Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Uppsala universitet 2008-01-16
Företagsekonomiska institutionen Handledare: Ulf Olsson
C-uppsats
Pfizer Consumer Healthcare blir McNeil Vikten av kommunikation under integrationen
mellan två läkemedelsföretag
Stefan Ekwall Patrik Sundqvist
SAMMANFATTNING ______________________________________________________________________________
Den höga utvecklingstakten i läkemedelsbranschen har inneburit en rad
fusioner och företagsuppköp med stora påfrestningar på personalen som följd.
I ett sådant läge är det viktigt med en effektiv tvåvägskommunikation mellan
företagsledning och personal. Syftet med denna uppsats är därför att studera
hur viktig kommunikationen mellan ledning och personal har varit för
integrationen mellan svenska Pfizer Consumer Healthcare och McNeil
Sverige AB. Det intressanta med denna integration är att en stor organisation
uppgår i en mindre, vilket sker sällan. Genom att studera detta kan förståelsen
för vikten av kommunikationsprocesser breddas. Ett teoretiskt ramverk
presenteras, där budskapet är att en fungerande kommunikations-strategi är
avgörande för en lyckad integration. Fyra medarbetare med olika positioner
inom McNeils nordiska organisation intervjuas för ändamålet. Intervjuerna
visar att avsaknaden av en tydlig kommunikationsstrategi från ledningens sida
medför att den vertikala kommunikationen i organisationen upplevs ha
fungerat dåligt. Detta borde enligt akademisk litteratur medföra en hög nivå av
oro och ryktesspridning hos personalen – och därmed en mer problematisk
integration. Trots detta upplever personalen mycket liten oro, vilket har att
göra med att den speciella typen av integration inte kräver en tydlig
kommunikationsstrategi. Slutsatsen är därför att en bra tvåvägs-
kommunikation mellan ledning och personal är viktig, men att en tydlig
kommunikationsstrategi är olika viktig beroende på vilken typ av integration
som ligger för handen.
Nyckelord: företagsintegration, läkemedelsbranschen internmarknadsföring,
kommunikationsprocesser.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING ______________________________________________________________________________
KAPITEL 1: LÄKEMEDELSBRANSCHEN I FÖRÄNDRING .........................................1 1.1 En kort exposé ...................................................................................................................... 1 1.2 Betydelsen av en effektiv tvåvägskommunikation ............................................................... 2 1.3 Syftet med studien ................................................................................................................ 2 1.4 Avgränsningar....................................................................................................................... 3 1.5 Disposition ............................................................................................................................ 3
KAPITEL 2: KOMMUNIKATION FÖDER FRAMGÅNG .................................................4 2.1 Organisationens essens: den interna kunden...................................................................... 4 2.2 Kommunikation underlättar organisatorisk förändring ......................................................... 5 2.3 Analytiskt ramverk ................................................................................................................ 9
KAPITEL 3: METOD.....................................................................................................10 3.1 Val av forskningsområde ....................................................................................................10 3.2 Val av metod ....................................................................................................................... 11 3.3 Metodkritik........................................................................................................................... 12 3.4 Förväntade forskningsresultat ............................................................................................ 14
KAPITEL 4: PFIZER CONSUMER HEALTHCARE BLIR MCNEIL..............................15 4.1 Historik & organisationsstruktur.......................................................................................... 15 4.2 Personalens syn på integrationsprocessen ....................................................................... 16
KAPITEL 5: FRAMGÅNG UTAN EN TYDLIG KOMMUNIKATIONSSTRATEGI .........23 5.1 Visioner ............................................................................................................................... 23 5.2 Informationsöverflöd genom repetition............................................................................... 23 5.3 Ansikte-till-ansikte............................................................................................................... 24 5.4 Hierarkisk styrning & ledaren som nyckelkommunikator ................................................... 25 5.5 Informella opinionsledare ................................................................................................... 26 5.6 Personligt relevant information........................................................................................... 26
KAPITEL 6: ETT OPERATIVT FOKUS OCH EN LÅG GRAD AV ORO ......................28 6.1 Studiens syfte och frågeställningar besvaras .................................................................... 28 6.2 Kritik av teoretiskt ramverk ................................................................................................. 30 6.3 Skillnader i uppfattning ....................................................................................................... 32 6.4 Nya frågor och fortsatt forskning ........................................................................................ 33 6.5 Tips till McNeils ledning ...................................................................................................... 35
KÄLLFÖRTECKNING
FÖRKORTNINGAR & TERMER
APPENDIX
1
KAPITEL 1: LÄKEMEDELSBRANSCHEN I FÖRÄNDRING ______________________________________________________________________________
I detta kapitel presenterar författarna en bakgrund till studien i syfte att bidra med en helhetsbild
av undersökningsområdet och ge en bättre förståelse för ämnesområdet. Därefter följer en
problemdiskussion där problemområdet ges en tydlig motivering. Slutligen presenteras en
förklaring till val av syfte och forskningsfrågor tänkta att besvaras, samt studiens disposition.
1.1 En kort exposé
Internationalisering och ömsesidigt beroende mellan stater, regioner och människor är ett
fenomen som blir allt vanligare i den globala ekonomin. Strukturell och individuell kunskap är
faktorer som bidrar till en stark och konkurrenskraftig position på den marknad där företaget
verkar. För att överleva måste företagen ständigt anpassa sig, vilket medför att fusioner och
företagsuppköp hör till vardagen. Har du inte kunskap får du helt enkelt köpa den. I
läkemedelsbranschen är detta fenomen högst påtagligt: här har den höga utvecklingstakten
inneburit en rad olika uppköp och fusioner. (Bowonder et al., 2003) Ett exempel på detta är
fusionen 1995 mellan svenska Pharmacia och amerikanska The Upjohn Company, varpå jätten
Pharmacia & Upjohn bildas. (Pfizers webbplats, 2008-01-02) Denna integration har i vissa
medier beskrivits som ett organisationsmässigt misslyckande, vilket exemplifierades av att de
anställda på Pharmacia i Lund protesterade mot neddragningar som ett resultat av samman-
slagningen, genom att slänga sina vita arbetsrockar i en hög utomhus framför en samlad
journalistkår. (ex. Odabas, 1997) År 2000 sker så nästa fusion i ledet, varpå Pharmacia & Upjohn
går samman med Searle Monsanto, och Pharmacia Corporation ser dagens ljus. (Pfizers
webbplats, 2008-01-02) Tre år senare är det istället Pfizer, Inc. som genom köpet av Pharmacia
Corp. bildar världens största läkemedelsbolag. Verksamheten i Pharmacia Corp. döps om till
Pfizer Consumer Healthcare, samtidigt som all kvarvarande verksamhet i Uppsala läggs ned.
(Ibid.) Denna division ur Pfizer skall kort därefter komma att ingå i den globala koncernen
Johnson & Johnson, nu i bolaget McNeil Sverige AB. (Newsdesks webbplats, 2008-01-02)1
1 Hädanefter kommer följande förkortningar att användas: Johnson & Johnsons globala koncern (J&J); McNeil Sverige AB (McNeil); Pfizers
globala koncern (Pfizer, Inc.) Pfizer AB (Pfizer); Pfizer Consumer Healthcare: svenska divisionen (PCH). Se avsnittet ”Förkortningar & termer”.
2
1.2 Betydelsen av en effektiv tvåvägskommunikation
Det nyss presenterade fallet är bara ett exempel på att det sker ständiga förändringar i
läkemedelsindustrin, och fallet med de vita arbetsrockarna i samband med fusionen mellan
Pharmacia & Upjohn antyder att det kanske inte alltid går som man tänkt sig. De som arbetar i
ett företag är också de som utgör organisationen, och stora förändringar medför också stora
påfrestningar på personalen. Effekter av integrationsprocesser är svåra att förutse, och de är
dessutom inte alltid fördelaktiga. Det finns alltså en ständigt närvarande integrationsproblematik
vid fusioner och företagsförvärv, vilket givetvis även anbelangar läkemedelsindustrin. En fråga
som varje organisation som står inför en förändring därför bör ställa sig är hur denna förändring
kan genomföras på bästa sätt utan att personalens behov åsidosätts, vilket i slutändan riskerar att
påverka det finansiella resultatet negativt. Enligt etablerad forskning kan en effektiv
tvåvägskommunikation tillgodose personalens behov i samband med en organisatorisk
förändring. Klein (1996) går så långt som att säga att en tydlig kommunikationsstrategi i
samband med en organisatorisk förändring är ”avgörande för hur väl integrationen lyckas”. Det
förfaller vara viktigt med effektiv tvåvägskommunikation, men det är dock inte säkert att en
tydlig kommunikationsstrategi är lika viktig i alla typer av organisatoriska förändringar. Det
torde vara rimligt att en tydlig kommunikationsstrategi är olika viktig i olika typer av integration,
exempelvis beroende på omfattningen av integrationen, vilka företag som integreras, eller i en
integrationsprocess som i olika utsträckning är påfrestande för personalen. Frågan är därmed hur
viktigt det är med en väl definierad kommunikationsstrategi, och i vilken kontext
kommunikationsstrategin är viktigast.
1.3 Syftet med studien
Syftet med denna studie är att studera hur viktig kommunikationen mellan ledning och personal
har varit för integrationen mellan svenska Pfizer Consumer Healthcare och McNeil Sverige AB.
Utifrån problemdiskussionen och presenterat syfte tänker vi därför försöka ge svar på följande
forskningsfrågor:
F1: Hur viktigt för integrationen är kommunikation mellan ledning och personal, då
en stor organisation uppgår i ett mindre?
F2: Hur viktigt är det med en tydlig kommunikationsstrategi i samma situation?
3
1.4 Avgränsningar
Då såväl tid som resurser för denna studie har varit begränsade har vi funnit det nödvändigt att
göra följande avgränsningar:
Ämnesområde: Vi har valt att rikta in oss på ämnesområdet integration som en typ av
förändring, och väljer således inte att studera organisationsförändringar i sin helhet.
Forskningsområde: Vidare har vi valt att koncentrera oss på problematiken som omfattar
kommunikationsprocesser, och inte utvidga detta till att omfatta integrationsprocesser i sin
helhet. Genom att studera kommunikationsprocesser är förhoppningen att mer förståelse erhålles
för integrationsprocesser såväl som organisationsförändringar, sett i ett större perspektiv.
Bransch: Vi väljer att lägga våra resurser på läkemedelsbranschen, då denna bransch är
dynamisk och i övrigt intressant att studera.
Geografi: Trots att J&J:s köp av PCH innebär omfattande organisationsförändringar på global
nivå, har vi valt att endast studera två företags integration i Sverige; PCH:s svenska organisation
och McNeil Sverige AB.
Kronologi: Vi riktar in oss på den del i organisationsförändringen som startar den dag då PCH
formellt upphör att tillhöra Pfizer och därefter kommer att ingå i McNeils organisation (”Day
One”), till den dag då integrationen slutförs i sitt första skede (”Day Two”).2
1.5 Disposition
Studien innehåller sex kapitel. I detta kapitel presenterar vi bakgrund till studien,
problemformulering och syfte. Nästa kapitel leder läsaren in på ämnet internmarknadsföring och
de teorier som beskriver hur kommunikationen bör utformas för att en organisatorisk förändring
ska tillgodose personalens behov och därmed underlätta integrationen. Teorierna kommer
tillsammans att utforma grunden till ett analytiskt ramverk, vilket blir utgångspunkten för
studiens analys. I kapitel 3 presenterar och motiverar vi de metodval som gjorts i studien. Kapitel
4 innehåller sammanställd data från undersökningen. Historik till integrationen mellan PCH och
McNeil beskrivs här närmare i detalj, samt McNeils organisationsstruktur. Därpå följer en
sammanställning av respondenternas svar från respektive intervjutillfälle. I kapitel 5 tolkar och
analyserar vi insamlat material, för att i sista kapitlet slutligen dra slutsatser och sammanfatta vad
studien kommit fram till. I slutet av studien finner läsaren källförteckning, förkortningar &
termer, samt appendix.
2 Se avsnittet ”Förkortningar och termer” för definition av ”Day One” och ”Day Two”.
4
KAPITEL 2: KOMMUNIKATION FÖDER FRAMGÅNG ______________________________________________________________________________
I det här kapitlet presenterar författarna ett teoretiskt ramverk som senare kommer att användas
i analysen av insamlad data. Läsaren introduceras till ämnet internmarknadsföring, där
kommunikation är en avgörande faktor för organisatorisk framgång. Därefter sker en
fördjupning i de nyckelprinciper som enligt akademisk litteratur bör ligga till grund för en
organisations kommunikationsstrategi i samband med en organisatorisk förändring.
Avslutningsvis mynnar detta ut i ett analytiskt ramverk där studiens utformning beskrivs.
2.1 Organisationens essens: den interna kunden
Internmarknadsföring är en strategisk fråga för företagets ledning3, och en väl använd term inom
affärsvärlden. (Ahmed & Rafiq, 1995) Grundsynen är att de anställda i företaget bör ses som
interna kunder, och därmed bemötas på samma sätt som den externa kunden, dvs. konsumenten.
Det finns därmed en stark koppling mellan nöjd personal och nöjda kunder, och ett effektivt och
framgångsrikt företag kräver därmed motiverad personal. (Ibid.)
2.1.1 Kommunikation viktig för finansiell framgång
För att förstå internmarknadsföringen utifrån företagsledningens perspektiv har Grönroos delat in
dess styrningsprocess i två delar. Det handlar i grunden om att hantera attityder och
kommunikation. (Grönroos, 2007, ss. 387-388) Att hantera attityder innebär att ledningen
motiverar personalen till att ha rätt inställning, för att i slutändan skapa kundvärde. Processen är
viktig när det gäller att skapa kundservice; det finns här en direkt finansiell koppling. Grönroos
understryker dock att en organisations kommunikation är minst lika viktig för att nå finansiell
framgång. Företagets olika delar måste kunna kommunicera med varandra på ett enkelt och bra
sätt; dels för att hela organisationen ska informeras om vilka organisatoriska behov som
föreligger, men också så att förslag på förbättringar skall kunna lyftas upp. Det är därmed viktigt
att personalen på ett enkelt sätt får information om exempelvis nya strategier och introducerandet
av nya arbetsrutiner. (Ibid., s. 394) Kommunikation är alltså enligt Grönroos en avgörande faktor
för huruvida företagets internmarknadsföringsstrategi blir framgångsrik.
3 Översättning från engelska (substantiv): management.
5
2.1.2 Fungerande kommunikationsprocesser
Fler författare instämmer i kommunikationens betydelse. Enligt Peters (1950, s. xiii) spelar
kommunikation en betydande roll vad gäller relationer mellan arbetsgivare och personalen; är
denna effektiv blir ledningen medveten om hur organisationen kan styras. Eftersom gynnsamma
attityder är nödvändiga för jobbtillfredsställelse är därför god kommunikation också grunden till
en hållbar styrning. (Ibid., ss. xiii-xiv) Katz & Kahn (1966, s. 223) menar vidare att
kommunikation är ”själva essensen av ett socialt system eller en organisation.” Avgörande för att
en organisation ska fungera är därför att den har fungerande kommunikationsprocesser. När
kommunikationen fungerar väl tar den tillvara organisationens lärande och stödjer dessutom
anpassning till nya miljöförhållanden. (McShane & Von Glinow, 2005, s. 324) Om den däremot
fungerar dåligt blir nyckelprocesser kaotiska och stagnanta. (Ibid.) Mot bakgrund av ovanstående
förefaller det finnas en god insikt i den akademiska världen gällande vikten av god
kommunikation, för att organisationen skall lyckas nå framgång.
2.2 Kommunikation underlättar organisatorisk förändring
Genom kommunikation underlättas förändringsprocessen. (McShane & Von Glinow, 2005, ss.
509-510) Det fungerar som en kontaktyta där anställda lär sig om de drivande krafterna bakom
förändringen, och får dem att känna sig stimulerade inför denna. Det ger också en klarare bild av
framtiden, som annars är oviss och svår att sia. Av givna anledningar bör därför kommunikation
ges högsta prioritet i den strategi för organisatorisk förändring som fordras, trots att det må vara
en kostsam och tidskrävande process. En väsentlig del i kommunikationsprocessen, och som är
avgörande för huruvida förändringen i slutändan går att betrakta som lyckad, är att
organisationen har en klar och väldefinierad vision av det framtida tillstånd man önskar befinna
sig i. (Ibid., s. 514) Visionen fastställer kritiska framgångsfaktorer, möjliggör en känsla av
riktning för organisationen och ger en bättre förståelse för vilka beteenden de anställda måste
lära sig för att stå bättre rustade för det framtida tillståndet. (Ibid.)
2.2.1 En tydlig strategi
För att möjliggöra fungerande kommunikationsprocesser genom hela organisationen är det
viktigt med en väl definierad kommunikationsstrategi. (Klein, 1996) Baserat på
organisationspsykologen Kurt Lewins klassiska verk "Frontiers in Group Dynamics" från 1947
levererar Klein en kommunikationsstrategi ämnad för organisationer i förändring. Strategin är
avgörande för hur väl integrationen lyckas och som, om rätt använd, utgör ett verktyg för
ledningen att ta itu med de problem som ofta uppstår i samband med en förändringsprocess.
6
Kommunikationsstrategin innefattar stadierna unfreezing, changing och refreezing, och det är
viktigt att notera att olika strategitillämpningar bör användas beroende på var i
förändringsprocessen organisationen befinner sig. Unfreezing relaterar till stadiet innan själva
integrationen påbörjas; i changing sker påbörjandet av integrationsprocessen; och refreezing
innefattar processen efter integrationen och i slutskedet av förändringsarbetet. (Klein, 1996)
Ett uttalat kommunikationsbehov i organisationen finns i changingstadiet, vilket tillgodoses
genom att personalen informeras om fortskridandet i processen och att ledningen följer upp hur
effektivt processen framskrider. (Klein, 1996) Då förändringsarbetet i detta stadium på allvar
börjar genomföras i en organisation pågår en hel del aktivitet, vilket snabbt ger verkningar
genom hela organisationen, speciellt på det rent operativa planet längre ned i
organisationsstrukturen. Detta medför en risk för att en stor del osäkerhet och ryktesspridning
hos personalen uppstår. Därför är det viktigt i detta kritiska skede att kommunikationsstrategin
innefattar tre huvudsakliga mål. Det första målet innebär att de i organisationen som i detta
stadium inte är direkt involverade i förändringen delges korrekt och detaljerad information om
vad som pågår. För det andra måste denna grupp människor göras medvetna om vilken påverkan
förändringen kommer att ha på dem i framtiden; främst gällande deras roller och förpliktelser.
Slutligen, för det tredje, måste ledningen bemöta tänkbara fel i uppfattning gällande tillgänglig
information. (Ibid.) Nedan redogör vi detaljerat för sex stycken nyckelprinciper inom vilka dessa
tre mål kan tillgodoses, och som ledningen bör beakta under förändringsfasen. Dessa principer
utgör därmed den samlade kommunikationsstrategi som enligt Klein är avgörande för
organisationsförändringens framgång.
2.2.2 Nyckelprinciper för en framgångsrik kommunikationsstrategi
Informationsöverflöd genom repetition av budskapet genom flera medier ökar sannolikheten att
människor kommer ihåg budskapet. (Klein, 1996) Ett faktum som ofta föreligger är att ledningen
sänder budskapet en eller flera gånger genom ett skrivet medium och sedan släpper det, vilket
ofta leder till att det ignoreras av personalen eller inte tas på allvar. Skulden för detta läggs oftast
på mottagaren, trots att det varit ledningen som önskade kommunicera. I samband med en
organisatorisk förändring är det därför av yttersta vikt med en frekvent informationsrapportering
till personalen i samma stund som informationen uppstår. (Ibid.)
Ovanstående nyckelprincip gör det enkelt att förstå att ansikte-till-ansikte-kommunikation är den
mest effektiva kommunikationsformen. (Klein, 1996) Tvåvägskommunikation uppmuntrar till
7
engagemang i processen, likväl som att otydligheter klargörs och brister åtgärdas omedelbart.
Gruppmöten på varje nivå i organisationen möjliggör denna kommunikationsform, och är
därmed ett effektivt verktyg för åstadkommandet av en resultatrik organisatorisk förändring.
(Klein, 1996)
Hierarkisk styrning är, trots ofta försummad, en effektiv kommunikationskanal. (Klein, 1996)
Tydliga strukturer genomsyrar det organisatoriska livet och ses som legitima av personalen, och
bär både praktisk och symbolisk tyngd. Meddelandets trovärdighet är också direkt relaterat till
källans status. Det verkar inte förefalla som att denna struktur hindrar deltagande– och
konsensusbaserade processer, utan att det snarare förstärker dessa processer genom att varje
hierarkisk nivå görs till formell deltagare. Den operativa ledningen är ytterst viktig i målet att
förstärka inflytandet från ledningen högre upp i organisationen, då varje successivt lägre nivå i
företaget blir fullt informerad och därmed blir en fullvärdig kommunikationspartner.
Tyngdpunkten bör alltså läggas på att leverera information genom den formella hierarkin under
en förändringsprocess, vilket därför kräver ett aktivt deltagande från chefer på alla nivåer. (Ibid.)
Mot bakgrund av ovanstående punkt blir ledaren i företagets organisation därmed en
nyckelkommunikator, som på varje organisatorisk nivå länkar ihop organisationen genom den
hierarkiska styrningen. (Klein, 1996) Personalen förväntar sig att få ta del av viktig och offentligt
sanktionerad information från sin chef, då dessa anses vara välinformerade och sitta på korrekt
information. Genom att mellanchefer kommunicerar uppåt i organisationen blir de också det sista
steget och en möjlighet till ansikte-till-ansikte-kommunikation med sin del av organisationen.
(Ibid.)
Förutom formella chefer tycks också informella opinionsledare ha en stark påverkan på
organisationens åsikter och attityder, och är därmed en ovärderlig resurs. (Klein, 1996) Dessa bör
i förändringsprocessen ha relevant och uppdaterad information, vilket de kan få genom ansikte-
till-ansikte-möten med företagsledningen. (Ibid.)
Den sista nyckelprincipen presenterad av Klein (1996) medger att personligt relevant
information med direktpåverkan på den anställdes egna arbetsterritorium förefaller ha störst
inverkan över om budskapet fastnar. I motsats till detta förhållande glöms information som gäller
andra delar i organisationen ofta bort, eller registreras inte ens av mottagaren. Trots att företagets
ledning tydligt har kommunicerat sin avsikt uppstår det inte sällan problem gällande
8
ryktesbildning, oro och motstånd hos organisationens medlemmar. Detta kan vid tidpunkten för
förändringens påbörjande leda till att det uppstår attityder andra än vad företagsledningen från
början avsett. Om negativa attityder råder är det sannolikt att framgången i förändringen
påverkas i samma riktning. Detta motverkas genom att ledningen ser till att personalen får
relevant information då denna blir tillgänglig, speciellt gällande arbetsuppgifter och roll-
förväntningar, samt att tydligt klargöra hur personen kommer att påverkas. (Klein, 1996)
Enligt redogjord litteratur framgår det att internmarknadsföring är grunden för ett företags
finansiella framgång, och att fungerande kommunikationsprocesser är en viktig väg för att nå dit.
För att ett företag skall lyckas med kommunikationen krävs därför en tydlig kommunikations-
strategi, där presenterade nyckelprinciper utgör dess grund. Detta är utgångspunkten för analysen
i denna studie. På nästa sida presenterar vi ett analytiskt ramverk som beskriver hur vi ämnar
tillämpa den teori vi just presenterat.
9
2.3 Analytiskt ramverk
För att illustrera hur studien är uppbyggd har vi skapat ett analytiskt ramverk (se fig. 2.3), som vi
presenterar nedan. Den första delen i konstruktionen utgörs av teorin, vilken beskriver vad som
är ämnesområdet (internmarknadsföring); och hur ledningen4 kommunicerar med personalen
(kommunikation). Den andra delen i konstruktionen, situation, består av analysobjektet som är
PCH/McNeil och där personalen ingår; samt kontext, den del i förändringsprocessen som här
benämns "changing", alltså perioden mellan ”Day One” och ”Day Two” då PCH integreras med
McNeil.5 De andra två stadierna; unfreezing och refreezing, ingår i en organisations
förändringsarbete, men är stadier som föregår respektive följer på själva integrationen. Av denna
anledning ingår dessa ej i studien, eftersom vi har för avsikt att fokusera på
integrationsprocessen och inte hela den organisatoriska förändringen. Genom att använda teorin
till att analysera material inhämtat från utvald del av personalen under tiden för integrationen
(”changing”), kan vi dra slutsatser gällande hur kommunikationen fungerat mellan ledning och
personal och därmed ge svar på syftet med studien och definierade forskningsfrågor.
Fig. 2.3: Grafisk framställning av egetkonstruerat analytiskt ramverk, och dess delar.
4 För definition av ledning, se avsnittet ”förkortningar & termer”. 5 Se avsnittet ”Förkortningar och termer” för definition av ”Day One” och ”Day Two”.
10
KAPITEL 3: METOD ______________________________________________________________________________
För att uppnå syftet med studien och kunna besvara forskningsfrågorna har en del avvägningar
gjorts under arbetet med studien. Inledningsvis presenteras och motiveras val av forsknings-
område och val av metod. Därefter leds läsaren in på metodkritik och den speciella hänsyn vi
har tagit under arbetet med studien. Slutligen avslutas kapitlet med en beskrivning av de
forskningsresultat som författarna förväntar sig att studien skall mynna ut i.
3.1 Val av forskningsområde
Valet av studiens forskningsområde har sin grund i ett antal olika förhållanden. Dels är
läkemedelsbranschen i dagsläget föränderlig och därmed intressant ur forskningssynpunkt, dels
har den integrationsprocess som denna studie tar fokus på en del speciella omständigheter. Det
hör inte till vardagen att en relativt sett större organisation (PCH) flyttas över för att integreras
med en mindre organisation (McNeil); långt mindre än de själva. I det här fallet har nästan all
personal som idag arbetar för McNeil tidigare arbetat för Pfizer, vilket alltså gör situationen
intressant ur forskningssynpunkt.
För att studien skulle bli hanterbar var vi redan från början tvungna att fokusera på ett specifikt
område. Vi ville att forskningsområdet skulle vara av avgörande karaktär för
integrationsprocessen, samt att det skulle vara möjligt att utvärdera redan på ett tidigt stadium.
Någonting som måste fungera från dag ett i en organisation är internmarknadsföring, vilket
innebär att hela företaget måste skapa gemensamma mål och visioner. Som en del av
internmarknadsföringen måste ledningen också kommunicera med hela organisationen på ett
effektivt sätt för att personalens behov skall kunna tillgodoses, och integrationen därmed bli
lyckad. Vi har därför valt att studera kommunikationsprocessen som en del av McNeils
internmarknadsföring under integrationen mellan PCH och McNeil.
11
3.2 Val av metod
3.2.1 En kvalitativ fallstudie
En fallstudie fokuserar på händelser, relationer och processer mellan en eller ett få antal enskilda
enheter. (Denscombe, 2000, ss. 41-43) Eftersom denna studie fokuserar på kommunikations-
processer faller det sig därför naturligt att genomföra en fallstudie på en organisation; dvs. den
organisation som gick från att vara PCH till att bli McNeil. Valet av undersökningsmetod stod
mellan att genomföra en kvantitativ eller en kvalitativ studie. Eftersom vi vill bilda oss en
uppfattning om hur olika personer i olika delar av företaget ser på de interna
kommunikationsprocesserna, blir det naturligt att fokusera på ett begränsat, selektivt val av
respondenter och att genomföra en kvalitativ studie, för att därigenom nå mer på djupet. Denna
typ av undersökningsmetod faller också väl samman med valet att göra en fallstudie
(Denscombe, 2000, s. 43) Studien har alltså därmed karaktär av en kvalitativ fallstudie.
3.2.2 Tillfällighetsurval
Med tanke på den knappa tidsram som funnits under studiens gång, och då en av författarna
arbetar deltid på företaget och enkelt hade tillgång till intervjuobjekt valde vi ett icke-
slumpmässigt tillfällighetsurval för våra respondenter. Eftersom intervjuerna är kvalitativa är
också detta en god anledning till att göra ett tillfällighetsurval. En risk är dock att urvalet inte blir
representativt, vilket vi också haft i åtanke under studiens arbete. Ett sätt att stärka urvalets
representativitet är därför att se till att det blir en god spridning i roller av respondenterna. Vi
valde därför fyra olika respondenter med olika befattningar inom organisationen; och med en
tydlig horisontell och vertikal spridning.6 Detta anser vi ger ett representativt urval. Genom att
jämföra respondenternas svar har vi också kunnat generera en helhetsbild av hur
kommunikationsprocesserna har fungerat under integrationen. Bredden i urval möjliggör också
att vi lättare kan se skillnader i inställning beroende på var i organisationen respondenten är
placerad. Samtliga respondenter har hållits anonyma.7 Vi vill också nämna att vi kommer att
jämföra olika källors utsagor, vilket ger en högre nivå av reliabilitet i studien. Detta garanterar
således en större trovärdighet i de resultat vi slutligen kommer fram till.
3.2.3 Insamling av data
För att få snabb tillgång till information för att kunna bygga teoretiskt ramverk valde vi att
använda oss av etablerad akademisk litteratur i form av skriftliga och elektroniska källor. Dessa
6 Se kapitel 4 för närmare beskrivning av de olika rollerna. 7 Av denna anledning är dessa ej specificerade i källförteckningen.
12
gav oss en bra överblick över tidigare undersökta områden, och därigenom säkerställdes att vår
studie var unik och därmed kunde tillföra vetenskapligt värde. För insamlingen av empirisk data
stod valet i huvudsak mellan intervjuer eller standardiserade frågeformulär. Vårt val av
undersökningsmetod i avsnitt 3.2.1 föll på kvalitativt utformade intervjuer. Dessa kan dock
genomföras på olika sätt. En semistrukturerad intervju följer en färdig lista med ämnen som ska
behandlas och frågor som ska besvaras, men där följdfrågor kan ges. (Denscombe, 2000, ss. 134-
135) Vi har använt oss av denna typ av intervju då den ger en hög grad av flexibilitet, och där
våra respondenter givits möjlighet att utveckla egna tankar och idéer, men som ändå tillåter en
viss ordning och kontroll. Förhoppningen är att vi därigenom lyckas fånga en stor del relevant
information. Intervjuformulär skickades ut till respondenterna i god tid (ca 1-2 veckor) innan
intervjuns genomförande.8 Därmed gavs möjlighet att förbereda sig på frågorna så att utförliga
svar på så vis kunde ges vid intervjutillfället. Intervjufrågorna var av generell karaktär, vilket
också meddelades respondenterna. Detta innebar att flera följdfrågor ställdes. Varje intervju-
tillfälle tog mellan 1-2 timmar beroende på respondent. Vi ställde samma frågor till samtliga
respondenter oavsett roll i organisationen, vilket motiveras av en högre reliabilitet i studien; de
svar som vi fick fram har därmed varit möjliga att jämföra med varandra. I de fall respondenten
talat ett annat språk än svenska (det är trots allt en internationell organisation) har både
frågeformulären och intervjuerna presenterats på det främmande språket. Därefter översattes
materialet i intervjuerna till svenska; även citat där detta är tillämpligt.
Vi har utöver genomförda intervjuer också givits tillgång till J&J:s globala integrationsplan,
vilken vi använt till att beskriva McNeils organisationsstruktur i kapitel 4. Av konfidentialitets-
skäl (vi förklarar detta närmare i avsnitt 3.5 nedan) kommer denna ej att bifogas denna studie.
Vill läsaren ha tillgång till denna information får denne vända sig till McNeil Sverige AB.
3.3 Metodkritik
Det intervjuformulär som tillhandahölls respondenterna har givetvis varit baserad på det
teoretiska ramverk som presenterades i kapitel 2. Vi beslutade efter genomförda intervjuer efter
nogsamt övervägande att ta bort vissa delar i teoriavsnittet. Inom ämnesområdet
internmarknadsföring har vi exkluderat punkterna motivation av personal och utbildning av
personal, och inom kommunikation har vi i efterhand exkluderat punkten horisontell
kommunikation. Detta gjorde vi i syfte att begränsa omfattningen av studien och se till att vi
8 Se appendix.
13
fokuserar på vertikala kommunikationsprocesser allena. Detta innebär att fyra av de frågor som
vi redovisar i appendixet ej redogörs för i de senare avsnitten av studien (kapitel 4–6).9 Vi har
dock inkluderat svar från respondenterna i de fall dessa relaterat till övriga frågor och därmed
varit värdefulla i analysen. Frågorna som detta gäller lyder: Hur har de anställda motiverats till
att ha god inställning till förändringen? | Har det funnits någon utbildning av de anställda i syfte
att underlätta förändringen? | Hur har avdelningar och anställda kommunicerat med varandra?
Motiveringen till att de ej inkluderats i den färdiga studien är för att vi ej ansett att dessa tillfört
något egentligt värde i förhållande till syftet med uppsatsen, samt att de ej ansetts vara till hjälp i
analysen. Vår bedömning är att uteslutningen av dem ej i nämnvärd utsträckning påverkat vare
sig helhetsbedömningen eller våra slutsatser, och därmed har de kunnat exkluderas. Däremot har
vi gjort oss själva och läsaren en tjänst genom att hålla oss till ämnesområdet och studiens syfte.
En faktor som vi tagit särskild hänsyn till är definitionsproblematiken. Vi har i största möjliga
mån försökt se till att respondenterna förstått de begrepp som använts vid intervjutillfället. Dock
är det svårt att kontrollera huruvida ett begrepp har olika innebörd för olika personer. Ett konkret
exempel på detta är definitionen av McNeil. McNeil styrs i Norden på nordisk nivå, varpå de
olika nordiska länderna10 är underordnade denna organisatoriska enhet. Syftet med studien är,
som redan klargjorts, att studera den svenska organisationen. Dock tillhör samtliga intervjuobjekt
den nordiska organisationen – om än positionerade på det svenska kontoret i samma lokaler som
den svenska organisationen. Detta utgör därmed en risk för begreppsförvirring, vilket vi också
haft i åtanke. Då vi presenterat frågor och sedermera tolkat information delgiven vid
intervjutillfällena har vi därför varit noga med att vara tydliga gällande definitionen av McNeil;
såväl för respondenterna som för oss själva. Vi kan dock inte garantera att begreppet tolkats
enhetligt från respondentens sida vid samtliga tillfällen. Däremot kan vi garantera att vi i största
möjliga mån strävat efter detta, och att vi varit noga med begreppstolkningen från vår egen sida.
Ett annat exempel är definitionen av ledningen. Vi har i genomförda intervjuer syftat till
McNeils (nordiska) ledning, men då organisationen är så pass integrerad med J&J som den är,
har svaren i många fall relaterat till det senare. Detta är givetvis intressant ut forskningssynpunkt,
då organisationerna är så pass integrerade att McNeils ledning därmed jämställs med eller rent av
agerar ombud för moderorganisationen. Vi upplever det därtill näst intill omöjligt att eliminera
ett så inflytelserikt element i studien. Risken består dock i begreppsförvirring, vilket innebär att
vi i arbetet varit väldigt tydliga med hur vi presenterat och analyserat insamlat material.
9 Se appendix. 10 Norden: Sverige, Norge, Danmark och Finland.
14
Vi har också under arbetets gång varit medvetna om den etiska problematik som kan uppstå
under studien. De dokument vi tilldelats av McNeil är av konfidentiell karaktär, vilket inneburit
att vi därför valt att inte presentera dessa fullt ut utan endast använda den information som varit
presenterbar. Vi har med konfidentialiteten i åtanke också gjort avvägningar i presentationen av
vårt empiriska material. Vi har varit försiktiga med känslig information, vilket speglat sig i
formuleringar och meningsuppbyggnad, i syfte att undvika att framställa information på ett annat
sätt än vad som varit i åtanke från respondentens sida. Dock ej på ett sådant sätt att
sanningshalten eller studiens trovärdighet fått lida.
En faktor som riskerar att underminera en av författarnas objektivitet är att denne deltidsarbetar
på det företag som också är studieobjektet. Risken består i att informationen kan tolkas antingen
till för– eller nackdel för det studerade företaget, beroende på författarens egen inställning. Vi
vill dock klargöra att vår målsättning hela tiden har varit att i största möjliga mån tolka
informationen objektivt och att arbeta vetenskapligt i syfte att upprätthålla studiens trovärdighet.
Med detta sagt vill vi också påminna läsaren om att två personer arbetat med studien, vilket
innebär att den författare som inte arbetar på företaget haft möjlighet att granska och kontrollera
att informationen tolkas och återges korrekt. Vi vill också belysa en fördel med ett sådant
förhållande. Författaren har haft insikt i en del förhållanden gällande företaget, vilket bidragit till
en djupare förståelse för studieobjektet och de svar som givits.
3.4 Förväntade forskningsresultat
Förhoppningen med denna studie är att vi lyckas kasta mer ljus över vikten av kommunikations-
processer under tid av organisatorisk förändring. Detta är intressant i läkemedelsbranschen av
den anledningen att det sker stora förändringar i denna, och särskilt intressant med tanke på den
speciella typ av integrationsprocess som präglat, och fortfarande präglar, PCH/McNeil. Vår
utgångspunkt är, med tanke på att den akademiska litteraturen också gör gällande detta faktum,
att en tydlig kommunikation mellan ledning och personal i tid av förändring är ytterst viktig.
Dock finns det fall då denna betydelse kanske är av mindre vikt. Vi hoppas att studien av denna
ovanliga typ av integration kan bidra med ytterligare kunskap, och att resultatet i studien därmed
antingen förkastar eller bekräftar vikten av en god kommunikationsstrategi. Resultaten torde vara
till såväl akademisk nytta som till hjälp för de företagsledningar som planerar och genomför
stora förändringar i sin organisation; speciellt i de fall ett stort företag integreras i ett mindre,
vilket denna studie tar fokus på.
15
KAPITEL 4: PFIZER CONSUMER HEALTHCARE BLIR McNEIL ______________________________________________________________________________
McNeil Sverige AB består av olika avdelningar, både horisontellt och vertikalt. Författarna har
därför intervjuat fyra olika personer med olika befattningar inom organisationen; såväl
funktionellt som hierarkiskt. För att läsaren skall förstå respondenternas svar presenteras först
en introduktion till integrationens historik samt McNeils organisationsstruktur. Därefter
redogörs för respondenternas syn på integrationen utifrån ett kommunikationsperspektiv.11
4.1 Historik & organisationsstruktur
I februari 2006 gick Pfizer, Inc. ut med informationen att de tänkte sälja PCH, varpå
moderbolaget började utvärdera marknaden och de olika alternativ som stod till buds. (Financial
Times webbplats, 2008-01-02a) Ett av alternativen var att lägga PCH i ett separat bolag i en s.k.
”spin-off”, men efter noga övervägande av alternativen slutade dock utvärderingsprocessen med
att Pfizer, Inc. i juni 2006 sålde av divisionen till J&J. (Ibid., 2008-01-02b) J&J valde därefter att
lägga den uppköpta delen i olika delar av den globala organisationen – i Sverige skapades
dotterbolaget McNeil Sverige AB, där den största delen av produktportföljen hamnade.
(Newsdesks webbplats, 2008-01-02)
En global integrationsplan har funnits på plats under hela integrationsprocessen, vilken bl.a.
beskriver deadlines och mål för den nya organisationen. (Johnson & Johnson Integration Plan,
2006) Det har funnits ett europeiskt integrationsteam som styrt och givit riktlinjer för hur
processen skall fortskrida, och som följt upp arbetet från de olika organisationerna; däribland den
nordiska organisationen (och indirekt den svenska). Den dag då PCH formellt kom att ingå i
J&J:s organisation refereras till som ”Day One”, vilket kom att ske i december 2006.12
Integrationsprocessens slutförande i sitt första skede, ”Day Two”, skedde för McNeils del i
oktober 2007, då företaget flyttade till nya lokaler. ”End State” är den tidpunkt då verksamheten
skall vara fullt integrerad i J&J:s organisation, vilket i skrivande stund ännu ej skett för McNeil.
Ett av huvudmålen specificerad i integrationsplanen är att det finansiella resultatet ej får
11 Samtliga referenser i kapitel 4.2 hänvisar till respektive respondent, om ej annat anges. 12 Se avsnittet ”Förkortningar och termer” för definition av ”Day One”, ”Day Two” och ”End State”.
16
påverkas negativt under denna period, vilket innebär att den dagliga verksamheten bör fortskrida
i största möjliga mån. I princip samtlig personal som tidigare arbetat för PCH kom fr.o.m. ”Day
One” att formellt ingå i McNeils organisation. (Johnson & Johnson Integration Plan, 2006)
Idag äger den globala läkemedelskoncernen Johnson & Johnson flera dotterbolag i världen.
(Johnson & Johnsons webbplats, 2008-01-02a). Bland de svenska dotterbolagen återfinns bl.a.
Janssen-Cilag AB och McNeil Sverige AB. McNeil har en hel del välkända produkter i sin
portfölj, bland andra Ipren, Treo, Listerine, m.fl. (Newsdesks webbplats, 2008-01-02) Bolaget
leds på nordisk nivå av en MD13, som under sig har fyra GM14 för respektive lands organisation.15
(Johnson & Johnson Integration Plan, 2006) Den nordiska organisationen är uppbyggd utifrån
funktionsområde, där marknadsfunktionen utgör dess centrala delar. Marknadsfunktionen är i sin
tur uppdelad utifrån produktområde, med en nordisk produktchef för respektive produktområde
(ex. antifungals, Listerine, tobacco dependence, etc.), samt en produktchef under den nordiska
produktchefen för samma produktområde i respektive lands organisation. Runt marknads-
funktionen finns olika supportfunktioner, såsom ekonomi (finance), HR, IT, m.fl. Mellan ”Day
One” och ”Day Two” ingick McNeil ett serviceavtal med Pfizer, där Pfizer åtog sig att innan
flytten i oktober 2007 (då McNeil fortfarande satt i samma byggnad som Pfizer) ha hand om
vissa administrativa resurser, exempelvis IT. (Ibid.)
4.2 Personalens syn på integrationsprocessen
4.2.1 Ekonomichefen (FD)
Den första respondenten är finance director16 för ekonomiavdelningen (finance dept.) i McNeils
nordiska organisation, anställd sedan juni 2007. FD var även projektledare för den svenska
integrationen mellan september 2006 till februari följande år. Innan FD blev anställd arbetade
denne i ca två år som konsult åt PCH, med i princip samma arbetsuppgifter som idag.17
FD säger att den huvudsakliga skillnaden i styrning mellan moderbolagen Pfizer och J&J består i
att J&J:s organisation är decentraliserad och mer process– och strukturorienterat än Pfizer, som i
kontrast är mer centralstyrt. Den decentraliserade organisationen motiveras av J&J att ju närmare
kunden man sitter, desto större möjligheter ges att fatta rätt beslut. Enligt FD har McNeil under
integrationen arbetat mot tydliga mål i form av deadlines för olika delar av integrationsplanen,
13 Managing director. Se avsnittet ”Förkortningar & termer”. 14 General manager. Se avsnittet ”Förkortningar & termer”. 15 Norden: Sverige, Norge, Danmark och Finland. 16 Svensk översättning (substantiv): ekonomichef. 17 Referenser i avsnittet: telefonintervju den 6 december 2007.
17
samt även finansiella mål i form av budget och prognoser. Kommunicerandet av tydliga visioner
och strategier har dock fått stå i skymundan, mycket på grund av det operativa fokus som har
dominerat i verksamheten i hela integrationsprocessen. Ledningen har med andra ord brustit i
kommunicerandet av ”långsiktighet och framtidstro”. Ett europeiskt integrationsteam har
organiserat integrationen på den europeiska nivån, och har därmed haft det högsta ansvaret. Ett
”scorecard”18 med ”checkpoints” och ”to do:s” har använts, som sedan varje lokal avdelning har
behövt lokalanpassa för sina respektive behov. Därmed har hela integrationsprocessen kunnat
följas från start.
Under integrationen har också en gemensam hemsida för projektet funnits till hands, där de
anställda själva har haft möjlighet att ta del av all nödvändig information. Övrig information har
gått ut via e-post från europeisk nivå. FD förklarar också att organisationen med några veckors
intervall har haft lokala så kallade uppdateringsmöten, där de anställda kunnat ställa frågor och
komma med synpunkter. Det huvudsakliga syftet med dessa möten har varit dämpa osäkerheten
hos personalen. Trots möjligheten att ge synpunkter så har det dock i slutändan varit
företagsledningen som har haft den yttersta beslutsrätten. Sammanfattningsvis har processen
varit väldigt centralstyrd; det är i princip projektgruppen i PCH (numera McNeil) som har
dikterat hur processen ska se ut.
Vad gäller ryktesspridning säger FD att den har varit begränsad, vilket denne tror beror på att
ledningen har haft en frekvent distribuering av tillgänglig information ut till personalen. Detta
grundar sig på att J&J:s (och därmed McNeils) närvaro har varit obefintlig i Norden, vilket har
medfört att det funnits en begränsad dubblering av personal. Det här har även gjort att oron har
dämpats. FD påpekar dock att detta förhållande skiljer sig ganska mycket från andra länder där
det funnits mer verksamhet. Det har också under integrationsprocessen funnits ett väldigt starkt
fokus på det operationella och man har ”tagit varje dag som den kommer” – inkluderat även FD:s
eget arbete. Denne anser dock så här i efterhand att det är viktigt att man ibland lyfter blicken
och ser lite längre fram. Att endast fokusera på det operationella arbetet och förbise visioner och
strategier har förmodligen varit en brist.
18 Svensk översättning (substantiv): styrkort.
18
4.2.2 Personalchefen (HR)
McNeils personalchef med HR-ansvar19 för den nordiska organisationen arbetade från juni till
september 2007 med att upprätthålla personalfunktionen för organisationen, samt att överföra
personalarbetet inklusive löneadministration från Pfizersystemet till McNeil. HR satt också med i
ledningsgruppen för integrationen. Under processen från köpet i december 2006 fram till idag
har tre personer haft denna position, varav denna respondent placerar sig i mitten av följet.20
I överlag har organisationens gemensamma mål och visioner varit tydliga, och har huvudsakligen
förmedlats på de integrationsmöten som hölls någon gång i månaden. Personalförändringar med
många nya roller har varit väldigt påtagligt, vilket enligt HR varit det största problemet i
integrationsprocessen. Som exempel ges att Nordenkontoret under ett år omsatte två MD:ar.
Omsättningen skedde alltså även på en hög nivå i organisationen, och det saknades därmed
stabilitet på ledningsnivå. En bättre stabilitet på detta område, med mer konkret och i överlag
bättre styrning genom hela processen hade underlättat, vilket i sig hade besparat ”funderingar
och en viss frustration” hos personalen. HR understryker att det under ett ägarbyte är bra med
rutinerad personal. Ständiga nyanställningar har varit det största problemet i integrationen – det
har varit svårt för nyckelpersoner att sätta sig in i sin roll, vilket har försvårat den övergripande
kommunikationsprocessen. Förändringen skedde samtidigt under en mycket kort tid, och enligt
respondenten var det ”fantastiskt hur människor överlevde”.
Eftersom J&J fungerar som en paraplyorganisation för koncernen har det inte funnits någon
tydlig styrning från J&J:s sida – det har till större delen varit upp till McNeils ledning att själva
styra integrationsprocessen. Den svaga styrningen medförde att företaget till stor del fick klara
sig på egen hand, vilket i sin tur skapade frustration hos McNeils personal. I exempelvis
Danmark hade moderbolaget tillhandahållit tydligare riktlinjer, mer information och samtidigt
varit mer hjälpsamt. Vad detta berodde på visste ej HR. J&J har också andra rutiner och
förhållningssätt än vad Pfizer hade, och dessutom ett större krav på rapportering, vilket de
anställda beklagade sig över med tanke på den lilla hjälp som McNeil upplevde att det fick från
moderbolaget. Gällande serviceavtalet mellan Pfizer och McNeil var personalen på Pfizer inte
speciellt informerade om McNeils roll, och situationen var diffus. PCH hade under styrning av
moderbolaget Pfizer redan tidigare levt sitt eget liv med egna rutiner, och satt dessutom i Pfizers
byggnad i ett års tid efter köpets genomförande i slutet av 2006.
19 Human relations. Se avsnittet ”förkortningar & termer”. 20 Referenser i avsnittet: telefonintervju den 29 november 2007.
19
Det har från ledningens sida dock funnits en väldigt tydlig och detaljerad plan för hur
integrationen kommunicerades till företagets personal. Dock har detaljerna i planen ej framgått
för den enskilde anställde. Integrationsmöten hölls varje månad där personalen informerades om
var i processen man befann sig, och dessutom gavs möjlighet att ställa frågor. Flera gånger i
veckan har e-post skickats ut från olika nyckelpersoner i organisationen till McNeils personal
med information om de olika delarna i processen. Informationsflödet var ganska omfattande, och
den stora mängden information medförde att den enskilde anställde huvudsakligen tillgodogjorde
sig den information som angick denne, och att man därför höll sig ”på sin egen kant”. Personalen
inom det egna produktområdet orkade inte sätta sig in i vare sig den övergripande planen eller
andras områden – det blev istället så att man koncentrerade sig på de egna, praktiska detaljerna.
Informationsflödet upplevdes i det stora hela som splittrat, och det var få personer i
organisationen som hade helhetsbilden fullständigt klar för sig. HR själv säger sig ha haft
tillgång till all information men av en mer generell karaktär, och har inte varit särskilt insatt i
detaljer. I överlag har inställningen till integrationen varit positiv bland företagets personal, och
liten oro har förelegat. Ryktesbildningen har också varit väldigt begränsad, och i de fall detta
förekommit har det huvudsakligen gällt praktiska frågor, exempelvis vart man kommer bli
placerad i den nya byggnaden, vilken parkeringsplats man tilldelas, etc.
4.2.3 Produktchefen (PC)
McNeils produktchef med nordiskt ansvar för två specifika produktgrupper arbetade tidigare för
PCH och har därmed varit med under hela integrationsprocessen. I uppdraget ingår
huvudsakligen arbete med marknadsstrategier och kommunikation på regional basis21 utifrån det
egna produktområdet. Arbetet innefattar alltifrån att lägga marknadsstrategier och
marknadsplaner till att arbeta med regionala kampanjer som exempelvis tv-reklam, etc.22
PC börjar med att förklara att integrationsprocessen har inneburit en omfattande förändring för
PCH (senare McNeil), där den enda stabilitet som egentligen funnits under tiden har varit de
egna varumärkena. Allt annat har i stort sett förändrats; företagsnamn, kontor, etc. Trots den
stora förändringen har det funnits gemensamma mål och visioner och en integrationsplan för
”Day One”, ”Day Two” och ”End State”. Inställningen bland personalen har varit lite ”si och så”
– de kände ofta att ledningen bestämde viktiga saker över deras huvuden. Personalen har överlag
21 Norden: Sverige, Norge, Danmark och Finland. 22 Referenser i avsnittet: telefonintervju den 4 december 2007.
20
inte haft mycket att säga till om, varken på global eller lokal nivå. Den stora utmaningen för
McNeils ledning har därför varit att få de anställda motiverade i processen, vilket de lyckats
med. Ledningen har lagt ner mycket tid på detta, och har försökt skapa ett lugn samtidigt som de
har gjort personalen medveten om att det varit en tid av osäkerhet – uttryckt i PC:s egna ord: ”sitt
lugnt i båten så kommer allt att ordna sig”.
PC förklarar att det under integrationen varit vissa saker som kunde ha varit bättre, bland annat
intranätet. Under integrationen hade personalen från PCH ingen tillgång till J&J:s interna
nätverk, vilket innebar att de inte hade någon möjlighet att se vad som pågick – de fick bara
tillgång till standardinformation från den egna ledningen. Under integrationsprocessen har PC
själv suttit i kontinuerliga lokala integrationsmöten, såväl som i ett fåtal möten på global nivå via
videokonferens där personalen har kunnat ställa frågor. Ledningen har också kommunicerat
genom sporadiska e-mail samt genom utskick av videor med information från olika chefer högre
upp i organisationen. Personalen har i stor utsträckning fått bilda sig en egen uppfattning, vilket
manifesterat sig genom exempelvis ryktesspridningar. I överlag har integrationen gått relativt
smärtfritt då det hela tiden har funnits en kontinuitet i försäljningen, även om kommunikationen
från ledningens sida inte har varit den bästa.
PC tycker att kommunikationen i allmänhet har varit ganska sporadisk, utan någon strukturerad
kommunikationsplan på varken global eller lokal nivå. Det hela kan enligt PC ha berott på
koncernens storlek, att J&J är förhållandevis små i Norden, samt att flera chefer på
nyckelpositioner bytits ut. Det var bland annat mycket osäkert vem som skulle bli ny chef för
organisationen, och vem som skulle få vilken position. Det fanns ingen befintlig organisation
med ledning och struktur där PCH kunde ”dockas in”, och det var först i januari 2007 som det
blev klart vem som skulle bli ny chef för den svenska organisationen, vartefter övriga positioner
bestämdes. Sammanfattningsvis har det stora hindret under integrationen varit organisationens
(J&J:s) enorma storlek – det är ingen som har haft koll på allting i hela processen. PC tror därför
att det har varit viktigt att bryta ned allt i små divisioner så att folk känner att de har kunnat göra
någonting. Organisationen har i viss mån varit bra på detta, vilket också avspeglats i
personalomsättningen på golvet som under omständigheterna har varit väldigt låg.
21
4.2.4 Nordiska controllern (NC)
Studiens sista respondent är controller på nordisk nivå, och har arbetat på ekonomiavdelningen
(finance dept.) mellan januari 2007 och fram till idag. NC:s kontrakt från början innefattade
översättning av rapporteringssystem från Pfizer till J&J med hjälp av ett översättningssystem
tillhandahållet av Deloitte, och har därefter arbetat löpande med rapportering samt
budgetarbete för nästkommande räkenskapsår.23
J&J kommunicerar sin vision och sina mål genom sitt ”Credo”, ett dokument på endast en sida
som i över 60 år har väglett J&J och dess samtliga globala dotterbolag i den dagliga
verksamheten. (J&J:s webbplats, 2008-01-02b) Trots att NC började arbeta på McNeil i början
av 2007 var det först i september i samband med J&J:s årliga undersökning av samtliga
dotterbolags anställda som denne första gången kom i kontakt med J&J:s Credo. Enligt NC har
J&J medvetet ej varit påtryckande vad gäller informerandet om sina visioner genom detta forum.
Deras kommunikationsprocesser är inte systematiska, och det fanns inget syfte att undervisa
McNeils, eller något annat dotterbolag för den delen, i J&J:s sätt att arbeta. Detta förhållningssätt
från moderbolaget var tidvis frustrerande för McNeils personal eftersom de flesta i
organisationen vill veta vart man ska vända sig för att inhämta information. Det var därmed svårt
att veta vilka förväntningar som fanns.
De flesta involverade i förändringen tycks ha varit insatta i uppköpsprocessen under 2006, och
NC antar att det innan köpet genomfördes i december samma år förekommit konsultation av
personalen från ledningens sida. De anställdas delaktighet i integrationsprocessen har dock varit
tämligen begränsad då integrationen tog fart – detta har beslutats om på en nivå långt ovanför
den svenska personalen. Processen hur köpet skall organiseras har varit en mekanisk process,
vilket innebär att det har aldrig funnits något beslutsbehov utan snarare ett behov för hur
verksamheten organiserats därefter.
NC anser att kommunikationen fungerat dåligt från J&J:s sida. Den främsta orsaken till detta har
varit att det i Nordens fall inte funnits någon J&J-organisation att falla in i då McNeil skapades i
syfte att föra vidare den verksamhet som tidigare legat i PCH. Lite stöd gavs därmed från
moderbolagets sida. Det fanns därmed inte samma behov av kommunikation, men det var ett
misstag från J&J:s sida att förbise det faktum att de olika regionala marknaderna har och har haft
olika behov. Detta tog sig i uttryck i svag styrning vad gäller strukturering av interna processer i 23 Referenser i avsnittet: telefonintervju den 3 december 2007.
22
McNeil, vilket ledde till att det varit svårt för McNeils organisation att veta vart de varit på väg.
Företaget var dock inte begränsat i handlingsförmåga utan fungerade bra operativt, mycket tack
vare att det under perioden utan nordisk MD mellan januari och mars 2007 fanns flera GM som
ledde respektive lands organisation. Det operativa fokuset berodde dock främst på att
organisationen är marknadsorienterad, och därmed visste personalen vad som behövde göras.
Även om kommunikationen fungerat dåligt har barriären för kommunikation inom koncernen
hela tiden varit låg. Problemet har dock alltså varit svaga strukturer för att understödja och
underlätta kommunikationen. Genom att själv söka upp information om vart man borde vända
sig i ett speciellt ärende, kunde NC gradvis skönja vilka strukturer som var gällande. Kunder har
enligt NC en mer positiv uppfattning av J&J på Consumer Healthcare-området jämfört med
Pfizer på samma marknadsområde, vilket har återspeglats i de positiva attityder gentemot
förändringen som funnits hos företagets personal, och i den begränsade negativa ryktesspridning
som förekommit.
______________________________________________________________________________
23
KAPITEL 5: FRAMGÅNG UTAN EN TYDLIG KOMMUNIKATIONSSTRATEGI ______________________________________________________________________________
Läsaren kommer i detta kapitel att guidas genom olika analyspunkter baserade på ovan
beskrivet teoriskt ramverk. Organisationens visioner klarläggs inledningsvis, vartefter vi går
närmare in på i kapitel 2 presenterade nyckelprinciper för organisatorisk framgång och hur
McNeils interna kommunikationsprocesser förhåller sig till dessa.
5.1 Visioner
McNeil har haft tydliga mål under den gångna integrationsprocessen i from av deadlines för
integrationen och finansiella budgetmål för organisationen.24 De långsiktiga visionerna har dock
kommit i skymundan, vilket i grunden tycks bero på att J&J medvetet har strävat efter att inte
trycka sin organisationskultur på dotterbolagen, vilka därmed åtnjutit en stor portion självstyre.
Detta är en möjlig förklaring till varför också McNeils ledning inte kommunicerat sina visioner
nedåt i den egna organisationen, vilket också återspeglats i det starkt operativt fokus som har
dominerat hela processen. Förmedlandet av visioner nedåt i organisationen tycks alltså inte ha
varit en prioritet för McNeils ledning, åtminstone inte i denna del av processen. Det är dock
intressant att notera att det finns en viss diskrepans i respondenternas uppfattning i denna fråga,
någonting vi redogör för i avsnitt 6.3.
5.2 Informationsöverflöd genom repetition
Såväl ledning som personal har upplevt att det totala informationsflödet har varit omfattande och
kommunicerats genom flera medier. Frekvensen av repetition av budskapet har dock varit svår
att få klarhet i. Den information som framgått tyder på att ledningen ingalunda har dolt
information från den övriga personalen, utan att denna har delgivits i samma stund som den
uppstod. Trots att kommunikationsbarriären tycks ha varit låg för alla undersökta delar i
företaget har dock strukturerna upplevts vara svaga, och avsaknaden av en tydlig
kommunikationsstrategi är uppenbar. Detta har också tagit sig i uttryck att den enskilde anställde
tillgodogjorde sig den information som angick denne, och därmed höll sig på sin egen kant.
24 Olika utsagor från respondenterna; se avsnitt 6.3
24
Övrig information har ignorerats eller givits lite uppmärksamhet. Det har också funnits en
skillnad i informationsdelgivning mellan företagets olika delar. För supportfunktionerna i
företaget har informationsdelgivningen till stor del varit en informell process där den enskilde
själv har fått uppsöka information, till skillnad från marknadsavdelningen där information
delgivits i långt större utsträckning. Det går alltså att konstatera att få personer i organisationen
har haft helhetsbilden klar för sig, trots det omfattande informationsöverflödet. Detta kan bero på
att det omfattande flödet har varit ostrukturerat och ej systematiskt. Så, trots att vi inte lyckats
klarlägga frekvensen av repetition av delgiven information så är det rimligt att anta, mot
bakgrund av att informationsflödet varit tämligen ostrukturerat och att det ej funnits någon tydlig
strategi bakom, att repetitionen av samma budskap ej varit optimal. Om ledningen inte själv har
en tydlig kommunikationsplan att arbeta utifrån är det svårt att följa upp vad som sagts och hur
detta har mottagits.
5.3 Ansikte-till-ansikte
Den mesta av informationen har enligt utsago kommunicerats muntligen och via olika
internetverktyg såsom e-mail, intranät, etc. Det har också förekommit lokala integrationsmöten
med ett intervall på några veckor mellan varje möte, där personalen har givits möjlighet att ställa
frågor gällande integrationen. FD förtydligar att det huvudsakliga syftet med dessa möten har
varit att minska osäkerheten hos personalen, medan det i slutändan alltid varit ledningen som har
tagit besluten. I stadiet efter ”Day One” har det ej funnits någon större möjlighet till påverkan
från personalen gällande viktiga beslut, då integrationsplanen redan var på plats. Det europeiska
integrationsteamet styrde på så vis uppifrån, och därmed gavs lite eller inget utrymme för den
enskilde anställde att i detta skede påverka situationen. McNeils ledning, såväl som nivåer högre
upp i organisationen, har helt enkelt bestämt över deras huvud. Personalen har därför inte haft
mycket att säga till om, varken på lokal nivå eller uppåt i organisationen; någonting som
personalen har upplevt väldigt frustrerande. Personalen har dock motiverats till
integrationsstrategin. Detta borde bero på engagemanget hos McNeils ledning. De har lagt ner
mycket tid på att skapa ett lugn, men samtidigt gjort personalen medvetna om att det kommer en
tid av osäkerhet. Genom detta har ledningen lyckats skapa ett förtroende för fattade beslut.
Det har hela tiden funnits ett intranät tillgängligt med all information gällande integrationen,
vilket har fungerat som ett forum med regler, riktlinjer och interaktiva utbildningar. Dock
framgår det att denna information ej uppsökts aktivt av de anställda på grund av att forumet inte
har varit uppmärksammat eller tillräckligt bra förmedlat. En av respondenterna förklarar också
25
att det lokala nätet har vart låst till dem som fysiskt befunnit sig på J&J:s kontor. Den
personalstyrka som flyttades från PCH har därmed inte haft någon tillgång till J&J:s intranät och
har därför inte kunnat ta del av viktig information. McNeils ledning har ej heller följt upp
huruvida personalen har tagit del av denna information. Parallellt med denna form av
informationstillhandahållande har dosen e-mail från högre nivåer i företaget varit omfattande och
ostrukturerade.
Mycket av informationsinhämtningen från den enskilt anställde har varit en informell process,
där denne själv fått ta reda på varifrån och hur informationen skall insamlas, trots det stora
informationsutbudet på intranätet. Det har alltså funnits gott om informella tillfällen till
tvåvägskommunikation mellan ledningen och personalen, men den tydliga bristen på en formell
sådan har varit en stor källa till frustration; vilket är extra påtagligt gällande hur
supportfunktionen (här: ekonomiavdelningen) upplevt det hela. Samma information fram-
kommer från övriga respondenter, om än i ett aningen mindre kritiskt tonläge. En tydlig och
formell process för tvåvägskommunikation skapar, som tidigare nämnt, ett engagemang hos
personalen samtidigt som otydligheter klargörs. Gruppmöten är ett effektivt sätt att tillgodose
detta behov vilket också har skett i viss utsträckning, om än aningen sällan. Trots att det alltså är
viktigt med ansikte-till-ansikte-kommunikation i en förändringsprocess har McNeil brustit på
denna punkt. Detta faktum går även detta att relatera till avsaknaden av en tydlig
kommunikationsstrategi.
5.4 Hierarkisk styrning & ledaren som nyckelkommunikator
Skillnaden i styrning mellan Pfizer och J&J är högst påtaglig. J&J:s decentraliserade struktur där
moderbolaget fungerar som en paraplyorganisation står i rak kontrast mot Pfizers centraliserade
och processorienterade styrning. J&J:s förväntningar på McNeil har varit vaga och svårtolkade –
till stor del beroende på de svaga interna processerna inom koncernen. McNeils nordiska
organisation har fungerat relativt självständigt under förändringen, och har därför besuttit stor
möjlighet att själva styra integrationsprocessen. Det skall dock noteras att PCH redan innan
integrationsarbetet kom igång levde ett relativt självständigt liv, då inom Pfizer. Trots
självständigheten har närvaron av det europeiska integrationsteamet tillhandahållit övergripande
riktlinjer och ”checkpoints”, samt ett styrkort där processen har kunnat följas. Det framgår dock
att J&J inte har haft samma tydliga, definierade organisatoriska struktur som Pfizer hade. Då
tydliga strukturer är en grund för ett fungerande organisatoriskt liv är det rimligt att anta att
denna skillnad i styrning varit problematiskt för underlättandet av förändringen, speciellt med
26
tanke på att det är viktigt att information tillhandahålls genom den formella hierarkin – särskilt i
samband med en omfattande organisatorisk förändring.
Ett annat tydligt problem under processen förefaller ha varit avsaknaden av stabilitet på
ledningsnivå. Omsättningen av tre personer med ansvar för HR under loppet av ett år i samband
med den mest kritiska delen av integrationen talar sitt tydliga språk. Det är svårt att hålla en
stabil kontinuitet över tid om viktiga nyckelpersoner byts ut i en sådan takt. Samma princip
gäller avsaknaden i kontinuitet gällande MD:s position. Även om företaget fungerade väl
operativt under hela integrationsprocessen, är det ingen optimal lösning att vara utan formell
ledare för företaget under tre månaders tid, speciellt då företagets personal förväntar sig att få ta
del av offentligt sanktionerad information från sin chef. Dessutom inträder en ny MD efter
ingången av ”Day One”, vilket innebar ett nytt ledarskap och att kontinuitet i kommunikationen
förloras. En sista faktor som passar in i denna kategori är ekonomidirektören, som tillträdde i
juni 2007; alltså även på denna nyckelposition bristande kontinuitet. Sammantaget är dessa tre
faktorer avgörande för hur integrationsprocessen kommunicerats till personalen. Det är tydligt att
det ej funnits någon övergripande kommunikationsstrategi, och den stora mängden information
har därmed ej varit helt koordinerad med dålig uppföljning som resultat. Personalen har
uppenbarligen också märkt av denna brist.
5.5 Informella opinionsledare
Informella opinionsledare i organisationen har mot bakgrund av presenterad teoretisk ram ett
starkt inflytande gällande organisationens åsikter och attityder, och utgör en ovärderlig
kommunikativ resurs i samband med en organisatorisk förändring. Det empiriska material som
presenterats har ej lyckats påvisa någon eller några sådana. Dock är det möjligt att anta att
samtliga fyra respondenter skulle kunna tänkas representera denna roll. Ekonomidirektören och
personalchefen har ett uppenbart inflytande, samtidigt som såväl marknadschefen som
controllern torde ha ett relativt stort inflytande inom sin respektive del i organisationen.
Svårigheten att mäta detta gör dock att vår eventuella analys på denna punkt skulle svikta, vilket
innebär att vi lämnar denna nyckelprincip och inte går in på den närmare.
5.6 Personligt relevant information
Trots avsaknaden av en tydlig kommunikationsstrategi förefaller det vara så att information som
varit intressant för den anställde har förmedlats, och detta löpande. Det omfattande
informationsflödet, trots att det upplevts som aningen förvirrande, kan ha varit en bidragande
27
faktor till att personalen tillgodogjort sig den information som kändes mest relevant. Den
enskilde anställde höll sig på sin kant och tycktes ej ta till sig information som inte bekom denne
i någon större utsträckning. En effekt av detta borde enligt det teoretiska ramverket vara att det
uppstår en hel del oro och ryktesspridning, vilket i slutändan leder till att det uppstår attityder
som inte från början varit avsedda från ledningens sida. Inget av detta tycks dock ha varit fallet
med McNeil. Ryktesspridningen har hållits på en jämnt låg nivå, och det har, med tanke på
omständigheterna, förekommit väldigt lite oro. Ledningen har löpande sett till att information
gjorts tillgänglig då den uppstod, vilket torde vara en av förklaringarna till att denna eventuella
oro har kunnat förhindras. De lokala integrationsmötena har också tillgodosett personalens behov
gällande arbetsuppgifter och rollförväntningar, vilket har bidragit till en hög nivå av förtroende
för ledningen, och därmed även detta dämpat oro och ryktesspridning. Det bör dock anmärkas att
ekonomiavdelningen haft en speciell ställning i detta. Den knapphändiga information som
delgivits denna del av organisationen tycks ha lett till en aningen högre nivå av ryktesspridning,
åtminstone på det rent praktiska planet, då personalen i stor utsträckning varit tvungen att själva
söka upp information. På det stora hela har dock oron även här hållits på en relativt låg nivå.
______________________________________________________________________________
28
KAPITEL 6: ETT OPERATIVT FOKUS OCH EN LÅG GRAD AV ORO ______________________________________________________________________________
I detta kapitel försöker författarna att med hjälp av analyserat material besvara syftet med
studien, samt de frågeställningar som presenterades i anslutning till detta. Resonemanget
breddas därefter så att mer ljus kan kastas på globalisering och organisatorisk förändring i
allmänhet, och till läkemedelsbranschen i synnerhet. Därefter diskuteras hållbarheten i den
teoretiska ram som använts i studien. Skillnader i uppfattning i respondenternas svar ges sedan,
varpå nya frågeställningar samt förslag till framtida forskning presenteras. Avslutningsvis ger
författarna ett antal tips till McNeils ledning.
6.1 Studiens syfte och frågeställningar besvaras
Det är tydligt att kommunikationen i det stora hela tycks ha fungerat, vilket den låga oron och
milda grad av ryktesspridning visat. Det har funnits en strävan hos ledningen att kommunicera
förändringarna för att minska oron, men avsaknaden av en tydlig kommunikationsstrategi har
medfört ett visst kaos i budskapet. En slutsats är att det förekommit alldeles för lite planerad och
strukturerad tvåvägskommunikation, vilket i sin tur beror på en hög personalomsättning för
nyckelpersoner i beslutande befattning – MD:n, personalchefen och ekonomidirektören är tre
talande exempel på detta. Avsaknaden av en tydlig kommunikationsstrategi i samband med den
höga personalomsättningen av dessa nyckelpersoner har också resulterat i att uppföljningen av
hur det kommunicerade budskapet mottagits på dessa nivåer i organisationen samt dess effekter
praktiskt taget uteblivit. En lägre personalomsättning hade alltså möjliggjort en tydligare
kommunikationsstrategi. Det är därför viktigt för ett företag i en tid av organisatorisk förändring
att försöka behålla nyckelpersoner så att inte kontinuitet i hur personalen behandlas och
kommuniceras till går förlorad.
McNeils operativa verksamhet har enligt utsago fungerat mycket bra, vilket också berott på att
företaget har haft ett tydligt operativt fokus under integrationstiden. Tydliga mål och visioner i
ett tidigt skede har därmed fått stå undan för detta operativa fokus. Det är troligt att anta att
ledningen ansett att det finansiella resultatet skall gå före mål och visioner, och att inställningen
29
varit att det får ta tid att bygga och förmedla tydliga mål och visioner. En bra genomförd
internmarknadsföring är enligt litteratur dock det som i slutändan leder till kundnytta, och en
effektiv kommunikation är en förutsättning för detta. Att ledningen ej lyckats helt med detta och
har haft en bristfällig uppföljning kan i slutändan resultera i ett sämre finansiellt resultat –
speciellt om flera nyckelpersoner försvinner. Dock finns det i dagsläget inga indikationer på ett
sämre finansiellt resultat beroende på detta. Ledningen lyckades trots allt kommunicera att det
skulle innebära en tid av osäkerhet, och att om man satt still i båten så skulle allt gå bra. Detta
tycks också ha återspeglats i den låga grad av osäkerhet och ryktesspridning hos personalen som
förekommit. Det förefaller alltså vara så, att någon tydlig strategi för kommunikation ej ansetts
vara nödvändig, även om ambitionen från ledningen givetvis varit att det behövts en ärlig och bra
kommunikation.
Trots att studieobjektet i detta fall är McNeil, har organisation integrerats i stor utsträckning med
moderbolaget, och av den anledningen är det också värt att belysa dess betydelse. J&J:s
företagsstruktur verkar vara en avgörande faktor för att integrationen gått så pass bra som den
gjort, på det rent operativa planet. Det finansiella målet i form av vinst är ju trots allt det
övergripande målet för ett vinstdrivande företag. J&J:s varumärke är omtyckt, och deras
decentraliserade struktur i form av paraplyorganisation har möjliggjort en hög grad av självstyre,
vilket också tycks ha ingett ett förtroende hos personalen. Detta är nära kopplat till det rent
operativa, då förtroendet har inneburit att organisationen har kunnat fokusera på det praktiska i
vardagen. J&J:s varumärke verkar alltså ha varit en bidragande faktor till denna höga grad av
förtroende och starka framtidstro. Decentraliseringen verkar också ha varit avgörande för
förtroendeskapandet bland personalen. Dock har den svaga styrningen från moderbolagets sida
resulterat i en svag kommunikation, vilket skapat en viss frustration. Det är intressant att notera
hur detta samverkar med en hög grad av förtroende, och det är även intressant att notera hur pass
bra företaget fungerat under denna tid, trots avsaknaden av en tydlig kommunikationsstrategi och
en svag styrning från moderbolagets sida. Kanske är det så att en decentraliserad struktur med
mycket självstyre underlättar vid en förändring, snarare än skapar problem?
Vårt val av forskningsområden angav att den speciella typ av integration vi nu studerar, där en
stor organisation uppgår i en mindre, är ovanlig och sällan förekommande. Detta gör studien
extra intressant. Det är rimligt att anta att de svar vi kommit fram till påverkas av detta
förhållande, även om det är svårt att svara på i vilken utsträckning detta skett. Det framgår dock,
mot bakgrund av ovanstående, att kommunikationen mellan moderbolaget J&J och dotterbolaget
30
McNeil har varit svag, och att det ej funnits någon uttalad kommunikationsstrategi från McNeils
lednings sida. Som vi belyste i kapitel 5 har dock McNeils ledning tillgodosett flera av de
grundläggande nyckelprinciperna, om än på ett ostrukturerat sätt och utan en samlad strategi.
Vad vi kan komma fram till är därför att kommunikationen har varit en avgörande faktor för
integrationens framgång. Det har dock inte varit den enda faktorn. Förtroende för
moderorganisationen och för den egna nordiska ledningens beslut har varit minst lika viktiga,
såväl som det faktum att den speciella typ av integration vi studerat har möjliggjort en dämpad
oro hos personalen. Det faktum att en stor organisation uppgått i en mindre, med få
genomgripande personalförändringar, förefaller då vara en avgörande faktor i denna dämpade
oro bland personalen. Hade förhållandet istället varit annorlunda finns det skäl att anta att oro
och osäkerhet bland personalen istället hade varit större, vilket påverkat den dagliga
verksamheten i större utsträckning än annars. I ett sådant läge förefaller det vara än viktigare för
ledningen att ha en tydlig kommunikationsstrategi med tydligt fokus på att dämpa denna oro och
se till att den operativa verksamheten fortgår enligt plan. Den övergripande slutsatsen blir
därmed att en tydlig kommunikationsstrategi blir viktigare ju större påfrestningar personalen
utsätts för. Integrationen mellan Pharmacia och Upjohn är ett talande exempel på detta, vilket
dock PCH/McNeil lyckats undvika tack vare denna speciella omständighet, och inte
nödvändigtvis tack vare en bättre kommunikationsstrategi. En tydlig kommunikationsstrategi är
alltså olika viktig beroende på vilken typ av integration som ligger för handen.
Två företags integration är en omfattande förändring, oavsett vilken bransch som studeras.
Läkemedelsbranschen förefaller vara en bransch där företagsintegrationer sker på löpande band,
och det är rimligt att anta att detta kommer att fortsätta i spåren av ökad globalisering och
internationalisering. Oavsett vilken typ av integration som står för dörren är det alltid viktigt med
en fungerande tvåvägskommunikation för att integrationen skall fungera tillfredsställande, och
för att personalen ska kunna känna förtroende för sin ledning och delaktighet i förändringen.
Detta är uppenbarligen också viktigare ju större organisation vi talar om. Med rätt insikt i detta
slipper vi se vita rockar utslängda i en hög framför hungriga journalister. McNeil med J&J i
ryggen lyckades med detta, och då finns det anledning att tro att andra också kan lyckas.
6.2 Kritik av teoretiskt ramverk
I en tid av omvälvande organisatorisk förändring framgår att kommunikation är mycket viktigt;
rentav ”essensen i en organisation”. Det förefaller som redan nämnt att det i fallet McNeil ej
varit nödvändigt med en tydlig strategi för hur ett budskap skall kommuniceras. De
31
nyckelprinciper som en kommunikationsstrategi bör innehålla för att företaget skall kunna nå
framgång tycks dock vara mer eller mindre viktiga, beroende på vilken princip vi talar om.
Det informationsöverflöd som McNeils personal utsatts för, både från moderorganisationen och
den egna nordiska ledningen, har visat sig vara en viktig princip då detta stillat oro och
ryktesspridning. Dock är det viktigt att det i grunden finns en strategi så att det som
kommuniceras också följs upp, annars riskerar företagets personal att uppfatta budskapet som
rörigt. Ansikte-till-ansikte tycks också ha varit en viktig nyckelprincip, åtminstone då detta sker
formellt. Den muntliga tvåvägskommunikationen har sett till att personalen har kunnat slappna
av och ägna sig åt det dagliga arbetet utan att behöva oroa sig för vad som kommer runt hörnet.
Den hierarkiska styrningen har sett olika ut beroende på om det varit Pfizer eller J&J som varit
moderorganisation. McNeil har åtnjutit en god portion självstyre, vilket i överlag har ansetts
positivt, även om kommunikationen därmed har brustit. Den höga omsättningen på personer i
chefsposition har bidragit till att styrningen har fått lida, vilket också visat sig i den frustration
som funnits bland personalen gällande vilka arbetsrutiner som skall tillämpas, etc. Denna
nyckelprincip verkar därför vara en högst avgörande faktor för en fungerande kommunikation –
och därmed för en fungerande organisation. Ledaren har i denna kontext fungerat som
nyckelkommunikator, och även här har kommunikationen fått lida på grund av omsättningen av
personal på nyckelpositioner. Det tycks alltså vara viktigt att ledaren är välinformerad och
därmed kan styra effektivt, och att uppföljning därmed möjliggörs. Vikten av denna princip
bekräftas därmed mot bakgrund av att den höga omsättningen på personer i ledande position
medfört ett ostrukturerat informationsflöde.
Några informella opinionsledare har vi som sagt ej kunnat identifiera, och därmed blir denna
princip omöjlig att utvärdera. Det är dock rimligt att anta att dessa personer fyller en viktigare
roll inom en organisation som inte har någon uttalad kommunikationsstrategi. Personligt
relevant information förefaller dock vara en viktig princip. McNeils personal har i stor
utsträckning tagit till sig den information som känts mest relevant. Det omfattande
informationsflödet till trots, eller tack vare rent av, har gjort att personalens oro begränsats, och
ryktesspridningen har hållits på en låg nivå.
Som framgått spelar de olika nyckelprinciperna olika mycket roll beroende på vilken princip vi
talar om. Huruvida detta har att göra med den typ av företag vi studerat, att denna typ av
32
integration är ett specialfall på grund av låg personalomsättning, eller någon annan faktor står
kvar att svara på. Men vi kan konstatera att vissa faktorer i ett företags kommunikation behöver
tillgodoses; dock utan en övergripande strategi för den interna kommunikationen, som redan
nämnt.
6.3 Skillnader i uppfattning
Vi har under arbetets gång noterat en del skillnader i uppfattning mellan respondenterna. Genom
att ta upp dessa i detta avsnitt har vi också kunnat dra en del slutsatser som kan komplettera de
som redan presenterats i avsnittet ovan, samt även redogöra för en del oklarheter.
En viktig skillnad är synen på huruvida det funnits gemensamma visioner. HR och PC säger att
det alltid funnits mål och visioner, och att dessa varit tydliga. NC å andra sidan menar att denne
först fick information om J&J:s visioner genom moderbolagets Credo i september 2007 – mer än
ett halvår efter ”Day One”. FD är dock av uppfattningen att ledningen brustit på denna punkt,
och att det funnits en brist gällande långsiktighet och framtidstro. En förklaring till skillnaden på
denna punkt är att frågans formulering lett till att respondenten sammanfogat mål och visioner
till en enhet, och inte som två. Problematiken torde i så fall till största delen bestå i frågans
utformning. Vår tolkning är att FD är den mest trovärdiga källan gällande detta då denne suttit
som chef för det nordiska integrationsteamet. Med andra ord har företagets visioner
kommunicerats dåligt till organisationen, och det har även rent av funnits ett syfte med detta.
En annan viktig punkt värd att belysa är synen på fungerande organisatoriska strukturer. HR
menar att det funnits klara strukturer redan från start, och PC instämmer genom att säga att
integrationen ej inneburit några större förändringar i arbetsuppgifter. Det intressanta i detta är att
NC inte nämner detta i större utsträckning annat än att påpeka skillnaden i styrning mellan J&J
och Pfizer. Denne säger dock att moderbolaget ej varit tydliga med att kommunicera de nya
arbetsuppgifter som krävts i samband med integrationen, och ej heller vilka förväntningar de
haft. Detta torde också göras gällande från McNeils lednings sida, då ju McNeil står under J&J.
Skillnaden förefaller bestå i att ledningen inte riktigt har haft koll på läget på denna punkt, och
att det funnits en särbehandling mellan marknadsavdelningen och ekonomiavdelningen, till den
senares förtret. Det blev helt enkelt viktigt att som anställd på ekonomiavdelningen själv kunna
söka upp information.
33
Samtliga respondenter utom FD är samstämmiga i frågan gällande personalförändringar. FD talar
visserligen om att det förekommit en låg personalomsättning på operativ nivå i organisationen,
men ger ingen nämnvärd information gällande omsättningen på chefsnivå. En förklaring kan
givetvis vara att vi inte ställt tillräckligt med följdfrågor på denna punkt. Dock är det intressant
att belysa det faktum att samtliga respondenter, utom den som varit projektledare för
integrationen, betonar just detta så starkt. HR går till och med så långt som att säga att
personalförändringarna varit det största problemet i integrationsprocessen – vilket kommer från
en person som varit högst involverad inom just detta område. Det förefaller alltså vara så att den
höga omsättningen av personer på nyckelposition bidragit till svaga kommunikationsprocesser,
vilket vi dock redan nämnt ovan.
En viss uppfattning finns gällande ryktesspridning. Detta är intressant att belysa då oro och
ryktesspridning enligt teoretiskt ramverk är de beteenden som en bra kommunikations-strategi
kan motverka. Samtliga respondenter instämmer att det förekommit en begränsad
ryktesspridning, och att den i de fall den förekommit varit av positiv art. Dock nämner PC att
personalen fått bilda sig en egen uppfattning, och att detta till stor del skett genom
ryktesspridning. Huruvida denna är positiv eller negativ framgår inte. Detta kan dock vara ännu
ett utslag av tolkningsskillnad i frågan. Någon kontroversiell skillnad tycks det ej heller vara,
vilket därmed ökar känslan av samstämmighet på denna punkt.
En sista punkt vi ämnar belysa i detta avsnitt gäller intranätet. FD trycker mycket på att det hela
tiden har funnits på plats ett intranät där personalen har haft tillgång till information. HR nämner
ej detta, men såväl PC som NC – som båda har en operativ funktion i organisationen – har
använt detta i mycket låg utsträckning. PC menar att personalen pga. tekniska problem ej haft
tillgång till detta, och NC säger att det varit upp till den enskilde att själv söka upp informationen
men nämner aldrig intranätet som en källa till informationsinhämtning. Det förefaller alltså ha
funnits en stor förhoppning hos ledningen att personalen själva skulle söka upp denna
information, medan det samtidigt hos personalen tycks ha funnits en vilja att ledningen skulle
kommunicera mer aktivt.
6.4 Nya frågor och fortsatt forskning
Ett antal frågor har under arbetets gång dykt upp. En fråga som uppkommit är varför det
förekommit en så hög omsättning av nyckelpersoner på McNeil. Beror detta på frustration pga.
förändringen? Hade det kunnat undvikas? Detta har inte vi försökt svara på, utan vi hänvisar till
34
etablerad eller fortsatt forskning kring detta. Viktigt att notera är dock att det kan vara intressant
att göra denna studie i en liknande kontext, där ett stort företag går in i ett mindre sådant.
En annan fråga som uppkommit gäller kvantifiering. Vi har i denna studie visat att avsaknaden
av en tydlig kommunikationsstrategi ej behöver medföra att det finansiella resultatet tar skada.
Dock baseras denna slutsats på information inhämtad från intervjuobjekten, och vi har ej studerat
några företagsekonomiska data för att bekräfta detta. Det behövs studier som närmare kan knyta
an kopplingen mellan vertikal kommunikation och finansiellt resultat; företrädesvis i samma typ
av integrationssituation.
Ytterligare en annan frågeställning som vi nuddat vid men inte fördjupat oss närmare i gäller
bristfällig kommunikation till ett företags supportfunktioner i samband med integrationen. I fallet
McNeil upplevde ekonomiavdelningen större frustration än marknadsavdelningen; mycket
beroende på att den senare prioriterades då företaget är marknadsorienterat. En fråga som
behöver besvaras är vad detta kan ge för långsiktiga effekter; dels ur ett finansiellt perspektiv,
dels ur ett strikt organisatoriskt perspektiv. Studieobjektet i denna typ av studie borde
företrädesvis vara ett marknadsorienterat företag.
Vi har också berört kommunikationen högre upp i organisationen, nämligen den mellan
moderbolaget och McNeil. Det har i studien i vissa fall varit svår att särskilja de två enheterna,
vilket beror på att organisationerna, trots den svaga styrningen från moderbolagets sida, är
integrerade i varandra. Vi har dock inte nämnvärt fördjupat oss i relationerna mellan
moderbolaget och dotterbolaget gällande kommunikationsprocesser, vilket kan vara intressant att
studera närmare. En frågeställning kan vara hur moderbolagets styrning påverkar personalen i
dotterbolaget, särskilt i en liknande typ av integration som denna studie behandlat.
Slutligen, mot bakgrund av att vårt resultat delvis motsäger det teoretiska ramverk vi använt oss
av, behövs det mer forskning som förhoppningsvis kan bekräfta de slutsatser vi här kommit fram
till. Beror vår skillnad i resultat på den typ av integration vi har att göra med, eller på andra
orsaker? Vi vill gärna se fler studier kring detta. Det kan också vara så att den teori vi har använt
oss av är mer applicerbar på ett företag där personalen arbetar närmare slutkonsumenten, och att
det därmed finns en starkare finansiell koppling.
35
6.5 Tips till McNeils ledning
De slutsatser som vi gjort i detta kapitel är till största del av akademisk natur, men det är också
viktigt att i en akademisk studie kunna bidra med någonting av praktiskt värde. Vi sammanfattar
nedan några punkter som vi anser vara viktiga i samband med en företagsintegration, och som
nära anknyter till kommunikationsprocesser:
1: Se till att försöka hålla en låg personalomsättning på chefsnivå, så att nyckelkompetens
behålls i företaget. På så vis möjliggörs en kontinuitet i budskapet och möjlighet till uppföljning
av hur kommunicerat budskap mottagits samt effekterna av detta.
2: Håll fler formella möten med tvåvägskommunikation då stora förändringar sker, och se till att
möjlighet till medverkan ges för personalen i lokala beslut, även i de fall beslut redan tagits på
högre ort.
3: Fortsätt att arbeta operativt i tider av förändring. Detta tycks ha varit en bidragande faktor till
att organisationen fungerat så pass väl som den gjort. Det är dock viktigt att tydliga mål och
visioner förmedlas så snart detta medges, så att det i ett tidigt skede finns en gemensam
framtidstro att luta sig emot.
4: Förbise inte vikten av en tydlig kommunikation gällande rutiner och arbetssätt till
organisationens alla delar. Mycket frustration kan mildras om detta behov tillgodoses. Även om
exempelvis supportfunktionens koppling till det finansiella resultatet vid en första anblick kan
tyckas svag, så står det fast att internmarknadsföringen innefattar hela personalen, vilket i
slutändan torde leda till kundnytta – och därmed ett gott finansiellt resultat.
______________________________________________________________________________
KÄLLFÖRTECKNING ______________________________________________________________________________
Skriftliga källor
Böcker
Denscombe, Martyn (2000). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom
samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.
Grönroos, Christian (2007). Service management and marketing, Third edition. Chichester: John
Wiley & Sons Ltd.
Katz, Daniel & Kahn, Robert L. (1966), The Social Psychology of Organisations. New York:
Wiley.
McShane, Steven & Von Glinow, Mary. (2005). Organizational behavior: emerging realities for
the workplace revolution. Boston; London: McGraw-Hill Irwin
Peters, Raymond W. (1950). Communication Within Industry. New York: Harper & Brothers.
Dokument
McNeil Sverige AB (2006). Johnson & Johnson Integration Plan. Opublicerat manuskript.
SAS Frösundavik: McNeil Sverige AB, nordiska kontoret.
Tidningsartiklar
Odabas, Mia (1997). Spjutspetsarna kommer att försvinna. Svenska Dagbladet, 28 oktober.
Tidskriftsartiklar
Ahmed, Pervaiz K. & Rafiq, Mohammed (1995). The role of internal marketing, Journal of
Marketing Practice: Applied Marketing Science, vol. 1, ss. 32-51.
Bowonder, B., Thomas, Manoj. T., Rokkam, Vamshi Mohan & Rokkam, Artie (2003). The
global pharmaceutical industry: changing competitive landscape, International Journal
of Technology Management, vol. 25, ss. 201-226.
Klein, Stuart M. (1996). A Management Communication Strategy for Change. Journal of
Organizational Change Management, vol. 9:2, ss. 32-46.
Elektroniska källor
Webbplatser
Financial Times (2008-01-02a): http://search.ft.com/ftArticle?queryText=pfizer+consumer
+healthcare&aje=false&nclick_check=1&id=060207010701&ct=0
Financial Times (2008-01-02b): http://search.ft.com/ftArticle?queryText=pfizer+consumer
+healthcare&aje=false&nclick_check=1&id=060626004978&ct=0
Johnson & Johnson (2008-01-02a): http://www.jnj.com/our_company/family/index.htm
Johnson & Johnson (2008-01-0b): http://www.jnj.com/our_company/our_credo/index.htm
Newsdesk (2008-01-02): http://www.newsdesk.se/pressroom/mcneil/
Pfizer (2008-01-02): http://www.pfizer.com/about/history/pfizer_pharmacia.jsp
______________________________________________________________________________
FÖRKORTNINGAR & TERMER ______________________________________________________________________________
Förkortningar
FD Finance director (ekonomichef) GM General manager HR Human relations J&J Johnson & Johnson (global koncern) PC Produktchef McNeil McNeil Sverige AB MD Managing director NC Nordisk controller PCH Pfizer Consumer Healthcare (svenska divisionen) Pfizer Pfizer AB Pfizer, Inc. Pfizer Incorporated (global koncern) Termer
End State Integrationens fullgörande; PCH fullt integrerade i McNeil. Har ej ännu skett. Day One Start av integrationsprocessen och den dag då PCH formellt ingår i McNeils organisation. Skedde i december 2006. Day Two Slutet av integrationens första skede, vilket också innebar en flytt av McNeils svenska och nordiska organisation till ett nytt kontor. Skedde i oktober 2007. McNeils ledning Ledningen för McNeils nordiska organisation. Ledningens representanter i studien utgörs av FD och HR.
______________________________________________________________________________
APPENDIX ______________________________________________________________________________
1. Intervjuformulär
BEGREPP
Internmarknadsföring: Internmarknadsföring förklarar olika grundregler för företagets personal, och är således en strategisk fråga för företagets ledning. De anställda är interna kunder, vilket innebär att de ska bemötas på samma sätt som den externa kunden. Företagets olika delar måste kunna kommunicera med varandra på ett bra sätt, bl.a. för att hela organisationen ska informeras om vilka organisatoriska behov som föreligger, speciellt i en organisatorisk förändringsprocess.
Kommunikationsprocesser: Kommunikation är enligt akademisk litteratur en process genom vilken information överförs och förstås av såväl avsändare som mottagare. Genom kommunikation underlättas förändringsprocessen i ett företag, och är ett av de viktigaste redskapen tillgängliga för en framgångsrik internmarknadsföring.
INTERVJUN
Frågorna anknyter direkt till studiens syfte och till den akademiska litteratur vi använder i studien. Intervjun är semistrukturerad, vilket innebär att vi kommer att följa en färdig lista med övergripande frågor som vi vill få besvarade. Intervjutypen medger en hög grad av flexibilitet då respondenten ges möjlighet att själv utveckla egna tankar och idéer. Frågorna nedan är generella, vilket innebär att följdfrågor kan komma att ställas.
Intervjun spelas in och används som referensmaterial i studien; ingen transkribering eller annat användande av intervjun kommer dock att ske. Ditt namn kommer inte att presenteras i studien, endast formell position och roll. Kom ihåg att ge din personliga syn, och försök att om möjligt beskriva och utveckla dina svar!
FRÅGOR (exkluderade frågor i kursiv text)
Rollbeskrivning
• Vilken tjänst, roll och uppgifter har du/har du haft på McNeil (alt. tidigare PCH)? Organisatorisk förändring
• Vad kan du generellt säga om den organisatoriska förändring som skett då PCH blev McNeil? • Uppfattar du att det funnits någon skillnad i styrning från Pfizer jämfört med J&J? • Hur har ägarbytet mottagits av företagets anställda? Internmarknadsföring
o Hur har de anställda motiverats till att ha god inställning till förändringen? o Har det funnits någon utbildning av de anställda i syfte att underlätta förändringen? Kommunikationsprocesser
• Finns det gemensamma mål och visioner i organisationen? Hur har detta kommunicerats till företagets anställda?
• Vilka verktyg (styrdokument, möten, e-mail, etc.) har använts under förändringen? • Hur har förändringen kommunicerats till företagets anställda? Har det funnits en formell plan för
detta? • I vilken utsträckning har företagets anställda varit delaktiga i företagsledningens beslut? • I vilken utsträckning har det funnits ryktesspridning och oro inför förändringarna? o Hur har avdelningar och anställda kommunicerat med varandra? Sammanfattning
• Avslutande frågor.