Performans ve Kariyer Yönetimioys.hku.edu.tr/Dersicerikleri/eisl510/pdf/10.pdf · 2018-02-06 · • Personel ihtiyaçlarınıve denetimi yürütecekekibi belirlemek • Denetlenen

Performans ve Kariyer Yönetimi

Doç.Dr. İbrahim Sani MERT

(10uncu Hafta)(Performans denetimi-2, Performans Değerlendirmede Geribildirim, Performans Eğitimi)

Performans Ölçüm Kavramları

• Program; ortak bir stratejik amaca katkıda bulunan faaliyetler toplamıdır.

Program, bir kurumun ana fonksiyonuna doğrudan katkıda bulunan faaliyetler

olarak da tanımlanmaktadır. Programlar genellikle alt programlara,

faaliyetlere, projelere ayrılır.

• Girdi; program çıktılarının üretiminde kullanılan her türlü kaynaktır (insan

kaynağı, malzeme, araç-gere, varlıklar vs.).

• Çıktı; bir program tarafından üretilen ve sunulan ürün veya hizmetlerdir

(örneğin, açılan kurs sayısı, işleme tabi tutulmuş olay sayısı gibi). Çıktılar

sonuçlardan daha kolay belirlenebilir.

2

KAYNAK: Ekrem Candan, Türk Bütçe Sisteminde Performans Denetimi, T.C. Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme

Başkanlığı Yayın No: 2007/374, Ankara s.87

Performans Ölçüm Kavramları

• Sonuç, programın doğrudan çıktılarının ötesindeki bütün etkileri veya

neticeleridir. Sonuçlar çıktılardan ayırt edilmelidir. Örneğin, bir eğitim

programının çıktısı, eğitim kursunda kazandırılan bir beceri olurken,

programın arzulanan sonucu istihdam olabilir.

• Hedefler; belirlenmiş bir gelecek zamanda ulaşılacak ölçülebilir performans

seviyeleri veya bu seviyedeki değişikliklerdir.

• Performans bilgisi; performans hakkında sistematik olarak toplanan ve

kullanılan kanıtlardır.

3

KAYNAK: Ekrem Candan, Türk Bütçe Sisteminde Performans Denetimi, T.C. Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme

Başkanlığı Yayın No: 2007/374, Ankara s.87

Performans Ölçülerinin Belirlenmesi

KAYNAK: Araştırma/inceleme/Çeviri Dizisi: 28, Sayıştayın Performans Ölçümüne ilişkin Ön Araştırma Raporu,

Eylül 2003 TC SAYIŞTAY BAŞKANLIĞI

• Varılmak istenilen hedefle ilgili olarak neyin bilinmesi ve öğrenilmesi gerektiğine karar

verme (Neyi ölçeceğiz?)

• Performans hakkında en iyi bilgiyi gösterecek ölçü türü/setini belirleme (Ne ile

ölçeceğiz?)

• Ne tür bilgilere ve verilere ihtiyaç duyulduğunu saptama (Hangi verileri toplayacağız?)

• Verilerin nasıl ve kim tarafından toplanacağını planlama (Verileri nasıl toplayacağız?)

• Ölçümün hangi sıklıkta yapılacağını tespit etme (Verileri hangi sıklıkta toplayacağız?)

• Ölçüm sonuçlarının nasıl analiz edileceğini belirlenme (Verileri nasıl yorumlayacağız?)

• Ölçüm sonuçlarının nasıl sunulacağını kararlaştırma (Kime hangi formatta

raporlayacağız?)

4

Performans ölçüleri ile ilgili temel

kavramlar ve birbirleriyle bağlantıları


Eylül 2003 TC SAYIŞTAY BAŞKANLIĞI, s.15

5



• Hedeflerle ilgili ve anlamlı, (Misyon, amaç ve hedeflerle doğrudan ilgili ve

anlamlı bilgiler vermesi)

• Sorumluluklarla bağlantılı, (Belirli bir performans standardının

başarılmasından sorumlu olan birimle eşleştirilmesi ve performansı

değerlendirecek olanlar ve hesap verecek olanlar tarafından ortaklaşa

belirlenmesi )

• Kurumsal olarak kabul görmüş, (Kurum içinde politika ve bütçe kararlarının

alınmasında yararlanılması)

• Dengeli, (Performans hakkında net bir tablo ortaya koyması bakımından farklı

ölçü türlerini içermesi)

• Açık, iyi tanımlanmış ve basit, (Kolayca anlaşılması, kolay hesaplanması,

kolay yorumlanması, yanlış anlamalara meydan vermemesi)

Performans Ölçülerinin Temel Özellikleri

6

Performans Ölçülerinin Temel Özellikleri



• Güvenilir, güncel ve zamanlı, (Dayandığı verilerin doğru ve inanılır olması;

verilerin doğru olması ile zamanında veri üretilmesi adasında denge kurulması)

• Karşılaştırılabilir, (Kurum içi ve kurum dışı karşılaştırmalara ve yıllarla ilgili

mukayeselere elverişli olması)

• Doğrulanabilir, (Veri toplanmasına/üretimine ilişkin süreçler kuşku

uyandırmaması ve açık biçimde belgelendirilmesi)

• Maliyet etkin (Verilerin toplanma ve işlem görme maliyetlerinin kabul edilebilir

ve makul olması) olması gerekir. Öte yandan, performans ölçülerinden

• Ters etki yaratmaması (olumsuz, istenmeyen veya yararsız eğilimleri teşvik

etmemesi)

7

Performans Yönetimi

ANLAŞILAMAYAN TANIMLANAMAZ.

TANIMLANAMAYAN ÖLÇÜLEMEZ.

ÖLÇÜLEMEYEN YÖNETİLEMEZ.

8

Performans Yönetimi

‘Ölçülebilen her şey anlamlı olmayabilir

ve

anlamlı olan her şey ölçülemeyebilir.’

Albert Einstein’ın Princeton Üniversitesindeki odasındaki yazı

9

SAYIŞTAY Performans Denetimi İlkeleri

• Hesap verme sorumluluğu

• Açık iletişim

• Güvenilir olma

• Nesnellik ve bağımsızlık

• Değer katma

• Yeterlik

• Titizlik

KAYNAK: Performans Denetimi Kavramlar, İlkeler, Metodoloji Ve Uygulamalar Mart - 2002, SAYIŞTAY Yayınları. s.16-18

10

Problem Çözme

MEVCUT DURUMOLMASI GEREKEN

DURUM

FARK

PROBLEM ÇÖZÜCÜ

11

Denetim Rehberi

12

KAYNAK: Standards and guidelenes for perfromance auditing based on INTOSAI’s Auditing Standards and practical

experience, ISSAI 3000-3001

Denetim kriteri (Ne olmalı)

Denetim kanıtı (Ne)

Denetim bulgusu (‘Ne olmalı’ ve ‘Ne’ karşılaştırması)

Bulguların neden ve etkilerinin belirlenmesi

Denetim sonuç ve tavsiyelerinin geliştirilmesi

Mümkün olan durumlarda tavsiyelerin muhtemel etkilerinin hesaplanması

Performans Denetimi Muhakemesi

• Denetlenen şeyin amacı A’ya ulaşmak veya katkıda bulunmaktır. (belirli bir

kriter ve standartlar)

• Gerçekleşen durumda B’ye ulaşmış veya katkıda bulunmuştur (performans

seviyesi)

• Bunun sebebi C, D ve E’dir.

• A’ya ulaşılması beklenmekteydi fakat dikkate alınacak başka faktörler

devreye girmiş ve sonuç olarak performans hakkındaki görüşümüz F

şeklinde olmuş ve tarafımızdan gelecek için F dersler çıkarılmıştır.

KAYNAK: Performance Audit Handbook Routes to effective evaluation, Edited by Tom Ling and Lidia Villalba van Dijk,

2009 RAND Corporation

13

Performans Denetimi

Denetimin Amaçları

Her bir denetimin kendilerinden sonuçlar çıkarılabilen açık ve seçik

amaçlarının bulunması zorunludur (bütün denetim notlarına

uygulanmayabilir).

Denetim Kapsamı

Her bir denetimin, denetimin genişliğine, takvimine ve niteliğine odaklanan

açık ve seçik bir kapsamının bulunması zorunludur. Her bir denetimin,

konularını Sayıştay'ın görev ve yetkilerine uygunluk, anlamlılık ve

denetlenebilirlik temelinde seçmesi zorunludur.

Denetim Kriterleri

Her bir denetimin, denetimi hedef alan ve gözlemlerde bulunmak için bir temel

oluşturan uygun kriterlerinin bulunması zorunludur.

KAYNAK: Araştırma/İnceleme/Çeviri Dizisi : 4, Kanada Sayıştayı Performans Denetimi El Kitabı, Çeviren

Sacit Yörüker, Aralık 1999

14

Performans Denetimi

Denetimin Sonuçları

Denetimlerin, her bir denetim amacına göre sonuçlar çıkarılmasını

destekleyecek gerekli ve yeterli kanıtlara sahip olması zorunludur (Bütün

denetim notları için uygulanmayabilir).

Denetim Raporu

Her bir denetimin Sayıştay Raporlama Standartlarına uygun bir raporla

sonuçlanması zorunludur.

KAYNAK: Araştırma/İnceleme/Çeviri Dizisi : 4, Kanada SAYIŞTAYI Performans Denetimi El Kitabı, Çeviren


15

Denetim İçin Doğru Alanın Seçilmesi

• Anlamlılık; önemliliği (materiality), hükümetçe sonuçlara ulaşılmasının

önemini, zorunlulukların ortaya konduğu riski ve parlamentonun ya da

halkın güncel ilgisini kapsar.

• Uygunluk, düşünülmekte olan alanın Sayıştay'ın görev ve yetkisi içinde

olup olmadığını ele almaktadır. İlgi gösterilen alanlar tam anlamıyla politika

kararları ya da diğer hükümet kademelerince sağlanan programların

yönetimi olabilir.

• Denetlenebilirlik bir alanın denetime elverişli olup olmadığı



16

Performans Denetimi Aşamaları

• Stratejik Planlama

• Göstergeler Oluşturma

• Veri Ölçüm Sistemini Hazırlama

• Ölçüleri Geliştirme

• Yönetim Süreçleriyle Entegre Olma

KAYNAK: Hülya Demirkaya, Performans Ölçüm Rehberi, SAYIŞTAY, Araştırma/İnceleme/Çeviri Dizisi: 7 (Performance

Measurement Guide)

17


Birinci Aşama: Stratejik Planlama

A. Misyonunuzu Tanımlayan

B. Amaçlarınızı Belirleyin

18

Planlama Adımları

• Denetlenen kuruluş ve onun yapısı hakkında bilgi toplamak ve bu suretle

denetlenecek konuların önemliliğine ve taşıdıkları risk unsuruna karar

verebilmek

• Denetim hedefini ve kapsamını belirlemek

• Ön analizler yaparak uygulanacak denetim yaklaşımına karar vermek ve

yapılacak sorgunun kapsamı ile niteliğini tespit etmek

• Denetimi planlarken fark edilen bazı önemli sorunlara dikkat çekmek

• Denetim için bir program ve bütçe yapmak

• Personel ihtiyaçlarını ve denetimi yürütecek ekibi belirlemek

• Denetlenen kuruma denetim alanı, hedefi ve denetim değerlendirme

kriterleri hakkında tanıtımda bulunmak, gerekiyorsa onlarla bu konularda

görüşme yapmak

19

KAYNAK: Yaşar Okur, Türkiye’de kamu denetimi; Değişim süreci ve performans denetimi, Nobel Yay., 2007, s.68

Denetlenecek Kuruluş Hakkında Bilgi Toplama

• Kuruluş ve kuruluş bünyesindeki denetlenen alanlarla ilgili görev ve yetkiler

• Kuruluşun ve ilgili programların amaçları

• Kuruluşun programları ve performans hedefleri

• Organizasyonel ilişkiler ve hesap verme sorumluluğu ile ilgili kişiler

• Kuruluşun iç ve dış ortamı ve paydaşları

• Programın hizmet sunumunu etkileyen dışsal kısıtlamalar

• Kuruluşun yönetim süreçleri, operasyonları

• Kuruluşun kaynakları

20

KAYNAK: Yaşar Okur, Türkiye’de kamu denetimi; Değişim süreci ve performans denetimi, Nobel Yay., 2007, s.69

Bilgi Edinmeye Yardımcı Kaynaklar

• Yetki veren mevzuat ve yasama meclisinde yapılan konuşmalar

• Bakanlık açıklamaları, hükümet görüşleri ve kararları

• Kısa süre önceki denetim raporları, kuruluşta yapılan incelemeler,

değerlendirmeler ve araştırmalar

• Kuruluşun stratejik ve kurumsal planları, misyon bildirimi ve faaliyet

raporları

• Bütçe bildirimleri

• Kuruluşun politika dosyaları, yönetim komitesi ve yürütme kurulu

tutanakları

21

KAYNAK: Yaşar Okur, Türkiye’de kamu denetimi; Değişim süreci ve performans denetimi, Nobel Yay., 2007, s.69-70

Bilgi Edinmeye Yardımcı Kaynaklar

• Organizasyon şemaları, iç direktifler ve faaliyet el kitapları

• Kuruluşun program değerlemesi, iç denetim planları ve raporları,

• Toplantı raporları ve tutanakları

• Kuruluşun yönetimi ve önemli paydaşlarla yapılan görüşmeler

• Yönetim bilgi sistemi

22


Bilgi Edinme ve Araştırma

• Benchmarking

• Delfi tekniği

• Odak grup çalışması

23

KAYNAK: Performance Audit Handbook Routes to effective evaluation, Edited by Tom Ling and Lidia Villalba van Dijk,

2009 RAND Corporation


İkinci Aşama: Göstergeler Oluşturma

A. Programınızı Tekrar Gözden Geçirin

B. Programınızın Unsurlarını Belirleyin

C. Performans Göstergelerinizi Tasarlayın

D. Organizasyon ve Ortamla İlgili Hususları Analiz Edin

E. Faaliyetlerinizi Sınıflandırın

F. Göstergelerinizi Hedeflerinizle Eşleştirin

24

Denetim Sorusu/Problemi Örnekleri

• Kullanılan yöntemler kamu kaynaklarının ekonomik kullanımını sağlıyor

mu?

• Fiyatlardaki hızlı yükselişe ne neden oldu?

• Sağlanan hizmetler müşteri odaklı ve iyi kalitede mi?

• Hizmetler neden zamanında sunulmuyor?

• Programın etkili olamamasının nedeni nedir?

25

KAYNAK: Standards and guidelenes for perfromance auditing based on INTOSAI’s Auditing Standards and practical

experience, ISSAI 3000-3001


Üçüncü Aşama: Veri Ölçüm Sistemini Hazırlama

A. Verilerin Edilip Edilemeyeceğini Saptayın

B. Veri Toplayın

26


Dördüncü Aşama: Ölçüleri Geliştirme

A. Ölçüleri Ayarlayın

B. Ölçü Çeşitleri Arasında Denge Sağlayın

C. Ölçüleri Ağırlıklandırmaya Önem Verin

27


Beşinci Aşama: Yönetim Süreçleriyle Entegre Olma

A. Hedeflerinizi Belirleyin

B. Ölçüleri ve Süreçleri Kıyaslayın

C. Ölçümlerin Neyi İfade Ettiğini Belirleyin

D. İyileştirme Faaliyetlerini Uygulamaya Koyun

28

Performans Ölçüm Çevrimi


Measurement Guide)

29

Performans Denetimi Unsurları


Measurement Guide)

İlgili Taraf Talepleri

İlgili taraflar sizden hangi sonuçları bekliyor?

İlgili taraflar sizden sonuçları ne zaman istiyor?

İlgili taraflar sizden sonuçları nasıl istiyor?

İlgili taraflar sizden raporları ne zaman istiyor?

İlgili taraflar sizden raporları nasıl istiyor?

30

Performans Denetimi Raporlaması

Her bir performans denetiminin :

• Denetimin amaçlarını, niteliğini, periyodunu ve sınırlamalar dahil denetimin

kapsamını;

• Yararlanılan meslek standartlarını;

• Denetlenen faaliyetin ya da programın bir tasvirini, kurum yönetiminin

sorumluluklarını;

• Kullanılan kriterleri ve bunların uygunluğu açısından kurum yönetiminin

görüş farklılığını;



31

Performans Denetimi Raporlaması

• Gerçekleştirilen gözlemleri;

• Düzeltici adımları yönlendiren tavsiyeleri; (bütün denetim notları için

uygulanmayabilir.)

• Kurum yönetimin yorumlarını (sağlanmışsa), denetim doğrultusunda atılması

düşünülen adımları ve görüş farklılıklarını;

• Her bir denetim amacına göre ulaşılan sonuçları okuyucuya açık ve seçik

ileten bir raporla sonuçlanması zorunludur.



32

Performans Denetimi Raporları

33


• Kamu idaresinin önemli meselelerini özlü ve net bir şekilde dile getirmeli

• Kafi miktarda kanıtla desteklenmiş, doğru ve objektif bilgilere dayalı olmalı

• İyi ir şekilde geliştirilmiş ve sağlam bir biçimde temellendirilmiş denetim

bulgularına dayandırılmalı

• Tavsiyelerin amaca uygunluklarını sürdürmeleri bakımından tam vaktinde

hazırlanmalı

• Sağlam ve iyi oluşturulmuş bir denetim metodolojisi ile hazırlanmalı

Performans Denetimi Raporları

34


• Dikkati kilit meselelerden uzaklaştırabilen, aynı türden çok sayıda ama

daha alt düzeyde tavsiyelerden ziyade, daha az sayıda fakat anlamlı

tavsiyeleri içermeli

• Ne yapılabilir, sorusuna yanıt arayan yapıcı bir üslup benimsemeli

• Açık basit bir dille hazırlanmalı, teknik dilden mümkün olduğunca kaçınmalı

• Geçerli, güncel ve önemli bilgiler içermeli

• Adil olmalı ve dengeli bir sunum içermeli, tarafsız olarak olumlu ve olumsuz

yönler önyargısız ifadelerle sunulmalı

SAYIŞTAY Raporları

35

KAYNAK: http://www.sayistay.gov.tr/rapor/perdenrap/2007/2007-2HastaneEnfeksiyon/2007-2HastaneEnfeksiyon.pdf

SAYIŞTAY Raporları

36

KAYNAK: http://www.sayistay.gov.tr/rapor/perdenrap/2007/2007-2HastaneEnfeksiyon/2007-2HastaneEnfeksiyon.pdf

Kaynakça

Hülya Demirkaya, Performans Ölçüm Rehberi, SAYIŞTAY, Araştırma/İnceleme/Çeviri Dizisi: 7 (Performance

Measurement Guide)

Araştırma/İnceleme/Çeviri Dizisi : 4, Kanada Sayıştayı Performans Denetimi El Kitabı, Çeviren


Performans ve Risk Denetim Terimleri, Araştırma/İnceleme/Çeviri Dizisi: 5, Hazırlayan Uzman Denetçi Arife Coşkun

Ocak 2000, TC SAYIŞTAY BAŞKANLIĞI

Performans Denetimi Kavramlar, İlkeler, Metodoloji Ve Uygulamalar Mart - 2002, SAYIŞTAY Yayınları.

Performans ve Risk Denetim Terimleri, Araştırma/İnceleme/Çeviri Dizisi: 5, Hazırlayan Uzman Denetçi Arife Coşkun

Ocak 2000, TC SAYIŞTAY BAŞKANLIĞI

37

Ekrem Candan, Türk Bütçe Sisteminde Performans Denetimi, T.C. Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yayın

No: 2007/374, Ankara

Derya Kubalı, “Performans Denetimi”, Amme İdaresi Dergisi, C. 32, Sayı: 1, (Mart 1999)

http://www.sayistay.gov.tr/rapor/perdenrap/2007/2007-2HastaneEnfeksiyon/2007-2HastaneEnfeksiyon.pdf

Yaşar Okur, Türkiye’de kamu denetimi; Değişim süreci ve performans denetimi, Nobel Yay.

Standards and guidelenes for perfromance auditing based on INTOSAI’s Auditing Standards and practical experience,

ISSAI 3000-3001

T.C.Sayıştay Başkanlığı Performans Denetimi Raporu (2007):“Hastane Enfeksiyonları ile Mücadele”

Performance Audit Handbook Routes to effective evaluation, Edited by Tom Ling and Lidia Villalba van Dijk, 2009 RAND

Corporation

Performans Görüşmesi

(Geribildirim)

ve

Performans Eğitimi

39

Performans değerlendirme genel olarak, bir değerlendirme görüşmesiylesonuçlandırılır. Bu tür görüşmeler genellikle her iki taraf için de sıkıntılıolabilmektedir. Çünkü insanların birçoğu olumsuz geribildirim almaktanhoşlanmamaktadır. Bu nedenle yeterli hazırlık ve etkili uygulamadeğerlendirme görüşmeleri için çok önemlidir.Bununla birlikte değerlendirme görüşmeleri çalışanlara, yöneticilerininve örgütün gözünde nerede olduklarını net bir şekilde anlama fırsatı davermektedir. Ayrıca değerlendirme görüşmeleri, her iki tarafta dameydana gelebilecek yanlış anlaşılmaları ortadan kaldırmak için bir fırsatsunmaktadır.

Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara.

Performans Değerlendirme Görüşmeleri


Değerlendirme görüşmeleri yöneticileriçin zor görüşmelerdir. Çünkü yöneticilerbir yandan çalışanlarının performansınıgeliştirmek için yollar sunarken diğeryandan da kişilerin olumlu yönlerini devurgulamalıdır.Çalışanlar değerlendirme görüşmelerinegenel olarak biraz tereddütlüyaklaşmaktadırlar. Ancak, yöneticilerininperformanslarıyla ilgili görüşlerini deöğrenmek istemektedirler. Yandayöneticiler için etkili bir değerlendirmegörüşmesinin ipuçları belirtilmektedir.


41

Performans değerlendirme görüşmesi yaparken unutulmaması gereken diğernoktalar şu şekilde belirtilebilir:1. Nesnel iş verilerinin üzerinden konuşmak. İşe devamsızlık, yavaşlık/işegeç kalma, kalite kayıtları, işlenen siparişler, üretkenlik kayıtları vebunun gibi örnekleri kullanmak

2. Kişiselleştirmemek. “O raporları çok yavaş hazırlıyorsun” demekyerine, kişinin performansını bir standartla karşılaştırmak (“Bu raporlarnormalde 10 gün içinde hazırlanmalı.”).

3. Çalışanı konuşmaya teşvik etmek. Durup çalışanın ne söylediğinidinlemek; açık uçlu sorular sormak: “Durumu geliştirmek için neyapabiliriz?”, “devam edin” gibi bir komutlar vermek. Kişinin sonsöylediğini soru şeklinde tekrar etmek, “Bu işi bitirebileceğinidüşünmüyor musun?”gibi ifadeler kullanmak.

4. Anlaşmaya varmak. Kişinin görüşme sonunda ayrılırken tam olarakneyi doğru yaptığını ve neyi yanlış yaptığını, işlerin nasıl geliştirileceğinive ne zamana kadar geliştirileceğini bilmesini sağlamak.



42

Yöneticiler dört çeşit yüz yüze performans değerlendirme görüşmesiyapmaktadırlar. Her bir görüşme türünün kendine ait bir amacıbulunmaktadır.Tatmin Edici- Terfi edilebilir: En kolay görüşmedir. Kişinin performansıtatmin edicidir ve ufukta bir terfi vardır. Burada amaç; kişinin kariyerplanlarını konuşmak ve belirli bir profesyonel gelişim planı geliştirmektir.Tatmin Edici-Terfi edilemez: Performansı tatmin edici olan ancak terfiettirilmesi mümkün olmayan çalışanlar içindir. Buradaki amaç, tatminedici performansı devam ettirmektir. En iyi seçenek genellikle kişininönemsediği ve performansını koruması için gerekli teşvik yollarınıbulmaktır. Bunlar; ekstra izin, küçük bir ikramiye şeklinde desteklerolabilir.


Performans Değerlendirme

Görüşmesinin Türleri

43

Tatmin Edici Değil - Düzeltilebilir: Kişinin performansı tatmin edici değilama düzeltilebilir ise, görüşmenin amacı tatmin edici olmayanperformansı düzeltmek için bir aksiyon planı çıkarmaktır.Tatmin Edici Değil- Düzeltilemez: Son olarak, çalışan tatmin edici değilve durum da düzeltilecek gibi değilse, görüşme yapılmayabilir. Buradayöneticiler ya bu kişinin zayıf performansına tahammül eder, ya da kişiyiişten çıkarır.


Performans Değerlendirme

Görüşmesinin Türleri

44

• Açık uçlu sorular• Yansıtıcı sorular• Yönlendirici sorular

Kaynak: Uyargil C. vd. (2013). Performans ve Kariyer Yönetimi, T.C.Anadolu Üniversitesi Yayını no:2586, Eskişehir.

(s.64)

Performans Görüşmelerindeki Soru

Tipleri

45

• İş tanımları vb. gözden geçirilmeli• Amaçlar gözden geçirilmeli• Çalışanın geçmişi gözden geçirilmeli• Önceki dönemdeki performansa ilişkin bilgi• Dönem içindeki belgeler• Çalışanın performansına ilişkin kısa notlar• Kariyer fırsat ve sınırlılıkları


(s.64-65)

Performans Görüşmelerine Hazırlanma

46

• Söyle ve ikna et• Söyle ve dinle• Problem çözme


(s.65-66)

Performans Görüşmelerinde Üç

Yaklaşım

47

• Görüşmenin tarih ve amacı

• Konuşmaya teşvik (iletişim)• Telefon• Rahatlık• Görüşmenin yararı• Önce güçlü yönler• Nede yetersiz?• Kararlı son


(s.65)


48

• Yargılayıcı değil tanımlayıcı• Yönlendirici değil destekleyici• Üstünlük değil eşitlik• Otoriter değil demokratik


(s.66-67)


49

• Gözlemlenebilir, kanıtlanabilir• Anında, hızlı geribildirim• Bol soru yöneltin• Konuyu dağıtmamak• Amaç performansı artırmak• Olumlu geribildirimle başlamak• Öncelikle öz değerlendirme• Net mesajlar• Olumsuz geribildirimde yapıcı olmak

Performansta Etkili Geribildirim


(s.68-69)

50

• Olumlu• Olumsuz

Performansta Geribildirim

51

Değerlendiren ve değerlendirilen arasındaki interaktif görüşmeler,verimli birer oturum şeklinde olmalıdır. Görüşmelerdeki başarıaçısından önemli adımlar;

•Görüşmeye Odaklanın: Yönetici başlangıç olarak, değerlendirmeformunu (veya aracı) kullanmalı ve çalışanın değerlendirmenotundaki eşitlik ve doğruluk hakkındaki duygularını açıklamasınamüsaade etmelidir. Değerlendiren ve değerlendirilen arasında tam birfikir birliği sağlamaya gerek olmasa da, çok farklı bir görüş farklılığı daistenmeyen bir durumdur. Dikkat çalışanın kişiliğine değil, gösterdiğiperformans üzerinde olmalıdır. Değerlendirici çalışanın performansınıdestekleyen veya ket vuran iş çevresi ile ilgili görüşmelidir.


Kaynak: Ashish Chandra; “Employee Evaluation Strategies for Healthcare Organizations - A General Guide”

Hospital Topics, Spring 2006, Vol.84, Issue 2, p.34-38

52

• Geri Bildirim Alın: Değerlendirme görüşmelerinde yöneticini etkinliğive değerlendirici olarak nasıl algılandığına dair bilgiler alınmalıdır.Yönetici, yönerim alışkanlıkları, politikası ve davranışlarından problemyaratan hususlar ve bunların çözümüne dair öneriler hakkındaçalışanların görüşlerini almalıdır.

•Etkili İnsan Yeteneklerini Kullanın: Değerlendirici açık görüşlü olmalıve söylenenin ne olduğunu anlamaya çalışmalı, empatik ve akılcıolmalı, karşısındakinin kendisi olmasına müsaade etmelidir.


53

• Olumlu Bir Görüşme Ortamı Oluşturun: Performans değerlendirmegörüşmesi olumsuz eleştirilerin yapıldığı bir oturum olmamalıdır.Çalışanlar yapıcı eleştiriyi ve iş performanslarına yönelik olumluizlenimlerin onlara aktarılmasını beklerler. Eleştirinin olumsuz olarakalgılanması, aktarılma şekliyle yakından ilgilidir. Yapıcı eleştiri gelişimiolumlu yönde etkileyecektir.

•Çalışana Düşünmeleri İçin Somut ve Objektif Veriler Sunun:Değerlendirme, objektif olarak toplanmış, doğruyu yansıtan verileredayanmalıdır.

•Somut, Elle Tutulur Tavsiyelerde Bulunun ve Gelişime YönelikÖrnekler Verin: Çalışana gelişimi nasıl başarabileceğine dair spesifikörnekler verilmelidir. Çalışanın performansının, organizasyon vedepartman başarısına nasıl katkıda bulunduğu net bir şekildeaçıklanmalıdır.


54

• Zamanlama: Görüşme Tarihi (Günü): Düzenli aralıklarla yılda bir, altıayda bir, üç ayda bir vb. görüşme planınız olsun ve kesinlikle bunauyun.

•Görüşme İçin Yeterli Zamanı Sağlayın: Yönetici görüşmenin kesintiyeuğramadan yapılacak uygun bir zaman ayarlaması yapmalıdır.Görüşme, hem değerlendirici hem de değerlendirilen açısındanönemli bir süreçtir. Bu görüşmedeki kesintiler veya müdahalelerkonuşulan önemli konuları engeller ve dikkati dağıtarak önemlikonuların pas geçilmesine yol açabilir.


55

Görüşmeyi Bitirme: Görüşmeyi aşağıdaki hususları kontrol ettiktensonra, uygun bir zamanda bitirin;a. Tüm kritik noktalar görüşüldü mü?b. Problemlerin, başarıların ve kaygıların gözden geçirilmesiyle yeterli

ilgilenildi mi?c. Değerlendirme notu ile ilgili belirli bir fikir birliğine varıldı mı?d. Eylem planı koordineli bir şekilde ortaya konuldu mu?e. Değerlendirmesi yapılan personele soru sorma, memnuniyet ve

endişelerini ifade etmesi için fırsat verildi mi?


56

1. Performans görüşmesi neden yeterince yapılmıyor)A.Yönetici açısındanB. Çalışan açısından

2. Performans görüşmesini teşvik/iyileştirme için ne yapılmalıdır?3. Performans görüşmesi nasıl bir ortamda yapılmalıdır?

A.ResmiB. Gayriresmi

4. Yöneticinizin iş performansınız hakkında bilmediği/farkındaolmadığı hususlar nelerdir?

5. Çalışanlarınızın kendi performansları hakkındabilmedikleri/farkında olmadıkları hususlar nelerdir?

Performans Görüşmesi Araştırması

57

Her değerlendiricinin alması gereken performans değerlendirmesieğitiminin içermesi gereken kritik hususlar;a. Çalışanlara değil, çalışanların davranışlarına odaklanmak; bir

çalışanın performansı zayıf demekle zayıf bir çalışan demekarasında fark vardır.

b. Yöneticinin çalışanı karşısına alacak odaklanmalardan kaçınması;bu durumda çalışan kendini geri çekerek, girişim ve yaratıcılığınıkullanarak sisteme katacağı iyileştirici faaliyetlerden uzakduracaktır. Ayrıca bu tutum, çalışanın işi sahiplenmesini vesistemdeki problemlere sahip çıkarak çözmesini deengelleyecektir.

Performans Değerlendirme Eğitimi

Kaynak: Jonaton A. Segal, “Evaluating The Evaluators”,

http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_n10_v40/ai_176056002(17.09.2007)

58

c. Çalışanın niyetine değil yaptıklarına odaklanması; yöneticilerçalışanın yeterince çalışmadığını/çabalamadığını ispatlayamazlarama başarılı olamadığını ispatlayabilirler. Çalışanların niyetineodaklanmak, yöneticilerin gerçek çıktılardan çok ön yargılarayönelmelerine sebep olacaktır.

d. Yetersizliklere odaklanın, bunların sebeplerine değil; yetersizliknedenleri üzerine odaklanan yönetici, hukuksal problemlere davetaçıyor demektir. Nedenlere odaklanmama, çalışanlarınyetersizliğindeki sorumluluğu onların üzerinden almayarak,sorumluluklarını yerine getirmelerine yardımcı olacaktır.


59

Dünya Bankası performans görev timi, verdiği eğitimlerde yöneticilereperformans örnek olayları üzerinde odaklanmaktadır. Örnek olaylarlaözelleştirilmeden verilen bir eğitimin, yöneticinin problemleri sonhaddine kadar görmezlikten geldiğini, daha sonra ise sıkı yönetimanlayışı ile düzeltmeye çalıştığını tespit etmişlerdir. Bu eğitimlerdeyöneticilerin halen karşılaştıkları problemleri belirtmeleri istenir.Yöneticilere yanlışlıkla nasıl istenmeyen çalışan davranışlarınısürdürmeye yol açtıkları anlatılır. Temel slogan “Neyi desteklerseniz,onu alırsınız.” şeklindedir. Eğiticiler daha sonra durumun doğru olarakele alınabilmesi için doğru tekniğin nasıl seçilmesi gerektiği veyöneticilerin çalışanlarla birlikte nasıl beraber çözümüretebileceklerine dair bilgi verirler.


Kaynak: Rudy M. Yandrick, “Helping Supervisors Solve People Problems”,

http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_n10_v40/ai_17605602 (17.09.2007)

60

Dünya Bankası’nın uyguladığı dört aşamalı bir modeldir.;

1.Düzeltici geribildirim problem ciddi boyutlara gelmeden (disiplincezası gerektirmeyecek) önce yapılan rehberlik/danışmanlıkfaaliyetidir. Eğitimlerde etkili dinlemenin önemini vurgulanmakta,yöneticilerin henüz bütün problemi dinlemeden çözüme gittikleribelirtilmektedir. Çalışanın ilk söyledikleri ile erken bir çözüme gitmekhatalı olur, konuşma ilerledikçe asıl çözülmesi gereken sorun suüstüne çıkacaktır.


Kaynak: Rudy M. Yandrick, “Helping Supervisors Solve People Problems”,

http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_n10_v40/ai_17605602 (17.09.2007)

61

2. Problem çözme safhasına, problemin ısrarla devam etmesidurumunda geçilir, yöneticilere çalışanlarla konuşmaya direk fakattartışma yaratmayacak bir cümle olan “Bir problemimiz var.”cümlesiyle başlamaları öğretilir. Bu aşamada rol oynama tekniğininkullanılması yöneticilerin kaçamak yollara sapmasını engelleyeceği,davranış değişikliklerinin gerekli olduğunu göstermesi açısından içinfaydalı olur.3. Bu aşamada, probleme daha direk inilmesi gerekir. Danışmanlıkaktif olarak yapılmalıdır. Ceza söz konusu olduğunda bu aşamada icraedilmelidir. Yapılan her şeyin tam olarak kayıt altına alınmasına dikkatedilmelidir.


62

4. Son aşama daha özel, resmi ve önceden programlanan biryapıdadır. Problemi düzeltmeye yönelik bir plan geliştirilir. Başarısızlıkdurumunda oluşacak sonuçların netleştirilmesi, şirketin disiplinsürecinin netleştirilmesi gereklidir.


Performans ve Kariyer Yönetimi

Doç.Dr. İbrahim Sani MERT

(10uncu Hafta)(Performans denetimi-2, Performans Değerlendirmede Geribildirim, Performans Eğitimi)

Documents

Performans ve Kariyer Yönetimioys.hku.edu.tr/Dersicerikleri/eisl510/pdf/10.pdf · 2018-02-06 · • Personel ihtiyaçlarınıve denetimi yürütecekekibi belirlemek • Denetlenen