PERTEMUAN KE-8 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI … · 2017. 5. 12. · Modul Akuntansi Manajemen 65 S1 Akuntansi Universitas Pamulang PERTEMUAN KE-8 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Modul Akuntansi Manajemen

65 S1 Akuntansi Universitas Pamulang

PERTEMUAN KE-8

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

BERDASARKAN STRATEGI & AKTIFITAS

A. TUJUAN PEMBELAJARAN.

Adapun tujuan pembelajaran dalam bab ini, antara lain :

8.1. Mahasiswa mengetahui tentang sistem pertanggungjawaban akuntansi.

8.2. Mahasiswa mengetahui tentang analisis nilai proses.

8.3. Mahasiswa mengetahui tentang balanced scorecard.

B. URAIAN MATERI.

8.1. Mahasiswa mengetahui tentang sistem pertanggungjawaban akuntansi.

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional

suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar,

dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Tujuan pokok penilaian kinerja

adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam

memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan

tindakan & hasil yang diinginkan.

Manfaat penilaian kinerja, antara lain :

• Mengelola operasi secara efektif & efisien melalui pemotivasian karyawan

secara maksimum.

• Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,

seperti : promosi, transfer, & pemberhentian.

• Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dengan pengembangan karyawan &

untuk menyediakan kriteria seleski & evaluasi program pelatihan karyawan.



• Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

• Menyediakan unsur dasar bagi distribusi penghargaan.

Tahapan penilaian kinerja, antara lain :

A. Tahapan Persiapan.

Tahapan persiapan terdiri atas :

• Penentuan daerah pertanggungjawaban & manajer yang bertanggung jawab.

• Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.

• Pengukuran kinerja sesungguhnya.

B. Tahapan Penilaian.

Tahapan penilaian terdiri atas :

• Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan

sebelumnya.

• Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari

yang ditetapkan dalam standar.

• Penegakkan perilaku yang diinginkan & tindakan yang digunakan untuk

mencegah perilaku yang tidak dinginkan.

Penentuan daerah pertanggungjawaban harus memperhatikan hal berikut

ini, antara lain :

• Bila seseorang diberikan tanggung jawab maka ia harus diberikan daerah

pertanggungjawaban.

• Dalam daerah pertanggungjawaban tersebut, ia diberikan wewenang untuk

mempengaruhi secara signifikan berbagai variabel yang menentukan

pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.

• Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis batas tanggung

jawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai kinerjanya.



• Dengan batas tanggung jawab & sasaran yang jelas, seseorang akan dengan

mudah dinilai kinerjanya.

Kriteria penetapan tanggung jawab, antara lain :

• Tanggung jawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh

manajer atas pendapatan dan atau biaya.

• Batas tanggung jawab harus teliti dan adil.

• Untuk mengembangkan pengendalian operasional, daerah

pertanggungjawaban yang dibebankan kepada seorang manajer harus dapat

diukur efisiensi & efektifitasnya dalam pemenuhan tugas khusus.

• Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai dengan ruang lingkup

tanggung jawab yang dibebankan kepada manajer.

Beberapa karakteristik pusat pertanggungjawaban, antara lain :

A. Pusat Pendapatan.

• Manajer diberikan wewenang untuk mengendalikan pendapatan

perusahaan.

• Manajer pusat pendapatan dimintai pertanggungjawabannya dari besarnya

pendapatan yang ia dapat tanpa dimintai pertanggungjawabannya mengenai

masukannya.

• Contoh :

Departemen pemasaran bertanggungjawab atas pendapatan yang dicapai sesuai

target tanpa harus dibebani dengan biaya yang dikeluarkan untuk mencapai target

pendapatan tersebut.

B. Pusat Biaya.

Pusat pertanggungjawabannya diukur dari prestasi manajer atas dasar biaya.

Contoh : Departemen produksi. Manajernya bertanggungjawab atas menghasilkan

output dengan input yang biayanya serendah mungkin.



C. Pusat Laba.

• Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi

wewenang untuk mengendalikan pendapatan & biaya pertanggungjawaban

tersebut.

• Kinerja manajer pusat laba diukur dari selisih dari pendapatan dengan biaya

yang dikeluarkan.

D. Pusat Investasi.

• Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur dari prestasinya

dengan menghubungkan laba dengan investasi yang bersangkutan.

• Ukuran kinerja manajernya dapat berupa ratio antara laba dengan investasi

(misalnya : ROI).

8.2. Mahasiswa mengetahui tentang analisis nilai proses.

Analisis nilai proses adalah analisis yang berfokus pada akuntabilitas

berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini menekankan pada

maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual. Analisis

nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban

berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.

Manfaat analisis nilai proses, antara lain :

• Meningkatkan nilai konsumen (costumer value).

Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai dalam

wujud produk atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses

efektif harus memulai dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan

bagaimana atau mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu sistem yang

lebih efisien dari “garbage in, garbage out“.

• Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency).

Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan.

Dengan mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha



memberikan nilai lebih secara efisien dibanding dengan saingannya yang

mempunyai keunggulan kompetitif berbeda. Peningkatan proses dimulai dengan

pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.

Pusat analisis nilai proses dibagi menjadi tiga, antara lain :

A. Analisis Penggerak.

Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama

biaya aktivitas. Dan dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran.

Masukan aktivitas merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk

memproduksi keluaran, misalnya: membuat program komputer maka yang menjadi

masukan adalah programmer, komputer, printer, kertas komputer dan disket.

Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil atau produk dari aktivitas, dari contoh di

atas maka keluarannya adalah program komputer.

B. Analisis Aktifitas.

Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis

aktivitas menekankan pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai.

Analisis aktivitas akan menghasilkan empat hal : aktivitas apa yang telah dilakukan,

berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, waktu dan sumber daya yang

diperlukan untuk aktivitas, menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk

rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah.

C. Pengukuran Kinerja Aktifitas.

Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan

profitabilitas maka diperlukan pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah

dilakukan. Pengukuran ini dapat dilihat dari segi keuangan dan non keuangan.

Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan.

Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efisiensi ,

kualitas dan waktu.

Ukuran kinerja aktifitas ada lima cara, antara lain :



A. Laporan Biaya Bertambah, dan Tak Bernilai Tambah.

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu

sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah

dan tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan

penghapusan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah.

Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan

strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat

seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat

menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih

kompetitif.

B. Tren Dalam Laporan Biaya Aktifitas.

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang

diharapkan. Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan

perhatian, perbandingan biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan

yang sama. Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan

pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan

informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang

masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak

menjadi puas , namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi

yang lebih tinggi.

C. Penetapan Standar Kaizen.

• Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan

proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam

pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan

biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama :

1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2). Siklus pemeliharaan.

Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana->lakukan->periksa-

>bertindak (plan-do-check-act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan

yang direncanakan untuk periode berikut.



• Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak

(standard-do-check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan

sebelumnya. kemudian tindakan diambil dan hasil periksa untuk

memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka

tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja .

D. Benchmarking.

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk

mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang

terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga

melibatkan pertbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

E. Perhitungan Biaya Siklus Hidup.

• Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap biaya aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau

lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap

pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana

adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai.

Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan

produk keseluruhan daur hidupnya.

• Kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis

baru , biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen

biaya daur hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu

produk plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang meliputi

operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan.

• Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang,

mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk.

Jadi, manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan

rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk

mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup

keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi dan berbagai atribut

produk termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan, keandalan,

kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang dimilikinya.



8.3. Mahasiswa mengetahui tentang balanced scorecard.

Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang

mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi.

Balanced scorecard menterjemahkan misi & strategi organisasi dalam tujuan

operasional & ukuran kinerja dalam 4 perspektif, antara lain :

A. Perspektif Keuangan.

Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi dan

implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi

perusahaan. Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu berkreasi

diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui keunggulan di bidang ini,

organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga

perspektif strategi lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,

dan perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan.

B. Perspektif Pelanggan.

• Pada pelanggan, perusahaan mengidentifikasikan dan mendefinisikan

pelanggan dan segmen pasarnya. Perusahaan diharapkan mampu

membuat suatu segmentasi pasar dan menentukan target pasarnya yang

paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan

sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Perspektif ini

memiliki beberapa pengukuran utama dari outcome yang sukses.

• Formulasi dan penerapan strategi yang baik. Sasaran strategik dari

perspektif pelanggan yaitu firm equity di antaranya adalah

meningkatnya kepercayaan pelanggan atas produk dan jasa yang

ditawarkan perusahaan, kecepatan pelayanan yang diberikan, dan

kualitas hubungan perusahaan dengan pelanggannya.

C. Perspektif Proses Bisnis Internal.

Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal

yang menjadi penentu kepuasan pelanggan pada kinerja perusahaan dari perspektif

pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis



internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan

kompetensi yang menjadi unggulannya serta menentukan ukuran-ukuran untuk

menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut. Sasaran stratejik dari proses

bisnis ini adalah organizational capital, seperti meningkatnya kualitas proses

pelayanan kepada pelanggan, komputerisasi proses layanan kepada pelanggan, dan

penerapan infrastruktur teknologi yang memudahkan pelayanan kepada pelanggan.

D. Perspektif Pembelajaran, dan Pertumbuhan (Inftastrukur).

Kaplan dan Norton membagi tolok ukur perspektif ini dalam tiga prinsip yaitu :

A. People.

• Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk

dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan

lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu,

dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan

secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan

telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia

yang dimiliki.

• Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu

ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard :

• Tingkat kepuasan karyawan.

Kepuasan karyawan merupakan suatu para kondisi untuk meningkatkan

produktivitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen dan kecepatan bereaksi.

Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa.

• Retensi Karyawan.

Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan

pekerja - pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan

yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila

tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan.

• Produktivitas karyawan.

Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan

keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan



pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dilakukan para

karyawan terhadap jumlah keseluruhan karyawan. Produktivitas karyawan

digunakan untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk periode

tertentu. Pengukurannya dengan membandingkan antara laba operasi dengan

jumlah karyawan.

B. System.

Motivasi dan keterampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang

pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan apabila mereka tidak

memiliki informasi yang memadai. Pegawai di bidang operasional memerlukan

informasi yang cepat, tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu

karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan

kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

C. Organizational Procedure.

Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu

kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diteruskan karena

karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberikan

kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak

selaras dengan tujuan perusahaan. Dalam perspektif ini komponen pengukuran

yang digunakan yaitu :

• Produktifitas Karyawan.

Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk periode tertentu.

Pengukurannya dengan membandingkan antara laba operasi dengan jumlah

karyawan.

• Retensi Karyawan (Perputaran Karyawan).

Produktifitas Karyawan = Laba Operasi : Jumlah Karyawan



Perputaran karyawan digunakan untuk mengetahui perbandingan antara jumlah

karyawan keluar dengan total karyawan tahun berjalan.

• Kepuasan Karyawan.

Pengukuran dilakukan dengan survey kepuasan karyawan melalui wawancara.

Konsep balanced scorecard, antara lain :

• Kaplan dan Norton menyatakan bahwa Balanced Scorecard terdiri dari

kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced).

• Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil

kinerja seseorang.

• Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak

diwujudkan oleh personel di masa depan.

• Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personel di masa depan

dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.

• Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja

personel yang bersangkutan.

• Balanced scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis

melampui rangkuman unit finansial.

• Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur berbagai unit bisnis

mereka dengan menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan saat

ini dan yang akan datang dan seberapa banyak perusahaan harus

meningkatkan kemampuan internal dan investasi di dalam sumber daya

manusia, sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan

kinerja yang akan datang.

• Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang

dihasilkan dan para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan

dan motivasi yang tinggi.

Retensi Karyawan = (Jumlah Karyawan Yang Keluar : Total Karyawan Tahun Berjalan) x 100 %



Keunggulan balanced scorecard, antara lain :

A. Kompherensif.

• Sebelum konsep Balanced Scorecard lahir, perusahaan beranggapan

bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk

mengukur kinerja perusahaan.

• Setelah Balanced Scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif

perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya

merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu konsumen, proses bisnis,

dan pembelajaran pertumbuhan.

• Pengukuran kinerja yang digunakan harus meliputi semua aspek ukuran

(menyeluruh) dalam ukuran keuangan dan non-keuangan.

• Pengukuran yang luas dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak

bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan

memberdayakan perusahaan dalam memasuki arena bisnis yang

kompleks.

B. Koheren.

• Didalam Balanced Scorecard dikenal istilah hubungan sebab akibat

(causal relationship) di mana terdapat hubungan antara ukuran atau

indikator kinerja yang ada dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai.

Setiap perspektif (pelanggan, keuangan, proses bisnis internal,

pembelajaran dan pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik

(strategic objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu.

• Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan

diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari

tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat

dijelaskanhubungan sebab akibatnya.

C. Seimbang.

• Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif

meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal

dan eksternal.



• Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan

selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan

sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan

bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.

• Indikator yang ditetapkan berdasarkan sasaran yang ingin dicapai harus

seimbang antara yang berorientasi ke luar (aspek keuangan dan

pelanggan) dan yang berfokus ke dalam (proses dan peningkatan sumber

daya manusia).

D. Terukur.

Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat seperti pada perspektif

pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, dengan

menggunakan Balanced Scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

C. LATIHAN SOAL/TUGAS.

1. Apa yang dimaksud dengan penilaian kinerja di perusahaan ?

2. Apa manfaat penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan ?

3. Apa yang dimaksud dengan analisis nilai proses ? Jelaskan !

DAFTAR PUSTAKA.

Hansen-Mowen. 2006. Management Accounting. Jakarta : Salemba Empat.

Documents

PERTEMUAN KE-8 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI … · 2017. 5. 12. · Modul Akuntansi Manajemen 65 S1 Akuntansi Universitas Pamulang PERTEMUAN KE-8 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN