1

Personalführung

2

Gliederung1. Grundlagen der Personalführung

1.1 Wesen der Personalführung1.2 Abgrenzung der Personalführung 1.3 Prozess des Personalmanagements1.4 Typologie des Menschen1.5 Typologie der Führungskräfte 1.6 Typologie der Mitarbeiter1.7 Persönlichkeit des Menschen 1.8 Wissenschaftliche Quellen

2. Führungsmodelle und Theorien2.1 Entscheidungsorientiertes Modell2.2 Motivationsbezogene Modelle und Theorien

2.3 Effizienzorientierte Theorien und Modelle

3. Theorien der Personalführung3.1 Eigenschaftstheorie der Personalführung 3.2 Verhaltenstheorie der Personalführung 3.3 Situationstheorie der Personalführung3.4 Interaktionstheorie der Personalführung3.5 Weitere Führungstheorien

3.5.1 Transformationale Führungstheorie3.5.2 Führungsbeziehungstheorie3.5.3 Symbolische Führungstheorie3.5.4 Weg-Ziel-Führungstheorie

3

4. Systemtheorie der Personalführung

4.1 Systemtheoretische Grundlagen

4.1.1 Regelkreis-Interpretation4.1.2 Systemtheoretischer Personalführungsansatz

4.2 Systemelemente und ihre Relationen4.2.1 Führungsziele4.2.2 Führungskraft4.2.3 Führungsinstrumente4.2.4 Mitarbeiter4.2.5 Führungssituation4.2.6 Gemeinsamer Erfolg

4.3 Ausgewählte Thesen zur Personalführung

5. Literatur zur Personalführung

4

Personalführung ist ein Begriff, der sich aus den Wörtern Personal und

Führung zusammensetzt und hier auf Organisationen bezogen wird,

die Unternehmen, Behörden, Werkstätten, Schulen, Krankenhäuser usw.

sein können. Im Vordergrund der Betrachtung stehen aber Unternehmen

als offene soziale Systeme [vgl. Ulrich, H. (1970), S. 45 f. und S. 135 f.].

Das Personal ist eine strukturierte Gesamtheit von Mitarbeitergruppen,

die auch als Belegschaft bezeichnet wird.

Die Führung kann eingeteilt werden in:

Führung

Personalführung Unternehmensführung

(Leadership) (Management)

1.Grundlagen der Personalführung

5

Die Personalführung ist in der Betriebswirtschaftslehre ein Teilgebiet des

Personalwesens bzw. des Personalmanagements bzw. der Personalwirtschaft.

Sie ist die zielgerichtete bzw. situationsbezogene Beeinflussung des Personals,

die unter Einsatz von Führungsinstrumenten durch Führungskräfte auf einen ge-

meinsam zu erzielenden Erfolg ausgerichtet ist. Sie heißt auch Mitarbeiterführung.

Die Personalführung ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

Es sind mindestens zwei Personen beteiligt: Führungskraft und Geführter

Es findet eine soziale Interaktion statt, d.h. beide kommunizieren miteinander

Die Führung erfolgt in einer bestimmten Situation ziel- und erfolgsgerichtet

Es werden von der Führungskraft Führungsinstrumente eingesetzt

Sie bewirkt eine Verhaltensauslösung bzw. Verhaltenssteuerung

Demgegenüber wird die Unternehmensführung als zielorientierte Gestaltung,

Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens definiert (Bleicher, Steinmann/

Schreyögg, Ulrich)

1.1 Wesen der Personalführung: Begriff

6

Die Personalführungstheorie ist ein System wissenschaftlicher Aus-

se über die Menschenführung vermitteln. Der Sinn einer

1.1 Wesen der Personalführung:

Theorie und Praxis

7

1.1 Wesen der Personalführung:

Arten

der Personalführung

Nach der Orientierungsart

Personorientierte Führung

als Führungsverhalten, das auf gegenseitigem Vertrauen, menschlicher Wärme und Rücksichtnahme beruht, z.B. Anreize geben, motivieren.

Sachorientierte Führung

als Führungsverhalten, das Aktivititen des Vorgesetzten umfasst, die den betrieblichen Prozess betreffen, z.B. planen, realisieren, organisieren und kontrollieren.

Nach der Unternehmensebene

Gesamtführung

durch die Unternehmensleitung

Bereichsführung

durch die Bereichsleitung

Gruppenführung

durch die Gruppenleitung

Individualführung

durch Vorgesetzte

8

1.1 Wesen der Personalführung: Aufgaben

Originäre Führungsaufgaben als ursprüngliche Aufgaben der Personalführung. Es geht hier um die Erfüllung gemein-samer Ziele. Dazu wird ein organisatorisches Gleichge-wicht vorausgesetzt.

Derivative Führungsaufgaben als abgeleitete Aufgaben der Personalführung im Sinne der Lokomotionsfunktion zur Durchsetzung und Sicherung eines Führungswillens. Die sozio-emotionale Aufgaben der Führung beziehen sich auf die Motivation und den Zusam-menhalt der Mitarbeiter (Kohäsionsfunktion).

Die personen- und situa-tionsbezogenen Aufgaben:

Sie betreffen die Zielverein-barung, Delegation, Weisun-gen, Problemlösung, Informa-tion, Kontrolle, Kritik und Konfliktsteuerung.

Die formalisierten Sachaufgaben des Personal-managements:

sie zeigen sich in der Perso-nalentlohnung,-entwicklung,-beurteilung und -einsatzpla-nung bzw. als einsatzbezo-gene Funktionen der betrieb-lichen Personalwirtschaft.

9

1.2 Abgrenzung der Personalführung

• Führung ist der Überbegriff für Personal- und Unternehmensführung,also für die Begriffe Leadership und Management.

• Management umfasst im funktionalen Sinne die Beschreibung vonPro-zessen (managerial functions approach) und im institutionellenSinne von jenen Personen, die Management wahrnehmen (mana-gerial roles approach).

• Leitung und Führung werden häufig als Begriffe synonym behandelt.Leitung kann aber auch im institutionellen Sinne gesehen werden,z.B. als Unternehmens-, Bereichs- bzw. Gruppenleitung.

• Macht ist die Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung deneigenen Willen durchzusetzen, z.B. Macht durch Sachkenntnis,Macht durch Bestrafung.

• Manipulation ist der geglückte Versuch von Personen, bewusst undzum eigenen Vorteil das Erleben und Verhalten anderer Personen zubeeinflussen.

• Motivation ist die Verhaltensbeeinflussung durch äußere Anreize, dieauf innere Antriebe abzielt, z.B. Leistungs-, Arbeits- und Lern-motivation.

• Kommunikation ist der Austausch von Informationen zwischenMenschen (z.B. Personalkommunikation) und /oder Maschinen.

10

1.3 Prozess des Personalmanagements

Personalplanung

Gedankliche

Vorwegnahme

des

Personalgesche-

hens

Personalbeschaf

fung

Qualitative, quan-

titative und

zeitliche

Bereitstellung der

Arbeitskräfte

Personaleinsatz

Zeitpunktbezug:

Zuordnung der

Mitarbeiter zu den

verfügbaren

Stellen

Personalkon-

trolle

Überwachung:

Von Kennzahlen,

z.B.

Personalkosten,

Personalnutzen

Sie ist ein wesent-

licher Bestandteil

der betrieblichen

Unternehmenspla

-nung

- Externe

Beschaffung (z.B.

externe

Bewerbungen)

- Interne

Beschaffung (z.B.

interne

Bewerbungen)

Zeitraumbezug:

- Zugangsphase

(Probezeit)

- Haupteinsatzzeit

(am Arbeitsplatz)

-Abgangsphase

(Kündigungsfrist)

Untersuchung:

Analyse der Soll-

Ist-Abweichungen

z.B. von

Personalkosten-

Soll und

Personalkosten-

Ist.

11

Personalmanagement-Prozess

12

1.4 Typologie des Menschen

In der Regel macht sich der Vorgesetzte ein Bild vom

Geführen und umgekehrt hat der Mitarbeiter ein Bild

von seinem Vorgesetzten (Menschenbilder)

[vgl. Scholz, C. (2000), S. 324 f.]

1.4.1 Temperamentstypen

1.4.2 Konstitutionstypen

1.4.3 Charaktertypen

1.4.4 Werttypen

1.4.5 Richtungstypen

13

• Der Sanguiniker (sanguis = Blut) ist stark gefühlsbetont, von heiterer Gemütsart,

aber rasch wechselnd in seinem Inneren. Er ist beliebt und versteht es, andere zu

ermutigen. Angespannte Situationen kann er mit Humor lösen. Als Lebenskünstler

meistert er auch verfahrene Situationen. Seine Arbeitsweise ist in der Regel zügig.

• Der Choleriker (Chole = Galle) ist stark reizbar und erschütterungsfähig.

Geringste Anlässe können ihn zur Raserei bringen. Er kann hart und ungerecht

sein. Er packt die Arbeit mit Schwung an, ermüdet dabei aber schnell. Vorgesetzte

sollten ihn nicht unnötig reizen, denn dann kann schnell „ein Vulkan“ ausbrechen.

• Der Phlegmatiker (Phlegma = Schleim) gehen Ruhe und Bedächtigkeit über

alles. Seine bedächtige Art kann sich bis zur Stumpfheit steigern. Er ist aber im

Regelfall beständig und treu („immer ruhig Blut“). Andererseits ist er bei seinen

Entscheidungen oft schwerfällig bzw. unselbstständig im Handeln.

• Der Melancholiker (melas = schwarz, chole = Galle) fällt durch sein gedrücktes

und stilles Wesen auf. Er nimmt das Leben schwer und mag keine fröhlichen bzw.

lauten Menschen. Erlebnisse im Alltag berühren ihn tief und nachhaltig. Er sieht

die Welt zu schwarz und wittert überall Unheil und Verdruss.

1.4 Typologie des Menschen

1.4.1 Temperamentstypen (nach Hyppokrates)

14

Der leptosome Typ als gedrungener, schlankwüchsiger und hagerer

Menschentyp mit geringer Muskulatur, der lange, schmale und feingliedrige

Hände hat. Er zeigt wechselhaftes Temperament, mal kühl reserviert, mal lebhaft

und ist häufig konsequent, zäh, zielstrebig und willensstark.

Der pyknische Typ hat eine gedrungene, rundliche Form und geringe

Muskulatur. Er zeigt Breitenwirkung, einen kurzen und gedrungenen Hals,

Fettansatz und abfallende Schultern. Er ist im Regelfall gutmütig, fühlt warmherzig

und wird nicht so schnell nervös. Außerdem ist er gesellig, umgänglich und findet

schnell Kontakt.

Der athletische Typ zeichnet sich durch eine kräftige Muskulatur und durch

seinen muskulösen Körper aus. Er ist schlank und hat einen starken Knochenbau.

Darüber hinaus ist dieser Menschentyp zäh, ausdauernd und zuverlässig.

Andererseits kann er wortkarg sein und Temperamentsschwankungen unterlie-

gen.

1.4.2 Konstitutionstypen (nach Kretschmer)

15

1.4.3 Charaktertypen (nach Huth bzw. Kretschmer)

• Der Gefühlsmensch ist leicht ansprechbar, gutmütig und interessiert. Er hat eine reiche Phantasie, neigt aber zu Kompromissen. Er geht Auseinandersetzungen aus dem Wege.

• Der Tatmensch ist bedächtig, zäh, unerbittlich beharrlich, manchmal pedantisch. Seine Ziele verfolgt er ausdauernd und mit großem Bewegungsdrang. Er wird auch Triebmensch genannt.

• Der Verstandesmensch zeichnet sich durch seine Abstraktions-fähigkeit und sein scharfsinniges Urteil aus. Seine Entscheidungen werden vom logischen Denken bestimmt.

• Beim Willensmenschen tritt die Wertverwirklichung in den Vordergrund. Jedes Wollen beginnt mit einem Willensentschluss. Der Wille ist dauernd auf die betreffende Zielvorstellung eingestellt.

(Huth, A.: Diagnose der Person, Bern/München 1956, S. 57 f. u. S. 45-58)

16

Der theoretische Mensch, der sachliche Zusammenhänge erforscht und sich dabei von

wissenschaftlichen Grundsätzen leiten lässt. Er versucht, logische Systeme zu gewinnen

und ist dabei oft hart gegen sich selbst, z.B. arbeitet er im Bereich der Forschung.

Der ästhetische Mensch, der als Idealist dem Materiellen fern steht und das Schöne

verehrt. Er mag keine Bürokratie, Vorschriften bzw. Normen und meidet alles, was seine

Ästhetik stören könnte. Er genießt das Leben. Im Betrieb arbeitet er in der Werbung.

Der religiöse Mensch, der nach den höchsten Werten des Daseins sucht und die Güter

des Lebens als Gottesgabe wertet. Er sieht die Unvollkommenheit als Aufruf zur sozialen

Liebe und geht in seinem Bestreben um Nächstenliebe auf, z.B. als Werkspfarrer.

Der politische Machtmensch, der als Herrscher alle Wertgebiete in den Dienst seines

Machtwillens stellt. Mit seinem ausgeprägten Selbstwertgefühl setzte er sich immer wieder

durch. Man findet sie im Betrieb u.a. in der Unternehmensleitung.

Der soziale Mensch, der als Helfer auftritt und eine hingebende Einstellung zum

Mitmenschen hat. Er verhält sich wohlwollend, hilfsbereit bzw. kameradschaftlich und

achtet auf die Bedürfnisse seiner Mitmenschen. Im Betreib arbeitet er z.B. als Werks-

fürsorger .

Der ökonomische Mensch, der seinen Lebensbeziehungen den Nützlichkeitswert

voranstellt. Er verfährt als Befürworter des Ökonomischen sparsam mit Raum, Zeit, Kraft

und Stoff. Im Betreib arbeitet er im Finanzwesen bzw. im Rechnungswesen.

1.4.4 Werttypen (nach Spranger)

17

Der extravertierte Typ des Menschen lebt in einer Einheit mit seiner Umwelt

und beantwortet Eindrücke mit unmittelbarem Handeln. Er versucht alles an

Eindrücken aufzunehmen, was ihn interessiert. Dabei erhält er von der Außenwelt

seine Antriebe zur Aktivität. Er knüpft rasch Beziehungen. Es gibt zwei Arten:

- Die progressive Form zeigt den ausgesprochenen Tatmenschen mit enormer

Aktivität, der jeden Fortschritt wahrnimmt und ihn für sein Fortkommen nutzt.

- Die regressive Form zeigt einen Typus, der sich in der Umwelt zwar orientiert

sich aber immer nach den vorhandenen Gegebenheiten richtet.

Der introvertierte Typ des Menschen ist durch ein zögerndes, überlegendes

und zurückgezogenes Wesen gekennzeichnet. Er findet sich immer etwas in der

Defensive. Für ihn ist die Tatsache selbst wichtiger als der Eindruck, den sie auf

ihn macht. Er strebt nach werthafter Vertiefung und misst der Außenwelt sekun-

dären Wert zu. Formen der Introversion sind:

- Die progressive Art zeigt einen ruhigen, besinnlichen, aber doch aktiven

Menschen, der sich mit der Wirklichkeit auseinandersetzt und nicht alles kritiklos

hinnimmt.

- Die regressive Art kennzeichnet einen Menschen mit ausgeprägtem

Eigenwertgefühl, der die Außenwelt nicht selten als zu hart empfindet und sich

mitunter schnell aus ihr zurückzieht.

1.4.5 Richtungstypen (nach C.G. Jung)

18

Welche Menschentypologie ist hier

gemeint?

(Die Aufnahmen sind dem Original entnommen)

19

1.5 Typologie der Führungskräfte

Eine Führungskraft ist ein Vorgesetzter mit der Aufgabe, die ihm

unterstellten Mitarbeiter unter Einsatz von Führungsinstrumenten

bzw. bei Berücksichtigung der jeweiligen Situation zum Erfolg zu

führen. Sie werden auch Manager genannt.

1.5.1 Klassische Führungskräftetypen

1.5.2 Managertypen

1.5.3 Führungsstil-Manager

1.5.4 Leitungstypologie

1.5.5 Verhaltenstypologie

20

Der autoritäre Führer gibt die zu erreichenden Ziele vor. Er bestimmt und

lenkt die Aktivitäten der Gruppenmitglieder und der Gruppe und teilt jeder Person

ihre Aufgaben zu. Der Führende lobt und tadelt einzelne Mitglieder persönlich,

nimmt aber selbst wenig am Arbeitsprozess teil.

Der demokratische Führer bezieht die Gruppenmitglieder in seine

Entscheidungen ein. Wenn es gewünscht wird, gibt der Führende der Gruppe

Ratschläge. Die Arbeitsverteilung und die Gruppenwahl erfolgt durch die

Mitglieder der Gruppe selbst. Der Führende strebt nach objektiven Maßstäben der

Kritik und versucht, am Gruppenprozess teilzuhaben.

Der Laissez-faire-Führer gibt den Gruppenmitgliedern bei Einzel- oder

Gruppenentscheidungen völlige Freiheit (frz.: faire = machen, laissez = lasst). Der

Führende beteiligt sich nur minimal am Geschehen, stellt aber Arbeitsmaterial zur

Verfügung. Er vermeidet es, die Tätigkeiten der Mitarbeiter oder der Gruppe

positiv oder negativ zu bewerten.

1.5.1 Klassische Führungskräftetypen (Lewin)

21

Der Geld-Managertyp als nach Geld strebender Karrieremensch, der die

Bereitschaft mitbringt, seine Stellung häufig zu wechseln. Er ist in der Regel

jünger als 36 Jahre.

Der Macht-Managertyp als Führungskraft, die leitende und einflussreiche

Positionen anstrebt. Seine Loyalität gegenüber dem Unternehmen endet mit

seinem Ausscheiden.

Der souveräne Managertyp als engagierter Macher, der Höchstleistungen

und Unabhängigkeit als wichtigste Berufsziele sieht. Er fürchtet jüngere Aufsteiger

nicht.

Der idealistische Managertyp als Vorgesetzter, der seinen Job als Berufung

sieht. Er identifiziert sich sehr mit seinen Aufgaben und bringt auch bei niedrigem

Gehalt Höchstleistungen.

Der väterliche Managertyp als Führungskraft, für welche die soziale

Sicherheit das wichtigste persönliche Ziel ist. Dieser meist ältere Typ ist überall

beliebt und anerkannt. Freizeit und Familie haben bei ihm hohen Stellenwert.

Der elitäre Managertyp als Vorgesetzter, für den seine berufliche Stellung

eine Prestigefrage ist. Nach seiner Auffassung sind Rangunterschiede in der

Unternehmenshierarchie beizubehalten.

1.5.2 Managertypen (nach Manager-Magazin, o.V.)

22

Der Verfahrensstil-Manager, der die schriftliche Kommunikation gegenüber

dem mündlichen Kontakt bevorzugt und sich mehr mit der Gesamtorganisation als

mit den einzelnen Mitarbeitern identifiziert. Modellhaft betrachtet beherrscht er als

Bürokrat viele Routineprozesse und im negativen Fall ist der der Kneifer.

Der Beziehungsstil-Manager, der gute zwischenmenschliche Beziehungen

betont und auf die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter achtet. Als Förderer delegiert er,

soviel und soweit es die jeweilige Situation erlaubt. Demgegenüber glauben sog.

„Gefälligkeitsapostel“ (missionary), es jedem Mitarbeiter recht machen zu

können.

Der Aufgabenstil-Manager, der die Anforderungen des technischen Systems

eher als die des menschlichen Systems betont. In der Ausprägungsform des

Machers setzt er realistische, aber anspruchsvolle Ziele und überzeugt durch

Expertenwissen. Als Autokrat überfordert er die Mitarbeiter und pocht auf seine

Amtsautorität.

Der Integrationsstil-Manager, der nach einer gleichgewichtigen Beachtung

von Mensch und Arbeit strebt. Als Integrierer führt und entscheidet er im

partnerschaftlichen Sinne. Er motiviert und fördert seine Mitarbeiter zielorientiert.

Als Kompromissler meidet er die Konfrontation

1.5.3 Führungsstil-Manager (nach Reddin)

23

1.5.4 Leitungstypologie

• Unternehmer

• Unternehmensleiter

• Bereichsleiter

• Gruppenleiter

• Vorgesetzte bzw.

Mitarbeiter

24

1.5.5 Verhaltenstypologie (nach Rahn)

• Souveräne Führungskräfte → Macher in der Hierarchie

• Strenge Führungskräfte → im Produktionsbereich

• Sachliche Führungskräfte → in der Buchhaltung

• Muntere Führungskräfte → im Marketingbereich

• Kritische Führungskräfte → im Controlling

• Ehrgeizige Führungskräfte → in allen Bereichen

• Humane Führungskräfte → im Personalbereich

• Hektische Führungskräfte → in der Fertigung

• Unfähige Führungskräfte → in allen Bereichen

25

1.6 Typologie der Mitarbeiter (nach Rahn)

• Der Gruppenstar als informeller Führer der Gruppe

• Der leistungsstarke Mitarbeiter als Leistungsträger der Gruppe

• Der Ehrgeizling als Leistungsfetischist bzw. Streber

• Der Drückeberger als „Will-nicht-Typ“ in der Gruppe

• Der leistungswillige Mitarbeiter ohne ausreichende Qualifikation

• Der leistungsgeminderte Mitarbeiter als „Kann-nicht-Typ“

• Der schüchterne Mitarbeiter als introvertierter Typ

• Der ausgleichende Mitarbeiter schlichtet bei Streitigkeiten

• Die Frohnatur als extravertierter Typ ist immer gut gelaunt

• Der Gruppenclown als übertriebener Spaßmacher der Gruppe

• Der freche Mitarbeiter als Rädelsführer, Aufwiegler, Kesselttreiber

• Der Intrigant als heimtückischer Mitarbeiter in der Gruppe

• Der problembeladene Mitarbeiter mit großen privaten Sorgen

• Der Neuling ist noch nicht als echtes Gruppenmitglied akzeptiert

• Der Außenseiter als Schwarzes Schaf oder Randfigur in der Gruppe

26

1.7 Persönlichkeit des Menschen

Persönlichkeit ist eine komplexe Menge von einzigartigen

psychischen Eigenschaften, welche die für ein Individuum

charakteristischen Verhaltensmuster in vielen Situationen

und über einen längeren Zeitraum hinweg beeinflussen.

[Zimbardo, P.G., Gerrik, R.J. (2008), S. 504].

Es werden hier drei Elemente vorgestellt:

• Instanzenmodell

• Selbstwertgefühlsmodell

• Transaktionsanalyse-Modelll

27

1.7.1 Instanzenmodell (nach S. Freud)

Das Es wird als unbewusster Teil der Persönlichkeit vom Lustprinzip bestimmt.

Das Über-Ich ist der Sitz der Werte, einschließlich der erworbenen Einstellungen. Es ist das Gewissen, das sich immer dann „meldet“, wenn wir gegen unsere Normen verstoßen.

Das Ich verkörpert den realitätsorien-tierten Aspekt der Persönlichkeit, der im Konflikt zwischen den Impulsen des Es und den Normen des Über-Ichs abwägt und die Entscheidungentrifft.

Beispiel: Mitarbeiter bei der Arbeit

28

1.7.2 Selbstwertgefühlsmodell (nach Crisand)

29

1.7.3 Transaktionsanalyse-Modell (nach Berne)

Das Eltern-Ich als Sammlung von Aufzeichnungen im Gehirn über frühere Ereignisse:

- Kritisches Eltern-Ich, das den Zeigefinger erhebt und befiehlt.

- Fürsorgliches Eltern-Ich, das tröstet, hilft und ausgleichend wirkt.

Das Erwachsenen-Ich, das sachliche Aussagen trifft und Fakten erfragt.

Das Kindheits-Ich, das seinen Gefühlen freien Lauf lässt.

- Freies Kindheits-Ich, das spontan, impulsiv und listig ist.

- Angepasstes Kindheits-Ich, das sich den Normen anpasst und Angst hat.

30

1.8 Wissenschaftliche Quellen: Wissenschaften

31

1.8 Wissenschaftliche Quellen: Führungslehre

1.8.1 Betriebswirtschaftliche Führungslehre

1.8.2 Psychologische Teilgebiete

1.8.3 Wissenschaften zurFührung

1.8.4 Führungspsychologie

1.8.5 Wissenschaftstheorie

32

1.8.1 Betriebswirtschaftliche Führungslehre

• Bei der faktororientierten Führungslehre von Gutenberg werden die elementaren Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe vom dispositiven Faktor kombiniert, der die Leitung, Planung, Organisation und Kontrolle beinhaltet. Die Hauptaufgabe der Führung besteht hier darin, eine hohe Wirtschaftlichkeit zu erzielen.

• Nach der sozialorientierten Führungslehre von Mellerowicz soll die Führung in einem Wirtschaftssystem mit ständigem Wandel von Technik, Wirtschaft und Gesellschaft nicht nur wirtschaftlich agieren, sondern sich auch hinsichtlich humaner Bedingungen anpassen. Es sind also die Prinzipien der Wirtschaftlichkeit und der Humanität anzustreben.

• Die entscheidungsorientierte Führungslehre von Heinen stellt die Erklärung und Gestaltung menschlicher Entscheidungen auf allen Führungsebenen in den Vordergrund der Betrachtung. Es wird der Entscheidungsprozess hervorgehoben, der aus der Willensbildung und der Willensdurchsetzung besteht.

• Die systemorientierte Führungslehre, die von Hans Ulrich auf der Grundlage der anglo-amerikanischen Systemtheorie in den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts mit mehreren Steuerungs- bzw. Regelkreisdarstellungen erklärt wurde. Später entstand das St.-Galler-Management-Modell von Ulrich/Krieg, das von Bleicher zu einem Konzept des integrierten Management weiterentwickelt wurde.

Über die genannten Führungslehren hinaus bietet die betriebwirtschaftliche Literatur eine Fülle wissenschaftlicher Beiträge zur Personalführung.

33

1.8.2 Psychologische Teilgebiete

Die Sozialpsychologie ist die Wissenschaft vom Erleben und Verhaltenzwischen Menschen. Sie untersucht jenen Ausschnitt von Verhalten undErleben, der sich auf zwischenmenschliche Interaktionen bezieht. DiesesTeilgebiet der Differentiellen Psychologie beschäftigt sich nicht nur mitGruppen, sondern auch mit dem Verhalten und Erleben von Einzelper-sonen. Im weitesten Sinne erforscht die Sozialpsychologie die Auswirkun-gen sozialer Interaktionen auf Gedanken, Gefühle und Verhalten desIndividuums.

Die Organisationspsychologie ist als Teilgebiet der Psychologie dieempirische Wissenschaft vom Erleben, Verhalten und Handeln vonPersonen in Organisationen (v. Rosenstiel). Der historische Vorläufer derOrganisationspsychologie ist die Betriebspsychologie (A. Mayer).Wesentliche Teilgebiete der Organisationspsychologie sind:

- Die Aufgabe als einem Grundaspekt menschlicher Lebenswirklichkeit..- Das Individuum als einzelner Mensch in einer Organisation.- Die Gruppe als Mehrzahl von Personen, die direkter Beziehung stehen.

Die Personalpsychologie betrachtet das Individuum in seinen Ver-haltens-, Befindens-, Leistungs- und Entwicklungszusammenhängen alsMitarbeiter einer Organisation und ist damit ein Teilgebiet der Arbeits-und Organisationspsychologie. Teilaspekte sind u.a. die Arbeit, Perso-nalmarketing und Personaleinsatz, Personalauswahl und Personalent-wicklung, Führung und Gruppe.

34

1.8.3 Wissenschaften zur Führung

35

1.8.4 Führungspsychologie

Die Führungspsychologie ist die Wissenschaft vom Erleben und Verhalten der Menschen im Rahmen der Beeinflussung durch Führungskräfte. Sie ist ein eigenständiges und traditionsreiches Teilgebiet sowohl der Wirtschaftspsychologie als auch der betriebswirtschaftlichen Führungslehre und grenzt sich von obigen Teilgebieten der Psychologie dadurch ab, dass sie sich ausschließlich mit Fragen der Führung von Menschen beschäftigt.

Die Führungspsychologie erforscht also das Führungsverhaltendes Menschen, das Verhalten von Mitarbeitern sowie die dem Verhalten zugrunde liegenden Anlage- und Umweltfaktoren. Damit tangiert sie die Persönlichkeits-, Gruppen-, Motivations-, Kommunikations- und Lernpsychologie.

Die Führung von Menschen stellt ein komplexes Phänomen dar, dessen Facetten nach differenzierter Betrachtung und Analyse verlangen. Die Führungspsychologie leistet ihren Beitrag durch die Beschäftigung mit den Teilaspekten der Führung auf den verschiedenen Gebieten des menschlichen Zusammenlebens.

[vgl. insbes. Leavitt, H.R. (1974) und Liebel, H. (1978), S. 13 ff.]

36

1.8.5 Wissenschaftstheorie

• Die Wissenschaft ist nach Heinen ein stetiger Prozess der Entwicklung von Theorien, der Überprüfung der Theorien an der Realität, ihre Verwerfung, Annahme oder Anpassung. Jede Wissenschaft hat die Aufgabe, aussagefähige Theorien zu entwickeln, die beim Nachdenken über Phänomene unterstützen, Zusammenhänge erklären und zukünftige Ereignisse voraussagen können.

• Insbesondere die Wissenschaftstheorie (Popper, Albert, Opp) setzt sich mit der methodisch ausgewogenen Gestaltung von Theorien intensiv auseinander. Sie ist als wesentliches Teilgebiet der theoretischen Philosophie eine Metawissenschaft, welche die Entwicklung, Bewährung und Anwendung wissenschaftlicher Theorien sowie die Voraussetzungen, Strukturen und Auswirkungen von Wissenschaften als Gegenstand ihrer Betrachtungen sieht.

• Wer die Theorien und Modelle zur Personalführung eingehend studiert und analysiert, der kommt zum Ergebnis, dass sich viele Forschungs-ansätze scheinbar „totgelaufen“ haben. Somit fordert vor allem Tisdale eine lange überfällige „kognitive Wende“ in der Diskussion der Führungstheorien und Führungsmodelle.

• Die moderne Betriebswirtschaftslehre versteht sich als interdisziplinäre Wissenschaft. Sie bezieht in ihre Untersuchungen nicht nur Erkenntnisse der Unternehmensforschung ein, sondern berücksichtigt auch Ergebnisse anderer Wissenschaftsbereiche, insbesondere der Psychologie und der Soziologie.

37

2. Führungsmodelle und TheorienEin Führungsmodell ist eine beschreibende, erklärende oder (normativ) gestaltungsorientierte Abbildung des Führungsgesche-hens – speziell des Führungshandelns – in Organisationen [Weibler (2004), Sp. 801; Seidel (1993), Sp. 1299 ff.]. Grundsätzlich bilden Modelle komplexe Sachverhalte ab, d.h. sie sind Abstraktionen der Wirklichkeit.

Da die Zahl der in der Literatur vorgestellten Führungsmodelle sehr umfassend ist - und sich diese Modelle in Inhalt und Erkenntnis-grundlagen erheblich unterscheiden - sind Führungsmodelle in eine Ordnung zu bringen [Rühli (1995), Sp. 769 f.].

Die Führungsmodelle können das Führungshandeln von Vorgesetzten beeinflussen: Einerseits erschweren sie es, wenn die Modellbildung beispielsweise in Form von Totalmodellen dazu benutzt wird, allumfassende Gestaltungsempfehlungen auf der Basis ungesicherter Fakten zu geben. Andererseits erleichtern sie es, wenn sich die Modellbildung an empirisch geprüften Theorien orientiert.

Als Theorien gelten Aussagensysteme, welche die Beschreibung, Erklärung, Vorhersage und Evaluation empirischer Sachverhalte sowie die Ableitung neuer, prinzipiell testfähiger Hypothesen ermöglichen [Wunderer (2003), S. 270 f.].

38

2.1 Entscheidungsorientiertes Modell (Heinen)

Die entscheidungsbezogene Führungslehre sieht die Gegebenheiten vor allem unter dem Aspekt des Entscheidungsprozesses, der aus der Willensbildung und der Willensdurchsetzung besteht. Dabei wird. auf folgende Variablen der Führung hingewiesen:

► Die personalen Variablen werden als Eigen-schaften und Fähigkeiten Gegenstand von den Ver-haltenswissenschaften betrachtet. Diese Variablen beschäftigen sich mit der Beziehung zwischen Führer und Geführtem.

► Die strukturalen Variablen betreffen z.B. die Aufgabenteilung, die speziellen Regelungen bzw. die gesamte Organisation und sind deshalb Betrach-tungsgegenstand der betriebsw. Organisationslehre.

Die Situationsvariablen des Führungsmodells enthalten folgende Nebenbedingungen der Führung:

- Die personalen Nebenbedingungen, z.B. die Positionsmacht des Führenden, die Aufgabenstruktur und die Gruppenatmosphäre.

- Die strukturalen Nebenbedingungen als Eigen-schaften der jeweils zu erfüllenden Aufgabe, z.B. strukturierte bzw. unstrukturierte Tätigkeitsfelder.

Das entscheidungsorientierte Führungsmodell wird sowohl durch die Instrumentalvariablen als auch durch die Situationsvariablen beeinflusst und ist auf Ziele ausgerichtet, die von den Betroffenen zu erfüllen sind (z 1bis z 3).

39

2.2 Motivationsbezogene Modelle und Theorien

Mit den motivationsbezogenen Modellen und Theorien beschäftigt sichdie Motivationspsychologie [u.a. Rudolph (2003), Rheinberg (2004)],welche die Richtung bzw. die Stärke der Wirkung von menschlichemVerhalten erforscht.

Die Aufgabe der wissenschaftlichen Motivationspsychologie bestehtdarin, die verschiedenen Komponenten bzw. Teilprozesse desVerhaltens in ihrem Zusammenspiel zu beschreiben und zu erfassen,ihre Abhängigkeiten und Beeinflussbarkeiten zu bestimmen und ihreAuswirkungen im Erleben und nachfolgendem Verhalten näher auf-zuklären.

Von den vielen motivationsbezogenen Modellen und Theorien, welchedie Literatur anbietet, sollen nur ausgewählte Systeme erläutert werden,die für die Erklärung der Personalführung von Interesse sind.

40

2.2.1 S-O-R-Modell (Lewin)

Im Rahmen der Erklärung des menschlichen Verhaltens im Unternehmen und hinsichtlich der Erklärung des Prozesses der Personalführung ist insbesondere auf das sog. S-O-R-Modell (Stimulus-Organism-Response-Model) hinzuweisen.

Dieses Konzept geht auf der Basis einer Theorie von Lewin davon aus, dass der Mensch auf Stimuli (S), d.h. auf Impulse seiner Umwelt , eine Reaktion (R) zeigt, die von Vorgängen der Informationsverarbeitung seines Organismus (0) abhängig ist. In vereinfachender Darstellung lässt sich dieses Modell in folgender Weise präsentieren:

Aus diesem Zusammenhang ist die mathematische Beziehung R = f (S, O) ableitbar. Also ist die Reaktion eines Menschen eine Funktion der Stimuli aus der Umwelt bzw. des Organismus. Nach der Feldtheorie von Lewinbesteht die generelle Formulierung der Entstehungsbedingungen menschlichen Verhaltens in der Formel: V = f (P, U).

In einer bestimmten Situation hängt das Verhalten (V) eines Menschen von dem psychologischen Lebensraum ab, in dem er sich befindet. Dieser setzt sich - wie es aus der Formel Lewins ersichtlich ist – aus der Person (P) selbst und ihrer Umwelt (U) zusammen. Für den Begriff der Umwelt wird heute eher der Begriff der Situation verwandt [Staehle (1999), S. 156].

41

2.2.2 Bedürfnispyramidenmodell (Maslow)

Die Bedürfnispyramide von Mas-low [1954] stellt eine hierarchi-sche Ordnung der menschlichen Bedürfnisse dar, bei der die Gesamtheit menschlicher Motive zu fünf Bedürfnisgruppen zusam-mengefasst wird. Sobald ein Mitglied einer Organisation seine Basisbedürfnisse befriedigt sieht, z.B. durch ein Mindesteinkommen, wird er höher in der Bedürfnishie-rarchie nach neuen Bedürfnissen suchen oder er senkt sein An-spruchsniveau.

Die Bedürfnisgruppen stehen nach Maslow also in einer hie-rarchischen Beziehung zuein-ander, wobei die physiologischen Bedürfnisse ganz unten und die Selbstverwirklichungsbedürfnisse ganz oben stehen.

42

2.2.3 E-R-G-Motivationsmodell (Alderfer)

Alderfer unterscheidet nur drei Bedürfnisklassen:

Die Existenzbedürfnisse (E = Existence needs), die physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, finanzielle Be- und Entlohnungen und Arbeitsbedingungen betreffen.

Die Beziehungsbedürfnisse (R = Relatedness needs) als Sozialbedürfnisse der Zuneigung und der Zugehörigkeit, Bedürfnisse der Achtung und Wertschätzung.

Die Wachstumsbedürfnisse (G = Growth needs) als Wachstums- und Selbsterfüllungsbedürfnisse, z.B. das Streben einer Person nach Selbstverwirklichung und Produktivität.

Es sind sieben Bedürfnishypohesen zu unterscheiden:

• Je weniger die E-Bedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie

• Je weniger die R-Bedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die E-Bedürfnisse

• Je mehr die E-Bedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die R-Bedürfnisse

• Je weniger die R-Bedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie

• Je weniger die G-Bedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die R-Bedürfnisse

• Je mehr die R-Bedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die G-Bedürfnisse

• Je mehr die G-Bedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.

43

2.2.4 Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)

Im Rahmen der Zwei-Faktoren-Theorie versucht Herzberg, die auf die Motive von Menschen wirkenden Anreize systematisch zu erfassen. In der sog. Pittsburgh-Studie wurden 230 Ingenieure und Buchhalter danach befragt, wann sie rückblickend auf ihre Arbeit sich außergewöhnlich gut und wann sie sich schlecht gefühlt haben.

Aus der prozentualen Häufigkeit der Nennungen von Arbeitsfaktoren in „schlechten“ bzw. „guten“ Situationen entstand die Zwei-Faktoren-Theorie:

Die Motivatoren, die sich vor allem in dem Leistungserfolg, der Anerkennung, der Arbeit selbst, in Verantwortung, Aufstieg und Entfaltungsmöglichkeiten zeigten. In „guten“ Situationen führen sie zur Zufriedenheit, in „schlechten“ Situationen jedoch nicht zu Unzufriedenheit, sondern zur „Nicht-Zufriedenheit“. Der Handelnde geht in seiner Tätigkeit auf und es wird die Bereitschaft aktiviert, sich diesen Tätigkeiten verstärkt zuzuwenden.

Die Hygienefaktoren, die insbesondere die Bezahlung, die Beziehungen zu Kollegen, den formalen Führungsstil, die Unternehmenspolitik, die Arbeitsbedingungen und die Arbeitsplatzsicherheit betreffen. In „schlechten“ Situationen führen sie zu Unzufriedenheit, in „guten“ Situationen jedoch nicht zur Zufriedenheit, sondern zur „Nicht-Unzufriedenheit“.

44

2.2.5 V-I-E-Motivationstheorie (Vroom)

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-(VIE)-Theorie von Vroom kann als das Grundmodell der neueren Prozesstheorien zum Thema Motivation angesehen werden. Er ging bei seiner Theorie von der Beobachtung aus, dass Menschen in wechselnden Situationen einen unterschiedlichen Einsatz zeigen. Im Mittelpunkt dieser Theorie stehen drei Begriffe:

Die Valenz (V) stellt als Anreizwert die Stärke der Bevorzugung bestimmter Objekte oder Handlungen für das Individuum dar und drückt die Wertigkeit gegenüber dem erreichbaren Ziel aus. So kann Geld eine positive Valenz haben, während ein gefährlicher Arbeitsplatz eine negative Valenz besitzt.

Die Instrumentalität (I) als subjektive Einschätzung über die instrumentelle Bedeutung eines Handlungsergebnisses für spätere Handlungsfolgen. Eine Person wählt z.B. eine bestimmte Handlung aus (z.B. eine höhere Arbeitsleistung), um das Ziel einer Beförderung zu erreichen. Diese Handlung wird damit zu einem „Instrument“.

Die Erwartung (E) als subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der ein Ergebnis erreicht werden kann. Die vorgenommene Handlung (höhere Leistung) wird zum Ziel der Beförderung führen oder die Bemühungen werden nur eine höhere Arbeitsleistung bewirken.

Die Bemühungen des Menschen, um seine Ziele zu erreichen sind nach Vroom eine Funktion der Erwartung, dass als Ergebnis seiner Verhaltens ein bestimmtes Resultat erreicht werden wird und eine Funktion der Valenz (Wertigkeit) gegeben ist, die das Ergebnis für ihn hat.

45

2.2.6 Belohnungsmodell (Porter/Lawler)

46

2.3 Effizienzorientierte Theorien und Modelle

Die Theorien und Modelle zur Führung haben vor allem das Ziel,den Führungserfolg vorhersagbar und kalkulierbar zu machen, d.h.zu verdeutlichen, wie die Effizienz der Führung und die Leistungendes Individuums bzw. der Gruppe zu verbessern sind [Weinert(2004) S. 461].

Dabei stehen die Begriffe Effizienz (d.h. „Die Dinge richtig tun“) undEffektivität (d.h. „die richtigen Dinge tun“) auf den gemeinsamenlateinischen Begriffsursprung zurück, der grob mit „Wirksamkeit“ derPersonalführung umschrieben werden kann.

Auf diesem Hintergrund stellt Neuberger mit Recht fest, dass dasEndprodukt von Führung (nämlich der zu erzielende Erfolg) – imVergleich mit der Analyse von Führungsinstrumenten bzw. mit derUntersuchung von Persönlichkeitsmerkmalen – leider wenigtheoretische und empirische Beachtung gefunden hat [Neuberger(2002), S. 434].

Aus systemorientierter Sicht, die dem zwischen dem Vorgesetztenund Mitarbeiter gemeinsam zu erzielenden Erfolg einen sehr hohenStellenwert einräumt, sollen zunächst das Variablenmodell, danndas Führungseffizienz-Modell und das Gruppenleistungsmodellerläutert werden.

47

2.3.1 Variablenmodell (Krech/Crutchfield/Ballachey)

48

2.3.2 Führungseffizienz-Modell (Wild)

49

2.3.3 Gruppenleistungsmodell (Nieder/Naase)

50

2.3.4 Effizienz der Führung (Witte)

51

3. Theorien zur PersonalführungDie Tätigkeit des Wissenschaftlers besteht darin, Sätze oder Systeme vonSätzen aufzustellen und die gegebenen Hypothesen systematisch zuüberprüfen [Popper (1994), S. 3 ff.]. Die inhaltliche Wahrheit eines Aus-sagensystems ist nur anhand von Beobachtungen und Realexperimentenfeststellbar [Albert (1972), S. 128)].

Nach den strengen Kriterien der Wissenschaftstheorie sollen Theorieninsbesondere sog. Wenn… dann… Beziehungen enthalten, um wissen-schaftliche Erkenntnisse zu gewinnen, die sowohl für die Personal-führungstheorie als auch für die Führungspraxis von Bedeutung sind [Opp(1970), S. 29 ff.]

Bei der wissenschaftlichen Suche nach geeigneten Hypothesen kann voneiner prinzipiellen Fehlbarkeit der menschlichen Erkenntnis ausgegangenwerden. Daraus ist die Konsequenz ableitbar, dass es zweckmäßig ist, sichdem vielschichtigen Phänomen der Personalführung mit Hilfe mehrererStandpunkte bzw. Theorien zu nähern.

Weil sich der Forscher nie sicher sein kann, dass durch eine einzigeSichtweise die Realität zutreffend erfasst wird, lohnt es sich offenbar,„…Alternativen bewusst zuzulassen bzw. deren Entwicklung normativ zufordern.“ [Schanz (1995), Sp. 2195] Auf der Grundlage wechselseitigerKritik können somit Schwachstellen der jeweiligen Führungsmodelle bzw.Führungsansätze offen gelegt und möglicherweise überwunden werden.Theorien sind Aussagensysteme, welche die Beschreibung, Erklärung,Vorhersage und Evaluation empirischer Sachverhalte sowie die Ableitungneuer, prinzipiell testfähiger Hypothesen ermöglichen [Wunderer (2003), S.270 f.].

52

3.1 Eigenschaftstheorie der PersonalführungDie Eigenschaftstheorie (Trait Approach) ist die wohl älteste und in der Praxisnoch heute dominierende Alltagstheorie. Sie ist von mitreißender Einfachheit[Neuberger (1976), S. 19 ff.] und ein überwiegend charakterologischer bzw.individualpsychologischer Ansatz zur Erklärung von Führungsverhalten [Delhees(1995), Sp. 897].

Die Intentionen von Vertretern der Eigenschaftstheorie konzentrieren sich aufdie Führungskraft und sehen in deren Eigenschaften entscheidendeBedingungen für das Erreichen des Führungserfolgs. Als Eigenschaftenkönnen relativ breite und zeitlich stabile Dispositionen zu bestimmtenVerhaltensweisen bezeichnet werden, die konsistent in verschiedenenSituationen auftreten [Neuberger (2002), S. 226 ff.].

Insbesondere Stogdill hat 1948 über einhundert Studien zur Identifizierung vonFührungseigenschaften ausgewertet. Bedeutsam sind z.B.:

Befähigung, z.B. Intelligenz, Ausdrucksfähigkeit, Urteilskraft

Leistungen der Führungskraft, z.B. Wissen, Erfolge aus der Arbeit

Verantwortlichkeit des Führenden, z.B. Zuverlässigkeit, SelbstsicherheitPartizipation, z.B. soziale Aktivität, Kooperation, Anpassung, Humor

Status der Führungskraft, z.B. Position, Popularität.

Vereinfachend ausgedrückt zielt die Erkenntnis der Eigenschaftstheorie aussystemorientierter Sicht auf folgende Grundthese ab:

Ist die Führungskraft souverän und besitzt sie die oben genannten besonderenEigenschaften zur Führung (z.B. hervortretende Intelligenz, Charisma,Qualifikation, Engagement) dann wird sich unter gegebenen situativenBedingungen der Führungserfolg einstellen.

53

Kritische Würdigung: Als wichtigster Einwand gegen die Eigen-schaftstheorie der Führung gilt die Tatsache, dass Führungsverhalten nurunzureichend aus persönlichen Eigenschaften erklärt wird. Vor allem wirddie motivationale Komponente des Führungsverhaltens vernachlässigt.Außerdem ist kritisch anzumerken, dass wissenschaftlich abgesicherteAussagen über generell erforderliche Führungseigenschaften, die zumFührungserfolg beitragen, leider nicht aufgestellt werden. Aussagen überdie relative Bedeutung bestimmter Führungseigenschaften fehlen.

Nach dem heutigen Kenntnisstand der Führungsforschung ist davonauszugehen, dass gewisse Zusammenhänge zwischen Führungseigen-schaften und Führungserfolg bestehen, dass dieser aber auch vonMerkmalen der Geführten, der gegebenen Situation, dem Führungsver-halten des Vorgesetzten und mit allen damit implizierten Interaktionenabhängig ist. Unter bestimmten Umständen können die situativen Faktorenin viel stärkeres Gewicht hinsichtlich des Führungserfolges ausüben als diePersönlichkeitsfaktoren.

Es wäre allerdings ein Trugschluss anzunehmen, dass Persön-lichkeitsfaktoren der Führungskraft keinen Einfluss auf den Führungs-prozess hätten. Die Führungskraft bzw. ihre Eigenschaften und derFührungserfolg bilden wesentliche Elemente des personenorientiertenFührungsprozesses. Die Eigenschaftstheorie kann nach Drumm aber trotzaller Kritik getrost als heimlicher Klassiker unter den Führungstheorienbezeichnet werden.

Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass in der Personalführungspraxisdie Aussagen der Eigenschaftstheorie auch heute geschätzt werden, vorallem von jenen Personen, die selbst Führungspositionen innehaben. DieFührungskräfte finden hier wohl eine Bestätigung ihrer besonderenFähigkeiten und Eigenschaften, die sie möglicherweise gar nicht besitzen.

54

3.2 Verhaltenstheorie der Personalführung

Aufgrund der zum Teil unbefriedigenden Ergebnisse derEigenschaftstheorie verlagerte sich in den fünfziger Jahren derSchwerpunkt der Führungsforschung auf die Analyse der Führungsstileund des Führungsverhaltens der Vorgesetzten [Oechsler (2006), S. 359].Im Rahmen der Verhaltenstheorie (Behavioral Approach) wird derFührungsstil als konstantes persönliches Verhaltensmuster gesehen, indem sich individuelle Grundhaltungen ausdrücken.

Die Art und Weise der Ausübung des Führungsstils der Führungskraft, ihreAktivitäten bzw. Reaktionen zeigen sich im Führungsverhalten desVorgesetzten. Deshalb wird hier von Verhaltenstheorien gesprochen.

Die Literatur bietet eine Fülle von verschiedenen Führungsstiltypologienan [Weibler (2001). S. 292 ff.], die hier nicht alle dargestellt werden können.Hervorzuheben ist die klassische Einteilung der folgenden Führungsstilevon Lewin:

Der autokratische Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass derFührende die Aktivitäten und Ziele der Einzelnen und der Gruppe bestimmtund lenkt.

Beim demokratischen (= kooperativen) Führungsstil ermutigt derFührende die Gruppenmitglieder, ihre Aktivitäten und Ziele zumGegenstand von Gruppendiskussionen zu machen. Dabei durfte jedePerson mit jeder Person zusammenarbeiten.

Der Laissez-faire-Führungsstil, bei dem die Führungsperson einefreundliche, aber passive Rolle spielt. Auf die Steuerung und Bewertung derAktivitäten wird konsequent verzichtet.

55

3.2.1 Eindimensionale Verhaltenskonzepte

Tannenbaum/Schmitt entwickelten das sog. Führungsstilkontinuum:

(1) Der Vorgesetzte entscheidet autoritär und setzt seine Befehle durch.

(2) Hier entscheidet der Vorgesetzte, versucht dabei aber, die Mitarbeiter bzw. die

Gruppe von seiner Entscheidung zu überzeugen, bevor er sie anordnet.

(3) Der Vorgesetzte entscheidet, er bittet jedoch um Fragen zu den Entscheidungen, um

dadurch Akzeptanz bei der Gruppe zu erreichen.

(4) Hier informiert der Vorgesetzte die Mitarbeiter über beabsichtige Entscheidungen.

Die Mitarbeiter können ihre Meinung äußern, bevor er entscheidet.

(5) Die Mitarbeiter der Gruppe entwickeln Vorschläge, aber der Vorgesetzte entscheidet

sich für die von ihm favorisierte Alternative.

(6) Der Mitarbeiter bzw. die Gruppe entscheiden, nachdem der Vorgesetzte die

Probleme aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat.

(7) Die Gruppe bzw. der Mitarbeiter entscheiden autonom.

56

3.2.2 Zweidimensionale Verhaltenskonzepte(Blake/Mouton)

57

3.2.3 Dreidimensionale Verhaltenskonzepte(Reddin)

Die drei Dimensionen sind die Aufgabenorientierung bzw. die

Beziehungsorientierung des Führungsstils und die Effektivität

58

3.2.3 Dreidimensionale Verhaltenskonzepte(Hersey/Blanchard)

59

3.2.4 Kritische Würdigung der Verhaltenstheorie

Für die Verhaltenstheorie gelten folgende Teilthesen:

Wenn Mitarbeiter bei konstanter Führungssituation leistungsbereit undleistungsfähig sind, dann sollten sie von der Führungskraft delegierendgeführt werden, damit Effektivität eintritt. Sind Mitarbeiter sehr unreif (keineKenntnisse, wenig Fertigkeiten und möglicherweise frech), dann sind sieautoritativ zu führen.

Es gibt nicht den Führungsstil, der grundsätzlich zum Erfolg führt. Einund derselbe Führungsstil kann sowohl Führungserfolg als auch Misserfolgbringen. Verschiedene Führungsstile können zum gleichen Erfolg führen.

Der Führungserfolg, der nach Lewin aus Leistung und Zufriedenheitbesteht, ist nicht linear mit personen- oder sachorientiertem Führungsstilverbunden. Den Mitarbeitern sind je nach Führungssituation undpersönlichen Gegebenheiten Entscheidungsspielräume zu geben.

Es ist kritisch anzumerken, dass das Verhalten des Mitarbeiters gegenüberder Führungskraft, die weiteren Führungsinstrumente und auch die Situa-tion hier kein Thema sind, obwohl diese Kriterien für die Führung großeBedeutung haben.

Die verschiedenen Verhaltenskonzepte zur Personalführung hatte zumZiel, denjenigen Führungsstil zu ermitteln, der die besten Resultate beimMitarbeiter zu erzielen vermag. Nachdem die Ergebnisse letztlichunbefriedigend waren, setzte die Suche nach einem neuen Ansatz ein, derdie Führungssituation stärker in die Betrachtung einbezieht.

60

3.3 Situationstheorie der Personalführung

Die Situationstheorie vertritt die Auffassung, dass die Wirkung eines

Führungsstils wesentlich von der Führungssituation abhängig ist.

3.3.1 Kontingenztheorie (nach Fiedler)

61

3.3.1 Kontingenztheorie (Fiedler)

62

3.3.2 Situationsanalyse-Theorien (Vroom/Yetton)Als Ziel des situationsanalytischen Ansatzes von Vroom/Yetton ist es, den Führenden dazu anzuleiten, die Führungssituation so zu gestalten, dass sich aus Führungsstilen der jeweils optimale Stil bestimmen lässt. Dieses Kontingenzmodel entwickelte sich zu einem erfolgreichen Trainingskon-zept [Hentze/Graf/Kammel/Lindert (2005), S. 279].

Die Annahmen des Modells gegen davon aus, dass Führung nur situativ erfolgen kann, Möglichkeiten der Partizipation des Mitarbeiters können nur nach ihrem Effizienzbeitrag beurteilt werden. Daraus leiten die Autoren ab:

Das Führungsverhalten, zu dessen Klärung auf einer siebenstufigen Skala Entscheiungsstrategien unterschieden werden.

Die Entscheidungseffizienz, d.h. der Gesamterfolg der Entscheidung eines Chefs hängt von der Qualität der Entscheidung, der Mitarbeiterak-zeptanz bzw. dem Engagement und vom Entscheidungszeitaufwand ab.

Die Entscheidungssituation, welche klären soll, unter welcher Situa-tionsbedingung ein Chef welche Entscheidungsstrategie wählen soll.

Die Ergebnisse wurden zusammengetragen und haben sich dann in einem Entscheidungsbaum niedergeschlagen, anderen Knotenpunkten jeweils Ja-Nein-Entscheidungen zu fällen sind. Dabei zeigt sich, dass modellkon-formes Verhalten von Vorgesetzten zu signifikant höherer Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit führt. Folgende Hypothesen wurden bestätigt:

Wenn Manager über Informationen zur selbstständigen Problemlösung verfügen, dann neigen sie mehr zu autoritären Entscheidungsmethoden.

Wenn die Führungskräfte ihren Mitarbeitern eigene Lösungen zutrauen, dann neigen sie zu mehr partizipativen Entscheidungsmethoden.

Wenn Manager die Informationen und Ideen ihrer Mitarbeietr für bedeutsam erachten, dann neigen sie zu partizipativen Methoden.

63

3.3.3 Kritische Würdigung der SituationstheorieDie Verfechter der Situationstheorie vertreten die Auffassung, dass dieWirkung eines Führungsstils wesentlich von der jeweiligen Führungssitua-tion abhängig ist. Die Situation hat Einfluss auf auf den Führungserfolg.

Die Grundthesen des aufgezeigten Kontingenzmodells sind:

Die sachorientiert führenden Vorgesetzten haben einen höherenFührungserfolg, wenn die Führungssituationen entweder sehr günstig odersehr ungünstig sind.

Der personenorientiert Führende hat einen höheren Führungserfolg,wenn die Situation eine mittlere Günstigkeit aufweist.

Das Situationsanalyse-Modell umfasst folgende Hypothesen:

Wenn Führungskräfte über ausreichende Informationen zurselbstständigen Problemlösung verfügen, dann neigen sie zu mehrautoritären Führungsstil.

Trauen die Führungskräfte ihren Mitarbeitern selbstständige Lösungenzu, dann neigen die Führenden zu mehr partizipativer Führung. Dieser Stilwird auch gepflegt, wenn die Führungskräfte die Ideen ihrer Mitarbeiter fürbedeutsam erachten.

Aus den Inhalten der situativen Modelle ergeben sich unterschiedlich defi-nierte Situationsstrukturen, sodass bei der Vielfalt der Möglichkeitenunklar bleibt, aus welchen Elementen die Führungssituation wirklichbesteht [Macharzina (2005), S. 563]. Nach Neuberger wird das Führungs-problem durch die Situationstheorie trivialisiert. Die extremeAussparungspolitik bestimmter Situationskomponenten wird ebenfallskritisiert [Neuberger (2002), S. 528-532].

64

3.4 Interaktionstheorie der Personalführung

Die Interaktionstheorien sind nach Wunderer/Grunwald (1980) deshalb so interessant, weil Führungsbeziehungen weit mehr von intertaktionalen und kürzerfristigen Situationen als von strukturalen und längerfristigen Bestimmungsgrößen abzuhängen scheinen.

Die Interaktionstheorien gehen auf Gibb zurück [Staehle (1999), S. 355], der bereits 1969 erkannte, dass jede umfassend Theorie der Führung folgende Elemente – einschließlich der Gruppe als Ganzes - zu berücksichtigen hat, die miteinander in Interaktion stehen:

Führungskraft

Mitarbeiter Gruppe

Situation

Im deutschen Sprachraum hat Hofstätter in deutlicher Distanzierung zur Eigenschaftstheorie auf die Interdependenz der Variablen von Führer und Geführten hingewiesen [Hofstätter (1973), S. 349 f.]. Damit hat er aber eine konzeptionelle Brücke zwischen den Ansätzen der Eigenschaftstheorieund der Situationstheorie geschlagen.

Lukaszyk hat die obigen vier Variablen analysiert, die den Interaktions-prozess nachhaltig bestimmen [Lukaszyk (1960), S. 186].

65

3.4.1 Idiosynkrasie-Kredit-TheorieDie Idiosynkrasie-Kredit-Theorie von Hollander ist eine Form destransaktionalen Ansatzes, bei denen nur zweckbezogene Transaktionenim Vordergrund der Betrachtung stehen. [Weibler (20001), S. 169 ff.].Ausgangspunkt ist die Analyse der dynamischen Beziehung zwischenFührungsperson und Geführtem. Die dynamischen Veränderungen ergebensich dabei aus der Wahrnehmung und Bewertung von Führungspersonenim Kontext situativer Anforderungen. Zur Erklärung dieser Theorie ist derdynamische Aspekt der Personalführung zu beachten.

Es wird ein Interaktionsprozess dargestellt, bei dem frühe Beiträge derFührungskraft zum Gruppenerfolg zu Toleranz gegenüber später auftre-tender Nonkonformität in Form von Innovationen führen („Idiosynkrasie-kredit“). Der Führende nutzt die Anerkennung („credit“), welche er in dieserGruppe erhalten hat.

Der Führende liefert mit seiner Kompetenz einerseits einen beträchtlichenBeitrag zu Gruppenleistung und andererseits mit seiner Loyalität zu denGruppennormen Beiträge zum Gruppenzusammenhalt. Dies führt zurAkzeptanz der Führungskraft bei der Gruppe, die geeignet ist, in der Füh-rungsrolle Innovationen durchzusetzen.

Dem Führenden wird im Rahmen dieser Rolle ein gewisses Maß anNonkonformität zugestanden. Je höher der Idiosynkrasiekredit, destostärker werden Abweichungen von der Gruppennorm toleriert. Es wird mitKredit-Punktwerten argumentiert: Hohe Punktwerte fördern den Status derFührungskraft und erlauben die Umsetzung innovativer Entscheidungen.Unbeliebte Entscheidungen des Vorgesetzten führen zu entsprechendenPunktverlusten.

66

3.4.2 Dyadische Führungstheorien

Dyadische Führungstheorien gehen auf die Dyade (= Zweierbeziehung) zurück, d.h. auf die interaktive Beziehung zwischen einer Führungskraft und einem Geführten. Grundlegende Führungsprozesse beginnen bei und mit Dyaden [Wunderer (2003), S. 308].

In Graens Modell multipler Dyaden werden durch die Partner die poten-tiellen Beziehungsnutzen und Beziehungskosten abgeschätzt. Die Bezie-hung entsteht im Prozess der Rollenzuweisung in drei Phasen:

Die Rollenübernahme, d.h. es werden Fähigkeiten, Fertigkeiten und Eigenschaften der Mitarbeiter sowie Erwartungen an eine Position analysiert.

Die Rollenbildung, d.h. die Partner verhandeln über gegenseitige Anforderungen und Erwartungen. Aus den Ergebnissen wird die Arbeitsbeziehung aktiv gestaltet.

Die Rollenstabilisierung, d.h. die Beziehung wird über die sich allmählich entwickelnde Routine innerhalb der Rollenmuster verfestigt.

Das Modell multipler Dyaden wurde durch die „Team Leadership-Making Theorie“ erweitert, welche die Entwicklung von Dyaden zu Teams beschreibt. Diese Theorie begann mit der Entdeckung, dass in Hochleistungsgruppen das Verhalten eines Führers von seinen Teammitgliedern unterschiedlich aufgenommen wird.

In dieser Theorie werden die Eigenschaften einer ersten Person mit den Eigenschaften der zweiten Person und der Reife der Partnerbeziehungzwischen beiden Personen betrachtet. Dabei kann die Entwicklung von reifen Partnerbeziehungen als Lebenszyklus der Reife gesehen werden.

67

3.4.3 Interaktionistische Lerntheorie der Führung

Die Literatur bietet eine Fülle lerntheoretischer Ansätze , von denen hier

die soziale Lerntheorie der Führung hervorgehoben wird. Diese wurde

von Luthans und seinen Mitarbeitern auf der Grundlage der Theorie von

Bandura entwickelt. Diese Theorie geht davon aus, dass sich der

Führer mit seinen kognitiven Prozessen, dessen Führungsverhalten

und die Führungssituation – einschließlich der Geführten und der

Organisationsstruktur gegenseitig beeinflussen. Elemente dieser

Theorie sind:

68

3.4.4 Kritische Würdigung der Interaktionstheorie

Nach Staehle sind Interaktionstheorien der Führung zwar theoretisch sehranspruchsvoll, erweisen sich aber bei empirischer Prüfung und pragma-tischer Verwendung wegen ihrer Komplexität und der schwierigen for-schungsstrategischen Beherrschbarkeit der Beziehungsvielfalt als sehrsperrig. Dies gilt mit Sicherheit für die Idiosynkrasie-Theorie und dieDyaden-Führungstheorie.

Gegenüber dem Modell von Luthans, das sicherlich die theoretischeFührungsdiskussion befruchtet hat, ist kritisch einzuwenden, dass Geführtenicht als Bestandteil der Situation gesehen werden sollten, sondern alseigenständige, effizient zu führende Individuen, wie es aus system-orientierter Sicht angebracht erscheint.

Leider messen die Interaktionstheorien dem zwischen Vorgesetztem undMitarbeiter gemeinsam zu erzielenden Erfolg kaum Bedeutung zu. Über-haupt ist anzumerken, dass die Darstellung interaktiver Zusammenhängezwischen Führungskraft, Geführten, Gruppe und Situation den Blick für dieErfolgsgerichtetheit der Führung über lange Zeit verstellt und die Thesenzur Führung in die falsche Richtung gelenkt hat.

Außerdem ist bei der Führungsdiskussion unbedingt Wert darauf zu legen,dass Führung stärker als Prozess gedacht werden muss, der sich in derPraktizierung fortlaufend entwickelt [Weibler (2004), Sp. 305].

69

3.5 Weitere Führungstheorien3.5.1 Transformationale Führunstheorie

Nach Tisdale hat sich in den letzten Jahren die Differenzierung von Führungskräften in Transaktions- bzw. Transformationsansätze etabliert, wobei auf folgende Unterscheidung von Burns hinzuweisen ist [Tisdale(2004), Sp. 833]:

Der Transaktionsführer motiviert seine Mitarbeiter in die Richtung von feststehenden, akzeptierten und etablierten Zielen, die jeweils durch ihn, die Organisation oder die Gesellschaft vorgegeben sind. Diese Führungskräfte orientieren sich auch an den Wünschen und Werten ihrer Mitarbeiter.

Der Transformationsführer sieht in der Transaktion nur den Ausgangspunkt einer Formung, d.h. transformationale Führung beginnt dort, wo die Ziele, Werte und Wünsche der Geführten verändert bzw. geformt werden. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft Werte und Motive ihrer Mitarbeiter auf eine höhere Ebene „transformiert“ und dadurch deren Bedürfnisse und Präferenzen verändert. Es stehen Visionen und Missionen im Mittelpunkt der Betrachtung und es spielen Charisma, Inspiration, geistige Anregung und individuelle Beachtung eine Rolle.

Die Reduzierung des komplexen Phänomens „Führung“ auf die Komponenten Charisma, Inspiration, geistige Anregung und individuelle Beachtung im Rahmen der transformationalen Führung lässt auch aus systemorientierter Sicht Bedenken aufkommen. Darüber hinaus ist die Abgrenzung zwischen Transaktions- und Transformationstheorien kritisch zu betrachten, denn Transformation ist eine mögliche, aber nicht zwin-gende Konsequenz der Transaktion.

70

3.5.2 FührungsbeziehungstheorieDie Führung wird in einer Führungsbeziehung vollzogen, die eine sehreinfache Grundstruktur besitzt, welche aus folgenden wesentlichenKomponenten besteht [Weibler (2004), Sp. 297 f.]: Interaktion von zweioder mehr Personen, z.B. Führender und Geführte(r), Einbettung in einebestimmte (Führungs-) Situation und Einbindung in eine Organisation.

Die Führungsbeziehung wird durch die Führer- und Geführtenpositionkonstituiert, d.h. sie wird als spezielle Form der sozialen Interaktiongesehen. Das Resultat aus der Führungsbeziehung ist der Führungs-erfolg.

Eine besondere Bedeutung kommt bei der Personalführung denFührungsinstrumenten als Mittel oder Methoden zur zielbezogenenBeeinflussung der Mitarbeiter zu. Die Führungskraft hat jeweils diejenigenFührungsinstrumente auszuwählen die in der gegeben Situation geeignetsind, das Mitarbeiterverhalten effektiver auf die zu erreichenden Ziele zulenken.

Es erscheint aus systemorientierter Sicht nicht angebracht, Charakteristikader Persönlichkeit des Führenden bzw. der Geführten (z.B. Reife) alssituative Globalkomponenten zu diskutieren, sondern es wird vorge-schlagen, diese als eigenständige, personalen Elemente im Rahmen desRegelkreisdenkens zu interpretieren.

Der Führungserfolg ist nicht die einzig zu erklärende Wirkungsgröße,sondern es ist unbedingt einzubeziehen, dass der Erfolg von Führungskraftund Mitarbeiter gemeinsam zu erreichen ist. Es ist nicht nur die Erfüllungder Führungsziele durch die Führungskraft von Bedeutung, sondern es sindebenso die persönlichen Ziele des Mitarbeiters zu berücksichtigen.

71

Führungsbeziehungstheorie

72

3.5.3 Symbolische Führungstheorie

Diese Theorie setzt nicht bei dem unmittelbaren Verhalten der Geführtenan, sondern ist auf die der Verhaltensebene vorgelagertenWirklichkeitsbilder, Überzeugungen bzw. Einstellungen ausgerichtet. EineSchlüsselrolle spielt dabei das Wort Symbol, das in seiner ursprünglichenWortfindung „Zusammenfügung“ bedeutet und eine übertragene damitüberragende Bedeutung hat [Neuberger (2002), S. 645]

Der Ansatz der symbolischen Führung betont, dass bei derBetrachtung von Führung nicht der Eindruck erweckt wird, dass dasFührungsgeschehen relativ einfach durchschaubar, klar abzubilden undleicht zu beherrschen sei. Hier geht es nicht um die Wiederbelebung desHeldenmythos, sondern um das Gespür dafür, dass Vorgesetzte mitanderen Einflüssen konkurrieren. Der bewusste Einsatz von Symbolen, d.h.von symbolträchtigen Worten, Gesten und Taten, ohne Frage einanspruchsvolles Führungsinstrument. Mithilfe von Symbolen könnenVorgesetzte den Mitarbeitern ihr Anliegen besser verdeutlichen.

Möchte die instrumentell angewandte symbolische Führung glaubwürdigsein, ist es aber unabdingbar, dass organisationale Strukturen undProzesse das durch Symbole Vermittelte verstärken, um der Schaffungeiner Pseudowelt vorzubeugen [Weibler (1995), S. 382]. Kritisch ist nichtnur aus systembezogener Sicht anzumerken, dass sich die Argumentationvielfach im Bereich des Anekdotischen bewegt. Vor allem wird aus diesemAnsatz nicht deutlich, dass Personalführung als sich permanententwickelnder Prozess zu sehen ist [Weibler (2004), Sp. 305].

73

Symbolische Führungstheorie

74

3.5.4 Weg-Ziel-FührungstheorieDiese Theorie ist sehr komplex und besteht aus:

Den verschiedenen Führungsstilen als Ausdruck des Führungsverhaltens

Der Motivation der Geführten bzw. deren Wahrnehmung

Den Situationsmoderatoren als Kontingenzvariablen

Den Endresultaten in Form von Leistung und Zufriedenheit der Geführten.

Weil die Theorie sehr umfassend ist, sind über viele Jahre hinweg verschiedeneTeile dieser Theorie auf ihre Wirksamkeit hin getestet worden. Die gesamteTheorie innerhalb eines einzigen Projektes zu untersuchen, ist aber mit vielenSchwierigkeiten verbunden.

Mit Weinert lässt sich dieses System in einer Abbildung (Folie 75) darstellen, beider zwei Klassen von Situationsvariablen die Beziehung zwischen Führungs-verhalten und Gruppenergebnis moderieren [Weinert (2004), S. 500].

Die Weg-Ziel-Theorie hat einen reichhaltigen Beitrag zur Führungsforschunggeleistet, indem es der Forschung Leitlinien zur Identifizierung relevanterModeratorvariablen in der Führungssituation gibt. Die praktische Anwendung derWeg-Ziel-Führungstheorien liegt wohl im Trainings- und Entwicklungsbereich.

Aus systemorientierter Sicht ist anzumerken, dass kein – vom Vorgesetztengesteuerter – prozessualer Ablauf der Personalführung zu erkennen ist und einbedeutendes Systemelement – nämlich das Führungsziel – gänzlich fehlt.Charakteristika der Geführten werden nicht der Person, sondern der Situationzugeordnet. Außerdem fehlen weitere situative Führungselemente, z.B. diePrivatsituation des Geführten und die Unternehmens- bzw. Umfeldsituation. DasMitarbeiterverhalten als Erfolgskomponente der Führung und die Tatsache, dassder Erfolg zwischen (der hervorzuhebenden) Führungskraft und dem Mit-arbeiter gemeinsam zu erreichen ist, werden ebenfalls nicht berücksichtigt.

75

Weg-Ziel-Führungstheorie

76

Abschließend kann das modifizierte Weg-Zielmodell mit Gebert als neues Modell dem rein situativen Modell gegenübergestellt werden [Gebert (2004), Sp. 816 ff.]:

Es wird im Hinblick auf die Aktivitäten der Führungsforschung hinsichtlich einerzielorientierten Führung vorgeschlagen:

Erstens zu präzisieren, zu welchen Zielen der Mitarbeiter Beiträge leisten soll. Dazu ist zu klären, was inhaltlich unter dem Führungserfolg zu verstehen ist.

Zweitens soll gefragt werden, welches Geführtenverhalten geeignet ist, zu diesen Erfolgskriterien einen wesentlichen Beitrag zu leisten.

Drittens soll diskutiert werden, an welchen situativen Barrieren dieses Geführten-Verhalten häufig scheitert.

Entsprechend ist danach zu fragen, durch welches Führungsverhalten diese Barrieren beseitigt werden können, damit das zielorientierte Geführtenverhalten wahrscheinlich wird.

77

4. Systemtheorie der PersonalführungDie Systemtheorie ist ein transdisziplinäres Forschungsprogramm, dassowohl in naturwissenschaftlichen als auch in geisteswissenschaftlichenWissenschaftsdisziplinen verwendet und entwickelt wird. Sie beschäftigtsich u.a. mit allgemeinen Systemen und kybernetischen Systemen [Tacke(2004)].

Ausdrücklich ist die hier für die Personalführung vertretende Auffassungvom systemischen Führen abzugrenzen, deren Vertreter bestrebt sind,ganzheitlich alle Interaktionen zwischen Führungskräften, Mitarbeitern,Kollegen, Kunden, Lieferanten, Finanzexperten, Gesellschaft, Kultur undUmwelt in dem System zu berücksichtigen.

Erste Formulierungen einer allgemeinen Systemtheorie, die in derLiteratur keineswegs einheitlich strukturiert ist, gehen auf von Bertalanffyzurück (General system theorie). Hier werden Systeme als Ganzheiteninterpretiert, die durch eine Menge von Elementen und deren Relationendefiniert sind, wobei die Elemente sich auch gegenseitig beeinflussenkönnen. Die Systeme sind als offene Systeme mit ihrer Umwelt verbunden.

Außer der allgemeinen Systemtheorie sind die soziologische und diekybernetische Systemtheorie zu unterscheiden. Die soziologische System-theorie sieht das wirtschaftliche System als adaptives Subsystem des Sozial-systems Gesellschaft.

Die soziologische Systemtheorie von Luhmann zeigt, dass sozialeSysteme operativ in sich geschlossen und zur Umweltoffenheit befähigtsind. Der Systembegriff bezeichnet etwas, was wirklich ein System ist, und„lässt sich damit auf eine Verantwortung für Bewährung seiner Aussagen ander Wirklichkeit ein“ [Luhmann (1984), S. 30].

78

4.1 Systemtheoretische Grundlagen

Gegenüber der allgemeinen Systemtheorie steht bei dem kybernetischen System ein Modell von Rückkopplungen im Mittelpunkt der Betrachtung, das den durch einen Regler bzw. eine Regelstrecke und weitere Systemelemente mit ihren Verbindungn gekennzeichnet ist. Der Begriff Kybernetik ist aus dem griechischen Wort kybernetike abgeleitet, das Steuermann bedeutet und das ganze Gebiet der Regelung und Nachrichtentheorie umfasst. [Wiener (1968), S. 32].

Die anhand eines kybernetischen Modells gewonnen Erkenntnisse sind zur Beschreibung und Untersuchung sowohl des Verhaltens technischer Systeme als auch Verhaltens natürlicher Systeme geeignet.

Während die allgemeine Kybernetik grundlegende Strukturen und Funktionen von Regelsystemen untersucht (z.B. Steuerungs- und Regelungstheorie, Informationstheorie, Algorithmen- und Spieltheorie) befasst sich die spezielle Kybernetik mit der Theorie von Automaten.

Die angewandte Kybernetik umfasst wissenschaftliche Teildisziplinen wie z.B. Biologie, Ökonomie, Ökologie, Medizin, Soziologie, Pädagogik, Psychologie und Betriebswirtschaftslehre zur Erklärung empirischer Sachverhalte, die mit Regelkreisen verbunden sind.

Die betriebswirtschaftliche Systemtheorie versteht sich als Anwendung und weiterentwicklung von Kybernetik und Systemtheorie für die Unternehmen.

79

4.1.1 Regelkreis-Interpretation

Auf der Basis der anglo-amerikanischen Systemtheorie entwickelte HansUlrich frühzeitig ein systemtheoretisches Modell der Unternehmung. Erhat es verstanden, den Systemansatz als Rahmenkonzeption und alsDenkgerüst für das Führungshandeln in der von ihm entwickeltenBetriebswirtschaftslehre umzusetzen [Ulrich (1970)]. Dieses Konzept wurdeu.a. von Bleicher zum einem Integrierten Management-Modell weiterent-wickelt [Bleicher (2004)].

Da in dem Modell von Ulrich die Mitarbeiterführung – im Gegensatz zurUnternehmensführung - eine geringe Rolle spielt [Wunderer (1995), Sp.668], soll hier der Versuch unternommen werden, einen systemorientiertenFührungsansatz zu entwickeln, der ausschließlich für die Personalführunggilt.

Die Verfolgung dieses Anliegen wird auf dem Hintergrund der Tatsachebestärkt, dass beispielsweise Tisdale die Entwicklung der Theorien zurPersonalführung an einem kritischen Punkt sieht. Nicht wenigeForschungsansätze haben sich scheinbar „totgelaufen“. Eine „kognitiveWende“ in der Diskussion von Führungstheorien wurde oft gefordert und istlange überfällig [Tisdale (2004), Sp. 835].

In der kybernetisch orientierten und der betriebswirtschaftlich ausgerich-teten Literatur gibt es unterschiedlich strukturierte Regelkreis-Interpre-tationen. Als Modell zur Entwicklung eines systemtheoretisch bedingtenPersonalführungsansatzes dient die Struktur der Regelkreisdarstellungvon Georg Klaus [Klaus (1967), S. 521 ff.], wie sie in Folie 80 dargestellt ist.

80

Regelkreis nach Klaus

Dieser Regelkreis stellt ein in sich geschlossenes Rückkopplungssystem dar,

das gegenüber äußeren und inneren Einwirkungen relativ stabil bleibt.

Im allgemeinen besteht ein Regelsystem nicht nur aus einem einzigen

Regelkreis, sondern aus mehreren mannigfach miteinander verbundenen,

vermaschten Regelkreisen. Die Gesetzmäßigkeiten der in Regelkreisen

auftretenden Vorgänge werden von den Vertretern der Regelungstheorie

untersucht.

81

4.1.2 Systemorientierter Personalführungsansatz

Bei einem individuell ausgerichteten Personalführungsprozess orientiertsich eine Führungskraft an Führungszielen (Führungsgrößen) und setztFührungsinstrumente als Stellgrößen ein, um den Mitarbeiter unterBeachtung der gegebenen Situation erfolgreich zu beeinflussen. Dabeiwirken die Führungskraft als Regler und der Geführte als Mitarbeiter(Regelstrecke) zusammen, um Störungen aus der Führungssituationerfolgreich entgegenzuwirken.

Die Regelgrößen zeigen sich dann im individuellen Erfolg des Mitarbeitersbzw. im Führungserfolg des Vorgesetzten. Dieser Personalführungsansatzpräsentiert sich als ein System, das von einer Führungskraft gesteuert wird,die unter Einbezug von Führungszielen bzw. situativen Einflussgrößen dieFührungsinstrumente hinsichtlich des Mitarbeiters so einsetzt, dass dergemeinsam zu erzielende Erfolg eintreten kann.

Das gemeinsame Bestreben ist in der Praxis aber nicht immer erfolgreich,weil sich störende Einflussgrößen aus der Führungssituation negativbemerkbar machen, z.B. Störungen aus dem Unternehmensbereich bzw.aus dem Umfeldbereich. Um beim Mitarbeiter negative Ergebnisse (Ist-Daten) zu vermeiden, hat die Führungskraft je nach Anlass leistungs-,verhaltens- und situationsorientiert zu führen.

Die Führungsziele (Soll) können vom Vorgesetzten dadurch erreichtwerden, dass er die erzielten Leistungs-/Verhaltensergebnisse desMitarbeiters (Ist) überwacht bzw. auf Abweichungen untersucht und indiesem Falle entsprechend geeignete Führungsmaßnahmen ergreift, umden Sollzustand herbeizuführen.

82

Systemorientierter Personalführungsprozess (Rahn)

83

4.2 Systemelemente und ihre Relationen

Auf der Basis der Definition des sozialen Systems als einer Ganzheit, die durch eine Menge von Elementen und deren Beziehungen definiert ist, sind folgende Relationen zwischen den Elementen zu unterscheiden:

Die Einkopplung als Relation, die sich einerseits darin zeigt, dass die Führungsziele die Führungskraft hinsichtlich der Steuerung des Mitarbeiters beeinflussen. Andererseits wirkt die bestehende Führungssituation auf den Mitarbeiter als Einflussgröße ein.

Die Vorkopplung als Relation, d.h. die Führungsinstrumente der Führungskraft bilden Inputfaktoren (hinsichtlich des Geführten), die durch entsprechendes Mitarbeiterverhalten Outputfaktoren auslösen, welche zum gemeinsam zu erzielenden Erfolg führen sollen.

Die Rückkopplung als Relation, welche die Ergebnisse des von Führungskraft und Mitarbeiter erzielten Erfolges (Outputfaktoren des Geführten) zu Inputfaktoren für den Vorgesetzten werden lässt, die wiederum den Einsatz von Führungsinstrumenten auslösen können.

Der Personalführungsprozess besteht aus den folgenden Elementen:

• Die Führungsziele als Führungsgrößen

• Die Führungskraft als Regler

• Die Führungsinstrumente als Stellgrößen

• Die Geführten als Regelstrecke

• Die Führungssituation als Einsflussgröße

• Der gemeinsam zu erzielende Erfolg als Regelgröße.

84

4.2.1 FührungszieleEin Führungsziel ist eine Soll-Größe mit Vorgabecharakter für den Vorgesetzten,nachdem die Ziele mit dem Mitarbeiter vereinbart wurden. Die vereinbarten Zielemüssen zu Führungszielen werden, denn sonst gelten sie als Mitarbeiterziele(Soll) nur für den Geführten. Es sind zu unterscheiden:

Klare Führungsziele als Zielsetzungen der Führungskraft, die beiLeistungszielen möglichst messbar zu formulieren sind und eindeutig den Inhalt,das Ausmaß und den Zeitbezug der Führungsziele bestimmen.

Unklare Führungsziele sind nicht messbar oder gar nicht formulierte Ziele.Fehlende Führungsziele führen mit hoher Wahrscheinlichkeit im Führungsprozesszu unbefriedigenden Ergebnissen.

Durch die Eindeutigkeit der Zielformulierung wird das Führungsverhalten diszi-pliniert, denn die Führungsgrößen werden später als Soll-Größen mit den Ist-Ergebnissen des Mitarbeiters (Ist-Größen) verglichen, auf die – modellhaftgesehen – vom Vorgesetzten solange hinzusteuern ist, bis der Soll-Zustand ein-tritt. Arten der Führungsziele sind:

Die Leistungsziele, z.B. Planziele als in % ausgedrückter Umsatzzuwachs,bestimmte Stückzahlen, die zu erreichen sind und auch die Einhaltung bestimmterKostensummen.

Die Verhaltensziele, z.B. gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden,Zusammenhalten des Personals, wenig Fehlzeiten und wenig Unfälle auslösen.

Die Zufriedenheitsziele, z.B. Grad der Arbeitszufriedenheit, Akzeptanz derBedingungen, Zufriedenheit mit der Führung, Identifikation mit den Gege-benheiten.

85

4.2.2 FührungskraftIn der Praxis gibt es viele unterschiedliche Typen von Führungskräften alswesentliche Bestandteile des Personalführungsprozesses . Es könnenunterschieden werden:

Die fähige Führungskraft als Vorgesetzter, der Persönlichkeit hat,Autorität besitzt und das nötige Leistungspotenzial hat, um den Mitarbeiterzum Erfolg zu führen.

Die weniger fähige Führungskraft im Unternehmen, die zwarEngagement mitbringt, aber deren Wissen und Können zur Führung vonMitarbeitern nicht ausreicht.

Die unfähige Führungskraft, welche wenig Persönlichkeit hat, wenigAutorität besitzt und zu geringes Engagement und Qualifikation einbringt.

Erfolgreiche Führungskräfte haben folgende wesentliche Merkmale, die sichdurch eine Persönlichkeitsanalyse genau bestimmen lassen:

Die Persönlichkeit als individuelle Struktur der Eigenschaften einerFührungskraft (z.B. in Alter, Geschlecht, Einstellung, Erwartungen), die sichin der Verwirklichung personaler Identität, Charakter und im eigenständigenVerhalten zeigt.

Die Autorität als das durch Macht oder Können erworbene Anseheneiner Führungskraft oder als Beschreibung einer sozialenEinflussbeziehung, die sich im wechselseitigen Beziehungsverhältniszwischen Personen äußert.

Das Leistungspotenzial als das bei leistungsstarken Führungskräftengegebene Engagement und als das Qualifikationspotential, das sich in derfachlichen Kompetenz zeigt.

86

4.2.3 Führungsinstrumente

Führungsinstrumente sind Mittel und Verfahren zur Beeinflussung vonLeistung und Verhalten der Mitarbeiter im Personalführungsprozess, z.B.:

► Der Führungsstil als Ausdruck der Grundhaltung, mit der Vorgesetztedie ihnen unterstellten Mitarbeiter beeinflussen. Ein Führungsstil beschreibtein idealtypisches Verhaltensmuster einer Führungskraft durch:

- Klassisch orientierte Führungsstile, z.B. der kooperative Führungsstil,der autoritäre Führungsstil oder der Laissez-Faire-Führungstil.

- Richtungsorientierte Stile: personenbezogener (d.h. mitarbeiterorien-tierter) bzw. sachorientierter (d.h. aufgabenorientierter bzw. leistungs-bezogener) Führungsstil.

- Gruppenorientierte Stile: integrierender, anspornender, fördernder,bremsender bzw. ermutigender Führungsstil, die sich auf Einzelne bzw. aufganze Gruppen beziehen.

► Die Führungsmittel sind die unmittelbaren Beeinflussungsfaktoren, dieMitarbeiter in bestimmten Situationen zum Erfolg bringen sollen. Führungs-mittel sind Weisungsmittel, Anreizmittel, Information- bzw. Kommunikations-mittel, Kooperations- bzw. Delegationsmittel, Partizipationsmittel, Kritik-mittel, Beurteilungsmittel und Steuerungsmittel

► Die Führungstechniken als grundsätzliche Verfahrens- undVerhaltensweisen von Führungskräften im Führungsprozess. Während dieFührungsmittel offenbaren, welche Führungsinstrumente einzusetzen sind,verdeutlichen die Führungstechniken als Hilfsmittel, wie der Mitteleinsatzerfolgt, z.B. Weisungstechniken, Anreiztechniken, Informations- bzw.Kommunikationstechniken, Delegationstechnik, Partizipationstechnik, Kritik-technik, Beurteilungstechnik,

87

4.2.4 Mitarbeiter

Der Geführte ist jener Mitarbeiter, den es im Rahmen der Personalführungdurch die Führungskraft zu beeinflussen gilt. Die Mitarbeiter unterscheidensich aufgrund ihrer Motive, Leistungsfähigkeit bzw. -bereitschaft und ihresLeistungsvermögens zum Teil erheblich. Auch lassen sich die Geführtenu.a. nach Alter, Geschlecht, Nationalität, Dauer der Betriebszugehörigkeitdifferenzieren. Es sind als Mitarbeiter zu unterscheiden :

Der leistungsstarke Mitarbeiter als Stütze und Leistungsträger derGruppe, der immer wieder überdurchschnittliche Leistungserfolge vorweist.

Der problembeladene Mitarbeiter als Mensch mit großen Sorgen, derz.B. einen unerwarteten Sterbefall oder eine Scheidung zu verkraften hat.

Der neue Mitarbeiter als noch nicht von der Gruppe akzeptiertesMitglied, weil die Zeit der Anwesenheit in der Gruppe noch zu kurz ist.

Der leistungsschwache Mitarbeiter, den es in folgenden Formen gibt:

- Als „Will-nicht-Typ“ erbringt er unzureichende Leistungen, weil er nichtbereit ist, seine gewiss vorhandenen Fähigkeiten und Leistungsreservenauszuschöpfen.

- Als „williger Typ“ bringt er zwar das Engagement mit, aber es fehlt ihm anQualifikation, weil Wissen und Können nur mangelhaft ausgeprägt sind.

- Als „Kann-nicht-Typ“ hat er gar kein Leistungspotenzial und nur geringeLeistungsmotivation. Deshalb erbringt er nur ungenügende Leistungen.

Der freche Mitarbeiter weiß als extrem extravertierter Typ nicht mehr,wann die Grenze des Vertretbaren überschritten ist, z.B. in Extremfällen beiQuerulanten, Angebern, Aufwieglern und Kesseltreibern.

88

4.2.5 FührungssituationDie Führungssituation ist die jeweilige Lage, in der sich die Führungskraftbzw. der Mitarbeiter befinden. Der Einfluss der Situation kann für den Erfolgdes Geführten bzw. für den des Vorgesetzten erheblich sein. Der situativeEinfluss muss nicht nur negativ sein (z.B. Störgrößen), sondern kann auchaus positiven Einflussgrößen bestehen, z.B. angenehme Wetterverhält-nisse bei der Arbeit.

Die Führung durch den Vorgesetzten betrifft in systemorientierter Sicht vorallem die folgenden Arten von Führungssituationen:

Die für die Beteiligten günstige Situation, d.h. gute Arbeitsbedingungen(wenig Lärm, angemessene Bedingungen, genügend Zeit zur Arbeit),strukturierte Tätigkeitsfelder, angenehmes Gruppenklima, gute Führer-Ge-führtenbeziehung, starke Positionsmacht des Führenden, keine Unterneh-menskrise.

In einem solchen Umfeldbereich gibt es – in modellhafter Sicht – keineextremen Privatprobleme (z.B. Familie, Freunde, Bekannte) und positiveEinflüsse z.B. durch gute Konjunkturlage, politische Konstanz bzw.angenehme Arbeitstemperaturen.

Eine für die Beteiligten ungünstige Situation wird durch schlechteArbeitsbedingungen, unstrukturierte Aufgaben, wenig Zeit zur Aufga-benerfüllung, unangenehme Gruppenatmosphäre, schlechte Führer-Ge-führten-Beziehung, schwache Positionsmacht der Führungskraft, unbefrie-digende Unternehmens- bzw. Bereichssituation, extreme Probleme in Fa-milie und/oder bei Freunden usw. geprägt.

Außerdem können schlechte Konjunkturlage, negative Einflüsse der Politikund unangenehme Arbeitstemperaturen hinzukommen.

89

4.2.6 Gemeinsamer Erfolg

Mit Neuberger ist dazu festzustellen, dass es um so überraschender ist,dass das „Endprodukt der Führung“ – nämlich der Erfolg – leider ver-gleichsweise wenig theoretische und empirische Beachtung gefunden hat[Neuberger (2002), S. 434].

Der geführte Mitarbeiter strebt zunächst mehr oder weniger nach einempersönlichen Erfolg. Dieser ist das Resultat der Aktivitäten des Mitar-beiters hinsichtlich der Erfüllung seiner Mitarbeiterziele (z.B. Leistungenerbringen, mehr Geld verdienen, Zufriedenheit). Die Aktivitäten derFührungskraft und auch diejenigen des Mitarbeiters sind aber auf dengemeinsamen Erfolg gerichtet, der allerdings nicht eintreten muss:

Der Vorgesetzte kann – entsprechend seiner Führungsziele – her-vorragend führen, aber der Mitarbeiter verfolgt persönliche Ziele, die demgemeinsamen Erfolg nicht dienlich sind, z.B. zu lange Pausen bzw. keinangemessenes Leistungsstreben.

Der leistungsfähige Mitarbeiter verfolgt seine Ziele im Sinne desUnternehmens beharrlich und erfolgreich, aber der Vorgesetzte führt ihnnicht entsprechend, sodass der gemeinsame Erfolg nicht eintreten kann.

Der Erfolg kann durch hervorragende Mitarbeiteraktivitäten ausgelöstwerden, die zur einseitigen Zielerreichung durch den Unterstellten führen,wenn der Vorgesetzte über längere Zeit wegen Krankheit ausfällt. DieseGegebenheit zeigt, dass nicht nur der Führungserfolg, sondern auch derMitarbeitererfolg in die Betrachtungen einzubeziehen ist.

90

Arten des gemeinsamen ErfolgsNach dem Inhalt der Aktivitäten der Beteiligten im sind zu unterscheiden:

Der Leistungserfolg als sachliches Ergebnis, das durch die Aktivitätendes Vorgesetzten und des Mitarbeiters erzielt wird, z.B. die Erfüllung dergesetzten Leistungsziele (erzielter Umsatz bzw. Menge) in sehr hohem,durchschnittlichen (Normalleistung) oder in nur geringem Maße. Die Mes-sung des Leistungserfolgs durch den Führenden orientiert sich an denzwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter vereinbarten Leistungs-zielen als Planzielen (Soll), die mit der Ist-Leistung verglichen werden. DieLeistungsergebnisse des Mitarbeiters gehen zunächst in dessenBeurteilungsbögen ein und werden später im Arbeitszeugnis erfasst.

Der Verhaltenserfolg als gutes oder schlechtes Ergebnis derBemühungen des Vorgesetzten und des Mitarbeiters um das Erreichen derVerhaltensziele, z.B. gegenseitige Hilfe, Fehlzeiten, Konfliktverhalten, Ver-hältnis zu Kunden, Vorgesetzten und Kollegen. Bei der Messung desVerhaltenserfolgs geht der Vorgesetzte von den vereinbarten Ver-haltenszielen aus (Soll) und vergleicht sie mit dem gegebenen Ist-Verhaltendes Mitarbeiter. Die Ergebnisse zeigen sich zunächst in den Verhal-tensbewertungen und später auch im Arbeitszeugnis des Geführten.

Der Zufriedenheitserfolg als positives oder negatives Ergebnis derAktivitäten von Führungskraft und Mitarbeiter, um die Zufriedenheitszieledes Geführten zu erfüllen, z.B. positive Grundeinstellung und Identifikationmit dem Führungsrahmen. Die Messung des Zufriedenheitserfolgs kanndurch Befragungen, mündliche bzw. schriftliche Interviews erfolgen. DieUnzufriedenheit des Personals kann sich in Fehlzeiten und Fluktuationniederschlagen.

91

4.3 Ausgewählte Thesen zur Personalführung(1) Wenn die Führungsziele durch einen fähigen Vorgesetzten imFührungsprozess klar bestimmt sind und ein leistungsstarker Mitarbeitervon einer Führungskraft mit fördernden Führungsinstrumenten geführt wird,die Aufgabensituation gut strukturiert bzw. die gesamte Führungssituationgünstig sind, dann wird dieser Mitarbeiter zu einem überdurchschnittlichenLeistungserfolg kommen. Das ist in der Führungspraxis aber nicht dieRegel.

(2) Hat ein weniger fähiger Vorgesetzter unter obigen Bedingungen einleistungsstarkes Gruppenmitglied bei ungünstigen Führungsbedingungenzu führen, beispielsweise mangelhafte Arbeitsdingungen, unstrukturierteTätigkeiten und schlechtes Gruppenklima, dann wird diese Konstellation zuMinderleistungen dieses Mitarbeiters führen, da er als engagierter undqualifizierter Typ mit den Bedingungen unzufrieden ist.

(3) Wenn unter der Voraussetzung klar formulierter Führungsziele einfähiger Vorgesetzter einen problembeladenen Mitarbeiter, der sich in einerfür ihn ungünstigen Privatsituation befindet, mit ermutigendenFührungsinstrumenten führt, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass derVerhaltenserfolg eintritt, die Problembeladenheit bewältigt wird und damitpositive Einflüsse auf den Leistungserfolg ermöglicht werden.

(4) Werden vom fähigen Vorgesetzten klare Führungsziele hinsichtlicheines von der Gruppe (noch) nicht angenommenen, neuen Mitarbeitersformuliert und wird dieser Mitarbeiter in einer für ihn relativ ungünstigenSituation mit integrierenden Führungsinstrumenten geführt, dann ist zuerwarten, dass dieser Mitarbeiter über Verhaltensänderungen bessereLeistungen erzielt, wenn die Integration in die Gruppe erfolgreich verläuft.

92

5. Literatur zur PersonalführungAlbert, H.: Theorie und Prognose in den Sozialwissenschaften, in: Logik der

Sozialwissenschaften, Hrsg. E. Topitsch, Köln 1972, S. 128

Berne,E.: Transactional analysis in psychotherapy, New York 1961

Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management,

Crisand, E.: Psychologie der Persönlichkeit, 8. Aufl., Heidelberg 2000

Delhees, K.H.: Führungstheorien – Eigenschaftstheorie, in: Handwörterbuch der Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 897 ff.

Drumm, H.J.: Personalwirtschaft, 5. Aufl., Berlin/Heidelberg 2005

Fiedler/Mai-Dalton: Führungstheorien – Kontingenztheorie, in: Handwörterbuch der Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995. Sp. 809 ff.

Freud, S.: Das Ich und das Es, 12. Aufl., Frankfurt/Main 1992

Gaugler, E.: Zur Weiterentwicklung der BWL als Management- und Führungslehre, in: Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre, Hrsg. R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1988, S. 231-242

Gebert, D.: Führungsstil und Führungserfolg, in: Handwörterbuch des Personalwesens, Hrsg. E. Gaugler, W.A. Oechsler, W. Weber, 3. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 816-824

Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1, Die Produktion, 24. Aufl., Berlin 1983

Heinen, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Führungslehre, Wiesbaden 1978

Hentze/Graf/Kammel/Lindert: Personalführungslehre, 4. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 2005

Hofstätter, P.R.: Führungstheorien, tiefenpsychologische, in: Handwörterbuch der Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1035 f.

Huth, A.: Diagnose der Person, Bern/München 1956

Jung, C.G.: Psychologische Typen, Bd. 6, 10. Aufl., Zürich/Stuttgart 1960

Krech/Crutchfield/Ballachey: Grundlagen der Psychologie, Weinheim 1992

Klaus, G.: Wörterbuch der Kybernetik, Berlin 1967

93

Kretschmer, E.: Körperbau und Charakter, 25. Aufl., Berlin 1967

Leavitt, H.: Grundlagen der Führungspsychologie, Zürich 1978

Liebel, H.: Führungspsychologie, Göttingen u.a. 1978

Luhmann, N.: Soziale Systeme, 12. Aufl., Frankfurt am Main 2006

Lukaszyk, K.: Zur Theorie der Führerrolle, in: Psychologische Rundschau, Bd. 11 (1960), S. 179-188

Macharzina, K.: Neuere Entwicklungen in der Führungsforschung, in: Zeitschrift für Organisation, 46. Jg., H 1 und H 2 (1977), S. 7-16 und S. 101-108

Macharzina, K., Wolf, J.: Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden 2005

Marx, A.: Partizipativer Führungsstil und Arbeitsverhalten, in. Personalführung, Bd. III, Hrsg. A. Marx, Wiesbaden 1971

Maslow, A.H.: Motivation and personality, New York 1954

Mayer, A.: Die Betriebspsychologie in einer technisierten Welt, in: Handbuch der Psychologie, Bd. 9, Hrsg. A. Mayer, B. Herwig, 2. Aufl., Göttingen 1970, S. 3-55

Mellerowicz, K.: Sozialorientierte Unternehmensführung, 2. Aufl., Freuburg/Br. 1976

Neuberger, O.: Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin 1976

Neuberger, O.: Führen und führen lassen, 6. Aufl., Stuttgart 2002

Nieder/Naase: Führungsverhalten und Leistung, Bern/Stuttgart 1977

Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München/Wien 2006

Olfert, K.: Personalwirtschaft, 13. Aufl., Ludwigshafen/Rhein 2008

Opp, K.D.: Methodologie der Sozialwissenschaften, 5. Aufl., Wiesbaden 2002

Popper , K.R.: Logik der Forschung, 10. Aufl., Tübingen 1994

Rahn, H.J.: Personalführung kompakt. Ein systemorientierter Ansatz, München 2008

94

Reber, G.: Führungsforschung, Inhalte und Methoden, in: Handwörterbuch der Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 652 ff.

Reddin, W.J.: Das 3-D-Programm zur Leistungssteigerung des Managements, München 1977

Rheinberg, F.: Motivation, 5. Aufl., Stuttgart 2004

Richter, M.: Personalführung im Betrieb, 4. Aufl., München/Wien 1999

Rosenstiel, L.v.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 6. Aufl., Stuttgart 2007

Rudolph, U.: Motivationspsychologie, Weinheim/Basel 2003

Rühli, E.: Führungsmodelle, in: Handwörterbuch der Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 839-846

Rump, J.: Mitarbeiterinformation, in: Handwörterbuch des Personalwesens, Hrsg. E. Gaugler, W. Weber, 2. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 545-554

Schanz, G.: Wissenschaftstheoretische Grundfragen der Führungsforschung, in: Handwörterbuch der Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 2189-2197

Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Aufl., München 2000

Schuler, H. (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie, 2. Aufl., 2. Aufl., Göttingen u.a. 2006

Schreyögg, G.: Führungstheorien – Situationstheorie, in: Handwörterbuch der Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, Stuttgart 1987, Sp. 881-892

Seidel, E.: Führungsmodelle, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Hrsg. W. Wittmann, W. Kern, R. Köhler, H.U. Küpper, K.v. Wysocki, 5. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 1299-1311

Spranger, E.: Lebensformen, 9. Aufl., Tübingen 1966

Staehle, W.H.: Management, 8. Aufl., München 1999

95

Steinle, C.: Führungsdefinitionen, in: Handwörterbuch der Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 523-533

Steinle, C.: Führungstheorien, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Hrsg. H.U. Köhler, A. Küpper, A. Pfingsten, 6. Aufl., Stuttgart 2007, Sp. 570-582

Steinmann/Schreyögg: Management, 6. Aufl., Wiesbaden 2005

Tacke, V.: Soziologie der Organisationen, Bielefeld 2004

Tacke, V.: Systemtheorie, in: Handwörterbuch der Unternehmensführung und Orga-nisation, Hrsg. G. Schreyögg, A.v. Werder, 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 1392-1400

Tisdale, T.: Führungstheorien, in: Handwörterbuch des Personalwesens, Hrsg. E. Gaugler, W.A. Oechsler, W. Weber, 3. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 824-836

Ulrich, H.: Die Unternehmung als produktives soziales System, 2. Aufl., Berlin/Stuttgart 1970

Ulrich/Krieg: Das St. Galler Management-Modell, Bern 1974

Weber, W.: Theoretische Fundierung des Personalmanagements, in: Handwörter-buch des Personalwesens, Hrsg. E. Gaugler, W.A. Oechsler, W. Weber, 3. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 1909-1919

Weibler, J.: Symbolische Führung, in: Handwörterbuch der Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 2015-2026

Weibler, J.: Personalführung, München 2001

Weinert, A.B.: Organisations- und Personalpsychologie, 5. Aufl., Weinheim/Basel 2004 2004

Wiener, N.: Kybernetik, 2. Aufl., Düsseldorf/Wien 1968

Wild, J.: Betriebswirtschaftliche Führungslehre und Führungsmodelle, in: Unternehmensführung, Festschrift für E. Kosiol, Berlin 1974, S. 141-179

Witte, E.: Effizienz der Führung, in: Handwörterbuch der Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 363-276

96

Wunderer, R.: Führung – wohin führst du?, in: Die Unternehmung, 39. Jg. (1985), S.

337-350

Wunderer, R.: Führungsforschung und Betriebswirtschaftslehre, in. Handwörterbuch

der Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp.

666-679

Wunderer, R.: Mitarbeiterführung – Entwicklungstendenzen, in: Handwörterbuch der

Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp.

1539-1548

Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 5. Aufl., Stuttgart 2003

Wunderer/Grunwald: Führungslehre, 2 Bände, Berlin/New York 1980

Zimbardo, P.G., Gerrik, R.J.: Psychologie, 7. Aufl., Berlin 2003