1

PERFORMAN�A �I MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

I. ROLUL �I IMPLICAREA MANAGERULUI MODERN ÎN DEZVOLTAREA RESURSEI UMANE

Succesul sau eşecul unei organizaţii sunt puternic legate de modul în care acţionează angajaţii acesteia şi modul de conducere al managerului. De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune dar şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile. Există multe studii de specialitate care se bazează pe analizarea unor diverse situaţii apărute în cadrul societăţilor comerciale, în care problemele apărute au putut fi rezolvate prin aplicarea unor metode potrivite prin găsirea soluţiilor ce readuc echilibrul perfect.

Ceea ce veţi găsi în paginile ce urmează poate fi de folos în activitatea celor care conduc întreprinderi, organizaţii, mici afaceri, unde lucrul în echipă este elementul cel mai important şi unde capacitatea de a conduce acel grup duce la atingerea scopurilor propuse. Fie că sunteţi deja manager sau aspiraţi către o funcţie de conducere, lectura acestui volum vă poate îmbunătăţi cunoştinţele deja acumulate, poate dezvolta comportamentul organizaţional, vă poate ajuta în găsirea celor mai bune metode de dialog şi cooperare în activităţile dumneavoastră.

Toţi cei aflaţi în funcţii de conducere este bine să îşi îndrepte mai mult atenţia înspre cultivarea şi valorificarea resursei umane având în vedere permanentele probleme ridicate de diversele modele şi sisteme de management ale lumii moderne. Aceasta ar duce la existenta unui feedback ce ar susţine pozitiv deciziile manageriale, stabilirea priorităţilor, schimbările de politici pe termen mediu şi lung şi implicit la creşterea performanţei. Realitatea dovede�te că există o delimitare clară între management �i leadership, leadership-ul fiind considerat parte componentă a managementului vizând dimensiunea sa umană, în special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de către un lider. 1 Cel mai greu este atunci când trebuie să schimbăm ceva din comportamentul nostru, când trebuie să înlocuim ceea ce am învăţat o viaţă, iar societatea şi timpurile cer altceva. Trebuie să ne ferim de conservarea excesivă a unor norme pe care le consideram universale şi/sau să aplicam ceva „de moment” sau „provizoriu” .

Performanța ți dezvoltarea acesteia prin motivația oamenilor au fost considerate întotdeauna elemente complexe şi importante ce au stat la baza succesului organizațiilor . Cu mult timp în urmă, problemele legate de acestea au preocupat lumea specialiştilor din diverse domenii de activitate. În cadrul unei societăţi, după cum bine ştim, obiectivul esenţial îl constituie obţinerea profitului şi determinarea căilor care conduc la performanţa ei. Două dintre căile ce pot conduce la îndeplinirea obiectivului stabilit vizează atingerea performanţei şi valorificarea motivaţiei. Deţinând un rol esenţial în strategia unei societăţi, ambele se află într-o evoluţie progresivă: se diversifică, capătă noi dimensiuni, devin mai precise şi continuă să evolueze odată cu mediul. Deoarece pentru orice societate, informaţiile despre motivaţie şi

1 Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Strategii şi politici în domeniul resurselor umane, Bucureşti, Ed. RAI, 1998

2

performanţă sunt esenţiale, am abordat în lucrarea de faţă tema privind desfăşurarea relaţiilor între aceste două componente ce sunt strâns legate una de cealaltă, iar cunoaşterea şi aplicarea acestora presupune o sarcină extrem de complexă şi importantă pentru manageri. A găsi soluţii concrete pentru îmbunătăţirea performanţei presupune mai întâi a defini ce înseamnă performanţa (care sunt aşteptările concrete faţă de angajat, ce trebuie să facă şi ce trebuie să nu facă angajatul pentru a ajunge la un rezultat) şi a le comunica explicit angajatului. Atunci când angajatul ştie ce trebuie să facă (nu cum să fie sau doar la ce rezultate trebuie să ajungă) există mai multe şanse să performeze eficient.

În urma multor studii şi cercetări ştiinţifice s-a ajuns la concluzia comună că inteligenţa deosebită, încrederea în sine, ţinuta impozantă şi eleganţa, buna comunicare, abilitatea de ai motiva pe alţii, creativitatea şi înclinaţia spre progres au fost şi sunt trăsăturile comune ale celor care au fost şi doresc să fie persoane de succes şi buni conducători. Dacă au existat indivizi aparţinând clasei mijlocii, care au avut succes şi au ajuns în poziţii importante în afaceri, politică, etc. aceştia au avut trăsăturile enumerate mai sus. Oricine doreşte un loc mai sus pe scara socială se loveşte de cerinţa de a arata “bune calităţi”, ceea ce dovedeşte că “teoria trăsăturilor personale” are încă relevanţă deşi este destul de contestată. „Este bine de arătat că dacă managementul de vârf, care a fost un singur om, era reprezentat de un lider efectiv, real, (administratori ca Iuliu Cezar sau Adrian), lucrurile şi treburile imperiului se desfăşurau normal, în linişte fără convulsii. În schimb, dacă managementul la vârf era un lider ineficace şi ineficient (asemenea lui Nero) viaţa devenea mai mult decât insuportabilă, iar funcţionarea giganticei organizaţii cunoştea numeroase şi grave tulburaţi, disfuncţionalităţi, deoarece deciziile şi acţiunile liderului nu se mai armonizau cu obiectivele organizaţionale. Ca urmare a disfuncţionalităţilor şi a evoluţiei, organizaţiile s-au transformat, introducă,d forme din ce în ce mai sofisticate, practic de nerecunoscut azi. Dar la fel trebuie să arătăm şi excepţii, respectiv organizaţii care au rămas la fel şi astăzi, după sute de ani. ”2

Cel care ajunge într-o funcţie de conducere este pus zilnic în faţa luării unor decizii de care depinde viitorul organizaţiei, a companiei sau a grupului, imaginea personală, renumele şi poziţionarea în societate sau pe o pe piaţă. Relaţiile şef-subordonaţi , la toate nivelurile organizatorice, îmbracă forme diferite ca rezultat al caracteristicilor psihologice ale oamenilor, şi mai ales ale modului în care subordonaţii sunt motivaţi în activitatea pe care o desfăşoară. *O asemenea metamorfozare se produce ca urmare a descentralizării activităţilor şi a existenţei autonomiei funcţionale reale a instituţiilor. …abordarea eficace a raporturilor şefi - subordonaţi implică luarea în considerare a componentei formale cât şi a celei informale , în strânsa lor interdependent, pornind de la primatul indiscutabil a celei dintâi. În perfecţionarea acestor raporturi se porneşte de la un set de principii şi criterii concepute în viziunea facilitării obţinerii cât mai ridicate în procesul de conducere a întregii activităţi. Unul din principiile de bază subliniază faptul că cel ce deţine o funcţie de conducere obţine dreptul şi datoria de a dirija pe cei care îi sunt în subordine, să-i determine să desfăşoare munca în mod corespunzător postului pe care îl ocupă.*3 pentru a putea aplica acest principiu este nevoie de o forţă internă obiectivă şi de o bună cunoaştere a activităţilor şi a oamenilor. Minute, ore sau chiar zile sunt necesare sau măcar ar trebui să fie - pentru luarea unei decizii care să mulţumească pe toată lumea. Nu este un semn de slăbiciune atunci când, aflat în situaţia alegerii unei alternative, te întrebi :

• Am potenţial financiar? 2 Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negruşa, Adina-Letiţia, „Managementul Organizaţional”, Ed. Tribuna Economică, 2001, pg.73 3 Petrescu I., Management social, Editura Expert, 2004, pg.587

3

• Semnez tratatul sau mai trag de timp? • Am potenţial uman? • Am mai făcut noi asta până acum? • Ce vor zice aliaţii/vecinii/partenerii? • Care îmi sunt concurenţii? • Am suficient timp? • Ce îmi trebuie mie bătaie de cap în plus? • Ce vor zice oamenii la propunerea mea?

Lista întrebărilor poate continua, iar aspectele contradictorii pot fi formulate în moduri diferite, dar care nu denotă decât o anume stare: teamă, lipsa de încredere, modul defectuos de comunicare cu echipa, necunoaşterea unei stări de fapt din propria organizaţie.

Ceea ce se întâmplă în cadrul organizaţiilor contemporane reprezintă schimbări ireversibile de priorităţi, adesea conflictuale, de presiuni pentru obţinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun. Managerul modern trebuie să micşoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieţei şi ale cererii clienţilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodată mai solicitantă.

Ce îl împiedică pe subiectul nostru – manager - să îşi adune oamenii şi să încerce să ia o decizie? De ce nu ia decizia singur, ulterior aducând modificări din mers, bazate pe opiniile staff-ului sau decizii motivate de situaţie?

Subiectul pus în discuţie este un manager bun, cu aptitudini sau fără?

Dacă dorim să răspundem acestei întrebări prin prisma teoriei trăsăturilor personale trebuie analizat contextul în care se afla subiectul pus în discuţie. Pentru a porni pe drumul unui manager de succes, încrederea în potenţialul personal este determinant pentru pliabilitatea în faţa diferitelor tipuri de comportament ale angajaţilor, care pot aduce schimbări în abordarea actului managerial. După Gheorghe Condurache şi Aurelian Simionescu un manager trebuie să deţină unele calităţi care duc la obţinerea succesului în funcţie de conducere, şi anume:4

1. Simţul conducerii: Conducătorii de succes depun eforturi mari, sunt conştiincioşi şi încântaţi de primirea sarcinilor primite. Muncesc peste program, sunt perseverenţi, au iniţiativă. Cer angajaţilor să facă aceleaşi eforturi ca şi ei.

2. Dorinţa de a conduce: este o trăsătură care caracterizează intr-o mai mare sau mai mică măsură pe toţi oamenii, totuşi, conducătorii adevăra�i doresc în mod expres responsabilităţi de conducător, care le conferă i acelaşi timp, putere.

3. Cinstea şi integritatea: reprezintă un factor esenţial în stabilirea unei relaţii corecte intre şefi subordonaţi. Încrederea subordonaţilor în şefi necesită din partea acestora din urmă sinceritate, respectarea cuvântului dat.

4. Abilităţile cognitive: îl ajută pe conducător să ia decizii înţelepte şi le dă încredere angajaţilor, care îşi doresc conducători inteligenţi.

5. încrederea în sine: îi asigură conducătorului capacitatea de a lua decizii importante* Cei care s-au ocupat de aceasta temă de-a lungul timpului au scos la iveală zeci de

trăsături caracteristice pentru un conducător. Am enumerat mai sus o parte dintre acestea pentru a evidenţia încrederea în propriile puteri. Mai sunt şi alte elemente ce ţin de tehnica 4 Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economică, Editura Dacia, 2001, pg.228

4

managerială, care pot fi şi trebuie învăţate de către un conducător, cum ar fi: comunicarea, cultura organizaţională, strategii de dezvoltare. Acestea însă nu se moştenesc. Ţin de voinţa fiecăruia, de motivaţie, de context şi de încrederea în sine.

Atenţie însă la cei care învăţă şi modelează unele dintre caracteristicile identificate ca fiind esenţiale pentru un conducător. Puterea de învăţare, asimilare şi interpretare a cunoştinţelor acumulate, diferă de la individ la individ, care la rândul lor, diferă prin moştenirea genetică şi prin educaţie.

Fără încrederea în sine aceste abilităţi nu ar avea nici un rezultat. Fără a avea încredere în forţele proprii, s-ar angaja în competiţie un gimnast, un atlet sau un comandant militar? De fapt încrederea în sine este cea care dă forţa luării celor mai importante decizii.

Nu doresc să înţelegeţi că aceste exemple se referă doar la situaţii de excepţie sau momente critice. Ele se manifestă în viaţa de zi cu zi, în tot ceea ce întreprindem şi chiar în întâmplări de viaţă din cele mai obişnuite. De fapt încrederea în sine, ca atribut principal al funcţionării armonioase a personalităţii, este cea care condiţionează pozitiv realizarea sarcinilor, dialogul inter - uman şi colaborarea instituţională. Tot încrederea în sine dă forţa controlului benefic al comportamentului managerial, al controlului kinetic şi al stărilor afective care influenţează nivelul motivaţional. Fiecare individ are o serie de calităţi, deprinderi, aptitudini şi însuşiri ale personalităţii care, prin interacţiunea lor, fac să apară adevăratele performanţe superioare.5 Acestea puse în slujba atingerii unui scop sau a unui ideal sunt cele care fac încărcătura de valoare pozitivă a unei acţiuni sau a unui stil de conducere. Emerson spunea „un scop mare iţi dă încredere şi generează energii mari”. Adevărat este că „generează energii”, care te ajută să depăşeşti momentele critice, obstacolele, trădările, stările emoţionale negative şi frustrările. Sunt momente în care surprizele şi faptele neprevăzute fac să avem dubii şi să dorim să renunţăm la ceea ce ne-am propus.

Există o mulțime de discuții legate de atributele unei conduceri eficiente. Din punctul nostru de vedere, respectând vocea majorității, atributele conducerii sunt următoarele:

� puterea, � autoritatea, � răspunderea � responsabilitatea

.

Thomas Jefferson spunea :”Dacă nu-ţi place un lucru, schimbă-l. Dacă nu-l poţi schimba, schimbă-ţi modul de a gândi despre el!” Aceste cuvinte ascund în spatele lor toate calităţile obligatorii care ar trebui să caracterizeze un manager modern. Cei care deţin deja funcţii de conducere pot defini fiecare în mod personal cele patru concepte. Dacă este să fie întrebaţi conducători de instituţii, şefi de partide politice, companii de renume, care ar fi ordinea în care se manifestă acestea în exercitarea funcţiilor de conducere, ordinea lor ar diferi de la caz la caz, de la o firmă la alta, de la un domeniu de activitate la altul. PUTEREA şi AUTORITATEA se vor regăsi însă de cele mai multe ori în fruntea listei, în proporţie de mai mult de 70%. Pe locurile următoare se află responsabilitatea şi răspunderea.

Fac o prezentare generală a acestora şi a diferitelor stiluri de conducere, deoarece ele ne pot da o privire de ansamblu asupra celei mai bune maniere de a conduce şi a modului în care putem face ca echipa din care facem parte să fie alături de noi în atingerea scopurilor 5Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979

5

propuse. Putem vorbi chiar şi de abilitatea de a-i influenţa pe alţii în vederea realizării sarcinilor 6sub coordonarea, puterea sau carisma unui conducător.

Am enumerat mai sus patru din atributele, considerate de specialişti ca fiind cele mai importante în activitatea unui manager. Le vom analiza cât se poate scurt pe fiecare pe a avea o privire generala asupra importanţei şi rolului acestora în viaţa unei organizaţii.

“Tăcerea este arma decisivă a puterii.” Charles de Gaule

PUTEREA, în definiţie generală, este posibilitatea concretă a unei persoane aflată în funcţie de conducere de a influenţă şi de a controla comportamentul şi activitatea subordonaţilor.

Chiar din definiţie înţelegem că puterea se manifesta la nivelul celor care deţin funcţii şi responsabilităţi în cadrul diferitelor grupuri, organizaţii, instituţii. Managerii şi liderii de opinie îşi exercită puterea şi influenţa pentru a determina pe cei aflaţi în subordinea lui să acţioneze în folosul şi în interesul atingerii unor scopuri. De fapt „ cel care conduce dă ceva ca să primească înapoi” Modul în care aceştia îşi instrumentează motivaţiile, ordinele, indicaţiile şi maniera de conducere ( modul de a cere şi modul în care oferă ) se manifestă diferit de la caz la caz, având în vedere faptul că temperamentul, educaţia, experienţa şi comunicarea, au valenţe diferite de la o persoană la alta, şi fiecare, mai mult sau mai puţin, influenţează actul conducerii.

Puterea managerială este de mai multe feluri, în funcţie de modul cum a fost dobândită sau cum este determinată:

1. Puterea legitimă: conducătorul a fost numit, are puterea cât este în funcţie. Teama faţă de „şef” este peste tot în lume aceeaşi. Numirea în funcţie este percepută în cele mai multe cazuri ca pe o rezultată a unor relaţii şi conexiuni pe o treaptă ierarhică superioară. O altă persoană numită ulterior preia atributele puterii conferite de „fişa postului”

2. puterea prin recompense: conduci recompensând pe cei care iţi servesc interesele (nu trebuie privită ca o formă de autoritate). Este o formă a puterii de „casă” ca în cazul partidelor politice.

3. puterea expertiză dată de recunoaşterea cunoştinţelor, experienţei şi a valorii recunoscute într-un anume domeniu de activitate; oamenii îi urmează şi se conformează , considerându-i pe specialişti manageri de valoare, adevărate „capete încoronate” ale colectivului.

4. puterea carismatică - oamenii au tendinţa să se identifice cu persoane considerate „modele”. Când cineva este considerat „model” de către mai mulţi oameni, acesta poate fi un conducător de succes (cele mai bune exemple se regăsesc în politica, unde „modelele” au fost şi de succes şi dăunătoare pentru unele partide). Sunt situaţii în care „carismaticul” înşeală mai devreme sau mai târziu încrederea care i-a fost acordată. În aceste cazuri, căderea este cel mai greu de surmontat, iar revenirea pe locul avut anterior este practic imposibilă.

6 Charnow, Montana „Management”, Barron’s, New York, , 2000, p.8

PUTEREA

6

5. puterea informaţiei : atâta timp cât o persoana deţine o informaţie de interes vital pentru un domeniu, este puternică, acceptată şi ascultată de întreaga echipă. Ce se întâmplă după aceea? De regulă persoana în cauză începe să fie izolată, considerată chiar indezirabilă în anumite activităţi. Mai sunt şi persoanele care sunt percepute ca fiind „tari” datorită deţinerii de informaţii cum ar fi secretarele sau şoferii directorilor, dar care deţin o falsă „putere prin informaţie”

6. puterea coercitivă: eşti puternic pentru că „ai pâinea şi cuţitul”, poţi angaja şi da afară, poţi premia sau tăia din salariu. Acest tip de putere o adoptă persoanele cu o educaţie şi o experienţă redusă, ajunse prin diferite conjuncturi în funcţii de conducere. Aici lucrurile au o arie mai mare, pentru că acest tip de putere se întâlneşte pe toate paliere vieţii sociale, economice şi politice: copilul care este pedepsit pentru că nu a făcut curat la el în cameră sau pentru că a spart un geam, pierderea postului pentru că „aşa vrea seful’”, pierderea unei funcţii politice într-un partid, pentru anumite declaraţii sau păreri împotrivă sau care au fost considerate dăunătoare imaginii respectivei grupări, chiar dacă respectivele puncte de vedere sunt documentate şi pertinente.

Din cele prezentate mai sus se poate trage o concluzie uşor de intuit, şi anume: pentru a fi un manager de succes trebuie să îmbini în activitatea curentă atât puterea poziţiei (puterea legitima) cât şi puterea cunoştinţelor personale (puterea prin expertiză), evitând izolarea şi secretomania în favoarea dezvoltării unei reţele relaţionale şi informaţionale puternice . Modul de manifestare a puterii în plan personal poate îmbrăca aspectele manipulării la nivelul organizaţiei în scopul realizării unei imagini de conducător înclinat înspre transparenţă şi receptivitate, participativ şi deschis dialogului. În literatura de specialitate se spune că: „de cele mai multe ori puterea legitimă este insuficientă pentru a manifesta o influenţă asupra colectivului, în special raportat la comportamentul participativ al colegilor din organizaţie . În această situaţie, puterea personală trebuie dezvoltată prin calificări, perfecţionări şi prin eforturi de îmbunătăţire permanentă a relaţiilor interpersonale”.7 În acelaşi volum se mai atrage atenţia asupra unor aspecte sensibile pe care un manager sau o persoană care doreşte să ocupe o funcţie de conducere, trebuie să le reţină, şi anume:

1. nu este înlocuitor pentru expertiză 2. nu trebuie neglijate aspectele legate de prezenţă şi ţinută 3. efortul şi exemplul personal atrag respectul 4. comportamentul personal trebuie să se sprijine pe valori exprimate

AUTORITATEA – cea mai simplă ți cunoscută definiţie stabileşte că este dreptul conducătorului de a lua unele decizii şi de a cere/ordona celor pe care îi are în subordine, de a le duce la îndeplinire. Autoritatea se dobândeşte o dată cu ocuparea unei poziţii formale în cadrul ierarhiei organizaţiei şi reprezintă dreptul limitat de folosire a resurselor organizaţiei şi canalizarea acestora spre executarea sarcinilor. Pentru ca autoritatea să fie efectivă, ea trebuie acceptată în sensul că membrii organizaţiei recunosc dreptul managerului de a aplica deciziile luate. De regulă se merge pe zicala ” ordinul se execută, nu se discută”, deoarece putem recunoaşte uşor în atributele sale exercitarea autorităţii, conexiuni intre puterea legitimă şi puterea coercitivă. 7 Ionescu, Ghe., Managementul organizaţional, Editura Tribuna economică, Bucureşti, 2001, p.299

AUTORITATEA

7

Cele trei tipuri principale de autoritate recunoscute sunt:

1. autoritatea funcţională –îndreptată spre sarcini specializate, obiective şi se manifestă în afară ierarhiilor şi structurilor organizaţionale. Este cel mai des întâlnit în practică.

2. autoritatea auxiliară- îndreptată spre partea financiară şi logistică, managementul personalului, relaţiile comunitare, toate care servesc misiunea activităţii. De fapt este modelul pe care, generic, îl numim, autoritate specializată de la nivelul directorilor executivi sau a vice-preşedinţilor în partide sau, cum găsim în domeniul sănătăţii, directorul medical şi directorul economic în spital.

3. autoritatea directă –este autoritatea decizională asupra activităţilor esenţiale , politicilor de funcţionare, oferte, strategii , care se regăseşte exercitată pe paliere specializate în cadrul tuturor instituţiilor (departamentul marketing, departament de dezvoltare strategică, departament de resurse umane )

Conform teoriei acceptării autorităţii a lui Chester Barnard8 (1866-1961) sunt identificate câteva condiţii care determină dacă indicaţiile şi/sau comenzile unui conducător vor fi urmate şi duse la îndeplinire şi dacă acesta poate influenţa/manipula membrii organizaţiei:

� Cealaltă persoană trebuie să înţeleagă directiva/comanda � Cealaltă persoană trebuie să se simtă capabilă să ducă la îndeplinire

directiva/comanda � Cealaltă persoană trebuie să creadă că directiva/comanda este în interesul

organizaţiei � Cealaltă persoană trebuie să creadă că directiva/comanda este compatibilă cu

valorile personale � Cealaltă persoană trebuie să creadă ca directiva/comanda este conformă cu etica

şi limitele autorităţii

În accepţiunea studiilor lui Barnard autoritatea este direct proporţională cu disponibilitatea de supunere a celor care primesc ordine, astfel că angajaţii sunt aceia care hotărăsc să răspundă ordinelor sau comenzilor venite de pe un nivel ierarhic superior.

RESPONSABILITATEA este produsul sentimentul propriu al datoriei faţă de organizaţie. Acest sentiment face ca fiecare să-şi autoimpună îndeplinirea obligaţiilor şi sarcinilor ce îi revin. Responsabilitatea atribuită unui angajat sau unui „middle manager” trebuie să îmbrace aspectul unui „răspunzător” faţă de managerul care l-a delegat, faţă de interesul colectiv şi de scopul propus. Cel care se simte responsabil numai faţă de un grup restrâns de persoane sau numai faţă de propria persoană, acela este supus unei izolări rapide şi urmează o posibilă schimbare din funcţie într-un termen mult mai scurt..

Un exemplu ar putea găsit în mediul politic: grupurile parlamentare care au acţionat ca maşini de vot, în care nu a fost nevoie de luări de poziţie personale, ci s-au respectat

8 Barnard,Chester, „Functions of the Executive” , Harvard University Press, 1938, p.127

RESPONSABILITATEA

8

deciziile de la centru, având voie să ia cuvântul numai anumite persoane. Neresponsabilizaţi, parlamentarii s-au pierdut în derizoriu, au pierdut încrederea celor care i-au votat, şi-au pierdut unele relaţii şi cunoştinţe şi chiar imaginea personală a avut de suferit. Când s-a pus problema unei noi candidaturi, nici măcar membrii grupărilor lor politice nu le-au mai pomenit numele. S-au pierdut în felul acesta mulţi oameni de valoare!!!

În mediul economic să ne gândim la situaţia în care un muncitor calificat, cu experienţă, este responsabilizat cu rectificarea unor defecte apărute la o serie de piese ce intră în componenţa unor aparate casnice. Acesta este conştient că de el depinde respectarea numărului final de aparate casnice ce trebuie să fie livrate conform comenzii din acea zi, fapt care are repercusiuni pozitive asupra imaginii întregii companii. Scopul evident al funcţiei conducerii contemporane este de a responsabiliza întreaga echipă, întreaga organizaţie. Aspectul în cauză se poate realiza cu succes numai respectând modul în care oamenii sunt motivaţi, sunt receptivi şi deschişi lucrului în echipă, dar şi încrezători în potenţialul personal.9

Din păcate, la nivelul marilor organizaţii, managerii de pe nivelurile superioare sau „top managerii”, manifestă un slab interes faţă de relaţia directă cu subordonaţii de pe nivelurile inferioare, deşi aceştia sunt responsabili cu execuţia sarcinilor organizaţiei. Relaţia de comunicare care trebuie să fie dezvoltată are rolul de a identifica din rândurile subalternilor persoane cu abilităţi care, la un moment dat, pot prelua responsabilităţi neprevăzute.

RĂSPUNDEREA –cine crede că există autoritate fără răspundere, se înşeală. Toţi avem în general un superior ierarhic căruia trebuie să-i raportăm sau să-i cerem acordul, dar datorăm realizările şi eşecurile unui grup, în faţa căruia ne-am asumat şi răspunderi. Răspunderea ţine în primul rând de conştiinţa oamenilor. Aşa cum fiecare are percepţia propriei sale conştiinţe, aşa o regăsim în asumarea răspunderii faţă de o activitate sau de o decizie. Modul în care fiecare se implică într-o acţiune sau alta, felul în care ia deciziile ţine de răspunderea pe care o are. De obicei se vorbeşte de răspunderea pe care şi-o asumă cei mai în vârstă , mai vechi în domeniul sau în organizaţia respectivă. Se vorbeşte de răspunderea şefului de departament sau de echipă. Răspunderea personală apare însă în rezultatul final, se regăseşte ca o valoare adăugată a procesului managerial. Manager puternic, autoritar şi fără simţul răspunderii, nu poate exista. Responsabilitatea poate fi delegată pe un termen limitat şi în anumite situaţii, dar responsabilitatea personală, nu. Poate influenţa un colectiv sau o persoană, un manager lipsit de responsabilitate? Încercaţi să identificaţi o asemenea situaţie din cercul apropiat de cunoştinţe !!!!

Iată în mare cere sunt calităţile şi rolul pe care un conducător modern trebuie să îl joace pentru a activitatea pe are o desfăşoară, să fie încununată de succes. Doresc să închei această parte tot cu sfaturile lui Cleg şi Brich, care au găsit o formulă aparte de a prezenta ceea ce este mai important pentru a vorbi cu adevărat de „arta conducerii”:10

„Este fundamental: Haina conducătorului nu este una pe care să o îmbrăcaţi şi să o daţi jos la fel ca pe orice haină la modă sau ca pe un ecuson de serviciu. În timp devine un

9 Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucurețti, 2010 10 Clegg, Brian, Brich, Paul, „Arta de a-i conduce pe alţi”, Editura Polirom, 2003, p.12

RĂSPUNDEREA

9

mod de viaţă. Într-un fel, trebuie să devină viaţa dumneavoastră. Vă veţi întâlni cu lucruri pe care le faceţi la birou , care se referă numai la modul în care lucraţi, dar care se vor extinde la întregul mod existenţial, dar care sunt rezultate al modul dumneavoastră de viaţa ascuns şi chiar la modul în care va trăiţi viaţa personală. Activitatea de lider va consuma toate resursele. Devine un mod de a gândi şi mai ales un mod de acţiune. Conducerea înseamnă sa daţi un sens vieţii profesionale a altora. însă nici nu speraţi la asta până când nu aţi stabilit un scop al propriei vieţi profesionale. Ceea ce înseamnă că trebuie să trăiţi astfel încât însăşi via�a dumneavoastră să reflecte faptul că v-aţi dedicat acestui scop. Valorile dumneavoastră, acţiunile şi chiar şi gândurile ca lider se vor reflecta în organizaţia pe care o conduceţi. Aşa cum remarca Ghandi, trebuie să fiţi „însăşi schimbarea pe care doriţi să o înfăptuiţi”.

Întrebări ți teme recapitulative:

1. Care sunt atributele conducerii organizaționale? 2. Prezentați elementele caracteristice liderului ți managerului. 3. Definiți liderul plecând de la un exemplu din literatură sau din spectrul politic-

economic. 4. Este puterea cel mai important atribut al conducătorului?

II. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN TEORIILE CLASICE Studiate şi prezentate într-o manieră ştiinţifică, ordonate coerent şi „descifrabil” în termeni contemporani, se poate spune că avem în faţă modele de „teorie managerială”, încă din cele mai vechi timpuri şi pană în zilele noastre. Toate aceste „modele” fac referire directă sau ascund printre rânduri exemple de „conducere a oamenilor”, sau de ceea ce astăzi numim „ managementul resurselor umane”. „În 1500 Sir Thomas More face analiza neajunsurilor managementului, iar în 1525 Niccolo Machavelli a precizat calităţile unui conducător, înţelegând principiul acordului maselor şi al finalităţii. În 1820 James Mill face analiza şi studiază fenomenul comunicării în activitatea umană, iar în 1871 V. S. Jevaux prezintă primele studii privind motivaţia. ”11

Primele scrieri în domeniul managementului ştiinţific datează din vremea Revoluţiei Industriale începută în Anglia secolului XVIII, extinsă ulterior spre Europa de vest şi spre America în secolul XIX. . Cei care au făcut primii paşi în acest domeniu la începutul şi mijlocul secolului al XIX-lea, au fost: Robert Owen, Charles Babbage şi Henry P. Towne.

Robert Owen a trăit între 1771-1858 de orientare socialist-utopică, este considerat un vizionar în privinţa managementului resurselor umane. Proprietarul unei mari filaturi din New Lanark în Scoţia, a acordat o mare atenţie condiţiilor de muncă şi de viaţă a angajaţilor săi. „Owen considera că prin organizarea raţională a muncii se pot exclude conflictele dintre muncitori şi patroni, dar în acelaşi timp, diviziunea excesivă a muncii creată limitarea lamentabilă a intelectului uman la interese neînsemnate şi păguboase. Owen a ştiut să crească eficienţa economică a întreprinderii sale cerând fabricanţilor să acorde „maşinilor vii” mai multa atenţie şi prin aceasta a anticipat cu mai bine de un secol cercetările de la începutul

11 Simionescu, Aurelian, Manual de Inginerie Economică, Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pg. 289

10

secolului XX. Dar toate acestea au fost numai gânduri şi idei parţiale. ”12„Maşinile vii” care au făcut obiectul cercetării lui Robert Owen erau cei aproximativ 500 de angajaţi, în marea lor majoritate copii, care aveau un program de lucru mai mare de 12 ore pe zi, având alocată pentru masa de prânz o jumătate de oră. În calitatea să de antreprenor, Owen a avut numeroase întâlniri cu membrii grupului său de afaceri care nu erau de acord cu ideile sale privitoare la condiţiile de muncă şi îmbunătăţirea acestora.

Ceea ce sugera el era legat de activităţi de protecţie socială şi accesul angajaţilor la cele mai elementare drepturi şi facilităţi: educaţie, locuinţe, cantine, servicii medicale. Studiile lui Owen alături de alţi autori de avangardă în domeniul managementului sistematic, se regăsesc cu uşurinţă în teoria managementului modern centrat pe om, ideile sale fiind astăzi în mare măsură acceptate şi aplicate. Managementul se dovedeşte a fi o ştiinţă în permanentă mişcare având în vedere că resursa principală este omul. Fie că acesta a făcut parte dintr-un colectiv de lucru din secolul XX sau că munceşte într-o mare companie din secolul XXI, problemele lui şi, implicit cele ale organizaţiei, au fost în mare măsură aceleaşi .

În tabelul13 de mai jos facem o comparaţie între organizaţiile vechi şi organizaţiile noi:

Organizaţiile noi Organizaţiile vechi

Organizaţiile sunt mari, puternice şi profitabile, dar şi neprofitabile

Nu existau organizaţii mari sau corporatiste

Multe funcţii manageriale şi de top management

Nivelul managerial redus din punct de vedere numeric

Managerii au munca separată de activităţile non-manageriale

Activitatea managerială nu este definita în mod clar

Accesul la funcţiile de top management se face pe criterii de competenţă şi pe o durată de timp relativ scurtă

Accesul la funcţiile de conducere se face pe baza principiului descendenţei

Există indivizi în cadrul organizaţiei cu o mare capacitate şi abilitate decizională.

Lipsa pregătirii care duce la existenţa unui număr redus de persoane cu aptitudini decizionale

În activitatea managerială primează raţionalitatea şi spiritul de echipă

În activitatea managerială primează intuiţia şi comanda

Sursa: Daniel A. Wiren, The Evolution of Management, 1979

Charles Babbage (1792-1871), profesor de matematică şi inginer, considerat a fi părintele computerului contemporan, a prevăzut modificările economico-sociale datorate noilor tehnologii şi a anunţat necesitatea realizării unor studii sistematice ale modului de conducere cerut de schimbările tehnologice. De asemenea a realizat studii de standardizare ale anumitor operaţii din domeniul producţiei de textile (şi întreaga industrie uşoară britanică) în scopul de a influenţa pozitiv producţia şi respectând cerinţele noilor tehnici de lucru.

12 Idem pg. 289 ți următoarele 13 Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979, pg. 78

11

În analizele sale Babbage a ajuns la concluzia că specializarea producţiei în grupe de lucru specializate, respectând diviziunea muncii, este mai productivă. Astfel, el a prezentat teoria diviziunii muncii fizice cât şi cea a muncii intelectuale. Toate acestea au fost incluse în lucrarea „Starea economică a maşinilor şi a producţiei” apărută în 1823, lucrarea care a constituit primul „manual” în domeniul managementului firmelor de producţie. Ceea ce a analizat Babbage în legătură cu relaţia dintre diviziunea şi organizarea muncii, apare în tratatele moderne legate de teoria managementului. De la teorie la practică au trecut însă zeci de ani, iar această afirmaţie a reprezentat fundamentul teoretic de realizare a liniilor tehnologice de asamblare moderne. Practic, astfel spus, s-au pus bazele diviziunii specializate a muncii.

„Babbage a conceput un plan de împărţire a profiturilor care aveau două părţi: una reprezentata de prime(Bonificaţii) care era destinată remunerărilor sugestiilor şi ideilor folositoare şi cealaltă a salariilor care era dependentă de profiturile fabricii. Ideile lui întrezăreau unele planuri de stimulare şi motivare a forţei de muncă specifice lumii moderne, precum cunoscutul Plan Scanlon în care muncitorii care ofereau sugestii şi idei menite să îmbunătăţească productivitatea participau apoi la împărţirea profiturilor rezultate. ”14

Henry R. Towne (1844-1924) este cel care în 1886 distribuie în cadrul „Asociaţiei americane a inginerilor mecanici” (American Association of Mechanical Engineers) din Chicago, lucrarea să „Inginerul ca economist” (The Engineer as an Economist). În această lucrare se găseşte pentru prima data ideea ca managementul trebuie să fie un domeniu separat de inginerie. Se arată că, deşi este nevoie ca un inginer să deţină şi cunoştinţe economice şi în domeniul afacerilor, destul de rar se poate găsi o persoană care să îndeplinească şi această cerinţă. Apare astfel necesitatea ca managementul să apară ca o ştiinţă distinctă, bazată pe propriile principii care se puteau raporta la o multitudine de situaţii. Chiar dacă Asociaţia Inginerilor nu a fost foarte receptivă la prezentarea făcută de Towne este necesar de menţionat că în sală se afla Friederick W. Taylor, cel care avea să devină părintele managementului modern.

Despre cei trei se spune că au reprezentat etapa de pionierat în studiul managementului se constată cu uşurinţă că ideile lor se regăsesc dezvoltate în lucrările şi opera marilor „filosofi ai managementului modern”:15

• Robert Owen: îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă a angajaţilor şi dezvoltarea practică a acestui concept ce stă la baza creşterii productivităţii

• Charles Babbage: împărţirea profitului şi necesitatea specializării manageriale • Henry R. Towne: apariţia managementului ştiinţific bazat pe propriile concepte şi

teorii specifice .

Spre sfârşitul secolului XIX, cel considerat „părintele ştiinţei manageriale”, Frederick Taylor (1856-1915), dezvolta ideea realizării unei gândiri ştiinţifice ale conducerii lansate de Babbage în 1835, în lucrarea „Despre economia maşinilor şi a manufacturilor”.

Făcând parte dintr-o familie considerată „de mijloc”, Taylor a avut posibilitatea să studieze, lucrând ca ucenic în cadrul unui atelier de modelare pentru turnatorie. Înainte de a 14 Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negruşa, Adina-Letiţia, „Managementul Organizaţional”, Ed. Tribuna Economică, 2001, pg. 73 15 Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negruşa, Adina-Letiţia, „Managementul Organizaţional”, Ed. Tribuna Economică, 2001, pg. 76

12

se muta la Midvalle Steel lucrează şi la un atelier mecanic unde se familiarizează în primul rând cu problemele de organizare la locul de muncă a angajaţilor. La Midvalle Steel este angajat ca strungar, iar după 6 ani ajunge inginer. Aici încearcă să analizeze modul în care poate creşte eficienţa activităţii, normarea corectă a timpului petrecut în fabrică de fiecare muncitor, precum şi normarea fiecărei ture. (Este vizibilă apariţia primelor tendinţe de motivare a angajaţilor). După o lungă perioadă de cercetări, testări, măsurători, Tylor reuşeşte să elaboreze patru principii care să stea la baza dezvoltării ştiinţei manageriale :

1. Pentru fiecare dintre sarcinile care compun munca omului, trebuie elaborată o diviziune în cele mai simple operaţii, pentru a stabili ritm de lucru din care să fie eliminate acţiunile inutile şi-sau greşite

2. Instruirea şi perfecţionarea permanentă a angajaţilor 3. permanenta colaborare cu angajaţii pentru a menţine deschis dialogul în legătură cu

procesul de producţie şi cu metodele stabilite 4. intre angajaţi şi conducere exista o diviziune atât a muncii cât şi a responsabilităţii;

managerii preiau atribuţiile de concepţie şi de organizare a activităţii.

De fapt Tylor a elaborat aceste principii bazat pe ideea specializării şi a muncitorilor şi a celor care aveau ca sarcină activitatea de control a activităţii, ca o condiţie a creşterii productivităţii în muncă. Şefii de serviciu care aveau sarcini specifice, au fost înlocuiţi de persoane specializate care preluau activităţile de verificare, apărând astfel conceptul de conducere funcţională prin „raţionalizarea actelor muncii”. (ideea superspecializării activităţilor a fost foarte criticată datorită lipsei de perspectivă a muncitorului, scăderea calităţii muncii şi apariţia diferenţelor de retribuire datorată gradului de dificultate a activităţilor care duce nemulţumiri şi la mari fluctuaţii de personal).

Expansiunea rapidă a noilor tehnologii implică aducerea în fruntea companiilor a unor conducători pregătiţi şi nevoia elaborării unei „teorii a managementului” este necesară. Peste ocean numărul lucrătorilor din industria petrolieră creşte, iar numărul imigranţilor spre „Tărâmul Făgăduinţei” face ca la nivelul afaceriştilor americani să se pună problema unui management ştiinţific. Atunci, ca şi acum, America era unul dintre putinele locuri de pe glob unde competenţele profesionale rupeau bariera impusă de habitatul educaţional şi cultural al celor veniţi din alte colţuri ale lumii.16

În 26 mai 1886, la una dintre întâlnirile „Societăţii Americane a Inginerilor Mecanici”, Henry Towne (1844-1924) un puternic şi influent industriaş, citeşte lucrarea „Inginerul economist” . El cerea elaborarea unor studii ştiinţifice în domeniul „managementului uzinelor” care să fie conduse de ingineri pregătiţi. Acesta este considerat primul pas făcut în ceea ce astăzi poartă numele de „teoria managerială” elaborată de Taylor în America şi de alţi cercetători din Europa. În anul 1911 Taylor publică „The Priciples of Scientific Management”, lucrare ce pune bazele studierii managementului ca ştiinţă şi disciplină separată de economie, inginerie, sau alte ştiinţe la care fusese raportat. În esenţă managementul abordează temă de cercetare identificarea celor mai bune metode şi soluţii de a folosi în mod cât mai eficient resursele aflate la un moment dat la nivel organizaţional, în scopul obţinerii rezultatelor estimate.

În 1912-1914 Taylor a fost invitat să-şi susţină teoria în fața Congresului American, reuşind să influenţeze pozitiv modul în care s-a elaborat o nouă viziune cu privire la dezvoltarea industriei Americane. Ulterior alţi cercetători contemporani sau urmaşi ai

16 Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucurețti, 2010

13

gândirii lui Taylor, au continuat cercetările pe teme distincte din cadrul teoriei manageriale. Să nu uităm că Taylor a fost primul care a vorbit de puterea manipulativă a managerului asupra angajatului, având ca instrumente recompensele financiare, condiţiile de muncă şi măsurile coercitive. Deşi conceptul de conducere funcţională a fost acceptat în epocă şi dezvoltat în anii care au urmat, ideile lui Tylor cu privire la retribuirea nelimitată a lucrătorilor care aveau o mare productivitate nu a fost agreată. Subiecte care priveau dezvoltarea şi eficientizarea potenţialului uman, medierea conflictelor, relaţia dintre muncitori şi conducere au fost abordate de contemporani sau exegeţi ai lui Taylor, aducând modificări esenţiale asupra abordării relaţiilor dintre manager şi angajaţi.

Frank (1868-1924) şi Lillian (1878-1972) Gilbreth care au fost iniţiatorii „studiilor de mişcare a personalului”. Ideile lui Taylor care au fost dezvoltate de către soţii Frank şi Lilian Gilbret prin studiul aprofundat al mişcărilor şi timpilor proprii diferitelor activitatea. Deşi Frank fusese admis la Massachusetts Institute of Tehnology, el a preferat să rămână în domeniul construcţiilor care aveau mare căutare la aceea vreme. Lucrând ca zidar şi urmărind activitatea de instruire a noilor angajaţi, l-a impresionat negativ modul în care împărtăşeau din cunoştinţele lor lucrătorii cei mai experimentaţi.

Astfel, ei au studiat activitatea de punere a cărămizilor, reuşind să propună măsuri care au dus la dublarea productivităţii muncii. Ei au stabilit o grupare a mişcărilor caracteristice activităţii zidarilor, în 17 grupe denumite „therbling’-uri. Pentru aceasta ei au aplicat în premieră tehnica folosirii fotografiilor pentru descompunerea mişcărilor umane, în scopul de a fi studiate. Chiar dacă au acceptat mai greu teoria lui Taylor, ei sunt consideraţi pionierii studierii „eficientei angajaţilor” . Frank Gilbreth a realizat o schemă a mişcării personalului în cadrul întreprinderii, schema ce cuprindea şaptesprezece acţiuni distincte pe care le-a clasificat. În timpul cercetărilor a observat că muncitorii, analizând aceşti şaptesprezece „paşi’, încercau la locurile lor de muncă, să identifice modalităţi de a reduce numărul lor menţinându-şi în acelaşi timp eficienţa la locul de muncă. Astfel a apărut noţiunea de „job simplification” –simplificarea muncii.

Lillian Gilbreth a studiat productivitatea muncii şi a fost coautoarea multor cărţi alături de soţul ei, iar teza ei de doctorat reprezentând o premieră în domeniul managementul muncii. Problema egalităţii nu prea era înţeleasă de către societatea engleză. Editorii timpului au refuzat să treacă şi numele ei pe coperta lucrărilor publicate. !!! O altă surpriză s-a produs şi la apariţia tezei ei de doctorat „Psihologia Managementului’. Fiind singura persoană care semna lucrarea, numele trebuia, firesc trecut la locul cuvenit. Responsabilii editoriali au fost obligaţi să-i tipărească numele însă sub forma L. M. Gilbreth fără să se menţioneze că autoarea este o femeie. Problemele ei nu se rezumă doar la misoginismul din epocă. Activitatea ei este recunoscută şi în calitate de profesor la câtedra de management la Prudue University unde a fost remarcată ca unul dintre cei mai renumiţi profesionişti ai momentului. Ceea ce rămâne esenţial pentru activitatea ei este că defineşte managementul ştiinţific ca fiind susţinut de două activităţi de bază : analiza( care ajută la identificarea celor mai importante componente ale unei sarcini) şi sinteza (care remodelează sarcina muncii numai din acele elemente care pot eficientiza la nivel maxim activitatea). De asemenea ea rămâne prima femeie inclusă în galeria teoreticienilor clasici cu privire la ştiinţa managementului. 17

Cunoscută şi sub denumirea de „şcoală neoclasică”, şcoala relaţiilor umane apare ca un produs datorat lipsurilor de abordare a acestor tip de relaţii a cercetărilor anterioare. Cele

17 Idem

14

mai reprezentative figuri, considerate a fi şi fondatori ale acestei şcoli sunt Mary Parker Follet şi Elton Mayo.

Mary Parker Follet (1868-1933). Este o personalitate feminină care a fost recunoscută pentru studiile în domeniul artei conducerii fiind considerată prima cercetătoare în domeniul relaţiilor de muncă dintre patroni şi angajaţi şi a medierii conflictelor. Născută în Boston, urmeză cursuri de ştiinţe politice la şcoala care astăzi este Radcliffe College. Interesată de aspectele şi problematica angajării şi a locului de muncă la nivelul resurselor umane, a studiat în mod special reacţia grupurilor de oameni care sunt controlate şi care nu sunt controlate. Din studiile efectuate a ajuns la concluzia că la nivelul organizaţiilor din care fac parte, grupurile işi pot controla singure activitatea fără să fie supuse supravegherii sau controlului unui şef. Astfel oamenii au posibilitatea să se integreze mai uşor, să îşi manifeste propriile păreri sau să pună în aplicaţie rodul propriei imaginaţii. Ea spunea:” integrarea implică inovaţie, iar lucrul cel mai inteligent este să se recunoască acest fapt şi să nu lăsăm gândirea unuia să stea în graniţele a doua alternative care sunt mutual exclusive”. Astfel Mary Follet este una dintre puţinele femei căreia îi apare numele în cadrul „scolii neoclasice de teorie managerială”, fiindu-i atribuită definiţia managementului ca fiind „ îndeplinirea, exercitarea muncii, prin alţii”. Studiile ei s-au îndreptat în mod special asupra conflictelor, care la vremea respectiva începuseră să marcheze viaţa economico-socială. A atras atenţia asupra pericolului de „suprasolicitare” a angajaţilor referindu-se la acest fenomen prin prisma a ceea ce ea numea „boala şefiei” . A ajuns la concluzia că muncitorul înţelege logica lucrurilor şi a activităţilor la locul de muncă dacă i se explică într-un mod clar, simplu şi fără să i se dea ordin

Mary Parker Follet a elaborat la rândul său, câteva cerinţe ale stabilirii unui climat potrivit în relaţiile dintre manager şi lucrători: comunicarea efectivă şi directă dintre manager şi subordonat conduce la creşterea performanţelor; crearea posibilităţilor pentru subordonaţi de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea să decurgă din recunoaşterea competenţelor şi experienţei şi nu din poziţia ocupată în ierarhie de către un manager. Practic a susţinut evitarea conflictelor de muncă printr-o comunicare eficientă în muncitori şi conducătorii. Toată activitatea şi cercetările ei, au pus bazele a ceea ce în termeni moderni se numeşte „modern problem - solving” - abordarea modernă a rezolvării problemelor.

Elton Mayo (1880-1949) este cel care a studiat „ Modificarea Relaţiilor Umane” . A fost primul care a vorbit de „productivitatea muncii legată de sentimentul apartenenţei la un grup” . în 1927, alături de colegii de la Hawthorne Studies a lansat cel mai celebru proiect de cercetare care viza relaţiile umane. Proiectul s-a desfăşurat în cadrul Uzinelor Western Electric dintr-o suburbie a oraşului Chicago, unde majoritatea angajatelor erau femei. Rezultatele cercetării au arătat importanţa factorului psihologic şi social . Managerul trebuie să arate grija nu numai pentru buna funcţionare a maşinilor, dar şi pentru „buna funcţionare a oamenilor”. Am prezentat cercetările sale în capitolul al doilea al lucrării de faţă pentru a exemplifica momentul trecerii la managementul centrat pe om, la începutul secolului XX. Mayo a demonstrat necesitatea ca atenţia conducătorului trebuie să fie în mare măsură îndreptată spre sentimentele muncitorului, văzute ca o sursă principală de creştere a productivităţii şi a succesului managerial. Trebuie acordată o atenţie sporită înţelegerii funcţiei manageriale nu numai din punctul de vedere al conducerii aspectelor tehnice şi inovaţiilor ştiinţifice, dar şi a aspectelor care privesc latura relaţiilor umane. De fapt, aşa cum am arătat în capitolul al doilea, studiile lui Mayo au atras atenţia asupra modului în care conducătorul poate influenţa activitatea şi comportamentul angajaţilor.

15

Douglas M. McGregor(1905-1964) Theory X and Theory Y . McGregor a observat în timpul cercetărilor sale diferenţele de puncte de vedere intre angajaţi şi conducători şi mai ales a înţeles că multe dintre diferende apar ca urmare a modului în care sunt priviţi muncitorii. Taylor şi colegii săi aprofundaseră problemele legate de muncă, abordând într-un mod pesimist şi oarecum tradiţional imaginea muncitorului, arătând că managerul trebuie doar să manipuleze prin condiţiile de muncă, unele recompense şi chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a creşte productivitatea individuală. McGregor a adoptat o viziune pozitivă a problemelor şi a analizat într-o viziune mult mai optimistă aspectele de natură individuală. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat după Teoria lui Taylor (Teoria X) şi Teoria lui McGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate observaţiile făcute le-a prezentat în 1960 în lucrarea cu titlul „Faţa umană a unei întreprinderi” ( The Human Side of Enterprise), lucrare în care a insistat pe reorientarea psihologica a managementului în general spre o nouă abordare a muncitorului ca individ în cadrul organizaţiei/companiei. Teoria Y vine cu o abordare umanistă a relaţiilor dintre patron şi angajat, având ca rezultat o mai mare implicare a muncitorului în competiţie, dezvoltarea şi promovarea individuală, creşterea performanţelor şi creşterea productivităţii.

Robert Miles consideră că principala sarcină managerială constă în armonizarea variabilelor organizaţionale (scopuri, obiective, structură, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenţial, atitudini, comportamente etc. ) în cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaţia în general). El conturează trei modele manageriale pe baza evoluţiei filozofiei, principalelor orientări şi instrumente de acţiune, prezentate în tabelul următor:

MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUPĂ R. MILES18

MODELUL MANAGEMENTULUI TRADIŢIONAL

MODELUL MANAGEMENTULUI RELAŢIILOR UMANE

MODELUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

A. PRESUPUNERI

1. Munca este neplăcută pen-tru majoritatea oamenilor.

1. Oamenii doresc să se simtă utili şi importanţi

1. Munca nu este inerent neplăcută. Oamenii doresc să contribuie la realizarea obiectivelor la stabilirea cărora au participat.

18 R. MILES, “Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development“, Mc Craw Hill Book Company New York, 1975

16

2. Pentru salariaţi activitatea este mai puţin importantă decât ce câştigă pentru ce fac.

2. Oamenii doresc apartenenţa la un grup şi recunoaşterea individualităţilor lor.

2. Majoritatea oamenilor pot să desfăşoare munci creative care reclamă mai multă autodecizie şi autocontrol decât cele pe care le desfăşoară în prezent.

3. Puţini salariaţi doresc sau pot să execute munci creative care reclamă autodirijare şi control.

3. Pentru oameni aceste nevoi sunt mai motivante decât câştigul material.

B. POLITICI

1. Sarcina principală a managerului este de a supraveghea şi controla subordonaţii.

1. Sarcina principala a managerului este de a face subordonaţii să se simtă folositori şi importanţi.

1. Sarcina managerului este de a utiliza integral resursele umane disponibile.

2. Managerul trebuie să descompună sarcinile subordonaţilor în operaţii simple, repetitive, uşor de învăţat.

2. El trebuie să asigure informarea completă a subordonaţilor şi să ţină seama de opţiunile lor la planurile sale .

2. Managerul trebuie să creeze un mediu organizaţional în care lucrătorii să fie incitaţi să dea măsura integrală a potenţialului lor.

3. Managerul trebuie să stabilească proceduri detaliate de lucru pentru subordonaţi pe care să le aplice ferm şi corect.

3. Managerul trebuie să permită subordonaţilor săi să exercite autodirijare şi autocontrol, în anumite limite, pentru probleme de rutină.

3. Managerul trebuie să încurajeze participarea plenară a subordonaţilor la tratarea problemelor importante, să extindă continuu autodirijarea şi autocontrolul acestora.

C. AŞTEPTĂRILE MANAGERULUI

1. Oamenii acceptă munca dacă plata este decentă şi superiorul corect.

1. Oamenii sunt satisfăcuţi în nevoia lor de apartenenţă şi de a se simţi importanţi dacă sunt bine informaţi şi implicaţi în luarea deciziilor de rutină.

1. Oamenii îşi îmbunătăţesc semnificativ performanţele dacă participarea lor la luarea deciziilor, autodirijarea şi autocontrolul sunt extinse.

2. Oamenii produc potrivit standardelor dacă sarcinile sunt simple şi controlul este riguros.

2. Oamenii cooperează de bună voie şi au rezistentă redusă la autoritatea formală dacă nevoile de

2. Oamenii îşi îmbunătăţesc satisfacţia în muncă dacă li se oferă oportunităţi să-şi utilizeze integral

17

mai sus le sunt satisfăcute.

resursele de care dispun .

Am enumerat doar o parte din clasicii ştiinţei manageriale, în mod special pe cei care într-un fel sau altul se apropie de tema abordată în prezentul suport de curs.

Întrebări ți teme de discuție:

1. Prezentați diferențele ți/sau asemănările dintre organizațiile vechi ți noi în viziunea lui Robert Owen.

2. Care sunt autorii primelor abordări în domeniu mițcării personalului? 3. Arătați care sunt principalele abordări în domeniul MRU la Robert Owen, Charles

Babbage, Henry R. Towne 4. Care sunt modelele evolutive după R. Miles? Faceți o comparație cu sistemul

actual!

III. MOTIVA�IA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Cu multă vreme înainte ca în teoriile şi practicile de conducere a resurselor umane să fie folosită noţiunea de motivare, cei aflaţi în funcţii de conducere au înţeles că au la îndemână posibilitatea de a manevra masele în mod conştient, din dorinţa de a îndeplini ordine, sarcini, atribuţii, etc. Chiar în cele mai vechi scrieri, în cărţile sfinte, în hrisoave şi documente care aparţin trecutului îndepărtat regăsim informaţii despre modul în care se realizau anumite scopuri: fie prin ameninţare, fie prin recompense. „Această situaţie a fost foarte reală şi adecvată chiar şi pentru naţiunile occidentale la sfârşitul veacului XIX. În mod special în timpul revoluţiei industriale, condiţiile economice şi sociale din mediul rural al Angliei, încât ţăranii au invadat oraşele şi cerşeau privilegiul de a munci 14-15 ore pe zi în fabrici, în condiţii foarte periculoase, pentru un salariu de supravieţuire. În perioada în care Smith scria „Bogăţia naţiunilor”, traiul, viaţa unei persoane era deosebit de grea. Postulatul lui Smith, Homo Oeconomicus, a fost indiscutabil puternic influenţat de observarea realităţilor deosebit de aspre şi chiar periculoase. Într-o atare situaţie în care cei mai mulţi oameni erau într-o adevărată luptă de supravieţuire, a fost pe deplin receptat şi înţeles de către Smith că un individ va încerca întotdeauna să-şi îmbunătăţească condiţia să economică ori de câte ori va avea o şansă, consumând mai puţine resurse, motivându-i pe cei din jur. ”19

În ultimi ani piaţa românească abundă în lucrări ce aparţin unor autori europeni sau de peste ocean, specializaţi în domeniul studierii aspectelor specifice ale artei manageriale şi dezvoltării organizaţionale. Termenul de motivaţie apare raportat la relaţia cu clienţii, cu angajaţii, în relaţii didactice dintre elevi şi profesori, între tot ceea ce se cheamă un parteneriat în lumea afacerilor, în cea socială şi politică. Privită în acest ansamblu trebuie să vedem motivaţia mai întâi sub aspectul sau teoretic al identificării unui motiv pentru care cineva să

19 Ionescu, G. , Cazan, E. , Negruşa, A. L. , Managementul Organizaţional, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 258

18

facă un anumit lucru dorit, adică motivul să declanşeze acţiunea. Această relaţie oferă definiţia generală a motivaţiei. Cele mai multe exemplificări le avem de la specialiştii americani care au dezvoltat în ultimii ani o adevărată cultură a motivaţiei organizaţionale atât în plan teoretic cât şi practic. Cuvantul motiva�ie (latinescu movere-stare interioară care pune în miscare un individ) este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual ți al atitudinii participative la actul de transfer ți aprofundare de cunoțtințe ți informații), se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească) deoarece, în lipsa unei motivații pozitive, se dezvoltă fără prea mare efort, o motivație negativă).

În momentul actual companiile mari recurg la din ce în mai multe oferte pentru ca angajaţii să fie motivaţi să se dedice mai mult activităţii lor, să beneficieze de drepturi şi facilităţi legale, dar şi la îndemna companiei. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient de puternic pentru ca individul respectiv să acţioneze în felul dorit. (aceasta este motivaţia: un motiv de acţiune). Practic, ştim foarte bine cât de greu este să împingi pe cineva la acţiune, mai ales dacă trebuie să foloseşti numai puterea convingerii şi nu ai instrumentele pentru a-l forţa. Fiecare om acţionează pentru motivele lui, nu pentru ale noastre.

Ce este motivaţia? „Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-i înlături defectele”, "Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”. 20 Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual şi al atitudinii participative la actul de transfer şi aprofundare de cunoştinţe şi informaţii), se spune că nu este motivat sau că este motivat să nu muncească). Putem defini motivaţia ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament.

Motivaţia este o forţă personală care determină un anume comportament şi, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaţie a locurilor de muncă pentru motivarea angajaţilor, înţelegem activarea acestei forţe interioare. Majoritatea lucrătorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfăcuţi de locurile lor de muncă şi de companiile unde lucrează. Dedicarea lor muncii pe care o fac, reprezintă un indicator moral ridicat. Un moral scăzut conduce de cele mai multe ori la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii caută locuri de muncă la alte firme, în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie. 21

Motivaţia, moralul şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund şi, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar, după ce cercetarea subiectului se dezvoltă şi se conturează, cercetătorii realizează că, atât obiectivul, cât şi cercetarea ar putea fi generale. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu multe din cercetările întreprinse în domeniul muncii şi al relaţiilor de muncă22. Practica motivaţională se foloseşte încă din cele mai vechi timpuri. S-a observat că oamenii puternic motivaţi pot aduce creşteri substanţiale în creşterea producţiei, a angajamentelor individuale la nivelul 20 Boboc, I. , Comportament organizaţional şi managerial. Fundamente psihologice şi politologice, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p. 127

21 Drucker, P. , Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 1999, p. 56

22 Pânişoară, G. , Pânişoară O. , Motivarea eficientă, Ed. Polirom, Iaşi, 2005. p. 198

19

dezvoltării organizaţionale şi, implicit, reducerea absenteismului, neimplicării etc. În procesul motivaţional nevoile neîmplinite creează tensiuni ce duc la o serie de aspecte negative atât în spectrul comportamental individual cât şi în cel de echipă. Încă de la apariţia şi dezvoltării teoriilor motivaţionale de la începutul secolului al XX - lea s-a încercat o definire cât mai reală a motivaţiei. Dacă avem în vedere aspectul etimologic al cuvântului, acesta pleacă de la movere din limba latină şi care înseamnă a mişca, a deplasa, a pune în mişcare. Au apărut astfel mai multe definiţii care în esenţa lor nu sunt foarte diferite:

� „Motivarea reprezintă procesul mişcării unora din membrii organizaţiei prin alţii, de a acţiona în direcţia obţinerii atât a obiectivelor individuale cât şi a celor organizaţionale” Managementul Organizaţional ( Ionescu, Cazan şi Negruşa, 2001)

� „Motivaţia este suma forţelor energiilor interne şi externe care iniţiază, direcţionează şi susţine comportamentul uman în atingerea unui scop” (Luckacs, Introducere în Managementul resurselor umane, 2000)

� „Motivaţia este ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute şi care îl împing,

instigă şi îl determină pe individ să şi le satisfacă. ” (R. Emilian, coordonator, Conducerea resurselor umane, 1999)

� „Motivaţia presupune măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea

unui scop. ” Johns, 1998

� „Motivaţia este procesul de stimulare a unui individ în scopul de a acţiona pentru realizarea scopurilor propuse” (Patrick J. Montana, Management, 1993)

Ce putem observa la aceste definiţii? Ideea de a satisface, a dirija, a stimula se repetă oferind un fundament comun, acela de a motiva. Cum? Prin metode, prin stimuli, prin model personal. Toate acestea se raportează însă la om şi, ca în toate ştiinţele care doresc să dea explicaţii activităţii umane, nu avem doar o teorie, ci un întreg pachet de teorii ce poate explica una sau mai multe situaţii concrete ce pot veni în sprijinul managerilor şi/sau a specialiştilor în resurse umane care îşi desfăşoară activitatea în domenii diferite. Identificarea celor mai bune tehnici motivaţionale trebuie să fie permanent în viziunea managerilor de resurse umane. Sarcina nu este de loc uşoară ştiut fiind în total costuri operaţionale într-o companie medie, departamentul de resurse umane are o pondere doar de 0,4%. 23 Motivarea oamenilor exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenții, afecte, idealuri, care justifică realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini. Nu sunt necesare demonstrații pentru a dovedi ca nimic nu intră în conțtiință dacă aceasta nu este animată de un oarecare interes, dacă lipsețte motivația. Actele de conduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit.24

Variabila motivațională explică “de ce” se produc anumite manifestări psihice ți constituie fundamental comportamentelor ți activităților pe care le prestează indivizii. Motivarea pune problema “manevrării” comportamentului, determinării conduitei umane (prin utilizarea factorilor motivaționali) în direcția necesară înfăptuirii unei acțiuni. Motivarea muncii unui individ se bazează pe certitudinea că el va obține (executând o muncă

23 Burloiu P. , Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară, Ed. Lumina Lex S. R. L, Bucureşti, 1997, p. 134

24 Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucurețti, 2010

20

în condițiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Ațadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi (motive), conțtientizate de individ ca scopuri.

Aplicarea elementelor motivaționale ține ți de numărul de adevărați specialişti în resurse umane, raportați la numărul total de angajaţi dintr-o organizaţie, România se situează undeva pe la mijlocul plutonului care cuprinde date pentru Europe de Vest, Europa Centrală, de Est şi Rusia. Astfel, în companiile prezente pe piaţa românească, un specialist în resurse umane munceşte pentru 78 de oameni, în timp ce în ţările din vestul continentului acest raport este de 1 la 66. Cel mai greu o duc cei din departamentele de resurse umane din Rusia, unde unul trebuie să muncească pentru 91 de angajaţi, urmaţi de cei din statele Europei Centrale şi de Este, unde un specialist se ocupă de 87 de angajaţi25.

Aceşti specialişti, pe lângă activitatea de ordin tehnic ce se raportează la cărţi de muncă, evidenţe, concedii, pensionări, trebuie să dezvolte adevărate baze de date cu date care privesc angajaţii: şcolarizări, perfecţionări, abilităţi pentru diferite posturi, elemente de comunicare şi colaborare, etc. şi tot ceea ce ţine de dezvoltarea unei strategii de resurse umane pliată pe strategiile de dezvoltare economică a organizaţiei. cât de interesaţi de acest lucru sunt conducătorii se vede în rezultatele generale ale firmelor lor. Toţi conducătorii sunt foarte atenţi la comportamentul salariaţilor nu numai pentru a descoperi valorile umane ale acestora, dar şi pentru a identifica „trebuinţele” în vederea atingerii nivelului maxim de eficienţă la nivelul obiectivelor propuse folosind instrumente motivaţionale adecvate. Eficienţa este privită ca cel mai important obiectiv managerial. Folosirea resurselor calde şi a resurselor reci într-un mod coerent şi având la bază o strategie de lucru realizată în termeni reali, cu o viziune pozitivă este reprezintă grupul de elemente care face succesul unor mari companii. 26 Relaţia se poate descrie după modelul următor :

Tensiuni Activitate Reducerea tensiunii

Ex: Dorinţa Învăţare, studiu Împlinire

de realizare

Sursa: Keneth şi Linda Schatz, Managing by Influence, Prentice Hall, Library of Congress

Oamenii sunt singurele fiinţe care beneficiază de produsul activităţii lor denumită generic muncă. Munca are însă niveluri, valori şi intensităţi diferite, diferenţă care este raportată la două tipuri de motivaţii:

1. interese (orientări individual selective spre anumite direcţii), idealuri (idei trăite afectiv aparţinând personalităţii individuale), motive (necesităţi personale sau de grup ce sunt adaptate în mod subiectiv, particular)

25 Pahoncia, A. , Prea mult timp pentru salarii, prea puţin timp pentru strategie, Ed. Profesii, 2007, p. 26 Burloiu P. , Op. cit. , p. 79

motivaţie Comportament trebuinţe

21

2. nevoi/trebuinţe: reprezentări primare (cele înnăscute) sau secundare (cele dobândite în decursul vieţii) ale personalităţii care se află într-un echilibru relativ faţă de mediu (biologic economic, social etc. )

Cunoscutul psiholog Daniel Goleman a publicat în anul 2002 volumul The Emotional

Intelligence care promovează ideea patronilor pozitivi. Împreună cu doi colegi de la Harvard University, Annie McKee şi Richard Boyatzis dezvoltă conceptul de succes pentru toţi cei care doresc să adopte noi metode de conducere, prin care nivelul de influenţă asupra angajaţilor să crească. „Liderii eficienţi (Primal Leadership) sunt cei care „ascultă” sentimentele celor din anturaj, intră în rezonanţă cu ele şi le imprimă un sens pozitiv, spre deosebire de cei „disonanţi”care fac să se manifeste „răul” din indivizi”. 27 Modelul dezvoltat de către cei trei autori ne ajută să înţelegem de ce în toate disputele, conflictele în care am fost implicaţi „tonul face muzica”. Maniera de abordare a relaţiilor interumane fac tipul de lider vizionar (cel ce crede în viziunea să şi care îi inspiră pe ceilalţi) şi liderul consensual (care ştie să asculte şi să colaboreze) conducătorii care deţin esenţa succesului unor companii de top. 28 De altfel aceste două tipuri deţin şi abilităţile necesare pentru a deveni lideri influenţi, care pot antrena o întreagă echipă şi pot identifica cele mai eficiente strategii motivaţionale în acest sens.

Chiar dacă o serie de ştiinţe cum ar fi ingineria, statistica, matematica, sociologia au influenţat dezvoltarea unei filosofii a managementului încă din vremea lui Fr. W. Tylor, pe când erau experimentate la Uzinele Bethelem principiile managementului ştiinţific, numai după cel de al II-lea Război Mondial se poate vorbi de o mai mare dezvoltare a acestor discipline care veneau în sprijinul cercetărilor din domeniul economiei şi mai ales din aria resurselor umane. Ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au produs un puternic impact asupra managementului motivaţional aplicat. Totuşi, viziunea lui privind motivaţia muncii a fost simplistă şi îngustă (dar conformă cu realităţile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevărat că cei mai mulţi oameni aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor, dar este, de asemenea adevărat că oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decât acela de a câştiga bani. Simpla creştere a salariului nu poate duce, automat şi cu certitudine la creşterea motivaţiei salariatului. „Managementul devine conştient de necesitatea introducerii motivării, precum şi de importanţa psihologiei la nivelul angajaţilor odată cu apariţia studiilor lui Tylor şi a soţilor Gilbreth, precum şi a noutăţilor postulate de Sigmund Freud privind gândirea noastră subconştientă. , care s-au răspândit foarte repede în Europa de Vest şi s-au întins în America. S-au făcut unele eforturi timpurii de folosire a psihologiei în management pentru a motiva pozitiv angajaţii care se văd lucrările lui Elton Mayo, arătând avantajele unei motivări reale. ”29

Când Max Weber şi-a propus identificarea surselor de legitimitate ale autorităţii nu s-a gândit nici un moment că cercetările lui se vor regăsi în secolul XX şi XXI stând la baza studiilor care au ca orientare identificare modelelor de manager sau de lider cel mai agreat de organizaţii. Apar după anii 1950 metode şi tehnici noi de studiu fapt au făcut ca din studiul comportamentului uman la locul de muncă să se nască o adevărată şcoală. Bazându-se pe cercetările lui Mayo de la Hawthorne, reprezentanţii şcolii contemporane, Rensis Likert, Blake şi Mouton şi Abraham Maslow au definit perceptele generale în modul de a conduce, în timp ce Woodward, Burns şi Stalker (în Marea Britanie) şi Lawrence şi Lorsch (la Harvard, în Statele Unite) încercau să demonstreze că într-o organizaţie maniera de conducere 27 Niculescu, D. , Nişte şefi cu suflet, Business Magazin, 6-12 iunie, 2007, p. 76 28 Drucker, P. , Op. cit. , p. 178 29 Ionescu, Gh. ş. a. , Op. cit. , p. 259

22

poate fi influenţată tehnologia folosită. Ei adaugă experimentelor anterioare propriile lor studii fapt care duce la apariţia unei arii noi de cercetare şi anume comportamentul organizaţional. 30

Acest concept este dezvoltat pe studiul stilurilor manageriale şi modul cum influenţează dinamica grupurilor, pe munca în echipă şi pe managementul participativ. În ceea ce priveşte comportamentul individual un accent deosebit este pus pe motivarea individuală, pe comunicarea organizaţionala şi cea interumană. La nivelul şcolii comportamentale elementul determinant este stilul managerial, iar cercetătorii încearcă să demonstreze că managerii trebuie să abordeze organizaţia ca pe un sistem deschis aflat în permanentă interacţiune cu mediul înconjurător. La rândul său, acest sistem cuprinde o serie de subsisteme strâns legate între ele cum ar fi: subsistemul administrativ, subsistemul tehnic şi subsistemul social. 31 O atenţie sporită trebuie acordată unor posibile schimbări care pot aduce modificări întregului sistem. În acest caz rolul cel mai important îl joacă managementul care are obligaţia monitorizării influenţelor externe venite sub forma legislaţiei, a reglementărilor de ordin administrativ, a politicilor economice, a presiunilor sindicale, etc. , pentru a putea identifica cele mai bune metode pentru dezvoltarea şi menţinerea unui climat organizaţional intern optim pentru atingerea performanţelor propuse. În viziune clasică şi contemporană „oamenii aflaţi în funcţii de răspundere, în virtutea poziţiei pe care o ocupă, au impresia că necesităţile dezvoltării lor manageriale sunt foarte sofisticate, când adesea realitatea este că,, dintr-un motiv sau altul, ei nu îşi însuşesc corect bazale. Problema nu este de a căpăta noi orizonturi, ci de a converti concepte cheie în acţiune efectivă. ”32

Intrebări recapitulative:

1. Analizați definițiile motivației ți explicați-le în contextul activității dumneavoastră.

2. Descrieți relația dintre trensiuni, activitate �i împlinire

3. Care este relația dintre

30 Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Strategii şi politici în domeniul resurselor umane, Bucureşti, Ed. RAI, 1998

31 Drucker, P. , Op. cit. , p. 179 32 Rees, D. W. - Porter,C. , Arta managementului, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2005, p. 78

23

IV. �COLI MOTIVA�IONALE CLASICE

Fără a dori să reluăm prezentarea unor clasici ai teoriilor conducerii resurselor umane, vom prezenta în cele ce urmează modul în care aceştia au folosit motivaţia la nivelul organizaţional, precum şi felul în care cei care le-au urmat au continuat să dezvolte motivarea pozitivă ca pe un instrument permanent de lucru în activităţile umane, pentru crearea unui management ştiinţific performant.

Teoriile motivaţionale clasice au avut ca promotor pe Frederick Winslow Taylor (1856-1915), care devenit interesat de îmbunătăţirea eficienţei lucrătorului individual. Este ştiut că acest interes a rezultat din experienţa proprie şi a condus la apariţia managementul ştiinţific, denumit astfel datorită aplicării principiilor ştiinţifice în managementul muncii. Unul din primele locuri de muncă ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, în Philadelphia, SUA, unde a căpătat o puternică antipatie faţă de ineficienţă şi diverse pierderi tehnologice şi de resurse, inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate în rândul lucrătorilor, care credeau că dacă vor munci mai repede se termină munca şi îşi vor pierde slujbele! De asemenea, a observat că managerii erau impasibili faţă de această atitudine, deoarece nu cunoşteau care ar putea fi nivelul productivităţii muncii. Mai târziu, Taylor a părăsit această firmă şi a lucrat mai mulţi ani la Bethlehem Steel, unde şi-a adus cea mai importantă contribuţie. El a propus ca fiecare loc de muncă să fie împărţit în sarcini separate şi, astfel, managementul firmei a putut determina:

� cea mai bună cale de realizarea acestor sarcini � îndeplinirea totală a sarcinilor, într-o succesiune logică Pe de altă parte, managementul firmei a putut să aleagă cu grijă cea mai bună persoană

pentru fiecare loc de muncă şi să educe, să perfecţioneze această persoană pentru a lucra cum trebuie. Astfel, în final, managementul companiei a putut coopera cu lucrătorii, pentru a se asigura că lucrurile au fost realizate aşa cum au fost planificate. În contextul motivaţional Taylor dezvoltă, ideea că cei mai mulţi oameni lucrează, doar, pentru a câştiga bani şi, pe această concluzie, motivează faptul că plata muncii ar putea fi legată direct de producţie. Astfel, o persoană, cu cât va produce mai mult, cu atât va fi mai bine plătită; în acest mod, s-a născut sistemul de plată bazat pe volumul de producţie realizat33. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company şi rezultatul a fost dramatic. Media câştigului pe zi pentru muncitorii oţelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (creştere enormă pentru acea vreme şi pentru acest segment social; salariul oral minim, în prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizată de un lucrător oţelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone.

În comparaţie cu Frederick W. Taylor şi cei au îmbrăţişat teoriile manageriale ale şcolii ştiinţifice, care susţin că apatia şi lipsa de interes a angajaţilor pot fi înlăturate numai prin intermediul măsurilor de coerciţie, McGragor în Teoria Y ( Theory Y) a arătat că la nivelul muncitorilor este agreată ideea de schimbare, dau dovadă de creativitate şi îşi asuma responsabilităţi. De fapt toţi reprezentanţii scolii comportamentale pun accentul pe mişcările relaţiilor umane. „Una dintre cele mai recente tendinţe în gândirea managerială este aceea de a privi organizaţia ca o cultură sau subcultură. Acest cadru de referinţă operează o distincţie între aspectul material şi aspectul imaterial al culturii: aspectul material include

33 Drucker, P. , Op. cit. , p. 179

24

factorii fizici (clădiri, aspect, echipament şi tehnologie), în timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile şi scopurile care definesc modul în care oamenii ar trebui să trăiască şi să se comporte (corect şi greşit, important şi neimportant) şi identifică scopurile pe care oamenii le consideră motivante pentru a muncii. ”34 În esenţă scopul cercetărilor reprezentanţilor şcolii comportamentale a fost identificarea căilor prin care se poate creşte eficienţa resurselor umane.

Începând cu 1960 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas M. McGregor (1905-1964) Theory X and Theory Y . El considera că managerii pot fi clasificaţi în funcţie de percepţia pe care o au asupra oamenilor şi de comportamentul pe care această percepţie îl generează. Există deci două tipuri de manageri: cei cu o perspectivă negativă asupra oamenilor (Teoria X) şi cei cu o perspectivă optimistă (Teoria Y), această din urmă teorie fiind considerată a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Împreună cu toţi ceilalţi cercetători ai vremii McGregor încerca să demonstreze că stilul de management necesar într-o organizaţie este influenţat în cea mai mare parte de sarcinile şi tehnologia utilizate. McGregor a observat în timpul cercetărilor sale diferenţele de puncte de vedere între angajaţi şi conducători şi mai ales a înţeles că multe dintre diferende apar ca urmare a modului în care sunt priviţi muncitorii. 35 Relaţia dar şi diferenţele dintre concepţia lui Tylor şi cea a lui McGregor se poate observa din tabelul de mai jos:

Teoria X –Taylor Teoria Y McGregor

1. Foarte puţini oameni sunt creativi Cei mai mulţi oameni sunt creativi, capabili de soluţii, trebuie ascultaţi

2. Capacitatea intelectuală limitată a muncitorului obişnuit, poate fi schimbată de tehnologiile noi de lucru

Capacitatea individuală a muncitorului mediu nu este pe deplin folosită la nivelul industriei moderne

3. Oamenii de factură medie au nevoie de securitate, au ambiţii limitate şi evită asumarea responsabilităţii; preferă să fie conduşi şi să li se spună ce au de făcut.

Oamenii de condiţie medie pot învăţa să îşi asume responsabilităţi.

4. Oamenilor nu le place munca şi caută pe cât posibil să o evite.

Oamenii nu se feresc de muncă şi vor răspunde pozitiv, cu rezultate bune, unor condiţii bune de muncă.

5. Datorită faptului că oamenilor nu le place munca, ei trebuie să fie forţaţi, ameninţaţi, manipulaţi, direcţionaţi şi controlaţi.

Oamenii îşi vor manifesta propria motivaţie şi acţiune pentru a realiza scopurile grupului, organizaţiei din care fac parte şi în care sunt implicaţi.

34 Marinescu, P. , Cornescu, V. , Management de la teorie la practică, Bucureşti, 1999, 35 Pânişoară, G. , Pânişoară O. , Op. cit. , p. 156-170

25

Sursa: Stanciu, Ş. , Managementul resurselor umane, Bucureşti 2001

După cum s-a putut observa din analizele anterioare, Taylor şi colegii săi aprofundaseră problemele legate de muncă, abordând într-un mod pesimist şi oarecum tradiţional imaginea muncitorului, arătând că managerul trebuie doar să manipuleze prin condiţiile de muncă, unele recompense şi chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a creşte productivitatea individuală. McGregor a adoptat o viziune pozitivă a problemelor şi a analizat într-o viziune mult mai optimistă aspectele de natură individuală. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat după Teoria lui Taylor (Teoria X) şi Teoria lui McGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate observaţiile făcute le-a prezentat în 1960 în lucrarea cu titlul „Faţa umană a unei întreprinderi” (The Human Side of Enterprise), lucrare în care a insistat pe reorientarea psihologică a managementului în general spre o nouă abordare a muncitorului ca individ în cadrul organizaţiei/companiei. 36 Teoria Y vine cu o abordare umanistă a relaţiilor dintre patron şi angajat, având ca rezultat o mai mare implicare a muncitorului în competiţie, dezvoltarea şi promovarea individuală, creşterea performanţelor şi creşterea productivităţii. În funcţie de modul de abordare a factorului uman Douglas McGregor împarte concepţiile existente în teoria şi practica conducerii în două categorii, pe care le încadrează în „teoria X”(clasică) şi „teoria Y”(modernă).

Prezumţiile „teoriei X”sunt:

� fiinţa umană medie e predispusă la delăsare � pentru depunerea unui anumit efort această fiinţă medie trebuie constrânsă,

ameninţată, pedepsită. � omul mediu evită răspunderea, are ambiţie scăzută, preferă să fie condus.

„Teoria Y” e considerată modernă şi se bazează pe luarea în considerare a resurselor umane în procesul managementului, fiind aplicabile în condiţiile în care indivizii manifestă ataşament faţă de muncă şi o atitudine pozitivă motivată. Prezumţiile „teoriei Y”sunt următoarele:

� efortul fizic şi intelectual cerut de muncă este asimilat celui depus pentru odihnă şi distracţie, prin urmare munca poate fi sursă de satisfacţie şi poate fi efectuată voluntar, fără constrângeri;

� individul mediu este capabil să se autoconducă şi să se autocontroleze; � prin recompense proporţionale cu munca depusă, se poate obţine implicarea efectivă a

angajaţilor în desfăşurarea activităţii; � în condiţii normale, omul mediu îşi asumă responsabilităţi; � potenţialul imaginativ, intelectual prezent în organizaţie este folosit doar parţial în

condiţiile actuale. Cu toate acestea viziunea lui McGregor privind motivaţia muncii a fost simplistă şi

îngustă (dar conformă cu realităţile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevărat că cei mai mulţi oameni aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor, dar este, de asemenea adevărat că oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decât acela de a câştiga bani. Simpla creştere a salariului nu poate duce, automat şi cu certitudine la creşterea motivaţiei salariatului. 37

36 Muchelli, A. , Arta de a influenţa, Ed. Polirom, Iaşi, 2002, p. 107-114 37 Moldovan - Scholz, M. , Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, p. 192

26

Studiile lui Elton Mayo (1880-1949), un om de ştiinţă al timpurilor sale, care a înţeles rolul şi misiunea dezvoltării ştiinţei managementului şi a avut cunoştinţe excelente în domeniul psihologiei. Activitatea să din domeniul academic l-a ajutat să înţeleagă mai bine relaţiile interumane. Pleacă din Australia, unde a predat cursuri de filozofie, logică şi etică la Universitatea din Qeensland, şi ajunge să studieze medicina în Scoţia, la Universitatea din Edinburgh. Îl atrag foarte mult informaţiile din domeniul psihologiei şi obţine o bursă a Fundaţiei Rockfeller care îl ajută să ajungă în America, angajat al Colegiului Worthon, Şcoala de Finanţe şi Comerţ care funcţiona în cadrul Universităţii Pensylavania. Din 1926 este prezent la Universitatea Harvard în calitate de profesor asociat la câtedra de cercetări industriale. Între anii 1923-1924 şi 1927 şi 1932, s-au desfăşurat două experimente la o ţesătorie din Philadelphia şi la fabrica din Hawthorne a companiei Westem Electric din Chicago. 38

În momentul venirii lui Elton Mayo la ţesătoria care a reprezentat grupul ţintă al cercetării, creşterea productivităţii era de 5-6%, iar în urma aplicării indicaţiilor lui Mayo s-a ajuns la o creştere 250%. Mayo a aplicat cu totul alte metode în motivarea personalului, diferite de cele de ordin financiar folosite până la momentul venirii sale. Cunoştinţele sale din domeniul psihologiei au fost de cel mai mare ajutor. Obiectivul iniţial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care îl are mediul de lucru, asupra productivităţii. În primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de muncă, pentru unul din cele două grupuri de lucrători supuse studiului, după care s-a măsurat productivitatea fiecărui grup. Nu mică a fost surpriza cercetătorilor observându-se că productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificată, productivitatea s-a încăpăţânat să rămână ridicată chiar şi după reducerea gradului de iluminare a locurilor de muncă, până la nivelul luminii oferite de razele de lună. A urmat o altă etapă a experimentelor care a fost axată pe determinarea eficacităţii sistemului de plată bazat pe raportul dintre salariul oferit şi volumul de producţie realizat.

Cercetătorii se aşteptau ca producţia să crească, mizând pe faptul că cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucrătorilor cu viteză de lucru mai mică, pentru creşterea ritmului de lucru a acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele aşteptate, căci producţia s-a păstrat constantă. „Experimentul cu torcătoarele a confirmat convingerea lui Mayo că este esenţial ca managerii să ia în considerare în activitatea lor psihologia muncitorului şi, în mod special conceptul iraţionalităţii comportamentului uman. ”39 A fost prima investigare majoră asupra comportamentului uman la locul de muncă. S-a concluzionat că factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor două experimente. Studiile Hawthrome au avut rolul de a demonstra că fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucrătorilor ca şi banii cu care sunt plătiţi. „Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceştia, probabil pentru prima dată, au simţit că sunt o parte importantă a organizaţiei. ”40

În raport de prezumţiile teoriei Y se dezvoltă şi în zilele noastre teoriile motivaţionale. Cel mai important reprezentant al şcolii comportamentale este Abraham Maslow(1908-1970). Studiile primare le-a început în cartierul unde s-a şi născut, adică în Brooklin, New York. A fost de formaţie psiholog şi a devenit un reprezentant de seamă al perspectivei umaniste în psihologie. În 1934 obţine titlul ştiinţific de Doctor la Universitatea

38 Rees, D. W. - Porter,C. , Op. cit. , p. 205 39 Ionescu, Gh. , ş. a. , Managementul Organizaţional, Ed. Tribuna Economică, 2001, p. 261 40 Radu E. , Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureşti,1999, p. 44

27

din Viscounsin. Se dedică ulterior activităţii didactice la nivel academic la Universitatea Columbia şi la Colegiul Brooklin. În anul 1951 devine şeful câtedrei de Psihologie la Universitatea Brândeis. Lucrarea să care a anunţat prima dată teoria şi modelul motivaţional a apărut în anul 1954 sub numele de “Motivațion and personality”(Motivaţie şi personalitate). 41 În această lucrare Maslow nu s-a limitat la alcătuirea unei liste de trebuinţe, ci a elaborat un model teoretic cu aplicaţii practice, potrivit căruia trebuinţele sunt organizate şi ierarhizate pe 5 niveluri. Acest model cunoscut în psihologie sub denumirea de "piramida trebuinţelor", a stat la baza dezvoltării teoriei muncii. Din prima categorie, cea mai cunoscută este Piramida trebuinţelor42 a lui Abraham Maslow, al cărui model îl vom prezenta în figura de mai jos:

Sursa: Stanciu, Ş. , Managementul resurselor umane, Bucureşti 2001, Piramida lui Maslow, Ierarhizarea trebuinţelor umane.

De la baza piramidei spre vârf întâlnim următoarele niveluri: trebuinţele biologice (trebuinţa de oxigen, hrană, mişcare, repaus, odihnă, somn, trebuinţe sexuale), trebuinţe de securitate (nevoia de protecţie fizică, de securitate emoţională, siguranţa locului de muncă), trebuinţe de afiliere (nevoia de apartenenţă la un anumit grup, echipă, formaţie, nevoia de a avea prieteni), trebuinţe de stimă şi statut (nevoia de prestigiu, nevoia de o bună reputaţie, nevoia de consideraţie), trebuinţe de auto-realizare (nevoia concordanţei dintre gândire şi acţiune, nevoia de autodepăşire). 43 Acest concept ierarhie a nevoilor presupune că există o varietate de necesităţi pe care oamenii le doresc îndeplinite şi presupune că aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanţa lor în secvenţe cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a supravieţui. Aceste nevoi includ hrana şi apa, îmbrăcămintea, adăpostul şi dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfăcute de un salariu adecvat. La următorul nivel se află nevoia de siguranţă şi securitate, adică de acele lucruri necesare pentru siguranţa fizică şi emoţională. Nevoile de securitate pot fi satisfăcute prin: locuri de muncă, asigurări de sănătate, pensii şi condiţii de protecţie a muncii. Urmează nivelul nevoilor sociale, care se referă la cerinţele umane de dragoste şi afecţiune, necesitatea de a primi şi a oferi respect şi afecţiune şi sentimentul de apartenenţă la o organizaţie şi la un anumit segment al societăţii.

41 Ionescu, Gh. ş. a. , Op. cit. , p. 272 42 Manolescu, A. , Op. Cit. , p. 167

43 Drucker, P. , Op. cit. , p. 188

necesităţi sociale

necesităţi de siguranţă şi asigurare

necesităţi fiziologice

necesităţi de recunoaştere

autodepăşire

28

Într-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin mediul de lucru şi prin organizaţii neoficiale. Relaţiile sociale, după cele de muncă - cu familia şi prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare şi importante. Urmează nivelul nevoilor de stimă, sau prestigiu şi se referă la respectul şi recunoştinţa celor din jur (stima altora), precum şi la propria noastră realizare şi valoare (auto-stimă) - dar nu narcisism - pe principiul respectă-te singur, pentru a fi respectat!”). 44 Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin propria îndemânare - fizică şi intelectuală - prin promovare în locuri de muncă superioare, cu responsabilitate mărită, sau prin diferite onoruri şi premii, ori alte forme de recunoştinţă. La cel mai înalt nivel este nevoia de auto-realizare (realizarea profesională), nevoia de creştere şi dezvoltate ca om şi de devenire profesională şi socială. Acestea sunt cele mai dificil de împlinit nevoi şi înţelegerea satisfacerii lor tinde să ia diverse forme şi esenţe, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, învăţarea unei profesiuni noi, pornirea într-o carieră nouă, sau a deveni „cel mai bun” în unele strădanii şi încercări, pot fi căi de satisfacere a nevoii de auto-realizare. Maslow sugerează că oamenii lucrează pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, la început, apoi a nevoilor de siguranţă şi aşa mai departe până la „nevoile din vârf” ale piramidei. 45

În general, ei sunt motivaţi de la cel mai de jos nivel, care rămân, parţial, nesatisfăcute. Totuşi, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfăcute, înainte ca nevoile de la nivelul imediat superior, să intre în joc. Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferă un mijloc uzual asupra viziunii motivării angajaţilor, precum şi un ghid pentru managementul organizaţiei. În general, afacerile, chiar şi în SUA, au fost capabile să satisfacă nevoile de bază ale lucrătorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decât o problemă. Ele nu pot fi satisfăcute într-o manieră simplistă, ci înţelegând că nevoile diferă la un angajat la altul (se exclude „globalizarea” nevoilor)46. Maslow a arătat că motivarea diferitelor acţiuni se realizează conform unor reguli:

� Cu cât o trebuinţă este mai des satisfăcută, cu atât probabilitatea apariţiei şi activării ei tind să scadă;

� În cursul dezvoltării psihice, omul este motivat mai întâi de trebuinţele biologice situate la baza piramidei şi abia apoi de cele situate spre vârf, ponderea diferitelor niveluri modificându-se în funcţie de stadiul dezvoltării psihice a individului;

� trebuinţă situată pe o treaptă superioară reuşeşte să motiveze comportamentul numai dacă trebuinţele situate pe treptele inferioare au fost satisfăcute;

� Cu cât o trebuinţă este situată la un nivel mai înalt, cu atât ea este mai specific umană.

Ceea ce am încercat să aducem în discuţie în acest capitol a fost că şcolile clasice de management, prin modelele dezvoltate în epocă, au o largă aplicabilitate şi astăzi fiind dezvoltate de şcolile contemporane. Toate studiile şi teoriile celor mai importanţi autori în materie ne vorbesc de modul în care un manager, un lider, trebuie să îi facă pe cei din subordine să obţină rezultate mai bune având permanent în vedere că forţa şi autoritatea au efecte pe termen scurt şi un impact negativ asupra oamenilor. „În zilele noastre managementul resurselor umane tinde să dobândească o pronunţată dimensiune cultuală, în sensul situării în prim – planul preocupărilor sale şi ale managementului general al firmei, a valorilor şi comportamentelor în cadrul organizaţiei, în condiţiile focalizării potenţialului şi acţiunilor personalului asupra inovărilor şi schimbărilor generatoare de eficacitate. , 44 Radu E. , Op. Cit. , p. 167 45 Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199

46 Manolescu, A. , Op. Cit. , p. 168

29

eficienţă şi performanţă. Nenumărate studii de caz şi cercetări empirice au relevat că toate firmele competitive pe plan internaţional au dezvoltat culturi manageriale şi organizaţionale puternice centrate pe priorităţi, motivare, eforturi, creativitate, pragmatism şi competitivitate. Managementul resurselor umane este necesar să asigure identificarea celor mai buni conducători şi specialişti şi valorificarea potenţialului acestora în interesul organizaţiei”. 47

Majoritatea teoriilor motivaţionale cunoscute dezvoltă ideea că cel mai important factor motivaţional îl reprezintă banii. Dacă recompensa financiară este destul de mare individul va produce mai mult, acesta se va implica la un nivel superior în activitate. S-a ajuns la concluzia că pentru a avea rezultate pozitive, oamenii trebuie motivaţi, iar baza acestui enunţ se regăseşte la nivelul Teoriei Motivaţionale a lui Abraham Maslow care, în 1943, a stabilit cele 5 mari categorii de trebuinţe umane, pe care le sintetizăm mai jos48.

1. trebuinţe primare, de bază: apă, aer, adăpost, hrană

2. trebuinţe care vizează securitatea fizică şi socială

3. trebuinţe de apartenenţă socială

4. trebuinţe de recunoaştere şi afirmare, nevoia de stimă

5. nevoia de afirmare, de independenţă a propriei personalităţi

De fapt „Teoria ierarhizării trebuinţelor”, cum a fost intitulată de către autorul ei, sugerează că nici unul din nivelurile menţionate nu vor primi satisfacţie totală. Maslow crede că un grad minim de satisfacţie este necesar înainte ca nevoi de un grad superior să apară la nivel individual. În cursul de Management a lui Patrick J. Montana se remarcă ideea că fenomenul de motivaţie se accentuează începând cu nivelul al treilea, unde se manifestă încă nevoia de recunoaştere dar apare nevoia de securitate socială, adică o dată cu maturitatea individuală49.

Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom, este un model motivaţional foarte complex, care se bazează pe o „nevinovată înşelătorie”. Conform teoriei aşteptării, motivaţia depinde de intensitatea dorinţei şi de probabilitatea îndeplinirii ei. Considerăm, de exemplu,cazul a trei vânzători potenţiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vânzările la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate în vânzările din anul precedent şi, întotdeauna, munca să a fost evaluată ca fiind performantă. Totuşi, el nu este sigur că doreşte postul de manager, deoarece acesta implică foarte multe călătorii, lungi ore de muncă şi multă încordare şi presiune psihică. Al doilea doreşte foarte mult acest post, dar nu se speră să obţină acest post, deoarece a avut cu un an în urmă rezultate modeste în vânzări şi, pentru activitatea desfăşurată,a obţinut de la şeful său, o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreşte postul la fel de mult ca şi predecesorul şi se gândeşte că i-ar sta bine pe acest post. Vânzările s-au îmbunătăţit semnificativ în ultimul an şi aprecierea obţinută este cea mai bună din companie. 50 Teoria aşteptării va preciza că primii doi când idaţi nu sunt foarte motivaţi să caute promovarea. Primul nu doreşte cu adevărat acest lucru, iar al doilea, deşi doreşte, nu a obţinut performanţe pentru a fi promovat. Cel de-al treilea când idat este cel mai motivat, deoarece doreşte şi se gândeşte că poate să obţină acest post. Teoria aşteptării este complexă pentru că fiecare acţiune este luată corespunzător cu fiecare din diferitele

47 Nicolescu, O. , coord. Managerul şi managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, p. 74 48 Ionescu, Gh. ş. a. , Op. cit. , p. 281 49 Montana, J. Patrick, Management, Barron’s Educaţional Series, 1987, p. 176 50 Nicolescu, O. , Op. cit. , p. 201

30

efecte, unele dorite, iar altele neaşteptate. De exemplu, dacă oamenii lucrează corect şi, pe deasupra, efectuează ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:51

� pentru o recompensă mai mare, � pentru a fi remarcaţi şi promovaţi, � pentru că îşi pot permite să ofere mai puţin timp familiei (nu sunt căsătoriţi, nu au

copii, etc. ) � pot câştiga în valoare (prin perfecţionare profesională şi creşterea experienţei) şi

obţinerea unui loc de muncă, pentru care se cere experienţă şi calificare superioare. Pentru o persoană, promovarea poate fi o problemă neimportantă şi lipsită de interes, un salariu mai mare şi o nouă calificare, în schimb, pot fi atrăgătoare şi factori motivaţionali decisivi, chiar dacă, astfel, se reduce substanţial timpul afectat familiei, sau vieţii sociale. Din contră, pentru altă persoană, viaţa de familie şi participarea la viaţa socială sunt esenţiale, comparativ cu creşterea câştigului, obţinerea unei noi calificări, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importanţă, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoană va fi motivată să lucreze„din greu”, efectuând şi ore suplimentare, în timp ce a două persoană nu va avea aceeaşi motivare. După modelul lui Vroom avem relaţia dintre expectanţe ca o formulă generală:52

M= (E-P)x(P-R) x V

Această formulă a fost interpretată de Vroom şi după cum este prezentată în figura următoare:

După: Ionescu, Gh. , ş. a. , Modelul motivaţional a lui Vroom

Teoria aşteptării este dificil de aplicat, dar ea oferă câteva elemente de ghidare pentru manageri. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască şi să urmărească trei aspecte importante din activitatea oamenilor din subordine:

� angajaţii lucrează pentru o varietate şi extrem de diferite motive, � aceste motive, realizări (efecte) aşteptate se pot schimba în timp � este necesar să arate repede angajaţilor cum pot ei să obţină efectele, sau realizările

pe care le doresc. Frederick Herzberg. Teoria lui HERZBERG - „Teoria celor doi factori”, sau Teoria

Bifactorială. La sfârşitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ două sute de ingineri şi economişti din Pittsburgh. 53

El a plecat de la două întrebări adresate atât cadrelor de conducere cât şi muncitorilor:

51 Radu E. , Op. cit. , p. 211 52 Ionescu, G. , ş. a. , Op. cit. , p. 201

53 Pânişoară, G. , Pânişoară O. , Motivarea eficientă, Ed. Polirom, Iaşi, 2005, p. 195

Espectanţa

că

performanţ

a este

Espectanţa că

o

recompensă

va apare

Valoarea

recompensei

( E-P) X ( P-R ) X Valenţă = MOTIVARE

MOTIVARE

31

• puteţi descrie în detaliu când vă simţiţi extraordinar de bine la locul de muncă? • puteţi descrie în detaliu când vă simţiţi extraordinar de rău la locul de muncă?

În timpul interviurilor, la care au participat 4000 de ingineri, persoanele supuse experimentului au fost puşi să răspundă şi la alte câteva întrebări: să se gândească la momentul în care au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul şi munca lor, să descrie factorul, sau factorii care i-au determinat să-şi aleagă profesiunea, să se gândească la momentul în care au aflat ceva special de favorabil („rău”) despre munca lor. Herzberg a fost surprins să descopere că emoţia pozitivă („bună”) şi emoţia negativă („rea”) au rezultat din seturi de factori complet diferiţi, astfel că, un salariu mai mic poate face pe o persoană „să se simtă rău”, dar un salariu mai mare nu face în mod automat, „să se simtă mai bine”, dacă, în afară de factorul-salarial, mai sunt şi alţi factori care provoacă persoanei în cauză „un câmp”de insatisfacţii. Satisfacţia şi insatisfacţia erau apreciaţi uneori ca nişte factori subiectivi, prin care se puteau face presiuni de ordin sindical asupra conducerilor. Înainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generală era că satisfacţiile şi insatisfacţiile angajaţilor se află la poli opuşi, dar pe aceeaşi scală de intensitate. 54

După interviurile lui Herzberg, s-a observat că satisfacţiile şi insatisfacţiile coexistă şi diferă prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia că fiecare persoană îşi are scala proprie, atât pentru satisfacţii, cât şi pentru insatisfacţii, prima „gradată”de la maximum la minimum, de unde începe cea de-a două „gradată”de la minimum la maximum. Cele două scări de intensitate, care coexistă, pot fi considerate cantitative şi, în acest mod, satisfacţiile, respectiv insatisfacţiile, să varieze de la zero, la o valoare maximă, care poate, desigur, să fie diferită pentru cel două stări emoţionale(şi, forţând puţin certitudinea, cred că putem afirma, fără a greşi prea mult, că, într-o viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu suma insatisfacţiilor - deducţie rezultată dintr-o lege a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar intensitatea trăirii lor, de către fiecare dintre noi?!). 55 Această idee, care susţine că satisfacţiile şi insatisfacţiile sunt dimensiuni distincte ale unor stări emoţionale şi conduc la creşterea,respectiv descreşterea motivaţiei, reprezintă aşa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivaţia au fost numiţi „hygiene factors", iar cei care favorizează motivaţia „satisfiers”. Factorii de muncă, pe care Herzberg îi asociază frecvent cu satisfacţia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesională - în general - şi munca însăşi. Aceşti factori sunt consideraţi, de obicei, factori motivaţionali, deoarece, prin prezenţa lor, conduc la creşterea motivaţiei. 56 Absenţa acestor factori nu duc, în mod obligatoriu, la insatisfacţie, dar prezenţa lor creează mulţumire (satisfacţie). Factorii de muncă făcuţi răspunzători de apariţia insatisfacţiilor („hygiene factors”) se referă la supravegherea agasantă, condiţii de muncă neprielnice, relaţii interpersonale - informale şi formale - tensionate plata muncii lipsită de etică, siguranţa locului de muncă îndoielnică, politicile de personal şi manageriale ale organizaţiei neexplicite, nesigure şi distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor. Factorii menţionaţi reduc insatisfacţia, sau, din contră, fac ca ea să crească, după cum prezenţa lor se face mai mult, sau mai puţin simţită, dar nu este obligatoriu să influenţeze, într-un fel, motivaţia57.

Utilizarea Teoriei lui Herzberg oferă un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori în motivaţia angajaţilor. El sugerează că aceşti doi factori,răspunzători de apariţia satisfacţiilor ("satisfiers") şi a insatisfacţiilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero",

54 Ionescu, G. , ş. a. , Op. cit. , p. 133 55 Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199

56 Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199

57 Ionescu, G. , ş. a. , Op. cit. , 133-138

32

pentru că niciodată nu vor putea fi eliminate total insatisfacţiile (e în firea omului să fie veşnic,mai mult, sau mai puţin, nemulţumit), ori satisfacţiile să atingă "cota zero”. Managerii trebuie să lucreze astfel încât să ofere factori motivaţionali de la care speră să obţină, pe termen lung, un grad ridicat de motivaţie. 58

O aplicaţie practică a teoriei lui Herzberg este îmbogăţirea locurilor de muncă, fapt ce reprezintă o puternică sursă de motivaţie prin realizare, recunoaştere şi responsabilitate, factori de muncă ce aduc satisfacţie, după cum am arătat anterior. Este necesar să subliniem faptul că modul de plată al salariaţilor are un efect motivaţional mai mare decât îi conferă Herzberg, prin teoria sa, susţinând că plata oferă numai schimbări pe termen scurt şi nu motivaţie. Totuşi, în multe organizaţii plata oferă recunoaştere şi este o recompensă pentru realizări, iar recunoaşterea şi realizarea sunt factori motivaţionali. Efectul modului de plată asupra motivaţiei poate depinde de modul cum este distribuită plata. Dacă salariul creşte fără să fie efectul unor performanţe, cum ar fi în cazul creşterii costului vieţii (indexări de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaţiei), această creştere nu poate conduce la o motivaţie suplimentară a angajaţilor. În schimb, dacă recompensa creşte ca urmare a recunoaşterii unor calităţii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol puternic în motivarea lucrătorilor pentru obţinerea de performanţe ridicate. Toţi aceia care conduceau cercetarea au solicitat subiecţilor să descrie evenimente din cadrul companiei, care au avut un impact pozitiv şi/sau negativ asupra lor şi să le descrie în detaliu ( metoda „incidentelor critice”). 59

După analizarea chestionarelor, răspunsurile au fost grupate în două seturi de factori numiţi „factori de motivaţie” sau „de creştere” şi „factori de igienă” (factori de insatisfacţie). În tabelul de mai jos se vor regăsi elementele celor doi factori identificaţi de Hertzberg şi prezentaţi de P. J. Montana în cursul său de Management:

Factori de creştere (satisfacţie) Factori de igiena (insatisfacţie)

� Realizarea obiectivelor � Recunoaşterea � Munca individuală � Responsabilitatea � Posibilitatea de avansare � Dezvoltarea personală

� Politica organizaţională şi administrativă � Supervizarea � Condiţiile de muncă � Relaţiile interpersonale � Salariul � Statutul � Securitatea muncii � Viaţă personală

Menţiuni: când aceşti factori predomina, managementul este slab, există un grad de insatisfacţie la nivelul activităţii

Menţiuni: când aceşti factori sunt predominanţi managementul este bun iar oamenii sunt satisfăcuţi în activitatea pe care o desfăşoară

După: Ionescu, G. , ş. a. , Managementul Organizaţional

Factorii de igienă au fost prezentaţi nu în sensul medical ci în sensul condiţiilor în contextul muncii, al organizării ei. S-a făcut referire în mod explicit la aspectele tehnice şi organizaţionale ale activităţii, la elementele de conducere, la venituri, etc. Factorii de creştere se referă la tipul de activitate, posibilităţile de promovare, perfecţionarea şi dezvoltarea

58 Drucker, P. , Op. cit. , p. 188 59 Radu E. , Op. Cit. , p. 167

33

individuală. Existenţa factorilor de creştere duc la satisfacţia individuală şi implicit la dezvoltarea organizaţională. 60 La o analiză atentă a celor de mai sus constatăm că, indiferent dacă ne referim la propria persoană sau la cei din jur, ne dăm seama că pârghiile motivaţionale apar foarte timpuriu în viaţa fiecăruia, fără să fim conştienţi de acest lucru, de regulă în mod complet inconştient. Este unanim acceptat că sunt cunoscute două tipuri de motivaţii: motivaţii interne şi motivaţii externe.

• La nivelul motivaţiilor interne, noi suntem cei care controlează şi domină întreg procesul, ne putem referi la situaţia în care urmărim un scop dorit, dar pe care nimeni nu ne obligă să-l atingem, fiind propria dorinţă raportată la valoarea pe care noi înşine am atribuit-o unui anumit rezultat).

• Motivaţiile externe se raportează la o ţintă stabilită de altcineva, care se finalizează cu o premiere sau cu o măsură coercitivă, funcţie de situaţie. „Dintre problemele motivării ce pot fi puse în acest cadru, poate că nici una nu s-a

bucurat de o mai mare atenţie ca aceea privind compensarea. Sunt multe avantaje şi pentru individ şi pentru organizaţie într-o schema de compensare cu adevărat motivaţională. În general, succesul oricărui sistem zace în capacitatea de a aplica teoriile motivaţionale alternative în modalităţile pozitive şi credibile. ”61 Valorizarea acţiunilor se face în mod natural, după criterii care sunt definite la nivelul fiecărei persoane care depind de nivelul de educaţie, cultură şi de mediul în care ne desfăşurăm activitatea. Pe cale de consecinţă fiecare acordă prioritate acestor valori în funcţie de propriile interese. Este firesc să deţinem un set de valori stabilite la nivel individual, denumite valori naturale, pe care le vom avea în portofoliu întreaga noastră viaţă, de la care plecăm în acţiunile de motivare a celor din jur. O grupare generală a acestor valori e referă la bogăţie, putere, cunoaştere, relaţionare sau empatie, implicarea, percepţia estetică, senzualitatea. De la aceste valori pornesc acţiunile de identificare a celor mai bune gesturi motivaţionale, acţiunile de influenţare şi în general tot ceea ce întreprindem pentru a schimba opiniile activităţile celor din jur62.

Teoriile contemporane privind motivaţia cu, probabil, cu cel mai mare potenţial pentru a fi aplicată în afaceri este folosirea încurajărilor. Utilizarea încurajărilor se bazează pe premiza că un comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. Caracteristicile folosirii încurajărilor. O „apreciere", sau o „încurajare” este o acţiune care derivă direct dintr-un comportament particular şi poate fi o creştere a salariului, ca urmare a extinderii vânzărilor la noi clienţi, sau o mustrare, pentru întârziere la serviciu. „Aprecierile”pot lua o varietate de forme şi pot fi folosite într-un număr de moduri. O „încurajare” pozitivă este una care dezvoltă dorinţa comportamentală de a obţine o recompensă. De exemplu, mulţi angajaţi reacţionează pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare. Recunoaşterea venită de la superiori, ca o încurajare pentru obţinerea de rezultate deosebite în activitatea lor, creşte dorinţa angajaţilor de a obţine performanţe bune în viitor (pe principiul „vorba dulce - din partea şefului - mult aduce”).

O „încurajare” negativă dezvoltă dorinţa comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o situaţie neplăcută. Ierarhia nevoilor a lui Maslow şi Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivaţiei larg cunoscute. Fiecare reprezintă un pas înainte semnificativ, faţă de viziunea îngustă a managementului ştiinţific şi faţă de Teoria X şi Teoria Y, dar au o slăbiciune. Fiecare caută să stabilească ce îi motivează pe oameni, fără a explica

60 Pânişoară, G. , Pânişoară O. , Op. cit. , p. 199

61 Ionescu, G. ,ş. a. , Op. cit. , p. 291

62 Muchelli, A. , Op. cit. , p. 107-114

34

de ce şi cum este generată motivaţia, sau cum este susţinută motivaţia în timp. În ultimi ani, managerii au început să exploreze trei alte metode care dinamizează viziunea asupra motivaţiei: teoria echităţii, teoria aşteptării şi teoria întăririi.

Rămâne de văzut în ce măsură diferitele tipuri de motivare duc la o modificare comportamentală a angajaţilor. De fapt cele prezentate mai sus pot fi încadrate într-o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării. Watson (1994) spunea ca activităţile de zi cu zi ale managerilor se leagă de :”a-ţi găsi drumul propriu în împrejurări confuze, a te strădui să dai sens unor mesaje ambigue, a citi semnele, a privi din jur şi a asculta tot timpul, a face faţă conflictelor şi a depune eforturi să-ţi realizezi sarcinile prin stabilirea şi menţinerea unei reţele de raporturi şi relaţii”. 63 Modul în care conducătorii identifică cele mai bune şi motivante instrumente de lucru ţine de abilităţile acestuia şi de modul în care rezultatele managementului participativ sunt pozitive.

Teme de verificare:

1. Prezentați 2 exemple din definițiile motivației. Încercați o definiție personală. 2. Care este fundamentarea teoriei McGregor? 3. Prezentați teoria lui Maslow plecând de la un exemplu din experiența

dumneavoastră. Aplica�ie: Cum află un manager care ar fi „punctele sensibile” ale subalternilor pe care trebuie să le folosească pentru a motiva o mai bună implicare din partea acestora? Este bine ca atunci când apar anumite stări tensionale în interiorul unei organizaţii sau când este necesară o schimbare de strategie managerială, să se întocmească o listă de întrebări la care angajaţii trebuie să răspundă, după modelul următor:

Factori care mă motivează: Vă rugăm să bifaţi cinci din enunţurile de mai jos, care consideraţi ca vă motivează pentru a obţine rezultate mai bune la locul de muncă64.

1. Angajare permanentă 2. Respect pentru mine ca persoană 3. Respectarea pauzelor de masă/de cafea 4. Salariu mai bun 5. Condiţii de muncă mai bune 6. Posibilitatea de a îmi spune părerea în funcţie de calitatea activităţii 7. Buna înţelegere cu colegii la serviciu 8. Şansa de a promova 9. Oportunitatea unei munci mai interesante 10. Să ştiu ce se întâmplă în organizaţie 11. Existenţa uni consiliu al angajaţilor 12. O prezentare în scris a activităţilor pe care trebuie să le îndeplinesc 13. Să fie evidenţiat de către şeful cel mare atunci când fac un lucru bun 14. Un spor de performanţă 15. Să mi se ceară acordul/părerea cu privire la obiectivele organizaţiei 16. Participarea la cursuri de perfecţionare şi formare 17. Prime de vacanţă şi sărbători / facilităţi de concediu 18. Mai mare libertate în luarea deciziilor la nivelul muncii pe care o desfăşor 19. Mai mare receptivitate la problemele de serviciu prezentate şefilor

63 Waston T., Cercetare asupra managementului, Ed. International Thomson Business Press, 1994, NY, p. 176 64 Idem

35

Timpul de răspuns nu este mai mare de 10 minute, iar personalul nu trebuie să semneze foaia cu răspunsurile la aceste întrebări. Ajunse în mâna conducătorului acesta va şti ce fel de măsuri să ia în aşa fel încât influenţeze pozitiv activitatea oamenilor din subordine.

V. DEZVOLTAREA CARIEREI �I MOTIVAREA OAMENILOR

A conduce oamenii reprezintă cea mai dificilă activitate în organizaţie, fiind infinit mai simplă soluţionarea oricărei sarcini de serviciu care nu implică studierea aspectelor morale şi legale ale comportamentului uman. Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu trebuie să diminueze preocuparea pentru resursele umane. Oamenii devin tot mai importanţi în organizaţie, în îndeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane dobândeşte o complexitate sporită şi o dificultate crescândă. Fiecare angajat agreează ideea că pentru valoarea muncii depuse şi a loialităţii faţă de problemele organizaţiei, aceasta trebuie să-l stimuleze cu mai mult decât recompense economice65.

Ceea ce se petrece în activitățile economice din organizațiile contemporane se poate

observa că sunt relaționate ți pot fi analizate prin prisma teoriilor motivaționale analizate anterior. Omul desfățoară multe activități: mănâncă, se joacă, învață, colecționează lucrări de artă, îți agresează semenii, îi ajută, muncețte, etc. O trăsătură comună acestor activități este motivația, fiind primul lor element cronologic. Motivarea interlocutorului se bazează în special pe recunoaşterea pozitivă a capacităţii sale de a atinge un obiectiv, un rezultat şi nu pe observarea slăbiciunilor şi a lipsurilor sale. Dezvoltarea dorinţei celuilalt de a face ceva se bazează pe punerea în valoare a ceea ce este şi ceea ce face el. A încuraja înseamnă, mai întâi de toate, a-l accepta pe celălalt la nivelul său actual şi mai apoi, a-i propune să progreseze în direcţia în care vrea el însuşi să se îndrepte. De multe ori s-au făcut aprecieri de genul: „Nivel insuficient”, „Rezultat mediocru”, „Poate mai mult”, „Mai are de lucrat”. Toate aceste formulări lasă să se subînţeleagă: „nu este acceptabil nivelul de acum!”. A încuraja înseamnă a fi în stare să comunicăm ce anume nu merge bine fără a devaloriza, acceptând nivelul pe care o persoană îl are şi putând să-i propunem o nouă etapă. Mai ales, a încuraja nu înseamnă a face treaba în locul celuilalt (ceea ce i-ar întări convingerea „în mod clar eu nu pot; trebuie să facă altcineva asta în locul meu”). A cunoațte motivația unei persoane echivalează cu găsirea răspunsului la întrebarea ,,de ce’’ întreprinde o activitate. Răspunsul este dificil, deoarece cauzele declanțatoare sunt multiple ți nu se pot reduce la stimulii externi. Activitatea, reacțiile sunt declanțate ți de cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivație de la latinescul motivus (care pune în mițcare). Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricărei componente a motivației fiind definit ca fenomen psihic ce declanțează, direcționează ți susține energetic activitatea. Componentele sistemului motivațional sunt numeroase, variază ca origine, mod de satisfacere ți funcții, clasificarea ți explicarea lor fiind controversate. Cei mai mulți psihologi accepta azi că motivația umană include trebuințe, tendințe, intenții, dorințe, motive, interese, aspirații, convingeri.

Individul îşi propune ca obiectiv o carieră, organizaţia îşi propune să păstreze oamenii valoroşi. Pentru ca lucrurile să se întâmple aşa trebuie avute în vedere diferenţele individuale în aprecierea angajaţilor şi distribuirea rolurilor; trebuie să nu uităm că oamenii şi carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor să fie elastici; organizaţiile pot facilita succesul carierelor şi motiva dezvoltarea angajaţilor păstrându-i astfel acolo unde este nevoie de ei, astfel putând să pună în valoare cele cinci roluri importante din viaţa omului: 65 Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucurețti, 2010

36

o venitul pentru obţinerea unui nivel şi standard de viaţă ridicat ;

o petrecerea timpului şi cheltuirea energiei ;

o obţinerea identităţii şi a unui statut – sursa respectului de ține şi un mod de a obţine recunoaşterea altora ;

o nevoia de asociere, un mod de a-şi face prieteni, a face parte dintr-un grup ;

o sursa unui scop în viaţă – un mod de a da un scop şi un înţeles vieţii prin servicii făcute altora, acte de creaţie, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri.

Prin definiție, motivarea constă în corelarea necesită�ilor, aspira�iilor �i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor �i exercitarea sarcinilor, competen�elor �i responsabilită�ilor atribuite. Mai putem afirma că motivațiile desemnează acele elemente – formale sau informale, de natură economică sau moral-spirituală – pe care managerii le administrează salariaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale ți de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile ți comportamentele lor să contribuie la desfățurarea activităților ți îndeplinirea obiectivelor firmei. Diversitatea acţiunilor umane face necesară analiza motivelor care-l îndeamnă pe un individ să aleagă un tip de muncă şi nu altul. Studiul motivaţiei este o componentă de interes comun atât pentru organizaţie cât şi pentru cercetători, antrenori. Organizaţiile contemporane acordă o atenţie deosebită motivaţiei deoarece astăzi mai mult ca oricând trebuie să fie productivă, competitivă la nivel global. Teoriile muncii enunţate de cercetători pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi şi teorii procesuale. Maslow consideră că fiinţele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate într-o ierarhie :

A) Nevoi fiziologice ;

B) Nevoi de siguranţă ;

C) Nevoi de aparenţă ;

D) Nevoi de stimă ;

E) Nevoi de împlinire.

Iată că tendințele motivaționale sunt componente care semnalizează o stare de echilibru sau dezechilibru fiziologic sau psihologic. Ele sunt trăite ca stări de agitație, alertă interioară, tensiune. Din numeroasele clasificări ale trebuințelor mai utilă în explicarea diferențelor de comportament dintre indivizi, pare cea realizata de A. Maslow, psiholog american, numită ți piramida trebuințelor (1954) Ulterior în 1970 el a mai adăugat trei trepte:

- trebuite cognitive: a țti, a înțelege, a învăța, a descoperi; - trebuințe estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos, respingere - trebuințe de concordanță: acord între cunoațtere, afectivitate, acțiune

Psihologul american a mai clasificat trebuințele ți astfel: a. Trebuințe inferioare prezente la om ți la animale, dar satisfăcute de primul diferit ți trebuințe superioare specifice omului ți plasate spre vârful piramidei.

37

b. Trebuințe homeostazice ți trebuințe de crețtere. Homeostazia este o noțiune împrumutată din fiziologie ți care denumețte tendința organismului de a menține constanți parametrii mediului intern, ața cum un termostat menține temperatura într-un congelator. Prin extensiune, s-a utilizat termometrul ți pentru relația dintre individ ți mediu. Trebuințele homeostazice explică doar activitatea de adaptare. Trebuințele de crețtere nu urmăresc menținerea stării date, ci atingerea unor parametrii superiori, ce presupun perfecționarea.66

Cunoațterea ierarhiei trebuințelor este utilă în explicarea comportamentelor deoarece:

- diferite trepte apar pe rând în funcție de dezvoltare psihică, prima cuprinzând trebuințe dezvoltându-se în copilărie, adolescentă sau mai târziu

- intensitatea trebuințelor scade de la bază spre vârf; - o trebuință superioară nu se satisface decât dacă n-au fost satisfăcute într-o

oarecare măsură, cele inferioare ei, (este dificil pentru un profesor să activeze trebuința de a țti a unui elev dacă cele de hrană ți adăpost nu sunt satisfăcute);

- cu cât o trebuință este mai înaltă, cu atât este mai caracteristică pentru om. După criteriul genezei, psihologii diferențiază trebuințele primare, înnăscute, care

tind să se manifeste la toți indivizii, în toate timpurile ți trebuințe secundare dobândite numai de unii indivizi. S-a presupus ca trebuințele secundare se dezvoltă din cele primare, dar după formare funcționează independent de ele. Satisfacerea trebuințelor fiziologice ale unui sugar este asociată cu aprobarea mamei. Treptat, aprobarea adulților este folosită pentru a susține învățarea mersului sau a vorbirii. Copilul devenit elev învăța la început pentru a face plăcere părinților, apoi este absorbit de studiu. La preadolescenți fumatul sau consumul de alcool sunt inițial activități realizate pentru satisfacerea nevoii de afilierea la grupul de egali ți apoi devin obițnuință. În funcție de oferta comercială sau culturală apar trebuințe noi care sunt doar mijloace pentru satisfacerea unor trebuințe care devin ulterior motive ale altor activități. De exemplu automobilul a fost la început un mijloc pentru satisfacerea trebuinței de confort, dar a devenit treptat un motiv pentru ore de lucru suplimentate din care să se câțtige mai mult. Astfel, aria trebuințelor umane este în continuă diferențiere ți extindere, determinând apariția unor comportamente anterioare cât ți față de etapele istorice trecute. Nesatisfacerea trebuințelor duce la stingerea lor. Când nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfăcute, individul îşi îndreaptă atenţia spre nivelul superior următor. Se observă astfel că implicit aceasta înseamnă că o nevoie satisfăcută nu mai este un motivator eficace. Îndată ce cineva are resurse fiziologice suficiente şi se simte în siguranţă, acela nu va mai căuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulţumire. După Maslow, singura excepţie de la această regulă sunt nevoile de auto-împlinire. El credea ca acestea sunt nevoile de “dezvoltare” şi devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.67

După Mayo, Tylor ți McGregor, Alderfer a dezvoltat o altă teorie bazată pe nevoi,

numită teoria ERG. Ea provine din clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi face câteva ipoteze diferite despre relaţia dintre nevoi şi motivaţie. Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow într-unul cu trei categorii – nevoi legate de existenţă, relaţii şi dezvoltare. Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferă un mijloc uzual asupra viziunii motivării angajaţilor, precum şi un ghid pentru managementul organizaţiei. În general, afacerile, chiar şi în SUA, au fost capabile să satisfacă nevoile de 66 Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucurețti, 2010 67 Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucurețti, 2010

38

bază ale lucrătorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decât o problemă. Ele nu pot fi satisfăcute într-o manieră simplistă, ci înţelegând că nevoile diferă la un angajat la altul (se exclude „globalizarea” nevoilor). Pentru descrierea motivației s-au utilizat în psihologie metafore construite pe baza unor noțiuni împrumutate din fizică. Motivația acționează ca un câmp de for�e (Kurt Lewin) în care se află atât subiectul cât ți obiectele, persoanele, activitățile. Pentru a caracteriza o componentă a motivației s-a folosit conceptul de vector care posedă în fizică o serie de determinante: mărime, direcție ți sens. Analog vectorilor fizici, vectorii-motiva�iei sunt caracteriza�i prin intensitate, direc�ie �i sens, proprietăți care pot fi măsurate prin anumite metode psihologice. Direcția ți sensul unui vector exprimă atracția, aproprierea, evitarea sau respingerea. Intensitatea lui, se regăsețte în forța de apropiere sau respingere. Între motivațiile active la un moment dat, ca ți între forțele fizice, pot exista relații diverse, dar mult mai complexe.

Contribuţia lui Alderfer la înţelegerea motivaţiei este reprezentată de diferenţele între teoria ERG şi ierarhia nevoilor. Mai întâi teoria ERG nu presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puţin concretă să devină operaţională. Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigidă a necesităţilor şi anumiţi indivizi, ca urmare a pregătirii şi experienţei lor, pot căuta relaţii sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existenţiale nu sunt satisfăcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare că răspunde la o mai mare varietate de diferenţieri individuale în ceea ce priveşte structura motivaţională. În al doilea rând, această teorie afirmă că, dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţa indivizilor de a-şi satisface nevoile de nivel inferior. Se observă că aceasta este o diferenţiere majoră faţă de Maslow. Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevanţă specială pentru comportamentul organizaţional. Aceste teorii denumite şi „procesuale ale motivaţiei muncii”, se concentrează asupra modului cum apare motivaţia. Sunt elaborate astfel două teorii importante ale motivaţiei bazate pe proces : teoria aşteptărilor şi teoria echităţii. Ideea de bază care străbate teoria aşteptărilor este convingerea că motivaţia este determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă ca urmare a acţiunilor lor la locul de muncă. Componentele de bază sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valenţa, aşteptarea, forţa.

Teoria echităţii este o teorie procesuală care afirmă că motivaţia îşi are sursa în compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit post şi a recompenselor pe care le obţine, cu eforturile şi recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de aceste nevoi ce trebuie satisfăcute şi care se ierarhizează în mod diferit de la o persoană la alta un rol important în cariera unei persoane îl are şi mediul profesional, schimbările care survin în câmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea resurselor, cunoaşterea, schimbări în credinţele sociale, politice şi economice, obiceiuri, educaţia. Cariera influenţează mai multe aspecte ale vieţii unei persoane :

• câţi bani va câştiga ;

• ce haine va purta ;

• ce beneficii va avea în urma slujbei ;

• pentru ce organizaţie / companie va lucra;

• oamenii cu care va intra în legătură ;

• ce muncă va presta;

• unde va lucra ;

• cât timp va lucra ;

39

• ce responsabilităţi va avea ;

• ce lucruri va învăţa ;

• ce abilităţi îi trebuie ;

• ce interese personale îşi vor găsi expresia în muncă.

Motivarea în dezvoltarea carierei, cu toate implicaţiile, a reprezentat punctul de interes al cercetătorilor care au elaborat teorii legate de identitatea ocupaţională a individului. Teoria ancorelor carierei stipulează că pe măsură ce persoana se cunoaşte mai bine şi capătă o identitate ocupaţională mai clară se formează percepţia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor şi valorilor proprii. Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate cum ar fi : competenţa tehnică / funcţională, competenţa managerială, siguranţa, autonomia şi creativitatea. Teoria motivaţională are în vedere nevoile şi scopurile individului din punct de vedere cognitiv. Adaptarea vocaţională este expresie a procesului de motivare şi adaptare a persoanei care caută roluri să fie compatibile cu ele şi să se reorienteze după unele schimbări sau pierderea unei poziţii anume. Aceste roluri vocaţionale pot fi executate în diferite arii ale societăţii (muncă, familie, comunitate, vacanţă). Rolurile prin muncă sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dacă o persoana îşi câştigă existenţa prin muncă, iar rolul omului în societate este să muncească să-şi aducă contribuţia la evoluţia societăţii. Pentru a pătrunde într-un anumit grup sau organizaţie, pentru a avea un anumit rol, statut, educaţia este esenţială în acest sens.

Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a învăţat individul să facă şi cum să facă şi de cât de mult o carieră de succes este importanţa pentru el. Există două metode de alegere, una tradiţională şi una modernă în care componentele care sunt luate în considerare sunt aceleaşi dar într-o ordine puţin inversată.

SLUJBA CARIERA VIAŢA

VIAŢA CARIERA SLUJBA

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orientează diferit în carieră. Tipurile de personalitate luate în considerare sunt: convenţional, artistic, realist, social,

întreprinzător, investigativ. Nici o persoană nu reprezintă doar un tip de personalitate ci o combinaţie de două poate trei tipuri de personalitate. Satisfacţia în muncă este produsul motivației, care este dependentă de o mulţime de caracteristici personale cu implicaţii deosebite. Factorii care contribuie la satisfacţie sunt diverşi, dar în acelaşi timp şi cu consecinţe enorme în caz de insatisfacţie profesională. Satisfacţia este un aspect important al vieţii deoarece contribuie la perceperea reuşitei sau nereuşitei în cariera/viaţa. O carieră de succes este condiţionată şi de implicarea conducerii organizaţiei prin departamentul de resurse umane în planificarea carierei, consilierea individului. Este de dorit ca iniţierea proaspeţilor angajaţi să fie făcută de un mentor din cadrul organizaţiei, o persoană care este responsabilă şi care cunoaşte mersul lucrurilor în corporaţie îi va ajuta să se integreze şi să facă faţă eventualelor probleme. În orice organizaţie managerii se confruntă cu o serie de probleme privind motivarea în dezvoltarea carierelor angajaţilor:

• managementul angajaţilor la mijlocul carierei ;

• managementul muncitorilor mai în vârstă ;

• managementul problemelor muncă / familie.

40

În perioada economică pe care o parcurgem, managerii trebuie să dea dovadă de multă imaginație pentru a motiva angajații. Aici este un domeniu care are în vedere mai multe tipuri de motivare, mai ales acelea care desemnează ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică. Acestea se bazează, conțtient sau inconțtient pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților firmei, cunoscându-se mai multe tipuri de motivație

1. motivarea pozitivă - măriri de salariu, prime, cote părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări;

2. motivarea negativă: reduceri de salariu, amenzi, retrogadări, amenințări verbale, mustrări;

3. motivarea cognitivă: are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoațte, de a opera ți “controla” mediul în care îți desfățoară activitatea;

4. motivarea afectivă – are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă, în cadrul firmei, să fie apreciat ți simpatizat de colegi, țefi, subordonați, să primească simpatie ți considerație;

5. motiva�ia intrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort ți să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea lui;

6. motiva�ia extrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort ți să obțină rezultate în organizație pentru ca acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale ți informale, economice ți moral-spirituale care îi vor produce satisfacții;

7. motivarea economică – salarii, prime, gratificații, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de erori

8. moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri ți laude, lansarea de avertismente, mustrări ți invective, acordarea de titluri onorifice.

Ața cum am mai arătat motivația este un cuvânt foarte utilizat, mai ales de când a început invazia cărților americane despre afaceri ți management. Pentru dezvoltarea carierei angajaților, managerul trebuie să-i motiveze pe angajați, vânzătorul pe clienți, antrenorul pe sportivi, profesorul pe studenți, etc. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient de puternic pentru ca individul respectiv să ac�ioneze în felul dorit, acesta fiind sensul real al motivației. Practic, țtim foarte bine cât de greu este să împingi pe cineva la acțiune, mai ales dacă trebuie să folosețti numai puterea convingerii ți nu ai instrumentele pentru a-l forța. Fiecare om acționează pentru motivele lui, nu pentru ale noastre.

Mult mai interesant mi se pare a descoperi felul în care fiecare dintre noi reuțețte să se motiveze pe sine însuți. Un întreprinzător nu are un țef în spate care să-l premieze sau să-l pedepsească, ci trebuie să găsească energia în propria lui persoană, timpul ți motivul pentru a trece la acțiune. Afirmăm că această capacitate de a exploata propriile resurse este vitală pentru a supraviețui în lumea afacerilor: dacă lipsețte, orice tentativă este destinată de la bun început falimentului. Forțele care ne motivează se dezvoltă foarte devreme în viață, deseori în mod complet inconțtient. În general, există două feluri principale de motiva�ii, externe �i interne. Motivațiile externe apar când există un premiu sau o pedeapsă stabilite de altcineva; Motivațiile interne, noi suntem cei care stăpânesc întregul proces, când urmărim un rezultat pe

41

care noi îl dorim ți pe care nimeni nu ne obligă să-l atingem.68 (De fapt, orice motivație nu poate fi decât internă, fiindcă depinde de valoarea pe care o dăm noi înține unui anumit rezultat).

În principal procesul de motivaţie pentru dezvoltarea carierei are ca suport elemente subiective care ţin de personalitatea fiecărui salariat, iar contextul creşterii motivaţiei din cadrul unei instituţii bugetare este unul al stimulentelor nemateriale: facilităţi, servicii, accesibilităţi diverse. Stabilitatea serviciului face ca un angajat din cadrul unei instituţii bugetare să fie mai puţin stresat de schimbarea locului de muncă, însă, pe de altă parte, schimbarea raporturilor ori grupărilor politice de la guvernare poate avea influenţă în parcursul profesional al acestuia, din acest motiv reglementarea profesiei de un anumit tip se doreşte a se clarifica prin statute profesionale specifice stabilite prin legi speciale tocmai pentru a nu lăsa politicul să aibă o imixtiune mai mare decât se impune într-un anumit sector profesional. Cadrele didactice, personalul medical, magistraţii, funcţionarii publici şi alte profesii din domeniul bugetar reprezintă un corp de salariaţi care nu pot să-şi negocieze salariul, doar pot obţine anumite „adaosuri”, iar din acest motiv nu se poate accentua motivarea materială, ci devine prioritară motivarea alternativă.

Combaterea inechităţii – adică acea realitate din cadrul organizaţiei prin care unii muncesc mai mult, alţii mai puţin şi câştigă la fel se poate combate prin acordarea în funcţie de performanţă profesională a salariului de merit şi a premiilor lunare sau anuale; acestea fiind cam singurele mijloace pozitive materiale care pot sta la îndemâna managerilor în organizaţiile de stat. Să nu uităm că răsplătirea eforturilor resurselor umane se face în primul rând prin intermediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a banilor din posesia firmei în cea a lucrătorului: plata reprezintă primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea individuală şi întărirea performanţei. Aşadar, plata şi recompensarea nu constituie unul si acelaşi fenomen. A recompensa un angajat înseamnă a-i acorda o gamă variată de recompense extrinseci69 – a găsi modalitatea optimă de selectare şi combinare a diverselor feluri de recompense. Este important nu numai cum primesc salariaţii recompensele, ca impact asupra satisfacţiei lor în muncă, ci şi maniera propriu-zisă în care se realizează procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile când managerii conştientizează că oamenii pot fi apropiaţi de conţinutul şi scopul muncii lor sau de obiectivele organizaţiei şi prin simplul gest cu care primesc banii în ziua de plată a salariului.

Orice politică salarială se înfăptuieşte prin forme concrete de recompense: - directe: salariu, sporuri la salariu pentru condiții de lucru, supraefort, ore suplimentare, vechime în muncă sau în organizaţie, stimulente, premii, comisioane, participare la profit; - indirecte: plata concediului de odihna si a altor zile nelucrătoare, plata ajutorului de țomaj, plata pensiilor, plata dividendelor pentru acţionari. Din păcate, în ţara noastră, încă se consideră total lipsit de modestie ca în timpul unui interviu de angajare, solicitantul postului să se informeze despre dimensiunea salariului. În realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu reprezintă o ruşine - aşa cum greşit se mai justifică. Este foarte corect să ţi se precizeze înainte de a se stabili orice altă relaţie profesională, că performanţa, în termenii săi progresivi, ţi se recunoaşte şi răsplăteşte în cuantum fix sau gradual (raportat la specificul sau) şi diferenţiat, în funcţie de două variabile: lucrătorul performant şi nivelul contribuţiei sale. Salarizarea trebuie stabilită astfel încât prin intermediul cuantumului său, fiecare individ să-şi poată aprecia (în mod aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidenţialitatea care

68Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979 69 L.L.Bayars, W.L.Rue, ”Human Resource Management”, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70.

42

împiedică o evaluare perfectă) rolul şi locul în organizaţie. Acest lucru este posibil, întrucât se folosesc, în general, grile salariale cunoscute nu numai de către manageri. Iar când se păstrează secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrenați în competiţie, deoarece ştiu cu cine concurează, atât sub raportul performanţelor, cât şi sub cel al recompenselor corespunzătoare70. Motivarea lucrătorilor nu este deplină numai sub aspect material. Mulţumirea unui salariat la locul de muncă nu se rezuma la nivelul recompensei salariale. Dar nici nu contează întotdeauna, în special, aprecierile colegilor. Se înregistrează situaţii frecvente când câteva cuvinte încurajatoare au un caracter mult mai stimulator - pentru cel căruia îi sunt destinate - decât şi-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie să ştie cum să-şi motiveze moral subalternii, astfel încât printr-o folosire complexă şi diferenţiată a acesteia să poată obţine implicarea integrală a capacităţii umane în activitate. Un salariat motivat moral este unul care-şi cunoaşte foarte bine sarcinile şi vine corect în întâmpinarea aprecierilor colegilor şi superiorilor. Există oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zâmbet şi o strângere de mână ating cu uşurință şi viteză mare coardele emoţionale, comparativ cu frazele elaborate, îndelung gândite şi adesea goale de conţinut. Sunt cazuri când aceste gesturi se lovesc de indiferenţa indivizilor şi motivaţia morală nu-şi realizează funcţia. De aceea, trebuie găsite formulele motivaţionale valabile pentru o categorie crescândă de indivizi. În opinia noastră, principiile politicii motivării morale gravitează în jurul conţinutului muncii. Dacă se asigură o îmbogăţire continuă a acestuia, executantul va fi în mod constant atras de noutatea adusă şi prin evitarea repetării operaţiunilor se obţine un viu interes pentru îndeplinirea sarcinilor proprii. Se înlătură monotonia şi posibila senzaţie de inutilitate, stimulându-se preocuparea de autoperfecţionare permanentă. Motivarea trebuie aplicată gradual, în funcţie de rezultatele obţinute de individul căruia i se aplică, pornindu-se de la priviri încurajatoare, zâmbete scurte, gesturi de la distanţă, ajungându-se la exprimările verbale în cadru restrâns sau lărgit. Motivarea are valoare doar dacă se caracterizează prin oportunitate şi promptitudine, astfel încât persoana care se urmăreşte a fi recompensată moral să nu piardă interesul pentru realizări profesionale superioare, ci să recepţioneze mesajul şefului său imediat ce a atins performanţa. Prima componentă a sistemului stimulentelor morale şi cea mai însemnată, o constituie munca însăşi. Natura muncii pe care trebuie să o facă un lucrător este specificată de conţinutul postului71. Deoarece, obiectiv, societatea româneasca este incapabilă să răspundă, în bună măsură, nevoilor oamenilor, managerii se confruntă frecvent cu imposibilitatea motivării corecte a subalternilor lor. Lipsa disponibilităţilor băneşti nu le permite acordarea angajaţilor lor de sporuri şi premii adecvate rezultatelor obţinute în activitate. Şi cum stadiul actual al dezvoltării economice impune o orientare a indivizilor, în primul rând spre aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la dispoziţie o mare varietate de instrumente cu caracter motivator asupra salariaţilor, de aceea , trebuie să se caute componentele motivării morale care ridică gradul de satisfacţie intrinsecă a fiecărui lucrător72. Retribuirea reprezintă pentru manager o pârghie de acţiune complexă asupra subordonaţilor. Principala sa menire o constituie recunoaşterea, în termeni băneşti, a

70 S.Perţ.,”Piaţa muncii în România - ocupare, flexibilitate, dezvoltare umană”, CIDE, Bucureşti, 1994 71 J. L. Gibson, J. M. Ivabcevich, J. H. Jr. Donnely, .Organizations., Homewood, Illinois, Irwin, 1991. 72 V.Cornescu,Cătalina B.,Managementul resurselor umane,Ed.TREI 1999,p.93

43

eforturilor angajaților şi plata trebuie diferenţiată în funcţie de contribuţiile individuale, de aceea tocmai această variaţie în acordare, daca nu este stăpânita cu grija de şef, poate provoca perturbări în normalitatea climatului funcţional, cu efecte imediate asupra rezultatelor în muncă. În aceste condiții rezultatele în muncă sunt direct influenţate de condiţiile de muncă: la lumină sau în întuneric, într-un loc liniştit, plăcut climatizat sau zgomotos şi foarte circulat, în deplină armonie cu mobilierul şi coloritul din jur. Diferenţierea salarizării numai în funcţie de performanţele în muncă, fără a lua în calcule şi condiţiile concrete sau conjunctura în care munceşte fiecare, va genera o respingere, din partea personalului, a sistemului de recompensare. Lucrătorii, pe bună dreptate, vor considera promovarea o formă mascată a inechităţii salariale. Problematic de recompensat este munca intelectuală, de concepţie sau de conducere. Fiecare astfel de individ are la rândul sau un superior care, în general, la sfârşitul anului îi atribuie un calificativ global al activităţii depuse. În baza acestei aprecieri şeful îi va determina sporul la salariul de bază pentru anul următor. Este inevitabilă apariţia subiectivității, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului realizărilor ori performanţelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori şi examinaţi pot fi foarte greu îndepărtate din momentul demarării analizei73. Promovarea nu se poate confunda cu avansarea, care reprezintă majorarea salariului de bază în cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare. Criteriile care stau la baza promovării sunt: modul în care subiectul este interesat de perfecţionarea pregătirii sale, rezultatele în muncă, calităţile de lider, capacitatea de a decide, anticipa şi inova, profilul moral, atitudinile fată de colegii apropiaţi şi comportamentul în organizație, experienţa practică profesională şi de conducere, dar primordial rămâne criteriul competenţei profesionale74. Un angajat satisfăcut este un factor important al dezvoltării afacerii, energia lui nu se mai pierde în zbuciumul neîmplinirii eului, ci e canalizată spre iniţiative şi acţiuni menite să aducă valoare.

Întrebări ți teme recapitulative:

1. Care sunt tipurile de motivație menționate în literatura de specialitate? 2. Prezentați elementele de susținere ale teoriei echității. 3. Realizați o ierarhie a motivațiilor în perioada de criză economică. 4. Identificați care ar putea fi elementele motivaționale de la locul dumneavoastră

de muncă ți faceți o prezentare una din teoriile motivaționale cunoscute .

VI. ÎNVESTI�IA ÎN CAPITALUL UMAN �I CRE�TEREA PERFORMAN�EI

Într-o anumită măsură, sintagma “capital uman”este similară conceptului de „forţă de muncă” lansat de Karl Marx. Acesta afirma că, în perioada de dominaţie capitalistă, muncitorii trebuie să îşi vândă forţa de muncă pentru a obţine un anumit venit sub formă de salariu. Marx a susţinut legătura strânsă dintre venituri şi capitalul pe care omul îl poate oferi, adică, munca. Pe măsură ce ştiinţa a avansat, transferul de tehnologie a necesitat susţinerea unor specialişti din ce în ce mai bine pregătiţi, manageri şi ingineri care să poată folosi noile maşini sau tehnici de producţie. De aceea, abilitatea unei

73Idem, p.98 74 Enciclopedia conducerii întreprinderii., Editura ştiinţificã şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p. 362.

44

societăţi de a se pregăti permanent şi abilitatea conducătorului de a prevedea aspectele financiare legate de nevoia de perfecţionare continuă, fac parte din categoria funcţiilor care definesc elementele care ţin de capitalul uman.75 Capitalul uman poate fi pregătit atât pe cale formală (cursurile şi pregătirea şcolară), cât şi prin intermediul pregătirii informale de la locul de muncă, sub aspectul pregătirii şi al formării continue. În sensul pregătirii permanente a forţei de muncă (teorie dezvoltată de P. Druker în anii 1950) Karl Marx afirma76:

1. Muncitorii trebuie să muncească folosindu-şi corpul şi mintea, pentru a-şi câştiga un venit. (Marx făcând diferenţa între capacitatea de muncă, forţa de muncă şi activitatea umană de a munci)

2. Un muncitor liber nu îşi poate vinde propriul capital uman pentru a primi venituri băneşti. El nu îşi vinde abilităţile, ci contractul care cuprinde aceste abilităţi. Chiar şi un sclav, al cărui capital uman poate fi vândut, nu câştigă nimic; proprietarul sclavului câştigă. În capitalism, pentru a beneficia de un venit, un angajat trebuie să accepte condiţiile de muncă (inclusiv unele umilinţe şi respectarea unor norme sub respectul uman) din partea unui angajator care doreşte să îl angajeze pentru o anumită perioadă de timp.

În perioada următoare, la începutul secolului XX, la nivelul ştiinţelor economice, se vorbea despre muncitorul care obţine din munca să o anumită rată a profitului, deci acest fapt arăta că muncitorul producea un surplus de valoare. Prin crearea capitalului uman, muncitorii dobândesc anumite beneficii, sporuri, care, deşi sunt dependente de dorinţa şi capacitatea angajatorului de a le acorda, asigură o anumită stare de bine pentru ambele părţi. De fapt capitalul uman constă în acele abilităţi ale indivizilor care sunt caracteristice acestora şi rămân aceleaşi în orice mediu social, putând fi valorificate pe piaţa muncii, în schimbul unor resurse economice de orice tip. Practic, capitalul uman este format din capital educaţional (abilităţi dobândite de indivizi în procesul de instruire şcolară, dar şi în afara acestuia) şi capital biologic (abilităţi fizice ale indivizilor, sintetizate, cel mai adesea, prin starea de sănătate). Capitalul uman s-a dezvoltat ca şi concept în economie, unde este privit, în special, ca „estimare a abilităţii unei persoane de a produce venituri prin muncă” (Di Bartolo, 1999).

La nivelul tuturor teoriilor economice se evidenţiază ideea principală, aceea că toate bunurile au o anumită valoare în cazul în care este în măsură să producă o întrebuinţare sau are o utilitate, un serviciu viitor sau un beneficiu. În cazul capitalului uman avem aceeaşi relevanţă deoarece oamenii sunt în stare să furnizeze servicii viitoare. Definiţia capitalului uman a cunoscut îmbunătăţiri succesive, bucurându-se de noi dimensiuni faţă de aria definiţiei iniţiale. Una dintre cele mai reale definiţii ale capitalului uman aparţine lui Daniel Goleman77 care, în lucrările sale legate de inteligenţa emoţională

75 Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucurețti, 2010 76 Pigou, Arthur Cecil, Un studiu asupra societăţii franceze, Ed. Macmillan, London, 1928, p. 29 76 Aceste aprecieri au apărut în articolul „Întrebări despre emancipare”, scris de Marx şi publicat în New York Daily Tribune în 17 Ianuarie 1859. Esenţa articolului consta în faptul că noii termeni folosiţi de Marx trebuiau să descrie individul care există cu un potenţial ce formează un capital folosit de către cei care deţineau forţa de producţie, şi nu în sensul modern de capital de cunoştinţe şi informaţie (Knowledge capital) dobândit sau perfecţionat la nivel individual.

77 Daniel Goleman, jurnalist şi psiholog american, care a scris lucrări legate de inteligenţa emoţională şi rolul acesteia în lidership şi în managementul organizaţional. Este Doctor în Ştiinţe al Universităţii Harvard şi

45

(IE) prezintă conceptul de „capital uman”ca pe o trăsătură specifică fiecăruia dintre noi ce corespunde cu abilităţile şi cunoştinţele unui individ, care susţin direcţionarea acţiunilor către creşterea economică. 78 Goleman afirmă, la fel ca şi predecesorii săi reprezentanţi ai şcolii manageriale corporatiste apărute încă din anii 1950, că este în puterea managerilor moderni să îşi formeze oamenii, să investească în formarea capitalului uman, necesar vieţii socio-economice pe termen lung. Karl Popper, unul dintre cei mai reprezentativi filosofi ai gândirii moderne, subliniază faptul că în vederea realizării continue a creşterii şi a progresului, există o permanentă şi în creştere nevoie de cunoaştere. În timp ce noi suntem încă departe de formarea unei clase creative, am putea lua în considerare etapa intermediara a stabilizării unui capital uman bazat pe cunoaştere (în sensul termenului de “muncitor intelectual”creat de Peter Drucker în 1959). Instruirea formală şi educaţia au rolul de a menţine la cote înalte capacităţile intelectuale ale unei persoane, de a-i actualiza informaţiile şi cunoştinţele de specialitate, de a dezvolta specialişti ce pot face faţă competiţiei de pe piaţa muncii. Necesitatea permanentizării educaţiei adulţilor a derivat din marile dezechilibre ce s-au produs în a doua jumătate a secolului al XX-lea, mai ales intre om şi lume. Introducând schimbarea ca mijloc de adaptare, omul se vede nevoit să se schimbe şi el. Astfel între ceea ce gândeşte, apreciază şi face practic şi rezultatele acestor activităţi se instituie grave dereglări şi conflicte uneori insurmontabile. Depăşirea momentelor dificile nu se poate face decât modificându-se propria cunoaştere, sistemul judecaţilor individuale de apreciere şi evaluare şi capacitările de acţiune. În mod tradiţional, termenul de capital uman poate primi o definiţie care îl apropie de ideea unui produs care este omogen şi im. Aceasta înţelegere a termenului a fost intens exploatată de “filosofii”epocii industriale, dar treptat a început să piardă teren comparată cu modul în care cunoaşterea este valorificată şi promovată în epoca economică actuală. Richard Florida79, considerat un pioner al gândirii în acest domeniu, afirmă în teoriile sale referitoare la ridicarea clasei creative, că trebuie mers mai departe în investiţia în capitalul uman decât noţiunile anterioare de economie a cunoaşterii şi de muncitori/ angajaţi intelectuali) introduse în şcoala managerială modernă de Peter Drucker. 80 Spuneam că definiţia capitalului uman a cunoscut mai multe forme dar vom prezenta definiţia termenului de capital uman formulată în Dicţionarul de Economie, ca fiind „stocul de cunoştinţe profesionale, deprinderi, abilităţi şi de sănătate, care pot conduce o persoană la sporirea capacităţilor sale creative şi, implicit a veniturilor scontate a se obţine în viitor” sau „capacitatea oamenilor de a produce în mod eficient bunuri materiale şi servicii”. În literatura economică foarte recentă se vorbeşte tot mai des despre teoria neoclasică a capitalului uman, de economia capitalului uman, de managementul şi strategia capitalului uman. Aceasta din urmă este o formă de management activ, o strategie de asigurare, un plan de conducere şi motivare a forţei de muncă în vederea optimizării performanţei în activitate. profesor asociat al Universităţii Rutgers. Lucrări de succes: „ Lucrul cu Inteligenţa emoţională”în 1995, „Inteligenţa emoţională în lidership”în 2002. Este considerat unul dintre cei mai buni formatori în domeniul managementului modern. 78 Goleman, D. Inteligenţa emoţională, Ed. Curtea Veche, Bucureşti 2005, p. 102 79 Richard Florida n. 1957 în Newark, New Jersey. Este sociolog şi economist, profesor asociat al Universităţii din Toronto, şi conduce un institut privat unde se fac cercetări din domeniul managementului. Este Doctor în Ştiinţe al Universităţii Columbia din 1986, şi predă la Universitatea George Mason. A scris Dezvoltarea nivelului creativ, 2002, Oraşele şi grupurile creative, 2004, şi Ce este oraşul tău? în 2008 80 Peter Ferdinand Druker, 19 noiembrie 1909- 11 noiembrie 2005, născut la Viena, fiul al unui funcţionar public al regimului austro-ungar. considerat „părintele managementului modern”. Scriitor şi consultant în domeniul managementului, a scris 39 de cărţi, multe dintre ele anticipând modificări ale vieţii socioeconomice ale sfârşitului secolului XX (privatizarea, descentralizarea, creşterea economică a Japoniei, importanţa capitală a marketingului, necesitatea formării continue a oamenilor). A primit titlul onorific de Doctor al mai multor universităţi din SUA, Belgia, Cehia, Japonia, Spania, Elveţia şi Marea Britanie

46

Capitalul uman, ca factor central de producţie în orice teorie economică reprezintă: „ stocul de cunoştinţe şi calificare, utile şi valoroase, întruchipat în forţa de muncă, rezultând dintr-un proces de educaţie şi pregătire profesională. Ţine de capacitatea omului de a mobiliza alţi factori de producţie, de a-i combina în mod specific şi predetermina pentru a obţine un rezultat dorit. De acest capital uman depind avuţia noastră şi avuţia generaţiilor viitoare. ”81 Încă din 1960, John Kenneth Galbraith 82scotea în evidenta importanţa capitalului uman în raport cu cel tehnic: „Dacă maşinile constituie lucrul decisiv, atunci aranjamentele sociale prin care noi dezvoltăm infrastructura şi echipamentele vor fi de prima importanţă. Dar, dacă oamenii sunt cei care contează, atunci prima noastră grija trebuie să fie realizarea acelor aranjamente prin care se conservă şi se dezvoltă talentele personale”(Galbraith, 1960, p. 34). Simplă posesie a capitalului nu oferă nici o garanţie că talentul necesar într-o companie poate fi obţinut şi organizat în mod adecvat.

Experienţa a demonstrat acest lucru şi de aceea se poate anticipa „o trecere a puterii în întreprinderile industriale de la capital la inteligenţa organizată”(Galbraith, 1971, p. 71). Noua economie constituie o validare a viziunii exprimate cu aproape o jumătate de secol în urmă de John Kenneth Galbraith, când a sugerat pentru prima dată folosirea sintagmei de capital intelectual. În societatea cunoaşterii - societate care se configurează tot mai mult în ţările puternic dezvoltate economic - lumea ideilor devine prioritară în raport cu lumea obiectelor tangibile, iar capitalul intelectual devine pivotal în raport cu celelalte forme fizice de capital. Aşa cum sublinia şi Marin Dinu, „În societatea cunoaşterii, ideea, că informaţia, este nu doar primordială, ci şi prioritară, în timp ce se manifesta deopotrivă ca inefabilă şi substanţială, esenţială şi concretă, funcţională şi randamentală”83.

Ţinând cont de cele afirmate de Druker, putem spune că formarea capitalului uman trebuie să beneficieze de prioritatea cea mai înaltă, cu cât fără a fi susţinuţi de o cunoaştere şi o experienţa umană adecvată ceilalţi factori de producţie nu vor fi în măsura să producă decât foarte puţin sau deloc. De fapt ține de întregul ciclu de educație prin care trece fiecare individ pe tot parcursul vieții. Anatole France spunea că: “Educația nu reprezină ce ai putut să memorezi, ți nici măcar cât de multe țti. Educația îți permite să diferențiezi cunoațterea de necunoațtere” ți de aici înțelegem cât de importantă este invesția în educație în vederea dezvoltării capitalului uman.

Câştigul de pe urma investiţiei în capitalul uman nu se rezumă doar la suma netă a veniturilor realizate pe parcursul vieţii din vânzarea forţei de muncă calificate spre deosebire de cea necalificata, ci vizează sentimentul subiectiv de bunăstare intelectuală, de încredere, de recunoaştere socială. Potrivit estimărilor, între 50% şi 90% din stocul total de capital al SUA îmbracă forma capitalului uman. 84 Astfel că, dezvoltarea umană necesită educaţie, sănătate precum şi un standard decent de viaţă. În cadrul strategiei dezvoltării, formarea profesională, formarea continuă şi dezvoltarea capitalului uman sunt posibile investiţii adecvate în educaţie şi fonduri dimensionate corect pentru sănătate. „În economia şi societatea cunoaşterii, investiţia în capitalul uman se manifestă ca o prioritate absolută. Ea egalează şi, în anumite situaţii, depăşeşte investiţia materială. Faţă de marile eforturi 81 Druker, P, Despre profesia de manager Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, p. 154 82 John Kenneth Galbraith, economist şi scriitor care a s-a lansat prin cele doua volume celebre: „Marele crah”publicat în 1929 şi Societatea afluentă publicat în 1958 a fost profesor la Universitatea Harvard. Teoriile sale din domeniul economic au fost legate de durata săptămânii de lucru, emanciparea femeii, accidentele la locul de muncă, etc. A rămas celebru şi pentru cele două afirmaţii: „Există multe avantaje atunci când ai dreptate, unul fiind acela că nu trebuie să te răzgândeşti”şi „ Circulă atâţi bani pe piaţă, păcat că este prea puţină inteligenţă care să-i gestioneze; asta poate să dureze!”A murit în 2006 în vârstă de 97 de ani. 83 Marin, D. Economia României, o viziune asupra tranziţiei postcomuniste, Bucureşti, 2006, p. 11 84 Idem, p. 155

47

financiare ce se investesc se aşteaptă şi o eficienţă a sistemului de educaţie şi formare profesională pe măsură. Concură la aceasta numeroşi factori:

• realizarea unui echilibru între diversele surse de finanţare interne şi externe, prin evitarea unor paralelisme sau orientări divergente în folosirea fondurilor;

• manifestarea unor conduite exigente în procesul de formare continuă a învăţării, cu accent pe însuşirea de competenţe noi dictate de societatea informaţională;

• asigurarea unei viteze accelerate de perfecţionare a stocului de capital uman pentru a deveni competent şi competitiv pe piaţa muncii;

• deschiderea liberei circulaţii a forţei de muncă pe piaţa muncii comunitare, cu luarea în considerare a formelor de ocupare, vârstei de pensionare, sistemelor de prestaţii şi transferări sociale. ”85

Creşterea oportunităţilor educaţionale a fost mult timp văzută ca un factor major în dobândirea unei egalităţi sociale mai mari. Lărgirea participării a fost considerata la nivelul general drept factor cheie al progresului în acest sens; totuşi, s-a dat o prea mica atenţie efectelor concrete sau rezultatelor acestei participări”. Aceste paradoxuri alcătuiesc o discuţie referitoare la contribuţia potenţiala a capitalului uman la construcţia de politici şi la aplicarea lor la timp. Cu cât investiţia este mai bine direcţionată, nivelul cunoaşterii la nivelul angajatului va creşte, uneori exponenţial, şi se va ajunge la alocare raţională a relaţiilor care duc la formarea potenţialului capitalului uman pentru individ şi colectivitate. 86 Pentru a răspunde scopului acestui studiu, propun spre atenţie următoarele întrebări:

� În ce direcţii este de ajutor capitalul uman când vine vorba de analiza sau gândirea învăţării de-a lungul întregii vieţi?

� Cum ar putea fi aplicat practic?

� Capitalul uman atrage atenţia asupra puterii şi potenţialului conexiunilor sociale (negative precum şi pozitve). Ce rol joaca relaţiile sociale în politica şi practica învăţării continue (“lifelong learning”)?

Pentru a putea răspunde la aceste întrebări trebuie să ne reamintim că în teoria economică actuală, investiţia în capitalul uman este asimilată investiţiei în capitalul fizic, prin realizarea unui efort în termenii timpului şi banilor cheltuiţi în vederea dobândirii cunoştinţelor necesare fructificării acestui factor de producţie. Din acest punct de vedere, putem afirma că investiţia în capitalul uman este o cheltuială prezentă în vederea dobândirii potenţiale a unui venit suplimentar, ca remuneraţie aşteptată în urma unei investiţii derulate. Referindu-ne la teoriile contemporane, economiştii şcolii capitalului uman, precum Denison (1964) sau Becker (1997) au încercat să demonstreze că pentru a produce atât beneficii individuale cât şi sociale, trebuie avută în vedere investiţia în şcoală. După Bonavot (apud Young, p. 747) „principala contribuţie a educaţiei la creşterea economică a fost aceea de a creşte calitatea competenţelor cognitive ale forţei de muncă şi îmbunătăţirea consecutivă a productivităţii ei marginale”87. Dacă ar fi să analizăm perioada 1929-1957, putem constata că aproximativ 25% din sporul venitului naţional pe locuitor al SUA poate fi atribuit creşterii

85 Petrescu, I. , Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert,Bucureşti, 2006, p. 227 86Curaj, A. , Formarea capitalului uman-prioritate în strategia dezvoltării, Academia de Studii Economice din Bucureşti, 2006 87 Young Y. -J. , Educaţion and Development, Macmillan Reference, New York, 2000, vol. 2, p. 741-755.

48

numărului de ani de instrucţie ai forţei de muncă americane. Multe studii ulterioare au confirmat statistic importanţa augmentării nivelului de educaţie pentru dezvoltarea economiilor naţionale. Potrivit unui studiu al Băncii Mondiale din 1995, doar 16 şi respectiv 20 procente din bogăţia globală sunt atribuibile valorilor produse şi resurselor naturale, în timp ce restul de 64% este alcătuit din resursele umane ale planetei88.

Având în vedere că România este membră UE, nu poate fi ignorată o realitate care a câştigat teren în mod constant în Europa şi care, deşi criticată şi dezbătută în acest moment, ar putea să se dovedească valabilă prin capacitatea să de a prognoză creşterea economică89. Desigur, s-ar putea obiecta faptul că a vorbi despre capitalul uman creativ referitor la piaţa de muncă românească poate suna forţat, având în vedere momentul în care ne aflam în plan regional. Cu toate acestea, deoarece pe termen lung trebuie să luăm în considerare “dezvoltarea”către atingerea acestor norme, nu este niciodată prea devreme pentru a începe să înţelegem fenomenul aşa cum a fost deja definit.

La nivelul economiilor contemporane, lista diferitelor tipuri de capital creşte rapid: capitalurilor fizic, natural şi financiar le sunt adăugate cele organizaţionale, intelectuale, de mediu înconjurător şi multe altele. Multe dintre aceste capitaluri se intersectează sau se duplichează în parte. Unele sunt folosite în mod pragmatic, altele doar metaforic. Este loc pentru o ilustrare generala al întregului spectru de capitaluri. Cu toate acestea ne vom concentra aici doar asupra capitalului uman, amintind câteva cuvinte şi despre capitalul social şi cel cultural.

Capitalul uman este definit de OECD (1998, p. 9, OECD fiind Organizațion for Economical Cooperation and Development, - Organizaţia pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare) ca fiind “cunoştinţele, abilităţile şi competentele şi alte însuşiri reprezentate/întruchipate (“embodied”, întrupate, încarnate) de diverşi indivizi şi care sunt relevante pentru activitatea economică. ” Aceasta este o definiţie destul de restrictivă Chiar şi aşa, capitalul uman nu este uşor de măsurat. Durata şcolarizării şi nivelele de calificare sunt măsurile standard folosite, însă OECD reclamă faptul că acestea sunt departe de a cuprinde totalitatea trăsăturilor legate de capitalul uman. De exemplu – deşi nu este un exemplu folosit de OECD – educaţia copilului dezvoltă multe abilitaţi/calităţi care sunt arareori recunoscute în calculele convenţionale ale capitalului uman al unei naţiuni. „În acelaşi studiu al OECD se arată că investiţiile în capital uman contribuie la sporirea productivităţii şi se manifestă ca o opţiune atractivă în raport cu alte alternative, atât în plan microeconomic cât şi la nivel macroeconomic. Pătrunzând într-un domeniu de concretitudine mai pronunţat, Angel de la Fuente şi Ciccone fac dovada că adăugarea unui an suplimentar la nivelul studiilor medii duce la sporirea ratei de creştere a productivităţii cu aproximativ 5% pe termen scurt şi cu 2,5% pe termen lung. În continuare, se arată că îmbunătăţirea capitalului uman a antrenat în anii ”90 ai secolului trecut în raport cu deceniul anterior, în cele 15 state ale Uniunii Europene, o creştere economică de 0,5 puncte procentuale”90.

Capitalul cultural este mai mult o noţiune academică, îndeaproape identificată de Pierre Bourdieu91. Ea se referă la legitimările (“credentials”) şi bunurile culturale

88 Denison, E. , Measuring the Contribution of Educaţion to Economic Growth, Paris, 1964, OECD. 89 Pell, A. Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2007, p. 190 90 Petrescu I. , Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert, Bucureşti, 2006, p. 234 91 Pierre Bourdieu (1930-2002), sociolog francez de renume mondial, cunoscut pentru opiniile sale faţă de clasa politică. A fost unul dintre actorii principali ai intelectualităţii franceze, opunându-se vehement neo-liberalismului şi globalizării. A studiat filosofia la Paris, iar în timpul Războiului Berberilor a predat în Algeria, unde a şi scris prima să carte „Sociologia Algeriei”. Cercetările sale au vizat stratificarea socială accentuând ideea că „ diferenţele dintre diferitele forme de capital cultural, provoacă diferenţele dintre clasele sociale. A îmbrăţişat teoriile lui Weber şi a susţinut că societatea nu poate fi analizată în mod simplist numai în termenii

49

întruchipate de indivizi şi familiile lor. Capitalul cultural a fost întrebuinţat în două sensuri contrastante. A fost folosit pentru a descrie reproducerea ierarhiei sociale aşa cum este cazul familiilor de elită care îşi înzestrează copiii încă din primii ani de viaţă, cu acel capital cultural care le permite ulterior să reuşească în menţinerea poziţiei elitiste moştenite. Dar a mai fost de asemenea folosit pentru a se putea explica cum unii au reuşit să folosească educaţia pentru a se mişca dintr-o arie socială non-elitistă într-una a claselor intelectuale, a elitelor.

Referitor la capitalului social, Putnam, unul dintre cei mai influenţi susţinători al acestui concept, sugerează faptul că există trei dimensiuni cheie prin intermediul cărora se poate măsura capitalul social:

� verticală vs. orizontală: extinderea conform căreia reţelele implică relaţii între indivizi, mai mult sau mai puţin alocate în mod egal printre membrii ierarhiei relevante, ca fapt opus relaţiilor faţă de indivizii aflaţi în nivele diferite;

� legături puternice vs. legături slabe: legăturile puternice creează de la ține o mai mare solidaritate printre membrii unei reţele, însă acestea nu sunt întotdeauna funcţionale;

� legături de egalitate vs. înrobire (“bridging vs. bonding”): legăturile construite prin intermediul “podurilor”spre ceilalţi aduc împreună oameni diverşi, formând o entitate eterogenă, în vreme ce legăturile înrobire leagă mai mult sau mai puţin membri care formează o entitate neomogenă. 92

Pentru economişti, capitalul social reprezintă un factor de producţie derivat, în raport cu munca şi natura acestora, care sunt consideraţi factori de producţie primari sau originari (Ciucur, Gavrilă şi Popescu, 1999). Ca factor de producţie primar, natura reprezintă ansamblul tuturor elementelor preexistente omului, pe care acesta le foloseşte în realizarea bunurilor materiale necesare vieţii. Pământul şi apele, bogăţiile solului şi ale subsolului, poziţionarea geografică şi contextul climatic constituie elemente naturale care se integrează în viaţa şi munca noastră. În aceeaşi perspectivă, munca reprezintă un proces între om şi natură, prin care el îşi satisface o serie de nevoi. Capacitatea omului de a-ți folosi resursele fizice şi intelectuale, aptitudinile, experienţa, talentul şi imaginaţia pentru rezolvarea problemelor de muncă, reprezintă forţa lui de muncă. În aceasta logica, capitalul - ca factor de producţie derivat - este format din bunurile destinate activităţii economice, pentru a produce noi bunuri. „Prin natura lor, bunurile care formează capitalul nu pot intra în consumaţia directa a omului. Ele participa la obţinerea altor bunuri materiale şi servicii, în calitate de resurse materiale şi informaţional - cognitive acumulate şi investite. 93 Deci, în contextul economiei clasice, conceptul de capital reflectă în general obiecte fizice, cum sunt clădirile, echipamentele, maşinile şi alte bunuri materiale care sunt folosite în procesele de producţie. Revenind la capitalul uman trebuie să menţionăm că acesta se concentrează pe comportamentul economic al indivizilor, în special în sensul acumulărilor de cunoştinţe şi abilitaţi care să le permită oamenilor să-şi crească productivitatea şi, implicit, câştigurile – şi făcând astfel să crească productivitatea şi bogăţia societăţii în care trăiesc. Implicaţiile subțidiare ale perspectivei capitalului uman sunt acelea că investiţia în cunoaştere şi diferenţelor economice şi ideologice. Dintre lucrările sale cele mai cunoscute menţionăm: Limbajul şi puterea simbolică, 1991(Harvard Univerisity Press), Nobilii ţării: şcolile elitiste din zona puterii (1998), Structura socială a economiei (republicată în 2005 la Ed. Polity) 92 Putnam, R. , Cum funcţionează democraţia? Tradiţii civile ale Italiei moderne, Ed. Polirom, Iaşi, 2002, p. 65-78 93 Ciucur, Gavrilă şi Popescu, Management, 1999, p. 46.

50

dezvoltarea unor aptitudini aduce în schimb recompense economice, individuale şi prin urmare, colective. „Managementul capitalului uman orientat spre crearea unui climat de înaltă performanţă utilizează cercetarea operaţională, teoria deciziei, contribuţia ciberneticii, ştiinţele privitoare la comportament, etc. La nivelul firmelor se apelează la sistemele integrate de gestiune, conducerea previzională şi pregătirea deciziilor în condiţii de incertitudine şi de risc. În acest fel managerii au posibilitatea să se concentreze pe probleme majore, pe componente al strategiei progresului, inovaţiei şi creativităţii. În planul psihosocial orientarea managementului capitalului uman spre performanţă necesită depăşirea barierelor psihologice şi a tradiţiilor care s-au instalat în conducere sub influenţa subiectivismului şi voluntarismului. ”94 Afirmaţiile profesorului Petrescu se pot susţine prin faptul că, la nivelul conducerii resurselor umane actuale, se pune din ce în ce mai mult accent pe conceptul de management al performanţei şi rolul jucat în formarea capitalului uman. Într-o prezentare generală putem afirma că “managementul performanţei” este un concept relativ nou în domeniul ştiinţei conducerii care ne reaminteşte că toţi aceia care sunt ocupaţi cu o anumită activitate la un moment dat nu înseamnă că aceştia produc ceva. De fapt cuvântul performanţă poate fi cu uşurinţă alăturat celui de „elită”. 95 Pregătirea, implicarea şi dăruirea individuală de asemenea nu reprezintă produse, rezultate, chiar dacă la nivelul organizaţiilor (administraţiei) se vorbeşte despre „funcţionarii publici” ca un corp de elită al societăţii. Cel mai mare beneficiu al managementului performanţei îl reprezintă faptul că este centrat pe atingerea obiectivelor şi îndeplinirea rezultatelor propuse prin intermediul celor mai performanţi oameni, (folosirea capitalului uman), adică produse şi servicii necesare şi folositoare tuturor celor implicaţi: angajaţi, parteneri şi clienţi. De fapt conceptul de „management al performanţei” redirecţionează eforturile de orice fel dinspre ideea de „a participa”la aceea de „a fi eficient”. „Participarea în general şi participarea capitalului uman la sporirea performanţei se bazează pe unitatea de acţiuni. Această preocupare de creştere a performanţei îi sudează pe salariaţi, formează şi căleşte voinţa şi spiritul activ de obţinere a unor rezultate superioare. Este prezent spiritul de colectivitate, ca trăsătură şi condiţie psihosocială în activitatea de extindere a performanţei în participarea la managementul capitalului uman. 96 De fapt, participarea umană la activitatea generală de sporire a performanţei reprezintă un proces amplu de integrarea fiecărui salariat de însuşire a normelor de convieţuire, de asimilarea cerinţelor şi modalităţilor concrete de acţiune. În acest scop, participarea la procesul de creştere a performanţei în managementul capitalului uman parcurge un drum complex, începe prin antrenarea individuală a capitalului uman. Se asigură apoi o angajare economică socială şi psihologică, respectiv un proces conştient care implică toate momentele participării. În final, se vizează să se obţină angajare şi responsabilitate, contribuţie personală şi colectivă. “Acum, la începutul mileniului III, instituţiile trebuie să facă faţă multor provocări”. Cel mai important pericol este concurenţa care se manifestă atât la nivel naţional cât şi la nivel regional şi global. Astfel că abordările managementului performanţei trebuie să fie susţinut de strategii şi activităţi care să permită realizarea obiectivelor în mod eficient şi

94 94 Petrescu, I. , Op. cit. , p. 527 95 Petrescu. I. „În practica managerială din domeniul performanţei, indiferent de direcţia participării, managerul urmăreşte efectul pozitiv al participării asupra calităţii acţiunilor vizate şi a motivării capitalului uman. Efectele la care ne referim sunt direct proporţionale cu gradul de participare. Traducerea în fapt a acestei premise de bază cere managerului să asigure un raport însoţit de performanţă între nivelul de aplicare a principiului participării şi costul participării, cu alte cuvinte să se stabilească limita optimă a extinderii participării. În managementul capitalului uman participarea are cele mai favorabile condiţii de aplicare, dar nivelul trebuie stabilit cu raţionalitate, solicitată şi impusă de motivaţie. ” 96 Petrescu, I. , Op. cit. , p. 552

51

eficace. 97 Cercetările de specialitate au făcut să apară definiţii diferite pentru cele două sintagme, astfel:

Eficacitate organizaţională („to do the right things” – a face lucrurile corecte) este considerat ca toate rezultatele din organizaţie sunt corelate cu obiectivele generale (SMART) ale organizaţiei, de care aceasta are nevoie pentru a supravieţui şi dezvolta. Când componentele ei sunt performante se poate vorbi de eficacitate.

Eficienţa organizaţională („to do the things right”– a face lucrurile în mod corect) reprezintă necesitatea ca toate sistemele şi procesele instituţionale să funcţioneze şi să fie aplicate în mod corect.

Investiţia în formarea profesională trebuie să aibă în vedere competiţia permanentă în care se află omul, scopurile formării şi capacitatea individuală. „Conceptul de management al capitalului uman este asociat cu existenţa unor factori sau servicii distinctive şi speciale care conferă un anumit statut capitalului uman. Sunt impuse standarde care pot fi atinse numai cu o cheltuială uneori destul de mare şi care astfel nu pot fi accesibile majorităţii firmelor. ”98

Transformările permanente la care asistăm, fac să ne canalizăm pe identificarea acelor indivizi care au capacitate mare de adaptare şi o înţelegere rapidă a fenomenelor, în vederea luării celor mai rapide, şi eficiente decizii. De regulă, elitele din marile companii şi administraţiilor contemporane, provin în majoritate din mediul politic, sau se află în relaţie de subordonare faţă de grupările politice ale puterii sau ale opoziţiei. Chiar şi funcţionarii publici de conducere sau de execuţie ajung să „cocheteze”cu mediul politic din dorinţa de a îşi menţine postul, şi apoi se pune problema experienţei, studiilor, cunoaşterii domeniului, etc. dar pentru că România nu este un caz singular în acest domeniu vom aborda formarea capitalului uman şi a elitelor din administraţie, provenind chiar din interior, pe principiul recrutării interne, sau din alte domenii, după principiul recrutării externe, respectând conceptul formării continue a adulţilor. Vorbind despre formarea angajaților din zona celor cu „gulere albe”, sunt abordate permanent două aspecte: cel al formării individuale ca specializare şi cel al formării individuale şi colective în sensul creşterii eficienţei pentru poziţionarea organizaţiei pe nivel superior într-o competiţie. Cei care au avut funcţii decizionale au urmărit perfecţionarea permanentă ale angajaţilor, formarea unui capital uman specializat şi au dezvoltat strategii în acest sens care au avut proiecţii pe mulţi ani, pentru atingerea unor criterii de performanţă superioară. Acest proces a necesitat o planificare, bugetare şi evaluare în timp a rezultatelor99.

Ne aflăm astăzi în faţa unei nevoi de perfecţionare şi de formare continuă a personalului, cerinţă impusă de ritmul alert de dezvoltare economică şi socială dar şi de cererea şi oferta de forţă de muncă specifică fiecărei zone geopolitice: zilnic trebuie luate decizii importante legate de politicile specifice, politici venite dinspre populaţie, structuri administrative locale sau centrale, instituţii specializate, cetăţeni, mass-media. Apar situaţii de criză care au la bază măsuri şi decizii luate anterior la nivel instituţional, astfel că este necesar un nivel superior de flexibilitate pentru a asigura continuitatea în cadrul organizaţiei, acea „transformare din mers”care este asigurată numai de un management al capitalului uman, bazat performanţă. Managementul capitalului uman tratează în mod analitic legăturile între 97 În Dicţionarul explicativ al limbii române – DEX găsim următoarea definiţie: EFICACITATE s. f. calitatea de a produce efectul (pozitiv) aşteptat; eficienţă. Din franceza. Efficacite. 98 Petrescu I, Op. cit. , p. 443 99 Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Strategii şi politici în domeniul resurselor umane, Bucureşti, Ed. RAI, 1998, p. 45-52

52

costuri, randamente şi riscurile căilor alternative de acţiune propuse pentru îndeplinirea scopurilor în materie. Analiza în managementul capitalului uman este completată de instituirea mai multor variante de departajare a soluţiilor declarate admisibile. ”100

Când vorbim despre performanţă trebuie să ne gândim nu numai la organizaţie dar şi la performanţa fiecăruia dintre angajaţi care lucrează în diferite departamente, implicaţi în diferite procese şi activităţi productive sau administrative, care beneficiază de facilităţile unor programe informatice, componente de birotică sau alte utilităţi, care au acces la toate resursele instituţiei pentru atingerea obiectivelor în parametri de performanţă stabilite. Cei care au avut funcţii decizionale au urmărit perfecţionarea permanentă ale angajaţilor şi au dezvoltat strategii în acest sens care au avut proiecţii pe mulţi ani. Acest proces a necesitat o planificare, bugetare şi evaluare în timp a rezultatelor. Ne aflăm astăzi în faţa unei nevoi de perfecţionare şi de formare continuă a personalului cerinţă impusă de ritmul alert de dezvoltare economică şi socială dar şi de cererea şi oferta de forţă de muncă specifică fiecărei zone geopolitice. „Pentru a influenţa favorabil participarea capitalului uman la procesul de creştere a performanţei se cere un efort special de cunoaştere a oamenilor din firmă pe tot parcursul activităţii lor, de la angajare până la desfacerea contractului de muncă sau la pensionare, cunoaşterea completă, individualizată, diferenţiată pentru fiecare om şi fiecare colectiv de muncă în parte. ”101 În administraţia publică, unde legislaţia a cunoscut o evoluţie rapidă precum şi o aliniere pe măsură la legislaţia specifică a Uniunii Europene, a început să se vorbească despre elite administrative şi managementul performanţei odată cu apariţia necesităţii aplicării normelor de management al calităţii, de performanţă socială prin calitate. La nivelul tuturor instituţiilor publice, indiferent de profil, există o direcţie comună, aceea de oferire de servicii către o anumită categorie de beneficiari. Faţă de acest aspect, definiţia calităţii este relevată de Standardul SR EN ISO 9001: 2001 care reprezintă măsura în care serviciile furnizate satisfac nevoile celor cărora le sunt destinate. 102 Existenţa unei administraţii publice eficiente reprezintă unul dintre cele mai importante criterii care definesc gradul de modernitate al unei ţări. Aceasta a fost ideea de baza privind crearea unui sistem de evaluare pentru instituţiile/organizaţiile din sectorul public. Pornind de la aceste aspecte, pentru România, o prioritate o reprezintă realizarea unei reforme reale prin care administraţia publică să se situeze la nivelul standardelor administraţiilor europene şi să se caracterizeze prin transparenţă, predictibilitate, responsabilitate, adaptabilitate, eficienţă şi eficacitate. Când vorbim despre managementul performanţei în formarea elitelor trebuie să dezvoltăm programe de formare specifice activităţilor care să ţină seama de ceea ce reprezintă EFIENŢA. Dacă încercăm să facem o adaptare după Herman şi Renz (1999)103 de la Universitatea din Kansas City – Missouri, eficienţa în plan individual, care dă aspectul elitist al individului, este prezentată astfel:

1. eficienţa individuală este o chestiune de comparaţie. Atunci când se stabileşte eficienţa unui individ, cu ce se compară acesta ca să se vadă dacă este sau nu eficient? Astfel, de exemplu, se poate compara un set de bune practici sau cu un alt individ cu rezultate excepţionale, recunoscute şi cu un standard superior.

100 Petrescu, I. Op. cit. , p. 527 101 Idem 102 Programul Consolidarea Societăţii civile, proiect PHARE 2003-0055-551. 01. 05, 2006, p. 6 103 Robert D. Herman and David O. Renz, Teorii ale eficienţei în domeniul organizaţiilor nonprofit, Ed. Sagem Publiction, Missouri, 1999, p. 104-198

53

2. eficienţa individuală poate avea mai multe dimensiuni deoarece nu poate fi măsurată ţinând seama doar de un singur indicator. De exemplu faptul că un individ (funcţionar public) a primit calificativul maxim (adică nota 5) la cunoaşterea legislaţiei) aceasta nu este relevant pentru a fi considerat un individ cu performanţe superioare, de elită.

3. indivizii mai eficienţi au mai multe şanse să folosească practici coerente, corecte de management; relaţia nu poate fi aplicată şi în sens invers, adică folosirea practicilor corecte de management nu conferă statutul de angajat eficient.

De aceea aplicarea strategiilor de „bunelor practici”poate garanta o evaluare critică şi obiectivă. Ceea ce autorii contestă este faptul ca o anumită „bună practică”nu produce aceleaşi rezultate superioare la un număr dat de persoane, iar conceptul de „eficienţă individuală” este o chestiune de abordare. Fiecare persoană o poate interpreta în mod diferit faţă de altă persoană. Performanţa în administraţia publică implică o evaluare continuă, care să ţină cont de situaţia existentă pentru formularea unor soluţii reale de îmbunătăţire a calităţii serviciilor pe care le oferă. Fără a dori să intrăm în detaliile strict tehnice ale implementării acestui standard care dă o relevantă specială unui management performant, este bine să analizăm principalele etape în luarea deciziilor şi a celor mai importanţi paşi către managementul unei reale performanţe. Unii autori propun o serie de etape diferite pentru a atinge acest deziderat, dar trebuie să ţinem cont de faptul că managementul performanţei este un proces care include anumite etape şi proceduri care trebuie aplicate fie la nivelul organizaţiei, a direcţiilor specializate sau la nivelul proceselor care se desfăşoară la nivelul acestora. O altă observaţie ţine faptul că etapele şi procedurile de care aminteam mai sus pot varia funcţie de ținteleele de performanţă, de responsabilii cu implementare, de abilităţile lor şi de atribuţiile specifice pe care aceştia le au în cadrul postului pe care îl ocupă. (Un psiholog al unei instituţii poate observa şi analiza productivitatea muncii şi elementele individuale care determină aceasta, iar un economist analizează rezultatele financiare, profitul şi funcţie de starea angajaţilor. ). În cele ce urmează vom prezenta etapele şi cerinţele generale ale conceptului de management al performanţei, care pot fi adaptate în funcţie de Planul (strategia) de Dezvoltare al fiecărei instituţii, cu menţiune că există puţine situaţii în care se respectă ordinea prezentată de noi, iar rezultatele care sunt obţinute de la o etapă la alta pot fi folosite pentru îmbunătăţirea sau modificarea unei etape anterioare. Folosind exemplul anterior, Strategia de Dezvoltare poate fi modificată la sfârşitul unei etape sau după analizarea feedback-ului unor mai multe etape. Mai trebuie adăugat că în cele ce urmează vom prezenta o serie de etape cu aspect general, ce se pot adapta mai multor activităţi care ţintesc performanţa superioară şi, implicit, dezvoltarea capitalului uman în cadrul unei organizaţii, cum ar fi managementul activităţii de organizare şi/sau planificare, coordonarea activităţilor sau managementul dezvoltării organizaţionale104.

1. se analizează obiectivele generale şi se raportează la rezultatele obţinute la un moment dat, în raport de cantitate, calitate, costuri sau termene de execuţie propunându-se măsuri de corectare în cazul unor identificări nefavorabile. (acesta este un tip evaluare a performanţei la un moment dat – evaluare intermediară)

2. În aceiaşi termeni se analizează rezultatele unui anumit domeniu, ca un element de ghidare faţă de rezultatele dorite în relaţia cu alte servicii sau direcţii din organizaţie (la produse şi servicii solicitate din interior sau de către beneficiari sau parteneri externi)

104 Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979

54

3. Trebuie avută certitudinea că ceea ce se analizează sunt rezultate care contribuie la performanţa şi la rezultatele generale ale organizaţiei.

4. Acolo unde este cazul se detailează analiza şi se prioritizează, după caz, acele rezultate care trebuie îmbunătăţite.

5. Identificaţi unităţile de măsură sau de evaluare primară pentru a vedea dacă şi cât de bine rezultatele evaluate sunt cele dorite sau prognozate.

6. Identificaţi mai multe elemente specifice care pot ajuta într-o evaluare primară cât mai reală.

7. Treceţi la identificarea standardelor care stabilesc cât de bine rezultatele urmărite sunt realizate (de exemplu: ceea ce este conform aşteptărilor sau ceea ce este sub sau peste aşteptări. )

8. Realizaţi un „plan de performanţă”sau de calitate care include rezultatele analizate, cele dorite, unităţile sau elementele de măsură şi evaluare şi standardele de lucru.

Referitor la instrumentele pe care le putem folosi în vederea creşterii şi dezvoltării capitalului uman la nivel organizaţional, enumerăm şi încercăm să definim pe scurt în cele ce urmează câteva dintre alternativele de lucru:

� Tipare de lucru: se referă la polarizarea forţei de muncă fenomen ce reprezintă unul din marile ameninţări ale coeziunii sociale. Contrastul dintre familiile cu angajaţi-bogaţi şi cele cu angajaţi-săraci s-a dezvoltat alarmant de-a lungul ultimelor două decenii. Una dintre primele descoperiri ale operei lui Goleman a fost felul în care familiile cu un capital uman ridicat şi cu câştiguri nete mari pot sta, cu toate acestea, prost la capitolul social din cauza timpului limitat rămas pentru interacţiunile sociale din cadrul familiei şi dintre familie şi alte instituţii sociale; aceasta este, de asemenea, una dintre concluziile majore şi ale studiilor recente din domeniu105.

� Conectarea tehnologiei la educaţia socială: Noile tehnologii informaţionale şi de comunicare au creat oportunităţi uriaşe pentru accesul la cunoaştere şi pentru noi căi de lucru şi câştig. O cantitate uriaşă de reţele a devenit posibilă. În acelaşi timp ridică ameninţări asupra căilor prin care informaţiile sunt acumulate şi distribuite. Ca şi în cazul orelor de lucru, există puternice tendinţe către polarizare; la fiecare nivel se afla grupuri expuse riscului excluziunii sociale. Exista o serie întreagă de întrebări ce se cer ridicate despre efectul ICT (Information and Communitcation Technologies - tehnologiilor informaţiei şi comunicării) asupra educaţiei societăţii.

� Educaţia informală: Capitalul uman nu se formează doar în cadrul instituţiilor educaţionale sau al mediului de lucru. Tot mai evident, dezvoltarea capitalului uman depinde de oamenii capabili să participe în mod activ la sferele relevante ale vieţii sociale. Aptitudinile ocupaţionale sunt învăţate la serviciu, atât în mod implicit cât şi voluntar. Competenţele sociale sunt dobândite mai degrabă prin acţiune decât din lecturi sau prin formele instituţionalizate ale educaţiei.

� Alăturarea şi implementarea eficientă a politicilor de formare a capitalului uman: O coordonare îmbunătăţită este o recomandare generoasă faţă de elaborarea, coordonarea şi implementarea politicilor specifice. Uneori acest fapt ridică întrebarea cui îi revine

105 Goleman, D. , Op. cit. , p. 187

55

rolul de coordonator, cu genul de implicare de la vârful piramidei în jos. Probabil că această întrebare aduce în discuţie o apropiere nerealistă de implementarea politicilor.

Putem afirma că managementul capitalului uman se referă şi la evaluările specifice, nu doar la măsurători. Caracteristica definitorie a acestuia constă în folosirea unităţilor de măsură pentru a stabili o metodă de conducere a oamenilor. De asemenea, managementul capitalului uman subliniază că avantajul competiţional este obţinut prin investiţii strategice în acele bunuri care, odată deţinute, cresc eficienţa organizaţiei. Managementul capitalului uman se constituie ca un liant între capitalul uman şi strategiile de afaceri. 106 Pentru mobilizarea şi dezvoltarea potenţialului uman necesar României ca membru al Uniunii Europene, se au în vedere următoarele demersuri107:

� includerea problematicii resurselor umane în toate programele de reformă, indiferent de domeniu; aceasta înseamnă că orice program trebuie să aibă în vedere activităţi de formare, management, inovaţie, dezvoltare comunitară, participare civică, conştientizare, socializare politică, educaţie permanentă, ameliorarea calităţii muncii şi a vieţii;

� folosirea centrelor de excelenţă şi a sectoarelor eficiente ca suport pentru transformarea întregii societăţi;

� dezvoltarea capacităţilor instituţionale, îndeosebi a celor cu potenţial de inovare, influenţă directă şi multiplicarea schimbărilor sociale;

� formarea competenţelor de adaptare într-un context nesigur şi problematic, în perspectiva creşterii capacităţilor de competitivitate, ocupare şi dezvoltare durabilă;

� concilierea calităţii şi a echităţii, prin realizarea unor noi standarde ale vieţii sociale şi distribuirea mai echitabilă a serviciilor publice şi consumului;

� asigurarea unei formări continue, în perspectiva educaţiei permanente, care să cuprindă atât dimensiunea profesională cât şi socializarea politică şi educaţia civică;

� susţinerea potenţialului biologic al resurselor umane, prin măsuri care să amelioreze starea de sănătate, igienă publică, asistenţă socială şi echilibrul demografic;

� asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor umane: educaţie de bază pentru toţi, formare iniţială minimă, integrare socială şi profesională, participare civică, coeziune socială, capacitate de inovaţie, sănătate fizică şi mentală, conştiinţă ecologică, moralitate publică etc. ;

� considerarea competenţelor şi a formării drept criterii obligatorii pentru selecţia profesională, promovarea managerială şi recunoaşterea socială; formarea unor noi elite manageriale şi politice;

� relansarea activităţii de cercetare ştiinţifică şi tehnologică, grav afectată de declinul economic;

� descentralizarea, dezvoltarea regională şi centrarea pe nevoi specifice; mobilizarea comunităţilor locale în identificarea şi utilizarea propriilor resurse umane;

106 Petrescu, I. , Op. cit. , p. 456 107 Strategia naţională de dezvoltare a resurselor umane propune obiectivele strategice până în anul 2010

56

� formarea pentru mobilitate geografică, socială şi ocupaţională, pentru a face faţă tendinţelor de globalizare;

� combaterea marginalizării şi excluderii sociale, prin protecţie socială eficientă, susţinerea prioritară a zonelor defavorizate şi includerea populaţiei vulnerabile; încurajarea participării sociale a tuturor persoanelor, grupurilor sau organizaţiilor, stimularea responsabilităţii comune şi a dialogului social;

� asigurarea unei culturi civice minimale pentru toată populaţia şi folosirea drepturilor omului ca principiu de bază al relaţiilor sociale;

� formarea capacităţilor de anticipare, de rezolvare a unor situaţii neprevăzute, de comunicare, spirit critic, dezvoltare personală, învăţare permanentă, negociere colectivă, coexistenţă într-un mediu multicultural, toleranţă şi solidaritate;

� formarea culturii organizaţionale, stimularea spiritului antreprenorial, a competenţelor de muncă în echipă şi de asumare a riscului, precum şi preocuparea pentru calitate, care să favorizeze creşterea productivităţii şi competitivităţii;

� cunoaşterea politicilor şi instituţiilor europene, în perspectiva realizării “acquis”- ului comunitar;

� completarea legislaţiei naţionale în dubla perspectivă a accederii la structurile europene şi creşterii eficienţei valorificării resurselor umane.

În încheierea acestei părţi, trebuie să menţionam ceea ce Profesorul Ion Petrescu a afirmat legat de relaţia dintre managementul capitalului uman şi performanţa organizaţională: „Managementul capitalului uman nu poate fi performant dacă nu oferă soluţii reclamate de viaţă, dacă nu acţionează asupra tuturor elementelor umane, care condiţionează dezvoltarea firmei. Cercetările de psihologie economică demonstrează că o activitate managerială orientată spre producţie cum nesocotirea oamenilor care o desfăşoară, este inferioară nu numai psihologic, dar şi economic alteia orientate spre oamenii care produc numai prin intermediul acestora, spre producţia propriu-zisă. Managerul ce se orientează exclusiv spre producţie pierde din vedere oamenii şi ajunge deci la o viziune unilaterală şi mai puţin performantă, pe când cel orientat şi spre oameni îmbrăţişează toată activitatea firmei, toate aspectele ei fundamentale, pentru că nimic nu se întâmplă în cuprinsul acesteia fără contribuţia activă, creatoare, conştientă şi voită a oamenilor. ”108

Întrebări ți teme recapitulative:

1. Care sunt traiectoriile care trebuie să asigure dezvoltarea capitalului uman?

2. Cum comentați etapele dezvoltării capitalului uman din perspectiva unei recrutări eficiente?

3. Care este relația dintre performanța organizațională ți capitalul uman?

4. Care sunt instrumentele statului pentru dezvoltarea capitalului uman?

108 Petrescu, I. , Op. cit. , p. 559

57

VII FACTORII DE PERFORMAN�à �I GESTIONAREA PERFORMAN�EI

Încă de la începuturile lumii, individul a cunoscut necesitatea muncii profesionale în evoluţia lui şi a societăţii sale. Această necesitate a dat naştere la o performanţă profesională care a adus după sine satisfacţie şi mulţumire în muncă. Satisfacţia în muncă are rezultate şi asupra vieţii personale, asupra activităţilor familiale şi casnice de zi cu zi. Astfel progresul profesional al fiecăruia se răsfrânge asupra societăţii şi asupra dezvoltării permanente a acesteia.

Pregătirea profesională cât şi dezvoltarea continuă a acesteia devin sau ar trebui să devină o prioritate atât pentru societate, cât şi pentru salariat din dorinţa de a atinge performanţa. Datorită faptului că o mare parte din viaţă ne-o dedicăm locului de muncă, satisfacţia în muncă este foarte importantă.

Companiile şi societatea stimulează şi răsplătesc randamentul în muncă, ceea ce face ca angajatul să tindă cât mai mult să atingă o performanţă profesională.

Definind succesul profesional ca pe o adaptare performantă la cerinţele muncii, caracterul relativ al fenomenului pune în discuţie problema criteriului de evaluare a performanţei, a standardului la care se raportează performanţa. Criteriile de evaluare pot fi subiective (intra sau interpersonale), dar şi obiective (cantitative), pe termen scurt sau lung. Fiecare dintre aceste criterii are o valabilitate relativă la natura profesiei, la tipul de organizaţie, la societate în ansamblul său.

Competiţia, în orice domeniu, pune problema eficienţei personale, responsabilităţii pentru gestiunea resurselor proprii: individul este propriul său manager, el trebuie să-şi "conducă" propria persoană ca pe o întreprindere rentabilă, adică să-şi evalueze resursele cu realism, să-şi stabilească obiective şi să elaboreze proiecte existenţiale pe termen lung, mediu şi scurt, să se folosească de oportunităţi, să fie flexibil şi să-şi urmărească atingerea unor obiective de etapă, adevărate zone succesive ale dezvoltării sale personale. în aceste condiţii, succesul profesional este nu numai un succes-reuşită, ci şi un succes-izbândă, un succes-recunoaştere, ba chiar un "succes-impunere".

Supraevaluarea resurselor proprii, direcţionată spre menţinerea momentană a unei imagini şi a stimei de sine, ca şi subevaluarea, având ca scop autoprotejarea în caz de eşec, sunt puncte de plecare neproductive pentru o strategie de reuşită. Numeroasele cazuri de persoane cu dotare intelectuală peste medie, conştiente de potenţialul lor, dar cu realizări profesionale modeste, dovedesc că evaluarea realistă a resurselor proprii, fără un nivel de aspiraţii pe măsură şi fără eforturi, nu constituie o condiţie absolută a reuşitei profesionale. Valorificarea dotării intelectuale depinde de o categorie aparte de resurse interne - trăsăturile de personalitate - care să favorizeze afirmarea de sine (aspecte ale Eului, interese, motivaţii, atitudini) şi relaţionarea cu mediul socio - organizaţional al succesului (competenţa socială).

Chiar dacă persoana se autoevaluează realist şi este capabilă de o gestiune eficientă a resurselor proprii, evoluţia sa profesională va fi condiţionată de tipul de organizaţie în care munceşte, de condiţiile economice, de alţi factori conjuncturali. Organizaţia este, prin definiţie, un mediu succesual: rostul ei este de a folosi resursele de care dispune - umane, materiale, financiare, informaţionale - pentru atingerea unor scopuri într-un mod eficient. Ca atare, orice organizaţie va trebui să caute să stimuleze eficienţa individuală şi să promoveze un sistem de valori succesuale şi de sancţiuni premiale care să constituie pentru individ valori de asimilat, scopuri de atins, recompense de dorit, modele comportamentale de urmat. În viaţa

58

profesională, succes nu înseamnă numai performanţa în sine, ci şi performanţa care este concordanţa cu scopurile comune ale celor care alcătuiesc organizaţia.109

Comunicarea sau lipsa de comunicare, este una dintre sursele majore a productivităţii scăzute. Mesajele care circulă între deţinător, angajaţi, manageri şi chiar clienţi nu sunt înţelese în acelaşi mod. Un exemplu clasic este acela că oamenii de afaceri tind să se asigure că angajaţii şi managerii văd lucrurile la fel ca ei.

Majoritatea oamenilor nu le place să discute cu angajaţii lor despre performanţele scăzute, şi activ evită aceasta prin reducerea aşteptărilor ce sunt cerute. Oamenii de afaceri întâlnesc foarte des dificultăţi separând ceea ce vor să facă de cum vor să iasă. Spunându-le angajaţilor exact cum să obţină un anumit obiectiv nu îi lasă nici portiţa angajatului să se gândească sau, să-şi folosească propria iniţiativă. Frecvent ei nu mai contribuie cu interes şi implicare şi devin „neînţelegători” – făcând doar ceea ce li se spune. Unii oameni de afaceri nu înţeleg conceptul de potrivire a unei persoane/job şi aşa îşi aleg incorect oamenii pe poziţii greşite. Această situaţie poate fi extrem de demotivantă pentru angajaţi.

Angajatorul şi angajatul trebuie să colaboreze împreună. Ei trebuie să lucreze împreună, rolul angajatului fiind acela de a-şi îndeplini sarcinile şi poate fi îmbunătăţit într-un mod în care toţi câştigă – angajatorul, angajatul şi afacerea. Ideal ar fi să fie implicaţi şi angajaţii în procesul de stabilire al obiectivelor în aşa fel încât experienţa să reprezinte ți controlul asupra muncii lor, raportate la standarde.110

Numeroase studii arată şi că angajaţii care în faţa unei situaţii stresante au puterea să râdă nu sunt numai mult mai sănătoşi decât ceilalţi, ci şi cu mult mai productivi pe termen lung pentru că umorul la locul de muncă sporeşte performanţele profesionale ale angajaţilor. Orice manager ar trebui să fie conştient că satisfacţia angajaţilor este un factor esenţial pentru randamentul acestora la locul de muncă. Este curios însă faptul că foarte puţini acordă importanţa cuvenită umorului ca modalitate de îmbunătăţire a atmosferei din întreprindere. Râsul este foarte sănătos atât pentru indivizi, cât şi pentru afaceri. De aceea tot mai multe firme occidentale au adoptat umorul ca tehnică de a mări performanţele angajaţilor.

Umorul la locul de muncă este tonic şi favorizează relaţiile de camaraderie în colectiv. Cum o afacere de succes se bazează în primul rând pe oameni, orice manager îşi doreşte angajaţi sănătoşi şi satisfăcuţi, eliberaţi de stres şi care dau randament maxim la locul de muncă. De aceea umorul a devenit în ţările occidentale o politică de personal foarte apreciată şi care aduce numeroase beneficii. Companii precum General Electric, AT&T, Kodak, IBM au apelat la ajutorul specialiştilor pentru a destinde atmosfera la locul de muncă, ceea ce a sporit gradul de fidelitate al angajaţilor şi le-a mărit simţitor performanţele. Pentru mulţi oameni serviciul este o corvoadă, un loc unde se duc de nevoie, obosiţi şi tracasaţi ca să înfrunte o rutină fără nici un fel de satisfacţie psihică. Chiar dacă le place ceea ce fac, în scurt

109 16Aubrey C. Daniels – „Managementul performanţei”, 2007

110 Trebuie ca standardele să fie stabilite pentru fiecare activitate la fel şi cum ar trebui acestea îndeplinite. Înţelegând nivelul performanţei cerute îi dă angajatului un sentiment de realizare – care este unul dintre ingredientele cheie în realizarea standardelor de performanţă. Angajaţii sunt energizaţi şi îndreptăţiţi să îşi ocupe poziţiile. Managerii capătă inspiraţie, sistând aşteptările slabe pentru evitarea confruntării. Astfel productivitatea companiei merge mai departe. Toţi țtiu ce se aşteaptă de la ei, ceea ce le oferă certitudinea că pot merge mai departe. Acest proces deschide noi drumuri de comunicare între angajatori şi angajaţi.

59

timp se plafonează şi acţionează din inerţie cu minimum de implicare în problemele care apar zilnic111.

Un grup de cercetători americani a realizat un studiu într-o mare companie unde au introdus umorul la locul de muncă sub diferite forme: de la un buletin umoristic editat o dată pe săptămână şi distribuit tuturor angajaţilor, până la zile tematice (de exemplu "ziua pălăriilor trăsnite" în care fiecare angajat trebuia să poarte o pălărie cât mai hazlie). Rezultatul a fost ca după un an de la începerea programului fluctuaţia personalului a scăzut cu 21% şi absenteismul de vineri s-a diminuat cu 38%. S-a observat şi o scădere drastică a cazurilor de îmbolnăvire112.

Atmosfera plăcută la un loc de muncă este ca un liant între angajaţi. Astfel sunt evitate problemele legate de lipsa de comunicare dintre angajaţi, iar competiţia dintre ei devine mai degrabă amuzantă decât o luptă pe viaţă şi pe moarte. Membrii unei echipe au în comun o istorie şi glumele care le aparţin, momentele vesele îi unesc foarte bine şi le sporesc randamentul. Apoi moralul ridicat al personalului este esenţial pentru atingerea obiectivelor companiei.

Creativitatea depinde în cea mai mare măsură de starea de spirit a angajaţilor, iar umorul este cea mai bună muză cu putinţă. Şi, nu în ultimul rând, umorul le permite managerilor să obţină de la angajaţi un feed-back onest, deschis, în baza unei relaţii de prietenie şi a unei comunicări foarte bune angajat-lider.

Există mai multe strategii de a obţine putere ți performanță în domeniul activităţilor economice - investiţiile în tehnologie modernă, politici de motivare de personal sau de fidelizare a clienţilor bine puse la punct, specularea avantajului de informaţie etc. Totuşi, cel mai însemnat factor concurenţial, recunoscut de către tot mai mulţi manageri, este calitatea. A avea un nivel calitativ înalt al produselor sau serviciilor înseamnă pentru orice agent economic a beneficia de un avantaj considerabil în faţa concurenţei. Calitatea nu poate fi întrecută nici de o tehnologie modernă, nici de politici inspirate de motivare de personal sau de fidelizare a clienţilor, nici de specularea informaţiilor care circulă în mod restrictiv. Calitatea subsumează de fapt toate celelalte surse ale puterii economice, deoarece ea nu poate fi atinsă fără un sistem tehnologic modern, nu poate fi menţinută fără informaţie şi fără politici solide de motivare a angajaţilor şi este ea însăşi cel mai sigur mijloc de fidelizare a clientelei.

Premisa indispensabilă calităţii înalte este performanţa, înţeleasă ca demers acţional eficient, deopotrivă al angajaţilor şi al managerilor, la locul de muncă. Fără performanţă nu putem avea calitate, iar pentru a avea performanţă, avem nevoie de un set de măsuri conştiente şi coerente care să ridice nivelul calităţii muncii, cum ar fi113:

• stimularea unei atitudini pozitive, • încurajarea studiului individual şi al autoperfecţionării, • comunicare eficientă,

111 Alexandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Raşcă – Factorul uman şi performanţele organizaţiei, 2004

112 Preda Gabriel – Drumul către performanţă, Editura Biz, 2007

113 Verboncu Ion, Tribuna Economică – „Conceptul de performanţă”,

60

• politici de motivare adecvate etc Nici o măsură de stimulare a performanţelor nu poate fi însă eficientă, dacă nu există în prealabil un sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor, care să constituie o bază de plecare pentru deciziile de salarizare, promovare, recompensare, încheiere a contractului de muncă, cunoaşterea şi îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor etc.

Un studiu realizat în 1996, pe baza unui sondaj în mai multe organizaţii din Marea Britanie, a evidenţiat comportamentele cerute de întreprindere pentru această poziţie. Exemplificăm primele 6 dintre acestea: Comunicare – capacitatea de a comunica în mod clar şi convingător, fie oral sau în scris; Orientarea spre realizare sau rezultate – dorinţa de a face lucrurile bine şi capacitatea de a fixa şi îndeplini obiective dificile,de a crea criterii proprii de excelenţă şi de a căuta permanent căi d eîmbunătăţire a performanţei. Concentrarea pe client – Grija manifestată permanent pentru în protejarea intereselor clienţilor interni şi externi, pentru a avea siguranţa că necesităţile, dorinţele şi aşteptările lor sunt îndeplinite sau depăşite. Efortul în echipă – Capacitatea de a coopera flexibil cu ceilalţi membri ai echipei, demonstrând o înţelegere deplină a rolului care s ecuvine îndeplinit ca memebru într-o echipă. Planificarea şi organizarea – capacitatea de a decide asupra căilor de acţiune, asigurând resursele necesare pentru îndeplinirea acestora şi planificând graficul lucrărilor necesare pentru obţinerea unui rezultat final definit. Discenământ comercial/economic informat – capacitatea de a identifica permanent şi de a explora ocazii favorabile de afaceri, de a înţelege posibilităţile şi priorităţile economice ale organizaţiei şi de a căuta constant metode de sporire a eficienţei profesionale în toate activităţile organizaţiei.

La multe organizaţii, sistemele convenţionale de evaluare a performanţei angajaţilor sunt concepute în jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este însă tratat formal, de regulă la cererea departamentului resurselor umane, după care este dat uitării iar managerii continuă să-şi organizeze activitatea fără a mai da atenţie rezultatelor analizei. În sistemele reale de management al performanţei, interviul de evaluare continuă să constituie o componentă importantă, dar nu singura. O importanţă egală este acordată procesului continuu de gestionare a performanţei.114 Gestionarea performanţei, ca parte integrantă a procesului neîntrerupt de administrare a activităţilor organizaţiei, urmăreşte realizarea unei îmbunătăţiri susţinute a performanţei, dezvoltarea continuă a competenţelor, dezvoltarea proceselor de învăţare în cadrul organizaţiei. Problemele ce pot să apară pe parcursul gestionării performanţei pe parcursul anului sunt:

• Actualizarea obiectivelor şi planurilor de muncă. Obiectivele şi standardele de performanţă, acordurile de performanţă, planurile de muncă şi dezvoltare personală sunt documente elaborate la un moment dat şi care trebuie actualizate şi amendate pe măsură ce apar cerinţe şi situaţii noi. Pentru aceasta, pe parcurs, managerii şi subordonaţii vor discuta ceea ce au realizat deţinătorii posturilor, vor fi identificate neajunsurile în realizarea obiectivelor, cauzele acestora (inclusiv schimbarea circumstanţelor) şi vor fi convenite modificări de obiective şi/sau alte măsuri corective (ex.: planuri de acţiune).

114 Popescu, A 2006, Diferente de gen in managementul performantei, CPE – Centrul Parteneriat pentru Egalitate, Bucuresti.

61

• Gestionarea învăţării continue. În cadrul întreprinderii, în afară de învăţarea individuală a fiecărui dintre membrii săi se poate vorbi şi despre „învăţarea organizaţională”, bazată pe „învăţarea deliberată, derivată din experienţă” (Mumford, 1994). Aceasta înseamnă un efort colectiv de a se trage învăţăminte din problemele, dificultăţile şi succesele cu care se confruntă oamenii în activitatea lor de zi cu zi.

• Rezolvarea problemelor de performanţă. Acest demers urmează cele trei etape tipice ale rezolvării problemelor:

1. trebuie ientificată şi definită problema de performanţă de comun acord între părţile implicate

2. se stabilesc cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficieat de susţinere sau îndumare adecvată, nu a înţeles pe deplin ce i se cerea să facă, nu a avut capacitatea de a face, nu a ştiut cum să procedeze sau, de ce nu, nu a vrut să facă)

3. se generează şi se alege soluţia de acţiune necesară. Aceasta poate fi aplicată de angajat, de manager sau de ambele părţi. Ea poate consta în o schimbare de comportament a angajatului, o schimbare de atitudine (ambele variante sunt, în practică, foarte dificil de realizat, dar nu imposibil), clarificarea cerinţelor postului, dezvoltarea în comun a capacităţilor şi aptitudinilor (managerii se implică deoarece trebuie să vină în ajutorul angajaţilor).

4. sunt alocate resursele necesare pentru aplicarea soluţiei 5. se monitorizează performanţa şi se oferă feedback.

O mare problemă de gestionare a performanței, este legată de problemele de gen. Au existat cercetări care au vizat modul în care se desfățoară managementul performanței la nivelul celor două categorii, femei ți bărbați (Popescu 2006):

1. Bărbații au mai multe țanse să fie promovați. Femeile primesc o mărire de salariu ca ți recompensa, cel mai frecvent;

2. Managerii gaăesc explicații diferite pentru performanța ridicată a femeilor ți a bărbaților;

3. Managerii iau decizii în funcție de cauza pe care o atribuie performanței.

La nivelul organizațiilor contemporane apare ideea necesită�ii acordării unei aten�ii sporite diferentelor de gen ți evidențiează beneficiile pe care integrarea acestor diferențe în procesul de luare a deciziilor le are, atât asupra indivizilor vizați, cât ți asupra intregii organizații (Popescu 2006):

• Se promovează cunoaşterea potențialului fiecărui angajat, bărbat sau femeie ți a modului cum poate fi valorificat cel mai bine în companie;

• Angajații sunt motivați prin oferirea de beneficii sociale ți materiale importante pentru fiecare dintre ei;

62

• Angajații au obiective de performanță specifice realiste, stabilite în funcție de diferențele individuale;

• Angajaților li se oferă sprijin diferențiat, în funcție de abilități ți competenţe, în termeni de training, oportunități de carieră, plan de carieră, feedback etc.;

• Deciziile manageriale privind performanța (decizii privind promovarea, compensații ți beneficii, responsabilităţi etc.) sunt luate în cunoțtință de cauză, depăşind posibilele erori de gen privind cauzele performanței la femei ți bărbați.

Sursa: Popescu (2006)

In acest context, se subliniează faptul că performanța individuală trebuie tratată ți gestionată în mod diferențiat, în funcție de gen. Ca urmare, se fac o serie de recomandări pentru depățirea problemelor, a discriminărilor ți a stereotipurilor ce pot corecta a procesul de evaluare a performanței, astfel încât acesta să susțină nu doar evaluarea, ci ți îmbunătățirea performanței angajaților, indifferent de gen ți să fie orientat pe proiecte sau cicluri de activitate, nu un proces liniar, la intervale fixe de timp.

Întrebări recapitulative:

1. Care este natura apariției problemelor în gestionarea performanțelor?

2. Care sunt etapele eliminiării problemelor?

63

3. Care sunt cele mai importante trăsături de comportoment vizate în evaluarea performanțelor? Descrieți trei dintre acestea.

VIII. EVALUAREA PERFORMAN�ELOR – aspecte teoretice ;

În managementul modern evaluarea performanţelor profesionale reprezintă o activitate abordată cu multă atenție la nivelul managementul organizaţiei. Pentru a dezvolta programe interne de promovare, formare, salarizare, sau sisteme interne de recompensare, toate acestea pot oferi date specifice numai în urma evaluării. Managementul de top trebuie să cunoască scopul ți direcțiile evaluării, deoarece rezultatele vor contribui la luarea deciziilor viitoare care vor afecta subordonații. Pentru ca decizii să fie date în scopul eficientizării activităților ți a atingerii obiectivelor propuse, evaluarea trebuie făcută după criterii obiective ți încadrate în criteriile profesionale specifice fiței de post.

De ce este necesară activitatea de evaluare? La nivelul schimbărilor permanente din economiile mondiale, în fața deciziilor care trebuiesc luate la nivelul conducerii, a restructurării ți a rezultatele economice fluctuante datorate crizei apare necesitatea activităţii de evaluare ca un proces intern care trebuie să țină seama de următoarele elemente115:

• stabilirea şi dimensionarea obiectivelor

• stabilirea deviațiilor faţă de obiectivele stabilite şi efectuarea rectificărilor necesare

• identificare necesarului, a direcţiilor şi a modalităţilor de formare, consiliere ți perfecţionare a personalului

• diminuarea riscurilor cauzate de menţinerea şi promovarea unor persoane inadaptabile, nereceptive sau incompetente

• Repartizarea eficientă a salariaţilor pe posturile de muncă ți salarizare echitabilă a angajaților

• Îmbunătățirea capacităţii concurenţiale a organizaţiei

După majoritatea celor care studiază domeniul „Succesul, performanța ți competitivitatea organizațiilor depind în mare măsură de conținutul ți calitatea managementului resurselor umane, care în țările dezvoltate ți-a câțtigat deja statutul de domeniul primordial de preocupări ți de efervescența țtiințifică. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum subliniază numeroți specialițti în domeniu, avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi.116

Toate acestea sunt funcţii explicite ale evaluării performanţelor, dar există de asemenea, şi motive implicite. Evaluarea este o activitate prin care are loc motivarea angajaţilor, menţine contactele personale, recunoaşte munca de calitate şi promovează o anumită imagine asupra evaluatului. Cunoaşterea performanţelor realizate înseamnă o înţelegere reală a modului în care sunt îndeplinite sarcinile, a randamentului dat la locul de muncă. Cunoaşterea performanţelor oferă celui evaluat încredere în propriile forţe, constituind

115 Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucurețti, 2010 116 Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane,Editura Economică, Bucure�ti, 2007

64

şi un factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive faţă de muncă. Din punct de vedere al obiectivelor aceastea sunt:

• Înţelegerea necesităţii activităţii de evaluare a performanţelor; • Descrierea obiectivelor evaluării; • Identificarea problemelor de evaluare a performanţelor; • Însuşirea tehnicilor de evaluare; • Operaţionalizarea managementului prin obiective.

Când vorbim despre performanţe, de obicei ne gândim la efectul unei acţiuni ce

depăşeşte nivelul comun şi tinde spre limite înalte care se pot constitui chiar în recorduri. Obţinerea de performanţe constituie mobilul existenţei organizaţiilor şi motivul întregii activităţi a resurselor umane deoarece indică nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective într-un domeniu specific. Performanţa este, în acelaşi timp, un rezultat al funcţionării organizaţiei. Evaluarea acesteia constituie o parte importantă a funcţiei manageriale de control, oferind posibilitatea comparării rezultatelor obţinute cu standardele impuse. Esenţial este ca evaluarea să surprindă atât aspectele cantitative (măsura în care s-au realizat sarcinile), cât şi cele calitative (ce pun în evidenţă dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.) pentru aceasta unele instituții ți/sau companii ți-au dezvoltat sisteme de evaluare a performanţelor proprii, respectând criteriile generale clasice. Acestea există în majoritatea organizaţiilor. Din nefericire însă, sistemele de evaluare a performanţelor existente în organizaţii se confruntă cu numeroase probleme:

� canale ineficiente de comunicare a performanţelor, � lipsa unor obiective măsurabile, � erori date de simpatie, � sisteme vechi de evaluare, � lipsa de criterii relevante în muncă, � aspecte care le fac nepotrivite pentru a colecta cu ajutorul lor informaţiile necesare

luării deciziilor care privesc resursele umane. Fiecare organizaţie ar trebui să-şi stabilească propriul sistem de evaluare de personal,

care să se ridice la standardele de calitate şi eficienţa solicitate de marile companii de la nivel mondial.

Trebuie conceput un sistem care permite aprecierea angajaţilor în scopul evidenţierii nivelului de performanţă practicat în activitatea muncii. Astfel este nevoie să se ţină cont de tendinţele comportamentale specifice pentru fiecare post în parte, indicând performanţa din perspectiva a cinci dimensiuni importante:117

• productivitatea la locul de muncă • calitatea muncii ca expresie principală a performanţei; • iniţiativa la locul de muncă, ca manifestare a atitudinii orientate spre performanţă; • munca în echipă şi capacitatea de rezolvare a problemelor, ca expresii secundare ale

performanţei. • Să poată oferi idei şi sugestii în vederea îmbunătăţirii performanţei.

117 Constantinescu D.A., Dobrin M., Niţă S., Niţă A, - „Managementul resurselor umane”, 1999

65

Trebuie luaţi în considerare anumiţi factori care pot influenţa în mod direct nivelul de performanţă al angajaţilor şi anume: reacţia la stres, la frustrare, la conflictele care apar la locul de muncă, energia motivaţională sau implicarea internă versus nevoia de motivare externă, compatibilitatea diverselor modalităţi de motivare cu structura de personalitate a fiecărui angajat. Aplicarea acestei evaluări ar trebui să se concretizeze în două tipuri de rapoarte:

4. un raport individual, destinat angajatului în vederea autoperfecţionării

5. un raport de management, destinat supervizorului direct sau managerului în vederea deciziilor de personal (promovare, concediere, transfer, repartizarea resurselor, politici de motivare etc.).

Aşadar, iată ce beneficii poate aduce organizaţiilor conceperea unui sistem propriu de instrumente de evaluare de personal:

- încurajarea studiului individual, a autoperfecţionării şi a comunicării; - crearea de atitudini pozitive; - eliminarea greşelilor costisitoare; - încurajarea muncii de calitate; - promovarea iniţiativelor; - consolidarea cooperării; - stimularea rezolvării de probleme; - conceperea strategiilor de reducere a stresului, frustrării şi conflictelor;

- ajutarea managerilor să identifice surse de motivaţie individuale, interne sau externe, în acest mod putând să afle cum să îşi încurajeze oamenii pentru a atinge o productivitate mai ridicată.

În spaţiul organizaţional, resursele umane sunt confruntate cu cei doi poli ai performanţei: succesul şi eşecul profesional. Eşecul profesional apare atunci când rezultatele muncii obţinute de o persoană sunt insuficiente în raport cu normele organizaţiei.118 Apariţia acestuia poate fi pusă pe seama unor combinaţii diverse care pot apărea între variabilele individuale, ce caracterizează persoana şi variabilele situaţionale referitoare la mediul de muncă (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate în tabelul de mai jos:

VARIABILE INDIVIDUALE

VARIABILE SITUAŢIONALE

Aptitudini Metodele de muncă

Sisteme de valori Echipamentul de muncă

Calităţi fizice Amenajarea locului de muncă

Interese şi motivaţii Mediul fizic al muncii

Vârsta şi sexul Politica întreprinderii

Pregătirea profesională Sistemul de pregătire profesională

118 Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucurețti, 2010

66

Experienţa Sistemul de salarizare

Orizontul cultural Mediul social al muncii

Evaluarea performanţelor poate fi înţeleasă ca o activitate complexă ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra componentelor unui sistem supus evaluării. Astfel, pot fi evaluate performanţele generale ale organizaţiei, performanţele unei subdiviziuni organizatorice sau performanţele resurselor umane. Evaluarea performanţelor personalului este una din activităţile de management prin care este administrată performanţa întregii instituţii. De fapt, nivelul şi calitatea performanţei unei instituţii sunt determinate de nivelul de performanţă şi standardele atinse de angajaţii săi. Performanța este un proces formal, structural, utilizat să măsoare, să evalueze ți să influențeze rezultatele ți comportamentele angajaților la locul de muncă. Evaluarea se axează pe descoperirea performanței angajaților ți încearcă să determine dacă acețtia vor putea depune o activitate eficientă pentru organizație.119 Cele două componente ale sistemului sunt : evaluarea propriu zisă performanțelor ți rezultatele evaluării performanțelor, aici incluzându-se ți sistemul de recompensare.

� Există mai multe abordări în ce priveşte evaluarea performanţelor angajaţilor ce au la baza opiniile țefilor ierarhici, ale colegilor, ale subordonaților ți chiar a angajaților înțiți. Alte abordări în evaluare utilizează sisteme obiective cum ar fi rata de eroare, rapiditatea răspunsurilor mai ales în domenii ce necesită contactul permanent cu publicul. Aici se utilizează chiar evaluarea performanțelor pe baza sondajelor realizate privind calitatea serviciilor.

� Cea mai frecventă abordare este evaluarea anuală a performanţelor personalului de către superiorul ierarhic. Astfel se completează un raport de evaluare urmat de un interviu în cadrul căruia superiorul şi angajatul convin asupra modului în care funcționarul public a atins standardele de performanța impuse de funcţia sa şi măsura în care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea anterioară sau în intervalul de timp care a trecut de atunci. În cadrul interviului sunt discutate şi eventualele probleme care ar fi apărut în acest interval, cauzele acestora şi soluţiile ce se impun. S-ar putea ca îndrumarea sau consilierea să fie răspunsurile la problemele angajatului, dar uneori este necesară şi o instruire suplimentară. Indiferent de soluţia luată în discuţie, trebuie să se ajungă la o înţelegere privind obiectivele viitoare ale angajatului şi standardele performanţei pe viitor.

Pe baza observării continue a performanţei, ar trebui ca superiorul ierarhic să aibă o idee clară asupra modului în care îşi desfăşoară activitatea fiecare din subordonaţii săi. Evaluarea formală are loc de regulă o dată pe an, însă un bun manager va observa tot timpul modul în care angajatul şi-a desfăşurat activitatea de-a lungul anului. Conducatorul institutiei va urmări activitatea realizată şi calitatea acesteia.

Evaluarea se referă numai la modul în care angajatul şi-a desfăşurat activitatea la locul de muncă. Evaluarea performanţelor nu are în vedere modul în care angajatul s-a comportat în afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor managerii să se bazeze pe o evaluare obiectivă a modului în care au fost îndeplinite diverse obiective şi standarde în perioada evaluată.

119 Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucurețti, 2010

67

Referitor la conținutul ți la domeniile de utilizare, evaluarea performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite şi comunicare către angajaţi a rezultatelor. Evaluarea performanţelor (EP) este folosită pentru administrarea salariilor, cunoaşterea performanţelor şi identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluări se folosesc pentru specialişti, tehnicieni, conducători imediat superiori, manageri de la nivel mediu ş.a. Evaluarea performanţelor se utilizează în trei domenii principale:

1. Administrarea salariilor / compensaţiilor; 2. Dezvoltarea personalului; 3.Unele decizii administrative. 1. Administrarea salariilor. Sistemul de EP este în legătură directă cu recompensarea

angajatului pentru munca prestată şi rezultatele obţinute în comparaţie cu standardele stabilite. Legătura poate fi exprimată astfel: Productivitatea muncii EP Salariul

O asemenea abordare se bazează pe ideea că salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii şi nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime). Angajaţii pot obţine recompense şi creşteri ale acestora, pe baza performanţelor. Rolul managerilor este de a evalua corect performanţele subordonaţilor şi a face comparaţii şi diferenţieri între diferiţi angajaţi pe această bază.

2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanţelor, chiar dacă nu este legată de sistemul de salarizare, este o sursă primară de informare pentru angajat şi conducător cu privire la domeniul atribuţiilor pe care ei le îndeplinesc bine sau rău. Pe această bază se pot identifica laturile care necesită o pregătire sau o perfecţionare profesională a angajaţilor. De asemenea, EP constituie un mod de informare a angajaţilor cu privire la progresul lor profesional şi le indică ce îndemânări şi abilităţi trebuie să-şi dezvolte pentru o eventuală promovare, transferare etc.

3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanţelor se referă la probleme privind: menţinerea pe funcţie, promovarea, transferul pe alte funcţii, concedierea şi alte situaţii similare. În asemenea cazuri cunoaşterea performanţei este necesară atât pentru comparaţia între diferiţi indivizi cât şi pentru comparaţia cu standardele stabilite. Prin analiza şi descrierea funcţiei sînt identificate criteriile care trebuie să stea la baza evaluării performanţelor.

Datele obţinute prin EP pot fi transformate în indicatori economici pentru a sta la baza plăţii salariilor şi altor recompense. Standardele se referă la aspecte cum sânt:

- volumul realizărilor sau productivitatea muncii , - calitatea produselor sau lucrărilor, - durata sau timpul consumat pentru obţinerea rezultatelor, - eficienţa folosirii resurselor etc.

Criteriile de performanţă vizează, fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fost obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor. Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post. Printre criteriile de performanţă putem menţiona:

68

- caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi personalitate); - competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului); - caracteristicile profesionale (vigilenţă disponibilitate, autocontrol); - interesul pentru resursele alocate postului; - orientarea spre excelenţă; - preocuparea pentru interesul general al firmei; - adaptabilitatea la post; - capacitatea de decizie; - capacitatea de inovare; - spiritul de echipă; - delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului; - comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor).

Vorbind despre procesul de evaluare a performanţelor, acesta poate să se manifeste în două moduri: neformală şi sistematică / formală.

Aprecierea neformală. Relaţiile de muncă zilnice ale unui conducător /manager cu subordonaţii, oferă ocazia de a face judecăţi şi aprecieri asupra performanţelor. Asemenea aprecieri sunt transmise prin comunicaţii neformale sau cu ocazia examinării unor aspecte ale muncii.

Aprecierea sistematică / formală se produce atunci când contactul între manager şi subordonat este formalizat şi este stabilit un sistem de a raporta observaţiile şi aprecierile conducătorilor / managerilor asupra performanţelor subordonaţilor lor direcţi.

Procesul de evaluare a performanţelor poate fi folositor atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţi. Organizaţia poate avea astfel la dispoziţie o evaluare asupra calităţii angajaţilor şi capacităţilor de a obţine performanţele stabilite. Angajatul poate cunoaşte măsura în care evaluarea făcută de superiorul direct concordă cu autoevaluarea făcută de el şi dacă între rezultatele muncii sale sau performanţe, salarizare şi alte recompense există o strânsă corelare. Este important ca evaluarea să se facă cu regularitate, într-o anumită perioadă, de regulă trimestrial sau anual. Aprecierea / evaluarea performanţelor se poate efectua la diferite nivele, astfel:

1. Superiorii care îi apreciază pe subordonaţi; 2. Subordonaţii care apreciază pe superiorii lor; 3. Persoane situate la acelaşi nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei); 4. combinaţie de evaluatori; 5. Autoevaluarea; 6. Surse externe de evaluare (clienţii, furnizorii, specialiştii externi etc.)

1. Superiorii care apreciază subordonaţii. Judecăţile superiorilor trebuie să fie

obiective şi bazate pe performanţe actuale. În acest scop managerul trebuie să ţină o evidenţă în ceea ce au făcut sau nu au făcut angajaţii în ce priveşte performanţele individuale, pentru a nu uita unele performanţe, datorită trecerii timpului. De regulă aprecierea subordonaţilor este revăzută de managerii superiori celor ce au făcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura că managerii au făcut o evaluare a funcţiei propriu-zise şi că recomandarea pentru promovare sau creşterea salariilor este justificată. Aprecierea rămâne ca o parte a dosarului personal al angajatului .

2. Evaluarea superiorilor de către subordonaţi. Avantajele:

69

- în cazul în care relaţiile superior-subordonat sunt critice, evaluarea subordonatului poate fi utilă pentru a identifica superiorii competenţi;

- un asemenea sistem determină superiorii sa fie responsabili faţă de subordonaţi. Dezavantaje:

- în măsura în care superiorul - cunoscând că este apreciat de subordonaţi - caută să fie “plăcut” în conducerea subordonaţilor;

- teama subordonaţilor din partea superiorilor poate duce la evaluări nerealiste. Întrebări recapitulative: 1. Care sunt criteriile de evaluare 2. Ce este aprecierea formală ți cea neformală? 3. Descrieți grupa variabilelor situaționale ți individuale.

IX. PERFORMAN�A �I OBIECTIVELE ACESTEIA

Evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane, şi ea se desfăşoară în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc sarcinile sau responsabilităţile ce le revin, ceea ce influenţează în mod direct performanţele firmei. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat şi limitat (evaluarea realizată în vederea disponibilizării sau promovării/trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecinţe pe termen mediu (evaluarea personalului în vederea ierarhizării acestuia şi stabilirii treptelor de salarizare), sau un scop general cu consecinţe pe termen lung (evaluarea angajaţilor ca parte a procesului continuu şi integrat de gestiune a personalului – gestiunea carierei şi dezvoltarea personalului).120

O componentă importantă a procesului de apreciere este şi evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie şi dezvoltare a persoanelor din cadrul organizaţiei. Aceste evaluări oferă firmelor informaţiile necesare pentru planificarea şi dezvoltarea resurselor umane, formarea şi perfecţionarea personalului, managementul carierei angajaţilor. Lucrarea de faţă încearcă, pornind de la o evaluare de potenţial a personalului unei societăţi, să realizeze validarea parţială a unui instrument ce poate fi folosit în astfel de aprecieri.

În multe organizații managementul performanţei este privit ca un proces de evaluare a performanţei, care constă de cele mai multe în organizarea unor întâlniri formale de evaluare şi de feedback din partea managerului. Când procesul de apreciere a performanţei nu se bazează pe un set clar de criterii specifice privind performanţa, este probabil ca el să fie influenţat de opiniile personale ale celui care face evaluarea. Performanţa angajaţilor este recompensată/sancţionată în funcţie de convingerile managerilor privind cauzele respectivei performanţe, deci de atribuirile pe care aceştia le fac. Atenţia acordată acestui domeniu se datorează faptului că procesul atribuirii afectează în mare măsură modul cum se iau cele mai importante decizii manageriale: privind acordarea recompenselor; privind sancţionarea performanţei slabe etc.

120 Arcadie Hinescu; Malina Cordoş; Arcadie Daniela, Motivaţia în managementul calităţii”, 005 – Tribuna economică

-

70

A găsi soluţii concrete pentru îmbunătăţirea performanţei presupune mai întâi a defini ce înseamnă performanţa (care sunt aşteptările concrete faţă de angajat, ce trebuie să facă şi ce trebuie să nu facă angajatul pentru a ajunge la un rezultat) şi a le comunica explicit angajatului. Atunci când angajatul ştie ce trebuie să facă (nu cum să fie sau doar la ce rezultate trebuie să ajungă) există mai multe şanse să performeze eficient.

Managerii iau decizii în funcţie de cauza pe care o atribuie performanţei. Managementul performanţei se bazează pe simpla teoremă conform căreia atunci când oamenii cunosc şi înţeleg ce se aşteaptă de la ei şi sunt în măsură să participe la formularea acelor aşteptări ei pot şi vor acţiona să le atingă.

Managementul performanţei urmăreşte să dezvolte relaţii deschise şi constructive între manageri şi subordonaţii lor în cadrul procesului continuu de dialog ce se leagă de munca efectiv realizată de-a lungul anului. Mutând accentul de la evaluarea performanţei individuale într-o manieră comparativă între oameni spre o abordare a evaluării performanţei de grup, managementul performanţei susţine iniţiativele managementului calităţii totale.

Adoptarea managementului performanţei nu este o decizie uşor de luat. Dacă aceasta nu se potriveşte cu cultura organizaţiei în care urmează să se introducă, rămâne doar o teorie promiţătoare fără să ducă la rezultatele aşteptate.

Pentru ca în realitate managementul performanţei să fie un proces flexibil şi să-şi atingă scopul primordial al dezvoltării performanţei sunt necesare următoarele.

• Mutarea centrului atenţiei de la evaluarea performanţei trecute spre îmbunătăţirea şi planificarea performanţei viitoare.

• Identificarea şi recunoaşterea acelor abilităţi şi competenţe care sunt necesare pentru atingerea performanţelor înalte.

• Identificarea şi recunoaşterea acelor „ieşiri” care pot fi definite şi în termeni calitativi, nu numai cantitativi.

• Un proces condus de jos în sus. • Un stil de evaluare mai mult de încurajare şi consiliere şi mai puţin critic. • Mai multă atenţie pentru contribuţia individului la succesul grupului, ca întreg. • Preocuparea atât pentru evaluare performanţei, cât şi pentru îmbunătăţirea ei. • Să nu se folosească distribuirea forţată a categoriilor de performanţă. Evaluarea performanţei constituie, în foarte multe ocazii, condiţia obligatorie pentru

luarea unor decizii privind cunoaşterea calităţii personalului, necesităţile de pregătire ale acestuia, posibilităţile de dezvoltare şi promovare, meritele pentru recompense.

Evaluarea performanţei este un mecanism de consolidare a valorilor şi culturii organizaţionale. Organizaţiile care se pronunţă pentru valoarea dezvoltării propriilor angajaţi au nevoie să ştie în ce măsură împărtăşesc managerii de la toate nivelurile această valoare. Dacă managerii se fac responsabili de dezvoltarea subordonaţilor şi evaluarea lor se face în funcţie de acest criteriu, este probabil ca problema dezvoltării să devină valoroasă şi-n percepţia lor.

Abordând evaluarea performanţelor se naşte întrebarea: ce înţelegem de fapt prin performanţă? Putem vorbi pe performanţa unui manager, care nu reuşeşte să atingă scopul stabilit, putem vorbii de performanţa unui profesor în cazul nostru, care în decursul anului țcolar a contribuit în realizarea proiectelor care au adus o imagine buna scolii sau resurse extrabugetare. Aceste situaţii sunt utile în definirea performanţei, mai întâi la nivel organizaţional.

71

Astfel, performanţa organizaţiei este dată de calitatea adaptării acesteia la condiţiile de mediu. Performanţa şi succesul organizaţiei sunt reprezentate de totalitatea rezultatelor şi comportamentelor, pe baza cărora se evaluează contribuţia indivizilor şi a grupurilor.

Evaluarea performanţelor, cunoscută sub denumirile de clasificarea angajaţilor sau evaluarea rezultatelor,constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu, comparativ cu standardele stabilite şi comunicarea către angajaţi a rezultatelor.

Prin evaluarea performanţelor se pot determina punctele forte şi punctele slabe ale personalului, în baza celor din urma putându-se determina nevoile de pregătire profesională ale acestuia. Pentru a realiza evaluarea performanţelor angajaţilor este necesară determinarea prealabilă a criteriilor şi standardelor de performantă. Prin criteriile de performanţă se identifică cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţile şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post. care se compară cu standardele care reprezintă nivelul dorit al performanţelor. Evaluarea performanţelor poate fi efectuată de managerii direcţi, de subordonaţi, de angajaţi situaţi pe posturi similare, de cei în cauză (autoevaluarea) sau de experţi externi.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte:

1) evaluarea comportamentului;

2) evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie;

3) evaluarea performanţelor obţinute.

Corectitudinea determinărilor din procesul de evaluare depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

a) validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);

b) fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);

c) echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat);

d) omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument măsurând acelaşi element indică acelaşi rezultat);

e) sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre subiecţi).

Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane după Robert L. Mathis pot fi grupate în patru categorii:

1) obiective organizaţionale;

2) obiective psihologice;

3) obiective de dezvoltare;

4) obiective procedurale.

Obiectivele organizaţionale au în vedere:

72

a) concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele organizaţionale;

b) sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane;

c) descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor;

d) ameliorarea eficacităţii organizaţionale;

e) garanţia că responsabilităţile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate;

t) realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în organizatorică.

Obiectivele psihologice facilitează:

a) posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de a atrage atenţia superiorilor;

b) şansa dialogului;

c) cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea organizaţiei;

d) perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.

3) Obiectivele de dezvoltare dau posibilitatea fiecărui angajat de a cunoaşte şansele de

evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.

4) Obiectivele procedurale permit:

a) realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;

b) gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcţie, retrogradare, concediere);

c) identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare;

d) ameliorarea relaţiilor interpersonale;

e) dimensionarea salariilor;

t) sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare.

Obiectivele de mai sus le putem diferenţia în funcţie de participanţii din cadrul procesului de evaluare a performanţei, pentru că nu putem vorbii de obiectivele evaluării performanţei fără a ne referi la participanţi. Pe de o parte avem evaluatorii iar pe de altă parte evaluaţii. Fiecare participant are obiective clar stabilite.

Obiectivele evaluatorilor sunt determinate de propriile valori şi norme, dar şi de cultura organizaţională însuşită prin procesul de socializare, dacă evaluatorul face parte din organizaţie sau de cunoaşterea organizaţiei de către evaluatorul extern. Obiectivele evaluatorilor, după Edit Lukảcs, pot fi împărţite în patru categorii:

• Obiective de performanţă, legate de sarcinile evaluatului; • Obiective privind relaţiile interpersonale; • Obiective privind subunitatea organizatorică condusă;

73

• Obiective personale interne. Obiectivele de performanţă, legate de sarcinile evaluatului depind de performanţele

obţinute de evaluat în trecut. Dacă angajatul a avut performanţe bune se merge pe menţinerea performanţei, dacă angajatul a avut performanţe slabe se va urmări îmbunătăţirea performanţelor. Evaluatorul îşi va pune problema: cum va influenţa evaluarea performanţa viitoare angajatul?

Formularea obiectivelor pentru îmbunătăţirea performanţelor se face în funcţie de ceea ce crede managerul că a fost cauza rezultatelor slabe. Dacă managerul atribuie acestea unor cauze externe, independente de subordonat, atunci obiectivul principal va fi schimbarea condiţiilor de muncă şi identificarea domeniilor în care subordonatul are nevoie de pregătire suplimentară. Dacă slaba performanţă este atribuită individului, în ceea ce priveşte lipsa de anumite competenţe, atunci managerul îşi va formula obiective cu privire la dezvoltarea acelor competenţe sau sancţionarea angajatului. Din acest punct de vederea au fost identificate trei tipuri de obiective:

• Obiectivele privind relaţiile interpersonale au în vedere influenţa aprecierilor managerului asupra relaţiilor cu subordonaţii. Aici trebuie să se aibă în vedere influenţa aprecierilor negative ce pot duce la apariţia unor conflicte în interiorul grupurilor.

• Obiectivele privind subunitatea organizatorică condusă au în vedere consolidarea poziţiei managerului faţă de subunităţile conduse din cadrul organizaţiei. Poate apărea aici eroarea indulgenţei datorată deciziilor de promovare a unor subordonaţi în poziţii superioare(sef de catedra, membru în comisia de evaluare a calitatii din organizatie,etc.).

• Obiectivele personale ale evaluatorului privesc propriile valori şi imaginea de sine ca manager. Dacă managerul este participativ atunci el va depune efort pentru o evaluare calitativă şi feedback sistematic.

Toate aceste obiective pot fi transmise evaluatorului extern, de manager, pentru ca acesta să se focalizeze pe interesele organizaţiei. Evaluatorul extern, în identificarea, măsurarea şi managementul performanţei, va urmări îndeaproape aceste obiective ale managerului.

Din punctul de vedere al angajaților, obiectivele evaluaţilor pot fi împărţite în trei categorii:

• Obţinerea de informaţii de la manager, despre performanţă; • Transmiterea de informaţii către manager despre factorii ce influenţează performanţa; • Posibilitatea comunicării managerului a disponibilităţii subordonatului de a participa

la programe de dezvoltare.

Feedback-ul sau informaţiile aşteptate de persoanele evaluate se referă la:

• Poziţia lor în ierarhia grupului de lucru după performanţă; • Modul în care cunoaşte managerul performanţa lor; • Aşteptările actuale ale organizaţiei faţă de performanţă;

74

• Şansele de promovare existente; • Posibilităţile de formare şi dezvoltare; • Domeniile care au nevoie de dezvoltare; • Competenţele necesare pentru dezvoltarea în anumite domenii; • Oportunităţile de carieră, etc.

Astfel, crearea unui sistem de evaluare a performanțelor este una dintre cele mai importante, dar dificile sarcini, pe care şi-o poate asuma o organizaţie. Nici alt sistem organizatoric nu afectează atât de mulţi oameni precum aprecierea performanţelor. Evaluarea performanţelor creează oportunitate evaluatului ca să transmită evaluatorului informaţii privind factorii contextuali ce limitează performanţa. (Johns, G., 1998) Datorită erorii de atribuire fundamentală, managerul va tinde să explice rezultatele slabe prin cauze interne subordonatului. Această tendinţă se poate repeta dacă performanţele slabe continue. În acelaşi timp se poate întâmpla ca evaluatul să nu piardă ocazia să aducă la cunoştinţa managerului care sunt cauzele externe pe care le consideră el că generează rezultate slabe.

Obiectivele evaluării trebuie să fie cele care dezvoltă sistemul de evaluare a performanţelor, combinat cu modalităţile în care se administrează rezultatele acestuia influenţează mărimea recompenselor oamenilor, relaţiile lor cu supervizorii, oportunităţile de promovare şi dezvoltare şi, în ultimă instanţă ca1itatea1or de membru organizaţional.

Un sistem de evaluare a performanţelor va fi eficace numai dacă o dată proiectat, implementat, explicat, utilizat şi discutat cu toţi cei afectaţi de el, va produce următoarele rezultate:

A. Managerii consideră ca sistemul uşurează discuţiile cu subordonaţii cu privire la performanţele acestora şi facilitează explicarea deciziilor pe care le iau şi care afectează direct subordonaţii: promovări, transferări, prime din surse extrabugetare sau nominalizări pentru instruire.

B. Evaluaţii descoperă că, într-o măsură mai mare decât înainte, ei ştiu unde se situează, ce trebuie să facă pentru a-şi îmbunătăţi performanţele şi ştiu unde să-şi concentreze eforturile de autodezvoltare şi ce posibilităţi de avansare în carieră le sunt disponibile în cadrul organizaţiei.

Obiectivele prioritare în percepţia managementului pot fi însă diferite de scopurile pe care angajaţii le atribuie evaluării. Scopul principal este controlul performanţelor şi prin aceasta creşterea productivităţii. În ce priveşte angajaţii, aceştia doresc feedback, sunt interesaţi în îmbunătăţirea performanţelor şi doresc să aibă şanse de dialog cu şefii lor. Dar acest lucru depinde de cum privesc angajaţii modul de realizare a evaluării, de măsura în care angajaţii percep evaluarea ca fiind corectă şi nepărtinitoare, de calitatea relaţiei lor cu şefii şi de impactul evaluării asupra recompenselor şi bunăstării lor.

Decizia privind obiectivele evaluării are la bază o diagnoză a situaţiei actuale şi a situaţiei dorite. Diagnoza se realizează prin intermediul interviurilor personale, al focus grupurilor constituite din angajaţi din întreaga organizaţie. Decizia cea mai critică privitor la obiectivele evaluării este dacă de la viitorul sistem se va aştepta dezvoltarea culturii organizaţionale, schimbarea acesteia sau sprijinirea schimbării deja începute.

75

Succesul noului sistem de evaluare a performanţelor depinde în aceeaşi măsură de implementarea lui corespunzătoare, ca şi de proiectarea adecvată a acestuia. Implementarea trebuie abordată în maniera în care s-ar introduce un nou automobil pe piaţă, care s-a fabricat datorita recunoaşterii cererii, dar pentru a cărui vânzare este necesară informarea utilizatorilor şi crearea unui sistem de întreţinere a acestuia (Lukács, E.,2002, p. 162). Cu alte cuvinte, după ce sistemul de evaluare a fost creat, trebuie introdus şi "vândut" utilizatorilor, apelând la o serie de activităţi de marketing: testare prealabilă, comunicarea şi lansarea, monitorizarea utilizării şi instruirea evaluatorilor.

Întrebări recapitulative:

1. Descrieți grupa obiectivelor organizaționale ți a procedurale

2. Enumerați obiectivele de dezvoltare ți a celor psihologice ți faceți o scurtă prezentare a cestora.

3. La ce se referă obiectivele de performanță?

4. care sunt direcțiile rezultatelor evaluării?

X. METODE DE EVALUARE A PERFORMAN�ELOR

După cum am arătat performanţa în muncă depinde atât de variabilele interne ale persoanei (vârstă, sex, aptitudini, interese şi motivaţii, sistem de valori, trăsături de personalitate, experienţă), cât şi de variabile externe, de natura fizică - ambientală (spaţiu de lucru, echipamente, metode de lucru) şi organizaţional - socială (caracterul şi politica organizatiei, ambianţa socială). Considerând aceste elemente, se ajunge la produsul lor cumulativ, la momentul în care un personaj trebuie să fie evaluat. Când se vorbețte de evaluarea individuală, există diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanţelor, care pot fi clasificate ca fiind metode simple, comparative, speciale ți scrise, incluse în tabelul de mai jos.

Metode simple de evaluare:

Scala de evaluare grafică;

Lista de control; Alegerea forţată.

2. Metode comparative:

Gradarea / ordonarea; Comparaţii pereche;

- Distribuţia forţată.

Metode de evaluare a performanţei

4.Metode speciale:

Scala de evaluare a comportamentului;

Conducerea prin obiective.

3. Metode scrise:

Incidente critice; Metoda eseului; Verificarea

domeniului.

Metode simple.

76

Cele mai simple metode de EP sunt cele care cer unui manager să stabilească rezultatele într-un formular , prin marcarea unui nivel al performanţelor fiecărui angajat.

Scala grafică de evaluare este metoda cea mai frecvent folosită. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecţilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conţine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă ş.a. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod independent şi nu raportat la grup. La această metodă, pe un segment de dreaptă sînt fixate o serie de repere care desemnează niveluri de competentă, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv, poziţia unde consideră că se încadrează mai bine persoana notată. Lista de control. Managerul primeşte o listă de întrebări la care trebuie să înscrie care sînt caracteristicile şi performanţele angajatului. Exemple de întrebări:

- Îndeplineşte munca la termen? - Acceptă să lucreze ore suplimentare? - Este cooperant? - Acceptă critica ? - Face efortul de autodezvoltare?

Pentru fiecare afirmaţie se identifică diferite grade, corespunzător situaţiei în care se găseşte cel evaluat. Există şi unele dificultăţi şi anume: cuvintele sau întrebările pot avea înţelesuri, semnificaţii diferite pentru diferiţi evaluatori; nu este apreciată în mod corect situaţia, îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele; cei ce evaluează nu acordă valori fiecărui factor. Dificultăţile de mai sus limitează posibilităţile de utilizare a informaţiilor astfel obţinute.

Alegerea forţată este o versiune mai complexă a listei de control. Evaluatorul este solicitat să răspundă la doua din patru întrebări: una în care angajatul este “cel mai bun” şi una în care angajatul este “ cel mai puţin bun”.

2. Metode comparative de evaluare a personalului. Aceste metode cer managerilor să compare direct performanţele angajaţilor subordonaţi lor între ei / unii cu alţii.

A) Metoda ordonării. Evaluatorul ordonează de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performanţe la cel cu performanţe slabe. O dificultate a metodei este faptul că mărimea / dimensiunea diferenţei între diferiţi indivizi nu este bine definită. De exemplu, poate fi o diferenţă mica între persoanele plasate pe locurile 3 şi 4, dar mare între cei de pe poziţiile 4 şi 5. Ordonarea presupune că cineva trebuie să fie ultimul. Este posibil ca persoana clasată pe ultimul loc în cadrul unui grup sa aibă performante după care ar putea fi clasat pe primul / primele locuri în alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectată de eventualele prejudecăţi, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.

Metoda comparaţiilor perechi. Evaluatorul compară pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei mai apreciaţi între ei, până se ajunge la o anumită ierarhizare. Avantaj - Permite obţinerea mai multor informaţii despre fiecare angajat, în comparaţie cu alte metode.

Dezavantaj - numărul mare al comparaţiilor care trebuiesc efectuate.

Metoda distribuţiei forţate. Superiorul ordonează subordonaţii de-a lungul unei scale, plasând un anumit număr sau procent din angajaţi la diferite nivele ale performanţei. De

77

exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfăcător. Un neajuns al metodei este că un manager poate greşi plasând un individ în grupul cel mai slab sau în cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare când evaluatorul trebuie să explice angajatului de ce este plasat într-un grup inferior faţă de altă persoană încadrată într-un grup superior. De asemenea, în cazul grupurilor mici poate să nu apară o asemenea distribuţie a performanţelor, iar în unele cazuri managerul poate fi forţat să facă distincţii care în realitate să nu existe între angajaţi.

3. Metode scrise. Unele metode cer unui manager sau specialist în domeniul personalului să realizeze informaţii de evaluare scrise.

A)Metoda incidentelor critice, presupune că managerul înregistrează acţiunile cele mai favorabile / pozitive şi cele mai nefavorabile / negative ce apar în ce priveşte performanţele fiecărui angajat. Când se întâmplă ceva (un incident critic implicând un angajat), managerul îşi notează acest lucru. O listă a incidentelor critice este ţinută de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat şi se are în vedere la evaluarea periodică. Această metodă poate fi folosită împreună cu alte metode, ca o documentaţie pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.

Există unele dificultăţi:

- ceea ce constituie un incident critic nu este definit în acelaşi mod de către toţi managerii;

- notarea zilnică sau săptămânală a incidentelor critice ale fiecărui angajat necesită un consum important de timp;

- angajaţii pot fi preocupaţi despre ce scrie superiorul despre ei şi să le fie teamă de “cartea neagra” (“black book”) a managerului.

B) Metoda eseului cere managerului să scrie un scurt eseu care să descrie performanţele fiecărui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.

Există unele dificultăţi:

- unii manageri comunică în scris mai bine decât o fac alţii. Prin urmare calitatea evaluării depinzând de abilitatea de a scrie a evaluatorului;

- metoda poate fi consumatoare de timp şi este dificil de a exprima numeric performanţele pentru scopuri administrative.

C) Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine un partener activ în procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal intervievează managerul despre performanţele fiecărui angajat. Apoi evaluarea este revăzuta de către superiorul imediat pentru eventuale precizări sau corectări necesare. Metoda permite ca, prin participarea specialiştilor din compartimentul de personal, superiorii să facă aprecieri bine orientate, exacte şi amănunţite. Un aspect dificil al metodei este faptul că specialiştii au un anumit control asupra evaluării performantelor, iar conducătorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerială. În plus, metoda este consumatoare de timp.

Există multe surse posibile de eroare în procesul de evaluare o performanţelor.

Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci când celor mai recente rezultate li se acordă o pondere mai mare decât performanţelor mai vechi. Problema luării în consideraţie la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultăţii de a-şi reaminti unele performanţe care au o vechime mai mare. De asemenea angajaţii devin mai preocupaţi cu privire la performanţele şi comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare.

78

Înclinaţia evaluatorului. Alte erori apar când valorile, credinţele sau prejudecăţile evaluatorului denaturează evaluarea. Vârsta, religia, vechimea în muncă, sexul, aparenţele sau clasificări arbitrare pot fi reflectate în aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit.

Evaluator exemplu/model. Există diferenţieri între modul de evaluare al performanţelor de la un evaluator la altul, în sensul că unii manageri acordă numai aprecieri bune şi foarte bune, în timp ce alţii apreciază subordonaţii ca fiind cu performanţe medii sau slabi şi foarte slabi.

Erori de indulgenţă, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri slabe. Cei care apreciază găsesc că evaluarea altora este dificilă, în special dacă trebuie să se acorde evaluări negative. Erorile din indulgenţă pot face sistemul de apreciere inutilizabil. Dacă cineva este apreciat ca excelent sau excepţional, sistemul permite puţine diferenţieri intre angajaţi.

Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea că toţi salariaţii sunt foarte apropiaţi ca valoare, aceasta numindu-se „eroarea de mediocrizare”. De exemplu, un manager are tendinţa de a-şi clasifica toţi salariaţii ca fiind cau performanţe de nivel mediu. Chiar şi cei slabi sunt incluşi în această categorie. Un altul crede că dacă salariaţii sunt slabi trebuie cotaţi ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun decât cel cotat ca având o valoare medie, de către cel de al doilea manager.

Rezultă că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau în subevaluarea performanţelor salariaţilor. Cauzele cele mai frecvente care generează erorile de severitate sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Cauze care duc la supraevaluarea performanţelor

Cauze care duc la subevaluarea performanţelor

• Dorinţa managerilor de a câştiga

bunăvoinţa subordonaţilor • Incapacitatea de a sesiza

deosebirile dintre salariaţi din punct de vedere a performanţelor, ca urmare a cunoştinţelor limitate ale managerului

• Teama că cei care vor primi calificative inferioare vor reliefa incompetenţa managerului

• Frica de represalii • Lipsa de interes faţă de

performanţele subordonaţilor

• Dorinţa managerilor de a părea mai autoritari în faţa subordonaţilor

• Intenţia managerilor de a fi "bine văzuţi" de şefii ierahici

• Teama că salariaţii care obţin califi-cative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie

• Spiritul critic excesiv • Tendinţa managerilor foarte exigenţi

cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la aprecierea performan-ţelor celorlalţi

Efectul de halou, apare când un manager apreciază un angajat la nivelul cel mai înalt sau cel mai scăzut datorită unei caracteristici personale, care de multe ori nu este în legătură cu funcţia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puţine absenţe, superiorul său poate acorda angajatului respectiv o evaluare în toate domeniile, inclusiv, cantitatea şi calitatea rezultatelor, datorită dependenţei angajatului, fără a se gândi la alte caracteristici separate.

79

Alte modalităţi de evaluare a performanţelor Procedeele de evaluare utilizate în practica managerială sunt extrem de diversificate, de multe ori nefiind luată în considerare relaţia ierarhică stabilită în organizaţie. Totuşi, evaluarea performanţelor poate fi realizată atât de subordonaţi, cât şi de persoanele aflate pe posturi echivalente sau la acelaşi nivel ierarhic. Înainte de toate, autoevaluarea angajaţilor poate constitui un instrument de autodepăşire, de identificare prin efort propriu a soluţiilor de îmbunătăţire a performanţelor.

Autoevaluarea realizează o evaluare a performanţelor pe ideea că individul este cel mai bun judecător al propriilor sale performanţe. Metoda constituie o importantă sursă suplimentară de informaţii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de autodepăşire şi căutarea acelor căi care pot îmbunătăţi potenţialul de ocupare a unui post ierarhic superior în structura organizaţiei. Angajaţii pot aprecia într-o manieră fidelă implicarea lor în organizaţie şi, uneori, sunt mai dispuşi să se critice singuri decât să fie criticaţi de alţii. Totuşi, măsura în care ei sunt capabili să-şi asimileze criticile trebuie apreciată cu mare discernământ mai ales când se constată că angajaţii sunt criticii lor cei mai severi (W. D. Rees, 1991). Practic, personalul îşi descoperă punctele forte şi cele slabe. Punctele forte sunt capabilităţi pe care le deţin la un nivel superior în comparaţie cu alte persoane, având un avantaj în faţa acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaţii le deţin la un nivel de performanţe inferior persoanelor similare.

Evaluarea de către cei egali propune evaluarea performanţelor de către proprii colegi aflaţi pe posturi egale din punct de vedere ierarhic. Deoarece relaţiile viitoare de muncă se pot deteriora substanţial, această metodă este aplicată doar pentru completarea informaţiilor culese prin intermediul celorlalte modalităţi prezentate. Avantajele metodei constă în posibilitatea găsirii unor explicaţii pentru aprecierile diferite care pot apărea pe parcursul evaluării. Aşa cum arată Petre Burloiu (1997), evaluările făcute de către cei egali sunt mai stabile în timp, pot să atingă mai multe dimensiuni ale performanţei, sunt mai propice pentru a distinge efortul de performanţă şi se axează mai mult pe abilităţi legate de sarcină. Astfel de evaluări pot fi deosebit de utile atunci când diverse obstacole împiedică evaluatorul să identifice o performanţă sau non-performanţă a angajaţilor, ceea ce pentru un egal nu prezintă nici o problemă. La fel ca şi autoevaluarea, aprecierea făcută de egali poate fi o sursă pentru dezvoltarea competenţelor personalului.

Evaluarea efectuată de către subordonaţi oferă informaţii valoroase privind personalitatea, creativitatea, raţionalitatea, încrederea în sine a managerilor sau modul în care aceştia îşi îndeplinesc principalele atribuţii privind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul activităţilor organizaţiei. Practicarea acestei metode încurajează o mai mare atenţie a managerilor vis-a-vis de relaţiile cu subalternii. Aceştia însă pot utiliza unele erori intenţionate de apreciere, în sensul supraevaluării sau subevaluării managerilor. Motivele de supraapreciere a şefului ierarhic pot fi obţinerea unei creşteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea unor discuţii neplăcute, în timp ce notarea micşorată în evaluare poate fi cauzată de dorinţa de a şoca managerul, de a-i da o lecţie acestuia, de a-l îndepărta de la conducere. Această modalitate de evaluare va fi utilizată doar în condiţiile existenţei unei comunicări deschise şi oneste între manageri şi subordonaţi, atunci când încrederea este o trăsătură caracteristică relaţiilor dintre cele două părţi.

Cea mai importantă problemă care se pune în alegerea diverselor metode de evaluare este legată de sursele de informaţii care vor fi folosite. Deocamdată nu se poate spune că autoevaluarea este mai eficientă decât evaluarea făcută de şeful ierarhic, egali sau subalterni. Fiecare dintre modalităţi oferă avantaje şi dezavantaje, ceea ce ne determină să afirmăm că cea mai bună abordare este utilizarea diversificată a metodelor de evaluare. O asemenea

80

procedură, mai costisitoare, oferă surse multiple de apreciere a performanţelor, fiind înlăturate într-o bună măsură elementele care pot contribui la apariţia erorilor în evaluare.

Evaluarea performanţelor utilizând managementul prin obiective. Anterior am subliniat necesitatea formulării unor obiective clare şi compatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirmă că obiectivele personale şi cele organizaţionale nu sunt identice întotdeauna. Pentru a preîntâmpina asemenea cazuri, a devenit necesară formularea unei metodologii manageriale care să compatibilizeze obiectivele generale ale organizaţiei (de creştere a profitului, a valorii pe piaţă) cu obiectivele personale ale lucrătorilor. Aplicarea managementului prin obiective se bazează pe participarea personalului şi a managerilor la elaborarea obiectivelor pentru perioada viitoare, la sfârşitul acesteia rezultatele obţinute urmând a fi comparate cu obiectivele fixate. Se pot identifica astfel, performanţele obţinute în perioada respectivă şi gradul de îndeplinire a obiectivelor. Nu trebuie neglijat faptul că toţi membrii ierarhiei manageriale trebuie să facă tot ceea ce le stă în putinţă pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Deci pentru a fi acceptate de către subalterni, obiectivele trebuie discutate în comun de către aceştia împreună cu şefii.

Obiectivele trebuie să fie clare, realiste, corelate, cuantificate şi cât mai accesibile la diferite nivele manageriale, pentru a asigura motivaţia pentru implicarea tuturor angajaţilor la realizarea lor. Pe baza obiectivelor stabilite şi a gradului de realizare a lor se face aprecierea fiecărui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul organizaţiei. Practica managerială confirmă că una dintre problemele cheie ale succesului în afaceri o reprezintă cunoaşterea de către fiecare manager sau executant a performanţelor care se aşteaptă de la el. După cum remarcă Ioan Mihuţ, recurgându-se la managementul prin obiective, se asigură posibilitatea cunoaşterii de către fiecare salariat a obiectivelor organizaţiei şi a contribuţiei pe care el trebuie să o aibă la îndeplinirea lor. De asemenea, managementul prin obiective asigură evaluarea corectă a performanţelor individuale, activităţile desfăşurându-se după programe bine chibzuite, care permit fiecărui salariat să-şi delimiteze meritele personale faţă de meritele altora în obţinerea performanţelor la nivel organizaţional.

Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de fixare a obiectivelor având un caracter continuu. Atunci când se analizează performanţele obţinute, se evaluează nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc şi obiectivele pentru perioada următoare. Ciclul complet al aplicării metodei este definit de următoarele etape:

• fixarea obiectivelor generale; • stabilirea obiectivelor derivate; • obţinerea rezultatelor; • analiza rezultatelor.

În primele două etape se utilizează procedeul dezbaterii în şedinţe, tehnica acordului în comun şi tehnica ierarhizării. Managerul şi subordonaţii dezbat împreună obiectivele generale şi cele care derivă din ele. Acestea devin apoi, deziderate principale care vor fi urmărite în etapa obţinerii rezultatelor.

În a treia etapă, managerii vor face bilanţuri asupra performanţelor înregistrate de subordonaţi, intervenind în orientarea obiectivelor. Subordonaţii sunt răspunzători pentru utilizarea echipamentelor, a materiilor prime şi resurselor financiare alocate în vederea obţinerii rezultatelor. Important este ca în relaţia manager-subaltern cooperarea să fie permanentă – fie că rezultatele sunt mediocre, satisfăcătoare sau excelente, ambele părţi încearcă îmbunătăţirea performanţelor.

81

Ultima etapă se centrează pe aprecierea finală a activităţii resurselor umane. Discuţiile se poartă în detaliu, dezvăluind cauzele succeselor sau insucceselor împreună cu măsurile adecvate ce vor fi cuprinse în planurile de acţiune pentru viitor.

Am prezentat câteva dintre metodele de evaluare a performanțelor individuale, deți în practică, în sistemul de educație, în administrația publică, sunt practicate diferite modele, stabilite prin diferite acte normative. Cât de reale sunt rezultatele evaluărilor se constată analizând activitatea ți performanțele respectivei instituții.

Întrebări ți teme recapitulative:

1. Care este scopul aplicării evaluării profesionale?

2. Care sunt cele mai folosite metode de evaluare? Descrieți una dintre aceste metode.

3. Care sunt avantajele ți/sau dezavantajele evaluării performanțelor aplicând managementului prin obiective?

4. Realizați un chestionar aplicabil unei funcții de conducere.

XI. PREGĂTIREA EVALUĂRII. ANALIZA POSTULUI �I FI�ELE DE POST

Pentru a realiza o evaluare eficientă conducătorul instituției ți/sau țeful departamentului de resurse umane trebuie să parcurgă si să pregătească o seri de elemente după ale căror criterii se va face evaluarea angajaților. Astfel ne vom referi la analiza postului �i la fi�ele de post.

Analiza şi proiectarea posturilor se integrează în definirea funcţiilor, care reprezintă o componentă importantă a procesului de analiză şi proiectare a structurii organizatorice şi constă în precizarea elementelor ce condiţionează exercitarea acestor funcţii şi anume rolul, poziţia, atribuţiile şi legăturile lor.

Definirea funcţiilor şi a posturilor se realizează în contextul tratării sistemice a managementului organizaţiei. Tratarea sistemică are drept punct de plecare obiectivele organizaţiei şi semnifică un proces de analiză - sinteză, în care, pornind de la obiectivele generale, se determină componentele sistemului dispuse într-o anumită configuraţie şi se constituie apoi ansamblul. În acest proces deductiv - inductiv, fiecare funcţie componentă a structurii organizaţiei este determinată de obiectivele acesteia prin lanţul de conexiuni obiectivele organizaţiei - activităţile acesteia - atribuţii - sarcini, elemente organizatorice care se condiţionează succesiv şi al căror conţinut este esenţial pentru definirea funcţiilor şi posturilor.

Definirea postului se referă la următoarele elemente:

- obiective; - sarcini; - responsabilităţi;

82

- autoritate; - legături.

Sarcina concretizează latura acţională a atribuţiei, adică ceea ce se face efectiv în cadrul acesteia. Responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini presupuse de atribuţia respectivă.

Competenţa concretizează latura formală a atribuţiei şi reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini corespunzător o atribuţie sau o sarcină, având două laturi:

- competenţa acordată (autoritatea), reglementată prin acte legislativ-normative sau prin decizii ale conducerii organizaţiei.

- competenţa intrinsecă a persoanei (cunoştinţe şi experienţă), prevăzută prin nomenclatoarele de pregătire şi stagiu.

Autoritatea este dreptul de a da dispoziţii, de a face să se acţioneze potrivit unor decizii luate de persoana investită în acest sens.

Influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane sau a unui grup de persoane în urma acţiunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup.

Puterea reprezintă capacitatea de a exercita o influenţă, adică posibilitatea de a produce schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup.

Autoritatea este, deci, o putere legitimă, bazată pe recunoaşterea legitimităţii de a exercita o influenţa în virtutea poziţiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectivă o deţine în cadrul organizaţiei.

Analiza posturilor constă în studierea complexă a acestora din punctul de vedere al factorilor determinabili de influenţă, al atribuţiilor ce le revin, al naturii acestora, al condiţiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligaţiilor şi asumării responsabilităţilor, al nivelului de pregătire corect al ocupanţilor lor, al condiţiilor ocupării lor (cerinţe intelectuale şi fizice, program de lucru, retribuţie, etc. ).

Astfel definită, analiza posturilor trebuie să satisfacă cerinţe precise:

- să fie sistematică, adică să pornească de la obiective clar definite şi să utilizeze metode şi tehnici ştiinţifice;

- să prezinte situaţia reală a posturilor la momentul efectuării ei; - să fie obiectivă şi riguroasă; - să se refere la elementele definitorii ale posturilor şi nu la calităţile ocupanţilor

acestora; - să se bazeze pe instruirea prealabilă a persoanelor însărcinate să facă cercetarea

respectivă; - să fie subordonată permanent unei viziuni cuprinzătoare asupra lanţului menţionat

obiective – activităţi – atribuţii - sarcini şi asupra ansamblului proceselor de muncă din cadrul organizaţiei.

Analiza posturilor se finalizează cu descrierea posturilor şi specificarea posturilor.

Descrierea postului constă în prezentarea informaţiilor esenţiale privitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, pentru a furniza baza necesară evaluării sale în

83

continuare şi, mai ales, pentru a oferi ocupantului său şi şefului acestuia cunoştinţele indispensabile îndeplinirii corespunzătoare atribuţiilor prevăzute. Descrierea postului trebuie să fie completă, clară, concisă şi să conţină:

- elementele de identificare a postului (denumirea, compartimentul, eventual codul său);

- rolul şi poziţia acestuia (descrierea globală a postului, natura să ierarhică, funcţională, de stat major, subordonarea să ierarhică);

- atribuţiile ce-i revin, sarcinile de îndeplinit şi responsabilităţile pe care le incumbă; - legăturile pe care trebuie să le aibă în cadrul şi în afara organizaţiei.

Descrierea postului se caracterizează în fişa postului sau fişa de descriere a postului care:

- Defineşte rolul şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor organizaţiei; - Constituie baza contractului de munca al ocupantului. Specificarea postului se determină din descrierea acestuia şi conţine cerinţele privind

pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi speciale, indispensabile ocupării postului respectiv.

Specificarea postului derivă din analiza postului orientată spre persoana care urmează să-l ocupe. Acţiunea de specificare a postului poate prezenta unele deficienţe:

- Riscul bazării pe calităţile persoanei care a ocupat anterior postul; - Riscul deformării cerinţelor postului în funcţie de calităţile persoanei care urmează

să-l ocupe; - Exces în descrierea calităţilor necesare ocupării postului, ceea ce îngreunează

sensibil demersul găsirii unei persoane cu asemenea calităţi; - Lipsa de rigoare, folosirea unor formulări vagi (de exemplu, ”trebuie să se

preocupe”, “să dovedească bune cunoştinţe”, etc. ); - Introducerea în descrierea cerinţelor a unor criterii excesiv restrictive (de exemplu,

limita de vârstă). Analiza posturilor, cu cele două componente menţionate, trebuie să fie focalizate prin

următoarele obiective:

- Simplificarea muncii, realizată primordial pe baza studiului metodelor de lucru; - Stabilirea standardelor de muncă, realizată prin studiul timpului de muncă (în

primul rând Methods Time Measurement); - Susţinerea celorlalte activităţi componente ale Managementul resurselor umane în

sensul: furnizării datelor necesare planificării resurselor umane; susţinerii recrutării personalului pentru a fi mai eficace; asigurării succesului selecţiei şi orientării psihoprofesionale în funcţie de criterii clare de referinţă; furnizării bazei pentru evaluarea obiectivă a performanţelor individuale, pentru stabilirea obiectivelor dezvoltării resurselor umane, pentru aprecierea de către salariaţi a judiciozităţii opţiunilor privind cariera profesională.

Există mai multe tipuri de analiză ale posturilor:

- Orientată asupra postului, finalizată cu descrierea postului; - Orientată asupra persoanei care urmează să ocupe postul, finalizată cu specificarea

postului; - Combinată;

84

- Strategică, concentrată asupra dinamicii postului, adică asupra, modificării acestora produse sub impactul procesului tehnologic, al schimbărilor în societate, etc. .

Metode de analiză a posturilor folosite frecvent sau recomandate în literatura de specialitate sunt :

- Analiza documentelor existente; - Observarea; - Interviul; - Chestionarul pentru analiza postului; - Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru analiza postului

elaborat la Universitatea Purdue - SUA, conţine 194 întrebări şi este completat de către analistul postului, care decide dacă o anumită cerinţă la care se referă o întrebare este importantă sau nu în îndeplinirea sarcinilor de muncă ce revin postului;

- Metoda incidentelor critice, dezvoltată de J. Flanagan, permite obţinerea informaţiilor despre post în termeni comportamentali (incidentul critic este o situaţie particulară, pozitivă sau negativă, în comportamentul persoanei care ocupă postul sau în performanţele acesteia; comportamentele critice sunt observabile şi măsurabile, putând furniza indicii preţioase pentru evaluarea performanţelor);

- Tehnici de reprezentare grafică a fluxurilor informaţionale (scheme bloc, diagrame de rutină, schema ASME a fluxului informaţional) care oferă indicii privind implicarea unui post în fluxurile informaţionale specifice diferitelor lucrări ce-i revin.

Analiza funcţională a posturilor, care extinde aria de referinţă, ocupându-se nu numai de caracteristicile menţionate mai sus ale postului (rol, poziţie, atribuţii, etc. ), ci şi de instrucţiuni de lucru pentru realizarea sarcinilor, abilităţi necesare, standarde de performanţă, cerinţe de pregătire a angajaţilor etc.

Fi�a postului este un document deosebit de important atât pentru activitatea de resurse umane, cât ți pentru derularea în bune condiții a întregii activități. din experiență practică se pot prezenta multe definiții ale fiței postului, noi citându-le pe cele mai reprezentative: „Fi�a postului este un document care precizează sarcinile �i responsabilită�ile ce-i revin titularului postului, condi�iile de lucru, standardele de performan�ă, modalitatea de recompensare, precum �i caracteristicile personale necesare angajatului pentru îndeplinirea cerin�elor postului. „ „Fi�a postului este un document opera�ional important, care prezintă în detaliu cerin�ele pe care trebuie să le îndeplinească un angajat, precum �i condi�iile de munca necesare pentru ca acesta sa-�i desfă�oare în mod normal activitatea„. „Fi�a postului este documentul în care se descrie un post din cadrul unei organiza�ii, precizându-se rolul acestuia, precum �i rela�iile profesionale pe care trebuie sa le aibă ocupantul postului cu ceilal�i angaja�i în vederea realizării obiectivelor specifice postului respectiv„. „Fi�a postului este unul dintre documentele pe baza cărora se oficializează angajarea �i salarizarea personalului unei firme, fiind un document asumat �i semnat de salariat la angajare„.

85

Din perspectiva firmei, postul este componenta principală care permite organizarea activității unei societăți ți stabilirea sarcinilor ți responsabilităților angajaților. Pentru angajat, postul reprezintă o suma de activități pe care trebuie să le îndeplinească, în condiții determinate, în cadrul organizației în care lucrează. Scopul fiței postului, din punctul de vedere al unui instrument managerial, poate îmbrăca mai multe forme: - stabilirea îndatoririlor ți responsabilităților postului, în ața fel încât oricui să-i fie clar care sunt ațteptările pentru postul respectiv; - precizarea cunoțtințelor, aptitudinilor, abilităților ți a altor calificări necesare ocupării postului respectiv; - existența unei baze concrete ți clare pentru compararea posturilor ți determinarea nivelului de salarizare; - susținerea deciziilor de angajare, evaluare ți promovare a angajaților; - asigurarea conformității cu legislația în vigoare. Când trebuie să elaborați o Fița a postului? în organizația dvs. poate apărea necesitatea elaborării unei fițe de post atunci când: • se creează un nou post • sarcinile unui post existent depățesc cadrul îmbogățirii postului; • în diverse motive instituția se afla în reorganizare (activitatea necesită schimbări tehnologice ce solicită noi calificări, competente ți abilități din partea unor angajați); • apar schimbări majore ale centrului de interes ala organizației (se schimbă total sau parțial obiectul de activitate sau sunt adoptate politici ți strategii noi). Cine răspunde de realizarea fi�ei postului? • specialițtii din departamentul de resurse umane-sunt implicați întotdeauna în elaborarea unei fițe de post, sesizează ori de câte ori este nevoie să se reproiecteze Fița postului sau să se elaboreze una nouă; răspund de păstrarea acestui document; • țeful ierarhic-este implicat în elaborarea fiței postului mai ales dacă este vorba despre un post nou sau despre îmbogățirea unui post; • un reprezentant al top managementului - de obicei directorul general, care aprobă Fița postului ți are decizia finală

• chiar cei angajați pe postul respectiv-atunci când este cazul revizuirii fiței postului sau îmbogățirii postului, dar ți atunci când se redactează pentru prima data Fița unui post (ocupanții postului sunt primii care pot furniza date reale, concrete despre sarcinile ți activitățile pe care le îndeplinesc pe postul respectiv).

Obligativitatea fiței postului este reală ți este recomandabil să nu considerați Fița postului un instrument facultativ. Chiar dacă, la fel ca ți regulamentul intern, Fița postului este unul dintre documentele cele mai flexibile în stabilirea, derularea ți încetarea raporturilor de muncă, acest lucru nu-i afectează statutul de document obligatoriu. Fița postului ți regulamentul intern sunt purtătoarele autorității angajatorului, ca organizator al activității salariaților, ți pot fi instrumente extrem de eficiente care conduc la atingerea

86

obiectivelor firmei.121 Atribuțiile din fița postul creează baza evaluării angajaților, este suportul principal al realizării chestionarelor de evaluare profesională, pot fi folosite în evaluarea performanțelor individuale, etc.

Iată, în continuare, câteva argumente legislative care susțin obligativitatea fiței postului: În Codul muncii, modificat ți completat, se specifică următoarele: - Salariatul are obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform fiței postului (art. 39 alin. (2) lit. a) din Codul muncii). - Angajatorul are dreptul să stabilească atribuțiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condițiile legii ți/sau în condițiile contractului colectiv de muncă aplicabil, încheiat la nivel național, la nivel de ramură de activitate sau de grup de unități (art. 40 alin. (1) lit. b) din Codul muncii). - Anterior încheierii sau modificării contractului individual de muncă, angajatorul are obligația de a informa persoana selectată în vederea angajării ori, După caz, salariatul cu privire la (. . . ) funcția/ ocupația conform specificației Clasificării ocupațiilor din România sau altor acte normative ți atribuțiile postului (art. 17 alin. (2) lit. d) din Codul muncii).

- La pct. F din modelul-cadru al contractului individual de muncă aprobat prin Ordinul M. M. S. S. nr. 64/2003, modificat ți completat, se precizează: ‘‘Atribuțiile postului sunt prevăzute în Fița postului, anexa la contractul individual de munca”.

Ațadar, Fița postului este un document obligatoriu, anexă la contractul individual de muncă, ți trebuie adusă la cunoțtința salariatului chiar de la încheierea contractului. Fița postului nu intră în categoria documentelor ce trebuie depuse în evidența inspectoratelor teritoriale de muncă, potrivit Legii nr. 130/1999, modificată ți completată, privind unele măsuri de protecție a persoanelor încadrate în muncă, dar trebuie prezentată de angajator la solicitarea inspectorului de muncă. Este clar că nu trebuie să considerați Fița de post ‘‘o simplă formalitate. În momentul în care îi veți acorda importanța cuvenită, veți fi surprins de uțurința cu care vi se vor lămuri multe dintre confuziile ți neclaritățile legate de angajați, dar poate fi ți un instrument eficient în eventuale litigii de muncă. Se fac nenumărate erori de percepție față de utilitatea fiței postului, dar ți unele exagerări în elaborarea acesteia. Dorim să vă semnalăm două din cele mai frecvente exagerări care se întâlnesc în elaborarea acestui document: ‘‘Fița postului trebuie să fie personalizată ți adaptată fiecărui angajat în parte. " Dimpotrivă, Fița postului trebuie să aibă un grad suficient de generalizare ți flexibilitate, deoarece este un document conceput pentru orice posibil candidat pe postul respectiv. Este de la sine înțeles că fiecare angajat pe un post are propria contribuție, are stilul său personal de a obține rezultatele ațteptate ți îți pune amprenta propriei personalități asupra activității derulate, dar acest lucru nu face obiectul fiței postului.

‘‘Odată elaborată, Fița postului rămâne neschimbată.„

”Fița postului nu este un document ‘elaborat o dată pentru totdeauna".

121 Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucurețti, 2010

87

În timp, condițiile, mediul, cerințele unui post se schimba, atrăgând După sine modificarea fiței postului. Este foarte util să stabiliți periodicitatea revizuirii fiței postului-de obicei acest aspect se stabilețte în contractul colectiv de muncă (acolo unde acesta există). In practică, în general, revizuirea fiței postului se face o dată pe an sau, uneori, în cazul companiilor foarte dinamice, de două ori pe an.

Întrebări �i teme de verificare:

1. Care sunt principalele direcții de analiză a postului? 2. Care sunt cele mai folosite metode de analiză a postului? 3. La ce se referă ”descrierea postului?” 4. Elaborați fița postului pentru o activitate organizațională, la alegere

XII: RECOMPENSAREA PERFORMAN�EI

Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu trebuie să diminueze preocuparea pentru resursele umane. Oamenii devin tot mai importanţi în organizaţie, în îndeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane dobândeşte o complexitate sporită şi o dificultate crescândă. Fiecare angajat agreează ideea că pentru valoarea muncii depuse şi a loialităţii faţă de problemele organizaţiei, aceasta trebuie să-l stimuleze cu mai mult decât recompense economice122. Ridicarea performanţelor unei organizaţii este condiţionată de nivelul motivaţiei indivizilor săi. Teoriile motivaţionale, în special cele care pun în centrul analizei nevoile, apreciază că principal motivator este banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigură necesarul, strict sau extins, al fiecarei persoane. Dar, cantitatea de bani acordată unui individ îi permite nu doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci şi pe cele superioare. De ce? Întrucât primirea banilor se face sub forma salariului şi a diverselor forme adiţionale (cu valoare banească), în funcţie de anumite criterii strâns corelate cu pregătirea profesională şi rezultatele în muncă. Alături de recompensele materiale se folosesc stimulente morale şi împreună, aceste două categorii motivaţionale constituie pârghiile cele mai uzitate care răspund exigenţelor angajaţilor, iar managerilor le înlesnesc conducerea proceselor de execuţie, respectiv a lucrătorilor înşişi. Flexibilitatea se defineşte în termeni de adaptare a masei salariale la specificul şi calitatea activităţii, pe de o parte, şi mediul economic, pe de alta parte, iar individualizarea se referă la practicarea unei salarizări în funcţie de merit, favorizând motivaţia şi revalorizând rolul ierarhiei123. Flexibilitatea are în vedere componenta variabilă a remuneraţiei, care la rândul său poate fi colectivă sau personală. În primul caz, rezultatele întreprinderii se datorează efortului tuturor angajaţilor, implicit, recompensarea trebuie să fie şi ea adecvată performanţelor colective. Se întareşte astfel, sentimentul apartenenţei la grup, se consolidează relaţiile interumane, iar dacă, de la un an la altul, se observă şi o creştere a componentei variabile a salariului, lucrătorii sunt antrenaţi, aproximativ în egala masură, în depăşirea standardelor sau normelor. În al doilea caz, 122 Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucurețti, 2010 123 J. M. Peretti, .Ressources humaines., Vuibert Gestion, Paris, 1990,p360

88

obiectivul fundamental îl reprezintă motivarea fiecărui angajat întrucât recompensarea este dependentă şi de rezultatele individuale. Se accentuează colaborarea în scopul promovarii aspectelor pozitive, dar se şi întăreşte sentimentul de competiţie între lucrători124. Un sistem de salarizare participativ înseamnă ca plata muncii (cuantum, timp şi modalităti de efectuare) să fie stabilite de către executanţi înşişi prin negocieri cu managerii fie la interviul de angajare, fie cu ocazia prelungirii contractului iniţial. Aşadar, încă un principiu al politicii salariale îl reprezintă echitatea. Aceasta arată ce plată trebuie acordată unui individ în funcţie de munca sa, în comparaţie cu plata altor angajaţi ai organizaţiei – echitate internă - sau cu plata corespunzatoare lucrătorilor unor firme din ramură - echitate externă125. Cel mai relevant exemplu îl constituie modul în care s-a realizat politica salarială în diverse întreprinderi româneşti în ultimii ani. Deşi, materialele de specialitate în domeniu, arată anumite rigori în stabilirea formelor de plată a angajaţilor, conjunctura economică a obligat conducătorii de întreprinderi să le adapteze sau, pur şi simplu, să le ignore, substituindu-le cu altele. Este cazul cel mai frecvent întâlnit, când flexibilitatea şi individualizarea, păstrarea secretului, participarea la stabilirea salarizării sau echitatea au fost trecute pe o poziţie inferioară, prioritare fiind actele normative în vigoare, rezultatele în muncă - obişnuite ori deosebite - posibilităţile lucrătorilor, competenţa profesională126. Procesul recompensator dobândeşte două valenţe: una interioară angajatului (sau utilitatea) - ca urmare a implicării sale în anumite sarcini ori activităţi - realizată prin recompensele intrinseci şi una exterioară lucratorului (sau costul salarial) - fiind, în fapt, cele tangibile, controlate şi distribuite de organizaţie - înfaptuită cu ajutorul recompenselor extrinseci127. Acestea din urma se subclasifică în recompense directe şi recompense indirecte. Cele directe se stabilesc, în principal, sub forma de salariu, în functie de care se pot determina sporuri sau diverse stimulente. Cele indirecte se prezinta ca recompense legale (obligatorii), diferite asigurari, plată a timpului nelucrat etc. Sistemul de recompense, în general, gravitează în jurul celor mai frecvente tipuri de salarizare128: - Time rates este forma prin care recompensele se stabilesc în funcţie de numarul orelor de muncă (zilnice, saptamânale, lunare) luate în calcul în momentul întocmirii acordurilor colective (pe categorii de salariati); - De conducere sau de executie. Adoptarea unei asemenea modalităţi de recompensare, relativ uşor de administrat, facilitează: anticiparea cheltuielilor cu factorul muncă; menţinerea echităţii recompenselor cu profunde implicaţii asupra gradului de stabilitate a angajaţilor în cadrul organizaţiei; - Îmbunătăţirea, în timp, a calificării şi eficienţei cu costuri scazute datorită accentuării aspectelor calitative şi nu cantitative ale muncii; - Recompensarea în dependenţă de cantitatea produsa de lucrator este o metodă prin care plata angajaţilor se face diferenţiat, pentru posturi identice, dacă antrenarea oamenilor presupune eforturi suplimentare în scopul obţinerii unor venituri în plus. Costurile salariale sunt dependente de volumul producţiei, ceea ce constituie un avantaj pentru întreprinzator. Dezavantajele apar în cazul anumitor profesii sau meserii, unde se înregistrează produse necorespunzătoare standardelor (din cauza dorinţei lucrătorilor de a avea o mare viteză în muncă se pot uita normele calitative) ori chiar, dificultăţi de apreciere a

124 V.Cornescu,Cătalina B.,Managementul resurselor umane,Ed.TREI 1999,p 73 125 Ibidem,p.74 126 Ibidem,p75 127 L. L. Bayars, W. L. Rue, .Human Resource Management., IRWIN,Homewood, Illinois 60430, 1987, p. 70. 128 E. McKenna, N. Beech, The Essence of Human Resource Management, Prentice Hall, London, 1995, p. 134.

89

rezultatelor. Asemenea situaţii dau naştere speculaţiilor între lucrători şi management, pe fundalul cărora sindicatele întreţin cu uşurintă stări conflictuale. De aceea, recompensarea după rezultate îşi realizează obiectivul numai în acele organizaţii caracterizate printr-o bună comunicare între nivelurile decizionale şi cele de executie. - Recompensarea după performanţele individuale şi/sau de grup nu vizează doar rezultatele, ci şi modul de atingere, comportamentul în muncă. Bazat pe încrederea reciprocă între şefi şi subalterni, o salarizare în funcţie de depaşirea performanţelor considerate standard devine eficientă dacă sunt apreciate ca performanţe numai acelea care se înscriu în obiectivele organizaţiei, iar sistemul recompensator îşi probează viabilitatea, întarind încrederea angajaţilor că munca lor este corect evaluată şi rasplatită. Pentru multe din organizaţii apare imposibilă acordarea de recompense în baza performanţelor, cel puţin din două motive129: nu este întotdeauna comod de asociat recompensa cu performanţa şi numeroase contracte sindicale stipulează ca anumite recompense (în totalitate, nu parţial) să fie bazate pe variabile obiective, uneori greu de identificat. Salarizarea în funcţie de performanţe motivează lucrătorii şi-i încurajează să-şi orienteze eforturile spre acele activităţi recunoscute de organizaţie ca fiind valoroase. Aspectele negative sunt generate de întărirea individualizării în detrimentul socializării. Oamenii vor observa că munca în echipă le poate aduce recompense inferioare celor pe care le-ar obţine dacă ar lucra separat. Aceasta conduce la izolare, la accentuarea suspiciunilor în legatură cu criteriile de echitate, la sporirea controlului şi lipsei încrederii, la ascuţirea conflictelor inerente între cei rasplătiţi şi cei pedepsiţi130. De aceea, este recomandabil un asemenea sistem doar sub forma unor stimulente adaugate la salariul de bază. Însă, condiţia esenţială de aplicare a plaţii după performanţe o reprezintă situaţia economică a firmei, disponibilităţile sale de a asigura angajaţilor salarii ridicate şi suplimente la acestea. Numai într-o întreprindere prosperă se întăreşte munca în echipă, se încurajează cooperarea, iar rezultatele inferioare nivelului normelor sunt eliminate sub presiunea grupului, fară apariţia conflictelor disfuncţionale. Dezvoltarea conştiinţei individuale în cadrul conştiinţei colective apropie oamenii unii de alţii, dar nu dispare pericolul ca angajaţii să vadă recompensele la mare distantă în timp în raport cu efortul depus. Din nefericire, organizaţiile acordă şi recompense, în special indirecte, care nu depind de nivelul performanţelor. Asemenea cazuri duc la apariţia unor efecte contrare celor aşteptate de organizaţie de la indivizi, întrucât aceştia nu mai au motive de straduinţă în scopul obţinerii maximului din ceea ce pot lucra. - Recompensarea dupa cunoştiţele si competenţa profesională favorizează indivizii cu multiple calificări, care ating cu succes niveluri peste standardele şi normele de lucru şi sunt deschişi la schimbările comportamentale impuse de lucrul în echipă orientat spre obiectivul de realizat. - Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit în ultimii ani, prezintă avantajul înlocuirii recompensării tradiţionale (pe baza de salariu) cu plata în dependenţă de contribuţiile individuale şi realizările colective. În general, aceste tipuri clasice de acordare a compensaţiilor pentru munca depusă pot fi utilizate şi în formule combinate, obţinându-se rezultate peste aşteptari. Stabilirea politicilor salariale trebuie să ţină seama de legislaţia şi prevederile înţelegerilor încheiate cu sindicatele, însă, de cele mai multe ori, eficienţa este obţinută dacă enunţarea tipului de recompensare se face încă înainte de începerea lucrului. Astfel, salariaţii vor şti de la demararea activităţii ce atitudine să adopte faţă de colegi şi mai ales, cum să muncească. Abia după instaurarea şi probarea unui sistem de recompensare se poate vorbi despre elaborarea unei politici salariale, 129 L. L. Beyars, L. W. Rue, .Human Resource Management., IRWIN, Homewood, Ilinois 60430, 1987, p. 70. 130 V.Cornescu,Cătalina B.,Managementul resurselor umane,Ed.TREI 1999,p.81,82

90

deoarece se cunosc deja exigenţele managerilor cu privire la oameni şi sarcini, dar şi pe cele ale angajaţilor, în legatură cu stimularea lor materială. Rasplătirea eforturilor resurselor umane se face prin intermediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a banilor din posesia firmei în cea a lucrătorului: plata reprezintă primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea individuală şi întărirea performanţei. Aşadar, plata şi recompensarea nu constituie unul si acelaşi fenomen. A recompensa un angajat înseamnă a-i acorda o gamă variată de recompense extrinseci131 – a găsi modalitatea optimă de selectare şi combinare a diverselor feluri de recompense. Este important nu numai cum primesc salariaţii recompensele, ca impact asupra satisfacţiei lor în muncă, ci şi maniera propriu-zisă în care se realizează procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile când managerii conştientizează că oamenii pot fi apropiaţi de conţinutul şi scopul muncii lor sau de obiectivele organizaţiei şi prin simplul gest cu care primesc banii în ziua de plată a salariului. Orice politică salarială se înfaptuieşte prin forme concrete de recompense: - directe: salariu, sporuri la salariu pentru conditii de lucru, supraefort, ore suplimentare, vechime în muncă sau în organizaţie, stimulente, premii, comisioane, participare la profit; - indirecte: plata concediului de odihna si a altor zile nelucratoare, plata ajutorului de somaj, plata pensiilor, plata dividendelor pentru acţionari.

La nivelul firmelor private, dar ți în unele administrații, sistemul de recompensare adoptat de managerul firmei îmbină recompensele directe cu cele indirecte, pentru satisfacerea nevoilor angajaților. Astfel, ca ți recompense directe, firma oferă personalului atât salarii de bază, cât ți premii, comisioane din vânzări. În ceea ce privețte recompensele indirecte, putem vorbi aici de beneficii precum: zilele libere ocazionate de evenimente personale, zile libere ocazionate de sărbători legale, pauză de masă ți acordarea unei mese gratuite tuturor angajaților, medicală gratuită, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale pentru consultații sau spitalizare. La aceste beneficii se adaugă ți oferirea de telefon, laptop ți mațină de serviciu.

Din păcate, în ţara noastră, încă se consideră total lipsit de modestie ca în timpul unui

interviu de angajare, solicitantul postului să se informeze despre dimensiunea salariului. În realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu reprezintă o ruşine - aşa cum greşit se mai justifică. Este foate corect să ţi se precizeze înainte de a se stabili orice altă relaţie profesională, că performanţa, în termenii săi progresivi, ţi se recunoaşte şi răsplateşte în cuantum fix sau gradual (raportat la specificul sau) şi diferenţiat, în funcţie de două variabile: lucratorul performant şi nivelul contribuţiei sale. Salarizarea trebuie stabilită astfel încât prin intermediul cuantumului său, fiecare individ să-şi poată aprecia (în mod aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidenţialitatea care împiedică o evaluare perfectă) rolul şi locul în organizaţie. Acest lucru este posibil, întrucât se folosesc, în general, grile salariale cunoscute nu numai de către manageri. Iar când se păstrează secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrenati în competiţie, deoarece ştiu cu cine concurează, atât sub raportul performanţelor, cât şi sub cel al recompenselor corespunzatoare132. Motivarea lucrătorilor nu este deplină numai sub aspect material. Mulţumirea unui salariat la locul de muncă nu se rezuma la nivelul recompensei salariale. Dar nici nu contează întotdeauna, în special, aprecierile colegilor. Se înregistreaza situaţii frecvente când câteva cuvinte încurajatoare au un caracter mult mai stimulator - pentru cel 131 L.L.Bayars, W.L.Rue, ”Human Resource Management”, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70. 132 S.Perţ.,”Piaţa muncii în România - ocupare, flexibilitate, dezvoltare umană”, CIDE, Bucureşti, 1994

91

caruia îi sunt destinate - decât şi-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie să ştie cum să-şi motiveze moral subalternii, astfel încât printr-o folosire complexă şi diferenţiată a acesteia să poată obţine implicarea integrală a capacităţii umane în activitate.133 Un salariat motivat moral este unul care-şi cunoaşte foarte bine sarcinile şi vine corect în întâmpinarea aprecierilor colegilor şi superiorilor. Există oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zâmbet şi o strângere de mână ating cu uşurintă şi viteză mare coardele emoţionale, comparativ cu frazele elaborate, îndelung gândite şi adesea goale de conţinut. Sunt cazuri când aceste gesturi se lovesc de indiferenţa indivizilor şi motivaţia morală nu-şi realizează funcţia. De aceea, trebuie găsite formulele motivaţionale valabile pentru o categorie crescândă de indivizi. În opinia mea, principiile politicii motivării morale gravitează în jurul conţinutului muncii. Dacă se asigură o îmbogaţire continuă a acestuia, executantul va fi în mod constant atras de noutatea adusă şi prin evitarea repetării operaţiunilor se obţine un viu interes pentru îndeplinirea sarcinilor proprii. Se înlatură monotonia şi posibila senzaţie de inutilitate, stimulându-se preocuparea de autoperfecţionare permanentă. Motivarea trebuie aplicată gradual, în funcţie de rezultatele obţinute de individul căruia i se aplică, pornindu-se de la priviri încurajatoare, zâmbete scurte, gesturi de la distanţă, ajungându-se la exprimarile verbale în cadru restrâns sau lărgit, deoarece aceasta are valoare doar dacă se caracterizează prin oportunitate şi promptitudine, astfel încât persoana care se urmareşte a fi recompensată moral să nu piardă interesul pentru realizari profesionale superioare, ci să recepţioneze mesajul şefului său imediat ce a atins performanţa. Prima componentă a sistemului stimulentelor morale şi cea mai însemnată, o constituie munca însăşi. Natura muncii pe care trebuie să o facă un lucrator este specificată de conţinutul postului134. Deoarece, obiectiv, societatea româneasca este incapabilă să raspundă, în bună masură, nevoilor oamenilor, managerii se confruntă frecvent cu imposibilitatea motivării corecte a subalternilor lor. Lipsa disponibilităţilor băneşti nu le permite acordarea angajaţilor lor de sporuri şi premii adecvate rezultatelor obţinute în activitate. Şi cum stadiul actual al dezvoltării economice impune o orientare a indivizilor, în primul rând spre aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la dispoziţie o mare varietate de instrumente cu caracter motivator asupra salariaţilor, de aceea , trebuie să se caute componentele motivării morale care ridică gradul de satisfacţie intrinsecă a fiecărui lucrator135. În vederea valorificării potenţialului individual şi creşterii performanţelor în muncă sunt binecunoscutele traininguri - utilizate ți ca formă de recompensare atunci când se desfățoară în alte localități – pentru că singurul avantaj care poate fi menţinut faţă de concurenţă este capacitatea proprie de a învăţa mai repede şi mai mult decât cei din tabăra adversă17. Multe firme, îndeosebi cele mici, în managementul resurselor umane, nu au introdus un sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor (care să înceapă cu întocmirea fişelor posturilor şi să se încheie cu completarea fişelor de evaluare), iar altele au dificultăţi în a utiliza corespunzător respectivele fişe.

În domeniul resurselor umane, remedierea acestor deficienţe ar avea ca efect îmbunătăţirea rezultatelor în muncă şi obţinerea de performanţe superioare. Evaluarea performanţelor este un proces complex, care trebuie înţeles cel puţin din două perspective

133 Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucurețti, 2010 134 J. L. Gibson, J. M. Ivabcevich, J. H. Jr. Donnely, .Organizations., Homewood, Illinois, Irwin, 1991. 135 V.Cornescu,Cătalina B.,Managementul resurselor umane,Ed.TREI 1999,p.93

92

majore: 1. ca un proces de motivare şi dezvoltare a membrilor organizaţiei; 2.ca o reflectare a culturii organizaţionale.136

De exemplu, în organizaţiile în care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca în echipă, evaluarea tradiţională a performanţelor - care are în vedere compararea angajaţilor între ei - poate fi neproductivă, deoarece un astfel de sistem de evaluare încurajează sau stimulează în primul rând competiţia între angajaţi şi mai puţin activitatea în echipă.

Retribuirea reprezintă pentru manager o pârghie de acţiune complexă asupra subordonaţilor. Principala sa menire o constituie recunoaşterea, în termeni băneşti, a eforturilor lucrătorilor şi plata trebuie diferenţiată în funcţie de contribuţiile individuale, de aceea tocmai această variaţie în acordare, daca nu este stăpânita cu grija de şef, poate provoca perturbari în normalitatea climatului funcţional, cu efecte imediate asupra rezultatelor în muncă. Rezultatele în muncă sunt direct influenţate de condiţiile de muncă: la lumină sau în întuneric, într-un loc liniştit, plăcut climatizat sau zgomotos şi foarte circulat, în deplină armonie cu mobilierul şi coloritul din jur. 137 Diferenţierea salarizării numai în funcţie de performanţele în muncă, fară a lua în calcule şi condiţiile concrete sau conjunctura în care munceşte fiecare, va genera o respingere, din partea personalului, a sistemului de recompensare. Lucrătorii, pe bună dreptate, vor considera promovarea o formă mascată a inechităţii salariale. Problematic de recompensat este munca intelectuală, de concepţie sau de conducere. Fiecare astfel de individ are la rândul sau un superior care, în general, la sfârşitul anului îi atribuie un calificativ global al activităţii depuse. În baza acestei aprecieri şeful îi va determina sporul la salariul de bază pentru anul urmator. Este inevitabilă apariţia subiectivitatii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului realizărilor ori performanţelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori şi examinaţi pot fi foarte greu îndepartate din momentul demararii analizei138. Promovarea nu se poate confunda cu avansarea, care reprezintă majorarea salariului de bază în cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare. Criteriile care stau la baza promovarii sunt: modul în care subiectul este interesat de perfecţionarea pregatirii sale, rezultatele în muncă, calităţile de lider, capacitatea de a decide, anticipa şi inova, profilul moral, atitudinile fată de colegii apropiaţi şi comportamentul în organizatie, experienţa practică profesională şi de conducere, dar primordial ramâne criteriul competenţei profesionale139. Un angajat satisfăcut este un factor important al dezvoltării afacerii, energia lui nu se mai pierde în zbuciumul neîmplinirii eului, ci e canalizată spre iniţiative şi acţiuni menite să aducă valoare.

Întrebări recapitulative:

1. Care sunt tipurile de salarizare utilizate în recompensele performanței?

2. Care sunt recompensele directe ți recompensele indirecte?

3. Care sunt cele mai uilizate forme de recompensare utilizate în organizații?

136 După Dimitrescu, M., Managementul modern între autoritate ți influență, Editura CH Beck, Bucurețti, 2008 137 Dimitrescu, M., op.cit. 138 V.Cornescu,Cătalina B.,op.cit , p.98 139 Enciclopedia conducerii întreprinderii., Editura ştiinţificã şi Enciclopedică,Bucureşti, 1981, p. 362.

93

XIII. FORMAREAPROFESIONALĂ �I ROLUL ACESTEIA ÎN OB�INEREA PERFORMAN�EI

Formarea (instruirea), definită ca proces de învăţare continuă a persoanelor adulte, urmăreşte creşterea performanţelor, atât la nivel individual cât şi la nivelul organizaţiilor. Această îmbunătăţire a performanţelor se realizează prin furnizarea de noi cunoştinţe, schimburi de experienţă, dezvoltarea de noi aptitudini, modelarea atitudinilor şi a comportamentelor, în concordanţă cu cerinţele concrete de desfăşurare a activităţilor. Cu alte cuvinte, dacă activitatea este procesul prin care se dobândesc cunoştinţe, aptitudini, atitudini, formarea (instruirea) este un proces de structurat având scopul ca învăţarea să fie cât mai eficientă (cu efort minim, participantul la un program de formare trebuie să fie capabil să înţeleagă, să reţină şi să aplice cât mai multe cunoştinţe, aptitudini, atitudini, etc. ).140 Instruireala nivelul diferitelor domenii de activitate, ca sistem bine organizat, a început să devină o realitate viabilă pe plan mondial abia la jumătatea secolului XX, atunci când guvernele au demarat reformele administrative şi au conştientizat necesitatea instruirii funcţionarilor în noile proceduri de organizare şi metode de planificare, în modalităţile de management, în metodologiile sistemelor bugetare etc. Cei care urmează procesul de formare pot fi grupaţi în trei categorii, în raport cu intensitatea relaţiilor lor cu producţia141 ;

- personal de execuție, lucrători direct productivi;

- middle management, maiştri;

- top management, manageri şi funcţionari.

Operaţiile de formare pot viza :

- tehnici productive;

- tehnici de gestiune;

- metode de management şi relaţii umane.

Tipurile de formare

Indivizi implicaţi Domeniu de formare Dimensiunea grupului

A. Lucrători direct

productivi

D. Tehnici productive G. Numeroşi – provenienţă

omogenă

B. Maiştri E. Tehnici şi metode de

gestiune

H. Numeroşi – compartimente

diverse

C. Manageri şi funcţionari

F. Metode de management

Relaţii umane

I. Puţin numeroşi – provenienţă

omogenă

Sursa : Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., 2007.

140 Dimitrescu, M., op.cit. 141 Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007.

94

În România, reformele majore din ultimii ani din domeniile economic, social, legislativ, financiar, administrativ etc., fac ca nevoia generală de instruire să fie evidentă. De exemplu, prin noul cadrul legislativ, creat în ţara noastră, administraţiei publice locale i s-a acordat o multitudine de “pârghii” în exercitarea deplină a autonomiei ei patrimoniale, care constituie, alături de alţi factori, un pilon important al realizării unei autonomii financiare reale. Prin aceasta, s-a făcut posibilă întărirea gradului de autonomie locală şi, în consecinţă, autorităţile locale trebuie să cunoască toate oportunităţile pe care cadrul legal existent le oferă, să înţeleagă mecanismele şi să le pună în practică, la nivelul fiecărei unităţi teritorial – administrative. Majoritatea serviciilor sectorului public trebuie, şi pot fi, furnizate eficient doar de administraţia publică locală, care trebuie să aibă iniţiativă, să găsească resursele optime, să-şi asume conducerea programelor şi să le realizeze performant. Astfel, accentul crescând pus pe administraţia publică locală, ca punct focal al dezvoltării comunităţilor, şi rolul în continuă schimbare al administraţiei publice locale în îndeplinirea acestui mandat, mereu mai complex, înseamnă o grea răspundere în sarcina aleşilor locali şi a funcţionarilor publici. În aceste condiţii, pentru administraţia publică, instruirea profesionistă şi adecvată la nevoile concrete este un suport necesar. 142

Dinamica sistemului administraţiei publice din România impune specializarea persoanelor implicate, introducerea conceptelor manageriale moderne şi dezvoltarea unor noi valori comportamentale. Oficialii aleşi şi funcţionarii publici trebuie să fie informaţi cu privire la un set mereu mai complex de chestiuni interdependente şi trebuie să-şi dezvolte noi abilităţi şi atitudini ca urmare a evoluţiei responsabilităţilor şi atribuţiilor care le revin. în consecinţă, necesităţile şi oportunităţile de a asigura programe de formare pentru oficialii aleşi sau numiţi din administraţia publică sunt mai mari ca oricând. De asemenea, oficialii aleşi, în mare lor majoritate noi în funcţii din patru în patru ani, sunt de profesii diverse şi de multe ori provin din alte domenii de activitate decât cel al administraţiei publice. Funcţionarii cu vechime în activitate prezintă, adesea, o explicabilă inerţie în raport cu modernizarea cadrului legislativ şi instituţional, iar sistemul de motivare a personalului potenţial nu este, încă, destul de atrăgător şi convingător. Creşterea calităţii serviciilor oferite comunităţii de administraţia publică impune atât programe de formare pentru oficialii aleşi, axate pe dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor manageriale în domeniul administraţiei publice, cât şi pentru funcţionari un program de formare axat, în principal, pe dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor, pe îmbunătăţirea atitudinii, privind noile concepte, reglementări, cerinţe, tehnologii, etc. 143

Formarea profesională reprezintă activitatea desfăşurată de o persoană înainte de încadrarea sa în muncă, în scopul de a dobândi cunoştinţe de cultură generală şi de specialitate, necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. Într-un înţeles mai larg, prin formare profesională se înţelege şi perfecţionarea acestei pregătiri, adică dobândirea de noi cunoştinţe. Formarea profesională este privită ca un proces continuu, determinat obiectiv de progresul societăţii, de dezvoltarea neîntreruptă a ştiinţei şi tehnicii moderne. Art. 81 alin. (1) din Contractul colectiv de muncă unic la nivel naţional pe anii 2007 – 2010 prevede ca prin termenul de formare profesională se înţelege orice procedură prin care un salariat dobândeşte o calificare atestată printr-un certificat sau diplomă, eliberate conform legii, iar

142 După Dimitrescu, M., Managementul modern între autoritate �i influen�ă, Editura CH Beck, Bucurețti, 2008

143 V.Cornescu,Cătalina B.,op.cit , p.98143

95

prin termenul de formare profesională continuă se înţelege activitatea ce asigură dezvoltarea competenţelor profesionale iniţiale, ori dobândirea de noi competenţe. 144

Termenul de „formare” tinde, în vorbirea curentă, să înlocuiască, treptat pe cel de „învăţământ sau educaţie”. Folosirea lui este consecinţa evoluţiei politicilor şi practicilor în materie de inserţie profesională (prelungirea perioadei de învăţare dincolo de adolescenţă). Noţiunea de formare face referire la ansamblul cunoştinţelor generale, tehnice şi practice, legate de exercitarea unei meserii, dar şi la comportamente şi atitudini care permit integrarea într-o profesie şi, în general, în ansamblul activităţilor sociale. 145 Formarea profesională constituie un proces format din două faze:

1. prima fază se derulează în timpul şcolarizării, în cadrul sistemului naţional de învăţământ, conform Legii nr. 84/1995 – legea învăţământului, modificată prin Legea nr. 291/2006 ți prin Legea nr. 480/2006,

2. a doua fază are loc în timpul activităţii profesionale, reglementată de legislaţia muncii. În Uniunea Europeană se acordă o atenţie deosebită formării profesionale a populaţiei

active; Tratatul de instituire a Comunităţii Europene (TCE), conţine, în titlul X, capitolul 3 intitulat „Educaţia, formarea profesională şi tineretul”, iar art. 150 paragraful 2 al TCE stabileşte că acţiunea Comunităţii în materia formării profesionale vizează facilitatea adaptării la mutaţiile industriale, îndeosebi prin formarea şi reconverția profesională; ameliorarea formării profesionale iniţiale şi a formării continue cu scopul de a facilita inserţia şi reinserţia profesională pe piaţa muncii; facilitarea accesului de formare profesională şi favorizarea modalităţii formatorilor şi a persoanelor aflate în formare, îndeosebi a tinerilor; stimularea cooperării în materia formării între instituţiile de învăţământ sau de formare profesională şi întreprinderi; dezvoltarea schimbului de informaţii şi de experienţă asupra problemelor comune sistemelor de formare a statelor membre. Recomandarea 93/404/CEE privind formarea profesională continuă, precizează că orice lucrător trebuie să aibă acces la formare profesională continuă, fără discriminare, în timpul vieţii sale active.

Prin Declaraţia miniştrilor europeni ai educaţiei şi formării profesionale şi a Comisiei Europene de la Copenhaga din 2002 s-au stabilit priorităţile cu privire la consolidarea cooperări europene în formarea profesională. Aceste priorităţi au în vedere atingerea obiectivului strategic stabilit la Consiliul European de la Lisabona, din martie 2000, ca Uniunea Europeană să devină până în 2010 „cea mai competitivă şi mai dinamică economie bazată pe cunoaştere din lume, capabilă de creştere economică durabilă, cu locuri de muncă mai multe şi mai bune şi o mai mare coeziune socială”. 146 Termenul de „educaţia adulţilor” este de data relativ recentă, deşi din punct de vedere istoric, încă din 1919, în Marea Britanie se înfiinţează Comitetul pentru Educaţia Adulţilor. Într-un fel, ASTRA, ca asociaţie pentru cultura poporului român, înfiinţată cu mult înainte, poate fi considerată o instituţie de educaţia adulţilor. În limbajul curent al ştiinţelor educaţiei acest termen a intrat mai ales după 1960, când creşte foarte mult numărul instituţiilor de profil, precum şi cercetările despre o astfel de problematică. Se vorbeşte tot mai des despre învăţământul pentru adulţi, despre perfecţionare, reciclare şi chiar despre univerțităţi pentru vârsta a treia. Treptat, conceptul de „educaţia adulţilor” cunoaşte modificai majore pe care le parcurge ți în prezent.147

144 Ghimpu, S. , Ţiclea, A. , Dreptul muncii, Ediţia II - a, Ed. All Beck, Bucureşti, 2006, p. 107. 145 Ţiclea, A. , Tratat de dreptul muncii, Ed. Universul Juridic, Bucureşti, 2007, p. 253.

146 Ţiclea, A. , Tratat de dreptul muncii, Op. cit. , p. 255 147 Dimitrescu, M., Managementul modern între autoritate �i influen�ă, Editura CH Beck, Bucurețti, 2008

96

Secole de-a rândul a stăruit credinţa că educaţia omului este cea care se realizează în prima perioada a vieţii omului, adică în copilărie. De altfel se considera că ar exista trei mari secvenţe ale vieţii omului: copilăria, caracterizata prin activitatea de educaţie; maturitatea, când predomina munca; bătrâneţea, ce se credea a fi o pregătire pentru părățirea acestei lumi. În timp, munca industrială a schimbat puternic întregul conţinut al vieţii omului, educaţia fiind nevoită să se prelungească peste vârsta copilăriei. Chiar dezvoltarea puternica a învăţământului univerțitar la sfârşitul secolului trecut şi începutului secolului al XX-lea, arăta că era necesară continuarea instruirii şi educaţiei în perioada adultă, aşa cum susţine şi marele Peter Druker, considerat „părînțele managementului modern”. Definirea educaţiei azi se face în mai multe: „transformare a conştiinţei pțihologice a individului” (J. Piaget); „a finaliza şi promova schimbări în organizarea comportamentala a omului” (P. A. Osterrieth); „a schimba sensul experienţei umane” (A. Quellet); „modificarea valorii pozițive în comportarea raţională umană” (I. Cerghit); „proces de ațimilare şi practicare a informaţiilor, valorilor şi acţiunilor specifice omului” (N. Vinţanu) etc. În fapt, educaţia este construcţia şi reconstrucţia continuă a unui model interior de cunoaştere, apreciere ți acţiune în raport cu lumea în care trăim. Ea este totodată un proces de umanizare prin care indivizii dobândesc noi calităţi umane cu ajutorul cărora pot stabili un echilibru relativ stabil cu mediul social, cultural, profesional, natural etc.

La nivelul personalului bugetar ți nu numai, activitatea de formare a cadrelor asigură două obiective majore:

1. legat nemijlocit de aspectele calificării şi perfecţionării

2. factorul care acţionează asupra aspectului etico-cultural.

În acest sens pregătirea profesională a personalului trebuie să fie planificată, organizată, bine fundamentată, deoarece modelarea factorului uman este o problemă pretenţioasă, pentru care este nevoie să conlucreze un personal cu specializări variate. Ponderea mare a formării profesionale este o rezultantă a doi factori majori: progresul tehnic şi concepţia p�ihologică referitoare la modelarea factorului uman prin instruire. Un accent tot mai mare trebuie să se pună pe investiţia intelectuală aangajatului, o pondere mai mare în activitatea acestuia primind-o creativitatea, originalitatea, capacitatea de luare de decizii, precum şi capacitatea de organizare. Actualele condiţii nu solicită un comportament de muncă stereotip, rigid ci unul flexibil, modificabil şi adaptabil noilor sarcini şi cerinţe. Cel care a fost selectat şi lucrează în astfel de locuri de muncă are nevoie de cunoştinţe multiple, de flexibilitate şi implică putere de adaptare la noile situaţii, presupunând priceperi şi deprinderi noi.148

.

Principalii furnizori de formare continuă în România:

o Institutul Naţional de Administraţie (INA), creat pentru acoperirea unor necesităţi de formare pentru diferite categorii ale personalului din administraţia publică, în special pentru înalţii funcţionari publici şi de coordonare a implementării prezentei Strategii de formare continuă;

o Facultăţi şi centre de formare continuă din învăţământul superior în cadrul cărora se realizează în special procese de formare continuă pe domenii specifice ale administraţiei publice. Prin conţinutul lor, aceste programe specializate vor crea o

148 Dimitrescu, M., Managementul modern între autoritate �i influen�ă, Editura CH Beck, Bucurețti, 2008

97

ținergie cu activităţile de formare care se realizează în instituţiile direct responsabile în domeniul administraţiei publice (INA şi centrele regionale);

o Centre regionale de formare continuă pentru administraţia publică locală, coordonate metodologic de Institutul Naţional de Administraţie, arondate teritorial, care dezvoltă şi organizează cursuri de perfecţionare de scurtă durată (până la 3 luni);

o Şcolile şi centrele de formare aparţinând ministerelor şi altor organe centrale, care realizează cursuri pentru domenii specifice administraţiei publice;

o Institutul European din România, instituţie publică sub tutelă guvernamentală, creată în scopul de a susţine procesul de aderare a României la Uniunea Europeană, care prin Departamentul de Formare în Afaceri Europene, contribuie la formarea personalului din administraţia publică centrală şi locală;

o Casele Corpului Didactic o Al�i furnizori de formare acredita�i de Ministerul Muncii �i Ministerul Euca�iei

Formele de realizare a formării profesionale continue sunt:

a. cursuri organizate de furnizorii de formare profesională;

b. cursuri organizate de angajatori în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice;

c. stagii de practică şi specializare în ţară sau străinătate;

d. alte forme de pregătire profesională prevăzute de lege.

Formarea profesională specializată a funcţionarilor publici se organizează pentru:

a. ocupare unei funcţii publice;

b. ocuparea unei funcţii publice de conducere;

c. ocupare unei funcţii publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici.

Formarea profesională specializată a funcţionarilor publici se realizează prin:

a. cursuri postuniverțitare, organizate în ţară şi străinătate, în condiţiile legii;

b. programe de formare specializată cu durata de 2 ani;

c. programele de formare specializată specifice pentru tineri funcţionari publici, cu durata de un an organizate în condiţiile O. U. G. nr. 56/2004 privind crearea statutului special al funcţionarului public denumit manager public.

- Ordonanţa nr. 81/2001. privind înfiinţarea şi organizarea INA din 30 august 2001 punea bazele unei instituţii centrale de formare în administraţia publică centrală şi locală după modelul francez ENA. Institutul Naţional de Administraţie are următoarele atribuţii:

• elaborează strategia şi asigură formarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale specializate în administraţie, pentru funcţionarii publici şi personalul angajat cu contract individual de

98

muncă în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice, pentru persoanele numite sau alese în funcţii de demnitate publică sau ațimilate acestora, din administraţia publică centrală şi locală, precum şi pentru alte persoane interesate.

• realizează studii, proiecte şi publicaţii în domeniul administraţiei publice, dezvoltă relaţii de colaborare cu alte instituţii din domeniul administraţiei, din ţară sau din străinătate.

• este abilitat să certifice şi să acorde atestate de conformitate cu standardele internaţionale de calitate din domeniu, pentru administraţiile publice locale.

• se poate asocia, pentru organizarea de cursuri postuniverțitare de specializare şi de perfecţionare, cu instituţii de învăţământ superior din ţară, acreditate în acest scop, precum şi cu instituţii țimilare din străinătate. 149

- Centrele Regionale de Formare - înfiinţate prin HG ,nr. 542/1995.

„Centrele teritoriale de formare continuă pentru administraţia publică locală, existente la data intrării în vigoare ordonanţei nr. 81/2001, se reorganizează sub forma de centre regionale de formare continuă pentru administraţia publică locală, instituţii publice cu personalitate juridică aflate în coordonarea metodologică a Institutului Naţional de Administraţie. ”150 Apare deci un coordonator în ceea ce priveşte o linie generală cu privire la formarea profesională a funcţionarilor publici precum şi a contractualilor, precum şi o delimitare teritorială a INA faţă de Centrele Regionale. În România au fost acreditate Centre regionale de Formare pentru Administraţia publică din : Bucureşti, Craiova, Călăraşi, Timişoara, Cluj, Iaşi, Braşov şi Constanţa

Astăzi, în aproape majoritatea ministerelor, companiilor şi marilor instituţii există o strategie de formare profesională. Aceasta se bazează, în cea mai mare parte, pe analiza necesităţilor proprii de formare (76%) dar şi pe oferta lansată de centrele specializate în formarea continuă (47%), iar cheltuielile destinate formării personalului au, în medie, o pondere de 0. 41% din bugetul instituţiei. Este bine de amintit că la modificarea „Statutului funcţionarilor publici” nr. 188/1999 prin Legea nr. 161/2003, Legea învățământului, etc, privind unele măsuri pentru asigurarea perfecționării continue, apare obligativitatea caangajații, pe lângă dreptul de pregătire profesională, au şi obligaţia acesteia, şi anume „ să urmeze forme de perfecţionare profesională, organizate de Institutul Naţional de Administraţie sau alte instituţii abilitate potrivit legii, a căror durată cumulată este de minimum 7 zile pe an. ”151

Anual instituțiile centrale au obligația de a stabili tematici specifice programelor de formare specializată şi de perfecţionare aangajaților. Implementarea sistemului modern de management al resurselor umane, creşterea rolului procesului de formare a unui corp de angajați competenţi, reprezintă componente esenţiale în modernizareaa socității. Un sistem modern de MRU este funcţional în condiţiile în care salarizarea funcţionarilor este la nivelul pregătirii şi importanţei muncii pe care o desfăşoară. Sistemele moderne MRU recomandă şi introducerea instrumentelor de măsurare a performanţelor angajaților şi a gradului de funcţionare a fiecărui subsistem. Actualul sistem de stimulare are la bază, în cea mai mare 149 Ordonanţa privind înfiinţarea şi organizarea INA nr. 81/2001, art. 2 ,alin. 1, 2,3,4

150 Ordonanţa privind înfiinţarea şi organizarea INA nr. 81/2001,Art. 11. - (1) 151 Legea nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea demnităţilor publice, TITLUL III Reglementări privind funcţia publică şi funcţionarii publici, art. 48

99

măsură, avansarea în carieră odată cu îndeplinirea condiţiilor de vechime şi, într-o oarecare măsură, sistemul de premiere. Din contră, agenţii privaţi, care sunt de cele mai multe ori mult mai dinamici, au ca mijloc de sensibilizare acordarea de stimulente în raport cu efortul depus de angajat, măsurat prin rezultatele obţinute, şi cu nivelul de pregătire iniţial sau cel atins ca urmare a parcurgerii unor stagii de perfecţionare profesională. Acest sistem de stimulare a angajaţilor încurajează intrarea în sistem a persoanelor dinamice şi cu iniţiativă.

Întrebări recapitulative:

1. Definiți formarea profesională.

2. Care sunt instituțiile care pot oferi formare profesională?

3. Cum poate fi identificact necesarul de formare profesională?

XIV. IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE PRIN ANALIZA SWOT

Schimbările economice contemporane şi evoluţia tehnologiilor, i-a învaţat pe manageri să-şi deplaseze atenţia de la resursele materiale spre activele intelectuale, să examineze atent cunoştinţele pe care se spijină activitatea organizaţiei pe care o conduc şi modul în care ele sunt exploatate. Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de cunoştinţe, experienţe şi talente pe care trebuie să le gestioneze şi exploateze la maxim. Ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitate prin intermediul formării şi prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite. De aceea, în contextul unei economii în curs de dezvoltare, cum este societatea românească în acest moment, majoritatea managerilor nu-şi permit să greşească într-o afacere, de accea pun foarte mult preţ pe resursa umană din care este alcătuit colectivul organizaţiei, ajungând la concluzia că „în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.152 Parcurgând procesul întreg al unui stagiu de formare managerul poate urmări efectele produse la nivelul fiecărui individ, astfel:153

INPUT Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3 OUTPUT

Acţiune de

formare

→

Eficacitate

pedagogică

→

Modificare de

comportament

→

Variatia de

randament

→

Performanţă.

Ameliorarea

calitativă sau

cantitativă a

producţiei.

Sursa : Manolescu A., 2007

152 Puiu Alexandru, Management, Editura Independenţa Economica, Bucureşti, 2003, p.129 153

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007.

100

Se constată că, foarte des în practică, doar primul nivel este examinat, ceea ce este insuficient în numeroase cazuri şi contestabil în altele. De fapt, nu există nicio corelatie sigură între reuşita pedagogică a unei acţiuni şi modificarea comportamentelor, de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, în mod sigur, la evoluţia pozitivă a randamentului. Examinarea rezultatelor pedagogice ale formării va fi lăsată în sarcina formatorilor, pentru că ei sunt interesaţi şi competenţi; în schimb, revine responsabililor de resurse umane să măsoare incidenţa formării la nivelurile doi şi trei.

În acest context este necesară o analiză strucutrală a capacității angajaților ți, atunci când este necesar, performanța angajatului poate fi îmbunătățită prin intermediul trainingului sau a cursurilor de formare continuă. De aceea analiza situației dintr-o organizație este stabilirea calităților, defectelor, a oportunităților de piață ți a amenințărior. Un instrument eficient pentru determinarea acestor factori este analiza SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi înțelegere profundă a problemelor potențiale ți critice care pot afecta o afacere.

Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calităților ți slăbiciunilor interne în organizația dvs. Apoi veți nota oportunitățile ți amenințările externe care pot afecta organizația dumneavoastră, bazându-vă pe aria dumneavoastră de activitate dar ți pe mediul înconjurător. Nu vă preocupați să elaborați elementele componente în acest stadiu, cel mai bine ar fi să începeți schematic. 154

Notați factorii care vi se par relevanți în fiecare din cele patru zone. Veți dori să revedeți ce ați scris pe măsură ce vă elaborați planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica ți de a atribui fiecare factor, pozițiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permițându-vă să vă priviți organizația dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util în dezvoltarea ți confirmarea țelurilor dvs ți a strategiei dvs de marketing. Anumiti experti sugerează să subliniați mai întâi oportunitățile ți amenințările externe înaintea calităților ți defectelor. În orice caz, va trebui să revizuiți în detaliu toate cele patru zone.

Elementele analizei SWOT sunt reprezentate de:

- Strenghts (puncte forte) – aspecte forțe care conferă firmei avantaje în raport cu mediul concurențial;

- Weaknesses (puncte slabe) – aspecte slabe care pot crea dezavantaje în raport cu mediul concurențial;

- Opportunities (oportunită�i) – oportunitățile mediului extern / concurential care, identificate corect, pot fi valorificate în scopul obținerii unui avantaj competitiv;

- Threats (amenin�ări) – amenințările reale sau potențiale în mediul extern / concurențial.

Puncte forte

Punctele forte descriu atributele pozițive, tangibile ți intangibile, interne, ale organizației dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceți bine? Ce resurese aveți? Ce avantaje aveți față de concurență?

154 Dimitrescu, M., Managementul modern între autoritate �i influen�ă, Editura CH Beck, Bucurețti, 2008

101

Poate doriți să vă evaluați punctele forte în funcție de zone ca merketing, finanțe, evoluția ți structura organizațională. Punctele forte includ atributele pozițive ale oamenilor implicați în afacere, incluzând cunoțtințele lor, trecutul lor, elemente legate de educație, referințe, contacte, reputație sau capacitate, pe care acețtia le aduc în afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienți stabili, canale de distribuție existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare ți procesare, ți alte bunuri de valoare din afacerea dvs. Punctele forte conțin aspectele interne pozițive ale afacerii dvs ți adaugă valoare sau va oferă un avantaj în față concurenței. Aceasta este o oportunitatea pt dvs de a vă reaminti valoarea afacerii dvs.

Puncte slabe

Ne este foarte greu să analizăm ceea ce nu merge, sasu faptul că lucrurile nu merg mereu în direcția cea mai bună. De aceea țineți cont de punctele slabe ale organizației. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs ți care vă impiedică să obțineti sau să mentineți o calitate competitivă în aria respectivă de activitate. De fapt trebuie să răspundeți la o intrebare simplă dar complexă: Ce trebuie îmbunătățit? Punctele slabe ar putea include lipsa de experiență, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capaciatatea redusă de a le folosi, oferta de servicii inferioare sau o localizare slabă a afacerii sau a organizației. Acețtia suntdoar o parte dintre factorii care sunt sub controlul specialițtilor dumneavoastră, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de îmbunătățire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele de marketing sasu de competitivitate în domeniu. De asemenea, punctele slabe captează aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din valoarea pe care o oferiți sau vă plasează într-un dezavantaj concurențial. Aceste sunt zone pe care trebuie să le îmbunătățiti pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor. Cu cât vă identificați punctele slabe cu mai multă acuratețe, cu atât mai valoroasă va fi această analiză.155

Oportunită�i

Oportunitățile evaluează factorii atractivi externi care reprezintă motivul existenței ți prosperității organizației. Ce oportunități există în aria dumneavoastră de activitate sau în jurul dumneavoastră ca specialist sau manager, din care puteți spera să beneficiați? Aceste oportunități reflectă potențialul pe care-l puteți realiza prin implementarea strategiilor de marketing. Oportunitățile pot fi rezultatul crețterii pieței, schimbului în stilul de viață, rezolvarea problemelor asociate cu situații curente, o percepție pozițivă asupra activității proprii sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescută pentru serviciile sau calitatea muncii oferite. Dacă este relevant, plasați perioade de timp în jurul oportunităților. Reprezintă o oportunitate constantă sau este ceva de moment? Cât de importantă este sincronizarea dvs. ? Oportunită�ile sunt factori de influen�ă externi, iar dacă a�i identificat "oportunită�i" care sunt interne organiza�iei �i sunt sub controlul dvs, va trebui să le clasifica�i ca �i puncte forte.

Amenin�ări

Ce factori reprezintă potențiale amenințări pentruorganizație? Amenințările includ factori în afara controlului dvs. care ar putea să vă pună strategia de marketing ți chiar ți afacerea într-o poziție de risc. Acețtia sunt factori externi - nu aveți nici un control asupra lor, dar pe care-i puteți anticipa dacă aveți un plan de urgență care să se 155 Dimitrescu, M., Managementul modern între autoritate �i influen�ă, Editura CH Beck, Bucurețti, 2008

102

ocupe de prevenirea ți rezolvarea acestor probleme. O amenințare este o provocare creată de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scderea castigurilor sau profitului. Concurența – existentă sau potențială – este mereu o amenințare. Alte amenințări ar putea include crețterea intolerabilă a prețurilor de către furnizori, modificări legislative, căderi economice, efect negativ al media, o schimbare în comportamentul consumatorilor care să vă reducă din potențialul de imagine sau din cel economic sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care să facă produsele, serviciile sau echipamenele de care dispuneți, instrumente demodate. Ce situații ar putea să amenințe eforturile dvs de marketing? Puneți pe hârtie cele mai mari temeri. O parte din această listă ar putea fi de natură speculativă, dar va adauga valoare analizei SWOT pe care o realizați ți s-ar putea să vă ajute să vă clasificați amenințările în funcție de seriozitatea lor ți de probabilitatea de a se întâmpla. Cu cât identificați mai bine amenințările potențiale, cu atât mai mult puteți să vă poziționați ți să planificați proactiv pentru a le răspunde.

Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective:

O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea strategiilor ți cuprinde, la rândul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile, etc.), motivația (acceptarea, atitudinea politică, valorile sociale ți cultural), obiectivele (siguranța locurilor de muncă, îmbunătățirea condițiilor locale).

O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunitățile ți amenințările ți este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regionale din Europa. O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece înglobează informații cantitative ce se referă la infrastructura tehnică (forma de proprietate, prețurile, gradul de penetrare al pieței, calitatea, etc. ), premise sociale, organizaționale, legale ți regionale (protecția datelor, date regionale elementare, cooperarea, etc.).

În această analiză comparativă 4 concepte sunt importante dacă se dorețte luarea unor decizii strategice bune: acordul, constrangerile, vulnerabilită�ile �i problemele.

Acordul apare atunci când forțele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în analizarea mediului extern. Exigența acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii. Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale firmei, iar pentru a profita de aceste ocazii societatea are nevoie de resurse suplimentare. Vulnerabilită�ile apar în momentul în care condițiile de mediu reprezintă o amenințare la adresa punctelor forte ale societății. Deți societatea are un comportament pozițiv, punctele sale forte pot fi amenințate de evenimente din afară.

Problemele există atunci când punctele slabe ale firmei coincid cu o amenințare din mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existența societății, sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care este rezolvată. SWOT permite identificarea factorilor interni ți externi care afectează organizația, pecum ți cuantificarea impactului lor asupra acesteia.

103

Factorii interni relationați cu punctele tari ți punctele slabe sunt: structura ți cultura organizației, resursele acesteia ți acționarii.

Factorii externi relationați cu oportunitățile ți amenințările sunt reprezentați de clienții ți competitorii respectivei organizații. De asemenea, putem enumera aici ți: politici, tehnologii, probleme economice ți sociale.

Analiza SWOT are doua dimensiuni:

• analiza factorilor interni, adică a punctelor forte ți a punctelor slabe; • analiza factorilor externi, reprezentați de oportunitățile ți amenințările existente.

Un prim pas folositor în orice exercițiu de planificare în efectuarea unei analize SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunități, condiții nefavorabile) în scopul stabilirii contextului în care este planificată dezvoltarea (îmbunătățirea) este acela legat de stabilirea posibilelor influențe. Influențele principale vor cuprinde, de exemplu:

• schimbările demografice: rate de crețtere sau scădere a populației • profilul socio-economic al locuitorilor • situația economică ți tendințele acesteia • atitudinea față de, ți credibilitatea administrației ți a altor factori de influență • accesul la resurse, în special funciare ți financiare. În situația în care utilizăm analiza SWOT ca un instrument de evaluare indirectă,

funcția scenariului de dezvoltare este aceea de a asigura că acțiunile dezvoltate într-un plan de acțiune pe termen scurt nu sunt realizate izolat, ci legate cu viitoare acțiuni planificate într-un plan strategic pe termen mediu. Aceste funcții generale vor fi atinse prin:

a) schițarea ariei de activitate ți de dezvoltare prin concentrarea asupra impactului tendințelor prezente ți probabil viitoare.

b) Revederea zonelor cu probleme majore care vor fi identificate. c) Analizarea legăturilor dintre zonele de decizie. Aceasta va ajuta la concentrarea

asupra zonelor în care se poate lucra fără a fi necesară realizarea de studii majore sau decizii asupra altor zone.

Prezentăm mai jos un model de lucru, pentru ca ăn ultimul câmp, la concluziim să putem identifica cele mai eficiente metode de lucru pentru viitor.

ASPECT EVALUARE-PRELIMINARĂ

Puncte tari – puncte tari interne ale organizației

Puncte slabe – puncte slabe interne ale organizației

Oportunități – oportunități prezentate de mediul exterior – în particular schimbările

Amenințări – probleme care apar datorita mediului exterior ți în mod deosebit schimbărilor din el

104

CONCLUZII

Concluzionând accentuăm ideea că instituţiile publice ar trebui să încerce să elaboreze o filozofie de dezvoltare a managementului care să asigure faptul că se vor efectua intervenţii con�istente şi deliberate în vederea îmbunătăţirii procesului de învăţare continuă, a formării profesionale �i a managementului. Chiar şi cei care doresc cu convingere să ia lecţii de management în cadrul unui curs, doresc în general să substituie formulele clare ale activităţii de învăţare. Abordările oficiale ale procesului de dezvoltare a managementului carierei includ următoarele:

� Formarea la locul de muncă pe bază de îndrumare, monitorizare şi reacţie de răspuns într-o manieră constantă şi asociată cu utilizarea proceselor de performanţă managerială, în vederea identificării şi satisfacerii necesităţilor de dezvoltare, precum şi pe bază de îndrumare.

� Auto-formare structurată prin urmarea de programe de învăţare auto-controlate şi acceptate sub forma unui plan personal de formare.

� Formare pe bază de experienţă de muncă, ceea ce include mobilitatea pe orizontală, extinderea atribuţiilor posturilor, participarea în cadrul echipelor de proiect sau grupurilor de acţiune, învăţarea prin activităţi şi detaşări temporare.

� Instruire oficială pe bază de cursuri interne sau externe specializate

Întrebări recapitulative:

1. Care sunt cele patru coordonate care intră în analiza SWOT?

2. Care sunt cele patru concepte care susțin analiza SWOT?

3. Cum poate fi identificact necesarul de formare profesională?

4. Realizați o analiză SWOT a instituției unde vă desfățurați activitaea.