Petr Smutný Ivan Hálek - Manahramanahra.cz/files/files/zaklady_rizeni_projektu.pdf · I Úvod do řízení projektů Historie Řízení projektů není novou metodou ani netvoří

Petr Smutný Ivan Hálek

Základy řízení projektů

MASARYKOVA UNIVERZITABRNO 2008

Autorský kolektiv:

Ing. Petr Smutný, Ph.D.Doc. Ing. Ivan Hálek, Ph.D.

Technická spolupráceZuzana Zavadilová

© Petr Smutný, Ivan Hálek, 2008ISBN 978-80-210-4380-0

Obsah

Vážení čtenáři, 13I Úvod do řízení projektů 15

Historie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15Kdy je vhodné řízení zdrojů používat? . . . . . . . . . . . . . . . . .16Kdy naopak není vhodné používat řízení projektů! . . . . . . . . .17

1 Základní pojmy 181.1 Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191.2 Řízení projektů. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201.3 Porovnání řízení tradičními metodami a řízení projektů . . . .221.4 Hranice projektového prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

2 Organizační struktura projektu 262.1 Zájmové skupiny a jejich vztahy . . . . . . . . . . . . . . . . . .262.2 Principy tvorby organizační struktury projektu . . . . . . . . .272.3 Základní subjekty projektového managementu . . . . . . . .28

2 Projektový tým 293 Životní cyklus projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .323.1 Zahájení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 3.2 Plánování projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .343.3 Řízení a koordinace projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .353.4 Uzavření projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Autoevaluační test I 38II Metody plánování projektů 394 Sestavení rozpisu činnosti 39

4.1 Principy tvorby rozpisu činností . . . . . . . . . . . . . . . . . . .404.2 Postup vytvoření rozpisu činností . . . . . . . . . . . . . . . . . .444.3 Typické problémy při tvorbě rozpisu činností . . . . . . . . . .45

5 Plánování a odhadování času 475.1 Přehled nástrojů pro zobrazení časových plánů . . . . . . . . .475.2 Úsečkové grafy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .485.3 Síťové grafy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

1 Hranově definované síťové grafy 502. Uzlově definované síťové grafy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .515.4 Přehled metod síťové analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .565.5 Metoda kritické cesty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .575.6 Metoda PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .575.7 Souhrnný příklad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

6 Analýza a alokace zdrojů 636.1 Postupy při analýze zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .636.2 Metody optimalizace využití zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . .66

7 Plánování rozpočtu 707.1 Druhy nákladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .707.2 Tvorba rozpočtu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .727.3 Finanční analýza projektu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

8 Plánování rizik 758.1 Metody analýzy rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .758.2 Nástroje pro plánování a řízení rizik . . . . . . . . . . . . . . . .77

Autoevaluační test II 80Správné odpovědi na kontrolní otázky 81Seznam literatury 89

Vážení čtenáři,

současná doba vyžaduje, abychom realizovali mnoho změn a vel-kých akcí ve velmi krátkých termínech, s limitovanými náklady a omezenými zdroji. Přitom rychlý běh života současné společnos-ti nám nedovoluje dosáhnout cílů mnoha opakovanými pokusy. Metoda pokusů a chyb (Trials and Errors) je v tržním konkurenč-ním prostředí téměř nepoužitelná, protože tržní ekonomika nám většinou neposkytne další příležitost k následnému pokusu, byť i lepšímu. Ostrá konkurence nutí firmy snižovat náklady a plánované nákla-dy dodržovat. Podobně to platí i o termínech. V České republice, kde zatím nejsou k dispozici velké tuzemské disponibilní investice, se ještě stále „šetří“ finančními prostředky s následnými časový-mi odklady. Ve vyspělých západních zemích je však čas kritickým faktorem úspěchu. Firma, která např. přijde první na trh, získá tento trh svým výrobkem a další firmy, které dají výrobek na trh s časovým odstupem, často těžko prosazují svůj výrobek i při nižší ceně.Současný způsob života tedy přináší nové požadavky na proce-sy vytváření a distribuci produktů a služeb. Projevují se zejména zkracováním životních cyklů produktů při současném zvyšování požadavků na jejich kvalitu, přiměřenou cenu a vhodný okamžik poskytnutí produktů cílové skupině, pro kterou jsou určeny. Tomu se musí přizpůsobovat i organizace a řízení přípravy a průběhu produkčních procesů. Jedná se o velmi hlubokou změnu v dosa-vadních metodách managementu, která musí být řízena a musí se opírat o zcela novou komplexní koncepci vytyčování a efektivního dosahování cílů. Touto koncepcí je řízení projektů, což je způsob řízení jednorázových neopakovatelných akcí pomocí projektů.Řízení projektů zahrnuje vytvoření takové organizační struktury, která umožňuje managementu provádět průběžně koordinaci projektů z hlediska termínů a disponibilních zdrojů a tím dosáh-nout odpovídající kvality výstupu s minimálními nároky na čas, finance a ostatní zdroje. Nástroje projektového řízení poskytují

10

Petr Smutný, Ivan Hálek

11


flexibilitu pro plánování, řízení a sledování projektů, dávají mož-nost rychle a efektivně reagovat na nevyhnutelné změny podmí-nek za nichž se projekt realizuje.Mezi základní požadavky projektového řízení patří splnění díl-čích termínů a dodržení konečného termínu dokončení projektu. Neurčitost, se kterou se management při řízení projektu setkává vyžadují používání metod a nástrojů rozhodování v podmínkách rizika a nejistoty. Pro efektivní dosahování projektových cílů je nezbytné vytvořit řešitelský tým, ve kterém je využíváno syner-gického efektu spolupráce v dosahování společného cíle.Zásady řízení projektů charakterizuje devět oblastí znalostí: řízení integrace, rozsahu, času, nákladů, kvality, lidských zdrojů, komuni-kace, rizika a nákupu. Procesy, které jsou předmětem řízení projek-tů, jsou produktově orientované. Znamená to, že specifikují vytvá-ření produktu projektu v souladu s životním cyklem projektu. Koncept řízení projektů se všemi jeho uvedenými vlastnostmi je obsahem tohoto modulu.

Autoři

12


13


I Úvod do řízení projektů

HistorieŘízení projektů není novou metodou ani netvoří moderní vlnu v managementu. Svědčí o tom přehled jeho vývoje v celém obdo-bí dvacátého století. V roce 1900 začaly být používány tzv. Gant-tovy diagramy jako vizuální přehledný prostředek pro plánování a řízení stavby lodí. Hlavní období vzniku nových metod, nástrojů a technik je však spojeno s vývojem vojenské techniky ve čtyřicátých letech za druhé světové války a s vývojem kosmických projektů v pade-sátých a šedesátých letech. V této době byly vyvinuty metody CPM (Critical Path Metod), metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique), metoda PDM (Precedence Diagram Metod), využívající grafického vyjádření projektů. Byly vytvoře-ny možnosti prezentace projektů pomocí síťových grafů. Pomocí těchto metod lze určit celkovou dobu složitého projektu o mnoha tisících navazujících činností a optimalizovat jeho časový a nákla-dový průběh. Tyto metody se dodnes užívají a jejich aktuální využití bude vysvětleno v další části modulu. V této době rovněž vznikají metody pro analýzu omezených zdro-jů a řízení projektů při omezených zdrojích. Vzniká řada koncepcí řízení projektů, jako je rozfázování životního cyklu projektu, zave-dení funkce projektového manažera a formulování organizačních struktur pro řízení projektů.V polovině šedesátých let vznikla organizace INTERNET, pozdě-ji přejmenovaná na IPMA (International Project Management Assotiation), sdružující projektové manažery v Evropě a USA vznikl Institut projektového řízení PMI (Project Management Institute).V sedmdesátých letech bylo projektové řízení uznáno jako specific-ká profese a vytvořily se první profesní společnosti. V osmdesátých letech byly dříve vyvinuté techniky integrovány do praktických postupů. Integrace času, nákladů a kvality, původně vyjadřovány jako magický trojúhelník při řešení vyváženého vlivu základních

faktorů na výsledek projektu, byly doplněny o další, jako rozsah, organizační strukturu projektu a projektové prostředí.V devadesátých letech nacházelo řízení projektů stále větší uplat-nění při zavádění štíhlejších a flexibilnějších organizačních struk-tur podniků. Vytvářely se menší projektové týmy, které mohly pružněji reagovat na požadavky trhu a čelit konkurenci. Tato doba je charakteristická rozvojem využívání informačních technologií k řízení projektů. Například metodu TQM (Total Quality Mana-gement) je možno považovat za komplexní projektovou techni-ku zahrnující důležitost zákazníka, koncepci stálého zlepšování, týmovou spolupráci a řízení pomocí životního cyklu projektu.V současné době se prosazuje řízení projektů při zkracování život-ních cyklů produktů, koordinací zdrojů a aktivit i mimo podnik.

Kdy je vhodné řízení zdrojů používat?Použití metody řízení projektů je zvláště vhodné tehdy, když při řešení problémů postupujeme tak, že nejprve vypracujeme návrh řešení (ve formě projektu) a poté přistoupíme k jeho realizaci.

Jsou to například následující problémy:• vývoj nových výrobků• inovace a rekonstrukce výrobků• zavádění nových technologií• zavádění nových výrobků do výroby a na trh• návrh a realizace investičních akcí• návrh a realizace stavebních akcí• návrh a realizace informačních systémů• tvorba programových produktů• zavádění systémů řízení jakosti podle ISO 9000• příprava marketingových akcí• zpracování podnikatelských záměrů• generální opravy strojů• plán a realizace reorganizace firmy

14


15


• realizace podnikatelských záměrů• příprava a realizace zakázek v kusové výrobě• atd.

Pokud firma takové akce připravuje nebo realizuje a má problémy s dodržováním jejich termínů, nákladů a s čerpáním disponibilních zdrojů při jejich realizaci, nebo je častým jevem, že se nedosahuje předpokládaných cílů, pak to může být právě proto, že nepoužívá projektového řízení.

Kdy naopak není vhodné používat řízení projektů!Jedná-li se o periodicky opakované činnosti, např. operativní plá-nování výroby, periodické prohlídky strojů, každodenní kontrolní činnosti apod., je pro tyto případy lépe použít jiné formy řízení (např. řízení podle odchylek, extremální řízení, programové řízení, apod.). Řízení projektů se také nehodí na jednoduché bezrizikové akce, na které stačí rutina nebo tzv. selský rozum. Řízení projektů také není vhodné používat v mimořádných situa-cích (technické katastrofy, živelné pohromy, bezprostřední váleč-né operace, firemní a jiné krize). Pro takové případy jsou k dispozici jiné specializované postupy (např. krizový management). Pro aplikace řízení projektů nejsou vhodné příliš dlouhodobé akce, přesahující období dvou let. Metoda řízení projektů se těžko prosazuje v podmínkách, kde vládne bezradnost, chaos, emoce a převládá nevzdělanost.

1 Základní pojmy

Řízení projektů (Management by Project) slouží k rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů. Stručně můžeme řízení projektů také charakterizovat jako účinné a efektivní dosahování změn. Předmětem řízení projektů je projekt, který představuje soubor činností, které je potřeba naplánovat a provést, aby bylo dosaženo požadovaných cílů.Cílem řízení projektů je zajistit naplánování a realizaci úspěšného pro-jektu, kterým se rozumí případ, kdy v plánovaném čase a s plánovaný-mi náklady bylo dosaženo cílů projektu. Změna je způsobena realizací výstupů projektu. Obvykle nemůžeme změnu realizovat přímo, ale předpokládáme, že uskutečnění projektu způsobí realizaci změny. Řízení projektů vychází z poznání, že jakmile rozsah, neobvyklost, složitost, obtížnost a rizikovost projektu přesáhnou určitou míru, je nutno použít adekvátních metod pro řízení celé akce.

Kromě toho další dva principy, které využívá řízení projektů jsou:• princip týmové práce, kdy společnou prací rozličných specialistů

lze vyřešit i velmi složité problémy,• princip systematické práce, která je podložena exaktními meto-

dami.

Řízení projektů důsledně využívá systémového přístupu k řešení problémům, kdy se věci a jevy zvažují ve vzájemných souvislos-tech. Přitom se postupuje od globálních cílů k detailním činnos-tem (postup shora dolů – TOP DOWN), systematicky a strukturo-vaně (velký problém se rozdělí na řadu menších problémů, které se snadněji řeší – Divide et impera!). Proto projekt má být vždy komplexní a zachycovat všechny podstatné rysy realizace změny.Současné řízení projektů používá pro svou podporu specializova-né programy patřící do skupiny software CIP (Computer in Pro-jects), které umožňují využít výpočetní mohutnost, paměťovou

16


17


kapacitu a komunikační možnosti současných počítačů k usnad-nění aplikace metod řízení projektů.

1 1 Projekt

Projektem rozumíme jedinečný sled koordinovaných aktivit a úkolů realizovaných jednotlivcem nebo organizací. Je to zpravi-dla jedinečný neopakovatelný proces – krátkodobě vynaložené úsilí doprovázené aplikací znalostí a metod, jehož účelem je pře-měna materiálních a nemateriálních zdrojů na soubor předmětů, služeb nebo jinak vytyčených cílů.Projekt je prostředkem k vytvoření díla – produktu, kterým může být fyzický objekt, zlepšení služby nebo i vstup do jiné-ho externího procesu – například dokument. Výsledek projektu představuje pro uživatele a investory konečnou hodnotu, která je v tomto smyslu cílem projektu.Projekt má svůj rozsah, který je vymezen několika rámci:

Časový rámec projektu – charakterizuje projekt jako dočasný sled aktivit vymezený alternativně:

• daty zahájení a zakončení projektu,• datem zahájení a stavem naplnění cílů projektu,• datem zahájení a konstatováním změny podmínek nebo potřeb

realizace původního cíle projektu.

Rámec pro čerpání zdrojů – vymezený objemem finančních, materiálních a lidských zdrojů. Přitom finanční zdroje jsou vyjádřeny:

• finančními limity – disponibilními finančními zdroje k úhradě spo-třebovaných zdrojů,

• rozpočtem podle jednotlivých nákladových druhů, jejich realizač-ních složek a časového rozložení.

Organizační rámec – vymezený strukturou zájmových skupin a managementem projektu. Projekt může být také chápán jako dočasné podnikatelské uskupení, které má projekt jako svůj pod-nikatelský cíl. V tomto smyslu je projekt vyjádřen organizační strukturou, která zajišťuje:

• výkon řízení, • koordinaci prací a• sdílí odpovědnost za naplnění podnikatelského cíle

Specifický společenský rámec – vymezuje projekt jako dočasné soustředění aktivit v určitém kulturním, legislativním, mezinárod-ně-politickém, hospodářském a fyzickém prostředí, které předsta-vuje okolí projektu.Rozlišení projektů podle výsledků:

1. budovy2. zařízení3. komplexy infrastruktury4. události (např. sportovní události, výstavy)5. Výzkumné a vývojové úkoly

1 2 Řízení projektů

Projektové procesyProjekty se skládají z procesů. Proces je posloupnost činností, kte-ré přinášejí nějaký výsledek. Také je možno říci, že proces je roz-dělení celkové činnosti potřebné k vytvoření díla (cíle projektu) do dílčích, na sebe navazujících činností, které umožňují využít výhod, které přináší specializace jejich realizátorů. Projektové pro-cesy jsou vykonávány lidmi a dělí se na dvě základní skupiny:

• Procesy orientované na produkty – popisují materiální a tech-nologické návaznosti vytváření produktu

• Procesy řízení projektových činností – popisují způsoby organiza-ce jednotlivých složek projektu a jejich směrování k cílům projektu

18


19


Řízení projektů je souhrnem aktivit spočívajících v plánová-ní, organizování, řízení a kontrole čerpání zdrojů ve stanoveném časovém rámci směrem k realizaci specifických cílů.Řízení projektů musí vycházet a být založeno na procesech pro-duktově orientovaných – jako vzoru, záměru projektu, ale jejich těžiště spočívá ve vytváření a realizaci organizačních podmínek a předpokladů realizace výsledku projektu – produktu.Řízení projektů spočívá v nutnosti stálého – průběžného řešení trojimperativu vzájemné podmíněnosti a relativní důležitosti:

• zajištění maximální kvality prací ( jednotlivých činností a celko-vého díla)

• dosažení minimálního, nejvýše limitovaného času trvání pro-jektu

• dosažení minimálních nákladů na jednotlivé práce a na projekt celkem

Metody používané k řízení projektůZákladním nástrojem pro plánování a řízení projektů je síťová analýza, která slouží k plánování času, nákladů a zdrojů. V posled-ní době se prosazuje nová metoda kritického řetězce založená na teorii omezení. Pro zahajování projektů je často používána metoda logického rámce a technika řízení podle cílů. Při navrhování, ale hlavně k prezentaci časového průběhu činností projektu se používají Ganttovy diagramy. Ke zjištění potenciálních překážek úspěšnosti projektu se aplikují vybrané postupy pro analýzu rizik z rizikového inženýrství a pro zjištění podpory úspěšnosti projektu se aplikuje metoda analýzy kritických faktorů úspěchu a technika Ishi-kawových diagramů. Vyhodnocování stavu projektu a k sestavení predikce jejich vývo-je se používá metoda analýzy dosažené hodnoty nebo meto-da SSD grafů. Ke snížení nákladů na projekty se používají různé modifikace hodnotové analýzy a nákladového controllingu.

Pro úspěšné zvládnutí týmové práce se používají různé formy porad (walkthroughs), metody skupinového řešení problémů (brainstorming, Dehphi, Occam´s Razor). Výčet není a nemůže být úplný, protože projektové týmy používají řadu speciálních metod pro řešení specifických problémů. Kromě základních metod projektového řízení je samozřejmě používána celá řada dalších metod systémové a operační ana-lýzy: metody pro podporu rozhodování, procesní modelování, počítačová simulace projektů, apod.

1 3 Porovnání řízení tradičními metodami a řízení projektůŘízení projektů v nové – projektové organizační struktuře představuje pomoc při překonávání problémů, které dnes přináší řízení tradičními metodami v klasické hierarchické organizač-ní struktuře, které stále ještě převažuje jak u nás, tak v zahraničí.Jedná se o překonání takových problémů jako:

• dlouhé komunikační řetězce• časové ztráty při složité komunikaci• zkreslování informací při vnitrofiremní komunikaci• výskyt ping-pongového efektu při hledání konkrétní odpovědnosti.• pomalá reakce na možnosti účinnějšího využití vlastních zdrojů• strnulé opakované sledování pro podnik nevýhodných cílů • pomalá reakce na měnící se podmínky v podnikatelském prostředí • pomalá reakce na změny na trzích

Týmová práce a propracované metody řízení projektů umožňují firmám realizovat rychlý vývoj i velmi složitých výrobků nebo rea-lizovat složité akce, které jim následně mohou přinést rozhodující konkurenční výhodu. Mnohé progresivní západní firmy reorganizovaly svoje dosavad-ní organizační struktury na projektové struktury nebo maticové

20


21


struktury a spolu s definováním firemních projektů přešly na způ-sob řízení označovaný jako Management by Project – řízení podle projektů.Současná turbulentní doba, plná překotných změn, způsobuje, že klasická regulace firemních procesů podle vzniklých odchylek již nevyhovuje. Cílené dosahování změn prostřednictvím řízení projektů je právě ta možná alternativa, která tento problém řeší. Řízení projektů je nástrojem k realizaci moderního způsobu řízení MBO (Management by Objectives) – řízení podle cílů.Shrneme-li pozitiva řízení projektů a porovnáme-li je s negativy řízení tradičními metodami, obdržíme následující srovnání:

Tabulka 1 Srovnání tradičních metod řízení a řízení projektůŘízení tradičními metodami Řízení projektů

• zajištění zdrojů• užití zdrojů přidělených podle potřeb

projektu

• předvídatelnost • řízení v nejistotě

• uniformita, opakovatelnost • unikátnost, neopakovatelnost

• hospodaření s majetkem • kontrola čerpání nákladů

• kontrola absolutních výsledků • kontrola postupu vůči plánu (cíli projektu)

• řízení kvality na základě inspekce výsledků• řízení kvality prostřednictvím plánu a pre-

ventivních opatření

• stabilní počet pracovníků • proměnný počet pracovníků

• úspěšnost měřena absolutním výkonem ve vybraných ukazatelích

• úspěšnost měřena mírou naplnění stanove-ných cílů

1 4 Hranice projektového prostředí

Průběh řízení projektu zásadně ovlivňují hranice projektového prostředí, kterými jsou:

• Předmět projektu – náročnost cíle určená požadavkem na cílový výkon konečného

• produktu.• Čas – dočasnost projektu vyjádřená limitem data zakončení pro-

jektu.• Náklady – vyjádřené limity na veškeré zdroje projektu.• Přijatelná míra neurčitosti a rizika vyvolaná nepředvídatelný-

mi změnami přírodních podmínek v průběhu projektu a v sou-vislosti s nimi akceptovatelné požadavky na změny projektu ze strany investora (zákazníka) a jeho realizaci ze strany realizátora projektu.

Přijatelná míra neurčitosti a rizika vyvolaná nepředvídatelný-mi změnami požadavků zákazníka v průběhu projektu a v sou-vislosti s nimi akceptovatelné požadavky na změny v projektu ze strany investora (zákazníka) a v jeho realizaci ze strany realizátora projektu.

• Kvalita realizovaných výstupů požadovaných investorem (zákazníkem) – vyjádřené limity na kvalitu výstupů dosažených realizátorem projektu.

SHRNUTÍ:1) Projekt je jedinečný, neopakovatelný sled koordinovaných aktivit

a úkolů realizovaných jednotlivcem nebo organizací, který má:předmět a cíl – produkt, rozsah a konečnou hodnotučasový rámec – datum začátku a koncerámec pro čerpání zdrojů – objem finančních, materiálních a lid-

ských zdrojůorganizační rámec – rozdělení pravomocí a odpovědností, rolí

a úkolů, způsobů komunikace zájmových skupin, managementu projektu a realizačních týmů

specifický společenský rámec – prostředí, okolí2) Řízení projektů je souhrn aktivit, spočívajících v plánování, orga-

nizování, řízení a kontrole čerpání zdrojů ve stanoveném časo-vém rámci směrem k realizaci specifických cílů. Spočívá v nutnosti

22


23


stálého – průběžného řešení trojimperativu vzájemné podmíně-nosti a relativní důležitosti:

zajištění maximální kvality prací ( jednotlivých činností a celkové-ho díla)

dosažení minimálního, nejvýše limitovaného času trvání projektudosažení minimálních nákladů na jednotlivé práce a na projekt3) Řízení projektů v nové – projektové organizační struktuře předsta-

vuje pomoc při překonávání problémů, které dnes přináší řízení tradičními metodami v klasické hierarchické organizační struktuře, zejména nepružnost ve využití vnitřních i vnějších zdrojů podni-kání a pomalou reakci podniku na změny v podnikatelském pro-středí a na trzích. Průběh řízení projektu zásadně ovlivňují hranice projektového prostředí, kterými jsou cíle projektu, náklady, čas realizace a přijatelná míra neurčitosti.

KONTROLNÍ OTÁZKY:1. Co je to projekt a jaké musí mít základní vlastnosti?2. V čem spočívá řízení projektu?3. V čem spočívají odlišnosti řízení projektů od řízení klasickými

metodami?4. Co jsou hranice řízení projektů a v čem spočívají?

2 Organizační struktura projektu

Organizační struktura projektu je síť definovaných vztahů mezi jednotlivými zájmovými skupinami projektu:

• ve které je rozložena rozhodovací autorita projektu,• ve které jsou rozděleny, delegovány a přijaty role a odpovědnos-

ti jednotlivými zájmovými skupinami vzhledem k povinnostem v realizaci projektu,

• po níž probíhá komunikace mezi jednotlivými zájmovými skupi-nami projektu.

2 1 Zájmové skupiny a jejich vztahy

Zájmové skupiny projektu jsou osoby a organizace, které jsou aktivně zapojeny do realizace projektu, nebo jejichž zájmy mohou ovlivnit průběh a výsledek projektu. Jsou to:

• Zákazník projektu – zpravidla investor – je společnost, která je zadavatelem projektu a jíž budou výsledky projektu sloužit. Zákazník projektu poskytuje zdroje (zpravidla finanční a know-how) potřebné k realizaci projektu.

• Dodavatel projektu – realizátor projektu – společnost, která je přímým účastníkem kontraktu a z něho plynoucí plné odpověd-nosti za vlastní realizaci projektu.

• Ostatní klíčové zájmové skupiny projektu – osoby nebo organi-zace, které poskytují zdroje (finanční, materiální nebo informační) nebo politickou podporu projektu, nebo které jsou svými zájmy v rozporu s cíli projektu.

Pro úspěšné řízení projektu je důležité:• Identifikovat všechny zájmové skupiny.• Popsat jejich požadavky a očekávání.• Porozumět rozsahu jejich autority a odpovědnosti.• Odhadnout rizika, která mohou představovat odlišnosti jejich indi-

viduálních zájmů od cílů projektu. • Vhodně komunikovat potřeby a stav projektu v jeho průběhu se

zájmovými skupinami a chránit projekt před negativními vlivy.

24


25


2 2 Principy tvorby organizační struktury projektu

Organizační struktura projektu je prostředí, které umožňuje managementu dodavatele – hlavní realizátor projektu, průběžně řídit projekt – usměrňovat činnosti všech subjektů zainteresova-ných na realizaci projektu tak, aby dosahovaly dílčích výsledků ve všech plánovaných parametrech a ve vzájemných návaznostech.

Základními subjekty jsou:• Vybrané výkonné kapacity hlavního realizátora projektu.• Výkonné kapacity dílčích realizátorů (dílčích – speciálních) čin-

ností na projektu (obvykle zařazených do realizace projektu na smluvním základě managementem hlavního realizátora projektu).

• Ostatní subjekty – služby projektu (kapacity obslužných subjek-tů zařazených do projektu na smluvním základě managementem hlavního realizátora projektu – například subdodavatelé materiá-lu, finanční instituce apod.).

Plánovanými parametry projektu jsou cíle jednotlivých dílčích činností (akcí) v rovině věcné, nákladové a kvalitativní, splněné v časovém intervalu stanoveném celkovým harmonogramem projektu

K tvorbě organizační struktury projektu je nezbytné, aby manage-ment hlavního realizátora projektu uplatnil následující základní principy tvorby organizační struktury:

• Rozdělit (delegovat) autority a odpovědnosti mezi participující subjekty (dílčí realizátory).

• Rozdělit úkoly mezi participující subjekty (dílčí realizátory). • Zajistit profesionální komunikaci mezi těmito dílčími realizátory

projektu.• Vytvořit předpoklady pro uplatnění principů řízení, jako způ-

sobů kvalitního dosahování projektových cílů s minimálními náro-ky na čas, finanční a lidské zdroje.

Odpovědnost je schopnost plnění pověření – tedy vlastnost jed-notlivce plnit očekávání realizátora projektu a uspokojujícím způ-sobem ovlivňovat subjekty, které se podílejí na realizaci projektu směrem k cílům projektu. K tomu musí být vybaven:

1. Autoritou – mocí, která je na něj delegována a umožňuje mu činit a prosazovat rozhodnutí

2. Morálními předpoklady – pocitem bezvýhradné povinnosti plnit přijatá pověření

Rozdělení úkolů je schopnost přiřadit dílčí úkoly projektu jednot-livcům a skupinám (dílčím realizátorům), kteří mají nejlepší před-poklady je efektivně splnit.Principy profesionální komunikace jsou způsoby účinného řešení kooperativních vztahů mezi jednotlivci a skupinami (dílčími realizátory) a vymezení nástrojů, které jim to umožňují.Principy řízení jsou způsoby účinného řešení postupových kroků projektu delegativním způsobem (prostřednictvím projektových realizačních týmů) v čase, kvalitě a nákladech. Součástí řízení je také účinné řešení změn v realizaci projektu způsobených nepřed-vídatelnými okolnostmi.

2 3 Základní subjekty projektového managementu

Základními subjekty projektového managementu, které jsou vyba-veny příslušnou pravomocí a odpovědností a tím tvoří základ orga-nizační struktury dodavatele – hlavního realizátora projektu jsou:

1. Manažer projektu (projektový manažer hlavního realizátora)Manažer projektu je osoba odpovědná za splnění cílů projektu, a to při dodržení všech stanovených parametrů projektu.

26


27


Vlastnosti manažera projektu:Musí mít schopnosti, dovednosti a morální odpovědnost, které mu umožní:

• řídit rozdělování a efektivní využívání zdrojů• řídit časový průběh činností • vést pracovníky, motivovat je k výkonu• komunikovat se všemi subjekty zainteresovanými na projektu ve

smyslu nalezení souladu jejich zájmů• komunikovat se všemi subjekty, jejichž zájmy jsou v rozporu s cíli

projektu a hledat s nimi kompromisní řešení, která by uspokojila obě strany a zároveň umožnila realizovat cíle projektu

2 Projektový tým Projektový tým se skládá z odpovědných zástupců dílčích realizá-torů s pověřením řídit realizaci určitého dílčího úkolu – jednotky práce s přesně definovaným zadáním, výsledkem ve stanoveném časovém období a s určeným předpokladem pracnosti. Musí jim být rovněž známy způsoby a efekty hodnocení výsledků jimi říze-ných skupin – dílčích realizátorů projektu.

Vlastnosti projektového týmu:• tým musí být motivován na dosažení cíle;• v týmu musí být vytvořena atmosféra vzájemné důvěry jeho čle-

nů a odhodlání dosáhnout očekávaného výsledku;• členové týmu musí mít možnost projevit svůj názor – týmově ana-

lyzovat a řešit problémy;• členové týmu se musí vzájemně respektovat, respektovat svoje

profesní schopnosti, dovednosti a profesní způsobilosti

SHRNUTÍ:1) K řízení projektů je nezbytně nutné vytvořit určité prostředí –

organizační strukturu projektu. Organizační struktura projektu je síť definovaných vztahů mezi jednotlivými zájmovými skupinami projektu, ve které je stanovena rozhodovací autorita v rámci pro-jektu, mezi nimiž jsou rozděleny, delegovány a přijaty role a odpo-vědnosti a probíhá komunikace.

2) Zájmové skupiny tvoří všechny organizace zainteresované na vytvoření projektu.

3) Pro realizaci projektu je určující zájmovou skupinou dodavatel – hlavní realizátor projektu, který ustanovuje manažera projektu. Manažer projektu stanoví rozsah účasti hlavního realizátora na výkonných činnostech projektu a provádí výběr dílčích realizá-torů na ostatní dílčí činnosti projektu. Kooperaci a výkonnou čin-nost dílčích realizátorů řídí projektové týmy složené z pověřených zástupců dílčích realizátorů.

4) K tvorbě organizační struktury projektu je nezbytné, aby manage-ment hlavního realizátora projektu uplatnil základní principy tvor-by organizační struktury, kterými jsou delegace autority a odpo-vědnosti a úkolů mezi participující subjekty, zajištění profesionální komunikace mezi nimi a tím vytvoření předpokladů pro uplatnění principů řízení jako způsobů kvalitního dosahování projektových cílů s minimálními nároky na čas, finanční a lidské zdroje.

5) Základními subjekty projektového managementu jsou manažer projektu (projektový manažer hlavního realizátora) a projektový tým. Manažer projektu je osoba odpovědná za splnění cílů pro-jektu, při dodržení všech stanovených parametrů projektu. Pro-jektový tým se skládá z odpovědných zástupců dílčích realizátorů s pověřením řídit realizaci určitého dílčího úkolu.

28


29


KONTROLNÍ OTÁZKY:1. Co je to organizační struktura projektu a jaké musí mít vlastnosti?2. Jaké zájmové skupiny se podílejí na koncipování, zadání a realizaci

projektu?3. Co je nutné učinit ze strany manažera projektu pro úspěšné řízení

projektu ohledně zájmových skupin?4. Které jsou základní principy tvorby organizační struktury projek-

tu?5. Jaké jsou základní úkoly manažera projektu?6. Jaké úkoly mají členové projektového týmu?

3 Životní cyklus projektu

Projekt je soustava procesů, jejichž logický sled je popsán život-ním cyklem projektu. Životní cyklus projektu je obecně souborem následných fází projektu, které mohou být označeny jako:

1. Zahájení – iniciace2. Plánování3. Řízeníakoordinace4. Monitorováníakontrola5. Uzavřeníprojektu

Pro vytvoření a řízení životního cyklu projektu se používá řada metod.

Pro zahajování projektů je často používána :• metoda logického rámce (Logical Frame Method) • technika řízení podle cílů MBO (Management by Objectives)

Ke snížení nákladů na projekty se používají různé modifikace: • hodnotové analýzy (Value Analysis) • nákladového controllingu

Pro zjištění podpory úspěšnosti projektu se aplikuje metoda analýzy kritických faktorů úspěchu:

• CSFA (Critical Success Factor Analysis) a • Technika Ishikawových diagramů

Pro analýzu rizik se aplikují metody z rizikového inženýrství: • RIPRAN (Risk Project Analysis)

K plánování a řízení projektů se používá celá řada metod.Základním nástrojem pro plánování a řízení projektů je síťová analýza, konkrétně metody:

• CPM (Critical Path Method) • PERT (Program Evaluation and Review Technique) • MPM (Metra Potential Method)• Ganttovy diagramy

30


31


Metody síťové analýzy slouží k plánování času, nákladů a zdrojů. V poslední době se prosazuje nová metoda založená na teorii omezení:

• metoda kritického řetězce (Critical Chain) prof.GoldrattaKromě základních metod projektového řízení je samozřejmě používána celá řada dalších metod systémové a operační analý-zy: metody pro podporu rozhodování, procesní modelování, počítačová simulace projektů, apod

Pro monitorování průběhu projektu a k sestavení predikce jejich vývoje se používá

• metoda analýzy dosažené hodnoty (Earned Value Analysis) nebo• metoda SSD grafů (Structure-Status-Deviation)

Pro úspěšné zvládnutí týmové práce se používají • různé formy porad (walkthroughs)• metody skupinového řešení problémů (brainstorming, Dehphi,

Occam´s Razor)

3 1 Zahájení

Zahájení = iniciace projektu – zpravidla provádí investor projektu.V rámci iniciace projektu je rozhodnuto:

1. O strategických potřebách produktu – cíle projektu.2. O způsobech pořízení projektu – stanovena hodnotící kriteria

výběru dodavatele – realizátora projektu.3. Provedeno sestavení zakládací listiny projektu – popis práce, která

má být provedena a rozsah pravomocí sponzora projektu.4. Vytvořena studie proveditelnosti projektu.5. Vytvořena předběžná definice předmětu projektu.

Metody: • metoda logického rámce (Logical Frame Method) a • technika řízení podle cílů MBO (Management by Objectives).

3 2 Plánování projektu

Plánování je souborem činností zaměřených k tomu, aby byl vyho-toven postup jednotlivých dílčích kroků vedoucích k dosažení cílů projektu. Plánování zpravidla provádí realizátor (zhotovitel) pro-jektu. Je důležité si uvědomit, že plány jsou vytvářeny pro všechny hlav-ní dimenze, ve kterých je plán řízen, tedy: předmět (resp. kvalita provedení), čas a náklady.V rámci této (druhé) fáze životního cyklu projektu jsou proto typic-ky stanovovány zejména:

• konečný předmět projektu – který je finalizován v souladu s cíli projektu uvedenými v zakládací listině projektu. Zejména jsou spe-cifikovány kvalitativní požadavky na výsledek projektu a požadav-ky na kvalitu prostředí, v němž se projekt realizuje. Požadavky na kvalitu prací a výsledku projektu jsou obvykle vyjádřeny tech-nickými ukazateli kvality, vztaženými na činnosti a jejich výstupy a na způsoby jejich měření (obsaženými v technických normách). Požadavky na kvalitu prostředí obvykle požaduje investor (zákaz-ník) jako specifické vlastnosti hmotného (výrobního) i nehmotné-ho (ekonomického, organizačního, sociálního) prostředí, ve kte-rém bude dodavatel realizovat projekt.

• rozpis činností – specifikuje v různých úrovních detailu (od manažerské až k technické úrovni) co má být v rámci projektu vykonáno a dává základ pro vytvoření časového harmonogramu. Na nejdetailnější úrovni jsou k jednotlivým konkrétním dílčím úkolům přiřazováni jednotliví pracovníci, kteří se stávají nositeli odpovědnosti za výkon těchto úkolů, a to jak z pohledu času, tak také z pohledu kvality. Podrobný rozpis prací je proto důležitým východiskem pro řízení trojimperativu.

• plán časového průběhu projektu – definuje v jakých termí-nech a časových sledech budou jednotlivé práce na projektu probíhat. Časový plán projektu má nejčastěji podobu diagramů

32


33


a harmonogramů, které jsou přehlednými nástroji pro zachycení často složitých vazeb mezi jednotlivými činnostmi. V současnos-ti existuje řada softwarových nástrojů nabízejících podporu při jejich tvorbě a použití.

• plán alokace zdrojů – definuje obsazení jednotlivých projek-tových rolí a pacifikuje využití konkrétních materiálních zdrojů (strojů, hmotného majetku apod.). Tvorba tohoto plánu je důleži-tá především z důvodů nutné snahy o optimální využití zdrojů v organizaci, která vede k větší efektivitě realizovaných projektů.

• rozpočet – je vlastně časovým plánem čerpání nákladů, reprezen-tovaný peněžními (příp. i pracovními) jednotkami. U složitějších projektů bývá sestavováno několik typů rozpočtů v různé míře podrobnosti, ta to jak z časového, tak věcného hlediska (např. cel-kový rozpočet, rozpočet dílčích činností, podrobný rozpočet urči-tého časového úseku projektu apod.)

Kromě těchto tří základních dimenzí projektového trojimperativu je třeba, v důsledku nejistoty plynoucí z rychlého tempa z měn v okolí projektu, plánovat, analyzovat a odhadovat možná rizika a plánovat možné strategie jejich zajištění a reakce na ně.

Druhá kapitola tohoto kurzu je věnována výkladu vybraných prin-cipů, metod a postupů, které je možno při tvorbě jednotlivých výše uvedených dokumentů použít.

3 3 Řízení a koordinace projektu

Řízení a koordinaci prací při realizaci projektu a současně monito-rování a kontrolu prací provádí realizátor (dodavatel projektu).V rámci řízení a koordinace prací (činností) jsou:

• Sledovány (monitorovány) věcné, časové, nákladové a kvalitativní charakteristiky prováděných činností a srovnáván jejich průběh s plánovanými hodnotami v síťovém grafu.

• V případě zjištěných odchylek jsou průběžně vytvářeny varianty možného odstraňování odchylek od plánovaných hodnot.

• Rozhodováno o výběru optimální varianty odstranění odchylky od plánované hodnoty použitím kriterií stanovených v zakládací listině projektu.

• Realizovány úpravy prováděných prací v rámci pravomocí projek-tového manažera a jeho týmu (zpravidla kontrahováním dodateč-ných zpracovatelských kapacit, umožňujících dokončit projekt ve stanoveném čase a kvalitě).

Metody:K řízení projektů se používá celá řada metod užitých již ve fázích plánování projektu. Základním nástrojem pro plánování a řízení projektů je opět síťová analýza, konkrétně metody:

• CPM (Critical Path Method)• PERT (Program Evaluation and Review Technique) a • MPM (Metra Potential Method)• Ganttovy diagramy

V poslední době se prosazuje nová metoda založená na teorii omezení:

• metoda kritického řetězce (Critical Chin)Kromě základních metod projektového řízení je používána celá řada dalších metod systémové a operační analýzy: metody pro podporu rozhodování, procesní modelování, počítačová simulace projektů, apod.Pro vyhodnocování stavu projektu a k sestavení predikce jeho vývoje se používá

• metoda analýzy dosažené hodnoty (Earned Value Analysis) nebo• metoda SSD grafů (Structure-Status-Deviation)

Pro úspěšné zvládnutí týmové práce se používají • různé formy porad (walkthroughs)

34


35


• metody skupinového řešení problémů (brainstorming, Dehphi, Occam´s Razor)

3 4 Uzavření projektu

Uzavření projektu je ukončení vztahu mezi realizátorem a investo-rem projektu předáním díla a vypořádáním finančních a věcných závazků, které na sebe v rámci kontraktu realizátor projektu přijal.

SHRNUTÍ:1) Projekt má definován svůj začátek a konec a v rámci svého životní-

ho cyklu prochází postupně jednotlivými fázemi. Zahájení– iniciace projektu.Plánování – času, alokace zdrojů, nákladů, kvality a odhad rizik.Řízeníakoordinace včetně monitorování a kontroly.Uzavřeníprojektu a předání produktu projektu investorovi.2) Pro vytvoření a řízení životního cyklu projektu se používá řada

metod, z nichž nejpoužívanější jsou metody síťové analýzy. Použí-vají se také metody systémové a operační analýzy a další speciální techniky.

KONTROLNÍ OTÁZKY:1. Co je to životní cyklus projektu a jaké má fáze?2. Které metody se používají k vytvoření a řízení životního cyklu pro-

jektu?3. Které činnosti je třeba provést v rámci plánování projektu a co je

jejich obsahem?4. Z jakých úhlů pohledu se posuzuje kvalita projektu?5. S jakými druhy rizik se můžeme při realizaci projektu setkat a které

situační faktory je třeba vzít v úvahu při analýze rizik?6. Jak postupujeme při analýze rizik a které otázky si musíme položit?7. V čem spočívá řízení, koordinace a monitorování prací při realizaci

projektu?

Autoevaluační test I

Představte si, že jste postaveni před úkol posoudit, které subjek-ty se budou účastnit nebo jinak zasahovat do realizace projektu „Dálniční obchvat obce“. Do níž uvedené tabulky označte jednot-livými symboly, jakou úlohu podle Vás budou jednotlivé subjekty v projektu mít:

Legenda:Zadavatel, investor projektu IHlavní realizátor projektu HRManažer projektu MČlenové projektového týmu CDílčí realizátor DRSlužby projektu SZájmové organizace ZOstatní instituce a organizace O

Doplňte:

Instituce a podnikyZájmové skupiny

podporující projekt

Zájmové skupinyS protichůdnými

zájmy

Zájmové skupiny nezainteresované na

projektuVláda ČRKrajský úřad v místě stavbyObecní samospráva příslušné obceŘeditelství silnic a dálnic ČRVelká stavební firmaMalá firma se spec. technologiíSvaz ochránců přírodyÚstav památkové péčeMyslivecký svaz ČRPodnik – rozvod el. energiePodnik – kabel. telekomunikaceBankaa objektů

36


37


II Metody plánování projektů

Základní informace o procesu plánování projektů a o základních dokumentech, které jsou jeho výsledkem byla již řeč v první části tohoto kurzu. Jeho druhá kapitola je věnována výkladu vybraných principů, postupů a metod, které je možno při plánování projektu využít. Při výkladu budeme respektovat zavedenou strukturu nejdůležitěj-ších plánovacích dokumentů, jak byly představeny.Výklad o metodách plánování začneme představením principů a postupů pomocí nichž lze sestavit hierarchický rozpis činností. Následovat bude kapitola představující metody plánování a odha-dování času, jejichž výsledkem je časový plán průběhu projektu. Poté stručně představíme postupy používané při alokaci zdrojů a navážeme principy pro sestavování rozpočtu projektu.Důležitá část výkladu bude věnována i metodám pro analýzu a hodnocení rizik a z nich vyplývajících postupů při zajišťování rizik a plánování rezerv. Podobně jako ve všech předchozích kapi-tolách si i na konci této části budete moci nově nabyté znalosti ověřit prostřednictvím autoevaluačního testu.

4 Sestavení rozpisu činnosti

Aby bylo možno naplnit základní parametry jakéhokoliv projektu (splnit kvalitativní, časové i finanční požadavky), je nutno rozpra-covat tyto cíle do dílčích činností, jejichž obsah, časovou i ekono-mickou náročnost lze lépe předvídat. Tak lze lépe provázat věcnou podstatu projektu, jeho časový rámec a rozpočet, resp. návaznost na stanovené finanční cíle projektu.Právě k tomuto účelu slouží sestavení rozpisu činností projektu (angl. Work Breakdown Structure – WBS). Podrobný rozpis prací je hierarchická struktura úseků práce zajišťujících splnění stanovené-ho cíle projektu. Vytvoření tohoto dokumentu je typicky zodpo-vědností projektového manažera, který tento dokument vytváří za asistence svého projektového týmu.

Podrobný rozpis činností je základním dokumentem projektu, na který navazují další dokumenty, jako např. časový plán projektu, plán alokace zdrojů a plán čerpání nákladů (rozpočet). Podrob-ný rozpis činností projektu je proto základním metodickým pří-stupem projektového managementu, který umožňuje plánovat a řídit všechny tři základní složky trojimperativu ve vzájemných vazbách (tedy nikoliv odděleně).V následujících oddílech se proto budeme podrobněji věnovat základním principům a postupům tvorby podrobného rozpisu činností projektu. Pozornost budeme věnovat i typickým problé-mům, které jeho tvorbu v praxi často provázejí.Porozumění a pochopení textu si budete moci ověřit prostřednic-tvím několika kontrolních otázek uvedených v závěrečném oddíle.

4 1 Principy tvorby rozpisu činností

Při tvorbě podrobného rozpisu činností je třeba respektovat něko-lik základních principů, má-li tento dokument sloužit jako kvalitní podklad pro zpracování navazujících plánovacích nástrojů.

Jde zejména o tyto principy:• princip hierarchie – podrobný rozpis činností má podobu hie-

rarchické struktury činností. Použití hierarchické struktury snižuje pravděpodobnost, že některá z důležitých činností zůstane opo-menuta a zároveň umožňuje a by všechny činnosti byly logicky propojeny. Zároveň platí, že množství realizované práce na určité úrovni podrobného rozpisu činností je vždy sumou množství prá-ce na nižší úrovni téže větve struktury.

38


39


Obr 1: Příklad hierarchické struktury činností

Zdroj: zpracováno podle Svozilová (2006)

• princip přiměřeného rozsahu struktury – tento princip vychází z předpokladu, že čím strukturovanější pohled na projekt zvolí-me, tím více jednodušších (a tedy specializovanějších a efektivněji zvládnutelných) činností a jejich skupin získáme. Zároveň ale koor-dinace a řízení většího počtu takových prvků bude vyžadovat větší nároky (časové, finanční, apod.), protože vzniká řada mezičlánků, které je také nutno koordinovat a řídit.

1

Projekt

(25 týdnů)

Dílčí projekt 1

(5 týdnů)

Dílčí projekt 2

(12 týdnů)

Dílčí projekt 3

(8 týdnů)

Podporojekt 1.1

(2 týdny)

Podporojekt 2.1

(3 týdny)

Podporojekt 2.3

(12 týdnů)

Podporojekt 1.2

(3 týdny)

Obr 2: Hierarchická struktura činností stejného projektu v různé míře rozsahu struktury


1

Projekt (25 týdnů)

Dílčí projekt 1 (5 týdnů)



Činnost 1

Činnost 2

Činnost 3

Činnost 1

Činnost 2

Činnost 3

Činnost 4

Činnost 5

Činnost 6

Činnost 7

Činnost 8

Činnost 1

Činnost 2

Činnost 3

Činnost 4

Činnost 5

Činnost 6

40


41



Proto je nutné při sestavování podrobného rozpisu činností brát na zřetel oba protichůdné tlaky a s ohledem na složitost projektu, zkušenosti členů projektového týmu, časovou a finanční nároč-nost projektu hledat optimální míru podrobnosti.

• princip provázanosti – hierarchická struktura podrobného roz-pisu prací musí být provázána s časovým a finančním plánem pro-jektu. U projektů s pevně stanovenými nálady tak vznikají např. hierarchické struktury s pevně přiřazenými náklady, nebo analo-gicky s pevně stanovenou délku trvání jednotlivých činností.

1

Projekt (25 týdnů)




Podporojekt 1.1. Podporojekt 2.1 Činnost 1 Podporojekt 2.3 Podporojekt 1.2

Činnost 2

Činnost 3

Činnost 1

Činnost 2

Činnost 3

Činnost 4

Činnost 1

Činnost 2

Činnost 3

Činnost 1

Činnost 2

Činnost 1

Činnost 2

Činnost 3

Činnost 4

Činnost 5

Činnost 3

4 2 Postup vytvoření rozpisu činností

Obecně lze říci, že nejlepší je vytvářet hierarchickou strukturu drobného rozpisu činností na základě smluvně specifikovaných položek výstupu (tedy výsledků projektu). Tak lze zajistit, že jeho elementy, které znázorňují úseky práce, na jednotlivých úrovních podrobnosti korespondují s podrobným rozpisem jednotlivých dílčích cílů projektu v jejich logické hierarchii.Přestože je zpracování podrobného rozpisu prací úkolem pro-jektového manažera, je třeba zejména na nižších (technických) úrovních hierarchie součinnosti celého projektového týmu. Pro-jektový manažer totiž nemusí být zkušeným odporníkem ve všech oblastech, které projekt zahrnuje. Navíc může mít takový postup významný motivační efekt.Konkrétní podoba rozpisů prací u různých projektů se bude lišit podobně, jako se bude lišit konkrétní postup při jejich sestavová-ní. Obecně lze doporučit realizaci následujících kroků:

1. Připravit podklady z již zpracovaných dokumentů k projektu (defi-nice předmětu a cíle projektu, definice dílčích cílů, smlouva o rea-lizaci projektu apod.).

2. V rámci projektového týmu diskutovat hlavní oblasti a fáze realiza-ce projektu.

3. Podle dohodnutých oblastí a fází rozdělit práci do menších úloh a činností, které budou relativně nezávislé a jejichž délka trvání může být podchycena v časovém harmonogramu, podobně jako náklady budou zachyceny v rozpočtu projektu.

4. Provést kontrolu zdola nahoru a zjistit, že integrací všech dílčích kroků bude dosaženo výsledků na vyšších úrovních hierarchie a v konečném výsledku i cíle celého projektu.

42


43


4 3 Typické problémy při tvorbě rozpisu činností

Při návrhu podrobného rozpisu prací často dochází k některým pochybením, které mají za následek situaci, kdy je tento doku-ment nesprávně strukturován a je obtížně využitelný jako podklad pro zpracování dalších dokumentů.

Zejména je třeba se vyhnout následujícím pochybením:• ztráta zaměření na cíle projektu – tento problém nastává v pří-

padě, že jednotlivé definované soubory činností neodpovídají dílčím cílům projektu. Projektový manažer se pak dostává do situ-ace, kdy se soustřeďuje na plánování sledů činností bez ohledu na jejich příslušnost k naplnění jednotlivých dílčích cílů. To může mít za následek situaci, kdy namísto cíle jsou řízeny dílčí činnos-ti s často nejasnými měřítky splnění, v kritických případech může dokonce dojít k odklonu od plnění cílů projektu.

• nesprávně stanovená úroveň podrobnosti – vyplývá z nere-spektování principu přiměřeného rozsahu struktury. V praxi může být dobrým měřítkem zkušenost projektového týmu. Čím více každá definovaná činnost v hierarchické struktuře odpovídá předchozí zkušenosti, tím realističtější bude časový plán a odhad nákladů na tuto činnost. Důležitým faktorem je i složitost a roz-sah projektu, zkušenost a úroveň kompetencí členů projektového týmu, podoba účetních standardů společnosti apod.

SHRNUTÍ:1) Podrobný rozpis činností je základním dokumentem projektu,

který v hierarchické struktuře definuje základní činnosti projektu, které musí být vykonány, mají-li být naplněny konkrétní dílčí cíle projektu.

2) Při tvorbě podrobného rozpisu prací je třeba respektovat základní principy:

princip hierarchie;princip přiměřeného rozsahu struktury;princip provázanosti.3) Důležité je zachovat zaměření na cíle projektu a vhodně stano-

vit úroveň podrobnosti struktury. Tak může vzniknout dokument, který umožní plánovat a řídit všechny tři základní složky trojim-perativu (kvalitu, čas, náklady) ve vzájemných vazbách a nikoliv odděleně.

4) Vypracování podrobného rozpisu činností je zodpovědností pro-jektového manažera, lze však doporučit, aby do zpracovávání tohoto dokumentu byli zapojeni i ostatní členové projektového týmu.

KONTROLNÍ OTÁZKY:1. Které zásady je třeba dodržovat při tvorbě podrobného rozpisu

činností?2. K čemu slouží podrobný rozpis činností?

44


45


5 Plánování a odhadování času

Časový plán projektu obsahuje informace o tom, v jakých termí-nech a časových sledech budou práce na projektu probíhat. Zejména u složitých projektů může být těchto informací velmi mnoho a orientace v textové či tabulkové podobě takových plá-nů by byla jen velmi obtížná. Proto byly vyvinuty některé grafické nástroje zobrazení časových plánů. Z takového grafického znázornění pak vychází celý soubor metod, souhrnně označovaných jako síťová analýza, které umožňují analyzovat takto zobrazený projekt nejen z hlediska času, ale též nákladů nebo zdrojů nutných k jejich realizaci. Představení vybraných nástrojů a metod je obsahem následují-cích oddílů a kapitol. Jejich využití je následně prakticky demon-strováno na zjednodušeném souhrnném příkladě. Podobně jako u předchozích kapitol si budete moci nově nabyté poznatky ověřit v posledním oddíle prostřednictvím kontrolních otázek.

5 1 Přehled nástrojů pro zobrazení časových plánů

Zobrazení časového plánu projektu má nejčastěji podobu grafic-kých a přehledných diagramů a harmonogramů. Jsou významnou pomůckou manažera projektu nejen ve fázi plánování, ale také při každodenním řízení projektu. Tyto nástroje mohou být velmi fle-xibilní a jejich přehlednost podporuje provedení dostatečně rych-lých rozhodnutí v kritických situacích. V následujících dvou oddílech proto představíme ty nejpoužíva-nější z nich. Příkladem první skupiny jednodušších nástrojů jsou tzv. úsečkové grafy, tzv. Ganntovy diagramy nebo časové plá-ny milníků. Nevýhodou těchto jednoduchých nástrojů je totiž to, že nezobra-zují vzájemnou souvislost zobrazovaných činností Tato vlast-nost v podstatě znamená, že jsou jen obtížně využitelné při řízení (zejména složitých) projektů. Samotná znalost stavu realizace jed-notlivých činností totiž nemusí vůbec nic vypovídat o celkovém

stavu realizace projektu, protože závislost jedné činnosti na druhé není zřejmá a tím není zřejmá ani závislost celého projektu na něk-teré konkrétní činnosti (či skupině činností).Proto byly vyvinuty složitější nástroje. Do této skupiny patří přede-vším všechny druhy síťových grafů. Ty zobrazují vzájemné vaz-by jednotlivých činností a jsou vhodným nástrojem pro využití metod síťové analýzy, zejména zaměřené na „what-if“ analýzy a některé metody analýzy rizik.Dnes lze díky různým softwarovým produktům vhodně a poměr-ně jednoduše využívat výhod obou zmíněných skupin nástrojů. V dalších dvou oddílech proto představíme nejpoužívanější vari-anty nástrojů z obou těchto skupin.

5 2 Úsečkové grafy

Úsečkové grafy (Ganntovy diagramy) představují techniku diagra-mů, které velmi jednoduše a názorně ukazují sled úkolů a jejich začátky a konce. Často také bývají využívány pro měření dokon-čenosti prací. Úkoly bývají zpravidla zobrazovány v posloupnost shora dolů. Časová osa je vodorovná.

Obr 3: Příklad Ganttova diagramu

V praxi jsou tyto diagramy oblíbeny zejména pro svou jednodu-chost. Lze je totiž snadno vytvořit bez specializovaného softwa-rového vybavení. Jsou často využívány jako přehledný nástroj pro komunikaci jednání a diskusi.

1

46


47


Jejich nevýhodou, jak již bylo naznačeno výše, je absence zob-razení vazeb mezi jednotlivými činnostmi. Ve své čisté podobě Ganttovy diagramy nezobrazují souvislost jednotlivých činností s těmi, které jim předcházejí nebo po nich následují.Kromě toho bývá předmětem kritiky i jistá problematičnost pro-centuálního vyjádření dokončenosti. Je třeba přesně stanovit jaké dimenze se procento dokončení týká, zda jde o dimenzi času, nákladů či provedení. Pokud však není zobrazovaná dimenze dokončení lineárně měřitelná, je vypovídací hodnota a využitel-nost takového údaje jen velmi malá. Kritici tohoto nástroje mu proto přisuzují roli spíše při zobrazování toho co se už stalo než jako nástroje pro plánování budoucích aktivit.Řadu z těchto nedostatků však pomáhají odstranit moderní soft-warové produkty zaměřené na plánování projektů, které klasický Ganttův diagram doplňují o zobrazení vzájemného závislosti čin-ností a umožňují velmi rychle a přehledně zobrazit stav rozpraco-vanosti měřený v několika dimenzích.

Obr 4: Příklad Ganttova diagramu v programu MS ProjectObr. 4: Příklad Ganttova diagramu v programu MS Project

5.3 Síťové grafy

Síťový graf je matematickým modelem projektu, který přesně popisuje závislosti jednotlivých

činností. Jde o orientovaný graf, který se skládá z uzlů a hran.

Sestavování síťových grafů není složitou záležitostí, je však třeba respektovat některá

jednoduchá pravidla:

• síťový graf musí mít právě jeden výchozí a právě jeden koncový uzel;

• každému uzlu s výjimkou výchozího musí předcházet alespoň jedna hrana;

• po každém uzlu s výjimkou koncového musí následovat alespoň jedna hrana;

• libovolné dva uzly v grafu může spojovat pouze jedna hrana.

Podle interpretace základních prvků síťového grafu rozlišujeme dva druhy těchto grafů:

hranově nebo uzlově definované síťové grafy.

1. Hranově definované síťové grafy

Jsou to modely, kde hrany grafu reprezentují činnosti projektu. Uzly grafu pak představují

události. Přitom událostí rozumíme začátky a konce jednotlivých činností.

33

5 3 Síťové grafy

Síťový graf je matematickým modelem projektu, který přesně popisuje závislosti jednotlivých činností. Jde o orientovaný graf, který se skládá z uzlů a hran. Sestavování síťových grafů není složitou záležitostí, je však třeba respektovat některá jednoduchá pravidla:

• síťový graf musí mít právě jeden výchozí a právě jeden koncový uzel;

• každému uzlu s výjimkou výchozího musí předcházet alespoň jed-na hrana;

• po každém uzlu s výjimkou koncového musí následovat alespoň jedna hrana;

• libovolné dva uzly v grafu může spojovat pouze jedna hrana.Podle interpretace základních prvků síťového grafu rozlišujeme dva druhy těchto grafů: hranově nebo uzlově definované síťové grafy.

1 Hranově definované síťové grafy Jsou to modely, kde hrany grafu reprezentují činnosti projektu. Uzly grafu pak představují události. Přitom událostí rozumíme začátky a konce jednotlivých činností.

Obr 5: Příklad hranově definovaného síťového grafu

Zdroj: zpracováno podle Fiala (2004)

48


49


2 Uzlově definované síťové grafy Jsou to modely, kde uzly grafu reprezentují jednotlivé činnosti v rám-ci projektu, zatímco hrany vyjadřují vazby mezi těmito činnostmi.

Obr 6: Příklad uzlově definovaného síťového grafu


V dalším výkladu se zaměříme pouze na konstrukci hranově defi-novaných síťových grafů. Každý síťový graf musí správně popisovat závislosti a návaznosti jednotlivých činností v rámci projektu. Technologické nebo orga-nizační vazby vyjádříme tím, že koncový uzel předcházející čin-nosti bude zároveň počátečním uzlem činností následujících (viz obrázek).

Obr 7: Tvorba síťového grafu


Při větším počtu činností může obrázek vypadat takto:

1

Činnost 1 Činnost 2

Obr 8: Tvorba síťového grafu


V některých případech je třeba použít tzv. fiktivních činností. Fiktivní činnost ve skutečnosti neprobíhá (má nulovou časovou délku). Jejich použití je v hranově definovaném grafu nutné pro správné vyjádření některých závislostí. Použití fiktivních činností zajistí, že budou respektována výše uvedená pravidla pro tvorbu síťových grafů. Síťový graf tak bude orientovaným grafem, který má právě jeden jasně definovaný začátek a konec. Fiktivní činnosti použijeme zejména v těchto případech:

• k oddělení závislých činností od nezávislých

Obr 9: Použití fiktivních činností – oddělení závislých činností od nezávislých


1


Činnost 3

1



Fiktivní činnost

50


51


• k oddělení souběžných fiktivních činností

Obr 10: Použití fiktivních činností – oddělení souběžných činností


• k zajištění toho, aby měl síťový graf jeden začátek

Obr 11: Použití fiktivních činností – zajištění aby měl graf právě jeden začátek


1

Činnost 1

Činnost 1

Činnost 2

Fiktivní činnost

Činnost 2

1


Činnost 4

Pok

račo

vání

gra

fu


Činnost 6

Fiktivní činnost

• k zajištění toho, aby měl síťový graf jeden konec

Obr 12: Použití fiktivních činností – zajištění aby měl graf právě jeden konec


• jestliže je návaznost prací směrována před termín dokončení před-chozí činnosti.

1

Činnost 31

Pře

dcho

zí č

ást g

rafu

Činnost 34

Činnost 33

Fiktivní činnost

Činnost 32

52


53


Obr 13: Použití fiktivních činností (je-li návaznost prací směrována před termín dokončení předchozí činnosti)


Takto sestavený síťový graf může být náležitě ohodnocen, tj. dopl-něn o žádoucí číselné údaje. Ohodnocení hran grafu tak může představovat údaje o čase, nákladech nebo zdrojích pro jednotlivé činnosti.

Obr 14: Příklad ohodnoceného síťového grafu


1

Činnost 1 – 1. část Činnost 1 – 2. část

Činnost 2

Fiktivní činnost

5 4 Přehled metod síťové analýzy

V současné době se s využitím síťových grafů a Ganntových dia-gramů používá celá řada metod, které úspěšně slouží pro pláno-vání a posléze řízení projektů. Jednou z nejstarších a nejznámějších je metoda kritické cesty (CPM – Critical Path Metod). Tato metoda je poměrně jednoduchá, protože řeší časovou analýzu projektu při deterministické struk-tuře a deterministickém časovém ohodnocení činností. Její nevý-hodou je právě skutečnost, že nezahrnuje pravděpodobnostní ohodnocení a nebere tak v úvahu riziko Tyto nedostatky se částečně snaží odstranit metoda PERT (Pro-gram Evaluation and Review Technique). Také tato metoda pra-cuje s deterministicky stanovenou strukturou projektu. Bere však v úvahu pravděpodobnostní rozložení trvání jednotlivých činností a umožňuje tak časovou analýzu projektu s přihlédnutím k prav-děpodobnostně ohodnoceným rizikům změny délky trvání jed-notlivých činností.V současnosti, kdy je k dispozici řada softwarových produktů zaměřených na využívání metod projektového řízení jsou v praxi hojně využívány i metody, které byly původně pro svou složitost využívány jen zřídka. Příkladem může být metoda CPM/COST. Jejím základem je meto-da kritické cesty, která je však rozšířena o nákladovou analýzu. Vznikla tak optimalizační metoda umožňující současnou optima-lizaci nákladů a času v podmínkách deterministické struktury čin-ností i deterministického ohodnocení času a nákladů.Metoda PDM (Precedence Diagram Metod), využívající grafické-ho vyjádření projektů prostřednictvím tvorby složitých struktur diagramů s podporou pro optimalizaci a údržbu při změnách.Kromě základních metod projektového řízení je navíc pro pláno-vání a řízení projektů využívána celá řada dalších metod systé-mové a operační analýzy: metody pro podporu rozhodování,

54


55


procesní modelování, počítačová simulace projektů, apod.V dalších oddílech textu se zaměříme na výklad dvou základních metod, metody kritické cesty (CPM) a metody PERT.

5 5 Metoda kritické cesty

Tato metoda je používána pro určení tzv. kritických činností, tj. takových činností, jejichž zpoždění vyvolá zpoždění celého pro-jektu (nebo jejichž zkrácení povede ke zkrácení celkové délky trvá-ní projektu).

ZČ = nejdříve možný začátek činnosti = doba, kdy nejdříve může činnost začít (s ohledem na omezení, např. technologie, zdroje);

ZČ = max {ZČ(x) + t(x)}; kde x = bezprostředně předcházející činnost

KČ = nejpozději přípustný konec činnosti = doba, kdy může daná činnost skončit nejpozději, aniž by to ohrozilo dodržení časové-ho limitu celého projektu;

KČ = min {KČ(y) – t(y)}; kde y = bezprostředně následující činnost

ČR = časová rezerva = doba, o kterou lze nejvýše posunout začátek dané činnosti nebo prodloužit dobu trvání oproti původnímu termínu, aniž by se změnil termín dokončení projektu.

ČR = KČ – ZČ – t; pro každou aktivitu =>

Pokud ČR = 0 – danou činnost nelze posunout či prodloužit => tato aktivita je kritická

5 6 Metoda PERT

Odhad doby trvání jednotlivých činností je často velmi nespolehli-vý. V důsledků častých změn okolí a působení mnoha náhodných vlivů se odhadovaná délka činnosti často od skutečnosti velmi liší.

Deterministický odhad trvání činnosti je tak v matematicko-statis-tické terminologii odhadem nějaké střední hodnoty náhodné pro-měnné. Proto byly vyvinuty metody, které bodový odhad délky trvání nahrazují odhadem pravděpodobnostním. Takovou metodou je metoda PERT Metoda PERT podobně jako metoda kritické cesty řeší především problémy časové analýz projektu. Rozdíly mezi oběma metodami jsou následující:

• CPM využívá jednoho odhadu délky trvání aktivity. PERT naproti tomu uvažuje tři odhady – optimistický, pesimistický a pravděpo-dobný. Délku trvání činností vypočítává ze všech tří odhadů.

• tím že užívá pravděpodobnosti PERT umožňuje kalkulaci rizik (na rozdíl od CPM, kde to možné není).

• v praktické rovině se proto PERT používá spíše pro projekty, kde je možno trvání činností hůře odhadnout, zatímco CPM spíše pro projekty, kde je možno lépe určit délku trvání jednotlivých akti-vit.Výpočet doby trvání činnosti v metodě PERT probíhá s využitím tří časových odhadů, které se pohybují v intervalu (a, b), kde:

a ……je optimistický odhad trvání činnosti. Tento odhad vychází z předpokladu, že nenastanou žádné okolnosti, které by mohly délku trvání činnosti prodloužit.

b …… je pesimistický odhad trvání činnosti. Tento odhad vychází z předpokladu že skutečně nastanou všechny nepříznivé okolnosti, které mohou délku trvání činnosti prodloužit.Tyto odhady jsou doplněny o střední odhad.

m …...který je odhadem doby trvání, která nejpravděpodobně-ji nastane. V případě, že existují statistické údaje, lze jich využít. Potom je nejčastěji pro odhad hodnoty m používán modus.Následně je možno vypočítat předpokládané doby trvání čin-ností T společně s rozptylem podle následujících vztahů:

56


57


Obr 15: Matematické vztahy požívané v metodě PERT

Podobně jako v metodě CPM pak z jednotlivých předpokládaných dob trvání vypočítáme předpokládanou délku trvání projektu T, která budou součtem předpokládaných dob trvání kritických činností Směrodatná odchylka předpokládané délky trvání projektu je potom rovna odmocnině součtu rozptylů dob trvání kritic-kých činností, jak ukazuje následující vztah:


Metoda PERT umožňuje provést pravděpodobnostní analýzu pro-jektu. V jejím rámci lze najít odpovědi na následující otázky:

1. Jaká je pravděpodobnost dodržení zvoleného termínu ukončení akce?

2. Jaký plánovaný termín ukončení projektu určit, aby byl naplněn se zvolenou pravděpodobností?Pro odpověď na první otázku lze využít tabelované hodnoty distri-buční funkce normálního rozdělení. Pravděpodobnost, že projekt bude splněn v čase T, který nepřekročí plánovaný čas projektu TP je rovna hodnotě distribuční funkce normálního rozdělení v bodě.


1

6

4 bmaT

++=

2

2

6

−= abσ

1

∑=K

T2)( σσ

1

−)(T

TTP

σ

Odpověď na druhou otázku je inverzní úlohou k úloze předešlé a pro její řešení znovu využijeme tabelované hodnoty distribuční funkce.Podobnou pravděpodobnostní analýzu lze provést i pro jednot-livé uzly v síťovém grafu při hledání odpovědi na otázku: Jaká je pravděpodobnost, že se nekritické činnosti stanou kritickými?

5 7 Souhrnný příklad

ZADÁNÍ:Jste v pozici manažera, který je zodpovědný za co možná nejefek-tivnější způsob výroby nového výrobku. Tento výrobek byl vyvinut vašimi kolegy v oddělení výzkumu a vývoje na zakázku nejlepšího zákazníka vaší společnosti. Tento zákazník si objednal 1000 kusů tohoto nového výrobku a požaduje dodání nejpozději za 38 dní.Po poradě se svým týmem podřízených funkčních manažerů jste celý projekt rozdělili do 6 činností, které jsou popsány v následu-jící tabulce:

Úkol č 1 Sestavte Ganntův diagram pro tento projekt Představte si nyní, že jenom několik dní poté, co jste připravili plán projektu zavádění výroby nového výrobku vám zákazník zavolá a sdělí vám, že výrobky potřebuje již za 36 dní (namísto původ-ně plánovaných 38). Projekt je tedy třeba urychlit o 2 dny. Protože jde o velmi důležitého zákazníka, nezbývá vám, než mu urychlení projektu slíbit.Okamžitě svoláte tým svůj tým odborných manažerů, abyste společně našli nejlepší řešení. Váš manažer pro lidské zdroje vám nabídne, že zkrátí dobu školení a tréninku pracovníků o dva dny (ze šesti na čtyři). Toto zkrácení si však vynutí zaměstnání více ško-litelů, a celkové náklady na tuto činnost se tak zvýší o 40 %. Přes-to jste ochotni odměny vyplatit, pokud se skutečně podaří zkrátit celý projekt a vyjít tak vstříc vašemu zákazníkovi.

58


59


Úkol č 2: Rozhodněte, zda přijmete nabídku manažera pro lidské zdroje Svou odpověď zdůvodněte (nápověda: pro rozhodo-vání opět využijte Ganntův diagram)Protože jste odmítli nabídku manažera pro lidské zdroje, musíte najít jiné řešení vašeho problému. Zadali jste svým odborným manažerům, aby navrhli možnosti zkrácení svých činností a vyčís-lili dodatečné náklady, které takové zkrácení přinese. Jejich návrhy jsou shrnuty v následující tabulce:

Úkol č 3: Které činnosti se rozhodnete zkrátit? Svou odpověď zdů-vodněte

ŘEŠENÍ:

Úkol č 1

Úkol č 2Kritická cesta:Školení → Kontrola → Montáž → DopravaNabídku manažera pro lidské zdroje nepřijmeme. Školení totiž není kritickou činností (časová rezerva je větší než 0). Zkrácením školení tak nedojde k posunu dalších činností směrem „dopředu“ a celková délka trvání projektu s nezmění.

Úkol č 3Zkrátíme činnost „Montáž“, protože její zkrácení povede k nejmen-ším více nákladům (z množiny kritických činností). Maximální mož-ná doba zkrácení je však pouze 1 den. Proto musíme zkrátit také „Kontrolu“ (kritickou činnost, jejíž zkrácení přinese druhé nejmenší více náklady), a to o jeden potřebný den. Tím jsme zkrátili celkovou dobu trván projektu na požadovaných 36 dní. Zároveň v důsledku provedených změn klesla časová rezer-va u činnosti „Výroba“ z původních 9 na 7 dní.

SHRNUTÍ:1) Časový plán projektu je jedním z nejdůležitějších dokumentů

vznikajících ve fázi plánování projektu. 2) Zobrazení časového plánu projektu má nejčastěji podobu grafic-

kých a přehledných diagramů a harmonogramů. Úsečkové grafy (Ganttovy diagramy) jsou nástrojem, jehož výhodou je jednodu-chost použití. Mezi největší nevýhody patří skutečnost, že bez úprav nejsou schopny zobrazit vzájemnou souvislost zobrazova-ných činností. Tyto nedostatky však dokážou odstranit moderní softwarové nástroje.

3) Pro jejich odstranění byly rovněž vyvinuty i složitější nástroje. Síťo-vý graf je matematickým modelem projektu, který přesně popisu-je závislosti jednotlivých činností.

4) Tyto nástroje jsou základem pro použití celé řady metod sloužících pro plánování a posléze řízení projektů, např. metody CPM, PERT a dalších. Jedním z nejdůležitějších cílů použití těchto metod je identifikovat tzv. kritické činnosti, jejichž zpoždění přímo vyvolává zpoždění celého projektu.

KONTROLNÍ OTÁZKY:1. Jaké jsou hlavní výhody a nevýhody použití úsečkových grafů?2. Co je to síťový graf?3. Jaké jsou dva základní typy síťových grafů?4. Co je to fiktivní činnost a kdy a proč se používá?5. Co je cílem použití metody kritické cesty?6. Co je to kritická činnost a jak se pozná?7. V čem se liší metody CPM a PERT?

60


61


6 Analýza a alokace zdrojů

Zdroje můžeme v této souvislosti rozdělit do tří velkých pod-množin:

• lidské zdroje – lze charakterizovat jako souhrn lidí, kteří jsou spo-lu se svými znalostmi, schopnostmi a dovednostmi k dispozici pro činnosti, které je třeba vykonat pro úspěšné završení projektu.

• hmotné zdroje – jsou představovány zejména technickým zaří-zeními a materiálem všeho druhu. Použitím a spotřebou těchto hmotných zdrojů je vytvářen předmět projektu.

• finanční zdroje – jsou svého druhu materiálním zdrojem, často však bývají uvažovány jako samostatná kategorie.

Mezi nejdůležitější důvody, proč se věnovat problému aloka-ce (tedy rozvrhování) zdrojů patří zejména ekonomická nutnost odhalit budoucí možné nesoulady mezi množinou disponibilních zdrojů a potřebou jejich využití v čase. Tyto nesoulady mohou mít v zásadě dva typy důsledků:

• dlouhodobou nevytíženost určité části zdrojů – taková situace však není z ekonomického hlediska dlouhodobě udržitelná, pro-tože takové zdroje generují náklady (např. mzdy, odpisy apod.), ale neprodukují žádné výkony ani výnosy.

• přetíženost určité části zdrojů – která bude mít za následek sníženou kvalitu výkonů, časové skluzy plnění termínů apod., což se v dlouhodobém pohledu opět negativně projeví na hospoda-ření projektu a podniku.Další části textu je proto věnována postupům při analýze, alokaci a optimalizaci využití zejména hmotných a lidských zdrojů. Finanč-ním zdrojům bude věnována zvláštní část textu, ve které stručně přiblížíme postupy a metody sestavování rozpočtů.

6 1 Postupy při analýze zdrojů

Při realizaci jednotlivých činnosti projektu se čerpají zdroje. Z hlediska plánování a řízení projektů je důležité si uvědomit, že

v daném čase a prostoru je množství těchto zdrojů omezené. Je proto důležité velikost a kvalitu těchto zdrojů analyzovat tak, aby mohly být v dalším kroku alokovány (přiřazeny) v čase k jednotli-vým činnostem. Čerpání těchto zdrojů pak závisí na časovém plá-nu projektu, tj. na nalezeném časovém řešení.Při analýze zdrojů lze použít zejména sumarizační postupy. Jde o postupy, které jsou založeny na výpočtu časového průběhu čer-pání zdrojů pro pevně daný časový plán projektu a vychází tak z výsledku využití metody CPM. Na základě pevného časového plánu projektu lze sestavit pře-hled míry využití jednotlivých zdrojů používaných v projektu. Lze totiž předpokládat, že každá činnost v rámci projektu vyžaduje během každé sledované časové jednotky pro svou realizaci určité množství jednotlivých zdrojů. Kumulováním požadavků na jed-notlivé zdroje v každém časovém okamžiku (např. v případě časo-vého souběhu různých činností, které vyžadují stejné zdroje) lze zjistit nároky na každý zdroj v každé časovém úseku projektového plánu.Výsledkem takového postupu je vlastně přehled čerpání jednotli-vých zdrojů v průběhu řešení projektu. Ten lze znázornit pomocí tabulky, či graficky. Nejčastěji se ke znázornění používají histogra-my rezervovaného času či tzv. součtová čára.

62


63


Obr 18: Příklad využití součtové čáry

Doplněním kapacitního omezení pak získáme informaci o tom, ve kterých časových okamžicích navrhovaného časového plánu dochá-zí k přetížení či naopak nevyužití každého konkrétního typu zdroje.

1

Obr 19: Příklad využití součtové čáry s kapacitním omezením

Tyto nesoulady je pak třeba řešit, především pomocí optimalizač-ních metod a nástrojů. Některé z nich jsou popsány v následující subkapitole.

6 2 Metody optimalizace využití zdrojů

Analýza zdrojů může zjistit závažný nesoulad mezi potřebou zdro-jů a jejich disponibilní velikostí a kvalitou. Časové plány projektu se totiž často připravují bez ohledu na to zda budou požadované zdroje k dispozici, resp. se předpokládá jejich neomezená dostup-nost, ať už cestou využití vlastních kapacit či spoluprací s externí-mi dodavateli.Analýza zdrojů proto může odhalit problémy ve využitelnosti něk-terých zdrojů. Tyto případné rozpory zjištěné při analýze zdrojů je třeba řešit tak, aby nedocházelo k negativním důsledkům, které může dlouhodobé přetížení, či naopak nevytížení konkrétního zdroje způsobit.

1

64


65


Pro zajištění optimální alokace a využití disponibilních zdrojů lze v zásadě použít dvě základní metody:

• metoda uhlazení použití zdrojů – její podstatou je vyhlazení špiček pracovního vytížení (zejména v oblastech, kde je zdroj pře-tížen).

• metoda rozvrhování zdrojů – hledá nejkratší kritickou cestu pro-jektem při nepřekročení kapacitních omezení jednotlivých zdrojů.

Metoda uhlazení použití zdrojůJejím základním cílem je vyhladit špičky využití jednotlivých zdro-jů, zejména tam, kde vystupují nad úroveň kapacitního omezení daného zdroje. V ideálním případě by k takovému vyhlazení mělo dojít bez toho, aniž by musel být modifikován časový plán projektu. Toho však v praxi zpravidla nelze docílit. Důsledkem použití této metody je proto upravený plán projektu. Změny v alokaci zdrojů totiž zpravi-dla vyvolají dva druhy dopadů:

1. dopady do délky projektu – typicky nastávají v případě, že nechceme či nemůžeme využít další dodatečné zdroje (např. formou zapojení externích subdodavatelů apod.). Využití pevně daného objemu zdrojů pak musí být rozloženo do delšího časo-vého období což vyvolá změny v časovém plánu projektu. V pří-padě, že se jedná o činnost ležící na kritické cestě se tyto změny promítnou i do změny délky trvání celého projektu.

2. dopady do nákladů projektu – typicky nastávají v případě, že

můžeme zapojit další dodatečné zdroje. Jejich zapojení však vyvo-lá zvýšení nákladů na danou činnost a zprostředkovaně i na celý projekt.V praxi často dochází k souběhu obou vlivů, zejména tam, kde lze předpokládat využití stejného zdroje v několika různých činnos-tech, které navíc mohou probíhat i paralelně.

Metoda rozvrhování zdrojůCílem této metody je najít nejkratší kritickou cestu za předpokladu nepřekročení kapacitních omezení pro využití jednotlivých zdro-jů. V každém časovém okamžiku tedy musí platit, že míra využití jednotlivého zdroje je menší nebo rovna jeho kapacitě pro daný časový okamžik.

Exaktní řešení této úlohy je obtížné a používají se různé heuristic-ké postupy:

• sériová heuristická metoda;• paralelní heuristická metoda;• paralelní heuristická metoda s dynamickými prioritami.

Tyto postupy jsou založeny na sofistikovaných matematických výpočtech , jejichž vysvětlení jde nad rámec tohoto základního textu.Moderní softwarové produkty zaměřené na plánování a řízení projektů nabízejí celou řadu automatizovaných postupů, které využívají některou z výše nastíněných metod.

SHRNUTÍ:1) Při realizaci jednotlivých činností projektu se čerpají zdroje – lid-

ské, hmotné, finanční, které jsou v daném čase a na daném místě omezené. proto je třeba jejich využití plánovat, aby byla realizace projektu efektivní.

2) Analýza zdrojů má za úkol zjistit velikost a kvalitu disponibil-ních zdrojů. Po doplnění o kapacitní omezení získáme informaci o nesouladu mezi potřebami využití zdrojů a jejich disponibilním množstvím (a kvalitou). S využitím optimalizačních metod lze pak tyto nesoulady minimalizovat. Mezi nejpoužívanější metody patří:

metoda uhlazení použití zdrojůmetoda rozvrhování zdrojů

66


67


KONTROLNÍ OTÁZKY:1. Které základní druhy zdrojů použitelných při realizaci projektu

můžeme definovat?2. Co je cílem analýzy zdrojů?3. Jaké metody optimalizace využití zdrojů znáte?4. Jaké nejčastější důsledky pro plán projektu má metoda uhlazení

použití zdrojů?5. Co je cílem metody rozvrhování zdrojů?

7 Plánování rozpočtu

Rozpočet projektu je nedílnou součástí plánu každého projektu. Obsahuje souhrnné i detailnější přehledy o tom, jaký je předpo-klad finanční hodnoty čerpání jednotlivých zdrojů projektu. Pouze kvalitní a dostatečně přesný přehled nákladů může být kva-litním nástrojem pro jejich řízení. Před tím, než můžeme rozpočet projektu sestavit, je proto nutné porozumět jednotlivým druhům nákladů a jejich vlivu na konečnou finanční rozvahu projektu. Pro-to je jedna z následujících subkapitol zaměřena na definici jednot-livých druhů nákladů.Na základě informací z rozpočtu projektu a z dalších dokumen-tů vznikajících v procesu plánování projektu je pak velmi důležité posoudit ekonomickou výhodnost celého navrhovaného projek-tu. k tomu lze použít celou škálu metod zabývajících se finanční analýzou. Jejich stručný popis bude náplní jedné z následujících subkapitol.

7 1 Druhy nákladů

Předpokladem účinného řízení nákladů je porozumění způsobu jejich vzniku a následné rozčlenění do skupin podle podobnosti. Z hlediska kontroly hospodárnosti a řízení nákladů na jednotlivé činnosti i projekt jako celek je třeba rozlišit především:

• přímé náklady – tyto lze zcela jednoznačně přiřadit k jednotlivým činnostem projektu, tzn., že bezprostředně souvisejí s konkrétním druhem výkonu. Sem lze zahrnout všechny položky související s realizací činností podle rozpisu činností projektu (WBS). Typicky sem patří zejména:

mzdové náklady pracovníků;materiál;odpisy strojů a zařízení, náklady na jejich provoz a zabezpečení;cestovné;nákup služeb a subdodávek apod.

68


69


• nepřímé náklady – často označované jako režijní náklady. Zdro-je související s těmito náklady zajišťují průběh projektu jako celku v širších souvislostech. Typicky se jedná o všechny náklady spoje-né s řízením projektu:

osobní náklady manažerů projektu;nálady na provoz budov a technologií;daně, poplatky a ostatní odvody apod.

• ostatní náklady – které nemají charakter výše uvedených. Jde zejména o:

rezervy na krytí identifikovaných rizik;manažerské bonusy, apod.

Konkrétní struktura nákladů v rozpočtu se může lišit podle požadavků investora či právních norem v různých zemích. Pro použití rozpočtu jako nástroje finančního řízení projektu je také důležité vnímat rozdíly v závislosti mezi výší nákladů a objemem vyprodukovaných výkonů. V této rovině úvah lze rozlišovat dva druhy nákladů:

• fixní náklady – jejich výše zůstává konstantní i při změně vypro-dukovaných výkonů. Typickým příkladem tohoto druhu nákladů jsou např. náklady za pronájem budov.

• variabilní náklady – mění se v závislosti na změně vyprodukova-ných výkonů, tj. k produkci vyššího objemu výkonů je třeba spo-třebovat více zdrojů a náklady na jejich spotřebu rostou. Typickým příkladem jsou např.náklady na materiál.Informace o závislosti nákladů na objemu vyprodukovaných výko-nů podstatně rozšiřují kvalitu plánování a řízení, umožňují variant-ní přístup k řešení problému a jsou základem celé řady postup a metod finančního plánování a řízení.

7 2 Tvorba rozpočtu

Návrh rozpočtu projektu je sofistikovanou činností, která je často součástí specifického know-how každého podniku. K sestavení plá-novaného rozpočtu projektu je totiž třeba co nejpřesněji kvantifi-kovat budoucí náklady na jednotlivé činnosti i projekt jako celek. Řadu nákladových položek lze velmi přesně určit na základě výpo-čtů podle ocenění spotřeby jednotlivých zdrojů. Tyto výpočty nelze uvést obecně, budou totiž specifické podle jednotlivých projektů.Je ale třeba si uvědomit, že rozpočet projektu je druhem plánu, který popisuje nejistou budoucnost, kterou bude, kromě známých faktorů, ovlivňovat i celá řada identifikovaných i neidentifikova-ných rizik. Kromě celé řady výpočtů využívajících matematické a statistické nástroje vycházejí údaje o rozpočtovaných nákladech také expert-ních, ale i laických odhadů.

Pro odhad nákladových položek projektu je možno využít násle-dující metody:

• metoda analogie – odhad je prováděn na základě podobnosti s již dříve realizovanými projekty. Lze říci, že tato metoda není pří-liš nákladná, její výsledky však mohou být dosti nepřesné.

• parametrický odhad – pro odhad nákladů jsou používána sta-tistická vyjádření vztahů současného projektu s historickými daty z dříve realizovaných projektů. To může zajistit přesnější výsledky (ve srovnání s prostou metodou analogie).

• odhad podle sazeb jednotlivých zdrojů – odhadce musí znát sazby pro jednotlivé nákladové druhy. Výsledný odhad je potom násobkem počtu jednotek a jim příslušných peněžních sazeb.

• odhad zdola nahoru – agregované odhady nákladů za celý pro-jekt jsou stanovovány podle odhadů nákladů na nižších (detailněj-ších) úrovních plánů.

70


71


Pro odhad nákladů lze využít i celou řadu specializovaných soft-warových modulů, které umožňují zvýšit přesnost odhadu při minimalizaci nákladů na zpracování velkého množství vstupních informací.

7 3 Finanční analýza projektu

Důležitou součástí finanční stránky plánování (a řízení) projektů je kromě sledování nákladové stránky projektu také celková finanč-ní analýza projektu.Důležitou součástí finančního plánování projektu je analýza finančních toků (cash-flow). Nutnost této analýzy vyplývá zejmé-na z faktu, že v průběhu realizace projektu dochází k časovému nesouladu mezi výdaji (tj. vynaloženými finančními částkami, kte-ré platíme např. dodavatelům, subdodavatelům či zaměstnancům) a příjmy (tj. částkami, které získáváme od investora projektu). Toto je typické zejména u projektů, kde platby od investora probíhají zálohově v předem daných cyklech a nikoliv kontinuálně v soula-du se vznikem nákladů.Kromě rozpočtu projektu, který obsahuje přehled hlavních položek nákladů, je proto třeba analyzovat finanční stránku celého projek-tu z ohledu finančních toků a dopředu (např. prostřednictvím čer-pání překlenovacích úvěrů) zajistit, že budeme vždy včas schopni dostát svým splatným závazkům.Zejména u větších a dlouhodobějších projektů je také důležité pomocí specializovaných metod posoudit ekonomickou strán-ku projektu v celé délce jeho životnosti (např. u velkých inves-tičních projektů). Mezi nejčastěji používané metody lze zařadit:

• metodu výpočtu doby návratnosti projektu – výsledkem toho-to jednoduchého výpočtu je stanovení doby, za jakou se vrátí investované prostředky. Mezi nejčastější kritiky této metody je uváděn fakt, že neuvažuje časovou hodnotu peněz.

• metodu výpočtu čisté současné hodnoty (NPV) – je založena na diskontování toků peněz za celou dobu životnosti projektu. Z alternativních projektů pak vybereme ten, jehož současná čistá hodnota (net prezent value) je nejvyšší.

• analýzu bodu zvratu – bod zvratu je takový bod na časové ose, kdy příjmy a výdaje budou v rovnováze (tedy kdy zisk bude 0).

SHRNUTÍ:1) Nedílnou součástí každého plánu projektu je jeho rozpočet. Ten

se ve fázi řízení stává jedním z důležitých nástrojů pro zajištění ekonomické efektivnosti celého projektu.

2) Proto, abychom byli schopni náklady v odpovídající struktuře plá-novat, je třeba správně stanovit strukturu rozpočtu. Z hlediska prognózy vývoje nákladů pro různé alternativní scénáře je třeba správně identifikovat a rozlišit náklady fixní a variabilní.

3) Pro samotné sestavení rozpočtu je možno použít celou řadu metod založených na odhadech jednotlivých nákladových položek. Důležitou součástí finanční stránky plánování projektu je také celková finanční analýza projektu, zejména z pohledu toků cash-flow. U větších dlouhodobějších projektů je také důležité posoudit ekonomickou návratnost projektu.

KONTROLNÍ OTÁZKY:1. Jaká je hlavní odlišnost mezi fixními a variabilními náklady?2. Jaké jsou možné postupy pro sestavení rozpočtu projektu?3. Proč je třeba provádět analýzu cash-flow projektu?4. Jaký je hlavní rozdíl mezi metodou výpočtu doby návratnosti

a metodou výpočtu čisté současné hodnoty (NPV)?

72


73


8 Plánování rizik

Jak již bylo uvedeno v první části tohoto kurzu (viz kap. 3.2), rizi-kem rozumíme hodnotu ztráty vzniklé realizátoru projektu, popř. investorovi (zákazníkovi, uživateli) uskutečněním scénáře nebezpečí, vyjádřená v penězích nebo jiných jednotkách. Jde tedy o nějaký neurčitý jev, který ovlivní míru naplnění cíl projektu.Riziko je přirozenou součástí každého projektu. Proto je důležité rizika rozpoznávat, snižovat na co nejmenší (nebo ales-poň únosnou) míru. Proto je třeba rizika v průběhu realizace pro-jektu náležitě řídit. Proces řízení rizik můžeme definovat jako sled aktivit, kterými jsou (za použití preventivních nebo korektivních zásahů) odvra-ceny události a vlivy, které by mohly ohrozit úspěšnou realizaci projektu. Cílem procesu řízení rizik je minimalizace pravděpodob-nosti, že rizikové jevy vůbec nastanou, a pokud už jim nelze úplně zabránit, jde o to najít taková opatření, aby byly negativní dopady na projekt co nejmenší. To lze ve velké míře ovlivnit již v procesu plánování.První podmínkou pro úspěšné řízení rizik je skutečnost, že pomocí metod analýz rizik dokážeme rizika rozpoznat. Metodám analýzy rizik proto bude věnována jedna z následujících subkapitol.Následně se budeme věnovat popisu nejvhodnějších nástrojů, které lze v plánovací etapě projektu využít pro minimalizaci nega-tivních vlivů potenciálních rizik na jednotlivé činnosti i projekt jako celek.

8 1 Metody analýzy rizik

Metody sloužící k analýze rizik lze rozdělit do dvou hlavních skupin:

1 kvalitativní metody;

2 kvantitativní metody

Cílem kvalitativní analýzy rizik je identifikace rizik a stanovení vlivu a pravděpodobnosti identifikovaných rizik. Typickým výsled-kem je proto uspořádaný seznam rizik podle jejich možného vlivu na projektové cíle. Používáme-li kvalitativní analýzu rizik, je možné hodnotit pravděpodobnosti důsledky rizik pomocí kvalitativních verbálních pojmů (např. jako velmi vysoké, vysoké, nízké, apod.)Kvantitativní metody se zaměřují na numerickou pravděpodob-nostní analýzu každého rizika a jeho dopadů na míru naplnění cílů projektu. Používáme-li tyto metody, je třeba vždy určit pravděpo-dobnosti či pravděpodobnostní rozložení jednotlivých rizikových událostí. Ty jsou nejčastěji stanovovány na základě expertního posouzení.

V procesu analýzy rizik je třeba každé riziko popsat následujícími charakteristikami:

• rizikovou událostí – tj. věcný popis situace či iniciátora procesu, který může projekt nějak ovlivnit (poškodit);

• pravděpodobností vzniku – popsanou buď verbálně (v případě kvalitativní analýzy) či numericky (v případě využití kvantitativních postupů);

• hodnotou v ohrožení – velikost vlivu (škody), která může být způsobena.Nečastěji je k analýze rizik používána kombinace kvalitativních a kvantitativních metod. Nejprve je využita kvalitativní ana-lýza, pomocí níž jsou získány informace o povaze rizik, dále jsou identifikovány jejich zdroje a některé další charakteristiky, např. míra předvídatelnosti stupeň kontrolovatelnosti či odvratitelnost a zejména je určena jejich závažnost. Mezi nejčastěji používané techniky kvalitativní analýzy rizik patří:

• Delphi metoda;• brainstorming;• swot analýza;• grafické nástroje (diagramy, siťové grafy apod.)

74


75


U nejzávažnějších rizik je pak kvalitativní analýza zpřesňována pomocí vybraných metod kvantitativní analýzy. Verbální charakte-ristiky jsou převedeny do číselných vyjádření a podrobeny zkoumání některou z vybraných metod kvantitativní analýzy, mezi které patří:

• rozhodovací matice a rozhodovací stromy;• analýza citlivosti;• simulace.

8 2 Nástroje pro plánování a řízení rizik

Na základě výsledků analýzy rizik pak stanovíme plán, který bude popisovat jak budeme postupovat při volbě strategií, metodik a postupů, které budeme v průběhu projektu používat pro odvrá-cení rizik nebo zmenšení jejich dopadů na cíle projektu.Jedním z nejdůležitějších nástrojů, které jsou používány k odvrá-cení rizik či zmenšení jejich (negativních) dopadů a které lze použít již v procesu plánování, je tvorba rezerv.

Rezervu lze chápat jak protiváhu rizika. Rezervy se v praxi týkají nejčastěji dimenze nákladů a času. Nejčastěji je popisováno několik způsobů, jak jsou rezervy do projektu vkládány:

1. metoda automatického navýšení – pro každou činnost projek-tu automaticky naplánujete hodnoty převyšující o určité procen-to původní odhad (např. všechny náklady zvýšíte o 10 %, všechny časy realizace zvýšíte o 15%);

2. vložení neplánovaných činností – do projektu vložíte činnost či činnosti, které nejsou fakticky potřeba a přiřadíte jim určitý čas a náklady. Ty budete v procesu řízení moci využít při prodloužení či prodražení skutečných činností.

Vytvořené rezervy jsou pak v procesu řízení projektu využívány takovým způsobem, aby byly minimalizovány dopady rizik na hlavní parametry projektu – kvalitu, čas, a náklady.

Samotná existence rezerv však znamená, že pracujeme se sub-optimálním řešením. Úkolem projektového manažera je tedy jakási optimalizace – je třeba zajistit projekt proti riziku, na dru-hou stranu však cena tohoto zajištění (tedy velikost plánovaných rezerv) by měla být co nejnižší.Jedním ze způsobů, jak toho dosáhnout je snaha o snížení nejis-toty (a tím i snížení rizika). Nejjednodušším (a velmi široce využitel-ným) způsobem snížení nejistoty však může být prosté rozdělení projektu do více menších fází a zahrnout do plánu jednotlivých dílčích projektů činnosti, které budou mít za úkol snížit rizika nava-zujících dílčích projektů. K tomu lze využít např. tvorbu maket, prototypů, simulací s využitím výsledků předchozích fází apod. Efektivní využití řady z těchto postupů je dnes možné v rámci spe-cializovaných softwarových nástrojů.

SHRNUTÍ:1) Vzhledem k tomu, že projekty jsou plánovány a realizovány v nejis-

tém prostředí plném změn a zvratů, je důležitou součástí každého plánu projektu i plán řízení rizik.

2) Za riziko můžeme považovat každý neurčitý jev, který ovlivní míru naplnění cílů projektu. Proces plánování rizik pak můžeme označit jako sled činností, které mají za cíl rizika identifikovat, stanovit vliv a pravděpodobnost jejich výskytu a naplánovat postupy při vol-bě strategií, které budeme v průběhu realizace projektu používat k jejich odvrácení.

3) Jedním z nejdůležitějších nástrojů, které jsou používány k odvráce-ní rizik či zmenšení jejich dopadů je tvorba odpovídajících rezerv. Rezervy jsou tak součástí každého odpovědného plánu projektu. Samotná jejich existence však působí proti konceptu ekonomické efektivnosti. Úkolem projektového manažera je proto optimalizo-vat jejich výši a pomocí dalších vhodných postupů snižovat nejis-totu, aby mohly být rezervy co nejmenší.

76


77


KONTROLNÍ OTÁZKY:1. Které charakteristiky definují riziko?2. Které metody analýzy rizik znáte?3. Jaké metody tvorby rezerv znáte?4. Co je negativním důsledkem existence (tvorby) rezerv?5. Jak lze omezit negativní důsledky tvorby rezerv?

Autoevaluační test IIZadání projektu:

Činnost Bezprostředně předcházející činnosti

Normální délka trvání (v týdnech)

Max. možné zkrácení (v týdnech)

Náklady na činnost (Kč)

Náklady na 1 týden zkrácení (Kč)

A žádná 3 2 3 000,– 1 000,–B žádná 4 2 4 000,– 500,–C žádná 5 3 5 000,– 300,–D A 8 6 5 000,– 1 500,–E A, B 3 2 3 000,– 750,–F C 5 3 4 000,– 1 000,–

Otázky: 1. Jaká je normální délka trvání projektu (tj. za předpokladu dodržení

normálních délek trvání všech činností)?2. Jaké budou náklady při normální délce trvání projektu?3. Které činnosti leží na kritické cestě?4. Předpokládejte, že projekt realizujete jako zakázku pro Vašeho

zákazníka. Ten požaduje zkrácení projektu o 2 týdny. Kterou čin-nost (případně které činnosti) zkrátíte? Odpověď zdůvodněte.

5. Jaká bude kritická cesta nově naplánovaného projektu (tj. podle změn na základě odpovědi na ot. č. 4)?

6. Jaké budou náklady upraveného projektu?7. Předpokládejte, že součástí zakázky je ujednání o smluvní pokutě

ve výši Kč 500,– z každý týden zpoždění a bonus 1 000,– za každý týden, o který bude zakázka předána dříve než je termín požado-vaný zákazníkem. Jaká je ekonomicky nejvýhodnější délka trvání projektu, jestliže požadavek zákazníka je 9 týdnů?

78


79


Správné odpovědi na kontrolní otázky

1 ZÁKLADNÍ POJMY

1. Projekt je jedinečný, neopakovatelný sled koordinovaných aktivit a úkolů realizovaných jednotlivcem nebo organizací, který má:• předmět a cíl • časový rámec • rámec pro čerpání zdrojů • organizační rámec • specifický společenský rámec

2. Řízení projektů je souhrn aktivit, spočívajících v plánování, orga-nizování, řízení a kontrole čerpání zdrojů ve stanoveném časovém rámci směrem k realizaci specifických cílů.

3. Řízení projektů představuje pomoc při překonávání problémů, které dnes přináší řízení v klasické hierarchické organizační struk-tuře, zejména • nepružnost ve využití vnitřních i vnějších zdrojů podnikání a • pomalou reakci podniku na změny v podnikatelském prostředí

a na trzích.4. Hranicemi projektového prostředí jsou cíle projektu, náklady, čas

realizace a přijatelná míra neurčitosti.

2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PROJEKTU

1. Organizační struktura projektu je síť definovaných vztahů mezi jednotlivými zájmovými skupinami projektu, ve které: • je stanovena rozhodovací autorita v rámci projektu, • mezi nimiž jsou rozděleny, delegovány a přijaty role a odpo-

vědnosti a • mezi nimiž probíhá komunikace.

2. Zájmové skupiny tvoří všechny organizace zainteresované na vytvoření projektu. Jsou to osoby a organizace, jejichž zájmy mohou ovlivnit průběh a výsledek projektu. Jsou to:

• Zákazník projektu • Dodavatel projektu – realizátor projektu • Ostatní klíčové zájmové skupiny projektu

3. Pro úspěšné řízení projektu je důležité:• Identifikovat všechny zájmové skupiny.• Popsat jejich požadavky a očekávání.• Porozumět rozsahu jejich autority a odpovědnosti.• Odhadnout rizika, která mohou představovat odlišnosti jejich

individuálních zájmů od cílů projektu.• Vhodně komunikovat potřeby a stav projektu v jeho průběhu se

zájmovými skupinami a chránit projekt před negativními vlivy.4. Základními principy tvorby organizační struktury jsou:

• delegace autority a odpovědnosti a úkolů mezi participující subjekty,

• zajištění profesionální komunikace mezi nimi a tím • vytvoření předpokladů pro uplatnění principů řízení (jako způ-

sobů kvalitního dosahování projektových cílů s minimálními nároky na čas, finanční a lidské zdroje.)

5. Manažer projektu je osoba odpovědná za splnění cílů projektu, při dodržení všech stanovených parametrů projektu. Musí mít schop-nosti, dovednosti a morální odpovědnost, které mu umožní:• řídit rozdělování a efektivní využívání zdrojů• řídit časový průběh činností • vést pracovníky, motivovat je k výkonu• komunikovat se všemi subjekty zainteresovanými na projektu

ve smyslu nalezení souladu jejich zájmů6. Projektový tým se skládá z odpovědných zástupců dílčích realizá-

torů s pověřením řídit realizaci určitého dílčího úkolu.• Tým musí být motivován na dosažení cíle.• V týmu musí být vytvořena atmosféra vzájemné důvěry jeho

členů a odhodlání dosáhnout očekávaného výsledku.• Členové týmu musí mít možnost projevit svůj názor – týmově

analyzovat a řešit problémy.

80


81


• Členové týmu se musí vzájemně respektovat, respektovat svo-je profesní schopnosti, dovednosti a profesní způsobilosti.

3 ŽIVOTNÍ CYKLUS PROJEKTU

1. Životní cyklus projektu je obecně souborem následných fází pro-jektu, které mohou být označeny jako:• Zahájení – iniciace• Plánování• Řízení a koordinace• Monitorování a kontrola• Uzavření projektu

2. Pro vytvoření a řízení životního cyklu projektu se používá řada metod, z nichž nejpoužívanější jsou metody síťové analýzy. Používají se také metody systémové a operační analýzy a další speciální techniky.

3. V rámci plánování projektu je stanoven:• Konečný předmět projektu • Rozpis prací projektu – rozpis činností • Plánování času – časového průběhu projektu• Plán čerpání nákladů (rozpočet)• Plánování alokace zdrojů

4. V rámci požadavků na kvalitu prací, výsledků a prostředí projektu jsou stanoveny:• Požadavky na kvalitu prací a výsledků projektu, které spočívají

v optimalizaci vynakládaných zdrojů při respektování přísluš-ných norem.

• Požadavky na kvalitu prostředí v němž se projekt realizuje – jako optimalizace prostředí při respektování požadavků inves-tora (zákazníka) na užití produktu.

5. Rizika mohou být :• Stálá – po celou dobu realizace projektu,• Nahodilá – vyskytují se jen v určitém časovém rozmezí projek-

tu a to jednorázově, nebo opakovaně,

• Mimořádná – v době analýzy rizik obvykle nejsou známa a vyskytnou se až v průběhu realizace projektu.

6. Při analýzách rizik jsou položeny zejména tyto tři otázky:• Jaké nepříznivé události (poruchy) mohou během realizace

projektu vzniknout?• Jak často mohou poruchy vznikat? (Jaká je pravděpodobnost,

že vzniknou?)• Pokud některá porucha vznikne, jaké to bude (může mít) mít

následky?

AUTOEVALUAČNÍ TEST I

Legenda:Zadavatel, investor projektu I

Hlavní realizátor projektu HR

Manažer projektu M

Členové projektového týmu C

Dílčí realizátor DR

Služby projektu S

Zájmové organizace Z

Ostatní instituce a organizace O

82


83


Odpovědi

Instituce a podnikyZájmové skupiny, organizace a instituce podporující projekt

Zájmové skupiny, organizace a instituce, jejichž zájmy mohou směřovat proti projektu

Vláda ČR O

Krajský úřad v místě stavby O

Obecní samospráva přísluš-né obce

O

Ředitelství silnic a dálnic ČR I

Velká stavební firma HR, M, C,

Malá firma se spec. staveb-ní technologií

DR

Svaz ochránců přírody Z

Ústav památkové péče O

Myslivecký svaz ČR Z

Podnik –dálkový rozvod elektrické energie

O

Podnik – kabel. telekomu-nikace

O

Banka S

Ochrana staveba objektů

S

4 SESTAVENÍ ROZPISU ČINNOSTI1. Při tvorbě podrobného rozpisu činností je třeba dodržovat násle-

dující principy:• princip hierarchie;• princip přiměřenosti rozsahu struktury;• princip provázanosti s ostatními dokumenty plánu.

2. Podrobný rozpis činností (WBS) je základním dokumentem pro-jektového plánu a slouží k provázání věcné podstaty projektu s časovou a finanční (ekonomickou) dimenzí projektového plánu.

5 PLÁNOVÁNÍ A ODHADOVÁNÍ ČASU1. Výhody a nevýhody Ganttových diagramů: Výhody: jednoduchost vytvoření a přehlednost Nevýhody: nezobrazují vazby mezi jednotlivými činnostmi2. Síťový graf je orientovaný graf sestavený na základě matematické-

ho modelu projektu, který opisuje závislosti jednotlivých činností.3. Dva základní typy síťových grafů jsou:

• uzlově definované grafy;• hranově definované grafy.

4. Fiktivní činnost je taková, která ve skutečnosti neprobíhá a má nulovou časovou délku. Používá se při vytváření síťových grafů, aby byla zajištěna jejich orientovanost (jeden začátek jeden konec).

5. Cílem využití metody CPM je časová analýza projektu. Jde o nale-zení nejkratší tzv. kritické cesty, tj. množiny činností, na které je třeba se při řízení projektu zvlášť zaměřit.

6. Kritická činnost je činnost ležící na tzv. kritické cestě. Její časová rezervami hodnotu 0 a zpoždění či prodloužení této činnosti tak vyvolá zpoždění celého projektu.

7. Metoda CPM je deterministická, PERT bere v úvahu výsledky prav-děpodobnostní analýzy.

6 ANALÝZA A ALOKACE ZDROJŮ1. Můžeme definovat tři základní typy zdrojů:

• lidské zdroje;• hmotné zdroje;• finanční zdroje.

2. Analýzu zdrojů provádíme, abychom byli schopni určit velikost a kvalitu disponibilních zdrojů.

3. Existují dvě základní metody optimalizace využití zdrojů:• metoda uhlazení použití zdrojů• metoda rozvrhování zdrojů

4. Použití této metody má zpravidla dva zásadní dopady:• změní se časový plán projektu;

84


85


• dojde ke změnám v rozpočtu.5. Metodu rozvrhování zdrojů používáme s cílem najít nejkratší kri-

tickou cestu, která bude respektovat omezení v množství a kvalitě disponibilních zdrojů.

7 PLÁNOVÁNÍ ROZPOČTU1. Výše fixních nákladů zůstává konstantní při změně objemu výro-

by. Variabilní náklady se se změnou objemu výroby mění (rostou).2. Nejčastěji používanými metodami pro tvorbu rozpočtu jsou:

• metoda analogie• metoda parametrického odhadu• odhad sazeb podle zdrojů• odhad zdola nahoru.

3. Potřeba provádět analýzu finančních toků projektu vyplývá z exis-tujícího časového nesouladu mezi výdaji a příjmy v průběhu reali-zace projektu (např. při zálohovém financování).

4. Druhá z uvedených metod bere v potaz časovou hodnotu peněz.

8 PLÁNOVÁNÍ RIZIK1. Riziko lze popsat pomocí následujících charakteristik:

• riziková událost;• pravděpodobnost vzniku rizika;• velikost vlivu (škody).

2. Metody analýzy rizik:• kvalitativní

• Delphi metoda;• brainstorming;• swot analýza;• grafické nástroje (diagramy, siťové grafy apod.)

• kvantitativní• rozhodovací matice a rozhodovací stromy;• analýza citlivosti;• simulace.

3. Metody tvorby rezerv:• metoda automatického navýšení;• vložení neplánovaných činností.

4. Negativním důsledkem existence rezerv je skutečnost, že plán projektu pracuje se sub-optimálním (tedy nikoliv nejefektivněj-ším) řešením.

5. Negativní důsledky existence rezerv lze omezit zejména prostřed-nictvím:• optimalizace velikosti plánovaných rezerv; snížením nejistoty projektu (např. rozdělením do dílčích pro-

jektů).

AUTOEVALUAČNÍ TEST II1. Normální délka trvání projektu je 11 týdnů.2. Náklady při normální délce trvání projektu budou 24 000,–.3. Na kritické cestě leží činnosti A, D.4. Zkrácena bude činnost A. Jde o kritickou činnost, tedy její zkrácení

povede ke zkrácení celého projektu. Zároveň má nejnižší náklady na zkracování, tedy její zkrácení bude ekonomicky nejefektivněj-ší.

5. Kritická cesta nově naplánovaného projektu se nezmění.6. Náklady upraveného projektu budou 24 000,– + 2 * 1 000,– za

zkrácení projektu, tj. celkem 26 000,– Kč.7. Z ekonomického hlediska se jako nelepší termín realizace při

daných podmínkách jeví termín dokončení za 11 týdnů (při celko-vých nákladech Kč 25 000,–.

86


Seznam literatury

[1] FIALA, P. Projektovéřízení–modely,metody,analýzy. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-24-X.

[2] CHVALOVSKÝ, V. Řízeníprojektůanebpřekážkovýběhnadlouhoutrať. Praha: ASPI, 2005. ISBN 80-7357-085-8.

[3] ROSENAU, M. D. Řízeníprojektů. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-218-1.

[4] SVOZILOVÁ, A. Projektovýmanagement. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1501-5.

Základy řízení projektůIng. Petr Smutný, Ph.D.doc. Ing. Ivan Hálek, CSc.

Vydala Masarykova univerzita roku 2008Edice Svět environmentálních souvislostíŘídí Bohuslav Binka1. vydání, 2008 náklad 50 výtisků62 stranGrafická úprava a sazba www.larvagrafik.comTisk: Magic Seven,s.r.o., Dělnická 3, PrahaPořadové číslo ISBN

Documents

Petr Smutný Ivan Hálek - Manahramanahra.cz/files/files/zaklady_rizeni_projektu.pdf · I Úvod do řízení projektů Historie Řízení projektů není novou metodou ani netvoří