Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balance Scorecard Pada Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN

PENDEKATAN BALANCE SCORECARD PADA PERSPEKTIF

PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

(STUDI KASUS PT X)

Oleh

ASRINA GIATININGRUM

(H24050475)

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2009

ABSTRAK

Asrina Giatiningrum. H24050475. Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan

Pendekatan Balance Scorecard Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

(Studi Kasus PT X). Di bawah bimbingan Erlin Trisyulianti, Sjafri

Mangkuprawira, dan Ratih Maria Dhewi.

Penelitian mengenai pengukuran kinerja dilakukan di PT X. Saat ini,

pengukuran kinerja di PT X hanya berdasar ukuran finansial saja yaitu pendapatan

premi, perolehan laba, dan peningkatan modal mandiri. Sedangkan ukuran-ukuran

non finansial kurang diperhatikan. Maka diperlukan suatu pengukuran yang

komprehensif, oleh sebab itu tujuan penelitian ini adalah 1.) Mengetahui

pengukuran kinerja yang dilakukan PT X, 2.) Mengukur dan menganalisis

pencapaian kinerja pada PT X dengan pendekatan Balance Scorecard, 3.)

Merumuskan implikasi manajerial pengukuran kinerja PT X dengan pendekatan

Balance Scorecard, dan 4.) Mengetahui pengaruh karakteristik karyawan

terhadap variabel dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Alat analisis

yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif dan Balance

Scorecard.

Konsep BSC digunakan untuk menjabarkan visi PT X sehingga tujuan

perusahaan dapat tercapai. Visi kemudian diuraikan menjadi beberapa sasaran

strategis dan inisiatif strategis ke dalam masing-masing perspektif BSC. Sasaran

strategis yang ingin dicapai PT X ada 11, sedangkan inisiatif strategis yang

dijalankan untuk mencapai sasaran strategis ada 17 langkah. Berdasarkan

pengolahan data dengan metode BSC didapat skor akhir kinerja perusahaan

adalah 88,25 persen sehingga kinerja PT X termasuk kategori baik walaupun

masih jauh dari target 100 persen. Skor kinerja masing-masing perspektif adalah

sebesar 100 persen untuk perspektif keuangan, 90,42 persen untuk perspektif

pelanggan, 50 persen untuk perspektif proses bisnis internal, dan terakhir 90

persen untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Serta diketahui pula

mengenai persepsi karyawan berdasarkan karakteristik terhadap variabel

kapabilitas, kepuasan, dan motivasi secara keseluruhan adalah baik yang berarti

mayoritas karyawan sudah mempunyai kemampuan yang memadai terhadap

bidang pekerjaan yang dijalankan dan mampu memotivasi diri sendiri untuk

mencapai kepuasan kerja yang lebih tinggi.




(STUDI KASUS PT X)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

ASRINA GIATININGRUM

H24050475




2009







(STUDI KASUS PT X)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

Asrina Giatiningrum

H24050475

Menyetujui, September 2009

Erlin Trisyulianti, S.TP., M.Si.

Dosen Pembimbing I

Prof. Dr. Ir. Tb Sjafri Mangkuprawira Ratih Maria Dhewi, SP., MM.

Dosen Pembimbing II Dosen Pembimbing III

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.

Ketua Departemen

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 28 Juni 1987. Penulis

merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara pasangan H. Sudjangi, S.Pd dan

Masriyah, S.Pdi.

Penulis menyelesaikan pendidikan pertamanya di TK RA Al-Iman Bekasi

tahun 1993, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 07 Pagi Pondok

Kelapa. Pada tahun 1999, penulis melanjutkan pendidikan Madrasah Tsanawiyah

dan Madrasah Aliyah di Pondok Pesantren Darul Arqam Muhammadiyah Garut,

Jawa Barat sampai tahun 2005 dengan program IPA. Pada tahun 2005, penulis

diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk

Institut Pertanian Bogor (USMI). Setelah menyelesaikan Tingkat Pertama

Bersama, penulis diterima di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan

Manajemen.

Selama masa perkuliahan, penulis pernah mendapat Beasiswa Supersemar

untuk tahun ajaran 2008/2009. Penulis juga pernah menjabat sebagai Staf pada

Divisi Penelitian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (PPSDM) Badan

Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen periode 2006/2007.

Serta pernah menjadi panitia di beberapa acara yang diselenggarakan oleh Badan

Eksekutif Mahasiswa Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Illahi Robbi atas semua berkah dan rahmat-Nya

sehingga penulis dapat menamatkan masa kuliah di IPB tepat waktu dan

menyelesaikan skripsi dengan judul ”Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan

Pendekatan Balance Scorecard Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

(Studi Kasus PT X)”. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada :

1. Erlin Trisyulianti, S.TP., M.Si. sebagai Pembimbing I atas masukan dan kritik

untuk skripsi saya.

2. Prof. Dr. Ir. Tb Sjafri Mangkuprawira sebagai Pembimbing II atas teladan,

ilmu, dan waktu yang telah dicurahkan dengan sepenuh hati dan tanpa kenal

lelah sehingga menjadikan pengerjaan skripsi ini sebagai proses pembelajaran

yang berkesan.

3. Ratih Maria Dhewi, SP., MM. sebagai Pembimbing III atas bantuan saran,

kritik, dan motivasi yang membangun.

4. Wita Juwita Ermawati, S.TP., MM. atas kesediaannya sebagai dosen penguji.

5. Segenap Dosen Departemen Manajemen atas ilmu yang telah diberikan

beserta Staf TU Departemen Manajemen atas bantuannya.

6. Bapak Arif Adrianto selaku Manager tempat penelitian saya.

7. Segenap Keluarga; Mamah, Papah, Mas Eko & Mba Gigie, dan Mba Opah

atas kesabaran, curahan kasih sayang serta doa dan harapan yang tidak pernah

putus. Maaf kalo sampai saat ini ade belum bisa memberi yang terbaik tapi

ade akan selalu berusaha untuk membuat Mamah dan Papah tersenyum

bahagia. I’m sorry I can’t be perfect...

8. Rindu+kel Besar Cipoho, Mamiy, Icha, Gema, segenap sahabat yang selalu

ada, yang mengubah kesulitan menjadi kemudahan, sedih menjadi tawa, dan

tidak pernah membiarkan aku jatuh.

9. Ella, Ema, Dewi, Ina, Rida, Diah, Restu, Shauma, Gina, dan teman-teman DA

lainnya. Heni, Levi, Lulud, Try, Irsam, Pei, Maya, dan teman-teman

Manajemen 42 lainnya atas pertemanan yang menakjubkan. I’m gonna miss u

all...

10. Dahlia Galz : Puput, Majek, Tika, Pute, Sinta, Yaya, Amel, Mba Ana, Mba

Mina; buat semua canda tawa dan stupidity selama tiga tahun. Glad to know

you...

11. Teman-teman sebimbingan : Tidar, Yohana, Alfa, Siska, Phia, Dea, Tia,

Hafiz, Ira, Anggi, untuk bantuan dan semangat saling mendukung.

12. Seluruh rekan-rekan SD 07, Departemen Manajemen, dan teman IPB lainnya

dan pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu.

13. Muhamad Fidian Haryandi & Keluarga atas kesabaran, dorongan semangat,

pengalaman, dan doa yang selalu terucap, terima kasih...

Penulis menyadari skripsi ini masih belum sempurna karena semua ini

merupakan proses pembelajaran yang masih membutuhkan saran dan kritik.

Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkan.

”Thank You : they are two small words which mean so much, and people don’t

say them often enough these days” (Princess Diana).

Bogor, September 2009

Penulis

DAFTAR ISI

Teks Halaman

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ........................................................................................iii

KATA PENGANTAR .................................................................................... iv

DAFTAR TABEL .......................................................................................... ix

DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... x

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xi

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ................................................................................... 1

1.2. Perumusan Masalah .......................................................................... 3

1.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 5

1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................ 5

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ................................................................. 6

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Asuransi ............................................................................................ 7

2.2. Pengukuran Kinerja .......................................................................... 7

2.3. Balance Scorecard .......................................................................... 10

2.3.1. Konsep Balance Scorecard .................................................... 10

2.3.2. Komponen Perspektif Balance Scorecard .............................. 12

a. Perspektif Keuangan (financial) ........................................ 12

b. Perspektif Pelanggan (customer) ........................................ 13

c. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) ........................ 16

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

(learning and growth) ........................................................ 17

2.3.3. Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ...................................... 19

2.4. Penelitian Terdahulu ....................................................................... 20

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ..................................................... 23

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional .................................................... 24

IV. METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................... 25

4.2. Jenis dan Sumber Data .................................................................... 25

4.3. Metode Pengumpulan Data ............................................................. 25

4.4. Metode Pengambilan Sampel .......................................................... 26

4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................ 28

4.5.1. Balance Scorecard ................................................................. 29

4.5.2. Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan .................. 32

4.5.3. Analisis Kepuasan Nasabah ................................................... 33

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Gambaran Umum Perusahaan ......................................................... 34

5.1.1. Sejarah Perkembangan PT X .................................................. 34

5.1.2. Visi dan Misi PT X ................................................................ 35

5.1.3. Produk Asuransi PT X ........................................................... 35

5.1.4. Keadaan Umum Perusahaan ................................................... 38

5.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner .......................................... 39

5.3. Karakteristik Responden ................................................................. 40

5.3.1. Jenis Kelamin Responden ...................................................... 42

5.3.2. Usia Responden ..................................................................... 42

5.3.3. Tingkat Pendidikan Responden .............................................. 43

5.3.4. Tingkat Jabatan Responden .................................................... 43

5.3.5. Divisi Kerja Responden ......................................................... 44

5.3.6. Masa Kerja Responden .......................................................... 45

5.3.7. Gaji dan Tunjangan Responden .............................................. 45

5.4. Pengukuran Kinerja pada PT X ....................................................... 46

5.5. Balance Scorecard .......................................................................... 50

5.5.1. Peta Strategi Balance Scorecard PT X ................................... 50

5.5.2. Perancangan Balance Scorecard PT X ................................... 53






5.5.3. Penetapan Inisiatif Strategis PT X .......................................... 66






5.6. Pengukuran Kinerja PT X dengan Pendekatan Balance

Scorecard......................................................................................... 80

5.6.1. Pengukuran Perspektif Keuangan (financial) .......................... 85

5.6.2. Pengukuran Perspektif Pelanggan (customer) ......................... 85

5.6.3. Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal

(process) ................................................................................ 87

5.6.4. Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

(learning and growth) ............................................................ 88

5.7. Persepsi Karyawan Berdasarkan Karakteristik Terhadap Variabel

Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ............................................... 93

5.7.1. Persepsi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin Terhadap

Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ........................ 93

5.7.2. Persepsi Karyawan Berdasarkan Usia Terhadap Variabel

Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ...................................... 94

5.7.3. Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ........ 96

5.7.4. Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Jabatan Terhadap

Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ........................ 97

5.7.5. Persepsi Karyawan Berdasarkan Divisi Kerja Terhadap

Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ....................... 98

5.7.6. Persepsi Karyawan Berdasarkan Lama Bekerja Terhadap

Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ....................... 99

5.7.7. Persepsi Karyawan Berdasarkan Gaji dan Tunjangan

Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ...... 100

VI. IMPLIKASI MANAJERIAL

A. Perspektif Keuangan (financial) .................................................... 106

B. Perspektif Pelanggan (customer) ................................................... 106

C. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) ................................... 107

D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

(learning and growth) ................................................................... 108

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan ................................................................................... 109

2. Saran ............................................................................................. 110

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 111

LAMPIRAN ................................................................................................ 113

DAFTAR TABEL

No. Teks Halaman

1. Jumlah populasi dan sampel pada PT X ................................................. 27

2. Model matriks penjabaran strategi ke dalam empat perspektif

BSC ....................................................................................................... 29

3. Matriks perbandingan berpasangan ........................................................ 31

4. Jumlah karyawan PT X .......................................................................... 39

5. Karakteristik responden PT X ................................................................ 41

6. Target pendapatan premi PT X ............................................................... 47

7. Perancangan Balance Scorecard di PT X ............................................... 56

8. Penilaian bobot masing-masing perspektif Balance Scorecard

PT X ...................................................................................................... 81

9. Penilaian bobot terhadap sasaran strategis dan ukuran hasil masing-

masing perspektif Balance Scorecard PT X ........................................... 84

10. Tingkat kapabilitas karyawan PT X ........................................................ 90

11. Tingkat kepuasan kerja karyawan PT X ................................................. 91

12. Tingkat motivasi kerja karyawan PT X .................................................. 92

13. Persepsi karyawan berdasarkan jenis kelamin terhadap variabel

kapabilitas, kepuasan, dan motivasi ........................................................ 94

14. Persepsi karyawan berdasarkan usia terhadap variabel kapabilitas,

kepuasan, dan motivasi .......................................................................... 95

15. Persepsi karyawan berdasarkan tingkat pendidikan terhadap variabel


16. Persepsi karyawan berdasarkan tingkat jabatan terhadap variabel


17. Persepsi karyawan berdasarkan divisi kerja terhadap variabel


18. Persepsi karyawan berdasarkan lama bekerja terhadap variabel

kapabilitas, kepuasan, dan motivasi ...................................................... 100

19. Persepsi karyawan berdasarkan gaji dan tunjangan terhadap variabel

kapabilitas, kepuasan, dan motivasi ...................................................... 101

20. Pengukuran kinerja PT X dengan Balance Scorecard ........................... 102

DAFTAR GAMBAR

No. Teks Halaman

1. Elemen-elemen kunci sistem pengukuran kinerja ..................................... 8

2. Gambaran menyeluruh kinerja bisnis berdasarkan BSC .......................... 11

3. Model umum proporsi nilai pelanggan ................................................... 14

4. Tolok ukur utama perspektif pelanggan .................................................. 15

5. Model rantai nilai proses bisnis internal ................................................. 17

6. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ..................... 19

7. Kerangka pemikiran konseptual ............................................................. 24

8. Kerangka pemikiran operasional ............................................................ 26

9. Peta strategi Balance Scorecard PT X .................................................... 51

10. Bagan Balance Scorecard : Menerjemahkan visi dan strategi jangka

panjang ke dalam empat perspektif yang saling terhubung ..................... 53

11. Presentase kepuasan karyawan PT X ...................................................... 65

DAFTAR LAMPIRAN

No. Teks Halaman

1. Lembar kuesioner ................................................................................ 113

2. Hasil pengolahan untuk uji validitas kuesioner ..................................... 116

3. Hasil pengolahan untuk uji reliabilitas kuesioner .................................. 117

4. Struktur manajemen PT X ..................................................................... 119

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap orang yang memiliki suatu benda akan menghadapi resiko

kehilangan. Sama halnya dengan memiliki suatu benda yang bernilai

ekonomis (economic goods). Resiko yang dihadapi dapat berupa nilai dari

miliknya berkurangnya baik karena kehilangan, terjadi kerusakan, terkena

musibah kebakaran, atau sebab lainnya. Namun banyak cara agar

pengurangan nilai tersebut dapat dicegah dan diantisipasi. Salah satu cara

pencegahan tersebut adalah dengan memanfaatkan asuransi. Dengan

asuransi dapat dikatakan bahwa kerugian tersebut dapat diperingan atau

dikurangi, bahkan ditanggung oleh orang lain asal ada perjanjian

sebelumnya atau biasa disebut perjanjian asuransi. Asuransi mempunyai

tujuan mengalihkan segala resiko yang ditimbulkan atas terjadinya peristiwa

yang tidak diharapkan terjadi kepada orang lain yang mengambil resiko

untuk mengganti kerugian.

Perkembangan asuransi di Indonesia semakin menarik untuk diamati

terutama dengan masuknya beberapa perusahan multinasional yang semakin

menambah ketatnya persaingan memperebutkan pasar. Negara Indonesia

dengan penduduk sebanyak 218,9 juta jiwa pada tahun 2005

(www.datastatistik-Indonesia.com) diproyeksikan akan meningkat menjadi

247,5 juta jiwa pada tahun 2015 dan 273 juta jiwa pada tahun 2025

(www.kompas.com), sehingga Indonesia tumbuh menjadi pasar yang

potensial bagi perkembangan bisnis asuransi. Faktanya daya serap pasar

asuransi Indonesia masih sangat kecil, dimana persentase nasabah asuransi

dengan total populasi jumlah penduduk sangat kecil. Jika dibandingkan

dengan beberapa negara seperti Jepang, Malaysia dan Singapura maka rasio

jumlah nasabah dengan total populasi masih sangat sedikit

(www.solusihukum.com).

Kenyataan diatas memotivasi para pebisnis asuransi untuk

menanamkan investasi di Indonesia. Jika pada awalnya bisnis asuransi

sebagian besar banyak dilakukan oleh pengusaha lokal, maka sekarang

banyak perusahaan asuransi internasional mulai menanamkan modalnya di

Indonesia. Namun perusahaan asuransi asing ini oleh pemerintah diwajibkan

menggabungkan diri dengan perusahaan lokal sebagaimana disebutkan

dalam Peraturan Pemerintah RI No 63 tahun 1999 tentang penyelenggaraan

bisnis asuransi.

Perusahaan-perusahan aliansi tersebut secara giat bergerak ke pasar

industri asuransi Indonesia. Berbagai strategi dijalankan guna menarik

konsumen. Hal ini terlihat dari semakin beragamnya produk asuransi yang

ditawarkan. Jika dahulu asuransi dianggap tidak menguntungkan, maka

sekarang produk asuransi dipadukan dengan produk investasi yang cukup

menarik bagi para calon nasabah seiring dengan peningkatan pendapatan per

kapita penduduk Indonesia sebesar 24 persen. Dengan adanya peningkatan

ini, diharapkan pemasaran jasa asuransi diharapkan mendapat sambutan

(www.solusihukum.com).

PT X merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang

asuransi. Perusahaan ini pada Juni 2008 lalu dinobatkan sebagai salah satu

dari 43 perusahaan asuransi terbaik di Indonesia dengan premi bruto

berkisar dari 50 miliar sampai 200 miliar (www.detikfinance.com).

Seiring dengan prestasi tersebut, perusahaan memerlukan suatu

pengukuran kinerja yang tepat agar dapat mengetahui seberapa baik

performa perusahaannya. Hal ini menjadi penting bagi perusahaan karena

selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran

kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem

imbalan bagi karyawan dan alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.

Metode penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan

pendekatan yang berorientasi masa lalu, masa depan, dan pendekatan

Balance Scorecard (BSC). Pendekatan berorientasi masa lalu memiliki

kelebihan dalam kinerja yang telah terjadi dan terukur namun kinerja

tersebut tidak dapat diubah. Sedangkan pada pendekatan berorientasi masa

depan, penilaian terfokus pada evaluasi potensi karyawan dan merumuskan

tujuan kinerja masa depan tetapi dalam praktiknya membutuhkan biaya

yang cukup mahal. Metode Balance Scorecard merupakan pendekatan baru

dalam pengukuran kinerja. Filosofi Balance Scorecard adalah mengukur

keberhasilan pelaksanaan strategi organisasi yang merupakan hasil dari

hubungan indikator penyebab dengan indikator akibat dalam tiga perspektif

non finansial dan perspektif finansial. Balance Scorecard lebih unggul

dibandingkan metode pengukuran kinerja lain karena dapat memberikan

kerangka kerja integratif yang terdiri atas peta strategi, sasaran, ukuran,

target, dan inisiatif strategis bagi individu dan organisasi untuk

mengendalikan perubahan-perubahan dalam dinamika persaingan serta

mengukur kinerja secara komprehensif (Mangkuprawira dan Vitayala,

2007).

Balance Scorecard merupakan suatu bentuk transformasi strategi dan

misi perusahaan ke dalam sasaran dan tolok ukur yang spesifik yang dapat

mengukur kinerja perusahaan secara menyeluruh. BSC dalam praktiknya

mempertimbangkan empat perspektif bisnis, yaitu perspektif keuangan,

perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan menganalisa keempat perspektif

tersebut akan diperoleh gambaran tentang kemajuan yang dapat dicapai oleh

perusahaan.

1.2 Perumusan Masalah

Memasuki era perdagangan bebas, persaingan bisnis diantara

perusahaan semakin ketat. Kondisi demikian menuntut perusahaan untuk

selalu mengembangkan strategi agar dapat bertahan atau bahkan lebih

berkembang. Untuk itu, perusahaan perlu mengembangkan suatu strategi

yang tepat agar perusahaannya dapat mempertahankan eksistensinya dan

memperbaiki kinerjanya.

PT X merupakan perusahaan asuransi yang sedang mengalami masa

pertumbuhan. Hal ini dapat dilihat dari semakin meningkatnya perolehan

laba dan tingkat penjualan asuransi. Klaim kerugian yang dibayarkan pun

selalu tepat waktu selama tidak ada penunggakan pembayaran dari pihak

pelanggan (tertanggung) agar kebutuhan pelanggan dapat terpenuhi dan

tercapainya kepuasan pelanggan. Selain itu, PT X ini sudah mempunyai 25

kantor cabang yang tersebar dari mulai Pulau Sumatera, Jawa, Kalimantan,

hingga Sulawesi hanya dalam jangka waktu 5 tahun dari sejak berdirinya.

Selama ini, pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT X hanya

mencakup aspek finansialnya saja, yaitu hanya mengukur pencapaian laba

dan modal sendiri. Padahal aspek non finansial pun perlu diukur kinerjanya

guna mendapatkan hasil pengukuran yang menyeluruh dan komprehensif.

Selain itu, ada kebutuhan manajerial mengenai pengukuran kinerja PT X

agar performa bisnis PT X dapat terlihat lebih baik dengan pengukuran

melalui pendekatan BSC.

Pengukuran kinerja dengan pendekatan Balance Scorecard merupakan

pengukuran kinerja yang memadukan empat perspektif bisnis, yaitu

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal

serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif

tersebut mempunyai tolok ukur masing-masing dalam mengukur kinerja

suatu perusahaan dan dapat mengukur sejauhmana pencapaian atas sasaran

strategi perusahaan dan langkah evaluasi yang dapat dilakukan untuk

mengatasi permasalahan perusahaan.

Tolok ukur keberhasilan perspektif keuangan pada umumnya dapat

dilihat dari peningkatan Return On Investment (ROI), Return On Assets

(ROA), laba operasi, dan marjin kotor. Namun pada PT X, tolok ukur

perspektif keuangan adalah pendapatan premi, perolehan laba dan

peningkatan modal modal mandiri. Pengukuran kinerja pada tiga perspektif

berikutnya, yaitu pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan

pembelajaran dan pertumbuhan, belum pernah diukur sebelumnya. Oleh

karena itu, penelitian ini menjadi penting untuk dilakukan mengingat kinerja

yang baik dari perusahaan tidak hanya mengukur segi finansial saja,

melainkan penting untuk mengukur kinerja non finansial. Berdasarkan

uraian, permasalahan yang dapat dikaji dalam penelitian sebagai berikut :

1. Bagaimana pengukuran kinerja yang telah dilakukan PT X selama ini?

2. Bagaimana pengukuran kinerja PT X dengan pendekatan Balance

Scorecard?

3. Bagaimana implikasi manajerial pengukuran kinerja PT X dengan

pendekatan Balance Scorecard?

4. Bagaimana pengaruh karakteristik karyawan terhadap variabel dalam

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah untuk menjawab

perumusan masalah, yaitu :

1. Menganalisis pengukuran kinerja PT X.

2. Mengukur dan menganalisis pencapaian kinerja pada PT X dengan

pendekatan Balance Scorecard.

3. Merumuskan implikasi manajerial pengukuran kinerja PT X dengan

pendekatan Balance Scorecard.

4. Mengetahui pengaruh karakteristik karyawan terhadap variabel dalam

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

1.4 Manfaat Penelitian

1. Bagi Perusahaan

Penelitian ini diharapkan dapat membantu perusahaan sebagai bahan

pertimbangan dan masukan dalam pengambilan keputusan dan memberikan

solusi terbaik terutama sebagai acuan untuk meningkatkan kinerja individu

sebagai pelaku dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan serta

kinerja perusahaan secara keseluruhan.

2. Bagi Penulis

Bermanfaat untuk meningkatkan kemampuan penulis dalam hal

mengidentifikasi masalah, menganalisis, dan menemukan solusi bagi

permasalahan tersebut. Selain itu untuk menambah pengetahuan mengenai

proses aplikasi pengukuran kinerja dengan metode Balance Scorecard.

3. Bagi Pembaca

Memberikan pengetahuan mengenai Balance Scorecard dan penerapannya

di dalam perusahaan sebagai salah satu alat pengukuran kinerja.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini untuk mengukur kinerja perusahaan dengan

menggunakan metode Balance Scorecard. Pembatasan ruang lingkup

disesuaikan dengan tujuan penelitian yaitu menitikberatkan pada Perspektif

Pembelajaran dan Pertumbuhan melalui variabel kapabilitas, kepuasan, dan

motivasi karyawan.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Asuransi

Ada banyak pengertian mengenai asuransi namun setiap pengertian

tersebut memberikan makna yang sama. Asuransi ialah suatu kemauan

untuk menetapkan kerugian-kerugian kecil (sedikit) yang pasti sebagai

pengganti (substitusi) dari kerugian-kerugian besar yang belum pasti

(Simorangkir, 2004). Menurut Pasal 246 Kitab Undang-undang Hukum

Dagang atau Wetboek van Koophandel memberikan definisi tentang

asuransi sebagai berikut. Asuransi atau pertanggungan adalah suatu

perjanjian tentang seorang penanggung yang mengikatkan diri kepada

seorang tertanggung dengan menerima suatu premi untuk memberikan suatu

penggantian kepadanya karena suatu kerugian, kerusakan, atau kehilangan

keuntungan yang diharapkan, yang mungkin akan dideritanya karena suatu

peristiwa yang tidak tentu atau tidak pasti (KUHD dalam Prakoso, 2004).

Sedangkan pengertian asuransi ditinjau dari unsur atau sifatnya adalah

suatu perjanjian bersyarat artinya bahwa kewajiban mengganti rugi dari

penanggung hanya dilaksanakan jika terjadi peristiwa tertentu berdasar

ketentuan asuransi. Dari berbagai pengertian tersebut, dapat ditarik

kesimpulan bahwa yang dimaksud asuransi adalah orang atau badan yang

bersedia membayar kerugian yang sedikit untuk masa sekarang agar bisa

menghadapi kerugian besar yang mungkin terjadi pada waktu mendatang

yang digantungkan pada satu syarat atau adanya suatu perjanjian.

2.2 Pengukuran Kinerja

Kinerja menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007) adalah karya

pelaksanaan pekerjaan tertentu dalam periode tertentu oleh suatu organisasi

dan karyawan organisasi yang berkaitan. Kinerja dalam menjalankan

fungsinya tidak berjalan sendiri tetapi berhubungan dengan kepuasan kerja

dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-

sifat individu.

Sedangkan pengukuran kinerja merupakan tindakan pengukuran yang

dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada dalam

perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan

balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu

rencana dan dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas

aktivitas perencanaan dan pengendalian (Yuwono, dkk, 2007). Gambar 1 di

bawah menyajikan elemen-elemen kunci dari suatu sistem pengukuran

kinerja.

Gambar 1. Elemen-elemen kunci sistem pengukuran kinerja

(Sumber : Mangkuprawira, 2003).

Dengan adanya pengukuran kinerja, manajer puncak dapat

memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi yang

sesuai dengan prestasi yang diberikan masing-masing karyawan kepada

perusahaan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan

rangsangan pada karyawan lain untuk bekerja lebih efektif dan efisien.

Mangkuprawira (2003) mengemukakan bahwa pengukuran kinerja

karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan

perusahaan, khususnya manajemen SDM yaitu sebagai berikut :

a. Perbaikan Kinerja

Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan

perorangan dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki

kinerja.

Kinerja Karyawan

Pengukuran

Kinerja

Umpan Balik

Karyawan Ukuran Kinerja

Standar Kinerja

Catatan Karyawan Keputusan SDM

b. Penyesuaian Kompensasi

Pengukuran kinerja membantu pengambil keputusan menentukan

siapa saja yang seharusnya menerima peningkatan dalam bentuk upah

dan bonus yang didasarkan pada sistem merit.

c. Keputusan Penempatan

Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada

kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.

d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan

Kinerja yang buruk mengartikan bahwa perlu diadakannya pelatihan

ulang.

e. Perencanaan dan Pengembangan Karir

Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan

tentang karir spesifik karyawan.

f. Defisiensi Proses Penempatan Staf

Baik-buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan

kelemahan dalam prosedur penempatan staf di dalam departemen

SDM.

g. Ketidakakuratan Informasi

Kinerja buruk dapat mengindikasi kesalahan dalam informasi analisis

pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem manajemen

personal.

h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan

Kinerja buruk mungkin berasal dari sebuah gejala dari rancangan

pekerjaan yang keliru.

i. Kesempatan Kerja yang Sama

Pengukuran akurat secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja

yang dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah

sesuatu yang bersifat deskriptif.

j. Tantangan-tantangan Eksternal

Terkadang kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yang terdapat

dalam lingkungan pekerjaan seperti keluarga, finansial, kesehatan,

atau masalah-masalah lainnya.

k. Umpan Balik SDM

Kinerja yang baik dan buruk di seluruh bagian organisasi

mengindikasikan bagaimana baiknya suatu fungsi departemen SDM

diterapkan.

2.3 Balance Scorecard

Balance Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced dan

scorecard. Scorecard atau kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk

melihat atau mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat

digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh

seseorang di masa depan. Melalui kartu skor, perencanaan yang hendak

diwujudkan dapat dibandingkan dengan hasil kerja yang sesungguhnya.

Hasil perbandingan akan digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja

personel yang bersangkutan. Sedangkan kata balanced atau berimbang

ditujukan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara

berimbang dari dua aspek yaitu aspek finansial dan non finansial, aspek

jangka pendek dan jangka panjang, aspek proses dan personal, serta aspek

internal dan eksternal (Mulyadi, 2007).

Sedangkan menurut Yuwono, dkk (2007) Balance Scorecard

merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang

secara cepat, tepat, dan komprehensif dalam memberikan pemahaman

kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut

memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat, perspektif keuangan

menjadi tolok ukur bagi ketiga perspektif lainnya seperti pada Gambar 2.

2.3.1 Konsep Balance Scorecard

Ide mengenai BSC ini pertama kali dipublikasikan dalam artikel

Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review

tahun 1992. Artikel tersebut berjudul ”Balance Scorecard : Measures

That Performance”. Artikel ini merupakan laporan dari serangkaian

riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika

Serikat serta diskusi rutin 2 bulanan dengan para wakil dari berbagai

bidang perusahaan untuk mengembangkan suatu model pengukuran

kinerja baru. BSC dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja

yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari

berbagai perspektif.

Gambar 2. Gambaran menyeluruh kinerja bisnis berdasarkan

Balance Scorecard. (Sumber : Yuwono, dkk, 2007).

Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk

menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan. Kaplan

dan Norton dalam bukunya menjelaskan pentingnya memilih tolok

ukur berdasarkan keberhasilan strategis pada artikel keduanya

”Putting the Balance Scorecard to Work” dalam Harvard Business

Review bulan September-Oktober 1993. Artikel ini menunjukkan

bagaimana perusahaan menggunakan BSC sebagai pengukuran efektif

yang merupakan bagian integral dari proses manajemen.

BSC merupakan sistem manajemen yang dapat meningkatkan

inovasi dan perbaikan pada area-area seperti produksi, proses bisnis,

pelanggan, dan pengembangan produk. Beberapa perusahaan seperti

Apple Computer dan Advance Micro Devices menggambarkan

bagaimana scorecard dapat menggabungkan pengukuran dan

manajemen di beberapa perusahaan yang berbeda (Yuwono, dkk,

BALANCED SCORECARD

Perspektif Pelanggan

Fokus terhadap kebutuhan

dan kepuasan pelanggan,

termasuk pangsa pasarnya

Perspektif Proses Bisnis

Internal

Fokus terhadap kinerja

proses internal yang dapat

mendorong bisnis

perusahaan

Perspektif Keuangan

Mengukur kinerja keuangan

sehingga dapat

dipertanggungjawabkan

kepada pemegang sahamnya

Perspektif Pembelajaran

dan Pertumbuhan

Perhatian terhadap kinerja

personel, termasuk

infrastruktur perusahaan

2007). Dari berbagai pengalaman tersebut Kaplan dan Norton

menyimpulkan bahwa BSC akan paling sukses ketika digunakan

untuk mendorong suatu perubahan.

Pada pertengahan tahun 1993, perusahaan konsultan yang

dipimpin oleh David P. Norton, Renaissance Solution, Inc.,

menerapkan BSC sebagai sarana untuk menerjemahkan dan

mengimplementasikan strategi bagi beberapa perusahaan kliennya.

Sejak saat itu, BSC tidak hanya digunakan sebagai sistem pengukuran

kinerja namun berkembang lebih lanjut sebagai sistem manajemen

strategis. Keberhasilan penerapan BSC ini dilaporkan dalam sebuah

artikel di Harvard Business Review bulan Januari-Februari 1996

dengan judul ”Using Balance Scorecard as a Strategic Management

System”.

2.3.2 Komponen Perspektif Balance Scorecard

a. Perspektif Keuangan (financial)

Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan

dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan mendasar bagi

keuntungan perusahaan. Bagi sebagian perusahaan tema finansial

berupa peningkatan pendapatan, penurunan biaya dan peningkatan

produktifitas, serta peningkatan pemanfaatan aktiva dan penurunan

resiko dapat menghasilkan keterkaitan yang diperlukan di antara

keempat perspektif scorecard (Kaplan & Norton (1996) dalam

Yuwono, dkk, 2007).

Faktor pendorong tercapainya tujuan jangka panjang dalam

perspektif finansial harus disesuaikan menurut jenis industri,

lingkungan persaingan, dan strategi di setiap unit bisnis yang

disederhanakan dalam tiga tahap siklus bisnis, yaitu (1) growth, (2)

sustain, (3) harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda,

sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula.

Growth (bertumbuh) merupakan tahap awal dimana perusahaan

memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi

pertumbuhan terbaik. Manajemen berkomitmen mengembangkan

suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan

produk atau jasa yang sudah ada, menambah kemampuan operasi,

mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang

akan mendukung hubungan global, serta mengembangkan

hubungan dengan pelanggan. Karena berada pada tahap awal,

biasanya perusahaan beroperasi dengan arus kas yang negatif

disertai pengembalian modal yang rendah. Maka tolok ukur kinerja

pada tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau

penjualan pada segmen pasar yang telah ditentukan.

Sustain (bertahan) adalah tahap kedua dimana perusahaan masih

melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat

pengembalian terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mencoba

mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan jika mungkin

mengembangkannya. Tujuan finansial yang ingin dicapai berupa

pengukuran finansial seperti ROI, ROA, laba operasi, dan marjin

kotor.

Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan memanen

atau menuai hasil investasi dari tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada

lagi investasi besar ataupun pembangunan kemampuan baru

melainkan pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas.

Sasaran keuangan sebagai tolok ukurnya adalah memaksimumkan

arus kas masuk dan pengurangan modal.

b. Perspektif Pelanggan (customer)

Pelanggan adalah siapa saja yang menggunakan produk atau

jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Perspektif pelanggan

memberikan kemungkinan bagi para manajer untuk

mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan

pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan

yang lebih besar serta melakukan identifikasi dan pengukuran

proporsi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan

pasar sasaran. Serangkaian atribut serupa yang membentuk

proporsi nilai untuk semua industri yang menjadi sumber

penyusunan BSC adalah atribut produk atau jasa, hubungan

pelanggan, serta citra dan reputasi, ditunjukkan pada Gambar 3.

= + +

Gambar 3. Model umum proporsi nilai pelanggan (Sumber : Kaplan

& Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007).

Atribut produk dan jasa meliputi fungsionalitas atau daya guna

produk, mutu, harga, dan waktu. Atribut ini berasal dari pandangan

pelanggan mengenai apa yang seharusnya terdapat dalam suatu

produk. Atribut hubungan dengan pelanggan terdiri dari

penyampaian produk, pelayanan, waktu respon, dan pengiriman

serta pengalaman pembeli sewaktu membeli produk yang

kesemuanya pada akhirnya akan mempengaruhi komitmen jangka

panjang. Dimensi citra dan reputasi mencerminkan faktor-faktor

yang tidak berwujud dan dapat menarik pelanggan untuk membeli

produk perusahaan.

Sasaran yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan adalah

firm equity (citra perusahaan). Firm equity menghasilkan kuatnya

identitas perusahaan dalam benak pelanggan sebagai hasil dari

pengalaman pelanggan berhubungan bisnis dengan perusahaan.

Firm equity terdiri dari dua komponen, yaitu brand equity dan firm

culture. Brand equity merupakan kuatnya identitas produk dan jasa

yang dihasilkan perusahaan dalam benak konsumen, sedangkan

firm culture merupakan norma, asumsi, nilai dasar, dan keyakinan

dasar yang akan diwujudkan perusahaan dalam menjalankan bisnis.

Komponen tolok ukur pelanggan adalah sebagai berikut :

1. Kepuasan Pelanggan

Menunjukkan terpenuhinya harapan pelanggan terhadap produk

/ jasa.

2. Retensi Pelanggan

Menunjukkan seberapa baik usaha perusahaan untuk

mempertahankan pelanggannya.

Nilai Atribut Produk / Jasa Citra Hubungan

Fungsionalitas Mutu Harga Waktu

3. Akuisisi Pelanggan

Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut keberhasilan unit

bisnis untuk menarik / memenangkan pelanggan.

4. Pangsa Pasar

Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit

bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang

yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual).

5. Kemampulabaan Pelanggan

Mengukur keuntungan bersih yang dapat diperoleh dari

pelanggan setelah menghitung berbagai pengeluaran yang

digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk (2007)

menyatakan bahwa tolok ukur kinerja yang dipergunakan untuk

dalam perspektif pelanggan atau tercapainya firm equity dalam

benak konsumen, dikelompokkan dalam suatu mata rantai

hubungan sebab akibat. Hal tersebut disajikan pada Gambar 4.

Gambar 4. Tolok ukur utama perspektif pelanggan (Sumber : Kaplan &

Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007).

c. Perspektif Proses Bisnis Internal (process)

Proses merupakan rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai

tambah bagi pelanggan. Terdapat dua macam proses dalam

perusahaan, yaitu proses produksi dan proses bisnis. Proses

produksi menghasilkan keluaran produk atau jasa yang akan dijual

Pangsa Pasar

Akuisisi

Pelanggan

Profitabilitas

Pelanggan Retensi

Pelanggan

Kepuasan

Pelanggan

kepada konsumen sedangkan proses bisnis memproduksi keluaran

untuk tujuan pengelolaan, seperti sistem perumusan strategi, sistem

penyusunan rencana strategik, sistem penyusunan program, atau

sistem penyusunan anggaran.

Penetapan tujuan dan ukuran perspektif untuk proses bisnis

internal dilakukan setelah perumusan tujuan dan ukuran untuk

perspektif keuangan dan pelanggan. Hal ini bertujuan agar

terciptanya langkah sistematis dan pola pengukuran bisnis internal

yang mampu mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan bagi

pelanggan dan pemegang saham. Pada intinya, proses bisnis

internal merupakan proses yang dirancang sedemikian rupa agar

terpenuhinya kepuasan pelanggan dan pemegang saham.

Kaplan & Norton membagi proses bisnis internal ke dalam tiga

proses yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Dan

selanjutnya pengukuran kinerja pada perspektif ini merujuk pada

tiga proses tersebut.

1. Inovasi

Unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari

pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan.

Proses inovasi biasanya dilakukan oleh bagian Research &

Development (R & D) sehingga produk yang akan dipasarkan

telah memenuhi persyaratan. Aktivitas R & D ini berperan

penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan terutama

untuk jangka panjang.

2. Operasi

Operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan

produk / jasa. Pelaksanaan operasi dimulai ketika perusahaan

menerima pesanan produk / jasa dari pelanggan dan berakhir

ketika produk / jasa disampaikan kepada pelanggan. Proses ini

dititikberatkan pada penyampaian produk / jasa kepada

pelanggan secara efisien.

3. Layanan Purna Jual

Aktivitas pada proses layanan purna jual menciptakan nilai

tambah bagi keseluruhan proses bisnis internal karena

merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan

produk / jasa dilakukan. Contohnya seperti, penanganan garansi

dan perbaikan, penggantian produk, dan proses pembayaran

pelanggan.

Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan

Purna Jual

Gambar 5. Model rantai nilai proses bisnis internal (Sumber : Kaplan &

Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007).

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and

growth)

Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor

sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi (Gambar 6).

Termasuk dalam perspektif ini adalah adanya pelatihan karyawan

dan kepuasan karyawan karena dalam organisasi, manusia adalah

sumber daya utama. Ada tiga kategori utama dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan menurut Kaplan dan Norton

(dalam Yuwono, dkk, 2007), yaitu :

1. Kapabilitas Karyawan

Kapabilitas karyawan dapat diukur melalui kepuasan pekerja,

tingkat retensi, pelatihan dan keahlian pekerja ditambah faktor

pendorongnya, seperti indeks khusus yang terperinci mengenai

keahlian spesifik yang dibutuhkan bagi lingkungan kompetitif

baru.

2. Kapabilitas Sistem Infomasi

Ukuran yang berorientasi kepada kapabilitas sistem informasi

meliputi tersedianya informasi tepat waktu dan akurat mengenai

Kenali

pasar

Ciptakan

Produk/

Jasa

Bangun

Produk/

Jasa

Luncurkan

Produk/

Jasa

Layani

Pelanggan

Kebutuhan

Pelanggan

Diidentifikasi

Kebutuhan

Pelanggan

Terpuaskan

pelanggan dan proses bisnis internal yang penting bagi para

pengambil keputusan.

3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan

Motivasi pekerja dapat dinilai sebanding dengan banyaknya

saran yang diberikan per pekerja, diperkuat dengan jumlah saran

yang dilaksanakan, menilai mutu saran yang diajukan, dan

mengkomunikasikan kepada karyawan bahwa saran-saran

mereka dihargai.

Pembangunan sumber daya manusia menjadi sasaran utama

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal tersebut disebabkan

karena sumber daya manusia menjadi faktor pembeda perusahaan

dalam persaingan, melalui kemampuan mereka menerapkan

pengetahuan dalam pekerjaan. Selain itu, sumber daya manusia

merupakan subyek pelaku utama yang menjadi motor penggerak

bagi pencapaian sasaran-sasaran terhierarki hingga kepada sasaran

akhir finansial perusahaan.

Gambar 6. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

(Sumber : Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007).

2.3.3 Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi

Kapabilitas diadaptasi dari kata capability yang berarti

kesanggupan, kemampuan, dan kecakapan dalam pekerjaan.

HASIL

Retensi

Pekerja

Produktivitas

Pekerja

Kepuasan

Pekerja

Kompetensi

Staf

Infrastruktur

Teknologi Iklim untuk

Bertindak

Capability sendiri terdiri dari dua kata yaitu capacity dan ability.

Capacity berarti cakap atau kecakapan sedangkan ability berarti

mampu atau kemampuan (Echols dan Shadily, 2000). Jadi kapabilitas

dapat diartikan suatu kemampuan dan kecakapan yang dimiliki

seseorang pada bidang pekerjaannya.

Kepuasan menurut Handoko (2001) dalam Ayudhia (2008)

adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak

menyenangkan dimana karyawan memandang pekerjaan mereka.

Kepuasan kerja juga mencerminkan perasaan seseorang terhadap

pekerjaan. Sedangkan Hasibuan (1997) mendefinisikan kepuasan

kerja sebagai sikap dan emosional yang menyenangkan dan mencintai

pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedispilinan,

dan prestasi kerja. Kepuasan akan pekerjaan identik dengan pemberian

tunjangan yang besar. Padahal pencapaian kepuasan akan pekerjaan

tidak hanya dari sisi tunjangan saja (www.rajapresentasi.com).

Pengakuan atas prestasi kerja, kesempatan promosi, pemberian

fasilitas, dan adanya perasaan dihargai dan dipercaya oleh atasan dan

perusahaan juga menentukan tinggi atau rendahnya kepuasan

karyawan akan pekerjaan (Dhewi, 2006 dalam Mangkuprawira dan

Vitayala, 2007).

Motivasi merupakan dorongan yang membuat karyawan

melakukan sesuatu dengan cara dan untuk mencapai tujuan tertentu.

Menurut Teori Dua Faktor – Frederick Herzberg, motivasi terbagi

menjadi dua faktor utama, yaitu hygienic factors (faktor pemeliharaan

atau faktor higienis) dan motivation factors (faktor motivasi). Faktor

higienis dianggap sebagai faktor kondisi ekstrinsik yang jika tidak ada

akan menyebabkan karyawan tidak puas. Faktor ini mempertahankan

kebutuhan karyawan yang paling rendah seperti gaji dan upah, kondisi

kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, serta hubungan sosial.

Faktor motivasi menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan

dengan penghargaan terhadap pribadi karyawan, seperti pengakuan

akan prestasi kerja, pemberian tanggung jawab, kemajuan, potensi

diri, dan penempatan posisi kerja yang sesuai (Mangkuprawira dan

Vitayala, 2007).

2.4 Penelitian Terdahulu

Ismarson (2002) melakukan penelitian yang mendeskripsikan

mengenai proses pembangunan Balance Scorecard sebagi instrumen

pelaksanaan manajemen strategi perusahaan pada divisi Es Krim Wall’s PT

Unilever, Tbk. Penelitian ini juga menganalisis keselarasan antara metode

pengukuran kinerja Balance Scorecard dengan strategi perusahaan. Analisis

keselarasan secara kualitatif yang dilakukan dengan pendekatan konsep

hubungan sebab akibat. Setelah menganalisis mengenai keselarasan antara

Balance Scorecard dengan strategi perusahaan, peneliti juga

mengidentifikasi kekurangan dan kelebihan Balance Scorecard, kendala dan

pendorong penerapan Balance Scorecard, serta hasil penerapannya pada

sistem manajemen strategik di Divisi Es Krim Wall’s PT Unilever, Tbk.

Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif, analisis kualitatif,

dan analisis kuantitatif.

Penelitian yang dilakukan oleh Dewi (2005) berusaha

mengidentifikasi dan mengevaluasi pengukuran kinerja yang telah

ditetapkan oleh PT Badranaya, Bandung dimana ini merupakan perusahaan

daging olahan. Kemudian peneliti mencoba menganalisis dan merumuskan

pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard bagi PT Badranaya. Selain

itu, penelitian ini membandingkan antara indikator pengukuran kinerja

perusahaan yang telah ditetapkan dengan metode pengukuran kinerja

berbasis Balance Scorecard. Alat analisis yang digunakan adalah analisis

kualitatif dan Balance Scorecard.

Irawan (2006) melakukan penelitian mengenai persiapan Balance

Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja pada PP Kecap Maja

Menjangan, Majalengka. Penelitian ini mengidentifikasi indikator-indikator

keuangan yang selama ini digunakan oleh PP Kecap Maja Menjangan dalam

pengukuran kinerjanya. Penelitian ini juga merumuskan rancangan sistem

pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard yang disesuaikan antara

gambaran peta strategi Balance Scorecard dengan visi, misi, dan strategi PP

Kecap Maja Menjangan. Dengan metode Balance Scorecard yang

digunakan sebagai alat analisis, penelitian ini mengukur kinerja yang telah

dicapai PP Kecap Maja Menjangan pada tahun 2005.

Sari (2006), melalui penelitiannya mengidentifikasi kondisi internal

dan eksternal perusahaan untuk melihat posisi perusahaan dan melakukan

pengukuran kinerja pada Restoran Papa Ron’s Pizza, Bogor. Dengan

menggunakan analisis SWOT dan matriks IFE, EFE, dan IE, peneliti

merumuskan strategi dan sebuah sistem pengukuran kinerja alternatif bagi

perusahaan yang tentunya sesuai dengan konsep Balance Scorecard.

Melalui pendekatan metode Balance Scorecard, peneliti kemudian

mengukur kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2005 dan

menganalisis hasilnya.

Persamaan penelitian ini dengan empat penelitian sebelumnya adalah

menggunakan analisis kualitatif sebagai metode pengolahan data.

Sedangkan yang membedakan adalah penelitian ini lebih menitikberatkan

pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan melalui variabel kapabilitas,

kepuasan, dan motivasi karyawan.

Dari keempat penelitian di atas, penelitian Ismarson (2002) di Divisi

Es Krim Wall’s PT Unilever, Tbk saja yang telah menerapkan Balance

Scorecard sebagai metode pengukuran kinerja dan instrumen pelaksanaan

manajemen strategis walaupun pada skala divisional saja. Pada awal

penerapannya, ditemukan berbagai kendala antara lain keraguan dari para

sebagian manajer divisi, baik itu karena terbatasnya pengetahuan mereka

mengenai Balance Scorecard ataupun kekhawatiran kegagalan penerapan

metode pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard. Namun banyak hal

juga yang menjadi pendorong sehingga sampai saat ini Divisi Es Krim

Wall’s PT Unilever, Tbk sukses meraih pangsa pasar dan

mempertahankannya. Sedangkan pada perusahaan lainnya yang belum

menerapkan Balance Scorecard sebagai metode pengukuran kinerja, peneliti

mencoba merumuskan Balance Scorecard sebagai alternatif pengukuran

kinerja yang tentunya disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi

perusahaan.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual

Penerapan metode pengukuran kinerja mempermudah perusahaan

untuk mengetahui sejauhmana pencapaian kinerja yang telah dicapai

perusahaan selama ini. Metode Balance Scorecard sebagai salah satu

metode pengukuran kinerja yang melakukan pengukuran kinerja dengan

mempertimbangkan aspek finansial dan non finansial perusahaan sehingga

pengukuran dapat dilakukan secara komprehensif.

Proses pengukuran kinerja dengan metode Balance Scorecard dimulai

dengan menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam empat perspektif

Balance Scorecard. Penerjemahan ini berupa pernyataan kualitatif mengenai

kondisi yang ingin diwujudkan oleh perusahaan di masa depan. Kemudian

penerjemahan kualitatif tersebut ditetapkan menjadi sasaran strategis

perusahaan. Setelah menetapkan sasaran strategis perusahaan, selanjutnya

adalah menentukan ukuran strategis yang memungkinkan sasaran tersebut

terukur sehingga dapat diwujudkan. Ukuran strategis tersebut berupa ukuran

hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu (lead indicator).

Target perusahaan ditetapkan untuk menjadi tolok ukur keberhasilan

perusahaan dalam pencapaian sasaran strategis. Setelah menetapkan target,

perusahaan menentukan inisiatif strategis guna mewujudkan sasaran

strategis mereka. Kemudian dilakukan pengukuran kinerja berdasarkan

metode Balance Scorecard dan dianalisis hasilnya, sehingga dapat

dilakukan evaluasi dan perbaikan mengenai aspek mana yang tidak sesuai

dengan target pencapaian perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, dapat

digambarkan kerangka pemikiran pada Gambar 7.

Gambar 7. Kerangka pemikiran konseptual

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Langkah penelitian yang dilakukan dapat dijabarkan menjadi

kerangka pemikiran operasional. Sebelum melakukan penelitian, terlebih

dahulu harus mengetahui masalah krusial yang terdapat di dalam

perusahaan. Langkah selanjutnya adalah menetapkan tujuan dari penelitian

yang didasarkan pada pemecahan masalah. Tahap pemecahan masalah ini

dibantu oleh alat analisis agar didapat hasil yang sesuai untuk memecahkan

masalah. Pemilihan alat analisis juga disesuaikan dengan permasalahan agar

dapat ditemukan solusinya dan dianalisis hasilnya. Alat analisis tersebut pun

Strategi Bisnis PT X

Visi dan misi PT X

Perspektif

Keuangan


dan

Pertumbuhan

Menerjemahkan visi dan misi ke dalam empat perspektif Balance Scorecard

Perspektif

Pelanggan

Pengukuran Kinerja dengan metode

Balance Scorecard

Ukuran Strategis (lag

dan lead indicator)


Internal

Target

U

M

P

A

N

B

A

L

I

K

perlu dilakukan pengujian agar data yang didapat bersifat obyektif,

representatif (dapat mewakili populasi), dan relevan.

Tahap selanjutnya adalah mengumpulkan data dengan menyebarkan

kuesioner dan wawancara. Penyebaran kuesioner ini dibagikan kepada

beberapa sampel terpilih dari pihak karyawan namun sebelum dilakukan

penyebaran, kuesioner diuji terlebih dahulu. Sedangkan wawancara

dilakukan kepada pihak terkait dari perusahaan yang mengetahui kondisi

internal dan eksternal perusahaan. Setelah pengumpulan data, dilakukan

pengolahan dan analisis data agar diperoleh hasil untuk menjawab

permasalahan. Kemudian hasil tersebut dapat dilaporkan pada perusahaan

untuk selanjutnya perusahaan dapat mengambil langkah evaluasi dan

permasalahan dapat terselesaikan. Kerangka pemikiran operasional dapat

dilihat pada Gambar 8.

Gambar 8. Kerangka pemikiran operasional

Pengukuran kinerja PT X

Mengukur dan menganalisis kinerja dengan metode BSC

Pengolahan dan analisis

data

Hasil penelitian

Perspektif

Finansial :

3. ROI

4. ROA

5. Laba Operasi

6. Marjin Kotor

Perspektif Pelanggan :

1. Kepuasan

Pelanggan


3. Akuisisi Pelanggan

4. Pangsa pasar

5. Kemampula-baan

Pelanggan

Perspektif

Proses Bisnis

Internal : 1. Inovasi

2. Operasi

3. Layanan

Purna Jual

Implikasi Manajerial

Sasaran Strategis PT X


dan Pertumbuhan :

1. Kapabilitas

Karyawan

2. Kapabilitas Sistem

Informasi

3. Motivasi,

Pemberdayaan, dan

Keselarasan

Perspektif

Finansial :

1. Peningkatan

Modal Mandiri

2. Peningkatan

Profitabilitas

Perspektif

Pelanggan :

1.Peningkatan

Pelayanan

Terhadap Klien

2.Peningkatan

Loyalitas Klien

Lama

3. Penambahan

Klien Baru


Internal :

1. Penambahan Sumber

Pendapatan Baru

2. Penambahan Produk

Baru

3. Penambahan KanCab

Baru di Beberapa

Kota


dan Pertumbuhan : 1. Peningkatan

kompetensi Karyawan

2. Peningkatan Kepuasan Karyawan

3. Penambahan Karyawan Baru

U

M

P

A

N

B

A

L

I

K

IV. METODOLOGI PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT X yang berlokasi di Jakarta. Pemilihan

lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan

bahwa PT X merupakan perusahaan asuransi yang sedang mengalami

pertumbuhan, terutama dalam peningkatan laba perusahaan dan penjualan

polis. Pengumpulan data dilaksanakan selama empat bulan, dimulai dari

bulan Maret 2009 sampai bulan Juni 2009.

4.2 Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer

dan data sekunder, baik berupa kualitatif maupun kuantitatif. Data primer

diperoleh melalui wawancara dan kuesioner dengan pihak terkait di PT X.

Pemilihan narasumber untuk wawancara dan pengisian kuesioner dilakukan

secara sengaja dengan pertimbangan narasumber mengetahui dan

memahami kondisi eksternal dan internal PT X.

Sedangkan data sekunder diperoleh melalui dokumen-dokumen

perusahaan tahun 2007 dan 2008, serta company profile. Selain itu data

sekunder juga dapat diperoleh melalui studi pustaka, media massa, artikel,

internet, dan buku-buku yang berhubungan dengan penelitian.

4.3 Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini meliputi:

1. Wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara dengan manajer level

atas untuk mendapatkan informasi mengenai target, ukuran strategis, dan

inisiatif strategik yang sesuai dengan rancangan Balance Scorecard

sebagai instrumen pengukuran kinerja. Selain itu, wawancara juga

dilakukan untuk mengetahui aktivitas berbasis pelanggan yang

dilaksanakan oleh PT X.

2. Kuesioner, yaitu dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan untuk

memperoleh data mengenai kepuasan dan motivasi karyawan PT X.

Jumlah responden yang dipilih disesuaikan dengan jumlah karyawan PT

X.

3. Studi Kepustakaan, dilakukan untuk memperoleh data mengenai

gambaran umum perusahaan yang berbentuk dokumen. Studi

kepustakaan juga bertujuan untuk memperoleh informasi yang berasal

dari bahan pustaka dan hasil penelitian terdahulu.

4.4 Metode Pengambilan Sampel

Pengambilan sampel dilakukan untuk pengisian kuesioner mengenai

kepuasan, motivasi, dan kapabilitas karyawan dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Pengambilan sampel dilakukan dengan

metode probability sampling. Hal ini dimaksudkan agar semua karyawan

memiliki kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel.

Cara yang digunakan untuk menarik sampel adalah dengan menggunakan

rumus Slovin (Umar, 2003) yang dapat menyatakan berapa minimal sampel

yang dibutuhkan jika ukuran populasi diketahui, rumusnya :

………………….......…………………………….......(1)

dimana : n = ukuran sampel

N = ukuran populasi

e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan

sampel yang dapat ditolerir

Jika diketahui nilai e sebesar 8 % dan nilai N pada penelitian ini

sebesar 116 orang, maka jumlah sampel pada penelitian ini adalah

sebanyak:

kemudian, sampel sebanyak 67 orang karyawan tersebut akan dibagi ke

dalam empat divisi yang disesuaikan dengan proporsi karyawan dalam

masing-masing divisi. Namun karena Divisi Legal ini hanya satu orang saja

dan merupakan seorang Komisaris, maka dari divisi ini tidak diambil

sampelnya. Keterangan mengenai jumlah populasi dan sampel yang

digunakan pada penelitian dapat dilihat pada Tabel 1. Sedangkan rumus

pembagian sampel berdasarkan divisi adalah sebagai berikut :

Jumlah responden tiap divisi =

jumlah karyawan tiap divisi

x total responden

total karyawan

Tabel 1. Jumlah populasi dan sampel pada PT X.

No. Divisi Populasi

(orang)

Presentase

(%)

Sampel

(orang)

Presentase

(%)

1. Marketing 30 26 17 26

2. Teknik 53 46 31 46

3. Non Teknik 32 27 19 28

4. Legal 1 1 - -

Total 116 100 67 100

Selain menyebarkan kuesioner kepada karyawan, penelitian ini juga

melakukan proses wawancara terhadap manajer dari tiga divisi tersebut

untuk mengetahui tolok ukur keberhasilan setiap divisi dan mendapatkan

informasi mengenai target, ukuran strategis, dan inisiatif strategik

perusahaan yang disesuaikan dengan proses bisnis dari masing-masing

divisi.

Setelah menentukan jumlah sampel yang akan diteliti, langkah

selanjutnya adalah menyebarkan kuesioner. Namun, kuesioner tersebut

perlu diuji keabsahan dan kebenarannya, maka kuesioner tersebut diuji

validitas dan reliabilitas. Uji keabsahan (validitas) menunjukkan sejauh

mana suatu alat pengukur itu mampu mengukur apa saja yang ingin diukur.

Adapun uji keabsahan ini menggunakan microsoft office excel 2007 dan

software SPSS 15.0 dengan rumus teknik product moment pearson.

Rumusnya adalah sebagai berikut (Umar, 2003) :

……................…….(2)

dimana : = angka korelasi

N = jumlah sampel

X = skor pertanyaan tiap nomor

Y = skor total

Uji kebenaran (reliabilitas) menunjukkan sejauh mana suatu

pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau

lebih. Dalam penelitian ini, uji kebenaran menggunakan teknik Alpha

Cronbach. Teknik ini digunakan untuk instrumen yang bukan 0-1, tetapi

dengan rentangan 0-10 atau bahkan 0-100 atau dengan bentuk skala 1-3, 1-

5, atau 1-7, dan seterusnya (Umar, 2003). Adapun rumusnya adalah :

…………………………………........………..(3)

dimana : r 11 = reliabilitas instrumen

k = banyaknya pertanyaan

= variasi total

= jumlah variasi ragam

Rumus variasi yang digunakan :

………………………..............…………………(4)

dimana : = variasi

n = ukuran sampel

X = nilai skor yang dipilih

4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data yang telah diperoleh kemudian dianalisis agar menjadi bentuk

yang lebih sederhana sehingga mudah dibaca dan diinterpretasikan.

Pengolahan data dan analisis data disesuaikan dengan tujuan dan

permasalahan serta metode yang akan digunakan dalam penelitian. Data

yang diperoleh akan diolah dengan bantuan microsoft office excel 2007 dan

software SPSS 15.0. Sedangkan untuk data kualitatif akan dianalisis dengan

menggunakan :

a. Deskriptif Evaluatif

Analisis deskriptif digunakan untuk data yang berasal dari wawancara

dengan pihak yang terkait atau manajemen PT X. Analisis ini

digunakan karena tidak semua data yang diperoleh berupa kuantitatif,

selain itu juga untuk memberi gambaran mengenai kondisi PT X pada

saat penelitian berlangsung. Hasil dari analisis dapat berupa gambar

atau uraian berdasarkan konsep BSC.

b. Rasio

Digunakan untuk menilai kinerja perusahaan dan mengamati faktor

apa saja yang yang mempengaruhi jalannya kegiatan bisnis PT X.

Rasio yang digunakan merupakan alat ukur yang digunakan oleh

pihak manajemen PT X.

c. Tabulasi Deskriptif

Alat analisis ini digunakan untuk menginterpretasikan data hasil

kuesioner dengan memindahkan lembaran kerja untuk selanjutnya

dianalisis berdasarkan metode yang digunakan.

4.5.1 Balance Scorecard

Analisis terhadap visi, misi, dan strategi perusahaan selanjutnya

dijabarkan dalam bentuk sasaran-sasaran strategi dan ukuran strategi

berdasarkan masing-masing perspektif dalam BSC. Model

penjabarannya dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Model matriks penjabaran strategi ke dalam empat perspektif

BSC (Sumber : Kaplan dan Norton, 1996)

Sasaran Strategi

Ukuran Strategi

Target Satuan

Target

Inisiatif

strategi Hasil (Lag Indicator)

Pemicu

Kerja (Lead

Indicator) Perspektif

Keuangan

Perspektif

Pelanggan

Perspektif Proses

Bisnis Internal

Perspektif

Pembelajaran

dan Pertumbuhan

Sebelum melakukan pengukuran kinerja, terlebih dahulu harus

ditentukan bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-

masing perspektif BSC, sasaran strategis, target strategis, dan inisiatif

strategik (Sari, 2006). Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja

memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung

dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu perspektif,

sasaran dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar pula bobot

yang diberikan. Penentuan nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif

beserta sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya diberikan agar

dapat menghasilkan skor untuk dibandingkan tingkat kepentingannya

satu sama lain.

Pembobotan ini dengan menggunakan metode Paired

Comparison. Metode ini digunakan untuk menilai bobot dari masing-

masing perspektif yang memiliki sasaran strategis dimana setiap

sasaran strategis memiliki ukuran hasil utama. Metode ini

membandingkan antara satu perspektif dengan perspektif lainnya,

membandingkan sasaran strategis dengan sasaran lainnya dan

membandingkan antara ukuran hasil lainnya. Langkah-langkah dalam

pemberian bobot bagi masing-masing perspektif sasaran dan ukuran

hasil utama sebagai berikut :

1. Melakukan perbandingan antar suatu elemen (perspektif, sasaran

strategis, atau ukuran hasil) dengan elemen lainnya yang disajikan

dalam bentuk tabulasi (Tabel 3). Perbandingan dilakukan dengan

memberikan nilai pada skala 1 sampai 3. Nilai 1 berarti suatu

elemen dianggap tidak penting dibandingkan dengan elemen yang

menjadi pembandingnya. Nilai 2 berarti kedua elemen memiliki

tingkat kepentingan yang sama. Nilai 3 berarti suatu elemen

dianggap lebih penting dibandingkan elemen pembandingnya. Nilai

yang telah dipertimbangkan, kemudian diisikan pada sel Aij.

Perbandingan antara dua unsur elemen yang sama tidak diberi nilai.

Untuk sasaran yang hanya memiliki satu ukuran, maka bobot dari

ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya

2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu

untuk mengisi sel Aji. Contoh, nilai 1 adalah kebalikan dari nilai 3.

3. Menjumlahkan masing-masing nilai unsur elemen tiap baris dan

tiap kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya.

4. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing elemen

dengan cara membandingkan total nilai masing-masing elemen

dengan jumlah total nilai lalu dikalikan 100 persen.

Tabel 3. Matriks perbandingan berpasangan

Perspektif A1 A2 A3 ... Aj ∑ Bobot

A1 A12 A13 A1j

A2 A21 A23 A2j

A3 A31 A32 A3j

...

Ai Ai1 Ai2 Ai3 Aij

Total

Setelah pembobotan untuk masing-masing elemen, barulah

dapat dilakukan pengukuran kinerja dengan BSC. Berikut perhitungan

yang digunakan untuk menghitung tingkat pencapaian kinerja

perusahaan (Sari, 2006) :

1. Pencapaian target ukuran hasil (lag indicator)

2. Skor ukuran hasil = pencapaian target ukuran hasil dikali bobot

ukuran hasil.

3. Skor untuk setiap perspektif = penjumlahan skor ukuran hasil yang

terdapat pada perspektif tersebut.

4. Pencapaian target setiap perspektif = skor perspektif dibagi bobot

perspektif

5. Skor BSC = penjumlahan skor seluruh perspektif

6. Total skor BSC mengindikasikan kinerja yang berhasil dicapai oleh

perusahaan.

Hasil yang diperoleh pada periode (t)

Pencapaian = x 100 %

Target

Perhitungan nilai bobot dalam elemen BSC :

Bobot Ai = (∑ Ai / ∑ Aij) x 100 %

4.5.2 Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan

Analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan digunakan untuk

mengetahui tolok ukur pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan. Pengukuran terhadap motivasi karyawan mengacu pada

teori motivasi Herzberg. Teori ini mengatakan bahwa motivasi

seseorang terdiri dari faktor-faktor Hygiene dan Motivator. Semua

faktor tersebut dituangkan dalam bentuk pertanyaan kuesioner.

Pengukuran terhadap kepuasan karyawan mengacu pada

Hasibuan (1997 dalam Ayudhia, 2008). Kepuasan kerja muncul

karena adanya faktor-faktor yang berpengaruh, yaitu balas jasa yang

adil dan layak, penempatan yang sesuai dengan keahlian, bobot

pekerjaan, suasana dan lingkungan pekerjaan, peralatan yang

menunjang pelaksanaan pekerjaan, sikap pimpinan dan

kepemimpinan, dan sifat pekerjaan. Jawaban pendapat kuesioner

mengenai kepuasan kerja dan motivasi karyawan dinilai berdasarkan

skala Likert, yaitu :

1 = sangat tidak setuju

2 = tidak setuju

3 = kurang setuju

4 = setuju

5 = sangat setuju

Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap

pertanyaan faktor-faktor kepuasan kerja dan motivasi karyawan yang

akan dihitung dengan menggunakan rumus rataan, yaitu :

………………………………….....…..…………………(5)

dimana : = jumlah data semua responden

n = jumlah responden

4.5.3 Analisis Kepuasan Nasabah

Analisis kepuasan nasabah digunakan untuk mengetahui tolok

ukur pada perspektif pelanggan. Perusahaan yang baik adalah

perusahaan yang dapat memenuhi kebutuhan nasabah dan memuaskan

keinginan mereka serta memberikan pelayanan yang bermutu agar

perusahaan tersebut dapat mempunyai suatu keunggulan dibandingkan

perusahaan lain. Mengukur kepuasan nasabah sangat bermanfaat

terutama dalam rangka mengevaluasi posisi dan kinerja perusahaan.

Metode pengukuran kepuasan nasabah pada penelitian ini

didasarkan pada hasil wawancara dengan Manager Marketing.

Pengukuran kepuasan nasabah mencakup tiga komponen dari lima

tolok ukur pelanggan berdasarkan BSC pada perspektif pelanggan dan

satu tolok ukur perusahaan, yaitu :

1. Kepuasan Pelanggan

Menunjukkan terpenuhinya harapan pelanggan terhadap kualitas

jasa pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.


seberapa baik usaha perusahaan untuk mempertahankan

pelanggannya.

3. Kemampulabaan Pelanggan

Mengukur keuntungan bersih yang dapat diperoleh dari pelanggan

setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan. Keuntungan terbanyak terutama

didapat dari kontribusi klien baru.

4. Komplain Pelanggan

Menunjukkan kemampuan perusahaan menangani keluhan

pelanggan terutama berkenaan dengan produk baru yang

dikeluarkan atau produk baru hasil pengembangan.

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1 Gambaran Umum Perusahaan

5.1.1 Sejarah Perkembangan PT X

PT X adalah sebuah perusahaan jasa yang bergerak di bidang

jasa asuransi umum yang sebelumnya bernama PT Y. Para pemegang

saham setuju untuk mengalihkan seluruh kepemilikan saham

perusahaan kepada Rekan Group melalui PT Rekan Umum Pratindo

dan PT Rekan Pratama. Pengalihan tersebut telah diaktakan dengan

akta Notaris Nur Salim, SH., No.11 tanggal 19 Februari 2004.

Kemudian pada tanggal 4 Juni 2004 melalui akta Notaris Felix

Budi, SH., No. 9, nama PT Y diganti kembali hingga menjadi PT X

seperti yang sekarang ini dan telah disahkan oleh Menteri Kehakiman

dengan surat keputusan No. C-17306 HT.01.01 TH. 2004, tanggal 12

Juli 2004. Pada tanggal 7 Mei 2007 PT X resmi memiliki ”Cabang

Usaha Dengan Prinsip Syariah” sesuai dengan Surat Keputusan

Menteri Keuangan Republik Indonesia No. KEP-095/KM.10/2007.

PT Rekan Umum Pratindo sendiri merupakan bagian dari

holding company REKAN GROUP. Holding company ini merupakan

induk dari beberapa perusahaan besar lainnya yang bergerak di bidang

jasa, baik itu perbankan, asuransi, entertainment, media elektronik,

hingga jasa kuliner. PT X pada tahun pertama beroperasinya memiliki

komitmen untuk melayani jasa asuransi secara cepat dan nyaman

dengan menitikberatkan pelayanan personal kepada nasabahnya secara

hubungan langsung, broker asuransi, dan melalui hubungan dengan

pihak Bank Swasta, Bank Pemerintah dan lembaga keuangan lainnya.

Pada dasarnya pertumbuhan PT X tidak terlepas dari dukungan

dan kerjasama yang baik dengan pihak perusahaan reasuransi lokal

maupun luar negeri. PT X menempatkan posisinya untuk mendukung

permintaan pasar asuransi untuk menjadi perusahaan asuransi umum

yang paling diakui dan terpercaya.

5.1.2 Visi dan Misi PT X

Visi dari PT X adalah ”Menjadi sebuah perusahaan asuransi

terkemuka dan disegani dengan memberikan pelayanan terbaik pada

nasabah, memberikan nilai yang tinggi pada stakeholders, dan

memiliki sumber daya manusia dengan kualifikasi tinggi”.

Sedangkan misi PT X terdiri dari tujuh poin seperti yang

disebutkan di bawah ini :

1. Membawa perusahaan menjadi salah satu pemain utama di industri.

2. Memberikan profit yang tinggi pada pemegang saham melalui hasil

underwriting dan bisnis yang baik.

3. Memberikan pelayanan asuransi yang terbaik pada nasabah

sehingga menimbulkan rasa aman dan keberhasilan dalam

menjalankan usahanya.

4. Memahami kebutuhan nasabah dan memberikan pelayanan sesuai

yang dijanjikan.

5. Meningkatkan profesionalisme dan efisiensi serta rasa aman dan

memberikan kesejahteraan bagi karyawan.

6. Mempunyai kekuatan keahlian teknik bagi setiap karyawan /

sumber daya manusia untuk mendukung pertumbuhan perusahaan.

7. Mendorong dan meningkatkan kesadaran masyarakat akan

pentingnya asuransi.

5.1.3 Produk Asuransi PT X

PT X sebagai perusahaan asuransi mempunyai tujuan untuk

melindungi risiko yang tidak pasti. PT X memperkenalkan dan

menawarkan beberapa jenis produk asuransi, seperti berikut di bawah

ini :

1. Asuransi Kebakaran

Asuransi kebakaran adalah suatu bentuk asuransi yang menjamin

kerugian dan kerusakan akibat terjadi kebakaran atau risiko yang

perluasannya menimpa suatu obyek pertanggungan.

2. Asuransi Kendaraan Bermotor

Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian, kerusakan dan

kehilangan atas kendaraan bermotor akibat terjadi resiko yang

menimpa suatu obyek pertanggungan dan juga resiko akibat

tuntutan hukum pihak ketiga dari penggunaan kendaraan bermotor.

3. Asuransi Pengangkutan Laut, Udara dan Darat

Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian keuangan akibat

kerusakan atau hilangnya cargo selama proses pengangkutan baik

yang diangkut melalui laut, udara, dan darat.

4. Contractor All Risks (CAR)

Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian karena kerusakan

fisik yang diderita tertanggung sebagai kontraktor selama

pelaksanaan proyek pekerjaan teknik sipil.

5. Erection All Risks (EAR)

Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian keuangan sebagai

akibat kerusakan fisik atas mesin-mesin, peralatan, dan instalasi

yang diderita selama pelaksanaan pemasangan mesin-mesin,

peralatan, instalasi, atau pabrik secara keseluruhan.

6. Asuransi Kerusakan Mesin


fisik pada mesin-mesin milik tertanggung selama masa

pertanggungan.

7. Asuransi Elektronik


fisik pada peralatan elektronik.

8. Asuransi Alat Berat

Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian atau kerusakan

pada alat-alat berat milik tertanggung.

9. Asuransi Kecelakaan Diri

Suatu bentuk asuransi yang memberikan jaminan kepada penerima

manfaat bilamana terjadi suatu kecelakaan yang menyebabkan

resiko kematian, perawatan kesehatan, ketidakmampuan sementara

maupun tetap.

10. Asuransi Surat Berharga atau Uang

Suatu bentuk asuransi yang memberikan jaminan pada masa proses

penyimpanan dan pengiriman uang atau surat berharga ke suatu

tempat.

11. Liability Insurance

Suatu bentuk asuransi yang menjamin tuntutan hukum pihak ketiga

yang mungkin timbul pada masa kegiatan bisnis tertanggung atau

penggunaan suatu produk atau aset milik tertanggung oleh pihak

ketiga. Liability Insurance dapat dibagi atas beberapa produk,

sebagai contoh :

1. Comprehensive General Liability

2. Employer’s Liability and Worker’s Compensation

3. Public Liability

4. Professional Indemnity

5. Director’s and Officer’s Liability

6. Dan lain-lain

12. Asuransi Kesehatan Kumpulan

Asuransi ini memberikan jaminan manfaat untuk biaya-biaya medis

yang dibebankan kepada karyawan dan tanggungannya bilamana

yang bersangkutan mendapatkan perawatan atau pengobatan di

Rumah Sakit atau Klinik. Tersedianya jaringan RS atau klinik yang

luas dan tersebar di seluruh Indonesia, membantu peserta untuk

mendapatkan jaminan manfaat tanpa harus mengeluarkan dana

tunai. Jenis manfaat asuransi Kesehatan Kumpulan yang dimiliki

PT X meliputi Rawat Inap, Manfaat Rawat Jalan, Manfaat

Persalinan, Manfaat Perawatan Gigi dan Manfaat Kaca Mata.

5.1.4 Keadaan Umum Perusahaan

PT X beralamat di Jakarta Selatan. PT X ini menempati lantai

ke-18 dari total 22 lantai di bangunan yang merupakan Gedung Head

Office dari Rekan Group. Keseluruhan isi Gedung Head Office Rekan

Group sendiri merupakan perusahaan yang tergabung dalam Rekan

Group dari mulai PT Rekan Umum Pratindo, PT Rekan Pratama,

hingga PT X. PT X sampai saat ini sudah mempunyai 25 kantor

cabang dan kantor cabang perwakilan yang terletak di beberapa kota

besar di Indonesia. Pemilihan pendirian kantor cabang dan kantor

cabang perwakilan di beberapa kota tersebut didasarkan pada tingkat

urgensi dan kebutuhan nasabah.

Jasa pelayanan PT X didukung oleh para karyawan yang telah

berpengalaman di bidang asuransi maupun broker asuransi selama

kurang lebih delapan sampai 30 tahun. Jumlah total karyawan pada PT

X sebanyak 120 orang karyawan, termasuk 3 orang Direksi dari tiga

divisi pada PT X. Sedangkan 1 orang lagi adalah seorang Direksi dari

Divisi Legal yang juga mencakup Komisaris dari Rekan Group.

Karyawan PT X terbagi pada empat divisi, yaitu Pertama, Divisi

Marketing sebanyak 30 orang karyawan. Kedua, Divisi Teknik dengan

total karyawan 53 orang yang terbagi lagi menjadi tiga subdivisi, yaitu

(1) Subdivisi Underwriting yang terdiri dari 32 orang karyawan, (2)

Subdivisi Reasuransi sebanyak 6 orang karyawan, dan terakhir (3)

Subdivisi Klaim. Subdivisi ini terdiri dari dua unit, yaitu Unit Klaim

Motor yang terdiri dari 13 orang karyawan dan Unit Klaim Non Motor

sebanyak 6 orang karyawan.

Ketiga, Divisi Non Teknik, dimana karyawannya terbagi pada

tiga subdivisi, yaitu (1) Subdivisi HRD & GA (Human Resources

Departement & General Affair) sebanyak 14 orang karyawan, (2)

Subdivisi Keuangan (Finance) sebanyak 15 orang karyawan, dan

sisanya terdapat pada (3) Subdivisi IT (Information Technology)

sebanyak 3 orang karyawan. Dan Keempat adalah Divisi Legal yang

hanya terdiri dari 1 orang karyawan saja.

Jam operasional PT X dimulai dari hari Senin – Jum’at pada

pukul 08.00 – 17.00. Terkadang ada beberapa karyawan yang masuk

kerja pada hari Sabtu. Hal ini dikarenakan banyaknya pekerjaan yang

belum sempat diselesaikan pada hari kerja biasa. Banyaknya pekerjaan

ini juga disebabkan karena kondisi PT X yang masih dalam tahap

pertumbuhan (growth) yang sedang berusaha menunjukkan performa

terbaiknya dalam industri asuransi.

Tabel 4. Jumlah karyawan PT X.

No. Divisi Populasi (orang)

1. Marketing 30

2. Teknik

Underwriting 32

53 Reasuransi 6

Klaim 13

3. Non Teknik

HRD & GA 14

32 Finance 15

IT 3

4. Legal 1

Total 116

5.2 Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner

Penyebaran kuesioner dilakukan untuk mengetahui tingkat kepuasan

karyawan terhadap perusahaan melalui pengukuran variabel kapabilitas,

kepuasan, dan motivasi. Pengujian validitas dan reliabilitas kuesioner

disebarkan kepada 30 orang karyawan. Kuesioner ini berisi 25 pertanyaan

yang terbagi kepada tiga variabel, yaitu 13 pertanyaan mengenai kepuasan

karyawan, delapan pertanyaan mengenai motivasi karyawan yang terbagi

lagi kepada dua sub variabel, yaitu sub variabel motivasi intrinsik dan sub

variabel motivasi ekstrinsik yang masing-masing terdapat empat pertanyaan.

Dan yang terakhir adalah variabel kapabilitas karyawan berisi empat

pertanyaan.

Uji validitas dilakukan dengan menghitung nilai korelasi antara skor

masing-masing pertanyaan dengan skor total pertanyaan di dalam kuesioner

dari masing-masing responden. Perhitungan uji validitas menggunakan

menggunakan rumus teknik product moment pearson yang dibantu dengan

software SPSS 15.0 dan microsoft office excel 2007. Hasil pengujian

validitas untuk seluruh pertanyaan lebih besar dari r tabel pada selang

kepercayaan 95 persen yaitu 0,361. Walaupun dari 25 pertanyaan ada empat

pertanyaan yang kurang dari 0,361 namun masih dalam batas toleransi t

tabel, maka 25 pertanyaan tersebut dikatakan valid. Hal ini berarti bahwa

setiap responden dapat mengerti pertanyaan yang ditanyakan di dalam

kuesioner. Hasil pengujian validitas ini dapat dilihat pada Lampiran 2.

Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan teknik Alpha

Cronbach (αcronbach) yang dibantu dengan microsoft office excel 2007 dan

software SPSS 15.0. αcronbach untuk masing-masing variabel kepuasan

karyawan sebesar 0,849 dengan total 13 pertanyaan, untuk variabel motivasi

karyawan yang terdiri dari delapan pertanyaan αcronbach sebesar 0,768, dan

untuk variabel kapabilitas karyawan nilai αcronbach dengan empat pertanyaan

sebesar 0,630.

Berdasarkan hasil pengolahan untuk uji reliabilitas, αcronbach yang

didapat berkisar dari 0,6 – 0,8. Dapat disimpulkan bahwa kemungkinan

terjadinya kesalahan pengukuran cukup rendah sehingga dapat digunakan

sebagai pertanyaan dalam kuesioner dan dapat memberikan hasil yang

konsisten apabila penulis menyebarkan kuesioner berulang kali dalam

waktu yang berbeda. Hasil uji reliabilitas ini dapat dilihat pada Lampiran 3.

5.3 Karakteristik Responden

Responden pada penelitian berjumlah 67 orang karyawan PT X.

Bagian data responden meliputi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan,

tingkat jabatan, divisi kerja, masa kerja di perusahaan, serta gaji dan

tunjangan yang diperoleh setiap bulan dari PT X. Seperti yang terlihat pada

Tabel 5.

Tabel 5. Karakteristik responden PT X.

Karakteristik Responden Frekuensi Persentase

(%)

Jenis

Kelamin

Pria 30 45

Wanita 37 55

Usia

≤ 20 tahun 1 2

21 – 25 tahun 6 9

26 – 30 tahun 51 76

31 – 35 tahun 9 13

Tingkat

Pendidikan

SMA / SMEA 2 3

Diploma (D1 – D3) 19 28

S1 43 64

S2/S3 3 5

Jabatan

House Staff (OB & Driver) 0 0

Clerk 0 0

Staff 39 58

Supervisor 23 34

Manager 5 8

General Manager 0 0

Divisi Kerja

Marketing 17 26

Teknik (Underwriting, Reasuransi,

Klaim) 31 46

Non Teknik (HRD & GA, Finance, IT) 19 28

Masa Kerja

≤ 1 tahun 18 27

1 – 2 tahun 15 22

2 – 3 tahun 18 27

3 – 4 tahun 11 16

4 – 5 tahun 5 8

Gaji dan

Tunjangan

Rp. 500.000,00 - 1.000.000,00 0 0

Rp. 1.000.001,00 - 2.000.000,00 16 24

Rp. 2.000.001,00 - 3.000.000,00 23 34

Rp. 3.000.001,00 - 4.000.000,00 5 8

Rp. 4.000.001,00 - 5.000.000,00 17 25

> Rp. 5.000.001,00 6 9

5.3.1 Jenis Kelamin Responden

Persentase karyawan pria dengan karyawan wanita di PT X

adalah 60 persen berbanding 40 persen. Namun pada pengisian

kuesioner, keterwakilan karyawan wanita yang mengisi kuesioner

adalah 55 persen, tidak terlalu signifikan dengan keadaan sebenarnya.

Hal ini disebabkan karyawan pria PT X lebih banyak bertugas di

lapangan yang membutuhkan tenaga yang lebih besar. Sedangkan

untuk bagian back office lebih banyak dikerjakan oleh karyawan

wanita perusahaan.

Pembagian seperti ini bisa saja karena faktor tradisi, yaitu pria

mengerjakan pekerjaan yang memerlukan tenaga lebih besar

dibanding wanita yang diperuntukkan mengerjakan pekerjaan yang

lebih ringan namun detail (Sumarsono, 2003). Karyawan wanita PT X

cenderung mempunyai budaya kerja yang lebih disiplin, teliti, dan

mendetail. Namun pembagian ini tidak mempengaruhi efektifitas dan

efisiensi pekerjaan karena setiap karyawan baik pria maupun wanita

sudah mempunyai tanggung jawab sesuai jabatan dan divisi karyawan

masing-masing.

5.3.2 Usia Responden

Usia mempengaruhi efektifitas dan efisiensi seseorang dalam

bekerja (Sumarsono, 2003). Publikasi BPS membagi kelompok

menjadi beberapa kelas dengan interval lima tahunan tetapi untuk

variasi Tingkat Partisipasi Angkatan Kerja (TPAK) akan lebih mudah

dimengerti bila dibagi pada tiga kelompok umur. Muda dengan

rentang usia 10 – 24 tahun, prima antara usia 25 – 60 tahun, dan tua

dengan usia di atas 60 tahun. Pada umur prima inilah seseorang harus

aktif bekerja untuk kehidupan dan tanggung jawab keluarga. Aktif

bekerja karena kalangan berumur prima masih dapat menghasilkan

produktivitas yang tinggi dan stabil sehingga kelompok umur prima

disebut juga dengan usia produktif (Sumarsono, 2003).

PT X memprioritaskan untuk menerima karyawan yang

memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan bagi suatu jabatan di

perusahaan. Hal ini disesuaikan dengan visi PT X. Terutama untuk

mewujudkan visi memiliki sumber daya manusia dengan kualifikasi

tinggi, maka PT X mempersyaratkan kualifikasi seperti usia maksimal

dan tingkat pendidikan serta pada beberapa jabatan level senior

dipersyaratkan pengalaman kerja.

Berdasarkan Tabel 5 diatas, karakteristik usia dibagi pada kelas

interval lima tahun. Dapat diketahui bahwa usia karyawan PT X yang

menjadi responden tersebar pada rentang usia antara ≤ 20 tahun

sampai 35 tahun. Mayoritas responden terletak pada usia 26 – 30

tahun. Disusul usia 31 – 35 tahun, usia 21- 25 tahun, dan yang terakhir

dengan persentase terkecil adalah rentang usia ≤ 20 tahun.

5.3.3 Tingkat Pendidikan Responden

Tingkat pendidikan dianggap dapat mewakili kualitas tenaga

kerja. Pendidikan adalah suatu proses yang bertujuan untuk

menambah keterampilan, pengetahuan, dan meningkatkan

kemandirian maupun pembentukan kepribadian seorang individu.

Pendidikan merupakan modal dasar yang dibutuhkan untuk

melaksanakan pekerjaan. Makin tinggi nilai aset makin tinggi pula

kemampuan individu untuk bekerja. Produktivitas pun ditunjang oleh

pendidikan. Sehingga dengan demikian pendidikan dapat dipakai

sebagai indikator mutu tenaga kerja (Sumarsono, 2003).

Mayoritas tingkat pendidikan karyawan PT X adalah S1. Hal ini

berarti mayoritas karyawan PT X telah memenuhi persyaratan yang

ditetapkan oleh perusahaan yaitu minimal S1. Selanjutnya tingkat

pendidikan Diploma (D1 – D3) mempunyai persentase terbanyak

kedua. Responden dengan jenjang Diploma di PT X banyak yang

sambil melanjutkan kuliah, guna menunjang pekerjaan dan tanggung

jawab responden. Urutan ketiga adalah karyawan dengan jenjang S2

dan terdapat juga karyawan PT X yang berjenjang SMA / SMEA.

5.3.4 Tingkat Jabatan Responden

PT X mempunyai tujuh tingkat jabatan yaitu House Staff (OB &

Driver), Clerk, Staff, Supervisor, Manager, General Manager, dan

Direktur. Namun yang digunakan untuk penarikan responden hanya

enam jabatan saja tanpa melibatkan jajaran Direksi. Dari 67 kuesioner

yang dibagikan, tiga jabatan tidak mendapatkan kesempatan mengisi

kuesioner dan ke tiga jabatan tersebut adalah House Staff (OB &

Driver), Clerk, dan General Manager. Hal ini terjadi karena House

Staff (OB & Driver) sering tidak berada di tempat terutama Driver.

Bagian House Staff lebih sering di luar kantor untuk melakukan

perjalanan dinas.

Jabatan Clerk atau subdivisi Klaim yang mengurusi pengecekan

kerusakan barang juga lebih sering ke luar karena memang pekerjaan

mereka di bidang pengecekan lapang. Kemudian untuk jabatan

General Manager karena terbatasnya waktu luang yang mereka miliki

jadi Manager HRD yang membagikan kuesioner ini hanya

menyebarkan pada jajaran Manager, Supervisor, dan Staff.

Berdasarkan Tabel 5, tampak bahwa jajaran Staff yang mendominasi

pengisian kuesioner, disusul oleh jajaran Supervisor, dan selanjutnya

jajaran Manager.

5.3.5 Divisi Kerja Responden

Divisi merupakan pembagian bidang kerja di dalam suatu

lingkungan kerja. Banyaknya divisi di suatu perusahaan bergantung

dari kebijakan perusahaan. PT X sendiri dalam menjalankan proses

bisnisnya mempunyai tiga divisi kerja, yaitu Marketing, Teknik, dan

Non Teknik. Masing-masing dari tiga divisi tersebut saling

bekerjasama satu sama lain guna membangun citra baik perusahaan

dan menghasilkan pelayanan terbaik bagi para nasabahnya. Persentase

pembagian karyawan PT X menurut divisi kerja karyawan dapat

dilihat pada Tabel 5.

Pembagian responden berdasarkan divisi disesuaikan dengan

proporsi karyawan divisi per jumlah karyawan keseluruhan agar

semua karyawan dalam divisi tersebut mempunyai kesempatan untuk

terpilih. Divisi Teknik mendapat proporsi yang paling besar sebab

divisi ini menangani hal-hal teknis yang berhubungan dengan

pengelolaan kewajiban dan hak pemegang polis asuransi serta

melakukan pekerjaan pengecekan lapang. Selanjutnya ada Divisi Non

Teknik dengan proporsi kedua terbesar, dan yang terakhir adalah

Divisi Marketing. Divisi marketing merupakan divisi yang memegang

peran penting dalam pertumbuhan bisnis PT X karena marketing

mempunyai untuk menyebarluaskan beberapa produk asuransi PT X.

5.3.6 Masa Kerja Responden

Karakteristik selanjutnya adalah masa kerja responden di PT X.

Masa kerja responden sangat beragam, yang terangkum dalam lima

kelompok masa kerja. Urutan pertama adalah kelompok masa kerja ≤

1 tahun yang juga merupakan kelompok yang mendominasi masa

kerja responden. Selanjutnya urutan kedua terbanyak adalah masa

kerja 1 – 2 tahun, lalu masa kerja 2 – 3 tahun. Disusul kemudian oleh

kelompok masa kerja 4 – 5 tahun, dan persentase yang terkecil didapat

oleh kelompok masa kerja 3 – 4 tahun.

5.3.7 Gaji dan Tunjangan Responden

Gaji dan tunjangan adalah salah satu faktor higienis dari Teori

Dua Faktor Herzberg. Gaji dan tunjangan merupakan kompensasi

yang adil dalam gaji dasar, ditambah tunjangan-tunjangan, bonus,

tunjangan hari raya, dan fasilitas mobil dari perusahaan

(Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). Menurut Herzberg, dalam

kesehariannya karyawan dihadapkan pada dua set faktor yang

berbeda, yaitu faktor higienis dan motivator. Faktor higienis seperti

kebijakan perusahaan, gaji, hubungan antarpersonal, kondisi kerja,

dan kualitas penyelesaian, dapat menumbuhkan ketidakpuasan

karyawan sehingga motivasi karyawan tidak meningkat dan di sisi lain

karyawan juga tidak merasa puas. Maka untuk memotivasi karyawan

dan meningkatkan kepuasan karyawan, perusahaan perlu

memperhatikan faktor higienis yang juga dibantu dengan faktor

motivator.

Hal seperti ini sangat dipahami oleh PT X, karena itu dalam

penetapan besarnya gaji dan tunjangan yang didapat seorang

karyawan, PT X menetapkan beberapa kebijakan, antara lain

berdasarkan tingkat pendidikan, besarnya tanggung jawab pekerjaan,

dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Semakin tinggi gaji dan

tunjangan yang didapat seorang karyawan di PT X, menandakan

semakin tinggi pula tingkat pendidikan yang dimiliki, tanggung jawab

yang dijalankan, dan loyalitas terhadap PT X.

Gaji dan tunjangan PT X terbagi ke dalam enam kelompok dan

untuk kelompok Rp. 500.000,00 – 1.000.000,00 tidak terdapat

persentase responden. Hal ini menandakan PT X telah menetapkan

upah yang disesuaikan dengan kebijakan Pemerintah mengenai

minimal Upah Minimum Regional (UMR) yang diterima oleh setiap

karyawan yaitu sebesar Rp. 1.400.000,00. Mayoritas gaji yang didapat

oleh karyawan PT X sebesar Rp 2.000.001,00 – 3.000.000,00,

menyusul gaji sebesar Rp 4.000.001,00 – 5.000.000,00, lalu di urutan

ketiga ada kelompok gaji sebesar 1.000.001,00 – 2.000.000,00.

Rentang gaji terbesar yaitu > Rp. 5.000.001,00 menjadi urutan

terbesar keempat dan kemudian urutan terakhir adalah Rp

3.000.001,00 – 4.000.000,00.

5.4 Pengukuran Kinerja pada PT X

Persaingan yang semakin ketat dalam memperebutkan pangsa pasar

asuransi menyebabkan PT X perlu memperhatikan strategi bisnisnya.

Melalui perencanaan strategis yang tepat dapat membantu perusahaan

mewujudkan tujuan jangka panjang yang ingin dicapai. Suatu perencanaan

strategis mengacu pada model manajemen strategis yang terbagi pada tiga

tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

Pada tahap formulasi atau perumusan strategi, perusahaan perlu

membuat suatu perencanaan strategi yang baik, yang mengandung nilai-nilai

untuk tercapainya tujuan, realistis, wajar, dan efisien. Setelah perencanaan

matang, strategi perlu ditindaklanjuti dengan suatu implementasi agar

efektif dan bisa ditinjau hasilnya. Tahap terakhir adalah evaluasi, yaitu

memastikan semua perencanaan dapat terlaksana dengan baik dan tidak

terjadi penyimpangan atau keluar dari batas toleransi. Evaluasi ini juga

memberikan informasi bagi perusahaan mengenai seberapa jauh target yang

telah berhasil dijangkau, seberapa banyak sasaran strategis yang telah

dicapai, serta apakah visi dan misi perusahaan telah tercapai berdasarkan

pencapaian sasaran strategis.

PT X sendiri selalu melakukan evaluasi strategi guna membandingkan

hasil yang telah dicapai dengan hasil yang sudah ditentukan sebelumnya.

Dari hasil evaluasi inilah yang dijadikan dasar untuk penentuan rencana dan

target selanjutnya. Pengukuran kinerja yang digunakan oleh PT X adalah

aspek profitabilitas yang meliputi pendapatan premi, perolehan laba, dan

peningkatan modal.

1. Pendapatan Premi

Target premi yang ingin dicapai oleh PT X bukan berasal dari

seberapa banyak nasabah baru yang bergabung dengan PT X melainkan

dalam jumlah nominal seberapa banyak premi yang harus didapat setiap

bulannya oleh Divisi Marketing. Namun setiap karyawan Divisi Marketing

mempunyai target yang berbeda-beda dalam target pencapaian premi,

disesuaikan dengan tingkat jabatan. Berikut disajikan Tabel 6 mengenai

target pendapatan premi dari setiap karyawan Divisi Marketing PT X.

Tabel 6. Target pendapatan premi PT X

Untuk jajaran staf, premi maksimum yang harus dicapai setiap bulan

per orangnya adalah sebanyak Rp. 5.000.000,00/bulan. Setiap staf diberi

otoritas untuk mencapai target ini, baik itu hanya didapat dari 1 orang

nasabah saja atau 2 orang atau bahkan lebih asalkan memenuhi target yang

telah ditetapkan perusahaan. Sedangkan untuk jajaran Supervisor, target

pencapaian lebih besar lagi yaitu sebanyak Rp. 10.000.000,00/bulan dan

untuk Manager Marketing, target pencapaian sebesar Rp.

15.000.000,00/bulan. Kenaikan target untuk setiap satu jenjang level

jabatan yang lebih tinggi ini didasarkan pada kebijakan perusahaan bahwa

semakin tinggi jabatan seorang karyawan di PT X, maka semakin tinggi

pula tanggung jawab dan pencapaian yang wajib dicapai oleh karyawan

tersebut. Hal ini juga supaya menjadi contoh bagi karyawan yang berada

satu level di bawah mereka agar senantiasa bersemangat untuk mencapai

target. Karena keuntungan dari pencapaian target bukan hanya untuk

Jabatan Karyawan Penjualan Premi (rupiah/bulan/orang)

Staf 5.000.000

Supervisor 10.000.000

Manager 15.000.000

Total 30.000.000

kepentingan perusahaan saja melainkan untuk karyawan itu sendiri sebab

PT X telah menyiapkan beberapa bonus menarik bagi karyawannya yang

berprestasi.

PT X menargetkan pencapaian penjualan premi pada tahun 2009 ini

sebesar 67 persen atau mencapai angka Rp. 167 milyar dari total

pencapaian pada tahun 2008 sebesar Rp. 100 milyar. Pada tahun 2008 lalu,

PT X mencapai penjualan sebesar Rp. 100 milyar atau memenuhi target

yang telah direncanakan sebelumnya pada tahun 2007 yaitu pertumbuhan

sebesar 50 persen. Target pencapaian premi PT X memang selalu berubah

setiap tahunnya, hal ini didasarkan pada keadaan pasar asuransi dan

peningkatan penjualan premi yang diperoleh pada tahun-tahun

sebelumnya. Namun target pencapaian premi ini selalu mengalami

peningkatan baik dari sisi persentase maupun nominal pencapaian.

Peningkatan ini didukung oleh keadaan pasar asuransi yang sedang

mengalami peningkatan seiring dengan pertumbuhan Produk Domestik

Bruto (PDB) per kapita, yang secara teoritis menandakan peningkatan

daya beli masyarakat. Walaupun masyarakat Indonesia belum begitu sadar

akan pentingnya asuransi namun celah pangsa pasar konsumen asuransi

masih terbuka lebar (www.kontan.co.id).

Peningkatan premi yang terjadi setiap tahun tidak membuat PT X puas

begitu saja. Manajemen PT X justru semakin menggiatkan karyawan

marketing perusahaan untuk mencapai keuntungan premi yang sebesar-

besarnya. Perbaikan kinerja pun senantiasa dilakukan, seperti diadakannya

in house training bagi karyawan bagian Klaim dan Marketing dan

mengikutsertakan karyawan ke beberapa pelatihan keterampilan dan

peningkatan motivasi diri.

2. Perolehan Laba

Perolehan laba merupakan aspek yang menggambarkan kemampuan

perusahaan dalam menghasilkan laba bagi para pemegang saham. Laba

yang diperoleh PT X pada tahun 2008 lalu sebesar Rp. 200 milyar atau

meningkat sebanyak 50 persen dari pencapaian 2007 lalu sebesar Rp. 100

milyar. Persentase 50 persen ini merupakan angka pencapaian target yang

http://www.kontanonline.com/

direncanakan pada 2007 lalu dan PT X dapat mencapai targetnya kembali.

Maka pada 2009 ini, PT X menyatakan ingin menaikkan perolehan laba

perusahaan sebesar 66,5 persen dari pencapaian 2008 lalu atau sebesar Rp.

333 milyar. Namun laba yang diperoleh adalah laba kotor yang belum

dikurangi pos biaya-biaya produksi jasa.

3. Peningkatan Modal Mandiri

Dalam pengelolaan modalnya, PT X tidak melibatkan pihak luar

melainkan keseluruhan modal berasal dari pemilik Rekan Group. Adapun

para pemegang saham antara lain PT Rekan Umum Pratindo sebesar 99,99

persen dan sisanya sebesar 0,01 persen dipegang oleh PT Rekan Pratama.

Sejak awal berdirinya, PT X memperoleh seluruh modalnya dari

holding companynya yaitu Rekan Group. Jadi PT X termasuk kategori

perusahaan swasta dengan modal mandiri. Pada 2008 lalu, PT X menerima

penghargaan sebagai Perusahaan Asuransi Swasta dengan Modal Mandiri

diatas Rp. 50 milyar. Pada tahun 2009 ini, PT X menginginkan adanya

kenaikan modal mandiri sebesar 100 persen atau menjadi Rp. 100 milyar.

Kinerja yang dicapai oleh PT X terutama dari segi

profitabilitasnya selalu menunjukan pencapaian total dari target yang

direncanakan pada awal tahun berjalan. Namun pencapaian ini hanya dari

sisi perspektif finansial saja berdasarkan Balance Scorecard (BSC) dan

menandakan bahwa secara jangka pendek PT X mampu menghasilkan

kinerja yang sangat bagus tetapi dari ketiga perspektif lainnya yang sangat

menentukan keberhasilan pencapaian tujuan jangka panjang ternyata

belum menghasilkan output yang diharapkan. Oleh karena itu PT X perlu

mengukur ketiga persepektif lainnya yaitu pelanggan, proses bisnis, dan

pembelajaran dan pertumbuhan agar mendapat pengukuran yang

menyeluruh dan terinci.

5.5 Balance Scorecard

5.5.1 Peta Strategi Balance Scorecard PT X

Proses perancangan BSC diadaptasi dari visi dan misi kemudian

dituangkan dalam penggambaran peta strategi perusahaan, agar dalam

menjalankan aktifitas bisnisnya, perusahaan tidak keluar dari peta

yang telah terencana dan sejalan dengan visi dan misi perusahaan.

Setelah visi dan misi perusahaan ditetapkan, sasaran strategis

dijabarkan menjadi target strategis dan inisiatif strategis perusahaan.

Sasaran strategis membantu perusahaan mewujudkan visi dan misi

yang telah ditetapkan yang kemudian digambarkan dalam sebuah peta

strategi. Peta strategi sendiri merupakan sebuah gambaran hubungan

sebab akibat antara sasaran strategis dari masing-masing perspektif.

Peta strategi menggambarkan bagaimana aset-aset yang tak berwujud,

seperti pelanggan, proses bisnis, dan karyawan dapat memberikan

hasil yang nyata walaupun dalam bentuk non finansial. Peta strategi

PT X dapat dilihat pada Gambar 9.

Visi dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan

tujuan perusahaan yang ditinjau dari pihak-pihak yang berkepentingan

seperti pemegang saham, manajemen perusahaan, karyawan,

pelanggan, pemasok, dan pemerintah. Visi PT X adalah ”Menjadi

sebuah perusahaan asuransi terkemuka dan disegani dengan

memberikan pelayanan terbaik pada nasabah, memberikan nilai yang

tinggi pada stakeholders, dan memiliki sumber daya manusia dengan

kualifikasi tinggi”. Untuk mewujudkan visi tersebut, PT X mempunyai

tujuh misi yang menjadi penjabaran dari visinya. Peta strategi

mencakup sasaran strategis dari empat perspektif BSC yang

berhubungan dengan visi dan misi perusahaan.

Gambar 9. Peta strategi Balance Scorecard PT X. (Sumber : PT X)

Pada perspektif keuangan, sasaran yang dicapai oleh PT X ada

dua hal, yaitu peningkatan profitabilitas yang akan didapat melalui

pendapatan premi dan penjualan polis. Dengan meningkatnya profit

perusahaan, modal perusahaan pun akan bertambah. Maka sasaran

selanjutnya dari perspektif keuangan adalah peningkatan modal

mandiri. Dikatakan modal mandiri karena PT X merupakan

perusahaan swasta yang memperoleh modal hanya dari holding

company perusahaan sendiri.

Keuangan

Pelanggan

Proses Bisnis

Pembelajaran &

Pertumbuhan

Visi dan Misi PT X

Peningkatan Modal

Mandiri

Peningkatan Profitabilitas

Peningkatan

Pelayanan

terhadap Klien

Peningkatan

Loyalitas Klien

Lama

Penambahan

Klien Baru

Penambahan

Sumber

Pendapatan Baru

Penambahan

Produk Asuransi

Baru

Pendirian Kantor

Cabang di

Beberapa Kota

Peningkatan

Kompetensi

Karyawan

Peningkatan

Kepuasan

Karyawan

Penambahan

Karyawan

Baru

Perspektif pelanggan sendiri mempunyai tiga tujuan, yang

pertama adalah peningkatan pelayanan terhadap nasabah perusahaan.

Melalui pelayanan yang semakin ditingkatkan kesigapannya, dapat

mengurangi jumlah komplain nasabah mengenai pelayanan yang

diberikan. Selain itu, perusahaan juga berusaha meningkatkan

keefektifan waktu proses klaim yang diajukan oleh nasabah sehingga

dapat mencegah nasabah berpaling ke perusahaan asuransi lain.

Seiring dengan itu pula akan meningkatkan tingkat loyalitas nasabah

lama yang merupakan tujuan kedua dari perspektif pelanggan. Tujuan

terakhir dari perspektif pelanggan tentunya meningkatkan jumlah

nasabah baru karena dengan bertambahnya nasabah baru akan

menambah profit yang diperoleh dan memacu perusahaan

memberikan pelayanan yang terbaik.

Penambahan sumber pendapatan baru, penambahan produk

baru, dan penambahan pendirian kantor cabang baru di beberapa kota

di Indonesia merupakan sasaran yang ingin dicapai oleh perspektif

proses bisnis internal di PT X. Penambahan sumber pendapatan baru

didapat dengan cara mengembangkan produk asuransi yang sudah ada

melalui proses inovasi agar sesuai dengan permintaan pasar.

Sedangkan untuk penambahan produk baru, perusahaan biasanya

melakukan survei pasar terlebih dahulu agar produk baru yang

dikeluarkan dapat diterima oleh pasar dan berhasil sehingga

mendatangkan profit. Selanjutnya, dengan penambahan kantor cabang

baru di beberapa kota di Indonesia diharapkan pula dapat membantu

perusahaan menjawab tantangan dan persaingan bisnis asuransi yang

semakin ketat.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi

pencapaian strategi bagi tiga perspektif lainnya. Oleh karena itu,

perusahaan menetapkan tiga sasaran yang dianggap dapat membangun

suatu organisasi yang kuat. Ketiga sasaran itu adalah peningkatan

kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan karyawan, dan

penambahan karyawan baru. Dengan ketiga sasaran ini diharapkan

perusahaan dapat meningkatkan pula proses produksi dan pelayanan

Visi &

Strategi

KEUANGAN Menampilkan

performance terbaik di

depan para pemegang

saham

PELANGGAN

Memberikan pelayanan

terbaik di depan

pelanggan

PEMBELAJARAN &

PERTUMBUHAN

Meningkatkan kepuasan dan produktivitas

karyawan

PROSES BISNIS

Menjalankan proses

bisnis yang dapat

memuaskan pemegang

saham dan pelanggan

jasa yang akan diberikan kepada para nasabah yang pada akhirnya

akan mendatangkan profit bagi perusahaan.

5.5.2 Perancangan Balance Scorecard PT X

Sebagai salah satu alat pengukuran kinerja yang dapat

memberikan gambaran menyeluruh, BSC tampil lebih sistematis

sehingga kinerja yang terukur pun lebih terinci. BSC melatih

manajemen dan organisasi untuk memandang perusahaan pada empat

perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis, serta

pembelajaran dan pertumbuhan yang menghubungkan pengendalian

perencanaan jangka pendek ke dalam visi dan strategi jangka panjang

sebagaimana terlihat pada Gambar 10.

Gambar 10. Bagan Balance Scorecard : Menerjemahkan visi dan strategi

jangka panjang ke dalam empat perspektif yang saling terhubung (Sumber

: Kaplan dan Norton, 1996 dalam Yuwono, dkk, 2007)

Perancangan BSC yang bermula dari penetapan visi dan misi

perusahaan kemudian dijabarkan ke berbagai inisiatif strategis pada

masing-masing perspektif. Perancangan BSC sendiri mencakup

sasaran strategis, ukuran strategis yang terbagi pada ukuran hasil (lag

indicator) dan ukuran pendorong (lead indicator), target strategi, dan

inisiatif strategis.

Sasaran strategis adalah strategi yang dirumuskan pada setiap

perspektif BSC untuk dapat mewujudkan visi dan misi perusahaan dan

perlu ditetapkan pengukurannya agar memungkinkan sasaran tersebut

tercapai. Terdapat dua ukuran yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan

ukuran pendorong (lead indicator). Ukuran hasil digunakan untuk

mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis sedangkan

ukuran pendorong adalah alat yang menunjukkan penyebab

tercapainya ukuran hasil. Untuk menentukan strategi tersebut berhasil

atau tidak, perusahaan membutuhkan suatu penetapan target.

Penetapan target merupakan suatu proses yang dilakukan pada saat

penyusunan rencana strategis. Perusahaan perlu menetapkan strategi

untuk setiap ukuran strategis agar memudahkan dalam pengukuran

pencapaian tingkat keberhasilan dan mengevaluasi rencana strategis.

Penetapan target ini kemudian didukung oleh beberapa inisiatif

strategis, yaitu tindakan nyata untuk mewujudkan sasaran strategis

yang akan dilaksanakan oleh perusahaan. Berikut adalah penjabaran

perancangan BSC di PT X dan Tabel 7 yang memuat perancangan

BSC PT X.


PT X sedang berada dalam tahap pertumbuhan dimana

perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan

mempunyai potensi pertumbuhan terbaik. Selain itu, PT X juga

senantiasa mengembangkan suatu produk asuransi baru dan produk

asuransi yang sudah ada agar dapat memenuhi kebutuhan pangsa

pasar akan asuransi dan tercapainya kepuasan klien perusahaan.

Setiap 1 minggu sekali, PT X melakukan rapat koordinasi divisi

internal untuk membahas perkembangan terbaru dan kendala yang

dihadapi berkenaan dengan pencapaian program kerja keuangan

perusahaan. PT X memang sangat hati-hati dalam bergerak, seperti

dalam melakukan evaluasi setiap satu minggu sekali ini agar

kendala dapat cepat teratasi dan perkembangan dapat teramati

dengan jelas. PT X memfokuskan sisi finansial perusahaan pada

dua hal yaitu peningkatan modal dan perolehan profit yang

maksimal, maka ukuran strategis dari modal adalah sebagai

berikut:


Peningkatan modal mandiri merupakan sasaran strategis

yang ingin dicapai PT X pada perspektif keuangan perusahaan.

Maka untuk mencapai sasaran tersebut, ukuran strategis yang

mereka tetapkan adalah tingkat pertumbuhan modal sebagai

ukuran hasil (lag indicator) dan perolehan laba bersih yang

dialokasikan untuk modal sebagai ukuran pendorong (lead

indicator). Pada tahun 2009 ini, PT X merencanakan

memperoleh modal sebanyak 66,5 persen dari total modal tahun

lalu atau mencapai Rp. 333 milyar. Peningkatan sebanyak Rp.

133 milyar dari total pencapaian Rp. 200 milyar pada tahun

2008 lalu ini bukan hanya penetapan begitu saja, melainkan atas

perhitungan matang yang direncanakan oleh manajemen PT X

yang didasarkan pada kinerja PT X yang selalu mencapai target

keuangan yang ditetapkan pada awal tahun berjalan di tahun-

tahun sebelumnya. Seperti pada tahun 2008, PT X berhasil

mencapai targetnya yaitu meningkatkan 50 persen dari profit

2007.

Perolehan modal yang sangat besar ini tidak hanya dari

Rekan Group sebagai holding company perusahaan, melainkan

dari pendapatan laba bersih untuk modal. Inisiatif strategis yang

dilakukan untuk menumbuhkan modal adalah mendukung

pencapaian inisiatif strategis dari peningkatan profitabilitas dan

menjalin hubungan baik dengan Rekan Group agar tetap

mendapat kepercayaan sehingga modal yang diberikan tidak

mengalami pengurangan.

Tabel 7. Perancangan Balance Scorecard di PT X

Sasaran Strategis

Ukuran Strategis

Target Satuan

Target Inisiatif Strategis

Ukuran Hasil Ukuran

Pendorong

A. Keuangan

1. Peningkatan

Modal Mandiri

2. Peningkatan

Profitabilitas

Tingkat

pertumbuhan

modal

Tingkat

pendapatan

premi

Perolehan

laba bersih

yang

dialokasikan

untuk modal

1. Penjualan

polis

2. Pembayaran

premi yang

dilakukan

klien

66,5

67

Persen

Persen

a. Menjalin hubungan

baik dengan Rekan

Group

b. Memfasilitasi

inisiatif strategi

peningkatan

profitabilitas

a. Promosi

b. Reward bagi klien

yang membayar

premi tepat waktu

B. Pelanggan

1. Peningkatan

Pelayanan

kepada Klien

2. Peningkatan

Loyalitas Klien

Lama

3. Penambahan

Klien Baru

1. Komplain

yang rendah

2. Kepuasan yang

tinggi

Persentase

klien lama

yang bertahan

Persentase

klien baru

Jumlah

komplain

yang

semakin

menurun

Jumlah

klien lama

yang

bertransaksi

tepat waktu

Jumlah

klien baru

0

100

15

Keluhan

Persen

Persen

a. Mempertahankan

kualitas terbaik

dalam pelayanan

b. Kesigapan dalam

proses klaim

c. Mengefektifkan

waktu pelayanan

selama jam kerja

a. Menjalin hubungan

baik dengan klien

b. Reward bagi klien

lama yang dapat

menarik klien baru

Promosi dan iklan

Lanjutan Tabel 7.

Sasaran Strategis

Ukuran Strategis

Target Satuan

Target Inisiatif Strategis

Ukuran Hasil Ukuran

Pendorong

C. Proses Bisnis

Internal

1. Penambahan

Sumber

Pendapatan

Baru

2. Penambahan

Produk

Asuransi Baru

3. Pendirian

Kantor Cabang

di Beberapa

Kota

Produk lama/ by

product yang

dikembangkan

Produk baru

yang

dikeluarkan

Jumlah kantor

cabang yang

beroperasi

Inovasi

produk lama

/ by product

Produk baru

yang

diterima

pasar

Jumlah

kantor

cabang yang

berdiri

1

2

8

Produk

Produk

Kantor

Menjalin hubungan

baik dengan

perusahaan

asuransi &

reasuransi lain

Survei pasar

Survei lokasi

D. Pembelajaran

dan

Pertumbuhan

1. Peningkatan

kompetensi

karyawan

2. Peningkatan

Kepuasan

Karyawan

3. Penambahan

Karyawan Baru

Pelatihan untuk

karyawan

Tingkat

pengunduran

diri karyawan

Karyawan baru

yang masuk

1. Jumlah

pelatihan

yang diikuti

2. Jumlah

karyawan

yang

mengikuti

pelatihan

Jumlah

karyawan

yang

mengundur-

kan diri

Jumlah

karyawan

yang masuk

1

1

0

30

Jumlah

pelatihan

Orang

Persen

Orang

Meningkatkan

pelatihan sesuai

kebutuhan yang

diselenggarakan

baik oleh internal

maupun eksternal

a. Meningkatkan

tunjangan

b. Melengkapi

fasilitas yang

dibutuhkan

Rekrutmen baik

internal maupun

eksternal

2. Peningkatan Profitabilitas

Karakteristik lain dari perusahaan yang sedang dalam tahap

pertumbuhan (growth) adalah mengarahkan sasarannya pada

pertumbuhan pendapatan. Seperti itu pula yang dilakukan oleh

PT X yang mengarahkan sasaran finansial berikutnya pada

peningkatan profitabilitas. Untuk mendukung tercapainya profit

yang maksimal, maka ukuran hasilnya terletak pada tingkat

pendapatan premi supaya mendorong penjualan polis dan

pembayaran premi oleh klien yang tepat waktu tercapai sebagai

ukuran pendorong PT X.

PT X menetapkan target 67 persen atau Rp. 167 milyar

sebagai target maksimal yang harus tercapai di tahun 2009 ini.

Sedangkan pada tahun lalu, pencapaian PT X terhadap

profitabilitas perusahaan mencapai angka Rp. 100 milyar atau

memenuhi target 50 persen (Rp. 50 milyar pencapaian profit)

yang ditetapkan pada awal tahun berjalan. Agar 67 persen

tersebut terwujud, PT X berinisiatif melakukan berbagai

promosi agar para klien perusahaan baik yang baru maupun

yang lama dapat membeli polis asuransi PT X dan membayar

premi yang ditetapkan tepat waktu.


Sasaran yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan menurut

teori BSC adalah sebuah firm equity atau citra perusahaan. Dengan

firm equity, perusahaan dapat membentuk kuatnya identitas

perusahaan dalam benak pelanggan sebagai hasil dari pengalaman

pelanggan berhubungan bisnis dengan perusahaan. Pengalaman

pelanggan menjadi penting karena jika pelanggan terkesan dengan

citra yang dibentuk perusahaan, maka selamanya pelanggan

tersebut akan merapat pada perusahaaan dan menampakan loyalitas

yang tinggi walaupun ada banyak perusahaan pesaing. Berdasarkan

teori citra perusahaan tadi, maka PT X menetapkan tiga sasaran

sebagai penjabaran dari pembentukan citra positif untuk perspektif

pelanggan perusahaan, yaitu :

1. Peningkatan Pelayanan terhadap Klien

Salah satu ciri pelayanan perusahaan yang mengalami

peningkatan adalah berkurangnya jumlah komplain dan hal ini

pula yang ingin dicapai oleh PT X pada ukuran hasil. Dengan

mengangkat jumlah komplain yang semakin menurun sebagai

ukuran pendorong, PT X berharap pada tahun 2009 ini

persentase keluhan adalah nol atau tidak terdapat keluhan sama

sekali karena pada tahun 2008 lalu tidak terdapat keluhan baik

terhadap produk jasa asuransi maupun terhadap pelayanan yang

diberikan oleh PT X. Semakin rendah jumlah komplain, maka

semakin tinggi tingkat kepuasan klien.

Agar target nol keluhan dapat tercapai, maka PT X

melakukan beberapa langkah seperti mempertahankan kualitas

terbaik dalam pelayanan, meningkatkan kesigapan dalam proses

klaim, dan mengefektifkan waktu pelayanan selama jam kerja

sebagai inisiatif strategis.

2. Peningkatan Loyalitas Klien Lama

Mempertahankan pelanggan lama memang dirasa lebih

sulit ketimbang menarik pelanggan baru maka untuk

mempertahankan klien lamanya, PT X berinisiatif menjalin

hubungan baik dengan para kliennya dan memberikan reward

bagi klien lama perusahaan yang dapat menarik klien baru

melalui program promosi mereka yaitu CCP (Customer to

Customer Program) yang berlangsung sepanjang tahun 2009 ini.

Keberhasilan sasaran ini dapat ditinjau dari ukuran hasil dan

ukuran pendorong PT X pada perspektif pelanggan yaitu

persentase klien lama yang bertahan dan jumlah klien lama yang

bertransaksi tepat waktu. PT X menargetkan klien lama yang

bertahan sebesar 100 persen pada tahun 2009 karena melihat

pada 2008 lalu tidak ada klien lama yang berpaling ke

perusahaan lain atau 100 persen klien perusahaan bertahan

walaupun pada pembayaran premi masih ada yang belum tepat

waktu.

3. Penambahan Klien Baru

Sasaran selanjutnya dari perspektif pelanggan adalah

menambahkan klien baru. Setiap perusahaan, baik itu

perusahaan produk maupun jasa pasti mempunyai strategi untuk

menarik pelanggan karena salah satu tingkat keberhasilan

perusahaan dari segi pelanggan. Dengan bertambahnya

pelanggan, maka profit yang didapat akan turut meningkat dan

seiring profit yang meningkat, perusahaan bisa menaikkan gaji

dan tunjangan yang didapat oleh masing-masing karyawan

sehingga kepuasan karyawan pun akan turut meningkat yang

pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas karyawan dan

mampu memberikan pelayanan terbaik bagi pelanggan sehingga

tercipta loyalitas pelanggan. Begitulah masing-masing sasaran

strategi dari empat perspektif BSC yang saling berkaitan yang

bermuara pada peningkatan profit.

Pada 2009 ini, PT X menargetkan mencapai 20 persen

target pencapaian untuk menarik klien baru atau sekitar 500

klien dari total 2500 klien yang dimiliki oleh PT X per tahun

2008. Target tersebut didasarkan pada pencapaian 2008 lalu

yang meningkat 13 persen dari target 15 persen. Ukuran hasil

dari penambahan klien baru adalah peningkatan klien baru

sedangkan ukuran pendorongnya adalah jumlah klien baru. Agar

target tersebut dapat tercapai, perusahaan berinisiatif untuk

melakukan beberapa promosi yang menarik.

c. Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal (process)

Tercapainya sasaran strategis pada perspektif pelanggan dapat

diwujudkan melalui sasaran-sasaran strategis pada perspektif

proses bisnis internal. Menurut Kaplan & Norton, terdapat dua

macam proses dalam perusahaan, yaitu proses produksi dan proses

bisnis. Proses produksi menghasilkan keluaran produk atau jasa

yang akan dijual kepada konsumen sedangkan proses bisnis

memproduksi keluaran untuk tujuan pengelolaan. Setiap

perusahaan mutlak melewati kedua proses ini yang dimulai dari

proses bisnis untuk mengetahui perumusan strategi dan program

kerja. Setelah proses bisnis dimatangkan, perusahaan selanjutnya

menempuh proses produksi untuk mengeluarkan output andalan PT

X dan memuaskan pelanggan dan pemegang saham. Pada intinya,

proses bisnis internal merupakan proses yang dirancang sedemikian

rupa agar terpenuhinya kepuasan pelanggan dan pemegang saham.

Sasaran pada proses bisnis internal PT X ada tiga, yaitu :

1. Penambahan Sumber Pendapatan Baru

Sumber pendapatan baru yang dimaksud oleh PT X adalah

suatu pengembangan dari produk / by product yang sudah ada.

Dengan memperkaya produk-produk yang dimiliki, PT X

merasa siap menjawab tantangan dan memenuhi permintaan

pasar. Ukuran pendorong dari sasaran ini adalah tingkat inovasi

yang dilakukan terhadap produk / by product. Sebelum

melakukan inovasi, PT X melakukan survei terhadap permintaan

pasar yang dibutuhkan, kemudian hasil survei dilaporkan pada

bagian Research & Development (R & D) untuk mengalami

proses produksi dan siap diluncurkan.

Target inovasi ini setiap tahunnya mengeluarkan satu

produk hasil pengembangan, baik pada tahun 2008 dan tahun

2009. Namun pada 2008 PT X tidak berhasil mengembangkan

satu produk karena berkonsentrasi untuk mengeluarkan satu

produk baru. Target peluncuran tahun ini adalah Asuransi Jalan

Tol mengingat sebentar lagi menjelang libur lebaran. Inisiatif

strategi yang dilakukan adalah menjalin hubungan baik dengan

perusahaan asuransi dan reasuransi lain guna menambah

pengetahuan mengenai kebutuhan pelanggan yang memudahkan

proses survei.

2. Penambahan Produk Asuransi Baru

Ukuran hasil pada sasaran ini adalah produk baru yang

dikeluarkan dan sebagai ukuran pendorongnya adalah produk

baru yang diterima oleh pasar. Seiring diterimanya produk baru

tersebut, profit perusahaan pun akan meningkat. Target

peluncuran produk baru dari PT X pada tahun 2009 adalah dua

produk. Meningkat satu produk atau 50 persen dibandingkan

tahun 2008 lalu. Pada 2008 lalu pun PT X mencoba

meluncurkan dua produk namun hanya satu produk tersebut

berhasil dan diharapkan pada tahun ini dua produk yang

dikeluarkan akan berhasil. Inisiatif yang dilakukan adalah

melakukan survei pasar.

3. Pendirian Kantor Cabang di Beberapa Kota di

Indonesia

Berdirinya Kantor Cabang di beberapa kota lain

menandakan PT X ingin menjangkau pelanggannya hingga ke

seluruh kota di Indonesia sambil memperluas pangsa pasar

mereka. Ukuran hasil dan ukuran pendorong dari sasaran ini

adalah jumlah kantor yang berdiri dan jumlah kantor cabang

yang berdiri yang langsung beroperasi, karena biasanya ada

beberapa kantor yang telah di survei lokasi namun tidak bisa

langsung berdiri. Masalah umum yang sering dihadapi berkaitan

dengan pendirian kantor cabang adalah persoalan sewa gedung

yang cukup menyita waktu.

Pada tahun ini, PT X menargetkan mendirikan delapan

kantor cabang lagi. Target ini sama banyaknya dengan target

tahun lalu yaitu juga mendirikan delapan kantor cabang.

Persamaan target ini didasarkan pada pemilihan lokasi kantor,

jika kantor terlalu jauh dari kota maka akan sulit menjangkau

masyarakat kota yang umumnya klien utama dari PT X.

Pendirian sebanyak ini pun dirasa cukup karena menjelang usia

lima tahun berdirinya, PT X sudah mempunyai 25 kantor cabang

dan kantor cabang perwakilan.


growth)

Fokus utama dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

adalah pengembangan sumberdaya manusia (SDM). Untuk

mengembangkan SDM yang dimiliki, PT X merasa perlu untuk

membekali para karyawannya dengan pelatihan-pelatihan berbasis

kompetensi dan proses rekrutmen yang selektif agar mampu

menghasilkan produktivitas yang maksimum sehingga

meningkatkan profit yang dicapai. Pada perspektif inipun ada tiga

sasaran yang ingin dicapai berikut penjelasannya.

1. Peningkatan Kompetensi Karyawan

Persaingan yang semakin ketat dalam industri asuransi

memaksa para pengusaha untuk menampilkan performa terbaik

agar dapat menarik pelanggan atau sekedar bertahan dengan

pelanggan dan pelayanan mereka. Untuk menampilkan performa

terbaik tentunya diperlukan suatu SDM yang kompeten, yang

mampu menghadapi tantangan. Ciri kompetensi karyawan

adalah memiliki pengetahuan, kapabilitas, serta sikap inisiatif

dan inovatif dalam berbagai dimensi pekerjaan (Mangkuprawira

dan Vitayala, 2007).

Oleh karena itu, PT X senantiasa memberikan berbagai

pelatihan guna meningkatkan keterampilan dan sikap yang

dimiliki oleh para karyawan sebagai ukuran hasil dari sasaran

peningkatan kompetensi ini dan sebagai ukuran pendorongnya

jumlah pelatihan yang diikuti dan jumlah karyawan yang

mengikuti pelatihan. Pelatihan yang pernah diikuti oleh para

karyawan PT X antara lain untuk meningkatkan keterampilan

terutama bernegosiasi dengan klien. Sedangkan pelatihan yang

berasal dari internal perusahaan lebih cenderung untuk

meningkatkan motivasi bekerja dalam bentuk in house training.

Jumlah pelatihan ini menandakan keinginan PT X untuk

meningkatkan kompetensi karyawannya sedangkan jumlah

karyawan yang mengikuti pelatihan mengartikan keinginan

karyawan untuk meningkatkan kemampuannya sendiri terutama

terkait pengetahuan di luar bidang pekerjaannya. Target yang

ditetapkan untuk sasaran ini adalah setidaknya satu orang

karyawan dapat mengikuti satu pelatihan selama tahun 2009

sebab pada tahun 2008 lalu PT X pun menargetkan satu

pelatihan juga. Prosedur mengikuti pelatihan diserahkan kepada

bagian HRD sebagai bagian pengembangan SDM, baik itu HRD

yang menentukan karyawan mana yang berhak mengikuti

pelatihan atau HRD memberikan penawaran bagi seluruh

karyawan PT X yang ingin mengikuti pelatihan.

Pelatihan yang diadakan pun bisa berasal dari eksternal atau

internal perusahaan. Pelatihan yang berasal dari eksternal

perusahaan biasanya berguna untuk meningkatkan kemampuan

terhadap pekerjaan karyawan sedangkan pelatihan internal

biasanya berguna untuk memberi motivasi dan meningkatkan

loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Guna menunjang

pencapaian sasaran, perusahaan berusaha mencari tahu

mengenai pelatihan apa yang dibutuhkan karyawan dan juga

mencari info mengenai pelatihan apa yang akan diselenggarakan

baik oleh eksternal ataupun internal perusahaan sebagai inisiatif

strategis.


Kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar

terhadap produktivitas suatu organisasi secara langsung maupun

tidak langsung. Devis dan Newstrom dalam Muhaimin (2004)

mengemukakan definisi kepuasan kerja adalah perasaan senang

atau tidak senang pekerja terhadap pekerjaannya. Maka untuk

mencapai kepuasan karyawan, PT X berupaya menetapkan

langkah-langkah perencanaan agar kepuasan karyawan tercapai

dan turut meningkatkan produktifitas karyawan. PT X

menetapkan jumlah karyawan yang mengundurkan diri sebagai

ukuran pendorong dan tingkat pengunduran diri karyawan

sebagai ukuran hasil.

Pada 2009 ini, PT X menargetkan tidak ada karyawan yang

mengundurkan diri atau persentase nol persen. Target ini

meningkat dari tahun lalu karena pada tahun 2008 masih ada 15

persen karyawan yang mengajukan permohonan pengunduran

diri. Oleh sebab itu, perusahaan berusaha memahami kebutuhan

karyawan dengan meningkatkan tunjangan, pemberian motivasi

oleh Manager Divisi langsung, serta melengkapi fasilitas yang

dibutuhkan para karyawan mereka. Berikut adalah persentase

kepuasan karyawan PT X dari tahun 2006 – 2008 dan target

yang ingin perusahaan capai pada tahun 2009 pada Gambar 11.

Gambar 11. Persentase kepuasan karyawan PT X (Sumber : PT X)


Sasaran terakhir dari perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan adalah penambahan karyawan baru yang juga

sebagai langkah perusahaan untuk mengisi kekosongan jabatan

yang dibutuhkan akibat pengunduran karyawan pada 2008 lalu.

Ukuran hasil dari sasaran ini adalah karyawan baru yang masuk

dan sebagai ukuran pendorongnya adalah jumlah karyawan yang

masuk.

Target yang ingin dicapai untuk menambah karyawan baru

pada tahun ini adalah sebesar 30 orang yang tersebar untuk tiga

divisi yang dibagi secara proporsional berdasarkan kebutuhan

masing-masing divisi. Target ini diharapkan mampu mengisi

kekosongan akibat pengunduran diri karyawan tahun lalu. Untuk

memenuhi target, PT X menetapkan inisiatif strategis berupa

proses rekrutmen internal dan eksternal.

5.5.3 Penetapan Inisiatif Strategis PT X

Inisiatif strategis merupakan tindakan nyata yang bersifat

strategis dan membantu perusahaan mewujudkan sasaran strategis.

Inisiatif strategis ini berupa pernyataan kualitatif yang akan

dilaksanakan oleh perusahaan. Berikut adalah inisiatif strategis dari

masing-masing perspektif :


Pada perspektif keuangan, ada dua sasaran yang ingin dicapai

oleh perusahaan yaitu peningkatan modal mandiri dan peningkatan

profitabilitas yang merupakan muara dari tiga perspektif lainnya

karena semua sasaran yang ditetapkan, dibuat untuk meningkatkan

profit yang diperoleh perusahaan. Untuk mencapai kedua sasaran

tersebut, perusahaan menetapkan masing-masing dua inisiatif pada

setiap sasaran di perspektif keuangan, yaitu:


Manajemen PT X berkeyakinan jika ingin mencapai sasaran

peningkatan modal, maka ada dua hal yang menjadi inisiatif

strategis, yaitu:

a. Menjalin hubungan baik dengan Rekan Group

Rekan Group selaku holding company PT X memang

mempunyai tanggung jawab yang sangat tinggi terhadap

perusahaan lain yang dikelolanya, terbukti dengan modal

yang didapat oleh PT X. Pada awal berdiri, umumnya setiap

perusahaan mempunyai laba yang negatif sehingga

terkadang harus meminjam dari pihak Bank guna

menyokong jalannya bisnis perusahaan dan memutar balik

modal. Namun tidak bagi PT X sebab pada masa awal

berdirinya hingga berusia 3 tahun (2004 - 2007), PT X

selalu mendapat modal penuh dari Rekan Group.

Setelah memasuki tahun keempat, PT X menunjukkan

keberhasilannya dan sejak saat itu pula para pemegang

saham dan Direksi utusan Rekan Group (Direksi Divisi

Legal) hanya bertugas mengawasi dan melakukan RUPS

(Rapat Umum Pemegang Saham) setiap 1 tahun sekali.

Walaupun Rekan Group sudah tidak memberikan modal

secara penuh, tapi PT X tetap menjalin hubungan baik

dengan Rekan Group seperti melaporkan Laporan

Keuangan Tahunan dan melibatkan Rekan Group dalam hal

pengambilan keputusan strategis.

b. Memfasilitasi inisiatif strategis Peningkatan Profitabilitas

Bagi PT X yang penting adalah mampu menjalankan

bisnis dengan modal sendiri dan hal itu telah mereka raih

sejak 2008 lalu. Sejauh ini PT X tidak melakukan go public

dalam hal saham dan modal. Ini merupakan suatu prestasi

yang sangat membanggakan mengingat PT X merupakan

salah satu perusahaan swasta dari holding company yang

juga masih berusia muda dalam dunia bisnis.

Langkah selanjutnya agar sasaran tercapai adalah

memfasilitasi inisiatif strategis dari sasaran peningkatan

profitabilitas, seperti mengucurkan dana dari modal sendiri

untuk promosi menarik klien baru, promosi reward,

melakukan rekrutmen, dan penghargaan bagi karyawan

teladan setiap tahunnya.


Target yang ingin dicapai oleh PT X pada 2009 adalah

meningkatkan profitabilitas sebesar 67 persen dari tahun lalu

atau mencapai angka Rp. 133 milyar. Pencapaian ini bukanlah

angka yang kecil dan tidak mudah maka PT X menetapkan dua

inisiatif untuk meningkatkan profitnya, yaitu:

a. Promosi

Promosi dilakukan guna mendukung penjualan polis

yang ditawarkan oleh Marketing PT X karena penjualan

polis ini merupakan ukuran pendorong dari sasaran untuk

meningkatkan profitabilitas. Semakin banyak polis yang

dibeli oleh klien, maka semakin meningkat pula profit yang

didapat. Biasanya PT X melakukan promosi melalui leaflet

yang disimpan di lobi Gedung PT X atau lobi Gedung Head

Office Rekan Group.

Melalui leaflet ini diharapkan para pelanggan dan tamu

yang datang ke PT X atau melewati lobi Head Office Rekan

Group dapat melihat-lihat sambil melakukan transaksi

bisnis perusahaan. Selain itu PT X juga dapat menghemat

biaya promosi mereka karena kebetulan banyak sekali tamu

yang datang ke Gedung Head Office tersebut.

b. Reward bagi klien yang membayar tepat waktu

Pada 2008 lalu, PT X memang mencapai target

perusahaan akan meningkatnya profit hingga mencapai

angka Rp. 200 milyar namun ada satu sisi dari profit yang

tidak mencapai target yaitu klien yang membayar premi

tepat waktu hanya sekitar 80 persen klien. Padahal PT X

mengirimkan surat pemberitahuan satu bulan sebelum jatuh

tempo. Maka pada 2009 ini, PT X menargetkan pencapaian

profit dari pembayaran premi sebesar 100 persen tepat

waktu. Inisiatif yang dilakukan antara lain memberikan

reward kepada klien berupa hadiah dari PT X yang

berbentuk souvenir atau kupon belanja.


Sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan

PT X didasarkan pada visi PT X yaitu ”... memberikan pelayanan

terbaik pada nasabah ...”. Oleh sebab itu sasaran yang terbentuk

ada tiga berupa peningkatan pelayanan kepada klien, peningkatan

loyalitas klien lama, dan penambahan klien baru. Berikut inisiatif

strategis yang dilakukan guna mencapai sasaran-sasaran tersebut:

1. Peningkatan Pelayanan terhadap Klien

Agar visinya tercapai, PT X senantiasa melakukan perbaikan

terutama dalam hal pelayanan kepada pelanggan. Peningkatan

pelayanan ini ditujukan untuk dapat memuaskan pelanggan.

Semakin tinggi pelayanan yang diberikan maka semakin tinggi

pula kepuasan pelanggan. Untuk memuaskan pelanggan, maka

inisiatif yang dilakukan adalah:

a. Mempertahankan kualitas terbaik dalam pelayanan

Sejauh ini, pelayanan yang diberikan oleh PT X memang

sudah yang terbaik yang bisa dilakukan namun kebutuhan

semakin meningkat seiring waktu yang semakin sedikit

yang dipunyai oleh setiap orang. Oleh sebab itu dalam

upaya mempertahankan dan meningkatkan pelayanannya,

PT X menitikberatkan pada efesiensi waktu agar kedua

pihak merasa diuntungkan, seperti pelanggan yang

kebutuhannya terpenuhi dan proses bisnis PT X berjalan

lancar. Pada tahun ini, PT X bertekad untuk dapat lebih

mengefisiensikan waktu yang mereka miliki untuk melayani

pelanggan.

b. Kesigapan dalam proses klaim

Proses klaim kadang memakan waktu yang cukup lama,

bergantung pada seberapa cepat pihak tertanggung melapor

diri dan kesigapan PT X mengurusi klaim. Jika kerusakan

yang diderita kendaraan berat, maka proses pengecekan

oleh Bagian Clerk pun akan memakan waktu. Proses klaim

di PT X adalah sebagai berikut: pihak tertanggung lapor diri

atas kejadian atau kecelakaan yang terjadi kepada pihak

penanggung (PT X) kemudian klien mengisi form

permohonan pengurusan klaim di PT X. Lalu PT X melalui

Bagian Clerknya akan mengecek, apakah yang ditulis di

form sesuai dengan kendaraan yang menjadi korban

kecelakaan. Jika benar adanya maka kendaraan tersebut

masuk bengkel yang telah ditunjuk oleh PT X untuk

diperbaiki.

Bengkel yang ditunjuk adalah bengkel-bengkel yang

bekerjasama dengan PT X. Jika pihak tertanggung tidak

menggunakan bengkel yang ditunjuk maka biaya perbaikan

ditanggung oleh pihak tertanggung sendiri karena klien

tidak mengikuti prosedur yang telah ditentukan. Batas

waktu lapor diri adalah 1 minggu sejak kejadian dan klaim

ini tidak hanya bagi kendaraan yang kecelakaan, bisa juga

digunakan untuk klaim perawatan kendaraan.

Selama ini, PT X sendiri sudah berusaha semaksimal

mungkin untuk sigap dalam menghadapi permohonan klaim

tertanggung namun terkadang pihak tertanggung sendiri

yang menunda pelaporannya dengan alasan tidak adanya

waktu. Padahal PT X sudah cukup sigap menghadapi klien

karena jika PT X mendapat laporan adanya kecelakaan,

Bagian Clerknya akan langsung turun lapang untuk

memeriksa. Untuk mencegah hal yang merugikan terjadi,

maka pada tahun ini PT X lebih menegaskan lagi mengenai

prosedur pelaporan diri guna memperbaiki pelayanan yang

kurang sigap pada tahun lalu, membantu pihak tertanggung

sendiri, serta memenuhi target sasaran peningkatan

pelayanan kepada klien.

c. Mengefektifkan waktu pelayanan selama jam kerja

Jam kerja PT X adalah Senin – Jum’at dari pukul 08.00 –

17.00. Selama jam kerja ini pula PT X melayani para klien

perusahaan baik klien lama atau baru, klien yang ingin

memperbaiki kendaraan atau sekedar untuk melakukan

perawatan rutin. Agar kepuasan dan sasaran ini tercapai,

maka PT X pada tahun 2009 ini merencanakan untuk lebih

mengefektifkan lagi waktu yang perusahaan miliki. Seperti

contoh, jika pada hari Senin ada dua klaim yang harus dicek

dan tempat bengkel tertanggung jaraknya berjauhan, maka

tim Clerk dibagi dua agar dapat menjangkau kedua tempat

tersebut dan lebih cepat terselesaikan.

Pada tahun lalu pembagian ini memang masih jarang

karena minimnya staf Bagian Clerk. Maka untuk

menunjang inisiatif ini pada tahun 2009 akan PT X

melakukan rekrutmen terutama untuk memenuhi kebutuhan

akan karyawan Bagian Clerk yang merupakan salah satu

inisiatif strategis dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.


Untuk mempertahankan klien lama perusahaan, PT X

memperhitungkan dari seberapa banyak klien lama yang

bertahan dan tidak berpaling ke perusahaan asuransi lain. Sejauh

ini, tidak ada klien lama yang berpaling namun PT X selalu

mengambil tindakan antisipasi terhadap perubahan yang akan

terjadi. Agar klien perusahaan tetap bertahan, maka PT X

melakukan beberapa langkah inisiatif, yaitu:

a. Menjalin hubungan baik dengan klien

Hubungan baik yang dijalin antara PT X dengan

kliennya berupa pemberian info dari PT X kepada kliennya,

baik itu info terbaru mengenai produk yang akan

dikeluarkan atau pengembangan suatu produk yang sudah

ada. Biasanya informasi yang dikeluarkan dalam bentuk

leaflet dan jangka waktu dikeluarkannya leaflet tidak tentu,

disesuaikan dengan kebutuhan pasar dan permintaan klien.

Selain itu, PT X juga melayani keluhan pelanggan via

telepon yang dilayani oleh Bagian Customer Care selama

jam dan hari kerja saja. Customer Care ini tidak hanya

melayani keluhan tetapi pelanggan juga bisa mendapat info

terbaru terkait produk-produk asuransi jika pelanggan tidak

sempat mendatangi PT X untuk sekedar melihat leaflet.

b. Reward bagi klien yang lama yang dapat menarik klien

baru

Inisiatif ini diwujudkan dengan program CCP (Customer

to Customer Program) yang baru dirintis tahun ini dimulai

dari Januari – Desember 2009. Program ini merupakan cara

mempertahankan klien lama PT X sekaligus upaya menarik

klien baru. Dengan menarik klien baru, maka klien lama

mendapat sejumlah poin yang dapat ditukarkan dengan

hadiah. Semakin banyak perolehan premi dari penarikan

klien baru maka akan semakin banyak pula poin yang

didapat dan semakin besar pula kesempatan klien lama

untuk mendapatkan hadiah (point reward). Sejauh ini,

program ini terbukti berhasil menarik minat klien lama

sehingga PT X pun tidak perlu mengeluarkan biaya yang

besar untuk promosi kepada klien baru dan yang utama PT

X berhasil mempertahankan klien lama perusahaan.

3. Penambahan Klien Baru

Sasaran terpenting dari perspektif pelanggan adalah upaya

menambah klien baru. Maka untuk mewujudkan sasaran

tersebut, PT X melakukan berbagai promosi agar menarik minat

masyarakat untuk mengasuransikan kendaraan dan properti

mereka dan mempercayakannya kepada PT X. Inisiatif yang

dilakukan adalah:

a. Promosi dan iklan

Promosi yang dilakukan oleh PT X bermacam-macam,

dimulai dari menyebarkan leaflet, promosi di situs Rekan

Group (bersama-sama dengan sero lain dibawah Rekan

Group), dan memperluas jaringan kerja dengan berbagai

perusahaan asuransi dan perusahaan reasuransi baik di

dalam maupun di luar negeri, serta meluncurkan program

kerja berbasis marketing.

Upaya promosi tersebut dicanangkan berdasarkan

kebutuhan pelanggan akan informasi. Terkadang PT X juga

menanyakan ke para klien produk asuransi seperti apa yang

klien butuhkan terutama di masa mendatang. Jadi promosi

yang dilakukan tidak hanya searah melainkan dua arah dan

melibatkan pendapat klien.

c. Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal (process)

Inti pada proses bisnis internal adalah proses yang dirancang

sedemikian rupa agar terpenuhinya kepuasan pelanggan dan

pemegang saham. Untuk itu PT X menetapkan beberapa inisiatif

strategis untuk mencapai sasaran strategis mereka antara lain:

1. Penambahan Sumber Pendapatan Baru

Sumber pendapatan baru yang dimaksud oleh PT X adalah

mengembangkan produk-produk asuransi yang telah dimiliki

oleh PT X atau produk yang sudah ada di pasaran kemudian

dimodifikasi agar terlihat sebagai produk yang berbeda dari

yang sudah ada. Penamaan sasaran ini dibuat semenarik

mungkin agar karyawan dapat berbangga karena perusahaan

seolah mempunyai suatu program yang tampak berbeda padahal

bermaksud sama. Inisiatif dari sasaran ini adalah:

a. Menjalin hubungan baik dengan perusahaan asuransi dan

reasuransi lain

Inisiatif ini dilakukan agar PT X mendapat info terbaru

terkait perkembangan permintaan pelanggan akan produk-

produk asuransi yang dibutuhkan masa kini sehingga PT X

tidak melakukan riset mendalam terkait perkembangan

pelanggan. Cukup dengan bertukar pikiran dengan

perusahaan dalam industri sejenis, maka informasi akan

didapat dan tentunya PT X pun memberikan kontribusinya.

Setelah info didapat, Bagian R & D PT X akan melakukan

inovasi guna mengembangkan produk asuransi yang

dimiliki. Langkah inovasi inipun merupakan ukuran

pendorong dari sasaran ini.

2. Penambahan Produk Asuransi Baru

Target mengeluarkan produk asuransi baru pada tahun ini

adalah sebanyak dua produk sedangkan pada tahun lalu PT X

menargetkan mengeluarkan satu produk dan dapat mencapainya.

Peningkatan target ini diambil guna menyiapkan mental PT X

menghadapi dunia persaingan dalam industri asuransi. Sebagai

follow up dari sasaran ini yaitu:

a. Survei pasar

Dalam beberapa hal, PT X melakukan riset hanya

melalui pendekatan dengan pelanggan dan perusahaan

dalam industri yang sama. Namun untuk inisiatif yang satu

ini, PT X melakukan risetnya sendiri agar hasilnya akurat

dan PT X pun dapat mengeluarkan produk yang benar-

benar dibutuhkan oleh pelanggan.

Survei pasar yang dilakukan bisa melalui Layanan

Customer Care (via telepon), wawancara dengan klien lama

sambil memproses klaim, dan menanyakan kepada

masyarakat luas. Survei ini mencakup pertanyaan mengenai

produk asuransi apa yang diinginkan, produk asuransi apa

yang dapat menjangkau semua lapisan masyarakat, dan

produk asuransi yang bagaimana yang dapat memenuhi

kepuasan pelanggan. Hasil survei ini kemudian didiskusikan

pada Rapat Koordinasi Antar Divisi agar Bagian R & D

dapat melakukan pengembangan yang disesuaikan dengan

prosedur PT X untuk selanjutnya mengeluarkan produk

tersebut pada pasar yang tepat dan berhasil di pasaran sesuai

yang diinginkan PT X sebagai ukuran pendorongnya.

3. Pendirian Kantor Cabang Baru di Beberapa Kota

Indonesia

Sampai usia lima tahun berdirinya, PT X sudah mempunyai

25 kantor cabang dan kantor cabang perwakilan baik di kota

besar Indonesia maupun kota-kota yang sekiranya mempunyai

pasar yang menjanjikan. Pada tahun ini, PT X menargetkan

mendirikan delapan kantor lagi dan untuk mencapai target

tersebut, PT X mengambil inisiatif sebagai berikut:

a. Survei Lokasi

Pemilihan lokasi pendirian kantor cabang sangat penting

bagi semua perusahaan yang ingin memperluas wilayah

pelayanannya. Hal ini dimaksudkan agar lokasi yang dipilih

strategis dan mampu menjangkau seluruh pelanggan

perusahaan. Dalam pemilihan lokasinya, kadang PT X

masih satu atap dengan Gedung Kantor Cabang Rekan

Group dengan alasan agar memudahkan sewaktu

pengawasan dari Direksi Rekan Group dilakukan. Namun

pada beberapa kota lain PT X mempunyai gedung kantor

sendiri.

Tahap survei lokasi untuk gedung kantor cabang adalah

sebagai berikut: (1) follow up dari Rapat Koordinasi Antar

Divisi mengenai kebutuhan suatu kota akan perusahaan

asuransi dan juga berdasarkan banyaknya kendaraan yang

terdapat di suatu kota, (2) pemilihan lokasi oleh Area

Manager. Lokasi yang dipilih tidak harus dibeli oleh PT X

sebab pada awal mulanya PT X akan memilih menyewa

tempat tersebut dan kalaupun harus membeli, PT X akan

melakukan penelurusuran terkait tanah gedung, (3)

negosiasi dengan Perusahaan Properti yang memasarkan.

Biasanya proses ini cukup memakan waktu terutama tawar-

menawar harga, dan (4) pendirian kantor cabang.

Kantor cabang atau kantor cabang perwakilan tidak tentu

bisa langsung beroperasi karena sebelumnya PT X harus

melakukan proses rekrutmen untuk memenuhi posisi

jabatan yang dibutuhkan bagi kantor baru dan juga faktor

biaya pembangunan gedung. Maka sebagai ukuran hasil

dari sasaran ini adalah jumlah kantor cabang yang langsung

beroperasi. Sebab jika ukuran hasil berhasil maka sasaran

ini dapat dikatakan tercapai.


growth)

Hal terpenting dari suatu organisasi adalah sumberdaya manusia

(SDM) yang dimiliki. Jika ingin membangun organisasi yang

tangguh maka harus bisa membangun sumberdaya manusia yang

tangguh pula. Berdasar prinsip ini, PT X selalu berupaya

membangun SDM yang tangguh dan loyal terhadap perusahaan.

Berikut inisiatif setiap sasaran strategis dari perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

1. Peningkatan Kompetensi Karyawan

Kompetensi yang dimaksud masih mengacu pada

Mangkuprawira dan Vitayala (2007) bahwa kompetensi

karyawan adalah memiliki pengetahuan, kapabilitas, serta sikap

inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi pekerjaan. Salah

satu cara meningkatkan kompetensi adalah dengan

mengikutsertakan karyawan pada beberapa pelatihan terkait

bidang pekerjaannya.

a. Meningkatkan pelatihan sesuai kebutuhan yang

diselenggarakan baik oleh internal maupun eksternal

Pelatihan yang diikuti karyawan PT X umumnya berasal

dari eksternal perusahaan karena pelatihan internal yang

diselenggarakan biasanya bersifat pemberian motivasi dan

in house training yang berisi games untuk melatih

kebersamaan tim dan kecekatan bekerja. Jika tahun lalu

tidak semua karyawan dapat mengikuti pelatihan eksternal

dan minimnya pelatihan yang diinformasikan, maka pada

tahun ini PT X menginginkan semua karyawan dapat

mengikuti pelatihan walaupun hanya satu pelatihan saja.

Untuk itu, HRD PT X saat ini sedang giat mencari info

terkait pelatihan yang akan diselenggarakan terutama

pelatihan eksternal. Diharapkan karyawan yang telah

mengikuti pelatihan dapat membagi ilmunya kepada rekan

kerjanya terutama yang satu divisi agar kompetensi

karyawan dapat meningkat bersama.


Berkaitan dengan kepuasan kerja, Terri G. Winardi, 1986

dalam Muhaimin (2004), mengemukakan bahwa seseorang

bekerja dengan penuh semangat bila kepuasannya diperoleh dari

pekerjaan dengan tanggung jawab tinggi dan pekerjaan tersebut

sesuai dengan apa yang diinginkan karyawan. Berikut dua

inisiatif strategis dari sasaran peningkatan kepuasan karyawan

dengan penjelasan masing-masing:

a. Meningkatkan tunjangan

Sudah sangat umum, apabila tunjangan menjadi isu

peningkatan kepuasan karyawan karena memang inilah

tujuan orang bekerja, yaitu untuk mendapatkan uang dan

dapat memenuhi kebutuhan mereka. PT X pun berupaya

untuk dapat memenuhi permintaan karyawan perusahaan

akan hal ini. Namun peningkatan tunjangan tidak hanya

berasal dari gaji saja melainkan dari uang lembur dan

berbagai tunjangan lain perusahaan.

Peningkatan tunjangan didasarkan pada seberapa besar

karya dan prestasi yang telah dilakukan karyawan terhadap

perusahaan. Peningkatan ini tidak harus menunggu 1 tahun,

namun per 3 bulan PT X bisa meningkatkan tunjangan yang

memang pantas diterima karyawan tersebut. Jika karyawan

tersebut berkontribusi besar terhadap perusahaan, maka PT

X akan mempertimbangkan untuk menaikkan tunjangannya.

b. Melengkapi fasilitas yang dibutuhkan

Fasilitas PT X sejauh ini sudah cukup komplit namun

ketika fasilitas tersebut habis atau terjadi kerusakan, PT X

tidak bisa langsung mengganti atau memperbaikinya karena

tidak adanya persediaan. Oleh sebab itu, melengkapi

fasilitas ini tidak sekedar menambah apa yang kurang

melainkan sambil melengkapi di gudang sebagai

persediaan. PT X berharap dengan lengkapnya dan

tersedianya fasilitas, para karyawan dapat berkerja dengan

tenang dan merasa nyaman akan lingkungan kerjanya.


Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah fondasi

bagi ketiga perspektif lain diatasnya, sedangkan penambahan

karyawan baru adalah fondasi dari perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan. Dikatakan fondasi karena dengan menambah

karyawan baru yang tentunya lulus seleksi kualifikasi PT X,

dapat menguatkan organisasi PT X. Karyawan yang memenuhi

kualifikasi tentunya berkompeten dan sangat dibutuhkan oleh

PT X terutama untuk memperkuat perjalanan bisnis PT X.

Upaya untuk menambah karyawan baru adalah dengan

melakukan rekrutmen.

a. Rekrutmen baik internal maupun eksternal

PT X menempuh dua cara dalam merekrut calon

karyawan barunya, yaitu rekrutmen internal dan rekrutmen

eksternal. Rekrutmen internal adalah proses merekrut

karyawan melalui rekomendasi karyawan PT X. Karyawan

yang dipilih pun karyawan yang mempunyai dedikasi dan

loyalitas tinggi terhadap perusahaan sebab manajemen PT X

berpendapat rekomendasi dari karyawan yang terpercaya

hasilnya tidak akan mengecewakan.

Sedangkan rekrutmen eksternal adalah proses merekrut

karyawan dengan menerbitkan iklan baik di media massa

atau di situs-situs pencari kerja. Namun proses rekrutmen

eksternal terkadang memakan biaya yang tidak cukup

sedikit dan waktu yang tidak cukup sebentar, oleh sebab itu

PT X lebih sering menempuh proses rekrutmen internal.

Karyawan yang lulus proses rekrutmen dan seleksi

kualifikasi selanjutnya diberikan beberapa pelatihan internal

terlebih dahulu terkait bidang pekerjannya. Proses

rekrutmen PT X bisa berlangsung kapan saja, tergantung

seberapa besar kebutuhan Divisi PT X akan karyawan baru.

5.6 Pengukuran Kinerja PT X dengan Pendekatan Balance Scorecard

Sejak satu hingga 2 dekade terakhir, pengukuran kinerja tidak lagi

dianggap sebagai fokus utama pengendalian manajemen tradisional, sebab

pengendalian tersebut terlalu sempit dan memfokuskan diri pada ukuran-

ukuran keuangan. Dalam pola persaingan yang semakin kompetitif, manager

membutuhkan umpan balik yang lebih cepat dibanding sekedar informasi

keuangan saja.

Pada awal masa kemunculannya, BSC digunakan sebagai sarana

untuk mengukur kinerja bisnis. Bermula dari suatu kesimpulan bahwa tolok

ukur keuangan yang digunakan selama ini menyebabkan manajemen

melakukan kekeliruan akibat bias informasi yang diberikan, maka

menyebabkan organisasi tidak dapat merencanakan masa depannya. Oleh

karena itu, BSC kemudian beralih menjadi suatu pengukuran kinerja

perusahaan. Pendekatan BSC tetap mempertahankan tolok ukur kinerja

keuangan dan melengkapinya dengan tolok ukur non keuangan. Sehingga

kinerja keuangan dapat tercapai baik dalam jangka pendek maupun jangka

panjang.

Sebelum melakukan pengukuran kinerja, terlebih dahulu perusahaan

harus menentukan bobot pada masing-masing perspektif BSC, sasaran

strategis, dan ukuran strategisnya. Dari ukuran strategis ini kemudian

disederhanakan lagi menjadi inisiatif-inisiatif strategis beserta target

pencapaiannya untuk memudahkan pencapaian sasaran strategis.

Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang

lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan organisasi.

Semakin penting sasaran, maka semakin tinggi pula bobot yang diberikan.

Total bobot keseluruhan adalah 100 persen. Besar nilai pembobotan akan

mempengaruhi skor akhir pengukuran kinerja sebab hasil pembobotan akan

dikalikan dengan pencapaian kinerja pada periode berjalan.

PT X adalah perusahaan yang masih dalam tahap growth

(pertumbuhan) sehingga perusahaan sangat menyadari akan pentingnya

kontribusi aset-aset baik modal maupun aset tak berwujud yang dimiliki,

seperti pelanggan, proses bisnis internal, dan karyawan dalam persepektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Dari ketiga perspektif tadi, perusahaan

memberikan bobot yang paling besar kepada perspektif pelanggan yaitu

sebesar 60 persen. Perspektif proses bisnis internal mendapat bobot sebesar

10 persen dan sisanya sebesar 10 persen diberikan bagi perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk perspektif keuangan, perusahaan

memberikan bobot 20 persen sebab faktor keuangan merupakan muara dari

seluruh pencapaian dan penggerak bisnis bagi sasaran perspektif lain. Tabel

8 menyajikan penilaian bobot pada masing-masing perspektif.

Tabel 8. Penilaian bobot masing-masing perspektif Balance Scorecard PT X

Perspektif Keuangan Pelanggan

Proses

Bisnis

Internal

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan

Σ Bobot

(Persen)

Keuangan 3 3 3 9 20

Pelanggan 5 2 2 9 60

Proses Bisnis

Internal 3 2 2 7 10

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan

3 2 2 7 10

Jumlah 32 100

Pada dasarnya PT X menetapkan bobot yang seimbang untuk setiap

sasaran dan ukuran strategis pada tiap-tiap perspektif sebab bagi PT X,

semua hal yang menunjang untuk tercapainya visi dan misi adalah penting

dan mempunyai kontribusi yang sama besar. Seperti pada perspektif

keuangan dan pelanggan, setiap sasaran dan ukuran strategis bernilai sama

penting. Namun bagi dua perspektif berikutnya yaitu proses bisnis internal

dan pembelajaran dan pertumbuhan, pembagian bobot kepentingan sasaran

dan ukuran strategis diukur menurut prioritas yang harus didahulukan.

Perspektif keuangan mempunyai dua sasaran strategis dan masing-

masing sasaran mempunyai satu ukuran strategis. Sasaran strategis yang

ingin dicapai adalah peningkatan modal mandiri dan peningkatan

profitabilitas. Ukuran strategis dari peningkatan modal mandiri adalah

tingkat pertumbuhan modal, sedangkan tingkat pendapatan premi

merupakan ukuran strategis untuk sasaran peningkatan profitabilitas. Karena

perspektif keuangan mempunyai bobot 20 persen, maka untuk masing-

masing sasaran diberikan bobot sebesar 10 persen dan begitu juga bobot

untuk ukuran strategis masing-masing sebesar 10 persen.

Proporsi bobot terbesar diberikan kepada perspektif pelanggan yaitu

sebesar 60 persen. Hal ini dikarenakan penyumbang terbesar bagi

peningkatan profit berasal dari pelanggan. Perspektif pelanggan mempunyai

tiga sasaran, yaitu peningkatan pelayanan kepada klien, peningkatan

loyalitas klien lama, dan penambahan klien baru. Peningkatan pelayanan

kepada klien mempunyai bobot yang lebih besar daripada dua sasaran

lainnnya yaitu sebesar 30 persen karena sasaran ini mempunyai dua ukuran

strategis yang masing-masing mempunyai bobot yang sama besar. Ukuran

strategis tersebut adalah komplain pelanggan yang rendah dengan bobot 15

persen dan kepuasan pelanggan yang meningkat yang juga sebesar 15

persen.

Sasaran berikutnya pada perspektif pelanggan adalah peningkatan

loyalitas klien lama dengan ukuran strategisnya persentase klien lama yang

bertahan mempunyai bobot 15 persen. Penambahan klien baru merupakan

sasaran terakhir pada perspektif pelanggan. Sasaran terakhir ini mempunyai

satu ukuran strategis yaitu persentase klien baru. Persentase klien baru

tersebut menggambarkan proporsi bobot sasaran yang diberi bobot 15

persen.

Tolak ukur non keuangan masing-masing mempunyai tiga sasaran.

Perspektif proses bisnis internal mempunyai tiga sasaran dengan bobot

perspektif 10 persen. Sasaran pertama adalah penambahan sumber

pendapatan baru dengan ukuran strategisnya produk / by product yang

dikembangkan. Sasaran ini mempunyai bobot tiga persen saja.

Sasaran kedua adalah penambahan produk asuransi baru dengan bobot

empat persen. Sasaran ini mempunyai bobot yang lebih besar dibanding dua

sasaran lain karena produk baru mampu menarik perhatian masyarakat

sehingga produk baru tersebut kemudian dibeli oleh beberapa orang yang

menjadi klien dan bertahan dalam jangka waktu beberapa bulan. Ketika

sedang berada dipuncak permintaan, PT X sedikit meningkatkan harga

penjualan dan dari sinilah profit perusahaan bisa meningkat walaupun hanya

sebentar saja.

Penambahan kantor cabang baru di beberapa kota di Indonesia adalah

sasaran terakhir dari perspektif proses bisnis internal. Sasaran ini

mempunyai satu ukuran strategis yaitu jumlah kantor cabang yang berdiri

dengan bobot 3 persen. Tahun ini PT X menargetkan mendirikan delapan

kantor lagi yang tersebar di wilayah Indonesia.

Peningkatan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan pelanggan,

dan penambahan karyawan baru adalah sasaran yang ingin dicapai oleh PT

X pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tiga sasaran tersebut

dapat diukur keberhasilannya melalui ukuran strategis. Untuk peningkatan

kompetensi karyawan yang diwujudkan dengan menyelenggarakan

pelatihan, PT X menempatkan proporsi 2 persen dari total bobot perspektif

10 persen.

Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, PT X menetapkan tingkat

pengunduran diri karyawan sebagai ukuran strategisnya dengan bobot 4

persen. Kepuasan karyawan sangat penting maka PT X pun memberikan

bobot yang besar. Proporsi yang sama pun diberikan bagi sasaran

penambahan karyawan baru yaitu sebesar 4 persen. Sasaran ini mempunyai

ukuran strategis yaitu karyawan baru yang masuk. Karyawan baru yang

masuk diharapkan dapat ikut membangun PT X melalui proses rekrutmen

dan seleksi yang kompetitif. Dan berikut disajikan Tabel 9 mengenai

penilaian bobot masing-masing sasaran dan ukuran strategis di PT X.

Tabel 9. Penilaian bobot terhadap sasaran strategis dan ukuran hasil masing-

masing perspektif Balance Scorecard PT X

Sasaran Strategis Bobot (%) Ukuran Hasil Bobot (%)

A. Keuangan (20 %)



10

10

Tingkat pertumbuhan modal

Tingkat pendapatan premi

10

10

B. Pelanggan (60 %)

1. Peningkatan Pelayanan

terhadap Klien

2. Peningkatan Loyalitas Klien

Lama

3. Peningkatan Klien Baru

30

15

15

1. Komplain yang rendah

2. Kepuasan yang tinggi

Persentase klien lama yang

bertahan

Persentase klien baru

15

15

15

15

C. Proses Bisnis Internal (10

%)

1. Penambahan Sumber

Pendapatan Baru

2. Penambahan Produk

Asuransi Baru

3. Penambahan Kantor Cabang

di Beberapa Kota

3

4

3

Produk lama / by product yang

dikembangkan

Produk baru yang dikeluarkan

Jumlah kantor cabang yang

beroperasi

3

4

3

D. Pembelajaran dan

Pertumbuhan (10 %)

1. Peningkatan Kompetensi

Karyawan

2. Peningkatan Kepuasan

Karyawan

3. Penambahan Karyawan

Baru

2

4

4

Pelatihan untuk karyawan

Tingkat pengunduran diri

karyawan

Karyawan baru yang masuk

2

4

4

T O T A L 100 100

BSC memberikan kerangka untuk menjelaskan dan

mengkomunikasikan strategi dengan cara yang konsisten dan komprehensif.

BSC memandang strategi yang digunakan untuk sasaran dapat menciptakan

nilai dari empat perspektif ketika dilakukan pengukuran kinerja. Berikut

adalah penjelasan mengenai pengukuran dan pencapaian kinerja PT X

dengan pendekatan BSC. Target dan pencapaian kinerja yang diukur adalah

periode tahun 2008, seperti yang terlihat pada Tabel 20 yang berisikan

sasaran strategis, ukuran strategis, target, realisasi target, persentase

pencapaian target, bobot masing-masing sasaran pada setiap perspektif, dan

skor akhir dari pengukuran kinerja.

5.6.1 Pengukuran Perspektif Keuangan (financial)

Perspektif ini harus menggambarkan hasil-hasil pilihan strategis

yang dibuat dalam perspektif lainnya yang secara bersamaan juga

menyusun beberapa perencanaan jangka panjang, terutama dalam hal

keuntungan dan upaya balik modal. Disini dapat diketahui apa yang

menjadi keinginan pemilik perusahaan dan pemegang saham yang

digambarkan pada sasaran strategis perspektif ini yaitu peningkatan

modal mandiri dan pertumbuhan profit.

Ukuran hasil untuk peningkatan modal mandiri adalah tingkat

pertumbuhan modal. Dengan target mencapai pertumbuhan sebesar 50

persen, diperkirakan akan meningkatkan modal mereka menjadi Rp.

200 milyar per akhir 2008. Sedangkan untuk sasaran peningkatan

profitabilitas, ukuran yang ingin dihasilkan adalah tingkat pendapatan

premi. Dengan mencapai target sebanyak Rp. 100 milyar pada 2008,

PT X berhasil memenuhi targetnya yaitu 50 persen. Untuk perspektif

keuangan, baik target maupun realisasi tercapai 100 persen

dikarenakan PT X berada dalam usia bertumbuh menurut siklus

Product Life Cycle (PLC) yang masih akan terus meningkat terutama

dalam pencapaian target-target finansial. Hal ini juga didukung oleh

persentase yang bagus dari ketiga perspektif lainnya. Pencapaian

target 100 persen itu juga menandakan bahwa PT X sanggup

mencapai target sesuai yang direncanakan. Skor akhir dari perspektif

keuangan adalah 2000 yang merupakan hasil perkalian pencapaian

target (100 persen) dikalikan bobot perspektif keuangan (20 persen).

5.6.2 Pengukuran Perspektif Pelanggan (customer)

Pelanggan (klien) PT X berasal dari kalangan mana saja dan

siapa saja, tidak perlu orang-orang yang hanya mempunyai kendaraan

saja karena produk-produk asuransi yang ditawarkan PT X tidak

hanya asuransi kendaraan melainkan bisa berbentuk rumah, gedung

pertokoan, barang-barang berat, dan properti lain yang berharga.

Perspektif pelanggan ini mempunyai bobot yang paling besar yaitu 60

persen, oleh sebab itu skor akhir yang diinginkan adalah sebesar 6000.

Namun dari keempat ukuran strategis sasaran, ada dua yang tidak

mencapai 100 persen, yaitu ukuran kepuasan pelanggan dari sasaran

peningkatan pelayanan kepada klien yang hanya tercapai 75 persen

dari target 100 persen dan ukuran persentase klien baru hanya

menambah 13 persen saja padahal PT X menginginkan menambah

klien baru sebesar 15 persen dari sasaran.

Klien baru yang tidak mencapai target ini cenderung disebabkan

oleh produktifitas PT X yang hanya mengeluarkan satu produk baru

dan juga tidak mengeluarkan produk baru hasil pengembangan sama

sekali. Dengan bobot sebesar 15 persen dan pencapaian target sebesar

86,67, maka nilai 86,67 dikalikan dengan bobot sehingga mendapat

skor 1300. Sedangkan kepuasan pelanggan yang kurang dari 100

persen ini dikarenakan pelayanan yang diberikan PT X masih kurang

terutama dalam proses klaim (karena pemrosesan yang terlalu lama

atau memakan waktu) sehingga persentase kepuasan hanya mencapai

75 persen. Bobot kepuasan pelanggan pun 15 persen, maka skor yang

didapat sebesar 1125.

Ukuran strategis lain dari sasaran peningkatan pelayanan kepada

klien adalah komplain pelanggan yang rendah. Untuk sasaran ini, PT

X mampu mempertahankan minimnya komplain hingga mencapai 0

persen atau tidak ada komplain. Komplain yang dimaksud PT X disini

adalah komplain terhadap produk asuransi yang dikeluarkan. Maka

pada 2009 ini PT X pun ingin mempertahankan prestasi tersebut.

Sasaran yang juga mencapai target adalah peningkatan loyalitas klien

lama yaitu 100 persen. Semua klien lama PT X mampu bertahan

walaupun banyak bermunculan perusahaan-perusahaan asuransi

lainnya. Hal ini disebabkan PT X sangat menghargai para klien

mereka seperti dengan memberikan reward atau memberikan

penawaran yang pertama atas produk baru yang dikeluarkan. Masing-

masing ukuran ini memberikan skor 1500 atas pencapaian sebesar 100

persen (target tercapai).

Jumlah pencapaian target dari perspektif ini adalah 90,42

persen. Kontribusi persentase terkecil berasal dari kepuasan pelanggan

yang hanya mencapai 75 persen. Masing-masing persentase

pencapaian target dikalikan dengan bobot masing-masing ukuran

strategis lalu didapat skor untuk perspektif pelanggan sebesar 5425.

Skor ini juga bisa didapat dari perkalian jumlah pencapaian target

perspektif dengan bobot perspektif.

5.6.3 Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal (process)

Sasaran yang ingin diwujudkan pada perspektif ini ada tiga,

yaitu: Pertama, penambahan sumber pendapatan baru dengan

menggunakan produk lama / by product yang dikembangkan. Tahun

lalu tidak terjadi pengembangan produk sama sekali sehingga skor

akhir dari sasaran ini adalah 0. Tidak adanya pengembangan ini

dikarenakan PT X berkonsentrasi untuk mengeluarkan produk baru

padahal perusahaan menargetkan untuk bisa berinovasi. Bahkan dari

dua produk yang dikeluarkan, itupun hanya satu yang diterima oleh

pasar. Untuk sasaran ini, PT X menetapkan bobot sebesar 3 persen

namun karena tidak adanya produk, skornya pun 0.

Kedua, penambahan produk asuransi baru. Karena hanya satu

produk yang diterima oleh pasar maka persentase pencapaian target

pun hanya 50 persen saja. Namun karena penambahan produk baru ini

mempunyai bobot ukuran strategis yang besar dibanding ukuran

strategis lainnya yaitu sebesar 4 persen, maka pengukuran ini

menyumbangkan skor 200 untuk perspektif proses bisnis. Sasaran

yang terakhir adalah pendirian kantor cabang di beberapa kota di

Indonesia. Tahun 2008 PT X berhasil mencapai targetnya untuk

mendirikan delapan kantor sebagaimana yang ditetapkan, maka pada

tahun ini pun PT X masih berusaha untuk mendirikan delapan kantor

cabang lagi guna menunjang dan memperluas jangkauan proses bisnis

perusahaan. Karena tercapainya antara target dan realisasi, yaitu

pendirian delapan kantor maka pencapaian target pun mencapai angka

100 persen dengan skor 300, yang merupaka hasil perkalian

pencapaian target (100 persen) dengan bobot pendirian kantor cabang

baru (3 persen). Sehingga total skor yang didapat adalah 500. Proses

bisnis ini merupakan realisasi pencapaian yang terkecil dibandingkan

empat perspektif lainnya. Seharusnya perspektif ini bisa mencapai

1000 atau setara 10 persen bobot dari perspektif bisnis internal.

5.6.4 Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning

and growth)

Perspektif yang menjadi fondasi bagi ketiga perspektif lainnya

ini mempunyai tiga sasaran yang ingin dicapai. Peningkatan

kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan karyawan, dan

penambahan karyawan baru. Untuk mencapai ketiga sasaran tersebut,

PT X menetapkan satu ukuran strategis untuk masing-masing sasaran.

Peningkatan kompetensi karyawan dimaksudkan agar karyawan

mempunyai suatu kemampuan baik di bidang pekerjaannya maupun di

luar bidang pekerjaan agar ketika rotasi karyawan terjadi para

karyawan tidak merasa bingung atau bahkan tidak bisa mengatasi

kesulitan beradaptasi dengan tugas baru karyawan. Kompetensi

karyawan PT X diasah melalui penyelenggaraan pelatihan atau

karyawan tersebut diikutsertakan dalam pelatihan baik yang bersifat

internal perusahaan maupun eksternal perusahaan.

Selama tahun 2008 PT X menetapkan agar para karyawan dapat

mengikuti pelatihan paling tidak satu pelatihan. Memang ada beberapa

karyawan yang mengikuti pelatihan namun karena bersifat peraturan

yang tidak wajib maka tidak semua karyawan dapat ikut serta. Maka

pencapaian target peningkatan kompetensi karyawan dapat tercapai

100 persen dengan skor 200 karena dikalikan dengan bobot ukuran

strategisnya sebesar 2 persen. Bobot pada ukuran strategis ini memang

yang terkecil dibanding dua bobot ukuran selanjutnya karena PT X

lebih menitikberatkan pada pencapaian kepuasan karyawan dan

penambahan karyawan baru yang masing-masing berbobot 4 persen.

Pada 2009, PT X mewajibkan para karyawannya untuk mengikuti

pelatihan paling tidak satu pelatihan untuk 1 orang karyawan guna

mempersiapkan diri menghadapi tantangan.

Kompetensi yang dimiliki karyawan PT X tergambar pada Tabel

10 mengenai kapabilitas karyawan. Kapabilitas karyawan ini

merupakan salah satu variabel yang ditanyakan pada kuesioner

penelitian. Dari tabel dapat diketahui bahwa karyawan PT X masih

jarang yang diikutkan dalam pelatihan. Hal ini cenderung disebabkan

dua faktor, karyawan itu sendiri yang enggan mengikuti pelatihan atau

perusahaan yang memilih karyawan tertentu untuk diikutkan dalam

pelatihan sehingga karyawan tidak mendapatkan kesempatan untuk

mengikuti pelatihan yang diinginkan. Namun karyawan PT X

umumnya memiliki keterampilan lain di luar bidang pekerjaan seperti

bernegosiasi dengan klien dan memiliki pengetahuan yang memadai

mengenai bidang pekerjaan mereka seperti karyawan bagian

Marketing, karyawan mengerti bagaimana harus memasarkan produk

sesuai segmentasi konsumen dan melakukan survei kepuasan yang

kemudian hasil survei didiskusikan dengan bagian R & D (Research

& Development).

Selain itu, kapabilitas lain yang sudah dimiliki karyawan PT X

adalah kemampuan menyampaikan informasi terbaru seputar

perusahaan kepada para klien perusahaan. Hal ini menandakan bahwa

perusahaan sudah memiliki kualifikasi yang tinggi pada tahap

perekrutan karyawan, sebab mayoritas karyawan yang berada di PT X

sudah mempunyai kemampuan yang dibutuhkan, terutama untuk

bidang pekerjaan yang dipilih.

Tabel 10. Tingkat kapabilitas karyawan PT X

No

. Pertanyaan Kapabilitas

Rataan

Skor Keterangan

Interpretas

i

Pelaksanaa

n

1 Mengikuti pelatihan untuk

meningkatkan keahlian kerja 3,25

Kurang

setuju Kurang baik

2 Memiliki keterampilan lain di luar

keahlian kerja 3,72 Setuju Baik

3 Memiliki pengetahuan yang memadai 3,84 Setuju Baik

4 Mampu menyampaikan informasi

dengan cepat kepada klien 4,06 Setuju Baik

Total 3,72 Setuju Baik

Peningkatan kepuasan karyawan adalah sasaran selanjutnya

yang ingin dicapai perusahaan. Sejauh ini, berdasarkan kuesioner yang

disebarkan kepada 67 responden yang kesemuanya adalah karyawan

PT X sudah menunjukkan kepuasan. Namun tetap saja ada beberapa

karyawan yang tidak puas sehingga mereka lebih memilih

mengundurkan diri sebesar 15 persen pada tahun 2008. Padahal di

awal perencanaan, PT menargetkan hanya sebesar 10 persen karyawan

saja yang mengundurkan diri. Sehingga target pencapaian hanya 85

persen dan menyumbang skor sebesar 340 bagi perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Skor yang besar tersebut pun karena

adanya bobot yang tinggi dari perusahaan untuk kepuasan karyawan.

Variabel mengenai kepuasan pelanggan tergambar dalam 13

pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner. Pertanyaan tersebut antara

lain kepuasan kerja, kepuasan dengan bonus dan insentif, dan

kesesuian antara pekerjaan dengan kemampuan. Berdasarkan hasil

pengolahan, ketiga pertanyaan tersebut menunjukkan ketidakpuasan

karyawan terutama sistem pemberian gaji dan tunjangan yang diterima

dan mengenai penempatan karyawan. Perusahaan memang masih

kurang tepat dalam menempatkan karyawan sesuai dengan

kemampuan yang dimiliki. Mungkin maksud perusahaan agar

karyawan bisa bekerja pada bidang pekerjaan di luar kemampuan

namun yang terjadi adalah ketidakpuasan karyawan. Oleh sebab itu

hendaknya perusahaan lebih memprioritaskan menempatkan

karyawan sesuai bidang pekerjaan yang dikuasai.

Kesepuluh pertanyaan lain adalah kesempatan menyelesaikan

pekerjaan dengan menggunakan kemampuan karyawan sebaik-

baiknya, kebebasan waktu untuk menyelesaikan pekerjaan,

perusahaan memperhatikan aspek Keselamatan dan Kesehatan Kerja

(K3), kepuasan terhadap kebersihan lingkungan kerja, kepuasan

terhadap fasilitas, tersedianya peralatan kantor untuk bekerja,

hubungan yang erat dengan atasan, hubungan yang erat dengan rekan

kerja, atasan memperhatikan ide, kepastian jam kerja. Jadi dapat

diambil kesimpulan bahwa karyawan telah puas dengan berbagai

sarana dan fasilitas yang mereka terima sebagai karyawan PT X.

Tabel 11. Tingkat kepuasan kerja karyawan PT X

No Pertanyaan Kepuasan Rataan

Skor Keterangan

Interpretasi

Pelaksanaan

1 Kepuasan kerja 3,10 Kurang setuju Kurang puas

2 Kepuasan dengan bonus dan insentif 2,66 Kurang setuju Kurang puas

3 Kesesuian antara pekerjaan dengan

kemampuan 3,12 Kurang setuju Kurang puas

4

Kesempatan menyelesaikan pekerjaan

dengan menggunakan kemampuan

karyawan sebaik-baiknya

3,72 Setuju Puas

5 Kebebasan waktu untuk menyelesaikan

pekerjaan 3,78 Setuju Puas

6 Perusahaan memperhatikan aspek K3 3,76 Setuju Puas

7 Kepuasan terhadap kebersihan

lingkungan kerja 3,48 Kurang setuju Kurang puas

8 Kepuasan terhadap fasilitas 3,66 Setuju Puas

9 Tersedianya peralatan kantor untuk

bekerja 3,67 Setuju Puas

10 Hubungan yang erat dengan atasan 3,72 Setuju Puas

11 Hubungan yang erat dengan rekan kerja 3,84 Setuju Puas

12 Atasan memperhatikan ide 3,66 Setuju Puas

13 Kepastian jam kerja 3,84 Setuju Puas

Total 3,54 Setuju Puas

Kepuasan kerja karyawan juga berkaitan erat dengan motivasi yang

dimiliki tiap karyawan. Maka variabel selanjutnya yang ditanyakan adalah

mengenai motivasi karyawan yang berisi delapan pertanyaan yang terbagi dua,

yaitu motivasi ekstrinsik dan motivasi instrinsik yang masing-masing empat

pertanyaan. Hasil pengolahan menunjukkan ketidaksetujuan atas persepsi

karyawan terhadap variabel motivasi ekstrinsik. Sedangkan motivasi intrinsik

secara keseluruhan menunjukkan kesetujuan terhadap variabel motivasi

intrinsik.

Karyawan PT X memiliki motivasi yang cukup tinggi didalam dirinya.

Motivasi intrinsik yang tinggi ini disebabkan karena karyawan yang sudah

memiliki kemampuan terhadap bidang pekerjaan sehingga motivasi karyawan

pun tinggi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan PT X

mempunyai tingkat motivasi yang tinggi terutama yang berasal dari dalam diri.

Berikut Tabel 12 yang menyajikan tingkat motivasi kerja karyawan PT X.

Tabel 12. Tingkat motivasi kerja karyawan PT X

No Pertanyaan Motivasi Rataan

Skor Keterangan

Interpretasi

Pelaksanaan

Motivasi Ekstrinsik

1 Kepuasan dengan gaji yang

diterima

2,64 Kurang

setuju

Kurang baik

2 Atasan yang selalu memberikan

bimbingan kerja

3,37 Kurang

setuju

Kurang baik

3 Pemberian motivasi oleh atasan 3,30 Kurang

setuju

Kurang baik

4 Pemberian motivasi oleh rekan

kerja

3,48 Kurang

setuju

Kurang baik

Motivasi Intrinsik

5 Loyalitas tinggi terhadap

perusahaan

4,16 Setuju Baik

6 Tanggung jawab tinggi terhadap

pekerjaan

4,15 Setuju Baik

7 Komitmen tinggi kepada atasan 4,12 Setuju Baik

8 Termotivasi jika mendapat

pengakuan prestasi 3,90 Setuju Baik

Total 3,64 Setuju Baik

Penambahan karyawan baru merupakan sasaran terakhir dari

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pada 2008 PT X menyediakan 30

jabatan kosong yang siap diisi oleh karyawan baru namun hanya terisi oleh 27

orang saja di jabatan yang berbeda-beda. Maka persentase pencapaian target

hanya 90 persen saja. Hal ini mungkin terjadi karena orang-orang yang

melamar ke PT X kurang memenuhi persyaratan yang diajukan oleh PT X dan

perusahaan tidak ingin menerima resiko memperkerjakan karyawan yang

kurang memenuhi kualifikasi karena dikhawatirkan menghambat pertumbuhan

organisasi. Jika dikalikan dengan bobot 4 persen yang telah ditetapkan untuk

sasaran ini maka didapat skor 360. Total skor perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan adalah 900 atau mencapai 90 persen dari target. Berikut Tabel 20

yang berisi pengukuran kinerja karyawan dengan BSC.

5.7 Persepsi Karyawan Berdasarkan Karakteristik Terhadap Variabel

Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi

Karakteristik karyawan PT X digambarkan pada faktor jenis kelamin,

usia, tingkat pendidikan, tingkat jabatan, divisi kerja, lama bekerja, serta

gaji dan tunjangan yang diperoleh setiap bulan. Berdasarkan karakteristik ini

dapat dilihat pengaruhnya terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan

motivasi.

5.7.1 Persepsi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin Terhadap

Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi

Berdasarkan Tabel 13, dapat dilihat bahwa baik pria maupun

wanita mempunyai persepsi yang sama terhadap variabel kapabilitas.

Hal ini menandakan bahwa kemampuan dan kecakapan yang dimiliki

karyawan PT X sudah maksimal terutama mengenai bidang pekerjaan

yang dipilih. Sedangkan untuk kepuasan, skor yang diperoleh wanita

lebih tinggi daripada pria. Karyawan pria PT X memandang kepuasan

hanya berdasarkan sistem gaji dan tunjangan yang diterapkan

perusahaan. Sedangkan bagi karyawan wanita, kepuasan bukan hanya

sekedar gaji dan tunjangan melainkan faktor lingkungan kerja,

kelengkapan fasilitas, dan adanya pengakuan prestasi dari perusahaan,

sehingga skor yang diperoleh pun lebih tinggi. Semakin tinggi

kepuasan maka semakin tinggi pula motivasi kerja karyawan

(Sumarsono, 2003). Oleh sebab itu, persepsi karyawan wanita untuk

variabel kepuasan lebih tinggi daripada karyawan pria. Sehingga

kinerja yang dihasilkan karyawan wanita lebih baik daripada

karyawan pria.

Tabel 13. Persepsi karyawan berdasarkan jenis kelamin Jenis

Kelamin

Skor

Kapabilitas

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Kepuasan

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Motivasi

Interpretasi

Pelaksanaan

Pria 3,72 Baik 3,42 Kurang baik 3,47 Kurang baik

Wanita 3,72 Baik 3,63 Baik 3,78 Baik

Rataan

Skor 3,72 Baik 3,53 Baik 3,63 Baik

5.7.2 Persepsi Karyawan Berdasarkan Usia Terhadap Variabel


Karakteristik usia karyawan PT X terbagi pada empat kelompok

usia. Untuk variabel kapabilitas, kelompok usia 26-30 tahun

mempunyai persepsi paling baik, disusul kemudian usia 31-35 tahun,

lalu usia 21-25 tahun, dan usia ≤ 20 tahun. Pengaruh persepsi ini

disebabkan rentang usia 26-35 tahun adalah usia produktif dan masih

sangat cepat dalam menyerap pengetahuan mengenai pekerjaan

(Sumarsono, 2003). Serta dipengaruhi juga oleh pengalaman kerja

yang dimiliki karyawan (PT X, 2008). Sehingga kapabilitas yang

dimiliki tinggi dan kinerja yang dihasilkan sangat baik pada rentang

usia produktif. Mengenai rentang usia ≤ 20-25 tahun yang yang masih

terpaut jauh dari rataan skor dikarenakan pengetahuan dan

pengalaman yang masih kurang. Namun rendahnya skor ini dapat

diatasi dengan pemberian training.

Pengaruh usia terhadap variabel kepuasan menunjukkan

persepsi yang baik, paling tinggi diperoleh pada kelompok usia 31-35

tahun, kemudian usia 26-30 tahun, usia ≤ 20 tahun, dan terakhir usia

21-25 tahun. Persepsi tersebut dikarenakan terpenuhinya kebutuhan

karyawan oleh perusahaan. Rentang usia 31-35 tahun pun masih

termotivasi untuk berkarya bagi perusahaan berdasarkan skor yang

didapat. Untuk usia 26-30 tahun, sudah cukup puas dengan pekerjaan

dan apa yang karyawan dapat dari perusahaan namun kurang

termotivasi. Menurut Manager HRD PT X, karyawan dengan rentang

usia 26-30 tahun sangat membutuhkan pengakuan, baik itu mengenai

prestasi atau suatu penghargaan namun perusahaan belum dapat

memenuhi secara maksimal.

Sedangkan kelompok usia 21-25 tahun memiliki kepuasan yang

tidak maksimal namun persepsi terhadap motivasi baik. Hal ini bisa

saja disebabkan rentang usia tersebut baru saja memasuki dunia

pekerjaan sehingga belum timbul perasaan jenuh. Begitu juga bagi

rentang usia ≤ 20 tahun, memiliki tingkat kepuasan yang jauh dari

rataan namun dorongan untuk bekerja masih tinggi. Sebagaimana

terlihat pada Tabel 14.

Tabel 14. Persepsi karyawan berdasarkan usia

Usia Skor

Kapabilitas

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Kepuasan

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Motivasi

Interpretasi

Pelaksanaan

≤ 20 tahun 3,25 Kurang baik 3,39 Kurang baik 3,63 Baik

21-25 tahun 3,38 Kurang baik 3,30 Kurang baik 3,71 Baik

26-30 tahun 3,76 Baik 3,56 Baik 3,50 Baik


Rataan

Skor 3,54 Baik 3,46 Kurang baik 3,62 Baik

5.7.3 Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan Terhadap


Karakteristik berikutnya adalah tingkat pendidikan karyawan PT

X. Mayoritas karyawan PT X berjenjang S1 sehingga dapat diketahui

bahwa karyawan PT X telah memenuhi persyaratan minimum

pendidikan. Karyawan dengan latar belakang SMA/SMEA memiliki

persepsi yang baik terhadap variabel kapabilitas dan kepuasan.

Selanjutnya karyawan dengan jenjang Diploma (D1 – D3) pada urutan

kedua pada ketiga variabel yang ditanyakan pada kuesioner. Sehingga

jenjang Diploma ini memiliki korelasi yang baik, yakni dengan latar

belakang Diploma, karyawan memiliki kapabilitas yang tinggi

sehingga karyawan dapat bekerja dengan baik dan termotivasi serta

menghasilkan skor kepuasan yang tinggi pula.

Karyawan dengan pendidikan S1, memiliki tingkat kapabilitas

yang lebih rendah daripada Diploma. Hal ini bisa disebabkan

background S1 yang lebih banyak mengulas teori daripada Diploma

yang bersifat aplikatif sehingga karyawan Diploma lebih terampil

dalam bekerja. Karena masih kurang kapabilitasnya, karyawan dengan

jenjang S1 kurang termotivasi dan rendah skor kepuasannya. PT X

sangat menghargai karyawan yang memiliki tingkat kapabilitas tinggi.

Oleh karena itu karyawan dengan kapabilitas tinggi oleh perusahaan

akan dipenuhi kebutuhannya akan kepuasan.

Terakhir adalah jenjang S2/S3 yang pada ketiga variabel

menunjukkan persepsi baik. Karyawan dengan jenjang S2/S3 mampu

membuktikan bahwa semakin tinggi tingkat pendidikan maka semakin

tinggi pula kapabilitas yang dimiliki (Sumarsono, 2003). Dikarenakan

PT X sangat menghargai karyawan dengan kapabilitas tinggi maka

perusahaan berusaha memenuhi kebutuhan yang diperlukan sehingga

tercipta kepuasan kerja yang tinggi dan karyawan semakin termotivasi

dalam bekerja untuk menghasilkan kinerja yang semakin baik.

Tabel 15. Persepsi karyawan berdasarkan tingkat pendidikan Tingkat

Pendidikan

Skor

Kapabilitas

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Kepuasan

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Motivasi

Interpretasi

Pelaksanaan

SMA /

SMEA 3,25 Kurang baik 3,38 Kurang baik 3,63 Baik

Diploma

(D1 - D3) 3,80 Baik 3,65 Baik 3,70 Baik

S1 3,66 Baik 3,46 Kurang baik 3,57 Baik

S2 /S3 4,25 Baik 4,10 Baik 4,17 Baik

Rataan


5.7.4 Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Jabatan Terhadap


Tabel 16 memberikan gambaran mengenai pengaruh

karakteristik tingkat jabatan terhadap kapabilitas, kepuasan, dan

motivasi. Untuk karakteristik tingkat jabatan sangat dipengaruhi oleh

variabel kapabilitas. Menurut Manager HRD, kemampuan dan

kecakapan yang dibutuhkan untuk menjadi staf di PT X tidak harus

tinggi namun memenuhi standar kapabilitas seperti komunikatif,

inisiatif, dan ulet. Sedangkan untuk tingkat jabatan yang lebih tinggi,

dibutuhkan tingkat kapabilitas yang lebih tinggi pula. Berdasarkan

tabel dapat dilihat bahwa penempatan karyawan PT X sudah tepat

menurut kapabilitas yang dimiliki.

Penempatan yang tepat di PT X tidak menjamin tercapainya

kepuasan kerja, sebab untuk jabatan supervisor memiliki persepsi

yang kurang baik. Hal ini disebabkan jabatan supervisor masih kurang

puas terutama faktor fasilitas yang disediakan perusahaan. Jajaran staf

PT X memiliki tingkat motivasi yang tinggi, hal ini disebabkan

keinginan para staf untuk memperoleh kesempatan promosi kerja.

Persepsi motivasi yang kurang baik diperoleh jajaran manager PT X

sebab para manager PT X kurang mendapat kesempatan untuk bisa

mengikuti pelatihan terutama yang meningkatkan motivasi dalam

bekerja. Berdasarkan pengaruh tingkat jabatan terhadap variabel

kapabilitas, kepuasan, dan motivasi, perusahaan berharap dapat

meningkatkan kinerja perusahaan dengan lebih baik.

Tabel 16. Persepsi karyawan berdasarkan tingkat jabatan

Jabatan Skor

Kapabilitas

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Kepuasan

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Motivasi

Interpretasi

Pelaksanaan

Staff 3,64 Baik 3,57 Baik 3,63 Baik

Supervisor 3,76 Baik 3,48 Kurang baik 3,66 Baik

Manager 4,10 Baik 3,57 Baik 3,57 Baik

Rataan


5.7.5 Persepsi Karyawan Berdasarkan Divisi Kerja Terhadap Variabel


Ada tiga divisi di PT X, yaitu Marketing, Teknik, dan Non

Teknik. Karakteristik divisi kerja turut mempengaruhi persepsi

karyawan terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi.

Pengaruh ini terutama berasal dari rekan kerja satu divisi. Berdasarkan

Tabel 17, Divisi Non Teknik mempunyai persepsi paling baik

dibanding kedua divisi lainnya pada setiap variabel yang ditanyakan.

Disusul selanjutnya oleh Divisi Teknik dan terakhir pada divisi

Marketing.

Hal ini disebabkan adanya pengaruh lingkungan kerja pada tiap

divisi. Divisi Marketing lebih banyak bekerja di luar kantor terutama

untuk melakukan promosi dan bernegosiasi dengan para klien untuk

memperluas jaringan. Sehingga tanggung jawab yang diemban

karyawan Divisi Marketing tidak begitu berat sebab kapabilitas yang

dibutuhkan hanya kemampuan berkomunikasi dan bernegosiasi. Skor

kapabilitas yang diperoleh pun setara dengan skor kepuasan dan

motivasi yang dihasilkan. Divisi Teknik pun lebih banyak bekerja di

luar kantor PT X sehingga kapabilitas yang dibutuhkan mengenai

penanganan asuransi secara teknis.

Pada Divisi Non Teknik, kapabilitas yang dibutuhkan adalah

mengenai penanganan asuransi secara teknis dan prosedur sehingga

dibutuhkan tanggung jawab lebih tinggi. Sehingga dapat disimpulkan

bahwa semakin tinggi kapabilitas yang dibutuhkan untuk menangani

suatu pekerjaan, akan menghasilkan kepuasan pekerjaan yang tinggi

pula dan karyawan akan semakin termotivasi untuk terus

meningkatkan kinerja yang dimiliki.

Tabel 17. Persepsi karyawan berdasarkan divisi kerja

Divisi Skor

Kapabilitas

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Kepuasan

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Motivasi

Interpretasi

Pelaksanaan

Marketing 3,64 Baik 3,50 Baik 3,59 Baik

Teknik 3,66 Baik 3,52 Baik 3,62 Baik

Non Teknik 4,02 Baik 3,60 Baik 3,79 Baik

Rataan Skor 3,77 Baik 3,54 Baik 3,67 Baik

5.7.6 Persepsi Karyawan Berdasarkan Lama Bekerja Terhadap


Masa kerja karyawan PT X beragam, ada karyawan yang baru

bekerja dua bulan bahkan ada pula yang sudah bekerja selama 5 tahun

di PT X. Baik karyawan baru maupun karyawan yang sudah bekerja

selama 5 tahun turut mempengaruhi persepsi terhadap variabel

kapabilitas. Menurut PT X, dengan semakin lama seorang karyawan

bekerja maka semakin banyak pula kemampuan yang dimiliki oleh

karyawan terutama yang berkaitan dengan bidang pekerjaannya.

Untuk kelompok masa kerja ≤ 1 tahun, 1-2 tahun, dan 2-3 tahun,

sama-sama memiliki skor kepuasan dan motivasi yang kurang dari

rataan skor. Diantara ketiga kelompok masa kerja tersebut, masa kerja

1-2 tahun mempunyai skor yang terendah. Hal ini disebabkan

karyawan tersebut kurang puas terutama dengan kebijakan perusahaan

sehingga motivasi untuk bekerja pun rendah. Disusul kemudian masa

kerja 2-3 tahun yang juga kurang puas sehingga motivasi bekerja yang

dimiliki juga kurang. Sedangkan untuk karyawan dengan masa kerja ≤

1 tahun walaupun skor kepuasan dan motivasi dibawah rataan skor,

para karyawan tersebut masih mempunyai motivasi yang tinggi, hal

ini bisa disebabkan karena para karyawan tersebut baru mulai bekerja

di PT X sehingga belum mengetahui secara menyeluruh prosedur-

prosedur yang ditetapkan perusahaan.

Kelompok karyawan dengan masa kerja 3-4 tahun dan 4-5 tahun

mempunyai skor yang diatas rataan pada setiap variabel sebab para

karyawan tersebut merasa telah tercukupi kebutuhannya akan

kepuasan terutama faktor lingkungan kerja dan fasilitas yang

diberikan perusahaan kepada para karyawan. Dari skor yang

diperoleh, dapat diketahui bahwa karakteristik masa kerja karyawan di

PT X mempengaruhi kinerja perusahaan terutama dari sisi kapabilitas

dan motivasi.

Tabel 18. Persepsi karyawan berdasarkan lama bekerja Lama

Bekerja

Skor

Kapabilitas

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Kepuasan

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Motivasi

Interpretasi

Pelaksanaan

≤ 1 tahun 3,42 Kurang baik 3,49 Kurang baik 3,62 Baik

1-2 tahun 3,62 Baik 3,31 Kurang baik 3,42 Kurang baik

2-3 tahun 3,78 Baik 3,43 Kurang baik 3,61 Baik




5.7.7 Persepsi Karyawan Berdasarkan Gaji dan Tunjangan Terhadap


Karakteristik terakhir adalah perolehan gaji dan tunjangan

karyawan PT X. Gaji yang ditetapkan perusahaan berkisar dari Rp

1.000.001,00 sampai >Rp. 5.000.001,00 tergantung pada latar

belakang pendidikan, tanggung jawab, dan tingkat loyalitas yang

dimiliki karyawan. Tingkat gaji yang paling tinggi yaitu >Rp

5.000.001,00 memiliki tingkat persepsi paling baik terkait pembagian

sistem gaji dan tunjangan. Tingkat gaji ini pun mempunyai pengaruh

persepsi yang sama persepsi terhadap variabel kepuasan dan motivasi.

Disusul kemudian tingkat gaji Rp 3.000.001,00 - 4.000.000,00, Rp

1.000.001,00 - 2.000.000,00, Rp 4.000.001,00 - 5.000.000,00.

Berdasarkan tabel, dapat diketahui bahwa karakteristik gaji dan

tunjangan yang ditetapkan mempengaruhi kepuasan dan motivasi

kerja karyawan. Menurut Sumarsono (2003), semakin tinggi tingkat

gaji dan tunjangan yang diterima maka semakin tinggi pula kepuasan

dan motivasi. Sedangkan variabel kapabilitas dipengaruhi oleh gaji

dan tunjangan berdasarkan latar belakang pendidikan dan besarnya

tanggung jawab yang diemban. Perusahaan berharap sistem gaji dan

tunjangan yang ditetapkan ini dapat meningkatkan kepuasan dan

motivasi karyawan sehingga dapat turut meningkatkan kinerja, baik

individu maupun kinerja perusahaan.

Tabel 19. Persepsi karyawan berdasarkan gaji dan tunjangan Gaji dan

Tunjangan

Skor

Kapabilitas

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Kepuasan

Interpretasi

Pelaksanaan

Skor

Motivasi

Interpretasi

Pelaksanaan

Rp 1.000.001,00 -

2.000.000,00 3,81 Baik 3,68 Baik 3,81 Baik

Rp 2.000.001,00 -

3.000.000,00 3,50 Baik 3,45 Kurang baik 3,52 Baik

Rp 3.000.001,00 -

4.000.000,00 3,95 Baik 3,78 Baik 3,65 Baik

Rp 4.000.001,00 -

5.000.000,00 3,72 Baik 3,39 Baik 3,58 Baik

> Rp

5.000.001,00 4,08 Baik 3,70 Baik 3,79 Baik


Skor total hasil pengukuran kinerja PT X dengan menggunakan

Balance Scorecard (BSC) adalah 88,25 persen yang mengindikasikan bahwa

perusahaan sudah baik walaupun masih dibawah pencapaian target 100 persen.

Tabel 20. Pengukuran kinerja PT X dengan Balance Scorecard

Sasaran Strategis Ukuran Strategis Target

(a)

Realisasi

(b)

Satuan

Target

&

Realisasi

Pencapaian

Target (c)

(c = b:a)

(Persen)

Bobot

(d)

(Persen)

Skor (e)

(e =

cxd)

A. Keuangan (20 %)

1.Peningkatan Modal Mandiri


Tingkat pertumbuhan modal

Tingkat pendapatan premi

50

50

50

50

Persen

Persen

100

100

10

10

1000

1000

Jumlah 100 20 2000

B. Pelanggan (60 %)

1. Peningkatan Pelayanan terhadap

Klien


3. Peningkatan Klien Baru

1. Komplain yang rendah

2. Kepuasan meningkat

Presentase klien lama yang

bertahan

Presentase klien baru

0

100

100

15

100

75

100

13

Keluhan

Persen

Persen

Persen

100

75

100

86,67

15

15

15

15

1500

1125

1500

1300

Jumlah 90,42 60 5425

Lanjutan Tabel 20

Sasaran Strategis Ukuran Strategis Target

(a)

Realisasi

(b)

Satuan

Target

&

Realisasi

Pencapaian

Target (c)

(c = b:a)

(%)

Bobot

(d)

(%)

Skor (e)

(e = cxd)

C. Proses Bisnis Internal (10 %)

1. Penambahan Sumber Pendapatan

Baru

2.Penambahan Produk Asuransi Baru

3. Penambahan Kantor Cabang di

Beberapa Kota

Produk lama / by product

yang dikembangkan

Produk baru yang

dikeluarkan

Jumlah kantor cabang yang

beroperasi

1

2

8

0

1

8

Produk

Produk

Kantor

0

50

100

3

4

3

0

200

300

Jumlah 50 10 500

D. Pembelajaran & Pertumbuhan

(10 %)

1. Peningkatan Kompetensi

Karyawan



Pelatihan untuk karyawan

Tingkat pengunduran diri

karyawan

Karyawan baru yang masuk

1

0

30

1

85

27

Jumlah

Pelatihan

Persen

Orang

100

85

90

2

4

4

200

340

360

Jumlah 90,00 10 900

T O T A L 88,25 100 8825

Berdasarkan empat perspektif BSC, perspektif keuangan memiliki

skor yang paling tinggi karena berhasil mencapai target 100 persen. Disusul

urutan terbesar kedua adalah perspektif pelanggan sebesar 90,42 persen,

dilanjutkan oleh perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan persentase

90,00 persen, dan yang terakhir adalah perspektif bisnis internal yang hanya

memperoleh target 50 persen.

Perspektif keuangan di PT X mampu memenuhi bobot perspektif,

yaitu sebesar 20 persen karena didukung oleh kondisi perekonomian Indonesia

yang membaik, dan masih terbukanya celah pasar konsumen asuransi di

Indonesia. Segenap karyawan dan manajemen pun ikut menentukan

keberhasilan pencapaian target ini, seperti upaya mereka untuk tetap membina

hubungan baik dengan holding company perusahaan (Rekan Group) sebagai

penyokong modal terbesar hingga tahun 2007. Inisiatif lain dari ukuran

pertumbuhan modal adalah memfasilitasi inisiatif strategis peningkatan

profitabilitas, misalnya mengelurkan budget untuk promosi produk dan

pemberian reward untuk klien. Promosi yang dilakukan PT X beragam, dari

mulai mencetak leaflet hingga memperluas jaringan kerja dengan perusahaan

lain dalam industri asuransi. Sedangkan reward bagi klien tersedia dalam

berbagai macam bentuk, dari mulai souvenir berlogo PT X sampai voucher

belanja. Pada 2009 ini, PT X merencanakan untuk meningkatkan target

pencapaian finansial melebihi 100 persen atau melebihi bobot target 20 persen.

PT X menganggap bahwa pelanggan adalah penting, oleh sebab itu PT

X memberikan bobot yang sangat besar untuk perspektif pelanggan sebesar 60

persen. Namun bobot yang besar ini belum mampu membantu PT X untuk

mencapai target pada perspektif pelanggan. Pencapaian yang tidak sempurna

ini dikarenakan PT X masih belum bisa memuaskan pelayanan kepada para

klien, seperti waktu proses klaim yang masih lama, kesigapan ketika klaim

diajukan masih lambat, dan terjadinya pelemparan tanggung jawab ketika klien

menanyakan prosedur klaim. Beberapa pelayanan yang masih kurang tersebut

menjadikan kepuasan yang tercapai hanya 75 persen. Kendala lain adalah klien

baru yang bertambah, karena pada 2008 klien bertambah sebesar 13 persen

padahal target pencapaian 15 persen. Hal ini terjadi karena promosi PT X

masih kurang seperti leaflet yang tidak menyebar. Namun prestasi yang

membanggakan adalah tidak adanya komplain dari klien mengenai produk-

produk yang dikeluarkan. Sehingga total pencapaian bobot perspektif

pelanggan adalah 54,25 persen dari yang ditargetkan.

Kinerja yang kurang dari 100 persen juga diraih oleh perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini dikarenakan masih adanya persentase

pengunduran diri karyawan sebesar 15 persen padahal PT X menargetkan tidak

ada karyawan yang mengundurkan diri atau persentase 0, namun sepertinya PT

X belum mampu memuaskan karyawan terutama dari segi gaji dan tunjangan.

Hal ini memaksa PT X melepaskan beberapa karyawan perusahaan yang

berpengalaman. Seiring adanya karyawan yang mengundurkan diri maka PT X

pun melakukan proses rekrutmen namun ternyata target tetap tidak dapat

terpenuhi. Dari target 30 lowongan jabatan, hanya terisi oleh 27 orang

karyawan yang memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan. Sehingga sasaran

dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hanya tercapai 9 persen dari

bobot perspektif sebesar 10 persen.

Untuk perspektif proses bisnis internal, persentase target pencapaian

hanya mampu mencapai setengah dari yang ditargetkan yaitu 50 persen. Dari

tiga sasaran yang ditetapkan, hanya sasaran berupa pendirian kantor cabang

yang mencapai 100 persen yaitu berhasil mendirikan delapan kantor cabang

sepanjang 2008 lalu. Maka pada tahun 2009 ini PT X merencanakan

mendirikan delapan kantor lagi. Dari tiga sasaran, ada satu sasaran yang

bernilai 0 persen, yaitu penambahan produk baru melalui pengembangan dan

inovasi produk yang ada. Hal ini disebabkan pada 2008 PT X tidak mampu

menghasilkan pengembangan dari produk lama dan juga terlalu terfokus utnuk

menarik klien melalui produk baru yang diluncukan. Untuk sasaran

penambahan produk baru pun hanya mampu mengeluarkan satu produk baru,

yang dikarenakan kurang detailnya PT X ketika melakukan survei pasar.

VI. IMPLIKASI MANAJERIAL

Berdasarkan pembahasan mengenai pengukuran kinerja PT X, didapat

beberapa informasi bagi PT X terutama sebagai rekomendasi untuk metode

pengukuran kinerja dan perbaikan mendasar bagi keuntungan perusahaan.

Selama ini PT X melakukan pengukuran hanya berdasar pada ukuran finansial

saja padahal ketiga ukuran non finansial menunjukkan performa yang bagus

dan dapat menunjang pencapaian ukuran finansial.

A. Perspektif Keuangan (financial)

Perspektif keuangan PT X mencapai target 100 persen. Hal ini

disebabkan langkah-langkah inisiatif yang diambil oleh perusahaan berhasil

dijalankan sehingga menghasilkan output yang maksimal. Faktor pendukung

lain adalah adanya komitmen yang tinggi dari para karyawan PT X untuk

mendukung inisiatif perspektif keuangan. Perbaikan yang sebaiknya dilakukan

adalah mendukung inisiatif ketiga perspektif lainnya sebab perspektif

keuangan menjadi muara dari pencapaian kinerja perspektif selanjutnya. Jika

perusahaan ingin meningkatkan target pencapaian terutama dari segi finansial,

hendaknya meninjau kembali seberapa besar aset yang perusahaan miliki, baik

aset berwujud atau modal maupun aset tak berwujud seperti klien, proses bisnis

yang dijalankan, dan karyawan agar keempat perspektif berjalan seimbang dan

perusahaan mampu mencapai kinerja dengan lebih maksimal lagi.

B. Perspektif Pelanggan (customer)

Kekurangan pada perspektif pelanggan adalah masih belum

tercapainya kepuasan pelanggan terutama dari pelayanan yang diberikan

perusahaan. Berdasarkan wawancara dengan bagian Marketing PT X,

perusahaan memang mengakui adanya keterlambatan proses klaim yang terjadi

karena masih kurangnya staf bagian Klaim sedangkan pengecekan lapang yang

harus dijalankan bisa sampai tiga tempat dalam sehari serta banyaknya

prosedur yang harus dilewati yang menyebabkan proses klaim berlangsung

lambat. Untuk itu sebaiknya perusahaan melakukan rekrutmen untuk bagian

Klaim untuk menunjang proses klaim sehingga membantu tercapainya

persentase kepuasan pelanggan sesuai target 100 persen. Perekrutan yang

dilakukan hendaknya untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan

kualifikasi terutama yang dapat bekerja secara cekatan agar proses klaim lebih

cepat dari sebelumnya dan terpenuhinya kepuasan pelanggan.

Sasaran peningkatan klien baru pun masih kurang dari target, hanya

tercapai 13 persen dari target 15 persen. Hal ini disebabkan perusahaan masih

kurang melakukan promosi sehingga tidak banyak masyarakat yang tertarik

dan juga pengaruh dari kinerja perspektif proses bisnis internal yang tidak

berhasil mengeluarkan produk baru. Maka dari itu, perusahaan perlu

melakukan promosi dengan lebih gencar dan sesuai dengan segmentasi

masyarakat.

C. Perspektif Proses Bisnis Internal (process)

Perspektif proses bisnis internal perlu mendapat perhatian lebih dari

perusahaan sebab kinerja prespektif ini masih sangat jauh dari target. Perbaikan

yang harus dilakukan antara lain melakukan pengembangan produk, baik itu

untuk menghasilkan produk baru ataupun melakukan inovasi pada produk yang

sudah ada. Perusahaan dapat mengeluarkan produk ”Asuransi Jalan Tol”,

misalnya, menjelang libur lebaran tahun ini sebab libur lebaran sering

dimanfaatkan masyarakat untuk berpulang ke kampung halaman dan sekiranya

dibutuhkan untuk menjamin keselamatan ketika melakukan perjalanan pulang.

Jika pengembangan produk dilakukan, maka akan semakin banyak

klien yang tertarik yang akan meningkatkan persentase klien baru yang

bergabung dan akan meningkatkan pendapatan perusahaan. Sehingga secara

tidak langsung dengan meningkatkan kinerja pada proses bisnis internal, maka

akan meningkatkan pula kinerja perspektif pelanggan dan perspektif keuangan.

Dan selain perbaikan pada sisi produk, perusahaan sebaiknya meningkatkan

operasi kantor cabang baru guna memperluas jangkauan bisnis dan menambah

klien baru.

D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth)

Berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada 67 responden karyawan

PT X didapat informasi bagi perusahaan terutama dalam meningkatkan

motivasi kerja dan kepuasan karyawan. Pada umumnya, setiap karyawan sudah

mempunyai motivasi yang tinggi terutama yang berasal dari dalam diri

karyawan. Setiap karyawan mempunyai tingkat loyalitas, tanggung jawab, dan

komitmen yang tinggi terhadap perusahaan yang dapat dilihat dari jawaban

karyawan yang mayoritas setuju. Namun dari sisi motivasi ekstrinsik seperti

kepuasan terhadap gaji dan atasan yang selalu memberikan bimbingan dan

motivasi, karyawan tidak menyetujui pernyataan yang diajukan. Maka

sebaiknya perusahaan memperbaiki sistem gaji dan tunjangan yang ditetapkan

terutama untuk mengurangi persentase karyawan yang mengundurkan diri. Jika

tidak ada karyawan yang mengundurkan diri maka perusahaan pun tidak perlu

melakukan proses rekrutmen. Kalaupun rekrutmen dilakukan hanya untuk

menambah karyawan yang dirasa kurang terutama bagian Klaim untuk

menunjang proses bisnis dan beberapa orang untuk menjadi Agen Asuransi

agar perusahaan dapat memperoleh klien lebih banyak lagi.

Kepuasan karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain beban

pekerjaan, bonus dan intensif yang diberikan, kebebasan waktu untuk

menyelesaikan pekerjaan, dan kepuasan terhadap lingkungan kerja serta

kepuasan terhadap fasilitas kantor. Dari sebelas pernyataan yang diajukan, tiga

pernyataan menunjukkan ketidaksetujuan karyawan, yaitu kepuasan kerja,

kepuasan dengan bonus dan insentif, dan kesesuaian antara pekerjaan dengan

kemampuan. Sehingga dapat diketahui bahwa masalah krusial dalam PT X

mengenai sistem gaji dan tunjangan yang diberikan serta penyelenggaraan

pelatihan untuk peningkatan motivasi yang dirasa masih kurang. Selain kedua

faktor tadi karyawan sudah merasa terpenuhi kebutuhannya terutama faktor

fasilitas dan hubungan dengan rekan kerja atau atasan. Oleh karena itu, PT X

perlu mengoptimalkan penciptaan kepuasan kerja karyawan dengan

memperbaiki sistem pemberian gaji dan tunjangan agar karyawan semakin

termotivasi untuk bekerja dan terus menghasilkan produktifitas bagi

perusahaan.

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan mengenai pengukuran kinerja PT X, maka

didapat kesimpulan sebagai berikut:

1. Saat ini perusahaan fokus pada pengukuran kinerja berdasarkan finansial

saja, yaitu pendapatan premi, perolehan laba, dan peningkatan modal. Dari

pengukuran tersebut didapat hasil yang memuaskan dan perusahaan selalu

dapat mencapai target perencanaan. Sedangkan pengukuran non finansial

tidak banyak diperhatikan oleh perusahaan.

2. Pengukuran kinerja dengan Balance Scorecard memadukan empat

perspektif bisnis, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan

pembelajaran dan pertumbuhan sehingga menghasilkan pengukuran yang

lebih menyeluruh dan terinci. Mengukur kinerja PT X dengan

menggunakan pendekatan Balance Scorecard menghasilkan total

pengukuran kinerja yang memuaskan walaupun belum mencapai target

100 persen namun kinerja perusahaan tergolong baik.

3. Penggunaan Balance Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja

untuk menjabarkan konsep visi dan misi yang dimiliki oleh PT X.

Perusahaan menetapkan 11 sasaran strategis sebagai penjabaran untuk

mencapai tujuan, yaitu peningkatan modal mandiri, peningkatan

profitabilitas, peningkatan pelayanan terhadap klien, peningkatan loyalitas

klien lama, peningkatan klien baru, penambahan sumber pendapatan baru,

penambahan produk asuransi baru, penambahan kantor cabang di beberapa

kota, peningkatan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan karyawan,

dan penambahan karyawan baru.

4. Perusahaan menetapkan langkah inisiatif strategis untuk mewujudkan

sasaran strategis. Inisiatif yang dilakukan seperti menjalin hubungan baik

dengan holding company PT X, memfasilitasi inisiatif strategis

peningkatan profitabilitas, promosi, reward bagi klien yang membayar

premi tepat waktu, mempertahankan kualitas terbaik dalam pelayanan,

kesigapan dalam proses klaim, mengefektifkan waktu pelayanan selama

jam kerja, menjalin hubungan baik dengan klien, reward bagi klien yang

dapat menarik klien baru, promosi dan iklan, menjalin hubungan baik

dengan perusahaan asuransi dan reasuransi lain, survei pasar, survei lokasi,

meningkatkan pelatihan sesuai kebutuhan karyawan baik internal maupun

eksternal, meningkatkan tunjangan, melengkapi fasilitas yang dibutuhkan,

dan melakukan rekrutmen baik internal maupun eksternal.

5. Persepsi karyawan berdasarkan karakteristik terhadap variabel kapabilitas,

kepuasan, dan motivasi secara keseluruhan adalah baik yang berarti

mayoritas karyawan sudah mempunyai kemampuan yang memadai

terhadap bidang pekerjaan yang dijalankan dan mampu memotivasi diri

sendiri untuk mencapai kepuasan kerja yang lebih tinggi.

2. Saran

Saran untuk penelitian selanjutnya adalah sebagai berikut :

1. Melakukan evaluasi pelaksanaan pengukuran kinerja PT X dengan metode

Balance Scorecard. Sebab hingga saat ini perusahaan belum menerapkan

metode Balance Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja dan

diharapkan penelitian ini dapat dijadikan pertimbangan bagi perusahaan

agar perusahaan menerapkan metode Balance Scorecard.

2. Melakukan pengukuran kinerja karyawan dengan pendekatan Personal

Balance Scorecard agar pencapaian kinerja perusahaan lebih terlihat

secara detail. Sebab kinerja karyawan tentu sangat mempengaruhi

pencapaian kinerja perusahaan secara maksimal.

DAFTAR PUSTAKA

[Anonim]. 2009. Jumlah Penduduk Menurut Provinsi. http://datastatistik-

Indonesia.com. [19 Maret 2009]

[Anonim]. 2009. Ledakan Jumlah Penduduk Mencemaskan. http://kompas.com.

[19 Maret 2009]

[Anonim]. 2009. 10 Faktor Kunci Untuk Mendorong Produktivitas Karyawan.

http://rajapresentasi.com. [19 Agustus 2009]

Assegaff, Setiawan. 2009. Profesionalisme Agen Asuransi di Indonesia.

http://solusihukum.com. [5 Maret 2009]

Ayudhia, Dian Kencana. 2008. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja

Dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Kasus :

Karyawan PT X Tbk., Bogor). Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas

Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Choeriah, Siti. 2008. Pengukuran Kinerja Pada PT Bank Negara Indonesia

(Persero) Tbk Cabang Bogor Dengan Pendekatan Balance Scorecard.

Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian

Bogor. 2007. Pedoman Penulisan Tugas Akhir. Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Dewi, Thesa Arnia. 2005. Persiapan Analisis Pengukuran Kinerja Dengan

Pendekatan Balance Scorecard Pada Perusahaan Daging Olahan (Studi

Kasus : PT Badranaya, Bandung). Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial

Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Echols, John dan Shadily, Hasan. 2000. Kamus Inggris – Indonesia. PT Gramedia.

Jakarta.

Irawan, Arie Wibowo. 2006. Persiapan Balance Scorecard Sebagai Instrumen

Pengukuran Kinerja Pada Pengelolaan Usaha Kecil (Studi Kasus : PP

Kecap Maja Menjangan, Majalengka). Skripsi. Program Studi Manajemen

Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Ismarson, Iben Yuzenho. 2002. Penerapan Balance Scorecard Sebagai Instrumen

Pelaksanaan Manajemen Strategis di Divisi Es Krim Wall’s PT Unilever

http://datastatistik-indonesia.com/

http://datastatistik-indonesia.com/

http://kompas.com/

http://rajapresentasi.com/

http://solusihukum.com/

Indonesia, Tbk. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian.

Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Mangkuprawira, Sjafri. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.

Ghalia Indonesia. Bogor.

Mangkuprawira, Sjafri dan Vitayala, Aida. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya

Manusia. Ghalia Indonesia. Bogor.

Muhaimin. 2004. Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dengan Disiplin Kerja

Karyawan Operator Shawing Computer Bagian Produksi Pada PT

Primarindo Asia Infrastruktur Tbk Di Bandung, Journal PSYCHE, Vol 1

No. 1 : pp. 3-4.

Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balance

Scorecard. Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen

YKPN. Yogyakarta.

Prakoso, Djoko dan Murtika, I Ketut. 2004. Hukum Asuransi di Indonesia. Rineka

Cipta. Jakarta.

Sari, Wulan. 2006. Balance Scorecard Sebagai Alternatif Sistem Manajemen

Strategis dan Instrumen Pengukuran Kinerja Pada Restoran Papa Ron’s

Pizza Bogor. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas

Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Simorangkir, O.P. 2004. Pengantar Lembaga Keuangan dan Non Keuangan.

Ghalia Indonesia. Bogor.

Suhendra. 2008. 43 Asuransi Dinobatkan yang Terbaik. http://detikfinance.com.

[5 Maret 2009]

Sumarsono, Sonny. 2003. Ekonomi Manajemen dan Sumberdaya Manusia &

Ketenagakerjaan. Graha Ilmu. Yogyakarta.

Surya, Nadia Citra. Penghasilan Naik, Industri Asuransi Genjot Premi.

http://kontan.co.id. [5 Maret 2009]

Umar, Husein. 2003. Metode Riset Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Yuwono, Sony, Sukarno, Edy, dan Ichsan, Muhammad. 2007. Petunjuk Praktis

Penggunaan Balance Scorecard : Menuju Organisasi yang Berfokus Pada

Strategi. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

http://detikfinance.com/

http://kontan.co.id/

Lampiran 1. Lembar kuesioner

Kuesioner ini digunakan sebagai instrumen penelitian dalam

penyusunan skripsi ”Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan

Pendekatan Balance Scorecard (Studi Kasus PT X)” oleh Asrina

Giatiningrum (H24050475). Mahasiswi Departemen Manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Informasi yang Anda berikan bersifat rahasia dan hanya digunakan

untuk kepentingan akademis. Terima kasih atas partisipasi Anda.

Identitas Responden :

1. Jenis kelamin anda :

a. Pria b. Wanita

2. Usia anda saat ini : .......... tahun.

3. Tingkat Pendidikan terakhir :

a. SMA / SMEA c. S1

b. Diploma (D1 – D3) d. S2 / S3

4. Jabatan pekerjaan anda di perusahaan :

a. House Staff (OB dan Driver) d. Supervisor

b. Clerk e. Manager

c. Staff f. General Manager

5. Anda bekerja pada Divisi :

a. Marketing

b. Teknik (Underwriting, Reasuransi, Klaim)

c. Non Teknik (HRD & GA, Finance, IT)

6. Lama anda bekerja di perusahaan : .......... tahun.

7. Besar gaji dan tunjangan per bulan yang Anda terima di perusahaan :

a. Rp. 500.000 – Rp. 1.000.000

b. Rp. 1.000.001 – Rp. 2.000.000

c. Rp. 2.000.001 – Rp. 3.000.000

d. Rp. 3.000.001 – Rp. 4.000.000

e. Rp. 4.000.001 – Rp. 5.000.000

f. Rp. 5.000.001

Lanjutan Lampiran 1.

Petunjuk Pengisian Kuesioner :

Kuesioner berikut terdiri dari empat bagian yang memuat 28 pertanyaan. Silakan Anda tunjukkan

seberapa besar persetujuan atau ketidaksetujuan Anda terhadap setiap pertanyaan dengan

memberi tanda silang (x) pada jawaban yang Anda pilih. Tidak ada jawaban yang benar atau

salah. Kuesioner ini tidak mempengaruhi prestasi dan penilaian perusahaan terhadap Anda.

Harap menjawab seluruh pertanyaaan berikut. Terima kasih atas partisipasi Anda. Selamat

Bekerja!

Keterangan : STS = Sangat Tidak Setuju, TS = Tidak Setuju, KS = Kurang Setuju, S = Setuju

SS = Sangat Setuju

No. Pernyataan Jawaban

STS TS KS S SS

Kepuasan Karyawan

1. Saya merasa puas dengan pekerjaan saya saat ini

2. Saya merasa puas dengan bonus dan insentif yang diberikan

perusahaan

3. Saya merasa sudah sesuai antara pekerjaan yang saya tekuni

dengan kemampuan yang saya miliki

4. Saya mendapatkan kesempatan untuk menyelesaikan pekerjaan

saya dengan menggunakan kemampuan saya sebaik-baiknya

5. Perusahaan memberikan kebebasan waktu untuk menyelesaikan

pekerjaan saya

6. Perusahaan saya sangat memperhatikan Keselamatan dan

Kesehatan Kerja (K3) selama saya berada di perusahaan

7. Saya merasa puas dengan kebersihan di lingkungan tempat kerja

8. Saya merasa puas dengan fasilitas yang ada pada perusahaan

(kamar mandi, mushola, kantin, tempat parkir, dll)

9. Saya memperoleh peralatan kantor yang memadai untuk bekerja

10. Hubungan saya erat dengan atasan saya

11. Hubungan saya erat dengan rekan kerja saya

12. Atasan saya sering memperhatikan ide / gagasan saya

13. Kepastian mengenai jam kerja yang diberikan perusahaan pada

jabatan saya sudah baik

14. Kejelasan mengenai tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang

diberikan perusahaan pada jabatan saya sudah baik


No. Pernyataan Jawaban

STS TS KS S SS

Motivasi Karyawan (Teori Herzberg)

Motivasi Ekstrinsik (Luar Diri)

15. Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima saat ini

16. Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam pekerjaan

17. Saya sering diberi motivasi oleh atasan saya

18. Rekan saya sering memberikan motivasi dalam pekerjaan

19. Peluang untuk mendapatkan promosi pekerjaan terbuka lebar

Motivasi Intrinsik (Dalam Diri)

20. Saya memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan

21. Saya memiliki tanggung jawab yang tinggi dalam mengerjakan

suatu pekerjaan

22. Saya memiliki komitmen yang tinggi terhadap atasan saya

23. Saya mampu bekerjasama dalam mengerjakan suatu pekerjaan

dengan rekan kerja saya

24. Jika saya mendapat pengakuan prestasi dari perusahaan, maka

saya akan termotivasi

Kapabilitas Karyawan

25. Saya selalu mengikuti pelatihan untuk meningkatkan keahlian

pada bidang pekerjaan saya

26. Saya memiliki keterampilan lain di luar keahlian bidang kerja saya

27. Saya memiliki pengetahuan yang memadai sehingga menguasai

bidang pekerjaan saya

28. Saya mampu menyampaikan informasi / kabar dengan cepat

kepada nasabah / klien saya

TERIMA KASIH ATAS

PARTISIPASI ANDA

Lampiran 2. Hasil pengolahan untuk uji validitas kuesioner.

Pertanyaan r hitung Validitas

Kepuasan Karyawan

1 0,685 valid

2 0,739 valid

3 0,583 valid

4 0,520 valid

5 0,288 valid

6 0,445 valid

7 0,584 valid

8 0,374 valid

9 0,481 valid

10 0,778 valid

11 0,665 valid

12 0,599 valid

13 0,234 valid

Motivasi

Karyawan

Motivasi

Intrinsik

14 0,778 valid

15 0,743 valid

16 0,823 valid

17 0,739 valid

Motivasi

Ekstrinsik

18 0,299 valid

19 0,364 valid

20 0,327 valid

21 0,485 valid

Kapabilitas Karyawan

22 0,620 valid

23 0,655 valid

24 0,394 valid

25 0,479 valid

N = 25, e = 8 %, r tabel = 0,361

Reliability Statistics

,849 13

Cronbach's

Alpha N of Items

Item-Total Statistics

43,0515 29,237 ,558 ,836

43,4639 29,855 ,592 ,832

42,9794 30,583 ,488 ,841

42,2990 31,003 ,545 ,835

42,2165 34,213 ,290 ,850

42,2062 32,436 ,514 ,838

42,5464 31,625 ,616 ,831

42,2990 32,545 ,533 ,837

42,2887 33,249 ,453 ,841

42,3505 30,647 ,617 ,830

42,2165 31,859 ,635 ,831

42,3814 32,968 ,495 ,839

42,1959 35,242 ,271 ,850

kepuasan pekerjaan

kepuasan bonus&insentif

kesesuaian pekerjaan

ksmptn menyelesaikan

pkrjn

kebebasan waktu

u/mnyelesaikn pkrjn

adanya K3

kebersihan lingkungan krj

kepuasan fasilitas

dpt peralatan kantor

hub dgn atasan

hub dgn rekan

diperhatikan ide

kepastian jam krj

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted


,768 8

Cronbach's

Alpha N of Items

Lampiran 3. Hasil pengolahan untuk uji reliabilitas kuesioner.

1. Kepuasan Karyawan

2. Motivasi Karyawan

Case Processing Summary

67 100,0

0 ,0

67 100,0

Valid

Excluded a

Total

Cases N %

Listwise deletion based on all variables in the procedure.

a.


67 100,0 0 ,0

67 100,0

Valid Excluded a

Total

Cases

N %


.


26,2165 13,796 ,684 ,697

25,4948 14,919 ,672 ,705

25,5670 13,331 ,825 ,667

25,3299 15,515 ,638 ,714

24,6598 21,768 -,293 ,818

24,7526 16,355 ,348 ,769

24,7629 17,704 ,347 ,761

24,9897 17,135 ,369 ,759

puas dg gaji

bimbingan dr atasan

motivasi dr atasan

motivasi dr rekan

loyalitas tinggi

tanggung jawab tinggi

komitmen tinggi

diakui berprestasi,

termotivasi

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted


,630 4

Cronbach's

Alpha N of Items


11,5567 2,229 ,323 ,643

11,1340 1,846 ,577 ,416

10,9691 2,259 ,427 ,547

10,7216 3,036 ,430 ,598

ikut pelatihan

punya keterampilan lain

punya pengetahuan yg

cukup

mampu menyampaikan

informasi

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted


2. Kapabilitas Karyawan


67 100,0

0 ,0

67 100,0

Valid

Excluded a

Total

Cases N %


a.

Lampiran 4. Struktur manajemen PT X.

Dewan Komisaris

Dewan Direksi Dewan Pengawas

Syariah

Pimpinan Divisi dan

Pimpinan Bagian Pimpinan Cabang Pimpinan Perwakilan

Staf PT X Staf PT X Staf PT X

Documents

Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balance Scorecard Pada Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan