Performance organizzativa e attività

procedimentale

Roma 22 marzo 2016

Dott. Vincenzo TedescoDirettore Amministrativo

IMT Scuola Alti Studi

Contributo

(risultato e modalità di raggiungimento)

di un soggetto

(organizzazione, unità organizzativa, team, individuo)

attraverso la propria attività

alla realizzazione dei fini e al raggiungimento degli obiettivi

soddisfazione dei bisogni

PERFORMANCE

Ampiezza della performance

Salute organizzativa

Salute economico-finanziaria

Salute relazionale

Tratto da: Pollitt C., Bouckaert G., La Riforma del Management pubblico.

PROFONDITA’ DELLA PERFORMANCE

Amministrazione nel suo

complesso

Unità organizzative o

aree di responsabilità

Dirigenti e personale

responsabile diuna unità

organizzativa

Personale dipendente

Performance organizzativa

Performance individuale

Raccordo traperformance

organizzativa e individuale

• attiene all’analisi degli input, dell’attività, dei comportamenti, delleconoscenze e delle competenze, della quantità e della qualità deglioutput e degli impatti (outcomes) [ampiezza della performance];

• è riferibile all’amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzativeo aree di responsabilità (performance organizzativa) e ai singolidipendenti (performance individuale) [profondità della performance];

• riguarda più ambiti in relazione alla performance organizzativa(l’attuazione dei piani e dei programmi, la soddisfazione dei bisogni dellacollettività, la soddisfazione dei cittadini/clienti, la modernizzazione e ilmiglioramento dell’organizzazione e delle competenze professionali, ilmiglioramento delle relazioni con gli stakeholder, l’efficienza, l’efficacia ele pari opportunità) e individuale (raggiungimento degli obiettiviindividuali e collettivi, contributi offerti, competenze, comportamenti).

La natura multidimensionale della performance

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a) attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività;

b) attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell’effettivo grado di attuazione dei medesimi,nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;

c) la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive;

d) la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi;

e) lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione;

f) l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;

g) la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;

h) il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.

La Performance organizzativa

a) performance relativa all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;

b) raggiungimento di specifici obiettivi individuali;

c) qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate;

d) capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi.

Ambiti performance dei dirigenti

Svolte dai dirigenti o dai soggetti interessati sulla performance individuale del personale sono

collegate:

a) al raggiungimento di specifici obiettivi digruppo o individuali;

b) alla qualità del contributo assicurato allaperformance dell’unità organizzativa diappartenenza, alle competenze dimostrate edai comportamenti professionali e organizzativi.

La misurazione e la valutazione della performance individuale

Risultati

Obiettivi

Risorse

Efficacia=

Risultati /

Obiettivi

Efficienza=

Risultati /

Risorse

?

Il problema della valutazione delle

performance

Risultati

Obiettivi

Risorse

Efficacia=

Risultati /

Obiettivi

Efficienza=

Risultati /

Risorse

Adeguatezza =

Risorse/Obiettivi

Il problema della valutazione delle

performance

Dal punto di vista logico- formale si dimostra che Ad= Ec / Ez

RAPPORTI TRA INDICI

RISORSE

ADEGUATEZZA = =

OBIETTIVI

RISULTATI

EFFICACIA OBIETTIVI

=

EFFICIENZA RISULTATI

RISORSE

Ad =Ec/Ez

Ad aumenta all’aumentare Ec

Ad aumenta al diminuire Ez

Es.: linea bus 400 persone 10 corsex40 passeggeri in media attesa 1h

20 corse attesa ½ > Ad < Ez

Relazione Ad Ec Ez

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Come utilizzare i benchmark di efficienza ed efficacia?

•Considerare la propria posizione nei confronti dei due criteri

•Valutare in base alla propria strategia in quale direzione muoversi (dove investire le proprie risorse scarse per migliorare le prestazioni)

Le prestazioni degli atenei dipendono anche dalle scelte

strategiche di fondo (implicite o esplicite) !

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NUOVO MODELLO DI RIFERIMENTO

Processi amministrativi

Attività

Comuni

Attività

Specifiche

Misura delle prestazioni

Individuazione

Good Practice

Analisi modelli di gestione

Spunti innovazione

Processi amministrativi

Attività

Analisi dei modelli

di gestione

Impatto sulle prestazioni

Individuazione

eventuali cluster

Spunti innovazione

Prestazioni

complessive

Misura

prestazioni

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Elementi costituenti un processo aziendale

Input

Fasi o attività

Output

Risorse

Interdipendenze transazionali (sequenziali, reciproche) e da azione comune (generiche,

intensive, cicliche) tra le fasi o attività

Metodi di gestione e di coordinamento

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Gli indicatori della prestazione (performance) di processo (spesso da bilanciare in quanto caratterizzati da andamenti contrastanti)

1. Costi delle singole fasi e dell’intero processo (efficienza parziale e complessiva)

2. Qualità ed efficacia della singola fase e dell’intero processo

3. Tempi (efficienza ed efficacia)

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SISTEMA DI GESTIONE PER OBIETTIVI

Sistema di verifica dei risultati raggiunti edistribuzione delle risorse incentivanti

Strumento che consente di far funzionare il circuito tra:

Programma annuale strategico mission e delleattività amministrativo-gestionali dell’Ateneo (es.Piano Integrato)

Definizione degli obiettivi delle Aree di Gestione,dei Settori e delle Strutture organizzative

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OBIETTIVI distinti in:

a) Interventi sui PROCESSI di lavoro:

diretti al miglioramento delle procedureroutinarie (per migliorare anche performanceorganizzativa di struttura)

b) Realizzazione di PROGETTI:

diretti al raggiungimento di risultati specifici(obiettivi annuali e di progetto)

Definizione degli Obiettivi delle Aree di Gestione, dei Settori e delle Strutture

• Basso commitment politico e amministrativo• Scarse competenze e conoscenze sul performance management• Mancanza di sistemi informativi per le decisioni• Esigenza di maggiore efficacia degli strumenti impostati (piani) e minore carico

adempimentale

• Autoreferenzialità• Sovraccarico di scadenze• Scarsa utilità di una performance organizzativa riferita alla sola componente tecnico-

amministrativa, al netto cioè delle missioni istituzionali di università ed enti

• Debole o inesistente legame tra performance organizzativa e individuale

• Necessità di recuperare una logica di programmazione complessiva

• Difficoltà di applicazione delle procedure ANAC alla realtà specifica di università ed enti di ricerca

• Differenze rilevanti nella capacità di recepire gli obblighi di legge tra realtà di dimensioni diverse

• Potenziamento del Piano Integrato

• ETC……

PROBLEMATICHE ATTUALI

Grazie per l’attenzione!!!!

vincenzo.tedesco@imtlucca.it

diramm@imtlucca.it