ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/21187/1/Mohamad... · ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA ... menghasilkan

ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA

PERUSAHAAN

(Studi Kasus pada PT BA Bangunan)

oleh :

Mohamad Wildan

NIM : 205082000271

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2010

II

ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA

PERUSAHAAN

(Studi Kasus pada PT BA Bangunan)

Skripsi

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial

Untuk Memenuhi Syarat-syarat Untuk Meraih Gelar Sarjana

Ekonomi

Oleh:

Mohamad Wildan

205082000271

Di Bawah Bimbingan

III

Hari ini Rabu Tanggal 2 Bulan Juni Tahun Dua Ribu Sepuluh telah dilakukan

ujian Komprehensif atas nama Mohamad Wildan NIM: 205082000271 dengan

judul skripsi ”ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN” Memperhatikan penampilan

mahasiswa tersebut selama ujian berlangsung, maka skripsi ini sudah dapat

diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Universitas Islam Negeri

Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 2 Juni 2010

Tim Penguji Ujian Komprehensif

IV

Hari ini Selasa Tanggal 15 Bulan Juni Tahun Dua Ribu Sepuluh telah dilakukan

ujian Sidang Skripsi atas nama Mohamad Wildan NIM: 205082000271 dengan

judul skripsi ”ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN” Memperhatikan penampilan

mahasiswa tersebut selama ujian berlangsung, maka skripsi ini sudah dapat

diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Universitas Islam Negeri


Jakarta, 15 Juni 2010

Tim Penguji Ujian Sidang Skripsi

V

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. IDENTITAS PRIBADI

Nama : Mohamad Wildan

Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta/ 17 Maret 1987

Alamat : Jl. Benda barat 6 Rt 03/08 Pondok Benda

Pamulang Permai 2 Tangerang 15416

Telp : (021) 92809484, 085693398039

Email : [email protected]

II. PENDIDIKAN FORMAL

SD : Madrasah Pembangunan.

SMP : Madrasah Pembangunan.

SMA : Madrasah Aliyah Negeri 4 Model Jakarta.

S1 : Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Jurusan Akuntansi

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

III. PENDIDIKAN NON FORMAL

1. Pelatihan MYOB di Bina Sarana Indonesia (BSI).

2. Brevet Pajak A-B di Sekolah Tinggi Akuntansi Negara (STAN).

3. Pelatihan SPSS di Fakultas Ekonomi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

IV. PENGALAMAN ORGANISASI

1. BEMF Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif Hidayatullah

Jakarta.

2. Karate UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

3. Forum Silaturrahmi Mahasiswa (FOSMA) 165 UIN Syarif Hidayatullah

Jakarta.

VI

ANALYSIS BALANCE SCORECARD IN MEASUREMENT PERFORMANCE FIRM

(Case Study at PT. BA Bangunan)

By :Mohamad Wildan

Abstract

The objective of the research is to evaluate performance of BA Bangunan firm. This research use the methode of Balanced Scorecard which balancing measurement of finance performance and non finance. In perspektif of finance can see from finance ratio. In perspective of customer emphasize at the customersatisfaction. In the perspective of internal business process, it emphasize at the innovation, operation and service after selling. In the perspective learning and growth emphasize on the education and employees training, and also employeessatisfaction. The research have result financial perspective estimation with enough performances, customer perspective with good performances, internal business process perspective with good performance, learning and growth perspective with good performance. At general we can assesd performanced of BA Bangunan firm is good and expected to be improved again.

Keyword: Financial Perspective, Customer perspective, Internal Bussines Process Perspective, Learning and Growth Perspective.

VII

ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN

(Studi Kasus PT. BA Bangunan)

Oleh:Mohamad Wildan

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk menilai kinerja PT. BA Bangunan. Penelitian ini menggunakan metode balanced scorecard yang menyeimbangkan pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Perspektif keuangan dilihat dari rasio keuangan. Perspektif pelanggan menekankan pada kepuasan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal menekankan pada inovasi, operasi, dan pelayanan purna jual. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menekankan pada pendidikan dan pelatihan karyawan serta kepuasan karyawan. Penelitian ini menghasilkan penilaian perpektif keuangan dengan kinerja cukup baik, perspektif pelanggan dengan kinerja baik, perspektif proses bisnis internal dengan kinerja baik, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan kinerja baik. Secara umum dapat dinilai bahwa kinerja PT. BA Bangunan dapat dinyatakan baik, dan diharapkan dapat terus ditingkatkan lagi.

Kata kunci: Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

VIII

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabbil’alamin.

Atas berkat rahmat Allah SWT serta dengan memanjatkan puji syukur

kehadirat illahi rabbil Izzati yang maha suci, tak lupa shalawat serta salam semoga

tetap tercurah limpahkan kepada baginda Nabiyullah wa Rasulullah Muhammad

SAW/

Dengan penuh rasa tawakal dan syukur pada Allah SWT. Serta atas izin

dan ridho-Nya akhirnya penulis telah dapat menyelesaikan skripsi ini guna

memenuhi salah satu prasyarat untuk meraih gelar Sarjana Ekonomi.

Terselesaikannya skripsi ini tidak lepas dari bantuan banyak pihak, oleh karena itu

dengan segala ketulusan dan kerendahan hati penulis mengucapkan terima kasih

yang sebesar-besarnya kepada orang-orang yang semoga selalu dalam kasih

sayang Allah SWT.

1. Ayahanda dan Ibunda Tercinta serta adik-adikku yang selalu memberikan

kasih sayang, cinta, doa dan semangat yang tiada henti-hentinya, semoga

Allah melimpahkan kasih sayang dan balasan yang terbaik untuk kalian.

2. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Ilmu

Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dan sebagai dosen pembimbing I

dalam penyusunan skripsi ini. Terima kasih atas segala masukan dan

arahannya bagi penulis.

3. Ibu Rini, SE., Ak., M.Si sebagai dosen pembimbing II yang telah meluangkan

banyak waktunya, memberikan dukungan dan semangat kepada penulis,

memberi inspirasi di setiap pertemuan dan pembicaraan, serta memberikan

curahan tenaga dan pikirannya untuk membantu demi menyelesaikan

penulisan skripsi ini.

4. Tim Penguji Ujian Komprehensif, Bapak Yahya Hamja, MM selaku penguji

ahli, Ibu Reskino, SE,. M.Si, selaku ketua dan Ibu Rahmawati, SE., MM

selaku Sekretaris.

5. Tim Penguji Ujian Sidang Skripsi, Bapak Prof. Dr. Ahmad Rodoni, MM.

selaku penguji ahli I, Ibu Reskino, SE,. M.Si Selaku penguji ahli II.

IX

6. Bapak Afif Sulfa, SE, Ak, M.Si selaku Ketua Jurusan Akuntansi.

7. Ibu Yessi Fitri, SE, Ak, M.Si selaku Sekretaris Jurusan Akuntansi.

8. Bapak Suhendra S.Ag,. MM selaku Ketua Koordinator Teknis.

9. Ibu Rahmawati, SE,. MM selaku Sekretaris Koordinator Teknis.

10. Kepada seluruh dosen Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta yang tak bisa penulis sebutkan satu persatu yang selama

ini telah memberikan pelajaran, arahan dan bimbingannya.

11. Kepada seluruh Staf Akademik atas segala bantuan dalam seluruh proses

administrasi perkuliahan.

12. Kepada Direktur, Kepala dan Wakil Divisi, Kepala Toko serta Seluruh

Karyawan PT. BA Bangunan yang telah membantu kelancaran dalam

penyusunan skripsi.

13. Kepada someone spesial dihati dan keluarganya, terima kasih atas segala doa

dan semangatnya. Semoga kebaikan dirimu dan keluarga mendapat balasan

yang terbaik dari Allah SWT. (^^,RJ

14. Kepada sahabat setia dan seperjuangan Sol Abe, Bunda Meta, Ja Dini, Nene

Isti, Mpo Nina, Ce’ Mumun, Ca’ Dion, Ca’ Nafi, Ejun, Bang Lay, Iben, Aa,

Giri, Reza, Ka iki, Iis, Fiki, Nyun, Gicil, Anne, Ayoen, Bude Iss, Ibu Udoh,

Lulut, Iksi, Icha, Ifa. Dan seluruh saudaraku di FOSMA 165 UIN dan ATS

165 yang tak bisa kusebutkan semua namanya. Terima kasih atas doa,

motivasi dan semangatnya yang terus menerus kalian berikan untuk cepat-

cepat menyelesaikan skripsi. Semoga kebaikan yang kalian berikan dibalas

Allah SWT dengan balasan yang terbaik. Amin. Sangat bersyukur bisa

bertemu dengan kalian semua. =)

15. Kepada Susanto selaku guru Komprehensif, Wahyu, Ibin, Dodi, Iqbal,

Khania, Ulfa, Aci, Asep, Teguh, Mas Iwan, Mas Asmui teman seperjuangan

skripsi. Terima kasih atas semangat, arahan, bantuan dalam penyusunan

skripsi.

16. Kepada teman-teman jurusan akuntansi dan manajemen serta seluruh teman-

temanku di UIN yang tidak bisa kusebutkan namanya. Terima kasih atas

kebersamaannya selama ini.

X

17. Kepada teman-teman Karate UIN, Novaz, Tatik, Dadi, Yuni, Rhino, kang

Jay, Nas, Rabuman dan lainnya yang tak bisa kusebutkan nama-namanya.

Terima kasih atas semangat dan pengertiannya.

18. Para responden yang telah membantu sehingga kuesioner penelitian ini dapat

terisi.

19. Serta pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis sebut satu persatu, yang secara

langsung maupun tidak langsung telah membantu penulis sejak awal hingga

selesainya skripsi ini.

Besar harapan penulis agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi

para pembaca. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan dan

jauh dari sempurna. Kritik dan saran membangun selalu penulis harapkan untuk

kemajuan penulis di kemudian hari.

Jakarta, Juni 2010

Penulis

XI

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ……………………………………..

LEMBAR PENGESAHAN KOMPREHENSIF …………………………...

LEMBAR PENGESAHAN SIDANG SKRIPSI …………………………..

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ……………………………………………..

ABSTRAC …………………………………………………………………

ABSTRAK …………...…………………………………………………….

KATA PENGANTAR ……………………………………………………..

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

DAFTAR ISI …………………………………………………………….....

DAFTAR TABEL ….…………………...………………………………….

DAFTAR GAMBAR ………………………………………………………

DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………….

XI

XIII

XVI

XVII

BAB I. PENDAHULUAN ………..…………………………………….

A. Latar Belakang ……………………………………………..

B. Perumusan Masalah…………………………………………

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian ……………………………..

1. Tujuan Penelitian ………………………………………

2. Manfaat Penelitian ……………………………………..

1

1

7

8

8

8

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA …...…………………………………...

A. Sistem Pengukuran Kinerja ………………………………...

1. Pengertian Pengukuran Kinerja ………………………..

2. Tujuan Pengukuran Kinerja ……………………………

3. Manfaat Pengukuran Kinerja …………………………..

B. Sistem Pengukuran Kinerja Balance Scorecard ……………

1. Sejarah Balance Scorecard ………………….................

2. Konsep Balance Scorecard …………………………….

3. Pengertian Balance Scorecard …………………………

4. Komponen-komponen Balance Scorecard ………….....

5. Perbedaan Balance Scorecard Dengan Sistem

9

9

9

10

11

12

12

16

22

25

XII

Pengukuran Tradisional ………………………………..

6. Keunggulan Balance Scorecard ………………………..

7. Faktor-faktor Pemacu Penggunaan Balance Scorecard ..

8. Hubungan Antara Ukuran-Ukuran Balance Scorecard

dan Strategi Perusahaan ………………………………..

9. Faktor-faktor Kendala Dalam Proses Penerapan

Balance Scorecard ……………………………………..

C. Kerangka Pemikiran ..............................................................

D. Penelitian Terdahulu .............................................................

36

37

40

41

43

45

46

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN ..…………....…………………

A. Ruang Lingkup Penelitian ………………………………….

B. Metode Penentuan Sampel …………………………………

C. Metode Pengumpulan Data ………………….……………..

D. Metode Analisis ……………………………………………

E. Operasional Variabel Penelitian ……………………………

49

49

49

50

52

55

BAB IV. PENEMUAN DAN PEMBAHASAN …………………………

A. Gambaran Umum Perusahaan ……………………………...

1. Sejarah Singkat Perusahaan ……………………………

2. Struktur Organisasi Perusahaan ……….……………….

B. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Balance Scorecard ……...

1. Perspektif Keuangan ……………………………………

2. Perspektif Pelanggan …………………………………...

3. Perspektif Proses Bisnis Internal ….……………………

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ..…………...

C. Hasil Keseluruhan Analisis Balance Scorecad ……………..

59

59

59

67

79

79

90

108

110

125

BAB V. PENUTUP ………………………………………………………

A. Kesimpulan …………………………………………………

B. Implikasi ……………………………………………………

C. Keterbatasan ………………………………………………..

D. Saran ………………………………………………………..

130

130

132

132

133

DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………… 134

XIII

DAFTAR TABEL

NO TABEL HALAMAN

1. Tabel Penelitian Terdahulu (2.1) 462. Tabel pengukuran masing-masing

perspektif dalam balance scorecard(3.1) 56

3. Tabel perhitungan CACL (4.1) 804. Tabel perhitungan TLTA (4.2) 825. Tabel perhitungan OPM (4.3) 836. Tabel perhitungan NIS (4.4) 857. Tabel perhitungan NITA (4.5) 878. Tabel perhitungan TATO (4.6) 889. Tabel Keseluruhan Rasio (4.7) 89

10. Gambaran distribusi kuesioner kepuasan pelanggan

(4.8) 90

11. Gambaran distribusi kuesioner kepuasan pemasok barang (supplier)

(4.9) 91

12. Hasil uji validitas atribut, produk dan jasa (pelanggan) Bumi Agung II

(4.10) 92

13. Hasil uji validitas citra (image) perusahaan (pelanggan) Bumi Agung II

(4.11) 92

14. Hasil uji validitas hubungan dengan pelanggan Bumi Agung II

(4.12) 92

15. Hasil uji validitas atribut, produk dan jasa (pelanggan) Bintang Mas

(4.13) 93

16. Hasil uji validitas citra (image) perusahaan (pelanggan) Bintang Mas

(4.14) 93

17. Hasil uji validitas hubungan dengan pelanggan Bintang Mas

(4.15) 94

18. Hasil uji validitas atribut, produk dan jasa (pelanggan) Sentosa

(4.16) 94

19. Hasil uji validitas citra (image) perusahaan (pelanggan) Sentosa

(4.17) 94

20. Hasil uji validitas hubungan denganpelanggan Sentosa

(4.18) 95

21. Hasil uji validitas atribut, produk, dan jasa (pemasok barang atau supplier)

(4.19) 95

22. Hasil uji validitas citra (image) perusahaan (pemasok barang atau supplier)

(4.20) 96

23. Hasil uji validitas hubungan dengan pemasok barang (supplier)

(4.21) 96

24. Hasil uji reabilitas pelanggan Bumi Agung II

(4.22) 97

25. Hasil uji reabilitas pelanggan Bintang Mas (4.23) 9726. Hasil uji reabilitas pelanggan Sentosa (4.24) 98

XIV

27. Hasil uji reabilitas pemasok barang (supplier)

(4.25) 98

28. Hasil pengukuran atribut produk dan jasa (pelanggan) Bumi Agung II

(4.26) 99

29 Hasil pengukuran atribut produk dan jasa (pelanggan) Bintang Mas

(4.27) 100

30. Hasil pengukuran atribut produk dan jasa (pelanggan) Sentosa

(4.28) 101

31. Hasil pengukuran atribut produk dan jasa (pemasok barang atau supplier)

(4.29) 102

32. Hasil pengukuran citra (image) perusahaan (pelanggan) Bumi Agung II

(4.30) 102

33. Hasil pengukuran citra (image) perusahaan (pelanggan) Bintang Mas

(4.31) 103

34. Hasil pengukuran citra (image) perusahaan (pelanggan) Sentosa

(4.32) 104

35. Hasil pengukuran citra (image) perusahaan (pemasok barang atau supplier)

(4.33) 105

36. Hasil pengukuran Hubungan dengan pelanggan Bumi Agung II

(4.34) 106

37. Hasil pengukuran dengan Hubungan pelanggan Bintang Mas

(4.35) 106

38. Hasil pengukuran dengan Hubungan pelanggan Sentosa

(4.36) 107

39. Hasil pengukuran hubungan dengan pemasok barang (supplier)

(4.37) 108

40. Gambaran distribusi kuesioner kepuasan karyawan

(4.38) 110

41. Karakteristik responden penelitian kepuasan karyawan

(4.39) 111

42. Hasil uji validitas kapabilitas karyawan Bumi Agung II

(4.40) 113

43. Hasil uji validitas kapabilitas sistem informasi Bumi Agung II

(4.41) 113

44. Hasil uji validitas motivasi,pemberdayaan dan keselarasan Bumi Agung II

(4.42) 114

45. Hasil uji validitas kapabilitas karyawan Bintang Mas

(4.43) 114

46. Hasil uji validitas kapabilitas sistem informasi Bintang Mas

(4.44) 114

47. Hasil uji validitas motivasi,pemberdayaan dan keselarasan Bintang Mas

(4.45) 115

48. Hasil uji validitas kapabilitas karyawan Sentosa

(4.46) 115

49. Hasil uji validitas kapabilitas sistem informasi Sentosa

(4.47) 116

XV

50. Hasil uji validitas motivasi,pemberdayaan dan keselarasan Sentosa

(4.48) 116

51. Hasil uji reabilitas karyawan Bumi Agung II

(4.49) 117

52. Hasil uji reabilitas karyawan Bintang Mas (4.50) 11753. Hasil uji reabilitas karyawan Sentosa (4.51) 11854. Hasil pengukuran kapabilitas karyawan

Bumi Agung II(4.52) 119

55. Hasil pengukuran kapabilitas karyawan Bintang Mas

(4.53) 120

56. Hasil pengukuran kapabilitas karyawan Sentosa

(4.54) 120

57. Hasil pengukuran kapabilitas sistem informasi Bumi Agung II

(4.55) 121

58. Hasil pengukuran kapabilitas sistem informasi Bintang Mas

(4.56) 122

59. Hasil pengukuran kapabilitas sistem informasi Sentosa

(4.57) 122

60. Hasil pengukuran motivasi, pemberdayaan dan keselarasan

(4.58) 123


(4.59) 124


(4.60) 124

63. Hasil keseluruhan pengukuran kepuasaan kinerja pelanggan

(4.61) 127

64. Hasil keseluruhan pengukuran kepuasaan kinerja karyawan

(4.62) 129

XVI

DAFTAR GAMBAR

NO GAMBAR HALAMAN

1. Peran Awal Balance Scorecard (2.1) 142. Perkembangan Peran Balance Scorecard (2.2) 153. Perkembangan Implementasi Masa Kini

Peran Balance Scorecard (2.3) 16

4. Balance Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis

(2.4) 21

5. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan (2.5) 316. Kerangka Pemikiran (2.6) 457. Struktur Organisasi (4.1) 67

XVII

DAFTAR LAMPIRAN

NO KETERANGAN HALAMAN

1. Surat Keterangan Riset dari kampus 1392. Surat Keterangan Penerimaan Riset dari PT. BA Bangunan 1403. Neraca Bumi Agung II Tahun 2008 1414. Neraca Bintang Mas Tahun 2008 1425. Neraca Sentosa Tahun 2008 1436. Neraca Bumi Agung II Tahun 2009 1447. Neraca Bintang Mas Tahun 2009 1458. Neraca Sentosa Tahun 2009 1469. Kuesioner Pelanggan 14710. Kuesioner Supplier 15011. Keusioner Karyawan 15212. Hasil Penghitungan Kuesioner Pelanggan Bumi Agung II 15613. Hasil Penghitungan Kuesioner Pelanggan Bintang Mas 15714. Hasil Penghitungan Kuesioner Pelanggan Sentosa 15815. Hasil Penghitungan Kuesioner Pemasok Barang (Supplier) 15916. Hasil Penghitungan Kuesioner Karyawan Bumi Agung II 16017. Hasil Penghitungan Kuesioner Karyawan Sentosa 16018. Hasil Penghitungan Kuesioner Karyawan Bintang Mas 16119. Uji Validitas dan Realibel Pelanggan Bumi Agung II 16220. Uji Validitas dan Realibel Pelanggan Bintang Mas 16521. Uji Validitas dan Realibel Pelanggan Sentosa 16822. Uji Validitas dan Realibel Karyawan Bumi Agung II 17123. Uji Validitas dan Realibel Karyawan Bintang Mas 17424. Uji Validitas dan Realibel Karyawan Sentosa 177

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dunia usaha di Indonesia saat ini semakin berkembang seiring dengan

kemajuan teknologi informasi dan ilmu pengetahuan dunia bisnis yang juga

mengalami suatu perubahan yang semakin kompleks dan semakin kompetitif.

Dalam lingkungan bisnis yang dinamik maka perusahaan-perusahaan harus

lebih peduli terhadap strategi yang telah dijalankan.

Perusahaan terus berupaya merumuskan dan menyempurnakan

strategi-strategi bisnis dalam rangka memenangkan persaingan. Perusahaan

juga memerlukan pertimbangan terbaik dalam membawa perusahaan menuju

masa depan yang lebih baik. Pertimbangan terbaik hanya dapat dilakukan jika

manajemen strategi dilaksanakan secara komprehensif. Dengan demikian

perusahaan harus memiliki kompetensi agar dapat bertahan hidup dan mampu

bersaing.

Agar perusahaan dapat terus bertahan dan berkembang di era

globalisasi yang semakin kompetitif ini maka dibutuhkan suatu pengukuran

kinerja yang lebih komprehensif. Perusahaan harus dapat menghubungkan

antara strategi jangka panjang dan strategi jangka pendek serta melakukan

perbaikan secara terus menerus untuk dapat memiliki keunggulan dalam

bersaing.

2

Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan

perubahan besar yang luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran,

pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara

perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain.

Perubahan kondisi ekonomi dan sosial secara dinamis juga telah mengubah

secara drastis perilaku dan sikap konsumen. Dengan demikian banyaknya

pilihan produk dan jasa, konsumen memiliki ekspektasi yang lebih besar dari

sebelumnya. Mereka tidak hanya mengharapkan produk dan jasa yang

berkualitas tinggi, namun juga harga atas produk dan jasa yang terjangkau.

Salah satu cara yang dapat digunakan untuk mengetahui efektif atau

tidaknya strategi yang telah digunakan perusahaan selama ini adalah dengan

cara mengukur kinerja perusahaan. Penilaian atau pengukuran kinerja

merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan, karena selain

berfungsi menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat

digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.

(Srimindarti. 2004:2)

Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang

penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan

perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk

menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan

tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajeman juga

dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk

mengevaluasi pada periode yang lalu.

3

Metode penilaian kinerja menggunakan laporan keuangan memang

cara termudah dalam menilai kinerja manajemen. Ukuran-ukuran keuangan

tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan karena

tidak diperhatikan hal-hal lain di luar sisi finansial misalnya sisi pelanggan

yang merupakan fokus penting bagi perusahaan dan karyawan, padahal dua

hal tersebut merupakan roda penggerak bagi kegiatan perusahaan (Kaplan,

Norton,1996:234).

Pengukuran kinerja yang hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran

keuangan tidaklah cukup dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena

beberapa alasan. Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek

yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Kedua,

manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk

jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, menggunakan

laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi

antara manajer unit bisnis dengan manajer senior. Keempat, pengendaliam

keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data

(Anthony dan Govindarajan, 2005:171)

Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut

pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja

tidak kalah pentingnya. Seperti, pengukuran kepuasan pelanggan dan proses

adaptasi dalam suatu perubahan sehingga dalam suatu pengukuran kinerja,

diperlukan suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan

pengukuran kinerja non finansial. Keseimbangan antara pengukuran kinerja

4

finansial dan non finansial ini akan dapat membantu perusahaan dalam

mengetahui dan mengevaluasi kinerja secara keseluruhan (Monika, 2000:23).

Menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan akan dapat

menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai

dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan.

Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek

dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi

kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka

diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan

dengan mempertimbangkan empat aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan,

proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang

(Mutasowifin,2002:245).

Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek

keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan

Balanced Scorecard. Dengan demikian metode balanced scorecard para

manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka

melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan

kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Serta menunjukkan

bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin

Wijaya Tunggal, 2002:1)

Pada tahun 1990, Kaplan dan Norton memperkenalkan suatu sistem

pengukuran kinerja yang disebut dengan balance scorecard. Sejak tahun itu

pula mereka mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja Dalam

5

Organisasi Masa Depan”. Studi tersebut didorong oleh kesadaran bahwa pada

waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan

tidak memadai lagi. Balance scorecard digunakan untuk menyeimbangkan

usaha dan perhatian eksekutif pada kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil

studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di

masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat

perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses

bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran-ukuran

tersebut disebut balance scorecard. Dengan demikian balance scorecard

memiliki keistimewaan dalam cakupan pengukuran yang komprehensif yang

mencakup perspektif keuangan dan perspektif non keuangan.

Tujuan dan pengukuran dalam balance scorecard bukan hanya

penggabungan dari ukuran keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan

merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi

dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus

diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata (Teuku Mirza,

1997:14)

Perusahaan dagang adalah bentuk organisasi yang bergerak dibidang

jual-beli dan pendistribusian barang. Didalam organisasinya terdapat banyak

aktivitas, yang diselenggarakan berbagai jenis profesi, baik profesi penjual,

pembeli dan distributor (pengirim barang). Untuk dapat menjalankan

fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari

proses perencanaan strategik, baik jangka panjang maupun jangka pendek.

6

Suatu perencanaan strategik dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut

dapat ditindaklanjuti secara praktis kedalam program-program operasional

yang berorientasi kepada economic, equity, dan quality. Artinya perusahaan

harus dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat

dengan pelayanan yang berkualitas.

“The BSC was designed to provide management with an overaching view of their organization’s overall performan in a relation to its goals. It does not focus on any one specific aspect of the organization, such as finances, but rather seeks to translate an organization’s strategic objectives into coherent set of performance measures while minimizing information overload. The scorecard provides a balanced view of the organization and the benefits and risk of strategic and operational decisions. This tool can also help staff and stakeholders, including the public, to better understand and organizations that adopted a BSC reported a number of benefits: alignment of the organization around its mission and strategies; facilitation, monitoring, and assessment of strategy implementation; a mechanism for communiocation and collaboration; Assignment of accountability for performance at all levels of the organization; Contual feedback on the strategy and opportunities for adjustment” (Woodward, Manuel, dan Guel, 2004:6)

Teknik balanced scorecard kini mulai banyak mendapat perhatian

praktisi maupun peneliti manajemen, padahal keempat perspektif dari

balanced scorecard ini, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal serta pembelajaran dan pertumbuhan adalah hal-hal yang

konvensional dalam perusahaan. Ternyata, perhatian yang demikian itu tidak

terlepas dari kemampuan teknologi informasi yang memasyarakat. Keempat

perspektif menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan

jangka pendek, yaitu hasil yang diinginkan, pemicu kinerja, dan tolok ukur.

(Mulyadi, 2001:10)

Penelitian sebelumnya tentang balanced scorescard banyak dilakukan

oleh peneliti salah satunya dilakukan oleh Slamet Mulyono (2009) dengan

7

judul “analisis kinerja perusahaan dengan menggunakan metode balance

scorecard” penelitian tersebut dilakukan pada Rumah Sakit Umum Pusat

Fatmawati, dengan tujuan untuk mengetahui bukti empiris tentang kinerja

Rumah Sakit jika diukur dengan menggunakan metode balance scorecard.

Hasil penelitian tersebut diperoleh bahwa kinerja Rumah Sakit Umum

Pusat Fatmawati yang diukur dengan balance scorecard menunjukkan bahwa

kinerja RSUP Fatmawati cukup baik dan diharapkan dapat lebih ditingkat lagi

kinerjanya.

Berdasarkan penelitian sebelumnya pada RSUP Fatmawati, maka ada

keinginan untuk meneliti kinerja perusahaan dagang yang berlokasi di daerah

Jakarta. Karena perusahaan dagang merupakan perusahaan yang mencakup

akan empat perspektif seperti perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, ditambah dengan perspektif

pemasok barang (supplier). Dan menjadikan balance scorecard sebagai topik

dalam penyusunan skripsi dengan judul “Analisis Balance Scorecard Dalam

Pengukuran Kinerja Perusahaan”. (studi kasus pada PT BA Bangunan)

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka perumusan

masalahnya adalah “bagaimanakah kinerja perusahaan jika dilihat dari

penerapan balance scorecard yang mencakup perspektif keuangan, perspektif

pelanggan, perspektif proses internal bisnis dan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan dalam dalam pengukuran kinerja perusahaan?”.

8

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1. Tujuan penelitian

Adapun tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja

perusahaan jika dilihat dari penerapan balance scorecard yang mencakup

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses internal

bisnis dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

2. Manfaat penelitian

a. Bagi Penulis. Diharapkan dapat menambah wawasan pengetahuan dan

dapat memberikan gambaran umum yang lebih jelas mengenai

penerapan balance scorecard. Serta untuk memenuhi sebagian syarat-

syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Akuntansi

Auditing, Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial, Universitas Islam Negeri


b. Bagi perusahaan Diharapkan dapat dijadikan masukan bagi perusahaan

serta dapat lebih meningkatkan prestasi kinerja yang telah dicapai

sebelumnya.

c. Bagi pihak lain. Dijadikan bahan kepustakaan serta hasil penelitian ini

sebagai suatu informasi bagi penelitian serupa atau peneliti-peneliti

lain yang berkaitan dengan penelitian balance scorecard. Dan hasil

penelitian sebagai dasar perumusan kebijakan bagi manajemen

perusahaan sebagai landasan dalam perencanaan dan pengendalian

kinerja di masa yang akan datang.

9

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Sistem Pengukuran Kinerja

1. Pengertian Pengukuran Kinerja

Penilaian pada intinya adalah ukuran nilai ekonomis pada suatu

periode berdasarkan tingkat diskonto yang mencerminkan kinerja modal

(Kuncoro, 2005:268). Mulyadi (2001:419) mendefinisikan penilaian

kinerja sebagai penentu secara periodik efektifitas operasional suatu

organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar

dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada

dasarnya di operasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja

sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam

melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.

Pengukuran kinerja pada dasarnya merupakan penilaian perilaku

manusia dalam melaksanakan tugas atau peran yang dimainkannya dalam

mencapai tujuan perusahaan. Selain itu, pengukuran kinerja dalam sebuah

perusahaan merupakan suatu proses umpan balik yang menyediakan

informasi tentang seberapa baik kesesuaian suatu tindakan dengan rencana

yang dibuat sebelumnya. Bagi setiap organisasi, penilaian kinerja

merupakan suatu kegiatan yang penting. Ukuran tersebut dapat sebagai

ukuran keberhasilan suatu organisasi dalam kurun waktu dan dapat

dijadikan input bagi perbaikan atau peningkatan kinerja organisasi.

10

Jadi pengertian kinerja dapat disimpulkan sebagai suatu usaha

formal yang dilaksanakan secara sistematik dalam mengevaluasi hasil-

hasil dari suatu aktivitas yang telah dilakukan atas pemanfaatan sumber

daya yang dimiliki perusahaan dalam satu periode untuk mengetahui

apakah hasilnya sudah sesuai dengan rencana atau menyimpang.

2. Tujuan Pengukuran Kinerja

Tujuan pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001:416) adalah

sebagai berikut:

Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.

Pengukuran kinerja memperhatikan suatu hubungan antara

perencanaan yang telah ditetapkan perusahaan dengan hasil yang telah

dicapai perusahaan untuk menilai keberhasilan suatu perusahaan.

Perencanaan yang berisi strategi-strategi yang bertujuan untuk

kelangsungan hidup perusahaan haruslah dapat diukur karena kita tidak

dapat mengelola apapun dengan baik jika yang direncanakan tidak dapat

diukur.

Untuk menjaga agar perusahaan dapat terus bertahan dalam

menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompetitif maka diperlukan

suatu pengukuran kinerja yang merupakan alat bagi manajemen dalam

mengevaluasi kerjanya untuk menilai berhasil atau tidaknya strategi yang

telah ditetapkan.

11

Pengukuran kinerja yang ada harus dapat menggabungkan tujuan

jangka panjang dengan tujuan jangka pendek perusahaan sehingga

perusahaan memiliki pengukuran kinerja yang dapat mendorong

perusahaan menjadi lebih baik dalam mencapai tujuan perusahaan.

3. Manfaat Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja dapat dimanfaatkan sebagai proses untuk

mengidentifikasi bagian dalam organisasi yang memerlukan koreksi atau

penyesuaian rencana dan pengendalian aktivititas masa yang akan datang.

Menurut Mulyadi (2001:416), penilaian kinerja dapat dimanfaatkan

oleh manajemen untuk:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan

seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.

c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan

karyawan.

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

12

B. Sistem Pengukuran Kinerja Balance Scorecard

Pada umumnya perusahaan menilai kinerja perusahaan dengan

melihat pada aspek keuangan saja. Pengukuran kinerja yang hanya melihat

dari sisi keuangan saja pada saat ini dinilai sudah tidak memadai lagi. Hal

tersebut dikarenakan ketidakmampuan untuk mengukur harta tidak berwujud

(Intangible Asset) dan harta intelektual (sumber daya manusia). Selain itu,

aspek keuangan hanya mengukur kinerja masa lalu perusahaan dengan tujuan

peningkatan laba jangka pendek dan cenderung mengabaikan tujuan jangka

panjang perusahaan (Kusumastuti, 2006:3).

1. Sejarah Balance Scorecard

Awalnya balance scorecard digunakan untuk mengatasi

permasalahan mengenai kelemahan sistem pengukuran kinerja yang

berfokus pada aspek keuangan, kemudian perkembangan perwujudannya.

Balance scorecard digunakan tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja

tetapi berkembang sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana

strategik.

a. Sejarah awal

Pada sebelum tahun 1990-an, pengukuran kinerja eksekutif

diukur hanya berdasarkan perspektif keuangan. Akibatnya, perhatian

utama dan usaha eksekutif lebih dipusatkan pada kinerja jangka

pendek untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga timbulnya

kecenderungan untuk mengabaikan kinerja nonkeuangan seperti

kepuasan customers, produktivitas, dan proses untuk menghasilkan

13

produk dan jasa, serta keberdayaan dan komitmen karyawan dalam

menghasilkan produk dan jasa.

Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute bagian riset kantor

akuntan publik KPMG di USA dipimpin oleh David P Norton

mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi

Masa Depan” yang didorong kesadaran bahwa pengukuran kinerja

keuangan tidak lagi memadai. Dari studi tersebut dihasilkan sebuah

artikel “Balance Scorecard Measures That Drive Performance” dalam

Harvard Bussines Review (Januari-Februari 1992) yang

menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa

depan, diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat

perspektif: keuangan, customers, proses bisnis intern serta

pembelajaran dan pertumbuhan (Mulyadi, 2001). Ke empat ukuran ini

disebut balance scorecard yang menyeimbangkan dan cukup

komprehensif agar keberhasilan kinerja perusahaan sustainable

(berjangka panjang).

Gambaran singkat mengenai sejarah awal balance scorecard

digunakan dalam organisasi dapat dilihat dari gambar 2.1 sebagai

berikut:

14

b. Perkembangan

Balance scorecard pada tahap berikutnya diperluas

penerapannya pada proses perencanaan strategik setelah keberhasilan

pada tahun 1992. Kemudian mulai pertengahan tahun 1993,

Renaissance Solutions Inc (RSI) sebuah perusahaan konsultasi yang

dipimpin oleh David P Norton (semula CEO Nolan Norton Institute

menerapkan pendekatan ini pada beberapa perusahaan kliennya yang

sejak itu berkembang sebagai inti manajemen strategi (strategic

management system)). Keberhasilan ini dilaporkan dalam suatu artikel

di Harvard Bussiness Review (januari-februari 1996) yang berjudul

“Using balance Scorecard as a Strategic Management System”.

Pendekatan ini disamping digunakan untuk menghasilkan rencana

Gambar 2.1Peran awal Balance Scorecard

Perumusan Strategi

Perencanaan Strategik

Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Implementasi

Pemantauan

Tahap awal perkembangan (1990-1992) sebagai pengukuran kinerja komprehensif

Sumber : (Mulyadi, 2001. Alat manajemen kontemporer untuk pelipatganda kinerja keuangan perusahaan).

15

strategik yang komprehensif, juga digunakan untuk menghasilkan

rencana yang koheren antara satu sasaran dengan yang memiliki

hubungan sebab akibat (Mulyadi, 2001) seperti gambar dibawah ini:

c. Implementasi Pada Masa Kini

Pada tahun 2000 pendekatan ini telah menjadi inti sistem

manajemen strategik bagi seluruh personel perusahaan terutama

perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif teknologi

informasi dalam operasi bisnisnya. Dengan teknologi informasi,

balance scorecard dikomunikasikan ke seluruh personel dan

koordinasasi perwujudan berbagai sasaran strategik yang telah

ditetapkan dapat dilakukan.

Gambar 2.2Perkembangan Peran Balance Scorecard

Perumusan Strategi


Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Implementasi

Pemantauan

Tahap awal perkembangan (1990-1992) sebagai pengukuran kinerja komprehensif

Sumber : (Mulyadi, 2001. Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan

(1993-1995) selanjutnya diterapkan untuk rencana strategik yang komprehensif dan koheren

16

Jika pada awalnya pendekatan ini hanya dimanfaatkan untuk

memperluas perspektif rencana strategik yang disusun, maka

perkembangan yang terakhir ini sudah dimanfaatkan sebagai

menghasilkan konsensus dari knowledge worker dalam menetapkan

berbagai sasaran strategik yang akan mewujudkan visi oleh

perusahaan, seperti gambar dibawah ini:

2. Konsep Balance Scorecard

Balance scorecard digambarkan sebagai tombol-tombol dan

indikator-indikator cockpit pesawat udara yang mengungkapkan mengenai

ketinggian pesawat, temperatur udara, kecepatan atau posisi pesawat yang

harus dipertimbangkan pilot untuk mengendalikan pesawat. Seorang pilot

Gambar 2.3Perkembangan Implementasi Masa Kini Peran Balance Scorecard

Perumusan Strategi


Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Implementasi

Pemantauan

Sumber : (Mulyadi, 2001. Alat Manajemen Kontemporer Untuk PelipatgandaKinerja Keuangan Perusahaan

Untuk menafsirkan dampak hasil analisis lingkungan makro dan industri dan untuk analisis SWOT

Untuk menerjemahkan strategi ke dalam action plans yang komprehensif dan koheren

Kerangka balance scorecarddigunakan untuk pengukuran secara komprehensif kinerja personel

17

harus mampu memproses informasi dari semua instrument dalam

mengemudikan pesawat mereka. Demikian halnya kompleksitas

mengelola perusahaan yang mengharuskan seorang manajer untuk mampu

melihat secara seimbang faktor yang mempengaruhi kinerja suatu

organisasi secara keseluruhan.

Balance scorecard terkonsep dari dua kata yaitu: Kartu skor

(scorecard) dan berimbang (balance). Kartu skor adalah kartu yang

digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu ini

digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan seseorang

di masa depan. Melalui kartu skor ini, skor yang akan diwujudkan di masa

depan dibandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Output

perbandingan ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja personel.

Berimbang berarti bahwa kinerja seseorang diukur secara berimbang dari

dua aspek yakni keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka

panjang, intern dan ekstern. Jadi, untuk mewujudkan skor di dalam kartu

skor di masa depan, maka harus memperhatikan keseimbangan dalam

pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, kinerja jangka pendek

dan jangka panjang serta kinerja yang bersifat intern dan ekstern (Mulyadi,

2005:1 dalam Dhika Pratiwi 2007:13).

Kaplan dan Norton menjelaskan inovasi balance scorecard sebagai

berikut :

“The balance scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past event, an adequate story industrial age companies for which investment in long term capabilities andcustomer relationship were not: critical for success. These financial

18

measures are an adequate, however, for guiding and create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology and innovation”. (Paul Averson, 2000)

Balance scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran

finansial tradisional. Akan tetapi ukuran finansial hanya menjelaskan

berbagai peristiwa masa lalu yang cocok untuk perusahaan abad industri

yang investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan hubungan dengan

pelanggan bukanlah faktor penting dalam mencapai keberhasilan, tetapi

berbagi ukuran finansial tersebut tidak memadai untuk menuntun dan

mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi

dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan

pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi dan inovasi (Kaplan

dan Norton, 2000:22).

Balance scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke

dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberikan kerangka

kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain itu, balance

scorecard memuat seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu melalui

ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Seperangkat ukuran itu

tertuang dalam empat perspektif yang seimbang akan digunakan untuk

mengukur kinerja perusahaan. Keempat perspektif itu adalah perspektif

finansial, perspektif pelanggan (customers), perspektif proses bisnis

internasional serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and

growth).

19

Balance scorecard memungkinkan perusahaan mencatat hasil

kinerja finansial sekaligus memantau perjalanan kemajuan perusahaan

dalam membangun kemampuan untuk pertumbuhan dimasa yang akan

datang. Anthony dan Govin Darojan didalam Tangkilisan (2003:110),

menyatakan bahwa penerapan balance scorecard sebagai sistem

pengukuran kinerja organisasi mendasarkan pada asumsi-asumsi:

a. Ukuran-ukuran finansial yang berdiri sendiri tidak cukup untuk

mengoperasikan sebuah organisasi.

b. Perhatian yang khusus harus dilakukan pada pengembangan ukuran-

ukuran non finansial.

Balance scorecard tidak hanya sebagai sistem pengukuran atau

operasional saja, tetapi perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai

sebuah sistem manajemen strategik untuk mengelola strategi jangka

panjang. Perusahaan menggunakan sebagai fokus pengukuran untuk

menghasilkan berbagai proses manajemen yaitu:

a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. Proses scorecard

dimulai dengan tim manajemen senior yang bersama-sama

menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis

yang spesifik sehingga visi dan misi dari perusahaan dapat diperjelas

dalam strategi dan menghasilkan konsensus atau kesatuan pemahaman

didalam kelompok eksekutif senior untuk pengembangan balance

scorecard. Tujuan scorecard menjadi tanggungjawab tim manajemen

sebagai kerangka kerja serangkaian proses manajemen.

20

b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran

strategis. Scorecard memberikan dasar untuk mengkomunikasikan

strategi unit bisnis dan mendidik para eksekutif untuk berkomitmen

dalam dialog tidak hanya mengenai sasaran finansial jangka pendek

tetapi juga perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan

terobosan kinerja masa depan.

c. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai

inisiatif strategis. Balance scorecard digunakan untuk menetapkan

sasaran, memadukan inisiatif strategis, mengalokasikan sumber daya

dan menetapkan tonggak-tonggak penting. Perencanaan dan proses

manajemen penetapan sasaran memungkinkan perusahaan untuk:

1. Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai.

2. Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya

untuk mencapai hasil tersebut.

3. Menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran finansial

dan non finansial scorecard.

d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Scorecard

mengartikulasikan visi bersama, memberikan umpan balik strategis

dan memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi (gambar

2.4). Balance scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam

berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun pada empat perspektif:

finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan

pertumbuhan. Scorecard memberikan kerangka kerja, bahasa untuk

21

mengkomunikasikan misi dan strategi dan menggunakan pengukuran

untuk memberikan informasi kepada pekerja tentang faktor yang

mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan datang (Kaplan dan

Norton, 2000:11).

Gambar 2.4Balance Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis

Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi: Memperjelas visi Menghasilkan konsensus

Mengkomunikasikan dan menghubungkan: Mengkomunika

-sikan dan mendidik

Menetapkan tujuan

Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja tonggak

Merencanakan dan menetapkan sasaran: Menetapkan

sasaran Memadukan

inisiatif strategis Mengalokasikan

sumber daya Menetapkan

tonggak-tonggak penting

Umpan balik dan pembelajaran strategis: Mengartikulasikan visi

bersama Memberikan umpan

balik strategis Memfasilitasi tinjauan

ulang dan pembelajaran strategi

Balance Scorecard

Sumber : (Kaplan dan Norton, 2000. “Using Balance Scorecard as a strategic Management system”.)

22

3. Pengertian Balance Scorecard

Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000), definisi

balance Scorecard adalah:

Balance scorecard adalah suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan separangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran kinerja masa depan. Kinerja perusahaan diukur dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Mulyadi dan Johny Setyawan (2001) dalam bukunya yang berjudul

sistem perencanaan dan pengendalian manajemen, mendefinisikan balance

scorecard sebagai berikut:

Balance scorecard adalah sekumpulan ukuran kinerja yang mencakup empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balance scorecard berarti bahwa dalam pengukuran kinerja harus terdapat keseimbangan antara keuangan dan non keuangan.

Sementara, Anthony, Banker, Kaplan dan Young (1997) dalam

Sony Yuwono (2006:8) mendefinisikan balance scorecard adalah:

Pengukuran dan pengaturan sistem yang memperlihatkan kinerja unit bisnis berdasarkan empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, proses pembelajaran dan pertumbuhan.

Pengertian-pengertian Balance scorecard diatas, maka dapat

disimpulkan balance scorecard mengintegrasikan seperangkat ukuran

yang memberikan pemahaman tentang kinerja bisnis secara komprehensif

yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses

bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Proses pengendalian manajemen, balance scorecard merupakan

salah satu model sistem pengukuran kinerja yang memerlukan penetapan

23

lebih duhulu sasaran-sasaran unit bisnis dan kemudian mengukur dari

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis

internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Metodologi balance scorecard dibangun berdasarkan konsep

manajemen yang pernah ada seperti sebelumnya seperti: Total Quality

Management (TQM) Customer Defined Quality, Continous Improvement,

Employee Empowerment dan paling penting Measurement Based

Management and Feedback (Amin, Widjaya Tunggal, 2009:324).

Pengukuran kinerja yang komprehensif dalam perspektif keuangan

dan non keuangan dapat disusun dengan langkah-langkah penetapan

strategi, penetapan ukuran strategi, implemantasi strategi, dan review

ukuran dan hasil-hasil pengukurannya secara integrasi.

Sebagai suatu sistem pengukuran kinerja yang komprehensif,

balance scorecard dimaksudkan untuk menjawab empat pertanyaan pokok

berikut ini:

1. Bagaimana pemegang saham memandang perusahaan? (perspektif

keuangan)

2. Bagaimana pandangan pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif

pelanggan)

3. Apa yang menjadi unggulan perusahaan dan proses bisnis apa yang

ditingkatkan atau diperbaiki? (perspektif proses bisnis internal)

24

4. Apakah perusahaan dapat meningkatkan dan menciptakan value bagi

customers secara kesinambungan? (perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan)

Model balance scorecard memperagakan hubungan sebab akibat

antara sasaran keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran

dan pertumbuhan secara berjenjang sebagai ukuran kinerjanya. Cara yang

baik dalam melayani konsumen dapat meningkatkan pelayanan dan

mengurangi tingkat kesalahan dalam pelayanan. Peningkatan kepercayaan

pelanggan, dan pada akhirnya pencapaian sasaran tersebut akan

mendorong peningkatan pendapatan, dan menghasilkan peningkatan laba.

Dengan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan maka balance scorecard dapat diterapkan pada berbagai

perusahaan, baik milik swasta maupun perusahaan milik negara,

perusahaan yang berorientasi memperoleh laba (nirlaba) karena empat

perspektif tersebut sudah mencakup perspektif yang dibutuhkan untuk

menilai kinerja organisasi.

Balance scorecard hanya akan efektif dan memberikan manfaat

pada perusahaan yang mempunyai visi jauh kedepan karena penerapan

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis

internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan harus ditunjang dengan

investasi yang tidak murah dan tidak dapat dipenuhi dalam satu periode

akuntansi.

25

4. Komponen-komponen Balance Scorecard

Konsep balance scorecard membagi pengukuran kinerja dalam

perspektif keuangan dan persektif non keuangan. Balance scorecard terdiri

dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan. Keempat perspektif tersebut saling menyeimbangkan antara

satu dengan lainnya guna memaksimalkan pencapaian tujuan perusahaan.

a. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balance

scorecard karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan

ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang diambil. Perspektif

keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan

jangka panjang.

Menurut Kaplan dan Norton (2000:48), ukuran kinerja

keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic, inisiatif

strategic dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam

menghasilkan laba bagi perusahaan, kemudian mengidentifikasikan

tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu pertumbuhan (growth),

bertahan (sustain stage) dan menuai (harvest) yang akan dijabarkan

berikut ini:

1. Tahapan Pertumbuhan (Growth)

Tahapan ini merupakan tahap awal dari siklus kehidupan

perusahaan. Perusahaan-perusahaan pada tahap ini menghasilkan

26

produk atau jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk

memanfaatkan potensi ini perusahaan harus melibatkan sumber

daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan

meningkatkan berbagai produk atau jasa, membangun dan

memperluas fasilitas produksi, dan sebagainya. Tujuan finansial

pada tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan

pandapatan dan petumbuhan penjualan.

2. Tahapan Bertahan (Sustain stage)

Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan masih

melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan

tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan

berupaya sekuat tenaga untuk mempertahankan pangsa pasar yang

dimilikinya. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada

besarnya tingkat pengembalian investasi yang dilakukan.

3. Tahapan Panen (harvest)

Sebagian bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam

siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin menuai investasi

yang dibuat pada tahap sebelumnya. Perhatian dipusatkan pada

upaya meningkatkan efisiensi untuk memaksimumkan arus kas

masuk dari kegiatan operasi perusahaan dan tingkat penurunan

kebutuhan modal kerja.

27

Selain itu, dalam perspektif ini scorecard memungkinkan para

eksekutif senior untuk menetapkan bukan hanya ukuran mengevaluasi

keberhasilan jangka panjang tetapi juga variabel yang dianggap paling

penting untuk menciptakan dan mendorong tercapainya tujuan jangka

panjang. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi hubungan sebab

akibat yang berakhir pada tujuan finansial. Pada umumnya ukuran-

ukuran yang dipakai adalah rasio-rasio keuangan (Ahmad Rodoni dan

Herni Ali HT, 2010:178) seperti dibawah ini:

1. Rasio Likuiditas

Likuiditas adalah jumlah dana tunai yang diperlukan perusahaan

untuk membiayai pengeluarannya dan biasanya sangat tergantung

pada sifat bisnis perusahaan tersebut. Rasio likuiditas disebut juga

dengan current ratio dengan rumus:

CACL = Aktiva Lancar . Kewajiban lancar

2. Rasio Leverage

Rasio financial leverage adalah alat dalam mempertimbangkan

kemungkinan kelalaian perusahaan pada kontrak hutang. Semakin

tinggi hutang perusahaan maka semakin tinggi kemungkinan

perusahaan tidak dapat memenuhi kewajibannya. Rasio ini disebut

juga rasio utang atau debt ratio (Keown et.al, 2001) dapat dihitung

dengan cara berikut:

TLTA = Total Kewajiban . x 100 % Total Aktiva

28

3. Rasio Profit Margin

Ratio profit margin mengukur tingkat efektifitas manajemen

perusahaan yang tercermin dari hasil yang dicapai perusahaan

dalam penjualan investasi yang dilakukan perusahaan. Rasio yang

dipakai adalah operating profit margin yaitu rasio yang

menunjukkan besarnya laba hasil operasi (sesudah semua biaya

dan pengeluaran dikurangi kecuali bunga dan pajak) yang

dihasilkan dari setiap rupiah penjualan bersih. Operating profit

margin dapat dirumuskan sebagai berikut:

Operating Profit Margin = Operating Income . Net Sales

4. Rasio Profitabilitas

Profitabilitas perusahaan harus dilihat sebagai faktor pendorong

dalam memantau aspek likuiditas dan solvabilitas. Dalam jangka

panjang, perusahaan menghasilkan keuntungan yang cukup dari

usahanya sehingga mampu membayar kewajibannya. Kerugian

terus menerus akan segera memperburuk solvabilitas perusahaan

dan apabila perusahaan akan memperluas usahanya, perusahaan

memerlukan retained earning untuk memenuhi kebutuhannya.

Dalam jangka pendek, kerugian segera akan menurunkan likuiditas

perusahaan. Lebih lanjut, profitabilitas perusahaan akan

mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mendapatkan

pembiayaan dari luar.

29

a. Laba bersih terhadap penjualan (Net Income/Sales)

Rasio ini biasanya disebut “margin laba” atas penjualan (profit

margin on sales) Weston dan Copeland, 2003), rasio ini

menunjukkan sebaik apakah pengelolaan biaya operasi, apakah

perusahaan telah menghasilkan banyak penjualan untuk

menutup biaya tetap dan masih menyisakan laba yang layak

(Gill dan Chatton, 2003). Rasio ini dirumuskan sebagai

berikut:

NIS = Laba Bersih x 100 % Penjualan

b. Laba bersih terhadap total aktiva (Net Income/Total Assets)

Rasio ini mengukur efektivitas pemakaian total sumber daya

oleh perusahaan (Weston dan Copeland, 2003). Dengan

rumusnya :

NITA = Laba bersih x 100 % Total Aktiva

5. Rasio Aktivitas

Rasio aktivitas menunjukkan seberapa efektif perusahaan

menggunakan sumber daya (harta atau modal) yang dimilikinya.

Penggunaan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan

penjualan. Sebaliknya jika rendah maka menandakan

ketidakefektifan perusahaan menggunakan sumber daya, sehingga

dapat dikatakan kinerja perusahaan rendah. Rasio efektivitas yang

dipakai adalah Total Asset Turn-Over Ratio yaitu rasio yang

30

mengukur efisiensi penggunaan aktiva untuk menghasilkan

penjualan. Yang rumusnya :

Total Assets Turn-Over Ratio = Sales . Total Asset

b. Perspektif Pelanggan

Konsumen merupakan pihak luar yang setiap saat

menggunakan produk atau jasa sebuah perusahaan. Untuk memelihara

konsumen sebagai pelanggan maka berbagai langkah strategis dapat

dilakukan.

Keberadaan perusahaan adalah untuk memenuhi kebutuhan

konsumen (customers). Konsumen menjadi sangat penting karena

tidak ada perusahaan yang bisa bertahan hidup jika ditinggalkan oleh

konsumennya.

Dalam perspektif pelanggan, balance scorecard melihat bahwa

aspek pelanggan memainkan peranan penting dalam kehidupan

perusahaan. Dalam perspektif ini, kinerja diukur dari apa yang

menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang

penting dalam perspektif ini (Kaplan dan Norton, 2000:58).

Customer akan merasa puas jika mereka mendapatkan produk

atau jasa yang memenuhi kebutuhan mereka pada waktu yang tepat

dan pada harga yang dipandang memadai bagi customer.

Perusahaan diharapkan mampu membuat segmentasi pasar dan

ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan

sasaran sesuai dengan kemampuan sumber daya dan rencana jangka

31

panjang perusahaan. Dalam perspektif pelanggan terdapat dua

kelompok perusahaan yaitu kelompok perusahaan inti pelanggan

(Customer Core Measurement Group) dan kelompok pengukur nilai

konsumen (Customer Value Measurement Group) (Kaplan dan

Norton, 2000:58). Kelompok perusahaan itu akan dijelaskan berikut

ini:

1. Customer Core Measurement Group

Customer Core Measurement Group memiliki beberapa

komponen pengukuran, yaitu market share (pangsa pasar),

customer retention (retensi pelanggan), customer acquisition

(akuisisi pelanggan), customer satisfaction (kepuasan pelanggan),

dan customer profitability (profitabilitas pelanggan). Dan terdapat

keterkaitan kelima ukuran tersebut digambarkan pada gambar 2.5

sebagai berikut:

Gambar 2.5Ukuran Utama Perspektif Pelanggan

pangsa pasar

kepuasan pelanggan

profitabilitas pelanggan

Akuisisi pelanggan

Retensi pelanggan

32

a) Market Share (pangsa pasar)

Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit

bisnis dipasar tertentu (dalam bentuk pelanggan, uang yang

dibelanjakan atau satuan volume yang terjual).

b) Customer Retention (retensi pelanggan)

Cara yang umumnya disukai untuk mempertahankan dan

meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan diawali

dengan mempertahankan pelanggan yang ada disegmen

tersebut dan selain itu perusahaan menginginkan dapat

mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan

bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.

c) Customer Acquisition (akuisisi pelanggan)

Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut keberhasilan unit

bisnis menarik atau memenangkan pelanggan dengan cara

banyaknya jumlah pelanggan baru di segmen yang ada.

d) Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan)

Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan produk

atau jasa.

e) Customer Profitability (profitabilitas pelanggan)

Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan

atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran

yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan

tersebut.

33

2. Customer Value Measurement Group

Customer Value Measurement Group menggambarkan

atribut yang disajikan perusahaan dalam produk atau jasa yang

dijual untuk mencapai tingkat kepuasan dan loyalitas konsumen.

Atribut yang disajikan perusahaan dibedakan menjadi tiga kategori,

yaitu:

a) Product or Services Attributes

Product or services attributes meliputi fungsi dari produk atau

jasa, harga, dan kualitas. Dalam hal ini, preferensi konsumen

berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi dari

produk dan harga yang murah.

b) Customer relationship

Dimensi ini mencakup penyampaian produk atau jasa kepada

pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan

penyerahan serta bagaimana perasaan pelanggan setelah

membeli produk atau jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

c) Image and Reputation

Image and reputation menggambarkan faktor-faktor tidak

berwujud (intangible) yang menarik seorang konsumen untuk

berhubungan dengan perusahaan.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal mencakup identifikasi proses

yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan.

34

Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana

perusahaan dapat memproduksi produk atau jasa secara efektif dan

efisien.

Aktivitas penciptaan nilai perusahaan terangkai dalam suatu

rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai

penyampaian produk atau jasa ke konsumen. Robert S. Kaplan dan

David P. Norton (2000:83) membagi proses bisnis internal menjadi

tiga, yaitu : inovasi, operasi, dan layanan purna jual.

1. Proses Inovasi

Dalam proses inovasi, perusahaan mengidentifikasi keinginan dan

kebutuhan para pelanggan di masa kini dan masa yang akan

datang dan menciptakan produk atau jasa untuk memuaskan

kebutuhan pelanggan (Kaplan dan Norton, 1996 dalam

Darmawan Wibisono, 2006:110). Tolok ukur yang bisa dipakai

pada tahapan ini diantaranya persentase penjualan produk baru,

banyaknya produk baru yang dikembangkan, dan waktu

mengembangkan produk.

2. Proses Operasi

Proses operasi adalah proses menghasilkan dan menyampaikan

produk atau jasa kepada pelanggan. Tahap operasi merupakan

tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk

memberikan solusi kepada pelanggan dalam memenuhi keinginan

dan kebutuhannya. Tujuannya yaitu peningkatan kualitas proses,

35

peningkatan efisiensi proses, dan penurunan waktu proses.

3. Proses Pelayanan Purna Jual

Proses pelayanan purna jual adalah jasa pelayanan pada

pelanggan setelah penjualan produk atau jasa. Kegiatan layanan

purna jual meliputi penanganan garansi, layanan pemeliharaan

produk, layanan perbaikan produk rusak (reparasi).

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini mengidentifikasi penyediaan infrastruktur untuk

mendukung pencapaian dari tiga perspektif lainnya. Tujuannya adalah

terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan dalam

lingkungan bisnis global melalui pengembangan potensi sumber daya

manusia. Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000:110),

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari:

1. Kemampuan Pegawai

Kemampuan perusahaan sangat ditentukan oleh kompetensi dan

komitmen sumber daya manusia. Oleh karena itu, manajemen

perlu meningkatkan kemampuan pegawai. Tolok ukur yang

dipakai dalam employee capabilities adalah kepuasan karyawan,

loyalitas karyawan, dan produktivitas karyawan.

2. Kemampuan Sistem Informasi

Kemampuan sistem informasi dapat ditingkatkan lagi dengan

memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada

karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan secara

36

efektif melaksanakan proses baru. Tolok ukur kinerja ini bisa

berupa tersedianya informasi dibandingkan dengan harapan

kebutuhannya, persentase karyawan yang bisa mengakses

informasi yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas.

3. Motivasi, Pemberdayaan, dan Pensejajaran

Pegawai seharusnya tidak hanya memiliki keahlian yang

diperlukan, namun juga memiliki kebebasan, motivasi, dan

inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.

5. Perbedaan Balance Scorecard Dengan Sistem Pengukuran Tradisional

Ukuran kinerja tradisional merupakan suatu pendekatan kontrol

kinerja organisasi 50 tahun lebuh menekankan pada action oriented yang

memacu pada labour sebagai sebagian penting dalam biaya produksi.

Ukuran ini mempunyai keterbatasan salah satunya seperti perencanaan,

pengembangan sumber daya bukan merupakan bagian proses tujuan dan

sering kali manipulasi terhadap kinerja yang bernilai subyektif. Disamping

itu ukuran kinerja lebih merupakan faktor manajemen dalam

memberdayakan bawahannya untuk mencapai tujuan kinerja masing-

masing (Tangkilisan, 2003:114).

Manajemen tradisional hanya berfokus pada sasaran-sasaran yang

bersifat keuangan, sedangkan balance scorecard mencakup perspektif

yang lebih luas: keuangan, pelanggan, proses bisnis dan intern, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran didalam tradisional tidak koheren

satu dengan lainnya seperti balance scorecard. Disamping itu,

37

karakteristik keterukuran dan seimbang tidak dimiliki oleh sistem

tradisional (Mulyadi, 2001:8).

6. Keunggulan Balance Scorecard

Seperti yang diuraikan diatas bahwa perbedaan dengan sistem

tradisional adalah tidak adanya karakteristik strategik, komprehensif,

koheren, seimbang, terukur, adaptif dan responsif terhadap perubahan

lingkungan bisnis serta focus terhadap tujuan perusahaan seperti yang

dimiliki balance scorecard. Maka dapat disimpulkan dari perbedaan

tersebut merupakan kelebihan balance scorecard seperti berikut (Suwardi

Luis, 2008:48):

a. Strategik. Balance scorecard tidak hanya menuntut personel untuk

merumuskan sasaran yang bersifat strategik dalam tahap perencanaan

strategik tetapi juga untuk mencari inisiatif-inisiatif strategik dalam

mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan.

b. Komprehensif. Balance scorecard menekankan pengukuran kinerja

tidak hanya pada aspek kuantitatif saja, tetapi juga pada aspek

kualitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi

dan market development merupakan fokus pengukuran integral.

Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran

eksternal seperti laba pada pengukuran internal seperti pengembangan

produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang

dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut mendorong

manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off diantara

38

kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif balance

scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara

menyeluruh. Selain itu, dari aspek kualitatif tersebut menghasilkan

manfaat seperti dibawah ini :

1) Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan

berjangka panjang

2) Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis

yang kompleks.

c. Koheren. Didalam menghasilkan perencanaan strategik diantara

berbagai sasaran diperlukannya suatu personel untuk membangun

hubungan sebab akibat (causal relationship). Setiap sasaran strategik

yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai

hubungan kausal dengan sasaran keuangan baik secara langsung

maupun secara tidak langsung. Koheren berarti adanya hubungan

sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan

strategik dengan keluaran dari sistem perencanaan strategik. Sasaran

strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik

merupakan penerjemahan visi, tujuan dan strategi yang dihasilkan

perumusan strategik.

d. Seimbang. Untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang

diperlukannya keseimbangan dalam sasaran strategik yang dihasilkan

dalam perencanaan strategik. Seimbang berarti adanya keseimbangan

pemusatan antara intern dan ektern, pemusatan proses (process

39

centric) dan orang (people centric) yakni pemusatan yang seimbang

diantara keempat perspektif.

e. Terukur. Balance scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang

tidak mudah diukur: pelanggan, proses bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan dengan menentukan ukurannya agar

dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. Hasil dari perencanaan

strategik berupa keterukuran sasaran strategik memungkinkan

ketercapaian berbagai sasaran strategik dari perencanaan sistem

tersebut (Mulyadi, 2001:18-24).

f. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis.

Pengukuran pada aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian

masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja masa depan.

Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning memberikan

pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.

g. Fokus terhadap Tujuan Perusahaan. Adapun tujuan dan sasaran yang

ingin dicapai pada setiap perspektif adalah Barbara Gunawan (2000)

dalam Alicia (2009):

1) Perspektif keuangan, terwujudnya tanggungjawab ekonomi melalui

penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan

peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.

2) Perspektif pelanggan, terwujudnya tanggungjawab sosial sehingga

perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab

dengan lingkungan.

40

3) Perspektif proses bisnis internal, terwujudnya pelipatgandaan

kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.

4) Perpektif pembelajaran dan pertumbuhan, terwujudnya keunggulan

jangka panjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui

pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.

7. Faktor-faktor Pemacu Penggunaan Balance Scorecard

Adanya kemajuan zaman dan teknologi menimbulkan banyak

persaingan yang menuntut perusahana untuk bertahan dan meningkatkan

kinerjanya. Faktor diatas merupakan contoh sederhana kebutuhan

pengimplementasian balance scorecard, dibawah ini diuraikan oleh

Mulyadi (2001:24-27) faktor-faktor pemacu lainnya sebagai berikut:

a. Lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan sangat kompetitif dan

turbulen. Lingkungan seperti ini menuntut perusahaan untuk:

1) Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability.

2) Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta

perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan.

3) Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa

depan perusahaan.

4) Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh

personel dalam membangun masa depan perusahaan.

b. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak tepat

dengan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.

Karakteristik keadaan diatas seperti dibawah ini :

41

1) Sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan

anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan

perusahaan.

2) Tidak terdapat kekoherenan antara rencanan jangka panjang

dengan rencana jangka pendek dan implementasiannya.

3) Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan secara

optimum seluruh personel dalam membangun masa depan

perusahaan.

8. Hubungan Antara Ukuran-ukuran Balance Scorecard dan Strategi

Perusahaan

Evan Jaelani (2009) mengatakan bahwa balance scorecard

merupakan konsep yang digunakan untuk mengukur suatu kinerja yang

ada dalam suatu perusahaan baik itu jasa maupun produksi atau

manufaktur dengan melihat empat perspektif dan kinerja yang ditunjukkan

oleh perusahaan tersebut. Sedangkan Riri Satria (2009) berpendapat bahwa

balance scorecard yang dibangun harus mencerminkan sinergi antar unit

bisnis dan mengimplementasikan value system yang dianut pada tingkat

korporat.

Seperti yang telah diungkapkan bahwa pendekatan ini

menyelaraskan balance scorecard dengan strategi perusahaan, sehingga

Kaplan dan Norton (2000) memberikan tiga prinsip yang memungkinkan

pendekatan ini untuk dikaitkan dengan strategi perusahaan sebagai berikut:

42

a. Hubungan sebab-akibat. Sebuah strategi adalah sekumpulan hipotesis

tentang hubungan sebab-akibat. Hubungan sebab-akibat dapat

dinyatakan dengan suatu urutan pernyataan jika-maka (if-then). Sistem

pengukuran harus mengidentifikasikan dan membuat eksplisit urutan

hipotesis-hipotesis tentang hubungan sebab akibat antara ukuran hasil

dengan faktor pendorong kinerjanya, misalnya keterkaitan antara

meningkatnya aktivitas pelatihan penjualan kepada para tenaga

penjual dengan peningkatan keuntungan melalui efektifitas penjualan

sebagai akibat dari pelatihan tersebut.

b. Hasil dan faktor pendorong kinerja. Faktor pendorong kinerja, lead

indicator adalah faktor-faktor yang khusus yang terdapat pada unit

bisnis tertentu. Faktor ini mencerminkan keunikan dari strategi unit

bisnis misalnya faktor pendorong finansial dari profitabilitas, segmen

pasar yang dipilih unit bisnis dan lain-lain. Balance scorecard yang

baik seharusnya memiliki campuran yang tepat dari ukuran hasil

(logging indicator) dan faktor pendorong kinerja (leading indicator)

yang telah disesuaikan kepada strategi unit bisnis. Ukuran hasil tanpa

faktor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana

hasil tersebut dicapai.

c. Keterkaitan dengan masalah financial. Berdasarkan kesaksian para

pemenang pengusaha sukses menyatakan bahwa dari berbagai

masalah finansial yang dihadapi dibutuhkan keterkaitan operasional

dengan keberhasilan ekonomis perusahaan yang berarti tujuan

43

peningkatan kinerja unit bisnis akan tercapai bila finansial ditetapkan

sebagai tujuan akhir itu sendiri.

9. Faktor-faktor Kendala Dalam Proses Penerapan Balance Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (2000:167) bahwa para manajer

perusahaan telah menemukan bahwa scorecard memungkinkan mereka

menjembatani kesenjangan yang ada didalam perusahaan akan tetapi

adanya ketidakterikatan yang mendasar antara pengembangan dan

perumusan strategi dengan pelaksanaannya disebabkan oleh hambatan-

hambatan sistem manajemen tradisional yang digunakan perusahaan untuk

menentukan dan mengkomunikasikan strategi dan arah yang akan

ditempuh perusahaan, mengalokasikan sumber daya, menentukan tujuan

dan arah bagi departemen, tim dan perorangan, serta memberikan umpan

balik. Hambatan-hambatan itu adalah:

a. Visi dan Strategi tidak “Actionable”. Hambatan ini terjadi karena pada

saat pelaksanaan strategi perusahaan tidak mampu menerjemahkan

visi dan strateginya ke dalam istilah yang dapat dipahami dan

ditindaklanjuti atau tidak adanya konsensus yang tercipta dari kurang

pemahaman arti visi dan misi mereka.

b. Strategi Tidak Terkait Dengan Tujuan Departemen, Tim dan

Perorangan. Hambatan kedua ini muncul ketika kebutuhan jangka

panjang strategi unit bisnis tidak diterjemahkan ke dalam tujuan

departemen, tim dan perorangan. Hambatan ini mungkin muncul

akibat kegagalan para manajer sumber daya manusia untuk

44

memfasilitasi keselarasan tujuan perorangan dan tim dengan tujuan

secara keseluruhan.

c. Strategi Tidak Terkait Dengan Alokasi Sumber daya jangka panjang

kegagalan untuk mengaitkan program aksi dan alokasi sumber daya

dengan prioritas strategi jangka panjang perusahaan terjadi karena

banyak perusahaan memiliki pusat yang terpisah antara perencanaan

strategis jangka panjang dan anggaran belanja jangka pendek

(tahunan) yang berakibat pendanaan dan alokasi modal sering kali

tidak selaras prioritas-prioritas strategis.

d. Umpan Balik yang Statis Bukan Strategis. Hambatan terakhir ini

Karena kurangnya umpan balik tentang pelaksanaan dan keberhasilan

strategi. Sebagian besar sistem manajemen hanya menyediakan umpan

balik mengenai kinerja operasional jangka pendek dan umpan balik

pada ukuran keuangan yang biasanya merupakan perbandingan hasil

sesungguhnya dengan anggaran belanja bulanan atau kuartalan.

Manfaat penting dari balance scorecard sebagai sistem manajemen

strategis timbul pada saat perusahaan melakukan tinjauan strategis

regular, bukan sekedar tinjauan operasional.

45

C. Kerangka Pemikiran

Untuk memudahkan penelitian, maka akan digambarkan dalam kerangka

pemikiran seperti gambar 2.6 dibawah ini :

Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran

Analisis Balance Scorecard dan Sistem Pengendalian Intern Dalam Pengukuran Kinerja Perusahaan

(Studi Kasus Pada PT. BA Bangunan)

PENGUMPULAN DATA

DATAPRIMER

DATASEKUNDER

ANALISISDATA

KESIMPULAN DAN SARAN

PERUMUSAN MASALAH

Balance Scorecard

Perpektif Keuangan

PerspektifPelanggan

PerpektifProses Bisnis Internal

PerspektifPembelajaran dan

pertumbuhan

Laporan Keuangan Perusahaan

Kepuasan Pelanggan dan Supplier (APJ,

CP, HDP)

Inovasi, Operasi dan Pelayanan Purna Jual

Kepuasan Karyawan (KK,

KSI, MPK)

46

D. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1Penelitian Terdahulu

Peneliti Judul Perbedaan PersamaanAlat

AnalisisHasil

Wihda Farhana(2009)

Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Menggunakan Metode Balance Scorecard(studi kasus pada Bank Rakyat Indonesia, Tbk)

Objek yang diteliti pada bank rakyat indonesia

Meneliti dengan menggunakan metode balance scorecard

Metode deskriptif

Uji Validitas dan Reabilitas

Kinerja pada bank rakyat indonesia, tbk dapat dinilai bahwa kinerja perusahaannya dinyatakan baik

SlametMulyono (2009)

Analisis pengukuran kinerja dengan pendekatan balance scorecard (studi kasus pada rumah sakit umum pusat fatmawati)

Objek yang diteliti pada rumah sakit umum pusat fatmawati


Metode deskriptif kuantitatif


Kinerja pada RSUP Fatmawati cukup baik dan diharapkan dapat lebih ditingkatkan lagi.

Ismadja Toengkagi(2006)

Analisis pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan balance scorecard (Studi kasus pada PT. Bursa Berjangka Jakarta)

Objek yang diteliti pada PT. Bursa Berjangka Jakarta


Metode deskriptif


Kinerja PT. BBJ secara keseluruhan selama 4 tahun yaitu tahun 2001 sampai dengan 2004 berada pada kualifikasi kinerja sangat baik.

Tabel 2.1 berlanjut ke halaman selanjutnya

47

Lanjutan Tabel 2.1 dari halaman sebelumnya


analisisHasil

Arif Junaedi (2001)

Analisis pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan balance scorecard (Studi kasus pada PT Gas Negara (Persero))

Objek yang diteliti pada PT Gas Negara (Persero)


Metode deskriptif


Dengan BSC memberikan gambaran secara menyeluruh, sehingga mencerminkan kondisi kinerja perusahaan yang mendekati kenyataan.

Riyanto (2000)

Analisis pengukuran kinerja dan persepsi terhadapp pertumbuhan pembelajaran, bisnis internal, pelanggan dan keuangan dengan pendekatan balance scorecard

Objek yang diteliti pada PAM JAYA periode 1996-1997


Metode deskriptif


Aspek bisnis internal pegawai terhadap kinerja PAM JAYA lebih banyak yang tidak puas. Aspek pelanggan menunjukkan bahwa kualitas pelayanan yang diberikan oleh masih dibawah harapan pelanggan. aspek keuangan menunjukkan bahwa untuk tingkat keakuratan 07 adalah sehat


48



analisisHasil

Mimiyati dan Andriyani

Analisis pengukuran kinerja dengan balance scorecard

Objek yang diteliti pada PT. BPR Puji Raharja


Metode deskriptif


Kinerja PT. BPR Puji Raharja dapat dikategorikan sebagai perusahaan yang memiliki kinerja cukup baik

49

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT. BA Bangunan. Penelitian difokuskan

pada sistem pengukuran kinerja balance scorecard yang diterapkan oleh

perusahaan. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data tahun 2008-

2009. Dan perusahaan yang diteliti yaitu Bumi Agung II, Bintang Mas, dan

Sentosa dari tujuh perusahaan PT. BA Bangunan.

B. Metode Penentuan Sampel

Proses pengambilan sampel merupakan proses yang sangat penting,

proses pengambilan sampel harus dapat menghasilkan sampel yang tepat dan

akurat. Sampel yang tidak tepat dan tidak akurat akan memberikan kesimpulan

penelitian yang tidak diharapkan atau dapat menghasilkan kesimpulan yang

salah bahkan menyesatkan.

Metode penetuan sampel yang digunakan yaitu metode pemilihan

sampel berdasarkan kemudahan (Convience sampling). Metode ini memilih

sampel dari elemen yang datanya mudah diperoleh peneliti. Elemen yang

dipilih sebagai subyek sampel tidak terbatas sehingga peneliti memiliki

kebebasan untuk memilih sampel yang paling cepat dan tidak mudah. Selain

itu, Convience sampling berarti unit sample yang ditarik mudah dihubungi,

tidak menyusahkan, mudah untuk mengukur, dan bersifat kooperatif.

50

C. Metode Pengumpulan Data

Metologi penelitian adalah tata cara dan prosedur yang perlu dilakukan

oleh seseorang peneliti untuk mengetahui sesuatu, dimana untuk mengetahui

sesuatu tersebut diperlukan langkah-langkah dan strategis yang bersifat sistematis

melalui tahapan-tahapan tertentu. Sedangkan metodologi ialah kaitan dengan

kegiatan pengkajian dalam rangka untuk meneliti dan menganalisa peraturan dan

ketentuan yang berkaitan dengan suatu metode.

Dari prespektif tersebut, maka metodologi penelitian adalah kegiatan

pengkajian dan analisa yang mendalam untuk mempelajari norma-norma dan nilai-

nilai serta peraturan-peraturan yang ada kaitannya dengan kegiatan penelitian,

sehingga penelitian tersebut dapat mendatangkan hasil yang benar-benar

sempurna.

Secara terperinci akan diuraikan definisi dan hal-hal yang ada kaitannya

dengan kegiatan penelitian itu sendiri, adapun kegiatan penelitian tersebut meliputi:

1. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan adalah bersifat deskriptif yaitu sifat yang

membicarakan kemungkinan pemecahan masalah yang aktual dengan

mendeskripsikan, mencatat, dan menganalisis kondisi perusahaan ketika

penelitian dilakukan.

2. Obyek Penelitian

Dalam penelitian ini, PT. BA Bangunan digunakan sebagai obyek penelitian

untuk mengetahui sistem pengukuran balance scorecard yang diterapkan oleh

perusahaan tersebut.

51

3. Motode Pengumpulan Data

Untuk mendapatkan data dan informasi yang valid dan akurat dan sebagai alat

bantu dalam penyusunan penelitian ini, metode pengumpulan data yang akan

dilakukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Studi Pustaka

Metode ini dimaksudkan untuk memperoleh data sekunder. Data

sekunder biasanya berupa data yang berasal dari luar perusahaan, data

ini bisa diperoleh dari buku-buku atau literatur-lileratur maupun sumber

data lainnya yang ada hubungannya dengan masalah yang diteliti guna

memperoleh tinjauan pustaka yang dapat dijadikan pedoman dalam

penulisan ini.

2. Studi lapangan

Metode ini dimaksudkan untuk memperoleh data primer dari obyek

yang diteliti. Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari

sumbernya atau data yang berasal dari dalam perusahaan, untuk

memperoleh data tersebut dapat dilakukan dengan cara:

a. Metode observasi, metode ini digunakan untuk melihat dan

mengamati langsung terhadap obyek penelitian untuk memperoleh

atau mengetahui proses terjadinya.

b. Metode wawancara, dengan melakukan wawancara secara langsung

kepada karyawan maupun pihak yang berkaitan dengan

obyek penelitian.

52

c. Kuesioner, merupakan metode pengumpulan data dengan

menggunakan data primer. Teknik ini memberikan tanggungjawab

kepada responden untuk membaca dan menjawab pertanyaan

(Indriantoro dan Supomo, 2002:154). Adapun cara untuk

mendapatkan data primer yaitu dengan meninjau secara langsung

obyek penelitian, data yang diperoleh dengan mendistribusikan

kuesioner yang menggunakan skala likert. Skala likert (likert scale)

merupakan metode yang mengukur sikap dengan menyatakan setuju

atau ketidak setujuannya terhadap subyek, obyek atau kejadian

tertentu (Indriantoro dan Supomo, 2002:104).

C. Metode Analisis

Setelah semua data terkumpul, langkah berikutnya adalah melakukan

pengolahan data, agar data tersebut dapat disusun sedemikian rupa sehingga

lebih mudah untuk di analisis dalam rangka menjawab tujuan penelitian ini.

Metode pengolahan data pada penelitian ini adalah dengan menggunakan

metode deskriptif yang bertujuan mendeskripsikan atau menggambarkan secara

sistematik, faktual, dan akurat mengenai fakta-fakta yang berkaitan dengan

masalah yang diteliti. Analisis data yang dipakai dalam menjabarkan penelitian

ini adalah:

1. Uji Validitas

Uji Validitas dimaksudkan untuk mengukur sah (valid) atau tidaknya suatu

kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner

53

mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.

Pengujian validitas dengan menggunakan Pearson Correlation yaitu

dengan cara menghitung korelasi antara nilai masing-masing butir

pertanyaan dengan total nilai. Kriteria yang digunakan valid atau tidak

valid adalah jika korelasi antara nilai masing-masing butir pertanyaan

dengan total nilai mempunyai tingkat signifikansi dibawah 0,05 maka butir

pertanyaan tersebut dapat dikatakan valid dan jika korelasi nilai masing-

masing butir pertanyaan dengan total nilai mempunyai tingkat signifikansi

diatas 0,05 maka butir pertanyaan tersebut tidak valid (Imam Ghozali,

2005:45).

2. Uji Reabilitas

Menurut Imam Ghozali (2005:41) reabilitas sebenarnya adalah alat untuk

mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel suatu

konstruk. Uji reabilitas digunakan untuk mengukur bahwa variabel yang

digunakan adalah konsisten. Suatu kusioner dikatakan realibel atau handal

jika jawaban seseorang terhadap pernyataan tersebut konsisten atau stabil

dari waktu ke waktu. Pengukuran reabilitas dapat dilakukan dengan dua

cara, yaitu:

a. Repeated Measure atau pengukuran ulang, yaitu seseorang akan

disodori pertanyaan yang sama pada waktu yang berbeda dan

kemudian dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawaban

pertanyaan.

54

b. One Shot atau pengukuran sekali saja, yaitu pengukurannya hanya

sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain

atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan.

Uji reabilitas dalam penelitian ini menggunakan cara One Shot, yaitu

digunakan uji statistik Cronbech Alpha (α). Suatu variabel dikatakan

reliabel jika memberikan nilai Cronbech Alpha > 0,60. Sedangkan jika

nilai Cronbech Alpha < 0,60 maka data tersebut dikatakan tidak reliabel.

3. Deskriptif Kuantitatif, yaitu analisis data atas hasil penelitian dengan

menggunakan perhitungan angka-angka yang diperoleh dengan

menggunakan rumus-rumus tertentu. Metode kuantitatif ini digunakan

untuk pengukuran kinerja dengan menggunakan rasio-rasio seperti rasio

likuiditas, rasio leverage, rasio profit margin, rasio profitabilitas dan rasio

aktivitas, digunakan untuk meneliti perspektif keuangan. Untuk

pengukuran kinerja kepuasan pelanggan (KP), kepuasan pemasok barang

(supplier) (KS) dan kepuasan karyawan (KK) menggunakan rumus:

Kepuasan KP, KS, KK = Jumlah Pernyataan x Skor x 100 % Total Bobot

4. Deskriptif Kualitatif yaitu analisis data atas hasil penelitian dengan

mendeskripsikan atau menggambarkan secara sistematik, faktual, dan

akurat mengenai masalah yang diteliti. Metode kualitatif ini digunakan

untuk pengukuran kinerja proses bisnis internal.

55

D. Operasional Variabel Penelitian

Menurut Sugiono (2007:31), “Variabel penelitian pada dasarnya adalah

sesuatu hal yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari sehingga diperoleh informasi tentang hak tersebut, kemudian ditarik

kesimpulan”. Operasional variabel penelitian adalah sebuah konsep yang

mempunyai penjabaran dari variabel yang diterapkan dalam sesuatu penelitian

dan dimaksudkan untuk memastikan agar variabel yang ingin diteliti secara

jelas dapat diterapkan indikatornya, artinya data yang diambil adalah data yang

berhubungan dengan penelitian yang dilakukan pada perusahaan yang diteliti.

Operasional variabel penelitian dalam penelitian ini meliputi variabel

yang berkaitan dengan balance scorecard.

Menurut Kaplan dan Norton (1992), balance scorecard meliputi ukuran

ukuran keuangan dan non keuangan yang terdiri atas :

a. Perspektif keuangan, yaitu mengukur kinerja perusahaan pada sisi

financial atau keuangan. Pengukurannya dilihat dari siklus hidup bisnis

perusahaan dan dengan menggunakan skala rasio.

b. Perspektif pelanggan, yaitu mengukur kinerja perusahaan pada sisi

pelanggan. Faktor-faktor yang berhubungan dengan pelanggan yaitu:

Pertama, pangsa pasar dengan mengukur besarnya pangsa pasar atau

proporsi segmen pasar yang dikuasai perusahaan. Kedua, tingkat

kepuasaan pelanggan mengukurnya dengan menggunakan skala likert.

c. Perspektif proses bisnis internal, yaitu perspektif yang mengukur

bagaimana efektifitas dan efesiensi perusahaan dalam menghasilkan

56

produk atau jasa. Pengukurannya dilihat dari: Pertama, inovasi yang

merupakan kreatifitas perusahaan dalam mengembangkan produk atau jasa

baru untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Kedua, operasi yang

merupakan proses menghasilkan dan menyampaikan produk atau jasa

kepada pelanggan.

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu perspektif yang

mengukur kinerja perusahaan dari sisi sumber daya manusia yang dimiliki

oleh perusahaan. Pengukurannya dilihat dari: Pertama, tingkat pendidikan

dan pelatihan pegawai. Pengukurannya dengan menerangkan kualitas

sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Kedua, sistem informasi.

Pengukurannya dengan menerangkan sistem informasi yang terdapat

diperusahaan. Ketiga, motivasi karyawan. Pengukurannya dengan

menerangkan motivasi karyawan terhadap perusahaan. Keempat, tingkat

kepuasan karyawan. Pengukurannya dengan menggunakan skala likert.

Berikut ini akan dijabarkan dalam bentuk tabel pengukuran masing-

masing perspektif dalam balance scorecard :

Tabel 3.1Tabel Pengukuran Balance Scorecard

PERSPEKTIF PENGUKURAN

Perspektif keuangan

1. Kenaikan jumlah produk baru 1. Persentase pendapatan dari

produk baru


57

Lanjutan tabel 3.1 dari halaman sebelumnya


2. Mengembangkan pelanggan dan

pasar baru

3. Penjualan

4. Penurunan biaya produk per unit

5. Penurunan biaya pelanggan per unit

6. Perbaikan pemanfaatan asset

2. Persentase pendapatan dari

sumber baru

3. Pertumbuhan penjualan dan

keuntungan penjualan

4. Biaya produk per unit

5. Biaya pelanggan per unit

6. Laba atas investasi

Perspektif pelanggan

1. Peningkatan pangsa pasar

2. Peningkatan akuisisi pelanggan

3. Peningkatan kepuasan pelanggan

4. Peningkatan profitabilitas pelanggan

5. Mutu

6. Pengiriman barang pesanan

Perspektif proses bisnis internal

1. Peluncuran barang jual baru

1. Pangsa pasar (persentase pasar)

2. Jumlah pelanggan baru

3. Tingkat survei pelanggan

4. Profitabilitas pelanggan

5. Jumlah barang cacat

6. Penyesuaian jumlah barang

pesanan dan penyerahan tepat

waktu

1. Tingkat peluncuran barang jual

baru per triwulan


58

Lanjutan tabel 3.1 dari halaman sebelumnya


2. Keberhasilan barang jual baru

3. Bisnis baru

2. Penjualan barang per triwulan,

jumlah pesanan

3. Jumlah bisnis baru tiap

tahunnya

Perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan

1. Peningkatan kemampuan pegawai

2. Peningkatan motivasi dan

pensejajaran

3. Peningkatan kemampuan sistem

informasi

4. Penelitian dan pengembangan

5. Tanggungjawab sosial

1. Tingkat kepuasan pegawai,

persentase pergantian pegawai,

produktifitas pegawai.

2. Saran per pegawai, saran per

pegawai yang dilaksanakan

(pendapatan pegawai)

3. Persentase pegawai menghadapi

pelanggan

4. Jumlah barang jual baru

5. Kontribusi perusahaan bagi

masyarakat

Sumber data dan data diolah dari : Hansen, Mowen (2004), dan Ed Blocher, kung chen, Gary Cokins, Tom lin (2005).

59

BAB IV

PENEMUAN DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Perusahaan

1. Sejarah Singkat Perusahaan

Pada tahun 1980-an PT. BA Bangunan awalnya hanyalah sebuah

toko bahan bangunan yang bergerak dalam penjualan genteng yang

bernama toko “Bumi Agung” dengan stock masih sedikit dan tanpa

memiliki kendaraan untuk angkutan barang, sehingga untuk memberikan

pelayanan konsumen Bumi Agung dengan menyewa mobil yang mangkal

di pasar. Kemudian beberapa relasi bisnis memberikan kepercayaan untuk

menambah stock barang dagangan yang ada. Dalam perjalanan bisnisnya

genteng berkembang dengan peningkatan kinerja berupa perdagangan

genteng, keramik, paving block, dan berbagai produk bata super. Disertai

peningkatan pemasaran bagi toko-toko lain, dengan tetap mempertahankan

bisnis eceran.

Kemudian situasi bisnis pada awal tahun 1990-an dan pertengahan

tahun 1997 telah dinilai mampu dilalui sebagai peluang. Sejak bulan

September 1997, ketika badai krisis mulai menerpa negeri ini, ada suatu

kecemasan di kalangan masyarakat bisnis atas terjadinya perubahan peta

bisnis yang begitu cepat. Nilai rupiah terhadap mata uang asing turun, dan

perubahan kurs rupiah terhadap dolar cenderung berfluaktif menurun.

Disana-sini terdengar kabar terjadinya perusahaan collapse, ada yang

60

melakukan efisiensi besar-besaran dengan mengurangi kegiatan bisnisnya,

merumahkan sebagian karyawannya, atau bahkan mem-PHK sekaligus.

Dan dalam keadaan situasi demikian sebagai pebisnis Bumi Agung pun

menyadari bahwa rakyat kebanyakan yang paling tertekan. Bumi Agung

berusaha tidak terbawa oleh badai krisis. Bersama Bumi Agung tidak

sedikit (untuk ukuran toko material) orang yang ikut menggantung

kelangsungan pekerjaannya.

Berangkat dari situasi inilah yang memaksa akhirya pada tanggal 1

April 1998 Bumi Agung melakukan penggabungan (merger) antara toko

Bumi Agung dengan toko Bintang Mas yang selama ini dikelola secara

terpisah dan masing-masing berdiri sendiri. Merger ini timbul setelah

mendapat inspirasi dari wacana publik tentang merger dunia perbankan

dan merger yang telah terjadi pada perusahaan multinasional. Dengan

tujuan terciptanya perusahaan baru yang lebih kokoh.

Teknis merger dirumuskan dengan segala kekurangan dan

kelebihannya, diselaraskan dengan tingkat kebutuhan paling mendesak

seiring dengan gerak bisnis yang lebih cepat daripada kesiapan sistem dan

kesiapan sumber daya manusia. Beberapa langkah prioritas yang

dilakukan antara lain sebagai berikut:

a. Merubah toko material khusus menjadi toko material lengkap.

b. Membagi SDM senior dari toko pertama ke toko kedua.

c. Melakukan pemerataan dan pemenuhan stock barang kedua toko.

d. Memperkenalkan supplier atas merger tersebut.

61

e. Merekrut SDM perempuan untuk staff adm dan keuangan atau kasir

yang pada

f. Sebelumnya ditangani bersama para pelaksana toko atau wiraniaga.

g. Merekrut SDM wiraniaga (tim operasional toko) dari SDM yang ada

di posisi tenaga kerja muat bongkar atau sopir. Dengan criteria

sederhana yaitu telah memiliki pengalaman material dengan cekatan

dalam menjalankan tugas, dengan mengesampingkan latar belakang

pendidikan.

h. Menetapkan standar manajemen operasional (dan hingga kini masih

terus diperbaiki).

Pada tanggal 12-13 Mei 1998 (40 hari setelah merger) terjadi

tragedi nasional yang kemudian dikenal sebagai kerusuhan Mei. Sejak itu

dan beberapa hari kemudian kehidupan berbisnis dalam suasana penuh

ketegangan dan tidak menentu. Sebagian supplier yang masih berani

tampil memperketat pembayarannya. Mereka pun sangat selektif membina

hubungan dengan toko-toko, karena sebagian dari mereka telah menderita

rugi akibat peristiwa tersebut, baik rugi secara langsung terkena kerusuhan

maupun karena harus menanggung beban atas pelanggannya yang terkena

musibah.

Bumi Agung bersyukur atas keputusan merger pada yang tepat.

Sejak dimulainya proses merger dengan menjalankan langkah-langkah

tersebut diatas, telah memperkokoh bisnis kedua toko. Ketika dimana-

mana terjadi kekurangan stock barang dagangan, dikedua toko Bumi

62

Agung stock dagangannya dalam posisi maksimal. Demikian pula ketika

toko sejenis umumnya kesulitan mendapatkan kepercayaan dari supplier,

Bumi Agung banyak supplier yang mendukung kelancaran pasokan.

Sehingga konsumen pun terpenuhi kebutuhannya dengan rasa aman harga

tidak dipermainkan.

Pada bulan Mei 1999, setelah melalui masa persiapan dua bulan

maka toko dari proses over kontrak mulai operasional dengan nama toko

Bintang Terang bergabung dengan Bumi Agung, dan ini merupakan

merger ketiga.

Pada tanggal 1 Januari 2000 toko Sentosa juga di merger ke dalam

sati manajemen kelola setelah tiga bulan sebelumnya dilakukan persiapan

teknis dengan menempatkan Wiraniaga senior dan Staff senior dari Bumi

Agung. Dan pada saat inilah manajemen menetapkan sebuah grup dari

toko-toko yang sudah gimerger ke dalam suatu nama yakni Grup BA

Bangunan yang merupakan cikal bakal terbentuknya PT. BA Bangunan.

Dalam usaha kelancaran usahanya Grup BA Bangunan

mendapatkan pinjaman rekening Koran dari Bank. Dana ini digunakan

untuk optimalisasi toko-toko Grup BA melalui perluasan area, peningkatan

volume penjualan barang dagangan dan penambahan karyawan. Pinjaman

perbankan sebenarnya sesuatu yang selama ini dihindari. Namun

pengembangan bisnis yang telah terjadi menuntut adanya penambahan

modal karena dana dari toko-toko yang ada, terbatas.

63

Pada tanggal 1 Agustus 2000 Grup BA membuka toko genteng

yang dikenal dengan Bumi Agung II diatas kontrak setelah material lama

yang telah ditutup. Pada awalnya toko kelima ini akan difokuskan pada

bisnis genteng, namun karena tuntutan pasar maka menjelang berjalan satu

tahun menjalankan bisnis genteng dikembangkan menjadi toko material.

Disaat itu Grup BA menghadapi situasi dimana bisnis bergerak lebih cepat

daripada proses pembinaan sumber daya manusia sebagai para pelakunya.

Sehingga keterbatasan para pelaku bisnis senior memaksa manajemen

untuk menempatkan dan mempercayakan kepada pelaku junior untuk

tampil. Dengan segala keterbatannya para tenaga junior terbantu oleh

sistem dalam satu jaringan grup (jaringan bisnis dan sentra-sentra

pelatihan BA).

Seiring pergerakannya yang cukup cepat Grup BA telah berada

pada posisi pelaku bisnis yang semakin kokoh. Sebagai perusahaan yang

tumbuh dengan segala keterbatasan, dalam pembangunan sistem yang

meliputi prosedur operasional dan manajemen yang modern dan

professional, maka Grup BA melakukan perekrutan sumber daya manusia

baru untuk persiapan (dibina) sebagai pelaku bisnis ritel bahan bangunan,

yang kelak akan bertanggungjawab terhadap kelangsungan setiap

operasional toko-toko yang telah ada maupun dibuka setelah sumber daya

manusianya siap dan rekrutmen di awal tahun 2002 adalah sumber daya

manusia yang berlatar belakang akunting dan sistem yang lebih

diutamakan berpengalaman di supermarket sehingga dapat mendukung

64

dan mempermudah penerapan sistem yang sedang berlangsung menuju

Grup BA bisnis ritel bahan bangunan.

Mempertimbangkan bahwa pinjaman rekening koran tahap I dari

sebuah bank swasta telah memberikan banyak manfaat dalam perjalannya

sebagai pebisnis yang handal, maka untuk lebih memperluas jaringan

usahanya maka sekitar oktober 2002 Grup BA menambah modal kerja

dengan pinjaman rekening Koran tahap II. Dalam hal ini termasuk

digunakan untuk pengembangan sistem yang terkomputerisasi dan online

ke semua toko-toko cabang (dalam hal ini Bumi Agung ditetapkan sebagai

toko pusat)

Sebagai perusahaan yang keberadaannya dirintis dengan

kemandirian mulai dari paling bawah, untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan tidaklah mudah. Strategi yang dilakukan adalah membuka toko

dari toko. Artinya, setiap toko yang telah dibuka dalam kurun waktu yang

telah ditetapkan harus mampu mengakumulasi laba ditahan dan mampu

melahirkan kader-kader pebisnis baru, sehingga toko baru dibuka dengan

modal dan sumber daya manusia dari toko terdahulu dari toko-toko inilah

terbentuk jaringan bisnis dan sentra-sentra pelatihan, yang kemudian

digalang semua kekuatan untuk mencapai tujuan. Kelompok yang

membangun sinergi akan membawa Grup BA mencapai tujuan melalui

lembaga bisnis professional dan formal yang berbentuk Perseroan Terbatas

(PT). mewujudkan sebuah bangunan bisnis yang kokoh, yang memiliki

akumulasi permodalan yang mapan, dengan skala bisnis yang disertai

65

pengelolaan yang professional serta dapat memberikan manfaat bagi

sesama telah menghantarkan Grup BA menjadi sebuah Perseroan Terbatas

yang bernama PT. BA Bangunan.

PT. BA Bangunan didirikan dengan akte No. 36 tanggal 30 Maret

2001 di tangerang oleh Notaris Syafril Lubuk, SH yang berkedudukan di

Jakarta Barat dengan mendapatkan pengesahan dari Menteri Kehakiman

dan Hak Asasi Manusia No: M-01 HT.01, 01 Tahun 2001.

Modal dasar perusahaan ditetapkan sebesar Rp. 200.000.000,- (dua

ratus juta rupiah) yang terbagi atas 200.000,- (dua ratus ribu) lembar saham

dengan nilai nominal Rp. 1.000.- (seribu rupiah) per lembar saham. Dari

modal tesebut telah ditempatkan dan disetor penuh dengan uang tunai oleh para

pendiri.

Perkembangan terakhir PT BA Bangunan telah menjadi salah satu

perusahaan yang kokoh dalam ruang lingkup bisnis ritel bahan bangunan yang

telah mempunyai tujuh toko cabang dengan sistem yang sudah cukup mapan dan

terkomputerisasi.

PT. B.A. Bangunan berkedudukan di Jl. Pondok Cabe Raya,

Pondok Cabe ilir V No. 1, Pamulang, Tangerang 15418. Sedangkan Toko-

toko cabang PT.B.A. Bangunan beralamat :

1. Bumi Agung: jl. Ir. H. Juanda No. 49, Ciputat 15412 Telp. (021)

7402480, 74705114 Email: [email protected]

66

2. Bintang Mas: jl. Benda Barat VI Pamulang II, Pondok Benda,

Pamulang 15416 Telp. (021) 7406220, 74730382, 74631436 Fax:

(021) 74730382 Email: [email protected]

3. Bintang Terang: jl. Aria Putra No 39, Ciputat 15410 Telp. (021)

7401931, 7492288 Fax: (021) 7492288 Email: ba-

[email protected]

4. Sentosa: jl. Pondok Cabe Raya, Pondok Cabe Ilir V No. 1 Pamulang

15418 Telp. (021) 7412388, 7495353

5. Bumi Agung II: jl. RE Martadinata No. 33 Ciputat 15411 Telp. (021)

7432465, 70728846 Fax: (021) 7432465 Email: ba-

[email protected]

6. Bumi Agung Pisangan: jl. Tarumanegara No. 17A Pisangan, Ciputat

15419 Telp. (021) 74712350, 70717665 Email: ba-

[email protected]

7. Pesona Rumah Kita: jl. Padjajaran No. 47 Pamulang Barat, Pamulang

15417 Telp. (021) 74707839, 74711538 Fax: (021) 74711538 Email:

[email protected]

67

2. Struktur Organisasi Perusahaan

STUKTUR ORGANISASI PT. B.A. BANGUNAN

Sumber : PT. B.A. Bangunan November 2007

Garis koordinasi

Garis komando

Gambar 4.1Struktur Organisasi PT. BA Bangunan

KOMISARIS UTAMA

KOMISARIS

DIREKTUR

KADIV Operasional

KADIV Accounting

KADIV Mercahandsing

KADIV Keuangan

GUDANG PUSAT

STAFF Accounting

STAFF Keuangan

TOKO-TOKO

PT. B.A. Bangunan STAFF UMUM

PESONA RUMAH

KITA

BUMI AGUNG 1

BINTANG MAS

BINTANG TERANG

SENTOSA BUMI AGUNG

2

BUMI AGUNG

PISANGAN

68

A. Kepala Divisi Keuangan

1) Tanggungjawab:

a. Bertanggungjawab terhadap semua pencatatan atau

pengimputan transaksi keuangan dan perencanaan keuangan

perusahaan dalam tempo satu bulan, tiga bulan, enam bulan

bahkan satu tahu kedepan (cashflow).

b. Bertanggungjawab terhadap payment perusahaan kepada

supplier dan negosiasi pembukaan giro yang sudah jatuh tempo.

c. Bertanggungjawab terhadap pencatatan atau pengimputan

kas besar kantor pusat.

2) Tugas - tugas:

a. Mengecek tanda terima supplier tipe C dari cabang

setelah diproses dari MD.

b. Mengecek hasil input receiving (LPB) dan PO dari toko

yang. sudah diproses oleh MD selanjutnya untuk

merencanakan keuangan pembukaan giro.

c. Melakukan pembayaran AP dan menginput transaksi

tersebut setelah dipastikan datanya sudah benar.

d. Menerima data dari toko-toko cabang berupa slip setoran

kas besar beserta slip setoran lain baik berupa giro, slip

bank, transaksi merchant yang sudah ditempel untuk

dicatat di pembukuan.

69

e. Mencatat giro untuk payment selanjutnya dicatat di

pembukaan giro, jika giro tersebut telah diambil maka

dicatat di buku pengambilan giro.

f. Merencanakan keuangan perusahaan terutama untuk

pembayaran gaji karyawan. Setiap akhir bulan bersama-sama

dengan personalia mentransfer gaji karyawan.

g. Memeriksa rekening koran sebelum buku bank diserahkan

ke bagian akunting.

h. Menerima slip setor kas besar, slip setoran bank cabang, slip

transfer dan slip merchant yang sudah lengkap kemudian

dicatat di pembukuannya.

i. Melaksanakan tugas-tugas lain dari kepala divisi keuangan

yang berhubungan dengan pekerjaannya.

j. Melakukan stock opname kas disemua toko cabang dan kantor

pusat.

B. Staff Keuangan

1) Tanggungjawab:

a. Bertanggungjawab mengoreksi laporan-laporan dari cabang

yang berhubungan dengan penerimaan barang (LPB), laporan

pembelian barang per supplier.

b. Bertanggungjawab membantu kelancaran tugas divisi

keuangan.

70

2) Tugas-tugas:

a. Mengecek receiving (LPB) dari PO yang sudah terkirim dari

toko cabang.

b. Mengecek tanda terima tagihan supplier tipe c.

c. Mencatat giro untuk payment selanjutnya dicatat di

pembukaan giro, jika giro tersebut telah diambil maka

dicatat di buku pengambilan giro.

d. Mencatat, mengoreksi dan menginput transaksi AP yang

berhubungan dengan buku bank.

e. Menerima slip setor kas besar, slip setoran bank cabang, slip

transfer dan slip merchant yang sudah lengkap kemudian dicatat di

pembukuannya.

f. Melaksanakan tugas-tugas lain dari kepala divisi keuangan yang

berhubungan dengan pekerjaannya.

C. Kepala Divisi Akunting

1) Tanggungjawab:

a. Bertanggungjawab melaporkan keuangan perusahaan

yang berupa neraca dan laporan rugi laba perusahaan

(laporan keuangan per toko cabang dan konsolidasi).

b. Bertanggungjawab menerima semua laporan keuangan baik

dari toko maupun dari bagian keuangan serta dari staf

akunting dan kemudian mengarsipkannya.

71

c. Bertanggung jawab atas seluruh file dokumen operasional

perusahaan dari toko cabang dan pusat.

2) Tugas-tugas:

a. Membuat daftar piutang semua karyawan dan pelanggan.

b. Membuat daftar inventaris perusahaan baik yang berada

di kantor pusat maupun yang berada di toko cabang

serta menghitung penyusutan.

c. Membuat buku bank dan rekonsiliasi bank,

d. Mengecek AP, AR, HPP dan penjualan dari toko cabang.

e. Memfile surat sewa menyewa, asuransi, dan surat-surat

kendaraan.

f. Mengecek pembukuan pengeluaran kas kecil toko.

g. Mengecek hasil pencatatan pembayaran utang.

h. Membuat laporan neraca dan laba rugi perusahaan baik

secara keseluruhan maupun tiap toko cabang.

i. Memproses laporan penjualan bulanan serta mengecek

hasil penjualan (closing kasir).

j. Mengaudit kasir toko.

k. Mengawasi operasional pengeluaran keuangan toko

dalam hal cara pencatatannya.

l. Melakasanakan tugas-tugas lain dari atasan yang masih


72

D. Staff Akunting

1) Tanggungjawab:

a. Bertanggungjawab atas data piutang perusahaan baik

berdasarkan data computer maupun berdasarkan kartu

piutang.

b. Bertanggungjawab atas data hutang perusahaan yang

berdasarkan input receiving (LPB).

c. Bertanggungjawab atas data transaksi penjualan, PAM,

BS, UP, RB dan RJ.

2) Tugas-tugas:

a. Memproses laporan piutang dari cabang dan setiap akhir

bulan data dari komputer, dicetak dan disamakan dengan

kartu piutang yang ada di toko masing-masing kemudian

dilaporkan ke kepala divisi akunting.

b. Mengecek pencatatan AP yang berasal dari receiving

(LPB) yang dilaporkan divisi keuangan.

c. Mengecek PAM yang dilakukan toko pengirim dan toko

penerima harus sama yang jika dikurangi hasilnya nol.

d. Mengecek laporan toko retur jual jika toko ada transaksi

tersebut maka harus dicetak setiap hari.

e. Mengecek laporan retur beli jika toko ada transaksi

tersebut maka harus dicetak tiap hari.

f. Setiap akhir bulan mengecek laporan UP (untuk pakai).

73

g. Setiap akhir bulan mengecek laporan BS (barang rusak).

h. Mengecek laporan yang dicetak tiap hari

i. Secara periodik menyamakan piutang customers yang ada

pada toko antara kartu piutang dengan data yang ada di

komputer.

j. Mengedit CSP, PAM, Retur jual, Retur beli, UP, BS

semua toko cabang.

k. Melakasanakan tugas lainnya dari atasan yang


E. Kepala Divisi Merchandising

1) Tanggung jawab :

a. Bertanggung jawab terhadap penyediaan barang dan

menyediakan barang-barang berpotensi untuk dijual serta

mencari barang yang harganya sangat kompetitive.

b. Bertanggung jawab menganalisa semua barang yang slow

moving maupun past moving.

c. Bertanggung jawab terhadap master barang-master di

komputerisasi master barang (nama barang, ukuran, isi, harga

beli, harga jual, dll), master supplier, master kondisi, master

PCS, dll.

2) Tugas-tugas :

a. Membuat PO ke supplier.

b. Bernegosiasi harga modal barang dagangan ke supplier

74

yang bertujuan untuk mendapatkan harga beli serendah

mungkin (tipe A dan tipe B ).

c. Mengecek harga jual yang dibawah modal,

d. Meng-updateharga modal dan harga jual di komputerisasi.

e. Mengecek harga atau edit CPSP (harga beli atau jual)

masing-masing toko (file omset).

f. Mencari barang-barang yang berpotensial yang sedang

diminati umum (ngetrend).

g. Membuat analisa barang-barang yang past moving top 10,

top 50, dst.

h. Melaksanakan tugas lainnya yang diberikan atas yang


F. Administrasi Toko

1) Tanggungjawab:

a. Melaksanakan semua pekerjaan yang ada hubungannya

dengan administrasi, dan memeriksa keabsahan atau

kelengkapan data toko untuk dikirim ke kantor pusat,

serta memberikan data yang dibutuhkan untuk keperluan

bagian lainnya.

2) Tugas-tugas adalah memberikan lapoan ke kantor pusat yakni:

a. Menginput faktur pembelian dari supplier dan langsung

mencetak di LPB.

75

b. Menginput faktur penjualan dari konsumen dan

mencetak rekapannya.

c. Menginput PAM, PAB, BS, UP, Retur pembelian, Retur

penjualan dan mencetak rekapannya masing-masing.

d. Meng-update data (master PO,Price list, dan lain-lain) dari

kantor pusat.

e. Back up data harian dan bulanan.

f. Input stock opname.

g. Membuat laporan retur penjualan bila ada pengembalian

barang dari konsumen kemudan diinput ke komputer dan

mencetak hasilnya untuk dikirimkan ke bagian keuangan

atau akunting pusat.

h. Menjalankan tugas-tugas tambahan yang diberikan oleh

atasan yang berhubungan dengan pekerjaannya.

G. Kasir Toko

1) Tanggungjawab:

a. Bertanggungjawab atas keadaan uang yang ada

didalam brankas atau laci (yaitu uang modal, kas kecil,

dan lain-lain) serta bertanggung jawab atas penerimaan

dan pengeluaran uang secara keseluruhan.

2) Tugas-tugas:

a. Menyiapkan uang modal untuk transaksi penjualan.

b. Memperhatikan petunjuk-petunjuk untuk menghindari

76

kesalahan-kesalahan yang tidak perlu terjadi.

c. Mengusahakan dalam melaksanakan tugas kasir

dengan teliti, sehingga dapat dihindari selisih uang

lebih atau uang kurang, karena keduanya merupakan

kesalahan.

d. Menghitung dengan teliti uang pembayaran dari

konsumen dan mengembalikan uang kembalian dengan

cepat dan tepat.

e. Segera memberitahukan kepala toko atau wakil yang

sedang bertugas, apabila terjadi kesalahan discount,

kartu kredit, dan pembatalan faktur penjualan atau struk

harus ditandatangani oleh kepala toko atau wakil.

f. Meminta bantuan kepala toko atau wakil jika terjadi

kekurangan uang kecil.

g. Menghitung dan memisahkan antar uang penjualan, uang

modal dan uang hasil piutang dagang.

h. Mencetak laporan omset gabungan: lampiran kartu kredit,

discount, pembatalan, void, dan sebagainya, untuk dikirim ke

bagian keuangan atau akunting pusat.

i. Menyetor uang hasil penjualan kemarin ke bank atau ke kantor

pusat.

j. Menghafalkan kode, nama, harga barang terutama untuk

barang yang sering laku, sehingga jika ada kesalahan label

77

dapat dengan segera diketahui.

k. Estimasi pemakaian plastik, pembungkus, struk, shopingbag

dan form-formmanual yang dipergunakan.

l. Memberikan pelayanan sebaik mungkin kepada konsumen

dengan cara mengucapkan terima kasih setelah menerima

pembayaran.

m. Berpakaian rapi serta selalu senyum dengan konsumen.

n. Menerima dan memeriksa faktur-faktur hasil kiriman supir

atau tkmb untuk selanjutnya diserahkan ke bagian

administrasi untuk diinput ke komputer.

o. Membuat dan mempersiapkan faktur-faktur penagihan yang

akan dibawa oleh collector dan selanjutnya memeriksa

tagihan dari collector.

H. Kolektor Toko

1) Tanggung jawab:

a. Bertanggungjawab untuk penagihan kasus-kasus faktur yang

belum tertagih (piutang dagang) dan yang bermasalah.

2) Tugas-tugas:

a. Melaksanakan penagihan piutang penjualan setiap hari

sesuai dengan tugas yang diberikan oleh bagian kasir atau

keuangan.

b. Meneliti dan memeriksa kembali faktur-faktur yang

78

akan ditagih yang diserahan dari administrasi toko.

c. Memeriksa hasil tagihan yang telah dilaksanakan setiap hari.

d. Menganalisa sebab-sebab faktur yang tak tertagih untuk

kemudian ditindak lanjuti (termasuk yang ditransfer via

bank) bersama kasir dan kepala toko.

I. Bagian Umum

1) Tanggungjawab:

a. Bertanggungjawab atas kebersihan, kerapihan dan

keamanan kantor pusat.

b. Bertanggungjawab membantu operasional kantor pusat.

2) Tugas-tugas:

a. Membersihkan dan merapikan seluruh ruangan kantor pusat.

b. Mengambil data dari toko cabang serta setoran penjualan

untuk kantor pusat kemudian mencatatnya di buku setoran.

c. Mengirim data-data, PO dan surat-surat dari kantor pusat

untuk toko cabang kemudian mencatatnya dibuku.

d. Melaksanakan pembayaran STNK, KIR dan lain-lain

sebagainya serta mencatat tanggal jatuh temponya.

e. Menyetor uang tunai ke bank dan menyampaikannya ke

kantor pusat.

f. Melaksanakan tugas-tugas umum.

79

B. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Balance Scorecard

Konsep balance scorecard membagi pengukuran kinerja dalam perspektif

keuangan dan persektif non keuangan. Balance scorecard terdiri dari empat

perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses

bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat

perspektif tersebut saling menyeimbangkan antara satu dengan lainnya guna

memaksimalkan pencapaian tujuan perusahaan.

1. Perspektif Keuangan

Balance scorecard tetap menggunakan perspektif keuangan karena

ukuran keuangan sangat penting dalam memberikan ringkasan

konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Dalam penelitian ini,

tolok ukur yang digunakan dalam mengukur kinerja keuangan adalah

dengan menggunakan :

a. Rasio Likuiditas

Likuiditas adalah jumlah dana tunai yang diperlukan perusahaan

untuk membiayai pengeluarannya dan biasanya sangat tergantung

pada sifat bisnis perusahaan tersebut. Rasio likuiditas disebut juga

dengan current ratio dengan rumus :

CACL = Aktiva Lancar .Kewajiban Lancar

1) Bumi Agung II

2008 = 974.247.615,67 = 2,44 398.673.473,00

80

2009 = 1.201.691.816,39 = 2,39 503.700.716,00

2) Bintang Mas

2008 = 1.022.831.606,98 = 2,68 382.028.767,00

2009 = 1.401.251.498,25 = 2,21 634.886.714,00

3) Sentosa

2008 = 757.676.563,70 = 3,27 231.698.989,00

2009 = 1.153.879.604,36 = 2,63 439.408.421,00

Analisa atas perhitungan diatas dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 4.1Tabel Perhitungan CACL

NP TAHUN AKTIVA LANCAR

KEWAJIBAN LANCAR

CACL

BA II2008 974.247.615,67 398.673.473,00 2,442009 1.201.691.816,39 503.700.716,00 2,39

BM2008 1.022.831.606,98 382.028.767,00 2,682009 1.401.251.498,25 634.886.714,00 2,21

S2008 757.676.563,70 231.698.989,00 3,272009 1.153.879.604,36 439.408.421,00 2,63

Sumber : Laporan Keuangan PT. BA Bangunan, data diolah.

Berdasarkan tabel perhitungan CACL (tabel 4.1) menunjukkan

bahwa baik itu aktiva lancar maupun kewajiban lancar dari

perusahaan Bumi Agung II, Bintang Mas, dan Sentosa mengalami

kenaikan. Namun, apabila dilihat dari perhitungan CACL, semua

perusahaan mengalami penurunan. Perusahaan Bumi Agung II

mengalami penurunan 0,05 (2,44 menjadi 2,39), Bintang Mas 0,47

81

(2,68 menjadi 2,21), Sentosa 0,64 (3,27 menjadi 2,63). Artinya jumlah

dana tunai yang diperlukan setiap perusahaan PT. BA Group cukup

mampu untuk membiayai kewajibannya tiap tahunnya.

b. Rasio Leverage

Rasio financial leverage adalah alat dalam mempertimbangkan

kemungkinan kelalaian perusahaan pada kontrak hutang. Semakin

tinggi hutang perusahaan maka semakin tinggi kemungkinan

perusahaan tidak dapat memenuhi kewajibannya. Rasio ini disebut

juga rasio utang atau debt ratio (Keown et.al, 2001) dapat dihitung

dengan cara berikut:

TLTA = Total Kewajiban x 100 %Total Aktiva

1) Bumi Agung II

2008 = 398.673.473,00 x 100 % = 0,41 % 974.247.615,67

2009 = 503.700.716,00 x 100 % = 0,42 % 1.209.306.815,98

2) Bintang Mas

2008 = 382.028.767,00 x 100 % = 0,37 % 1.026.769.107,12

2009 = 634.886.714,00 x 100 % = 0,45 % 1.402.677.316,87

3) Sentosa

2008 = 231.698.989,00 x 100 % = 0,30 % 765.004.883,00

2009 = 439.408.421,00 x 100 % = 0,38 % 1.169.202.608,91

82

Analisa atas perhitungan diatas dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 4.2Tabel Perhitungan TLTA

Sumber : Laporan Keuangan PT. BA Bangunan, data diolah.

Dari tabel 4.2 dapat dijelaskan bahwa kewajiban lancar maupun

total aktiva perusahaan Bumi Agung II, Bintang Mas dan Sentosa

tahun 2008-2009 mengalami kenaikan. Diikuti dengan kenaikan

perhitungan TLTA masing-masing perusahaan, perusahaan Bumi

Agung II naik 0,01% (0,41% menjadi 1,42%), Bintang Mas naik

0,08% (0,37% menjadi 0,45%) dan Sentosa naik 0,08% (0,30%

menjadi 0,38%). Dari kenaikan tersebut dapat dilihat bahwa setiap

perusahaan PT. BA Bangunan dapat memenuhi kewajiban setiap

tahunnya.

c. Rasio Profit Margin

Ratio profit margin mengukur tingkat efektifitas manajemen

perusahaan yang tercermin dari hasil yang dicapai perusahaan dalam

penjualan investasi yang dilakukan perusahaan. Rasio yang dipakai

adalah operating profit margin yaitu rasio yang menunjukkan

besarnya laba hasil operasi (sesudah semua biaya dan pengeluaran

NP TAHUN KEWAJIBAN LANCAR

TOTALAKTIVA

TLTA

BA II2008 398.673.473,00 974.247.615,67 0,41 %2009 503.700.716,00 1.209.306.815,98 0,42 %

BM2008 382.028.767,00 1.026.769.107,12 0,37 %2009 634.886.714,00 1.402.677.316,87 0,45 %

S2008 231.698.989,00 765.004.883,00 0,30 %2009 439.408.421,00 1.169.202.608,91 0,38 %

83

dikurangi kecuali bunga dan pajak) yang dihasilkan dari setiap rupiah

penjualan bersih. Operating profit margin dapat dirumuskan sebagai

berikut :

Operating Profit Margin = Operating Income . Net Sales

1) Bumi Agung II

2008 = . 456.403.494,08 . = 0,09 5.006.428.500,00

2009 = . 534.872.500,67 . = 0,09 5.897.175.700,00

2) Bintang Mas

2008 = 385.342.506,17 = 0,07 5.584.546.050,00

2009 = 477.005.814,53 = 0,08 6.275.937.730,00

3) Sentosa

2008 = 308.973.629,11 = 0,08 3.705.805.278,00

2009 = 350.839.467,22 = 0,08 4.139.302.225,00


Tabel 4.3Tabel Perhitungan Operating Profit Margin

NP TAHUN OPERATINGINCOME

NETSALES

OPM

BA II2008 456.403.494,08 5.006.428.500,00 0,092009 534.872.500,67 5.897.175.700,00 0,09

BM2008 385.342.506,17 5.584.546.050,00 0,072009 477.005.814,53 6.275.937.730,00 0,08

S2008 308.973.629,11 3.705.805.278,00 0,082009 350.839.467,22 4.139.302.225,00 0,08

Sumber : Laporan Keuangan PT. BA Bangunan, data diolah

84

Berdasarkan tabel 4.3 menunjukkan bahwa baik itu operating

income (laba operasi) maupun net sales (penjualan) dari perusahaan

Bumi Agung II, Bintang Mas, dan Sentosa mengalami kenaikan.

Namun, apabila dilihat dari perhitungan OPM, tidak semua

perusahaan mengalami kenaikan. Perusahaan Bumi Agung II 0,09 dan

Sentosa 0,08 stabil tidak mengalami kenaikan dan tidak mengalami

penurunan, disebabkan perusahaan tersebut tidak mengalami masalah

dalam keuangan. Sedangkan perusahaan Bintang Mas mengalami

kenaikan nilai 0,01 (0,07 menjadi 0,08) dikarenakan adanya

peningkatan laba operasi.

d. Rasio Profitabilitas

Dalam rasio profitabilitas ini terdapat dua rasio, yaitu :

1) Laba bersih terhadap penjualan (Net Income/Sales)

Rasio ini biasanya disebut “margin laba” atas penjualan (profit

margin on sales) Weston dan Copeland, 2003), rasio ini

menunjukkan sebaik apakah pengelolaan biaya operasi, apakah

perusahaan telah menghasilkan banyak penjualan untuk menutup

biaya tetap dan masih menyisakan laba yang layak (Gill dan

Chatton, 2003). Rasio ini dirumuskan sebagai berikut :

NIS = Laba Bersih x 100 % Penjualan

a) Bumi Agung II

2008 = 142.362.563,93 = 0.03 5.006.428.500,00

85

2009 = 130.031.957,31 = 0,02 5.897.175.700,00

b) Bintang Mas

2008 = 133.803.527,30 = 0,02 5.584.546.050,00

2009 = 123.050.262,75 = 0,02 6.275.937.730,00

c) Sentosa

2008 = 106.120.138,50 = 0,03 3.705.805.278,00

2009 = 196.488.293,91 = 0.05 4.139.302.225,00


Tabel 4.4Tabel Perhitungan NIS

NP TAHUN LABABERSIH

PENJUALAN NIS

BA II2008 142.362.563,93 5.006.428.500,00 0.032009 130.031.957,31 5.897.175.700,00 0,02

BM2008 133.803.527,30 5.584.546.050,00 0,022009 123.050.262,75 6.275.937.730,00 0,02

S2008 106.120.138,50 3.705.805.278,00 0,032009 196.488.293,91 4.139.302.225,00 0.05


Dari tabel 4.4 menunjukkan pada tahun 2008 sampai dengan

tahun 2009 laba bersih perusahaan Bumi Agung II dan Sentosa

mengalami kenaikan sedangkan Bintang Mas mengalami penurunan.

Lalu penjualan menunjukkan Bumi Agung II, Bintang Mas dan

Sentosa mengalami kenaikan. Selanjutnya, dari perhitungan NIS dari

tahun 2008 sampai dengan tahun 2009 Bumi Agung II mengalami

86

penurunan 0,01 (0,03 menjadi 0,02), Bintang Mas tidak mengalami

kenaikan maupun penurunan (stabil) Sentosa mengalami kenaikan

0,02 (0,03 menjadi 0,05). Perusahaan Sentosa dan Bintang Mas

mampu mengelola biaya operasi dan menghasilkan banyak penjualan

untuk menutupi biaya tetap dan masih menyisakan laba layak.

2) Laba bersih terhadap total aktiva (Net Income/Total Asstes)

Rasio ini mengukur efektivitas pemakaian total sumber daya oleh

perusahaan (Weston dan Copeland, 2003). Dengan rumusnya :

NITA = Laba bersih x 100 % Total Aktiva

a) Bumi Agung II

2008 = 142.362.563,93 = 0,15 974.247.615,67

2009 = 130.031.957,31 = 0,11 1.209.306.815,98

b) Bintang Mas

2008 = 133.803.527,30 = 0,13 1.026.769.107,12

2009 = 123.050.262,75 = 0,09 1.402.677.316,87

c) Sentosa

2008 = 106.120.138,50 = 0,14 765.004.883,00

2009 = 196.488.293,91 = 0,17 1.169.202.608,91


87

Tabel 4.5Tabel Perhitungan NITA

NP TAHUN LABABERSIH

TOTALAKTIVA

NITA

BA II2008 142.362.563,93 974.247.615,67 0,152009 130.031.957,31 1.209.306.815,98 0,11

BM2008 133.803.527,30 1.026.769.107,12 0,132009 123.050.262,75 1.402.677.316,87 0,09

S2008 106.120.138,50 765.004.883,00 0,142009 196.488.293,91 1.169.202.608,91 0,17

sumber : Laporan Keuangan PT. BA Bangunan, data diolah

Dari tabel 4.5 menunjukkan pada tahun 2008 sampai dengan

tahun 2009 laba bersih perusahaan Bumi Agung II dan Sentosa

mengalami kenaikan sedangkan Bintang Mas mengalami penurunan.

Lalu total aktiva menunjukkan Bumi Agung II, Bintang Mas dan

Sentosa mengalami kenaikan. Selanjutnya, dari perhitungan NITA

dari tahun 2008 sampai dengan tahun 2009 Bumi Agung II mengalami

penurunan 0,04 (0,15 menjadi 0,11), Bintang Mas mengalami

penurunan 0,04 (0,13 menjadi 0,09) Sentosa mengalami kenaikan 0,03

(0,14 menjadi 0,17). Dikarenakan perusahaan Sentosa terbilang efektif

dalam pemakaian total sumber daya yang dimilikinya.

e. Rasio Aktivitas

Rasio aktivitas menunjukkan seberapa efektif perusahaan

menggunakan sumber daya (harta atau modal) yang dimilikinya.

Penggunaan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan penjualan.

Sebaliknya jika rendah maka menandakan ketidakefektifan

perusahaan menggunakan sumber daya, sehingga dapat dikatakan

kinerja perusahaan rendah. Rasio efektivitas yang dipakai adalah Total

88

Asset Turn-Over Ratio yaitu rasio yang mengukur efisiensi

penggunaan aktiva untuk menghasilkan penjualan. Yang rumusnya :

Total Assets Turn-Over Ratio = Sales . Total Asset

a) Bumi Agung II

2008 = 5.006.428.500,00 = 5,14 974.247.615,67

2009 = 5.897.175.700,00 = 4,88 1.209.306.815,98

b) Bintang Mas

2008 = 5.584.546.050,00 = 5,44 1.026.769.107,12

2009 = 6.275.937.730,00 = 4,47 765.004.883,00

c) Sentosa

2008 = 3.705.805.278,00 = 4,84 765.004.883,00

2009 = 4.139.302.225,00 = 3,54 1.169.202.608,91


Tabel 4.6Tabel Perhitungan Total Assets Turn-Over Ratio

NP TAHUN PENJUALAN TOTALAKTIVA

TATO

BA II2008 5.006.428.500,00 974.247.615,67 5,142009 5.897.175.700,00 1.209.306.815,98 4,88

BM2008 5.584.546.050,00 1.026.769.107,12 5,442009 6.275.937.730,00 1.402.677.316,87 4,47

S2008 3.705.805.278,00 765.004.883,00 4,842009 4.139.302.225,00 1.169.202.608,91 3,54

Sumber: Laporan Keuangan PT. BA Bangunan, data diolah

89

Dari tabel 4.6 menunjukkan penjualan dan total aktiva tahun

2008 sampai dengan 2009 dari tiap perusahaan Bumi Agung II,

Bintang Mas dan Sentosa mengalami peningkatan. Namun, apabila

dilihat TATO menunjukkan penurunan Bumi Agung II mengalami

penurunan 0,26 (5,14 menjadi 4,88), Bintang Mas 0,97 (5,54 menjadi

4,47) dan Sentosa 0.94 (4.84 menjadi 3.54). disebabkan efektif

perusahaan menggunakan sumber daya (harta atau modal) yang

dimilikinya.

Tabel 4.7Keseluruhan Rasio

NP TAHUN CACL TLTA OPM NIS NITA TATO

BA II2008 2,44 0,41 % 0,09 0.03 0,15 5,14

2009 2,39 0,42 % 0,09 0,02 0,11 4,88

BM2008 2,68 0,37 % 0,07 0,02 0,13 5,44

2009 2,21 0,45 % 0,08 0,02 0,09 4,47

S2008 3,27 0,30 % 0,08 0,03 0,14 4,84

2009 2,63 0,38 % 0,08 0.05 0,17 3,54


Dari tabel 4.7 dapat dilihat perbandingan antara rasio-rasio yang

baik anatara perusahaan Bumi Agung II, Bintang dan Sentosa dari

tahun 2008 sampai dengan 2009. Dalam perhitungan rasio diatas

menunjukkan bahwa dalam pengukuran kinerja keuangan yang baik

untuk rasio CACL yaitu perusahaan Sentosa, untuk rasio TLTA yaitu

perusahaan Bumi Agung II, untuk rasio OPM yaitu perusahaan Bumi

Agung II, untuk rasio NIS yaitu perusahaan Sentosa, untuk rasio

90

NITA yaitu perusahaan Sentosa, untuk rasio TATO yaitu perusahaan

Bumi Agung II.

2. Perspektif Pelanggan dan Pemasok Barang

Indikator Kepuasan pelanggan dan pemasok barang bertujuan untuk

mengukur peningkatan kepuasan pelayanan, yang diukur dengan mengisi

daftar pertanyaan kuesioner yang telah disediakan. Pelanggan yang

menjadi responden sebanyak 85 responden dan pemasok barang yang

menjadi responden sebanyak 20 responden.

1. Karakteristik Responden Kepuasan Pelanggan dan Pemasok Barang

Berikut ini adalah tabel yang menggambarkan proses

penyebaran dan penerimaan kuesioner kepuasan pelanggan dan

Pemasok Barang PT. BA Bangunan:

Tabel 4.8Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Pelanggan

Keterangan Jumlah PresentaseKuesioner yang dikirim: 90 buahBumi Agung IIBintang MasSentosa

303030

100%

Kuesioner yang tidak kembali: 5 buahBumi Agung IIBintang MasSentosa

122

5,55%

Kuesioner yang tidak dapat diolah 0 0%Kuesioner yang dapat diolah 85 94,44%Sumber: data diolah

Dari data diatas dapat dilihat bahwa 90 kuesioner yang

dibagikan kepada responden hanya 5 kuesioner yang tidak kembali

dikarenakan keterbatasan waktu dan kondisi.

91

Tabel 4.9Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Pemasok Barang

(Supplier)

Keterangan Jumlah PresentaseKuesioner yang dikirim 20 100%Kuesioner yang tidak kembali 0 0%Kuesioner yang tidak dapat diolah 0 0%Kuesioner yang dapat diolah 20 100%Sumber: data diolah

Dari data diatas dapat dilihat bahwa 20 kuesioner yang

dibagikan kepada responden dan tidak ada yang tidak kembali

dikarenakan pemasok barang datang setiap saat secara bergiliran.

2. Uji Validitas Kepuasan Pelanggan dan Pemasok Barang

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu

kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pernyataan pada

kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur

oleh kuesioner tersebut. Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan

Pearson Corelation, pedoman suatu model dikatakan valid jika

tingkat signifikansinya dibawah 0,05 maka butir pertanyaan tersebut

dapat dikatakan valid, tabel berikut menunjukkan hasil uji validitas

pelanggan dari tiga variabel dengan 29 sampel responden untuk

perusahaan Bumi Agung II, 28 sampel responden Bintang Mas, 28

sampel responden Sentosa dan pemasok barang dari tiga variabel

dengan 20 sampel responden.

Tabel berikut menunjukkan hasil uji validitas pelanggan dari

tiga variabel dengan 85 sampel responden dan pemasok barang dari

tiga variable dengan 20 sampel responden.

92

Hasil Uji Validitas Pelanggan Bumi Agung II

Tabel 4.10Hasil Uji Validitas Atribut, Produk, dan Jasa Bumi Agung II

Pertanyaan Pearson Corelation

Sig (2-Tailed) Keterangan

APJ1 0,465** 0,000 ValidAPJ2 0,441** 0,000 ValidAPJ3 0,713** 0,000 ValidAPJ4 0,582** 0,000 ValidAPJ5 0,782** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah

Tabel 4.10 menunjukkan variabel atribut, produk dan jasa mempunyai

kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi

lebih kecil dari 0,05.

Tabel 4.11Hasil Uji Validitas Citra (Image) Perusahaan Bumi Agung II



CP1 0,573** 0,000 ValidCP2 0,398** 0,000 ValidCP3 0,674** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah

Tabel 4.11 menunjukkan variabel citra (image) perusahaan

mempunyai kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai

signifikansi lebih kecil dari 0,05.

Tabel 4.12Hasil Uji Validitas Hubungan dengan Pelanggan Bumi Agung II



HDP1 0,600** 0,000 ValidHDP2 0,415** 0,000 ValidHDP3 0,634** 0,000 ValidHDP4 0,605** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah

93

Tabel 4.12 menunjukkan variabel hubungan dengan pelanggan



Hasil Uji Validitas Pelanggan Bintang Mas

Tabel 4.13Hasil Uji Validitas Atribut, Produk, dan Jasa Bintang Mas







Tabel 4.14Hasil Uji Validitas Citra (Image) Perusahaan Bintang Mas



CP1 0,570** 0,000 ValidCP2 0,683** 0,000 ValidCP3 0,653** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah




94

Tabel 4.15Hasil Uji Validitas Hubungan dengan Pelanggan Bintang Mas







Hasil Uji Validitas Pelanggan Sentosa

Tabel 4.16Hasil Uji Validitas Atribut, Produk, dan Jasa Sentosa







Tabel 4.17Hasil Uji Validitas Citra (Image) Perusahaan Sentosa



CP1 0,538** 0,000 ValidTabel 4.17 berlanjut ke halaman berikutnya

95

Lanjutan tabel 4.17 dari halaman sebelumnyaPertanyaan Pearson

CorelationSig (2-Tailed) Keterangan

CP2 0,458** 0,000 ValidCP3 0,611** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah




Tabel 4.18Hasil Uji Validitas Hubungan dengan Pelanggan Sentosa







Hasil Uji Validitas Pemasok Barang

Tabel 4.19Hasil Uji Validitas Atribut, Produk, dan Jasa Pemasok Barang

(Supplier)



APJ1 0,777** 0,000 ValidAPJ2 0,868** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah

96




Tabel 4.20Hasil Uji Validitas Citra (image) Perusahaan Pemasok Barang

(Supplier)



CP1 0,799** 0,000 ValidCP2 0,844** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah




Tabel 4.21Hasil Uji Validitas Hubungan dengan Pemasok Barang (supplier)



HDP1 0,838** 0,000 ValidHDP2 0,912** 0,000 ValidHDP3 0,792** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah

Tabel 4.21 menunjukkan variabel hubungan dengan pemasok barang

(supplier) mempunyai kriteria valid untuk semua item pertanyaan

dengan nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05.

3. Hasil Uji Reabilitas Kepuasan

Uji reliabilitas ini dilakukan untuk menilai konsistensinya dari

instrument penelitian, instrument dikatakan reliabel jika nilai

Cronbach Alpha diatas 0,6.

97

Hasil Uji Reabilitas Bumi Agung II

Tabel 4.22Hasil Uji Reabilitas Pelanggan Bumi Agung II

Variabel Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

APJ .728 .747 6CP .632 .573 4HDP .695 .661 5

Sumber: Data Primer yang diolah

Tabel 4.22 menunjukkan nilai cronbach’s alpha atas variabel

atribut, produk, dan jasa sebesar 0,728, sehingga dapat disimpulkan

bahwa pernyataan dalam kuesioner ini sangat reliabel. Variabel citra

(image) perusahaan sebesar 0,632, sehingga dapat disimpulkan bahwa

pernyataan dalam kuesioner ini cukup reliabel. Variabel hubungan

dengan pelanggan sebesar 0,695, sehingga dapat disimpulkan bahwa

pernyataan dalam kuesioner ini reliabel.

Hasil Uji Reabilitas Bintang Mas

Tabel 4.23Hasil Uji Reabilitas Pelanggan Bintang Mas



N of Items

APJ .634 .558 6CP .725 .703 4HDP .668 .605 5




bahwa pernyataan dalam kuesioner ini cukup reliabel. Variabel citra


98

pernyataan dalam kuesioner ini sangat reliabel. Variabel hubungan



Hasil Uji Reabilitas Sentosa

Tabel 4.24Hasil Uji Reabilitas Pelanggan Sentosa



N of Items

APJ .725 .750 6CP .618 .556 4HDP .769 .805 5




bahwa pernyataan dalam kuesioner ini sangat reliabel. Variabel citra


pernyataan dalam kuesioner ini cukup reliabel. Variabel hubungan



Tabel 4.25Hasil Uji Reabilitas Pemasok Barang (Supplier)



N of Items

APJ .848 .859 3CP .859 .876 3HDP .845 .908 4


99



bahwa pernyataan dalam kuesioner ini reliabel. Variabel citra (image)

perusahaan sebesar 0,859, sehingga dapat disimpulkan bahwa

pernyataan dalam kuesioner ini sangat reliabel. Variabel hubungan

dengan pemasok barang (supplier) sebesar 0,845, sehingga dapat

disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner ini cukup reliabel.

4. Hasil Pengukuran Kinerja Kepuasan Pelanggan dan Pemasok Barang

Analisis dilakukan berdasarkan jawaban dari 85 responden

pelanggan yang terdiri dari 29 responden Bumi Agung II, 28

responden Bintang Mas, 28 responden Sentosa dan 20 responden

pemasok barang melalui kuesioner untuk memberikan gambaran

mengenai variable-variabel dalam penelitian ini, yaitu atribut produk

dan jasa, citra (image) perusahaan, hubungan dengan pelanggan

(kuesioner pelanggan), dan hubungan dengan pemasok barang atau

supplier (kuesioner supplier).

Hasil pengolahan data masing-masing dimensi dalam kepuasan

konsumen dan pemasok barang (supplier) disajikan dalam tabel

berikut:

Tabel 4.26Hasil Pengukuran Atribut Produk dan Jasa, Pelanggan

Bumi Agung II

Pendapat Responden NilaiJumlah Jawaban

RespondenTabel Nilai

Bobot Nilai

Sangat Puas 5 20 100 22,22%Puas 4 75 300 66,66%Tabel 4.26 berlanjut ke halaman berikutnya

100


Pendapat Responden NilaiJumlah Jawaban


Bobot Nilai

Cukup Puas 3 50 150 33,33%Kurang Puas 2 0 0 0 %Sangat Tidak Puas 1 0 0 0 %Jumlah 145 450 100 %Sumber: data diolah

Variabel atribut produk dan jasa, pelanggan terdiri dari 5

pernyataan dengan skor 1 sampai 5. Hasil pengukuran berdasarkan

tabel 4.26 diatas menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan Bumi

Agung terhadap atribut produk dan jasa adalah 22,22% menyatakan

sangat puas, 66,66% menyatakan puas, 33,33% menyatakan cukup

puas, 0% menyatakan kurang puas dan sangat tidak puas. Sehingga

dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan pelanggan terhadap atribut

produk dan jasa dalam penelitian ini pelanggan puas terhadap atribut

produk dan jasa Bumi Agung II.


Bintang Mas

Pendapat Responden

Nilai Jumlah Jawaban Responden

Tabel Nilai

Bobot Nilai

Sangat Puas 5 18 90 16,82%Puas 4 79 316 59,07%Cukup Puas 3 43 129 42,11%Kurang Puas 2 0 0 0 %SangatTidak Puas 1 0 0 0 %Jumlah 140 535 100 %Sumber: data diolah



101

tabel 4.27 diatas menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan Bintang

Mas terhadap atribut produk dan jasa adalah 16,82% menyatakan



dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan pelanggan terhadap atribut

produk dan jasa dalam penelitian ini puas terhadap atribut produk dan

jasa Bintang Mas.


SentosaPendapat

RespondenNilai Jumlah Jawaban


Bobot Nilai




tabel 4.28 diatas menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan Sentosa

terhadap atribut produk dan jasa adalah 18,03% menyatakan sangat

puas, 52,37% menyatakan puas, 29,60% menyatakan cukup puas, 0%

menyatakan kurang puas dan sangat tidak puas. Sehingga dapat

diketahui bahwa tingkat kepuasan pelanggan terhadap atribut produk

dan jasa dalam penelitian ini puas terhadap atribut produk dan jasa

Sentosa.

102

Atribut produk dan jasa Bumi Agung II, Bintang Mas dan

Sentosa terhadap kepuasan pelanggan dapat dinilai memberikan

kepuasan kepada pelanggan.

Tabel 4.29Hasil Pengukuran Atribut Produk dan Jasa, Pemasok Barang

(Supplier)

Variabel atribut produk dan jasa, pemasok barang (supplier)

terdiri dari 2 pernyataan dengan skor 1 sampai 5. Hasil pengukuran

berdasarkan tabel 4.29 diatas menunjukkan bahwa kepuasan pemasok

barang (supplier) terhadap atribut produk dan jasa adalah 39,2%

menyatakan sangat puas, 43,1% menyatakan puas, 17,6% menyatakan

cukup puas, 0 % menyatakan kurang puas dan sangat tidak puas.

Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan pemasok barang

(supplier) terhadap atribut produk dan jasa dalam penelitian ini puas

terhadap PT. BA Bangunan.

Tabel 4.30Hasil Pengukuran Citra (image) Perusahaan, Pelanggan

Bumi Agung II

Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai


Pendapat Responden

NilaiJumlah Jawaban


Bobot Nilai

Sangat Puas 5 9 45 14,38%Tabel 4.30 berlanjut ke halaman berikutnya

103

Lanjutan tabel 4.30 dari halaman sebelumnyaPendapat

RespondenNilai

Jumlah Jawaban Responden

Tabel Nilai

Bobot Nilai

Puas 4 34 136 43,45%Cukup Puas 3 44 132 42,17%Kurang Puas 2 0 0 0 %Sangat Tidak Puas 1 0 0 0 %Jumlah 87 313 100 %Sumber: data diolah

Variabel atribut citra (image) perusahaan, pelanggan terdiri dari

3 pernyataan dengan skor 1 sampai 5. Hasil pengukuran berdasarkan

tabel 4.30 diatas menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan terhadap

citra (image) perusahaan Bumi Agung II adalah 14,38% menyatakan



dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan pelanggan terhadap citra

(image) perusahaan dalam penelitian ini puas terhadap Bumi Agung

II.


Bintang Mas

Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai

Sangat Puas 5 13 65 20%Puas 4 47 188 57,85%Cukup Puas 3 24 72 22,15%Kurang Puas 2 0 0 0 %SangatTidak Puas 1 0 0 0 %Jumlah 84 325 100 %Sumber: data diolah



104


citra (image) perusahaan Bintang Mas adalah 20% menyatakan sangat



diketahui bahwa tingkat kepuasan pelanggan terhadap citra (image)

perusahaan Bintang Mas dalam penelitian ini puas terhadap Bintang

Mas.


SentosaPendapat



Bobot Nilai





citra (image) perusahaan Sentosa adalah 9,87% menyatakan sangat



diketahui bahwa tingkat kepuasan pelanggan terhadap citra (image)

perusahaan Sentosa dalam penelitian puas terhadap Sentosa.

105

Citra (image) perusahaan Bumi Agung II, Bintang Mas dan

Sentosa terhadap kepuasan pelanggan dapat dinilai memberikan

kepuasan kepada pelanggan.

Tabel 4.33Hasil Pengukuran Citra (image) Perusahaan, Pemasok

Barang (Supplier)

Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai

Sangat Puas 5 25 125 70,62%Puas 4 7 28 15,82%Cukup Puas 3 8 24 13,56%Kurang Puas 2 0 0 0SangatTidak Puas 1 0 0 0Jumlah 40 177 100%Sumber: data diolah

Variabel atribut citra (image) perusahaan, pemasok barang

(supplier) terdiri dari 2 pernyataan dengan skor 1 sampai 5. Hasil

pengukuran berdasarkan tabel 4.33 diatas menunjukkan bahwa

kepuasan pemasok barang (supplier) terhadap citra (image)

perusahaan PT. BA Bangunan adalah 14,58% menyatakan sangat

puas, 57,07% menyatakan puas, 28,34% menyatakan cukup puas, 0 %


diketahui bahwa tingkat kepuasan pemasok barang (supplier) terhadap

citra (image) perusahaan PT. BA Bangunan dalam penelitian ini

sangat puas.

106

Tabel 4.34Hasil Pengukuran Hubungan Dengan Pelanggan, Bumi Agung II

Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai


Variabel atribut Hubungan Dengan Pelanggan terdiri dari 4



hubungan dengan Bumi Agung II adalah 18,06% menyatakan sangat



diketahui bahwa tingkat kepuasan pelanggan terhadap hubungan

perusahaan Bumi Agung II dengan pelanggan dalam penelitian ini

puas.

Tabel 4.35Hasil Pengukuran Hubungan Dengan Pelanggan, Bintang Mas

Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai

Sangat Puas 5 14 70 13,89%Puas 4 61 324 64,29%Cukup Puas 3 36 108 21,43%Kurang Puas 2 1 2 0,4%SangatTidak Puas 1 0 0 0Jumlah 112 504 100%Sumber: data diolah

107




hubungan dengan Bintang Mas adalah 13,89% menyatakan sangat

puas, 64,29% menyatakan puas, 21,43% menyatakan cukup puas,

0,4% menyatakan kurang puas dan 0% menyatakan sangat tidak puas.

Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan pelanggan terhadap

hubungan perusahaan Bintang Mas dengan pelanggan dalam

penelitian ini puas.

Tabel 4.36Hasil Pengukuran Hubungan Dengan Pelanggan, Sentosa

Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai





hubungan dengan Sentosa adalah 20,19% menyatakan sangat puas,

48,46% menyatakan puas, 31,35% menyatakan cukup puas, 0%


diketahui bahwa tingkat kepuasan pelanggan terhadap hubungan

perusahaan Sentosa dengan pelanggan dalam penelitian ini puas.

108

Tabel 4.37Hasil Pengukuran Hubungan Dengan Pemasok Barang (Supplier)

Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai


Variabel atribut Hubungan Dengan Pemasok barang (Supplier)

terdiri dari 3 pernyataan dengan skor 1 sampai 5. Hasil pengukuran

berdasarkan tabel 4.37 diatas menunjukkan bahwa kepuasan pemasok

barang (supplier) terhadap hubungan dengan pemasok barang

(supplier) adalah 53,44% menyatakan sangat puas, 39,69%

menyatakan puas, 6,87% menyatakan cukup puas, 0% menyatakan

kurang puas dan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa

tingkat kepuasan pemasok barang (supplier) terhadap Hubungan

perusahaan PT. BA Bangunan dengan pemasok barang dalam

penelitian ini sangat memuaskan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses bisnis internal dibagi menjadi tiga, yaitu : inovasi, operasi,

dan layanan purna jual. Selanjutnya akan dijelaskan proses bisnis internal

di PT BA Bangunan.

1. Proses Inovasi

Dalam proses inovasi, perusahaan mengidentifikasi keinginan dan

kebutuhan para pelanggan di masa kini dan masa yang akan datang

109

dan menciptakan produk atau jasa untuk memuaskan kebutuhan

pelanggan. Dikarenakan PT BA Bangunan merupakan perusahaan

dagang, jadi proses inovasi yang dilakukan dengan mengikuti trend

barang yang sedang laku atau banyak dicari oleh pelanggan, mencari

barang-barang yang baru yang memiliki prospek penjualan yang

memuaskan seperti penjualan rangka atau baja ringan, serta melayani

pesanan khusus dari pelanggan. Selain itu, proses inovasi lain yang

dilakukan oleh perusahaan ini yaitu dengan melakukan pembelian

kepada supplier dalam jumlah besar agar mendapat harga yang

berbeda apabila dibandingkan dengan pembelian barang eceran,

sehingga bisa melakukan penjualan dengan harga yang kompetitif

dengan perusahaan pesaing. Seperti pembelian keramik, triplek dan

cat langsung dari pabrik dalam jumlah besar.

2. Proses Operasi

Proses operasi adalah proses menghasilkan dan menyampaikan

produk atau jasa kepada pelanggan. Tahap operasi merupakan tahapan

aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan

solusi kepada pelanggan dalam memenuhi keinginan dan

kebutuhannya. Dalam proses operasi, yang dilakukan oleh PT BA

Bangunan yaitu dengan cara melayani keluhan para pelanggan dengan

memberikan konsultasi mengenai rencana pemakaian dan

penghitungan jumlah anggaran yang akan dikeluarkan oleh pelanggan,

seperti pembelian keramik atau rangka atap baja ringan. Selain itu,

110

proses operasi lainnya dengan memberikan layanan jasa pelayanan

pemasangan produk barang kepada pelanggan apabila diperlukan.

3. Proses Pelayanan Purna Jual

Proses pelayanan purna jual adalah jasa pelayanan pada pelanggan

setelah penjualan produk atau jasa. Dalam proses ini, yang dilakukan

oleh PT BA Bangunan yaitu dengan memberikan pelayanan garansi

untuk barang-barang tertentu seperti barang elektronik. Contohnya

seperti mesin-mesin yang digunakan oleh tukang bangunan. Proses

lainnya yang dilakukan yaitu memberikan layanan perbaikan barang

dengan biaya yang terjangkau.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Indikator Kepuasan karyawan bertujuan untuk mengukur

peningkatan kepuasn karyawan, yang diukur dengan mengisi daftar

pertanyaan kuesioner yang telah disediakan. Karyawan yang menjadi

responden sebanyak 37 karyawan yang terdiri atas 11 karyawan Bumi

Agung II, 15 karyawan Bintang Mas, 11 karyawan Sentosa.

1. Karakteristik Responden Kepuasan Karyawan

Berikut ini adalah tabel yang menggambarkan proses penyebaran dan

penerimaan kuesioner kepuasan karyawan PT. BA Bangunan:

Tabel 4.38Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Karyawan

Keterangan Jumlah PresentaseKuesioner yang dikirim 37 buahBumi Agung IIBintang Mas

1115

100%

Tabel 4.38 berlanjut ke halaman berikutnya

111

Lanjutan Tabel 4.38 dari halaman sebelumnyaKeterangan Jumlah PresentaseKuesioner yang dikirim Sentosa 11Kuesioner yang tidak kembali 0 0%Kuesioner yang tidak dapat diolah 0 0%Kuesioner yang dapat diolah 37 100%Sumber: data diolah

Dari data diatas dapat dilihat bahwa 37 kuesioner yang dibagikan

kepada responden tidak ada yang tidak kembali dikarenakan jumlah

yang karyawan yang tidak cukup banyak dan data yang dapat diolah

sebanyak 37 kuesioner.

Tabel 4.39Karakteristik Responden Penelitian Kepuasan Karyawan

Unsur Demografi

Demografi RespondenJumlah Persentase

Jenis Kelamin Laki-laki 33 89.19%Perempuan 4 10.81%

Umur < 20 tahun 1 2.70%21-30 tahun 19 51.35%

Umur 31-40 tahun 17 45.95%> 40 tahun 0 0%

Pendidikan SMA/Sederajat 35 94.60%Akademi/Sederajat 1 2.70%Strata S1 1 2.70%

Lama Bekerja 1-5 tahun 19 51.36%6-10 tahun 12 32.43%11-15 tahun 2 5.40%> 15 tahun 4 10.81%

Sumber: data diolah

Jika dilihat dari jenis kelamin, responden dalam penelitian ini terdiri

dari 33 responden atau 89.19% berjenis kelamin laki-laki dan 4

responden atau 10.81% berjenis kelamin wanita dari jumlah

keseluruhan 37 responden. Jika dilihat dari umur, responden dalam

112

penelitian ini terdiri dari 1 responden atau 2.70%. berumur dibawah

20 tahun, 19 responden atau 51.35% berumur 21 sampai dengan 30

tahun, 17 responden atau 45.95% berumur 31 sampai dengan 40

tahun, kosong atau tidak ada responden pada umur lebih diatas 40

tahun. Jika dilihat dari pendidikan terakhir, 35 responden atau 94.60%

berpendidikan akhir SMA atau Sederajat, 1 responden atau 2.70 %

berpendidikan akhir Akademi atau sederajat, 1 responden atau 2.70%

berpendidikan akhir S1 atau Strata satu. Jika dilihat dari lama bekerja

pada perusahaan PT. BA Bangunan 19 responden atau 51.36% sudah

lama bekerja 1 sampai dengan 5 tahun, 12 responden atau 32.43%

sudah lama bekerja 6 sampai dengan 10 tahun, 2 responden atau

5.40% sudah lama bekerja 11 sampai dengan 15 tahun, dan 4

responden atau 10.81% sudah lama bekerja lebih dari 15 tahun.

2. Uji Validitas Kepuasan Karyawan

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu

kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pernyataan pada

kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur

oleh kuesioner tersebut. Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan

Pearson Corelation, pedoman suatu model dikatakan valid jika

tingkat signifikansinya dibawah 0,05 maka butir pertanyaan tersebut

dapat dikatakan valid, tabel berikut menunjukkan hasil uji validitas

dari tiga variabel dengan 37 sampel responden.

113

Tabel berikut menunjukkan hasil uji validitas dari tiga variabel

dengan 37 sampel responden yang terdiri dari 11 responden Bumi

Agung II, 15 responden Bintang Mas, 11 responden Sentosa.

Hasil Uji Validitas Karyawan Bumi Agung II

Tabel 4.40Hasil Uji Validitas Kapabilitas Karyawan Bumi Agung II



KK1 0,683* 0,000 ValidKK2 0,844** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah

Tabel 4.40 menunjukkan variabel kapabilitas karyawan mempunyai



Tabel 4.41Hasil Uji Validitas Kapabilitas Sistem Informasi Bumi Agung II



KSI1 0,756** 0,000 ValidKSI2 0,642* 0,000 ValidKSI3 0,827** 0,000 ValidKSI4 0,627* 0,000 ValidKSI5 0,827** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah

Tabel 4.41 menunjukkan variabel kapabilitas sistem informasi



114

Tabel 4.42Hasil Uji Validitas Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan

Bumi Agung II



MPK1 0,712** 0,000 ValidMPK2 0,674* 0,000 ValidMPK3 0,674* 0,000 ValidMPK4 0,703* 0,000 ValidMPK5 0,674* 0,000 ValidMPK6 -0,756** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah

Tabel 4.42 menunjukkan variabel motivasi, pemberdayaan, dan

keselarasan mempunyai kriteria valid untuk semua item pertanyaan


Hasil Uji Validitas Karyawan Bintang Mas

Tabel 4.43Hasil Uji Validitas Kapabilitas Karyawan Bintang Mas



KK1 0,665** 0,000 ValidKK2 0,777** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah




Tabel 4.44Hasil Uji Validitas Kapabilitas Sistem Informasi Bintang Mas



KSI1 0,777** 0,000 ValidKSI2 0,796** 0,000 ValidKSI3 0,592** 0,000 ValidTabel 4.44 berlanjut ke halaman berikutnya

115

Lanjutan tabel 4.44 dari halaman sebelumnyaKSI4 0,768** 0,000 ValidKSI5 0,768** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah





Bintang Mas



MPK1 0,738** 0,000 ValidMPK2 0,730** 0,000 ValidMPK3 0,694** 0,000 ValidMPK4 0,700** 0,000 ValidMPK5 0,621* 0,000 ValidMPK6 0,622* 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah




Hasil Uji Validitas Karyawan Sentosa

Tabel 4.46Hasil Uji Validitas Kapabilitas Karyawan Sentosa



KK1 0,884** 0,000 ValidKK2 0,772** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah

116




Tabel 4.47Hasil Uji Validitas Kapabilitas Sistem Informasi Sentosa



KSI1 0,851** 0,000 ValidKSI2 0,777* 0,000 ValidKSI3 0,649* 0,000 ValidKSI4 0,683* 0,000 ValidKSI5 0,703* 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah





Sentosa



MPK1 0,763** 0,000 ValidMPK2 0,779* 0,000 ValidMPK3 0,703* 0,000 ValidMPK4 0,744* 0,000 ValidMPK5 0,703* 0,000 ValidMPK6 -0,733** 0,000 ValidSumber: Data primer yang diolah




117

3. Hasil Uji Reabilitas Kepuasan

Uji reliabilitas ini dilakukan untuk menilai konsistensinya dari

instrument penelitian, instrument dikatakan reliabel jika nilai

Cronbach Alpha diatas 0,6.

Tabel 4.49Hasil Uji Reabilitas Karyawan Bumi Agung II



N of Items

KK .806 .799 3KSI .789 .879 6MPK .610 .572 7



kapabilitas karyawan Bumi Agung II sebesar 0,806, sehingga dapat

disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner ini sangat reliabel.

Variabel kapabilitas sistem informasi Bumi Agung II sebesar 0,789,

sehingga dapat disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner ini

reliabel. Variabel Motivasi, pemberdayaan dan keselaran sebesar

0,610, sehingga dapat disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner

ini cukup reliabel.

Tabel 4.50Hasil Uji Reabilitas Karyawan Bintang Mas



N of Items

KK .766 .747 3KSI .783 .861 3MPK .770 .854 7


118


kapabilitas karyawan Bintang Mas sebesar 0,766, sehingga dapat

disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner ini reliabel. Variabel

kapabilitas sistem informasi Bintang Mas sebesar 0,783, sehingga

dapat disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner ini reliabel.

Variabel Motivasi, pemberdayaan dan keselaran sebesar 0,770,


reliabel.

Tabel 4.51Hasil Uji Reabilitas Karyawan Sentosa



N of Items

KK .851 .865 3KSI .775 .850 3MPK .648 .643 7



kapabilitas karyawan Sentosa sebesar 0,851, sehingga dapat

disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner ini sangat reliabel.

Variabel kapabilitas sistem informasi Sentosa sebesar 0,775, sehingga

dapat disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner ini reliabel.

Variabel Motivasi, pemberdayaan dan keselaran sebesar 0,648,


cukup reliabel.

119

3. Hasil Pengukuran Kinerja Kepuasan Karyawan

Analisis dilakukan berdasarkan jawaban dari 37 responden karyawan

yang terdiri dari 11 responden Bumi Agung II, 15 responden Bintang

Mas, 11 responden Sentosa melalui kuesioner untuk memberikan

gambaran mengenai variabel-variabel dalam penelitian ini, yaitu

kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem informasi serta motivasi,

pemberdayaan dan keselarasan. Hasil pengolahan data disajikan dalam

tabel berikut:

Tabel 4.52Hasil Pengukuran Kapabilitas Karyawan Bumi Agung

Variabel kapabilitas karyawan terdiri dari 2 pernyataan dengan skor 1

sampai 5. Hasil pengukuran berdasarkan tabel 4.52 diatas

menunjukkan bahwa kapabilitas karyawan Bumi Agung II adalah

20,83% menyatakan sangat puas, 33,33% menyatakan puas, 45,83%

menyatakan cukup puas, 0 % menyatakan kurang puas dan sangat

tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan

karyawan terhadap kapabilitas karyawan Bumi Agung dalam

penelitian ini cukup puas.

Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai


120

Tabel 4.53Hasil Pengukuran Kapabilitas Karyawan Bintang Mas



menunjukkan bahwa kapabilitas karyawan Bintang Mas adalah


menyatakan cukup puas, 0% menyatakan kurang puas dan sangat


karyawan terhadap kapabilitas karyawan Bintang Mas puas.

Tabel 4.54Hasil Pengukuran Kapabilitas Karyawan Sentosa



menunjukkan bahwa kapabilitas karyawan Bintang Mas adalah


Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai


Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai


121

menyatakan cukup puas, 0 % menyatakan kurang puas dan sangat


karyawan terhadap kapabilitas karyawan Sentosa dalam penelitian ini

cukup puas.

Hasil Kapabilitas Karyawan dari Bumi Agung II , Bintang Mas,

Sentosa. Bumi Agung dan Sentosa cukup puas dengan kapabilitas

karyawan sedangkan Bintang Mas para karyawan dengan kapabilitas

karyawan merasa puas.

Tabel 4.55Hasil Pengukuran Kapabilitas Sistem Informasi Bumi Agung II

Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai


Variabel kapabilitas sistem informasi terdiri dari 5 pernyataan dengan

skor 1 sampai 5. Hasil pengukuran berdasarkan tabel 4.55 diatas

menunjukkan bahwa kapabilitas sistem informasi Bumi Agung II

adalah 5,43% menyatakan sangat puas, 47,83% menyatakan puas,

39,13% menyatakan cukup puas, 7,61 % menyatakan kurang puas dan

0% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa

tingkat kepuasan karyawan terhadap kapabilitas sistem informasi

Bumi Agung II dalam penelitian ini puas.

122

Tabel 4.56Hasil Pengukuran Kapabilitas Sistem Informasi Bintang Mas

Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai




menunjukkan bahwa kapabilitas sistem informasi Bintang Mas adalah


menyatakan cukup puas, 6,92% menyatakan kurang puas dan 0%

menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa


Bintang Mas dalam penelitian ini puas.

Tabel 4.57Hasil Pengukuran Kapabilitas Sistem Informasi Sentosa



Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai


123

menunjukkan bahwa kapabilitas sistem informasi Sentosa adalah


menyatakan cukup puas, 6,38% menyatakan kurang puas dan 0%

menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa


Sentosa dalam penelitian ini puas.

Hasil Kapabilitas Sistem Informasi dari Bumi Agung II, Bintang

Mas, Sentosa. Karyawan Bumi Agung, Bintang Mas dan Sentosa puas

dengan kapabilitas Sistem Informasi Akuntansi.

Tabel 4.58Hasil Pengukuran Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan

Bumi Agung II

Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai


Variabel motivasi, pemberdayaan dan keselarasan dari 6 pernyataan

dengan skor 1 sampai 5. Hasil pengukuran berdasarkan tabel 4.58

diatas menunjukkan bahwa motivasi, pemberdayaan dan keselarasan

Bumi Agung II adalah 12,88% menyatakan sangat puas, 49,79%

menyatakan puas, 32,19% menyatakan cukup puas, 5,15%

menyatakan kurang puas dan 0% menyatakan sangat tidak puas.

Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan karyawan terhadap

124

motivasi, pemberdayaan dan keselarasan Bumi Agung II dalam

penelitian ini puas.


Bintang Mas

Pendapat Responden


Tabel Nilai

Bobot Nilai

Sangat Puas 5 13 65 19%Puas 4 47 188 54,97%Cukup Puas 3 29 87 25,44%Kurang Puas 2 1 2 0,6%SangatTidak Puas 1 0 0 0Jumlah 90 342 100%Sumber: data diolah

Variabel motivasi, pemberdayaan dan keselarasan dari 6 pernyataan

dengan skor 1 sampai 5. Hasil pengukuran berdasarkan tabel 4.58

diatas menunjukkan bahwa motivasi, pemberdayaan dan keselarasan

Bintang Mas adalah 19% menyatakan sangat puas, 54,97%

menyatakan puas, 25,44% menyatakan cukup puas, 0,6% menyatakan

kurang puas dan 0% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat

diketahui bahwa tingkat kepuasan karyawan terhadap motivasi,

pemberdayaan dan keselarasan Bintang Mas dalam penelitian ini puas.


SentosaPendapat



Bobot Nilai


125

Variabel motivasi, pemberdayaan dan keselarasan dari 6


tabel 4.59 diatas menunjukkan bahwa motivasi, pemberdayaan dan

keselarasan Sentosa adalah 15,22% menyatakan sangat puas, 43,48%

menyatakan puas, 35,22% menyatakan cukup puas, 6,08%

menyatakan kurang puas dan 0% menyatakan sangat tidak puas.

Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan karyawan terhadap

motivasi, pemberdayaan dan keselarasan Sentosa dalam penelitian ini

puas.

C. Hasil Keseluruhan Analisis Balance Scorecard

1. Perspektif Keuangan

Secara umum perspektif yang digunakan dalam penelitian ini ada 5 rasio,

yaitu: Rasio Likuiditas, Rasio Leverage, Rasio Profit Margin, Rasio

Profitabilitas, Rasio Aktivitas. Dari 5 rasio tersebut di uji ke tiga

perusahaan PT. BA Bangunan. Hasil dari 5 rasio dari 2 periode 2008 dan

2009 menunjukan penurunan, namun dalam operasionalnya mengalami

kenaikan. Dari hal itu dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Rasio Likuiditas

Berdasarkan uji rasio likuiditas yang dilakukan kepada perusahaan

Bumi Agung II, Bintang Mas, Sentosa menunjukan penurunan dalam

rasio likuiditas. Maksud penurunan adalah semakin rendah

perbandingan rasionya semakin rendah juga pengeluaran yang

dilakukan oleh cabang perusahaan tersebut.

126

2. Rasio Leverage

Berdasarkan uji rasio laverege yang dilakukan kepada perusahaan


rasio leverage. Maksud penurunan adalah semakin rendah

perbandingan rasio semakin tinggi cabang perusahaan tersebut kurang

mampu memenuhi kewajibannya dalam jangka waktu pendek.

3. Rasio Profit Margin

Berdasarkan hasil uji rasio profit margin yang dilakukan kepada

perusahaan Bumi Agung II, Bintang Mas, Sentosa menunjukan

penurunan dalam rasio profit margin. Maksud penurunan adalah

semakin rendah rasionya menunjukkan bahwa laba perusahaan

tersebut menurun.

4. Rasio Profitabilitas

Berdasarkan hasil uji rasio profitabilitas yang dilakukan kepada

perusahaan Bumi Agung II, Bintang Mas, Sentosa menunjukan

penurunan dalam rasio profitabilitas. Maksud penurunan adalah

semakin rendah rasionya, menunjukkan cabang-cabang perusahaan

kurang mampu memenuhi kewajibannya dalam waktu jangka pendek.

5. Rasio Aktivitas

Berdasarkan hasil uji rasio aktivitas yang dilakukan kepada cabang


rasio aktivitas. Maksud penurunan adalah semakin rendah rasionya,

menunjukkan kinerja perusahaan tersebut dapat dikatakan rendah.

127

2. Perspektif Pelanggan

Kinerja yang diperlihatkan pada perspektif ini secara umum sudah sesuai

dengan apa yang diharapkan yaitu memberikan kepuasan kepada

konsumen. Hal ini dapat dilihat dari jawaban atau tanggapan pelanggan

dan pemasok barang yang menunjukkan nilai yang positif dan signifikan.

Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum PT. BA Bangunan telah

memperhatikan kepuasaan pelanggan dan pemasok barang. Untuk

pembahasan lebih lanjut seperti tabel dibawah ini:

Tabel 4.61Hasil Keseluruhan Pengukuran Kinerja Kepuasan Pelanggan dan

Kepuasan Pemasok Barang (Supplier)

NAMA PERUSAHAAN APJ CP HDPBUMI AGUNG II PUAS PUAS PUASBINTANG MAS PUAS PUAS PUASSENTOSA PUAS PUAS PUASSUPPLIER PUAS SANGAT

PUASSANGAT

PUASSumber: data diolah

Dari tabel 4.61 dapat dilihat bahwa dari hasil pengukuran kinerja

kepuasaan pelangaan semua perusahaan baik Bumi Agung II, Bintang

Mas, Sentosa dapat dikatakan bagus karena dari atribut jasa dan produk,

citra perusahaan, hubungan dengan pelanggan merasa puas akan kinerja

yang diberikan perusahaan kepada pelanggan. Sedangkan hasil

pengukuran kinerja kepuasan Pemasok Barang (Supplier) terhadap PT. BA

Bangunan dari atribut produk dan jasa pemasok barang (supplier) puas dan

128

dari citra perusahaan serta hubungan dengan pemasok barang (supplier)

sangat puas.

3. Perspektif Bisnis Internal

Proses bisnis internal dibagi menjadi tiga, yaitu : inovasi, operasi, dan

layanan purna jual. Penjelasannya sebagai berikut:

1. Proses Inovasi. Proses inovasi yang dilakukan dengan mengikuti trend

barang yang sedang laku atau banyak dicari oleh pelanggan, mencari

barang-barang yang baru yang memiliki prospek penjualan yang

memuaskan seperti penjualan rangka atau baja ringan, serta melayani

pesanan khusus dari pelanggan. Proses inovasi lain yang dilakukan

oleh perusahaan ini yaitu dengan melakukan pembelian kepada

supplier dalam jumlah besar agar mendapat harga yang berbeda

apabila dibandingkan dengan pembelian barang eceran, sehingga bisa

melakukan penjualan dengan harga yang kompetitif dengan

perusahaan pesaing.

2. Proses Operasi. Dalam proses operasi, yang dilakukan oleh PT BA

Bangunan yaitu dengan cara melayani keluhan para pelanggan dengan

memberikan konsultasi mengenai rencana pemakaian dan

penghitungan jumlah anggaran yang akan dikeluarkan oleh pelanggan.

Proses operasi lainnya dengan memberikan layanan jasa pelayanan

pemasangan produk barang kepada pelanggan apabila diperlukan.

129

3. Layanan Purna Jual. Dalam proses ini, yang dilakukan oleh PT BA

Bangunan yaitu dengan memberikan pelayanan garansi untuk barang-

barang tertentu seperti barang elektronik.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kinerja yang diperlihatkan pada perspektif ini secara umum sudah sesuai

dengan apa yang diharapkan yaitu memberikan kepuasan kepada

karyawan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban atau tanggapan karyawan

yang menunjukkan nilai yang positif dan signifikan. Hasil ini

menunjukkan bahwa secara umum PT. BA Bangunan telah

memperhatikan kepuasaan karyawannya. Untuk pembahasan lebih lanjut

seperti tabel dibawah ini:

Tabel 4.67Hasil Keseluruhan Pengukuran Kepuasan Kinerja Karyawan

NAMA PERUSAHAN

KK KSI MPK

BUMI AGUNG II CUKUP PUAS PUAS PUASBINTANG MAS PUAS PUAS PUASSENTOSA CUKUP PUAS PUAS PUASSumber: data diolah

Dari tabel 4.6 dapat dilihat bahwa dari hasil pengukuran kinerja kepuasaan

karyawan Bintang Mas, dapat dikatakan bagus bila dibandingkan dengan

Bumi Agung II dan Sentosa karena dari 3 peryataan yang diberikan kepada

karyawan ada satu pernyataan yang menyatakan cukup puas, akan tetapi

dari kapabilitas sistem informasi dan motivasi, pemberdayaan dan

keselarasan menyatakan pua. Sedangkan Karyawan Bintang Mas

menyatakan puas dari 3 pernyataan yang diajukan.

130

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisa bagaiman kinerja

perusahaan PT BA Bangunan jika diukur dengan menggunakan balance

scorecard. Dari hasil yang telah dilakukan, dapat disimpulkan sebagai

berikut:

1. Kinerja perspektif keuangan dalam penelitian ini diukur dengan

menggunakan lima indikator rasio keuangan, rasio likuiditas, rasio

leverage, rasio profit margin, rasio profitabilitas dan rasio aktivitas. Yang

menunjukkan terdapat penurunan nilai dari masing-masing rasio,

kesimpulannya kadar indikator tersebut merupakan sinyal negative pada

laporan keuangan yang dapat mempengaruhi kelangsungan hidup

perusahaan. Namun dari tiga perusahaan PT. BA Bangunan tersebut yang

terbilang baik yaitu perusahaan Bumi Agung II dan Sentosa.

2. Kinerja perspektif pelanggan diukur dengan menggunakan inidikator

kepuasan pelanggan PT. BA Bangunan. Berdasarkan hasil survei pada 85

pelanggan dan 20 pemasok barang perusahaan dapat diketahui bahwa

secara umum sudah sesuai dengan yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat

dari jawaban atau tanggapan pelanggan yang menunjukkan nilai yang

positif dan signifikan. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum PT. BA

Bangunan telah memperhatikan kepuasaan pelanggan dan pemasok barang

131

dan diharapkan prestasi ini dapat lebih ditingkatkan. Dari perspektif ini

ketiga perusahaan PT. BA Bangunan tersebut terbilang baik.

3. Kinerja pada perspektif proses bisnis internal bisa dilihat dari proses

inovasi, proses operasi dan layananan purna jual yang telah dilakukan.

Proses invosi dengan cara mengikuti trend barang yang sedang laku atau

banyak dicari oleh pelanggan, mencari barang-barang yang baru yang

memiliki prospek penjualan yang memuaskan. Proses operasi dengan cara

melayani keluhan para pelanggan dengan memberikan konsultasi

mengenai rencana pemakaian dan penghitungan jumlah anggaran yang

akan dikeluarkan oleh pelanggan. Dan proses layanan purna jual dengan

memberikan pelayanan garansi untuk barang-barang tertentu seperti

barang elektronik serta memberikan layanan perbaikan barang dengan

biaya yang terjangkau.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan diukur dengan menggunakan

inidikator kepuasan pelanggan PT. BA Bangunan. Berdasarkan hasil

survei pada 37 karyawan perusahaan dapat diketahui bahwa secara umum

sudah sesuai dengan yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban

atau tanggapan pelanggan yang menunjukkan nilai yang positif dan

signifikan. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum PT. BA Bangunan

telah memperhatikan kepuasaan karyawan dan diharapkan prestasi ini

dapat lebih ditingkatkan. Dari ketiga perusahaan PT. BA Bangunan

Tersebut yang terbilang baik yaitu Bintang Mas yang dibandingkan

dengan Bumi Agung II dan Sentosa.

132

B. Implikasi

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi pada

pengembangan ilmu akuntansi yang membahas tentang balance scorecard.

Serta dapat memberikan informasi tambahan mengenai pengukuran kinerja

suatu perusahaan baik bagi pihak manajemen dan pihak lain yang terkait

informasi tersebut diantaranya:

1. Memberikan pemahaman yang lebih lengkap seputar pengukuran kinerja

perusahaan dan metode pengukurannya sehingga dapat bermanfaat dalam

pengambilan keputusan perusahaan.

2. Pelanggan biasanya memilih perusahaan dagang yang benar-benar

tanggap terhadap kebutuhan yang dibutuhkannya. Pelayanan yang

maksimal akan memberikan kepuasan yang tinggi kepada pelanggan

sehingga akan menimbulkan kepercayaan yang tinggi kepada perusahaan

dagang tersebut. Hal ini dapat meningkatkan nilai perusahaan secara

keseluruhan.

C. Keterbatasan

1. Jangka waktu pengamatan hanya dua tahun, sehingga kurang

mengambarkan kondisi jangka panjang perusahaan.

2. Pengukuran kinerja pada penelitian ini hanya berdasarkan indikator-

indikator yang terbatas pada tersedianya data yang digunakan.

3. Pengukuran kinerja keuangan hanya meliputi 6 hal, yaitu: rasio lancar,

rasio utang, rasio operating profit margin, rasio net profit margin, rasio

133

return on asset, dan rasio total asset turn over. Hal ini masih kurang

mencerminkan kondisi keuangan secara keseluruhan.

4. Responden yang mengisi kuesioner kepuasan karyawan hanya tiga

perusahaan cabang dari tujuh perusahaan cabang. Hal ini masih kurang

mencerminkan kepuasaan karyawan secara keseluruhan.

5. Kesulitan mendapatkan responden untuk mengisi kuesioner kepuasaan

pelanggan dikarenakan terdapat pelanggan yang membeli barang via

telepon.

D. Saran

Dari kesimpulan dan implikasi yang telah diuraikan diatas, ada beberapa hal

yang dapat dijadikan bahan pertimbangan perusahaan, yaitu:

1. Pihak manajemen harus lebih meningkatkan kinerja keuangan dengan

menekan biaya-biaya operasi dan meningkatkan sistem pengendalian

intern. Demi kelangsungan hidup perusahaan.

2. Menambah indikator pengukuran kinerja pada masing-masing perspektif

dalam balance scorecard.

3. Pihak manajemen hendaknya melakukan perbaikan terhadap sarana dan

pra sarana dan penggunaan teknologi informasi untuk kesejahteraan

karyawan.

134

DAFTAR PUSTAKA

Arens, Alvin A. & Loebbecke, James K. “Auditing : Suatu Pendekatan Terpadu”. Adaptasi oleh Amir Abadi Yusuf. Edisi ke-5. Jakarta : Salemba Empat, 1996.

Andriyani dan Mimiyati. “Pengukuran Kinerja Dengan Balance Scorecard”. Jurnal Ekonomi, Akuntansi dan Organisasi, Volume I No 1 April, 2006.

Anthony, Robert N, dan Vijay Govindarajan. “Sistem Pengendalian Manajemen”. Buku I Edisi Kesebelas, Salemba Empat, Jakarta, 2005.

Balance Scorecard: “Balance Scorecard System Suatu Pendekatan Dalam Penilaian Kinerja Perusahaan”. Jurnal Yusbardini.

Balance Scorecard : “Konsep, Manfaat dan Aplikasi Balance Scorecard”. Jurnal Hidayat pada Februari 2001.

Boynton, William C. & Kell, Water G. “Modern Auditing”. Edisi ke -6. Newyork : John Wiley & Sons, Inc, 1996.

Garrison H. Ray dan Eric W. Noreen. “Akuntansi Manajerial”. Salemba Empat, Jakarta, 2004.

Guy, Alderman, Winter, “Auditing”, Edisi ke-5, Erlangga, Jakarta, 2002.

Ghozali, Imam. “Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS”. Universitas Diponegoro, Semarang, 2005.

Halim, Abdul, “Auditing”, Edisi kedua, jilid 1, penerbit unit penerbit dan percetakan (UPP) AMPYKPN, Yogyakarta, 2002.

Hamid, Abdul, “Pedoman Penulisan Skripsi”, Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Universitas Ekonomi, Universitas Islam Negeri, Jakarta, 2007.

135

Hansen, dan Mowen, “Management Accounting”, Edisi ke tujuh, Salemba Empat, Jakarta, 2004.

Indriantoro, Nur dan Supomo, Bambang. “Metodologi Penelitian Bisnis”. Edisi Pertama. Yogyakarta : BPFE-Yogyakarta, 2002.

Jaelani, Evan. “Advanced Balanced Scorecard”, Artikel Diakses Tanggal 5 Juli 2009, dari Http://www.evanjaelani.net/2009/01/24/Advanced-Balanced-Scorecard/.

Kaplan, Robert S. dan David P. Norton, “Menerapkan Strategi Menjadi Aksi Balance Scorecard”, Erlangga, Jakarta, 2006.

________________________. “Balanced Scorecard: Transalting Strategi Info Action Bostom”. Harvard Bussines School, 1996.

Kuncoro, Mudrajad. “Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif”. Penerbit Airlangga, 2000.

Kusumastuti, Tri. “Sistem Manajemen Stratejik Berbasis Balance Scorecard”. Makalah Akhir Semester Ilmu Manajemen Strategis Program Pasca Sarjana 152 STIE Ungu, Jakarta, 2006.

Luis, Suwardi. Prima A. Bromo. “Step By Step in Cascading Balanced Scorecard”. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2008.

Mc leod, Raymond, Jr. dan George Schell, “Sistem Informasi Manajemen”, Edisi kedelapan, Indeks, Jakarta, 2004.

Mulyadi, “Auditing”, Edisi keenam, jilid 1, Salemba Empat, Jakarta, 2002.

______, “Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa”. Salemba Empat, 2001.

136

_______, “Balance Scorecard, Alat Manajemen Kontemporer Untuk Melipatgandakan Kinerja Keuangan Perusahaan”, Salemba Empat, Jakarta, 2002.

Monika, Kussetyani Ciptani, “Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar. Jurnal Akuntansi dan Keuangan”. Volume 2, 1 Mei 2000: 21-35, http://puslit.petra.ac.id/journals/accounting/

Mutasowifin, Ali. “Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian Kinerja Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi”, Jurnal Universitas Paramadina Volume 3, Hal 245-264, 2002.

Rahman, Arif, “Pilihan Investasi Paling Mak Nyus”, MedPress (Anggota IKAPI), Yogyakarta, 2009.

Rodoni, Ahmad dan Herni Ali HT. “Manajemen Keuangan”, Edisi Pertama, Mitra Wacana Media, Jakarta. 2010.

Srimindarti, Ceacilia. “Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Untuk Mengukur Kinerja”. Fokus Ekonomi April, 2004.

Sugiyono, “Metode Penelitian Bisnis”. Alfabeta, Bandung, 2006.

Syafri, Sofyan H. “Teori Akuntansi”. Edisi Revisi. PT Raja Grasindo Persada. Jakarta, 2007.

Tangkilisan, Nogi S, Hassel, “Manajemen Modern untuk sektor Publik”, Editor Indah Sekarsih, Yogyakarta : Balairung, 2003.

Teuku Mirza. “Balanced Scorecard”. Usahawan, No. 6, Tahun XXVI, 1997.

Satria, Riri. “Advanced Balanced Scorecard”, Artikel Diakses Tanggal 5 Juli 2009, dari Http://www.ririsatria.net/2009/01/24/Advanced-Balanced-Scorecard/

137

Widjojanto, Nugroho, “Sistem Informasi Akuntansi”, Erlangga, Jakarta, 2001.

Wijaya, Tunggal Amin. “Memahami Konsep Balanced Scorecard”. Cetakan ke 2, Harvindo, 2002.

_________________. “Konsep dan Kasus Balanced Scorecard”. Harvarindo, 2009.

_________________. “Akuntansi Biaya dan Manajemen Ikhtisar Teori Soal dan Jawab”. Harvarindo, 2009.

Wibisono, Dermawan. “Manajemen Kinerja”. Erlangga, Jakarta. 2006.

Woodword Graham, Doug Manuel dan Vivek Goel. “Developing a Balanced Scorecard for Publik Health”. Institute for Clinical Evaluatif Sciences (ICES), Toronto, 2004.

Yuwono, Sony, Edy Sukarno, dll. “Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard”. Cetakan ke empat, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2006.

AKTIVA LANCAR DESEMBER NOVEMBER HUTANG LANCAR DESEMBER NOVEMBER

Kas 3,450,200.00 3,169,900.00 Hutang Dagang 297,216,461.00 409,172,073.00

Bank 410,002,048.53 634,148,822.19 Hutang Lain-lain - -

Cek / Giro / KK / Blm.Cair - 3,801,460.00 Hutang Bonus 99,457,012.00 -

Persediaan Barang Dagang 400,519,208.00 451,030,755.41 Pendapatan Diterima Dimuka 2,000,000.00 2,692,100.00

Piutang Usaha 82,851,600.00 96,034,100.00 Hutang Leasing - -

Piutang Karyawan Pusat 8,030,250.00 8,574,250.00

Piutang Karyawan Sopir / TKMB 3,500,000.00 3,500,000.00 Jumlah Pasiva Lancar 398,673,473.00 411,864,173.00

Piutang KAB - -

Piutang Lain-lain - -

BUMI AGUNG IIN E R A C A

Periode : 31 Desember 2008


Biaya Dibayar Dimuka 65,894,309.14 67,953,506.29

Jumlah Aktiva Lancar 974,247,615.67 1,268,212,793.89

AKTIVA TETAP

Harta Berwujud 306,612,747.00 306,612,747.00

Akumulasi Penyusutan 306,612,747.00 306,581,049.00

MODAL DAN LABA RUGI

Nilai Buku - 31,698.00 Modal Disetor 175,901,801.39 175,901,801.39

Laba Ditahan Tahun Lalu 257,309,777.35 257,309,777.35

AKTIVA TAK BERWUJUD Bonus Karyawan - -

Program Komputer - - Laba Rugi Tahun 2008 423,168,740.15 370,370,354.68

Akumulasi Program Komputer - - Laba Rugi Bulan Berjalan (280,806,176.22) 52,798,385.47

Nilai Buku - - Jumlah Modal 575,574,142.67 856,380,318.89

TOTAL AKTIVA 974,247,615.67 1,268,244,491.89 TOTAL HUTANG DAN MODAL 974,247,615.67 1,268,244,491.89




Cek / Giro / KK / Blm.Cair - 4,342,390.00 Hutang bonus 91,739,930.00 -

Persediaan Barang Dagang 506,445,622.00 608,595,626.78 Pendapatan Diterima Dimuka - 20,000,000.00





BINTANG MASN E R A C A


Piutang KAB - -


Biaya Dibayar Dimuka - -

Jumlah Aktiva Lancar 1,022,831,606.98 1,330,152,068.78

AKTIVA TETAP

Harta Berwujud 297,748,372.75 297,748,372.75 MODAL DAN LABA RUGI

Akumulasi Penyusutan 293,810,872.61 293,040,039.29 Modal Disetor 94,477,013.47 94,477,013.47


Nilai Buku 3,937,500.14 4,708,333.46 Bonus Karyawan - -

AKTIVA TAK BERWUJUD Laba Rugi Tahun 2008 433,605,858.42 395,761,283.61

Program Komputer - - Laba Rugi Bulan Berjalan (299,802,331.12) 37,844,574.81

Akumulasi Program Komputer - -

Nilai Buku - - Jumlah Modal 644,740,340.12 944,542,671.24

TOTAL AKTIVA 1,026,769,107.12 1,334,860,402.24 TOTAL HUTANG DAN MODAL 1,026,769,107.12 1,334,860,402.24




Cek / Giro / KK / Blm.Cair - 876,895.00 Hutang Bonus 71,878,706.00 210,424.00

Persediaan Barang Dagang 403,736,021.00 461,411,824.06 Pendapatan Diterima Dimuka 25.00 -




Piutang KAB - -

SENTOSAN E R A C A


Piutang KAB - -



Jumlah Aktiva Lancar 757,676,563.70 969,406,295.93

AKTIVA TETAP

Harta Berwujud 297,136,681.30 297,136,681.30 MODAL DAN LABA RUGI

Akumulasi Penyusutan 289,808,362.00 287,955,157.00

Nilai Buku 7,328,319.30 9,181,524.30 Modal Disetor 225,385,945.53 225,385,945.53

Bonus Karyawan - -

AKTIVA TAK BERWUJUD Laba Ditahan Tahun Lalu 201,799,809.97 201,799,809.97

Program Komputer Laba Rugi Tahun 2008 330,145,761.73 298,682,849.22

Akumulasi Program Komputer Laba Rugi Bulan Berjalan (224,025,623.23) 31,462,912.51

Nilai Buku Jumlah Modal 533,305,894.00 757,331,517.23

TOTAL AKTIVA 765,004,883.00 978,587,820.23 TOTAL HUTANG DAN MODAL 765,004,883.00 978,587,820.23




Cek / Giro / KK / Blm.Cair - 6,646,000.00 Hutang Bonus 106,399,855.00 -

Persediaan Barang Dagang 473,061,132.00 470,355,703.37 Pendapatan Diterima Dimuka 231,000.00 231,000.00




Piutang KAB - -

BUMI AGUNG IIN E R A C A


Piutang KAB - -




AKTIVA TETAP

Harta Berwujud 306,482,342.50 306,482,342.50

Akumulasi Penyusutan 298,867,342.91 298,388,985.58 MODAL DAN LABA RUGI

Nilai Buku 7,614,999.59 8,093,356.92 Modal Disetor 175,901,801.39 175,901,801.39


AKTIVA TAK BERWUJUD Bonus Karyawan - -

Program Komputer - - Laba Rugi Tahun 2009 505,196,464.77 458,574,845.23

Akumulasi Program Komputer - - Laba Rugi Bulan Berjalan (375,164,507.46) 46,621,619.54

Nilai Buku - -

Jumlah Modal 705,606,099.98 1,080,770,607.44





Cek / Giro / KK / Blm.Cair - 15,585,750.00 Hutang bonus 108,586,856.00 -

Persediaan Barang Dagang 659,684,113.00 717,697,870.96 Pendapatan Diterima Dimuka 7,000,000.00 7,050,000.00




Piutang KAB - -

BINTANG MASN E R A C A


Piutang KAB - -


Biaya Dibayar Dimuka - -


AKTIVA TETAP

Harta Berwujud 300,600,009.95 300,600,009.95


Modal Disetor 94,477,013.47 94,477,013.47

Nilai Buku 1,425,818.62 1,663,455.05 Laba Ditahan Tahun Lalu 550,263,326.65 550,263,326.65

Bonus Karyawan - -

AKTIVA TAK BERWUJUD Laba Rugi Tahun 2009 463,127,590.93 413,044,705.98

Program Komputer - - Laba Rugi Bulan Berjalan (340,077,328.18) 50,082,884.95

Akumulasi Program Komputer - -

Nilai Buku - - Jumlah Modal 767,790,602.87 1,107,867,931.05





Cek / Giro / KK / Blm.Cair 389,000.00 2,100,000.00 Hutang Bonus 81,888,731.00 210,424.00

Persediaan Barang Dagang 499,918,718.00 493,153,868.08 Pendapatan Diterima Dimuka - -




Piutang KAB - -

SENTOSAN E R A C A


Piutang KAB - -




AKTIVA TETAP

Harta Berwujud 312,716,274.98 312,716,274.98


Modal Disetor 225,385,945.53 225,385,945.53

Nilai Buku 15,323,004.55 15,922,335.44 Bonus Karyawan - -


Laba Rugi Tahun 2009 334,383,168.09 297,732,195.20

AKTIVA TAK BERWUJUD Laba Rugi Bulan Berjalan (137,894,874.18) 36,650,972.89

Program Komputer - -

Akumulasi Program Komputer - - Jumlah Modal 729,794,187.91 867,689,062.09

Nilai Buku - -


147

KUESIONER PELANGGAN

Terhadap Produk-produk Yang Dijual

1. Petunjuk Pengisian

a. Mohon dengan hormat bantuan dan kesediaan Bapak/Ibu/Saudara/i,

untuk memberikan tanggapan atas alternatif jawaban (tanggapan) yang

telah disediakan.

b. Berilah tanda ( √ ) pada kolom alternatif jawaban Bapak/Ibu/Saudara/i.

Pilih sesuai dengan keadaan sebenarnya.

c. Ada 5 alternatif jawaban (tanggapan) yaitu :

SP = Sangat Puas

P = Puas

CP = Cukup Puas

KP = Kurang Puas

STP = Sangat Tidak Puas

2. Karakteristik Pelanggan

a. Nama :

b. Jenis Kelamin :

c. Usia :

d. Pekerjaan :

e. Jenis Produk Yang Dibeli :

148

No KeteranganTanggapan

SP P CP KP STP

I Atribut Produk dan Jasa

1. Bagaimana menurut anda dengan

harga-harga produk yang dijual PT. BA

Bangunan terjangkau oleh

masyarakat/pembeli.


kualitas produk yang dijual PT. BA

Bangunan.

3. Bagaimana menurut anda jasa yang

diberikan PT. BA Bangunan dalam hal

pendistribusian barang dan melayani

konsultasi masyarakat/pembeli

4. Bagaimana menurut anda terhadap

banyaknya produk yang dijual oleh PT.

BA Bangunan.


keamanan dan kepercayaan terhadap

proses transaksi yang dilakukan.

II Citra (Image) Perusahaan

6. Bagaimana menurut anda PT. BA

Bangunan dengan kemampuannya

dalam menyediakan produknya sesuai

dengan kebutuhan pelanggan.


kinerja karyawan PT. BA Bangunan

dalam melayani pelanggan.

149

8. Bagaimana menurut anda terhadap citra

PT. BA Bangunan sebagai toko bahan

bangunan yang ramah dan terpercaya.

III Hubungan dengan Pelanggan/Pembeli


pelayanan karyawan PT. BA Bangunan

yang diberikan kepada pelanggan.

10. Bagaimana menurut anda dengan pesan

antar barang yang anda pesan melalui

PT. BA Bangunan dikirim dan datang

dengan tepat waktu.


kecepat tanggapan karyawan PT. BA

Bangunan dalam penyelesaian masalah

pelanggan.


informasi yang diberikan karyawan PT.

BA Bangunan kepada pelanggan setiap

saat.

150

KUESIONER SUPPLIER

1. Petunjuk Pengisian

a. Mohon dengan hormat bantuan dan kesediaan Bapak/Ibu/Saudara/i,


telah disediakan.

b. Berilah tanda ( √ ) pada kolom alternatif jawaban Bapak/Ibu/Saudara/i.


c. Ada 5 alternatif jawaban (tanggapan) yaitu :

SP = Sangat Puas

P = Puas

CP = Cukup Puas

KP = Kurang Puas


2. Karakteristik Pelanggan

a. Nama :

b. Jenis Kelamin :

c. Usia :

d. Pekerjaan :

e. Jenis Produk Yang Ditawarkan :

151


SP P CP KP STP

I Atribut Produk dan Jasa


harga-harga produk yang ditawar oleh

PT. BA Bangunan.


keamanan dan kepercayaan terhadap

proses transaksi yang dilakukan.

II Citra (Image) Perusahaan

3. Bagaimana menurut anda kerja sama

yang dilakukan antara PT. BA

Bangunan dengan anda sebagai

supplier.

4. Bagaimana menurut anda terhadap citra

PT. BA Bangunan sebagai toko bahan

bangunan yang ramah dan terpercaya.

III Hubungan dengan Supplier


pelayanan karyawan PT. BA Bangunan

yang diberikan kepada supllier.


ketepatan waktu pembayaran yang

dilakukan oleh PT. BA Bangunan.


informasi yang diberikan PT. BA

Bangunan kepada supllier setiap saat.

152

KUESIONER KARYAWAN

I. Petunjuk Pengisian

1. Mohon dengan hormat bantuan dan kesediaan Bapak/Ibu/Saudara/i,


telah disediakan.

2. Berilah tanda ( √ ) pada kolom alternatif jawaban Bapak/Ibu/Saudara/i.


3. Ada 5 alternatif jawaban (tanggapan) yaitu :

SP = Sangat Puas

P = Puas

CP = Cukup Puas

KP = Kurang Puas


II. Data Karyawan

1. Jenis Kelamin :

a. Pria ( )

b. Wanita ( )

2. Usia Anda Sekarang :

a. 20 tahun ke bawah ( )

b. 21 – 30 tahun ( )

c. 31 – 40 tahun ( )

d. 40 tahun ke atas ( )

3. Pendidikan Terakhir :

a. SMA/ Sederajat ( )

b. Akademi/ Sederajat ( )

c. Strata satu (S1) ( )

d. Lebih dari Strata satu (S1) ( )

153

4. Lama Anda Bekerja di PT … :

a. 1 – 5 tahun ( )

b. 6 – 10 tahun ( )

c. 11 – 15 tahun ( )

d. 15 tahun ke atas ( )

154


SP P CP KP STP

I Kapabilitas Karyawan


perusahaan yang memberikan

kesempatan bagi anda untuk

berkreativitas.


perusahaan yang menghargai karyawan

yang meningkatkan kemampuan dan

pengetahuan atas inisiatif sendiri.

II Kapabilitas Sistem Informasi


informasi yang dapat diperoleh setiap

waktu sesuai dengan kebutuhan

karyawan.

4. Bagaimana menurut anda informasi

mengenai perusahaan baik mengenai

kebijakan, prosedur maupun hal-hal

lain yang berhubungan dengan

pekerjaan yang diberikan secara jelas

dan akurat oleh perusahaan.

5. Bagaimana menurut anda dengan sikap

anda yang tidak pernah ketinggalan

informasi apapun mengenai

perusahaan.


performa yang diberikan kepada

karyawan setelah didukung teknologi

informasi.

155


kemampuan karyawan dalam

memaksimalkan fungsi teknologi

informasi.

III Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan

8. Bagaimana menurut anda dengan gaji

yang diterima sekarang ini, karena

telah sesuai dengan pekerjaan anda.


kesempatan anda untuk memperoleh

pelatihan dan promosi dari perusahaan.


sarana dan prasarana yang disediakan

perusahaan.

11. Bagaimana menurut anda

suasana/keharmonisan hubungan antar

rekan kerja.


perhatian perusahaan dalam

menanggapi saran/usul para karyawan.


kebijakan prosedur dan pembagian

tugas yang ditetapkan oleh perusahaan.

162

UJI VALIDITAS DAN REABILITAS PELANGGAN

Atribut Produk dan Penjualan Bumi Agung II

Correlations

APJ1 APJ2 APJ3 APJ4 APJ5 APJAPJ1 Pearson

Correlation1 -.220 .094 .107 .395(*) .465(*)

Sig. (2-tailed) . .251 .626 .581 .034 .011N 29 29 29 29 29 29

APJ2 Pearson Correlation

-.220 1 .405(*) -.003 .132 .441(*)

Sig. (2-tailed) .251 . .029 .988 .494 .017N 29 29 29 29 29 29


.094 .405(*) 1 .179 .422(*) .713(**)

Sig. (2-tailed) .626 .029 . .352 .023 .000N 29 29 29 29 29 29


.107 -.003 .179 1 .446(*) .582(**)

Sig. (2-tailed) .581 .988 .352 . .015 .001N 29 29 29 29 29 29


.395(*) .132 .422(*) .446(*) 1 .782(**)

Sig. (2-tailed) .034 .494 .023 .015 . .000N 29 29 29 29 29 29

APJ Pearson Correlation

.465(*) .441(*) .713(**) .582(**) .782(**) 1

Sig. (2-tailed) .011 .017 .000 .001 .000 .N 29 29 29 29 29 29

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized

Items N of Items

.728 .747 6

163

Citra Perusahaan Bumi Agung II

Correlations

CP1 CP2 CP3 CPCP1 Pearson

Correlation1 -.163 .201 .573(**)

Sig. (2-tailed) . .399 .296 .001N 29 29 29 29

CP2 Pearson Correlation

-.163 1 -.176 .398(*)

Sig. (2-tailed) .399 . .362 .032N 29 29 29 29


.201 -.176 1 .674(**)

Sig. (2-tailed) .296 .362 . .000N 29 29 29 29

CP Pearson Correlation

.573(**) .398(*) .674(**) 1

Sig. (2-tailed) .001 .032 .000 .N 29 29 29 29

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


Cronbach's Alpha


on Standardized

Items N of Items

.632 .573 4

164

Hubungan Dengan Pelanggan Bumi Agung II

Correlations

HDP1 HDP2 HDP3 HDP4 HDPHDP1 Pearson

Correlation1 -.298 .280 .335 .600(**)

Sig. (2-tailed) . .116 .141 .075 .001N 29 29 29 29 29

HDP2 Pearson Correlation

-.298 1 .142 .179 .415(*)

Sig. (2-tailed) .116 . .461 .353 .025N 29 29 29 29 29


.280 .142 1 -.087 .634(**)

Sig. (2-tailed) .141 .461 . .654 .000N 29 29 29 29 29


.335 .179 -.087 1 .605(**)

Sig. (2-tailed) .075 .353 .654 . .001N 29 29 29 29 29

HDP Pearson Correlation

.600(**) .415(*) .634(**) .605(**) 1

Sig. (2-tailed) .001 .025 .000 .001 .N 29 29 29 29 29



Cronbach's Alpha


on Standardized

Items N of Items

.695 .661 5

165

Atribut Produk dan Jasa Bintang Mas

Correlations


Correlation1 -.272 .083 .225 -.051 .382(*)

Sig. (2-tailed) . .161 .675 .249 .795 .045N 28 28 28 28 28 28


-.272 1 .104 -.168 .097 .302

Sig. (2-tailed) .161 . .597 .393 .623 .119N 28 28 28 28 28 28


.083 .104 1 .095 .376(*) .728(**)

Sig. (2-tailed) .675 .597 . .632 .048 .000N 28 28 28 28 28 28


.225 -.168 .095 1 -.228 .421(*)

Sig. (2-tailed) .249 .393 .632 . .244 .026N 28 28 28 28 28 28


-.051 .097 .376(*) -.228 1 .512(**)

Sig. (2-tailed) .795 .623 .048 .244 . .005N 28 28 28 28 28 28


.382(*) .302 .728(**) .421(*) .512(**) 1

Sig. (2-tailed) .045 .119 .000 .026 .005 .N 28 28 28 28 28 28

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


Cronbach's Alpha


on Standardized

Items N of Items

.634 .558 6

166

Citra Perusahaan Bintang Mas

Correlations


Correlation1 .164 .000 .570(**)

Sig. (2-tailed) . .404 1.000 .002N 28 28 28 28


.164 1 .159 .683(**)

Sig. (2-tailed) .404 . .418 .000N 28 28 28 28


.000 .159 1 .653(**)

Sig. (2-tailed) 1.000 .418 . .000N 28 28 28 28


.570(**) .683(**) .653(**) 1

Sig. (2-tailed) .002 .000 .000 .N 28 28 28 28

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


Cronbach's Alpha


on Standardized

Items N of Items

.725 .703 4

167

Hubungan Dengan Pelanggan Bintang Mas

Correlations


Correlation1 -.368 .188 .269 .530(**)

Sig. (2-tailed) . .054 .337 .166 .004N 28 28 28 28 28


-.368 1 .115 -.160 .225

Sig. (2-tailed) .054 . .559 .417 .250N 28 28 28 28 28


.188 .115 1 .187 .714(**)

Sig. (2-tailed) .337 .559 . .342 .000N 28 28 28 28 28


.269 -.160 .187 1 .641(**)

Sig. (2-tailed) .166 .417 .342 . .000N 28 28 28 28 28


.530(**) .225 .714(**) .641(**) 1

Sig. (2-tailed) .004 .250 .000 .000 .N 28 28 28 28 28

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


Cronbach's Alpha


on Standardized

Items N of Items

.668 .605 5

168

Atribut Produk dan Jasa Sentosa

Correlations


Correlation1 .370 .496(**) .023 .093 .608(**)

Sig. (2-tailed) . .053 .007 .909 .639 .001N 28 28 28 28 28 28


.370 1 .519(**) .185 .370 .805(**)

Sig. (2-tailed) .053 . .005 .346 .053 .000N 28 28 28 28 28 28


.496(**) .519(**) 1 -.016 .121 .700(**)

Sig. (2-tailed) .007 .005 . .934 .541 .000N 28 28 28 28 28 28


.023 .185 -.016 1 -.136 .463(*)

Sig. (2-tailed) .909 .346 .934 . .491 .013N 28 28 28 28 28 28


.093 .370 .121 -.136 1 .401(*)

Sig. (2-tailed) .639 .053 .541 .491 . .035N 28 28 28 28 28 28


.608(**) .805(**) .700(**) .463(*) .401(*) 1

Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .013 .035 .N 28 28 28 28 28 28



Cronbach's Alpha


on Standardized

Items N of Items

.725 .750 6

169

Citra Perusahaan Sentosa

Correlations


Correlation1 -.017 -.117 .538(**)

Sig. (2-tailed) . .933 .553 .003N 28 28 28 28


-.017 1 -.044 .458(*)

Sig. (2-tailed) .933 . .823 .014N 28 28 28 28


-.117 -.044 1 .611(**)

Sig. (2-tailed) .553 .823 . .001N 28 28 28 28


.538(**) .458(*) .611(**) 1

Sig. (2-tailed) .003 .014 .001 .N 28 28 28 28



Cronbach's Alpha


on Standardized

Items N of Items

.618 .556 4

170

Hubungan Dengan Pelanggan Sentosa

Correlations


Correlation1 .491(**) .304 .476(*) .815(**)

Sig. (2-tailed) . .008 .116 .011 .000N 28 28 28 28 28


.491(**) 1 .157 .275 .706(**)

Sig. (2-tailed) .008 . .425 .157 .000N 28 28 28 28 28


.304 .157 1 .077 .605(**)

Sig. (2-tailed) .116 .425 . .696 .001N 28 28 28 28 28


.476(*) .275 .077 1 .616(**)

Sig. (2-tailed) .011 .157 .696 . .000N 28 28 28 28 28


.815(**) .706(**) .605(**) .616(**) 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .000 .N 28 28 28 28 28



Cronbach's Alpha


on Standardized

Items N of Items

.769 .805 5

171

HASIL UJI VALIDITAS DAN REABILITAS KARYAWAN

Korelasi dan Reabilitas Kapabilitas Karyawan (KK) Bumi Agung II

Correlations

1 .184 .683*

. .589 .021

11 11 11

.184 1 .844**

.589 . .001

11 11 11

.683* .844** 1

.021 .001 .

11 11 11

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

KK1

KK2

KK

KK1 KK2 KK

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.


.806 .799 3

Cronbach'sAlpha

Cronbach'sAlpha Based

onStandardized

Items N of Items

172

Korelasi dan Realibel Kapabilitas Sistem Informasi (KSI) Bumi Agung II

Correlations

1 .506 .416 .503 .416 .756**

. .113 .203 .115 .203 .007

11 11 11 11 11 11

.506 1 .429 .204 .429 .642*

.113 . .188 .548 .188 .033

11 11 11 11 11 11

.416 .429 1 .290 1.000** .827**

.203 .188 . .387 . .002

11 11 11 11 11 11

.503 .204 .290 1 .290 .672*

.115 .548 .387 . .387 .024

11 11 11 11 11 11

.416 .429 1.000** .290 1 .827**

.203 .188 . .387 . .002

11 11 11 11 11 11

.756** .642* .827** .672* .827** 1

.007 .033 .002 .024 .002 .

11 11 11 11 11 11

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

KSI1

KSI2

KSI3

KSI4

KSI5

KSI

KSI1 KSI2 KSI3 KSI4 KSI5 KSI




.789 .879 6

Cronbach'sAlpha


onStandardized

Items N of Items

173

Correlations

1 .329 .329 .615* .329 -.800** .712*

. .324 .324 .044 .324 .003 .014

11 11 11 11 11 11 11

.329 1 .340 .355 .340 -.470 .674*

.324 . .306 .285 .306 .144 .023

11 11 11 11 11 11 11

.329 .340 1 .066 1.000** -.649* .674*

.324 .306 . .848 . .031 .023

11 11 11 11 11 11 11

.615* .355 .066 1 .066 -.511 .703*

.044 .285 .848 . .848 .108 .016

11 11 11 11 11 11 11

.329 .340 1.000** .066 1 -.649* .674*

.324 .306 . .848 . .031 .023

11 11 11 11 11 11 11

-.800** -.470 -.649* -.511 -.649* 1 -.756**

.003 .144 .031 .108 .031 . .007

11 11 11 11 11 11 11

.712* .674* .674* .703* .674* -.756** 1

.014 .023 .023 .016 .023 .007 .

11 11 11 11 11 11 11

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

MPK1

MPK2

MPK3

MPK4

MPK5

MPK6

MPK

MPK1 MPK2 MPK3 MPK4 MPK5 MPK6 MPK



Korelasi dan Reabilitas Kapabilitas Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan (MPK) Bumi Agung II


.610 .572 7

Cronbach'sAlpha


onStandardized

Items N of Items

174

Korelasi dan Realibel Kapabilitas Karyawan (KK) Bintang Mas

Correlations

1 .046 .665**

. .872 .007

15 15 15

.046 1 .777**

.872 . .001

15 15 15

.665** .777** 1

.007 .001 .

15 15 15

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

KK1

KK2

KK

KK1 KK2 KK



.766 .747 3

Cronbach'sAlpha


onStandardized

Items N of Items

175

Korelasi dan Realibel Kapabilitas Sistem Informasi (KSI) Bintang Mas

Correlations

1 .430 .434 .523* .434 .796**

. .109 .106 .046 .106 .000

15 15 15 15 15 15

.430 1 .221 .287 .221 .592*

.109 . .428 .300 .428 .020

15 15 15 15 15 15

.434 .221 1 .240 1.000** .768**

.106 .428 . .390 . .001

15 15 15 15 15 15

.523* .287 .240 1 .240 .682**

.046 .300 .390 . .390 .005

15 15 15 15 15 15

.434 .221 1.000** .240 1 .768**

.106 .428 . .390 . .001

15 15 15 15 15 15

.796** .592* .768** .682** .768** 1

.000 .020 .001 .005 .001 .

15 15 15 15 15 15

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

KSI1

KSI2

KSI3

KSI4

KSI5

KSI





.783 .861 6

Cronbach'sAlpha


onStandardized

Items N of Items

176

Correlations

1 .654** .206 .514* .701** .047 .738**

. .008 .462 .050 .004 .869 .002

15 15 15 15 15 15 15

.654** 1 .220 .550* .419 .183 .730**

.008 . .430 .034 .120 .515 .002

15 15 15 15 15 15 15

.206 .220 1 .261 .092 .898** .694**

.462 .430 . .348 .743 .000 .004

15 15 15 15 15 15 15

.514* .550* .261 1 .447 .180 .700**

.050 .034 .348 . .095 .521 .004

15 15 15 15 15 15 15

.701** .419 .092 .447 1 .092 .621*

.004 .120 .743 .095 . .745 .014

15 15 15 15 15 15 15

.047 .183 .898** .180 .092 1 .622*

.869 .515 .000 .521 .745 . .013

15 15 15 15 15 15 15

.738** .730** .694** .700** .621* .622* 1

.002 .002 .004 .004 .014 .013 .

15 15 15 15 15 15 15

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

MPK1

MPK2

MPK3

MPK4

MPK5

MPK6

MPK




Korelasi dan Realibel Kapabilitas Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan (MPK) Bintang Mas


.770 .854 7

Cronbach'sAlpha


onStandardized

Items N of Items

177

Korelasi dan Reabilitas Kapabilitas Karyawan (KK) Sentosa

Correlations

1 .386 .884**

. .241 .000

11 11 11

.386 1 .772**

.241 . .005

11 11 11

.884** .772** 1

.000 .005 .

11 11 11

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

KK1

KK2

KK

KK1 KK2 KK



.851 .865 3

Cronbach'sAlpha


onStandardized

Items N of Items

178

Correlations

1 .329 .329 .615* .329 .777**

. .324 .324 .044 .324 .005

11 11 11 11 11 11

.329 1 .340 .355 .340 .649*

.324 . .306 .285 .306 .031

11 11 11 11 11 11

.329 .340 1 .066 1.000** .703*

.324 .306 . .848 . .016

11 11 11 11 11 11

.615* .355 .066 1 .066 .683*

.044 .285 .848 . .848 .021

11 11 11 11 11 11

.329 .340 1.000** .066 1 .703*

.324 .306 . .848 . .016

11 11 11 11 11 11

.777** .649* .703* .683* .703* 1

.005 .031 .016 .021 .016 .

11 11 11 11 11 11

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

KSI1

KSI2

KSI3

KSI4

KSI5

KSI




Korelasi dan Realibitas Kapabilitas Sistem Informasi (KSI) Sentosa


.775 .850 6

Cronbach'sAlpha


onStandardized

Items N of Items

179

Correlations

1 .615* .261 .721* .261 -.798** .763**

. .044 .438 .012 .438 .003 .006

11 11 11 11 11 11 11

.615* 1 .518 .330 .518 -.654* .779**

.044 . .103 .322 .103 .029 .005

11 11 11 11 11 11 11

.261 .518 1 .230 1.000** -.635* .703*

.438 .103 . .496 . .036 .016

11 11 11 11 11 11 11

.721* .330 .230 1 .230 -.590 .744**

.012 .322 .496 . .496 .056 .009

11 11 11 11 11 11 11

.261 .518 1.000** .230 1 -.635* .703*

.438 .103 . .496 . .036 .016

11 11 11 11 11 11 11

-.798** -.654* -.635* -.590 -.635* 1 -.773**

.003 .029 .036 .056 .036 . .005

11 11 11 11 11 11 11

.763** .779** .703* .744** .703* -.773** 1

.006 .005 .016 .009 .016 .005 .

11 11 11 11 11 11 11

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

MPK1

MPK2

MPK3

MPK4

MPK5

MPK6

MPK




Korelasi dan Reabilitas Kapabilitas Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan (MPK) Sentosa


.648 .643 7

Cronbach'sAlpha


onStandardized

Items N of Items

Documents

ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/21187/1/Mohamad... · ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA ... menghasilkan