................................................................................... 84

2. Distribusi Jawaban Responden ......................................................................... 89

C. Hasil Analisis dan Pembahasan ............................................................................ 97

1. Hasil Uji Statistik Deskriptif ............................................................................. 97

2. Hasil Uji Kualitas Data ..................................................................................... 98

3. Hasil Uji Asumsi Klasik ................................................................................. 102

4. Hasil Uji Hipotesis .......................................................................................... 106

5. Analisis Regresi Berganda .............................................................................. 110

6. Hasil Uji Koefisien Determinasi R2 ................................................................ 111

BAB V ............................................................................................................................ 112

xiv

KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................................................... 112

A. Kesimpulan ......................................................................................................... 112

B. Saran ................................................................................................................... 112

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 115

LAMPIRAN .................................................................................................................... 118

xv

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Target Perubahan dan Metode untuk Menghadapinya ............................ 17

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu ........................................................................ 54

Tabel 3.1 Karakteristik Populasi ...................................................................... 64

Tabel 3.2 Skala Likert ...................................................................................... 67

Tabel 3.3 Operasional variabel ........................................................................ 75

Tabel 4.1 Data Sampel Penelitian .................................................................... 84

Tabel 4.2 Distribusi Jawaban Mengenai Manajemen Perubahan .................... 89

Tabel 4.3 Distribusi Jawaban Mengenai Organisasi Pembelajaran ................. 93

Tabel 4.4 Distribusi Jawaban Mengenai Kinerja ............................................. 95

Tabel 4.5 Hasil Uji Statistik Deskriptif ............................................................ 97

Tabel 4.6 Hasil Uji Validitas Manajemen Perubahan ...................................... 98

Tabel 4.7 Hasil Uji Validitas Organisasi Pembelajaran ................................... 99

Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Kinerja ............................................................... 100

Tabel 4.9 Hasil Uji Reliabilitas ........................................................................ 101

Tabel 4.10 Hasil Uji Normalitas (Kolmogorov-smirnov) ................................ 103

Tabel 4.11 Hasil Uji Multikolonieritas ............................................................ 103

Tabel 4.12 Hasil Uji Heterokedastisitas (spearman) ........................................ 105

Tabel 4.13 Hasil Uji t (parsial) ......................................................................... 106

Tabel 4.14 Hasil Uji F (simultan) .................................................................... 109

Tabel 4.15 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ......................................... 110

Tabel 4.16 Koefisien Determinasi R2............................................................... 111

xvi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Kerangka Penelitian ..................................................................... 61

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Sucofindo............................................... 83

Gambar 4.2 Jenis Kelamin Responden ............................................................ 85

Gambar 4.3 Usia Responden ............................................................................ 85

Gambar 4.4 Masa Kerja Responden................................................................. 86

Gambar 4.5 Jabatan Responden ....................................................................... 87

Gambar 4.6 Pendidikan Terakhir Responden ................................................. 88

Gambar 4.7 Diagram P-plot ............................................................................. 102

Gambar 4.8 Diagram Scatterplot...................................................................... 104

xvii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1: Kuisioner ............................................................................ 118

Lampiran 2: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel MP (X1) ................. 124

Lampiran 3: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel OP (X2) .................. 125

Lampiran 4: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel K (Y)...................... 126

Lampiran 5: Output SPSS Uji Validitas Variabel MP (X1) .................... 127

Lampiran 6: Output SPSS Uji Validitas Variabel OP (X2) ..................... 132

Lampiran 7: Output SPSS Uji Validitas Variabel K (Y) ........................ 138

Lampiran 8: Uji Reliabilitas .................................................................... 139

Lampiran 9: Uji Normalitas .................................................................... 139

Lampiran 10: Uji Multikolonieritas ........................................................ 140

Lampiran 11: Uji Heterokedastisitas ....................................................... 140

Lampiran 12: Uji t, Uji F dan Uji Koefisien Determinasi (R2) .............. 141

Lampiran 13: Hasil Wawancara .............................................................. 142

Lampiran 14: Surat Izin Melakukan Penelitian ...................................... 145

Lampiran 15: Surat Bukti Melakukan Penelitian .................................... 146

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dunia tengah memasuki fase keempat dalam perjalanan sejarah revolusi

industri, yang ditandai dengan digitalisasi di berbagai aspek kehidupan

manusia. Jika dibandingkan dengan tiga revolusi industri sebelumnya, maka

revolusi industri 4.0 memiliki skala, ruang lingkup dan kompleksitas yang

lebih luas. Hal ini dikarenakan revolusi teknologi telah mengintegrasikan

dunia fisik, digital dan biologis, sehingga memengaruhi banyak disiplin ilmu,

baik ekonomi, industri dan pemerintahan (https://www.weforum.org).

Fenomena revolusi industri erat kaitannya dengan proses perubahan.

Perubahan sendiri merujuk pada melakukan sesuatu dengan cara-cara yang

berbeda dari sebelumnya. Terdapat perubahan yang sifatnya terencana,

seperti perubahan cara kerja atau mengadopsi teknologi baru, adapun

perubahan yang sifatnya tidak terencana, yang umumnya terjadi karena

intervensi lingkungan eksternal. Perubahan seperti ini cenderung lebih

disruptif/ mengganggu (Greenberg dan Baron dalam Wibowo, 2016: 117-

118). Disruptif/ disrupsi sendiri mengandung makna inovasi yang akan

menggantikan seluruh sistem lama dengan cara-cara baru dalam kurun waktu

yang singkat (Rhenald Kasali, 2018: 34). Oleh karenanya, perkembangan

dunia yang semakin kompleks, meningkatkan tekanan yang lebih kuat untuk

mengelola lebih banyak perubahan pada kecepatan yang meningkat

(Wibowo, 2016: 239).

2

Meskipun aktivitas bisnis masih berjalan dengan lancar, tidak berarti

segala sesuatunya akan tetap berjalan dengan baik. Berbagai gejolak

perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis, menuntut individu maupun

organisasi untuk melakukan penyesuaian yang berkelanjutan. Penyesuaian ini

dapat dilakukan melalui praktik manajemen perubahan, di mana terjadi proses

penyejajaran yang berkelanjutan antara organisasi dengan pasarnya, dan

melakukannya secara lebih tanggap daripada para pesaingnya

(https://www.questia.com/magazine/global-trends-in-managing-change).

Upaya untuk berhasil melakukan perubahan harus dimulai dengan

memastikan adanya cukup orang yang bertindak dengan urgensi yang

memadai. Hal ini dapat terwujud jika organisasi sigap mengidentifikasi

peluang dan potensi masalah yang mungkin akan dihadapi organisasi di masa

mendatang (John Kotter dan Dan Cohen, 2014: 21). Ini pun yang turut

dilakukan oleh PT. Sucofindo (persero), meski tergolong sebagai BUMN

yang telah matang dari segi usia maupun pengalaman, tidak berarti

membuatnya terbebas dari tantangan perubahan. Seperti yang terjadi di tahun

2018, intervensi lingkungan eksternal berupa perubahan teknologi dan

perubahan regulasi pemerintah dalam menghadapi pesaing asing di sektor

yang sama, menjadi tantangan utama yang harus dihadapi oleh PT.

Sucofindo. Kontras dengan hal itu, kebutuhan internal menuntut PT.

Sucofindo untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas sumber daya yang

dimiliki untuk meningkatkan daya saing.

3

Menyikapi hal tersebut, berdasarkan hasil kajian tabloid internal PT.

Sucofindo di tahun 2018, diketahui jika Sucofindo tengah memantapkan diri

untuk melakukan perubahan melalui transformasi yang terarah pada

pembenahan SDM dan inovasi teknologi (https://www.sucofindo.co.id/id/e-

lensa), dan untuk mencapai sasaran tersebut, berdasarkan hasil Rapat Umum

Pemegang Saham (RUPS) pada Maret 2018, telah diputuskan bahwa PT.

Sucofindo akan melakukan pengembangan organisasi melalui penambahan

struktur Direktorat SDM dan penunjukkan Direktur SDM, sebagai titik awal

upaya pembenahan SDM perusahaan.

Sumber daya manusia merupakan aset penting yang memegang kunci

keberhasilan dari kegiatan transformasi (Sopiah dan Etta, 2018: 228). Hal ini

sejalan dengan pandangan John Kotter dalam Wibowo (2016: 211) bahwa ada

tahapan di mana organisasi perlu merekrut, mempromosikan, dan

mengembangkan pegawai yang dinilai mampu melaksanakan perubahan visi.

Maka dari itu, merujuk pada kondisi di mana banyak pegawai usia lanjut yang

akan pensiun dalam lima tahun ke depan, mendorong urgensi bagi PT.

Sucofindo untuk mulai mempersiapkan SDM dengan talenta-talenta baru

yang lebih produktif dan inovatif, sebagai pengganti dari SDM lama. Hal

tersebut diwujudkan melalui beberapa perubahan prosedur pengelolaan

SDM, seperti program rekrutmen yang kini lebih terbuka pasca

diberlakukannya sistem online, serta program pengembangan yang sistematis

untuk mempersiapkan kaderisasi untuk mengisi jabatan struktural.

4

Perlu diketahui jika tujuan dari rekrutmen adalah menerima pelamar

sebanyak-banyaknya, sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan, dari

berbagai sumber, sehingga memungkinkan terjaringnya calon pegawai

dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik (Rivai dalam Sopiah dan Etta,

2018: 262). Untuk mencapai hal tersebut, diberlakukannya program

rekrutmen Management trainee (MT) yang dibentuk dengan fokus

pengembangan karir di level manajemen, dengan berbasis online. Program

ini merupakan wujud diberlakukannya perubahan prosedur serta teknologi

melalui pemanfaatan digitalisasi, yang dapat meningkatkan akurasi hasil,

melipatgandakan kecepatan, serta lebih efektif dan efisien dibandingkan

sistem berbasis offline (Rhenald Kasali, 2018: 22). Di sisi lain, untuk program

kaderisasi posisi-posisi struktural, perusahaan menyeleksi pegawai potensial

untuk mengikuti kegiatan Officer Development Program (ODP).

Perubahan terhadap struktur, prosedur, dan teknologi bisa menjadi sangat

penting, namun tidak diragukan jika perubahan sentral sesungguhnya terletak

pada perubahan perilaku individu (John Kotter dan Dan Cohen, 2014: 3).

Organisasi sangat memerlukan adanya perubahan sikap yang signifikan

dalam apa yang pegawai kerjakan. Bagi Sucofindo sendiri, perubahan sikap

menuju kedisiplinan sangat diharapkan dari seluruh insan perusahaan.

Penangan terkait kedisiplinan ini pada dasarnya telah diberlakukan sejak 1

juni 2015 melalui peraturan khusus yang tertuang dalam Keputusan Direksi

Nomor 22/KD/2015 tentang peraturan disiplin pegawai. Namun demikian,

pelanggaran masih terus terjadi, seperti yang tercatat pada periode Oktober

5

hingga Desember 2017, berdasarkan No. SKD 740/ SKD/ 2017 terjadi

pelanggaran yang dilakukan oleh Divisi Pengembangan Bisnis Korporat

(PBK). Adapun pelanggaran lain yang tercatat oleh Tim Satuan Pengendali

Operasi (Satdalop) terkait dijualnya sampel pasca analisis yang sudah tidak

terpakai, di mana hal ini menyalahi prosedur yang telah ditetapkan. Sisanya,

terjadi pelanggaran ringan berkaitan dengan masalah disiplin kehadiran

sepanjang Januari hingga Maret 2018. Kondisi ini menunjukkan jika upaya

perubahan sikap belum sepenuhnya didukung oleh keseluruhan insan

Sucofindo. Maka dari itu, pada Maret 2018, dibentuk dan ditugaskannya Tim

Satuan Tugas (Satgas) Kampanye Budaya, yang pada tahun ini

menitikberatkan pada tema penerapan disiplin waktu terkait absensi.

Berdasarkan dari data yang diperoleh oleh peneliti, benar bahwasanya

PT. Sucofindo telah menyadari pentingnya upaya perubahan untuk

beradaptasi dengan kondisi lingkungan bisnis saat ini. Namun demikian,

seperti pendapat Wibowo (2016: 148) bahwa untuk mengelola perubahan,

diperlukan SDM yang memahami tujuan suatu perubahan dan memiliki

kompetensi untuk melakukannya, namun kesalahan yang umumnya terjadi,

banyak organisasi yang lebih berfokus pada merubah struktur, prosedur, dan

teknologi yang pada dasarnya mudah dikendalikan, padahal nyatanya

masalah utama terletak pada merubah perilaku SDM. Kondisi tersebut yang

mengindikasikan diperlukannya manajemen perubahan oleh PT. Sucofindo

untuk memastikan upaya perubahan dapat berjalan dengan baik, dan

mencapai hasil seperti yang diharapkan.

6

Perlu diketahui jika upaya memanajemen perubahan tidak akan berhasil

jika tidak diimbangi dengan penerapan organisasi pembelajaran yang

menyediakan ruang untuk selalu improvement (Joeliaty dan Yayan, 2016:

320). Pernyataan tersebut sejalan dengan pandangan Peter Drucker dalam

Wibowo (2016: 149) bahwa mengelola perubahan hanya akan membuat kita

reaktif terhadap perubahan lingkungan, sedangkan untuk memimpin

perubahan kita harus mampu menciptakan perubahan, karena inovasi itu

sifatnya destruktif sekaligus kreatif, selalu ada pihak yang hilang, memudar,

dan mati, jika tidak memiliki kemampuan untuk menciptakan sustaining

competitive advantages (Rhenald Kasali (2018: 35).

Maka dari itu, perlu disikapi kebutuhan terhadap pembelajaran di tingkat

individu, kelompok, hingga organisasi, di mana salah satu hasil dari Rapat

Pimpinan Nasional (Rapimnas) 2018 merekomendasikan pendirian corporate

university bernama Sucofindo Centre For Learning and Development

(SCLD). SCLD sendiri berperan sebagai fasilitator, dan untuk

memaksimalkan hasil dari SCLD tersebut, dilakukan optimalisasi IT dan juga

sinergi dengan BUMN lain dalam hal infrastruktur dan sistem pembelajaran,

sejalannya dengan program BUMN corporate university. Meski begitu, tetap

proses pembelajaran yang sesungguhnya terjadi di lingkungan kerja itu

sendiri, melalui pendekatan formal learning, learning from others, dan juga

on the job training.

Penerapan pembelajaran memerlukan transformasi sistem organisasi

yang mendukung dan memfasilitasi pertumbuhan karyawan (Gilley dan

7

Maycunich dalam Sopiah dan Etta, 2018: 155). Suatu usaha kolaboratif

diperlukan, sehingga keputusan tidak hanya dibuat oleh pimpinan teratas,

melainkan keseluruhan anggota organisasi berkesempatan untuk terlibat

dalam usaha perubahan (Wibowo, 2016: 424). Pernyataan tersebut

direalisasikan dalam bentuk program kerja prioritas PT. Sucofindo di tahun

2019, yang salah satunya menyatakan jika program desentralisasi harus

menjadi kekuatan PT. Sucofindo, sehingga sumber daya yang dimiliki

perusahaan dapat digunakan secara optimal. Namun pada kenyataannya,

berdasarkan hasil wawancara pra penelitian yang telah dilakukan, diketahui

jika perusahaan belum sepenuhnya membudayakan pengambilan risiko dan

keleluasaan wewenang untuk mengelola sumber daya perusahaan, padahal

kedua hal tersebut merupakan karakteristik utama yang dibutuhkan untuk

menjadi organisasi pembelajar (Wibowo, 2016: 438).

Alur pendapat peneliti yang telah dijabarkan di atas, sejalan dengan

penelitian yang dilakukan oleh Joeliaty dan Yayan Firmansyah yang dimuat

dalam Jurnal Manajemen Bisnis Indonesia (2016: 319-330), yang

menunjukkan bahwa memang manajemen perubahan dan organisasi

pembelajaran sama-sama memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai,

namun besar atau kecilnya pengaruh terhadap kinerja sangat ditentukan dari

seberapa optimal penerapan kedua variabel tersebut di perusahaan. Oleh

karenanya, mengacu pada data dan berbagai potensi yang ada, peneliti tertarik

untuk mempelajari strategi pengelolaan perubahan yang dilakukan oleh PT.

Sucofindo dalam menghadapi gejolak perubahan lingkungan bisnis, begitu

8

juga dengan penerapan organisasi pembelajaran yang dapat membantu

meningkatkan kapasitas dan kapabilitas sumber daya demi mencapai

keunggulan bersaing perusahaan. Hasil penelitian ini akan menunjukan

bagaimana praktik manajemen perubahan dan organisasi pembelajaran

memberikan pengaruh terhadap kinerja pegawai PT. Sucofindo (persero) di

tengah gejolak perubahan lingkungan bisnis akibat adanya fenomena revolusi

industri 4.0. Maka dari itu, penelitian ini akan mengangkat judul “Pengaruh

Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran terhadap Kinerja

Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat”.

B. Rumusan Masalah

1. Apakah terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan terhadap Kinerja

Pegawai Divisi Human Capital?

2. Apakah terdapat pengaruh antara Organisasi Pembelajaran terhadap Kinerja

Pegawai Divisi Human Capital?

3. Apakah terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan dan Organisasi

Pembelajaran secara simultan terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human

Capital?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang dikemukakan, maka tujuan di

adakannya penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk menganalisis pengaruh manajemen perubahan terhadap kinerja

pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor pusat.

9

2. Untuk menganalisis pengaruh organisasi pembelajaran terhadap kinerja

pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor pusat.

3. Untuk menganalisis pengaruh manajemen perubahan dan organisasi

pembelajaran terhadap kinerja pegawai Divisi Human Capital PT.

Sucofindo Kantor pusat.

D. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari adanya penelitian ini adalah sebagai

berikut:

1. Bagi peneliti, penelitian ini diharapkan dapat berguna untuk menambah

wawasan di bidang Manajemen SDM, khususnya berkaitan dengan

Manajemen Perubahan, Organisasi Pembelajaran, dan Kinerja.

2. Bagi akademisi, penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagai bahan

referensi mahasiswa/i Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta untuk penelitian selanjutnya.

3. Bagi praktisi, diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan masukan

untuk pembuatan prosedur dan kebijakan, khususnya yang berkaitan

dengan Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran di PT.

Sucofindo Kantor Pusat.

10

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori

Seiring dengan perkembangan dunia yang semakin kompleks, sumber

daya manusia telah dipandang lebih dari sekedar sumber daya semata,

melainkan aset yang nilainya dapat ditingkatkan melalui investasi.

Peningkatan nilai SDM dapat meningkatkan performa organisasi dan menjadi

nilai bagi pelanggan dan stakeholder-nya (Sopiah dan Etta, 2018: 228),

sehingga pengelolaan SDM harus diperhatikan melalui Manajemen Sumber

Daya Manusia strategis. Menurut Dessler dalam Sopiah dan Etta ( 2018: 54)

bahwa MSDM strategis adalah penghubung manajemen SDM dengan peran

dan tujuan strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan

budaya organisasi dan mendorong inovasi dan fleksibilitas. MSDM strategis

membahas masalah-masalah organisasi yang luas berkaitan dengan

perubahan struktur dan budaya, efektivitas organisasi dan kinerja, sumber

daya yang cocok untuk kebutuhan masa depan, pengembangan kemampuan

yang khas, manajemen pengetahuan dan manajemen perubahan (Sopiah dan

Etta, 2018: 50).

Dalam kaitannya dengan MSDM strategis, terdapat beberapa skema

pengorganisasian yang menghubungkan intervensi SDM individu sehingga

mereka saling mendukung (Sopiah dan Etta, 2018: 63). Hal ini secara lebih

jelas dibahas dalam studi perilaku organisasi yang merupakan bidang studi

yang mencakup teori, metode, dan prinsip-prinsip dari berbagai disiplin guna

11

mempelajari persepsi individu dan tindakan-tindakan saat bekerja dalam

kelompok dan di dalam organisasi secara keseluruhan; menganalisis akibat

lingkungan eksternal terhadap organisasi dan sumber dayanya, misi, sasaran,

dan strategi (Veithzal Rivai, 2017: 171).

Sejalan dengan gejolak Revolusi Industri 4.0, keharusan untuk

melakukan perubahan di tengah intervensi lingkungan eksternal yang tidak

terprediksi merupakan fakta kehidupan kebanyakan organisasi dewasa ini.

Mereka secara terus-menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi

kebutuhan akan perubahan (Winardi, 2015: 2). Oleh karenanya, sangat

diperlukan pemahaman terkait manajemen perubahan dan faktor-faktor apa

yang dapat memengaruhi terlaksananya proses transformasi.

1. Manajemen Perubahan

a. Konsep Perubahan

Winardi (2015: 1) berpendapat bahwa perubahan adalah suatu hal

yang pasti, sehingga manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan

tuntutan perubahan itu sendiri. Perubahan yang dimaksud dapat meliputi

perubahan dalam perilaku, perubahan dalam sistem nilai dan penilaian,

perubahan dalam metode dan cara-cara bekerja, perubahan dalam

peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara berpikir, dan perubahan

dalam hal bersikap. Perlu diingat bahwa perubahan tidak selalu berakhir

baik, oleh karenanya perlu diupayakan agar perubahan dapat terarah

menuju kondisi yang lebih baik dibandingkan kondisi sebelumnya, dengan

kata lain perubahan berarti beralihnya keadaan sebelumnya (the before)

12

menjadi keadaan setelahnya (the after condition). Sejalan dengan pendapat

Winardi, Potts dan LaMarsh dalam Wibowo (2016: 105) melihat bahwa

perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi

menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan dari

keadaan sekarang tersebut dilihat dari segi struktur, proses, orang, dan

budaya. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa konsep perubahan

bermakna membuat sesuatu menjadi berbeda (Robbins dalam Wibowo,

2016: 105).

b. Konsep Manajemen Perubahan

Menurut Potts dan LaMarsh dalam Wibowo (2016: 241) manajemen

perubahan (Management of Change) adalah suatu proses secara sistematis

dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumberdaya yang diperlukan

untuk memengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak proses

tersebut. Wibowo (2016: 242) pun menambahkan bahwa pendekatan

dalam management of change adalah, pertama, mengidentifikasi siapa di

antara mereka yang terkena dampak perubahan, yang mungkin menolak

perubahan; kedua, menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi

perubahan yang mungkin ditemukan; ketiga, mendesain strategi yang

efektif untuk mengurangi resistensi tersebut. Sedangkan John P. Kotter

dan Dan Cohen (2014: 3) beranggapan bahwa jantung perubahan berada

pada hati itu sendiri atau emosi pegawai secara individu, di mana

perusahaan harus menyentuh perasaan individu untuk berkomitmen

melakukan perubahan, sehingga akan memotivasi pegawai untuk

13

mengubah perilaku, dan hanya perubahan perilaku individu lah yang dapat

mendorong berhasilnya perubahan organisasi.

Berdasarkan beberapa pendapat pakar di atas, peneliti menyimpulkan

bahwa manajemen perubahan pada hakikatnya adalah sebuah proses yang

mengadaptasi pendekatan planning, organizing, actuating, dan

controlling, di mana pimpinan merencanakan arah perubahan pasca

menganalisa kondisi lingkungan bisnis, mengelompokan agen perubahan,

mengarahkan pegawai untuk berkomitmen mewujudkan perubahan, dan

mengendalikan setiap situasi yang timbul sebagai implikasi dari proses

perubahan itu sendiri, semisal penolakan terhadap perubahan.

c. Faktor Pendorong Perubahan

Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2016: 84) memerhatikan bahwa

kebutuhan akan perubahan dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu external

forces dan internal forces. Faktor pendorong external forces dapat dipicu

dari karakteristik demografis, kemajuan teknologi, perubahan pasar, serta

tekanan sosial dan politik. Sedangkan internal forces yang mendorong

perubahan dapat dipicu dari: problem/ prospek SDM dan perilaku/

keputusan manajerial.

Sesuai dengan apa yang terjadi sekarang ini, dunia tengah memasuki

awal dari revolusi industri 4.0, di mana kemajuan teknologi digital dan

otomatisasi menjadi faktor eksternal yang mendorong adanya perubahan.

Kondisi ini membuka peluang bagi siapa saja untuk maju dengan

memanfaatkan gelombang revolusi teknologi. Selain itu, kemunculan

14

beberapa pesaing asing yang bergerak di sektor yang sama, memicu

perubahan regulasi pemerintah untuk membentuk sinergi BUMN yang

bergerak di bidang jasa pemastian. Kontras dengan dua hal tersebut,

kemampuan SDM di beberapa negara, terkhusus insan-insan PT.

Sucofindo sendiri, masih kurang memadai untuk menghadapi derasnya

smart technology yang berkembang. Hal ini yang menjadi faktor

kebutuhan internal yang mendorong organisasi membangun strategi

penguatan SDM untuk menghadapi tantangan perubahan.

d. Faktor Penghambat Perubahan

George Jones dalam Winardi (2015: 3) menjabarkan beberapa kekuatan

yang dapat menghalangi proses perubahan, antara lain: kendala-kendala

keorganisasian, kekuasaan dan politik; perbedaan-perbedaan pada

orientasi fungsional; kultur keorganisasian; norma-norma kelompok dan

kohesivitas kelompok; kendala-kendala individual berupa perasaan tidak

aman, selektif informasi berdasarkan persepsi, dan retensi kebiasaan.

Di sisi lain, John M. Ivancevich, dkk (2007: 313) mengidentifikasi tiga

kondisi yang menghalangi dan membatasi perubahan dan inovasi, antara

lain:

1) Iklim kepemimpinan

Iklim kepemimpinan memengaruhi sebagian besar program

termasuk perubahan organisasi, dan program apapun yang kurang

mendapatkan dukungan dan komitmen dari pihak manajemen

memiliki peluang yang tipis untuk berhasil.

15

2) Organisasi formal

Organisasi formal meliputi filosofi dan kebijakan manajemen

puncak maupun penataan hukum, struktur organisasi, dan sistem

pengendalian.

3) Budaya organisasi

Budaya organisasi mengacu pada pola keyakinan yang

menghasilkan norma, nilai, dan kegiatan informal kelompok.

Menerapkan suatu cara yang tidak mempertimbangkan

ketidakleluasaan yang ditentukan oleh kondisi yang berlaku di dalam

organisasi saat ini, dapat menguatkan masalah yang dipicu proses

tersebut.

e. Jenis-Jenis Perubahan

Menurut Black & Gregersen dalam Wibowo (2016: 312) berdasarkan

antisipasi waktunya, jenis perubahan terbagi ke dalam tiga jenis, yaitu

perubahan antisipatif, yang merupakan antisipasi terhadap kebutuhan

perubahan. Jenis perubahan ini menuntut kita untuk melihat situasi jauh ke

depan melalui tanda-tanda yang menunjukkan perlunya perubahan.

Pendekatan ini membantu untuk mengenal lebih dini jika hal yang kita

yakini benar untuk saat ini, bisa saja menjadi salah di masa depan.

Selanjutnya perubahan reaktif, yang dilakukan sebagai reaksi terhadap

tanda yang sangat jelas untuk segera melakukan perubahan. Tanda-tanda

tersebut dapat muncul dari pelanggan, pesaing, pemegang saham, bahkan

pekerja, yang memberikan indikasi bahwa harus berubah sekarang atau

16

mungkin harus membayar lebih tinggi di kemudian hari jika tidak segera

bereaksi. Jenis perubahan yang terakhir adalah perubahan krisis, yang

dilakukan saat kondisi sudah berbahaya. Perubahan ini memiliki risiko

kegagalan yang paling jelas, namun dari segi penerimaan dapat dikatakan

lebih mudah karena semua orang sudah melihat bahaya di depan mata.

f. Sejumlah Tujuan dari Perubahan yang Direncanakan

Winardi (2015: 87) berpendapat bahwa perubahan-perubahan yang

direncanakan umumnya berupaya untuk mencapai dua tipe tujuan. Tipe

pertama, ditujukan untuk memperbaiki kemampuan organisasi untuk

menghadapi perubahan-perubahan yang tidak terencana di masa depan.

Perubahan ini mencakup efektivitas pengumpulan informasi, sistem

peramalan, dan fleksibilitas organisasi, sehingga organisasi dapat

menyesuaikan diri dengan cepat dan tepat ketika dihadapkan dengan

intervensi lingkungan eksternal, semisal akibat perubahan peraturan

pemerintah atau pembatasan suplai, dan lain-lain.

Sedangkan tipe kedua, perubahan yang direncanakan ditujukan untuk

mengubah perilaku para karyawan, agar mereka menjadi kontributor-

kontributor yang lebih efektif dalam perwujudan tujuan organisasi.

Perubahan pada kategori ini mencakup: upaya menciptakan sikap baru,

nilai-nilai baru, dan pemberian pelatihan guna meningkatkan

produktivitas.

17

g. Sasaran Perubahan

Menurut Veithzal Rivai (2017: 405) pilihan perubahan dapat

dilakukan terhadap empat hal, yaitu: struktur, teknologi, penataan fisik,

dan orang. Struktur organisasi bukanlah hal yang permanen, sehingga

beberapa perubahan dapat dilakukan, seperti menghilangkain lapisan

vertikal atau melebarkan rentang kendali yang bertujuan untuk

mengurangi birokrasi dan membuat organisasi lebih datar. Selain itu

perubahan teknologi pasti akan terjadi di era revolusi industri 4.0, dimana

agen perubahan akan memperkenalkan alat dan metode baru yang

berkaitan dengan digitalisasi dan otomatisasi. Perubahan penataan fisik

juga dapat dilakukan dengan mempertimbangkan kebutuhan interaksi

formal tenaga kerja dalam memenuhi tuntutan pekerjaan. Semua

perubahan ini akan maksimal setelah agen melakukan perubahan terhadap

orang di dalam organisasi dengan mengomunikasikan sikap dan perilaku

yang sesuai dengan situasi bisnis saat ini.

Di sisi lain, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn dalam Winardi, (2015:

3) memaparkan sejumlah target keorganisasian yang dapat diubah dan

metode-metode untuk menghadapinya, antara lain:

Tabel 2.1

Target Perubahan dan Metode untuk Menghadapinya

18

h. Sikap Pegawai Terhadap Perubahan

Menurut Conner dalam Wibowo (2016: 169) tidak menjadi masalah

apakah perubahan dilihat sebagai hal yang positif atau negatif, bergantung

pada cara orang memanifestasikan perubahan. Adapun respon positif

terhadap perubahan terjadi dalam lima fase, antara lain:

1) Uninformed optimism: Fase di mana orang dalam melakukan

interaksi perlu saling menyesuaikan tanpa data dan informasi yang

cukup. Banyak keputusan perubahan yang didasarkan pada

informasi yang kemudian terbukti tidak cukup.

2) Informed pessimism: Fase di mana mulai disadari bahwa keputusan

menyeluruh mungkin sudah baik, namun mengandung konsekuensi

biaya yang tidak diharapkan.

3) Hopeful relism: Fase di mana mulai terlihat cahaya diujung

terowongan. Pada fase ini beberapa masalah telah ditangani, dan

semakin percaya diri untuk bergerak lebih lanjut.

4) Informed optimism: Fase di mana semakin banyak masalah yang

terselesaikan dan semakin meningkatkan kepercayaan diri yang kuat

setelah melalui percobaan yang berat.

5) Completion: Fase di mana kita perlu mengukur biaya dari keputusan

perubahan. Apabila biaya terlalu tinggi, maka kita menarik diri dari

keputusan. Tetapi apabila keraguan dan pesimisme tidak melebihi

tingkat toleransi, maka kita dapat menyelesaikan masalah dan maju

terus.

19

Sedangkan di sisi lain, terdapat delapan tahapan sikap yang

merupakan respon negatif terhadap perubahan (Conner dalam Mike

Bourne dan Pippa Bourne, 2017: 40), antara lain:

1) Situasi awal sebelum pengumuman tentang perubahan adalah netral

dan mewakili status quo.

2) Berlanjut pada imobilisasi, yang merupakan akibat dari rasa syok

karena orang yang menghadapi perubahan yang tidak diinginkan

akan mengalami disorientasi dan kebingungan.

3) Penyangkalan: perubahan ditolak atau berusaha mengabaikan.

4) Kemarahan: perubahan tidak akan hilang, dan penyangkalan

berubah menjadi suatu kemarahan karena rasa sakit hati dan frustasi.

5) Tawar-menawar: mulai menyadari bahwa perubahan tidak dapat

dihindari, dan akhirnya mulai tawar-menawar untuk meminimalisir

dampak negatif yang mungkin akan menimpa mereka.

6) Depresi: mulai merasa ingin mengundurkan diri karena merasa tidak

berdaya untuk menghadapi perubahan.

7) Mendapatkan kembali pengendalian, dan mengakui cara kerja yang

baru. Hal ini mengarah pada ditemukannya cara untuk sukses di

bawah rezim yang baru.

8) Penerimaan: bukan berarti semua orang menyukai cara kerja yang

baru, tetapi mereka tetap menerima target-target yang ada dan

menetapkannya menjadi bentuk normalitas yang baru.

20

i. Penolakan Terhadap Perubahan

Pada sub-bab sebelumnya telah dijabarkan bahwa sikap pegawai

terhadap perubahan tidak selamanya positif, melainkan ada saat di mana

terjadi penolakan dari para pegawai. Menurut Robbins dalam Wibowo

(2016: 157) pada dasarnya penolakan lebih mudah dikelola jika muncul

secara terang-terangan, sebaliknya akan sulit dikendalikan jika penolakan

bersifat tersirat. Penolakan terhadap perubahan itu sendiri dapat timbul

dari individu maupun organisasi. Berikut ini alasan-alasan penolakan baik

dari individu dan organisasi:

1) Penolakan perubahan dari individu

Pertama, karena kebiasaan dalam mengambil keputusan dengan

respon-respon yang sudah terprogram. Kedua, merasa perubahan

dapat mengancam perasaan aman mereka. Ketiga, timbulnya

kekhawatiran bahwa perubahan tugas-tugas kerja dapat mengurangi

penghasilan mereka. Keempat, perubahan berpotensi merubah

teknik kerja yang sudah jelas menjadi sesuatu yang ambiguitas/ tidak

pasti, dan pegawai tidak menyukai ketidakpastian. Kelima, terbiasa

menyeleksi informasi yang sesuai dengan persepsi mereka.

Akibatnya mereka hanya mendengar apa yang mereka ingin dengar

dan mengabaikan informasi yang tak sejalan dengan pemikiran

mereka.

21

2) Penolakan perubahan dari organisasi

Enam alasan mengapa organisasi menolak perubahan adalah

karena: Pertama, adanya inersia struktural/ penolakan terstruktur, di

mana organisasi yang sudah memiliki tujuan, struktur dan aturan

main yang kuat, tidak ingin stabilitasnya terganggu karena

perubahan. Kedua, adanya dampak luas dari perubahan di mana

perubahan pasti memengaruhi seluruh bagian di dalam organisasi.

Ketiga, meskipun individu mau menerima perubahan, adanya norma

kelompok dapat menjadi kendala. Keempat, perubahan pola

organisasional dapat mengancam keahlian beberapa kelompok kerja.

Kelima, perubahan bisa jadi mengancam kekuasaan seorang manajer

bila dilakukan perombakan pada struktur organisasi. Keenam,

kelompok organisasi yang biasa mengelola sumber daya dalam

jumlah besar, sering kali khawatir akan ada pengurangan pada

kuantitas sumber daya (anggaran/ SDM) di unit kerjanya.

j. Mengatasi Penolakan Perubahan

Veithzal Rivai (2017: 407) menyarankan enam taktik untuk

digunakan agen perubahan dalam upaya mengatasi penolakan. Pertama,

melalui pendidikan dan komunikasi. Taktik ini mengandaikan bahwa

penolakan terjadi karena adanya salah-informasi akibat komunikasi yang

buruk, yang akhirnya menimbulkan kesalahpahaman. Kedua, melalui

strategi partisipasi di mana pegawai dilibatkan langsung dalam proses

pengambilan keputusan untuk melakukan perubahan. Ketiga, perusahaan

22

dapat mengurangi rasa takut pegawai dengan memberikan fasilitas dan

dukungan seperti memberikan pelatihan atau cuti pendek yang dibayar.

Kekurangan dari taktik ini adalah biaya yang mahal. Keempat, melalui

negosiasi dengan menukarkan sesuatu yang berharga sebagai imbalan

untuk menyetujui perubahan. Namun risikonya, setelah menyelesaikan

negosiasi dengan satu pihak, agen perubahan terancam mengalami

pemerasan dari pihak lainnya. Kelima, melalui manipulasi dan kooptasi.

Manipulasi lebih kepada memutar balik fakta untuk membuat fakta itu

tampak lebih menarik, menahan informasi yang tidak diinginkan, dan

menciptakan desas-desus palsu, sedangkan kooptasi dilakukan dengan

menyuap pemimpin kelompok penolak agar mereka berpartisipasi untuk

peran keputusan perubahan. Keenam, melalui praktik pemaksaan seperti

ancaman dipindahkan, hilangnya promosi, evaluasi kinerja yang negatif,

dan surat rekomendasi yang buruk.

k. Tahapan Pengelolaan Perubahan

Dalam menghadapi revolusi industri 4.0, organisasi perlu melakukan

transformasi sebagai aksi tanggap dari berbagai perubahan lingkungan.

Oleh karenanya, Kurt lewin dalam Mike dan Pippa Bourne (2014: 15)

menjabarkan tiga langkah pendekatan bagi organisasi agar sukses

menjalani perubahan, yaitu melalui unfreezing the status quo, dilanjutkan

dengan movement to the new state, dan terakhir melakukan refreezing the

new change to make it permanent.

23

Unfreezing atau pencairan merupakan tahapan mempersiapkan

perubahan. Pengakuan akan diperlukannya perubahan harus terjadi,

beberapa alternatif diidentifikasi, dan serangkaian tindakan diusulkan

untuk dipilih. Selain perencanaan tersebut, tindakan ‘pencairan’ perilaku

harus dilakukan supaya memungkinkan terjadinya perubahan. Selanjutnya

tahapan movement atau changing dilakukan dengan memberikan informasi

baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Tahapan

ini dilakukan untuk menyampaikan gagasan kepada para pekerja bahwa

perubahan adalah suatu proses pembelajaran berkelanjutan dan bukannya

kejadian sesaat. Terakhir adalah tahapan refreezing atau pembekuan

kembali dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan membantu

pekerja mengintegrasikan perilaku dan sikap yang baru ke dalam rutinitas

bekerja sehari-hari. Dengan terbentuknya perilaku dan sikap yang baru,

perlu diperhatikan apakah masih sesuai dengan perkembangan lingkungan

yang terus berlangsung. Apabila ternyata diperlukan perubahan kembali,

maka proses unfreezing akan dimulai kembali.

l. Kebijakan Pimpinan Terhadap Perubahan

Kebanyakan perubahan dilakukan dengan pendekatan organization

in, di mana dilakukan perubahan organisasi terlebih dahulu, kemudian

diikuti oleh perubahan individu. Pengalaman justru menunjukkan bahwa

keberhasilan perubahan seharus dimulai dengan merubah individual

terlebih dulu, karena setiap individu memiliki peta mental yang berbeda,

dan jika peta mental ini tidak digambarkan ulang, maka akan muncul

24

barrier/ rintangan yang sesungguhnya hanya terjadi di kepala mereka,

menahan mereka untuk melakukan improvement dikarenakan perasaan

tidak mampu (Black dan Gregersen dalam Wibowo, 2016: 308-309).

Hussey dalam Wibowo (2016: 316) menyarankan pendekatan langkah

demi langkah bagi para pemimpin perubahan yang disingkat menjadi

EASIER, berikut penjelasannya:

1) Envisioning (Memimpikan): visi harus dijabarkan dengan jelas agar

tidak menimbulkan berbagai interpretasi yang dapat mendistorsi

implementasi perubahan. PT. Sucofindo sendiri telah menetapkan

target sebagai perusahaan pemastian kelas dunia sebagai visinya,

dan untuk mengimbangi itu, ditetapkannya visi dari Divisi Human

Capital sebagai mitra strategis, agen perubahan dan rujukan dalam

tata kelola SDM agar perusahaan tumbuh dan berkembang guna

peningkatan mutu kehidupan pegawai.

2) Activating (Mengaktifkan): salah satu tugas pemimpin adalah

mengaktifkan followers atau pengikut untuk mewujudkan visi

perubahan. Hal ini perlu dilakukan dengan mengomunikasikan visi

melalui berbagai media atau secara langsung di setiap pertemuan.

3) Supporting (Mendukung): kepemimpinan yang baik bukan hanya

memberitahukan apa yang perlu dilakukan, melainkan

mencontohkan secara langsung melalui sikap, agar dapat

menginspirasi pegawai dan menjadi role model.

25

4) Implementing (Melaksanakan): berkaitan dengan rencana rinci dan

jadwal yang harus diselesaikan untuk menjadikan visi sebagai

kenyataan.

5) Ensuring (Memastikan): rencana dan kebijakan bisa jadi telah

tertulis di atas kertas, tetapi masih diperlukan proses monitoring

untuk memastikan semuanya terealisasikan secara nyata. Maka dari

itu, dibentuklah tim-tim seperti Satuan Tugas Kampanye Budaya

atau Tim Satuan Pengendali Operasi oleh PT. Sucofindo untuk

memastikan rencana perubahan terealisasikan.

6) Recognizing (Mengenal): memberikan pengakuan kepada mereka

yang terlibat dalam proses perubahan menjadi langkah terakhir yang

diperlukan. Seperti yang dilakukan oleh Sucofindo, bersamaan

dengan berlangsungnya Rapat Pimpinan Nasional (Rapimnas) 2018.

Pada acara tersebut, perusahaan memberikan penghargaan yang

dibagi ke dalam beberapa kategori, salah satunya adalah “Milenial

Berpotensi” yang diberikan pada salah satu insan Divisi Human

Capital.

m. Dimensi dan Indikator Manajemen Perubahan

John P. Kotter dan Dan Cohen melakukan penelitian di tahun 2002

dan 2007 yang menunjukkan bahwa perubahan sentral dalam melakukan

perubahan organisasi ada pada mengubah perilaku/ sikap dan perlunya

perubahan sikap yang signifikan dalam apa yang mereka kerjakan (John

P. Kotter dan Dan Cohen, 2014: 3). Model ini dinamakan The heart of

26

change yang menggunakan pendekatan 8 proses yang lebih diarahkan pada

dinamika see-feel-change.

1) Dimensi Establishing a sense of urgency

Dalam upaya perubahan yang berhasil, langkah pertama yang

terpenting adalah memastikan ada cukup banyak orang yang bertindak

dengan urgensitas yang cukup. Oleh karenanya, organisasi perlu

dicairkan dengan menciptakan alasan mengapa perubahan diperlukan.

Dimensi ini mendorong eksekutif untuk mengambil langkah pertama

dalam mengartikulasikan peluang strategis, dan menyampaikan

gambaran besar kepada anggotanya melalui pernyataan bukti yang

valid, atau objek yang sungguh terlihat, yang menunjukkan perubahan

itu sangat diperlukan.

Terdapat dua indikator pada dimensi ini, yaitu:

a) Meneliti pasar dan situasi kompetitif

Dengan terus mengidentifikasi potensi peluang dan ancaman,

dapat mendorong perusahaan untuk mengambil tindakan sesegera

mungkin, dan keluar dari zona nyaman.

b) Mengidentifikasi dan mendiskusikan krisis, potensi krisis, atau

peluang besar sehingga memerlukan perubahan

2) Dimensi Forming a powerful guiding coalition

Perubahan besar tidak akan berjalan hanya dengan urgensi,

melainkan dibutuhkan tim pemandu yang efektif. Kelompok pemandu

yang kuat terdiri dari dua karakteristik, yaitu terdiri dari orang yang

27

tepat, dan menunjukkan kerja tim yang solid. Anggota tim dapat berasal

dari lintas departemen dan jabatan, untuk memastikan proyek

perubahan dilaksanakan oleh setiap kelompok di organisasi.

Terdapat dua indikator pada dimensi ini, yaitu:

a) Membentuk kelompok dengan kekuatan yang cukup untuk

memimpin upaya perubahan

Orang-orang yang memiliki kapasitas kepemimpinan terkait

visi, komunikasi dan motivasi, serta pengetahuan dan

keterampilan yang sejalan dengan aktivitas perubahan. Di lain

sisi, agen perubahan haruslah memiliki wewenang formal untuk

merumuskan kebijakan perubahan, dan hasilnya menjadi arah

bagi aktivitas perubahan.

b) Mendorong kelompok untuk bekerja sama sebagai kesatuan tim

Diperlukan kesatuan tim yang tidak memandang hierarki

formal selama menjalankan tugas sebagai agen perubahan.

3) Dimensi Creating a vision

Untuk mempersiapkan perubahan skala besar yang sukses, tim

pemandu perlu untuk menghasilkan arah yang jelas. Empat hal yang

dapat membantu mengarahkan perubahan pada sasaran yang tepat

adalah anggaran, rencana, strategi, dan visi. Visi itu sendiri

menunjukkan keadaan akhir di mana semua rencana dan strategi akan

membawa perusahaan. Usahakan visi yang bergerak seperti komitmen

untuk melayani orang, jangan mengandalkan visi yang hanya

28

memangkas biaya, karena ini akan menghasilkan kecemasan dan

depresi pada pegawai.

Terdapat dua indikator pada dimensi ini, yaitu:

a) Menciptakan visi untuk membantu mengarahkan upaya

perubahan

Perumusan visi memerlukan kreativitas untuk melihat masa

depan yang mungkin, kuncinya hanyalah fokus pada kecepatan.

Perusahaan perlu mengartikulasikan visi dengan jelas namun

singkat, sehingga mudah untuk tertanam di benak pegawai.

b) Mengembangkan strategi untuk mencapai visi

Visi yang telah dibuat harus diimbangi dengan strategi-strategi

untuk memastikan pencapaian dari visi itu sendiri.

4) Dimensi Communicating the vision

Dalam upaya perubahan, visi dan strategi baru tidak bisa hanya

diketahui oleh eksekutif dan tim agen perubahan. Mereka harus

sesering dan sebanyak mungkin dikomunikasikan pada seluruh

pegawai di dalam organisasi. Tujuannya adalah untuk menjaring

sebanyak mungkin orang yang berkomitmen untuk membuat visi

menjadi kenyataan. Di lain sisi, harus ada kecocokan antara perkataan

dan perbuatan yang dimulai dari tim agen perubahan, sehingga menjadi

panutan bagi pegawai lainnya.

29

Terdapat dua indikator pada dimensi ini, yaitu:

a) Menggunakan berbagai saluran untuk mengkomunikasikan visi

dan strategi baru

Dapat dilakukan presentasi dan sesi tanya jawab yang efektif.

Pastikan selama tanya jawab berlangsung, tim agen perubahan

dapat menjawab secara lugas dan yakin, sehingga

memperlihatkan bahwa rencana perubahan ini telah dikelola

dengan matang.

b) Agen perubahan mendemonstrasikan perilaku yang sesuai

dengan perkataannya

5) Dimensi Empowering others to act on the vision

Rintangan terhadap usaha perubahan harus dapat dihilangkan,

dimulai dari pihak yang resistensi terhadap perubahan. Selain itu,

struktur, sistem, dan mekanisme perlu diubah, untuk memastikan tidak

ada hambatan pada kelancaran informasi atau aksi pengambilan

keputusan. Hal ini dapat didorong melalui keberanian pekerja untuk

melakukan tindakan kreatif, mengambil risiko, dan melakukan tindakan

nontradisional untuk bertindak cepat dan efisien dalam menemukan

solusi terhadap sebuah permasalahan.

Terdapat tiga indikator pada dimensi ini, yaitu:

a) Menyingkirkan hambatan untuk berubah

b) Mengubah sistem atau struktur yang menghalangi perubahan

30

c) Mendorong pengambilan risiko dan gagasan, kegiatan, dan

tindakan nontradisional

6) Dimensi Planning for and creating short-term wins

Kredibilitas visi dan strategi baru tidak akan bertahan lama tanpa

konfirmasi bahwa keputusan perubahan tersebut benar-benar

menguntungkan organisasi. Sikap skeptis akan menghambat perubahan

kecuali mereka melihat bukti nyata. Oleh karena itu, buatlah banyak

target jangka pendek untuk memperlihatkan kemenangan awal dalam

rencana perubahan. Pegawai yang berhasil melakukan perubahan awal

perlu dikenal dan dihargai.

Terdapat tiga indikator pada dimensi ini, yaitu:

a) Merencanakan peningkatan kinerja yang terlihat

b) Menciptakan peningkatan tersebut

c) Mengenali dan memberi penghargaan kepada karyawan yang

terlibat dalam perbaikan

7) Dimensi Consolidating improvements and producing still more

change

Organisasi harus terus melaksanakan inisiatif strategis dan

menciptakan hal baru untuk beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang

terus berubah. Perusahaan harus melakukan continuous improvement

dari perubahan awal yang telah dilakukan, dengan melakukan

peningkatan aktivitas dan terus meninjau perubahan. Jangan biarkan

urgensi perubahan menurun dan mendeklarasikan kemenangan terlalu

31

cepat, kemenangan singkat di dimensi sebelumnya hanyalah bukti

perbaikan kinerja dari tahap awal perubahan, sedangkan proses

perubahan yang sesungguhnya masih jauh di depan. Jangan berhenti di

tengah jalan dan pertahankan kegigihan. Hal ini dapat dilakukan dengan

menghapus semua sistem, struktur, kebijakan, bahkan kebiasaan yang

tidak sesuai dengan perubahan. Perusahaan harus membawa masuk

sumber daya baru yang dinilai mampu melaksanakan perubahan visi,

untuk terus dibangun melalui rekrutmen, promosi dan pengembangan.

Selain itu, perusahaan melakukan penyegaran kembali proses

perubahan dengan mengembangkan proyek-proyek baru dengan tema

baru terkait perubahan.

Terdapat tiga indikator pada dimensi ini, yaitu:

a) Menghapus sistem, struktur, dan kebijakan yang tidak sesuai

dengan perubahan

b) Merekrut, mempromosikan, dan mengembangkan karyawan yang

dapat menerapkan visi

c) Memperkuat proses perubahan dengan proyek, tema, dan agen

perubahan yang baru

8) Dimensi Institutionalizing new approaches

Tradisi dan budaya organisasi adalah unsur yang kuat, oleh

karenanya, jika perubahan-perubahan yang tercipta tidak ditanamkan

kembali ke dalam semua aspek organisasi, maka organisasi dapat

meluncur kembali ke masa lalu. Kesuksesan perubahan hanya akan

32

terjadi jika anda menciptakan budaya yang menyediakan akar untuk

cara-cara baru dalam bekerja. Pastikan perubahan pada nilai dan budaya

baru diperkenalkan pada seluruh pegawai, terutama pada pegawai baru.

Dan jangan lupakan budaya baru saat anda memberikan promosi.

Promosi yang tepat, pada calon pemimpin yang terbuka terhadap

perubahan, dapat membuat mereka lebih terpengaruh, sehingga

memperkuat norma-norma itu.

Terdapat tiga indikator pada dimensi ini, yaitu:

a) Memperkuat proses perubahan dengan proyek, tema, dan agen

perubahan yang baru

b) Memastikan pegawai menerapkan nilai dan budaya baru dalam

kegiatan sehari-hari

c) Merencanakan pengembangan kepemimpinan dan suksesi pada

orang yang berkomitmen pada perubahan

2. Organisasi Pembelajaran

Organisasi perlu belajar dengan cepat dan menyesuaikan diri dengan

perubahan lingkungan yang sangat pesat, atau mereka tidak akan bertahan.

Hal tersebut sejalan dengan pendapat Sugarman dalam Marvin Elie (2014:

15) bahwa sangat penting untuk meningkatkan kapasitas untuk belajar,

beradaptasi, dan berubah, karena sebuah organisasi dapat mengalami

disfungsional akibat tidak mampu beradaptasi dengan intervensi lingkungan

eksternalnya. Kondisi ini lah yang menimpa perusahaan Blackberry yang

merasa puas dengan apa yang sudah dicapai, sehingga mereka tidak sigap

33

untuk terus belajar, sampai pada akhirnya keberadaannya sudah tidak mampu

menyaingi perusahaan sekelas Samsung yang terus menerus berinovasi

dengan android yang sangat diminati oleh pelanggan.

a. Konsep Organisasi Pembelajaran

Watkins dan Marsick telah mengembangkan teori terkait organisasi

pembelajaran sejak tahun 1993 dan dikutip dalam Marvin Elie (2014: 16)

bahwa “a learning organization is an organization that has embedded a

continuous learning process within its structure and that has an enhanced

organizational capacity to change or transform.”. Lebih jelasnya Peter

Senge dalam Kaswan (2016: 156) berpendapat bahwa organisasi

pembelajaran adalah organisasi di mana orang-orang yang secara terus

menerus memperluas kapasitas menciptakan hasil yang sungguh-sungguh

diinginkan, yang menumbuhkan pola pikir baru dan ekspansif, di mana

aspirasi kolektif dibiarkan bebas, serta orang-orang yang terus menerus

berupaya belajar bersama.Sedangkan Marquardt dalam Kaswan (2016:

156) berpikir organisasi pembelajaran memberdayakan orang di dalam dan

di luar organisasi untuk belajar sambil mereka bekerja dan memanfaatkan

teknologi untuk mengoptimalkan baik pembelajaran dan produktivitas

Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa

organisasi pembelajaran adalah wadah atau bentuk organisasi yang

mendukung/ memfasilitasi pembelajaran berkelanjutan bagi para

anggotanya untuk meningkatkan kapasitas organisasi agar siap berubah.

34

b. Mengelola Pembelajaran

Menurut Viethzal Rivai (2017: 392) dan Wibowo (2016: 438) terdapat

beberapa hal yang dapat dilakukan oleh manajer untuk menjadikan

organisasinya menjadi suatu organisasi pembelajaran, di antaranya dengan

menciptakan strategi agar manajemen bersedia membuat komitmen secara

eksplisit terhadap perubahan, melakukan inovasi, dan perbaikan terus-

menerus. Hal tersebut didukung dengan merancang ulang struktur

organisasi atau disebut dengan reorganisasi struktural yang dapat

dilakukan semisal melalui penggabungan tanggung jawab departemental,

menghilangkan lapisan vertikal, dan melebarkan rentang kendali untuk

membuat organisasi lebih datar dan mengurangi birokratis. Peningkatan

desentralisasi dapat dilakukan untuk mempercepat proses pengambilan

keputusan (Veithzal Rivai, 2017: 405). Selain itu, pembentukan kembali

budaya organisasi yang berkarakteristik berani mengambil risiko,

memperlihatkan keterbukaan informasi, dan pertumbuhan, dapat

mendorong pegawai memiliki sikap dan perilaku yang baru sesuai dengan

karakteristik organisasi pembelajar.

c. Tingkatan Pembelajaran

Menurut Watkins dan Marsick yang dikutip oleh Joeliaty dan Yayan

(2016: 322) bahwa organisasi pembelajaran terjadi pada tiga tingkatan,

antara lain: pembelajaran individu, kelompok, dan organisasi.

Pembelajaran individu merujuk pada keahlian dan pengetahuan yang

diperoleh melalui pembelajaran mandiri atau hasil pengamatan.

35

Sedangkan pembelajaran kelompok adalah pengetahuan yang diperoleh

anggota kelompok secara bersama. Pembelajaran ini memanfaatkan

pengalaman di masa lalu, misalnya kebijakan, strategi atau model

implementasi masa lalu. Sedangkan pembelajaran organisasi adalah

pengetahuan yang didapatkan organisasi dari lingkungannya.

Pembelajaran organisasi dicapai melalui visi dan pengetahuan bersama,

serta mental model dari personelnya.

d. Tahapan Pembelajaran

Terdapat empat langkah pembelajaran yang perlu dilalui untuk

menjadi organisasi pembelajaran (Wibowo, 2016: 439). Dimulai dari

Knowledge acquisition dengan menghimpun keahlian dari pekerjanya

untuk menciptakan cadangan sumber pengatahuan yang suatu saat dapat

diambil apabila diperlukan. Dilanjutkan dengan Information distribution

kepada mereka yang membutuhkan pengetahuan tersebut. Pengetahuan

tidak bisa sekedar dikumpulkan, melainkan harus diinterpretasikan, tahap

ini disebut Information interpretation. Organisasi juga memerlukan wadah

bagi pengetahuan, atau Organizational memorization agar pelajaran dapat

ditarik apabila diperlukan untuk memulai perubahan.

e. Karakteristik Organisasi Pembelajaran

Menurut Wibowo (2016: 440) organisasi pembelajaran memiliki tiga

karakteristik. Pertama, selalu memiliki gagasan dan informasi baru. Hal

tersebut dilakukan dengan menyaring lingkungan eksternalnya, menyewa

tenaga ahli apabila perlu, dan menggunakan sumber daya yang penting

36

dengan melatih dan mengembangkan pekerjanya. Kedua, pengetahuan

baru harus ditransfer ke seluruh bagian di dalam organisasi, oleh sebab itu

dilakukannya pengurangan struktur, proses, dan hambatan interpersonal

yang dapat mengganggu aktivitas berbagi informasi, gagasan, dan

pengetahuan baru di antara anggota organisasi. Ketiga, perilaku pegawai

harus berubah sebagai hasil dari pengetahuan baru.

f. Cara Pembelajaran

Terdapat enam learning mode atau cara pembelajaran yang dominan

(Wibowo, 2016: 441), yaitu Analytic learning yang dilakukan dengan

menyatukan informasi kuantitatif dari internal dan eksternal yang

kemudian dianalisis. Ada pula Synthetic learning di mana pekerja

berusaha mengidentifikasi hubungan antara isu, masalah, dan peluang.

Sedangkan Experimental learning didasarkan pada menjalankan

eksperimen dan memonitor hasilnya. Interactive learning menyangkut

praktik learning by doing. Structural learning menggunakan pendekatan

metodologis yang didasarkan pada penggunaan rutinitas organisasional,

seperti proses dan prosedur standar yang memerinci bagaimana

menjalankan tugas dan peran. Dan terakhir Institutional learning di mana

organisasi menyumbangkan dan memodelkan nilai-nilai, kepercayaan, dan

praktik baik dari lingkungan eksternal atau dari eksekutif senior.

Sosialisasi dan mentoring memainkan peran penting dalam Institutional

learning.

37

g. Resistensi Organisasi Pembelajaran

Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2016: 443-444) berpendapat

bahwa umumnya organisasi tidak secara sadar menolak pembelajaran.

Mereka melakukan hal tersebut karena tiga masalah fundamental, yaitu

terbiasa membentuk fragmen dibandingkan bekerja sebagai satu sistem,

sehingga menciptakan tembok fungsional yang memisahkan orang

menjadi kelompok independen. Selain itu penekanan kompetisi di atas

kerja sama membuat pembelajaran terhambat sebab orang menjadi enggan

mengakui bila tidak tahu sesuatu, dan berakhir menolak menerima tugas

baru yang tidak dikuasai. Lebih dari itu, kecenderungan menjadi reaktif

daripada bersikap kreatif turut menjadi hambatan karena kita semua telah

dikondisikan untuk merespon dan bereaksi terhadap arah dan persetujuan

orang lain. Kondisi ini tidak hanya membuat orang menolak untuk belajar,

tapi takut untuk mengambil risiko.

h. Output dan Outcome dari Organisasi Pembelajaran

Suatu lembaga pembelajaran maupun pelatihan menghasilkan dua

jenis keluaran, yaitu berupa output dan outcome

(https://bppk.kemenkeu.go.id). Untuk membedakan output dan outcome

organisasi pembelajaran sendiri, bahwa output-nya merupakan hasil

langsung dan segera dari proses pembelajaran yang dilakukan, sedangkan

outcome-nya adalah keuntungan yang didapatkan dari output itu sendiri.

Menurut Sopiah dan Etta (2018: 157) output dari organisasi

pembelajaran adalah terciptanya kerangka kerja yang komprehensif untuk

38

mengembangkan karyawan melalui penciptaan budaya belajar. Gilley dan

Maycunich dalam Sopiah dan Etta (2018: 156) pun menambahkan jika

output dari organisasi pembelajaran mencakup terciptanya lingkungan

kerja yang kondusif, dinamis, dan proaktif, sedangkan outcome yang

didapatkan mencakup perbaruan organisasi, keunggulan kompetitif, dan

peningkatakan produktifitas dan kapabilitas organisasi.

Sedangkan di PT. Sucofindo sendiri, melalui pembentukan Sucofindo

Centre for Learning & Development (SCLD) sebagai fasilitator

pembelajaran, output yang didapat berupa terbentuknya kebiasaan untuk

terus belajar hal baru agar mampu menciptakan inovasi. Salah satu inovasi

nyata dari PT. Sucofindo adalah terciptanya layanan jasa terbaru IT

Security melalui penciptaan software OMNIGUARD, bersamaan dengan

grand launching unit Sucofindo Technology yang khusus bergerak di

bidang jasa teknologi informasi. Di sisi lain, outcome dari penerapan

organisasi pembelajaran secara umum adalah memiliki kapasitas untuk

terus bertransformasi dan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Begitu

pun bagi PT. Sucofindo, di tengah kuatnya tekanan kompetitif para

pesaingnya, Sucofindo masih mampu menciptakan diversifikasi

produknya, sehingga tidak membuatnya tergerus dari persaingan. Selain

itu, Sucofindo pun mampu menarget pasar teknologi informasi,

menyesuaikan dengan kondisi pasar saat ini dan kebutuhan pelanggan

yang sudah berubah pasca maraknya aktivitas digitalisasi.

39

i. Dimensi dan Indikator Organisasi Pembelajaran

Ada beberapa model organisasi pembelajaran yang dikembangkan

oleh beberapa pakar, sebut saja Peter Senge, Marquardt, Garvin, dan

Pedler, namun tidak ada yang memiliki instrumen yang dirancang untuk

membantu praktisi dalam melakukan pengukuran. Dari semua model

organisasi pembelajaran yang dikembangkan, the Dimension of the

Learning Organization Questionnaire (DLOQ) yang dikembangkan

Watkins dan Marsick di tahun 2003 yang dikutip oleh Marvin Elie (2014:

19) diakui sebagai kuisioner yang paling komprehensif, karena ketujuh

dimensi yang dikembangkan telah diuji secara ilmiah dan empiris, antara

lain:

1. Dimensi Create Continous Learning Opportunities

Kegiatan belajar didesain ke dalam pekerjaan sehingga anggota

organisasi dapat belajar melalui pekerjaan yang ada. Pegawai

diharapkan untuk tidak hanya mempelajari keterampilan yang

berkaitan dengan pekerjaan mereka sendiri, tetapi juga keterampilan

orang lain di unit kerja mereka, dan bagaimana unit kerja mereka

berhubungan dengan operasi dan tujuan dari bisnis. Pegawai

diharapkan untuk mengajar serta belajar. Singkatnya, keseluruhan

lingkungan kerja mendukung pembelajaran. Tidak ada waktu yang

spesifik terkait “kapan harus belajar”, karena setiap tantangan yang

ada dapat dianggap sebagai kesempatan untuk belajar.

40

Terdapat empat indikator dalam dimensi continuous learning,

yaitu:

a) learning as part of job

b) learn skills of others

c) help each other learn

d) take time to support learning.

2. Dimensi Promote Inquiry and Dialogue

Anggota organisasi mendapatkan keterampilan penalaran

produktif untuk mengekspresikan pandangan mereka dan

kemampuannya dalam mengemukakan pandangannya,

mendengarkan dan menyelidiki pandangan orang lain. Budaya

berubah dan mendukung dari munculnya pertanyaan, feedback, dan

eksperimen.

Terdapat tiga indikator dalam dimensi dialogue & inquiry, yaitu:

a) Provide open discussion

b) Feedback

c) experimentation.

3. Dimensi Encourage Collaboration and Team Learning

Pekerjaan didesain untuk menggunakan kelompok dalam

mengakses berbagai cara berpikir dari anggota organisasi.

Kelompok diharapkan untuk belajar dan bekerja secara bersama-

sama. Kolaborasi merupakan nilai yang berasal dari budaya dan

penghargaan.

41

Terdapat tiga indikator dalam dimensi team learning, antara lain:

a) access different modes of thinking

b) learn and work together

c) being rewarded for collaboration.

4. Dimensi Establish Systems to Capture and Share Learning

Sistem teknologi digunakan untuk membagi pembelajaran dan

diintegrasikan dengan pekerjaan. Menyediakan akses dan mengelola

sistem teknologi yang ada.

Terdapat tiga indikator dalam dimensi system capture, antara lain:

a) Create system for sharing learning

b) access is provided

c) systems are maintained.

5. Dimensi Empower People Toward a Collective Vision

Memberdayakan anggota organisasi, menumbuhkan rasa

memiliki dan mengimplementasikan tujuan organisasi secara

bersama-sama. Membagikan tanggung jawab dalam menentukan

keputusan sehingga memotivasi anggota organisasi untuk belajar

sesuai dengan kemampuan mereka.

Terdapat tiga indikator dalam dimensi collective vision, antara

lain:

a) Involve in joint vision

b) Give people control over resource

c) Support calculated risk-taking.

42

6. Dimensi Connecting the Organization to its Community and

Environtment

Anggota organisasi dapat melihat keterkaitan dan efek dari

pekerjaannya terhadap perusahaan. Anggota organisasi dapat peduli

dengan lingkungan sekitarnya. Anggota organisasi menggunakan

informasi untuk menilai pekerjaan mereka. Organisasi terhubung

dengan komunitas dan masyarakat.

Terdapat tiga indikator dalam dimensi Connecting Organization

Environtment, antara lain:

a) Impact of work on the entire enterprise

b) Adjust work practices with environtment

c) Work with outside communities.

7. Dimensi Providing Strategic Leadership for Learning

Organisasi menyediakan model kepemimpinan yang dapat

mendukung pembelajaran. Pemimpin menggunakan pembelajaran

sebagai strategi untuk mencapai hasil bisnis.

Terdapat tiga indikator dalam dimensi Strategic Leadership,

antara lain:

a) Provide mentoring/ coaching

b) Provide opportunities to learn

c) Ensure consistent actions

43

3. Kinerja

a. Konsep Kinerja

Bernardin dan Russel dalam Sopiah dan Etta (2018: 350) berpendapat

bahwa kinerja “is defined as the record of outcomes produced on a

specified job function or activity during time period” (catatan hasil yang

diperoleh dari suatu pekerjaan atau aktivitas tertentu dalam jangka waktu

tertentu). Sedangakan pendapat Mangkunegara yang dikutip Sopiah dan

Etta (2018: 350) mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja secara kualitas

dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Moeheriono (2014: 95) pun berpendapat jika kinerja merupakan gambaran

mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau

kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi

yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja

dapat diketahui dan diukur jika individu atau sekelompok karyawan telah

mempunyai kriteria atau standar keberhasilan tolak ukur yang ditetapkan

oleh organisasi.

Berdasarkan tiga pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa kinerja

adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan

selama periode tertentu, dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan

standar hasil kerja, target, sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan

terlebih dahulu dan disepakati bersama (Rivai dan Basri dalam Sopiah dan

Etta 2018: 351).

44

b. Faktor Pendorong Kinerja

Secara umum, Amstrong dalam Sopiah dan Etta (2018: 352)

menyatakan jika kinerja pegawai dipengaruhi oleh:

1) Personal factors, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan dan

kompetensi yang dimiliki, motivasi dan komitmen individu.

2) Leadership factors, oleh kualitas dorongan, bimbingan dan

dukungan dari team leader.

3) Team factors, ditunjukkan oleh kualitas dukungan oleh sesama rekan

kerja.

4) System factors, oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang diberikan

organisasi.

5) Contextual/situational factors, oleh tingginya tingkat tekanan dan

perubahan lingkungan internal dan eksternal.

Namun menurut Wibowo (2007: 86) bahwa faktor utama yang dapat

mendorong kinerja adalah perilaku. Perilaku adalah tentang bagaimana

anda bertindak, dan bukan tentang apa dan siapa anda. Kinerja tingkat

tinggi adalah hasil dari melakukan sesuatu yang benar pada waktu yang

tepat, dan kinerja tinggi ditentukan oleh anda sendiri melalui perilaku.

c. Faktor Penghambat Kinerja

Perilaku semata tidak menjanjikan sebagai faktor yang mendorong

kinerja, karena nyatanya terdapat pula perilaku yang mempunyai

konsekuensi negatif dan menurunkan kinerja yang dinamakan

performance blocking behavior (Robin Stuart dalam Wibowo, 2007: 89).

45

Blocking behavior merupakan perilaku yang menghalangi pencapaian

tujuan dan sasaran. Performance blocking behavior disebabkan oleh

pengaruh tekanan dan pengaruh eksternal. Hal ini merupakan hasil dari

rasa frustasi, ketidakpastian, kecemasan, tantangan, dan kurangnya

kekuasaan dan kontrol.

d. Aspek-Aspek Penilaian Kinerja

Menurut Moeheriono (2014: 139) terdapat empat aspek yang diukur

dalam proses penilaian kinerja individu, antara lain:

1) Hasil kerja, yaitu keberhasilan pegawai dalam pelaksanaan kerja

(output) biasanya terukur, seberapa yang telah dihasilkan, berapa

jumlahnya dan berapa besar kenaikannya.

2) Perilaku, yaitu aspek tindak tanduk pegawai selama mengerjakan

pekerjaannya. Bagaimana kesopanan, sikapnya, dan perilakunya

terhadap sesama pegawai atau dengan klien.

3) Atribut dan kompetensi, yaitu kemahiran dan penguasaan pegawai

sesuai tuntutan jabatan, pengetahuan, keterampilan, dan keahliannya,

seperti kepemimpinan, inisiatif, dan komitmen.

4) Komparatif, yaitu membandingkan hasil kinerja pegawai dengan

pegawai lain yang selevel dengan yang bersangkutan.

46

e. Metode Penilaian Kinerja

Menurut Moeheriono (2014: 140) terdapat beberapa metode untuk

melakukan penilaian kinerja, dimulai dari yang sangat sederhana hingga

yang rumit. Berikut ini beberapa metode penilaian kinerja terhadap

pegawai, yaitu sebagai berikut:

1) Metode Skala Peringkat (Rating Scale)

Merupakan sistem penilai kinerja yang paling populer karena paling

sedikit membutuhkan usaha. Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu:

(1) bagian daftar karakteristik, (2) bidang ataupun perilaku yang akan

dinilai beserta dengan skalanya. Sistem ini mudah dijalani, namun

memiliki kekurangan besar akibat samarnya skala penilaian yang

digunakan.

2) Metode Daftar Pertanyaan (Checklist)

Metode ini menggunakan sejumlah pertanyaan melalui formulir

isian. Hasil dari metode penilaian ini adalah bobot nilai pada kolom

checklist. Keuntungan metode ini adalah biaya yang murah, namun di

sisi lain, kesalahan penafsiran pada materi-materi checklist menjadi

kelemahan metode ini.

3) Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Method)

Metode ini dilaksanakan dengan cara penilai turun ke lapangan

bersama-sama dengan ahli dari SDM untuk mendapatkan informasi

langsung dari atasannya terkait karyawannya. Kelebihan metode ini

47

adalah objektivitasnya lebih terjamin karena evaluasi dilakukan oleh

para ahli.

4) Metode Essay

Dengan menggunakan metode ini penilai atau atasan menulis cerita

ringkas yang menggambarkan prestasi kerja karyawan tersebut. Metode

ini cenderung menggambarkan prestasi kerja karyawan yang luar biasa

dibandingkan kinerjanya sehari-hari. Metode ini sangat mengandalkan

keahlian penilai dalam menulis, karena evaluasi positif dapat menjadi

negatif apabila penilai tidak dapat menuliskannya dengan baik.

5) Metode Pendekatan Managemenet By Objective (MBO)

Merupakan metode penilaian kinerja karyawan yang berorientasi

pada pencapaian sasaran kerja. Pada metode MBO, setiap individu

karyawan memiliki sasaran kerjanya masing-masing, yang bersesuaian

dengan sasaran kerja unitnya untuk satu periode kerja. Penilaian kinerja

MBO dilakukan di akhir periode mengacu pada realisasi sasaran kerja.

f. Prosedur Penilaian Kinerja

Menurut Fachrizal dalam Reza (2018: 50) prosedur penilaian kinerja

dilakukan dengan mengikuti beberapa tahapan, yaitu:

1) Menentukan tujuan penilaian kinerja

2) Memberikan batasan terhadap variabel penilaian yang menjadi dasar

penilaian kinerja. Variabel penilaian terdiri dari keterampilan,

pengetahuan dan gaya kepribadian.

48

a) Keterampilan (skill) merupakan variabel yang menilai tingkat

kemahiran atau keahlian dalam menjalankan tugas.

b) Pengetahuan (knowledge) merupakan variabel yang menilai dari

aspek familiar terhadap subjek pekerjaan yang sedang dijalani oleh

karyawan atau disiplin ilmu yang terdapat pada pekerjaan.

c) Gaya kepribadian (style) merupakan variabel yang menilai aspek

kepribadian terhadap lingkungan eksternal.

3) Menyusun pertanyaan-pertanyaan pada kuisioner melalui kegiatan

wawancara, diskusi serta penyebaran kuisioner pendahuluan dengan

pihak perusahaan serta menyesuaikan pertanyaan pada kuisioner

dengan visi, misi, dan tujuan perusahaan.

4) Melakukan penyebaran kuisioner pada responden yang terdiri dari

atasan, rekan kerja, bawahan dan diri objek yang dinilai.

g. Peran Pimpinan Dalam Peningkatan Kinerja

Menurut Domai dalam Chrisna (2018: 21) pemimpin memiliki peran

dalam upaya peningkatan kinerja karyawan antara lain:

1) Peran pemimpin sebagai motivator

Motivasi kerja sangatlah penting, terutama motivasi dari seorang

pimpinan sebagai pemegang kekuasaan tertinggi. Hal ini dapat

dikatakan baik, karena dalam melaksanakan pekerjaannya para pegawai

akan termotivasi untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik-

baiknya.

49

2) Peran pemimpin sebagai pengarah

Pengarahan dari pimpinan merupakan petunjuk, instruksi, atau perintah

yang sangat berguna bagi pegawai agar dapat memahami pekerjaan

yang harus mereka selesaikan. Dengan kata lain, arahan dapat

membantu pegawai untuk mengetahui batasan-batasan yang harus

ditaati dalam penyelesaian pekerjaan di waktu berikutnya.

3) Peran pemimpin sebagai pengawas

Pengawasan merupakan salah satu fungsi manajemen yang menjadi

tugas dan tanggung jawab dari seorang pimpinan dalam suatu

organisasi. Pengawasan yang dilakukan oleh pimpinan bertujuan untuk

mengukur sejauh mana mekanisme dan prosedur kerja yang telah

ditetapkan dapat berjalan dengan baik dan hasilnya sangat memuaskan.

h. Dimensi dan Indikator Kinerja

Dimensi dan Indikator kinerja pegawai yang dikemukakan oleh

Bernardin dalam Sudarmanto (2009: 12) dan Sopiah dan Etta (2018: 350),

antara lain :

1) Dimensi Quality: terkait dengan proses atau hasil yang medekati

sempurna/ ideal, dengan kata lain melaksanakan kegiatan dengan cara

yang ideal atau menyelesaikan sesuatu sesuai dengan standar yang

ditetapkan.

Indikator pada dimensi ini adalah:

a) menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan.

50

2) Dimensi Quantity: terkait dengan satuan jumlah atau kuantitas yang

dihasilkan.

Indikator pada dimensi ini adalah:

a) Kemampuan menyelesaikan seluruh pekerjaan yang ditugaskan.

3) Dimensi Timeliness: di mana kegiatan dapat diselesaikan dalam waktu

yang lebih cepat dari yang ditetapkan dan menggunakan waktu yang

tersedia untuk kegiatan lain.

Terdapat dua indikator pada dimensi ini, yaitu:

a) Kemampuan menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari deadline

b) Menggunakan waktu yang tersedia untuk kegiatan lain

4) Dimensi Cost-effectiveness: terkait dengan tingkat penggunaan

sumber-sumber organisasi (orang, uang, material, teknologi) dalam

mendapatkan atau memperoleh hasil atau pengurangan pemborosan

dalam penggunaan sumber-sumber organisasi.

Indikator pada dimensi ini adalah:

a) Menyelesaikan pekerjaan sesuai budget yang ditetapkan

5) Dimensi Need for supervision: terkait dengan kemampuan individu

dapat menyelesaikan pekerjaan atau fungsi-fungsi pekerjaan tanpa

asistensi pimpinan atau intervensi pengawasan pimpinan.

Indikator pada dimensi ini adalah:

a) Kemampuan menyelesaikan pekerjaan tanpa pengawasan

pimpinan

51

6) Dimensi Interpersonal impact: terkait dengan kemampuan individu

dalam meningkatkan perasaan self-esteem, keinginan baik, dan kerja

sama di antara sesama pekerja dan anak buah.

Terdapat tiga indikator pada dimensi ini, yaitu:

a) Menunjukkan sikap percaya diri

b) Menunjukkan sikap kooperatif dan itikad baik

c) Kemampuan bekerja sama dengan rekan kerja.

B. Keterkaitan Antar Variabel

1. Keterkaitan antara Manajemen Perubahan dengan Kinerja

Berdasarkan penelitian yang dilakukan Universitas Michigan, ditemukan

kesimpulan bahwa terdapat tiga kompetensi inti yang harus dimiliki dalam

upaya menopang manajemen strategi organisasi, yang utamanya adalah

kemampuan untuk memanajemen perubahan, yang mana akan memberikan

dampak terhadap keseluruhan efektivitas atau profesionalisme sumber daya

manusia (Becker dkk, dalam Sudarmanto, 2009: 116). Kompetensi ini

merupakan kompetensi yang cenderung wajib dimiliki oleh pemimpin

daripada staf. Selanjutnya, praktik manajemen perubahan akan mengarahkan

pada kemampuan adaptasi dan fleksibilitas SDM untuk menyesuaikan praktik

kerjanya sesuai dengan tuntutan lingkungan eksternal perusahaan, yang akan

mengarahkan pada peningkatan kinerja.

52

2. Keterkaitan antara organisasi pembelajaran dengan kinerja

Organisasi pembelajaran adalah sebuah organisasi yang membangun

kapasitas menyesuaikan dan berubah secara terus-menerus (Wibowo, 2016:

437), sehingga praktik organisasi pembelajaran akan memengaruhi kinerja,

karena menurut Gilley dan Maycunich dalam Sopiah dan Etta (2018: 156)

strategi pembelajaran akan memberikan manfaat bagi pegawai, antara lain:

lingkungan dinamis dan proaktif; membentuk budaya belajar seumur hidup

(continuous learning); memberikan kesempatan partisipasi yang lebih besar

bagi pegawai; kesiapan bersaing di tengah perubahan; mengatasi depresi

karyawan; dan meningkatkan kepercayaan diri. Begitupun yang

dikemukakan Penny West (1994) di dalam jurnalnya, bahwa menggunakan

keterampilan, pengetahuan dan pengalaman pegawai yang semakin

berkembang melalui organisasi pembelajaran, tidak hanya meningkatkan

kinerja organisasi namun juga individu; bahwa investasi dalam pembelajaran

dan pengembangan sangat penting agar pegawai mampu mengambil

tanggung jawab yang lebih besar di masa depan.

3. Keterkaitan antara Manajemen Perubahan dan organisasi

pembelajaran dengan kinerja

Seiring dengan perkembangan dunia yang semakin kompleks, telah

memicu tekanan yang lebih kuat untuk mengelola lebih banyak perubahan

pada kecepatan yang meningkat. Sebagaimana pendapat Charles Darwin

dalam Joeliaty dan Yayan (2016: 319) bahwa “bukan yang terkuat yang

mampu berumur panjang, melainkan yang paling adaptif”, sehingga

53

manajemen perubahan saja tidak akan berhasil tanpa adanya implementasi

organisasi pembelajaran yang menyediakan ruang untuk improvement

(Joeliaty dan Yayan, 2016: 320). Penny West (1994: 19) pun memaparkan

tentang keterkaitan organisasi pembelajaran dengan kesiapan untuk berubah,

bahwa organisasi harus belajar untuk berubah melalui sebuah perubahan.

Perubahan yang dimaksud di sini adalah perubahan bentuk organisasi yang

memungkinkan fleksibilitas, kebebasan inovasi, dan pembudayaan proaktif,

di mana hal ini tidak hanya akan meningkatkan kinerja organisasi namun juga

individu, agar pegawai terbiasa dan mampu mengambil tanggung jawab yang

lebih besar di masa depan.

54

C. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.2

Penelitian terdahulu

No Penelitian Persamaan dan

Perbedaan

Hasil Penelitian Manfaat

Penelitian

1 Joeliaty &

Yayan

Firmansyah

(2016)

Judul:

Pengaruh

Manajemen

Perubahan

terhadap

Organisasi

Pembelajaran

serta

Dampaknya

terhadap Kinerja

Pegawai pada

PT. KAI

(persero) DAOP

II Bandung

Variabel:

1. Manajemen

perubahan

(X)

2. Organisasi

pembelajaran

(Y)

3. Kinerja

pegawai (Z)

Persamaan:

• Menggunakan

variabel

manajemen

perubahan,

organisasi

pembelajaran,

dan kinerja

• Teknik

pengumpulan

data melalui

penyebaran

kuisioner

• Menggunakan

model

perubahan

Kotter

• Menggunakan

model

organisasi

pembelajaran

Watkins dan

Marsick

Perbedaan:

• Menggunakan

path analysis

• Organisasi

pembelajaran

sebagai

variabel Y,

dan kinerja

pegawai

sebagai

variabel Z

• Manajemen

perubahan

berpengaruh

terhadap

organisasi

pembelajaran

sebesar 38,8 %

(Pengaruh

tergolong kuat

dan berbanding

lurus)

• Organisasi

pembelajar

berpengaruh

terhadap kinerja

pegawai sebesar

43,7 %

(pengaruh

tergolong kuat

dan berbanding

lurus)

• Pengaruh

manajemen

perubahan

terhadap kinerja

pegawai secara

langsung lebih

besar (46,8 %)

dibanding secara

tidak langsung

melalui

organisasi

pembelajar (41,1

%), hal ini

disebabkan

belum

optimalnya

penerapan

organisasi

pembelajar

• Untuk referensi

peneliti dalam

dalam

memperkuat

konsep atau

teori penelitian,

hipotesis,

analisa, serta

dalam

menemukan

solusi dan

pemecahan

masalah

penelitian

55

No Penelitian Persamaan dan

Perbedaan

Hasil Penelitian Manfaat

Penelitian

2 Jessicha

Fischasia

Menda,

Bernhard Tewal

& Greis M.

Sensow (2018)

Judul:

Pengaruh

Manajemen

Perubahan dan

Budaya

Organisasi

terhadap Kinerja

Pegawai Negeri

Sipil (Studi

Kasus pada

RSUD Bitung)

Variabel:

1. Manajemen

perubahan

(X1)

2. Budaya

organisasi

(X2)

3. Kinerja

pegawai (Y)

Persamaan:

• Menggunakan

variabel

manajemen

perubahan

sebagai X1

dan kinerja

sebagai Y

• Teknik

analisis

menggunakan

analisis regresi

berganda

Perbedaan:

• Terdapat

variabel

budaya

organisasi

• Menggunakan

indikator

pengukuran

yang berbeda,

baik pada

variabel

manajemen

perubahan

maupun

kinerja

• Manajemen

perubahan

berpengaruh

signifikan

terhadap kinerja,

serta menjadi

variabel yang

memiliki

pengaruh paling

besar, terutama

indikator

“perubahan

struktur

organisasi“

terhadap

indikator kinerja

“kualitas atas

pekerjaan yang

diberikan”

• Budaya

organisasi

berpengaruh

signifikan

terhadap kinerja

pegawai

• Untuk referensi

peneliti dalam

dalam

memperkuat

konsep atau

teori penelitian,

hipotesis,

analisa, serta

dalam

menemukan

solusi dan

pemecahan

masalah

penelitian

3 Hermawan

Setiaji & Anik

Herminingsih

(2015)

Judul:

Pengaruh

Adversity

Quotient dan

Learning

Organization

terhadap Kinerja

Pegawai

PUSDIKLAT

KEMENSETNE

G RI

Persamaan:

• Mengangkat

penelitian

terkait

penerapan

Learning

Organization.

• Jenis

penelitian

kuantitatif

dengan

penyebaran

kuisioner

• Menggunakan

analisis

• Adversity

Quotient dan

Learning

Organization

secara parsial

maupun simultan

berpengaruh

signifikan

terhadap kinerja

pegawai

PUSDIKLAT

KEMENSETNE

G RI

• Persentase

sumbangan dua

variabel tersebut

• Untuk referensi

peneliti dalam

dalam

memperkuat

konsep atau

teori penelitian,

hipotesis,

analisa, serta

dalam

menemukan

solusi dan

pemecahan

masalah

penelitian

56

No Penelitian Persamaan dan

Perbedaan

Hasil Penelitian Manfaat

Penelitian

Variabel:

• Adversity

Quotient (X1)

• Learning

Organization

(X2)

• Kinerja

Pegawai (Y)

regresi linear

berganda

Perbedaan:

• Mengangkat

pembahasan

mengenai

Adversity

Quotient, yaitu

kecerdasan

seseorang

untuk melalui

keadaan sulit

atau rintangan

secara teratur.

• Menggunakan

indikator

pengukuran

LO dan

kinerja yang

berbeda

terhadap kinerja

adalah 56.3% •

4 Evan

Anggriawan &

Umi Rusilowati

(2014)

Judul:

Pengaruh

Organisasi

Pembelajaran

terhadap Kinerja

Karyawan PT.

Bank Central

Asia, Tbk. Area

Kantor Cabang

Utama Taman

Dutamas

Variabel:

1. Organisasi

Pembelajaran

terhadap

Kinerja (X)

2. Kinerja

Karyawan (Y)

Persamaan:

• Menjadikan

organisasi

pembelajaran

dan kinerja

sebagai

variabel

penelitian

Perbedaan:

• Menggunakan

indikator

pengukuran

yang berbeda

• Organisasi

pembelajaran

berpengaruh

signifikan

terhadap kinerja

karyawan

dengan

persentase

56.98%

• Untuk referensi

peneliti dalam

dalam

memperkuat

konsep atau

teori penelitian,

hipotesis,

analisa, serta

dalam

menemukan

solusi dan

pemecahan

masalah

penelitian

57

No Penelitian Persamaan dan

Perbedaan

Hasil Penelitian Manfaat

Penelitian

5 Omar Al-

Jaradat,

Mohammed

Nagresh,

Abdullah Al-

Shegran, Nula

Jadellah (2013)

Judul:

Impact of

Change

Management on

the Performance

of Employees in

University

Variabel:

1. Change

management

(X)

2. Employees’s

performance

(Y)

Persamaan:

• Meneliti

pengaruh

manajemen

perubahan

terhadap

kinerja

pegawai

• Data

didapatkan

dari

penyebaran

kuisioner

Perbedaan:

• Indikator

manajemen

perubahan

meliputi

perubahan

pada struktur

organisasi,

teknologi, dan

individunya

• Terdapat

hubungan positif

antara area

perubahan

(struktur

organisasi,

teknologi,

individu)

terhadap kinerja

pegawai dengan

koefisien

korelasi secara

berturut-turut

(0.589, 0.648,

0.711)

• Untuk referensi

peneliti dalam

dalam

memperkuat

konsep atau

teori penelitian,

hipotesis,

analisa, serta

dalam

menemukan

solusi dan

pemecahan

masalah

penelitian

6 Sr. Lucy Wanza

& Janet

Kagwiria

Nkuraru (2016)

Judul:

Influence of

Change

Management

(X1) on

Employee

Performance

(Y): A

case of

University of

Eldoret, Kenya

Variabel:

1. Change

management

(X)

Persamaan:

• Manajemen

perubahan

sebagai X1

dan

mempengaru

hi kinerja

pegawai

sebagai Y.

• Menggunaka

n analisa

statistik

deskriptif dan

perolehan

data primer

melalui

kuisioner.

Perbedaan:

• Menggunaka

n indikator

pengukuran

• Penelitian

menunjukkan

bahwa faktor

manajemen

perubahan

(kepemimpinan,

budaya, struktur

dan teknologi)

mempengaruhi

kinerja pegawai

di tiap level di

universitas.

• Perubahan

struktur

menunjukan

yang paling

efektif ketika

terdapat clear

line authority

• Teknologi

mempengaruhi

• Untuk referensi

peneliti dalam

dalam

memperkuat

konsep atau

teori penelitian,

hipotesis,

analisa, serta

dalam

menemukan

solusi dan

pemecahan

masalah

penelitian

58

No Penelitian Persamaan dan

Perbedaan

Hasil Penelitian Manfaat

Penelitian

2. Employee

performance

(Y)

manajemen

perubahan

yang berbeda

• Menggunakan

indikator

pengukuran

kinerja

pegawai

lembaga

pendidikan

(institutional

rating, number

of student,

efficiency

ofservice

delivery,

customer

satisfaction)

kinerja pegawai,

karena membantu

menyederhanaka

n proses

penyelesaian

pekerjaan.

• Budaya

organisasi yang

kuat dapat

membantu

membangun

hubungan baik

antara nilai,

norma,

kebiasaan, dan

persepsi

bagaimana

pegawai melihat

pekerjaan

mereka.

• Perubahan

mindset

kepemimpinan

untuk turut

berpartisipasi

dengan pegawai,

bukan sekedar

memaksa

pegawai untuk

melakukan

perubahan.

7 John P. Kotter

(2007)

Judul:

Leading

Change: Why

transformation

efforts fail

Persamaan:

• Penelitian

terkait dengan

manajemen

perubahan

Perbedaan:

• Membahas 8

tahapan

perubahan

kotter

• Penelitian

dimaksudkan

untuk me-

• Delapan tahapan

perubahan

organisasi terdiri

dari establish

sense of urgensi,

forming powerful

guiding coalition,

creating a vision,

communicating

the vision,

empowering

others, create

short-term wins,

• Untuk referensi

peneliti dalam

dalam

memperkuat

konsep atau

teori penelitian,

hipotesis,

analisa, serta

dalam

menemukan

solusi dan

pemecahan

59

No Penelitian Persamaan dan

Perbedaan

Hasil Penelitian Manfaat

Penelitian

review mengapa

perubahan

masih gagal

meski telah

menerapkan

delapan

pendekatan

Kotter

consolidating

improvement,

make change

stick.

• Proses

transformasi

gagal karena: (1)

kurang

membangun

urgensi

perubahan (2)

agen perubahan

kurang memiliki

kekuatan untuk

memimpin

perubahan (3)

visi perubahan

yang lemah (4)

visi baru kurang

dikomunikasikan

(5) tidak

menghilangkan

hambatan

perubahan (6)

gagal

menciptakan

kemenangan

jangka pendek (7)

mendeklarasikan

keberhasilan

terlalu cepat (8)

perubahan tidak

ditanamkan ke

dalam budaya

baru

masalah

penelitian

8 Marvin Elie

Mbassana, Ph.D.

(2014)

Judul:

Validating

Dimension of

the Learning

Organization

Persamaan:

• Penelitian

terkait dengan

organisasi

pembelajaran

Perbedaan:

• Penelitian

dimaksudkan

untuk

• Memaparkan

literature review

mengenai

organisasi

pembelajaran

menurut

pendapat para

pakar.

•

• Untuk referensi

peneliti dalam

dalam

memperkuat

konsep atau

teori penelitian,

hipotesis,

analisa, serta

dalam

60

No Penelitian Persamaan dan

Perbedaan

Hasil Penelitian Manfaat

Penelitian

Questionnaire

(DLOQ) in the

Rwandan

Context

memvalidasi

kuisioner

pengukuran

organisasi

pembelajaran

yang

dikemukakan

oleh Watkins

dan Marsick

• Telah

dikonfirmasi

validitas dari

butir kuisioner

dimensi

organisasi

pembelajaran

Watkins dan

Marsick untuk

dilakukan

pengukuran di

Rwanda

menemukan

solusi dan

pemecahan

masalah

penelitian

9 Dima Jamali,

Yusuf Sidani &

Charbel Zouein

(2009)

Judul:

The Learning

Organization:

Tracking

Progress in a

Developing

Country

Persamaan:

• Menggunakan

indikator

pengukuran

organisasi

pembelajaran

yang

dikemukakan

oleh Watkins

dan Marsick

• Penelitian

melalui

penyebaran

kuisioner

Perbedaan:

• Melakukan

penelitian

terhadap dua

sektor yang

sedang

progresif,

yaitu

perbankan dan

teknologi

informasi

• Perusahaan dari

sektor perbankan

dan IT tengah

berevolusi

menuju

organisasi

pembelajaran

• Perusahaan di

sektor IT

membuat lebih

banyak

kemajuan,

dibandingkan

dengan sektor

perbankan

• Memperjelas

bahwa tiap sektor

memiliki tingkat

urgensi yang

berbeda terhadap

pembelajaran dan

tuntutan itu

dibentuk oleh ciri

khas dari masing-

masing sektor

• Sektor IT

memiliki urgensi

yang lebih tinggi

agar mampu

menjawab

tantangan untuk

inovasi

• Untuk referensi

peneliti dalam

dalam

memperkuat

konsep atau

teori penelitian,

hipotesis,

analisa, serta

dalam

menemukan

solusi dan

pemecahan

masalah

penelitian

61

D. Kerangka Penelitian

Gambar 2.1

Kerangka Penelitian

Pengaruh Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran terhadap

Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat

Manajemen

Perubahan (X1)

Organisasi

Pembelajaran (X2)

Kinerja (Y)

Uji Kualitas Data:

• Uji Validitas

• Uji Reliabilitas

Uji Asumsi Klasik:

• Uji Normalitas

• Uji Multikolonieritas

• Uji Heterokedastisitas

Analisis Regresi Berganda

Uji Hipotesis:

• Uji Parsial (t)

• Uji simultan (f)

Analisis Koefisien Determinasi

(R2)

Hasil Pengujian dan Pembahasan

Kesimpulan dan Saran

H1

H2

H3

62

E. Hipotesis

Hipotesis merupakan suatu pernyataan yang pada waktu diungkapkan

belum mengetahui kebenarannya, tetapi memungkinkan untuk diuji dalam

kenyataan empiris. Berdasarkan latar belakang, rumusan masalah, dan tujuan

penelitian, maka dirumuskan hipotesis pada penelitian ini adalah sebagai

berikut:

1. H01 : Tidak terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan terhadap

Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat

Ha1 : Terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan terhadap

Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat

2. H02 : Tidak terdapat pengaruh antara Organisasi Pembelajaran

terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor

Pusat

Ha2 : Terdapat pengaruh antara Organisasi Pembelajaran terhadap

Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat

3. H03 : Tidak terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan dan

Organisasi Pembelajaran terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human

Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat

Ha3 : Terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan dan Organisasi

Pembelajaran terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT.

Sucofindo Kantor Pusat

63

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dilakukan di kantor pusat PT. Sucofindo yang berlokasi di

Graha Sucofindo, Jl. Raya Pasar Minggu Kav. 34, Jakarta. Penelitian ini

termasuk dalam ruang lingkup penelitian manajemen sumber daya manusia

yang berfokus pada hal-hal yang berkaitan dengan manajemen perubahan dan

organisasi pembelajaran yang diterapkan di PT. Sucofindo (persero) sebagai

Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Penelitian ini dilaksanakan selama

empat bulan lamanya, terhitung dari bulan Januari sampai dengan April 2019.

B. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan oleh peneliti adalah penelitian

kuantitatif. Metode penelitian kuantitatif merupakan metode penelitian yang

didasarkan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada populasi

atau sampel tertentu. Teknik pengambilan sampel pada umumnya dilakukan

secara random, pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian,

analisis data bersifat kuantitatif atau statistik, dengan tujuan untuk menguji

hipotesis yang telah ditetapkan (Sugiyono, 2017: 23).

Menurut Sugiyono (2017: 51) suatu penelitian dapat berangkat dari

potensi atau masalah, atau bahkan keduanya. Penelitian yang berangkat dari

potensi akan dapat meningkatkan nilai tambah daripada penelitian yang

berangkat dari masalah, yang cenderung memecahkan masalah. Maka dari

itu, peneliti dapat mengatakan bahwa penelitian ini berangkat dari fenomena

64

yang merupakan potensi (kekuatan, energi, atau kemampuan yang

terpendam, yang belum dimanfaatkan secara optimal) (Sugiyono, 2017: 52).

C. Metode Penentuan Sampel

1. Populasi

Menurut Sugiyono (2017: 136) populasi adalah keseluruhan elemen yang

akan dijadikan wilayah generalisasi. Elemen populasi adalah keseluruhan

subyek yang akan diukur, yang merupakan unit yang diteliti. Populasi bukan

sekedar jumlah, melainkan meliputi seluruh karakteristik/sifat tertentu. Pada

penelitian ini, populasinya adalah pegawai yang tergabung dalam Divisi

Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat, yakni sebanyak 33 orang.

Ketentuan ini dipilih karena Divisi HC menjadi divisi yang paling banyak

mengalami perubahan selama proses transformasi berlangsung. Populasi ini

sendiri didasarkan pada karakteristik:

Karakteristik Indikator

Jenis Kelamin 1. Laki-laki

2. Perempuan

Usia

1. < 30 tahun

2. 31- 40 tahun

3. > 40 tahun

Masa Kerja

1. < 3 tahun

2. 3 – 5 tahun

3. > 5 tahun

Jabatan

1. Kepala Divisi

2. Kepala Bagian

3. Kepala Sub-bagian

4. Officer

Pendidikan Terakhir

1. SMA/sederajat

2. D1 – D4

3. S1

4. S2

5. S3

Tabel 3.1

Karakteristik Populasi

65

3. Sampel dan Teknik Sampling

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh

populasi tersebut (Sugiyono, 2017: 137). Apa yang dipelajari dari sampel itu,

kesimpulannya akan dapat diberlakukan untuk populasi. Maka dari itu,

sampel yang diambil dari populasi harus benar-benar representatif.

(Sugiyono, 2017: 137).

Perlu diketahui bahwa terdapat beberapa teknik sampling untuk

menentukan sampel yang akan digunakan dalam penelitian. Dalam penelitian

ini sendiri, sampel dipilih menggunakan teknik Non probability sampling,

yang mana menurut Sugiyono (2017: 142) merupakan teknik pengambilan

sampel yang tidak memberi peluang atau kesempatan yang sama bagi setiap

unsur atau anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel. Selanjutnya,

teknik sensus/ sampling total digunakan karena teknik ini merupakan teknik

pengambilan sampel di mana seluruh anggota populasi dijadikan sampel

semua, karena jumlah populasi yang di bawah 100 (Sugiyono, 2017: 146).

Karakteristik yang dimiliki oleh sampel, sama dengan karakteristik yang

dimiliki populasi, karena peneliti menjadikan keseluruhan populasi sebagai

sampel penelitian.

D. Metode Pengumpulan Data

Dalam metode pengumpulan data, terdapat beberapa sumber data yang

digunakan oleh peneliti. Untuk lebih jelasnya akan dijabarkan sebagai

berikut:

66

1. Sumber Primer

Sumber primer adalah sumber data yang langsung memberikan data

kepada pengumpul data (Sugiyono, 2017: 219). Sumber data primer

diperoleh melalui kuisioner yang disebar pada pegawai PT. Sucofindo

(persero) yang difokuskan pada Divisi Human Capital, sebagai objek

penelitian.

2. Sumber Sekunder

Sumber sekunder adalah sumber yang tidak langsung memberikan

data kepada pengumpul data, misalnya lewat orang lain atau dokumen

(Sugiyono, 2017: 219). Data sekunder pada penelitian ini diperoleh

secara tidak langsung, yakni melalui wawancara, buku, jurnal, website

resmi, tabloid internal PT. Sucofindo (LENSA) dan laporan forum

ekonomi yang pembahasannya terkait dengan variabel-variabel yang

diteliti oleh peneliti.

E. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuisioner yang

dijadikan sebagai sumber data primer, sedangkan teknik wawancara dan

dokumentasi dilakukan sebagai sumber data sekunder dalam penelitian ini.

1. Kuisioner

Kuisioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan

dengan cara memberikan seperangkat pernyataan tertulis kepada

responden untuk dijawabnya (Sugiyono, 2017:225). Kuisioner

digunakan bila responden ada dalam jumlah besar, dan dapat

67

mengungkapkan hal-hal yang sifatnya rahasia. Skala yang digunakan

peneliti dalam penyusunan kuisioner adalah skala Likert.

Sugiyono (2017: 158) berpendapat bahwa skala Likert digunakan

untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau

sekelompok orang tentang fenomena sosial. Jawaban setiap item

instrumen mempunyai gradasi yang positif. Terdapat lima kategori

pembobotan dalam skala Likert sebagai berikut:

Tabel 3.2

Skala Likert

Skala Keterangan Pernyataan Positif

1 Sangat Setuju 5

2 Setuju 4

3 Ragu-ragu 3

4 Tidak Setuju 2

5 Sangat Tidak Setuju 1

Sumber: Sugiyono (2017: 159)

2. Wawancara

Menurut Sugiyono (2017: 220) teknik wawancara digunakan apabila

peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan potensi/

masalah yang harus diteliti. Teknik wawancara dapat dilakukan secara

terstruktur maupun tidak terstruktur, dan dapat dilakukan dengan tatap

muka, maupun melalui telepon. Dalam penelitian ini, teknik yang

digunakan adalah wawancara tidak terstruktur atau terbuka, di mana

peneliti hanya menggunakan pedoman garis-garis besar permasalahan

yang akan ditanyakan (Sugiyono, 2017: 223). Wawancara dilakukan

dengan dua orang perwakilan Divisi Human Capital yang tidak ingin

disebutkan namanya.

68

3. Dokumentasi

Dalam penelitian ini pengambilan dokumentasi yang terkait dengan

objek penelitian dan hal-hal yang berhubungan dengan penelitian

dilakukan dengan cara mengkaji melalui buku-buku kepustakaan,

jurnal, internet, dan dokumen resmi PT. Sucofindo Kantor pusat

(tabloid internal LENSA).

F. Metode Analisis Data

Sugiyono (2017: 232) mengatakan analisis data merupakan kegiatan

setelah data dari seluruh responden terkumpul. Pengolahan data dilakukan

dengan cara mengelompokkan data berdasarkan variabel dan jenis responden,

mentabulasi data berdasarkan variabel dari seluruh responden, menyajikan

data dari tiap variabel yang diteliti, melakukan perhitungan untuk menjawab

rumusan masalah, dan melakukan perhitungan untuk menguji hipotesis yang

telah diajukan.

1. Analisis Statistik Deskriptif

Analisis statistik deskriptif adalah statistik yang digunakan untuk

menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data

yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat

kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi (Sugiyono,

2017:232).

Statistik yang digunakan dalam penelitian ini adalah rata-rata (mean),

minimum, maximum, jumlah (sum), standar deviasi, dan lain-lain. Variabel

69

penelitian ini meliputi manajemen perubahan, organisasi pembelajaran dan

kinerja pegawai.

2. Uji Kualitas Data

a. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengetahui valid atau tidaknya suatu

kuisioner. Instrumen penelitian dikatakan valid jika alat ukur yang

digunakan untuk mendapatkan data itu valid (Sugiyono, 2017: 198).

Uji validitas dilakukan dengan membandingkan nilai r hitung dengan

nilai r tabel/ r kritis (Sugiyono, 2017: 205. Untuk degree of freedom (df) =

n-2 dalam hal ini “n” adalah jumlah sampel dengan alpha 0.05. Jika tingkat

signifikansinya di bawah 0.05 maka dapat dinyatakan item kuisioner

tersebut valid.

b. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dilakukan untuk memastikan apakah instrumen yang

dipakai reliabel atau tidak. Menurut Sugiyono (2017:198) sendiri,

instrumen yang reliabel adalah instrument yang bila digunakan beberapa

kali untuk mengukur objek yang sama, akan menghasilkan data yang

sama.

Cara yang digunakan untuk menguji reliabilitas kuisioner pada

penelitian ini dengan melihat besaran nilai Cronbach’s alpha. Besaran

Cronbach’s alpha yang didapatkan dari hasil pengolahan SPSS akan

dibandingkan dengan nilai r tabel dengan signifikansi 0,05. Jika nilai

Cronbach’s alpha > r tabel, maka item kuisioner tersebut dianggap

70

reliabel. Namun ada pula teori alternatif yang menyatakan jika nilai

Cronbach’s alpha > 0,60 maka item tersebut dianggap reliabel (Siregar

dalam Chrisna 2018: 74-75).

3. Uji Asumsi Klasik

a. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi,

variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal atau tidak

(Ghozali dalam Chrisna, 2018: 75). Dalam penelitian ini digunakan uji

normalitas menggunakan diagram P-plot dan uji Kolmogorov-Smirnov

(KS). Dasar pengambilan keputusan dengan Normal Probability Plot

adalah jika data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah

garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas.

Sedangkan dasar pengambilan keputusan dalam uji normalitas

Kolmogorov-Smirnov (KS) sendiri adalah jika nilai signifikansi > 0,05

maka data tersebut berdistribusi normal. Jika sebaliknya nilai signifikansi

< 0,05 maka data tidak berdistribusi normal.

b. Uji Multikolonieritas

Uji multikolonieritas bertujuan untuk mengetahui apakah pada

model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independen.

Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel

independen (Ghozali dalam Chrisna, 2018: 76). Dasar pengambilan

keputusan pada uji multikolonieritas adalah sebagaimana yang dijelaskan

pada halaman berikutnya:

71

1) Melihat nilai tolerance:

Apabila nilai tolerance>0,10 maka tidak terjadi multikolonieritas,

namun jika nilai tolerance < 0,10 maka terjadi multikolonieritas

terhadap data yang diuji.

2) Melihat nilai VIF:

Jika nilai VIF < 10,00 maka tidak terjadi multikolonieritas, namun jika

VIF > 10,00 maka terjadi multikolonieritas terhadap data yang diuji.

c. Uji Heterokedastisitas

Uji heterokedastisitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi

terjadi ketidaksamaan variance dari residual antara suatu pengamatan ke

pengamatan lainnya (Ghozali dalam Chrisna, 2018: 77). Regresi yang baik

adalah model yang bersifat homokedastisitas, di mana variance dari

residual satu pengamatan ke pengamatan lainnya tetap. Uji

heteroskedastisitas dapat dilakukan menggunakan beberapa cara seperti

uji gletser, uji park, uji white, atau melihat grafik scatterplot pada output

SPSS.

Dalam penelitian ini, untuk mendeteksi ada atau tidaknya

heteroskedastisitas di dalam model regresi, dilakukan dengan melihat

grafik scatterplot dan melakukan pengujian spearman. Metode pertama ini

melihat grafik scatterplot antara nilai prediksi variabel independen

(ZPRED) dengan residunya (SRESID).

Dasar pengambilan keputusan dalam uji heteroskedastisitas dengan

grafik scatterplot adalah:

72

1) Jika terdapat pola tertentu pada grafik scatterplot SPSS, seperti titik-

titik yang membentuk pola yang teratur (bergelombang, menyebar

kemudian menyempit), maka dapat disimpulkan bahwa

heteroskedastisitas telah terjadi.

2) Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik menyebar dan di bawah

angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas

(Ghozali dalam Chrisna, 2018: 78).

Pengujian dengan menggunakan plot dapat menyesatkan jika jumlah

data sedikit, sehingga untuk memastikan uji heterokedastisitas ini, dapat

dilakukan dengan metode spearman. Dasar pengambilan keputusan pada

metode spearman yaitu, jika nilai sig. (2-tailed) > 0.05, maka dapat

dikatakan bahwa tidak terjadi masalah heterokedastisitas pada penelitian

ini (www.spssindonesia.com).

4. Uji Hipotesis

Uji hipotesis terdiri dari Uji t, Uji F, dan Uji R2 yang akan dibahas berikut

ini:

a. Uji Parsial (t)

Menurut Ghozali dalam Chrisna (2018: 78) uji statistik t pada

dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel independen

secara individual dalam menerangkan variabel dependen. Dasar

pengambilan keputusan untuk uji t parsial dalam analisa regresi adalah:

73

1) Jika nilai t hitung > t tabel, maka variabel independen berpengaruh

terhadap variab el dependen.

2) Jika nilai t hitung < t tabel, maka variabel independen tidak berpengaruh

terhadap variabel dependen.

Berdasarkan nilai signifikansi hasil output SPSS:

1) Jika nilai Sig. < 0,05 maka variabel independen berpengaruh terhadap

variabel dependen.

2) Jika nilai Sig. > 0,05 maka variabel independen tidak berpengaruh

terhadap variabel dependen.

b. Uji Simultan (F)

Uji F simultan dalam analisis regresi bertujuan untuk mengetahui

pengaruh dari dua atau lebih variabel independen terhadap variabel

dependen.

Dasar pengambilan keputusan dalam uji F berdasarkan nilai f hitung

dan f tabel adalah:

1) Jika nilai f hitung > f tabel, maka variabel independen secara

simultan berpengaruh terhadap variabel dependen.

2) Jika nilai f hitung < f tabel, maka variabel independen secara

simultan tidak berpengaruh terhadap variabel dependen.

Dasar pengambilan keputusan uji F berdasarkan nilai signifikansi

output SPSS adalah:

1) Jika nilai Sig. < 0,05 maka variabel independen secara simultan

berpengaruh terhadap variabel dependen.

Berdasarkan nilai t hitung dan t tabel:

74

2) Jika nilai Sig. > 0,05 maka variabel independen secara simultan tidak

berpengaruh terhadap variabel dependen.

c. Analisis Koefisien Determinasi (R2)

Menurut (Ghozali dalam Chrisna, 2018: 81-82) Uji R2 merupakan

koefisien yang menjelaskan seberapa besar variabel dependen dapat

dijelaskan oleh variabel independen secara bersama-sama. Semakin besar

nilai R2 menunjukkan semakin baik model dapat menjelaskan variabel

dependen. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen

memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi

variasi variabel dependen.

d. Analisis Regresi Linier Berganda

Merupakan salah satu pengujian hipotesis untuk mengetahui

pengaruh antara variabel bebas (independen) terhadap variabel terikat

(dependen). Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh

Manajemen perubahan (X1), dan Organisasi pembelajaran (X2) terhadap

Kinerja pegawai (Y). Persamaan regresi linier ganda dalam penelitian ini

menggunakan rumus sebagai berikut :

Dimana:

Y= Variabel terikat ( Kinerja pegawai )

a = bilangan konstanta

b1 = Koefisien regresi antara manajemen perubahan dengan kinerja

b2 = Koefisien regresi antara organisasi pembelajaran dengan kinerja

𝒀 = 𝒂+ 𝒃𝟏𝑿𝟏 + 𝒃𝟐𝑿𝟐 + 𝒆

75

X1= Variabel bebas (manajemen perubahan)

X2= Variabel bebas (organisasi pembelajaran)

e = Error

G. Operasional Variabel Penelitian

Pada bagian ini akan diuraikan definisi dari masing-masing variabel

yang digunakan dalam penelitian ini.

Tabel 3.3

Operasional variabel

Variabel Dimensi Indikator No.

Soal

Skala

Manajemen

perubahan (X1)

Menurut John

Kotter dan Dan

Cohen (2014: 3)

bahwa manajemen

perubahan berfokus

pada mengelola hati/

perasaan/ emosi

pegawai secara

individu, di mana

perusahaan harus

menyentuh perasaan

individu untuk

berkomitmen

melakukan perubahan,

sehingga akan

memotivasi pegawai

untuk mengubah

perilaku. Perubahan

perilaku adalah hal

utama yang dapat

mendorong

berhasilnya perubahan

organisasi.

A. Establishing

a sense of

urgency

1. Meneliti pasar dan

situasi kompetitif

1 Likert

2. Mengidentifikasi

dan mendiskusikan

krisis, potensi

krisis, atau peluang

besar sehingga

memerlukan

perubahan

2,3

B. Forming a

powerful

guiding

coalition

1. Membentuk

kelompok dengan

kekuatan yang

cukup untuk

memimpin upaya

perubahan

4,5

2. Mendorong

kelompok untuk

bekerja sama

sebagai kesatuan

tim

6

C. Creating a

vision

1. Menciptakan visi

untuk membantu

mengarahkan

upaya perubahan

7

2. Mengembangkan

strategi untuk

mencapai visi

8

D. Communicat

ing the

vision

1. Menggunakan

berbagai saluran

untuk

9

76

Variabel Dimensi Indikator No.

Soal

Skala

mengkomunikasika

n visi dan strategi

baru

2. Agen perubahan

mendemonstrasika

n perilaku yang

sesuai dengan

perkataannya

10

E. Empowering

others to act

on the vision

1. Menyingkirkan

hambatan untuk

berubah

11

2. Mengubah sistem

atau struktur yang

menghalangi

perubahan

12

3. Mendorong

pengambilan risiko

dan gagasan,

kegiatan, dan

tindakan

nontradisional

13

F. Planning for

and creating

short-term

wins

1. Merencanakan

peningkatan kinerja

yang terlihat

14

2. Menciptakan

peningkatan

tersebut

15

3. Mengenali dan

memberi

penghargaan kepada

karyawan yang

terlibat dalam

perbaikan

16

G. Consolidatin

g

improvement

s and

producing

still more

change

1. Menghapus sistem,

struktur, dan

kebijakan yang

tidak sesuai dengan

perubahan

17

2. Merekrut,

mempromosikan,

dan

mengembangkan

karyawan yang

18

77

Variabel Dimensi Indikator No.

Soal

Skala

dapat menerapkan

visi

3. Memperkuat proses

perubahan dengan

proyek, tema, dan

agen perubahan

yang baru

19

H. Institutionali

zing new

approaches

1. Memastikan nilai

dan budaya baru

tertanam di tiap

aspek organisasi

20

2. Memastikan

pegawai

menerapkan nilai

dan budaya baru

dalam kegiatan

sehari-hari

21

3. Merencanakan

pengembangan

kepemimpinan dan

suksesi pada orang

yang berkomitmen

pada perubahan

22

Organisasi

pembelajaran (X2)

Menurut Watkins

dan Marsick dalam

Marvin Elie (2014:

19) “organisasi

pembelajar adalah

organisasi yang telah

menanamkan proses

pembelajaran

berkelanjutan dalam

strukturnya dan yang

memiliki kapasitas

organisasi yang

ditingkatkan untuk

berubah atau

bertransformasi”.

A. Continuous

learning

1. Learning as part of

job

1 Likert

2. Learn skills of

others

2

3. Help each other

learn

3

4. Take time to

support learning

4

B. Dialogue &

Inquiry

1. Provide open

discussion

5

2. Feedback 6

3. Experimentation 7

C. Team

learning

1. Have freedom to

adapt goals

8

2. Learn and work

together

9

3. Being rewarded

for collaboration

10

78

Variabel Dimensi Indikator No.

Soal

Skala

D. System

capture and

share

learning

1. Create systems for

capture and

sharing learning

11

2. Access is provided 12

3. Systems are

maintained

13

E. Empowerme

nt

1. Involve in joint

vision

14

2. Give people

control over

resource

15

3. Support calculated

risk-taking

16

F. Connecting

organization

environtmen

t

1. Impact of work on

the entire

enterprise

17

2. Adjust work

practices with

environtment

18

3. Work with outside

communities 19

G. Strategic

leadership

1. Provide mentoring/

coaching

20

2. Provide

opportunities to

learn

21

3. Ensure consistent

actions

22

Kinerja (Y)

Menurut Bernardin

dalam Sudarmanto

(2009: 12) bahwa

kinerja adalah catatan

hasil yang diperoleh

dari suatu

pekerjaan atau

aktivitas tertentu

dalam jangka waktu

tertentu.

A. Quality 1. Menyelesaikan

pekerjaan sesuai

dengan standar

yang ditetapkan

1 Likert

B. Quantity 1. Kemampuan

menyelesaikan

seluruh pekerjaan

yang ditugaskan

2

C. Timeliness 1. Kemampuan

menyelesaikan

pekerjaan lebih

cepat dari deadline

3

2. Menggunakan

waktu yang

4

79

Variabel Dimensi Indikator No.

Soal

Skala

tersedia untuk

kegiatan lain

D. Cost-

effectiveness

1. Menyelesaikan

pekerjaan sesuai

budget yang

ditetapkan

5

E. Need for

supervision

1. Kemampuan

menyelesaikan

pekerjaan tanpa

pengawasan

pimpinan

6

F. Interpersona

l impact

1. Menunjukkan

sikap percaya diri

7

2. Menunjukkan

sikap kooperatif

dan itikad baik

8

3. Kemampuan

bekerja sama

dengan rekan kerja

9

80

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian

1. Sejarah Singkat PT. Sucofindo

PT. SUCOFINDO (Persero) didirikan pada tanggal 22 Oktober 1956

oleh Republik Indonesia bersama dengan Societe Generale de Surveillance

Holding SA (SGS) yang merupakan perusahaan inspeksi terbesar di dunia

yang berpusat di Jenewa, Swiss. SUCOFINDO kemudian menjadi

perusahaan inspeksi pertama dan kemudian menjadi terbesar di Indonesia

sampai dengan saat ini.

Keberadaan SUCOFINDO diawali sebagai Lembaga Penyelenggara

Perusahaan Industri (LPPI). Pada tahun 1956, lembaga ini ditransformasi

oleh pemerintah menjadi perusahaan joint venture bekerja sama dengan

SGS, Jenewa-Swiss dengan komposisi saham masing-masing sebesar

50%. Dalam perjalanan bisnis SUCOFINDO, komposisi tersebut berubah

menjadi 5% SGS dan 95% Republik Indonesia.

Bisnis SUCOFINDO bermula dari menyediakan jasa pemeriksaan

dan pengawasan di bidang perdagangan terutama komoditas pertanian

serta membantu pemerintah dalam menjamin kelancaran arus barang dan

pengamanan devisa negara dalam perdagangan ekspor-impor. Seiring

dengan perkembangan kebutuhan dunia usaha, SUCOFINDO melakukan

langkah kreatif dan inovatif dalam menawarkan jasa-jasa terkait lainnya.

Pengembangan jasa tersebut mencakup warehousing dan forwarding,

81

analytical laboratories, industrial and marine engineering, dan

fumigation and industrial hygiene. Keanekaragaman jenis jasa

SUCOFINDO dikemas secara terpadu, didukung oleh tenaga profesional

yang ahli di bidangnya, kemitraan usaha strategis dengan beberapa

institusi internasional serta jaringan kerja laboratorium, cabang dan titik

layanan yang tersebar di berbagai kota di Indonesia telah memberikan nilai

tambah terhadap layanan yang diberikan SUCOFINDO.

Sampai dengan usia 62 tahun, selain jasa di atas, SUCOFINDO telah

mengembangkan jasanya di bidang usaha sertifikasi, audit, assessment,

konsultasi, pelatihan dan berbagai kegiatan penunjang terkait, di antaranya

pada sektor Pertanian, Kehutanan, Pertambangan (Migas dan Non Migas),

Konstruksi, Industri Pengolahan, Kelautan, Perikanan, Pemerintah,

Transportasi, Sistem Informatika dan Energi Terbarukan.

Kompetensi dan pengalaman di bidang inspeksi, supervisi,

pengkajian dan pengujian, serta jaringan yang luas, ditunjang dengan

laboratorium yang terintegrasi serta layanan yang prima menjadi elemen

utama untuk menjadi perusahaan inspeksi nasional terbesar di Indonesia.

Melalui pendekatan sistem manajemen terpadu dan sebagai organisasi

pembelajar yang menghasilkan jasa-jasa yang inovatif, ke depannya

SUCOFINDO bertekad untuk senantiasa meningkatkan pelayanan dan

kemampuan daya saingnya dalam menghadapi pasar global.

(Sumber: https://www.sucofindo.co.id)

82

2. Visi, Misi dan Tujuan PT. Sucofindo

Visi dan misi PT. Sucofindo (persero) adalah sebagai berikut:

a. Visi PT. Sucofindo:

Menjadi perusahaan kelas dunia yang kompetitif, andal dan

terpercaya di bidang inspeksi, pengujian, sertifikasi, konsultasi dan

pelatihan.

b. Misi PT. Sucofindo:

Menciptakan nilai ekonomi kepada para pemangku kepentingan,

terutama pelanggan, pemegang saham dan karyawan melalui layanan

jasa inspeksi, pengujian, sertifikasi, konsultasi serta jasa terkait

lainnya untuk menjamin kepastian berusaha.

c. Tujuan PT. Sucofindo:

1) Senantiasa tumbuh dan berkembangm seiring dengan kebutuhan

dunia usaha

2) Selalu berkreasi dengan menghadirkan jasa-jasa yang inovatif

3) Menjalani aktivitas organisasi dengan menjunjung tata nilai

integritas; fokus pelanggan; peduli; inovasi; dan kerjasama

(Sumber: https://www.sucofindo.co.id)

83

3. Struktur Organisasi PT. Sucofindo

Gambar 4.1

Struktur Organisasi PT. Sucofindo

`(Sumber: https://www.sucofindo.co.id “Company Profile”)

84

B. Karakteristik Responden dan Distribusi Jawaban

Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuisioner, yang

dalam prosesnya dibantu oleh salah satu staf Divisi Human Capital PT.

Sucofindo Kantor pusat. Kuisioner tersebut kemudian diisi oleh seluruh

pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor pusat yang berjumlah

33 orang. Semua kuisioner yang diberikan dapat ditarik kembali dan

kemudian diolah dengan baik.

1. Karakteristik Responden

Responden dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Divisi Human

Capital PT. Sucofindo Kantor pusat. Berikut ini adalah deskripsi terkait

identitas responden berdasarkan jenis kelamin, usia, masa kerja, jabatan,

dan pendidikan terakhir.

a. Data Jumlah Kuisioner yang disebarkan

Tabel 4.1 berikut ini menyajikan jumlah kuisioner yang disebar

kepada responden.

Tabel 4.1

Data Sampel Penelitian

Sumber: Data primer yang diolah 2019

No Keterangan Jumlah Persentase

1 Jumlah kuisioner yang disebar 33 100%

2 Jumlah kuisioner yang tidak kembali 0 0%

3 Jumlah kuisioner yang tidak dapat diolah 0 0%

4 Jumlah kuisioner yang dapat diolah 33 100%

85

b. Deskripsi Responden berdasarkan Jenis Kelamin

Gambar 4.2 berikut ini menyajikan hasil uji deskripsi responden

berdasarkan jenis kelamin.

Gambar 4.2

Jenis Kelamin Responden

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Diagram di atas menunjukkan bahwa sebanyak 22 orang atau 66.7%

responden berjenis kelamin laki-laki, dan sisanya sebanyak 11 orang

atau 33.3% adalah responden berjenis kelamin perempuan. Hal ini

menjelaskan bahwa mayoritas pegawai Divisi Human Capital PT.

Sucofindo kantor pusat didominasi oleh pegawai laki-laki.

c. Deskripsi Responden berdasarkan Usia

Gambar 4.3 berikut ini menyajikan hasil uji deskripsi responden

berdasarkan usia.

Gambar 4.3

Usia Responden

66.70%

33.30%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

Laki-laki Perempuan

57.60%

6.10%

36.40%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

<30 tahun 31-40 tahun >40 tahun

86

Seperti yang tertera pada halaman sebelumnya, bahwa pegawai

Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor pusat, yang berusia di

bawah 30 tahun terdiri dari 19 orang atau 57.6%, sedangkan pegawai

dengan rentang usia 31-40 tahun sebanyak dua orang atau 6.1%, dan

pegawai berusia di atas 40 tahun sebanyak 12 orang atau 36.4%.

Diketahui bahwa usia di bawah 30 tahun dan 31-40 tahun merupakan

usia yang ideal untuk menghasilkan kinerja yang maksimal. Usia antara

25-40 tahun mampu berpikiran maju, pandai, pengetahuan luas,

usahanya rata-rata maju, berpenghasilan tinggi, dan memiliki

produktivitas yang tinggi (Moekijad 1992). Namun begitu, jumlah

pegawai dengan usia di atas 40 tahun masih tergolong tinggi,

dikarenakan di PT. Sucofindo sendiri sedang memasuki fase regenerasi,

di mana dalam lima tahun ke depan akan terjadi pensiun besar-besaran,

khususnya pada posisi struktural. Hal ini diungkapkan oleh Dirut PT.

Sucofindo, yaitu Bapak Bachder Djohan dalam majalah eksklusif

Sucofindo (LENSA) edisi Juli 2018.

d. Deskripsi Responden berdasarkan Masa Kerja

Gambar 4.4 berikut ini menyajikan hasil uji deskripsi responden

berdasarkan masa kerja.

Gambar 4.4

Masa Kerja Responden

45.50%

6.10%

48.50%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

<3 tahun 3-5 tahun >5 tahun

87

Berdasarkan diagram pada halaman sebelumnya, dapat diketahui

bahwa responden dengan masa kerja kurang dari tiga tahun sebanyak

15 orang atau 45.5%. Sedangkan pegawai dengan masa kerja 3-5 tahun

terdiri dari dua orang atau 6.1%. Dan pegawai dengan masa kerja di

atas lima tahun terdiri dari 16 orang atau 48.5%. Semakin lama masa

kerja seseorang dalam sebuah perusahaan, maka semakin banyak

pengalaman yang dimiliki untuk menyelesaikan berbagai kendala yang

muncul dalam proses penyelesaian tugas. Simanjuntak dalam

Susilawati (2010) menyatakan bahwa orang yang baru mulai bekerja

dan kurang berpengalaman biasanya memiliki kinerja yang rendah

daripada orang yang masa kerjanya lebih lama dan berpengalaman.

e. Deskripsi Responden berdasarkan Jabatan

Gambar 4.5 berikut ini menyajikan hasil uji deskripsi responden

berdasarkan jabatan responden.

Gambar 4.5

Jabatan Responden

Sumber: Data primer yang diolah 2019

3%

12.10%

24.20%

60.60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Kepala Divisi Kepala Bagian Kepala Subbagian

Officer

88

Diagram pada halaman sebelumnya menunjukkan bahwa di Divisi

Human Capital PT. Sucofindo Kantor pusat sendiri, terdiri dari empat

tingkat jabatan, yaitu Kepala Divisi yang terdiri dari satu orang atau

3%, lalu Kepala Bagian (KaBag) terdiri dari empat orang atau 12.1%,

sedangkan Kepala Sub bagian (KaSubbag) terdiri dari delapan orang

atau 24.2%, dan terakhir adalah para Officer yang terdiri dari 20 orang

atau 60.6%.

f. Deskripsi Responden berdasarkan Pendidikan Terakhir

Gambar 4.6 berikut ini menyajikan hasil uji deskripsi responden

berdasarkan pendidikan terakhir responden.

Gambar 4.6

Pendidikan Terakhir Responden

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Berdasarkan diagram di atas, diketahui bahwa terdapat empat orang

atau 12.1% memiliki latar belakang pendidikan Strata2/ S2. Sedangkan

mayoritas responden dengan jumlah 24 orang didominasi oleh pegawai

dengan latar belakang pendidikan Strata1/ S1. Hal ini dikarenakan

hampir seluruh posisi pekerjaan yang ada di PT. Sucofindo saat ini

3%9.10%

3%

72.70%

12.10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

D1 D3 D4 S1 S2

89

memiliki kualifikasi pendidikan minimal S1. Selanjutnya terdapat tiga

orang atau 9.1% yang memiliki latar belakang pendidikan D3 dan

sisanya dengan masing-masing satu orang memiliki latar belakang

pendidikan D1 dan D4. Pegawai dengan latar belakang pendidikan di

bawah S1 umumnya adalah pegawai senior yang telah mengabdi pada

perusahaan sejak kualifikasi pendidikan minimal masih setingkat SMA/

sederajat.

2. Distribusi Jawaban Responden

a. Distribusi Jawaban Responden mengenai Manajemen Perubahan

Variabel X1 dalam penelitian ini diukur melalui 22 pernyataan yang

merepresentasikan indikator-indikator dari variabel tersebut, yang

kemudian disebarkan kepada 33 responden. Hasil tanggapan responden

terhadap manajemen perubahan dipaparkan pada tabel 4.2 berikut.

Tabel 4.2

Distribusi Jawaban Responden Mengenai Manajemen Perubahan

No Pernyataan STS TS R S SS Total

1 Sucofindo selalu

menganalisis situasi

lingkungan internal dan

eksternal perusahaan

secara berkelanjutan

0.0% 0.0% 15.2% 66.7% 18.2% 100%

2 Pimpinan berdiskusi

dengan pegawai terkait

peluang dan ancaman

yang dihadapi

Sucofindo di era

revolusi industri 4.0

0.0% 3.0% 6.1% 69.7% 21.2% 100%

3 Pimpinan berdiskusi

dengan pegawai terkait

perubahan apa yang

harus dilakukan oleh

Sucofindo

0.0% 6.1% 3.0% 72.7% 18.2% 100%

90

Lanjutan Tabel 4.2

4 Sucofindo membentuk

kelompok agen

perubahan yang

beranggotakan pegawai

dengan kemampuan

untuk memimpin

perubahan

0.0% 3.0% 27.3% 42.4% 27.3% 100%

5 Agen perubahan

memiliki wewenang

formal untuk

merumuskan kebijakan

perubahan

0.0% 3.0% 51.5% 36.4% 9.1% 100%

6 Anggota agen

perubahan bekerja sama

sebagai kesatuan tim

meski berasal dari divisi

dan jabatan yang

berbeda

0.0% 3.0% 30.3% 54.5% 12.1% 100%

7 Sucofindo/agen

perubahan merumuskan

visi yang dapat

mengarahkan pegawai

untuk melakukan

perubahan

0.0% 3.0% 24.2% 60.6% 12.1% 100%

8 Sucofindo/agen

perubahan

mengembangkan

strategi perubahan

untuk mencapai visi

yang telah ditetapkan

0.0% 3.0% 21.2% 63.6% 12.1% 100%

9 Sucofindo/ agen

perubahan

memanfaatkan berbagai

saluran komunikasi

untuk

menginformasikan

kepada pegawai tentang

perubahan yang sedang

dilakukan

0.0% 6.1% 21.2% 66.7% 6.1% 100%

10 Agen perubahan

mendemonstrasikan

pendekatan perilaku

yang dapat mendukung

aktivitas perubahan

0.0% 3.0% 36.4% 54.5% 6.1% 100%

91

Lanjutan Tabel 4.2

11 Agen perubahan

mengatasi resistensi

pada orang-orang yang

menolak perubahan

0.0% 3.0% 42.4% 51.5% 3.0% 100%

12 Sucofindo mengubah

struktur atau sistem

yang menghambat

kelancaran informasi

dan pengambilan

keputusan

0.0% 0.0% 30.3% 63.6% 6.1% 100%

13 Sucofindo mendorong

pegawai untuk berani

mengambil keputusan

0.0% 0.0% 27.3% 66.7% 6.1% 100%

14 Sucofindo menetapkan

target-target

peningkatan kinerja

dalam jangka pendek

0.0% 0.0% 3.0% 66.7% 30.3% 100%

15 Sucofindo memberikan

bukti bahwa perubahan

awal telah

meningkatkan kinerja

perusahaan

0.0% 0.0% 18.2% 63.6% 18.2% 100%

16 Sucofindo memberikan

penghargaan kepada

pegawai yang terlibat

dalam peningkatan

kinerja

0.0% 0.0% 12.1% 54.5% 33.3% 100%

17 Sucofindo menghapus

kebijakan dan proses

yang tidak bermanfaat

bagi aktivitas perubahan

0.0% 9.1% 30.3% 45.5% 15.2% 100%

18 Sucofindo

merencanakan SDM

yang dinilai mampu

melaksanakan aktivitas

perubahan

0.0% 0.0% 12.1% 63.6% 24.2% 100%

19 Sucofindo melakukan

perbaikan terus-

menerus dengan

menciptakan proyek

perubahan lanjutan

0.0% 0.0% 12.1% 69.7% 18.2% 100%

20 Sucofindo

mendokumentasikan

proses, prosedur dan

0.0% 0.0% 15.2% 69.7% 15.2% 100%

92

Lanjutan Tabel 4.2

budaya baru sebagai

hasil dari proses

perubahan

21 Sucofindo mengawasi

proses implementasi

budaya baru pada

kegiatan pegawai

sehari-hari

0.0% 0.0% 33.3% 54.5% 12.1% 100%

22 Sucofindo membuat

rencana promosi dengan

mengidentifikasi

individu yang dapat

membawa visi

perubahan dalam jangka

panjang

0.0% 3.0% 18.2% 69.7% 9.1% 100%

TOTAL 0.0% 2.20% 22.31% 60.32% 15.16% 100%

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Tabel 4.2 menunjukkan bahwa umumnya responden menyetujui

semua pernyataan yang berkaitan dengan manajemen perubahan. Hal

ini dibuktikan dari rata-rata persetujuan sebesar 75.48%. Hanya saja,

ada beberapa pernyataan yang masih memiliki persentase keragu-

raguan yang cukup besar, seperti “agen perubahan memiliki wewenang

formal untuk merumuskan kebijakan perubahan”, “agen perubahan

mengatasi resistensi pada orang-orang yang menolak perubahan” dan

“agen perubahan mendemonstrasikan pendekatan perilaku yang dapat

mendukung aktivitas perubahan”. Hal ini menunjukkan bahwa PT.

Sucofindo masih harus meningkatkan peran agen perubahan yang

belum maksimal. Karena sebagai sosok penggerak perubahan, agen

perubahan memiliki peranan besar untuk mengarahkan SDM supaya

berkomitmen dan berkinerja tinggi selama proses perubahan organisasi

berlangsung.

93

b. Distribusi Jawaban Responden mengenai Organisasi

Pembelajaran

Variabel X2 dalam penelitian ini diukur melalui 22 pernyataan yang

merepresentasikan indikator-indikator dari variabel tersebut, yang

kemudian disebarkan kepada 33 responden. Hasil tanggapan responden

terhadap organisasi pembelajaran dipaparkan pada tabel 4.3 berikut.

Tabel 4.3

Distribusi Jawaban Mengenai Organisasi Pembelajaran

No Pernyataan STS TS R S SS Total

1 Pegawai dapat belajar dari

proses penyelesaian

masalah dalam pekerjaan

0.0% 0.0% 0.0% 81.8% 18.2% 100%

2 Pegawai turut

mempelajari keterampilan

unit kerja lain

0.0% 6.1% 33.3% 54.5% 6.1% 100%

3 Pegawai saling membantu

dalam kegiatan belajar

0.0% 0.0% 18.2% 69.7% 12.1% 100%

4 Perusahaan menyediakan

fasiltas yang mendukung

pembelajaran

0.0% 0.0% 33.3% 51.5% 15.2% 100%

5 Pegawai saling

mendiskusikan pendapat

secara terbuka

0.0% 0.0% 18.2% 72.7% 9.1% 100%

6 Pegawai saling

memberikan umpan balik

0.0% 3.0% 15.2% 69.7% 12.1% 100%

7 Pegawai berani

mengeksplorasi ide baru

0.0% 0.0% 24.2% 57.6% 18.2% 100%

8 Di perusahaan saya, tim

dibebaskan menyesuaikan

target sesuai dengan

kebutuhan

3.0% 3.0% 36.4% 48.5% 9.1% 100%

9 Di perusahaan saya, tim

belajar dan bekerja

bersama-sama

0.0% 0.0% 6.1% 69.7% 24.2% 100%

10 Di perusahaan saya, tim

dihargai atas kinerja

mereka sebagai tim

0.0% 0.0% 27.3% 54.5% 18.2% 100%

11 Perusahaan menciptakan

sistem pengelola

0.0% 0.0% 24.2% 60.6% 15.2% 100%

94

Lanjutan Tabel 4.3

pengetahuan untuk

memudahkan

pembelajaran

12 Perusahaan memberikan

akses bagi pegawai

terhadap informasi dan

pengetahuan yang

dibutuhkan

0.0% 0.0% 30.3% 54.5% 15.2% 100%

13 Sistem database dikelola

dengan baik oleh pegawai

0.0% 0.0% 33.3% 60.6% 6.1% 100%

14 Perusahaan mendorong

pegawai berpartisipasi

dalam mewujudkan visi

bisnis

0.0% 0.0% 9.1% 66.7% 24.2% 100%

15 Perusahaan memberikan

wewenang pada pegawai

untuk mengelola sumber

daya perusahaan

0.0% 0.0% 33.3% 63.6% 3.0% 100%

16 Perusahaan mendukung

karyawan untuk berani

mengambil keputusan

0.0% 0.0% 12.1% 69.7% 18.2% 100%

17 Perusahaan mendorong

pegawai untuk berpikir

secara global

0.0% 0.0% 6.1% 63.6% 30.3% 100%

18 Praktik kerja disesuaikan

dengan tuntutan

lingkungan

0.0% 0.0% 6.1% 75.8% 18.2% 100%

19 Perusahaan bekerja sama

dengan komunitas luar

untuk memenuhi

kebutuhan bersama

0.0% 0.0% 21.2% 51.5% 27.3% 100%

20 Pimpinan menjadi mentor

untuk mengembangkan

timnya

0.0% 0.0% 6.1% 69.7% 24.2% 100%

21 Pimpinan mendukung

kesempatan pembelajaran

dan pelatihan bagi

pegawai

0.0% 0.0% 3.0% 69.7% 27.3% 100%

22 Pimpinan menunjukkan

sikap yang konsisten

dengan nilai-nilai

perusahaan

0.0% 0.0% 12.1% 69.7% 18.2% 100%

TOTAL 0.1% 0.55% 18.6% 63.9% 16.81% 100%

Sumber: Data primer yang diolah 2019

95

Tabel 4.3 pada halaman sebelumnya menunjukkan bahwa umumnya

responden menyetujui semua pernyataan yang berkaitan dengan

organisasi pembelajaran. Hal ini dibuktikan dari rata-rata persetujuan

sebesar 80.71%. Hanya saja, terdapat beberapa pernyataan yang

memiliki persentase keragu-raguan yang cukup besar, seperti “tim

dibebaskan menyesuaikan target sesuai kebutuhan” dan “perusahaan

memberikan wewenang pada pegawai untuk mengelola sumber daya

perusahaan”. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Sucofindo harus lebih

memberdayakan pegawai dan membagikan tanggung jawab kepada

pegawai karena hal ini dapat memotivasi anggota organisasi untuk terus

belajar. Hal ini selain akan meningkatkan kinerja pegawai, namun juga

melatih kemampuan pengambilan keputusan secara cepat dan akurat.

c. Distribusi Jawaban Responden mengenai Kinerja

Variabel Y dalam penelitian ini diukur melalui 9 pernyataan yang

merepresentasikan indikator-indikator dari variabel tersebut, yang

kemudian disebarkan kepada 33 responden. Hasil tanggapan responden

terhadap kinerja dipaparkan pada tabel 4.4 berikut.

Tabel 4.4

Distribusi Jawaban Responden Mengenai Kinerja

No Pernyataan STS TS R S SS Total

1 Saya dapat menyelesaikan

pekerjaan sesuai standar

yang telah ditetapkan

0.0% 0.0% 6.1% 60.6% 33.3% 100%

2 Saya dapat menyelesaikan

seluruh pekerjaan yang

dibebankan sesuai dengan

periode waktu yang

ditetapkan

0.0% 0.0% 3.0% 69.7% 27.3% 100%

96

Lanjutan Tabel 4.4

3 Saya dapat menyelesaikan

pekerjaan lebih cepat dari

estimasi waktu yang

ditetapkan

0.0% 3.0% 15.2% 63.6% 18.2% 100%

4 Saya dapat menggunakan

waktu yang tersisa untuk

menyelesaikan tugas lain

0.0% 3.0% 15.2% 63.6% 18.2% 100%

5 Saya dapat menyelesaikan

pekerjaan sesuai dengan

budget yang dianggarkan

0.0% 3.0% 24.2% 60.6% 12.1% 100%

6 Saya dapat menyelesaikan

pekerjaan tanpa adanya

bimbingan dari atasan

0.0% 12.1% 24.2% 54.5% 9.1% 100%

7 Saya merasa percaya diri

dalam bekerja

0.0% 0.0% 9.1% 66.7% 24.2% 100%

8 Saya menunjukkan sikap

baik dalam lingkungan

kerja

0.0% 0.0% 0.0% 60.6% 39.4% 100%

9 Saya mampu bekerja sama

dengan semua rekan kerja

0.0% 0.0% 0.0% 63.6% 36.4% 100%

TOTAL 0.0% 2.3% 10.8% 62.6% 24.2% 100%

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Tabel 4.4 menunjukkan bahwa umumnya responden menyetujui

semua pernyataan yang berkaitan dengan kinerja. Hal ini dibuktikan

dari rata-rata persetujuan sebesar 86.8%. Hanya saja, terdapat beberapa

pernyataan yang memiliki persentase keragu-raguan yang cukup besar,

seperti “dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan budget yang

dianggarkan” dan “dapat menyelesaikan pekerjaan tanpa bimbingan

dari atasan”. Hal ini menunjukkan bahwa kegiatan mentoring dan

pembelajaran masih perlu ditingkatkan, ini dilakukan agar nantinya

pegawai dapat mandiri dan menyelesaikan pekerjaan tanpa bimbingan

dari pimpinan. Selain itu, PT. Sucofindo harus selalu mengajarkan

pegawai untuk bekerja dengan prinsip cost effectiveness.

97

C. Hasil Analisis dan Pembahasan

1. Hasil Uji Statistik Deskriptif

Variabel yang digunakan pada penelitian ini meliputi manajemen

perubahan, organisasi pembelajaran, dan kinerja, akan diuji secara statistik

deskriptif seperti pada tabel 4.5 berikut ini:

Tabel 4.5

Hasil Uji Statistik Deskriptif

Tabel 4.5 di atas menjelaskan bahwa pada variabel manajemen

perubahan, jawaban minimum responden yang didapatkan dari hasil

penyebaran kuisioner adalah sebesar 62, dan jawaban maksimum

responden sebesar 110, dengan rata-rata total jawaban 85.45, dan standar

deviasi sebesar 8.962.

Variabel organisasi pembelajaran memiliki jawaban minimum

responden yang didapatkan dari hasil penyebaran kuisioner adalah sebesar

74, dan jawaban maksimum responden sebesar 110, dengan rata-rata total

jawaban 87.27, dan standar deviasi sebesar 7.028.

Sedangkan variabel kinerja memiliki jawaban minimum responden

yang didapatkan dari hasil penyebaran kuisioner adalah sebesar 30, dan

jawaban maksimum responden sebesar 45, dengan rata-rata total jawaban

36.79, dan standar deviasi sebesar 3.569.

98

2. Hasil Uji Kualitas Data

a. Hasil Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu

kuisioner. Uji ini dilakukan melalui korelasi product moment (Bivariate

Pearson), di mana suatu model dikatakan valid jika tingkat

signifikansinya di bawah 0.05, maka butir pernyataan dalam kuisioner

tersebut dapat dikatakan valid. Tabel berikut ini akan menunjukkan

hasil uji validitas dari ketiga variabel yang digunakan dalam penelitian

ini. Manajemen perubahan (MP), Organisasi pembelajaran (OP), dan

Kinerja (K) dengan 33 sampel responden.

1) Uji Validitas Manajemen perubahan (MP)

Tabel 4.6

Hasil Uji Validitas Manajemen Perubahan

Nomor Butir

Pernyataan

Pearson

Correlation

Sig (2-

Tailed) Keterangan

MP 1 0.468 0.006 Valid

MP 2 0.650 0.000 Valid

MP 3 0.574 0.000 Valid

MP 4 0.653 0.000 Valid

MP 5 0.775 0.000 Valid

MP 6 0.830 0.000 Valid

MP 7 0.663 0.000 Valid

MP 8 0.791 0.000 Valid

MP 9 0.580 0.000 Valid

MP 10 0.761 0.000 Valid

MP 11 0.609 0.000 Valid

MP 12 0.607 0.000 Valid

MP 13 0.577 0.000 Valid

MP 14 0.546 0.001 Valid

MP 15 0.501 0.003 Valid

MP 16 0.514 0.002 Valid

MP 17 0.657 0.000 Valid

MP 18 0.553 0.001 Valid

MP 19 0.628 0.000 Valid

99

Lanjutan Tabel 4.6

MP 20 0.574 0.000 Valid

MP 21 0.613 0.000 Valid

MP 22 0.684 0.000 Valid

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Tabel 4.6 menunjukkan jika variabel manajemen perubahan

memiliki kriteria valid untuk semua item pernyataan dengan nilai

signifikansi di bawah 0.05. Selain itu, melalui perbandingan nilai

r hitung dan r tabel pun diketahui jka keseluruhan r hitung > r

tabel, yaitu sebesar 0.344. Hal ini menunjukkan jika masing-

masing pernyataan pada manajemen perubahan dapat diandalkan

dan layak digunakan sebagai penelitian.

2) Uji Validitas Organisasi pembelajaran (OP)

Tabel 4.7

Hasil Uji Validitas Organisasi Pembelajaran

Nomor Butir

Pernyataan

Pearson

Correlation

Sig (2-

Tailed) Keterangan

OP 1 0.538 0.001 Valid

OP 2 0.471 0.006 Valid

OP 3 0.501 0.003 Valid

OP 4 0.506 0.003 Valid

OP 5 0.450 0.009 Valid

OP 6 0.542 0.001 Valid

OP 7 0.497 0.003 Valid

OP 8 0.502 0.003 Valid

OP 9 0.593 0.000 Valid

OP 10 0.635 0.000 Valid

OP 11 0.422 0.014 Valid

OP 12 0.622 0.000 Valid

OP 13 0.391 0.025 Valid

OP 14 0.618 0.000 Valid

OP 15 0.596 0.001 Valid

OP 16 0.564 0.001 Valid

OP 17 0.617 0.000 Valid

OP 18 0.467 0.006 Valid

100

Lanjutan Tabel 4.7

OP 19 0.539 0.001 Valid

OP 20 0.585 0.000 Valid

OP 21 0.681 0.000 Valid

OP 22 0.588 0.000 Valid

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Tabel 4.7 menunjukkan jika variabel organisasi

pembelajaran memiliki kriteria valid untuk semua item

pernyataan dengan nilai signifikansi di bawah 0.05. Selain itu,

melalui perbandingan nilai r hitung dan r tabel pun diketahui jka

keseluruhan r hitung > r tabel, yaitu sebesar 0.344. Hal ini

menunjukkan jika masing-masing pernyataan pada organisasi

pembelajaran dapat diandalkan dan layak sebagai penelitian.

3) Uji Validitas Kinerja (K)

Tabel 4.8

Hasil Uji Validitas Kinerja

Nomor Butir

Pernyataan

Pearson

Correlation

Sig (2-

Tailed) Keterangan

K 1 0.624 0.000 Valid

K 2 0.745 0.000 Valid

K 3 0.701 0.000 Valid

K 4 0.676 0.000 Valid

K 5 0.523 0.002 Valid

K 6 0.543 0.001 Valid

K 7 0.667 0.000 Valid

K 8 0.702 0.000 Valid

K 9 0.745 0.000 Valid

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Tabel 4.8 menunjukkan jika variabel kinerja memiliki

kriteria valid untuk semua item pernyataan dengan nilai

signifikansi di bawah 0.05. Selain itu, melalui perbandingan nilai

r hitung dan r tabel pun diketahui jika keseluruhan r hitung > r

101

tabel, yaitu sebesar 0.344. Hal ini menunjukkan jika masing-

masing pernyataan pada kinerja dapat diandalkan dan layak

sebagai penelitian.

b. Hasil Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dilakukan untuk menilai konsistensi dari instrumen

penelitian. Suatu instrumen penelitian dapat dikatakan reliabel jika nilai

Cronbach Alpha berada di atas 0.6 (Siregar, 2013: 90).

Tabel 4.9

Hasil Uji Reliabilitas

Variabel Cronbach’s Alpha Keterangan

Manajemen Perubahan 0.927 Reliabel

Organisasi Pembelajaran 0.880 Reliabel

Kinerja 0.818 Reliabel

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Tabel 4.9 menunjukkan jika nilai Cronbach’s Alpha atas variabel

manajemen perubahan sebesar 0.927, organisasi pembelajaran sebesar

0.880, dan kinerja sebesar 0.818. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa keseluruhan variabel dalam penelitian ini reliabel, karena

memiliki nilai Cronbach’s Alpha di atas 0.6. Hal ini menunjukkan

bahwa setiap item pernyataan yang digunakan akan mampu

memperoleh data yang konsisten yang berarti bila pernyataan tersebut

diajukan kembali, akan diperoleh jawaban yang relatif sama dengan

jawaban sebelumya.

102

3. Hasil Uji Asumsi Klasik

a. Hasil Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah model

regresi, variabel dependen dan variabel independen atau keduanya

memiliki distribusi normal atau tidak. Model regresi dapat dikatakan

baik jika distribusi data bersifat normal atau mendekati normal.

Gambar 4.7

Diagram P-plot

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Dari grafik P-plot di atas terlihat bahwa sebaran data teletak pada

garis diagonal. Maka dapat disimpulkan bahwa data penelitian ini

berdistribusi normal. Untuk menegaskan hasil pengujian normalitas,

peneliti memutuskan melakukan pengujian Kolmogorov-smirnov

dengan hasil sebagai berikut:

103

Tabel 4.10

Hasil Uji Normalitas (Kolomogorov-smirnov)

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Berdasarkan hasil uji Kolomogorov-smirnov di atas, terlihat nilai

Asymp.Sig (2 tailed) pada penelitian diperoleh 0.960, yaitu lebih besar

dari ketentuan uji Kolmogorov dengan nilai yang harus >0.05. Hal ini

menunjukkan bahwa data penelitian ini berdistribusi secara normal, dan

layak digunakan sebagai penelitian.

b. Hasil Uji Multikolonieritas

Uji multikolonieritas dapat dilakukan dengan melihat nilai

Tolerance dan Variance Information Factor (VIF). Pedoman pengujian

ini dilihat jika nilai tolerance > dari 0.10 dan nilai VIF < dari 10.00,

maka tidak terjadi multikolonieritas.

Tabel 4.11

Hasil Uji Multikolonieritas

Sumber: Data primer yang diolah 2019

104

Berdasarkan tabel 4.11 pada halaman sebelumnya terlihat jika nilai

tolerance > dari 0.10, yang mana baik manajemen perubahan dan

organisasi pembelajaran memiliki nilai 0.409. Sedangkan untuk nilai

VIF sendiri < 10.00, yaitu 2.443 baik pada manajemen perubahan dan

organisasi pembelajaran. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

model regresi dalam penelitian ini tidak mengalami masalah

multikolonieritas.

c. Hasil Uji Heterokedastisitas

Untuk mendeteksi ada tidaknya gejala heterokedastisitas dapat

dilakukan dengan melihat ada atau tidaknya pola tertentu pada scatter-

plot antara SRESID DAN ZPRED.

Gambar 4.8

Diagram Scatterplot

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Berdasarkan diagram scatterplot di atas, diketahui data tersebar di

atas dan di bawah angka 0 (pada sumbu Y), dan tidak terdapat suatu

pola yang jelas pada penyebaran data tersebut. Hal ini menandakan

105

bahwa tidak terjadi gejala heterokedastisitas, sehingga model

persamaan regresi layak digunakan. Untuk mempertegas hasil

pengujian heterokedastisitas, berikut ini dilakukan pengujian dengan

metode spearman.

Tabel 4.12

Hasil Uji Heterokedastisitas (spearman)

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Berdasarkan hasil uji heterokedastisitas dengan metode spearman

diketahui bahwa nilai signifikansi atau sig. (2 tailed) variabel

manajemen perubahan sebesar 0.952 dan variabel organisasi

pembelajaran sebesar 0.984. Karena nilai kedua variabel independen

lebih besar dari 0.05, maka dapat diambil kesimpulan jika tidak terjadi

masalah heterokedastisitas pada model regresi ini.

X1 X2 Unstandardized

Residual

Spearman's

rho

X1

Correlation

Coefficient 1.000 .778** -.011

Sig. (2-

tailed) . .000 .952

N 33 33 33

X2

Correlation

Coefficient .778** 1.000 .004

Sig. (2-

tailed) .000 . .984

N 33 33 33

Unstandardized

Residual

Correlation

Coefficient -.011 .004 1.000

Sig. (2-

tailed) .952 .984 .

N 33 33 33

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

106

4. Hasil Uji Hipotesis

a. Hasil Uji t (parsial)

Dasar pengambilan keputusan pada uji t adalah jika nilai Sig.< 0,05

dan nilai t hitung > t tabel, maka variabel independen secara parsial

berpengaruh terhadap variabel dependen.

Tabel 4.13

Hasil Uji t (parsial)

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Berdasarkan hasil uji t pada tabel 4.13 diperoleh nilai t hitung untuk

manajemen perubahan sebesar 2.685 dan organisasi pembelajaran

sebesar 2.138. Untuk menentukan t tabel sendiri digunakan statistika

tabel t dengan α=0.05 dan df (n-k)/ df (30), sehingga didapatkan nilai t

tabel 2.042.

Hipotesis 1: Manajemen Perubahan berpengaruh terhadap

Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor

pusat

Terlihat pada tabel 4.13 bahwa variabel manajemen perubahan

memiliki tingkat signifikansi sebesar 0.012 < 0.05 serta nilai t hitung

(2.685) > t tabel (2.042). Hal ini mengindikasikan bahwa variabel

manajemen perubahan berpengaruh signifikan terhadap kinerja

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) .476 .552 .863 .395

X1 .456 .170 .468 2.685 .012

X2 .464 .217 .373 2.138 .041

a. Dependent Variable: Y

107

pegawai, sehingga dapat disimpulkan bahwa Ho1 ditolak dan Ha1

diterima.

Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat Gary dan Starke dalam

Winardi, 2015:61) yang mengatakan bahwa dalam upaya manajemen

perubahan, diperlukan pemahaman terkait persoalan motivasi,

kepemimpinan, dinamika kelompok, politik keorganisasian, konflik,

dan determinan-determinan perilaku, dan komunikasi. Sejalan dengan

itu, Armstrong dalam Sopiah dan Etta (2018: 352) membenarkan jika

faktor kepemimpinan, faktor kelompok dan faktor situasi lingkungan

organisasi dapat memengaruhi kinerja seseorang.

Hasil penelitian ini pun turut sejalan dengan penelitian dilakukan

oleh Joeliaty dan Yayan Firmansyah yang sama-sama menyatakan

bahwa manajemen perubahan memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap kinerja pegawai PT. KAI DAOP II Bandung. Begitu juga

penelitian yang dilakukan Jessicha Fischasia Menda, Bernhard Tewal

& Greis M. Sensow yang menyatakan bahwa manajemen perubahan

berpengaruh positif dan secara signifikan terhadap kinerja Pegawai

Negeri Sipil pada RSUD Bitung.

Hipotesis 2: Organisasi Pembelajaran berpengaruh terhadap

Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor

pusat

Terlihat pada tabel 4.13 bahwa variabel organisasi pembelajaran

memiliki tingkat signifikansi sebesar 0.041 < 0.05, serta nilai t hitung

108

(2.138) > t tabel (2.042). Hal ini mengindikasikan bahwa variabel

organisasi pembelajaran berpengaruh signifikan terhadap kinerja

pegawai, sehingga dapat disimpulkan bahwa Ho2 ditolak dan Ha2

diterima.

Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat Gilley dan Maycunich

dalam Sopiah dan Etta (2018: 156) yang menyatakan bahwa praktik

organisasi pembelajaran membawa manfaat berupa terciptanya

lingkunga kerja yang dinamis dan proaktif, serta kesempatan yang sama

untuk mengeksplorasi ide. Sejalan dengan itu, Armstrong dalam Sopiah

dan Etta (2018: 352) pun juga mengatakan jika faktor lingkungan dan

sistem kerja yang diterapkan organisasi dapat memengaruhi kinerja

seseorang, di mana di sini organisasi pembelajaran mendorong

terciptanya sistem kerja yang fleksibel namun tetap proaktif.

Hasil penelitian ini pun turut sejalan dengan penelitian dilakukan

oleh Hermawan Setiaji & Anik Herminingsih yang sama-sama

menyatakan bahwa organisasi pembelajaran berpengaruh positif dan

secara signifikan terhadap kinerja pegawai PUSDIKLAT

KEMENSETNEG RI. Begitu juga penelitian yang dilakukan Evan

Anggriawan & Umi Rusilowati yang menyatakan bahwa organisasi

pembelajaran berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT.

Bank Central Asia, Tbk. Area Kantor Cabang Utama Taman Dutamas.

109

b. Hasil Uji F (simultan)

Hasil uji statistik f dapat dilihat pada tabel 4.14. Jika nilai Sig. < 0,05

dan nilai f hitung > f tabel, maka variabel independen berpengaruh

secara simultan terhadap variabel dependen.

Tabel 4.14

Hasil Uji F (simultan)

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Tabel 4.14 menunjukkan bahwa hasil uji F antara seluruh variabel

independen terhadap variabel dependen adalah sebagai berikut:

Hipotesis 3: Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran

berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT.

Sucofindo Kantor pusat

Berdasarkan hasil uji F di atas, didapatkan nilai F sebesar 25.173

dengan signifikansi 0.000. Dikarenakan tingkat signifikansi dibawah

0.05 dan nilai F hitung > F tabel (3.32), maka dapat dikatakan bahwa

manajemen perubahan dan organisasi pembelajaran secara simultan

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai.

Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat Joeliaty dan Yayan

(2016: 320) yang menyatakan bahwa manajemen perubahan tidak akan

110

berhasil tanpa adanya implementasi organisasi pembelajaran yang

menyediakan ruang untuk improvement. Penny West (1994: 19) pun

menambahkan bahwa organisasi harus belajar untuk berubah melalui

sebuah perubahan bentuk organisasi yang memungkinkan fleksibilitas,

kebebasan inovasi, dan pembudayaan proaktif, di mana hal ini tidak

hanya akan meningkatkan kinerja organisasi namun juga individu, agar

pegawai terbiasa dan mampu mengambil tanggung jawab yang lebih

besar di masa depan.

5. Analisis Regresi Berganda

Teknik analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah teknik

analisis regresi berganda. Analisis regresi linear berganda digunakan

sebagai alat analisa statistik karena penelitan ini dirancang untuk meneliti

variabel-variabel dependen pada penelitian yang jumlahnya lebih dari satu.

Untuk menemukan nilai regresi maka dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 4.15

Hasil Analisis Regresi Berganda

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Berdasarkan tabel 4.15 dapat diperoleh persamaan linear berganda

sebagaimana pada halaman berikut:

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1

(Constant) .476 .552 .863 .395

X1 .456 .170 .468 2.685 .012

X2 .464 .217 .373 2.138 .041

a. Dependent Variable: Y

111

Keterangan:

Y = Kinerja

X1 = Manajemen Perubahan

X2 = Organisasi Pembelajaran

e = Error

6. Hasil Uji Koefisien Determinasi R2

Tabel 4.16

Sumber: Data primer yang diolah 2019

Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan variabel independen dalam

menjelaskan variabel dependen sangat terbatas, sedangkan nilai yang

mendekati satu, berarti variabel independen memberikan hampir semua

informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen

(Ghozali dalam Chrisna, 2018: 126).

Berdasarkan hasil model summary di atas, didapatkan nilai Adjusted

R Square sebesar 0.602 atau 60.2%, ini menunjukkan bahwa variabel

kinerja yang dapat dijelaskan oleh variabel manajemen perubahan dan

organisasi pembelajaran adalah sebesar 60.2%. Sedangkan sisanya sebesar

0.398 atau 39.8% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak termasuk

dalam penelitian ini.

Y = 0.476 + 0.456 X1 + 0.464 X2 + e

112

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Penelitian ini berujuan untuk mengetahui pengaruh dari manajemen

perubahan dan organisasi pembelajaran terhadap kinerja pegawai PT.

Sucofindo Kantor Pusat. Responden dalam penelitian ini pun difokuskan

pada 33 orang pegawai Divisi Human Capital. Berdasarkan data yang telah

dikumpulkan dan pengujian yang dilakukan dengan metode analisis regresi

linear berganda, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Manajemen perubahan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kinerja pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat

2. Organisasi pembelajaran memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kinerja pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat

3. Manajemen perubahan dan organisasi pembelajaran secara bersama-

sama atau simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kinerja pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat

B. Saran

Adapun saran yang dapat penulis sampaikan sehubungan dengan

hasil penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagi Akademisi

Bagi kalangan akademisi, diharapkan penelitian ini dapat

dijadikan referensi untuk penelitian selanjutnya yang memiliki tema

pembahasan yang sama, yaitu manajemen perubahan dan organisasi

113

pembelajaran terhadap kinerja pegawai. Penelitian selanjutnya

disarankan untuk mengkaji secara lebih men-detail tentang

komponen-komponen yang berkaitan langsung dengan manajemen

perubahan dan organisasi pembelajaran, semisal dengan

mengeksplorasi indikator-indikator pengukuran yang berbeda.

2. Bagi PT. Sucofindo Kantor Pusat

Dengan adanya penelitian ini diharapkan PT. Sucofindo dapat

memanfaatkan penelitian ini sebagai bahan pertimbangan untuk

pematangan strategi yang berkaitan langsung dengan manajemen

perubahan dan organisasi pembelajaran. Untuk variabel manajemen

perubahan sendiri, peneliti mengharapkan jika PT. Sucofindo dapat

mempertahankan kebiasaan di mana pimpinan melibatkan pegawai

dalam diskusi terkait tindakan perubahan apa yang sebaiknya

dilakukan oleh PT. Sucofindo. Proses ini akan membuat pegawai

merasa dirinya dilibatkan dalam proses perubahan organisasi,

sehingga akan memicu peningkatan kinerja dan komitmen untuk

mewujudkan upaya transformasi. Selain itu, peneliti melihat masih

besarnya keragu-raguan responden terhadap peran agen perubahan,

sehingga sangat diharapkan PT. Sucofindo dapat meningkatkan peran

agen perubahan yang masih belum maksimal, karena sesungguhnya

peran agen perubahan sangat lah penting untuk mengarahkan seluruh

insan perusahaan agar mau berkontribusi mewujudkan perubahan.

114

Sedangkan untuk variabel organisasi pembelajaran, peneliti

mengharapkan agar PT. Sucofindo mempertahankan kondisi di mana

pegawai dapat menarik pembelajaran dari setiap proses penyelesaian

masalah dalam pekerjaan, khususnya melalui pemberian tantangan-

tantangan baru yang akan mendorong mereka untuk terus belajar dan

berkinerja tinggi. Namun di sisi lain, PT. Sucofindo masih harus

meningkatkan pemberdayaan pegawai dan pembagian tanggung

jawab melalui pemberian wewenang untuk pengelolaan sumber daya

dan kebebasan untuk menyesuaikan target. Hal ini selain akan

meningkatkan kinerja pegawai, namun juga meningkatkan

kemampuan decision making secara cepat dan akurat, yang mana

kondisi lingkungan bisnis saat ini sangat menuntut kesigapan dalam

pengambilan keputusan.

Terakhir, untuk variabel kinerja, PT. Sucofindo masih perlu

meningkatkan fasilitasi kegiatan pembelajaran kepada pegawai,

semisal melalui mentoring program yang dapat meningkatkan

kemandirian dan kemampuan pegawai dalam menyelesaikan

pekerjaan tanpa bimbingan dari pimpinan. Tak lupa, penanaman

prinsip cost effectiveness pun juga perlu ditingkatkan guna

memaksimalkan kinerja pegawai demi terwujudnya visi dan misi PT.

Sucofindo itu sendiri.

115

DAFTAR PUSTAKA

Al-Jaradat, Omar. Nagresh, Mohammed. Al-Shegran, Abdullah. Jadellah, Nura.

“Impact of Change Management on the Performance of Employee in

University Libraries in Jordan”. European Journal of Business and

Management ISSN 2222-1905 (Paper) ISSN 2222-2839 (Online), Vol. 5, No.

2, 2013, h. 169-178.

Ambarwati, Chrisna. “Pengaruh Karakteristik Pekerjaan, Komitmen Organisasi,

Kepuasan Kerja dan Organizational Citizenship Behavior terhadap Kinerja

(Studi Kasus Bank Syariah Mandiri KC Pondok Indah)”. Jakarta: Fakultas

Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 2018

Bourne, Mike dan Bourne, Pippa. “Manajemen Perubahan yang Sukses dalam

Seminggu”. Jakarta: Penerbit Indeks. 2014

Davidson, Jeff. “The Complete Ideal’s Guides: Change Management”. Jakarta:

Prenada. 2010

Gaol, Chr. Jimmy L. “A to Z Human Capital Manajemen Sumber Daya Manusia”.

Jakarta: Kompas Gramedia. 2015

Hayyu, Reza Afifah Kurnia. “Pengaruh Motivasi, Pendidikan-Pelatihan dan

Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai”. Jakarta: Fakultas Ekonomi

dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 2018

Ivancevich, John. M. Konopaske, Robert. Matteson, Michael. T. “Perilaku dan

Manajemen Organisasi: jilid 2”. Jakarta: Erlangga. 2007

Jamali, Dima. Sidani, Yusuf. Zouein, Charbel. “The Learning Organization:

Tracking Progress in a Developing Country”. The Learning Organization,

Vol. 16, No. 2, 2009, h. 103-121

Joeliaty dan Firmansyah, Yayan. “Pengaruh Manajemen Perubahan terhadap

Organisasi Pembelajaran serta Dampaknya terhadap Kinerja Pegawai”.

Jurnal Manajemen Bisnis Indonesia, Vol.3, No. 3, Juni 2016, h.319-330

Kasali, Rhenald. “Disruption”. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. 2018

116

Kaswan. “Pelatihan dan Pengembangan Untuk Meningkatkan Kinerja SDM”.

Bandung: Alfabeta. 2016

Kotter, John. P. Cohen, Dan. “The Heart of change”. Jakarta: PT. Gramedia

Pustaka Utama. 2014

Marsick, Victoria J. Watkins, Karen E. “Demonstrating the Value of an

Organization’s Learning Culture: The Dimension of the Learning

Organization Questionnaire”. Advances in Developing Human Resources,

Vol. 5, No. 2, 2003, h. 132-151

Mbassana, Marvin Ellie. “Validating The Dimensions of the Learning Organization

Questionnaire (DLOQ) in the Rwandan Context”. European Journal of

Business, Economic, Accountancy, Vol.2, No.2, 2014, h.15-23

Moeheriono. “Pengukuran Kinerja berbasis kompetensi”. Jakarta: PT. Raja

Grafindo Persada. 2014

Sopiah dan Sangadji, Etta Mamang. “Manajemen Sumber Daya Manusia

Strategik”. Yogyakarta: CV Andi Offset. 2018

Sudarmanto. “Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM”. Yogyakarta:

Pustaka pelajar. 2009

Sugiyono. “Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif,

Kombinasi, dan R&D)”. Bandung: Alfabeta. 2017

West, Penny. “The Concept of the Learning Organization”. Journal of European

Industrial Training, Vol. 18, No. 1, 1994, h. 15-21.

Wibowo. “Manajemen Kinerja”. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. 2007

Wibowo. “Manajemen Perubahan”. Jakarta: Rajawali Pers. 2016

Winardi, J. “Manajemen Perubahan (Management of Change)” Jakarta: Kencana

Prenada Media Group. 2015

Zainal, Veithzal Rivai. Hadad, Muliaman Darmansyah. Ramly, Mansyur.

“Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi”. Jakarta: Rajawali Pers. 2017

117

Sumber dari internet:

BPPK Kementrian Keuangan. (2017). “Membedakan Output dan Outcome

Pendidian”. Diakses dari https://bppk.kemenkeu.go.id/id/berita-

pajak/24198-membedakan-output-dan-outcome-pendidikan

Industrial Management. (1997). “Global Trends in Managing Change”. Diakses

dari https://www.questia.com/magazine/global-trends-in-managing-change

SPSS Indonesia. (2017). “Panduan Uji Heterokedastisitas”. Diakses dari

https://www.spssindonesia.com/

Sucofindo. (2019). “E-Lensa”. Diakses dari https://www.sucofindo.co.id/id/e-

lensa

World Economic Forum. (2016). “The Fourth Industrial Revolution: what it means,

how to respond”. Diakses dari https://www.weforum.org/

118

LAMPIRAN

Lampiran 1: Kuisioner

Kepada Yth.

Bapak/ Ibu/ Sdr/I Responden Pegawai PT. Sucofindo (persero) Kantor Pusat

Di tempat.

Dengan Hormat,

Sehubungan dengan penyelesaian tugas akhir sebagai mahasiswa Program Strata

Satu (S1) Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, saya:

Nama : Jeshica Khoirunnisa Amalia

NIM : 11150810000032

Fakultas/Jurusan : Ekonomi dan Bisnis/ Manajemen Sumber Daya

Manusia

Bermaksud melakukan penelitian ilmiah untuk menyusun skripsi dengan judul:

“Pengaruh Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran terhadap

Kinerja Pegawai PT. Sucofindo Kantor Pusat”

Untuk itu, saya mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/I untuk menjadi

responden dengan mengisi lembar kuesioner ini secara lengkap. Data yang

diperoleh hanya akan digunakan untuk keperluan akademik peneliti.

• Dimohon untuk membaca setiap butir pertanyaan secara hati-hati dan menjawab

dengan lengkap seluruh pertanyaan yang ada, karena apabila terdapat butir

pertanyaan yang terlewat, kuisioner ini akan dianggap tidak sah.

• Tidak ada jawaban yang salah atau benar dalam pilihan anda, pilihlah jawaban

yang sesuai dengan pendapat anda.

Atas kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/I dalam meluangkan waktu untuk mengisi dan

menjawab semua pertanyaan dalam kuesioner ini, saya ucapkan terima kasih.

Pembimbing I & Pembimbing II Hormat Saya,

Dr. Suhendra S. Ag, M.M&Sri Hidayati S. Ag, M. Ed Jeshica

119

KUISIONER PENELITIAN

PENGARUH MANAJEMEN PERUBAHAN DAN ORGANISASI

PEMBELAJARAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI PT. SUCOFINDO,

KANTOR PUSAT

A. No. Responden : _____________ (Diisi oleh peneliti)

Tanggal/Bulan/Tahun : _______/_______/2019

PetunjukPengisisan :

1. Pegawai dapat memberikan tanggapan terhadap beberapa pernyataan

berikut ini dengan memberi tanda check (√) pada kotak jawaban yang

tersedia. Hanya satu jawaban untuk tiap pernyataan yang ada.

2. Jawablah dengan sejujur-jujurnya, karena semua informasi yang diterima

sebagai hasil pengisian kuisioner ini bersifat rahasia dan hanya

dipergunakan untuk kepentingan akademis semata.

Keterangan :

Kode Kriteria Nilai

STS Sangat Tidak Setuju 1

TS Tidak Setuju 2

R Ragu-ragu 3

S Setuju 4

SS Sangat Setuju 5

B. Identitas Responden

Nama : _________________________________________

Jenis Kelamin : □ Laki-laki □ Perempuan

Usia : _________________________________________

Lama bekerja : _________________________________________

Jabatan : _________________________________________

Pendidikan terakhir : _________________________________________

SMA/ Sederajat D1 D2 D3

S1 S2 S3 Lainnya,........

120

C. Pernyataan Kuisioner

1. Manajemen Perubahan (change management)

No

Pernyataan

STS TS R S SS

1 2 3 4 5

Dimensi Establishing a sense of urgency

1 Sucofindo selalu menganalisis situasi

lingkungan internal dan eksternal perusahaan

secara berkelanjutan

2 Pimpinan berdiskusi dengan pegawai terkait

peluang dan ancaman yang dihadapi Sucofindo

di era revolusi industri 4.0

3 Pimpinan berdiskusi dengan pegawai terkait

perubahan apa yang harus dilakukan oleh

Sucofindo

Dimensi Forming a powerfull guiding coalition

4 Sucofindo membentuk kelompok agen

perubahan yang beranggotakan pegawai

dengan kemampuan untuk memimpin

perubahan

5 Agen perubahan memiliki wewenang formal

untuk merumuskan kebijakan perubahan

6 Anggota agen perubahan bekerja sama sebagai

kesatuan tim meski berasal dari divisi dan

jabatan yang berbeda

Dimensi Creating a vision

7 Sucofindo/agen perubahan merumuskan visi

yang dapat mengarahkan pegawai untuk

melakukan perubahan

8 Sucofindo/agen perubahan mengembangkan

strategi perubahan untuk mencapai visi yang

telah ditetapkan

Dimensi Communicating the vision

9 Sucofindo/ agen perubahan memanfaatkan

berbagai saluran komunikasi untuk

menginformasikan kepada pegawai tentang

perubahan yang sedang dilakukan

10 Agen perubahan mendemonstrasikan

pendekatan perilaku yang dapat mendukung

aktivitas perubahan

Dimensi Empowering others to act on the vison

11 Agen perubahan mengatasi resistensi pada

orang-orang yang menolak perubahan

121

12 Sucofindo mengubah struktur atau sistem yang

menghambat kelancaran informasi dan

pengambilan keputusan

13 Sucofindo mendorong pegawai untuk berani

mengambil keputusan

Dimensi Planning for and creating short-term wins

14 Sucofindo menetapkan target-target

peningkatan kinerja dalam jangka pendek

15 Sucofindo memberikan bukti bahwa perubahan

awal telah meningkatkan kinerja perusahaan

16 Sucofindo memberikan penghargaan kepada

pegawai yang terlibat dalam peningkatan

kinerja

Dimensi Consolidating improvements and producing still more change

17 Sucofindo menghapus kebijakan dan proses

yang tidak bermanfaat bagi aktivitas perubahan

18 Sucofindo merencanakan SDM yang dinilai

mampu melaksanakan aktivitas perubahan

19 Sucofindo melakukan perbaikan terus-menerus

dengan menciptakan proyek perubahan

lanjutan

Dimensi Institutionalizing new approaches

20 Sucofindo mendokumentasikan proses,

prosedur dan budaya baru sebagai hasil dari

proses perubahan

21 Sucofindo mengawasi proses implementasi

budaya baru pada kegiatan pegawai sehari-hari

22 Sucofindo membuat rencana promosi dengan

mengidentifikasi individu yang dapat

membawa visi perubahan dalam jangka

panjang

2. Organisasi Pembelajaran (learning organization)

No

Pernyataan

STS TS R S SS

1 2 3 4 5

Dimensi Create Continous Learning Opportunities

1 Pegawai dapat belajar dari proses penyelesaian

masalah dalam pekerjaan

2 Pegawai turut mempelajari keterampilan unit

kerja lain

3 Pegawai saling membantu dalam kegiatan

belajar

122

4 Perusahaan menyediakan fasiltas yang

mendukung pembelajaran

Dimensi Promote Inquiry and Dialogue

5 Pegawai saling mendiskusikan pendapat secara

terbuka

6 Pegawai saling memberikan umpan balik

7 Pegawai berani mengeksplorasi ide baru

Dimensi Encourage Collaboration and Team Learning

8 Di perusahaan saya, tim dibebaskan

menyesuaikan target sesuai dengan kebutuhan

9 Di perusahaan saya, tim belajar dan bekerja

bersama-sama

10 Di perusahaan saya, tim dihargai atas kinerja

mereka sebagai tim

Dimensi Establish Systems to Capture and Share Learning

11 Perusahaan menciptakan sistem pengelola

pengetahuan untuk memudahkan pembelajaran

12 Perusahaan memberikan akses bagi pegawai

terhadap informasi dan pengetahuan yang

dibutuhkan

13 Sistem database dikelola dengan baik oleh

pegawai

Dimensi Empower People Toward a Collective Vision

14 Perusahaan mendorong pegawai berpartisipasi

dalam mewujudkan visi bisnis

15 Perusahaan memberikan wewenang pada

pegawai untuk mengelola sumber daya

perusahaan

16 Perusahaan mendukung karyawan untuk berani

mengambil keputusan

Dimensi Connecting the Organization to its Community and

Environtment

17 Perusahaan mendorong pegawai untuk berpikir

secara global

18 Praktik kerja disesuaikan dengan tuntutan

lingkungan

19 Perusahaan bekerja sama dengan komunitas

luar untuk memenuhi kebutuhan bersama

Dimensi Strategic leadership

20 Pimpinan menjadi mentor untuk

mengembangkan timnya

21 Pimpinan mendukung kesempatan

pembelajaran dan pelatihan bagi pegawai

22 Pimpinan menunjukkan sikap yang konsisten

dengan nilai-nilai perusahaan

123

3. Kinerja

No

Pernyataan

STS TS R S SS

1 2 3 4 5

Dimensi Quality

1 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai

standar yang telah ditetapkan

Dimensi Quantity

2 Saya dapat menyelesaikan seluruh pekerjaan

yang dibebankan sesuai dengan periode waktu

yang ditetapkan

Dimensi Timeliness

3 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan lebih

cepat dari estimasi waktu yang ditetapkan

4 Saya dapat menggunakan waktu yang tersisa

untuk menyelesaikan tugas lain

Dimensi Cost-effectiveness

5 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai

dengan budget yang dianggarkan

Dimensi Need for supervision

6 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan tanpa

adanya bimbingan dari atasan

Dimensi Interpersonal impact

7 Saya merasa percaya diri dalam bekerja

8 Saya menunjukkan sikap baik dalam

lingkungan kerja

9 Saya mampu bekerja sama dengan semua

rekan kerja

124

Lampiran 2: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel Manajemen Perubahan

3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 76

4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 75

4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 3 4 4 5 4 3 84

5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 93

4 4 4 5 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 5 5 4 4 4 4 4 85

3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 75

4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 89

5 5 5 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 88

4 4 4 5 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 81

3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 2 4 3 3 3 4 75

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 88

4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 80

5 4 2 4 4 4 5 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 84

4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 4 4 4 2 4 4 4 4 2 62

4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 3 4 77

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 91

4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 93

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 94

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 110

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 86

5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 93

4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 99

5 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 81

4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 88

4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 82

4 5 4 5 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 85

3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 5 4 3 3 3 82

4 5 4 5 3 5 4 5 3 4 3 4 4 5 3 3 4 5 5 5 4 5 92

4 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 4 87

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 2 3 4 4 4 4 82

3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 77

4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 100

4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 86

125

Lampiran 3: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel Organisasi Pembelajaran

4 3 4 3 4 4 4 1 3 3 5 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 78

4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 80

4 3 4 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 5 4 4 5 5 5 5 5 4 92

4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 96

4 3 3 4 3 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 83

4 2 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 76

4 3 4 3 3 4 3 4 5 3 4 4 4 4 3 5 4 4 5 5 5 5 88

4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 91

4 3 5 3 5 5 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 5 5 3 4 4 5 87

5 5 5 3 5 5 4 3 5 5 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 86

4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 89

4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 84

4 2 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 80

4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 85

4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 74

4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 87

4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 3 4 5 3 4 4 4 4 5 5 3 88

5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 95

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 11

0

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 88

4 3 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 4 5 3 4 5 4 4 4 5 4 92

4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 95

4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 3 87

4 4 4 3 4 2 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 82

4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 80

5 4 4 5 4 4 5 3 4 4 3 3 3 4 4 5 5 4 4 5 4 4 90

4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 4 5 4 4 4 87

5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 5 4 5 5 4 4 5 5 4 93

4 3 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 88

4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 87

4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 85

5 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 97

4 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 80

126

Lampiran 4: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel Kinerja

3 3 3 4 3 2 4 4 4 30

4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

5 5 4 4 4 4 5 5 5 41

5 5 4 5 5 2 5 5 5 41

5 4 5 4 3 4 4 4 4 37

4 4 4 3 3 3 4 4 4 33

3 4 4 5 5 3 3 5 4 36

4 4 4 4 4 4 4 4 5 37

4 4 4 4 3 3 4 4 4 34

5 5 4 4 3 3 3 5 5 37

4 4 4 3 4 4 4 4 4 35

4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

4 4 4 4 2 4 4 4 4 34

4 4 2 2 4 2 4 4 4 30

4 4 3 3 4 4 4 4 4 34

4 4 5 5 4 4 5 5 5 41

4 4 5 4 3 4 3 5 4 36

4 5 4 4 4 5 5 5 5 41

5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

5 5 4 4 4 4 4 4 4 38

5 5 5 5 4 5 5 5 5 44

5 4 4 4 4 2 4 4 4 35

4 4 3 4 3 4 4 4 4 34

4 4 3 3 4 4 4 5 5 36

4 4 4 4 4 3 4 4 4 35

5 4 4 3 3 4 4 5 5 37

4 5 4 4 4 3 4 4 4 36

5 4 4 4 4 3 5 5 5 39

4 4 3 4 4 4 4 4 4 35

4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

4 4 4 4 4 3 4 4 4 35

5 5 5 5 5 4 5 5 5 44

4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

127

Lampiran 5: Output SPSS Uji Validitas Manajemen Perubahan

MP1

MP2

MP3

MP4

MP5

MP6

MP7

MP8

MP9

MP10

MP11

MP12

MP13

MP14

MP15

MP16

MP17

MP18

MP19

MP20

MP21

MP22

JML

MP1

Pearson Correlat

ion

1 .246 .076 .262 .261 .395*

.092 .092 .022 .275 .385*

.309 .314 .282 .349*

.311 .333 .167 .282 .382*

.428*

.358*

.468**

Sig. (2-tailed)

.167 .676 .141 .142 .023 .609 .610 .905 .121 .027 .081 .075 .112 .047 .078 .058 .352 .111 .028 .013 .041 .006

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP2

Pearson Correlat

ion

.246 1 .645**

.610**

.449**

.610**

.548**

.554**

.354*

.538**

.350*

.153 .330 .209 .081 .104 .464**

.300 .251 .355*

.201 .437*

.650**

Sig. (2-tailed)

.167 .000 .000 .009 .000 .001 .001 .043 .001 .046 .396 .060 .243 .654 .565 .006 .089 .158 .043 .262 .011 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP3

Pearson Correlat

ion

.076 .645**

1 .445**

.352*

.467**

.280 .421*

.628**

.375*

.330 .264 .102 .064 .224 .196 .339 .219 .159 .245 .437*

.454**

.574**

Sig. (2-tailed)

.676 .000 .009 .045 .006 .115 .015 .000 .031 .061 .137 .574 .722 .210 .274 .054 .220 .375 .169 .011 .008 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP4

Pearson Correlat

ion

.262 .610**

.445**

1 .532**

.828**

.644**

.719**

.306 .363*

.434*

.102 .248 .040 .000 .083 .369*

.204 .348*

.338 .324 .470**

.653**

Sig. (2-tailed)

.141 .000 .009 .001 .000 .000 .000 .084 .038 .012 .572 .164 .826 1.000

.647 .035 .254 .047 .054 .066 .006 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

128

MP5

Pearson Correlat

ion

.261 .449**

.352*

.532**

1 .627**

.713**

.630**

.432*

.684**

.549**

.479**

.451**

.370*

.501**

.432*

.291 .361*

.392*

.314 .446**

.395*

.775**

Sig. (2-tailed)

.142 .009 .045 .001 .000 .000 .000 .012 .000 .001 .005 .008 .034 .003 .012 .100 .039 .024 .075 .009 .023 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP6

Pearson Correlat

ion

.395*

.610**

.467**

.828**

.627**

1 .681**

.846**

.381*

.614**

.526**

.319 .429*

.272 .216 .183 .430*

.292 .515**

.631**

.428*

.627**

.830**

Sig. (2-tailed)

.023 .000 .006 .000 .000 .000 .000 .029 .000 .002 .070 .013 .126 .227 .308 .012 .099 .002 .000 .013 .000 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP7

Pearson Correlat

ion

.092 .548**

.280 .644**

.713**

.681**

1 .830**

.364*

.618**

.391*

.289 .481**

.145 .075 .160 .214 .361*

.277 .246 .192 .377*

.663**

Sig. (2-tailed)

.609 .001 .115 .000 .000 .000 .000 .037 .000 .024 .102 .005 .421 .679 .373 .231 .039 .118 .168 .284 .031 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP8

Pearson Correlat

ion

.092 .554**

.421*

.719**

.630**

.846**

.830**

1 .531**

.731**

.435*

.400*

.424*

.305 .153 .149 .347*

.438*

.447**

.419*

.356*

.548**

.791**

Sig. (2-tailed)

.610 .001 .015 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .011 .021 .014 .084 .395 .409 .048 .011 .009 .015 .042 .001 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP9

Pearson Correlat

ion

.022 .354*

.628**

.306 .432*

.381*

.364*

.531**

1 .549**

.369*

.316 .263 .310 .227 .350*

.326 .316 .129 .083 .363*

.273 .580**

Sig. (2-tailed)

.905 .043 .000 .084 .012 .029 .037 .001 .001 .035 .074 .140 .079 .204 .046 .064 .073 .475 .646 .038 .125 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

129

MP10

Pearson Correlat

ion

.275 .538**

.375*

.363*

.684**

.614**

.618**

.731**

.549**

1 .585**

.520**

.391*

.396*

.313 .261 .336 .435*

.407*

.343 .402*

.401*

.761**

Sig. (2-tailed)

.121 .001 .031 .038 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .002 .024 .023 .076 .142 .056 .011 .019 .051 .020 .021 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP11

Pearson Correlat

ion

.385*

.350*

.330 .434*

.549**

.526**

.391*

.435*

.369*

.585**

1 .484**

.262 .303 .414*

.248 .237 -.100

.265 .272 .298 .387*

.609**

Sig. (2-tailed)

.027 .046 .061 .012 .001 .002 .024 .011 .035 .000 .004 .141 .087 .017 .164 .184 .581 .136 .126 .093 .026 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP12

Pearson Correlat

ion

.309 .153 .264 .102 .479**

.319 .289 .400*

.316 .520**

.484**

1 .440*

.451**

.455**

.317 .413*

.369*

.350*

.199 .455**

.522**

.607**

Sig. (2-tailed)

.081 .396 .137 .572 .005 .070 .102 .021 .074 .002 .004 .010 .008 .008 .072 .017 .035 .046 .266 .008 .002 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP13

Pearson Correlat

ion

.314 .330 .102 .248 .451**

.429*

.481**

.424*

.263 .391*

.262 .440*

1 .434*

.187 .219 .515**

.463**

.353*

.308 .134 .365*

.577**

Sig. (2-tailed)

.075 .060 .574 .164 .008 .013 .005 .014 .140 .024 .141 .010 .012 .297 .221 .002 .007 .044 .082 .459 .037 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP14

Pearson Correlat

ion

.282 .209 .064 .040 .370*

.272 .145 .305 .310 .396*

.303 .451**

.434*

1 .494**

.474**

.496**

.394*

.485**

.325 .271 .329 .546**

Sig. (2-tailed)

.112 .243 .722 .826 .034 .126 .421 .084 .079 .023 .087 .008 .012 .003 .005 .003 .023 .004 .065 .128 .062 .001

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

130

MP15

Pearson Correlat

ion

.349*

.081 .224 .000 .501**

.216 .075 .153 .227 .313 .414*

.455**

.187 .494**

1 .550**

.299 .170 .459**

.365*

.393*

.248 .501**

Sig. (2-tailed)

.047 .654 .210 1.000

.003 .227 .679 .395 .204 .076 .017 .008 .297 .003 .001 .091 .344 .007 .037 .024 .165 .003

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP16

Pearson Correlat

ion

.311 .104 .196 .083 .432*

.183 .160 .149 .350*

.261 .248 .317 .219 .474**

.550**

1 .469**

.413*

.309 .344*

.480**

.160 .514**

Sig. (2-tailed)

.078 .565 .274 .647 .012 .308 .373 .409 .046 .142 .164 .072 .221 .005 .001 .006 .017 .080 .050 .005 .373 .002

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP17

Pearson Correlat

ion

.333 .464**

.339 .369*

.291 .430*

.214 .347*

.326 .336 .237 .413*

.515**

.496**

.299 .469**

1 .447**

.505**

.327 .319 .552**

.657**

Sig. (2-tailed)

.058 .006 .054 .035 .100 .012 .231 .048 .064 .056 .184 .017 .002 .003 .091 .006 .009 .003 .063 .070 .001 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP18

Pearson Correlat

ion

.167 .300 .219 .204 .361*

.292 .361*

.438*

.316 .435*

-.100

.369*

.463**

.394*

.170 .413*

.447**

1 .540**

.186 .389*

.388*

.553**

Sig. (2-tailed)

.352 .089 .220 .254 .039 .099 .039 .011 .073 .011 .581 .035 .007 .023 .344 .017 .009 .001 .299 .025 .026 .001

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP19

Pearson Correlat

ion

.282 .251 .159 .348*

.392*

.515**

.277 .447**

.129 .407*

.265 .350*

.353*

.485**

.459**

.309 .505**

.540**

1 .503**

.383*

.482**

.628**

Sig. (2-tailed)

.111 .158 .375 .047 .024 .002 .118 .009 .475 .019 .136 .046 .044 .004 .007 .080 .003 .001 .003 .028 .004 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

131

MP20

Pearson Correlat

ion

.382*

.355*

.245 .338 .314 .631**

.246 .419*

.083 .343 .272 .199 .308 .325 .365*

.344*

.327 .186 .503**

1 .516**

.362*

.574**

Sig. (2-tailed)

.028 .043 .169 .054 .075 .000 .168 .015 .646 .051 .126 .266 .082 .065 .037 .050 .063 .299 .003 .002 .039 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP21

Pearson Correlat

ion

.428*

.201 .437*

.324 .446**

.428*

.192 .356*

.363*

.402*

.298 .455**

.134 .271 .393*

.480**

.319 .389*

.383*

.516**

1 .306 .613**

Sig. (2-tailed)

.013 .262 .011 .066 .009 .013 .284 .042 .038 .020 .093 .008 .459 .128 .024 .005 .070 .025 .028 .002 .083 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP22

Pearson Correlat

ion

.358*

.437*

.454**

.470**

.395*

.627**

.377*

.548**

.273 .401*

.387*

.522**

.365*

.329 .248 .160 .552**

.388*

.482**

.362*

.306 1 .684**

Sig. (2-tailed)

.041 .011 .008 .006 .023 .000 .031 .001 .125 .021 .026 .002 .037 .062 .165 .373 .001 .026 .004 .039 .083 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 JML Pearson

Correlation

.468**

.650**

.574**

.653**

.775**

.830**

.663**

.791**

.580**

.761**

.609**

.607**

.577**

.546**

.501**

.514**

.657**

.553**

.628**

.574**

.613**

.684**

1

Sig. (2-tailed)

.006 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .003 .002 .000 .001 .000 .000 .000 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

132

Lampiran 6: Output SPSS Uji Validitas Organisasi Pembelajaran

OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 OP10

OP11

OP12

OP13

OP14

OP15

OP16

OP17

OP18

OP19

OP20

OP21

OP22

JML

OP1

Pearson Correlation

1 .494

** .339 .128

.389*

.449**

.408*

.245 .289 .299 -

.184 .109

-.051

.295 .274 .379

* .504

** .210 .185

.440*

.246 .235 .538

**

Sig. (2-tailed)

.003 .053 .479 .025 .009 .019 .170 .103 .091 .305 .547 .780 .096 .123 .030 .003 .242 .302 .010 .168 .188 .001

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP2

Pearson Correlation

.494**

1 .576

** .106

.409*

.339 .284 .240 .367

* .380

* -

.013 .135 .112 .154 .173 .063 .012

-.039

.113 .283 .190 .143 .471

**

Sig. (2-tailed)

.003

.000 .556 .018 .054 .110 .179 .036 .029 .944 .454 .533 .391 .337 .728 .947 .830 .533 .111 .289 .428 .006

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP3

Pearson Correlation

.339 .576

** 1 .135

.627**

.608**

.331 .010 .465

** .399

* .162

-.026

.045 .130 .042 .012 .249 .260 .090 .145 .166 .316 .501

**

Sig. (2-tailed)

.053 .000

.454 .000 .000 .060 .955 .006 .021 .367 .888 .806 .472 .817 .946 .162 .144 .620 .420 .355 .073 .003

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP4

Pearson Correlation

.128 .106 .135 1 .040 .106 .322 .135 .181 .301 .323 .418

* .268 .074

.535**

.195 .445

** .069

.414*

.181 .224 .195 .506

**

133

Sig. (2-tailed)

.479 .556 .454

.826 .559 .067 .453 .312 .089 .066 .015 .131 .684 .001 .277 .009 .704 .017 .312 .210 .277 .003

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP5

Pearson Correlation

.389*

.409*

.627**

.040 1 .638

** .347

* .052 .175

.417*

.069 -

.041 -

.085 .260 .123 .127 .291 .292 .015 .062 .087 .235

.450**

Sig. (2-tailed)

.025 .018 .000 .826

.000 .048 .772 .329 .016 .703 .822 .637 .145 .494 .480 .100 .099 .932 .732 .631 .188 .009

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP6

Pearson Correlation

.449**

.339 .608

** .106

.638**

1 .438

* .103 .239

.345*

.136 .115 -

.157 .390

* .289 .284 .329 .242

-.058

.239 .269 .284 .542

**

Sig. (2-tailed)

.009 .054 .000 .559 .000

.011 .568 .180 .049 .451 .525 .383 .025 .102 .110 .061 .175 .750 .180 .130 .110 .001

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP7

Pearson Correlation

.408*

.284 .331 .322 .347

* .438

* 1 .237 .123 .267 .137 .121 .120 .277

.483**

.181 .210 .122 .076 .123 .046 .181 .497

**

Sig. (2-tailed)

.019 .110 .060 .067 .048 .011

.184 .497 .133 .448 .503 .505 .119 .004 .313 .240 .500 .676 .497 .800 .313 .003

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP8

Pearson Correlation

.245 .240 .010 .135 .052 .103 .237 1 .253 .207 -

.076 .388

* .209 .274

.480**

.261 .362

* .209

.473**

.182 .180 .193 .502

**

134

Sig. (2-tailed)

.170 .179 .955 .453 .772 .568 .184

.156 .248 .674 .026 .244 .123 .005 .143 .038 .242 .005 .312 .317 .282 .003

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP9

Pearson Correlation

.289 .367

* .465

** .181 .175 .239 .123 .253 1

.571**

.145 .347

* .169 .324 .092 .174

.374*

.156 .306 .439

* .536

** .388

* .593

**

Sig. (2-tailed)

.103 .036 .006 .312 .329 .180 .497 .156

.001 .420 .048 .348 .066 .612 .332 .032 .387 .084 .011 .001 .026 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP10

Pearson Correlation

.299 .380

* .399

* .301

.417*

.345*

.267 .207 .571

** 1 .199 .245 .095

.688**

.269 .181 .388

* .035 .143

.397*

.526**

.181 .635

**

Sig. (2-tailed)

.091 .029 .021 .089 .016 .049 .133 .248 .001

.266 .170 .600 .000 .130 .314 .026 .849 .428 .022 .002 .314 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP11

Pearson Correlation

-.184

-.013

.162 .323 .069 .136 .137 -

.076 .145 .199 1

.709**

.620**

.215 .196 .105 -

.024 .242 .153 .051

.368*

.373*

.422*

Sig. (2-tailed)

.305 .944 .367 .066 .703 .451 .448 .674 .420 .266

.000 .000 .230 .275 .559 .894 .175 .394 .777 .035 .033 .014

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP12

Pearson Correlation

.109 .135 -

.026 .418

* -

.041 .115 .121

.388*

.347*

.245 .709

** 1

.542**

.311 .485

** .278 .268 .252

.419*

.169 .486

** .447

** .622

**

135

Sig. (2-tailed)

.547 .454 .888 .015 .822 .525 .503 .026 .048 .170 .000

.001 .078 .004 .117 .131 .157 .015 .346 .004 .009 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP13

Pearson Correlation

-.051

.112 .045 .268 -

.085 -

.157 .120 .209 .169 .095

.620**

.542**

1 .131 .234 .151 .018 .123 .197 .066 .345

* .347

* .391

*

Sig. (2-tailed)

.780 .533 .806 .131 .637 .383 .505 .244 .348 .600 .000 .001

.467 .191 .400 .922 .497 .273 .717 .049 .048 .025

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP14

Pearson Correlation

.295 .154 .130 .074 .260 .390

* .277 .274 .324

.688**

.215 .311 .131 1 .367

* .566

** .373

* .273 .133

.533**

.637**

.069 .618

**

Sig. (2-tailed)

.096 .391 .472 .684 .145 .025 .119 .123 .066 .000 .230 .078 .467

.036 .001 .032 .124 .460 .001 .000 .702 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP15

Pearson Correlation

.274 .173 .042 .535

** .123 .289

.483**

.480**

.092 .269 .196 .485

** .234

.367*

1 .383

* .255 .269 .302 .092 .050 .171

.569**

Sig. (2-tailed)

.123 .337 .817 .001 .494 .102 .004 .005 .612 .130 .275 .004 .191 .036

.028 .152 .129 .087 .612 .783 .342 .001

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP16

Pearson Correlation

.379*

.063 .012 .195 .127 .284 .181 .261 .174 .181 .105 .278 .151 .566

** .383

* 1

.353*

.436*

.310 .601

** .506

** .393

* .564

**

136

Sig. (2-tailed)

.030 .728 .946 .277 .480 .110 .313 .143 .332 .314 .559 .117 .400 .001 .028

.044 .011 .079 .000 .003 .024 .001

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP17

Pearson Correlation

.504**

.012 .249 .445

** .291 .329 .210

.362*

.374*

.388*

-.024

.268 .018 .373

* .255

.353*

1 .464

** .436

* .374

* .451

** .353

* .617

**

Sig. (2-tailed)

.003 .947 .162 .009 .100 .061 .240 .038 .032 .026 .894 .131 .922 .032 .152 .044

.007 .011 .032 .008 .044 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP18

Pearson Correlation

.210 -

.039 .260 .069 .292 .242 .122 .209 .156 .035 .242 .252 .123 .273 .269

.436*

.464**

1 .344

* .278 .261 .320

.467**

Sig. (2-tailed)

.242 .830 .144 .704 .099 .175 .500 .242 .387 .849 .175 .157 .497 .124 .129 .011 .007

.050 .118 .143 .069 .006

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP19

Pearson Correlation

.185 .113 .090 .414

* .015

-.058

.076 .473

** .306 .143 .153

.419*

.197 .133 .302 .310 .436

* .344

* 1

.390*

.399*

.390*

.539**

Sig. (2-tailed)

.302 .533 .620 .017 .932 .750 .676 .005 .084 .428 .394 .015 .273 .460 .087 .079 .011 .050

.025 .021 .025 .001

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP20

Pearson Correlation

.440*

.283 .145 .181 .062 .239 .123 .182 .439

* .397

* .051 .169 .066

.533**

.092 .601

** .374

* .278

.390*

1 .772

** .388

* .585

**

137

Sig. (2-tailed)

.010 .111 .420 .312 .732 .180 .497 .312 .011 .022 .777 .346 .717 .001 .612 .000 .032 .118 .025

.000 .026 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP21

Pearson Correlation

.246 .190 .166 .224 .087 .269 .046 .180 .536

** .526

** .368

* .486

** .345

* .637

** .050

.506**

.451**

.261 .399

* .772

** 1

.506**

.681**

Sig. (2-tailed)

.168 .289 .355 .210 .631 .130 .800 .317 .001 .002 .035 .004 .049 .000 .783 .003 .008 .143 .021 .000

.003 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

OP22

Pearson Correlation

.235 .143 .316 .195 .235 .284 .181 .193 .388

* .181

.373*

.447**

.347*

.069 .171 .393

* .353

* .320

.390*

.388*

.506**

1 .588

**

Sig. (2-tailed)

.188 .428 .073 .277 .188 .110 .313 .282 .026 .314 .033 .009 .048 .702 .342 .024 .044 .069 .025 .026 .003

.000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

JML

Pearson Correlation

.538**

.471**

.501**

.506**

.450**

.542**

.497**

.502**

.593**

.635**

.422*

.622**

.391*

.618**

.569**

.564**

.617**

.467**

.539**

.585**

.681**

.588**

1

Sig. (2-tailed)

.001 .006 .003 .003 .009 .001 .003 .003 .000 .000 .014 .000 .025 .000 .001 .001 .000 .006 .001 .000 .000 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

138

Lampiran 7: Output SPSS Uji Validitas Kinerja

K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 JML

K1

Pearson

Correlation 1

.631**

.420*

.181 .131 .168 .446

**

.379*

.527**

.624**

Sig. (2-tailed) .000 .015 .314 .469 .351 .009 .030 .002 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

K2

Pearson

Correlation

.631**

1 .386

*

.386*

.406*

.313 .417

*

.483**

.521**

.745**

Sig. (2-tailed) .000 .026 .026 .019 .077 .016 .004 .002 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

K3

Pearson

Correlation

.420*

.386*

1 .666

** .122

.420*

.255 .405

* .315

.701**

Sig. (2-tailed) .015 .026 .000 .500 .015 .153 .020 .075 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

K4

Pearson

Correlation .181

.386*

.666**

1 .389

* .199 .335

.405*

.315 .676

**

Sig. (2-tailed) .314 .026 .000 .025 .266 .056 .020 .075 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

K5

Pearson

Correlation .131

.406*

.122 .389

* 1 .035

.397*

.310 .298 .523

**

Sig. (2-tailed) .469 .019 .500 .025 .846 .022 .079 .092 .002

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

K6

Pearson

Correlation .168 .313

.420*

.199 .035 1 .265 .238 .288 .543

**

Sig. (2-tailed) .351 .077 .015 .266 .846 .136 .183 .104 .001

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

K7

Pearson

Correlation

.446**

.417*

.255 .335 .397

* .265 1 .337

.586**

.667**

Sig. (2-tailed) .009 .016 .153 .056 .022 .136 .055 .000 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

K8

Pearson

Correlation

.379*

.483**

.405*

.405*

.310 .238 .337 1 .809

**

.702**

Sig. (2-tailed) .030 .004 .020 .020 .079 .183 .055 .000 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

K9

Pearson

Correlation

.527*

*

.521**

.315 .315 .298 .288 .586

**

.809**

1 .745*

*

Sig. (2-tailed) .002 .002 .075 .075 .092 .104 .000 .000 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

JML

Pearson

Correlation

.624**

.745**

.701**

.676**

.523**

.543**

.667**

.702**

.745**

1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .002 .001 .000 .000 .000

N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

139

Lampiran 8: Output SPSS Uji Reliabilitas

Variabel Manajemen Perubahan

Variabel Organisasi Pembelajaran

Variabel Kinerja

Lampiran 9: Output SPSS Hasil Uji Normalitas

Hasil Uji Diagram P-Plot

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.927 22

140

Hasil Uji One Sample Kolmogorov-Smirnov

Lampiran 10: Output SPSS Hasil Uji Multikolonieritas

Multikolonieritas

Lampiran 11: Output SPSS Hasil Uji Heterokedastisitas

Diagram Scatterplot

141

Hasil Uji Heterokedastisitas menggunakan Uji Spearman

Lampiran 12: Output SPSS Hasil Uji Hipotesis

Hasil Uji t

Hasil Uji F

Uji Koefisien Determinasi (R2)

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1

(Constant) .476 .552 .863 .395

X1 .456 .170 .468 2.685 .012

X2 .464 .217 .373 2.138 .041

a. Dependent Variable: Y

142

Lampiran 13: Hasil Wawancara

1. Sekarang ini, situasi lingkungan bisnis semakin tidak menentu, salah

satu faktor yang paling terlihat adalah fenomena revolusi industri 4.0.

Adakah pengaruh langsungnya terhadap aktivitas Sucofindo?

Jawab: Jelas sekali ada, dan memang faktor pendorongnya tidak cuma

revolusi industri saja, kondisi demografis pun juga jadi sorotan. Sekarang

saja sudah sering disebut-sebut kalau kaum milenial yang tengah

mendominasi pekerjaan, tentunya karakter kita itu beda dengan generasi

pendahulu, otomatis cara kerja kita berbeda, maunya sistem yang lebih

fleksibel. Ya, kondisi ini secara otomatis memengaruhi aktivitas

perusahaan.

2. Sekarang ini isu terkait perubahan dan disrupsi tengah menjadi

sorotan, bagaimana respon Sucofindo terhadap fenomena ini?

Jawab: Pembahasan perubahan memang sedang banyak dibicirakan, baik

saat morning call atau saat COP, bahkan pihak media internal pun banyak

menyorot tentang perubahan itu. Mungkin bisa di bilang, edisi LENSA

sepanjang tahun 2018 itu isinya memuat soal perubahan itu. Jadi bisa

dikatakan, respon awal Sucofindo adalah memastikan jika semua insan

perusahaan aware dengan situasi lingkungan saat ini, sehingga saat nanti

diberlakukan perubahan, mereka tidak terlalu kaget lagi.

143

3. Adakah kebijakan perubahan yang sudah dilakukan PT. Sucofindo

sejauh ini?

Jawab: Kebetulan saya dari Divisi HC, dan notabenenya Divisi HC

seharusnya membantu proses perubahan bersama para eksekutif, dan kalau

tidak salah agent of change istilahnya. Tetapi karena di Divisi HC sendiri

pun masih membutuhkan banyak transformasi, jadi sejauh ini banyak

kebijakan perubahan yang berdampak kepada kita.

Apa kebijakan yang diberlakukan?

Jawab: Pertama, sekarang ini ada tambahan struktur direktorat SDM, dan

sekarang kita (Divisi HC) ada di bawah pengawasan direktur SDM, dulu

tidak ada yang namanya direktur SDM. Lalu, karena tren saat ini

digitalisasi, Sucofindo pun mulai untuk mengadaptasi digitalisasi layanan.

Untuk di Divisi HC sendiri, digitalisasi yang paling terlihat itu dari metode

rekrutmen. Dulu, disaat serba offline, usaha yang dibutuhkan lebih banyak,

namun sekarang prosesnya lebih mudah, dan jauh lebih efektif karena dapat

menjangkau skala yang lebih besar.

4. Saat ini peran SDM dianggap sangat penting sebagai keunggulan

kompetitif, lalu apa strategi penguatan SDM yang paling

diprioritaskan oleh PT. Sucofindo dalam merespon perubahan?

Jawab: Untuk strategi SDM, Sucofindo lebih mengarahkan ke

pengembangan. Sekarang istilahnya adalah learning and development.

Selain itu, PT. Sucofindo juga mendirikan Sucofindo Centre for Learning

and Development, walau memang sifatnya sebagai fasilitator saja, karena

144

proses utamanya ada saat pendekatan formal learning, learning from others,

on the job training. Pendirian SCLD ini juga sebagai wadah untuk sinergi

dengan BUMN lain. Ada pula program pertukaran pegawai untuk learning

antar perusahaan BUMN, sebagai wujud dari program sinergi BUMN yang

diusung pemerintah untuk memperkuat keunggulan kompetitif dari BUMN

penyedia jasa pemastian dalam negeri, untuk menghadapi pesaing asing.

145

Lampiran 14

146

Lampiran 15