Percorso formativo per il personale proveniente dalle provinceregione.calabria.it/personale/allegati/areaforma... · LA PERFORMANCE DI ENTE 15 2. Performance organizzativa 25/01/2016

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Regione CalabriaGiunta Regionale

Percorso formativo per il personale proveniente dalle

province

III Modulo – Il sistema di valutazione della performance

organizzativa e individuale

Aspetti metodologici, organizzativi ed operativi

Catanzaro 25-27 Gennaio 2016

Angelo Maria Savazzi – componente Organismo Indipendente di Valutazione

25/01/2016

Argomenti

1. Sistema integrato di performance

2. Performance organizzativa

2. Piano della performance

3. Relazione sulla performance

3. Performance individuale

2. Assegnazione obiettivi

3. Valutazione

4. Riesame

4. Criticità

5. Aspetti sanzionatori e rilevanza dei comportamenti ai fini della

valutazione individuale

6. Trasparenza e prevenzione della corruzione

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UNA PREMESSA

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Non sarà l’introduzione di innovazioni tecniche a determinare il

miglioramento: esse servono ma non sono decisive

Il Ciclo di gestione della performance e della trasparenza, la prevenzione

della corruzione servono se sono in grado di promuovere conoscenze

e comportamenti professionali, organizzativi e individuali

consapevoli e responsabili

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IL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE: UN ADEMPIMENTO

O UNA NECESSITÀ?

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A chi e per cosa serve il ciclo della performance?

Agli organi di indirizzo politico per orientare le politiche

Ai dirigenti per orientare la gestione in modo efficiente ed efficace

Ai cittadini e ai portatori di interesse: per aver contezza dei risultati e delle

criticità (controllo democratico del cittadino sull’amministrazione).

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SISTEMA INTEGRATO

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il controllo strategico, che consiste nel monitoraggio e nella valutazione dello stato di

attuazione e dei risultati conseguiti dalle politiche regionali d’intervento a supporto dei

processi di pianificazione strategica e di indirizzo politico in attuazione del programma di

governo regionale

il controllo di gestione, finalizzato a supportare il management nel perseguimento

dell’efficacia, dell’efficienza e dell’economicità dell’azione amministrativa della Regione ed

a ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi correttivi, il rapporto tra costi e

risultati

la valutazione dei dirigenti e del personale

Il sistema degli incentivi

il sistema della trasparenza

SISTEMA INTEGRATO

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CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE

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LA RAPPRESENTAZIONE DELLA PERFORMANCE

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I LIVELLI DI PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

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Performance di Ente --- Performance di Unità organizzativa --- Performance individuale

• Coerenza tra i diversi livelli di misurazione della performance

• La performance (negativa o positiva) di Ente influenza la performance individuale

• La performance (negativa o positiva) dell’Unità organizzativa di appartenenza influenzala performance individuale


PER UNA CORRETTA IMPOSTAZIONE DEL SISTEMA

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L’art. 5, comma 2, lettera c) del d. lgs. 150/2009

precisa che gli obiettivi devono essere:

“.... tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei

servizi erogati e degli interventi ...”;

Gli obiettivi dunque devono essere:

Specifici: dovrà essere chiaro cosa, dove, quando e come la situazione verrà

cambiata

Misurabili: dovrà essere possibile quantificare gli oggetti e i benefici

Accessibili: dovrà essere possibile raggiungere gli obiettivi

Realistici: dovrà essere possibile ottenere il livello di cambiamento riflesso

dall'obiettivo;

Legati al tempo: determinando il periodo di tempo in cui ogni obiettivo verrà

raggiunto;


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Il ruolo del dirigente e il potere valutativo

Quanto tempo viene dedicato dal dirigente:

alla definizione degli obiettivi di performance organizzativa e degli obiettivi

individuali dei collaboratori?

al monitoraggio infrannuale e alla rimodulazione degli obiettivi?

alla valutazione annuale?

Il miglior assetto normativo e metodologico non può sostituirsi al tempo

dedicato all’assegnazione degli obiettivi, al monitoraggio e alla valutazione. Il

dirigente che non fa questo non orienta l’azione dei collaboratori e,

quindi, non fa appieno il dirigente.

MISURAZIONE E VALUTAZIONE

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La misurazione della performance organizzativa è il processo

che ha per esito l’identificazione e la quantificazione dei risultati che

sono prodotti in un determinato periodo. Lo strumento di

riferimento per la misurazione della performance organizzativa è

rappresentato dagli indicatori.

La valutazione della performance organizzativa è il processo

mediante il quale le informazioni relative ai risultati raggiunti

vengono interpretate alla luce degli obiettivi che l’Amministrazione

aveva il compito di raggiungere e degli eventi oggettivi, imprevedibili

e incontrollabili che ne hanno favorito e penalizzato il

raggiungimento

PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

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La performance è il contributo (risultato) che un soggetto

(sistema, organizzazione, unità organizzativa, team, singolo) apporta

attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli

obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i

quali l’organizzazione è stata costituita.

PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

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un indicatore sintetico del grado di attuazione degli obiettivi operativiassegnati all’unità organizzativa di riferimento

vengono individuati per ogni settore gli obiettivi operativi rilevanti ai fini dellaperformance organizzativa con relativi indicatori

gli obiettivi operativi di ciascun settore concorrono a determinare laperformance organizzativa del settore

gli obiettivi strategici, misurati attraverso gli indicatori di impatto, concorronoa determinare la performance e di ente

gli obiettivi strategici, misurati attraverso gli obiettivi operativi, concorrono adeterminare la performance di dipartimento

LA PERFORMANCE DI ENTE

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La performance generale di Ente rappresenta, in assenza diulteriori indicazioni, il grado di attuazione di tutti gli obiettivistrategici

Il Piano della performance può prevedere che sia misurataattraverso specifici indicatori di impatto in grado di

rappresentare la reputazione dell’Ente verso l’esterno

e/o l’efficacia delle politiche pubbliche

LA PERFORMANCE DI ENTE

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LA PERFORMANCE DI DIPARTIMENTO – FINO AL 2015

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LA PERFORMANCE DI DIPARTIMENTO – DAL 2015

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LA PERFORMANCE DI SETTORE

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DAL PROGRAMMA DI GOVERNO AL PIANO DELLA PERFORMANCE

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PO FESR 2007-2013

PO FSE 2007-2013

POR 2000-2006

(risorse liberate)

Piano d’azione

Obiettivi di servizio

PSR 2007-2013

IIP 2000-2006 (FAS)

PAR FAS 2007-2013

PROGRAMMA

DI GOVERNO

Obiettivi

strategici

Obiettivi

operativi

Obiettivi

individuali

Elaborazione

Piano dellaPerformance

DOS 2014-2020

PROCESSO DI ELABORAZIONE DEL PIANO

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PROCESSO DI ELABORAZIONE DELLA RELAZIONE SULLA

PERFORMANCE

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RAPPRESENTAZIONE DELLA PERFORMANCE – SISTEMA DI

PESATURA - FINO AL 2015

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RAPPRESENTAZIONE DELLA PERFORMANCE – SISTEMA DI

PESATURA - DAL 2016

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ENTE Dipartimento

Cosa è un Obiettivo operativo?

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• obiettivo di performance organizzativa attribuito ad un settore

• con riferimento agli obiettivi strategici dell’Ente

• per un periodo temporale di un anno

• misurato attraverso indicatori di risultato (valore iniziale, target, fonterilevazione) e attraverso azioni

• scelti attraverso un’analisi del contesto e dei compiti istituzionali affidati alsettore

• l’analisi di contesto definisce in modo chiaro quale sia la situazione di partenza

il raggiungimento ha effetti positivi sulla valutazione individuale di tutto ilpersonale assegnato al settore

OBIETTIVI OPERATIVI: SISTEMA DI MISURA PER RISULTATI

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Sistema di misura per Risultati - Indicatori

Peso complessivo min 70%

• Titolo: una breve descrizione che sia rappresentativa dell’indicatore• Descrizione: indicazione del numeratore e denominatore, o numero assoluto a seconda

delle caratteristiche dell’indicatore considerato

• Unità di misura

• Peso

• Valore iniziale: è un valore che influenza la scala di variazione delle percentuale diraggiungimento dell’Obiettivo Operativo e la sua mancata indicazione si giustifica inpresenza di indicatori per i quali non è rinvenibile una precedente misurazione o nellaipotesi di fenomeni nuovi

• Fonte: deve essere indicata in modo descrittivo

• Target: vengono indicati, con valori progressivi, per ciascun trimestre dell’anno diriferimento. Il valore previsionale si riferisce a quanto si prevede di misurare alla data finaledel periodo di riferimento

• Ambito di misurazione

OBIETTIVI OPERATIVI: SISTEMA DI MISURA PER AZIONI

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Sistema di misura per Azioni

Peso max 30%

• Il completamento di un’attività si esprime attraverso risultati tangibili nell’ambitodi un cronoprogramma.

• L’attività è significativa in quanto si conclude con una manifestazione effettiva diun’azione ed è chiaramente riferibile alla responsabilità di uno degli individuicoinvolti nell’obiettivo o di un gruppo di individui.

• Le attività sono indicatori on-off e, pertanto, lo stato di avanzamento vienemisurato, trimestralmente, come segue:

o 0 (zero) se l’attività non viene espletata. Tale valore deve essere utilizzatoanche qualora l’attività sia parzialmente espletata;

o 100 (cento) se l’attività è stata espletata e presenta, quindi, le caratteristicheindicate ai punti precedenti.

OBIETTIVI OPERATIVI: IL PROCESSO DI DEFINIZIONE

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FASI Attori

Proposte Obiettivi Operativi e relativo

sistema di misura

Controller dipartimentali, Dirigenti di

Dipartimento

Verifica tecnico- metodologicaController centrali, Controllo di Gestione,

Dirigente Controllo di gestione

Revisione proposteController dipartimentali, Dirigenti di

Dipartimento

Consolidamento Obiettivi OperativiController centrali Controllo di Gestione,

Dirigente Controllo di gestione

OBIETTIVI OPERATIVI: STATO DEGLI OBIETTIVI

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CONTROLLO DI GESTIONE: REPORT DI MONITORAGGIO

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Report di Monitoraggio Controllo di Gestione

Per Obiettivo Operativo

Per Dipartimento Complessivi

Grado di realizzazione

Azioni


Risultati


Obiettivo Operativo


Obiettivi Operativi

Riepilogo Obiettivi per

Settore

Grado di Realizzazione obiettivi per dipartimenti

Contributo del dipartimento al raggiungimento degli Obiettivi

Strategici

LE SCHEDE – ALCUNI ESEMPI DI OBIETTIVI STRATEGICI

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Titolo 1.1 – Migliorare la rendicontazione esterna

Descrizione Migliorare il sistema di rendicontazione esterna, dell’Ente regione e degli enti strumentali, attraverso la

promozione e l’utilizzo anche di forme specializzate ed innovative di comunicazione verso i diversi portatori di

interesse privilegiando il rapporto con i cittadini e sviluppando indagini per captare il grado di soddisfazione

dei destinatari degli interventi e iniziative per favorire risposte alle domande provenienti dall'esterno

Riferimenti al

programma di

governo

1. Il coraggio delle riforme: a) la Regione deve fissare obiettivi di qualità sulle prestazioni di servizi pubblici,

svolgendo le attività di controllo

2. Cambiare la regione: a) bilancio sociale

3. I diritti: a) per le politiche di genere (bilancio di genere)

Possibili

misuratori di

impatto

Tasso di coinvolgimento dei cittadini sui social network (Fonte: Derev)

Tasso di partecipazione alle indagini sul grado di soddisfazione dei portatori di interessi

Grado di soddisfazione dei cittadini

Tempi di risposta alle richieste di accesso civico

Leve gestionali a) Bilancio sociale, di genere e generazionale b) Giornata della performance e della trasparenza c) Rapporto

semestrale sul grado di soddisfazione dei destinatari degli interventi (enti locali, cittadini, imprese....) d)

Rielaborazione dei principali documenti di rendicontazione in base ai potenziali destinatari e) Rispetto dei

tempi procedimentali f) Rispetto dei tempi medi di pagamento g) Accesso civico h) Carta dei servizi

Dipartimenti ed

enti strumentali

Tutti i dipartimenti per la parte di competenza. In particolare Segretariato generale, Presidenza, Bilancio,

Programmazione nazionale e comunitaria, Sviluppo economico, Agricoltura, Organizzazione, Risorse umane e

Controlli.

Tutti gli enti strumentali.


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Titolo 1.2 – Migliorare l’efficienza amministrativaDescrizione Migliorare e favorire l'efficienza amministrativa attraverso azioni in grado di incentivare la collaborazione

interna tra i vari dipartimenti, di misurare analiticamente i costi, di favorire concretamente l'integrazione dei

sistemi informativi, anche in ottica della trasparenza, dell'integrità e della prevenzione della corruzione, in

grado di trasformare il rispetto della tempistica dei vari procedimenti in una condizione di normale

funzionamento delle strutture amministrative e rendere una attività ordinaria le indagini sul benessere

organizzativo, sul grado di condivisione del sistema di misurazione e sul superiore gerarchico.

Riferimenti al

programma di

governo

1. Il coraggio delle riforme: a) Semplificare la burocrazia, ridurre i costi, e responsabilizzare gli enti vicini

ai cittadini b) razionalizzare le competenze e i servizi in capo agli enti sub-regionali.

2. Cambiare la regione: a) profonda revisione del corpo burocratico della regione radicale

riorganizzazione della struttura regionale, per una amministrazione responsabile e orientata al

risultato.

3. Disegnare il futuro: a) re-ingegnerizzazione dei processi b) riorganizzazione dei flussi all'interno della

macchina regionale, del circuito di scambio informativo, attraverso un protocollo strutturato di

comunicazione tra gli uffici.

Possibili misuratori

di impatto

Grado di benessere organizzativo

Tasso dei procedimenti conclusi nei termini

Comuni con servizi pienamente interattivi (Fonte ISTAT - POR 2014-2020).

Leve gestionali a) contabilità analitica b) gruppi di lavoro interdipartimentali c) obiettivi di gruppo d) integrazione tra i

sistemi informativi, statistici ed amministrativi e) integrazione portale della trasparenza con i sistemi

informativi interni al fine di eliminare le ridondanze f) riunioni pre-giunta g) Avvocatura: previsione

degli “avvocati dipartimentali” h) obiettivi operativi misurati attraverso indicatori di bilancio e

indicatori provenienti dalla contabilità analitica i) rispetto dei tempi di approvazione del piano della

performance, monitoraggio semestrale degli obiettivi, approvazione tempestiva della relazione sulla

performance e della delibera di indirizzo 2017-2019 l) ricorso al cloudcomputing

Dipartimenti ed

enti strumentali

Tutti i dipartimenti per la parte di competenza. In particolare Segretariato generale, Presidenza Bilancio,

Programmazione nazionale e comunitaria, Sviluppo economico, Agricoltura, Organizzazione, Risorse umane

e Controlli, Società dell'informazione, Segretariato generale.

Tutti gli enti strumentali.



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Titolo 1.4 – Migliorare la capacità attuativa della programmazione comunitaria

Descrizione Migliorare la capacità attuativa della programmazione comunitaria anche attraverso il rafforzamento

amministrativo e la piena attuazione di quanto previsto dal piano di rafforzamento amministrativo

Riferimenti al

programma di

governo

Il coraggio delle riforme: a) Piano di sviluppo e consolidamento dell'organizzazione della Regione b)

Radicale riorganizzazione della struttura regionale, per un'amministrazione responsabile e orientata al

risultato

Possibili misuratori

di impatto

Riduzione del 50% dei tempi medi relativi agli step attuativi rispetto a quelli registrati nella

programmazione 2007-2013.

Incremento del grado di realizzazione dei profili di spesa previsti (superiore al profilo di spesa dell'anno

precedente 60%) (La capacità di spesa si intende al netto dei progetti I Fase, progetti a Cavallo e progetti

Retrospettivi).

Tasso errore riscontrato dai controlli di primo livello inferiore al 3%.

Iniziative di coprogettazione con il partenariato istituzionale e socio-economico per obiettivo tematico

Leve gestionali Riduzione dei tempi relativi alle procedure, di competenza regionale, di selezione e attuazione delle

operazioni, (tempi di pubblicazione dei bandi; tempi relativi ai procedimenti istruttori in fase di

selezione; tempi relativi alla fase di rendicontazione della spesa e relativa liquidazione) garantendo,

allo stesso tempo, la correttezza procedurale delle modalità di realizzazione delle operazioni e la

riduzione al minimo degli errori in fase di attuazione (che determinano conseguenze sia in ordine al

rischio di perdita di risorse sia in relazione ai ritardi attuativi che ne conseguono).

Incremento della capacità media di spesa annuale del Programma

Riduzione delle irregolarità rilevate nell’attuazione degli interventi

Dipartimenti ed

enti strumentali

Presidenza

Programmazione nazionale e comunitaria

Bilancio

Autorità di audit


CHECK LIST

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La lista di controllo è stata pensata come un documento in grado di:

Verificare le informazioni e di livello di compilazione contenuto nella

scheda acquisita dal Controllo di Gestione

Assicurare un approccio coerente con il processo sotteso alla

redazione del Piano della Performance

Accertare la coerenza con l’obiettivo strategico

Verificare il rispetto del sistema di pesatura (azioni e risultati)

Verificare il rispetto dei requisito dei misuratori

CHECK LIST OBIETTIVI OPERATIVI


documentazione/Check-list.xlsx

ESEMPIO DI CALCOLO PERFORMANCE ORGANIZZATIVA DI SETTORE

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Settore ObiettiviPeso (%)

IndicatoriPeso (%)

T R%

realizzazione

%raggiungimento obiettivo

P.O.

Settore XXXX

obiettivo operativo 1

70

indicatore 1 80 90 85 94,44

95,56

86,39

Indicatore 2 20 100 100 100,00


30

indicatore 3 70 40 20 50,00

65,00Indicatore 4 30 100 100 100,00

Settore YYYY


50

indicatore 5 60 60 60 100,00

95,00

90,83

Indicatore 6 40 80 70 87,50


50

indicatore 7 50 100 80 80,00

86,67Indicatore 8 50 30 28 93,33

PERFORMANCE E SISTEMI PREMIALI

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25/01/2016

Ambito

(art. 9 d.lgs. 150/2009)

Peso %

Personale dirigente

Personale titolare di

Posizione

organizzativa/Alta

professionalità

Personale

Fascia D

Personale

Fascia C

Personale

Fascia A/B

Performance generale dell’Ente 10 10 10 5 5

Performance organizzativa della

struttura di appartenenza 30 30 20 15 10

Obiettivi individuali 20 20 10 10 -

Competenze e comportamenti

professionali e organizzativi 35 40 60 70 85

Capacità di differenziazione delle

valutazione 5 -- - - -

PERFORMANCE E SISTEMI PREMIALI - DIRIGENTI

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25/01/2016

PUNTEGGIOValutazione risultati

DA A

0 60 NON CONFORMENESSUNA

RETRIBUZIONE

61 80 PARZIALMENTE CONFORME RETRIBUZIONE 60 %

81 90 CONFORMERETRIBUZIONE 80 %

91 100 PIENAMENTE CONFORMERETRIBUZIONE 100 %

PERFORMANCE E SISTEMI PREMIALI - PERSONALE

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25/01/2016

Livelli Min-Max Premio

Primo livello premialità (o

dell’eccellenza)

91-100 1,875

Secondo livello premialità (o della

distinzione)

81-90 1,5

Terzo livello premialità (o

dell’adeguatezza)

61-.80 1

Quarto livello premialità (o della

prestazione inadeguata)

0-60 0

ELEMENTI PER IL CALCOLO DEL PREMIO DI PRODUTTIVITÀ

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25/01/2016

Categoria Terzo livello

61-80

Secondo livello

81-90

Primo livello

91-100

A Premio base Premio base * 1,5 Premio Base * 1,875

B-C-D Premio base * il tasso di

incremento della

retribuzione base

Premio base * 1,5 *

tasso di incremento

della retribuzione base

Premio base * 1,875

* tasso di incremento

della retribuzione

base

Categoria Terzo livello

61-80

Secondo livello

81-90

Primo livello

91-100

A 100 150 187,5

B 100* (17.000/16.000)

Tasso di incremento

retribuzione base = 1,0625

150*1,0625 187,5 * 1,0625

LE SCHEDE

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• Scheda obiettivo strategico

• Scheda obiettivo operativo

• Scheda assegnazione obiettivi individuali (dirigenti)

• Scheda assegnazione obiettivi individuali (personale non dirigente)

• Comportamenti professionali (dirigenti)

• Comportamenti professionali (personale non dirigente)


Scheda obiettivo strategico.docx

Scheda obiettivo operativo.docx

Scheda assegnazione obiettivi individuali dirigenti.docx

Scheda assegnazione obiettivi individuali personale.docx

Scheda comportamenti dirigenti .docx

Scheda comportamenti personale .docx

STRUTTURAZIONE DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE INDIVIDUALE

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• E’ necessario e utile il colloquio valutativo? Previsto come obbligatorio nelcaso di attivazione della procedura di conciliazione, come eventuale nellageneralità dei casi

• E’ necessaria la relazione del valutando? E’ necessario presentare unarelazione utile ai fini della valutazione individuale. Lo schema della relazioneè parte integrante del regolamento

• Quale è il rapporto tra la Relazione sulla performance e la valutazioneindividuale: è possibile procedere con la valutazione individuale in assenzadella Relazione?

LE FASI DELLA VALUTAZIONE INDIVIDUALE

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Assegnazione obiettivi : In questa fase al valutato possono essere attribuiti ulterioriobiettivi individuali, ponderati con un opportuno sistema di pesatura. La scheda diassegnazione degli obiettivi è controfirmata per presa visione dal valutato.

Consuntivazione: Questa fase consiste nella raccolta degli elementi per la valutazioneconsuntiva.

Colloquio valutativo : Il valutatore, se lo ritiene necessario, può effettuare uncolloquio nel corso del quale presenta la scheda provvisoria e raccoglie, dandoneconto nella scheda, le eventuali osservazioni

Valutazione finale: stesura finale della scheda di valutazione, la trasmissione alvalutato e al responsabile dell’unità organizzativa preposta alla gestione delle risorseumane. La scheda di valutazione è controfirmata per presa visione dal valutato.

LE FASI DELLA VALUTAZIONE INDIVIDUALE: LA CONSUNTIVAZIONE

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Questa fase consiste nella raccolta degli elementi per la valutazioneconsuntiva.

In particolare nella relazione individuale i valutandi forniscono

ogni elemento utile per motivare le ragioni dei risultati ottenuti dallastruttura di appartenenza e ogni elemento utile per la valutazioneindividuale;

ogni elemento utile per la misurazione oggettiva degli obiettiviindividuali e per motivare le ragioni dei risultati ottenuti;

ogni elemento utile per la valutazione degli ulteriori fattori divalutazione e degli elementi di dettaglio in cui si struttura.

IL PROCESSO VALUTATIVO: LA TEMPISTICA

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Assegnazione obiettivi : entro il mese di febbraio dell’anno di riferimento.

Consuntivazione: entro 30 giorni dall’approvazione della Relazione sullaperformance.

Colloquio valutativo : Il valutatore, se lo ritiene necessario, può effettuareun colloquio nel corso del quale presenta la scheda provvisoria e raccoglie,dandone conto nella scheda, le eventuali osservazioni

Valutazione finale: entro 60 giorni dall’approvazione della Relazione sullaperformance.

IL PROCESSO VALUTATIVO: IL RIESAME

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Richiesta di riesame (valutato)

• entro 10 giorni dalla trasmissione della scheda definitiva di valutazione

• richiesta scritta, motivata e circostanziata

Riesame (valutatore)

• Entro 20 giorni dalla richiesta di riesame

• Colloquio obbligatorio

OBIETTIVI INDIVIDUALI

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• Per "obiettivi individuali" si intendono specifici obiettivi individualmenteassegnati e formalmente attribuiti.

• Gli obiettivi devono essere in linea con le caratteristiche previste dall’art. 7del regolamento 1/2014 ed essere corredati da specifici indicatori/target

• Se non presenti il peso della performance organizzativa includerà quello degliobiettivi individuali

• Le regole di dettaglio del sistema di misurazione e le linee guidametodologiche possono stabilire il numero massimo di obiettivi individuali.

COMPETENZE E COMPORTAMENTI PROFESSIONALI E ORGANIZZATIVI

DIRIGENTI

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Elementi di dettaglio fino ad un massimo di tre:

• Capacità manageriali

• Valorizzazione risorse umane

• Grado di cooperazione e capacità di Comunicazione interna ed esterna

• Complessità organizzativa e innovazione

• Utilizzo e aggiornamento delle conoscenze tecnico-professionali

• Crescita delle competenze

COMPETENZE E COMPORTAMENTI PROFESSIONALI E ORGANIZZATIVI

PERSONALE

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Elementi di dettaglio fino ad un massimo di tre:

• Utilizzo e aggiornamento delle conoscenze tecnico-professionali

• Abilità tecnico-operativa acquisita

• Crescita delle competenze

• Capacità propositiva

• Capacità attuativa

• Grado di autonomia operativa

• Capacità di reporting

• Capacità di lavorare in gruppo

• Flessibilità

• Capacità di relazione

• Adattabilità al contesto lavorativo

SCHEDA DI VALUTAZIONE FINALE

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Lo strumento di valutazione è costituito dalla scheda di valutazione.

per ogni fattore di valutazione ed eventuali elementi di dettaglio deve restituire un punteggio in centesimi e la sintetica motivazione di detto punteggio;

la totalizzazione espressa in centesimi della valutazione complessiva;

il posizionamento del risultato totale tra i livelli premiali previsti;

le indicazioni per il miglioramento della prestazione;

le eventuali considerazioni del valutato da raccogliersi al momento della presentazione della scheda;

La data e la firma del valutatore e quella del valutato, quest’ultima per presa visione

MISURAZIONE E VALUTAZIONE

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Il valutatore può discostarsi dagli esiti delle misurazioni oggettivedei fattori valutativi, previa adeguata motivazione, quando ilraggiungimento degli obiettivi sia stato condizionato dallapresenza:

a) di variabili esogene oggettive non controllabili dall’Ente;

b) di variabili endogene oggettive non controllabili dall’Ente.

ESEMPIO DI CALCOLO PERFORMANCE INDIVIDUALE - DIRIGENTI

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SettorePeso (%)

%Punteggio ponderato

Valutazione sintetica

Performance organizzativa di settore 30 86,39 25,92

88,97

Obiettivi individuali 20 70,00 14,00

Performance organizzativa di Ente 10 90,50 9,05

Competenze dimostrate e comportamenti professionali e organizzativi

35 35,00

Capacità di differenziazioni della valutazione dei collaboratori

5 5,00

ASPETTI DA CONSIDERARE

52 25/01/2016

• Rispetto della tempistica prevista dalla normativa vigente per evitare che iritardi possano inficiare la correttezza del ciclo valutativo

• Il coinvolgimento dell’organo di indirizzo politico costituisce unacondizione inderogabile affinchè il vertice dell’albero della performance siaeffettivamente costituito da obiettivi strategici chiari e rappresentatividell’indirizzo politico

• Il collegamento tra gli obiettivi del piano di prevenzione della corruzione, gliobiettivi del programma triennale della trasparenza e l’integrità e gli obiettivi diperformance deve essere presente

• Il piano della performance deve essere fruibile, deve fornire unarappresentazione chiara e immediata degli obiettivi di performance

4. Criticità e azioni di miglioramento


53


25/01/2016

E’ necessario, altresì, garantire l’integrazione tra

ciclo di programmazione finanziaria

e

ciclo della performance

non basta una semplice trasposizione di contenuti da un

documento all’altro

è necessario un lavoro multidisciplinare e intersettoriale che renda

reciprocamente funzionali i contenuti dei documenti elaborati,

nell’ambito dei rispettivi cicli di pianificazione/programmazione

l’integrazione deve essere di processo di interdipendenza

metodologica, di gruppi di lavoro congiunti, di integrazione dei sistemi

informativi e informatici

PIANO E RELAZIONE

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Il Piano della performance e la Relazione presentano le seguenti criticità:

non sono di lettura immediata per gli stakeholder;

non sono pienamente considerati strumenti gestionali;

non sono utilizzati come strumenti operativi di lavoro;

devono essere rafforzati come strumenti di benchmarking


CICLO DELLA PERFORMANCE

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Conseguenze del ritardo nell’adozione

del piano della performance:

• i target associati agli indicatori rischiano di essere l’esito di una

valutazione più vicina alla consuntivazione che snatura la funzione

degli obiettivi;

• le attività di monitoraggio infra-annuali diventano un esercizio

tendenzialmente inidoneo ad indirizzare l’azione gestionale

attraverso opportuni interventi correttivi;

• l’eventuale rimodulazione del piano, connessa ad eventi oggettivi,

imprevedibili e non controllabili, risulta poco significativa.


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•Attivazione di specifiche iniziative per diffondere agli stakeholder interni

ed esterni i contenuti del Piano della performance

• Rielaborazione del piano, da un punto di vista grafico ed espositivo,

nell’ambito di forme di comunicazione specializzate per tipologie di portatori

di interessi (cittadini e associazioni, imprese, enti locali, Corte dei conti)

• Trasparenza del processo di elaborazione del piano anche allo scopo di

individuare le cause dei rallentamenti e dei ritardi nell’approvazione finale


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Per una corretta impostazione del sistema è necessario pervenire a:

rafforzare le strutture di supporto;

misurare “l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al

contenimento e alla riduzione ei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei

procedimenti amministrativi” (art. 8, comma 1, lettera f d.lgs. 150/2009);

evitare l’uso eccessivo di indicatori binari (del tipo raggiunto/non raggiunto);

evitare l’utilizzo di indicatori con target pari al 100%;

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Infine la copertura normativa

L’art. 11, comma 9, R.R. 1/2014, stabilisce che in ”caso di incompleta adozione del

Piano della performance è fatto divieto di erogazione della retribuzione di

risultato ai dirigenti che risultano avere concorso alla incompleta adozione

del Piano, per omissione o inerzia nell'adempimento dei propri compiti”.

L’art. 41 (Responsabilità) recita:

In ogni caso, e fermi restando gli adempimenti informativi espressamente previsti dalla

legge, dai regolamenti, dalla contrattazione collettiva, nazionale, decentrata ed integrativa,

nonché dal presente regolamento, è fatto obbligo ai dirigenti delle strutture in cui

si articolano i dipartimenti di provvedere alla costante, completa, tempestiva

e puntuale collaborazione con l’OIV e le strutture preposte al controllo

strategico e di gestione e alla valutazione del personale, per consentire la piena

applicazione del presente regolamento.

La mancata o intempestiva collaborazione è rilevante ai fini della misurazione

e valutazione della performance individuale ai sensi dell’art. 18, comma 3.

RILEVANZA DI TALUNI COMPORTAMENTI

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5. Aspetti sanzionatori e rilevanza dei comportamenti ai fini della valutazione individuale

Numerose norme di legge (anche regionali) sanciscono la rilevanza

di taluni comportamenti o adempimenti ai fini della valutazione

individuale ovvero direttamente ai fini dell’erogazione della

retribuzione di risultato.

art. 18, comma 3, del Regolamento 1/2014 (“In sede di valutazione, il

valutatore deve effettuare una ricognizione dei comportamenti che la

normativa nazionale e regionale considera rilevanti ai fini della misurazione

e valutazione della performance individuale”)

art. 41, comma 1, del Regolamento 1/2014 (“è fatto obbligo ai dirigenti

delle strutture in cui si articolano i dipartimenti di provvedere alla costante,

completa, tempestiva e puntuale collaborazione con l’OIV e le strutture

preposte al controllo strategico e di gestione e alla valutazione del

personale”)

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RILEVANZA DI TALUNI COMPORTAMENTI – ALCUNI ESEMPI

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Legge 241/90, art. 2,

comma 9

La mancata o tardiva emanazione del provvedimento

costituisce elemento di valutazione della

performance individuale

Legge 241/90, art. 14ter,

comma 6 bis

La mancata partecipazione alla conferenza di servizi

ovvero la ritardata o mancata adozione della

determinazione motivata di conclusione del procedimento

sono valutate ai fini … dell’attribuzione della

retribuzione di risultato

d.lgs. 165/2001, art. 36,

comma 5-quater

Al dirigente responsabile di irregolarità nell’utilizzo del

lavoro flessibile non può essere erogata la

retribuzione di risultato

d.l. 82/2005, art. 57,

comma 2

Le pubbliche amministrazioni non possono richiedere

l’uso di moduli e formulari che non siano stati pubblicati;

(…). La mancata pubblicazione è … rilevante ai fini della

misurazione e valutazione della performance

individuale dei dirigenti responsabili

TRASPARENZA

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Conseguenze – d.lgs. 33/2013

Art. 46: «L'inadempimento degli obblighi di pubblicazione previsti dalla

normativa vigente … sono comunque valutati ai fini della corresponsione

della retribuzione di risultato e del trattamento accessorio collegato alla

performance individuale dei responsabili»

Art. 47: «La mancata o incompleta comunicazione delle informazioni …

concernenti la situazione patrimoniale complessiva del titolare dell'incarico

al momento dell'assunzione in carica, la titolarità di imprese, le

partecipazioni azionarie proprie, del coniuge e dei parenti entro il secondo

grado, nonchè tutti i compensi cui da diritto l'assunzione della carica, dà

luogo a una sanzione amministrativa pecuniaria da 500 a 10.000 euro»

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TRASPARENZA QUALE STRATEGIA PER LA PREVENZIONE DELLA

CORRUZIONE

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“Più attentamente saremo osservati, meglio ci comporteremo” (Jeremy Benthan 1748-1832)

“I funzionari pubblici dovrebbero operare sotto gli occhi dei cittadini” (Jean-Jacques Rousseau 1712-1778)

TRASPARENZA QUALE STRATEGIA PER LA PREVENZIONE DELLA

CORRUZIONE

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Trasparenza e anticorruzione sono

• Un insieme di strumenti procedurali e di pianificazione/programmazione offerti dall’ordinamento giuridico

•Un insieme di adempimenti

• Atteggiamenti di un singolo individuo e di un’organizzazione

• Un insieme di valori

• Rilevanti ai fini della valutazione individuale (artt. 10 e 46 d.lgs. 33/2013)

ASSETTO NORMATIVO

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• d.lgs. 150/2009, “….ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e diefficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni”

• legge 190/2012 “Disposizioni per la prevenzione e la repressione dellacorruzione e dell’illegalità nella pubblica amministrazione”

• d.lgs. 33/2013, “Riordino della disciplina riguardanti gli obblighi di pubblicità,trasparenza, diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni”

• d. lgs. 39/2013, “Disposizioni in materia di inconferibilità e incompatibilità diincarichi presso le pubbliche amministrazioni e presso gli enti privati in controllopubblico”

• DPR 62/2013, “Codice di comportamento dei dipendenti pubblici”

ASSETTO NORMATIVO

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• La genesi: organismi internazionali cui l’Italia aderisce

• Articolazione della strategia anticorruzione su due livelli

• Nazionale• Definizione di un sistema normativo completo• Piano nazionale Anticorruzione

• Decentrato• analisi e valutazione rischi specifici• interventi prevenzione• attuazione e applicazione norme e piano nazionale

PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE: GLI STRUMENTI

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• Piano Nazionale Anticorruzione

• Obiettivi strategici, azioni previste, target attesi• ridurre le opportunità che si manifestino casi di corruzione• aumentare la capacità di scoprire casi di corruzione• creare un contesto sfavorevole

• strategia di prevenzione a livello decentrato (misure obbligatorie)

• monitoraggio e sviluppo della strategia

PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE: GLI STRUMENTI

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• Adozione Piano triennale di prevenzione della corruzione• Adempimenti trasparenza

• Codici comportamento

• Rotazione personale• Obbligo di astensione in caso di conflitto di interessi• Disciplina incarichi d’ufficio, attività e incarichi extraistituzionali• Inconferibilità e incompatibilità incarichi dirigenziali• Disciplina attività successive alla cessazione del rapporto di lavoro• Tutela del dipendente che effettua segnalazione

• Formazione

PIANO DI PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE: CONTENUTI 1/2

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• Individuazione aree a rischio• autorizzazione o concessioni• scelta del contraente• erogazione sovvenzioni, contributi• concorsi e prove selettive

• Determinazione esigenze di intervento per ciascuna delle aree a rischio conl’indicazione delle misure (obbligatorire, ulteriori), del responsabile, dei tempi egli indicatori di misurazione

• Indicazione misure trasversali• trasparenza• informatizzazione processi• accesso telematico a dati, processi e documenti• monitoraggio sul rispetto dei tempi del procedimento

PIANO DI PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE: CONTENUTI 2/2

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• Collegamento con il Piano della performance

• I diversi metodi

• performance organizzativa

• performance individuale

• Formazione

• Forme di consultazione

• Processo di monitoraggio

PIANO DI PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE: GESTIONE DEL

RISCHIO

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1. mappatura dei processi

2. valutazione dei rischi

3. trattamento dei rischi

PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE: I SOGGETTI

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• Autorità Nazionale Anticorruzione (rafforzata dopo il d.l.90/2014)

• Responsabile prevenzione corruzione• vigilanza sul rispetto del d.lgs. 39/2013• diffusione conoscenza codici comportamento• compiti non delegabili• incarichi e revoca comunicati all’ANAC

• Organo di indirizzo politico-amministrativo• nomina Responsabile prevenzione della corruzione• adotta il piano di prevenzione della corruzione• adotta atti di indirizzo generale per l’attuazione del PIano

PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE: I SOGGETTI

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• Organismo indipendente di valutazione• Partecipazione al processo di gestione dei rischi• Promuove e attesta l’assolvimento degli obblighi di trasparenza• Parere obbligatorio sul codice dei comportamenti

• Dirigenti• Svolgono attività informativa• Partecipano al processo di gestione dei rischi• Propongono misure di prevenzione• Assicurano l’osservanza del codice di comportamento• Adottano le misure gestionali: provvedimenti disciplinari, rotazione

• Tutti i dipendenti• Partecipa al processo di gestione dei rischi• Osservano le misure previste dal PTPC e rispettano le regole del codice

• Tutti i collaboratori• Osservano le misure previste dal PTPC e rispettano le regole del codice• Segnalazione situazioni di potenziale illecito

PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE: MISURE OBBLIGATORIE

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Rotazione degli incarichi

• L’art. 1, comma 10, lett. B) l. 190/2012 stabilisce che il responsabile dellaprevenzione della corruzione procede alla verifica, d’intesa con il dirigentecompetente, dell’effettiva rotazione degli incarichi negli uffici preposti allosvolgimento delle attività nel cui ambito è più elevato il rischio che sianocommessi reati di corruzione.

• Nel caso di impossibilità di applicazione della misura della rotazione per ilpersonale dirigenziale a causa di motivati fattori organizzativi, l’amministrazioneapplica la misura al personale non dirigenziale con riguardo innanzitutto airesponsabili del procedimento


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Svolgimento incarichi di ufficio - attività ed incarichi extraistituzionali

• il cumulo in capo ad un medesimo dirigente o funzionario incaricatodall’amministrazione può comportare il rischio di un’eccessiva concentrazione di poterein un unico centro decisionale

• la concentrazione del potere decisionale aumenta il rischio che l’attività amministrativapossa essere indirizzata verso fini privati o impropri

• le amministrazioni debbono adottare dei criteri generali per disciplinari i criteri diconferimento e i criteri di autorizzazione degli incarichi extra-istituzionali

•In sede di autorizzazione allo svolgimento di incarichi extra-istituzionali secondo quantoprevisto dall’art. 53, comma 7 del d.lgs. 165/2001, devono esser valutati tutti i profili diconflitto di interesse, anche quelli potenziali

• il dipendente è tenuto a comunicare formalmente all’amministrazione anchel’attribuzione di incarichi gratuiti


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Conferimento di incarichi dirigenziali in caso di particolari attività o incarichi precedenti (d.lgs. 39/2013)

• inconferibilità in relazione all’attività svolta dall’interessato in precedenza;

• incompatibilità specifiche

• inconferibilità di incarichi dirigenziali per i soggetti che siano destinatari disentenze di condanna per delitti contro la p.a.

• svolgimento di attività successiva alla cessazione del rapporto di lavoro

PROGRAMMA PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ

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• adozione sentite le organizzazione dei consumatori e degli utenti

• definisce misure, modalità e iniziative volti all’attuazione degli obblighi di

pubblicazione previsti dalla normativa vigente

• di norma costituisce una sezione del Piano di prevenzione della corruzione

• obiettivi organizzativi e individuali

• la trasparenza rileva come dimensione principale della determinazione degli

standard di qualità dei servizi pubblici

ACCESSO CIVICO

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• legittimazione soggettiva senza alcuna limitazione

• non è necessaria la motivazione

• gratuita

• richiesta indirizzata al responsabile della trasparenza

• l’amministrazione provvede entro 30 giorni

• ricorso al titolare del potere sostitutivo

• segnalazione dell’inadempimento all’UPD, all’OIV all’organi di vertice

dell’amministrazione

OBBLIGHI DI PUBBLICAZIONE: QUALITÀ DELLE INFORMAZIONI

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• costante aggiornamento

• completezza

• semplicità di consultazione

• comprensibilità

• conformità ai documenti originali in possesso dell’amministrazione

• formato aperto

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Regione CalabriaGiunta Regionale

Percorso formativo per il personale proveniente dalle

province

III Modulo – Il sistema di valutazione della performance

organizzativa e individuale

Aspetti metodologici, organizzativi ed operativi

GRAZIE PER L’ATTENZIONE

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Documents

Percorso formativo per il personale proveniente dalle provinceregione.calabria.it/personale/allegati/areaforma... · LA PERFORMANCE DI ENTE 15 2. Performance organizzativa 25/01/2016