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esamcdez/2011

projeto de graduaçãoplano de marketing, comunicação e design

divisão nutricionalviva diet

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Uberlândia - 2011

Autores:

Christopher Ramos

Fladirley Fernades Silva

Meiriele Duarte de Sousa

Nelson Rodrigues

Rayana Avelino de Medeiros Melo

Renan Leandro Carreira Correia

ESAMCEscola Superior de Administração e Marketing

divisão nutricionalviva diet

Uberlândia - 2011

Autores:

Christopher Ramos

Fladirley Fernades Silva

Meiriele Duarte de Sousa

Nelson Rodrigues

Rayana Avelino de Medeiros Melo

Renan Leandro Carreira Correia

Data da aprovação:

Uberlândia, ___ de Dezembro de 2011.

Banca examinadora

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Projeto de Graduação Esamc

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência

parcial para a obtenção do título de Bacharel em Comunicação

Social - Habilitação em Propaganda, Marketing e Design da

Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação.

PROJETO DE GRADUAÇÃO ESAMC

Plano de Marketing, Comunicação e Design para a viva Diet – Divisão Nutricional

Agradecimentos Queremos agradecer primeiramente a Deus, pela

força de ter unido o nosso grupo, que ultrapassou os la-

ços profissionais, e nos uniu com laços de afeto, amizade,

companheirismo e muita compreensão.

Aos amigos, pelo apoio e horas de descontração

e diversão, o que nos motivou e nos ajudou a não desistir,

mesmo durante os momentos mais críticos. Aos que não

eram do grupo, mas também assumiram a responsabili-

dade, compartilhando as madrugadas de trabalho regadas

a Coca-Cola e Paraíba Lanches.

Aos nossos pais que cederam suas casas e com-

preenderam as intermináveis reuniões que insistiam em

adentrar as madrugadas, fizeram lanchinhos e às vezes

até deram opiniões relevantes ao projeto, tornando aquele

momento bom e prazeroso.

Temos a certeza de que estão todos orgulhosos

e felizes com essa grande vitória e mais felizes ainda por

terem a pergunta “Esse PGE não vai acabar?” respondida.

Ao professor Luciano Araújo, que até em seus

momentos de folga nos cedeu suas opiniões e conheci-

mentos. Ao professor Renato Bontempo, que, para nos dar

consultoria, chegou a se atrasar para suas aulas. Ao pro-

fessor Antônio Carlos, que se tornou disponível ao grupo, à

professora Tati, que nos momentos de desespero esclare-

cia nossas dúvidas com um simples desenho e ao Orienta-

dor Rubens Batista Santos que com sua vasta experiência

de mercado nos passou conhecimentos importantes para

desenvolvermos e finalizarmos este projeto.

Com carinho,

Christopher, Fladirley, Meiriele, Nelson, Rayana e Renan.

Resumo Esse projeto envolve a definição de cenários em torno da

empresa Viva Diet - Divisão Nutricional e suas respectivas solu-

ções, considerando o cruzamento das análises internas oriundas

das informações da empresa com as análises externas do micro

e macroambiente.

Foram realizados pesquisas, análises e estudos do se-

tor para se ter um melhor direcionamento na utilização das fer-

ramentas de marketing e design.

Com base nas pesquisas, estudos e críticas, a Royal Co-

municação, construiu um Plano Integrado de Marketing, Comu-

nicação e Design, com objetivos, estratégias e ações viáveis para

que o cliente obtenha sucesso em seu investimento.

Abstract This project deals with the definition of the scenarios

involved by the company Viva Diet - Divisão Nutricional and its

respective solutions, regarding the cross between the Internal

Analysis that comes from the informations of the interprise with

microenvironment and macroenvironment’s External Analysis.

It’s been performed researches, analysis and studies of

the sector as to coming up with an apropriate direction conside-

ring Marketing and Design tools.

Based on researches, empirical and critic analysis,

Royal Comunicação built a Marketing, Comunication and Design

Integrated Plan endowed with goals, strategies and feasible ac-

tions so that the client obtains success on its investments.

introdução

A EQUIPE ROYAL Seis participantes fazem parte dessa equipe, e suas habilidades são comparadas às

cartas necessárias para a formação do Royal straight flush, a jogada mais valiosa do pôquer,

um jogo de estratégia, que requer atitudes minuciosas e pensadas, assim como as ações da

agência devem ser.

REI DE OURO - Nelson Rodrigues DIRETOR DE CRIAÇÃO

Representado pelo imperador Júlio Cesar no baralho, representa um líder nato. Seu

senso de justiça, responsabilidade e constante dedicação pelo projeto e integrantes da

sua equipe, o torna poderoso, dedicado, justo e perfeccionista. Responsável pelas pes-

quisas, criações e gerenciamento de entrega de tarefas.

ÁS DE OURO - Fladirley Fernandes PLANEJAMENTO E ATENDIMENTO

Seguindo a liderança do Rei, esta carta é visionária e primeira do baralho. Representa

as habilidades detalhista e estrategista, contribuindo para auxiliar nas iniciativas da

equipe. Responsável pelas pesquisas, estratégias e contato com o cliente.

DAMA DE OURO - Meiriele Duarte REDATORA E REVISORA

Representada por Raquel, esposa de Jacó, uma mulher leal e nobre, tais caracterís-

ticas também são comuns a esta profissional. Calma, produtiva e observadora, é ela

quem divide com o rei as suas responsabilidades. Responsável por redigir o texto, sal-

var os backups e pela revisão ortográfica.

VALETE DE OURO - Renan Leandro PRODUÇÃO E PESQUISA

O braço direito do rei, Heitor, o príncipe de Tróia se destaca por sua lealdade e pela to-

mada de decisões na equipe, é organizado, determinado e tem habilidade em passar as

informações. Responsável pela produção gráfica, pesquisas e tesouraria.

DEZ DE OURO - Rayana Melo MÍDIA E REDATORA

Fechando o Royal Streight Flush, que é a ligação entre as figuras reais do baralho e

as demais cartas, representa a objetividade almejada por todas as cartas, a nota 10.

É responsável pela união do grupo, ousada, segura e persuasiva, consegue passar a

confiança necessária a todos, sempre com foco no resultado. Responsável por redigir o

texto, pelo orçamento e pesquisa.

CURINGA - Chistopher Ramos DESIGNER

No baralho, o Curinga é uma carta especial de múltiplas facetas. É facilmente adaptável

a qualquer jogada, criativo, aperfeiçoador e versátil, esse profissional complementa a

jogada. Responsável pela criação e processo de design da comunicação multisensorial.

METODOLOGIA UTILIZADA

01. O DESAFIO

Conseguir utilizar toda a teoria do curso e relacioná-la às análises de mercado é um

dos principais desafios proposto para a Royal Comunicação.

02. METODOLOGIA A SER UTILIZADA

A metodologia é a ferramenta que permitirá à Royal Comunicação alcançar a real

necessidade da empresa a partir de todas as análises que constam no plano de marketing

com duração de um ano, sendo subdivido em duas etapas:

PGE I - MARÇO a JUNHO/2011

PGE 2 - AGOSTO a NOVEMBRO/2011

2.1 PLANEJAMENTO INTEGRADO DE MARKETING, COMUNICAÇÃO E DESIGN

Planejamento de Marketing deve considerar não apenas as variáveis controláveis

da empresa (variáveis do ambiente interno da organização ou microambiente de marke-

ting), mas também as variáveis externas (incontroláveis) que dizem respeito aos ambientes

competitivo, econômico, tecnológico, político-legal, sócio-cultural, além, e com os recursos

e objetivos da empresa. Também constará o Plano de Comunicação que envolve toda a co-

municação da empresa e desing que corresponde às algumas partes específicas dentro do

Plano de Comunicação e de Marketing.

2.1.1 Caracterização do negócio

• Apresentação da empresa, composição societária, declarações

institucionais e unidades estratégicas de negócio

• Caracterização dos setores da empresa

• Definição da indústria

• Cadeia de valor

• Core Business

• Negócios complementares

• Fatores Chave de Sucesso

2.1.2 Definição e componentes do problema de design

Definir as necessidades da empresa quanto aos fatores visuais (e multisensoriais).

É importante, juntamente com os proprietários, levantar os problemas a serem trabalhados,

analisando os três parâmetros primeiros: a marca, identidade visual e estrutura física (fa-

chada, sinalização interna, gôndolas, embalagem dos produtos).

Definido o problema, é necessário desmembrá-lo em subproblemas para que se-

jam observados e tratados de maneiras específicas e singulares, oferecendo ao designer um

cenário mais amplo.

2.2 ANÁLISE INTERNA

Dentro de uma empresa é necessária a avaliação das forças e fraquezas internas,

ou as suas deficiências e qualidades. Os seus pontos fortes ou fracos serão determinados

diante da atual posição produto versus mercado.

Análise da empresa:

• Histórico • Análise do Histórico

• Declarações Institucionais • S.I.M – Sistema de Inteligência de Marketing

• Marketing Estratégico: estratégia genérica de competição, marca e posicionamento

2.2.1 Mix de marketing

No mix de marketing vamos abordar os quatro pilares do marketing, os 4 Ps, com

uma análise detalhada do negócio, do setor, da empresa e do mercado, vamos identificar e

determinar as melhores estratégias para a empresa Viva Diet.

O primeiro P a ser abordado, é o P de Preço e nele vamos identificar as estratégias

preço-qualidade utilizada para o portifólio da empresa, vamos apontar os objetivos do preço,

como é determinada a demanda, se a mesma é elástica ou inelástica, vamos ponderar os

seis passos básicos do estabelecimento do preço dos produtos, como é negociada a condi-

ção de pagamento, tanto com o cliente, quanto com os fornecedores, ainda se faz necessário

abordar as iniciativas e respostas da empresa às mudanças de preço dos concorrentes e

quais são suas políticas de adequação de preço.

O segundo P a ser trabalhado é o P de Praça e ao abordar as estratégias utilizadas

pela empresa quanto à distribuição do seu portifólio. Serão analisadas as estruturas e os

níveis de canais trabalhados atualmente juntamente com o nível de cobertura, o papel es-

perado e os pontos fortes e fracos desses canais. Outras abordagens fazem-se necessárias

é em relação ao desenvolvimento, seleção, gerenciamento, relacionamento e avaliação dos

canais de marketing.

É necessário ainda entender como funciona a logística de abastecimento e o esto-

que da empresa. A coleta de dados referente à fachada e estrutura física da loja, destina-

da ao processo de design será também estabelecida nesse momento. É necessária uma

análise ergonômica e de usabilidade, identificação de arquétipos emocionais e de fatores

psicológicos. Quanto à comunicação, vamos observar os estágios da comunicação que foram

desenvolvidos para o portifólio e quais são as ferramentas que a empresa utiliza para promo-

ver seus produtos, bem como identificar a verba destinada à comunicação da empresa e quais

são os critérios adotados para sua definição e distribuição, quais são os apelos adotados nas

campanhas e que resultados, tanto quantitativos, quanto qualitativos são produzidos. Verifi-

caremos se a empresa possui uma agência de comunicação e qual o desempenho que esta

atinge, bem como identificar qual a imagem que a empresa deseja projetar de seus produtos

e de si mesma para seus clientes em suas ações de comunicação.

Para analisarmos o P de Produto, identificaremos os cinco níveis de produtos com

uma descrição detalhada de seus atributos e benefícios, classificando quanto à sua durabi-

lidade, tangibilidade, o ciclo de vida dos produtos e os hábitos de compra envolvidos.

Nesse momento, alguns fatores ligados ao produto como embalagem, serão ana-

lisadas utilizando ferramentas específicas – análise ergonômica e de usabilidade, identi-

ficação de arquétipos emocionais e de fatores psicológicos – com a finalidade de agrupar

informações necessárias para apontar deficiências e potencialidades. Essas informações

serão utilizadas, posteriormente, no processo de criatividade.

Os processos referentes à marca irão também ser associados à sua identidade vi-

sual. Serão executadas análises em torno dos elementos visuais (e multisensoriais) que

identificarão potencialidades e deficiências, através da análise semiótica, análise ergonômi-

ca e de usabilidade, arquétipos emocionais, personalidade da empresa e outras técnicas ou

ferramentas que o projetista julgar necessárias e que estejam relacionadas à marca.

Em relação a força de vendas da empresa, vamos identificar quais são os objetivos

das vendas, a média de venda por vendedor e como é feita a venda, a estrutura da força de

vendas e a disposição da mesma, bem como os atributos de valor para o cliente e o posicio-

namento atual.

2.2.2 Análise das macrofunções da empresa

• Na área de marketing deve-se diagnosticar o desempenho do sistema de distribui-

ção, desenvolvimento de novos produtos, marca, força de vendas, promoção e propaganda,

políticas de preços e organização do departamento de marketing. Ainda há grande impor-

tância quanto à pesquisa de mercado, por ser relevante ao processo decisório.

•Na função financeira podemos subdividi-las em: análise dos índices financeiros

(índices de lucratividade, índices de liquidez, índices de alavancagem, índices de giro e pe-

ríodos de cobrança) e análise do sistema planejamento e controle financeiro/contábil (es-

trutura da área financeira, relatórios contábeis/financeiros, fluxo de caixa, decisões e ações

financeiras, controles e orçamentos, etc.).

•Na área de produção devemos analisar a eficiência da sua capacidade produtiva,

considerando aspectos como: a instalação industrial, processo produtivo, programação e

controle da produção, qualidade, sistema de custos, pesquisa e desenvolvimento, cadeia de

suprimentos e processo produtivo.

•A última função a ser analisada internamente é a área de recursos humanos. De-

vem-se considerar as atitudes da alta administração quanto ao fator humano da empresa,

quanto à rotatividade dos empregados, ao índice de absenteísmo, à eficácia dos programas

de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento.

RESULTADO

Tem-se como resultado através das análises do ambiente interno, as potenciali-

dades e fragilidades, que mostram em situação absoluta ou relativa, como se encontra a

organização quanto a cada um dos itens verificados e sua capacidade competitiva frente ao

ambiente, no cumprimento de sua missão e valores rumo à visão definida no planejamento

estratégico da empresa.

2.3 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE

O microambiente de marketing é representado pelos fornecedores, intermediários,

concorrentes e o mercado da empresa.

2.3.1 Estudo do setor

O mercado será analisado como um todo, visando a busca de conhecimento sobre

como funciona este mercado, leis, responsabilidades, riscos, análise de crescimento e ren-

tabilidade do setor.

2.3.2 Mensuração de mercado

Para mensurarmos o tamanho do mercado da Viva Diet devemos NOS atentar e di-

mensionar o tamanho do mercado total, para identificarmos o número de compradores para

uma demanda específica de um determinado mercado. Em seguida, devemos dimensionar

o mercado potencial, para identificarmos o número de consumidores que demonstram al-

gum interesse para o produto.

Dimensionado o mercado potencial, devemos mensurar o mercado disponível, que

é o numero de clientes que possuem interesse, renda e acesso para a oferta. Focando ainda

mais, temos o mercado-alvo atual, que é o mercado disponível que a empresa deseja buscar

e assim concentrar seus esforços. Finalmente, temos o mercado penetrado atual, que é a

parcela de mercado atendida pela empresa, ou seja, a parte do mercado que já é cliente da

Viva Diet.

2.3.3. ANÁLISE QUANTITATIVA DO MERCADO

A finalidade da análise quantitativa de mercado é aprofundar o conhecimento da

empresa, sua posição perante o mercado e a possibilidade de segmentação desses mer-

cados com base nas análises do Capítulo 8 do Kotler, temos como bases de segmentação o

business to consumer, que aborda uma segmentação baseada em análises geográficas, de-

mográficas, psicográficas e comportamentais e o Business to Business, que aborda bases

demográficas, operacionais, abordagens de compras, fatores situacionais e características

pessoais. Para analisarmos a situação de mercado em que o produto se encontra, devemos

atentar para as análises de dados como a evolução da demanda, evolução dos preços, po-

tencial de mercado, participação de mercado dos principais concorrentes, sazonalidade das

vendas, dados setoriais específicos e tendências para levantar dados e previsões confiáveis

quanto ao direcionamento do mercado.

2.3.4 Análise qualitativa

Nessa análise, tomando como base a literatura de Kotler, responder as seguintes

perguntas: Quem constitui o mercado (ocupantes), o que o mercado compra (objetos), por

que o mercado compra (objetivos), quem participa da compra (comprador e influenciador),

como o mercado compra, quando o mercado compra (ocasiões) e onde o mercado compra

(ponto de venda).

Ainda em relação ao comportamento de compra, iremos observar quais os possí-

veis problemas de dissonância que a empresa poderá ter na pós-compra e como a empresa

pode reduzir a dissonância cognitiva pós-compra por parte do cliente.

Os dados referentes ao comportamento de compra do consumidor também podem

ser usados para posterior análise de dados no processo de design, agregando o repertório

de dados importantes para o projeto de design.

2.3.5 Análise de clientes

Estudo e entendimento do comportamento do consumidor no mercado, demons-

trando como utilizam e descartam artigos, serviços e ideias ou experiências para satisfazer

suas necessidades ou desejos.

Será definida, através da análise da empresa/mercado, com o foco no momento que

o produto está vivenciando, perspectiva de mercado e suas variáveis. Definiremos qual será

a principal análise, se focaremos em clientes atuais, ex-clientes, não clientes (clientes da

concorrência) ou não clientes (não usuários).

Se necessário, faremos uma pesquisa ou enquete para analisar as questões mer-

cadológicas específicas, caso exista, poderemos utilizar pesquisas já prontas, realizadas

pela empresa. Com essa análise, temos o objetivo de buscar resposta para as três questões

chave, motivação de compra, critérios de escolha e comportamento pós compra.

Nessa etapa do projeto, informações referentes ao cliente/consumidor, importan-

tes para o processo de design serão coletadas. Análises dos fatores psicológicos, assim

como tipologia, cores, arquétipos emocionais, serão identificados nos elementos visuais (e

multisensoriais) atualmente presentes. Também é necessária a realização de pesquisas se-

cundárias para identificar os ideais fatores que poderiam ser incorporados no processo de

criatividade.

2.3.6 Análise Da Concorrência

Com base na metodologia do Kotler, no capitulo 11, página 335 da 12ª Ed., a análise

dos concorrentes deve identificar quem são seus concorrentes, diretos e indiretos e listar

quais são seus principais concorrentes diretos.

Para analisarmos separadamente cada concorrente devemos descrever um breve

histórico do concorrente, de seus produtos, sua logomarca e slogan.

A partir dessas análises, faz-se necessário uma análise de marketing detalhada

para a análise do portfólio dos concorrentes, seus diferenciais, suas imagens perante o

mercado e os consumidores, bem como seus atributos de valor, o desempenho desses con-

correntes, quais os seus pontos fortes e fracos, qual o poder de reação dos concorrentes

perante as ações do mercado e da própria Viva Diet.

Finalizando, devemos analisar os objetivos de marketing dos concorrentes, suas

estratégias e posicionamento.

O responsável pelo processo de design irá buscar nos concorrentes, elementos uti-

lizados para o sucesso da comunicação visual (e multisensorial), além de analisar similares,

agrupando dados que contribuirão para o projeto de design.

Observando os concorrentes e seus similares, é possível identificar potencialidades

e fraquezas presentes nos elementos que produzem o contexto visual (e multisensorial). O

designer deve coletar dados referentes à marca, identidade visual e estrutura física, além de

embalagem e produto.

2.3.7 Análise Dos Grupos Estratégicos

No mercado existem concorrentes que adotam a mesma estratégia em um deter-

minado mercado-alvo. Essa análise tem por objetivo descobrir quais são esses concorrentes

e quais serão as novas estratégias para diferenciar-se em meio a eles.

2.3.8 Análise dos fornecedores

Para o estudo dos fornecedores deveremos detalhar as ações, observando os riscos

de abastecimento, o nível de dependência com cada fornecedor, a relação entre a Viva Diet e

seus principais fornecedores, bem como o poder de barganha da empresa com os mesmos.

2.3.9 Cinco forças de porter

Através do método de análise das Cinco Forças de Porter, poderemos identificar a

competitividade e rivalidade entre as empresas - análise do surgimento de novos concorren-

tes, poder de reação das organizações, poder de barganha dos compradores, capacidade de

barganha dos clientes e poder de barganha dos fornecedores. Em análise também estarão

os bens substitutos, que são aqueles paralelos que não fazem parte do setor, mas que ainda

assim atendem às necessidades dos clientes.

2.3.10 Matriz ge

Análise de portfólio da empresa, apontando a força competitiva que cada unidade

estratégica de negócio possui em relação às atratividades advindas do mercado. Com isso

identificam-se quais são mais rentáveis e que merecem maior investimento.

RESULTADO

Todas as forças acima listadas que serão analisadas terão influência na capacidade

da empresa de atender seus clientes – a empresa, fornecedores, empresas do canal de

marketing, mercados de clientes, concorrentes e públicos.

2.4 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

As empresas e seus fornecedores, intermediários de marketing, clientes, concor-

rentes e públicos operam em um macroambiente de forças e tendências que finalizam em

oportunidades e impõem ameaças. Essas forças representam “fatores não-controláveis”,

que a empresa precisa monitorar e aos quais precisa responder. São eles: demográfico,

econômico, natural, tecnológico, político-legal e sociocultural.

2.4.1 Ambiente demográfico

Os mercados são compostos de pessoas e vários aspectos nessa análise são im-

portantes, como: o tamanho e taxa de crescimento da população, a distribuição de faixa

etária e sua composição étnica e os níveis de instrução.

2.4.2 Ambiente econômico

Através das pessoas e do poder de compra constitui-se o mercado. O poder de com-

pra em uma economia depende da renda, dos preços, da poupança, do endividamento e da

disponibilidade de crédito.

2.4.3 Ambiente natural

A conscientização das ameaças e das oportunidades associadas às quatro tendên-

cias do ambiente natural precisa de muita atenção, são elas: a escassez de matérias-pri-

mas, o custo mais elevado de energia, os níveis mais altos de poluição e a mudança no papel

dos governos.

O designer deve coletar informações e tendências de materiais e/ou matérias-pri-

mas ideais para aplicação e utilização em embalagens, para estimulação de sentidos mul-

tisensoriais, etc. É possível, através de uma escolha apurada dos materiais, promovendo

diferenciação do seu produto e da sua comunicação.

2.4.4 Ambiente tecnológico

É uma das forças que mais afetam a vida das pessoas. Deve-se ter um acompa-

nhamento das seguintes tendências em tecnologia: a aceleração do ritmo das mudanças

tecnológicas, as oportunidades ilimitadas para a inovação, as variações de orçamento em

P&D e a regulamentação mais rigorosa;

Pesquisas sobre tecnologias e aplicação da comunicação devem ser executadas

pelo design. Coletar informações e tendências dessas tecnologias podem, mais uma vez,

atribuir diferenciação na comunicação e nos fatores percebidos pelo cliente através dela.

2.4.5 Ambiente político-legal

A regulamentação através de leis para certos mercados pode gerar oportunidades

ou ameaças. Pode acontecer de determinado material não poder ser utilizado em determi-

nada localização por fatores político-legais.

O designer só ficará ciente de tais regras se permear por esse cenário. Deve-se,

portanto, pesquisar sobre leis, regras, fatores políticos ou culturais que podem servir de

impasse para o processo de design.

2.4.6 Ambiente sociocultural

Através dos costumes e modelos das sociedades, faz-se necessária uma adaptação

do mercado. Fatores culturais, religiosos, psicológicos e de comportamento, mudam de acor-

do com a região.

É importante que o designer, baseado nos limites demográficos que envolvem seu

target, identifique esses fatores e produza uma comunicação que remeta a eles.

RESULTADO

A partir da análise externa chega-se à relação existente entre a empresa e seu am-

biente em termos de oportunidades e ameaças. Neste projeto, têm-se como função identi-

ficar os componentes relevantes do ambiente e, feito isso, analisá-los quanto à situação de

oportunidades ou ameaças para a empresa.

2.5 PROGNÓSTICO

Tem como objetivo criar possíveis cenários para a empresa, de acordo com as vari-

áveis do macroambiente analisadas. Estes cenários podem indicar tendências e projeções,

explicar o cenário realista, otimista e pessimista.

2.5.1 Cenário realista

Indica a situação atual da empresa no mercado.

2.5.2 Cenário pessimista

Indica possíveis falhas nas estratégias ou aumento das ameaças de mercado que

possam envolver e prejudicar as tendências futuras.

2.5.3 Cenário otimista

Indica tendências e projeções futuras que podem beneficiar e que estejam de acor-

do com os objetivos e estratégias traçadas pela empresa.

2.6 SWOT E DIAGNÓSTICO

É a avaliação global das forças e fraquezas no ambiente interno; e oportunidades e

ameaças no ambiente externo, com o objetivo de formular metas propondo novos desafios

para a empresa.

O diagnóstico estratégico compreende a primeira fase do processo de planejamen-

to estratégico e seu objetivo é avaliar qual a situação da empresa quanto a seus aspectos

internos e externos, classificando seu processo administrativo de acordo com as respostas

obtidas. A maior parte das empresas não se preocupa de maneira natural e contínua com

os problemas estratégicos. Para essas empresas que não estão preparadas para respon-

der aos desafios estratégicos, a tomada de consciência do problema geralmente ocorre de

forma traumática. Essa conscientização tanto pode ser decorrente de uma pressão interna,

quanto de uma influência externa à empresa.

Da maneira como as mudanças ambientais vêm ocorrendo, nenhuma empresa

pode se considerar imune às ameaças do ambiente. Sendo assim, a decisão de planejar

ocorre através da percepção de eventos futuros que poderão ou não estar de acordo com o

que se deseja.

ANÁLISE DOS DADOS APLICADA AO PROCESSO DE DESING

Utilizando todos os dados, informações, referências e pesquisas, executados até

aqui, é possível estabelecer uma análise real diante do contexto que envolve o problema.

Essas informações serão agora analisadas e apontarão potencialidades que deverão ser

mantidas ou promovidas e deficiências que deverão ser eliminadas, evitadas e substituídas

durante a etapa de criatividade.

A análise dos dados coletados previamente deverá ser direcionada, aplicando-as

nos três parâmetros primeiros que envolvem o problema: marca, identidade visual, estrutu-

ra física/embalagem.

Após esse processo, é possível ter embasamento necessário para dar início ao pro-

cesso de criatividade.

2.7 PLANO ESTRATÉGICO

Através de todas as análises serão traçadas estratégias que condizem com a real

necessidade da empresa. O plano estratégico tem o objetivo de assegurar que as necessida-

des do cliente sejam realizadas dentro das diretrizes estratégicas.

2.7.1 Objetivos estratégicos

São alvos a serem atingidos pela empresa, em um determinado horizonte de plane-

jamento.

2.7.2 Objetivos de marketing

Os objetivos de marketing podem ser determinados a partir dos objetivos estraté-

gicos: aumento da participação de mercado, ser lembrado pelos consumidores, aumentar o

número de clientes, entre outros; podem ser utilizados como meta de objetivos de marketing.

A partir deste ponto da metodologia será iniciada a segunda etapa do projeto:

PGE II – AGOSTO A NOVEMBRO/2011

• Definição dos objetivos e metas

• Formulação e implementação das estratégias

• Plano anual de marketing

• Plano de Comunicação / Criatividade e Experimentação

• Elaboração do orçamento

• Avaliação e controle das ações / Verificação

Fonte: TAVARES (2000, p.156)

2.8 PROCESSO DE DESIGN

Os processos da metodologia discriminada abaixo estão estruturados ao longo das

metodologias de comunicação e marketing deste projeto.

A distância estabelecida entre o designer e a solução para o problema de design é

denominada Processo de Design, o qual demanda metodologias, técnicas e teorias especí-

ficas que quando aliadas, mostram ao designer o caminho ideal a se percorrer.

Com a finalidade de conceber uma submarca e comunicação apropriadas e que

de fato atinjam o público alvo, a Royal Comunicação utilizará de metodologias, teorias e

ferramentas específicas de Design, de modo a proporcionar eficácia no resultado. A grande

diferença entre gerar comunicação visual, seja através de uma ideia ou através do processo

de design é que o primeiro se limita a fantasias e o segundo utiliza de cenários reais que,

analisados e estudados minuciosamente, geram um resultado mais próximo da realidade.

Desenvolver um processo de design a partir da estratégia de marketing para gerar soluções

eficazes à Viva Diet é a proposta da Royal Comunicação.

2.8.1 Metodologia de Design

O uso de uma metodologia específica de design serve para que o responsável pelo

projeto utilize as informações e os processos, de uma maneira inteligente e equilibrada de

modo que o resultado gere uma real solução. Através de uma metodologia bem elaborada

é possível que o designer estabeleça um resultado eficaz e que seja viável técnica e econo-

micamente. Tendo em vista a importância de uma metodologia de design, destacaremos os

métodos de projetos desenvolvidos pelo designer italiano Bruno Munari em seu livro “Das

Coisas Nascem Coisas”, 1981. A metodologia de Munari será descrita com mais detalhes a

diante.

2.9 METODOLOGIA MUNARI

A fim de definir os problemas atuais de comunicação, sejam eles quais for, analisá-

los e, direcioná-los a uma solução real, utilizaremos a metodologia sugerida pelo Designer

Bruno Munari.

Bruno Munari estabelece em sua metodologia para projeto de design um processo

bastante detalhado que possibilita ao responsável pelo projeto de design estabelecer uma

solução ao problema em questão. Nesse intervalo, etapas hierárquicas são definidas e exe-

cutadas e, dessa forma, ao final do processo, é possível ter uma solução ideal para o proble-

ma. Com a metodologia de Bruno Munari é possível identificarmos o problema, analisá-los

e direcioná-los para uma solução mais apropriada.

Esse processo será usado em todos os problemas identificados no caso Viva Diet.

Portanto, as etapas descriminadas a seguir se destinam-se a qualquer problema de design

ligados à necessidade da empresa. Os itens classificados de 2.9.1 à 2.9.4 serão desenvolvi-

dos no primeiro semestre do ano de 2011, no PGE I com a finalidade de identificar e analisar

todos os problemas necessários que guiarão à solução do projeto avaliando o atual cenário

evidenciando potencialidades e deficiências, além de apontar a real situação da empresa.

No segundo semestre de 2011, PGE II os itens classificados de 2.9.5 à 2.9.8 serão trabalha-

dos, colocando em prática a execução do processo criativo que levará à solução proposta.

2.9.1 Definição do problema

O primeiro passo é definir o problema a ser trabalhado. Um briefing que identifica a

real necessidade do cliente é necessário.

2.9.2 Componentes do problema

Diante do problema é importante detalhar todos os fatores que o envolvem. Esse

processo mostra ao projetista os pequenos problemas específicos e isolados. Segundo Mu-

nari, 1981, “é necessário que o projetista tenha uma série de informações acerca de cada

problema, isoladamente, para maior segurança do projeto.” Desmembrar o problema em

pequenos problemas oferece ao projetista um leque de soluções aceitáveis.

2.9.3 Coleta de dados

A coleta de dados importantes para o processo de design compreende observar o

concorrente; pesquisar similares; estudar fatores psicológicos que envolvem o contexto do

problema; analisar o problema levando em conta conceitos ergonômicos, semióticos e de

usabilidade; pesquisar sobre potenciais soluções para cada subproblema; levantar dados

pertinentes à resolução do problema; são cenários que o projetista pode percorrer para

uma posterior análise. A metodologia de Munari demanda que dados ligados a materiais e

tecnologias sejam pesquisados em um momento futuro, porém, para é possível coletá-las

nessa fase e, analisá-los juntamente.

2.9.4 Análise de dados

A análise dos dados indicará o que deve ser feito e quais decisões devem ser toma-

das diante da realidade encontrada nos dados pesquisados. Analisar os dados é viabilizar o

projeto técnica, material e economicamente durante o processo de criatividade.

2.9.5 Criatividade

Ao contrário da idéia, que pode apontar soluções fantasiosas em torno da solução

para o problema, a criatividade leva em conta todos os dados coletados e analisados, tornan-

do o projeto mais viável e menos distante.

2.9.6 Experimentação

O processo de experimentação pode ser aliado ao de criatividade. É permitido de-

senvolver vários modelos possíveis para a solução, levando em conta a análise de dados.

Essa etapa tem o objetivo de assegurar que as escolhas foram feitas levando em considera-

ção todas as possibilidades mais adequadas.

2.9.7 Verificação

A verificação é necessária a fim de mostrar ao projetista possíveis aspectos pro-

jetuais que, passaram despercebidos mesmo levando em conta todas as possibilidades de

sucesso consideradas. É interessante testar o projeto com representantes do público-alvo.

Opiniões pessoais singulares deverão ser ignoradas, considerando apenas aquelas emba-

sadas nas características comuns do target. As possíveis alterações e tomadas de decisões

levando em conta os ajustes propostos nesse processo, também deverão ser realizadas nes-

se momento. Verificar novamente o projeto atualizado antes de seguir para o próximo passo,

também é aconselhável.

2.9.8 Desenho de construção

Finalmente, após todas as etapas do projeto, é possível chegar a uma solução ao

problema.

2.10 SEMIÓTICA APLICADA AO DESIGN

É fundamental que, durante o processo de concepção da comunicação, os conceitos

básicos da Semiótica sejam aplicados. A partir dos fundamentos semióticos, é possível que

o designer analise todas as formas de significados dos elementos presentes em uma marca,

por exemplo.

Dessa forma, erros e/ou potencialidades da marca são identificados de modo a ofe-

recer uma visão específica de como sua marca está sendo percebida pelo público-alvo. A

partir disso, o designer consegue tomar decisões que influenciarão na percepção da marca.

É possível, também, que o designer encontre os elementos apropriados para a ge-

ração de uma nova marca, para a concepção de uma nova comunicação e, assim por diante.

A análise semiótica serve para qualquer processo de comunicação, pois estuda os

signos e todas as linguagens e acontecimentos culturais como produtores de significado,

lidando também com os conceitos, as idéias e estudando como estes mecanismos de signi-

ficação se processam no contexto natural e cultural.

A análise semiótica será utilizada nos seguintes momentos: avaliação da atual

marca para abstração dos conceitos e aplicação na submarca; identificação dos elementos

apropriados para criação da submarca; identificação e elaboração dos elementos presentes

na comunicação e em torno do conceito escolhido; qualquer momento em que seja neces-

sária avaliação dos elementos de comunicação existentes ou geração de novos elementos.

A análise semiótica destina-se aos trabalhos executados tanto no primeiro semes-

tre de 2011, quanto no segundo.

2.11 ERGONOMIA APLICADA AO PROCESSO DE DESIGN

Ergonomia ou Fatores Humanos, de um modo geral, é o estudo científico para a

adaptação dos instrumentos, condições e ambientes de trabalho às capacidades psicofisio-

lógicas, antopométricas e biomecânicas do homem. A ergonomia procura estudar as ativi-

dades de trabalho do homem e tornar essa interação o mais confortável possível, aumen-

tando assim o nível de eficiência da tarefa.

A Ergonomia aplicada durante o processo de Design permite projetar aplicando ele-

mentos visuais (ou multisensoriais) de modo a proporcionar conforto e “boa forma” a quem

contempla. Alguns conceitos ergonômicos são fundamentais nos processos de comunica-

ção, oferecendo ao projetista a capacidade de incorporar conceitos apropriados como tipo-

logia e tamanho de fontes ideais, leiturabilidade, legibilidade, diagramação, disposição dos

elementos, etc.

Durante o processo de Design definido para o cliente Viva Diet, os conceitos ergo-

nômicos descritos acima, além de outros que o responsável pelo processo julgar importan-

te, deverão ser aplicados com a finalidade de proporcionar qualidade e eficácia à solução

proposta. Assim como na análise semiótica, os conceitos ergonômicos servem também de

embasamento teórico nos dois momentos do projeto (tanto durante as etapas que envolvem

o PGE1, quanto o PGE2). No primeiro momento, os conceitos ergonômicos qualificarão as

potencialidades e deficiências e, durante o segundo momento, guiarão o designer sustenta-

rão as decisões do designer.

2.12 ARQUÉTIPOS EMOCIONAIS

Os arquétipos emocionais são padrões comuns a toda cultura humana. São ele-

mentos simbólicos que resgatam estados de espírito comuns a todos nós, possibilitando um

trabalho de criação com objetivos definidos.

Os arquétipos emocionais aplicados a um projeto de design estabelecem-se como

padrões de emoções estimulados quando expostos a determinado anúncio de produto ou

serviço, marcas, ou qualquer comunicação não apenas visual, mas também multisensorial.

Utilizando a metodologia dos arquétipos emocionais será possível avaliar, durante a

definição do problema (primeiro semestre de 2011), se os arquétipos esperados pelo target

estão presentes. Com essa análise é possível, no segundo momento (segundo semestre de

2011), projetar os elementos visuais (ou multisensoriais) que envolvem os arquétipos emo-

cionais necessários para atingir o público-alvo.

índice

CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

01 A Empresa ............................................................................................................... 37

01.1 Apresentação ............................................................................................................................ 37

01.2 Composição Societária ............................................................................................................ 37

01.3 Declarações Institucionais ...................................................................................................... 38

01.4 Unidades Estratégicas de Negócio ......................................................................................... 39

02 Caracterização dos setores da empresa ................................................................ 39

02.1 Suplementos alimentares ....................................................................................................... 39

02.2 Alimentos light e diet ............................................................................................................... 41

03 Definição da Indústria ............................................................................................. 42

03.1 A indústria do bem-estar ......................................................................................................... 42

03.2 Histórico da Indústria de Suplementos .................................................................................. 43

03.3 Mercado de Diabetes ............................................................................................................... 44

04 Cadeia de valor ........................................................................................................ 44

05 Core Business ......................................................................................................... 46

06 Negócios Complementares..................................................................................... 46

07 Core Competence .................................................................................................... 46

08 Fatores Chave de Sucesso ...................................................................................... 46

ANÁLISE INTERNA

01 Análise da Empresa ................................................................................................ 51

01.1Histórico ..................................................................................................................................... 51

02 Sistema de Informação de Marketing - SIM ........................................................... 54

02.1 Registros Internos .................................................................................................................... 54

02.2 Inteligência de Marketing ........................................................................................................ 54

02.3 Pesquisas de Marketing .......................................................................................................... 54

03 S.I.V – Sistema de Identidade Visual ....................................................................... 55

03.1 Marca ........................................................................................................................................ 57

03.2 Posicionamento ........................................................................................................................ 59

03.3 Elementos Primários de SIV ................................................................................................... 59

03.4 Análise Semiótica da Marca .................................................................................................... 60

03.5 Ergonomia da Marca ................................................................................................................ 64

04 Análise de Marketing .............................................................................................. 65

04.1 Preço ......................................................................................................................................... 65

04.2 Produto ..................................................................................................................................... 70

04.3 Distribuição .............................................................................................................................. 74

04.4 Comunicação ............................................................................................................................ 78

MICROAMBIENTE

01 Análise de Mercado ................................................................................................. 83

01.1 Histórico do Mercado de Suplementos alimentares ............................................................. 83

01.2 Histórico dos Alimentos Light e Diet ...................................................................................... 84

01.3 Mensuração de Mercado ......................................................................................................... 84

02 Análise dos Consumidores ..................................................................................... 86

02.1 Consumidor Final ..................................................................................................................... 86

2.1.1 Fatores Culturais .................................................................................................................................86

2.1.2 Fatores Sociais ....................................................................................................................................87

2.1.3 Fatores Pessoais .................................................................................................................................87

2.1.4 Fatores Psicológicos ...........................................................................................................................87

02.2 Papéis do comprador ............................................................................................................... 88

02.3 Processo de decisão de compra ............................................................................................. 92

02.4 Segmentação ............................................................................................................................ 92

02.5 Perfil do consumidor e os efeitos das cores .......................................................................... 93

03 Análise de Mercado ................................................................................................. 94

03.1 Principais concorrentes indiretos ........................................................................................... 94

03.2 Principais concorrentes diretos .............................................................................................. 94

3.2.1 Nutri & Sports .....................................................................................................................................94

3.2.2 Nutrição Inteligente ............................................................................................................................95

3.2.3 SNC – Sports Nutrion Center .............................................................................................................95

3.2.4 Saúde do Corpo ...................................................................................................................................96

3.2.5 Drogalíder Nutrição Pró–vida .............................................................................................................96

3.2.6 Physical Point Suplementos Alimentares .........................................................................................96

3.2.7 Maximus Suplementos .......................................................................................................................96

03.3 Novos Entrantes ....................................................................................................................... 97

03.4 Análise de Similares ................................................................................................................ 97

03.5 Grupos Estratégicos ................................................................................................................ 98

04 Fornecedores ........................................................................................................ 103

04.1 Principais fornecedores ......................................................................................................... 104

4.1.1 Suplementos Alimentares ................................................................................................................104

4.1.2 Produtos Dietéticos ...........................................................................................................................108

4.1.3 Produtos Light e Diet ........................................................................................................................111

05 Matriz GE ............................................................................................................... 112

MACROAMBIENTE

01 Variáveis Macroambientais ................................................................................... 117

01.1 Ambiente Econômico ............................................................................................................. 117

01.2 Ambiente Sociocultural ......................................................................................................... 118

01.3 Ambiente Político-Legal ........................................................................................................ 123

01.4 Ambiente Tecnológico ............................................................................................................ 124

01.5 Ambiente Demográfico .......................................................................................................... 128

01.6 Ambiente Natural ................................................................................................................... 129

CENÁRIOS

01 Cenário Pessimista ............................................................................................... 137

02 Cenário Realista .................................................................................................... 138

03 Cenário Otimista ................................................................................................... 139

04 Matriz Swot ........................................................................................................... 140

05 Diagnóstico ............................................................................................................ 147

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

01 - Overview de análises .......................................................................................... 151

02 - Formulação Estratégica ..................................................................................... 153

03 – Segmentação ...................................................................................................... 153

PLANO DE MARKETING

Plano de Marketing .................................................................................................... 165

Objetivos e Estratégias .............................................................................................. 165

01 Posicionar a empresa para o novo segmento....................................................... 166

01.1 Estratégias de foco em uma única linha de produtos e diferenciação no atendimento ... 166

1.1.1 Criação das Declarações Institucionais ...........................................................................................167

1.1.2 Store in Store da Viva Diet .................................................................................................................160

01.2 Estratégia de submarca ........................................................................................................ 169

1.2.1 Redesign da marca ...........................................................................................................................169

01.3 Campanha de lançamento da marca ................................................................................... 177

1.3.1 Campanha institucional ....................................................................................................................177

1.3.2 Comunicar novo posicionamento aos funcionários ........................................................................177

1.3.3 Comunicar novo posicionamento aos clientes ................................................................................177

1.3.4 Comunicar novo posicionamento aos fornecedores .......................................................................177

1.3.5 Redes sociais .....................................................................................................................................177

1.3.6 Aplicativos na Internet ......................................................................................................................178

1.3.7 Parcerias ............................................................................................................................................178

1.3.8 Criação do site ...................................................................................................................................178

02 Objetivo de aumento do market share .................................................................. 179

02.1 Estratégias de desafiante de mercado ................................................................................. 179

2.1.1 Melhoria nos serviços ........................................................................................................................179

2.1.2 Inovação na distribuição ....................................................................................................................180

2.1.3 Promoção e Propaganda Intensiva ...................................................................................................181

02.2 Estruturação do SIM .............................................................................................................. 181

2.2.1 Compra de mailing .............................................................................................................................181

2.2.2 Cadastro do cliente ............................................................................................................................181

2.2.3 Nutricionista como ponto de contato com o cliente ........................................................................181

02.3 Estratégia de Merchandising no ponto de venda ................................................................. 181

2.3.1 Reestruturação do place ....................................................................................................................181

BOOK DE MARCA

Sistema de identidade Visual..................................................................................... 189

PLANO DE COMUNICAÇÃO

01 Objetivo de comunicação....................................................................................... 203

02 Objetivos secundários ........................................................................................... 203

03 Defesa do Conceito ................................................................................................ 203

04 Plano de Ações ...................................................................................................... 204

04.1 Ação 1...................................................................................................................................... 204

04.2 Ação 2...................................................................................................................................... 206

04.3 Ação 3...................................................................................................................................... 208

04.4 Ação 4...................................................................................................................................... 210

04.5 Ação 5...................................................................................................................................... 213

04.6 Ação 6...................................................................................................................................... 216

04.7 Ação 7...................................................................................................................................... 220

04.8 Ação 8...................................................................................................................................... 222

04.9 Ação 9...................................................................................................................................... 225

04.10 Ação 10.................................................................................................................................. 228

04.11 Ação 11.................................................................................................................................. 231

04.12 Ação 12.................................................................................................................................. 236

04.13 Ação 13.................................................................................................................................. 238

PLANO DE MÍDIA

01 Objetivo de Mídia ................................................................................................... 243

02 Divisão da Campanha ............................................................................................ 244

INDICADOR CHAVE DE DESEMPENHO

Indicador Chave de Desempenho (KPI) para ações de marketing e comunicação ... 259

ORÇAMENTO

01 Orçamento de Marketing e de Comunicação ........................................................ 253

02 Viabilização do projeto .......................................................................................... 255

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerações Finais ................................................................................................. 259

REFERÊNCIAS

01 Design ................................................................................................................... 263

02 Marketing .............................................................................................................. 263

ANEXO

01 Metodologia da Pesquisa 01 ................................................................................. 259

02 Portfólio de produtos ............................................................................................ 274

34

01

35

01caracterização do negócio

01caracterização do negócio

Entender a empresa profundamente, desde sua

história, passando por todos os setores, o mer-

cado no qual atua, como a empresa deseja ser

vista pelo mercado e os fatores que podem levar

o negócio ao sucesso é a base de qualquer tipo

de planejamento.

37

01. A empresa

01.1 – Apresentação

Viva Diet, empresa que atua no segmento farmacêutico focado no

público diabético, surgiu no ano de 2007, no município de Uberlândia. Sua

primeira unidade está localizada na área central da cidade, na Av. João Pi-

nheiro, 1199 no bairro Aparecida. Oferece medicamentos para os mais di-

versos públicos, com completa linha de medicamentos de marca e genéri-

cos, farmácia popular, medicamentos para diabetes, hipertensão, colesterol,

asma, osteoporose, rinite, fraldas geriátricas, todos os tipos de insulinas,

monitores e tiras de glicemia e também toda linha nutricional diet e light.

Em menos de três anos a empresa abriu sua segunda loja, no Cen-

ter Shopping, bairro Tibery. Nessa unidade, denominada Viva Diet - Divisão

Nutricional, o mix de produto contempla produtos diet e light e suplemen-

tos nutricionais. O objetivo de aderir a esse novo mix é conquistar um seg-

mento de clientes diferente e uma fatia maior de mercado.

Os serviços oferecidos pela Viva Diet contemplam:

• Atendimento tradicional a pacientes que buscam comprar medicamento;

• Apoio e orientações para pacientes diabéticos;

• Reuniões de grupos promovidos por laboratórios, médicos e associações;

• Acompanhamento global com entrega domiciliar/serviço delivery;

• Atendimento especial através de palestras e workshops que levam dicas,

informações e modos de prevenção da doença aos pacientes diabéticos.

01.2 - Composição Societária

A empresa possui três sócios e a porcentagem é dividida igual-

mente entre os mesmos.

38

01.3 - Declarações Institucionais

Missão:Sua missão é oferecer aos seus clientes e fornecedores um

atendimento de qualidade e confiança, altamente especializa-

do, garantindo aos acionistas e colaboradores o bem-estar e

prazer de servir às pessoas.

Valores:• Excelência no básico;

• Respeito às pessoas;

• Fidelidade com os compromissos sociais e éticos;

• Pioneirismo e inovação;

• Transparência e comprometimento em todas as atividades;

• Parceria com fornecedores, beneficiando seus clientes;

• Valorização dos seus clientes e colaboradores;

• Compromisso social;

• Pessoas felizes trabalhando em equipe fazendo o que gostam.

Visão: O objetivo da empresa é se posicionar no mercado como uma

drogaria/delivery especializada no atendimento a pacientes

diabéticos, suprindo todas as necessidades relacionadas ao

suporte com medicamentos, aparelhos, fitas, tiras e produtos

alimentícios light e diet, cuidados com pés, dermocosméticos,

além de oferecer uma linha completa de medicamentos de

marca, genéricos, Farmácia Popular do Governo Federal e Pro-

gramas de Benefícios em Medicamentos (PBMs) dos melhores

laboratórios do Brasil.

39

01.4 - Unidades Estratégicas de Negócio

Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é a parte de uma dada

empresa separada para fins de análise, planejamento e implementação

estratégica (Porter, 1986).

Tomando como base as definições de Porter, a empresa Viva Diet

possui duas unidades estratégicas de negócios (UEN) com independên-

cia entre si, CNPJs diferenciados e concorrentes e segmentos diferentes

no mercado em que atuam.

A primeira UEN é a Drogaria e Casa do Diabético, que atua no

mercado farmacêutico, especializada em produtos para diabéticos. A se-

gunda UEN é a Divisão Nutricional, que além de oferecer produtos light

e diet, também conta com um grande mix de suplementos alimentares

02. Caracterização dos setores da empresa 02.1 - Suplementos alimentares

Suplementos alimentares são, na maioria das vezes, vitaminas,

minerais e aminoácidos que complementam a alimentação, importante

para pessoas com carências nutricionais e também para praticantes de

atividade física que desejam obter melhor desempenho ou repor perdas

nutricionais durante essa prática. Muito utilizados atualmente, os suple-

mentos alimentares podem trazer grandes benefícios ao corpo, como

ganho de massa muscular magra, redução de colesterol, aumento do

metabolismo das gorduras, etc.

Em 1998 o Ministério da Saúde baixou a portaria de nº 222 lega-

lizando a comercialização dos suplementos. Para isso, algumas regras

foram estipuladas e os produtos foram classificados da seguinte forma:

40

Classificações:Repositores hidroeletrolíticos: tem como objetivo hidratar, de-

vido às concentrações variadas de sais e carboidratos;

Repositores energéticos: são compostos por carboidratos

(maltodextrina, frutose, glicose desidratada) e têm como obje-

tivo melhorar o aporte de energia, mantendo dessa forma as

reservas corporais de carboidrato e retardando a fadiga.

Alimentos protéicos: são compostos por proteínas e devem

conter no mínimo 50% de proteínas na composição, sendo 65%

destas de alto valor biológico (clara de ovo desidratada, Whey

Protein, leite em pó, caseinato de cálcio são alguns exemplos).

Nesta categoria incluem-se as proteínas hidrolisadas, ou seja,

as proteínas que já estão na forma de aminoácidos.

Aminoácidos de cadeia ramificada: são produtos formulados

com concentrações variadas dos três aminoácidos (leucina, iso-

leucina e valina). São fontes de energia para o músculo, pois

têm rápida absorção e atuam no processo de definição e recu-

peração muscular. A Creatina, Glutamina, L-Carnitina,HMB e o

próprio BCAA são conhecidos como recursos energéticos, e tem

como objetivo melhorar o desempenho dos praticantes de ati-

vidade física e atletas. São indicados como substitutos naturais

dos “anabolizantes”, que são substâncias proibidas e causam

efeitos colaterais gravíssimos, podendo, em casos mais graves,

levar à morte. Contudo, o objetivo dos suplementos alimentares

é melhorar o desempenho do atleta ou praticante de atividade

física de forma natural, sem causar danos à saúde.

Mais conhecidos:Hipercalóricos: são shakes muito calóricos, desenvolvidos

para pessoas que precisam ganhar peso (massa muscular).

São pessoas com um metabolismo muito alto, e que estão em

constante batalha para ganhar peso. Os melhores Hipercaló-

ricos são constituídos por menos açúcar e mais proteínas de

boa qualidade.

Suplementos Protéicos: são compostos de aminoácidos, ele-

mentos fundamentais para a construção muscular. Apesar de

o corpo necessitar de gordura e carboidratos para funcionar,

é simplesmente impossível construir músculos sem proteína.

Suplementos Alimentares Termogênicos: os termogênicos vi-

sam através da ação termogênica manter o metabolismo ace-

lerado afim de provocar maior queima calórica ao longo do dia.

Eles são indicados para serem utilizados em conjunto com ati-

vidades aeróbias. Alguns produtos são mais completos conten-

do um conjunto de ingredientes termogênicos, outros são mais

específicos, focados em ingredientes termogênicos conhecidos

como o guaraná e cafeína.

Suplementos Antioxidantes: ricos em nutrientes antioxidantes,

ajudam na limpeza do organismo. Quem pratica muita ativida-

de física acaba liberando muitos radicais livres no organismo,

que são responsáveis pelo envelhecimento precoce ou levam a

doenças como o câncer. Os antioxidantes ajudam na eliminação

desses radicais livres.

Suplementos Alimentares Multivitamínicos e Minerais: para

pessoas que necessitam complementar vitaminas e minerais

no dia a dia. No seu uso mais comum, os multivitamínicos (po-

livitamínicos) são comprimidos que contêm diversas vitaminas

e geralmente sais minerais também podem estar disponíveis

em outras formas, como tabletes ou em pó. Os multivitamí-

nicos muitas vezes têm sua fórmula destinada a determinado

segmento como pessoas acima de 50 anos, pré-natais, crian-

ças, antiestresse, homens, mulheres, diabéticos, etc.

41

Hoje, quando se fala em suplementos

alimentares, no geral, são facilmente confundi-

dos com os suplementos para atletas. No entan-

to, suplementos alimentares vão muito além dos

suplementos especificamente para atletas.

De acordo com Daniela Tomei, farmacêutica, as-

sessora do grupo de Suplementos Alimentares

da ABIAD (Associação Brasileira da Indústria de

Alimentos para Fins Especiais e Congêneres),

“no Brasil os suplementos são compostos vita-

mínicos e ou minerais que servem para comple-

mentar a dieta diária de uma pessoa saudável,

em casos onde sua ingestão a partir da alimen-

tação, seja insuficiente ou quando a dieta reque-

rer suplementação.”

Ela explica que, de acordo com a regula-

mentação no país, os suplementos devem conter

apenas vitaminas e/ou minerais com no míni-

mo 25%, e no máximo 100% da Ingestão Diária

Recomendada (IDR), na porção diária indicada

pelo fabricante. “Eles não podem substituir os

alimentos, nem serem considerados como dieta

exclusiva”, alerta.

Daniela informa ainda, que em muitos

países, a categoria de suplementos alimentares,

abrange, além das vitaminas e minerais, outros

nutrientes como fibras e aminoácidos, substân-

cias com efeito nutricional ou fisiológico, como

os antioxidantes licopeno e luteína, além de áci-

dos graxos como ômega 3.

No Brasil, por questões regulatórias, “os

produtos contendo outras substâncias (além de

vitaminas e minerais) não são identificadas como

suplementos alimentares no rótulo, o que contri-

bui para a confusão”, lembra a farmacêutica. Ela

acrescenta que, para conceituar os suplementos

alimentares de acordo com o que se tem ao redor

do mundo e orientar melhor o consumidor des-

te tipo de produto, em Janeiro de 2010 a ABIAD

propôs uma atualização da regulamentação dos

suplementos no país, já em avaliação pela Anvi-

sa. Hoje, um grupo formado por empresas as-

sociadas à ABIAD em parceria com empresas

associadas à ABENUTRI, trabalha para ampliar

esta discussão dentro da Agência Reguladora.

Assim, “a diferença entre suplementos

alimentares e suplementos para atletas está na

composição mais abrangente dos suplementos

alimentares e na sua finalidade de uso”, conclui

Daniela Tomei.

02.2 - Alimentos light e diet

A Portaria 29/98 do Ministério da Saú-

de estabelece o regulamento técnico para fixa-

ção de identidade e qualidade de alimentos para

fins especiais. O termo diet pode ser usado nos

alimentos para dietas com restrição de nutrien-

tes (carboidratos, gorduras, proteínas, sódio, e

em geral são próprios para públicos específicos,

como diabéticos, celíacos ou hipertensos) e nos

alimentos para dietas com ingestão controlada

de calorias (para manutenção, perda ou aumento

de peso ou controle de açúcares).

Os alimentos para dietas controladas

não podem ter a adição de nutriente, mas podem

contê-lo naturalmente. Por exemplo, em uma ge-

léia de frutas diet, para quem faz uma dieta com

ingestão controlada de açúcar, é permitida a exis-

tência do açúcar natural do alimento, a frutose.

Os alimentos restritos em carboidratos

(como pão ou chocolate diet) ou gorduras (iogur-

“suplementos são compostos vitamínicos e ou minerais que servem para complementar a dieta diária de uma pessoa saudável”

Fonte: http://abenutri.org/blog/2010/11/29/nao-confunda-suplementos-alimentares-com-suplementação-

para-atletas (08/07/11, 21h16min)

42

te desnatado, por exemplo) podem conter, no máximo,

a adição de 0,5g do nutriente por 100g do produto. Já

os alimentos restritos em proteínas devem ser total-

mente isentos. Sendo assim, pode-se definir alimento

diet como o produto isento ou praticamente isento de

um nutriente específico.

Já a definição de alimento light deve ser em-

pregada nos produtos que apresentem redução míni-

ma de 25% em determinado nutriente ou em calorias,

se comparado com o alimento convencional.

Para que ocorra a redução de calorias é ne-

cessário que haja a diminuição no teor de algum nu-

triente energético (carboidrato, gordura ou proteína).

Assim, a redução de um nutriente não energético (por

exemplo, de sódio no sal light) não interfere na quan-

tidade de calorias do alimento.

03. Definição da Indústria

03.1 - A indústria do bem-estar

Para definir a indústria do bem-estar e iden-

tificar as suas oportunidades, deve-se, inicialmente,

distingui-la de uma indústria correlata, baseada na

mesma tecnologia, e que é chamada da “indústria dos

cuidados com a saúde” (healthcare industry).

A indústria dos cuidados com a saúde, tam-

bém conhecida como “indústria da doença”, é reati-

va, pois as pessoas tornam-se consumidores apenas

quando estão com algum tipo de problema, podendo

ser um simples resfriado ou um tumor cancerígeno.

Seus produtos e serviços servem para tratar os sinto-

mas da doença ou eliminar um mal. Na verdade, nin-

guém quer ser seu consumidor.

Já a “indústria do bem-estar”, é proativa. As

pessoas tornam-se consumidores voluntariamente,

para se sentirem mais saudáveis, parecerem melho-

res, reduzir os efeitos do envelhecimento e evitar que

se transformem em consumidores da “indústria da

doença”.

A década de 2010 ficará marcada com os

maiores índices de produtividade e consumo. Esta

geração e as gerações subsequentes terão uma abor-

dagem diferente da questão do bem-estar e envelhe-

cimento. O consumo de massa, típico das gerações

anteriores, é definido como “demanda quantitativa”,

caracterizada por uma grande demanda dos produtos

disponíveis, passa a ser substituído pela “demanda

qualitativa”, que reflete o desejo por produtos diferen-

ciados e de características superiores.

Mais uma vez os produtos da industria do

bem-estar encontram-se alinhados com essa nova

forma de consumo, já que as empresas de maior su-

cesso nessa nova indústria produzem ou distribuem

produtos e serviços de alta qualidade, e que, frequen-

temente, apresentam também um preço mais alto.

A busca das pessoas por qualidade de vida

e, consequentemente por produtos que proporcionam

o mesmo benefício, cresce a cada dia. Remédio para

rejuvenescimento, ereção, melhorar a pele, fortalecer

o cabelo, suplementos para complementar as ativi-

dades físicas, isso e outros exemplos que poderiam

também ser citados aqui, representam a nova fase

da indústria farmacêutica, em que não basta apenas

criar a cura para doenças graves, mas também deve-

se desenvolver produtos que melhorem a qualidade

de vida do ser humano.

A corrida da indústria do bem-estar está tão

acelerada, que chega a movimentar US$ 30 bilhões no

mundo. Segundo o presidente da Schering do Brasil,

“A população mundial está vivendo mais e quer tam-

bém viver melhor”. A promessa de lucro é tão grande

que inclusive empresas que não possuem tradição na

área estão começando a investir, criando linhas e seg-

mentos que atendam a essa área. “A população está

mais preocupada com estética e qualidade de vida. A

indústria só acompanha esse novo comportamento”,

diz Cláudio Sturion, médico da Roche.

Fonte: http://www.visaonoticias.com.br/noticias/saude/58747940/Produtos%20Diet%20e%20Light%20

crescem%20cada%20vez%20mais%20no%20mercado;%20confra%20dicas (08/06/11, 21h18min)

43

03.2 - Histórico da Indústria de Suplementos

A origem do uso de suplementos ocor-

reu na Antiguidade e baseava-se no comporta-

mento supersticioso dos atletas e soldados que

eram orientados a consumir partes específicas

de animais, de forma a obter bravura, habilida-

de, velocidade ou força, características inerentes

a esses animais. Manias dietéticas são conheci-

das desde meados de 400 a.C, quando atletas e

guerreiros ingeriam fígado de veado e coração

de leões. (APPLEGATE; GRIVETTI, 1997).

A dieta dos atletas Gregos e Romanos

era basicamente vegetariana, contendo vege-

tais, legumes, frutas, cereais e vinho diluído em

água. Milo de Cróton, renomado e vitorioso luta-

dor grego, consumiu até 9 kg de carne, 9 kg de

pão e 8,5 L de vinho por dia nos Jogos Olímpicos

da Antiguidade, um verdadeiro festival para hon-

rar os Deuses. Ele foi um dos primeiros atletas a

dedicar cuidados com a alimentação e a ter sua

rotina de treinamentos registrada. (GRANDJE-

AN,1997).

Desde então, o Homem empenhou-se

em melhorar o desempenho esportivo por meio

de alterações dietéticas. O conhecimento da fi-

siologia e da nutrição humana foi altamente in-

crementado a partir desse acontecimento.

A nutrição esportiva é uma área que

envolve a aplicação de princípios nutricionais

para aprimorar desempenho esportivo (WILLIA

MS, 2002), e os profissionais da saúde como,

por exemplo, os nutricionistas desportivos, vão

trabalhar objetivando tanto a atenção de atletas

quanto de esportistas. Atletas são praticantes de

atividade física com fins competitivos, que fazem

do esporte a sua profissão e sempre objetivam

o melhor rendimento esportivo. Já esportistas

são indivíduos que praticam atividades regula-

res, seja por motivos estéticos, ou para a manu-

tenção do estilo de vida saudável, sem, contudo,

participarem de competições (BRASIL, 1998 a;

ARAÚJO; SOARES, 1999; BRASIL, 2008).

A modulação dietética e a suplemen-

tação de nutrientes específicos com a intenção

de melhorar o condicionamento físico-humano

deram origem à ergogênica (BUCCI, 2002). Se-

gundo McArdle et al. (1999), Tirapegui e Castro

(2005), a palavra ergogênica é derivada da ori-

gem grega ergo (trabalho) e gen (produção de),

tendo comumente o significado de melhora do

potencial para produção do trabalho.

Nos esportes, vários recursos ergogê-

nicos têm sido usados, tais como equipamentos

e roupas mais leves, métodos de controle do es-

tresse e ansiedade e inclusão de nutrientes, a fim

de se obter maior eficiência física nas competi-

ções. Entretanto, para que uma substância seja

legitimamente classificada como ergogênica, ela

deve comprovadamente melhorar o desempenho

(SANTOS; SANTOS, 2002).

No passado, esteróides anabolizantes

foram utilizados como recursos ergogênicos sem

qualquer preocupação por parte de muitos atle-

tas, isso foi copiado pelos esportistas, entretan-

to, hoje tais esteróides são considerados doping

(substâncias que oferecem risco à saúde) pelo

Comitê Olímpico Internacional (COI) e constituem

problema ético no esporte (STEPHENS, 2001).

Diante da gravidade de seus efeitos co-

laterais, que podem colocar em risco a saúde de

seus usuários e resultar em algumas mortes,

seu uso foi proibido, assim, diversos esportistas

começaram a procurar outras opções legais, es-

pecialmente os suplementos nutricionais. (BAP-

TISTA et al., 2005; TIRAPEGUI; CASTRO, 2005;

CALFEE; FADALE, 2006).

“A população mundial está vivendomais e quer também viver melhor”

44

03.3 - Mercado de diabetes

Entre 2000 e 2009, os encargos financei-

ros com os medicamentos para a diabetes tri-

plicaram, face ao crescimento do consumo que

aumentou cerca de 50%, como revela o relatório

anual do Observatório Nacional da Diabetes.

Só em 2009, por exemplo, a doença re-

presentou um encargo de seis a oito por cento

no orçamento da saúde, o que corresponde a va-

lores entre 1.050 e 1.250 milhões de euros. Se-

gundo o Observatório, “o crescimento dos custos

dos medicamentos da diabetes tem assumido

uma especial preponderância (250%) face ao

crescimento efetivo do consumo, quantificado

em número de embalagens vendidas (77%)”. O

coordenador do relatório, Luís Gardete Correia,

explicou à Lusa que este aumento se deve ao

aparecimento de medicamentos inovadores com

preços “substancialmente mais elevados”.

Os dados do estudo indicam que a taxa

de crescimento médio anual (2000-2009) das

vendas de antidiabéticos orais, por exemplo, foi

de 17%, enquanto as vendas de insulina foram

de 10%. Já as vendas de embalagens tiras-teste

de glicemia tiveram um crescimento de mais de

450% nestes anos. No caso dos genéricos para

a diabetes, estão adquirindo uma importância

crescente em termos do volume de vendas, me-

didos em números de embalagens. Contudo, em

termos de valor, este mercado possui uma im-

portância residual e está perdendo relevo nos úl-

timos anos.

O relatório acrescenta que a diabetes

assume um “papel significativo” e crescente nas

causas de morte. Em 2000, registrou-se 3.133

mortos (3% do total de óbitos), número que subiu

para 4.603 em 2009 (4,4% do total).

Apesar do aumento do número de óbi-

tos, registrou-se uma diminuição da letalida-

de intra-hospitalar nos doentes hospitalizados,

como diagnóstico principal e associado, o nume-

ro de amputações também registrou uma ligeira

redução após 2004 (ano em que se registrou o

maior valor da década).

No entanto, tudo aponta para que os nú-

meros continuem a crescer, numa previsão do fu-

turo, “se projetarmos as vendas de medicamentos

(custo do mercado de ambulatório) para 2020, ten-

do por base a replicação das taxas de crescimento

médio anual, identificadas no período 2000-2009,

o respectivo valor quadruplicará”, atingindo os 725

milhões de euros. No ambulatório global esse va-

lor atingirá os 858 milhões de euros.

O Observatório Nacional da Diabetes

acrescenta que, só em 2009, foram detectados

571 novos casos por cada 100 mil habitantes des-

ta doença, que já afeta 12,3% da população entre

20 e 79 anos. Os idosos continuam a ser os mais

afetados, mas nos últimos 10 anos, a incidência

da diabetes tipo 1 aumentaram nas crianças e

nos jovens.

04. Cadeia de valor A cadeia de valor, segundo Michael Por-

ter, é uma ferramenta utilizada para identificar

as maneiras pelas quais se pode criar valor

para o cliente. Identifica nove atividades estra-

tegicamente relevantes que criam valor e custo

em determinado negócio. Essas nove atividades

criadoras de valor consistem em cinco atividades

principais e quatro atividades de apoio (Kotler).

Com base nas atividades principais, o

primeiro item a ser analisado é a logística inter-

“projetando as vendas de medicamentos para 2020, tendo por base 2000-2009, o respectivo valor quadruplicará”

45

na. A maneira pela qual a empresa pode agregar

valor para o cliente com essa atividade está no

relacionamento com o fornecedor, um dos prin-

cipais diferenciais competitivos do varejo de su-

plementação alimentar. O modo como a empresa

lida com seu fornecedor altera diretamente na

oferta e no preço dos produtos e tais itens são

facilmente percebidos pelos consumidores que

são sensíveis a preço.

A segunda atividade principal da cadeia

de valor é a logística que, no caso do setor de va-

rejo, é o modo como os produtos são dispostos

no ponto de venda para o cliente. De um modo

geral, os produtos devem estar bem dispostos, a

loja deve estar limpa e as categorias de produtos

bem definidas e separadas para melhor apre-

sentação do portfólio para os clientes.

Seguindo o modelo de cadeia de valor, a

terceira atividade principal é a logística externa,

expedição dos produtos finais. No caso do setor

de suplementação, a logística externa está liga-

da ao atendimento ao cliente, cliente este que dá

valor ao atendimento especializado e à profis-

sionais que conhecem o portfólio e dispõem de

tempo suficiente para sanar dúvidas, expor no-

vos produtos e seus resultados esperados.

Marketing e vendas se enquadram na

quarta atividade principal da cadeia de valor e,

nesse setor, os pontos relevantes que geram

valor para o cliente são prática de descontos,

comunicação da loja, localização e produtos

específicos para necessidades de diversos seg-

mentos.

Finalizando as atividades principais, a

quinta atividade da cadeia de valor, que é o servi-

ço, gera valor para o cliente quando há um aten-

dimento especializado, no caso, um nutricionista

que acompanha o cliente na compra ou recom-

pra, observa os resultados do produto oferecido

e o orienta corretamente.

São quatro atividades de apoio e a pri-

meira a ser analisada é a infra-estrutura do ponto

de venda. O tamanho da loja não tem importân-

cia, desde que comporte o portfólio desejado pelo

cliente. Uma percepção positiva de valor para o

cliente é a localização da loja. Fácil acesso, esta-

cionamento rápido, segurança do local são fatores

que aumentam a percepção do cliente.

A gerência de recursos humanos contri-

bui para a cadeia de valor agregando valor para o

cliente, gerando disponibilidade de funcionários

e treinamentos para o melhor conhecimento dos

produtos e atendimento aos clientes.

Desenvolvimento de tecnologia está ligado à

inovação dos produtos, que gera uma percep-

ção altamente positiva por parte dos clientes,

que estão sempre atentos às novas tendências

de produtos. Ter no portfólio produtos que são

inovações do mercado gera percepção positiva

para o cliente. A aquisição de produtos é uma

atividade de apoio que agrega valor para o clien-

te, define a compra de materiais para compor o

portfólio oferecido.

infra estruturaPDV , Ativo imobilizado, Administração, Finanças e Contabilidade

gestão de rhTreinamento

desenvolvimentode tecnologia

Gerenciamento de dados, gerenciamento

aquisiçãoCompra de mix de produto

Logísticaint. estoques

Logísticaentr. prod.

Operações LogísticaExterna

Serviçopós-venda

Figura 1 - Cadeia de Valor – Empresa / Fonte: Figura elaborada por Royal

Figura 2 - Cadeia de valor – Varejo / Fonte: Figura elaborada por Royal

7,5%0%

0,1%70%

infra estruturaPDV e Administração

gestão de rhTreinamento

desenvolvimentode tecnologia

Sistema

aquisiçãoCompra de Mix de Produto

0% 0% 1,28% 19,48% 3,84%Logísticaint. estoques

Operações Venda portelefone

Marketing & Vendas

ServiçoNutricionista

46

05. Core Business Core Business é o negócio básico e essencial da empresa,

que deve receber atenção preferencial e no qual deve ser concentra-

dos esforços e investimentos. No caso da Viva Diet - Divisão Nutricio-

nal, o principal negócio é a venda de suplementos alimentares.

06. Negócios Complementares Negócios Complementares são os demais negócios da

empresa, que complementam o seu core business, com o qual se

deve ter grande sinergia. Na Divisão Nutricional, os negócios com-

plementares são os produtos Light e Diet, que visam colaborar para

melhor atender às necessidades dos clientes e funcionamento da

empresa.

07. Core Competence Core Competence são as competências estratégicas, úni-

cas e distintivas de uma empresa que, embora possa reunir várias

competências muito semelhantes entre si, deverá ter competências

que a diferenciará de suas concorrentes. As competências básicas

que distinguem a Viva Diet das demais empresas nutricionais são:

• A alta capacidade e qualidade de atendimento ao consu-

midor;

• Conhecimento aprofundado do produto;

• Bom relacionamento com os fornecedores.

08. Fatores Chave de Sucesso Indicam as competências que a empresa deve possuir

para alcançar o sucesso em determinado mercado. Para o setor

da empresa Viva Diet foram listados alguns FCS:

47

Recursos Humanos Contratar o funcionário correto para o setor no qual a empresa trabalha é fundamental para o su-

cesso de qualquer loja do varejo. Naturalmente ele deve ser capaz de lidar com uma gama diversificada de

pessoas, colocar as necessidades do cliente à frente de suas próprias necessidades, ter motivação e aproveitar

as oportunidades de vendas. O ideal é contratar funcionários que possam avançar com a empresa.

Marketing Fundamental na estruturação do posiciomamento e marca e fidelização do cliente. É preciso incor-

porar uma variedade de táticas de marketing direto para a sua clientela ideal, como por exemplo, o marketing

social, através de sites como facebook, twitter, youtube e telemarketing. Treinar funcionários para engajar os

clientes em conversas que estabeleçam relação de confiança, identificar as oportunidades e aumentar a no-

toriedade da marca e fidelização.

Compra correta do Mix de Produto O conhecimento aprofundado dos desejos e necessidades do cliente, é essencial para a escolha da

mercadoria correta, com isso, evita-se o acúmulo de produtos no estoque. É preciso desenvolver um ou mais

perfil de seus clientes ideais, e isso inclui sua vida, suas necessidades, seus medos e as soluções que eles

estão procurando.

Atendimento ao cliente Quando bem feito, o atendimento ao cliente cria vínculo e sentimento de lealdade. Essa fidelidade

significa que eles são mais propensos a comprar da empresa que está prestando esse tipo de atendimento,

mesmo se um concorrente oferece um preço mais baixo.

Localização Esta é uma das decisões mais importantes da administração varejista. Normalmente, a localização

é a primeira consideração na escolha de uma loja pelo cliente. De forma diferente da indústria, no varejo, o

estabelecimento deve estar localizado próximo aos consumidores. As decisões sobre o local têm importância

estratégica, pois ele pode ser usado para criar uma vantagem competitiva. Os varejistas podem mudar seus

preços, produtos, serviços em um período relativamente curto. Entretanto, decidir mudar a localização de uma

loja é um processo bem mais difícil. Portanto, a estratégia de localização deve considerar, dentre vários aspec-

tos, a concorrência, que também persegue os mesmos objetivos. O ponto de venda, na configuração espacial

do mercado escolhido, poderá determinar o sucesso de muitos empreendimentos.

48

02

49

02análise interna

02análise interna

Para definir as qualidades e deficiências que a

empresa possui no mercado que atua, é neces-

sário analisar desde sua história, declarações

institucionais, marketing e seu mix de produtos.

A Royal Comunicação visa nesta análise definir

como a empresa se encontra no mercado.

51

01. Análise da Empresa

01.1 - Histórico

Olivar, um dos donos da Viva Diet, já trabalhava

na área farmacêutica, com isso começou a visitar vários

pontos do Brasil que não tinham atendimento especiali-

zado ao diabético como uma espécie de pesquisa de cam-

po para a bertura de seu novo negócio, que precisava ser

completo, inclusive com um ponto para aplicação de insu-

lina inalável.

Sua esposa, Eunice, começou a visitar vários locais

em que eram feitos trabalhos com diabéticos e também

drogarias especializadas no atendimento ao diabético. A

partir daí, o dois começaram a procurar franquias, porém,

por serem muito minuciosos, resolveram não abrir uma

franquia, por que a franquia venderia praticamente toda

a parte nutricional e somente alguns medicamentos, não

sendo tão completa quanto eles desejavam.

Então surgiu o questionamento, como trazer para

Uberlândia esse estabelecimento, sendo que aqui não exis-

tia algo do tipo e a vigilância sanitária não permitiria uma

farmácia trabalhar com alimentos, e para eles não era van-

tajoso trabalhar somente com medicamentos ou somente

com alimentos light e diet, eles queriam algo completo.

A partir dessa situação, foi estudada junto à vi-

gilância sanitária, a possibilidade da drograria trabalhar

com a parte de alimentos, o que não foi permitido, com

isso, os proprietários decidiram abrir a drogaria, e, como

possuíam um espaço disponível na parte superior da loja,

utilizaram o espaço para abrir a divisão nutricional com

um CNPJ diferenciado, para isso, a esposa do dono, fre-

quentou acampamentos de diabéticos, fez cursos, fre-

quentou feiras tudo isso a fim de conhecer melhor da área.

No final do ano de 2010, foi liberada a venda de

alimentos em drogarias especializadas, sendo assim, não

se fazia mais necessária a divisão física das duas lojas, foi

assim que surgiu a idéia de abrir então a segunda unidade

no shopping. Para abrir a nova loja foi pensado se real-

mente continuariam trabalhando só com alimentos light e

diet ou acrescentariam algo ao mix, fazendo uma análise

geral, viram que a ampliação do mix seria interessante e

assim resolveram acrescentar a linha de suplementos ali-

mentares.

A nova unidade é um planejamento que vem sido

pensado a longo prazo, hoje em dia a unidade nutricional é

um apoio para drogaria, e também uma forma de agregar

valor à marca Viva Diet.

52

I. Definição do Problema de Design

A primeira etapa para a execução de um projeto

de design é a definição do problema a ser trabalhado. Um

problema de design é todo o universo no qual o designer

irá permear, tem início na definição de tal problema e se

encerra em sua solução.

A forma ideal de definir o problema a ser traba-

lhado é através de um briefing estruturado pelo cliente.

O briefing foi construído a partir de reuniões com os pro-

prietários e funcionários, visita às lojas e observação do

comportamento do cliente.Listamos abaixo, três pontos

principais do problema em questão:

A marca O principal problema levantado através da per-

cepção dos proprietários e funcionários da empresa está

relacionado à sua marca. Isso se torna incontestável

quando observamos os clientes que, na maioria das ve-

zes tem dificuldade em diferenciar a loja do Center Shop-

ping que é direcionada a suplementação e nutrição, com

a loja do centro que tem seus produtos voltados para me-

dicação e o tratamento de diabetes.

A identidade Visual Outro problema se estabelece a partir da iden-

tidade visual da empresa. Observando algumas peças

de comunicação que a empresa utiliza atualmente, foi

possível identificar erros que impedem a geração de uma

identidade visual na mente do cliente e, consequente-

mente, impedem a associação dos elementos imagéticos

com a marca.

A estrutura física Sua estrutura física também apresenta proble-

mas que devem ser trabalhados no projeto de design

com a finalidade de agregar maior eficácia durante o

processo de comunicação da empresa com o mercado.

53

II. Componentes do problema de design

Na etapa anterior, os problemas foram definidos.

A partir da definição dos problemas, é possível definir os

componentes do problema, ou seja, apontar em especí-

fico, todos os pontos que apresentam erros substanciais

e atrapalham a empresa em seu processo de comunica-

ção. Os pontos identificados abaixo deverão ser o foco das

análises e pesquisas durante a execução do projeto.

A marca É necessário, portanto, uma análise criteriosa da

marca. Dessa forma é possível avaliar quais decisões deve-

rão ser tomadas. A criação de uma nova marca para a loja

do Center Shopping talvez não seja a melhor solução, é pos-

sível que a incorporação de um elemento com a finalidade

de distinguir as lojas seja suficiente. Essas decisões deverão

ser tomadas após a etapa de análise dos dados. Analisar os

elementos presentes na marca também é de fundamental

importância para verificar se tais elementos conseguem

carregar todas as informações visuais capazes de atingir e

causar emoções e necessidades no público-alvo.

A identidade visual Observou-se nos canais de comunicação da Viva

Diet, como fachada, cartão de visita e flyers, uma preo-

cupação mínima com a identidade visual da empresa. As

empresas atualmente têm cada vez mais noção da impor-

tância da identidade visual como fator fundamental para

o sucesso de sua marca. Os proprietários da Viva Diet

tentam ao máximo estabelecer a sua identidade visual,

apesar de observarmos que tal trabalho não foi e nem é

feito por profissionais capacitados. A execução das peças

de comunicação como flyers de divulgação, é feita pelos

próprios funcionários da empresa.

Através de uma contemplação superficial das

peças de comunicação e elementos visuais como a dis-

posição da marca na loja, podemos identificar alguns er-

ros de identidade visual que são substanciais para con-

dicionamento da marca na mente de seu público-alvo,

demandando fundamental atenção durante a execução

desse projeto. É importante observar e direcionar as pes-

quisas para avaliação da identidade visual nos principais

meios de comunicação da empresa, onde tal identidade

está presente. Esses meios de comunicação poderão ser

peças publicitárias como flyers, folders, cartões de visita,

adesivos, ou qualquer material gráfico utilizado pela em-

presa atualmente; disposição dos elementos de identida-

de visual na estrutura física como cores, formas e tipolo-

gias; mídias eletrônicas como websites, comerciais de TV

e softwares utilizados pela empresa.

A estrutura física Quando o cliente chega à empresa, passa a ob-

servar sua estrutura física e, a partir disso, associar os

elementos visuais (e multisensoriais) com a marca. Atra-

vés dessa experiência, tudo começa a ser associado como

sendo Viva Diet e isso inclui desde a sensação que o chei-

ro do ambiente passa, até o atendimento executado pe-

los funcionários. É fundamental que todos os elementos

percebidos pelo cliente correspondam à personalidade

que a empresa Viva Diet deseja ser. A empresa precisa,

portanto, adotar tal personalidade, que se tangibilizará

através do comportamento que a empresa tem diante de

seu cliente.

A associação da personalidade da empresa a ela

mesma acontece com mais intensidade quando o cliente

está na loja, pois tudo está ao alcance. Mas esse fenô-

meno também é oriundo de tudo aquilo que é percebido

pelo cliente como sendo Viva Diet: a música e o cheiro do

ambiente; o atendimento; a linguagem, a roupa, a gesti-

culação, a postura utilizadas pelos funcionários e todo o

conhecimento em torno do produto e da empresa, além

da cordialidade; a disposição das gôndolas e organização

do espaço; são fatores que influenciam diretamente em

como a empresa é percebida pelo cliente e que definem

de imediato e a longo prazo sua personalidade.

Para que possa ser avaliada, a personalidade da

empresa está sendo percebida pelo cliente, tal qual seus

proprietários desejam posicioná-la, também se deve di-

recionar nossas pesquisas e análises para sua estrutura

física e tratá-la como problema.

54

02. S.I.M. Sistema de Infor- mação de Marketing“Um sistema de informações de Marketing é

constituído de pessoas, equipamentos e proce-

dimentos de coleta, classificação, análise, ava-

liação e distribuição de informações necessá-

rias de maneira precisa e oportuna para os que

tomam decisões de marketing.” (Kotler, 2000)

02.1 - Registros Internos

A empresa possui um software, porém

não são todos os funcionários que possuem

acesso, já que existe falta de informação e habi-

lidade para o manuseio. A comunicação entre os

funcionários é feita através de Skype, e-mail ou

telefone. Apenas um funcionário detém o maior

conhecimento operacional entre as duas lojas

para controle de estoque.

Para manter o controle das operações

são utilizados registros primários como observa-

ções do estoque e de funcionários.

O cadastro dos clientes é feito no primei-

ro momento através de coleta de dados e, poste-

riormente é feito um serviço de pós-vendas. Esse

esquema ainda tem muito a ser explorado.

02.2 - Inteligência de Marketing

“É o conjunto de procedimentos e fontes utiliza-

dos para se obter informações sobre os eventos

no ambiente de marketing que a empresa utiliza

em sua área de inteligência.” (Kotler, 2000)

A empresa se baseia em publicações da

sua área de atuação no mercado, como a revis-

ta Suplementação, revistas sobre o assunto em

geral, informativos dos fornecedores, pesquisas

informais feitas na concorrência e ainda procura

se informar sobre feiras nacionais.

02.3 - Pesquisas de Marketing

“Corresponde à elaboração, coleta, análise e

edição de relatórios sistemáticos de dados e

descobertas relevantes sobre uma situação es-

pecífica de marketing enfrentada pela empre-

sa.” (Kotler, 2000)

Pesquisas informais com perguntas

estratégias dentro das lojas são realizadas com

os clientes para medir níveis de satisfação. Fora

esse tipo de pesquisa, é realizado pesquisa ex-

ploratória nos concorrentes.

Conclusão De maneira geral, o Sistema de Informa-

ções de Marketing da Viva Diet é pouco desenvol-

vido, baseando-se praticamente em pesquisas

sobre os concorrentes, pesquisas informais com

os clientes e publicações acessíveis a todo mer-

cado e, embora haja uma procura inicial por fei-

ras e palestras, ainda não há previsão de futuras

participações nestes eventos. As informações

que a empresa possui dos clientes são pouco

exploradas e aproveitadas e não chegam a se

diferenciar dos concorrentes. As ações de mala-

direta são dispersas e não há controle sobre o

retorno destas ações para a empresa.

55

03. S.I.V. Sistema de Iden- tidade Visual Através de uma identidade visual bem

elaborada é possível singularizar visualmente

uma corporação e diferenciá-la das demais atra-

vés de seus elementos visuais. Entretanto, quan-

do se trata de identidade visual orientada para

corporação é imprescindível prever o máximo de

uso que ela poderá se adequar.

O ideal seria que a identidade visual de

uma empresa durasse para sempre, assim como

se espera de sua marca, contudo, por diversas

razões, se faz necessário em algum momento

substituí-la ou redesenhá-la.

A imagem corporativa de uma empresa

está ligada a tudo aquilo que, voluntariamente

ou não, é percebido pelo seu cliente. Podemos

entender a imagem corporativa como a per-

sonalidade da empresa que se estabelece, por

exemplo, pela forma com que seus funcionários

lidam com seu público, pelas suas estratégias de

marketing e campanhas publicitárias, pela loca-

lização e fachada da loja, etc. A identidade visu-

al, talvez seja um dos elementos fundamentais

para uma boa imagem corporativa. O Sistema de

Identidade Visual (SIV) é o conjunto de tudo aquilo

que veicula a identidade corporativa, como o lo-

gotipo, o símbolo, a marca, as cores e o alfabeto

institucional, e assim por diante. Peón (2009) de-

fine Sistema de Identidade Visual como “sistema

de normatização para proporcionar unidade e

identidade a todos os itens de apresentação de

um dado objeto, por meio de seu aspecto visual”.

Apesar de Identidade Visual estar ligada

ao sentido da visão, iremos tratar nesse projeto,

as possibilidades multissensoriais aplicadas ao

SIV. Peón (2009) defende que certos requisitos

são necessários para a projetação do Sistema de

Identidade Visual adequado. Esses requisitos são

originalidade, repetição, unidade, fácil identifica-

ção, viabilidade e flexibilidade.

Podemos visualizar o atual cenário do

SIV da empresa Viva Diet, analisando-o a partir

dos conceitos estruturados por Peón:

56

Originalidade O SIV precisa se diferenciar dos já exis-

tentes no mercado e não remeter a nenhum outro

referencial que possa prejudicar sua pregnância.

A Viva Diet consegue se distinguir de seus simi-

lares pela simplicidade e escolha certa dos ele-

mentos visuais, como poderá ser confirmado a

partir das análises que se seguem, porém, vários

pontos precisam ser calibrados para que esse

fator seja estabelecido de forma correta e eficaz.

Repetição Os elementos básicos do sistema devem

repetir, gerando memorização. Ao observar al-

gumas peças impressas de comunicação da Viva

Diet, é possível notar que seus elementos bá-

sicos não estabelecem repetição. As tipologias,

cores e até mesmo a forma como a marca é apli-

cada, estão presentes de maneira aleatória.

Unidade Os elementos básicos projetados devem

seguir as especificações do sistema para que se-

jam estruturados na mente do público-alvo atra-

vés da repetição. A empresa Viva Diet não possui

um Sistema de Identidade Visual previamente

estruturado e, portanto, não é possível gerar re-

petição e pregnância na mente do público-alvo.

Facilidade de Identificação O usuário final (público-alvo) deve iden-

tificar claramente os elementos básicos, sen-

do necessários conceitos ergonômicos. Se nos

restringirmos à marca Viva Diet, os elementos

primários são de fácil identificação, permitindo

destaque da marca com relação às outras. Con-

tudo, é possível notar que os elementos básicos

são diferentes quando se compara uma peça de

comunicação a outra. Este problema faz com que

o usuário tenha dificuldades em associar os ele-

mentos básicos à corporação, eliminando a ca-

racterística de singularidade.

Viabilidade O projeto só é implantado em sua to-

talidade se for viável econômica, operacional

e tecnicamente. A Viva Diet é uma empresa de

porte pequeno, mas isso não significa que seu

SIV tenha que ser precário. É possível projetar

Sistemas de Identidade Visual eficazes sem um

grande investimento financeiro.

Flexibilidade Os elementos básicos do sistema devem

ser projetados levando em conta as maiores for-

mas de aplicações que se possa prever. Os ele-

mentos atuais de identidade visual adotados pela

Viva Diet não consideram esse fator. É necessário

considerá-lo no momento da reestruturação do

Sistema de Identidade Visual.

“proporcionar unidade e identidade, por meio de seu aspecto visual.”

57

03.1 Marca

No passado, era comum utilizar-se de

uma marca para identificar um produto e diferen-

ciá-lo do seu concorrente. Atualmente, o concei-

to de marca acompanhou as mudanças compor-

tamentais do mercado agregando valores mais

significantes. A marca no mundo contemporâneo

passa a significar, segundo KOTLER, atributos;

benefícios funcionais e emocionais; valores; cul-

tura; personalidade; e usuários (sugerindo o tipo

de indivíduo que compra ou usa o produto).

STRUNK descreve marca como “um

nome, normalmente representado por um dese-

nho (logotipo e/ou símbolo), que, com o tempo,

devido às experiências reais ou virtuais, objetivas

ou subjetivas que vamos relacionando a ela, pas-

sa a ter um valor específico.”

Podemos aprofundar um pouco mais no

entendimento sobre o que é uma marca, se con-

siderarmos a citação de David Ogilvy: “Marca é

a soma intangível dos atributos de um produto:

seu nome, embalagem, preço, sua história, re-

putação e a maneira como ele é promovido. A

marca é também definida pelas impressões dos

consumidores sobre as pessoas que a usam; as-

sim como pela sua própria experiência pessoal.”

O que os autores definem como sendo

marca, nada mais é do que o resultado intangível

de experiências de consumo e ações de comu-

nicação representadas através de um signo. É a

partir desse entendimento sobre o que é marca

que partiremos as nossas análises em torno da

marca Viva Diet.

“é a soma intangível dos atributos de um produto”

Figura 3 - Marca da Empresa / Fonte: Empresa Viva Diet

58

A empresa tem como identidade cen-

tral a marca Viva Diet, localizada no centro e seu

target é diabéticos e pessoas que necessitam de

qualquer outro tipo de medicação que normal-

mente se encontra em farmácias. A identidade

estendida da empresa está associada à loja lo-

calizada no Center Shopping, com foco para o

público que demanda suplementos alimentares,

nutrição saudável, alimentos diet e light. Apesar

da loja do Center Shopping oferecer alguns pro-

dutos destinados aos diabéticos, assim como sua

matriz, essa não é sua especialização e nem seu

posicionamento.

Mesmo tendo públicos diferentes e tra-

balharem com produtos distintos, ambas as lojas

são representadas com a mesma marca. A única

diferenciação atribuída à marca para distinguir

as lojas é a aplicação de diferentes assinaturas:

“drogaria e casa do diabético” abaixo da marca

associada à loja do centro e “divisão nutricional”

abaixo da marca associada à loja do Center Sho-

pping. É possível notar, a partir de relatos dos

proprietários e análises empíricas no momento

da compra, que esse tipo de ação causa confusão

nos clientes.

O nome Viva Diet surgiu no momen-

to em que os proprietários identificaram o novo

segmento de negócio: drogaria e produtos para

diabéticos. A proposta foi passar ao público-alvo,

a idéia de um novo modo de vida para os diabéti-

cos. O nome foi proposto a partir dos conceitos li-

berdade, descontração, alegria, vida e harmonia.

A marca é bem estabelecida entre o pú-

blico diabético. Através de uma pesquisa infor-

mal, a Royal Comunicação constatou que nos

grandes centros médicos, a maioria dos pacien-

tes diabéticos conhece a Viva Diet como local

para a compra de medicamentos e produtos que

auxiliam no tratamento da patologia.

Através de pesquisas realizadas com

os consumidores de suplementos, constatou-se

que apenas 30% conhecem a marca Viva Diet.

Isso significa que o reconhecimento da marca é

fraco se comparado os seus concorrentes e isso

se deve, principalmente, à fraca comunicação.

Dentre os entrevistados, 53% não pos-

suem uma preferência por loja. Isso demonstra

que a maior parte dos consumidores não possui

fidelidade à marca da empresa onde compram e

que são facilmente influenciados por promoções.

Esse fator também está ligado ao fato de que os

produtos oferecidos pelas lojas são praticamente

os mesmos.

A primeira marca de suplementos que

vêm à cabeça dos consumidores é a Saúde do

Corpo, representando 50% dos entrevistados.

Em segundo lugar, 30% lembram da Nutrição

Inteligente. O restante fica fragmentado entre

as demais lojas com valores aproximados. Isso

demonstra que a marca Viva Diet - Divisão Nu-

tricional ainda não possui pregnância. Os con-

sumidores que prezam pela qualidade da marca

ao comprarem suplementos alimentares corres-

pondem a 32%. Apenas 17,8% dos consumidores

levam em consideração o preço do produto e 10%

leva em consideração a marca.

Conclusão Diante desses dados, é possível constatar que a Viva Diet adota

uma estratégia errada, evidenciando apenas preço ao comunicar suas pro-

moções, já que os consumidores observam a qualidade em primeiro lugar.

Essa situação demonstra que a Viva Diet não conhece seu consumidor e,

portanto, não consegue ser efetiva da maneira que deveria ser.

59

03.2 – Posicionamento

Posicionamento é a ação de projetar o

produto e a imagem da empresa para ocupar um

lugar diferenciado na mente do público-alvo. O

objetivo é posicionar a marca na mente dos con-

sumidores a fim de maximizar a vantagem po-

tencial da empresa. Um bom posicionamento de

marca ajuda a orientar a estratégia de marketing,

esclarecendo a essência da marca. O resultado

do posicionamento é a criação bem-sucedida de

uma proposta de valor focada no cliente, ou seja,

um motivo convincente pelo qual o público alvo

deve comprar determinado produto.

Na linha de alimentos diet e light e su-

plementos alimentares, a empresa tem vanta-

gem competitiva no atendimento diferenciado

que oferece ao consumidor.

A Viva Diet não possui um posiciona-

mento definido, pois na sua visão deseja ser vista

no mercado nacional como a melhor empresa de

varejo farmacêutico no segmento de diabetes,

porém atualmente também atende ao mercado

de suplementos alimentares.

Outro ponto a ser analisado é que a em-

presa não tem um conhecimento profundo do

público-alvo de suplementos alimentares.

A partir de avaliações de Equidade da

Marca (Brand Equity) e de pesquisas realizadas

com o consumidor, é possível concluir que a for-

ma como as marcas são utilizadas nas diferentes

lojas não possibilitam que o consumidor-alvo en-

xergue posicionamentos definidos.

Por não ter um conhecimento aprofun-

dado do público-alvo de suplementos alimenta-

res, a Viva Diet – Divisão Nutricional não sabe

comunicar. As pesquisas revelaram também que

o share of mind da empresa é quase inexistente.

Os consumidores de suplementos pre-

zam por qualidade e as peças de comunicação

da Viva Diet são focadas em promoções de pro-

dutos, demonstrando mais uma deficiência na

comunicação.

Com relação às marcas das empresas,

os consumidores não demonstram fidelidade,

sendo facilmente influenciados por outros fatores.

03.3 - Elementos Primários de SIV

O elemento primário de um Sistema de

Identidade Visual é sua marca.

Uma marca, segundo PEÓN (2009:22), é

o conjunto formado pelo símbolo e pelo logotipo,

normatizado quanto à disposição de um relacio-

nado ao outro e a proporção entre eles. O símbolo

é o sinal gráfico que substitui o registro do nome

da instituição e o logotipo, a forma particular e

diferenciada com a qual o nome da instituição é

registrado nas aplicações.

60

03.4 - Análise Semiótica da Marca

Uma ferramenta essencial para a ava-

liação de uma marca é sua análise semiótica. A

teoria semiótica é uma ciência desenvolvida pelo

filósofo americano Charles Sanders Pierce e es-

tabelece profunda ligação com o estudo do mo-

delo contemporâneo de marca, analisando seu

potencial comunicativo e os efeitos que estão ap-

tos a serem estabelecidos: um pensamento, uma

reação ou uma simples emoção.

É possível, através da teoria semiótica,

investigar o modo como entendemos qualquer

processo que nos aparece à mente, observando

os fenômenos que ocorrem durante o processo

de transmissão da mensagem, permitindo, tam-

bém, “captar seus vetores de referencialidade

não apenas a um contexto mais imediato, como

também a um contexto estendido, pois em todo

processo de signos ficam marcas deixadas pela

história, pelo nível de desenvolvimento das for-

ças produtoras econômicas, pela técnica e pelo

sujeito que as produzem” (Santaella, 2008).

Levando em consideração, a impor-

tância da análise semiótica para o processo de

tomada de decisão no projeto de design da em-

presa Viva Diet, é necessário entender alguns

conceitos relevantes para a aplicação da teoria.

Segundo Santaella (2008), o signo tem

uma natureza triádica, quer dizer, ele pode ser

analisado: em si mesmo, nas suas propriedades

internas, ou seja, no seu poder de significar; na

sua referência àquilo que ele indica, se refere ou

representa; nos tipos de efeitos que está apto a

produzir nos seus receptores, nos tipos de inter-

pretação que ele tem o potencial de despertar

nos seus usuários. Santaella (2008) nos explica

ainda que o signo seja qualquer coisa de qual-

quer espécie (uma palavra, um livro, uma biblio-

teca, um grito, uma pintura, um museu, uma

pessoa, uma mancha de tinta, um video etc.) que

representa outra coisa, chamada de objeto do

signo, e que produz um efeito interpretativo em

uma mente real ou potencial, efeito este que é

chamado de interpretante do signo.

O que define signo, objeto e interpretan-

te, é a posição lógica que cada um desses três

elementos ocupa no processo representativo.

Categorias Fenomenológicas Os fenômenos que apresentam em uma

mente qualquer quando exposta a um signo são

divididos em três momentos simultâneos: pri-

meiridade, secundidade, terceiridade.

Em primeiridade, a marca Viva Diet (o

signo) pode significar qualquer coisa. Nesse mo-

mento, o significado do signo é indeterminado,

vago, indefinido. O intérprete está apenas con-

templando, sem nada em mente que o leva a

concluir que aquele signo é a marca da empresa

Viva Diet. Em secundidade, a marca da empresa

ganha um outro sentido. Essa é a etapa da rea-

ção. Ela deixa de estar aberta a várias possibi-

lidades de significação e se torna singular, pois

passa a ter um contexto, uma existência.

O intérprete reage àquilo que antes

era apenas uma mera qualidade e passa a vê-

lo como algo existente. Esse é o momento que

a mera qualidade se encarna em algo. Nesse

momento, o intérprete passa a observar cada

elemento contido na marca: suas cores, formas,

contornos, desenhos, tipologias gráficas, etc. Em

terceiridade, o signo se completa. O intérprete é

capaz de reconhecer aquilo que antes era apenas

um mero objeto, como algo que tem um signifi-

cado próprio dentro de um contexto específico.

Nesse momento a marca da Viva Diet é

capaz de gerar na mente do intérprete a associa-

ção de que aquele signo representa a empresa,

seus valores, cultura, história, produtos, funcio-

nários, Sistema de Identidade Visual, etc.

61

O signo Relacionado a si mesmo Segundo Semprini (1995), a marca funciona

como mediadora na unificação de dois sistemas es-

tranhos: o sistema de produção, caracterizado pela

racionalidade econômica e por uma cultura técnica, e

o sistema do consumo, caracterizado por uma cultura

do cotidiano, por uma mistura contraditória - porém

humana - de racionalidade e de paixão, de cálculo e de

generosidade, de abertura à novidade e apego à tradi-

ção. A marca, dentro dessa visão, é o agente de ligação,

o tradutor capaz de estabelecer um diálogo entre duas

linguagens, duas visões opostas de mundo, veiculando

a cultura da empresa e da qualidade de seus produtos

à cultura do dia-a-dia do público consumidor.

Cimatti afirma que é esta função mediadora da

marca que a constitui enquanto signo, representando

algo e funcionando como substituta deste “algo”, ge-

rando um efeito interpretativo em uma mente, efeito

este que pode ser real ou potencial, isto é, à espera

de se realizar, já que o signo não necessariamente

significa “algo” para “alguém” (o intérprete). Segundo

Santaella (2008), o potencial significativo do signo tem

uma objetividade que é própria do signo, que depende

de sua constituição como signo.

Portanto, a marca Viva Diet é o elemento que repre-

senta a empresa, seus valores, cultura, história, pro-

dutos, funcionários, Sistema de Identidade Visual, etc.

Quando o consumidor está exposto à marca Viva Diet

ele a associa diretamente à empresa. Sua marca é,

então, o signo da Viva Diet.

O signo relacionado ao seu objeto

“O signo está no lugar de algo para a idéia que

produz ou modifica” (Peirce, 1931).

O objeto do signo tem a função de mediador

entre ele e aquilo que representa. Peirce ainda distin-

gue o objeto do signo em imediato e dinâmico.

Para Santaella (2008), o modo como o signo re-

presenta, indica, se assemelha, sugere, evoca aquilo a

que ele se refere é o objeto imediato.

A marca da Viva Diet pode estar disposta em

diversos tamanhos, dependendo de sua aplicação (jor-

nal, revista, panfleto, outdoor, fachada). Qualquer dis-

posição ou presença da marca Viva Diet estabelece-se

como representação imediata de todo o conjunto de fa-

tores que forma a empresa.

O objeto imediato da marca Viva Diet nos per-

mite ter acesso ao objeto dinâmico, ou seja, aquilo que

é representado à empresa em si. Segundo Santaella

(2008), só temos acesso ao objeto dinâmico, através

do imediato, pois na sua função mediadora, é sempre

o signo que faz o contato com tudo aquilo que corres-

ponde à realidade. O signo-marca Viva Diet pode estar

disponível para o usuário em uma fachada, em um ou-

tdoor, em um panfleto, etc., caracterizando-se como

objeto imediato. Vamos analisar, então, a aplicação do

signo-marca Viva Diet em um panfleto cuja campanha

teve veiculação no período de 18/03/2011 a 30/04/2011,

e entender como o objeto imediato se estabelece nesse

caso específico.

O signo-marca da Viva Diet está disposto nas

dimensões 3,0 cm x 7,5 cm, com textura de papel cou-

chê, além de possuir os elementos que compõem a

marca: o nome da empresa em fonte Arial e caixa bai-

xa. A palavra “viva” possui a cor institucional verde e

peso bold; a palavra “diet” possui a cor institucional

azul e peso normal. A descrição “divisão nutricional”

está logo a baixo, na cor institucional azul e peso bold.

O símbolo da marca encontra-se disposto

entre as palavras que formam o logotipo e também é

composto pelas cores institucionais.

Esse conjunto de características forma o ob-

jeto imediato (ver imagem a seguir).

62

Tendo acesso ao objeto imediato, podemos

associá-lo ao seu objeto dinâmico que é caracteriza-

do pelos elementos reais que formam a empresa Viva

Diet que, segundo Cimatti (2006), inclui não só o pro-

duto, mas também o ambiente sócio-cultural, o his-

tórico da empresa que detém a marca, as instalações

físicas, a visão dos dirigentes, os valores da empresa

e da marca, os preços dos produtos, os gostos e pre-

ferências do público-alvo, o “caminho criativo” que a

agência desenvolveu para a publicidade da marca, en-

tre tantos outros fatores.

O signo relacionado ao seu interpretante A categorização peirceana classifica os po-

tenciais efeitos interpretativos signicos em interpre-

tantes emocional, energético e lógico.

Para Cimatti (2006), o interpretante emocional

se apresenta em qualquer processo interpretativo e,

principalmente nos casos de exposição à marca atra-

vés da propaganda televisiva, estimulando exacerba-

dos interpretantes emocionais, especialmente quan-

do aliados a efeitos imagéticos, sonoros e verbais. Os

interpretantes energéticos que, segundo Peirce “são

interpretáveis através de experiência concreta”, são

também predominantes nas experiências de exposição

do usuário com a marca, como por exemplo, na expe-

riência de compra, que Cimatti (2006), a escolha de de-

terminada marca se deve ao processo de identificação

do consumidor com seus valores, inserindo-se em seu

contexto sócio-cultural e adquirindo a sensação de pro-

teção simbólica, mesmo processo associado a outras

entidades como pátria, religião e time de futebol.

Portanto, o potencial comunicativo de um sig-

no-marca está apto a produzir inúmeros efeitos inter-

pretativos no público-alvo, originando pensamentos,

sentimentos e sensações capazes de contribuir para

uma relação amistosa entre signo e consumidor.

É o que explica Santaella (2002) ao dizer que,

“mesmo os mais genuinamente triádicos, não produ-

zem como interpretantes apenas pensamentos, mas

também sentimentos, emoções, percepções, ações,

condutas e comportamentos, de modo que, mesmo

no signo de natureza mental e intelectiva, todos esses

elementos estão nele embutidos constituindo, assim,

também sua substância.”

Fonte: Equipe Royal

63

Os interpretantes do signo-marca Viva Diet Em sua condição de signo, a marca Viva Diet

apresenta todas as características signicas: se inicia

na qualidade, permeia na existência e representação

de algo e se encerra no interpretante, fechando o ciclo

de transmissão da mensagem. Abaixo, estão discrimi-

nados os interpretantes gerados a partir da interação

com o signo-marca Viva Diet.

O sinal gráfico (iremos tratar símbolo gráfi-

co como sinal gráfico nessa parte da análise para não

gerar confusão com os termos usados na teoria se-

miótica) possui as duas cores institucionais, o azul e

o verde. As cores são signos que carregam inúmeras

qualidades por serem quali-signos icônicos, caracte-

rizando semelhança.

Contudo, quando observadas em um conjunto

signico, as cores produzem sensações estabelecidas

através da norma sociocultural regional e do senso

comum. Podemos identificar, nesse âmbito, algumas

sensações possíveis de serem geradas quando um in-

divíduo é expostos às cores institucionais presentes no

signo-marca Viva Diet.

Farina (1990:114) apresenta uma série de as-

sociações provocadas pelas cores verde e azul e pode-

mos destacar algumas que estão ligadas diretamente

com a personalidade corporativa da Viva Diet. O verde

causa associações com umidade, frescor, bem-estar,

paz, saúde, ideal, tranquilidade, segurança, juventude

e serenidade. O azul remete a verdade, sentido, afeto,

paz, precaução, infinito, confiança, amizade, fidelidade

e sentimento profundo.

No momento em que o público-alvo está ex-

posto à marca da Viva Diet, todas essas associações de

cores são estabelecidas, agregando tais características

ao signo e, consequentemente, àquilo que ele refere, ou

seja, o conjunto de elementos e fatores que formam a

empresa.

O sinal gráfico da marca também possui formas,

que não remetem a algo necessariamente concreto. Tais

formas estabelecem apenas similaridade a coisas que

lembrem aquela forma, de acordo com o repertório in-

terno do usuário que é singular em cada indivíduo. Esse

tipo de signo é classificado como ícone, segundo a defini-

ção peirceana, porque apresenta características de simi-

laridade, não indicando algo concreto, muito menos che-

gando a gerar um interpretante. Santaella (2005) afirma

que ícones são quali-signos que se reportam a seus ob-

jetos por similaridade e só podem sugerir ou evocar algo

porque a qualidade que ele exibe se assemelha a outra

qualidade. Consequentemente, este signo passa a ter in-

terpretante apenas se presente com os outros elemen-

tos que formam a marca (um signo completo). É possível

que esse sinal gráfico passe a gerar interpretantes em

algum momento, mas isso ocorre apenas em empresas

que já têm sua marca consolidada na mente do cliente, e

seu sinal gráfico já adquiriu convenções sócio-culturais

suficientes para que seu público-alvo entenda que o si-

nal gráfico sozinho também se refere à empresa.

Por ser um ícone, o símbolo gráfico da Viva Diet

pode ter semelhança a qualquer coisa que está presente

no repertório do indivíduo. Contudo, podemos associá-

lo a representações presentes no senso comum e na

norma sócio-cultural na qual a empresa está inserida.

O sinal gráfico pode remeter ao estereótipo de um ser

humano com os braços erguidos, o que tem o potencial

também de remeter a alegria, felicidade, boa forma, ca-

racterísticas oriundas de sentimentos como paz, saúde,

bem-estar, etc.

Podemos também entender parte do sinal gráfico como

um ramo de trigo. O trigo é a base para vários alimentos

que são classificados como saudáveis e tem associação

64

com boa alimentação, boa forma, saúde, etc.

É possível observarmos, também, o ou-

tro elemento do sinal gráfico como um círculo.

Na simbologia das formas, o círculo é

associado ao ponto e ambos podem ser conside-

rados como sinais supremos de perfeição, união

e plenitude (Círculo. Porto: Porto Editora, 2003-

2011. Essa associação de perfeição também

pode ser associada ao signo-marca Viva Diet por

ter a representação do círculo presente.

O logotipo da marca contém escritas as

palavras “viva” e “diet”, em caixa baixa, o que

agrega a sensação de continuidade. A tipologia

usada é padrão, da família tipográfica Arial. A fon-

te Arial é uma fonte classificada como moderna e

transmite a sensação de limpeza, modernidade,

contemporânea. As empresas que desejam ado-

tar posicionamento atual sem associação com

o tradicional, utilizam tipologias modernas em

seus logotipos para se caracterizarem como tal.

O nome utilizado para compor o logoti-

po remete a conceitos que estão ligados a sen-

timentos e sensações ideais para o tipo de mer-

cado no qual a Viva Diet está inserida: equilíbrio,

boa forma, vida saudável, tranquilidade, vida.

O fato da tipologia usada para compor o

logotipo ser uma fonte padrão, não atribui dife-

renciação à marca, já que várias outras empre-

sas também adotam essa mesma fonte no logo-

tipo. Não há problema ou erro em adotar uma

fonte padrão no logotipo de uma marca, contudo,

o ideal seria agregar alguns elementos na tipo-

grafia no intuito de transmitir singularidade.

03.5 Ergonomia da Marca

Alguns conceitos ergonômicos devem

ser considerados durante o processo de análise

da marca porque atribuem conforto ao usuário

durante sua observação, diminuindo ou elimi-

nando os ruídos que dificultam o entendimento

dos elementos dispostos. Serão utilizados dois

conceitos: legibilidade e leitura.

Legibilidade é a facilidade com que um

leitor consegue discernir o tipo numa página, e

baseia-se na relação do tom da forma com o fun-

do e na capacidade de distinguir as letras entre si

(Sousa, 2002).

Entendemos como “tipo”, as letras em

seu aspecto gráfico. O logotipo da marca Viva

Diet apresenta legibilidade pelo fato de o tipo es-

colhido para compô-lo ser de fácil leitura e estar

aplicado em um fundo neutro.

A leitura é afetada pela tipografia esco-

lhida, o corpo da letra, o espaço entre letras e

palavras, o comprimento das linhas de texto e

pelo entrelinhamento (Sousa, 2002). O logotipo

da Viva Diet se associa com o conceito de leitu-

ra em relação ao espaçamento das letras que o

compõem. Lida (2005) recomenda a utilização de

textos simples; que palavras inteiras em caixa

alta sejam evitadas; que letra escura esteja em

fundo branco, ou vice versa; e consegue-se ob-

servar tais características no logotipo da marca

Viva Diet. Contudo, o fato da primeira palavra es-

tar em peso bold e, a segunda não, causa desar-

monia durante o processo de leitura.

Figura 5 – Marca da Viva Diet – Divisão Nutricional / Fonte: Empresa Viva Diet

65

04. Análise de Marketing Segundo Kotler, análise de marketing é um conjunto de ferramen-

tas que a empresa usa para seguir seus objetivos de marketing. Nesta aná-

lise é importante abordar os quatro pilares do marketing, buscando parti-

cularidades e informações do negócio, do setor, da empresa e do mercado.

04.1 Preço

Estratégia preço-qualidade utilizada para o produto Nos segmentos light/diet a qualidade do produto e do preço é alta.

É praticada uma estratégia de preço premium, pois os consumidores se

preocupam com a qualidade e benefício que esses produtos podem trazer.

Como esse mercado está em ascensão, a tendência é que os preços con-

tinuem altos até que esses produtos se encaixem no mercado. São produ-

tos específicos que visam alcançar necessidades específicas. Quanto aos

suplementos alimentares a estratégia de valor é média, pois a qualidade

de produtos da empresa tende a ser igual à dos concorrentes. Há concor-

rentes que trabalham somente com produtos importados, de qualidade e

preço superior, porém a Viva Diet pratica uma estratégia de precificar seus

produtos com base nos preços da maioria dos seus concorrentes.

Objetivo de Preço Como a Viva Diet está com um novo investimento na sua unidade

do Center Shopping, há maior preocupação com uma estratégia de obje-

tivação dos preços em curto prazo, tornando a consolidação no mercado

Figura 6 – estratégia de preço / qualidade

premium

acessível

assalto

alto valor

valor médio

portfólio light/diet suplementos alimentares

falsa economia

super valor

valor bom

economia

preço

qualidade

66

mais importante que o lucro. Após sua consolidação será possível adotar

estratégias diferenciadas para se destacar dos concorrentes.

Demanda elástica e inelástica Possui demanda elástica, pois as variações dos preços afetam no

aumento ou diminuição das vendas ao consumidor final.

Sensibilidade ao preço Através de análises superficiais do comportamento de compra dos

clientes da Viva Diet - Divisão Nutricional chegou-se à seguinte conclusão:

Adotam sensibilidade ao preço de investimento reduzido. Isso ocorre quan-

do os compradores são menos sensíveis ao preço e o produto é utilizado

em conjunto com bens comprados anteriormente.

A grande parcela dos consumidores de suplementos alimentares

são freqüentadores de academia e praticam alguma atividade física, o que

justifica o gasto com os produtos, visando resultados satisfatórios para os

exercícios praticados. Quanto aos produtos light e diet, normalmente os con-

sumidores são diabéticos ou pessoas que tem alguma restrição alimentar e

a maioria consome esses produtos sob orientação médica.

Estimativas das curvas de demanda Embora seja difícil mensurar os efeitos das variações de preços

quando acompanhados de outras mudanças no mix de marketing, a res-

posta do concorrente é muito importante e é a base para a Viva Diet estimar

os seus preços. O método de estimativa das curvas de demanda que mais

se encaixa nos padrões da empresa é a análise estatística de preços, quan-

tidade de vendas e outros fatores históricos, como sazonalidade de alguns

produtos e promoções que são realizadas no Center Shopping.

Elasticidade de preço da demanda Alguns fatores são determinantes para a variação da demanda. É

provável que uma demanda seja pouco elástica sobre algumas condições:

• Poucos produtos substitutos no mercado ou pouca concorrência;

• Quando os compradores não percebem o preço mais alto imediata-

mente;

• Quando os compradores demoram mudar seus hábitos de compra

imediatamente e passam a procurar preços mais baixos;

• Quando os compradores acham que os preços mais altos são justifi-

cados pela qualidade do produto ou outros fatores macro ambientais,

como mudança nas taxas de juros, inflação.

67

Para produtos com demanda elástica, a redução de preço pode

gerar maior receita, desde que os custos de vendas não aumentem despro-

porcionalmente.

Segundo os vendedores da Viva Diet, os consumidores são sensí-

veis à elasticidade do preço, pois antes de comprar realizam pesquisas de

preços nos concorrentes e tendem a comprar o mesmo produto em outras

lojas, caso possuam menor valor, aumentando a elasticidade da demanda

em relação ao preço dos seus produtos.

Para combater essa sensibilidade ao preço e segurar a elasticida-

de da demanda, a empresa foca em outros fatores do marketing mix, como

atendimento e conhecimento do produto, no intuito de fidelizar o cliente,

diminuindo a sensibilidade da elasticidade de preço da demanda.

Os custos fixos e variáveis da empresa são custos básicos para o

funcionamento de um ponto de venda. Aluguel, despesas de funcionamen-

to como água, energia elétrica, telefonia e sistema de gerenciamento de

dados. Na Viva Diet, despesas como água, e energia elétrica estão inclusos

no condomínio e aluguel do Center Shopping, porém, é cobrada uma taxa

de 7,5% do total das vendas realizadas. Telefonia e internet representam

cerca de 0,2% do faturamento mensal.

Ofertas diferenciadas ao mercado É a adaptação das ofertas e condições de pagamento dos fornece-

dores para diferentes compradores em diferentes cadeias de varejistas. A

Viva Diet repassa seus custos com os fornecedores e intermediários para o

produto final.

Seleção de um método de determinação de preço

• Preço de mercado: A empresa baseia seus preços orientando-

se, na maioria das vezes, nos preços dos concorrentes. Muitos fatores

podem influenciar essa determinação de preço de mercado. Quando

os custos são difíceis de mensurar, ou quando não há boa previsão da

reação dos concorrentes com a variação do preço do produto, acredi-

ta-se que há um consenso do setor quanto ao preço que renderá um

retorno justo sem colocar a harmonia do setor em risco.

Com base nas análises da Viva Diet, foi identificado várias vezes

que a empresa faz cotações dos preços dos concorrentes e alia sua

margem de lucro para definir o preço dos seus produtos. Ações es-

porádicas de promoções e descontos são realizadas pela empresa e

pelos concorrentes, embora não cheguem a canibalizar os seus pro-

dutos nem o mercado.

68

Seleção de preço final Para selecionar o preço final, a empresa deve se atentar para:

• Determinação de preço psicológico: quando o preço do produto in-

fluencia positivamente na compra. Geralmente, a determinação do

preço por fatores psicológicos geram valor de alta qualidade.

• Influência de outros elementos do mix de marketing: o preço final

deve levar em conta a qualidade e a propaganda da marca em compa-

ração com a concorrência.

• Políticas de preço da empresa: a finalidade é assegurar que a força de

vendas trabalhe com preços razoáveis para clientes rentáveis para a

empresa.

• Impacto do preço sobre terceiros: a empresa deve atentar sobre a

mudança de preços de fornecedores.

A Viva Diet trabalha com todos os fatores de seleção de preço.

Quando tenta agregar valor aos seus produtos com atendimento e conhe-

cimento técnico dos produtos, força o preço por conta de fatores psicológi-

cos. A localização da loja, as promoções do Center Shopping, os produtos

lançamentos no mercado também são fatores que influenciam o preço

final. A política de preço adotada pela empresa de determinar seu preço

com base no preço de custo, somado às tributações, ao frete e somada à

margem de lucro e o impacto dos fornecedores no preço final do produto,

também são fatores que influenciam o preço.

Adequação de preço Preços com descontos ou concessões. Descontos sazonais: ver

quais são as promoções que a empresa se encaixa junto com o shopping

e outras promoções de acordo com as estações do ano. Há também os

descontos de produtos que são feitos mediante negociações com fornece-

dores, conseguindo um preço diferenciado do mercado.

Preço promocional

• Preço isca: redução de preço de marcas conhecidas para esti-

mular um movimento maior na loja. Acontece quando a empresa tem

uma negociação diferenciada de algum produto chave e consegue um

preço menor, atraindo o cliente para o interior da loja.

• Preço ocasião: preços especiais em determinadas épocas do

ano para atrair os clientes. Nas datas comemorativas a Viva Diet adapta

seu portfólio para atender melhor a demanda gerada. Ovos de páscoa

diet e cestas de produtos especiais para o dia das mães são alguns

exemplos de promoções feitas pela empresa.

69

Preço discriminatório ou diferenciado Ajustam os preços básicos para acomodar diferentes clientes.

Quando a empresa vende um produto por dois ou mais preços que não

refletem uma diferença proporcional de custos.

Preço pela versão do produto: alguns produtos são mais espe-

cíficos e mais especializados dentro de uma mesma linha, portanto tem

preços diferentes. Exemplo: o produto Whey Protein Concentrado é mais

barato que Whey Protein Hidrolisado que, por sua vez, é mais barato que

Whey Protein Isolado. Preço por período: os preços variam conforme a

temporada.

Iniciativas e respostas a mudança de preços A Viva Diet mantém os seus preços quando há mudança de preço

dos seus concorrentes, mantendo o seu mark up, sem canibalizar seus

produtos investindo na qualidade percebida para fidelizar seus clientes.

Caso haja aumento no preço dos fornecedores e haja necessidade de re-

passe ao consumidor, a Viva Diet investe no aumento da qualidade percebi-

da, como melhor atendimento.

Iniciativas de aumento de preços A inflação dos custos é a principal causa que acarreta o aumento

dos preços. Outro fator é o excesso de demanda para um mesmo produto.

Quando há alteração no preço dos fornecedores, a Viva Diet avisa

ao cliente com antecedência, antes de repassar o aumento para o produto.

Há também a opção de comprar o mesmo produto em embalagens meno-

res. A empresa oferece produtos de marcas menos conhecidas como base

para o aumento dos preços de outros produtos.

70

04.2 – Produto

Cinco níveis de produto:

• Benefício central

Saúde em alimentação.

• Produto básico

Suplementos alimentares e produtos light e diet.

• Produto esperado

Ter o produto sempre disponível na prateleira.

• Produto ampliado

Alto conhecimento do produto e profissional es-

pecializado, serviços diferenciados, como venda

por telefone ou entrega em domicílio.

• Produto potencial

Vendas pela internet, experimentação, variação

do mix, packs promocionais.

Classificação de produto Podem ser classificados de acordo com

a durabilidade, tangibilidade e uso.

• Durabilidade e tangibilidade

Os produtos da Viva Diet se enquadram na clas-

sificação de bens não-duráveis, pois são consu-

midos em um período determinado, a compra é

frequente e a rotatividade dos produtos é mensal.

• Classificação dos bens de consumo

Os produtos do portfólio da Viva Diet são classi-

ficados em bens de compra comparada e nessa

especialização ainda podem se enquadrar em

bens de compra heterogêneos, pois se diferem

no aumento da variedade para satisfazer os gos-

tos individuais de cada cliente, com equipes de

vendas treinadas para orientar melhor o cliente.

• Mix de produtos

O mix de produtos da Viva Diet consiste em duas

linhas de produtos: os produtos de suplementa-

ção alimentar, voltados para praticantes de exer-

cícios físicos e os complementos alimentares

com características particulares como alimentos

diet, light e sem glúten.

Esse mix deve ser classificado de acordo com

sua abrangência, extensão, profundidade e con-

sistência específica.

• Abrangência

A Viva Diet trabalha com duas linhas de produ-

tos: a linha diet e light e a linha de suplementos

alimentares.

•Extensão

Entre os produtos que são fixos no portfólio da

empresa e os que são apostas e tendências do

mercado, a Viva Diet tem em seu portfólio cer-

ca de 120 itens, divididos igualmente entre suas

duas linhas de produtos.

• Profundidade

A profundidade de cada linha de produtos varia

de acordo com o fornecedor. Na linha diet light,

normalmente são oferecidas marcas de produ-

tos versão única ou caixa fechada. Quanto à linha

de suplementação alimentar, normalmente são

oferecidos no mínimo três versões para o produ-

to, aumentando a variabilidade conforme a espe-

cificidade de cada produto.

• Consistência

Na linha diet e light, são oferecidos produtos

que se encaixam nas necessidades específicas

de alimentação, com grande variedade. Já na

linha de suplementos alimentares, os produtos

têm três vertentes: ganhar massa, perder peso

ou aumentar a energia. O portfólio detalhado da

empresa encontra-se no anexo, página 239.

Decisões de linhas de produtos Basicamente são constituídos de plata-

formas e módulos básicos que podem ser soma-

dos para atender diferentes exigências dos con-

sumidores.

71

Análise de linha de produto É necessária para conhecer as vendas e

o lucro, para determinar a melhor estratégia a

ser adotada e entender o perfil de mercado de

cada produto. Na Viva Diet, há duas linhas de

produtos. A linha de suplementos alimentares e

a linha de produtos light e diet.

Vendas e lucros Importante para determinar quais são

os principais produtos, a lucratividade e o nível

de dependência que a empresa possui com re-

lação a esses fatores. Também pode ser usado

para identificar quais produtos devem ser exclu-

ídos do portfólio da empresa ou quais produtos

possuem potencial para crescimento. Normal-

mente, com o alto conhecimento do portfólio e do

potencial de vendas de cada produto, dificilmente

ocorre exclusão de produtos por falta de vendas.

Extensão da linha de produtos A empresa amplia sua linha quando dis-

põe no portfólio produtos que o mercado precisa,

como é o caso dos produtos que viram “febre” de

consumo gerando alta demanda.

Modernização da linha A modernização gradual da linha de

produtos permite que a empresa observe a re-

ação dos clientes. Também permite que os con-

correntes adaptem seu portfólio de produtos às

inovações da empresa. É importante o tempo de

introdução desses produtos ao portfólio atual da

empresa, caso contrário, pode zerar as vendas

dos produtos existentes e se forem tardios a em-

presa pode perder para os concorrentes.

Promoção e redução da linha No ponto de venda da Viva Diet as es-

tratégias de modernização, promoção e redução

da linha são adotadas desde que a percepção do

cliente fique clara. Caso contrário pode ocorrer

canibalização dos produtos ou abandono pelos

clientes, por perceberem que os novos produtos

estão posicionados a uma faixa de preço supe-

rior à praticada no mercado. A empresa segue

as tendências de mercado e dispõe de produtos

que ofereçam inovação, melhor desempenho e

atributo em relação à qualidade de vida almejada

pelos clientes. Os cortes de produtos no mix são

constantes, acompanhando de perto as vendas e

a lucratividade de cada um.

Decisões de marca A empresa não trabalha com marcas

próprias e aposta em marcas consolidadas no

mercado para o seu portfólio, atentando para

inovações em linhas de produtos e apostando em

algumas inovações do mercado.

Ciclo de vida do produto O ciclo de vida do produto é definido em

quatro estágios: introdução, crescimento, ma-

turidade e declínio. A fase introdutória é carac-

terizada por incertezas, custos altos, rápido de-

clínio e fragilidade. Entretanto, sua estratégia é

lidar com a alta concorrência e as oportunidades

e ameaças, inovar e obter timing. O crescimen-

to é caracterizado por inovação tecnológica, de

processos, de marketing, diminuição de custos e

incerteza. Deve-se reinvestir, uma vez que nesse

período as margens aumentam junto com o vo-

lume de vendas. Já a maturidade é caracterizada

por pouca inovação, fuga de demanda, lucros de-

crescentes, portanto é recomendado reorganizar

o mix de produtos, estabelecer preços correta-

mente e buscar novos mercados. E por último,

no declínio, os investimentos em P&D e publici-

dade são reduzidos, em consequência a margem

também diminui, portanto a guerra fica acirrada,

e para tentar melhorar deve-se buscar partici-

pação e liderança, concentrar-se em um nicho

de mercado, retirar-se do mercado lentamente,

e desativar ou liquidar os ativos (Oliveira, 2001).

72

introdução

crescimento

maturidade

declínio

tempo (t)dinheiro ($)

Figura 7 – Ciclo de Vida da Empresa / Fonte: Figura elaborada por Royal

Para construir o ciclo de vida da Viva Diet - Divisão nutricional,

fizemos uma análise do faturamento do setor e também faturamento da

empresa, para isso, coletamos dados dos anos 2008, 2009 e 2010, e com

isso tivemos noção da posição da empresa dentro do gráfico do ciclo de

vida do produto.

Chegamos à conclusão de que a Viva Diet - Divisão Nutricional

encontra-se na fase de crescimento, na qual há uma rápida aceitação de

mercado, vendas crescentes e melhoria significativa no lucro. A abertura

e expansão apresentadas pelo mercado precisam ser exploradas. Nessa

fase, as ações de marketing buscam sustentação e repetições de compra

do consumidor.

A empresa cresce cerca de 10% ao mês, já o mercado, cresce 25%

ao ano. A porcentagem de crescimento da empresa a primeira vista, pode

parecer muito grande, mas isso acontece porque a mesma está em está-

gio de crescimento, e à medida que sua maturidade for alcançada é que

poderá ser estabelecida a real proporcionalidade de crescimento entre o

faturamento da empresa e do mercado.

73

Embalagem A embalagem é um veículo importantíssimo de aplicação do Siste-

ma de Identidade Visual. A primeira função de uma embalagem é proteger

o produto ou aquilo que é envolto por ela. Contudo, a embalagem passa a

desenvolver outro papel de grande importância em meio a um mercado

cada vez mais competitivo que vem gerando um número excessivo de pro-

dutos semelhantes com preços, funções, características e desempenhos

similares. Essa nova função da embalagem é atribuir diferencial às mar-

cas, através das informações textuais e imagéticas que carregam. Segun-

do SCATOLIN, o projeto de embalagem deve agregar valores, sejam eles

estéticos, funcionais, técnicos, culturais e emocionais, através de recursos

sensoriais. A embalagem passa a ter um valor simbólico, sintetizando a

personalidade corporativa.

A Viva Diet não é um produto que se encontra em gôndolas de

supermercado, por exemplo. É uma empresa que revende produtos e tenta

atribuir o conceito de qualidade através deles. A embalagem do produto

Viva Diet é a do fornecedor e, portanto, não carrega elementos de seu Sis-

tema de Identidade Visual.

Grandes empresas como a multinacional Carrefour e a regional

Flamboyant adotam um relacionamento diferenciado com seu fornecedor:

compram o produto que é produzido e a embalagem passa a carregar sua

marca. Nesse tipo de prática, o consumidor entende que o produto é da

empresa, muitas vezes até sem saber quem é o real fornecedor, passando

a agregar todas as características desse produto à marca presente na em-

balagem. Essa prática evidencia a marca veiculante e oferece oportunidade

a fornecedores que, em determinados casos, não possuem capital, tecno-

logia e logística suficientes para desempenhar este tipo de estratégia.

Apesar de ser uma opção considerável, entendemos também que

é preciso um alto poder de negociação com os atuais fornecedores da Viva

Diet para que esse tipo de prática aconteça. Entretanto, uma prática similar

é possível, sem alto investimento, agregando valor entre a qualidade do pro-

duto revendido pela Viva Diet e a sua própria empresa. É possível criar uma

segunda embalagem, que envolva a do fornecedor, mantendo seus elemen-

tos de identidade visual e incorporando os elementos de SIV da Viva Diet.

Dessa maneira, é possível fazer com que o consumidor associe o

produto que compra na Viva Diet com sua personalidade corporativa, esta-

belecendo maior cognição da marca na mente de seu público-alvo.

A empresa cresce cerca de 10% ao mês,já o mercado, cresce 25% ao ano.

74

04.3 - Distribuição

Por se tratar de um ponto de varejo, a

Viva Diet trabalha com canais de nível zero, ven-

dendo diretamente para o consumidor final. A

entrega dos produtos é feita no próprio ponto de

venda e a loja ainda tem a opção de venda via te-

lefone e entrega em domicílio.

Níveis de cobertura

(intensiva, seletiva ou exclusiva)

Quanto aos níveis de cobertura, a Viva

Diet adotada os modelos de distribuição exclusi-

va e distribuição seletiva.

Distribuição Exclusiva

Alguns fornecedores distribuem seus

produtos com exclusividade para a Viva Diet,

como é o caso da La Basque Sorvetes.

Distribuição Seletiva

Por estar localizada no Center Shopping,

a Viva Diet é um local onde o consumidor está

disposto a procurar serviços e conveniências em

geral. Com isso, há substancial aumento no fluxo

de pessoas também no interior da loja. Cerca de

95% das vendas da Viva Diet é feita da maneira

tradicional, por meio do atendimento no ponto de

venda. Apenas 5% das vendas são feitas por tele-

fone, mas esse canal não é muito atrativo, pois os

custos podem ficar inviáveis. A venda por telefo-

ne é mais conveniente para o cliente, que utiliza

o serviço quando já sabe o que vai comprar, con-

tando com o serviço de delivery. Normalmente os

usuários desse serviço são clientes fidelizados

que possuem bom relacionamento com a loja, a

forma de pagamento pode ser via cartão de cré-

dito, débito, dinheiro ou cheque.

A venda mais tradicional, no próprio

ponto de venda, é mais vantajosa, pois permite

no atendimento, a explicação sobre os produtos

que a empresa oferece. O cliente fica envolvido

e em contato com todo o portfólio de produtos

deixando-o mais vulnerável para as compras. A

desvantagem está relacionada aos clientes que

preferem comodidade e rapidez, preferindo rece-

ber os produtos em casa.

As estratégias dos canais são definidas

em reuniões com os sócios e gerentes que, para

ocorrer depende da necessidade da empresa no

momento, podendo ser semanais, quinzenais ou

mensais. Por se tratar de um canal de nível zero, e

uma loja de varejo, o desenvolvimento desse canal

leva em conta a localização do ponto de venda.

Não há uma avaliação efetiva desse ca-

nal e o gerenciamento diário se dá pelo gerente

da matriz, que fica encarregado de tomar as deci-

sões referentes à Viva Diet - Divisão Nutricional.

No início a loja procurava fornecedores

para fechar negócios. Após um tempo, os forne-

cedores passaram a procurar a empresa para

colocar seus produtos no portfólio da loja. À me-

dida que o tempo de mercado aumenta, a credi-

bilidade com os fornecedores também aumenta.

75

Qual a percepção dos clientes sobre a

área de vendas?

A área de vendas da Viva Diet é privilegia-

da, já que segundo pesquisa realizada pela Royal

Comunicação com clientes da empresa, 80% co-

nheceram a loja ao passear pelo shopping.

Qual a profundidade de informações so-

bre os canais e como utiliza este conhecimento?

Os tomadores de decisões da Viva Diet -

Divisão Nutricional utiliza do prestígio da Viva Diet

- Drogaria e Casa do Diabético para negociar des-

contos e mix de produtos com seus fornecedores.

Estoque e logística de abastecimento

O processo de compras se inicia em uma

avaliação interna dos produtos que foram vendi-

dos e precisam ser repostos, geralmente é feita

uma vez por mês e a compra em média é ne-

cessária para manter um mês de vendas. Existe

uma quantidade estocada, geralmente são dos

produtos que tem uma maior movimentação e

justamente por isso a Viva Diet tem que mantê-

los sempre à disposição dos clientes. Quanto aos

produtos que não são vendidos como previsto, e

consequentemente ficam parados no estoque, é

feita alguma promoção e um novo gerenciamento

de compra para evitar que o problema ocorra no-

vamente. Geralmente a forma de pagamento é no

boleto, o prazo varia para cada fornecedor e valor

da compra, mas o prazo médio é de 35 a 60 dias.

Place - Fachada e Estrutura Física

Assim como a embalagem do produto,

a estrutura física e a fachada de uma empresa

também estabelecem importante função no con-

junto que forma o Sistema de Identidade Visual

(SIV) de uma empresa. Elas devem harmonizar

de forma apropriada com o SIV excluindo a con-

fusão e limites para a pregnância dos elementos

corporativos na mente do público-alvo.

Além de carregar todos os elementos

básicos e secundários de um SIV, a estrutura de

uma empresa deve traduzir sua personalidade,

fazendo associações com os conceitos e valores

que a empresa deseja transmitir. Essas caracte-

rísticas devem estar presentes em tudo aquilo que

o cliente percebe como empresa em sua sede,

desde os móveis até as pessoas responsáveis pelo

atendimento.

Quando o cliente chega à loja, a primeira

contemplação que faz é em torno dos elementos

que formam o conjunto da fachada. Os elemen-

tos presentes na fachada são muito simples e

não causam associação direta com os conceitos

da marca. Além dos elementos simples que for-

mam o conjunto da fachada, a vitrina apresenta

acúmulo de produtos, expostos de maneira ale-

atória e, cognitivamente, o cliente entende essa

informação imagética como poluição visual. A vi-

trine pode ser mais eficaz quando utilizada para

evidenciar algum produto ou expor melhor algu-

ma qualidade de determinado produto.

Da forma como é disposta, a vitrine não

76

oferece vantagem alguma, indicando apenas a

presença dos suplementos alimentares.

Ao entrar na loja é possível notar a di-

visão em quatro ilhas, do lado direito, pratelei-

ras com produtos destinados a suplementação

alimentar; do lado esquerdo, prateleiras com

produtos light e diet ou para alimentação saudá-

vel; no centro da loja, uma bancada onde todos

os segmentos de produtos estão presentes jun-

tos; no fundo da loja, uma bancada que funciona

como caixa e possuem alguns produtos diet e li-

ght, um espelho que ocupa quase toda a parede

do fundo com a marca da empresa ao centro e o

background feito de madeira.

A loja, aparentemente é pequena, mas

possui espaço suficiente para a demanda e ex-

posição dos produtos. Se compararmos a parte

interna da loja com a vitrine, observaremos que

os produtos estão dispostos de maneira mais

organizada no interior da loja. Devemos consi-

derar alguns produtos que parecem estar es-

tocados nas prateleiras, com muita repetição e

isso é uma característica negativa se analisada

do ponto de vista estético e ergonômico, presente

principalmente nas ilhas esquerda e central. As

prateleiras são brancas, reforçando o conceito de

saúde e limpeza, além de possuir iluminação es-

tratégica, evidenciando os produtos expostos.

Apesar de ser muito carregada de infor-

mações visuais decorrentes do grande número

de produtos expostos, o interior da loja é limpo e

possui um cheiro agradável, reforçando concei-

tos ligados à saúde.

Como já foi dito anteriormente, os res-

ponsáveis pelo atendimento ao cliente devem

carregar elementos que se associam com a

personalidade corporativa. Esses elementos en-

volvem o tipo de roupa (ou uniforme), a postura,

gestos, linguagem utilizada, conhecimento em

torno dos produtos, etc. É necessário que todas

essas características humanas estejam ligadas

diretamente com as características corporativas.

Os funcionários responsáveis pelo aten-

dimento da Viva Diet possuem um conhecimento

aprofundado dos produtos que vendem, utilizan-

do uma linguagem comum e apropriada ao con-

texto, se portando de uma maneira séria que se

associa aos profissionais de saúde, apesar desse

aspecto ainda estar em formação devido ao tem-

po em que a empresa se encontra no mercado.

A localização da empresa, no Center Shopping,

causa associação de outros conceitos, como so-

fisticação, alto preço e status.

Alguns conceitos presentes no SIV da

Viva Diet são “limpeza” e “natural”. A aplicação

de alguns materiais que se referem a esses con-

ceitos à fachada pode agregar maior cognição

e reconhecimento, além de singularizar a em-

presa. A revista Arquitetura e Construção (2011)

aponta alguns materiais que são tendência para

aplicação em fachadas e que podem causar di-

reta associação com os conceitos anteriormente

colocados em questão: o inox, o aço e pastilhas

artesanais derivadas de madeira.

O inox, além de ser um material extre-

mamente durável, nos lembra “força e invulne-

rabilidade”, conceitos ainda não presentes no SIV

da Viva Diet. Além disso, o inox traz a sensação

de limpeza e continuidade. O aço (especialmente

o galvanizado) é ainda mais eficaz quando cau-

sa associação aos mesmos conceitos que o inox.

Pastilhas derivadas de madeira, “é uma opção

sustentável, pois reaproveitam sobras de mate-

rial”, diz o designer de interiores Daniel Casa-

grande à revista Arquitetura e Construção (2011)

que trata o material como “um visual contem-

porâneo com desenhos, texturas e cores inco-

muns”. A aplicação de tais pastilhas à fachada

da Viva Diet, incorporando detalhes de aço ou

inox, pode provocar associações como “força em

harmonia com o natural”, distante do significado

sintético dos anabolizantes, por exemplo.

77

“possui espaço suficiente para ademanda e exposição dos produtos”

78

04.4 - Comunicação

A Viva Diet utiliza peças impressas como

os flyers dos fornecedores no interior da loja e

flyers que são feitos pelo funcionário Fernando,

dispostos em lojas de esportes e em algumas

outras parceiras no interior do Center Shopping.

Anúncios no programa Bem viver da

Rádio Globo Cultura, patrocínio na comanda do

restaurante Comida Caseira, sacolas de embala-

gem e adesivos do produto são as comunicações

que a empresa pratica. Essas ações têm em mé-

dia um custo de R$ 2.000,00 por mês.

Como comunicação espontânea, a Viva

Diet promove, na semana do diabético, ações que

interagem com esse público e utiliza da reper-

cussão que essas ações causam para aumento

nas vendas. Os apelos utilizados nas campanhas

são basicamente de preço e produto, baseando-

se em promoções de marcas reconhecidas no

mercado. Os resultados são em curto prazo,

mensurados por quantidade de vendas e ainda

uma possível fidelização do cliente, caso o clien-

te volte na loja no mês seguinte.

Não há profissionais de comunicação

envolvidos no processo criativo de promoções

dos produtos para aumento do valor da marca.

As ações são feitas com os fornecedores e utili-

zadas como base nas promoções dos materiais

impressos. Como não há profissionais envolvidos

no processo de criação dos materiais de comu-

nicação, a empresa não consegue passar a ima-

gem desejada para o consumidor final. A imagem

passada até o momento vem através da divisão

de diabéticos que já tem nome no mercado. Após

uma reunião com os proprietários, a Royal Co-

municação percebeu que a empresa deseja pro-

jetar sua comunicação para os influenciadores

do processo de compra e atingir seus clientes

finais no momento em que estes decidem pelo

consumo dos produtos do mix da empresa.

Elementos secundários de um SIV

Os elementos secundários de um SIV

possuem também grande importância no pro-

cesso de singularização da empresa e quase na

maioria das vezes derivam dos elementos pri-

mários do sistema. As cores institucionais e o al-

fabeto institucional são os principais elementos

secundários de um Sistema de Identidade Visual.

As cores institucionais são formadas pela combi-

nação de determinadas cores, sempre aplicadas

nos mesmos tons e têm alto grau de pregnância.

Em geral, deve-se definir duas ou três cores ins-

titucionais para evitar custos, já que devem estar

presentes, preferencialmente, em todas as apli-

cações, inclusive arquiteturais. Possuir inúme-

ras cores institucionais é ruim para a eficiência

do sistema. Sua aplicação deve ser clara e ex-

plícita no manual de aplicação, adequando-se a

todos os materiais previstos para serem usados

nas aplicações, nos mais variados tipos de su-

portes e técnicas.

O alfabeto institucional é também fun-

damental para a eficiência de um SIV. Ele norma-

tiza os textos incluídos nas aplicações junto aos

elementos primários. É formado por uma família

tipográfica preferencialmente de fácil disponibi-

79

lidade e aquisição e inclui as variações de peso

(itálico e negrito, por exemplo). Não é aconselha-

do que a família tipográfica seja a mesma utiliza-

da no logotipo ou na marca, porque a fonte utili-

zada nos elementos primários tende a ser mais

marcante e estilizada, além de que sua aplicação

em textos minimiza seu destaque.

Para que o alfabeto institucional agre-

gue eficácia ao Sistema de Identidade Visual, ele

deve harmonizar no uso conjunto dos elementos

primários, ter discrição em relação aos elemen-

tos primários, ter boa legibilidade, se adequar ao

conceito empregado no SIV.

Se observarmos algumas peças de co-

municação veiculadas pela Viva Diet, consegui-

mos identificar dois elementos de cores institu-

cionais: o verde e o azul. Como a empresa não

possui um Sistema de Identidade Visual estru-

turado, percebemos que essas cores estão pre-

sentes inconscientemente no layout, na tentativa

de estabelecer padronização e harmonizar com

a marca. Além disso, outras cores são aplicadas

em sua comunicação e variam de uma peça grá-

fica para outra.

Cada peça analisada possui uma família

tipográfica diferente. Em algumas, não consegui-

mos perceber explicação para a variação de peso

aplicada. Em outras, podemos notar a incorpo-

ração de várias famílias tipográficas ao longo do

layout. Percebemos também que as tipologias

escolhidas não remetem diretamente ao concei-

to empregado. Apesar das tipologias escolhidas

possuírem boa legibilidade, na maioria das vezes

as aplicações não são apropriadas.

03

03microambiente

03microambiente

São apresentados dados e informações so-

bre o setor em que a empresa atua, o princi-

pal objetivo dessa análise é entender o mer-

cado em que a empresa atua envolvendo

consumidores,concorrentes e fornecedores.

83

01. Analise de Mercado

01.1 - Histórico do Mercado de Suplementos Alimentares

O mercado de alimento funcional movi-

menta cerca de R$ 500 milhões por ano no Bra-

sil, segundo dados da Abenutri (Associação Bra-

sileira das Empresas de Produtos Nutricionais).

Porém, estima-se que apenas 5% da população

consomem este tipo de alimentação.

No mês passado a entidade obteve mais

uma empresa associada, a Carbonic, rede de lo-

jas de suplementos alimentares focada em saú-

de e nutrição esportiva. Com seis unidades no

interior de São Paulo e previsão de abertura de

mais quatro este ano, a empresa investe em ven-

das on-line e em uma grife de moda esportiva.

No Brasil são 50 empresas regulamen-

tadas e 1.200 pontos de venda voltados para os

consumidores destes produtos e a expectativa

é encerrar o ano de 2009 com aumento de 45%.

Em todo o planeta são gastos US$ 100 bilhões

por ano na indústria de suplementação e o cres-

cimento médio é de 20%. O mercado global de

suplementos nutricionais aumentou de U$ 58,9

bi em 2007, para U$ 78,5 bi em 2008, com pre-

visão de fechar 2009 acima de R$ 100 bi e com

previsão de atingir U$ 150 bilhões de dólares

em 2011, um crescimento anual de 20% a 25%.

Visando atender novos segmentos do mercado,

a indústria investe em diversos lançamentos de

suplementos alimentares, com gostos diferentes

fontes de substâncias diversificadas para aten-

der as remanescentes demandas.

Hoje, os suplementos nutricionais es-

tão ganhando credibilidade científica ao longo do

mundo todo por seus benefícios à saúde, graças

aos grandes investimentos na área de pesquisas

de novos ingredientes e novos alimentos com

propriedades funcionais. Muitos profissionais da

área de saúde ecomendam suplementos nutri-

cionais como auxiliar na terapia e substituto dos

medicamentos tradicionais. Assumindo que es-

tes profissionais possuem maior conhecimento

da qualidade e eficácia dos produtos, aumenta-

se a credibilidade e consumo desta categoria.

Pilzer afirma que metade da população

está tomando atitudes proativas para ter mais

saúde nos próximos 5 a 10 anos, todos buscam

o bem-estar e a cada 7 segundos, alguém com-

pleta 50 anos. Ele prediz que a Indústria do Bem-

Estar e Qualidade de Vida terá faturamento anual

de US$ 1 trilhão por ano, o que representa um

crescimento de 500% em menos de 8 anos.

Os principais problemas enfrentados

pelo mercado são: falta de legislação específi-

ca; número pequeno de categorias previstas; o

número pequeno de substâncias, ingredientes e

formas de apresentação aprovadas; demora nos

processos de registro; falta de produtos; falta

de qualidade nos produtos, devido às restrições

impostas pela legislação; falta de conhecimento

da população sobre os benefícios dos alimentos

e ingredientes disponíveis hoje, devido a normas

restritas para propaganda e divulgação; ação

tutelar dos órgãos regulatórios tira o direito de

escolha do consumidor (prevê que o consumidor

não tem capacidade de auto-avaliar a necessida-

de e benefício de um alimento específico); res-

trição da maioria dos ingredientes e substâncias

já permitidas na grande maioria dos países. Pelo

menos 20% dos suplementos alimentares vendi-

dos no mercado brasileiro estão “contaminados”

com substâncias proibidas ou controladas e seu

consumo exagerado pode provocar intoxicação

no usuário. Suplementos alimentares são isen-

tos de obrigatoriedade de registro sanitário na

84

ANVISA. O órgão classifica os produtos como ali-

mento, e não medicamento. Segundo a ANVISA,

a responsabilidade pela fiscalização da produção

desses suplementos é de Vigilâncias Sanitárias

dos Estados e municípios.

O suplemento alimentar é muito consu-

mido por quem freqüentam academias. É uma

forma de acelerar os resultados da malhação e

ganhar massa muscular. O uso de suplementos

só deve ser feito quando realmente for neces-

sário e na quantidade certa, e se possível, com

acompanhamento de nutricionista.

01.2 - Histórico do Mercado de Alimentos Light e Diet

Um mercado que vem mostrando am-

pla expansão é o de alimentos diet e light. Na

última década, segundo a Associação Brasileira

da Indústria de Alimentos Dietéticos e Para Fins

Especiais (Abiab), a penetração do setor dietéti-

co dos lares brasileiros cresceu acima de 800%,

tendo o mercado de adoçantes de mesa despon-

tado mais de 600%. A grande novidade atualmen-

te é a sucralose, que é o edulcorante do mercado

que tem o sabor mais próximo ao açúcar. Não é

a toa que a indústria desses alimentos passou a

apostar cada vez mais em novidades para atrair

um novo público consumidor, dentre eles pes-

soas de classes sociais mais baixas, homens e

até crianças e adolescentes. “Apesar da era de

fast food, os hábitos alimentares mudaram. Hoje,

está muito diferente do que há alguns anos atrás.

O ramo de produtos sem lactose vem

crescendo muito. Não é mais só o leite. Tem cho-

colate, biscoito e até browne sem lactose. Já saiu

dessa coisa do básico, de só barrinhas de cereal”,

comenta a proprietária da loja cearense Medical

& Diet, Lilian Gurgel.

Segundo ela, que está no ramo há 11

anos, os fabricantes passaram a ouvir mais seus

consumidores. A popularização também permitiu

que os preços reduzissem. “A indústria brasileira

passou a apostar na fabricação. Um pacote de wa-

ffer importado que há 10 anos custava R$ 14,00,

agora, o produto similar, sendo de marca nacional,

pode ser adquirido por R$ 2,99”, observa Lilian.

Fonte: http://diariodonordeste.globo.com/materia.asp?codigo=657307

01.3 - Mensuração de Mercado

A ferramenta de mensuração de merca-

do é utilizada para a elaboração do planejamento

de mercado que permite levantar oportunidades,

recursos para investimentos, níveis e capacidade

de produção, aquisição de suprimentos e contra-

tações para o RH. Dimensionar corretamente os

recursos da companhia é essencial para alcan-

çar os resultados esperados. Para elaborarmos

essa análise, tomamos como base o tíquete mé-

dio de mercado referente à indústria do bem-es-

tar no valor de R$ 180,00 e também informações

cedidas pela admistração da empresa.

potencialdisponíveldisponívelqualificado

alvoatendido

Figura 8 - Mensuração de Mercado / Fonte: Equipe Royal

“Mercado disponível qualificado é 90.529.644 milhões de habitantes.”

85

Mercado Total O mercado total corresponde a todas as

pessoas que possuem a necessidade de consu-

mir o produto. No setor da indústria de bem-es-

tar, entra toda a população brasileira que corres-

ponde a 192,3 milhões de habitantes (segundo

o relatório final da Contagem da População do

IBGE). Número de habitantes no Brasil: 192,3

milhões de habitantes

Mercado total: R$ 415,368 bilhões

O valor do mercado total foi encontrado

com base no número da população total e no tí-

quete médio do setor.

Mercado Potencial Consiste no conjunto de consumidores

que demonstram nível de interesse suficien-

te para uma oferta de mercado (quem compra

meu produto + quem não compra o produto de

ninguém + quem compra do concorrente e está

insatisfeito + quem compra do concorrente está

satisfeito e está aberto a novas opções), já que as

pessoas que consomem os produtos analisados

não têm fidelidade às marcas específicas e estão

sempre abertas a novas opções.

O mercado potencial continua com o

mesmo número do mercado total, pois mesmo

as pessoas que não possuem renda e que são

menos favorecidas, podem ser beneficiadas com

programas governamentais, como exemplo o

‘Programa Saúde Não Tem Preço’, a população

brasileira que sofre com hipertensão ou diabetes

passa agora a ter acesso gratuito aos medica-

mentos para o tratamento destas doenças. Essa

oferta de medicamentos gratuitos na rede ‘Aqui

Tem Farmácia Popular’ é resultado de um acor-

do do Ministério da Saúde com sete entidades da

indústria e do comércio. O acordo beneficia 33

milhões de brasileiros hipertensos e 7,5 milhões

de diabéticos. Além de ajudar no orçamento das

famílias mais humildes, que comprometem 12%

de suas rendas com medicações.

Fonte: http://www.saudenaotempreco.com (08/06/11, 10h39minh)

Todas as pessoas possuem nível de in-

teresse suficiente e acesso para consumir su-

plementos alimentares ou produtos light e diet.

Portanto, o faturamento aproximado do mercado

potencial é de R$ 415,368 bilhões de reais, sendo

assim igual ao mercado total.

Mercado Disponível Qualificado É o conjunto de consumidores que pos-

suem renda, interesse e acesso a uma determi-

nada oferta. Considerando os números abaixo,

excluímos as pessoas que não possuem renda,

interesse e acesso a suplementos alimentares e

produtos light e diet.

• Menores de 1 ano: 11.307.240 milhões.

• População carcerária: 494,598 mil habitantes.

• Moradores de rua: 1,8 milhões de pessoas em 2010.

• População indígena: 600.518 mil indígenas.

• Habitantes situados na linha da miséria: 14.760.000

• Pessoas abaixo da linha da pobreza: 1.508.000 habitantes.

• Pessoas das classes D e E: 71,3 milhões.

• Há 30 anos as parcelas dos gastos permanentes com alimentação,

habitação, saúde, impostos, obrigações trabalhistas correspondiam a

79,86% do orçamento familiar. Em 2003, subiu para 93,26%.

• Em dois anos, 20 milhões de brasileiros saíram da pobreza e emergi-

ram para a classe C. Esse fenômeno aumentou o consumo e expandiu

a classe média, deixando o país a um salto do desenvolvimento.

Fontes: IBGE, SIASI/2010, Jornal Estado de São Paulo, Professor Antônio Carlos.

Com base nas informações acima, che-

gamos à conclusão que o Mercado disponível qua-

lificado é 90.529.644 milhões de habitantes.

“Mercado disponível qualificado é 90.529.644 milhões de habitantes.”

86

Mercado-alvo É a parte do mercado disponível que a

empresa decide buscar e concentrar seus esfor-

ços. No caso da Viva Diet - Divisão Nutricional

tem-se como mercado-alvo a cidade de Uber-

lândia. Através de pesquisas, chegou-se à con-

clusão de que 1,1% da população uberlandense

possui diabetes, portanto, se tornam clientes po-

tenciais. Tomando como base o tíquete médio de

mercado, que é R$ 180,00, chegamos ao valor de

faturamento de alimentos light e diet equivalente

a R$ 1.232.424,00.

Em relação aos suplementos alimenta-

res, estima-se que 5% da população consomem

esse produto, chegando a um total de 31.122 pes-

soas e a média de faturamento é R$5.601.969,00.

A empresa atende 6,9% do mercado-alvo do seg-

mento de suplementos alimentares, e de acordo

com a empresa, a meta é, dentro de um ano, che-

gar a 12,8%, já na área de alimentos light e diet, a

porcentagem equivalente ao mercado atendido é

15,68% e pretende-se chegar a 34,49%.

Mercado penetrado atual Conjunto de consumidores que estão

comprando o produto da empresa.

De acordo com o tíquete médio da em-

presa, vê-se que a mesma atende a 3,45% do

publico alvo da área de suplementos alimentares

e na área de alimentos light e diet, a empresa

consegue atingir 15,68%.

02. Análise dos Consumi- dores O conhecimento aprofundado dos de-

sejos, tomadas de decisão e comportamento de

compra é fundamental para o êxito no mercado.

Os proprietários têm grande conheci-

mento dos consumidores que procuram produ-

tos diet e light, porém, com relação à Viva diet

- Divisão Nutricional, localizada no Center Shop-

ping, este conhecimento é bem menor em rela-

ção aos suplementos alimentares. Essa análise

tem como objetivo verificar o comportamento

do consumidor e sua segmentação no mercado,

para que assim a empresa possa atingir, com ba-

ses e informações mais sólidas, o seu público.

Para realizar esta análise, foi identificado que a

Viva Diet trabalha com seu mercado alvo de es-

pecialização seletiva. Possui duas linhas de pro-

duto sem sinergia entre ele. Os consumidores

foram divididos em dois grupos, consumidores

de produtos light e diet e consumidores de su-

plementos alimentares.

02.1 - Consumidor Final

Estão listados abaixo os principais fatores

que influenciam no comportamento de compra.

2.1.1 Fatores culturais

A cultura é o principal influenciador do

comportamento e dos desejos das pessoas.

Os consumidores têm mostrado com

maior frequência interesse por alimentos saudá-

veis, mesmo aqueles que não são saborosos, já

que o objetivo do consumo está relacionado com

a qualidade de vida, ou muitas vezes com estéti-

ca, o que tem afetado bastante o mercado.

A forma de utilização de suplementos

varia de acordo com cada consumidor defenden-

do seu objetivo, porém percebe-se que a maio-

ria dos consumidores faz uso dos suplementos

durante a semana e nos finais de semana fazem

apenas o controle da alimentação. Em relação

ao preço, percebe-se uma relação de dependên-

cia com a condição financeira do consumidor, já

87

que o preço do produto costuma ser mais eleva-

do, e pessoas da classe D e E por exemplo, não

possuem acesso direto, a não ser por forma de

doação.Para os produtos light e diet os objetivos

principais da utilização é manter os níveis de gli-

cose estabilizados para não perder o controle e

não engordar. A média salarial dos consumido-

res destes produtos gira em torno de 2 a 4 salá-

rios mínimos e estas pessoas consomem esses

produtos diariamente.

2.1.2 Fatores sociais

Segundo os dados da pesquisa referente

à indicação de uso de suplementos alimentares

os resultados mostraram que os amigos, por uti-

lizarem algum suplemento e por obterem algum

resultado com a utilização, acabam indicando o

uso. Outro influenciador é a internet, devido ao

seu alto nível de informações, casos de suces-

so e a praticidade. Em relação aos diabéticos os

influenciadores são um pouco diferente, já que a

maioria das indicações vem dos familiares.

Grupos de referência também podem

influenciar na compra de suplementos alimen-

tares e produtos light e diet, como programas de

televisão e comerciais, que chegam influenciar

até na escolha da marca do produto. Na pesqui-

sa realizada com os consumidores de produtos

light e diet, as pessoas que normalmente indi-

cam produtos são, em sua maioria, nutricionis-

tas especializados. Já para os suplementos ali-

mentares as pessoas quem indicam a utilização

são amigos que consomem algum suplemento e

acabam influenciando os amigos mais próximos.

2.1.3 Fatores pessoais

As decisões do comprador podem ser

influenciadas pela idade. Os jovens em sua maio-

ria entre 16 e 25 anos são os que mais utilizam

suplementos. Os produtos light e diet são utili-

zados desde adolescentes até as pessoas mais

idosas que se preocupam e cuidam da saúde. O

comportamento de compra desses consumido-

res é distinto, pois pessoas que utilizam suple-

mentos alimentares costumam gastar em média

R$ 100,00 a R$ 200,00 por mês. Dentre os pro-

dutos mais utilizados estão os hiperprotéicos e

a creatina, cada produto tem uma maneira de

utilização, mas em sua maioria duram em média

1 mês. Para os produtos light e diet as pessoas

que consomem, gastam em média R$ 51,00 a R$

100,00. Em sua maioria são refrigerantes, choco-

lates e sorvetes. Como muitos consomem diaria-

mente, acabam comprando frequentemente, de

acordo com o consumo.

2.1.4 Fatores psicológicos

As pessoas são motivadas por necessi-

dades específicas e os suplementos alimentares

atendem à necessidade fisiológica de comple-

mentar sua alimentação, tornando-a equilibra-

da e saudável. Para os produtos light e diet, são

alternativas de alimentos para substituir deter-

minadas refeições do dia. A percepção dos con-

sumidores quanto à qualidade é influenciada

pela marca e embalagem do produto. A tomada

de decisões do consumidor no ato da compra

varia com o tipo de decisão de compra. No caso

de suplementos alimentares, o preço para uma

mesma categoria de produtos depende da mar-

ca. Assim, o consumidor terá alto envolvimento,

ou seja, alto desembolso e as mercadorias são

compradas frequentemente. Caso contrário,

com o baixo envolvimento, o desembolso tam-

bém reduzirá. O potencial de diferenciação é alto.

Portanto, essa compra não pode ser considerada

complexa. Como a compra possui alto envolvi-

mento, há grandes diferenças. Os consumidores

de suplementos alimentares e produtos light e

diet exigem informações detalhadas sobre cada

produto, avaliam as características e decidem

qual marca comprar.

88

02.2 - Papéis do comprador

Devido ao fato da Viva Diet trabalhar com

dois públicos, ela encara o processo de decisão

de compra sob duas visões: clientes diabéticos,

obesos, hipertensos e pessoas com alguma res-

trição alimentar e clientes que buscam a com-

plementação alimentar através de suplementos

alimentares, geralmente praticantes de ativida-

des físicas. Analisando primeiramente os clien-

tes de produtos light e diet, percebemos quais

são os cinco papéis que as pessoas podem de-

sempenhar em uma decisão de compra:

• Iniciador: esse papel pode ser desempe-

nhado pelo médico ou por alguma pessoa que

está em uma situação semelhante ao cliente.

• Influenciador: com um papel muito se-

melhante ao iniciador, é representado prin-

cipalmente pelo médico que é o principal

influenciador das mudanças de hábitos dos

consumidores desses produtos e também

pode ser representado pelos programas de te-

levisão que têm em sua programação saúde e

bem-estar. São os programas como Mais Você,

Bem Viver, Bem-Estar, Hoje em dia, Dia a Dia. A

internet também desempenha um papel de in-

fluenciador no processo de decisão de compra.

• Decisor: pode ser representado pelo nutri-

cionista, ou o próprio shopper, quando tem ci-

ência do que realmente quer comprar.

• Comprador: pode ser o próprio consumidor,

ou familiares que compram o produto para o

consumidor final.

• Usuário: são os consumidores finais. Pesso-

as hipertensas, diabéticas, obesas ou que te-

nham restrições certos ingredientes contidos

nos alimentos.

Para consumidores de suplementos ali-

mentares, os cinco papéis que as pessoas podem

desempenhar no processo de decisão de compra

são classificados de acordo com a pesquisa ex-

ploratória: para consumidores de suplementos

alimentares, um mesmo indivíduo pode exercer

mais de um papel no processo decisivo.

• Iniciador: pode ser representado pelo ins-

trutor da academia, um amigo ou profissional

especializado, no caso, o nutricionista.

• Influenciador: também pode ser represen-

tado pelo instrutor da academia, algum amigo

que usa o suplemento e obteve resultados sa-

tisfatórios, ou programas de televisão que tem

em sua programação saúde e bem-estar. A

internet também desempenha um papel de in-

fluenciador no processo de decisão de compra.

• Decisor: quando o cliente não tem conheci-

mento do produto, o decisor acaba por ser o

vendedor do ponto de venda. Quando já conhe-

ce o produto quem decide é o próprio shopper.

• Comprador: na maioria das vezes é o próprio

shopper, embora algumas vezes os outros in-

fluenciadores e decisores acabam comprando

o produto para um outro consumidor.

• Usuário: são os praticantes de exercícios

físicos que necessitam de complementação

alimentar.

89

40%30%20%10%0%

ganharenergia

perdermassa

ganharmassa

bemestar

definiro corpo

40%30%20%10%0%

5 ou maiss. m.

2 a 4s. m.

1 a 2s. m.

inferiora 1 s. m.

Renda mensal familiar? (suplementos alimentares)

Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação

Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação

Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação

Gráficos resultantes de pesquisas com consumidores, realizada pela equipe Royal.

Qual o seu objetivo no consumo de suplementos?

40%30%20%10%0%

evitardiabetes

não consumiraçúcar

reduzir glicoseno sangue

contagem decarboidrato

evitar consumode gordura

glicoseestável

nãoengordar

diabetes

40%30%20%10%0%

5 ou maiss. m.

2 a 4s. m.

1 a 2s. m.

inferiora 1 s. m.

40%30%20%10%0%

tododia

6x 5x 4x 3x 2x(por semana)

Qual seu objetivo em consumir em consumir produtos light e diet?

Renda mensal familiar? (produtos light e diet) Qual a frequência de consumo de suplementos alimentares?

90

40%30%20%10%0%

tododia

6x 5x 4x 3x 2x(por semana)

Qual frequência de consumo de produtos light e diet? Quem indicou o uso de suplementos alimentares?

40%30%20%10%0%

outros nutri-cionista

internet família amigos personaltrainer

instrutor

Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação

Quanto gasta por mês com produtos light e diet?Qual produto light ou diet consome?

40%30%20%10%0%

outros nutri-cionista

internet família amigos personaltrainer

instrutor

Quem indicou o uso de produtos light e diet?

Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação

Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação

Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação

Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação

Quanto gasta por mês com suplementos alimentares?

40%30%20%10%0%

R$301,00 aR$400,00

R$201,00 aR$300,00

R$101,00 aR$200,00

R$51,00 aR$100,00

R$10,00 aR$50,00

40%30%20%10%0%

R$301,00 aR$400,00

R$201,00 aR$300,00

R$101,00 aR$200,00

R$51,00 aR$100,00

R$10,00 aR$50,00

40%30%20%10%0%

sorvete gelatina bolo adoçante chocolate refrige-rante

(por semana)

91

Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação

Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação

Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação

Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação

Qual suplemento alimentar consome?

Qual marca de produtos light e diet mais consome?

40%30%20%10%0%

glutamina termo-gênitos

vitaminas hiper-proteicos

barra decereais

creatina amino-ácidos

pack hiper-calóricos

energéticos BCAA

Qual marca de suplemento mais consome? Qual marca de suplemento mais consome?

40%30%20%10%0%

gold uni-versal

obtimunnutrition

nutrila-tina age

perfor-mance

animalpack

probi-ótica

40%30%20%10%0%

familiar nutrici-onista

amigo personal vende-dor pdv

eumesmo

outros

40%30%20%10%0%

dietshake geasmine linea lowaçucar coca-cola hué zero cal gold

92

40%30%20%10%0%

familiar nutrici-onista

amigo personal vende-dor pdv

eumesmo

outros

Qual marca de suplemento mais consome?

02.3 - Processo de decisão de compra

Esse processo começa bem antes da

compra real e tem conseqüências que perduram

por muito tempo.

02.4 - Segmentação

É o processo de dividir o mercado em

grupos de consumidores potenciais com neces-

sidades ou características similares que, prova-

velmente, exibirão comportamento de compra

semelhante.

Há métodos alternativos para a seg-

mentação de mercado consumidor. Muitas des-

tas abordagens são derivadas do campo do com-

portamento consumidor. O processo de decisão é

realizado por fatores geográficos, demográficos,

psicográficos e comportamentais.

• Reconhecimento do problema: acontece

quando o comprador identifica a necessidade

ou o desejo de estar com a saúde plena e um

físico adequado.

• Busca de informações: o comprador irá bus-

car de acordo com seu conhecimento e possi-

bilidade de possíveis locais de compra que se-

jam próximos e convenientes para a aquisição.

• Avaliação: os consumidores prestarão mais

atenção aos atributos que fornecerem os be-

nefícios buscados. Portanto o preço, localiza-

ção e os resultados são alguns conceitos bási-

cos da avaliação do consumidor.

• Decisão de compra: ao avaliar os atributos,

os consumidores passam por subdecisões na

hora de decidir a marca que irão comprar, pois

cada marca possui uma forte influência na re-

alização da compra.

• Comportamento pós-compra: o comprador

pode comprar novamente o produto ou não,

sendo sua decisão motivada pela experiência

de resultados adquiridos e valor percebido

após a primeira compra.

Fonte: Pesquisa realizada pela equipe Royal Comunicação

reconhecimentodo problema

busca deinformação

avaliação

decisão de compra

comportamentopós-compra

Figura 10 - Processo de decisão de compra / Fonte: Kotler 2006

93

De forma geral, os consumidores dos

produtos light e diet e de suplementos alimen-

tares possuem o mesmo objetivo, que é o bem-

estar e boa forma física. No entanto, o compor-

tamento de compra de ambos varia em certos

pontos como nos papéis do comprador, faixa etá-

ria, renda e período de compra.

Figura 11 - Segmentação de Público Alvo / Fonte: Kotler 12 ed.

geográfica

demográfica

Região

Porte da cidade ou região metropolitana

Densidade

Idade

Tamanho da família

Ciclo de vida da família

Sexo

Renda Familiar(em reais)

Ocupação

Grau de instrução

Classe social

Estilo de vida

Ocasiões

Benefícios

Status do usuário

índice de utilização

Status de fidelidade

Atitude em relação ao produto

Uberlândia, Minas Gerais

Médio

Urbana

A partir de 16 anos

1 a 5 membros

Adolescentes, jovens solteiros ou casados, sem filhos ou com filhos, adultos solteiros ou casados com filhos ou sem filhos, idosos solteiros ou casados

Masculino e Feminino

Por volta de R$1.090,00

Estudantes, vendedores, empresário, dona de casa, aposentado, desemprega-do, operador de telemarketing, dançari-no, supervisor.

Ensino médio completo ou incompleto, superior incompleto ou completo.

Média-Baixa, média, média-alta, alta, alta-alta

Orientado para a cultura e para o esporte

Ocasião comum

Qualidade de vida, bem-estar e corpo saudável

Não usuários, usuários regulares, ex-usuários e usuários potenciais

Light-user, medium-user

Fiéis inconstantes

Entusiasta, positiva, às vezes negativa

psicográfica

comportamental

02.5 - Perfil do consumidor e os efeitos das cores

A Viva Diet possui dois perfis de compra-

dores que foram divididos em dois grupos.

O primeiro grupo é formado por pessoas

que procuram alimentos light e diet e/ou produ-

tos para alimentação saudável. São indivíduos de

ambos os gêneros, desde crianças até pessoas

mais idosas, que objetivam o controle do Diabe-

tes Mellitus e cuidar da saúde para manter ou

perder peso.

A renda familiar dos consumidores des-

se grupo é, gira em torno de 5 salários mínimos.

Outros indivíduos influenciam no comportamen-

to de compra desse grupo, como familiares que

possuem diabetes ou também se preocupam

com a saúde e profissionais da saúde, como mé-

dicos ou nutricionistas.

O segundo grupo é formado por pessoas

que procuram suplementos alimentares. O pú-

blico é predominantemente jovem, entre 15 e 25

anos, e a maioria do sexo masculino. As pessoas

que procuram suplementos alimentares têm, em

sua maioria, o hábito de fazer exercícios físicos,

principalmente em academias. A média salarial

familiar é a mesma identificada no grupo de ali-

mentos diet e light. A compra é influenciada pelo

cônjuge, irmãos, amigos ou preparadores físicos.

Se buscarmos por cores que se asso-

ciam com o perfil do consumidor em questão,

iremos identificar que as cores institucionais

atuais utilizadas no SIV da Viva Diet estão apro-

priadas. A partir dos estudos do pesquisador de

cores Lüsher, Farina (1990) afirma que o azul es-

curo é a cor preferida dos que sofrem excesso de

peso, indicando contentamento e satisfação.

Podemos associar, portanto, a cor azul

94

com a busca da saúde e da boa forma. O verde,

segundo Farina (1990), “é a cor escolhida em pri-

meiro lugar pelas pessoas que desejam impres-

sionar ou possuem teimosia”. Além de saúde, as

pessoas que consomem suplementos alimenta-

res e produtos saudáveis, estão em busca da boa

forma e, consequentemente, buscam impres-

sionar as pessoas e se sentirem bem através de

elogios a seu respeito.

03. Análise do Mercado Analisar não apenas os consumidores,

mas também a concorrência é de fundamental

importância para as empresas. Monitorar o que

estão fazendo, quais as tendências e inovações

estão aplicando, saber das suas forças e fraque-

zas torna a empresa ainda mais competitiva no

mercado.

03.1 - Principais concorrentes indiretos

Os concorrentes indiretos são aqueles

que podem substituir o uso do produto por outro,

podendo ser prejudicial à saúde ou benéfico. Os

anabolizantes se constituem concorrente indire-

to, pois trabalham com produtos que produzem

o mesmo efeito dos suplementos alimentares,

mas são proibidos pelo órgão de regulamenta-

ção ANVISA. Em maio de 2009 foi constatado pelo

site terra.com, que 15% dos jovens que malham

usam anabolizantes, um cliente potencial para a

indústria de suplementos alimentares.

Outro concorrente indireto são os ali-

mentos funcionais, os quais possuem compo-

nentes muito benéficos para o corpo e são capa-

zes de reduzir o risco de certas doenças. Temos

com exemplo o tomate, abóbora, cenoura, entre

outros, que estão em sua maioria presentes na

alimentação diária da população, possuem pre-

ços acessíveis, e por isso são listados como pro-

dutos substitutos.

03.2 - Principais concorrentes diretos

Concorrentes diretos disputam os mes-

mos clientes de forma direta, negociação por ne-

gociação. Eles são, por força de circunstâncias

de mercado, muito semelhantes à empresa, em

relação ao porte, nas dificuldades enfrentadas

nos clientes abordados e nas técnicas de nego-

ciação. Os concorrentes diretos da Viva Diet são:

Nutri&Sports, Phisical Point, Nutrição Inteli-

gente, SNC – Sports Nutrition Center, Saúde do

Corpo, Drogalíder Nutrição Esportiva & Fitness

Pró-vida. Concorrentes por distribuição: super-

mercados em geral e drogarias.

3.2.1 Nutri & Sports

www.nutrisportsbrasil.com.br

É uma loja especializada em suplemen-

tos alimentares, roupas e materiais esportivos.

Para melhor relacionamento e atendimento ao

cliente, a Nutri&Sports disponibiliza nutricio-

nista para informar e acompanhar o uso dos

produtos. Realiza vendas pela internet, aten-

dimento por skype e MSN. O atendimento é o

melhor entre os concorrentes, sabe orientar,

o próprio atendente usa os produtos, avisa ao

consumidor sobre promoções e novidades da

loja. Possui duas unidades, uma no bairro Lui-

zote e uma no São Jorge.

95

3.2.2 Nutrição Inteligente

www.nutricaointeligente.net

Av. Floriano Peixoto, 914 e Av. Getúlio Vargas, 592

Desde 2002 a Nutrição Inteligente vem

satisfazendo os mais diversos interesses no con-

sumo de alimentos saudáveis. Possui em seu

portfólio: suplementos Alimentares – Albuminas,

articulações, barras de proteínas, colágenos,

creatinas, dilatadores, glutaminas, hipercalóri-

cos, iso protein, packs, precursores hormonais,

proteínas de soja, repositores energéticos, su-

plementos vitamínicos/minerais, whey protein.

Emagrecedores – chás/ cápsulas/vinagre, mo-

deradores de apetite, óleo de cártamo CLA/LA,

substituto de refeição, termogênicos/queimado-

res de gordura. Produtos Naturais – alimentos,

ervas, fitoterápicos, mel natural/mel composto,

vinhos & sucos.Linha Diet – adoçantes/açúcar,

alimentos e doces. Acessórios – livros de recei-

tas, luvas/cinturões, moda fitness masculina,

protetores/straps, squeeze/ coqueteleira.

Os funcionários possuem grande co-

nhecimento do produto, oferecendo aos clientes

um atendimento especializado e de qualidade. O

visual dos atendentes deixou a desejar. Possui

localização privilegiada. As parceiras realizadas

entre a empresa e os fornecedores influenciam

nas vendas, pois os vendedores são orientados a

vender os produtos parceiros a preços acessíveis

Há grande preocupação da empresa em

manter a organização do espaço e dos produtos

nas gôndolas da loja. Não já serviço de entrega

a domicílio, pós-venda, cadastro de cliente. O

e-commerce oferece uma grande variedade de

produtos, aumentando a possibilidade de vendas

para todo o Brasil.

3.2.3 SNC – Sports Nutrition Center

www.sncshop.com.br

Center Shopping

A SNC trouxe para o Brasil o conceito de

Nutrição esportiva em sua primeira operação no

Rio de Janeiro no ano de 1991. Os produtos ino-

vadores para o mercado foram introduzidos com

grande aceitação entre os esportistas profissio-

nais de Nutrição, o que serviu de modelo para

muitas outras entidades do segmento. A grande

explosão na demanda pelos produtos sempre es-

teve ligada ao clima tropical e a vaidade dos ho-

mens e mulheres no país, o que elevou o Brasil a

condição de “Top 10” no consumo dos suplemen-

tos. Tornou-se líder sulamericana no segmento.

A marca é hoje um referencial modelo

para o mercado de Nutrição Esportiva. Seu pa-

drão de prestação de serviços, conhecimento

técnico e informação é um motivo de orgulho en-

tre seus clientes e colaboradores, constituído ao

longo de tantos anos de experiência e de conquistas.

Hoje a SNC conta com uma rede de mais de 70 lojas no

Brasil programando ainda uma grande expansão, com atuação co-

mercial e social através da informação e de serviços dirigidos aos

consumidores de todas as classes sociais.

Embora a SNC seja uma empresa muito forte nacionalmen-

te, a filial do Center Shopping não dispõe de um variado portfólio.

Recém aberta, ainda não despertou no consumidor os pontos fortes

que esta franquia adota. O atendimento do vendedor foi superficial,

deixando de oferecer o mix de produtos ao cliente. De acordo com o

site, a SNC tem marcas próprias e produtos importados e a empresa

tem a possibilidade de venda por internet, o que não foi oferecido

nem informado pelo vendedor na hora da pesquisa.

Ainda não há um nutricionista para melhorar o relacio-

namento e atendimento ao consumidor na loja. Sua localização é

privilegiada, nas novas instalações do Shopping, perto da Viva Diet.

Por ser franquia, a SNC possui limitações para tomar atitudes, o

que a diferencia dos seus concorrentes. Os preços da SNC são rela-

tivamente mais altos que os preços praticados pelo mercado, pois

seu portfólio é composto por materiais importados.

96

3.2.4 Saúde do Corpo

www.saudedocorpobrasil.com

Avenida Floriano Peixoto, 49

Possui a mesma gama de portfólio que a maioria dos

concorrentes. A comunicação no ponto de venda acontece por

meio de folders. O atendimento aos clientes é eficiente, com

amplo conhecimento dos produtos.

O vendedor tende a oferecer os produtos parceiros,

destacando-os dentre os demais. A localização da loja, ao lado

de uma casa noturna, com grande fluxo de pessoas é favorável

para a loja. Os preços praticados seguem a linha do mercado,

que tem o mesmo portfólio.

3.2.5 Drogalíder Nutrição Esportiva & Fitness pró Vida

www.drogalider.com.br

Av. Rio Branco, 130, Centro

A Drogalider possui 24 drogarias, 1 farmácia de manipulação e 1 loja de nutrição esportiva & fitness. É a

maior e mais completa rede de farmácias da cidade, possui mais de 15 anos no mercado. Aproveitando a influência

da rede de farmácias Drogalíder, a loja tem um grande portfólio de produtos e tende a oferecer determinadas mar-

cas que tenham um melhor relacionamento com a empresa. O atendimento dos vendedores, apesar de demonstrar

médio grau de conhecimento, foi considerado disperso e com pouca atenção ao cliente. Sua localização, apesar de

mais afastada do Centro, está em uma via movimentada e conta com referencial relevante que é a indicação das

farmácias Drogalíder. A comunicação se concentra no jornal da drogaria, somente no verso.

3.2.6 Physical point Suplementos

www.physicalpoint.com

Rua Machado de Assis, 501 Loja 6

Atua a mais de 8 anos no segmento de suplementos alimentares, oferecendo produtos e serviços altamen-

te diferenciados e exclusivos para todo o Brasil. Através de uma parceria estratégica de logística e distribuição com

os Correios, entrega os produtos com agilidade e competitividade em todo território nacional. Nas vendas em seu e-

commerce, atende mais de 5.600 municípios brasileiros. Possui parcelamentos exclusivos. Oferece frete. Funciona

de segunda a sexta, das 9h as 18h30 e no sábado das 9h às 16h. Aceita todos os cartões de crédito via Pag Seguro,

cartão Visa e Master, além de Boleto Bancário e Depósito em Conta Corrente. Parcela ainda as suas compras em

até 3x sem juros nos cartões Visa e Master ou até 12x via Pag Seguro Uol, com parcela mínima de R$ 10,00. Você

ainda pode ter Frete Grátis para todo Brasil nas compras acima de R$ 100,00.

3.2.7 Maximus Suplementos

Terminal Central

Loja especializada em suplementos, com um vasto mix

de produtos e uma boa localização, Terminal Central. A loja já

vendia suplementos em academias, e agora abriu uma sede,

com isso já possui credibilidade com os consumidores.

97

03.3 - Novos entrantes

O perigo de Novos Entrantes vale tan-

to para o mercado de suplementos alimentares

quanto para o mercado de alimentos Light e Diet

.Isso se deve devido aos baixos níveis de diferen-

ciação de produtos, se os consumidores têm a

percepção que encontra o produto em todos os

pontos de vendas, ele irá atrás de preço.

Identificamos que nenhum dos concor-

rentes até mesmo a Viva Diet utiliza alguma dife-

renciação para se sobrepor as outras lojas.

O acesso à revenda dos produtos é fácil

e isso permite que investimentos nesses merca-

dos tornem a entrada de novatos mais fácil.

03.4 - Análise de similares

Observar a forma que o concorrente uti-

liza para se comunicar com seu cliente, atribuin-

do parâmetros de Design, nos oferece cenários

comparativos e qualitativos.

A marca da empresa Nutri & Sports

apresenta difícil cognição, elementos não mar-

cantes a ponto de oferecer singularização, e não

é agradável esteticamente. As cores institucio-

nais são vermelho e preto, e ainda utilizam o azul

como cor complementar, porém, o uso dessa

ultima não parece muito claro ou justificável no

processo de comunicação. A estrutura física e

fachada são simples. Podemos notar que não foi

feito um estudo ou definição de conceitos para

aplicação dos elementos visuais. A disposição

dos produtos na loja causa desconforto por apre-

sentar cores muito fortes e misturadas.

A empresa Saúde do Corpo utiliza das

mesmas cores institucionais que são usadas

pela Nutri & Sports. As cores vermelha e preto

são comumente utilizadas para causar associa-

ção de boa forma, principalmente, no contexto de

academias ou atividades que envolvem exercícios

pesados, como a musculação. O uso dessas co-

res se justifica pelo fato de ambas direcionarem

seu foco de mercado, principalmente, para o pú-

blico que pratica musculação.

A Nutrição Inteligente e a Maximu’s Su-

plementos se diferenciam desse conceito este-

reotipado e puramente ligado a musculação e

se aproxima daquele também utilizado pela Viva

Diet: boa forma e saúde através de alimentos

saudáveis e nutritivos. Suas marcas possuem co-

res institucionais parecidas: verde, azul e laranja.

A Nutrição inteligente possui elementos visuais

institucionais mais elaborados e estruturados,

se comparada com as outras concorrentes. Ou-

tra empresa similar que utiliza as mesmas cores

institucionais que a Viva Diet é a Physical Point,

contudo, seus elementos visuais são fracos e não

oferecem tanta capacidade de cognição da mar-

ca, se comparada.

A SNC é uma franquia que possui lojas

no país inteiro. A marca possui uma estrutura

razoável de Sistema de Identidade Visual, po-

rém ainda não estabeleceu imagem marcante na

mente do consumidor local por estar presente

há pouco tempo. A empresa se destaca das ou-

tras por possuir cores institucionais diferentes:

o azul-claro e o cinza, remetendo a seriedade e

compromisso.

Segundo informações da Viva Diet, os

proprietários da franquia SNC local possuem alto

nível de relação social com a classe A da cidade,

além disso, seus produtos são de marcas impor-

tadas, agregando grande valor ao produto final.

A marca da Drogalíder Nutrição Esportiva

& Fitness Pró-Vida possui características simila-

res à da Viva Diet. A empresa entrou no mercado

e adquiriu grande reconhecimento do público por

se tornar uma grande rede de farmácias. A partir

dessa realidade, transferiu essa reputação para

uma nova oportunidade de mercado: o segmento

de suplementos e produtos nutricionais. A em-

presa utilizou a estratégia ideal para esse tipo de

situação no momento em que criou a marca para

o novo segmento: manteve todos os elementos

98

de identidade visual, atribuindo pequenas altera-

ções necessárias para diferenciar os segmentos

de atuação. Dessa forma, a Drogalíder contou ao

consumidor-alvo do segmento de farmácia que

a nova loja é destinada a finalidades distintas, e

ao novo público em potencial, que os atributos

associados à drogaria, se mantêm presentes.

A Nutrilife apresenta comunicação or-

ganizada e padronizada. É possível notar que a

empresa possui Sistema de Identidade Visual,

ganhando diferencial competitivo em relação aos

concorrentes que não possuem a preocupação

de estruturar um SIV. A marca não possui uma

identidade definida, já que foram encontradas

aplicações em várias cores, contudo, algumas

empresas já utilizam esse tipo de identidade,

apesar de ser uma escolha arriscada. A marca

utiliza um símbolo gráfico agregado ao logotipo

que transmite sensações que se associam com

o target, entretanto, a tipologia utilizada no lo-

gotipo é simples e ordinária, o que não garante

singularização à marca.

A partir das análises feitas observando

os concorrentes, conclui-se que, as empresas

estão no mesmo patamar de qualidade quanto

à comunicação, apresentando pouca diferença

entre elas. As cores institucionais mais utili-

zadas são o preto e o vermelho, nas empresas

que focam sua personalidade em musculação,

Atendimento

• Treinamento

• Conhecimento do mix

• Pós venda

Política de preço

• Média de preços

• Custo benefício

• Seleção de canal

• Localização

Especialização

• Variabilidade de linha de produtos

enquanto que as empresas focadas em saúde e

boa forma utilizam as cores laranja, verde e azul.

03.5 - Grupos Estratégicos

Os grupos estratégicos foram definidos

tendo como base as dimensões estratégicas, que

foram correlacionadas com os Fatores Críticos de

Sucesso. Foram analisadas empresas do setor

varejista que possuem o portfólio parecido com o

da Viva Diet - Divisão Nutricional. As dimensões

estabelecidas foram as seguintes:

99

Atendimento x Política de preço

No cruzamento realizado, foram identificados quatro grupos estratégicos que diferen-

ciam entre si, quando analisadas as especialidades em que estes se enquadram.

Figura 12 – Grupos Estratégicos atendimento x preço / Fonte: Equipe Royal

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

política de preço

atendimento

nutrição inteligente

nutri & sport

physical point

snc

saúde do corpo

drogalider

drogarias em geral

supermercados

viva diet

legenda

GRUPO 01Nutrição Inteligente, Saúde do Corpo e Maximus

A principal característica desse grupo é um aten-

dimento superior aos demais concorrentes na

loja física, contando com um bom conhecimento

do mix de produtos e com funcionários treinados

adequadamente, aliado a uma política de preço

que proporciona ao consumidor a opção de com-

prar os seus produtos pelo e-commerce.

GRUPO 02Viva Diet, Drogalíder Nutrição Esportiva & Fit-

ness Pró-Vida e SNC – Sports Nutrition Center

Esse grupo é caracterizado principalmente por

um atendimento ainda em formação, por se-

rem lojas que estão a pouco tempo no mercado

de Uberlândia e pelo fato da estrutura física não

oferecer e-commerce, o que representa des-

vantagem diante dos concorrentes do primeiro

grupo estratégico. Particularmente, neste grupo

nota-se que a Viva Diet – Divisão Nutricional tem

potencial para superar as barreiras de mobilida-

de e igualar-se ao primeiro grupo.

GRUPO 03Supermercados e drogarias em geral

Como os supermercados são varejo de auto-servi-

ço, e as farmácias não possuem um conhecimen-

to aprofundado do produto, tendo como vantagem

apenas o fato de possuir farmacêuticos de plantão

o tempo todo, suas notas em relação ao atendi-

mento não foram muito satisfatórias.

GRUPO 04 - Physical PointEssa loja se encontra em posição desfavorável, já

que pratica preços mais altos que as demais e não

possui um bom atendimento e bom conhecimento

do mix de produtos. A equipe Royal realizou uma

pesquisa oculta, em que se constatam tais dados.

ConclusãoA Nutri&Sports goza de uma posição única, pois

na pesquisa oculta da Royal Comunicação, foi

constatado o melhor atendimento com um ótimo

conhecimento do portfólio. O preço mostrou-se

muito competitivo e possui várias formas de pa-

gamento

100

Seleção de canal x Especialização Identificou-se concorrentes que estão sozinhos nessa

análise e concorrentes que se igualam a Viva Diet.

Figura 13 – Grupos Estratégicos canal x especialização / Fonte: Equipe Royal

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

seleção do canalespecialização

nutrição inteligente

nutri & sport

physical point

snc

saúde do corpo

drogalider

drogarias em geral

supermercados

viva diet

legenda

GRUPO 01Viva Diet e SNC

Nesse grupo foi considerada a variabilidade do mix e o local

onde se encontram. O Center Shopping é um local na ci-

dade de Uberlândia que proporciona ao cliente fácil acesso

e conveniência para encontrar tudo que se procura em um

só lugar. As linhas de produtos são completas no quesito

em que desejam atender. A Viva Diet com suas duas linhas

de produtos, de suplementos alimentares e produtos light

e diet tem portfólio completo e atende às necessidades

dos clientes. A SNC tem duas linhas de produtos, e assim

como a Viva Diet atende perfeitamente com o seu portfólio

de suplementos. Mesmo com um mix restrito na linha de

fitness, consegue atender bem o seu cliente.

GRUPO 02Nutrição Inteligente, Saúde do Corpo, Drogalider, Nutri-

ção Esportiva e Maximus Suplementos

A particularidade desse grupo é a localização padrão, no

centro da cidade e uma linha de produtos que atende às

necessidades dos clientes. Ambos têm em seu portfólio

produtos light e diet, suplementos alimentares e fitness.

GRUPO 03Drogarias e supermercados em geral

Esse grupo consegue alcançar seu público em

toda a cidade e embora possuam três linhas de

produtos adotadas pela maioria dos concorren-

tes, não há grande especialização nestas linhas.

Grupo 04Physical Point

Embora tenha uma boa localização no centro da

cidade, em uma galeria, acaba por ficar um pou-

co escondida e sua linha de produto é limitada

contando com um portfólio de suplementos ali-

mentares e linha fitness muito restrito.

Participando de um grupo estratégico

isolado, a Nutri&Sports atende nas extremidades

da cidade, uma loja de bairro com uma ampla li-

nha de fitness e com a sua linha de suplementos

alimentares que atende bem às necessidades

dos clientes, com produtos de alta performance

e produtos básicos, acessíveis ao público.

101

Marketing x Atendimento

Existem quatro grupos neste cruzamento, alguns investem

muito em comunicação e outros deixam a desejar.

Figura 14 – Grupos Estratégicos marketing x atendimento / Fonte: Equipe Royal

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

política de preço

atendimento

nutrição inteligente

nutri & sport

physical point

snc

saúde do corpo

drogalider

drogarias em geral

supermercados

viva diet

legenda

GRUPO 01Physical Point

Oferece atendimento abaixo dos demais concorrentes, possui

poucas ações de marketing que ainda precisam ser desenvol-

vidas.

GRUPO 02Supermercados e drogarias em geral

Tem como particularidade um alto investimento em marketing

aliado a um atendimento regular, por se tratar de varejo de auto-

serviço e de produtos que precisam de receita médica.

GRUPO 03Viva Diet, SNC, Drogalíder Nutrição Esportiva e Saúde do Corpo

Tem como particularidade um atendimento especializado.

GRUPO 04Nutrição Inteligente e Nutri&Sports

É equiparado ao terceiro grupo estratégico, diferenciando-se

apenas por possuir um melhor atendimento.

102

Política x Seleção de Canal Há quatro grupos estratégicos

Figura 15 – Grupos Estratégicos preço x seleção de canal / Fonte: Equipe Royal

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

seleção do canal

política

nutrição inteligente

nutri & sport

physical point

snc

saúde do corpo

drogalider

drogarias em geral

supermercados

viva diet

legenda

GRUPO 01Nutri&Sports

A empresa goza dessa posição única por atender

um mercado periférico e por praticar uma política

de preços mais flexível para o consumidor final. A

Nutri&Sports tem um preço premium para seus

produtos mais sofisticados e também trabalha

com uma linha com preços mais acessíveis para

o cliente, além de oferecer várias opções de pa-

gamento.

GRUPO 02Lojas localizadas no centro da cidade

Praticam basicamente a mesma política de preço

praticada pelo mercado, comparando seus preços

com a concorrência de forma a não canibalizar os

seus produtos quando algum concorrente pratica

um preço diferenciado em alguma promoção.

GRUPO 03Composto pelas duas empresas situadas no

Center Shopping, A Viva Diet e a SNC

Estas praticam um preço acima dos concorrentes

pela conveniência oferecida no Center Shopping e

em particular a SNC por trabalhar com uma linha

própria de importados.

GRUPO 04Supermercado e drogarias

Praticam um preço abaixo dos demais concorren-

tes, isso é possível devido sua grande distribuição

em toda a cidade.

103

04. Fornecedores Atualmente, as empresas do segmento

light, diet e de suplementos têm um prestígio

muito grande dentro do mercado farmacêutico

de Uberlândia, fazendo com que a suas marcas

sejam respeitadas e reconhecidas, facilitando no

próprio relacionamento com os fornecedores.

Inúmeros representantes comerciais visitam as

empresas buscando de oferecer seu portfólio e

fechar as negociações. Desse modo, as empre-

sas conseguem se manter atualizadas e compe-

titivas no mercado.

O processo de compras pode ser sepa-

rado em duas vertentes: a compra de produtos

Diet&Light e a compra de suplementos. Na área

de suplementos, as negociações precisam ser

mais estreitas e necessitam de maior cuidado e

negociação, geralmente feitas com os represen-

tantes, para uma maior flexibilidade nos preços

e condições de pagamentos. Com relação à área

de alimentação, as empresas possuem alguns

acordos de descontos e prazos fechados com al-

guns fornecedores, por isso se preocupam mais

com o pedido em si, ou seja, com o mix de produ-

tos. Quando são novas negociações, negociam da

mesma forma visando um bom preço e melhor

condição de pagamento.

As parcerias são firmadas e aprovadas

a partir dos bons resultados tanto para a empre-

sa, quanto para os fornecedores. O processo de

compra se inicia em uma avaliação interna dos

produtos que foram vendidos e precisam ser re-

postos nas prateleiras, geralmente esta avalia-

ção é feita uma vez ao mês e a compra, em mé-

dia, consegue manter as vendas por um período

de um mês. Existe uma determinada quantidade

estocada, que é geralmente de produtos que têm

uma maior movimentação e por isso merecem

atenção especial e precisam ser mantidos à dis-

posição, caso acabe nas prateleiras para venda

ao consumidor. Quanto aos produtos que não são

vendidos como previsto, e consequentemente fi-

cam parados no estoque, as empresas praticam

promoções, e gerencia essas compras para que

em uma próxima ocasião estes produtos sejam

melhor analisados antes que a compra seja re-

alizada. Geralmente a forma de pagamento é no

boleto, o prazo varia de acordo com o fornecedor

e com o valor da compra, mas em média os pa-

gamentos giram em torno de 35 a 60 dias.

O poder de barganha dos fornecedores

de Suplementos Alimentares é baixo, pois as

compras se tornam especializadas e o ciclo de

vida dos produtos é pequeno, já que a variação

dos produtos é constante.

As pesquisas nos mostram que suple-

mentos quando mal utilizados podem fazer mal

à saúde, com essa consciência, os fornecedores

precisam oferecer serviços de treinamentos so-

bre informações dos produtos, para que as ven-

das sejam mais fáceis e seguras.

O poder de barganha dos fornecedores

de Light e Diet é alto, pois produtos substitutos

quase não existem. Isso faz com que as vendas

sejam fechadas em grandes quantidades para o

varejo. A Viva Diet faz parte dos grupos de com-

pradores fragmentados, já que as vendas são

para grandes varejos.

104

04.1 - Principais fornecedores

4.1.1 Suplementos Alimentares

Universal Nutrition Histórico

A Universal é uma fabricante líder de su-

plementos nutricionais registrados. Desde a sua

fundação em 1977, a Universal busca o desen-

volvimento e produção de produtos de alta quali-

dade, em resposta às tendências emergentes na

indústria de nutrição e saúde. A Universal produz

uma enorme linha de suplementos nutricionais.

Nos últimos cinco anos, a Universal diversificou

a linha de produtos através de crescimento inter-

no, desenvolvimento e aquisições selecionadas,

incluindo a aquisição da Alpha Candy,

Nutrition Marketing e Princeton Gra-

phics. A pedra fundamental do sucesso da Uni-

versal é a habilidade de utilizar rapidamente re-

centes descobertas médicas e científicas, em um

esforço para desenvolver novos produtos.

Desde 1992, a Universal introduziu mais

de 230 produtos no mercado, com mais de 40

novos produtos introduzidos apenas em 1997. A

Universal é capaz de produzir mais de 15 milhões

de cápsulas e comprimidos, mais de 25.000 quilos

de produtos em pó misturados e até 263 litros de

manipulações líquidas por dia. É capaz de operar

durante 24 horas por dia, o que inclui 2 turnos de

produção e um terceiro turno dedicado apenas a

limpeza, manutenção e instalação de equipamen-

to. A Universal tem um forte compromisso em

manter a qualidade do meio ambiente. Todas as

embalagens plásticas são recicláveis e, onde pos-

sível, a Universal usa matéria-prima reciclável.

Produto

A linha de produtos da Universal inclui

nutrição esportiva, produtos dietéticos, candy bars

de baixa caloria, vitaminas, minerais, aminoáci-

dos, suplementos herbais e fórmulas especiais.

Lp Farmacêutica Histórico

A LP Farmacêutica Ltda é o fabricante

no Brasil dos suplementos e nutracêuticos VI-

TAMINLIFE e tem como foco principal a quali-

dade de seus produtos. As matérias-primas são

importadas diretamente das melhores fontes

existentes em diversos países e as boas práticas

de fabricação, normas internacionais que asse-

guram a qualidade dos produtos farmacêuticos,

tem sido a principal diretriz que norteiam as

ações e a filosofia da empresa.

Produto

Os produtos são feitos a partir das se-

guintes substâncias: Vitaminas A B1, B2, B6,

B12, C, D, E, K, Niacina e Ácido Fólico, Beta Ca-

rotene, ácido linoléico, cálcio, magnésio, zinco,

proteínas, vitaminas, aminoácidos, minerais,

ferro, fósforo, potássio, picolinato de cromo, óleo

de prímula, óleo de linhaça, óleo de alho, car-

boidratos, sais minerais, substâncias saturadas,

ômega 3, 6 e 9, GLA (ácido gama-linolênico), qui-

tosana, leticina de soja.

Nutrilatina Histórico

A Nutrilatina foi pioneira no desenvolvi-

mento e fabricação de suplementos nutricionais

do Brasil, é líder absoluto no mercado de suple-

mentos alimentares, investe de maneira massiva

em pesquisa e tecnologia e desenvolveu produ-

tos eficazes pautados pela inovação.

1988 - Lançamento da primeira linha de su-

plementos no Brasil - Sport Fitness

1989 - Lançamento da linha Mega mans

1990 - Lançamento da linha Sempre light

1992 - Lançamento do Diet Shake

1995 - Início de Programa de Rastreabilidade

de Matéria-prima

105

2000 - Primeiras parceiras internacionais e

início da exportação de produtos da Nutrilatina

2003 - Lançamento da linha Age

2004 - Implantação do Programa de Sustenta-

bilidade em todos os processos da Nutrilatina

2004 - Lançamento de Results – linha desen-

volvida exclusivamente para Avon

2005 - Lançamento da linha Mega Gym

2008 - Lançamento da linha Linolen

2009 - Lançamento da linha Rennovee

2009 - Redesign da linha Diet Shake

2010 - Inauguração do novo centro de pesqui-

sa e desenvolvimento da Nutrilatina, projeto

para comportar os mais sofisticados recursos

permitindo a melhor interação entre as prin-

cipais instituições de pesquisa, inovação e so-

luções em tecnologia e engenharia nutricional

proporcionando desenvolvimento ao mercado

de suplemento alimentar.

2011 - Ampliação do parque industrial.

Produto

Proteínas, aminoácidos, hipercalóricos,

ácidos graxos, minerais. Rennovee - É a primei-

ra linha completa de nutricosméticos do Brasil,

desenvolvida especialmente para atuar em todas

as etapas da beleza.

Suas fórmulas contam com a experti-

se avançada da Nutrilatina e envolvem em suas

composições combinações de nutrientes vitamí-

nicos e minerais que proporcionam a verdadeira

beleza de dentro para fora. AGE® é a linha su-

perior de suplementos da Nutrilatina,com maior

concentração de ativos e voltados para pratican-

tes de atividades físicas e atletas que buscam a

máxima performance durante treinamentos de

alta exigência orgânica e muscular nas mais di-

versas modalidades esportivas

Atlhetica Evolution Histórico

A Atlhetica Evolution com uma equipe de

nutricionistas e farmacêuticos desenvolve uma

linha de produtos com tecnologia de vanguarda

mundial em suplementos alimentares, utilizan-

do matérias-primas importadas juntamente com

processos modernos e eficientes de produção,

os produtos e as instalações baseiam-se rigoro-

samente nas Boas Práticas de Fabricação (BPF)

proporcionando para os consumidores os me-

lhores produtos com segurança e alta qualidade.

Conta com um portfólio onde estão pre-

sentes proteínas, creatina, aminoácidos, vitami-

nas minerais, energéticos

A linha DIET SHAKE® revolucionou o

conceito de dietas e tornou-se sinônimo da ca-

tegoria de shakes substitutos de refeição. Ocupa

posição de liderança no segmento há aproxima-

damente 20 anos e é a única do mercado que ofe-

rece versões exclusivas para atender as necessi-

dades específicas durante o processo de redução

e gerenciamento de peso.

A linha MEGA GYM® foi desenvolvida a partir

de fórmulas nutricionais com estratégias es-

pecíficas de ingredientes. São produtos que

complementam diversos níveis de treinamento,

atendendo a necessidades de suplementação

adequadas para um resultado de alta performan-

ce. A linha LINOLEN® possui alta eficácia na re-

dução de gordura corporal, agindo por meio de

uma maior concentração de ativos e aceleração

do metabolismo. Seus produtos atuam de forma

complementar e efetiva, delineando as formas do

corpo e diminuindo medidas, especialmente na

região da cintura.

Produto

Ripped Extreme, Aminoácidos, Hiper-

proteícos, específico, hipercalóricos, definição

corporal.

106

Atlhetica Suplementos Nutricionais Histórico

A linha de suplementos alimentares

Atlhetica é formada por uma gama de produtos

voltados para praticantes de atividade física e

atletas, e é desenvolvida com tecnologia de pon-

ta e pela equipe de profissionais. É conceituada

ADS Laboratório Nutricional Ltda.

Produto

Os produtos Atlhetica Suplementos Ali-

mentares são compostos por várias categorias

de suplementos como: protéicos, compensado-

res, repositores energéticos, entre outros pro-

dutos fabricantes segundo as normas estabe-

lecidas pelas ANVISA e pelas boas práticas de

fabricação, proporcionando a qualidade e efici-

ência que os consumidores tanto procuram.

Performance Nutrition Histórico

Fundada em 1987. Localiza-se em Santo

André - SP em uma área de 4.000 m2, onde os

produtos são desenvolvidos a partir de pesquisas

científicas e seguindo as mais novas tendências

do mercado mundial. Atualmente os “Business

Partners” são Empresas Multinacionais fornece-

doras de matérias-primas de procedência inter-

nacional. A empresa também conta uma equipe

de profissionais especializados desde o desen-

volvimento até o controle de qualidade, porque

saúde e qualidade de vida faz parte da missão da

empresa.

Ao adquirir um produto Performance

Nutrition, está sendo adquirido um Complemen-

to Nutricional que atende os padrões exigidos

pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária –

ANVISA, e que foi produzido dentro das normas

das Boas Práticas de Fabricação (BPF ou CGMP

– current Good Manufacturing Practices) ofere-

cendo ao consumidor um produto com o conceito

NUTRITIONAL SCIENCE. O conceito NUTRITIO-

NAL SCIENCE baseia-se em fornecer ao consu-

midor “Benefícios Funcionais” à saúde compro-

vados cientificamente, além de promover uma

nutrição segura e saudável. Os suplementos fa-

bricados pela Probiótica são revendidos em mais

de 23 países dentre os continentes americano,

europeu, africano e asiático. Órgãos como o FDA

nos EUA e o Ministério da Saúde Japonês, confe-

riram a permissão de venda em seus países em

face da qualidade apresentada pela Probiótica na

formulação e ingredientes (na maioria de origem

internacional) de seus produtos, assim como por

possuir embalagens adequadas ao armazena-

mento de alimentos (não tóxica).

Com uma expertise de 24 anos no mer-

cado, a Probiótica destaca-se como pioneira

latino-americana na produção de suplementos

alimentares focados na área de nutrição espor-

tiva. Seus métodos de fabricação iniciam-se na

escolha e análise das melhores matérias-primas

do mundo.

A Probiótica é atualmente a maior im-

portadora sulamericana no mercado de nutrição

esportiva matéria-prima Whey Protein, produzi-

da por empresas internacionais nos EUA, Nova

Zelândia e Dinamarca. Estes fornecedores são

os mesmos que fornecem esta matéria-prima

às melhores empresas de nutrição esportiva no

mundo, incluída neste hall, a brasileira Probióti-

ca Laboratório Farmacêutico. Com o maior par-

que industrial e com a maior e mais diversificada

linha de suplementos alimentares da América

latina, a Probiótica é apontada pela Natural Pro-

ducts Association nos EUA, como modelo e pa-

drão na fabricação de suplementos alimentares

no mundo. A Probiótica apóia iniciativas didáticas

107

nas áreas de nutrição e educação física, que re-

comendam o consumo de suplementos alimen-

tares a seus alunos e pacientes.

A Probiótica é a primeira marca a ter

seus produtos analisados e aprovados pela asso-

ciação Brasileira de Estudo e Combate ao Doping

(filiada à agência mundial antidoping), recebendo

o direito de utilização da sua chancela.

E hoje, em resultado a eficiência e cons-

tante procura de seus produtos a Probiótica abre

as portas de sua filial na Europa (Amsterdam e

Den Helder-Holanda) sendo a primeira e única

empresa brasileira de nutrição esportiva a se

tornar uma multinacional.

Produto

A Performance Nutrition atualmente

possui uma linha completa em todas as catego-

rias de produtos: Proteínas Concentradas, Isola-

das e Hidrolisadas; Aminoácidos em Pó e Líquido;

Hipercalóricos, Barras Protéicas, Minerais, Ácidos

Graxos, Prebióticos, Probióticos, Produtos para

Esportes de Endurance e outras modalidades.

Probiótica Histórico

Os suplementos fabricados pela Probió-

tica são revendidos em mais de 23 países dentre

os continentes americano, europeu, africano e

asiático. Órgãos como o FDA nos EUA e o Minis-

tério da Saúde Japonês, conferiram a permissão

de venda em seus países em face da qualidade

apresentada pela Probiótica na formulação e in-

gredientes (na maioria de origem internacional)

de seus produtos, assim como por possuir em-

balagens adequadas ao armazenamento de ali-

mentos (não tóxica).

Com uma expertise de 24 anos no mer-

cado, a Probiótica destaca-se como pioneira la-

tino-americana na produção de suplementos ali-

mentares focados na área de nutrição esportiva.

Seus métodos de fabricação iniciam-se na esco-

lha e análise das melhores matérias-primas do

mundo. A Probiótica é atualmente a maior im-

portadora sulamericana no mercado de nutrição

esportiva matéria-prima Whey Protein, produzi-

da por empresas internacionais nos EUA, Nova

Zelândia e Dinamarca. Estes fornecedores são

os mesmos que fornecem esta matéria-prima

para as melhores empresas de nutrição espor-

tiva no mundo, incluída neste hall, a brasileira.

Probiótica Laboratório Farmacêutico.

Com o maior parque industrial e com a maior e

mais diversificada linha de suplementos alimen-

tares da América latina, a Probiótica é aponta-

da pela Natural Products Association nos EUA,

como modelo e padrão na fabricação de suple-

mentos alimentares no mundo. A Probiótica

apóia iniciativas didáticas nas áreas de nutrição

e educação física, que recomendam o consu-

mo de suplementos alimentares a seus alunos

e pacientes. A Probiótica é a primeira marca a

ter seus produtos analisados e aprovados pela

associação Brasileira de Estudo e Combate ao

Doping (filiada à agência mundial antidoping),

recebendo o direito de utilização da sua chance-

la. E hoje, em resultado a eficiência e constante

procura de seus produtos a Probiótica abrem as

portas de sua filial na Europa (Amsterdam e Den

Helder-Holanda) sendo a primeira e única em-

presa brasileira de nutrição esportiva a se tornar

uma multinacional.

Produto

A PROBIÓTICA atinge níveis históricos

de consumo de matérias-primas.

WHEY PROTEIN - quantidade extraída equivalente de 450.000 litros

de leite mensalmente.

ALBUMINA DE OVO - quantidade extraída do equivalente a 1.900.000

ovos mensalmente, tornando-se o maior consumidor do Brasil.

CREATINA - o maior consumidor de creatina do Brasil.

108

4.1.2 Produtos Dietéticos

Linha diet - Hué Histórico

A Doces Hué é uma das empresas mais

tradicionais da cidade de São Lourenço. Sua

origem remonta a 1986. Com a criação de uma

fábrica semiartesanal, o Doce Hué aumentou

ainda mais a excelência de seus produtos e di-

versificou sua linha, com geléias, doces em com-

potas, cremes de frutas e a inovadora linha de

produtos diet.

Investindo sempre em qualidade, com

insumos e ingredientes selecionados, que con-

cederam credibilidade e a preferência do consu-

midor, a Doces Hué cresceu e hoje atua em qua-

se todos os estados do mercado brasileiro.

Sinônimo de tradição e qualidade, a fá-

brica de Doces Hué é pioneira na produção de

diversos tipos de doces. A empresa foi a primeira

a fabricar o doce de leite, a goiabada cascão e a

bananada em corte. Também é pioneira na pro-

dução do caramelo diet e do doce de leite pastoso

desnatado.

Na região Sudeste, é a precursora na

fabricação do leite condensado diet e da cocada

cremosa diet. Atualmente, a Doces Hué possui

duas unidades Industriais em São Lourenço com

uma linha de mais de 30 tipos diferentes de do-

ces fabricados com um rigoroso controle de qua-

lidade. Os investimentos em novas tecnologias,

recursos humanos e logísticos são constantes.

Produto

Com a tradição e o pioneirismo com

marcas registradas, a Doces Hué possui uma li-

nha de produtos com mais de 30 tipos de doces

em compotas, cremosos, pastosos, em barra,

desnatados e geléias.

A marca Hué proporciona aos seus clien-

tes produtos diferenciados: unindo sabor e saúde,

a linha de doces diet foi criada para satisfazer os

consumidores que necessitam de produtos isen-

tos de açúcar. A Doces Hué também oferece o

doce de leite puro light, uma boa opção para quem

quer deliciar um produto de baixa caloria.

Doce da Montanha Histórico

Em 1999, os idealizadores do projeto

Doce da Montanha, após pesquisa de mercado,

identificaram uma carência muito grande na área

de produtos dietéticos, pois havia poucos produtos

e os já existentes tinham um sabor residual muito

intenso. Portanto, para lançar uma linha de pro-

dutos diferenciados, que realmente entendesse o

desejo dos diabéticos e de pessoas preocupadas

com a qualidade de vida, esses doces deveriam

atingir simultaneamente dois objetivos:

ADOÇAR A VIDA DAS PESSOAS SEM PRE-

JUDICAR SUA SAÚDE E ISENTÁ-LAS DO

SENTIMENTO DE CULPA POR ESTAREM

CONSUMINDO DOCES.

Dispostos a oferecer esse resultado,

muitos testes baseados em receitas tradicionais

de Minas Gerais foram realizados. Porém, dois

ingredientes foram indispensáveis: dedicação

e paciência, pois estavam sendo desenvolvidos

produtos sem adição de açúcares, cujas carac-

terísticas deveriam ser iguais às dos doces tra-

dicionais, tais como: intensidade da doçura, con-

sistência, cor, sabor e qualidade. A criteriosa e

tão aguardada linha de doces foi lançada poden-

do, então, fazer parte das delícias da culinária

mineira. Utilizando o edulcorante sucralose, co-

mercialmente conhecido como Splenda, conse-

guiu-se eliminar o gosto amargo dos adoçantes

comuns, com peculiaridades: não provoca cáries

e por não fornecer calorias, resulta em produtos

109

com menor valor energético. Todos dietéticos e

devidamente registrados nos órgãos de fiscaliza-

ção competentes.

O Doce da Montanha pode ser consumi-

do e apreciado por todos, inclusive por crianças

e gestantes, assim como por diabéticos. Para es-

tes sugere-se a orientação médica e/ou de nutri-

cionista.

Produto

Doces de Leite, balas, geléias, doces

cremosos, doces em calda, brigadeiro, cocadas,

leite condensado, entre outros.

Doces São Lourenço Histórico

A fábrica de Doces São Lourenço atua

no mercado de alimentos desde 1983. A empre-

sa cuida das frutas até a embalagem dos doces.

Tem uma fazenda de 75 hectares, onde cultiva as

frutas usadas na fabricação dos doces e toda a

lenha usada na produção. Usa lenha de eucalipto

nas caldeiras como fonte de energia e cuidamos

do replantio constante. Opta por não usar coran-

tes artificiais e trabalha com matéria-prima de

alta de qualidade e receitas da tradicional culiná-

ria mineira. Tem um laboratório com modernos

equipamentos para o controle de qualidade, onde

é feita a avaliação antes e durante a produção,

como também sobre os produtos acabados.

O rigor da qualidade nos processos de fa-

bricação permite fornecer produtos mais seguros

para a saúde do consumidor. A venda é feita para

lojistas em inúmeras cidades no Brasil, através de

parceiros distribuidores responsáveis. Vende para

todos os estados do país. O mercado nacional é o

principal foco da Doces São Lourenço, porém há

pequenas exportações para os USA.

Produto

Produz doces em pasta, tabletes, com-

potas, cremes, geléias e balas, somando mais

de 80 sabores e tipos diferentes para atender e

superar a expectativa das pessoas que querem o

prazer de degustar doces deliciosos.

Mabel Histórico

Em 1953 foi fundada a Mabel. Desde en-

tão os seus biscoitos vêm conquistando o Brasil

e o mundo, sendo hoje um sinônimo de família

brasileira.

Em 1962 a Mabel inaugura sua primeira

fábrica, que produzia no máximo 500 quilos de

biscoito por dia. No ano de 1975, foi inaugurado

seu primeiro parque Industrial em Aparecida de

Goiânia, no estado de Goiás; em 1998 foi constru-

ída mais uma unidade industrial em Três Lagoas,

Mato Grosso do Sul; no ano de 1989 no Rio de

janeiro; em 2000 em Itaporanga D’Ajuda, Sergi-

pe; e em 2004 a sua quinta unidade em Araquari,

Santa Catarina.

Muita visão e força corporativa fizeram a

Mabel se tornar uma das maiores produtoras de

biscoitos da América Latina. Presente em cinco

estados brasileiros, o Grupo ainda exporta para

mais de 35 países em 4 continentes.

Tudo isso com a preocupação de fabricar biscoi-

tos com a melhor qualidade e sempre com gran-

de responsabilidade social.

Produto

Recheado Doce Vida Chocolate.

Flormel Histórico

Fundada na década de 80, na cozinha

da tradicional família Casoni de Franca/SP, a

Flormel Alimentos Saudáveis é a realização de

um sonho: produzir de forma pioneira alimentos

saudáveis e nutritivos para equilibrar a vida das

110

pessoas. A Flormel foi uma das primeiras em-

presas brasileiras a utilizar o açúcar orgânico na

fabricação de doces; a primeira a produzir Paço-

ca com açúcar orgânico e enriquecida de aveia;

a primeira a desenvolver uma Paçoca Diet; e a

primeira a lançar no mercado o único Creme de

Avelã com Cacau Diet. Flormel Alimentos Sau-

dáveis amplia cada vez mais sua linha de produ-

tos e investe em diversos segmentos, sabores e

embalagens diferenciadas, sempre focadas em

oferecer uma alimentação em perfeita harmonia

com a saúde e o bem-estar de seus consumido-

res. A Flormel conta uma linha de produtos com

0% de açúcar e 100% de qualidade, enriquecidos

com fibras e cálcio, levando o máximo de sabor

de modo saudável e nutritivo.

Produto

Linha de doces tradicionais com receita

inspirada em deliciosos doces caseiros. Todos

produzidos com açúcar orgânico e enriquecidos

com fibras. Linha de produtos nutritivos, sabo-

rosos e sem adição de açúcar, que oferecem um

diferencial único no mercado: o de preservar o

verdadeiro e natural sabor de seus ingredientes.

Gold Nutrition Histórico

A história da marca Gold Nutrition iniciou

final de 1973, com a fundação da Vepê, empresa

especializada em alimentos diet, comprometida

com o desenvolvimento de produtos de alta qua-

lidade e baixa caloria, cada vez mais saudáveis e

prazerosos. Ao longo de sua trajetória, a Vepê

investiu em inovação e tecnologia, considerando

as necessidades das pessoas e as tendências do

momento. Nas décadas de 1970 e 1980, quando

o mercado buscava substitutos saudáveis para o

açúcar, lançou Doce Menor e Assugrin, seguidos

por Gold Aspartame, mais doce do que o açúcar e

com muito menos calorias.

Nos anos 1990, a busca crescente por

alimentos naturais, levou ao desenvolvimento de

adoçantes a base de Stévia e Frutose e de produ-

tos pioneiros como o Gold Achocolatado, o único

diet que não contem açúcar. Mais recentemen-

te, a Vepê lançou o primeiro adoçante brasileiro

feito com fibras vegetais, componente ideal para

manter o organismo saudável.

É nesse contexto que nasce a marca

Gold Nutrition, uma evolução natural de Vepê,

em sintonia com os novos tempos.

Produto

Gold Premium Sweet, Golden Sucralase,

Doce Menor, Tal e Qual, Assugrin, Super Light,

Super Light, Vilaton (nutrição infantil), Woman

Care (nutrição para mulher) e Soyos (nutrição

para a família).

111

4.1.3 produtos light & diet

Lightsweet Histórico

Em quase 21 anos de fundação a Lightsweet tem se desta-

cado no mercado brasileiro com a produção de alimentos Diet / Light

e Zero Açúcar, tornando-se líder no desenvolvimento destes alimen-

tos e referência em Qualidade de Vida e Responsabilidade Social. Em

sua fundação, a Lowçucar se restringia à produção de adoçantes.

Ao passar dos anos o reconhecimento pelo trabalho e as ne-

cessidades do mercado fizeram da empresa uma das mais concei-

tuadas e reconhecidas indústrias brasileiras do segmento. Hoje com

uma variedade superior a 150 produtos, que são cuidadosamente

desenvolvidos para atender as necessidades nutricionais da forma

mais saudável e saborosa possível. Por ser uma empresa moderna

em suas ações e conceitos bem determinados, um dos princípios

fundamentais da Lightsweet é fazer dos alimentos que desenvolve

a tradução de saúde e com sabor que surpreenda até os paladares

mais exigentes.

Produto

A linha completa de Sobremesas Lowçucar Zero Açúcar

tem sabor similar aos produtos com açúcar. Mas com o grande di-

ferencial, estamos combatendo o vilão do século - o Açúcar - e pro-

porcionando mais saúde na mesa de todos os brasileiros. Pensando

nestas restrições alimentares a LIGHTSWEET, insiste em produzir

alimentos e sobremesas adequadas à necessidade especial dos dia-

béticos, agradando o paladar de toda a família e contribuindo para

uma melhor qualidade de vida e boa forma.

112

05. Matriz GE A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfó-

lio de Unidades de Negócios. O melhor portfólio de negócios é aque-

le que se encaixa perfeitamente os pontos fortes da empresa e ajuda

a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

características peso avaliação valorTamanho

Taxa de crescimento

Necessidade de serviços aos clientes

Nível de tecnologia requerida

Atitude da concorrência

Lucratividade do setor

Intensidade de investimentos necessários

Vulnerabilidade do setor à intervenção política

TOTAL

0,20

0,20

0,15

0,05

0,10

0,20

0,05

0,05

1,00

8,00

8,00

6,00

3,00

5,00

8,00

4,00

4,00

-

1,60

1,60

0,90

0,15

0,50

1,60

0,20

0,20

6,75

características peso avaliação valorParticipação de mercado

Desempenho da distribuição

Desempenho dos serviços ao cliente

Atualização da tecnologia usada na empresa

Lucratividade da empresa

Expertise em marketing

Desempenho da força de vendas

TOTAL

0,05

0,20

0,10

0,10

0,20

0,20

0,15

1,00

6,00

8,00

4,00

2,00

7,00

4,00

7,00

-

0,30

1,60

0,40

0,20

1,40

0,80

1,05

5,75

características peso avaliação valorTamanho

Taxa de crescimento

Necessidade de serviços aos clientes

Nível de tecnologia requerida

Atitude da concorrência

Lucratividade do setor

Intensidade de investimentos necessários

Vulnerabilidade do setor à intervenção política

TOTAL

0,20

0,20

0,15

0,05

0,10

0,20

0,05

0,05

1,00

8,00

8,00

6,00

3,00

5,00

8,00

4,00

4,00

-

1,60

1,60

0,90

0,15

0,50

1,60

0,20

0,20

6,75

características peso avaliação valorParticipação de mercado

Desempenho da distribuição

Desempenho dos serviços ao cliente

Atualização da tecnologia usada na empresa

Lucratividade da empresa

Expertise em marketing

Desempenho da força de vendas

TOTAL

0,05

0,20

0,10

0,10

0,20

0,20

0,15

1,00

7,00

8,00

6,00

2,00

8,00

5,00

9,00

-

0,35

1,60

0,60

0,20

1,60

1,00

1,35

6,70

Força da Empresa

Atratividade da Indústria de alimentos diet e light

Força da Empresa

Atratividade da Indústria de suplementos alimentares

Figura 16 - Matriz GE / Fonte: Equipe Royal

113

Matriz GE - Posição da Empresa

10,0

7,0

4,0

1,0

10,0 7,0 4,0 1,0

alimentos diet e light suplementos alimentares

força da empresa

atratividade

Conclusão A posição da Viva Diet na matriz GE para as suas duas linhas de

produtos é uma posição que determina a seletividade e ênfase no lucro.

Com base nas características da atratividade da indústria de

suplementos alimentares, percebemos a empresa inserida em um

mercado que está em ascensão e foram identificados fatores que con-

tribuem significativamente para a posição encontrada para a empresa.

O tamanho, a taxa de crescimento e a lucratividade do mer-

cado de suplementos alimentares são fatores que, juntamente com as

principais forças da empresa, como a força de venda, o ponto de venda

e a lucratividade da empresa apontaram essa posição para a Viva Diet.

Os fatores de mercado da linha de produtos light e diet se igua-

lam ao de suplementos alimentares e os atributos da empresa que im-

pulsionaram a nota na matriz foram o desempenho da distribuição, a

lucratividade da empresa e o desempenho da força de vendas.

114

115

04macroambiente

04macroambiente

Identificar as tendências e ameaças que cercam

o mercado onde a empresa atual se encontra é

de extrema necessidade. Com isso podemos pre-

ver como estarão os diferentes cenários diante

de cada uma das variáveis críticas do ambiente.

Oportunidades e ameaças surgem a partir des-

tas análises e serão uma forte base para as de-

mais análises deste projeto.

117

01. Macroambiente

01.1 - Ambiente Econômico

Variável Ambiental Crítica

Aumento de renda Porque essa variável é crítica?

O aumento da renda traz melhoria para

economia e consequentemente aumento do po-

der de compra do consumidor.

Histórico da variável

Segundo matéria postada no R7, em

fevereiro de 2011. O aumento da renda dos bra-

sileiros e a situação positiva do mercado de tra-

balho – com a menor taxa de desemprego já

registrada – deram força ao mercado interno no

ano passado. Com isso, a economia brasileira

cresceu 7,4%, segundo dados divulgados nesta

terça-feira pela empresa de análise de crédito

Serasa Experian.

O consumo das famílias, impulsionado

pelo crédito e pelos ganhos reais de renda, cres-

ceu 6,6% em 2010 acima dos 4,2% registrados no

ano anterior.

Fonte: http://noticias.r7.com/economia/noticias/emprego-e-aumento-de-renda-avan-

cam-eeconomia- cresce-7-4-em-2010-20110222. html (09/06/11, 20:59h)

Tendências e projeções

Para os economistas da Serasa Expe-

rian, a economia brasileira não deve conseguir

manter o mesmo desempenho de 2010 nos próxi-

mos anos. Isso porque, além da base de compara-

ção ser fraca - em 2009 a economia brasileira en-

colheu 0,6% -, as medidas de restrição de crédito

e os aumentos de juros esperados para este ano

devem desacelerar o ritmo de crescimento do PIB.

Isso não significa que a renda não vá cres-

cer, só que a taxa será menor do que a taxa de

2009 para 2010, devido ao alto crescimento em

2010.

Possíveis consequências para o produto

Com a renda maior, o consumidor terá

mais acesso ao produto.

Variável Ambiental Crítica

Taxa de câmbio Porque essa variável é critica?

O regime de câmbio brasileiro é flutuante,

ou seja, a taxa de câmbio não é fixa e é definida

pelo mercado o que faz com que sua variação seja

constante. A valorização cambial incentiva as im-

portações e prejudica as exportações, a desvalori-

zação provoca o oposto.

Histórico da variável

Nos últimos 365 dias a moeda americana

sofreu variações como segue no gráfico abaixo.

118

últimos 7 dias$ 1,59 $ 1,56

últimos 30 dias$ 1,67 $ 1,56

últimos 100 dias$ 1,59 $ 1,56

últimos 365 dias$ 1,88 $ 1,56

Figura 17 – Variação da taxa de câmbio / Fonte: Equipe Royal

Tendências e projeções

A estimativa para o valor do dólar no final

do ano caiu de R$ 1,70 para R$ 1,68. Alguns espe-

cialistas acreditam que a divisa ainda tem espaço

para recuar e prevêem um piso de até R$ 1,40.

Possíveis consequências para o produto

Como a maioria dos suplementos é im-

portada, a variação cambial interfere diretamen-

te no preço de compra e venda do produto.

01.2- Ambiente Sociocultural O ambiente sociocultural diz respeito

ao grau em que a cultura de um mercado pode

comprometer a aceitação de um determinado

produto ou serviço. Esta variável merece aten-

ção redobrada pelos profissionais de marketing.

É necessário analisar as visões que as pessoas

têm não só de si próprias, mas também das ou-

tras, das empresas, das instituições em geral e

da sociedade.

Variável ambiental crítica

Aumento das relações online Por que esta variável é crítica?

As pessoas absorvem, quase que in-

conscientemente, a visão de mundo que define

seu relacionamento com outras pessoas e de-

sejam manter um relacionamento com poucos,

essas tendências pressagiam um mercado cres-

cente para produtos e serviços de suporte social

que promovam relações diretas entre seres hu-

manos. A relação online é um fator que se refere

ao crescente mercado de “substitutos sociais” o

qual permite aos que estão sozinhos a se sentir

como se não estivessem..

Histórico da variável

O Brasil é o líder de negócios de pessoas

físicas na internet com 80% de participação no

mercado da América Latina, de acordo com pes-

119

quisa da Boston Consulting Group. As compras

de supermercado lideram com cerca de 25%

dos negócios. O baixo custo dos computadores

pessoais e a popularização da internet aliado à

globalização da economia, são componentes

propulsores desta nova forma de comércio. No

Brasil, o uso do comércio eletrônico cresce numa

escala de 1500% ao ano. Esta tecnologia é um

meio seguro para os consumidores, pois a maio-

ria das empresas que disponibiliza o serviço de

venda pela internet usa tecnologia de segurança

SSL em formulários ASP. Essa tecnologia cripto-

grafa os dados que o consumidor lança no site da

empresa e somente a chave correspondente no

banco de dados da empresa pode decodificar tal

informação.

As compras são feitas da maneira mais

simples possível. Na maioria dos sites, que são

verdadeiras lojas virtuais, existem ferramentas

de busca para que o consumidor encontre o pro-

duto desejado no estoque da empresa.

Encontrado o produto, ao clicar no link

correspondente. O consumidor é levado a um

formulário ASP onde preencherá seus dados

pessoais, endereço para entrega e o número do

cartão de crédito. Automaticamente, o cartão é

verificado pelo servidor ASP que autoriza ou veta

a compra

(Fonte: Cartilha Novas Tecnologias - Procon-PBH)

Tendências e projeções

A venda de bens de consumo pela inter-

net em todo o mundo deve atingir aproximada-

mente US$ 119 bilhões em 2015, segundo proje-

ções da Coda Research Consultancy. De acordo

com a consultoria, somente nos Estados Unidos

o comércio eletrônico móvel vai movimentar cer-

ca de US$ 23,8 bilhões em 2015.

Fonte: osnumerosdainternet.com.br (09/06/11, 21:01h)

Possíveis consequências para o produto

Com a constante busca das relações onli-

ne o mercado tende a crescer as pessoas vão con-

seguir ter informações sobre os benefícios agre-

gados aos suplementos alimentares, conseguindo

assim aumentar a lucratividade para a empresa

além de possibilitar possíveis vendas online.

Variável ambiental crítica

Atitudes e poder do varejo Por que esta variável é crítica?

As empresas que não possuem uma mar-

ca forte acabam não entrando para o ponto de

venda, a falta de produtos na gôndola pode aca-

bar frustrando os clientes. Os clientes estão cada

vez mais exigentes e sempre se sentem sendo

enganados, em determinados pontos de vendas

não tem um vendedor bem preparado para con-

seguir controlar situações. As empresas precisam

encontrar novas maneiras de recuperar a confian-

ça dos consumidores e de seus funcionários. Ao

mesmo tempo, precisam se certificar de que es-

tão agindo corretamente e de que estão enviando

mensagens honestas aos consumidores.

Histórico da Variável

Diante do vazio na prateleira, 53% dos res-

ponsáveis pelas compras (shoppers), em média,

optam por outra marca e mais de um terço, ou 37%,

procura o item de sua preferência em outra loja.

Levantamento da Associação ECR Bra-

sil revelou a gravidade do problema: de cada 100

produtos procurados, pelo menos 8 não estão nas

prateleiras no momento da compras.

Quando o consumidor dirige-se ao pon-

to de venda e não encontra o produto desejado

na prateleira, a irritação e frustração dele trans-

formam-se em prejuízos tanto para o varejista

quanto para o fabricante. Estima-se que os lojis-

tas percam aproximadamente 40% das compras

120

planejadas e os fabricantes 35% quando o cliente

se depara com a falta de produtos nas gôndolas

(rupturas). Uma das mais frequentes causas de

rupturas é a falha do reabastecimento de gôndo-

la, ou seja, apesar de a mercadoria estar no es-

toque de retaguarda, ela não é reposta em tempo

hábil. São os famosos últimos 50 metros da ca-

deia, o espaço entre a retaguarda e a prateleira.

Esta situação é responsável por mais

de 21% das rupturas. O especialista explica que

muitas vezes a pouca importância dada pelos va-

rejistas aos itens C (produtos de complementa-

ção de linhas ou seções) é uma das causas mais

frequentes de rupturas. “Podem ser itens ‘C’ na

visão do varejo, mas talvez sejam os mais impor-

tantes na cesta de compras do consumidor”.

Dados recentes de um estudo da ESPM

(Escola Superior de Propaganda e Marketing),

em parceria com a Apas (Associação Paulista de

Supermercados), mostram que 17% dos clientes

adiam a compra e 11% simplesmente desistem.

Para combater as rupturas, é necessá-

rio encontrar a causa-raiz do problema. Reduzir

ou eliminar a falta de produtos/demanda, análise

detalhada da cadeia de abastecimento, identifi-

cando as falhas que ocorrem em qualquer um

dos processos relacionados ao abastecimento.

Algumas soluções em conjunto com os forne-

cedores, podem ajudar a evitar as ocorrências.

Uma delas é a identificação e cadastro de pro-

dutos e envolve desde o uso correto do código de

barras até a descrição do produto e abreviações

utilizadas. É necessário também estar atento à

previsão de vendas e à demanda, assim como ao

pedido mínimo.

Fonte: http://www.administradores.com.br (09/06/11, 21h04minh)

Tendências e projeções

Quando os grandes varejistas partem

para o conceito do auto-atendimento, um siste-

ma de inteligência de negócios que evite a ruptura

e melhore a experiência de compra, tem peso de

ouro.

Nem mesmo o mais moderno sistema de

inteligência de negócios (BI-Business Inteligency) é

capaz de responder tão rapidamente (em minutos

ou segundos), o que realmente está disponível na

gôndola. “O tão sonhado inventário instantâneo dos

produtos à venda na frente de loja é a grande aposta

do setor”, comenta Carlos Affonso d’Albuquerque,

Diretor Financeiro e de Relações com Investidores

da Valid, empresa desenvolvedora de soluções que

utilizam a tecnologia RFID. Por meio dela não só

é possível ver o que está à venda, mas responder

também por quanto tempo um determinado produ-

to esteve ausente da gôndola e se há ou não aquele

produto no estoque. Essa funcionalidade é particu-

larmente importante para a gestão dos produtos

chamados “NOOS-Never Out of Stock” (Nunca sem

estoque) produtos campeões de venda, com carac-

terísticas padrões, e que, se não encontrados na

gôndola da loja, levam automaticamente o consu-

midor a procurar o concorrente.

Empresas apostam em tecnologias para

conseguir adequar as prateleiras e não acabar

frustrando o cliente final (shoppers), um bom sis-

tema operacional também pode colaborar para

controle do fluxo de produtos de pequenas lojas

no varejo.

Fonte: http://www.cmnovarejo.com.br (09/06/11, 21h05minh)

Possíveis consequências para o produto

Como a Viva Diet atua no varejo, é neces-

sário que a empresa acompanhe as tendências de

ter um ótimo sistema operacional para ter contro-

le de estoques, quantidade de produtos na gôndo-

la e ter um ótimo sistema de reabastecimento de

produtos para que o cliente não se depare com a

falta de produto e acabe comprando de concorren-

tes ou por outros meios.

121

Variável Ambiental Crítica

Maior preocupação com a saúde Por que esta variável é crítica?

As pessoas hoje em dia se preocupam

com a boa forma e cuidados com a saúde. A vi-

são das pessoas de si mesmas tem evoluído em

relação há tempos atrás quando o perfil de algu-

mas pessoas eram comportamentos e ambições

mais conservadores.

A existência de subculturas cria grupos

com valores compartilhados que surgem das

experiências de vida ou de circunstancias espe-

ciais. Os membros de subculturas compartilham

preferências e comportamentos. Conforme estes

subgrupos culturais expressam diferentes dese-

jos e comportamentos de consumo, podem ser

obtidos grupos específicos como mercado-alvo.

Histórico da variável

Na adolescência, o corpo e a mente so-

frem inúmeras mudanças. É nessa fase da vida

que começamos a nos preocupar mais com o

que pensam de nós e a nos interessar pelas ou-

tras pessoas. E os adolescentes estão cada vez

mais preocupados com o corpo e a aparência.

Uma pesquisa realizada por uma conhe-

cida marca de cosméticos aponta que os jovens

se interessam por produtos que valorizem suas

qualidades físicas e que desejam ser reconheci-

dos como pessoas atraentes. O estudo teve como

base entrevistas com mais de 6 mil jovens de vá-

rios lugares do mundo.

Além de revelar que um adolescente

nunca é igual ao outro, de modo geral os resul-

tados mostraram ainda que o corpo, a aparência

e se são reconhecidos como atraentes represen-

tam as coisas mais importantes na escala de

valores dos teens. Eles acreditam que com uma

boa apresentação, se sentem mais seguros e

respeitados dentro de um grupo. Essa informa-

ção também pode ser confirmada por um estudo

122

de beleza conduzido por um canal de música.

Nessa pesquisa, 80% dos adolescentes

sacrificariam, voluntariamente, 25% de sua in-

teligência se pudesse ser 25% mais atraentes.

Para os adolescentes o corpo representa o bem

mais valioso que possuem Eles consideram que

ao usar produtos de marca, se sentem mais pre-

parados para todos os tipos de situações da vida.

Durante o estudo, respostas como “eu quero me

destacar para que outras pessoas me percebam”

e “eu gostaria de ser o centro das atenções, mas

outras pessoas podem facilmente me fazer per-

der a confiança”, foram usadas por eles. Nas ida-

des entre 14 e 18 anos, à medida que os jovens

vivenciam mudanças hormonais e emocionais, o

corpo passa a demandar cada vez mais atenção.

Nessa fase, em meio à busca pela pró-

pria identidade, os jovens tentam se destacar

para serem aceitos pelos outros. Além disso,

ficou evidente também que a identidade dos jo-

vens, expressa por escolhas de cuidados com o

corpo e estilo individual, está diretamente rela-

cionada ao objetivo de se tornar atraente para o

sexo oposto. E o corpo acaba se tornando a pla-

taforma no momento da conquista.

Fonte: http://www.cmnovarejo.com.br (09/06/11, 21h08minh)

Desde a antiguidade, a busca pela eterna

juventude e beleza povoa os sonhos da humani-

dade. Mas, com a pressão da sociedade moderna,

a questão ganhou proporções assustadoras. Tan-

to que apesar de ter a beleza cantada em verso

e prosa, a mulher brasileira não está satisfeita

com sua aparência. Pesquisa realizada pelo grupo

Datastore, de Campinas, aponta que apenas 20%

das entrevistadas estão plenamente satisfeitas

com o próprio corpo, enquanto 80% acham que

precisam melhorar algum aspecto. E 93% das

mulheres ouvidas acreditam que o padrão atual

de beleza é inatingível, gerando uma insatisfação

e sensação de impotência. Tanto que 5% delas já

pensaram até em desistir da vida.

Fonte: http://www.artigosinformativos.com.br (09/06/11, 21h09minh)

Excesso de doces, frituras, refrigerantes

e massas, por exemplo, contribui para o aumen-

to de peso e, conseqüentemente, para o apare-

cimento de doenças como hipertensão e dia-

betes. Não é à toa, portanto, que o consumo de

alimentos diet e light cresceu nos últimos anos.

De acordo com pesquisa da AC Nielsen, o setor

de produtos dietéticos movimentou cerca de R$

4 bilhões em 2005 e apresentou crescimento de

21% em volume, entre 2003 e 2006, contra os

17% apresentado pelo setor alimentício não diet/

light no mesmo período.

Fonte: http://vivendoleve.blogtv.uol.com.br (09/06/11, 21h10minh)

Tendências e projeções

A cada pesquisa vemos que a perspectiva

de vida está aumentando, em todo o mundo.

123

Com isso, todos começam a se preocupar

com a saúde do corpo, pensando em como viverão

na terceira idade. Esta, que muitos chamam de

“melhor idade”, só fará mesmo jus a este nome se

as pessoas tiverem hábitos saudáveis. Desta forma,

sim, poderão aproveitá-la, ao invés de se preocupar

com doenças, remédios ou tratamentos médicos.

Fonte: http://coachfabiokarasiak.wordpress.com (09/06/11, 21h10minh)

Conforme a geração Y vai atingindo a fase

adulta, os interesses e preocupações da popula-

ção brasileira se modificam. Pode se observar al-

gumas das características dessa geração que está

tomando o controle do país. Existe um grande au-

mento no que se diz em relação às preocupações

com saúde. Esse aumento pode-se estar relacio-

nado a dois fatores: ao aumento de certo egocen-

trismo, uma preocupação mais com o corpo que

com a saúde propriamente dita, característica

dessa geração com fortes traços pós-modernos.

Fonte: http://www.webdialogos.com/2010/cibercultura (09/06/11, 21h11minh)

Possíveis consequências para o produto

Conforme as pessoas começam a se pre-

ocupar em ter uma boa saúde e boa aparência do

corpo, vão surgindo grupos de pessoas que se des-

tacam em tal busca, com isso vão surgindo opor-

tunidades de públicos específicos para que a em-

presa de Nutrição Alimentar possa direcionar seus

esforços e conseguir trazer para a loja novas fontes

de rentabilidade não advindas anteriormente.

01.3 - Político-Legal

Variável Ambiental Crítica

ANVISA - legislação fiscal Por que esta variável é crítica?

Na área de alimentos, a ANVISA coorde-

na, supervisiona e controla as atividades de regis-

tro, informações, inspeção, controle de riscos e

estabelecimento de normas e padrões.

O objetivo é garantir as ações de vigilância

sanitária de alimentos, bebidas, águas envasadas,

seus insumos, suas embalagens, aditivos alimen-

tares e coadjuvantes de tecnologia, limites de

contaminantes e resíduos de medicamentos vete-

rinários. Essa atuação é compartilhada com ou-

tros ministérios, como o da Agricultura, Pecuária

e Abastecimento, e com os estados e municípios,

que integram o Sistema Nacional de Vigilância Sa-

nitária.

Histórico da variável

A ANVISA (Agência Nacional de Vigilância

Sanitária) anunciou nesta terça-feira, 27 de Abril

de 2010, novas regras para a comercialização de

suplementos alimentares. A principal novidade da

regulamentação é a mudança da categoria, an-

tes chamada de ‘suplementos alimentares para

praticantes de atividades físicas’ e que agora foi

renomeada para ‘suplementos alimentares para

atletas’.

Além disso, a agência determinou que,

nos rótulos dos produtos, a indicação da categoria

‘suplementos alimentares para atletas’ deve ser

de, no mínimo, um terço do tamanho do nome do

produto ou marca.

Fonte: http://noticias.r7.com/saude/noticias/anvisa-muda-o-nome-de-suplementos-

paraimpedir-o-consumo-por-nao-atletas-20100427.html

Tendências e projeções

A tendência é que as empresas cumpram

as leis estabelecidas de vendas dos produtos em

conformidade com a sua liberação.

Possíveis consequências para o produto

Os produtos sendo monitorados e regula-

mentados pelo órgão competente, que neste caso

é a ANVISA, entrega aos consumidores produtos

confiáveis e de qualidade.

124

01.4 - Ambiente Tecnológico

Variável Ambiental crítica

Redes sociais se tornam ferramentas de marketing nas empresas Por que esta variável é crítica?

De acordo com a Revista Varejo e Tec-

nologia, houve crescente importância das redes

sociais pra a divulgação de produtos, serviços e

campanhas na web e adequação das empresas a

essa nova tendência. Os sites corporativos perde-

rão espaço para as redes sociais, é o que aponta os

dados da e.life para 2011. De acordo com o estudo

da empresa especializada em redes sociais e rela-

cionamento 2.0, as marcas passarão a concentrar

nestas mídias suas estratégias digitais. Entre ou-

tras questões, o estudo prevê o enfraquecimento

do Orkut no Brasil, acompanhando a tendência da

Índia, e o crescimento do Facebook. Aborda tam-

bém as novas tecnologias e o comportamento do

internauta.

Histórico da variável

Embora não seja exatamente igual no

Brasil uma análise realiza pelo pesquisador ame-

ricano Michael Stelzner, em março de 2009, com

cerca de 900 empresários sobre o uso das redes

sociais como ferramenta de marketing, aponta

que 81% acreditam ser positiva a exposição da

marca, produto ou serviço na web, além da possi-

bilidade de se estabelecer novos contatos comer-

ciais. Outro dado relevante é que 39% dos entre-

vistados utilizam as redes sociais pelo menos 10

Horas por dia, o que mostra a potencialidade das

ferramentas. Entre os sites mais utilizados está

o twitter com 86%, blogs com 79%, linkedin com

78% e o facebook 77%.

Fonte: Revista Varejo e Tecnologia. Janeiro/2011

125

• O começo do fim do Orkut?

Este ano o Orkut deixou de ser líder na Índia e a e.life acredita que em 2011 será a vez do Brasil de assistir

o começo do êxodo dos usuários do Orkut para o Facebook.

À medida que a plataforma de Zuckerberg avança no mundo, paralelo à crescente inclusão do Brasil em

campanhas de marcas globais, mais consumidores se registarão no Facebook, levando em paralelo uma

legião de amigos. O efeito será sentido pelo líder absoluto brasileiro nas redes sociais.

• A ascensão do atendimento ao consumidor nas redes sociais:

Na metade do ano 2000 áreas de atendimento das empresas viram o canal e-mail tornar-se um dos pre-

feridos pelos consumidores. No início dessa nova década uma revolução nada silenciosa que começou

com os blogs agora toma conta de cada pedaço do que se chamou mídia social. Milhões de brasileiros

no próximo ano vão reclamar do banco, da companhia de telefone, do supermercado e de tantos outros

serviços. A diferença é que no ano que vem muito mais empresas estarão “lá” para ouvi-los e atendê-los.

• Marcas anunciam para os brasileiros no Twitter:

Provavelmente já no segundo trimestre de 2011 agências brasileiras terão um novo desafio: criar micro

anúncios para o micro blog que mais cresce no mundo. O Twitter ainda não revelou todos os detalhes de

sua oferta de venda de publicidade. Entretanto, já se sabe que para cadastrar potenciais anunciantes, dois

formatos estarão disponíveis: tweets patrocinados e trends patrocinados.

• Web sites irrelevantes:

Com a migração das empresas para as redes sociais os sites corporativos e de produtos se tornarão cada

vez mais irrelevantes e muitas empresas irão concentrar suas estratégias on-line em redes sociais mais

populares – como Twitter e Facebook.

A migração tornará mais fácil mensurar as estratégias digitais, mas em contrapartida as empresas preci-

sarão estar mais dispostas ao diálogo. Caso contrário, crises nestes ambientes fechados serão mais fre-

quentes. Algumas empresas não abandonarão seus sites corporativos, mas os tornarão mais conectados

às redes sociais em 2011.

• Insights em real time:

As áreas de inteligência e as empresas de pesquisa de mercado irão finalmente descobrir as redes sociais,

porém vão aprender rapidamente que elas requerem entregas de insights em tempo real, cada vez mais

rápido. As redes sociais vão produzir um novo tipo de analista de mercado que precisará usar software que

entregue insights em tempo real, como o e.life TweetMeter, por exemplo. Relatórios longos, de produção

demorada e com periodicidades muito longas ficarão ultrapassados. A pesquisa precisará acompanhar o

timing das redes sociais para entregar insights cada vez mais pontuais.

Resumo das tendências da rede para 2011.

126

Tendências e projeções

Muito mais empresas vão despertar para

monitorar, fazer pesquisas, expor sua marca, pro-

duto, serviço e aumentar sua relação com o cliente.

Possíveis consequências para o produto

Aumento da proximidade do consumidor

com a marca da empresa, podendo este expor

suas dúvidas, seus gostos, etc. além de ser uma

ótima ferramenta para promover a marca da em-

presa e reduzir gastos em publicidade.

Variável Ambiental Crítica

O consumo virtual Por que esta variável é crítica?

Cada vez mais o consumidor quer prati-

cidade e conforto para fazer suas compras, e os

bons resultados do e-commerce provam isso.

Histórico da variável

A internet tem sido uma grande aliada

para ajudar mucro e pequenos empresários a

alavancarem seus lucros, o total de negócios fei-

tos pela web foi tão positivo no primeiro semestre

deste ano que o setor aumentou a expectativa de

crescimento de vendas para 2010. O total de com-

pra chegou a R$ 6,7 bilhões nos primeiros meses

do ano, o que representa uma alta de 40% em

comparação a igual período e 2009.

Fonte: Revista varejo e tecnologia ano 1 n° 3

Tendências e projeções

O mercado está evoluindo e é tendência,

tem que observar todos os segmentos do e-com-

merce. O comércio eletrônico é mais um canal de

vendas para o varejo e ao consumidor, o lojista

que deseja alavancar seu negócio deve explorar o

mundo virtual.

Possíveis consequências para o produto

Através da internet o consumidor pode

conhecer informações sobre o produto, saber seus

modos de uso, aumentando as compras e com-

parações de preços sem necessitar se locomover

até determinado lugar para sua realização.

Variável Ambiental Crítica

Sites de compras coletivas

Por que esta variável é crítica?

Alavancados pela facilidade de comu-

nicação e distribuição na internet, os chamados

grupos de compras coletivas, possuem aumento

considerável, o Brasil já tem mais de mil sites de

compras coletivas.

Histórico da variável

Apesar da novidade das compras co-

letivas na internet, a prática já existe há algum

tempo e é definida como “Marketing de Afinida-

de”. Entre alguns autores, (MACCHIETTE; ROY

apud SHET, et al. 2001, p. 633) a definem como

“um processo único de troca, no qual produtos

e serviços expressivos de valor são oferecidos a

grupos de referência que têm coesão, interes-

ses e/ou valores comuns, geralmente em troca

da adesão ao grupo como alavancagem de ma-

rketing para seus membros individuais”. A idéia

principal no contexto dos grupos de afinidades é

o aumento do volume de vendas de unidades de

um produto/serviço ao unir pessoas com o mes-

mo interesse pelo mesmo.

Fonte: blog Avemarkewting http://www.elciofernando.com.br/blog/page/7/

O mercado de compras coletivas avan-

ça rápido no Brasil. Em 2011, espera-se que os

brasileiros gastem 1 bilhão de reais em cupons

- passaportes que permitem consumir produtos

variados – serviços de salões de beleza, ingres-

sos de teatros, jantares etc. – com descontos

atraentes. Segundo relatório divulgado em mar-

ço pela WebShoppers, em parceria com o apoio

da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico,

127

são 1.200 sites em operação ou lançamento no

segmento. As apostas no segmento são tantas,

que já tem até um mercado secundário de com-

pras coletivas. É o caso do Regrupe.

Fundado em fevereiro por Antonio Miran-

da e Vinicius Dornela, engenheiros formados pelo

ITA – um deles, ex-funcionário do gigante Groupon

-, o site revende cupons de compras coletivas.

Fonte: http://veja.abril.com.br/blog/vida-em-rede

Tendências e projeções

A vantagem principal é a possibilidade

de obter condições de preços menores devido à

maior quantidade de clientes reunidos para com-

prar o mesmo produto.

Possíveis consequências para o produto

Maior exposição da marca do produto nos

sites de compras coletivas, o que gera aumento

nas compras devido aos descontos oferecidos.

Tendências tecnológicas

As pessoas estão, cada vez mais, utilizan-

do aparelhos móveis e isso se deve, principalmente,

à constante necessidade de consumir informações

imediatas ou em tempo real. O Google lançou em

abril a pesquisa “The Mobile Movement: Understan-

ding Smartphone Users”, no qual, um dos pontos

de estudo é a eficiência da propaganda no celular. A

pesquisa nos apresenta uma série de informações

que caracterizam os dispositivos móveis como um

dos fortes canais da publicidade no futuro.

Segundo o site mobilepedia.com.br, o es-

tudo ouviu mais de cinco mil usuários de aparelhos

móveis nos Estados Unidos e concluiu, por exem-

plo, que 71% realizam buscas sobre uma marca, no

celular, após serem impactados por um anúncio na

mídia tradicional (68%), na web (18%) ou em mobi-

le ads (27%). Além disso, 72% usam o smartphone

juntamente com outras mídias como tevê, jornal e

rádio; 77% contataram uma empresa após encon-

trá-la nos sites de busca, seja indo ao local (59%)

ou ligando (61%); 79% usam o celular nas compras,

seja para comparar preços, ou obter mais infor-

mações. O presidente do Google, Eric Schmidt, em

palestra no Mobile World Congress na Barcelona,

afirmou que “O smartphone é o novo computador.

Em dois anos, os smartphones superarão os PCs

em número e também em soluções.”

Segundo a empresa de consultoria Niel-

sen, em 2010, o número das vendas de aparelhos

smartphones cresceu 279%, comparado ao ano

anterior. Esse crescimento significa que os usu-

ários estão dispostos a possuir equipamentos que

viabilizam tecnicamente essa nova forma de con-

sumo de informação.

A revista Info do mês de março de 2011

apresenta tendências que viabilizam ainda mais a

adoção dos dispositivos móveis para consumo de

informação. Alguns celulares possuem processa-

dores superiores a certos computadores.

Novas tecnologias, já presentes em paí-

ses desenvolvidos, estão prestes a chegar ao Bra-

sil, como o 4G que transmitem dados a velocidades

de até 6 Mbps, e o NFC (Near Field Communica-

tion) que transmite dados a curta distância. A edi-

ção do mês de abril de 2011 evidencia também o

crescimento na procura dos tablets que possuem

um desempenho melhor que os smartphones em

vários sentidos, contudo, o preço final é relativa-

mente alto, se comparado. Roberto Guenzburguer,

diretor de segmentos da operadora OI diz à revista

que “a tendência é que tablets e smartphones an-

dem juntos”.

Devemos olhar, também, na transição que

a própria internet está tendo. A edição de maio de

“O smartphone é o novo computador. Em dois anos, os smartphones superarão os

PCs em número e também em soluções.”

128

2011 da revista Info, afirma que na próxima déca-

da, a internet irá se caracterizar como rede de in-

fluências. Em era de redes sociais e dispositivos

móveis, um usuário pode, por exemplo, emitir

informação sobre determinado produto na hora

da compra e essa informação pode ser acessada

no mesmo momento por outro indivíduo, influen-

ciando seu comportamento de compra.

Fontes:Revista Info, editora Abril, edições 301, 302 e 303.

01.5 - Ambiente Demográfico

Variável ambiental crítica

Comprometimento do orçamento Familiar Porque essa variável é crítica?

A renda do consumidor interfere direta-

mente no acesso ao produto.

Histórico da Variável

A grande oferta de crédito levou o bra-

sileiro a gastar mais do que ganhou em 2010. De

acordo com pesquisa divulgada pela Associação

Paulista de Supermercados (Apas), o gasto médio

mensal do consumidor foi de R$ 2.171 no ano pas-

sado, enquanto sua renda não passou de R$ 2.146.

Ainda pela sondagem, 53% dos entrevistados dis-

seram estar nesta situação, que não era registrada

pelo conjunto da população desde 2005.

Tendências e projeções

A pesquisa mostra também que, em re-

lação a 2009, os gastos mensais apresentaram

uma variação de 16%. No mesmo período, a renda

média mensal subiu menos: 13%. Divididos por

classe social, os dados indicam que os gastos

continuaram a ser puxados pelos consumidores

de menor poder aquisitivo. Enquanto o desembol-

so das classes D e E avançou 14%, na comparação

com 2009, os grupos de renda média e alta au-

mentaram seu consumo entre 10% e 13%.

A força desse novo consumidor deve

aumentar ainda mais nos próximos anos. Para a

Apas, até o final deste ano a população pertencen-

te à classe C deve superar pela primeira vez aque-

la das classes D e C.

Hoje equivalente a 38% da população do

País, a classe C deverá chegar a 41%, contra 36%

da D e E e 23% dos extratos A e B.

Fonte: http://www.procon.pe.gov.br/noticias/ler.php?id=1747

Possíveis consequências para o produto

Com o aumento de força do consumidor,

eles terão maior acesso ao produto, o que pode de

alguma forma, alavancar as vendas.

Variável Ambiental Crítica

Jovens que vão à academia usam Suple-

mentos sem controle

Histórico da variável

Pesquisa realizada pela Universidade Fe-

deral de São Paulo (Unifesp) mostrou que 62% dos

frequentadores de academias na capital entre 15

e 25 anos consomem algum tipo de suplemento

alimentar - substâncias desenvolvidas e indicadas

para atletas que precisam repor nutrientes gastos

em treinamentos intensos, como proteína, ami-

noácido e gel de carboidrato. Mais de 80% deles

compram e ingerem os produtos sem recomenda-

ção médica ou nutricional.

Para agravar o quadro, o levantamento

indica que quanto mais jovens, maior é o uso de

substâncias desse tipo. Homens tendem a con-

sumir mais suplementos do que mulheres, sem

contar que muitos deles relataram ter amigos ou

familiares que também usam os produtos.

O problema, segundo especialistas, é que

os jovens buscam um ideal de corpo muitas ve-

zes inatingível, e para isso acham que a ingestão

de suplementos é o melhor caminho. “Os garotos

querem ganhar massa muscular rapidamente e

as meninas querem emagrecer. Aí tomam esses

suplementos que prometem queimar calorias. É

comum demais isso”, diz o professor de educação

física Gessé Carlos Dias Júnior, coordenador de

129

musculação de academia. “Infelizmente, a gente

vê muito professor da academia indicando o uso, o

que é proibido.”

Um estudo de revisão recente descreveu

as proteínas e aminoácidos, creatina, carnitina e

vitaminas como os suplementos alimentares mais

utilizados. As razões citadas pelos adolescentes

para justificar o uso de suplementos alimentares

são: o aumento da massa muscular melhora do

desempenho competitivo, aumenta a performance

física, retarda o surgimento da fadiga, entre outros.

Fonte: www.estadao.com.br

Tendências e Projeções

O levantamento indica que quanto mais

jovens, maior é o uso de substâncias desse tipo.

Homens tendem a consumir mais suplementos do

que mulheres, sem contar que muitos deles rela-

taram ter amigos ou familiares que também usam

os produtos.

Fonte: www.estadao.com.br

Possíveis consequências para o produto

A falta de orientação de um profissional

na hora da compra de suplementos é um fator

importante para empresas buscarem suprir esta

falha no mercado, pois a utilização descontrolada

por jovens pode ser uma oportunidade não vista.

Isso porque a mídia é um dos importantes estímu-

los ao uso de suplementos alimentares ao veicular

o mito do corpo ideal.

01.6 - Ambiente Natural

Variável Ambiental Crítica

Sustentabilidade Porque essa variável é crítica

A realidade que move as empresas que

querem saber como aplicar a sustentabilidade in-

ternamente é muito simples, a empresa que não

se adequar à nova realidade e as exigências de um

mercado cada vez mais ativista e inquisidor estará

fora do mercado e será devorada pela concorrência.

Histórico da variável

Ao longo das últimas décadas tem havido

uma série de esforços internacionais para ajudar

as empresas a alcançar seus ideais de sustenta-

bilidade. O ponto de partida para isso foi o rela-

tório Limites do Crescimento e da Conferência de

Estocolmo sobre o Ambiente Humano, que levan-

tou preocupações sobre as questões ambientais e

começou uma onda de regulamentação governa-

mental. A seguir as etapas do acordo internacio-

nal e a consciência ambiental a partir de 1972.

Figura 18 - Histórico de Sustentabilidade / Fonte: Equipe Royal

1.9721.9791.9801.9831.9871.9901.9921.9941.997

- “The Limits to Growth” Relatório - Conferência de Estocolmo sobre o Ambiente Humano das Nações Unidas

- Convenção de Berna sobre Habitat Protection (Conselho da Europa) - Convenção de Genebra sobre a Poluição Atmosférica

- Estratégia Mundial de Conservação (IUCN) - Relatório Global 2000 (E.U.A.)

- Helsinki Protocolo sobre Qualidade do Ar (ONU) - Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (ONU)

- Protocolo de Montreal sobre Substâncias que destroem a Camada de Ozônio (ONU) - Nosso Futuro Comum (Comissão Brundtland, em nome da ONU)

- Livro Verde sobre o Ambiente Urbano (CE)

- Rio Summit Agreements (ONU) - Nossa Herança Comum (UK)

- Agência Européia do Ambiente estabelecida (UE)

- Conferência de Kyoto sobre o Aquecimento Global

130

Tendências e projeções

Dez tendências, segundo o relatório do GreenBiz:

1- Gigantes do consumo acordam para o “verde”

Empresas que produzem artigos de alto consumo, como a das categorias de limpeza, alimentos industrializa-

dos e higiene pessoal, possuíam um histórico de relutância para atuar com a sustentabilidade, por acreditar

que o tema fosse arriscado para seus negócios. Entretanto, este cenário alterou-se radicalmente há alguns

anos e as maiores marcas do setor mostraram-se atuantes em suas propostas, como é o caso da Kraft,

Procter & Gamble, Unilever e Walmart. O estabelecimento de metas ambiciosas para redução de suas emis-

sões de gases estufa, aumento da reciclagem, redução do uso da água, eficiência energética, uso de energia

alternativa, entre outras, são suas principais ações. Um dos exemplos é o Sustainable Living Plan, anunciado

em novembro do ano passado pela Unilever, que coloca como prioridade da empresa reduzir metade de seu

impacto ambiental até 2020.

2- Empresas almejam o “zero”

Diversas empresas colocaram a meta “zero lixo” em suas perspectivas de negócio. A General Motors, por

exemplo, anunciou em dezembro de 2010 que mais da metade de suas 146 indústrias já atingiram o estágio

de conseguir reciclar todo o descarte gerado por sua produção. Outras empresas já acertaram suas metas,

como a Procter & Gamble, o que revela uma tendência que será encaminhada para este e os próximos anos.

3- Países em desenvolvimento ganham importância na cadeia de suprimentos

A extração de commodities em países em desenvolvimento passou a ser melhor analisada. Ou seja, a produ-

ção de minerais, como, por exemplo, o óleo de palma – matéria prima para a produção de diversos alimentos

processados – passou a receber atenção maior por parte das empresas. A preocupação com a construção de

uma cadeia de produção socialmente responsável inclui a capacitação dos produtores, com programas de

geração de renda e incentivo ao empreendedorismo.

4- Transporte “verde” para maior eficiência energética

O ano de 2010 será lembrado pelo nascimento dos veículos elétricos, como os modelos Chevy Volt e Nissan

Leaf. Mas as tecnologias e práticas verdes estão emergindo não só para a terra, mas também para o mar e

o ar. A Maersk passou a verificar suas emissões de carbono a cada navio em operação; a Alaska Airlines ini-

ciou alguns testes de redução de emissões em seus voos e a FedEx desenvolveu um programa que pretende

aumentar em 20% a eficiência do combustível usado em suas operações até 2020. E estes são apenas alguns

dos projetos.

5- Alimentação sustentável transforma-se no prato principal

Não faz muito tempo que a agricultura sustentável estava reservada à indústria da alimentação natural, vol-

tada para um mercado de consumidores de nicho preocupados com alimentação saudável. Entretanto, a agri-

cultura sustentável expandiu-se e grandes empresas estão arcando com compromissos neste campo de atu-

ação. O Walmart investiu no ano passado US$ 1 milhão em pequenos e médios fazendeiros para capacitá-los

a cultivar de forma sustentável. A Cool Farm Tool da Unilever é outro exemplo de ação que, por sua vez, ajuda

a mensurar a emissão de gases estufa das práticas de cultivo.

131

6- Certificações para todas as indústrias

Existem diversas certificações relacionadas ao negócio sustentável, mas para algumas categorias específicas

de produto, restam lacunas. Para isso, organizações e empresas estão fazendo sua parte. O Underwriters La-

boratories, por exemplo, criou uma certificação para a indústria dos telefones celulares. A UPS lançou uma

certificação para as embalagens responsáveis e um grupo de empresas de vestuário e calçados, que inclui a

Levi’s e a Timberland, lançou o Eco Index. A Nike, por sua vez, desenvolveu seu Environmental Apparel Design

Tool, para a criação de roupas feitas a partir de material orgânico.

7- Preocupações tóxicas incentivarão alternativas verdes

A revelação de ingredientes tóxicos nos bens de consumo atingiu um pico em 2010, com a crescente importân-

cia do tema nas agendas das empresas, ativistas e órgãos regulatórios. Esse movimento jogou luz ao campo da

química verde, uma área em crescimento que busca transformar a maneira pela qual os produtos são fabrica-

dos, reduzindo ou eliminando determinadas substâncias que podem ser prejudiciais à saúde, além, também, da

redução do impacto ambiental na produção. A BASF e a Dow, por exemplo, desenvolveram uma nova maneira

de fabricar o óxido de propileno, que tem uma demanda global de 14 bilhões de toneladas, com redução em 80%

do uso da água e 35% de energia.

8- A preocupação com o uso da água só cresce

A preocupação com a redução do uso da água nos processos produtivos estava reservada a empresas que

possuíam este subsídio como fundamental em suas atividades. Diversas empresas têm percebido que analisar

seu uso da água pode ajudá-las a encontrar oportunidades para eficiência e otimização na produção, além de

inovação. Um exemplo é o caso Water

9- Empresas aprendem a fechar o ciclo

A promessa de uma sociedade com ciclo fechado – onde tudo seria reciclado e transformado em novos produ-

tos e embalagens – parece estar cada vez mais próxima de ser cumprida. As empresas têm encontrado manei-

ras de transformar produtos, principalmente embalagens, em novos. Exemplos não faltam, como a Starbucks

que pretende reciclar 100% de seus copos até 2015 e parcerias de empresas com a TerraCyle, empresa de

upcylcing, como é o caso da Nestlé aqui no Brasil.

10- Bioplásticos transformam-se em embalagens

Durante anos, a pesquisa por alternativas ao plástico derivado de petróleo liderou o trabalho de especialistas

por diversos caminhos. Mas, em 2010, o bioplástico atingiu mais importância na agenda das empresas. Uma

subsidiária da Coca-Cola, a Odwalla, afirmou que já substitui suas embalagens de bebidas por plástico deri-

vado de melaço e cana de açúcar e a Pepsico, com a embalagem de seu salgadinho Frito-Lay, feito a partir de

um polímero de milho, são alguns dos exemplos. Além das tendências, o relatório mede a sustentabilidade da

economia norte-americana a partir de 20 indicadores, desde o nível das emissões de gases até o investimento

em relatórios de sustentabilidade

Fonte: http://www.mundodomarketing.com.br/11, 17917,10-tendencias-em-sustentabilidade-nas-empresas.htm (07/06/11, 21h25minh)

132

Possíveis consequências para o produto

De acordo com Adam Werbach, CEO da

Saatchi & Saatchi S, agência do grupo Saatchi de-

dicada à sustentabilidade, as empresas que não

adotem uma atitude sustentável não terão futuro

no mundo dos negócios.

Fonte: http://www.protegeoqueebom.pt/2010/08/16/empresas-sem-uma-atitudesus-

tentavel-nao-irao-sobreviver/ (07/06/11, 22h09min)

Variável Ambiental Crítica

Irregularidade de chuvas no Brasil Porque essa variável é crítica?

A irregularidade nas chuvas atrapalha o

plantio das matérias primas para a produção de

suplementos alimentares.

Histórico da variável

Boletim agrometeorológico da soja apon-

ta irregularidade da distribuição de chuvas no

país. Enquanto o Paraná foi beneficiado com pre-

cipitações regulamentares, Rio Grande do Sul tem

perspectiva de quebra na safra devido à estiagem.

O boletim aponta o Rio Grande do Sul como área

problemática, visto que a falta de chuvas já afe-

ta a germinação e o desenvolvimento inicial das

plantas. A tendência é de redução das precipita-

ções sobre a região nos próximos meses, segun-

do a influência do La Niña. Com isso, já existe a

perspectiva de quebra de no mínimo 20% da safra

na região.

Fonte: http://www.canalrural.com.br/especial/rs/lavouras-do-brasil/19, 0, 3133841, Bo-

letimagrometeorologico- da-soja-aponta-irregularidade-na-distribuicao-de-chuvas-no-

pais.html (07/06/11, 22h07min)

Tendências e projeções

Chuvas mais intensas. De acordo com

a revista veja de 21/01/2011, as chuvas no Brasil

tendem a ficarem mais intensas de acordo com a

Organização Metereológica Mundial, que confir-

mam a tendência de que as chuvas ocorridas no

ultimo verão, serão cada vez mais intensas em

locais onde não ocorriam com a mesma intensi-

dade. “É difícil dizer se as mudanças climáticas

já atuam nesse caso”, afirmou o secretário-geral

da OMM, Michel Jarraud. “O que está claro é que

vemos um aquecimento do planeta e um número

cada vez maior de eventos climáticos extremos e o

que aconteceu no Brasil vai nessa direção.”

Fonte: http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/especialistas-alertam-chuvas-como-ado-rio-

serao-comuns-no-pais-nos-proximos-anos (07/06/11 - 23h22minh)

Possíveis consequências para o produto

Chuvas mais intensas no Brasil atrapa-

lham o plantio de soja, e como o Brasil é um dos

grandes produtores de soja do mundo, o preço dos

produtos finais tende a ser maior se o preço da

matéria-prima aumentar.

133

05cenários

05cenários

Cenários são projeções para o futuro da empre-

sa, que ajudarão nas tomadas de decisão do pre-

sente.

137

01. Cenário Pessimista Uma projeção pessimista pode ser feita a partir das análises do ma-

croambiente. Variações constantes no aumento da taxa de câmbio afetarão di-

retamente no preço do produto, já que a maioria dos produtos é importada.

Um aumento significativo do preço pode gerar um comportamento negativo do

consumidor em relação ao produto, já que o consumidor é sensível ao preço.

O aumento das relações online e as redes sociais como ferramenta

de marketing, pode de alguma maneira direcionar o cliente totalmente para

compras online, fazendo com que as lojas físicas se extingam, ou fazer com

que as lojas físicas sirvam apenas como fonte de pesquisa, o consumidor vai

até a loja para testar o produto, mas consolidam as compras online.

A empresa pode perder força ante ao poder do varejo, ou seja, sua

marca pode perder a visibilidade no mercado, fazendo com que o poder de

barganha com os fornecedores diminua e consequentemente a variedade de

produtos nas gôndolas, o que fará com que os consumidores passem a pro-

curar outras lojas.

A ANVISA pode criar novas leis que de alguma maneira dificulte o co-

mércio dos suplementos, ou impeçam a propaganda da comercialização dos

mesmos, o que acarretará numa diminuição das vendas e consequentemente

do faturamento da empresa.

A escassez de matéria prima e surtos de epidemias de doenças como

a febre aftosa, afetam diretamente na produção do produto e consequente-

mente na comercialização do mesmo.

A empresa pode não conseguir estruturar seu SIV, sendo assim sua

comunicação não ficará clara para os clientes, o que fará com que a empresa

perca fatia de mercado para seus concorrentes.

O posicionamento pode continuar não claro, o que faz com que a em-

presa não se especialize e perca mercado para as empresas que são especia-

lizadas em determinado segmento e assim cativam melhor os clientes.

138

02. Cenário Realista No cenário realista, vemos a empresa em processo de investimento

e crescimento, os concorrentes não praticam ações tão agressivas a ponto de

prejudicar a posição da empresa no mercado e o fluxo de clientes na loja tem

sido satisfatório.

O aumento de renda e ascensão da classe C, aumentou o número de

consumidores, que por possuírem maior condição, demonstram mais inte-

resse em relação ao produto.

A taxa de câmbio tem se mantido estável e consequentemente as

variações de preços também se mantêm estáveis, mantendo assim o cliente

fiel. Hoje em dia a Viva Diet tem uma visão privilegiada no mercado de droga-

rias, e devido ao tempo de mercado, seu relacionamento com os fornecedo-

res é muito bom, o que foi transferido para a divisão nutricional, que mesmo

tendo pouco tempo de mercado, possui um ótimo poder de barganha com

os fornecedores. Os clientes estão satisfeitos com o mix de produto e com

os preços, procurando a concorrência somente quando não encontram o que

querem nas gôndolas, e isso raramente acontece, já que a empresa possui

um mix de produtos satisfatório.

Epidemias de doenças como a febre aftosa estão controladas, o clima

se mantém estável, sem nenhuma catástrofe ambiental, por isso não tem

risco de escassez de matéria prima, e a produção dos produtos se mantém

estável. A empresa não possui atendimento online, mas isso não interfere

na percepção do cliente, já que o mesmo pode fazer a compra por telefone e

recebe o produto em casa, com a mesma comodidade da internet. Com isso a

empresa não perde os clientes que já possui, porém não conquista uma nova

fatia de mercado.

A empresa já possui um bom crescimento sem aproveitar do seu SIV,

isso acontece porque as demais concorrentes também não exploram devida-

mente o seu SIV.

A empresa não possui um posicionamento claro, o mix de produto é

bastante variado, mas até então os funcionários têm conseguido atender com

qualidade os clientes que procuram por produtos de diferentes segmentos.

139

03. Cenário Otimista O aumento de renda pode continuar em crescimento, e as classes

D e E poderão ter acesso ao produto, o que aumentará significativamente a

parcela de clientes da empresa e consequentemente o número de vendas.

A taxa de câmbio pode cair, o que melhorará na importação, o pro-

duto ficará mais barato, a empresa poderá comprar mais, aumentar o mix de

produtos da loja e conquistar mais segmentos de clientes.

Em relação ao poder do varejo, a empresa poderá aumentar seu valor

percebido no mercado, chegando ao top of mind em relação às empresas do

ramo, o que aumentará significativamente o seu poder de barganha com os

fornecedores, e possibilitará um número maior de ações promocionais rela-

cionadas aos produtos, fidelizando ainda mais os seus clientes.

A empresa poderá abrir o canal online, o que aumentará a exposição

de sua marca, de seus produtos e também o número de vendas. Esse canal

possibilitará também a expansão nacional das vendas, já que todo o país po-

derá ter acesso ao site.

As epidemias de doenças e as catástrofes naturais que poderiam afe-

tar a matéria prima se manterão estáveis e a produção da mercadoria tam-

bém, com uma possível aceleração o que aumentará as vendas.

A empresa pode estruturar o seu SIV, aprimorando assim sua comu-

nicação e atingindo uma maior parcela de clientes. Estabelecendo um posi-

cionamento claro, a empresa se especializará no segmento que deseja atingir,

causando maior identificação com os consumidores.

140

04. Matriz SWOT

Consiste na avaliação da posição com-

petitiva de uma empresa no mercado através do

recurso de uma matriz de dois eixos, cada um

dos quais composto por duas variações:

Pontos Fortes (Strenghts) e Pontos Fra-

cos (Weaknesses) da análise interna;

Oportunidades (Opportunities) e Amea-

ças (Threats) da análise externa.

Ao construir a matriz as variáveis são

sobrepostas, facilitando a sua análise e a procura

de sugestões para a tomada de decisões, sendo

uma ferramenta imprescindível na formação de

Planos e na definição de Objetivos Estratégicos

de Negócio.

PotencialidadesCaracterísticas desejadas e valorizadas pelo seu

consumidor que o seu produto possui, mas o

produto do seu concorrente não possui ou quan-

do possui é bem inferior.

FraquezasCaracterísticas desejadas e valorizadas pelo seu

consumidor que o seu produto possui, mas o

produto do seu concorrente não possui ou quan-

do possui é bem inferior.

OportunidadesCaracterísticas desejadas e valorizadas pelo seu

consumidor que não são oferecidas por ninguém.

Normalmente é criado partir de mudanças no

ambiente ou comportamento do consumidor.

potencialidades (Empresa)• Localização da Viva Diet• Atendimento • Mercadoria correta• Cores institucionais apropriadas para o target

fraquezas (Empresa)• Comunicação• Sistema de Identidade Visual da Viva Diet (Marca)• SIM (baixas informações do cadastro de cliente e de estoque, banco de dados)• Espaço para armazenamento das mercadorias• Problema na estrutura da marca• Fachada, vitrine e estrutura física inapropriadas• Falta de posicionamento claro

oportunidades (Mercado)• Ascensão da indústria do bem estar• E-commerce - vendas online• Aumento da renda• Aumento da preocupação com a saúde• Utilização de materiais na estrutura física para agregar pregnância da marca• Utilização da embalagem para causar pregnância do SIV

ameaças (Mercado)• Anvisa - Agência Nacional de Vigilância Sanitária• Concorrência por distribuição• Uso de produtos substitutos• Sensibilidade dos consumidores a preço• Ameaça de novos entrantes

AmeaçasMudanças no mercado, ambiente, ação da con-

corrência, comportamento do consumidor que

podem afetar negativamente a sua posição mer-

cadológica ou a sua lucratividade.

Figura 18 - Matriz SWOT / Fonte: Equipe Royal

141

oportunidadesascenção da indústria do bem-estar

e-commerce

aumento da renda

aumento da preocupação com a saúde

utilização de materiais no espaço físico

utilização de embalagem pra causa pregnância siv

potencialidadeslocalização atendimento mercadoria cores correta institucionais

fraquezascomunicação

siv

sim

espaço para armazenamento

problema na estrutura da marca

fachada, vitrina e estrutura física

falta de posicionamento claro

ameaçasconcorrência produtos consumidor ameaça depor distribuição substitutos sensível a preço novos entrantes

“avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado”

142

Localização x Aumento da rendaO aumento de renda interfere no comportamento de

compra do consumidor, uma vez que o mesmo passa

a ficar mais exigente, procura melhor qualidade de

produto e maior comodidade no processo desse pro-

duto, por isso, o fato da Viva Diet – Divisão Nutricional

está localizada no shopping, atende a essa comodi-

dade exigida pelo consumidor, já que facilitará o pro-

cesso de compra, pois conta com estacionamento,

ambiente agradável e tranquilo.

Atendimento x E-commerceO atendimento especializado da Viva Diet- Divisão

Nutricional é uma potencialidade que resultará em

experiência para ser usada na oportunidade do e-

commerce.

Atendimento x Aumento da rendaIdentificado o atendimento como um potencial da

empresa, e a oportunidade do aumento de

renda da população, a tendência é que os consu-

midores ficarão mais exigentes quanto à persona-

lização do atendimento, e procurarão lojas com um

atendimento especializado.

Atendimento x Ascensão da indústria do bem estarApós identificar como oportunidade a ascensão da

indústria do bem-estar, observamos que a Viva Diet

está preparada para atender esse público crescente,

algo que pouco visto no mercado.

Atendimento x Aumento da preocupação com a saúdeA tendência observada do aumento da preocupação

com a saúde por parte da população é uma oportuni-

dade de mercado que pode ser atendida pela Viva Diet,

pois as pessoas tenderão a procurar orientação e es-

peram que o local onde comprarão seus produtos os

oriente de maneira satisfatória.

Mercadoria correta x Ascensão da indústria do bem estarA Viva Diet tem como potencialidade a compra da mer-

cadoria correta e observando as tendências do merca-

do, foram identificadas como oportunidades a ascensão

da indústria do bem estar. Esse cruzamento demons-

tra que a empresa está sempre buscando tendências

de produtos e oferece a mercadoria que o consumidor

procura.

Mercadoria correta x E-commerceA compra do produto correto por parte da Viva Diet

acarretará em um potencial para sucesso no comércio

eletrônico, transferindo a experiência do varejo para o

e-commerce.

Mercadoria correta x Aumento da rendaO aumento da renda da população traz novas neces-

sidades para consumidores que estão cada vez mais

exigentes e a compra da mercadoria certa por parte da

empresa tenta atender a todos esses públicos, dispo-

nibilizando para o cliente produtos cada vez melhores.

Potencialidades x Oportunidades

143

Mercadoria correta x Aumento da preocu-pação com a saúdeDo mesmo modo que a empresa busca manter no

seu portfólio produtos para atender todos os públi-

cos, ela tenta com esse mix oferecer produtos que

atendam a clientes que tenham preocupação com

sua saúde.

Cores institucionais apropriadas para o tar-get x Ascensão da indústria do bem- estarAs pessoas estão cada vez mais se preocupando com

o bem estar, com a boa forma. A Viva Diet comercia-

liza produtos que este tipo de público tem interesse.

O fato das cores institucionais que compõem o SIV da

Viva Diet ser apropriadas para o tipo de mercado em

questão, faz com que esse tipo de cliente se identi-

fique com os fatores psicológicos transmitidos pelas

cores da empresa. As cores da Viva Diet. remetem às

sensações, sentimentos e desejos comuns ao públi-

co que se preocupa com o bem-estar.

Cores institucionais apropriadas para o tar-get x E-commerceApesar do público presente no e-commerce possuir

algumas características diferentes daqueles que con-

somem só na loja, eles possuem os mesmos dese-

jos, sentimentos e sensações quando estão expostos

à marca da empresa, por exemplo. A empresa deve,

portanto, manter os mesmos elementos que a iden-

tificam visualmente, no contexto de venda eletrônica,

já que eles são apropriados para seu público-alvo.

Cores institucionais apropriadas para o tar-get x Aumento da preocupação com a saúdeO público que se preocupa com a saúde, é um tipo

de cliente que pode consumir os produtos comer-

cializados pela Viva Diet. As cores institucionais

presentes no SIV da Viva Diet se associam direta-

mente com esse público e transmitem as sensa-

ções nas quais eles se identificam. O aumento da

necessidade de cuidar da saúde aliado ao uso das

cores apropriadas para esse público, significa mais

clientes potenciais sendo atingidos da forma ideal,

através das cores institucionais.

Localização da Viva Diet x Utilização de materiais na estrutura física para agregar pregnância da marcaA boa localização da Viva Diet atribui potencialidade

competitiva à Viva Diet no sentido de que há gran-

de fluxo de clientes. A aplicação de materiais que

reforçam o conceito da empresa, aliada aos outros

elementos de identidade visual, podem estimular a

entrada do cliente na loja e, consequentemente a

venda da mercadoria.

As maiorias das instalações físicas dos concorren-

tes da Viva Diet não atribuem diferenciação e são,

geralmente, muito simples. A reestruturação da fa-

chada, com a utilização de materiais que causam

associação com os conceitos emocionais adequa-

dos para público-alvo, garante diferenciação e valor

à empresa, podendo evitar a procura pelo concor-

rente por distribuição.

OportunidadesUtilização da embalagem para causar pregnância do

SIV – A embalagem é um canal muito eficiente no pro-

cesso de transmissão da mensagem corporativa de

uma empresa. A Viva Diet, atualmente, não utiliza desse

meio, deixando apenas que os valores sejam atribuídos

apenas à marca do fornecedor. É possível que crie uma

segunda embalagem ou um rótulo de modo que hibridize a

embalagem, agregando os valores do fornecedor e da Viva

Diet ao produto. Essa estratégia agrega diferenciação, já

que nenhum concorrente a utiliza, além de expor o cliente

à marca da empresa durante todo o momento que estiver

em contato com o produto.

144

Ameaças x Fraquezas

Comunicação x Sensibilidade aos preçosSendo a comunicação da Viva Diet, uma fraque-

za, a sensibilidade do consumidor em relação a

preços pode aumentar, pois a comunicação atu-

al da Viva Diet é focada somente em promoções

que ofereçam preços baixos dos produtos, o que

a longo prazo pode canibalizar as margens de lu-

cro da empresa.

Comunicação x Concorrência por distri-buiçãoA Viva Diet tem concorrentes que estão localiza-

dos no mesmo centro comercial que ela e a falha

na comunicação da loja pode levar os consumi-

dores a decidirem a compra por outros meios,

como a pesquisa nos próprios pontos de venda,

levando os consumidores a decidirem a compra

no concorrente.

SIV x Concorrência por distribuiçãoO Sistema de Identidade Visual é um fator de

fundamental importância para agregar dife-

renciação, além de ser decisor no momento da

escolha do produto. A Viva Diet não possui um

SIV estruturado, o que significa ameaça já que o

consumidor alvo pode procurar um concorrente

por distribuição no momento da compra. Isso

acontece porque o consumidor alvo não é ex-

posto a elementos que identificam a empresa e

que causem recognição da marca, ou porque tais

elementos não são padronizados. Essa falta de

padronização faz com que o consumidor associe

a empresa à incoerência ou desorganização.

SIM x Concorrência por distribuiçãoO SIM da Viva Diet é falho e inoperante, se fosse

feito um investimento maior nessa área, ela po-

deria ter vantagens, conhecer melhor o cliente e

atender os mesmos até mesmo fora da sua pra-

ça, ocupando fatias maiores do mercado.

SIM x Uso de produtos substitutosOs produtos substitutos ameaçam a Viva Diet –

Divisão Nutricional constantemente e uma ma-

neira de evitar a migração de seus clientes para

esses produtos é conhecer o perfil dos mesmos

e atingi-los com ações personalizadas.

SIM x Sensibilidade do Consumidor a preçoA pesquisa, como uma ferramenta do SIM, aju-

dará a Viva Diet - Divisão Nutricional, a identificar

e prevenir eventuais comportamentos inespera-

dos do consumidor, como por exemplo, uma rea-

ção negativa em relação ao preço.

Espaço para armazenamento de produ-tos x Concorrência por distribuiçãoO estoque da Viva Diet – Divisão Nutricional tem

um espaço físico limitado e a manutenção de

produtos na loja é crucial para não perder clien-

tes para a concorrência. Caso o cliente não en-

contre o produto no ponto de venda, seu primeiro

impulso será procurar no concorrente.

145

Espaço para armazenamento de produtos x Sensibilidade do consumidor ao preçoEssa análise, diz respeito ao poder de negociação

com fornecedores que a Viva Diet - Divisão Nutricio-

nal tem. O consumidor sensível a preço tende a pro-

curar produtos mais baratos e uma forma bastante

praticada de baixar o preço dos produtos é compran-

do uma quantidade maior de produtos. Essa prática

não pode ser exercida, caso o estoque da empresa

seja limitado.

Problema na estrutura da marca x Concor-rência por distribuiçãoA atual estrutura da marca Viva Diet causa confusão

na mente do cliente em entender qual o verdadeiro

segmento de cada loja. Esse tipo de situação pode

guiar o consumidor para o concorrente por distribui-

ção mais próximo, ocorrendo, por exemplo, do cliente

potencial ignorá-la, por não saber que pode encontrar

o produto que deseja.

Fachada, vitrine e estrutura física inapro-priada x Concorrência por distribuiçãoA estrutura física da Viva Diet, assim como vitrine e

fachada, são canais importantes para transmissão

dos conceitos utilizados pela empresa. A não utiliza-

ção desses canais, ou sua má utilização, estabele-

cem-se como não exploração de um canal em poten-

cial. A vitrine é muito poluída e poderia ser utilizada

para evidenciar produtos, promoções. A fachada não

possui elementos que agregam diferenciação e não

exploram os conceitos que se associam diretamente

com o público alvo. Como a Viva Diet não possui tais

elementos, pode deixar de atingir algum cliente em

potencial, fazendo com que ele procure algum con-

corrente por distribuição.

Falta de Posicionamento claro x Concor-rência com distribuição x Sensibilidade do consumidor ao preço x Ameaça de novos en-trantesSe a empresa não posicionar sua especialidade, ela

não consegue se tornar melhor no que vende, abrin-

do assim espaço para os concorrentes por distribui-

ção que conseguem comprar em grande quantidade

os produtos. A falta de especialização abre portas

para novos entrantes.

Ameaça de novos entrantes x Comunicação x SIVComo a barreira de entrada desse mercado é mui-

to baixa, a comunicação seria um diferencial muito

grande, novos entrantes com boa comunicação as-

sumiriam a linha de frente.

SIM x Ameaça de novos entrantesComo o SIM da empresa é fraco, ela não tem nenhum

sistema de segurança para manter seus clientes, se

mantendo bem ante a ameaça de novos entrantes.

Estoque x Ameaça de novos entrantesA ameaça de novos entrantes pode ser cruzada com

todas as fraquezas, se esses novos entrantes forem

melhor sucedidos nas mesmas.

146

147

A empresa Viva Diet não possui um posicionamento claro e objetivo. Neste ponto

surge toda a confusão entre as marcas das duas unidades que contribui para que os con-

sumidores não entendam o que realmente a empresa deseja passar.

Analisando os pontos fortes, verifica-se que a empresa possui o que o mercado

exige para permanecer no mercado que é um grande diferencial no atendimento espe-

cializado aos clientes, sua localização e a mercadoria correta e as cores institucionais da

marca correspondem ao target que a empresa atinge e deseja atingir.

Ainda existem oportunidades no mercado que os concorrentes não praticam.

O Sistema de Identidade Visual da empresa é fraco, suas peças de comunicação

não seguem a padronização adequada, para que os consumidores se identifiquem com a

comunicação. A fachada, vitrine e estrutura física são inapropriadas para o público e para

o setor de suplementos, o que torna a mercado vulnerável a entrada e competição de

novos concorrentes, alcançando até os produtos substitutos.

Os consumidores do mercado são sensíveis a preço, não são fiéis à marca da loja,

porém com relação ao produto os consumidores são fidelizados. Com as baixas barreiras

de entrada e com os fornecedores forçando as vendas dos produtos, os concorrentes por

distribuição possuem maior poder de barganha e conseguem vender seus produtos por

um preço menor, tomando uma fatia dos consumidores. São representados pelos super-

mercados e drogarias.

A ANVISA que regulamenta a venda dos suplementos alimentares pode liberar

ou proibir a qualquer momento os produtos que considera prejudiciais para a saúde, o

que acaba delimitando o portfólio de produtos da empresa para o consumidor. O SIM é

utilizado somente para a logística da empresa, entrada e saída de produtos e relatórios.

O espaço de armazenamento das mercadorias na empresa é muito limitado, dificultando

até a exposição dos produtos nas prateleiras da empresa.

05. Diagnóstico

06

06formulação estratégica

06análise interna

O objetivo da formulação estratégica é atingir

as metas traçadas pela Unidade de Negócios do

Center Shopping

151

01. Overview Análises

A Viva Diet – Divisão Nutricional é uma

empresa que trabalha atualmente com dois seg-

mentos de produtos: suplementos alimentares e

produtos light e diet. A empresa está localizada

no Center Shopping e pratica os mesmos preços

que a concorrência, visto que a sensibilidade ao

preço por parte do cliente é grande.

Para a venda de suplementos alimenta-

res foi utilizada a estratégia de extensão de mar-

ca, na qual foram mantidos os mesmos valores

da marca endossante. As análises feitas pela

Royal mostram que a empresa possui grandes

atributos como atendimento, ponto-de-venda

com localização privilegiada e constante inova-

ção de mix. As negociações dos segmentos de

produtos como os trabalhados pela empresa são

divididas em duas vertentes: suplementos ali-

mentares, no qual o fornecedor possui baixo po-

der de barganha devido à inovação constante de

produtos, sendo assim o giro de estoque é maior.

Produtos light e diet,que lida com negociações

mais estreitas, já que as vendas são feitas em

grandes quantidades, o que aumenta o poder de

barganha.

Os consumidores de suplementos ali-

mentares são jovens de 16 a 29 anos, sendo que a

maioria são universitários que buscam informa-

ções sobre o produto na internet, grande parte

pratica esportes e frequenta academia. Os con-

sumidores de alimentos light e diet têm idades

variadas, recebem orientações de uso da família

e médicos, não existe um grupo de segmentação

específico já que o uso dos produtos pode ser fei-

to por diabéticos ou não diabéticos.

No mercado específico de suplementos

alimentares os concorrentes possuem um porte

parecido, oferecem produtos complementares

e a maioria está localizada na região central de

Uberlândia, não possuem Sistema de Identidade

Visual estruturado e Embalagens Secundárias.

Já o mercado de produtos light e diet têm como

principais concorrentes os grandes varejos, que

vendem os produtos com preço menor, mas não

há especialização.

De acordo com os resultados dessas

análises, foram encontradas oportunidades para

a empresa e com isso propostos objetivos a se-

rem alcançados em 2012.

152

Figura 20 - Quadro com a situação atual das empresas / Fonte: Equipe Royal

mercado diet mercado suplementoscrescimento de 800%nos lares brasileiros

movimenta R$ 500 mino brasil

consumidores consumidorestradicionais, influênciados pela família normalmente praticantes de esportes

que buscam corpo ideal, e usamsuplementos para alcançar resultados.

fornecedores fornecedoresa compra de produtos light e diet,compra em quantidade sugerida pelofornecedor, poder de barganha maior

existem muitas novidades por isso opoder de barganha do fornecedoré baixo

concorrentes concorrentesgrandes varejos de porte semelhante

empresas

missãovisão

funcionáriosestoquemarcaprodutos

viva diet viva dietcasa do diabético divisão nutricional

varejo especialista varejo generalista

153

02. Formulação Estratégica

O objetivo da formulação estratégica é atingir as metas traçadas pela Uni-

dade de Negócios do Center Shopping. As estratégias foram tomadas tendo como

base os cenários em que a empresa, já que a essência de uma formulação estraté-

gica competitiva é relacionar a empresa ao mercado em que atua.

Com os estudos e análises feitos pela Royal sobre a empresa, escolhemos o

cenário realista para atuação da empresa em 2012, que corresponde à fase de cres-

cimento da empresa. Aproveitar todas as oportunidades possíveis, investir em vá-

rias áreas para atingir o crescimento desejado, além de alcançar seus concorrentes

chegando a gerar uma vantagem competitiva será o foco dos objetivos, estratégias

e ações traçados neste projeto.

O posicionamento proposto pela Royal Comunicação para a empresa Viva Diet, tem

como objetivo dar visibilidade às empresas ante seus clientes, concorrentes e forne-

cedores. Com isso, pretende-se extinguir a confusão existente na mente dos clien-

tes verificada na falta de posicionamento da empresa.

03. Segmentação

Para a construção do Plano de Marketing e Comunicação foi realizada uma

segmentação de clientes através de uma pesquisa (Anexo 1), e com isso traçamos o

perfil dos usuários de suplementos, para que assim fossem estruturadas as ações.

As conclusões abaixo foram feitas a partir dos questionários aplicados e

nortearam nossas decisões. Não há grande diferença nos resultados por regiões

em Uberlândia no perfil dos consumidores, pois a maioria dos usuários de suple-

mentos alimentares são homens com idade média entre 17 e 44 anos, solteiros,

cursando o ensino superior, possuem uma renda familiar média de R$ 3.271,00 a

R$ 4.360,00, buscam instruções e informações sobre a utilização dos produtos com

personal trainer ou internet, mas quem indica a utilização são amigos.

Praticamente todos os entrevistados praticam algum tipo de atividade físi-

ca, em sua maioria musculação, com objetivos estéticos e performance física, in-

gerindo suplementos três ou cinco vezes na semana, comprando seus produtos em

ponto de venda especializado ou em farmácias.

Os produtos mais utilizados foram creatina, proteína e aminoácidos. A

maioria dos entrevistados indicaria a utilização do produto, o que mostra o alto nível

de confiabilidade. O tíquete médio para compra é de R$150,00.

154

sexo

80%60%40%20%0%

mulher homem

estado civil

60%40%20%0%

solteiro casado divorciado morandojuntos

viúvo

Figura 21 - Pesquisa segmentação - Sexo / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação

De acordo com o resultado geral da pesquisa, pode-se observar que a

maioria dos usuários são homens (75%), sendo menor, o público feminino

que equivale a uma parcela relativa no perfil do consumidor (35%).

Figura 22 - Pesquisa segmentação - Estado Civil / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação

De acordo com o perfil do consumidor, a maioria dos usuários são soltei-

ros e sempre praticam alguma atividade física para ingerir algum tipo de

suplemento alimentar. Segundo pesquisa realizada, as pessoas solteiras

buscam ter o corpo bem definido praticando exercícios e praticando algum

tipo de atividade física.

155

Figura 23 - Pesquisa segmentação - Idade / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação

Os resultados da pesquisa de idade mostram que a maioria dos consumidores possuem

idade entre 17 a 44 anos, os adolescentes começam a utilizar suplementos sem muita

orientação e ingerindo de forma inadequada. As pessoas a partir de 25 anos possuem mais

experiências e acabam pedindo orientação de profissionais para uso do suplemento.

Figura 24 - Pesquisa segmentação - grau de escolaridade / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação

Pessoas com ensino superior incompleto são os principais usuários de suplementos, se-

guido dos já formados, sendo que estes em intervalos e momentos vagos praticam exer-

cícios. Pessoas que frequentam a faculdade tiram em média de uma hora para praticar

alguma atividade física.

idade

50%40%30%20%10%0%

31 a 44anos

17 a 30anos

46 a 60anos

acima de60 anos

grau de escolaridade

60%50%40%30%20%10%0%

médioincomp.

fund.incomp.

médiocomp.

superiorcomp.

superiorincomp.

fund.comp.

outros

156

renda mensal

50%40%30%20%10%0%

1 a 2 saláriosmínimos

menor ou iguala 1 salário

3 a 4 saláriosmínimos

5 ou maissalários

Figura 25 - Pesquisa segmentação - Renda Mensal / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação

Os consumidores de suplementos alimentares possuem renda média

de cinco ou mais salários mínimos, que corresponde às classes A, B e C.

Figura 26 - Pesquisa segmentação - Fonte de Informação - Renda Mensal / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação

As orientações na hora de buscar instruções sobre utilização dos pro-

dutos suplementares se realiza através de profissionais (personal trai-

ner) ou através de busca na internet sobre dados detalhados e experi-

ências de pessoas que já usam o mesmo suplemento.

fontes de informação

40%30%20%10%0%

amigospdv família nutri-cionista

internetperso-nal

outros

157

Figura 27 - Pesquisa segmentação - Indicação para uso / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação

Os influenciadores para utilização de suplementos buscam conversas com ami-

gos próximos que já utilizam algum tipo de suplemento e que acabam dando

sugestões para outras pessoas utilizarem para obter o mesmo resultado.

Figura 28 - Pesquisa segmentação - prática de atividade física / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação

As pessoas que utilizam algum tipo de suplemento fazem algum tipo de ativi-

dade física. As atividades praticadas despertam nas pessoas a vontade de es-

tar cada vez melhor e para atingir melhor desempenho usam os suplementos.

indicação para o uso

50%40%30%20%10%0%

amigospdv família nutri-cionista

internetperso-nal

outros

pratica atividade física

80%60%40%20%0%

sim não

158

objetivo em consumir

50%40%30%20%10%0%

motivosestéticos

saúde performanceesportiva

frequência do consumo

50%40%30%20%10%0%

4x porsemana

2x porsemana

5x porsemana

diaria-mente

6x porsemana

3x porsemana

Figura 29 - Pesquisa segmentação - objetivo em consumir o produto / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação

Os usuários de suplementos visam estar com o corpo modelado ou melhor

preparo na prática de atividades físicas, com o objetivo de alcançar o resultado

final de acordo com o tipo de suplemento e perfil do usuário.

Figura 30 - Pesquisa segmentação - Frequência de Consumo / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação

A maioria das pessoas consomem os produtos nos dias em que praticam suas

atividades físicas. A média da frequência semanal gira em torno de cinco vezes

na semana, e sendo destinado aos dias de descanço sábados e domingos.

159

onde compra

50%40%30%20%10%0%

internetlojas espe-cializadas

super-mercados

outrosfarmácias

que tipo consome

30%20%10%0%

creati-nas

prote-ínas

amino-ácidos

carni-tina

este-róides

vitami-nas

Figura 31 - Pesquisa segmentação - onde compra o produto / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação

A busca da aquisição do produto suplementar se faz através de lojas especializadas ou

em farmácias, sendo estas bem procuradas para produtos suplementares mais co-

muns. As lojas especializadas possuem maior variedade e grau de entendimento dos

funcionários para orientação da utilização do produto.

Figura 32 - Pesquisa segmentação - tipo de suplemento consome / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação

Os suplementos mais procurados são creatina, proteínas e aminoácidos, que são pro-

dutos responsáveis por melhor desempenho em atividades físicas, por queimam de

massa magra e dispõem de maior força e ganho de massa muscular.

160

indicaria o uso

90%60%30%0%

sim não

A maioria dos consumidores também

indicariam algum suplemento para outras pes-

soas, mantendo assim o ciclo de indicação boca-

a-boca. De modo geral, o público-alvo da Viva

Fit são adolescentes que planejam estar em

boa forma e com melhor performance física,

frequentam academia diariamente. Os horários

mais cheios são das sete às oito da noite, e após

as seis da tarde, pois a maioria é jovem com ida-

de a partir de 17 anos que estão na faculdade e

não dispõem de outros horários.

Frequentam a academia durante todo o

ano, mas em épocas de férias o fluxo nas aca-

demias tende a aumentar e consequentemente

aumenta a procura por informações e orienta-

ções no momento de utilização de suplementos

alimentares. Este público é influenciado em sua

maioria por amigos que já utilizam algum suple-

Figura 33 - Pesquisa segmentação - Indicação de uso / Fonte: Pesquisa Royal Comunicação

mento e obtiveram algum resultado, mas a bus-

ca detalhada de como usar e comprar os produ-

tos é pesquisado via internet, pois estas pessoas

fazem parte da geração Y, que tem como carac-

terística principal sempre estar ligados à inter-

net e tecnologia, são estimulados por atividades

e fazem tarefas múltiplas como ler notícias na in-

ternet, checar a página no facebook, escutar mú-

sica e ainda prestar atenção na conversa ao lado.

Uma das principais características é a utilização

de alta tecnologia como telefones celulares de

última geração.

É um público exigente e ávido por ino-

vações e preocupados com o meio ambiente,

estão sempre ligados com TV, computadores e

qualquer tipo de comunicação rápida que segun-

do estudos, estas ferramentas desenvolvem um

sistema cognitivo diferenciado neste público.

Fonte. http://revistagalileu.globo.com

161

onde compra

50%40%30%20%10%0%

internetlojas espe-cializadas

super-mercados

outrosfarmácias

162

07

163

07plano de marketing

07plano de marketing

O Plano de Marketing pretende coordenar os

esforços de marketing, identificando as oportu-

nidades que gerarão bons resultados para a em-

presa, potencializando o mercado atuante afim

de se obter a posição desejada.

165

Plano de Marketing O Plano de Marketing pretende coorde-

nar os esforços de marketing, identificando as

oportunidades que gerarão bons resultados para

a empresa, potencializando o mercado atuante a

fim de se obter a posição desejada.

Reunindo as informações coletadas pela Royal,

percebemos que a empresa não possui um posi-

cionamento claro e objetivo, o que acaba gerando

grande confusão quanto ao público-alvo, porém a

empresa está em fase de crescimento, por isso

consegue aproveitar as oportunidades de merca-

do e possui um potencial considerável.

A proposta da Royal Comunicação é criar

um novo posicionamento para a Viva Diet – Divi-

são Nutricional, focado no bem-estar e na venda

de suplementos. Para evidenciar esse novo posi-

cionamento será necessária a reestruturação da

marca, para que assim a mensagem possa ser

passada com eficácia.

É com esse objetivo e com bases em te-

orias e análises que será montado e proposto o

Plano de Marketing, Comunicação e Design.

Objetivos e Estratégias Atualmente a empresa Viva Diet está

dividida em duas unidades estratégicas de ne-

gócio. Através de pesquisas quantitativas, por

observação com o cliente e pesquisas explora-

tórias com os funcionários da empresa, chegou-

se à conclusão de que há uma confusão entre as

marcas das duas Unidades Estratégicas de Ne-

gócio. A Viva Diet - Casa e Drogaria do diabético,

localizada no Centro e a Viva Diet - Divisão Nutri-

cional, do Center Shopping, possuem a mesma

marca, a única diferença está na assinatura. As

lojas possuem mix de produtos diferentes, a casa

do diabético é voltada para venda de medicamen-

tos e a divisão nutricional é voltada para o mix de

suplementos.

Um dos resultados da SWOT construí-

da a partir das análises relacionadas à empresa

mostrou que a Viva Diet - Divisão Nutricional, não

possui um posicionamento claro ante ao merca-

do, o que gera confusão na mente dos consumi-

dores e dificuldade de definição do público-alvo.

Os objetivos traçados dentro deste proje-

to elaborado para a Viva Diet - Divisão Nutricional

serão estabelecidos a partir das informações e

análises coletadas e apresentadas previamente.

166

01. Posicionar a empresa para o novo segmento

As pesquisas sobre reconhecimento da

marca Viva Diet, indicaram baixo índice de cog-

nição, ou seja, a marca não está consolidada no

seu público e a parcela que reconhece a marca

associando-a com a atividade de suplementos

alimentares é baixa.

Com esses resultados, obtidos através

das análises e pesquisas, ficou claro que algumas

alterações na arquitetura da marca serão neces-

sárias, para evidenciar os posicionamentos distin-

tos entre as duas unidades de negócios e forta-

lecimento da marca relacionada a suplementos,

que possui baixo reconhecimento no mercado.

planejamento de marketingobjetivos

posicionamen-to da marca

aumento do market share

estratégias

• foco em uma única linha de produ-tos e diferenciação no atendimento• estratégia de submarca

• campanha de lançamento da marca

• estratégias de desaviantede mercado

• estruturação do SIM

• estratégia de merchandisingno ponto de venda

ações

• criação de declarações institucionais• redesign da marca• estruturação da identidade visual

• campanha institucional• comunicar novo posicionamento aos funcionários,aos clientes e aos fornecedores• redes sociais• aplicativos na internet• parcerias• criação do site

• melhoria nos serviços• inovação na distribuição• evidenciar o delivery na comunicação• inserção de promoção em sites de compra coletiva• promoção e propaganda intensa

• cadastro do cliente• nutricionista no ponto de contato com o cliente

• reestruturação do place

01.1 Estratégias de foco em uma única linha de produtos e di- ferenciação no atendimento

De acordo com o modelo de Estratégia

Genérica de Competição de Porter, para alinhar

o novo posicionamento da Viva Diet devemos

focar na linha de suplementação alimentar, di-

ferenciando-a dos demais concorrentes através

do atendimento, gerando a partir disso, um dife-

rencial de mercado. A empresa será enquadrada

como loja de varejo de especialidade com estra-

tégia de foco em uma única linha de produtos.

Figura 34 - Planejamento de Marketing / Fonte: Equipe Royal

167

Ações para posicionamento da empresa

Através de pesquisas realizadas com

o consumidor sobre a marca Viva Diet - Divisão

Nutricional observou-se que a maioria das pes-

soas não consegue diferenciar o posicionamento

entre as duas unidades estratégicas.

A loja Viva Diet - Divisão Nutricional será

posicionada como loja do bem-estar, com mix

de suplementos alimentares e serviços diferen-

ciados. O objetivo desse novo posicionamento é

alcançar um diferencial competitivo através do

posicionamento correto no mercado.

A partir de análises da concorrência e do

consumidor, observou-se que os concorrentes da

empresa transmitem ao cliente a visão de serem

apenas lojas de suplementos alimentares e por

vantagem estratégicaalvo

estratégicono âmbito detoda a indústria

unicidade observadapelo cliente

posicção debaixo custo

apenas umsegmento

diferenciação liderançaem custo

Figura 35 - Estratégia Genérica de Competição / Fonte: Porter

isso, acabam se tornando similares. A Viva Diet,

com seu novo posicionamento pretende inovar

diferenciando-se como loja do bem-estar, que

transmite uma percepção mais apurada e emo-

cional sobre os produtos que oferece.

1.1.1 - Criação das Declarações Institucionais

As declarações institucionais eviden-

ciam e sustentam o posicionamento da empre-

sa, tanto para o público interno como externo.

Atualmente, a empresa só possui declarações

institucionais direcionados para a drogaria. Para

fixar o novo posicionamento, a Royal vai propor

a criação das novas declarações institucionais

para a Viva Fit.

168

Visão

Ser referência na indústria do bem-estar, com foco em suplementos ali-

mentares em Uberlândia e região.

Missão

Garantir o bem-estar das pessoas que usam suplementos alimentares,

oferecendo produtos e atendimento especializado e de qualidade.

Valores

• Excelência no básico

• Respeito às pessoas

• Fidelidade com os compromissos sociais e éticos.

• Pioneirismo e inovação

• Transparência e comprometimento em todas as atividades

• Parceria com fornecedores, beneficiando seus clientes

• Valorização dos seus clientes e colaboradores

• Compromisso social

• Pessoas felizes trabalhando em equipe fazendo o que gostam

1.1.2 - Store in Store da Viva Diet

Com o novo posicionamento da Divisão

Nutricional, o consumidor encontrará um mix

de alimentos light e diet mais restrito no ponto

de venda. Isso será feito para evitar eliminar to-

talmente o mix na loja, causando assim menor

impacto no cliente que costumava consumir ali-

mentos light e diet.

Mecânica da ação:

Na Divisão Nutricional, um espaço será disponibilizado para expor os pro-

dutos da Viva Diet – drogaria e casa do diabético, apenas com produtos light

e diet, como se fosse uma loja dentro da outra.

Vantagens:

Aproveitar o movimento de clientes da loja do Center Shopping para divul-

gar os produtos de Viva Diet do Centro. Para solucionar o posicionamento,

esta é uma forma de foca no mix de suplementos alimentares e não impac-

tar quem já era cliente da loja na parte de alimentos light e diet.

169

01.2 – Estratégia de submarca

A Viva Diet pratica atualmente a estraté-

gia de extensão de marca, na qual utiliza a mes-

ma marca para matriz e filial, utilizando apenas

assinatura para diferenciação, o que eventual-

mente gera confusão para o público-alvo, já que

as lojas trabalham com mix e segmentos distin-

tos e, consequentemente possuem públicos dis-

tintos. A partir desse problema, a Royal propôs

uma nova estratégia de diferenciação de marca,

a de submarca, na qual são endossados todos os

atributos e características da Viva Diet – Drogaria

e Casa do Diabético para a construção de uma

nova marca. Com isso, preserva-se a marca da

matriz e constrói-se uma nova marca para a filial

que resgata os conceitos da matriz.

Ações para a reestruturação da submarca

1.2.1 - Redesign da marca

170

Figura 36 - Alteração na marca Viva Diet - Drogaria e Casa do Diabético

171

Um aspecto importante sobre a altera-

ção da marca Viva Diet é a loja especializada em

drogaria e produtos para diabéticos, no Centro de

Uberlândia. A marca já é bem estabelecida em

seu público-alvo e está bem posicionada como

“solução para o tratamento de diabetes”. A partir

disso, é necessário transferir para a loja do Center

Shopping todas as características diferenciais que

consolidaram a loja do Centro.

A análise semiótica apontou que seus

signos causam associações corretas com o target

e a análise de cores concluiu que as cores institu-

cionais despertam sensações apropriadas para o

público-alvo.

Contudo, considerando a análise ergo-

nômica executada, foram identificados alguns

pontos que necessitavam ajustes. A tipologia uti-

lizada para compor o logotipo da marca é simples

e, portanto, não agrega diferenciação com outras

marcas que também carregam a mesma tipolo-

gia. Outra família tipográfica poderia diferenciar

a marca e agregar sensações que se associam

com o target. A primeira palavra do logotipo está

em peso bold e a segunda, em peso regular, o que

causa desarmonia e baixa leitura, além de não

possuir significado específico.

Em um processo de redesign de mar-

ca é melhor quando as alterações percebidas

pelo público-alvo são mais sutis. Optou-se en-

tão por fazer pequenas alterações na marca de

modo que utilizasse todos os conceitos corretos

e agregasse diferenciação relevante ao processo

comunicativo. Decidiu-se alterar a tipologia que

compunha o logotipo, com o objetivo de incorporar

alguns conceitos que se associam com as carac-

terísticas da empresa e com o público-alvo, como

limpo, leve, equilíbrio, simples.

Depois de vários testes, a fonte “AR te-

chni” foi escolhida e algumas alterações foram

empregadas para chegar ao resultado esperado,

alterando o desenho da fonte, o que agrega tam-

bém singularidade ao logotipo e à marca. Não

foi necessário alterar as cores empregadas na

marca, por já serem conhecidas pelos seus con-

sumidores e serem apropriadas, de acordo com

a análise de cores. Contudo, uma segunda cor foi

atribuída e é aplicada no complemento da marca,

com o texto “drogaria e casa do diabético”. A nova

cor complementar é o cinza, que atribui seriedade

e compromisso à marca.

Para o complemento, ainda foi atribuí-

do uma nova tipologia. A fonte “Lucida Grande”

substitui a “Arial” que, inclusive, era a mesma

fonte que compunha o logotipo. Essas alterações

no complemento de marca foram aplicadas para

agregar harmonia ao conjunto.

Outra alteração foi na disposição dos

elementos. O sinal gráfico, que ficava no meio

das palavras do logotipo foi mantido, porém ficou

no topo da marca. Dessa forma, as palavras do

logotipo se uniram, mas podem ser lidas separa-

damente porque cada uma carrega uma cor ins-

titucional. O cérebro entende os elementos como

se estivessem separados.

As palavras do logotipo mantêm-se em

caixa baixa, assim como as do complemento de

marca, com o objetivo de incorporar equilíbrio vi-

sual e fluência durante a leitura da marca.

Alterações na marca Viva Diet - Drogaria e Casa do Diabético

172

Figura 37 - Alteração na marca Viva Diet - Divisão Nutricional

173

Tendo uma vez optado por mudar a marca

Viva Diet, que identificava a loja especializada em

suplementos alimentares e alimentos light e diet, o

primeiro passo seria definir um novo grupo de con-

ceitos que conceberiam a nova marca.

Os conceitos definidos foram: saúde, equi-

líbrio, força, jovial, sofisticação, movimento, bem-

estar, boa forma, contemporâneo. Esse grupo de

conceitos tem o objetivo de agregar características

e emoções pertinentes ao novo posicionamento da

loja, à marca a ser concebida. Portanto, os elemen-

tos da nova marca (cores, tipologia, formas) devem

estar diretamente ligados aos conceitos definidos, a

fim de atribuir personalidade desejável ao signo que

representará a empresa. O nome da empresa que

adota o novo posicionamento passa de ”Viva Diet -

Divisão Nutricional“ para “Viva Fit – Prazer em estar

bem”. A escolha do novo nome, assim como todos

os elementos da marca, considerou o fator “sutileza”

em primeiro plano. Decidiu-se manter o nome “Viva”

para explicitar a associação da loja do Center Shop-

ping com a do Centro e, dessa forma, fazer com que

o target entenda que os valores e credibilidade cons-

truídos durante a história da consolidada Viva Diet -

Drogaria e Casa do Diabético estão sendo transferi-

das para a Viva Fit.

A segunda palavra que compõe a nova

marca é “Fit”, a palavra é da língua inglesa, porém,

seu sentido já é conhecido pelos nativos da língua

brasileira. A palavra “Fit” possui diversos signifi-

cados que causam associação com o estilo de vida

saudável de quem procura boa forma e bem-estar.

Em sua condição de verbo, pode significar “servir”,

“caber”, “ter as dimensões corretas”, mas o signi-

ficado mais apropriado para o público da empresa

em questão é na forma de adjetivo, significando

“saudável”, “em forma”. Um termo bastante conso-

lidado na linguagem comum de pessoas que procu-

ram por boa forma , é “fitness” e pode ser associa-

do à prática de esportes, academias e atividades de

musculação.

O termo “fitness”, outra palavra inglesa, sig-

nifica “aptidão”. A palavra “Fit”, na marca, remete ao

termo “fitness”, cujo sentido de significação já é bas-

tante conhecido pelos nativos da língua brasileira, o

que significa que o nome “Viva Fit” é um signo que

causa efeitos lógicos e inteligíveis quando exposto a

um indivíduo cuja língua nativa é o brasileiro.

Foram escolhidas duas tipologias para

compor o logotipo da marca Viva Fit. A tipologia que

compõe o nome “Viva”, no logotipo, é “AR techni”,

a mesma empregada na marca Viva Diet após seu

redesign. Assim como o nome, a tipologia presente

nas duas marcas agrega identidade visual e tam-

bém funciona como canal de ligação entre elas, in-

tegrando valores e credibilidade consolidados. No

nome “Fit”, foi aplicada uma tipologia com traços

dinâmicos, flexíveis e inclinados, atribuindo a sen-

sação e o conceito de movimento e leveza à marca.

O símbolo gráfico da marca Viva Fit possui

formas vetoriais alinhadas formando o estereótipo

de um homem com corpo definido de costas com

os braços abertos. De acordo com a Gestalt, psico-

logia da boa forma, o cérebro analisa elementos que,

sozinhos, não carregam significado específico, con-

tudo, quando presentes em um conjunto, passam a

transmitir outras significações. Esse signo carrega e

transmite associações que possuem afinidade com o

público-alvo da Viva Fit, como por exemplo: boa for-

ma, força, movimento, bem-estar, equilíbrio, saúde.

Mudança da marca Viva Diet - Divisão Nutricional

174

Figura 38 - Novas Marcas Viva Diet Drogaria e Casa do Diabético / Viva Fit

175

Tendo concebido a nova marca, consi-

derando os dados coletados durante todo o pro-

cesso, é necessário aplicar a fase de verificação.

Nessa etapa, o produto final é exposto a repre-

sentantes do target e um questionário é aplica-

do, com a finalidade de avaliar se a nova mar-

ca transmite os conceitos de forma eficaz. Essa

fase é extremamente necessária para o processo

porque avalia a percepção do target diante da

solução do problema. A marca é projetada para

comunicar de forma eficiente com o público-alvo,

portanto, ninguém melhor que ele para nos dizer

sobre o produto final.

A pesquisa foi realizada durante 5 dias,

utilizando um universo de 50 pessoas que apre-

sentavam características de afinidade com o pú-

blico-alvo. O universo foi selecionado aleatoria-

mente em frequentadores de um clube e de uma

academia, ou seja, clientes potenciais da Viva Fit.

O questionário estruturado para o pro-

cesso de verificação da marca Viva Fit foi com-

posto por 10 itens. Nos itens de 1 a 9 os entre-

vistados encontravam os conceitos atribuídos à

marca e avaliavam em uma escala de 1 a 5, atra-

vés de sua percepção, o nível de associação da-

quele conceito com a marca, onde 1 representa

nível muito baixo de associação do conceito com

a marca e 5, um nível muito alto.

Dessa forma, seria possível mensurar

como os elementos empregados na marca eram

interpretados pelo público-alvo, oferecendo ao

Verificação

designer respostas necessárias para tomada

de decisão quanto a mudar ou manter a forma

como os conceitos foram aplicados à marca.

Alguns conceitos possuem maior grau

de relevância do que outros e, para isso, foi atri-

buído um peso maior a eles. Definiu-se, portan-

to, parâmetros para as tomadas de decisões ba-

seadas no grau de importância de cada conceito

aplicado à marca. Abaixo estão descritos esses

parâmetros, onde se deve obedecer ao mínimo

sugerido e, caso contrário, a aplicação do concei-

to deveria ser reestruturada na marca.

1) Os conceitos com maior peso deverão

possuir o mínimo de 30 escolhas no nível 4:

equilíbrio, força, movimento, bem-estar e

boa forma.

2) Os conceitos com peso intermediário de-

verão possuir o mínimo de 40 escolhas no

nível 3: jovial, saúde.

3) Os conceitos com menor peso deverão

possuir o mínimo de 20 escolhas no nível 3:

sofisticação, contemporâneo.

No último item, o entrevistado era ques-

tionado sobre o tipo de produto que poderia ser

encontrado em uma empresa representada por

aquela marca. As respostas a esse item ofere-

cem ao designer um feedback sobre qual tipo

de produto o signo-marca representa para seu

público-alvo.

176

conceitosaúde

equilíbrio

força

jovial

sofisticação

movimento

bem-estar

boa forma

contemporâneo

0

0

0

0

0

1

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

1

4

12

2

6

16

1

0

1

4

29

45

17

42

40

14

7

1

14

16

3

41

12

4

34

43

48

31

nota de associação1 2 3 4 5

Resultado e análises

A tabela apresenta o número de escolhas que

cada nível de associação recebeu. Estão destacados,

em verde, os níveis de associação que obtiveram maior

número de escolhas para que possam ser comparados

com os critérios estabelecidos de tomada de decisão.

Pode-se notar que todos os níveis de associação

com a marca obedecem os critérios estipulados para que

se mantivesse a aplicação de cada conceito na marca.

O item 10 questionava “Que tipo de produto você

acha que essa empresa vende?”. Por ser uma pergunta

em que os entrevistados respondiam abertamente, as

respostas foram distribuídas em grupos de similares e

calcularam-se os percentuais.

20 / 50 – 40% Suplemento alimentar

17 / 50 – 34% Produtos / vestuário para musculação

06 / 50 – 12% Artigos para esporte

07 / 50 – 14% outros

Ao analisarmos os resultados do item 10, ob-

servamos que 40% dos entrevistados, apontaram “su-

plemento alimentar” como produto que a marca, atra-

vés de seus elementos, sugere vender. Outro significado

significante foi “produtos / vestuário para musculação”

que obteve 34 pontos percentuais. Por se tratar de uma

pesquisa aberta, onde várias possibilidades de resposta

são possíveis, e considerando que as escolhas com maio-

res resultados estão ligadas ao segmento da empresa,

decidiu-se aceitar que os resultados atribuídos ao item

10 estão dentro dos parâmetros de tomada de decisão da

empresa, estabelecendo o signo como apropriado.

Os resultados apresentados na pesquisa de ve-

rificação nos indicam que o signo concebido transmite,

de forma ideal, todos os conceitos que foram atribuídos

e que seu target percebe da maneira esperada a perso-

nalidade designada para a marca, se tornando um canal

eficaz para representar a empresa Viva Fit.

177

01.3 - Campanha de lançamento da marca.

Para todas as mudanças propostas neste projeto, baseada no ob-

jetivo principal do novo posicionamento criado para a marca Viva Fit, é ne-

cessário comunicar o lançamento da nova marca para os fornecedores,

funcionários e clientes. Para isso, será proposta a criação de uma campa-

nha institucional de lançamento da nova marca e do novo posicionamento

da Viva Fit, aliada às campanhas sazonais da empresa, de acordo com a

realidade do mercado.

Ações para a campanha de lançamento da marca

1.3.1 – Campanha Institucional

Campanha institucional focada no novo posicionamento passando

a mensagem de bem-estar.

1.3.2 - Comunicar novo posicionamento aos funcionários

Comunicar as declarações institucionais, a nova marca e o novo

sistema de identidade visual para os funcionários através de uma reunião

na qual todos os funcionários estarão presentes, é importante para alinhá-

los ao posicionamento adotado para a empresa.

1.3.3 - Comunicar novo posicionamento aos clientes

A comunicação para o lançamento da nova marca será evidenciada

durante os três meses iniciais, para que o consumidor perceba a mudança

da marca de Viva Diet para Viva Fit.

1.3.4 – Comunicar novo posicionamento aos fornecedores

Enviar e-mail marketing para os fornecedores com as informa-

ções necessárias em relação às mudanças no posicionamento.

1.3.5 - Redes sociais

Orkut, facebook e twitter são importantes ferramentas para co-

nhecimento da marca, divulgação de promoções de produtos e sorteios.

178

São capazes de fazer parte do dia-a-dia dos consumidores,

uma vez que a internet é o segundo meio de comunicação mais uti-

lizado pelos consumidores. Para que a empresa esteja presente nas

redes sociais, é necessário ter uma pessoa que fique responsável

por interagir com o público, controlar e solucionar problemas que

poderão ocorrer e atualize os conteúdos. Para isso, um profissional

especialista em redes sociais deverá ser contratado para a Viva Fit.

De acordo com as pesquisas realizadas pela Royal Comu-

nicação, foi identificado que o público-alvo é ávido frequentador das

redes sociais, são suscetíveis às ações que proporcionem interação

direta entre eles e a empresa. A contratação do profissional viabiliza

um contato mais próximo com o público.

1.3.6 - Aplicativos na Internet

Atualmente uma ferramenta de comunicação importante

são os aplicativos da internet, que geram curiosidade e causam uma

boa impressão da marca. Será contratada uma empresa especiali-

zada em aplicativos para a produção e manutenção do mesmo.

1.3.7 - Parcerias

Realizar parcerias é importante para a empresa, pois ajuda

a disseminar a marca em seu público potencial, podendo aumentar

assim seu market share e a pregnância da marca.

As parcerias serão estabelecidas com academias, escolas

de dança, vertical escalada, academia de lutas e outros que possam

ter qualquer ligação com o uso de suplementos.

1.3.8 - Criação do site

O site expõe a marca da empresa, seus produtos e serviços

aos consumidores. Para a Viva Fit, é importante destacar o históri-

co da empresa, declarações institucionais, localização da loja, ex-

posição do seu catálogo de produtos, com informações específicas

e marcas que a empresa oferece em seu portfólio. As imagens e

descrições dos produtos poderão ser disponibilizadas pelos próprios

fornecedores.

O site servirá como um canal interativo, mais um ponto de

contato da empresa com o cliente, no qual ele pode saber novidades

da empresa ou noticias relacionada a suplementos.

179

02. Objetivo de aumento do market share

É necessário propor uma estratégia

para aumentar a relevância da marca no merca-

do e assim combater a concorrência existente, as

baixas barreiras de entrada para o setor e o bai-

xo poder de barganha com o cliente e, com isso,

aproveitar as principais tendências e oportunida-

des encontradas nesse mercado que a maioria

dos concorrentes consegue atender. Com base

nesses indicadores, a Royal propôs aumentar o

market share da Viva Fit em 15% no período do

ano de 2012. Para isso foram adotadas as estra-

tégias e ações abaixo.

02.1 - Estratégias de desafiante de mercado

A estratégia utilizada para aumentar o

market share da empresa é a estratégia de desa-

fiante de mercado, que ocorre quando a empresa

ataca os concorrentes de porte semelhantes que

não estejam bem posicionados e que tenham

poucos recursos para proteger sua posição de

mercado.

Faz-se necessário um ataque pelos flan-

cos no qual o foco do ataque aos concorrentes

será conduzido pela dimensão de segmento ge-

ográfico, aproveitando o place da Viva Fit, como

ponto forte de atração e retenção de clientes,

pela sua comodidade de acesso e localização.

As estratégias de ataques específicos

complementam as estratégias de ataques pelos

flancos. Três estratégias de ataques específicas

serão propostas para a empresa que são: melho-

ria nos serviços, inovação na distribuição e pro-

moção e propaganda intensiva.

Ações para viabilizar a estratégia de desafiante

de mercado para evidenciar a localização

2.1.1 - Melhoria nos serviços

Com base em pesquisas por observação

realizadas nos principais concorrentes da Viva

Fit, observou-se que a maioria não investe em

serviços para se diferenciar no mercado, uma vez

que os produtos do mix são iguais.

A Viva Fit tem o serviço de nutricionis-

ta que oferece acompanhamento nutricional. A

nutricionista possui conhecimento especializado

na área de alimentação e pode ser muito mais

que uma vendedora, tornando-se um importan-

te ponto de contato na empresa para fidelizar o

cliente. A proposta é desenvolver fichas de clien-

tes que visam estabelecer um acompanhamento

da nutricionista. É um serviço adicional, que se

diferencia da concorrência. Através deste acom-

panhamento os clientes saberão quando será

necessário realizar a sua próxima compra na

loja, quais os suplementos serão mais indicados

de acordo com a sua atividade física que estarão

praticando.

A orientação para a nutricionista é de

exercer sua profissão e não somente vender os

produtos como uma vendedora comum. O acom-

panhamento dos resultados dos clientes é um

motivo para o cliente voltar na loja.

Mecânica da ação:

A nutricionista será responsável por

formar um banco de dados dos clientes, atra-

180

vés das fichas de acompanhamento que deverão

ser preenchidas por ela na presença dos clien-

tes. Outra função será o acompanhamento do

cliente nas suas necessidades de compra, fun-

cionando como um pós-vendas que poderá ser

exercido também por outra funcionária, além da

nutricionista. O acompanhamento de indicações

de atividades físicas será outro serviço adicional

oferecido pela empresa, através da nutricionista.

Para melhor atender ao cliente, a nutri-

cionista deverá estar acompanhada de mais um

Store in Store na Viva Diet

Uma ação de store in store na Viva Diet será proposta com a finalidade de aproveitar o movimen-

to da matriz. Essa ação contará com a integração já existente entre matriz e filial para treinar e

capacitar os funcionários da matriz para atender ao público de suplementação alimentar. Será

disponibilizado um espaço dentro da loja da matriz para que expor os produtos da Viva Fit, uma

maneira de manter a integração das duas lojas e divulgar a submarca.

Gerar conveniência para o cliente

Propor pagar para o cliente a primeira hora de estacionamento do Center Shopping quando for

realizada uma compra acima de R$ 100,00 (cem reais). Assim, a conveniência do Center Sho-

pping é potencializada aumentando esse benefício para o cliente. Através da identificação do

tíquete médio da loja, que corresponde a R$ 80,00 (oitenta reais), essa ação tem como objetivo

aumentar o tíquete médio da loja, pois a conveniência do estacionamento pago impulsionará o

cliente a gastar um pouco mais para usufruir do benefício.

Evidenciar o delivery na comunicação

Por ser uma conveniência a mais para o cliente e por ser uma prática de alguns concorrentes, o

delivery deve ser evidenciado na comunicação final, pois o target a ser atingido tem um estilo de

vida corrido. Ocasionalmente esses consumidores têm a necessidade de receber o produto em

casa e para a empresa é interessante praticar e evidenciar as mesmas ações dos concorrentes.

Inserção de promoção em sites de compras coletivas

Sites de compras coletivas são tendências de compras por internet. Uma negociação diferen-

ciada de um determinado produto com o fornecedor que atrai o cliente. O retorno com a expo-

sição da marca para a Viva Fit compensará a ação esporádica de promoção baseada no preço. É

importante que a empresa atenda às expectativas oferecidas nas compras coletivas, para que o

cliente não fique frustrado tanto pelo serviço ou pelo produto. Uma vez que o cliente recebe um

mau atendimento, isso é repassado para várias outras pessoas.

funcionário.

Por isso, deverá ser regulamentado inter-

namente na empresa um horário de atendimento

da nutricionista, que corresponde a um horário de

maior movimento de funcionários na loja.

2.1.2 - Inovação na distribuição:

Aumentar os pontos de contato com os

clientes, tornando a marca mais visível e presen-

te nos locais frequentados pelo público-alvo.

181

2.1.3 - Promoção e Propaganda Intensiva

Através de pesquisas realizadas pela

Royal nos concorrentes, observou-se que as pro-

moções praticadas pelos concorrentes são rara-

mente divulgadas. A partir disso, temos uma fra-

queza no mercado que pode ser explorada pela

Viva Fit.

O foco das campanhas da Viva Fit será

nos atributos como qualidade de vida, conveniên-

cia do ponto-de-venda e produtos de qualidade,

evidenciando as potencialidades e oportunidades

encontradas na SWOT e atuando onde estão os

concorrentes ou não aproveitam as oportunida-

des. Para atingirmos o público-alvo, são neces-

sárias ações de propaganda e promoção de ven-

das. As duas ações devem conter uma sinergia

única e uma mecânica que se complementem.

Utilizaremos na Promoção de Vendas,

packs promocionais para evidenciar o produto

com um brinde atrativo, e vale-desconto para

atingir os consumidores em pontos estratégi-

cos (exemplo: desconto através da matrícula em

academias, escolas de dança, academias de lu-

tas, entre outras coisas relacionadas ao uso de

suplementos) para gerar vantagem tanto para

Viva Fit quanto para o parceiro.

02.2 - Estruturação do SIM

Como a Viva Diet ainda tem outras prio-

ridades para sanar em um período de um ano, a

proposta de estruturação de um Sistema de In-

teligência de Marketing torna-se inviável a curto

prazo.

A proposta inicial é a realização de um

cadastro de clientes para as ações de marketing

pessoal e a compra de um mailing visando au-

mentar os pontos de contato. A empresa já conta

com um sistema operacional e nele, é possível

cadastrar os clientes no momento da compra.

Ações para a estruturação do SIM

2.2.1 – Compra de mailing

Com isso obteremos mais pontos de

contato, o que poderá aumentar o movimento

de clientes dentro da loja e consequentemente

o aumento de vendas. Esse mecanismo ajudará

também no serviço de pós-vendas.

2.2.2 - Cadastro do cliente

Cadastrar clientes na hora da compra.

2.2.3 – Nutricionista como ponto de contato com

o cliente

A nutricionista e funcionários ligarão e

informarão os clientes sobre os produtos com-

prados anteriormente e ainda informará sobre

novos produtos e/ou promoções.

02.3 - Estratégias de Merchandi- sing no ponto-de-venda

Através da análise do place da empresa,

observou-se pouco espaço para expor os produtos

no interior da loja e, além disso, a empresa utiliza

algumas prateleiras como estoque de produtos.

Dentre essas e muitas outras deficiências obser-

vadas pela Royal com pesquisas exploratórias na

empresa, serão necessárias sugerir mudanças no

place, no que se refere à fachada, layout interno,

prateleiras e exposição dos produtos.

Ações para a estruturação do Merchandising no

ponto de venda.

2.3.1 – Reestruturação do place

Através da análise do place da empresa,

observou-se pouco espaço para expor os produ-

182

tos no interior da loja e, além disso, a empresa

utiliza algumas prateleiras como estoque de pro-

dutos. Dentre essas e muitas outras deficiências

observadas pela Royal com pesquisas explora-

tórias na empresa, serão necessárias sugerir

mudanças no place, no que se refere à fachada,

layout interno, prateleiras e exposição dos pro-

dutos. A proposta de merchandising será dimi-

nuir consideravelmente o mix de produtos light

e diet, aumentando o espaço e exposição dos su-

plementos alimentares dentro da loja. As ações

de merchandising no interior da loja devem ser

constantes com os objetivos de:

• Manter o cliente por mais tempo no interior da loja;

• Aumentar as vendas por impulso;

• Ser o elo entre as ações de propaganda e o mix de produtos;

• Atrair a atenção do consumidor;

• Apresentar e evidenciar os produtos de forma atraente;

• Associar as características da loja aos produtos.

O quadro abaixo mostra as vantagens de se realizar

uma boa exposição na loja, para o pequeno varejo, para os for-

necedores e para os clientes.

vantagens de uma exposição bem feita.

para o consumidor:- facilita a compra- economiza tempo- lembra necessidade

para o fornecedor:- aumenta a rotatividadede produtos- cria fidelidade ao produtoe a marca

para o varejista:- cria fidelidade- atrai novos consumidores- aumente o lucro- valoriza o espaço da loja

Figura 39 - Vantagens de uma exposição bem feita na gôndola

183

O place deve contar com espaços que poten-

cializem e evidenciem a exposição de produtos atrain-

do a atenção do consumidor. Com um estudo aprofun-

dado das prateleiras, percebemos a necessidade de

destaque no o espaço destinado para cada produto,

pois produtos que ocupam maior espaço nas gôndo-

las tem maior probabilidade de ser melhor percebidos

pelo consumidor, retém a atenção, podem facilmente

ser manuseados e com isso, aumenta a possibilidade

de concretização da compra.

Como a Viva Fit não tem um espaço para es-

tudos específicos de gôndolas, as ações no ponto de

vendas se estruturarão com base no vitrinismo e nas

prateleiras, pois estas evidenciam a simplicidade e

eficiência, pontos fundamentais para o merchandi-

sing em um pequeno varejo e na alocação de produtos

próximos ao caixa, para gerar compra por impulso. A

ambientação do PDV deve estar harmônica com a fi-

losofia da empresa e seu posicionamento e também

combinar com o mix trabalhado pela Vita Fit.

Os principais pontos a serem destacados na

nova disposição dos produtos na Viva Fit são:

• A conveniência do ponto de venda: o Center Shopping, por ser um local onde o público-alvo está

disposto a ir, conforme observado na SWOT é um ponto positivo para a empresa;

• Agrupamento dos produtos: a separação por categoria de produtos é necessária para melhor

orientação do cliente dentro da loja e a alocação de produtos semelhantes do mix para forçar a

compra de produtos que se complementem;

• Posicionamento dos produtos: os produtos com maior margem de lucro devem estar no campo

de visão do cliente para que haja facilidade em olhar, alcançar e pegar o produto;

• A comunicação dos produtos: os produtos devem estar sinalizados corretamente com o preço,

as ofertas e promoções;

• O volume de produtos: devem estar alocados nas prateleiras em quantidade suficiente, respei-

tando a legibilidade do ponto de venda

“potencializar e evidenciar a exposição dos produtos atraindo a atenção do consumidor”

184

Vitrinismo O vitrinismo aplicado à Viva Fit deve focar no dinamis-

mo, a fim de atrair a atenção dos clientes. Os materiais inova-

dores utilizados na vitrine não podem conflitar com os produtos

expostos, a evidência deve ficar no produto. A periodicidade re-

comendada para atualização é quinze dias, exposições sazo-

nais devem ser mais ousadas. Formas de apresentação dos

produtos nas prateleiras:

• Atração visual: quanto maior for o comprimento linear

atribuído a um produto, maior a chance de ele ter sido

visto e identificado pelo cliente.

• Nível dos olhos e das mãos: destinado a produtos que

possuem margem elevada.

• Níveis do solo: produtos correntes que fazem parte do

habito de compra.

Em relação à organização, a separação por categoria

viabiliza a separação dos produtos verticalmente, onde os pro-

dutos da mesma família devem estar uns sobre os outros, dan-

do a impressão de ordem e clareza. Para os produtos que tem

maior rotatividade e vendem mais, é necessário destinar um

maior espaço na gôndola. Para justificarmos a elasticidade das

vendas, segue abaixo a curva de elasticidade das vendas em

relação à disposição linear dos produtos na gôndola.

185

Observe no gráfico acima, que quanto maior a exposição do produ-

to na gôndola, melhor é o seu desempenho nas vendas. Para cada tipo de

produto é importante encontrar o ponto de equilíbrio da sua organização na

prateleira, atentando e balanceando quatro fatores.

• Volume de vendas;

• Margem bruta obtida pelos produtos vendidos;

• Custos diretos imputáveis à armazenagem;

• Satisfação dos clientes.

organização do linear

oa: expositor mínimo, em termos de dimensão de visibilidade do produto.ob: expositor óptimo, aumentar o espaço, depois deste ponto irá trazer aumento de vendas, mas proporcional- mente inferior ao aumento do expositor e, eventualmente, roubar espaço a ourto produto.

oc: expositor máximo, a não ultrapassar, sob pena de saturação do linear.

curvas de elasticidade das vendas,em relação ao linear desenvolvido,têm, geralmente, uma forma em s:

o a b c

volume de vendas nível de saturação

Figura 40 - Organização linear da gôndola / www.blessa.com.br

186

187

08book de marca

08book de marca

189

Sistema de Identidade Visual O Sistema de Identidade Visual (SIV), é como se configura a iden-

tidade corporativa, é formado por todos os veículos que veiculem os ele-

mentos básicos de identidade visual: o logotipo, o símbolo gráfico, a marca,

as cores institucionais e o alfabeto institucional, além de outros eventuais

elementos acessórios, que são aplicados em itens específicos (material de

papelaria, letreiros, uniformes, sinalização, embalagens, gráfica ambien-

tal, etc.), que são intitulados aplicações.

O SIV pode ser definido da seguinte forma: “Sistema de normatiza-

ção para proporcionar unidade e identidade a todos os itens de apresenta-

ção de um dado objeto, por meio de seu aspecto visual.”

Os elementos de identidade visual normatizados por um SIV são di-

vididos em três: elementos primários, elementos secundários, e acessórios.

Elementos primários em cor Os elementos primários de um SIV são formados pelo símbolo e

logotipo que, juntos, formam a marca. O símbolo gráfico da marca Viva Fit é

composto por um desenho vetorial que remete a forma de um ser humano

de costas. Este símbolo não pode ser usado sem a presença de seu logo-

tipo já que a empresa ainda não é consolidada a ponto de seu público-alvo

reconhecê-la apenas através do seu símbolo.

Figura 41 - Símbolo / Fonte: Royal Comunicação

190

O logotipo da marca Viva Fit é formado pelas cores institucionais

verde e azul. Assim como o símbolo gráfico, o logotipo não pode ser aplica-

do sozinho e deve estar sempre em conjunto, formando a marca.

Com a junção do símbolo e logomarca obtém-se a marca, no caso

da Viva Fit, a marca possui apenas uma assinatura, como a abaixo.

Figura 42 - Logotipo / Fonte: Royal Comunicação

Figura 43 - Marca Viva Fit / Fonte: Royal Comunicação

191

Em caso de limitações quanto ao número de cores disponíveis em um

determinado processo de impressão ou gravação, a monocromia em meio tom

é uma possibilidade a ser utilizada. O azul deverá ser substituído por preto a

75%, e a cor verde e cinza por preto a 45%.

Elementos primários em monocromia a traço Outra opção de aplicação da marca em caso de limitação quanto ao

número de cores para impressão ou gravação, é a monocromia a traço. A mar-

ca pode ser aplicada nas versões positivo e negativo.

Figura 44 - Monocromia em meio tom / Fonte: Royal Comunicação

Figura 45 - Positivo e Negativo / Fonte: Royal Comunicação

Elementos primários em monocromia

preto 75%

preto 45%

preto 45%

azul

verde

cinza

preto 75%

preto 45%

preto 45%

azul

verde

cinza

192

A aplicação monocromática a traço negativo também pode ser

aplicada nas cores institucionais verde ou azul. Esse tipo de aplicação não

é permitido na cor institucional cinza.

Figura 46 - Negativo nas Cores Institucionais / Fonte: Royal Comunicação

193

Figura 47 - Extremidade e Respiro / Fonte: Royal Comunicação

Os círculos em vermelho delimitam os

pontos de extremidade da marca. A partir des-

se ponto, deve-se respeitar a distância de x, que

mede o tamanho da letra “a” (logotipo). Essa dis-

tância se estabelece como margem de respiro e

garante que a marca não sofra interferência de

outros elementos gráficos, preservando, assim,

sua integridade e legibilidade.

Extremidades e respiro

194

Figura 48 - Diagrama Modular / Fonte: Royal Comunicação

Para a aplicação da marca Viva Fit em

qualquer meio, deve-se solicitar sempre um

arquivo eletrônico, evitando seu redesenho, que

significa colocar em risco a qualidade da ima-

gem da empresa.

Somente no caso de total indisponibi-

lidade do arquivo digital da marca, poderá ser

utilizado o diagrama a baixo, no qual a retícula

de módulos quadrados orienta na construção

do símbolo e espaçamento do logotipo.

Diagrama modular

195

Figura 49 - Redução Mínima / Fonte: Royal Comunicação

A redução exacerbada de qualquer marca dificul-

ta a sua leitura e o seu reconhecimento, diante de fatores

ergonômicos. A determinação de limites de redução esta-

rá sujeita ao processo empregado, à qualidade do original

utilizado e à qualidade de reprodução obtida.

É recomendado, entretanto, como limite de redu-

ção da marca Viva Fit para impressões em off-set, 30 mm.

Qualquer valor abaixo comprometerá a leitura da marca.

Redução mínima

196

ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZabcdefghijklmnopqrstuvwxyz

0123456789 ‘“!@#$%¨&*()-+=,.;/<>:?

ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZabcdefghijklmnopqrstuvwxyz

0123456789 ‘“!@#$%¨&*()-+=,.;/<>:?

O alfabeto institucional é fundamental para a

eficiência de um SIV, no sentido de que normatiza os

textos presentes em qualquer comunicação da empre-

sa, seja ela interna (para seus colaboradores) ou externa

(público-alvo), como por exemplo, impressos administra-

tivos, folhetos, cartazes, catálogos, etc. A normatização

do texto aliado aos outros elementos do SIV, garantem

singularizarão e identidade. A família tipográfica definida

para compor o alfabeto institucional da Viva Fit é “Mu-

seo” *. O uso dessa tipologia é obrigatório e não deve ser

substituído. A utilização da fonte pode envolver variações

de tamanho.

Elementos secundários: alfabeto institucional

Figura 50 - Alfabeto Institucional / Fonte: Royal Comunicação

197

As cores institucionais, assim como os outros

elementos do SIV, devem ser padrão e sua aplicação é

obrigatória, tendo o uso flexível permitido apenas quan-

do considerado nesse manual. As cores institucionais não

podem ser mudadas porque além de agregar identidade à

empresa, são os elementos mais fáceis de identificação e

pregnância. As cores institucionais da Viva Fit são o verde,

o azul e o cinza, nos tons classificados abaixo.

Elementos secundários:cores institucionais

Figura 51 - Cores Institucionais / Fonte: Royal Comunicação

198

A marca Viva Fit deve ser aplicada, sem exceção,

obedecendo à orientação original dos elementos, dimen-

sões e diagramação. É essencial que, para a eficiência

do Sistema de Identidade Visual, as normas de aplicação

da marca, principalmente, sejam respeitadas. Quando

exposta, o consumidor potencial grava na memória os

elementos presentes na marca da maneira que estão

dispostos e cria a associação desse signo com os valores

corporativos percebidos. Se a marca é vista com os ele-

mentos dispostos de outra maneira ou distorcida, perde

sua identidade.

A Viva Fit possui apenas um tipo de assinatura.

Qualquer variação da assinatura original estabelece-se

como uso incorreto e perda de identidade.

Aplicações incorretas

Figura 52 - Aplicações Incorretas da Marca / Fonte: Royal Comunicação

199

Qualquer alteração nas cores institucionais, in-

dependente da aplicação, é proibida. Isso garante a iden-

tidade corporativa. Se os elementos (nesse caso, as co-

res) forem expostos ao target de maneira inapropriada, o

Sistema de Identidade Visual perde sua função.

Quando for necessário aplicar a marca sobre uma imagem,

em uma comunicação, por exemplo, pode-se usar a marca normal,

contando que o fundo não interfira na legibilidade, forma e cor, da mar-

ca, caso contrário, não podem ser utilizadas.

Ou box, utilizado em casos especiais, quando a imagem inter-

ferir na legibilidade da marca, ou se na peça for conter várias marcas e

houver possibilidade de confusão, como em cotas de patrocínio.

Figura 53 - Alterações inadequadas das cores institucionais / Fonte: Royal Comunicação

200

201

09plano de comunicação

09plano de comunicação

O principal objetivo será comunicar o novo posi-

cionamento da Viva Fit

203

01. Objetivo de comunicação

O principal objetivo será comunicar o novo posicionamento da

Viva Fit. Para proteger o investimento, a comunicação no ano de 2012

servirá para posicionar a Viva Fit como uma loja do bem estar, atendendo

ao público-alvo almejado.

02. Objetivos secundários

• Comunicar o mix de produtos, atendimento e localização da loja

• Aumento de market share

• Reposicionamento

• Reconhecimento de marca

03. Defesa do Conceito

Definidos os objetivos de comunicação, é necessário alinhar o

conceito das peças. Em um primeiro momento, no lançamento da marca,

o conceito central é transparecer tranquilidade, equilíbrio, boa forma e

todos os conceitos pretendidos para a personalidade da marca. Usando

imagens de pessoas em tons neutros para representarem o público-alvo,

temos como objetivo principal transmitir a idéia de que as cores repre-

sentam a Viva Fit e o movimento destas são os meios pelos quais a em-

presa pode auxiliar os consumidores a atingirem seus objetivos.

Em um segundo momento, as pessoas nas peças aparecem em

tons coloridos, pois, estas representam os consumidores utilizando dos

benefícios dos produtos da Viva Fit. Paralelamente com as campanhas

institucionais, o uso dos produtos na comunicação evidencia o modo pelo

qual a empresa deseja transmitir os conceitos almejados para a marca.

Para ações que evidenciam a interação entre empresa versus

clientes, o objetivo principal é demonstrar através de experimentação os

resultados alcançados pelos clientes através da empresa.

“O principal objetivoserá comunicar o

novo posicionamentoda Viva Fit.”

204

04. Plano de Ações

04.1 - Ação 1 Período – 01/01 a 15/01

Objetivo da ação:

Comunicar aos fornecedores a mudança da marca e o

novo posicionamento adotado pela empresa.

Justificativa:

Os fornecedores são fundamentais para o sucesso da

empresa, e qualquer tipo de mudança no relacionamento deve

ser comunicado imediatamente.

Ferramenta de Comunicação:

Será utilizado marketing direto, com as ferramentas

e-mail marketing e telefone. O e-mail marketing foi escolhido,

pois consegue atingir diretamente os fornecedores e comuni-

cará o novo posicionamento, o telefone reforçará esta ação.

Com o uso de telefone, a empresa também terá a opor-

tunidade de recadastrar os fornecedores, atualizando e-mail e

demais alterações nos dados dos fornecedores.

No e-mail marketing, a empresa transmitirá a seguin-

te mensagem:

“A Viva Diet - Divisão Nutricional agora é Viva Fit.

Com foco exclusivo na linha de suplementos alimentares, o

que estreitará ainda mais os nossos laços. Esperamos contar

com seu apoio nessa nova fase.

Marca: Viva fit - Prazer em estar bem”

205

Resultado 1:

E-mail marketing. Essa ação efetivará a comunicação de mudança de

posicionamento e marca da empresa, estreitando os laços com os for-

necedores e ajudando na eficácia desse relacionamento.

Figura 56 - peças conceito ação 1 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação

E-marketing

206

04.2 - Ação 2 Período – 01/01 a 15/01

Objetivo da ação:

Comunicar o novo posicionamento para os funcionários.

Justificativa:

Os funcionários precisam saber das mudanças inter-

nas, e padronização dos tipos de comunicações, para orien-

tação correta das obrigações a seguir, já que eles possuem

contato direto e constante com os clientes e, dessa maneira se

tornam o contato mais próximo do cliente com o novo posicio-

namento.

Ferramenta de Comunicação:

Será utilizado o endomarketing, com treinamento du-

rante um mini evento que acontecerá na empresa. O evento

será comunicado através de um e-mail marketing com a se-

guinte mensagem:

“A Viva Diet - Divisão Nutricional agora é Viva Fit.

O que era bom ficou ainda melhor, venha conhecer a nova cara

da nossa empresa.”

207

Resultado 2:

E-mail marketinhg. Com essa ação os funcionários estarão aptos a trans-

mitir informações e agir corretamente com os clientes conforme as mu-

danças realizadas. Estas ferramentas atingem direta e de imediatamente

os funcionários, para o novo posicionamento da empresa.

Figura 57 - peças conceito ação 2 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação

E-marketing

208

04.3 - Ação 3 Período - 01/01 a 15/01

Objetivo:

Comunicação para os clientes do lança-

mento da nova marca no mercado. Será uma comu-

nicação que despertará a curiosidade dos clientes

no momento antes da revelação final da marca.

Justificativa:

Nessa ação será utilizado o esquema de

teaser, serão expostas imagens de pessoas pra-

ticando diferentes esportes, passando a idéia de

nutrição e boa forma e como mensagem apenas o

slogan “Prazer em estar bem”.

Ferramenta de Comunicação:

Serão utilizadas as seguintes ferramentas

de propaganda: outdoor e e-mail marketing.

Mensagem:

Prazer em estar bem – será dado um des-

taque maior para esta mensagem, que correspon-

de ao slogan da Viva Fit. No e-mail será enviada 1 a

cada 5 dias, totalizando 3 envios, a partir das peças

mais impactantes utilizadas nas peças de outdoor.

E-marketing

209

Resultado 3:

E-mail marketing e outdoor. O objetivo será impactar

as pessoas, gerando curiosidade no público-alvo.

Figura 58 - peças conceito ação 3 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação

Outdoor

210

04.4 - Ação 4 Período 02 – 16/01 a 31/01

Objetivo da ação:

Esta ação visa responder às expectativas

do público-alvo ante a ação do teaser, a marca será

revelada, e os conceitos serão impregnados na

mente dos consumidores.

Justificativa:

Uma mensagem exposta durante algum

tempo, em forma de teaser, necessita de uma res-

posta em poucos dias, para que complemente a co-

municação que está faltando na mente dos clientes.

Ferramenta de Comunicação:

As ferramentas utilizadas serão as mes-

mas do teaser, porém acrescentando a marca da

empresa em todas as peças. Também um texto re-

lacionado ao site da empresa será lançado, com a

seguinte mensagem:

“Acesse vivafit.com e descubra o prazer

em viver bem.”

Serão utilizadas as redes sociais para evidenciar

e divulgar os produtos da empresa paralelamen-

te com a ação. Twitter: @viva_fit, Facebook: perfil

Viva Fit e Fan Page Viva Fit e Orkut: comunidade

Viva Fit e Perfil.

E-marketing

211

Outdoor

212

Resultado 4:

E-mail marketing e outdoor. Apresentar a nova

marca e posicionamento da empresa aos clientes.

Figura 59 - peças conceito ação 4 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação

Outdoor

213

04.5 Ação 5: Período: 16/01 à 15/02

Objetivo da ação:

Comunicar aos clientes o hotsite do Concurso

Cultural da empresa.

Justificativa:

Com o aumento do uso da internet, ela pode

ser considerada um ótimo meio de comunicação para

divulgar a marca da empresa, conquistando mais

clientes para a empresa.

Ferramenta de Comunicação:

Será utilizado como ferramenta de propagan-

da um hotsite hospedado dentro do site da empresa

vivafit.com. No hotsite (www.vivafit.com.br/prazeremes-

tarbem), será comunicado o Concurso Cultural, com o

nome “O seu prazer em estar bem”. O link da promoção

também será veiculado no Orkut, Facebook e Twitter

para que o usuário indique para os seus amigos.

Mecânica do Concurso:

Durante 25 dias, os usuários participarão do

Concurso, através do cadastramento e envio de uma

foto em um momento de bem-estar durante algum

tipo de atividade relacionada a esporte. Durante 2 dias,

uma equipe responsável na empresa, ficará encarre-

gada de escolher a melhor foto, que ganhará um ipod

touch + 1 Kit com produtos da Viva Fit. O ganhador da

melhor foto será divulgado no hotsite da Viva Fit.

A movimentação das redes sociais estimulará

as pessoas a participarem da promoção, destacando

os prêmios.

Concurso Cultural

214

site

página do concurso

215

Figura 60 – peça conceito ação 5 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação

twitter

pagefan facebook

Resultado 5:

O reconhecimento da marca agregará valor e credibilidade

o que aumentará a interação do público-alvo com empresa.

216

04.6 - Ação 6: Período 03 - 01/02 a 31/03

Objetivo da ação:

Fixar parcerias com academias, escolas

de dança, academias de lutas e outros grupos

ligados à cultura, lazer e bem-estar, a fim de di-

fundir o posicionamento da empresa.

Justificativa:

Essa ação atinge diretamente o públi-

co da empresa presente nos grupos parceiros. O

brinde servirá como ferramenta para a fixação da

marca, além de gerar uma compra por impulso no

momento em que o cliente for buscar o brinde.

Ferramenta de Comunicação:

Aos parceiros serão propostas ações de

promoção de vendas, através de vale-brindes en-

tregues em academias, escolas de dança, de es-

calada, rapel e luta. A mecânica será a seguinte:

a cada amigo indicado para matrícula, o aluno ga-

nhará um vale brinde, ao juntar três vale brindes,

o aluno poderá trocar por prêmios na Viva Fit. Os

brindes serão camisetas, dosador e copo térmico.

Serão utilizadas as redes sociais para evidenciar,

divulgar os produtos da empresa e para atingir os

públicos específicos dos parceiros.

cupom vale-brinde

217

camisetas

218

dosador

219

Figura 61 - peça conceito ação 6 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação

Resultado 6:

Crescimento do número de parcei-

ros, aproximação da marca com o

público-alvo através da promoção

de vendas, e consequentemente, au-

mento das vendas.

copo térmico

220

04.7 - Ação 7: Período 03 - 01/02 a 31/03

Objetivo da ação:

Estreitar relacionamentos com os clientes e au-

mentar as vendas através da conveniência.

Justificativa:

A conveniência conquista clientes e possibilita re-

forçar o relacionamento com o público, oferecendo hábitos

de compras mais cômodos e satisfatórios.

Ferramenta de Comunicação:

Ferramentas de propaganda como promoções de

vendas, flyers, outdoors e internet (e-mail marketing e re-

des sociais – twitter, facebook e orkut).

Para a promoção de vendas, a mecânica utilizada

será a seguinte: o cliente que realizar compras acima de

R$100,00, terá as 2 primeiras horas de estacionamento no

Center Shopping grátis, sendo válidas apenas para finais de

semana.

O tíquete do estacionamento será carimbado pela

Viva Fit, todos os tíquetes carimbados terão o desconto das

duas primeiras horas no momento de pagamento do gui-

chê do Center Shopping. Outra vantagem a ser destacada

na comunicação da empresa, será a entrega a domicílio,

através do delivery.

Mensagem para as peças de comunicação desta

ação para o outdoor:

“Viva seu bem estar com mais tranquilidade.”

Serão utilizadas as redes sociais para evidenciar,

divulgar os produtos da empresa e para atingir os públicos

específicos e para detalhar a mecânica do delivery e do es-

tacionamento grátis.

221

Resultado 7:

Aumento nas vendas e maior conhecimento da marca.

Figura 62 – peça conceito ação 7 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação

outdoors

222

04.8 - Ação 8 Período 04 – 01/04 a 31/05

Objetivo da ação:

Comunicação para os clientes através de

promoções de vendas e sorteios.

Justificativa:

A interação do público com a internet, con-

forme pesquisas realizadas com os clientes estrei-

tam os laços de relacionamento do público com a

empresa.

Ferramenta de Comunicação:

A ferramenta de propaganda será a promo-

ção de vendas com veiculação de flyers, sorteios de

packs promocionais e brindes nas redes sociais para

os clientes. Os packs promocionais também serão

vendidos na loja. Os flyers destacarão juntamente

com os produtos a mensagem do período. Serão uti-

lizadas as redes sociais para evidenciar, divulgar os

produtos da empresa para atingir os públicos espe-

cíficos para promover os packs promocionais.

Mensagem - flyers

“Páscoa recheada Viva Fit”

Nas compras acima de 150,00 reais você

concorre a uma cesta recheada com produtos e

brindes Viva Fit.

Evidenciar os produtos da loja nos flyers. Os

produtos da cesta servirão como experimentação

dos novos produtos. As redes sociais serão utiliza-

das para veicular e viabilizar as ações de páscoa.

223

flyer - frente e verso com uma dobra

224

camisetas

dosador copo térmico

Figura 63 - peça conceito ação 8 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação

Resultado 8:

Aumento de marketing share e aumento nas vendas.

225

flyer

04.9 - Ação 9 Período 05 – 01/06 a 15/08

Objetivo da ação:

Comunicar aos clientes sobre promoções e conve-

niência de compra para o período de férias.

Justificativa:

O período de férias é o momento em que o público-

alvo tem maior disposição e tempo livre para praticar ativi-

dades físicas e se preocupar com o bem-estar.

Ferramenta de Comunicação:

As ferramentas de propaganda utilizadas para esta

ação serão outdoors, flyers e internet. Para a internet, serão

propostas ações específicas em sites de compras coletivas,

com foco nos produtos mais procurados pelos clientes e

com preços atrativos, através de negociações diferencia-

das com os fornecedores, para reforçar as promoções de

compras coletivas. Serão realizadas ações anteriores nas

redes sociais e nos flyers, evidenciando o tempo livre dos

clientes com foco nos produtos e na conveniência do es-

tacionamento grátis nos finais de semana. Para participar

dos sites de compras coletivas a empresa deverá escolher

um produto, abaixar sua margem e repassar 30% de todas

as suas vendas para o site que estará hospedando a venda.

Esse processo aumenta o fluxo de pessoas na loja e pode

gerar vendas por impulso no momento em que as pessoas

forem pegar o produto da promoção.

Comunicação para cliente: flyers, e-mail market,

redes sociais e outdoor. Mensagem:

“Aproveite o tempo livre. Invista em sua boa forma”

Duas primeiras horas do estacionamento grátis nas com-

pras acima de R$100,00 durante os finais de semana.

As comunicações nas redes sociais devem eviden-

ciar a conveniência do estacionamento e os produtos da loja.

226

outdoors

Figura 64 - peça conceito ação 9 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação

227

Resultado 9: Aumentar as vendas no período das férias

228

04.10 - Ação 10: Periodo 06 – 01/08 a 15/08

Objetivo da ação:

Comunicação para os clientes de expe-

riências comprovadas de outros usuários de su-

plementos alimentares, aliado a hábitos de vida

saudável.

Justificativa:

Atualmente as pessoas buscam referen-

cias positivas em redes sociais, na internet e com

usuários de produtos para compartilhar suas ex-

periências e tomarem como exemplo para si.

Ferramenta de Comunicação:

Nesse período ocorrerá o lançamento

do canal do site Viva Fit, nomeado Summer Fit,

que será um Reality Show com a finalidade de

aproximar o cliente da marca, através de uma

mecânica interativa. Na primeira quinzena do

mês de agosto, o hotsite oferecerá informações

sobre funcionamento da campanha, além de ser

o período em que as pessoas poderão se inscre-

ver para o processo de seleção. O Reality Show

Summer Fit selecionará 2 pessoas, sendo uma

do sexo feminino e outra do masculino. Os par-

ticipantes terão o desafio de mostrar resultados

com o uso de suplementos fornecidos pela Viva

Fit e atividades físicas até o final desse prazo e

serão monitorados, além de receber acompa-

nhamento e instruções. Durante todo o processo

o site, que terá um formato de blog multimídia,

receberá atualizações sobre os participantes.

Aliado a esse processo, será lançado um

aplicativo para celular, no qual o público-alvo po-

derá participar da mesma dinâmica, através dos

desafios propostos para os participantes do Re-

ality Show. As ações dessa etapa serão comuni-

cadas através de flyers, internet (mídias sociais,

e-mail marketing), que são ferramentas que

atingem diretamente o público.

Comunicação para clientes

Canal Summer Fit – flyers / internet

“Prepare-se.

O melhor do verão vem aí!

Novo canal Viva Fit. “Inscreva-se já.”

www.vivafit.com/summerfit

Divulgação dos aplicativos

Flyers e internet

“Viver bem ficou ainda mais fácil.

Aplicativo Viva fit para celular. Comodidade e

bem-estar em suas mãos.”

Baixe o aplicativo: www.vivafit.com/summerfit

229

aplicativo internet

230

flyers

Figura 65 – peça conceito ação 10 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação

Resultado 10:

Essa campanha visa expor o target à marca, de

uma maneira interativa, além de ser uma pro-

paganda viral de internet, gerando um ciclo de

informações sobre a Viva Fit que fortalecerá a

marca e a associará com o tipo de atividade pro-

posta pelo Summer Fit: uso de suplementos ali-

mentares aliado às atividades físicas com foco

em resultado e bem-estar.

231

flyer

04.11 - Ação 11: Período 07 – 16/08 a 30/11

Objetivo da ação:

Aproximar o cliente da empresa através

do reality show.

Justificativa:

Reality Show é um formato de progra-

ma que desperta a interação e envolvimento do

público, o que poderá gerar a possibilidade de

acompanhamento em casa, usando os produtos

da Viva fit e gerando maior afinidade dos clientes

com a marca da empresa e seus produtos.

Ferramenta de Comunicação: Reality

show - Summer fit

Nessa fase começará o reality show, que

consistirá no acompanhamento de um homem e

de uma mulher para entrar em forma para o ve-

rão, que serão escolhidos através da inscrição e

escolha pela equipe julgadora do concurso. A co-

municação dessa etapa será feita por meio de e-

mail marketing e de redes sociais.

Comunicação para clientes

Email marketing / redes sociais

“O desafio está lançado: Summer fit.

As duas pessoas escolhidas terão que

entrar em forma para o verão. A meta será o

prazer em estar bem com produtos Viva Fit.Viva

Fit - prazer em estar bem.”

232

desafio summer fit

233

234

hotsite desafio summer fit

235

Figura 66 - peça conceito ação 11 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação

Resultado 11: Reconhecimento, lembrança de marca e aumento das vendas.

236

03.12 - Ação 12: Período 08 – 16/08 a 30/11

Objetivo da ação:

Comunicar com os clientes diretamente

nos pontos de contato.

Justificativa:

No verão, a frequência de pessoas que

fazem parte do público-alvo torna-se maior nas

academias e em locais de práticas de atividades

físicas. Portanto, é necessária uma comunicação

com os clientes através desses pontos de contato.

Ferramenta de Comunicação:

Período com foco em promoções de ven-

das utilizando as ferrramentas de propaganda,

flyers e internet. Comunicação para clientes:

“Quer estar bem no verão? Complemente seus

exercícios com produtos Viva Fit.”

flyer

237

Figura 67 - peça conceito ação 12 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação

flyer

Resultado 12: Aumentar as vendas e reconhecimento de marca.

238

04.13 - Ação 13 Período 09 – 01/12 a 31/12

Objetivo da ação:

Comunicar com o público-alvo da Viva fit

no período das férias.

Justificativa:

Período de férias. Ideal para atingir os

objetivos de quem deseja ter uma boa forma,

mas não teve tempo no decorrer do ano para

consegui-la.

Ferramenta de Comunicação:

Utilização de ferramentas de propagan-

da através de flyers nas academias e pontos de

contato, outdoors, evidenciando promoções ba-

seadas em anúncios de produtos com preços di-

ferenciados em compras coletivas.

Outdoors vêm para reforçar a baixa nas

vendas devido ao período que antecede festas e

viagens, aliado com embalagens diferenciadas

para veicular as promoções da loja.

Comunicação com os clientes: flyers, in-

ternet e outdoor.

“O verão está aí. Entre em forma com a Viva Fit.

Os melhores produtos e preços. Acompanha-

mento nutricional grátis.”

flyer

239

outdoor

Figura 68 - peça conceito ação 13 / Fonte: Peça conceito Royal Comunicação

Resultado 13: Aumentar as vendas no período das férias.

240

10

241

10plano de mídia

10plano de mídia

243

01. Objetivo de Mídia

Esse objetivo foi construído baseado na

quantidade do target que queremos atingir. Atu-

almente a Viva Diet atende a 7,9% do público-al-

vo, a meta direcionada aos esforços dos objetivos

de comunicação é atingir a participação de 15%

do mercado de suplementos.

Acreditamos que com as ações propos-

tas alcançaremos cerca de 50% do target, o que

é satisfatório já que a concorrência não investe

alto em comunicação. Como a marca não é líder

de mercado a verba para campanha acaba sendo

baixa. A comunicação deverá ser contínua para

trazer eficácia ao novo posicionamento. Será ob-

tida afixação da marca no que gerará vantagem

competitiva, o que pode ser um fator decisivo de

compra.

planejamento de comunicação

janeiro

fevereiro

março

abril

maio

junho

julho

agosto

setembro

outubro

novembro

dezembro

outdoor

x x x

x x x

x

e-mailmarketing

x x x

x x x x x x

flyer

x x x x x x x x x x x x

site

x

hotsite

x x

x

redes sociais

x x x

x x x x x

brindes

x x x x

aplicativo de celular

x

compra coletiva

x x x

Figura 69 - Plano de Mídia / Fonte: Equipe Royal

244

01/01 a 15/01 - Comunicar os fornecedores a mudança da marca e o novo posicionamento

adotado pela empresa;

01/01 a 15/01 - Comunicar o novo posicionamento para os funcionários;

01/01 a 15/01 – Comunicar para os clientes. Será uma comunicação que despertará a

curiosidade para informar aos clientes a nova marca;

16/01/ a 15/02 – Revelar a marca da empresa, impregnando seus conceitos na mente dos

consumidores;

16/01 a 15/02 – Comunicar aos clientes o hotsite do concurso cultural da empresa;

01/02 a 31/03 – Parceiras com empresas ou grupos ligados a arte, cultura e lazer;

01/02 a 31/03 – Estreitar relacionamentos com clientes e aumentar as vendas;

01/04 a 31/05 – Comunicação para os clientes através de promoções de vendas e sorteios;

01/06 a 15/08 – Comunicação para aos clientes sobre promoções e conveniência de com-

pra para período de férias;

01/08 a 15/08 - Comunicação para os clientes de experiências comprovadas de outros usu-

ários de suplementos alimentares, aliado a hábitos de vida saudável;

16/08 a 30/11 – Comunicação para os clientes para aproximá-los mais da marca;

16/08 a 30/11 – Comunicar com os clientes diretamente nos pontos de contato;

01/12 a 31/12 – Comunicar com o público-alvo da Viva Fit.

02. Divisão da CampanhaPeríodo

245

A maioria das mídias usadas é de bai-

xo valor ou mídias gratuitas como redes sociais.

Utilizaremos mídias mais diretas, como e-mail

marketing, a fim de atingir diretamente a seg-

mentação escolhida.

Não será usada a maioria das mídias

tradicionais como jornal, revista, TV e Rádio, pois

podem gerar uma demanda que a empresa não

consiga atender, causando frustração. Outro fa-

tor importante é a baixa verba da empresa para

inserção nas mídias de massa.

A forma de comunicação será icônica

e persuasiva, destacará o novo posicionamento

voltado para o bem estar e exaltará o símbolo da

marca, que remeta a boa forma, para que assim

possa atingir com maior eficácia os consumido-

res que buscam esse conceito

“comunicaçãoicônica e persuasiva”

246

11

247

11indicador chave de desempenho

11indicador chave de desempenho

kpi

249

Indicador Chave de Desempenho (KPI)para as ações de Marketing e Comunicação

Figura 70 - Indicadores Chaves de Desempenho / Fonte: Equipe Royal

ações kpifuncionários:pesquisa de satisfação e de percepção com os funcionários

fornecedores:relatório de compra de produtos

clientes:relatório de vendasnúmero de fichas de acompanhamento da nutricionista

quantidade de curtir no facebookquantidade de followers no twitterretweet nas promoçõesnúmero de clientes que forem a loja e citar que vieram através do site

números de downloads.visitas na fan pagecomentários dos participantes no facebook

mensuração de vendastroca de cupons por brindes

número de cadastros de acompanhamento com a nutricionista

relatório de vendas da matriz

numero de entregasmerchandisingvolume de vendas

comunicar oreposicionamento

redes sociais

aplicativos na internet

parcerias

melhoria nos serviços

ser conveniente para o cliente

delivery

250

251

12orçamento

12orçamento

253

01. Orçamentos de Marketing e de Comunicação

período 01ferramenta

e-mail marketing

telefone

evento . coquitel

outdoor

reunião com data show

descrição

-

14 ligações

salgados e bebidas

9m x 3m

aluguel data show

quantidade

5 unid.

2 min

20 pessoas

6 unid.

1unid.

fornecedor

equipe royal

ctbc

casa do salgado

equipe royal

uberservice

veiculação

R$ -

R$ -

R$ -

R$ 350,00

R$ -

produção

R$ 35,00

R$ 1,55

R$ 200,00

R$ 105,00

R$ 100,00

total

R$ 175,00

R$ 43,40

R$ 200,00

R$ 2.205,00

R$ 100,00

R$ 2.723,40

período 02total

R$ 105,00

R$ 2.205,00

R$ 1.600,00

R$ 1.600,00

R$ 656,00

R$ 200,00

R$ 6.366,00

ferramenta

e-mail marketing

outdoor

criar site

hot site

ipod touch

kit com produtos

descrição

-

9m x 3m

site personalizado

web site no site

8 gb lcd 3,5" wide

mais vendidos

quantidade

3 unid

6 unid

1 unid.

1 unid.

1 unid.

3 unid.

fornecedor

equipe royal

equipe royal

compresite.net

compresite.net

fast shop

viva fit

veiculação

R$ -

R$ 350,00

R$ -

R$ -

R$ -

R$ -

produção

R$ 35,00

R$ 105,00

R$ 1.600,00

R$ 1.600,00

R$ 656,00

R$ 200,00

período 03total

R$ 50,00

R$ 1.306,00

R$ 360,00

R$ 828,00

R$ 2.205,00

R$ 1.280,00

R$ 835,00

R$ 35,00

R$ 6.899,00

ferramenta

ticket vale brinde

copo térmico

regata

dosador

outdoor

ticket estacionamento

flyer

e-mail marketing

descrição

9cm x 5cm

caneca térmica

regata oxifit 3 cores

dosador 700ml

9m x 3m

pagamento mensal

4x0 cores, A5

-

quantidade

300 unid

40 unid

40 unid

40 unid

6 unid

320 unid

5.000 unid

1 unid

fornecedor

equipe royal

casa da bebida

tribo now

casa da bebida

equipe royal

viva fit

equipe royal

equipe royal

veiculação

R$ 0,05

R$ 25,90

R$ 9,00

R$ 20,70

R$ 350,00

R$ 4,00

R$ 0,16

R$ -

produção

R$ 35,00

R$ -

R$ -

R$ -

R$ 105,00

R$ -

R$ 35,00

R$ 35,00

254

período 04total

R$ 835,00

R$ 388,50

R$ 1.223,50

ferramenta

flyer

copo térmico

descrição

4x0 cores, A5

caneca térmica

quantidade

5.000 unid

15 unid

fornecedor

equipe royal

casa da bebida

veiculação

R$ 0,16

R$ 25,90

produção

R$ 35,00

R$ -

período 05total

R$ 2.205,00

R$ 835,00

R$ 1.080,00

R$ 4.120,00

ferramenta

outdoor

flyer

site compra coletiva

descrição

9m x 3m

4x0 cores, A5

60% de desconto

quantidade

6 unid

5.000 unid

10 unid

fornecedor

equipe royal

equipe royal

equipe royal

veiculação

R$ 350,00

R$ 0,16

R$ 1.080,00

produção

R$ 105,00

R$ 35,00

R$ -

período 06total

R$ 3.000,00

R$ 835,00

R$ 35,00

R$ 3.870,00

ferramenta

aplicativo para celular

flyer

e-mail marketing

descrição

interatividade

4x0 cores, A5

-

quantidade

1 unid

5.000 unid

1 unid

fornecedor

kleber box

equipe royal

equipe royal

veiculação

R$ -

R$ 0,16

R$ -

produção

R$ 3.000,00

R$ 35,00

R$ 35,00

período 07total

R$ 35

R$ 35,00

ferramenta

e-mail marketing

descrição

-

quantidade

1 unid

fornecedor

equipe royal

veiculação

R$ -

produção

R$ 35,00

período 08total

R$ 850,00

R$ 35,00

R$ 885,00

ferramenta

flyer

email marketing

descrição

4x0 cores, A5

-

quantidade

5.000 unid

1 unid

fornecedor

equipe royal

equipe royal

veiculação

R$ 0,16

R$ -

produção

R$ 35,00

R$ 35,00

255

período 09total

R$ 850,00

R$ 2.205,00

R$ 2.315,00

R$ 5.370,00

ferramenta

flyer

outdoor

embalagens diferenciadas

descrição

4x0 cores, A5

9m x 3m

sacola sustentável

quantidade

5000 unid

6 unid

1200 unid

fornecedor

equipe royal

equipe royal

equipe royal

veiculação

R$ 0,16

R$ 350,00

R$ 1,90

produção

R$ 35,00

R$ 105,00

R$ 35,00

orçamentototal

R$ 3.000,00

R$ 545,00

R$ 1.600,00

R$ 1.635,00

R$ 155,00

R$ -

R$ 6.935,00

ferramenta

criação da nova marca

salário estágiario

criar site e hotsite

fichas nutricionista

store in store

reforma na loja

descrição

book de marca

monitorar online

criar site

6 paginas A5

expositor

estruturar o place

quantidade

1 unid

1 unid

1 unid

10.000 unid

1 unid

1 unid

fornecedor

equipe royal

cdl

compresit.net

grafica zardo

acriminas

-

veiculação

R$ -

R$ 545,00

R$ -

R$ 0,16

R$ 120,00

-

produção

R$ 3.000,00

R$ -

R$ 1.600,00

R$ 35,00

R$ 35,00

-

02. Viabilização do Projeto

Para comprovarmos a viabilidade do

projeto proposto pela Royal Comunicação, ob-

servamos fatores internos como à taxa de cres-

cimento da empresa e fatores externos como o

crescimento do mercado.

De acordo com a mensuração de mer-

cado, observamos que atualmente a Viva Fit tem

6,9% de participação de mercado e a sua taxa de

crescimento anual é de 120%. Com base nesses

indicadores, identificamos que a empresa gas-

ta em comunicação 6,2% do seu faturamento

mensal. A tendência natural da empresa para o

ano de 2012 é atingir 13,8% de participação de

mercado, justificados pela posição de introdução

no ciclo de vida da empresa e seu alto índice de

crescimento mensal. Mantendo o mesmo inves-

timento de 6,2% em comunicação e com esse

percentual de mercado, a empresa terá potencial

para investir R$ 3.994,00 mensais.

Os gastos totais propostos pela Royal Comunica-

ção para o ano de 2012, no planejamento de comunicação,

marketing e design será de R$ 44.421,90. Todavia, há uma

bonificação da criação das peças publicitárias por parte

da Royal Comunicação por entendermos que o Grupo Viva

Diet viabilizou este projeto de graduação, reduzindo o or-

çamento final para R$ 40.301,50 no ano de 2012, o que dá

uma média de R$ 3.358,50 mensais, a serem gastos com

comunicação.

A média que a empresa já gasta em comunicação,

projetado seu crescimento viabiliza o projeto, fazendo com

que este seja pago até o final do ano de 2012. Com os es-

forços de marketing e comunicação propomos que a Viva

Fit possa conseguir mais 1,2% de participação de mercado,

representando R$ 66.872,71 e atingir 15% de participação

de mercado almejados, potencializando seu faturamento

ao final de 2012 em R$ 840.295,35.

256

257

13considerações finais

13considerações finais

259

Considerações Finais

Através de todas as análises realizadas pela Royal Comunicação,

foram destacados os pontos fortes e fracos da empresa no mercado. As

definições das estratégias e das ações no Plano de Marketing e Comuni-

cação vieram para sanar todas as prioridades e necessidades da empresa,

minimizando os pontos fracos, com o objetivo de levá-la ao sucesso.

O plano de comunicação foi projetado a partir de estratégias esta-

belecidas no plano de marketing, com viabilidade para o período de 2012,

as quais sendo aplicadas corretamente garantem o sucesso de toda a co-

municação e desempenho da empresa no mercado de Uberlândia.

A mudança da marca é outro ponto fundamental que foi capaz de

evidenciar o real posicionamento da empresa no mercado de Uberlândia,

atingindo o público-alvo da empresa, o que gera maior retorno para a mar-

ca e nos lucros.

ANTES• Ausência de padronização de comunicação e do sistema de identidade visual

• Não realiza pesquisas

• Acompanha tendências de mercado, a partir do momento em que o concor-

rente começa a realizar certo tipo de ação

• Falta de posicionamento – confusão entre as marcas

• Desconhecimento do público

• Ausência de comunicação no PDV

• Não conhece seu público-alvo

• Falta de comunicação interna e externa com seus públicos-alvos

DEPOIS• Reposicionamento através da mudança da marca e de ações estratégicas

• Conhecimento do público-alvo da empresa

• Treinamento dos funcionários para conhecimento da nova marca

• Mudança no place do PDV, com novas disposições e peças de comunicação

• Investimento em novas ferramentas de comunicação

260

261

14referências

262

14referências

263

Referências

01 - Design

Referências bibliográficas

Arquitetura e Construção, 2011. Editora Abril, ano 27 – nº 4/5/6.

CIMATTI, Marcela de Castro Bastos. Semiótica da Marca: Análise da marca contem-

porânea como fenômeno de linguagem. Revista Caligrama, 2006.

IIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produção. São Paulo: Editora Edigard Blücher, 2005.

FARINA, Modesto. Psicodinâmica das cores em comunicação. São Paulo: Edgard

Blücher, 1990.

SCATOLIN, Roberta Lucas. A importância do rótulo na comunicação visual da em-

balagem: Uma análise sinestésica do produto. UNESP, FAAC – Bauru, São Paulo.

PEIRCE, Charles Sanders (1931-58). Collected papers. Cambridge, MA, Harvard Uni-

versity Press.

PEÓN, Maria Luíza. Sistemas de identidade visual. Rio de Janeiro, 2009.

STRUNK,

SEMPRINI, Andrea. La marque. Paris: PUF, 1995.

SANTAELLA, Lúcia. Semiótica Aplicada. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

SOUSA, Miguel. Guia de tipos – Métodos para usa das Fontes de PC. Estugarda,

Alemanha, 2002.

Referências em sites:

http://www.sobresites.com/design/artigos/valordodesign.htm

02 - Marketing e Comunicação

Referências bibliográficas

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rketing. Prentice Hall Brasil, 2006, 12a edição. 776p.

HOOLEY, Graham J. e SAUNDERS, John. Posicionamento Competitivo. São Paulo.

Makron Books.1996.

BLESSA, Regina. Merchandising no ponto de venda. São Paulo: Atlas, 2007.

Porter, Michael E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard business

Review, March/April 1979.

264

ROSENBLOOM, Bert. Canais de marketing: Uma Visão Gerencial. São Paulo: Atlas, 2002

TRUJILLO, Victor. Pesquisa de Mercado Qualitativa e Quantitativa. São Paulo: Scortecci,

2001.

AAKER, David, e outros. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 2001

Sites

http://www.marketsandmarkets.com

http://www.infopedia.pt/$circulo-(simbologia)

http://www.saudenaotempreco.com

http://www.financeone.com.br/moedas/cotacoes-do-dolar

http://www.administradores.com.br

http://www.cmnovarejo.com.br

http://www.artigosinformativos.com.br

http://www.webdialogos.com/2010/cibercultura

http://www.elciofernando.com.br/blog/page/7

http://www.mobilepedia.com.br/noticias/eua-publicidade-movel-e-percebida-por-82

http://br.nielsen.com/news/Balanco_Telecom.shtml

http://www.procon.pe.gov.br/noticias/ler.php?id=1747

http://www.mundodomarketing.com.br/11,17917,10-tendencias-em- sustentabilidade-

nas-empresas.htm

http://www.protegeoqueebom.pt/2010/08/16/empresas-sem-uma-atitude-sustentavel-

nao-irao-sobreviver

http://www.canalrural.com.br/especial/rs/lavouras-do- brasil/19,0,3133841,Boletim-

agrometeorologico-dasoja-

aponta-irregularidade-na-distribuicao-de-chuvas-no-pais.html

http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/especialistas-alertam-chuvas-como-a-do-rio-se-

rao-comuns-no-paisnos-proximos-anos

http://www.deloitte.com/view/en_GX/global/index.htm

265

266

267

15anexos

268

15anexos

269

ANEXO 101 - Metodologia da Pesquisa 01

Propósito de Pesquisa:

A empresa Viva Diet tem a necessidade de definir seu público alvo e saber qual perfil do

público alvo da empresa. Com isso, o objetivo dessa pesquisa se resume em descobrir

perfis e comportamentos de diferentes consumidores de suplementos alimentares, a

fim de traçar o público da empresa.

Problema de Pesquisa:

Apresentar à empresa Viva Diet o perfil completo de seus consumidores, já que a mesma

não possui um conhecimento aprofundado do seu público e precisa de tais informações

para direcionar suas ações de marketing e comunicação.

Objetivo Principal da Pesquisa:

O objetivo da pesquisa é descobrir qual o perfil e comportamento do consumidor de

suplementos alimentares.

Objetivos Secundários:

Questionário Viva Diet

1 - Consome suplemento alimentar? É a primeira e eliminatória pergunta, pois o obje-

tivo dessa pesquisa visa entrevistar apenas consumidores de suplementos alimentares.

( ) Sim ( ) Não

2 – Sexo? - Indica perfil

( ) Feminino ( ) Masculino

3 – Estado civil? - Indica perfil

( ) Solteiro Casado ( ) Divorciado ( ) Morando juntos ( ) Viúvo

5 – Idade? - Indica perfil

18 a 30 anos 31 a 45 anos 46 a 60 anos Acima de 61 anos

4 – Grau de escolaridade - Indica perfil

( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Fundamental Completo ( ) Ensino Médio

Incompleto ( ) Ensino Médio Completo ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo

( ) Outros

5 – Renda Mensal - Indica perfil

( ) Menor ou igual a 1 salário mínimo ( ) 1 a 2 salários mínimos ( ) 3 a 4 salários míni-

mos ( ) 5 ou mais salários mínimos

270

As questões de 2 a 5 são determinantes para traçar o perfil dos consumidores.

6 – Como você obtém instrução na hora da escolha do suplemento? – É importante para

saber quais são os influenciadores na hora da compra.

( ) Atendente do PDV ( ) Personal Trainer ( ) Amigos ( ) Família ( ) Internet ( ) Nutricionista

( ) Outros. Qual?

7 – Quem indicou o uso de suplementos alimentares? – Visa saber qual o influenciador na

hora da escolha do produto.

( ) Instrutor ( ) Personal trainer ( ) Amigos ( ) Família ( ) Internet ( ) Nutricionista

( )Outros. Qual?

8 – Você pratica alguma atividade física? – Para identificar qual a porcentagem de pessoas

que estão consumindo suplementos acompanhados ou não de atividades físicas.

( ) Sim ( ) Não

9 – Se sim, qual? – É importante saber quais as principais modalidades de atividades físicas

que os consumidores praticam para dirigir melhor as ações de comunicação da empresa.

10 - Qual é seu objetivo em consumir suplementos alimentares? – Pra medir quais os pro-

dutos mais procurados pelos consumidores.

( ) Saúde ( ) Performance esportiva ( ) Motivos estéticos ( ) Indicação de não profissionais

(colegas, amigos e conhecidos)

11 – Qual a freqüência de consumo de suplemento alimentar? – Pra saber qual a quantida-

de e quanto esse consumidor utilizam suplementos.

( ) 2 vezes por semana ( ) 3 vezes por semana ( ) 4 vezes por semana ( ) 5 vezes por semana

( ) 6 vezes por semana ( ) Diariamente

12 – Onde costuma comprar suplementos? – É importante para saber quais os concorrentes

diretos e indiretos, e a força que cada um tem no mercado.

( ) Lojas especializadas ( ) Farmácias ( ) Internet ( ) Supermercados ( ) Outros. Qual?

13 – Qual tipo de suplementos consome? – É importante pra saber quais são os produtos

mais procurados no mercado.

( ) Constituídos por aminoácidos, vitaminas, creatinas e carnitina ( ) Esteróides anabolizantes

( ) Outros

14 – Você indicaria suplementos para alguém? – É o grau de confiança que o usuário possui

a fim de indicar para alguém conhecido

( ) Sim ( ) Não ( ) Depende

271

População de Interesse e Abrangência Geográfica:

A população de interesse é a população uberlandense, e a abrangência geográfica

será a cidade de Uberlândia.

Metodologia

Tipo de pesquisa:

Pesquisa Quantitativa.

Público que usa Suplementos Alimentares.

A pesquisa quantitativa é a forma adequada para apurar opiniões e atitudes ex-

plícitas e conscientes dos entrevistados, pois utilizam instrumentos estruturados

(questionários). Devem ser representativas de um determinado universo de modo

que seus dados possam ser generalizados e projetados para aquele universo. E

com isso temos o principal objetivo de mensurar e permitir o teste de hipóteses, já

que os resultados são mais concretos e, consequentemente, menos passíveis de

erros de interpretação.

Amostra:

A amostra corresponde a 200 questionários, utilizados na população uberlandense.

Método de amostragem:

População finita ou N < 100.000

. n = Nz²pq n = 31122 . (2,01)² . (0,5.0,5)

n= 31433,99

E² (N-1) + z² pq

(0,05)² (31122 -1) + (2,01)² (0,5.0,5) = 78,305

n= 401 questionários

Para os fins da pesquisa a amostra de 200 questionários, divididos nos quatro seto-

res da cidade são suficiente.

Áreas de Abordagem:

A área de abordagem será a cidade de Uberlândia, que foi dividida em quatro seto-

res para a realização da pesquisa como na imagem abaixo.

272

Figura 73 – Mapa de Uberlândia / Fonte: Prefeitura de Uberlândia

Resultados da pesquisa com amostra igual a

401 pessoas. Perfil dos consumidores de suplementos

alimentares.

Setor Leste

Dos questionários realizados no setor leste da ci-

dade de Uberlândia, foi identificado que 63% são homens,

solteiros (74%), entre 21 e 44 anos com a média da ren-

da familiar em torno de R$5451,00 a R$ 6.540,00 (49%),

com escolaridade avançada, porém incompleta (51%). As

pessoas procuram informações detalhadas sobre a utili-

zação de suplementos através da ajuda de um personal

trainer (39%) seguido da internet com 37%, as pessoas

que indicaram a utilização dos produtos foram em sua

maioria personais trainers (42%) seguido por amigos

(39%). Todas as pessoas questionadas praticavam algum

tipo de atividade física (100%) em sua maioria muscula-

ção (65%), visando ter uma melhor performance esporti-

va (34%) seguido de motivos estéticos (33%), a utilização

dos suplementos é relativo com os dias que frequentam

suas atividades físicas, que consiste em 5 vezes na se-

mana. O estabelecimento onde compram os produtos se

diferencia entre estabelecimentos especializados (49 %)

e farmácias (45%). A maioria dos entrevistados declarou

utilizar mais de um suplemento, os produtos mais utiliza-

dos foram produtos vitamínicos (35%), proteícos (33%) e

de aminoácidos (30%). Dos entrevistados 79% indicariam

algum suplemento alimentar a algum amigo. A média

mensal gasta pelos consumidores de suplementos ali-

mentares varia entre R$ 100,00 a R$ 190,00.

Setor Norte

Dos questionários realizados no setor Norte da

cidade de Uberlândia, foi identificado que 78% são ho-

mens, solteiros (82%), entre 23 e 48 anos, com a média da

renda familiar em torno de R$3271,00 a R$4360 (59%),

frequentam o curso superior mas ainda não terminaram

273

(%67). As informações detalhadas sobre a utilização de

suplementos são informadas através de ajuda da Internet

(33%) seguido de algum personal trainer 29%. As pesso-

as que indicaram a utilização dos produtos foram em sua

maioria amigos (61%) seguido da influência de personal

trainer (53%). Todas as pessoas questionadas pratica-

vam algum tipo de atividade física (100%) em sua maioria

musculação (79%), visando ter uma melhor performan-

ce esportiva (55%) seguido de motivos estéticos (33%),

a utilização dos suplementos é relativo com os dias que

frequentam suas atividades físicas, na maioria praticam

5 vezes na semana (44%), seguido de pessoas que fre-

quentam 3 vezes na semana (30%).

A maioria dos entrevistados compram seus

produtos em farmácias (46%) e em lojas especializadas

(41%). A maioria dos voluntários declarou consumir mais

de um tipo de suplemento, dentre os mais utilizados fo-

ram os protéicos (Whey Protein) (39%), creatina (33%) e

aminoácidos (32%), dos entrevistados 84% indicariam al-

gum suplemento alimentar a algum amigo. O valor men-

sal gasto pelos consumidores de suplementos alimenta-

res varia entre R$ 80,00 a R$ 170,00.

Setor Sul

Dos questionários realizados no setor sul da ci-

dade de Uberlândia, foi identificado que 66% são homens,

solteiros (69%), entre 17 e 44 anos, com a média da renda

familiar em torno de R$3.271,00 a R$4.360 (41%) seguido

de 37% com renda entre R$5.451,00 a R$ 6.540,00, são

estudantes de curso superior incompleto (58%) seguido

de pessoas já formadas (38%). A procura de informações

detalhadas sobre a utilização de suplementos é realiza-

da através de ajuda de personais trainers (37%), seguido

pela internet com 34%. As pessoas que indicaram a utili-

zação dos produtos foram em sua maioria amigos (55%)

seguidos da influência de personais trainers (46%). Todas

as pessoas questionadas praticavam algum tipo de ativi-

dade física (100%), na maioria musculação (66%), visando

ter uma melhor estética (49%) seguida de performance

esportiva (39%). As pessoas utilizam os produtos de acor-

do com os dias que praticam atividade física, na maioria

das vezes 5 dias na semana (54%), seguido de pessoas

que freqüentam 3 vezes na semana (39%). A maioria

dos entrevistados compra seus produtos em farmácia

(60%) e em lojas especializadas (36%). A maioria dos

voluntários declarou consumir mais de um tipo de su-

plemento, dentre os mais utilizados foram os protéi-

cos (36%) e creatina (33%).

Dos entrevistados, 67% indicariam algum su-

plemento alimentar a algum amigo. O valor mensal

gasto pelos consumidores de suplementos alimenta-

res varia entre R$ 120,00 a R$ 200,00.

Setor Oeste

Dos questionários realizados no setor Oes-

te da cidade de Uberlândia, foi identificado que 50%

são homens e 50% mulheres, solteiros (74%), entre 17

e 30 anos, com a média da renda familiar em torno

de R$3.271,00 a R$ 4.360,00 (39%), com ensino mé-

dio completo (39%), porém alguns cursando o ensino

superior (30%). As pessoas procuram informações

detalhadas sobre a utilização de suplementos atra-

vés da ajuda de amigos que conhecem e/ou tem al-

guma indicação (61%), seguida da internet com 29%,

as pessoas que indicaram a utilização dos produtos

também são amigos (42%), seguido da orientação de

um atendente no PDV (33%). Todas as pessoas ques-

tionadas praticavam algum tipo de atividade física

(100%) em sua maioria musculação (80%), visando

ter uma melhor estética do corpo (41%) seguido de

performance esportiva (33%), a utilização dos suple-

mentos é relativo com os dias que freqüentam suas

atividades físicas, que consiste em 3 vezes na semana

(55%). O estabelecimento onde compram os produtos

se diferencia entre estabelecimentos especializados

(57%) e farmácias (36%). A maioria dos entrevistados

declarou utilizar mais de um suplemento, os produtos

mais utilizados foram produtos vitamínicos (49%) e

aminoácidos (30%). Dos entrevistados 80% indicariam

algum suplemento alimentar a algum amigo. A média

mensal gasta pelos consumidores de suplementos

alimentares varia entre R$ 90,00 a R$ 180,00.

274

portfólio viva diet/fornecedores

Whey Protein Pro2 Isolate

Whey Platinun Hidro

Gold Stander 100% Whey

7Pro Gradual Action

ISO Whey

Iso Tech

ISO Late

ISO Pro Whey

Bio Whey

Ultra IPC 3Whey

3Whey

Whey Micellar

Hiper Whey

Whey Protein

Whey Protein

4Whey Tech

Iso Whey

Extra Pack NO2

ZMA

Universal ZMA Pro

NO X Plode

Blade NO Explode

Super Albulmin

Albulmin Protein

Carb UP

Eletro Litus

Endurox R4

Endurox R4

Hiper Mass 17500

CA Linoleic Acid

Probióti CA

Probióti CA

RIPP ABS Picolinate

Thermogenic Extreme Black

Monster Energy Drink

Active Energy Drink

Pós Trainer

Massa 3200 Anticatabolica

Massa 3200 Anticatabolica

Mass 27000

Mass Nitro NO2

Feme Designer

Perfor Mass 3000

Performance Gainer

Bealty Drink

Bealty Candy

Animal Pack

BA Endurance

Universal GH Max

Universal 100% Befff

Creatine

Creatine

Creatina Monohidratada

Creatina Monohidratada

Creatina Pro Series

Creatine Pura

Creatine Pura

BCAA Plus Gel Carb UP

BCAA Plus Gel Carb UP

Chocotherm Whey Bar Low Carb

Protein Bar

VO2 Protein Bar

Performance Bar

Pro Bar

Hiper BCAA 3500

BCAA 2400 Mg

BCAA Plus

BCAA 1000 CAPS

BCAA 2000

L - Glutamine Power Pure

Glutamine

Glutamine Powder

Glutamine Powder

Glutamine

Glutamine Powder

Amino Fluid 3700 NO2

Amino Fluid 3700 NO2

whey protein isolado

whey protein hidrolisado

whey protein isolado

whey protein isolado com 7 proteinas

whey protein isolado

whey protein isolado

whey protein isolado

whey protein isolado

whey isolado, concentrado, hidr

isolado, concentrado, hidr B6

isolado, concentrado, hidr B6 BCAA

whey isolado, concentrado, Casein

whey protein concentrado

whey protein concentrado

whey protein concentrado plastico

whey protein concentrado 80%

whey protein isolado (promocional)

PACK (muitos tipos de suplemento)

Vitaminas Zn, Mg, B6

Vitaminas Zn, Mg, B6

Vitaminas Zn, Mg, B6, B12

PACK (muitos tipos de suplemento)

Albulmina

Albulmina

Repositor de Glicogênio

energéticos

energéticos

energéticos

massa, mineirais

linolen

linolen

linolen

cromo, cafeina

cafeina

energéticos

energéticos

energéticos, vitamina C, vitamina B6

hipercalórico, proteína

hipercalórico, proteína

hipercalórico, proteína

hipercalórico, proteína

hipercalórico, proteína (substituto de

hipercalórico, proteína

hipercalórico, proteína

hipercalórico, proteína, vitaminas

energético

energético

aminoácido

aminoácido

aminoácido

creatina

creatina monohidratada micronizada

creatina micronizada

creatina micronizada

creatina

creatina monohidratada

creatina monohidratada

energetico, vários sabores

energetico, vários sabores

barra de proteína

barra de proteína

barra de proteína

barra de proteína

barra de proteína

BCAA, aminoácidos

BCAA, Mg

BCAA

BCAA

BCAA

Glutamina

Glutamina

Glutamina

Glutamina

Glutamina

Glutamina

aminoácido

aminoácido

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

hiperprotéico

vitaminas

vitaminas

vitaminas

Pack

hiperprotéico

hiperprotéico

energéticos

energéticos

energéticos

energéticos

hiperprotéico

thermogênico

thermogênico

thermogênico

thermogênico

energéticos

energéticos

energéticos

energéticos

hipercalórico

hipercalórico

hipercalórico

hipercalórico

hipercalórico

hipercalórico

hipercalórico

Hipercalórico

energéticos

energéticos

PACK

aminoácido

aminoácido

creatina

creatina

creatina

creatina

creatina

creatina

creatina

energéticos

energéticos

barra de proteína

barra de proteína

barra de proteína

barra de proteína

barra de proteína

BCAA

BCAA

BCAA

BCAA

BCAA

Glutamina

Glutamina

Glutamina

Glutamina

Glutamina

Glutamina

aminoácido

aminoácido

Probiótica

Optmun Nutrition

Optmun Nutrition

Nutrilatina

Performance

Atlhetica

Neo Nutri

Probiótica

Performance

Nutrilatina

Probiótica

Probiótica

Probiótica

Atlhetica

Atlhetica

Atlhetica

Performance

Probiótica

SNAC

Universal

Probiótica

Integral Medica

Probiótica

Atlhetica

Probiótica

DNA

Nutrition

Nutrition

Atlhetica

Vitamin Life

Probiótica

Probiótica

Probiótica

Probiótica

Probiótica

NPZ DROVIT

DNA

Probiótica

Probiótica

Nutrilatina

Probiótica

DNA

Performance

Performance

Bealty Drink

Bealty Drink

GT Nutrition

Labrada Nutrition

Universal

Universal

Universal

Universal

Probiótica

Probiótica

Atlhetica

Health Labs

Health Labs

Probiótica

Probiótica

Probiótica

AGE Nutrilatina

Integral Medica

Performance

Neo Nutri

Atlhetica

Probiótica

Probiótica

Optmun Nutrition

Universal

Probiótica

Universal

Optmun Nutrition

Optmun Nutrition

Universal

Optmun Nutrition

Probiótica

Probiótica

135

89,9

129,9

195

145,9

131,9

155

155,9

108,9

95,9

95,9

79,9

85,9

65,9

57,9

79,9

249,9

95,9

79,9

99

69,9

199

24,9

29,9

39,9

31

259,9

158,9

29,9

79,9

84,9

65,9

68,9

108,9

3,9

28,9

35,9

145

85,9

65

46

45,9

125

145,9

9

29

219,9

149,9

155

85,9

185,9

45,9

65,9

47,9

52

34,9

59,9

1,6

15

4

3,95

2,95

3,9

4,9

59,9

69,9

59,9

89,9

110

59

45,9

63,9

91,9

85

189,9

49,9

49,9

907g

454g

941g

900g

909g

907g

900g

900g

909g

900g

900g

900g

900g

900g

900g

907g

2273g

532g

90 cápsulas

90 cápsulas

120 cápsulas

514g

500g

500g

800g

1,2 Kg

2,1Kg

1,05Kg

1Kg

120 cápsulas

120 cápsulas

90 cápsulas

120 cápsulas

120 cápsulas

60ml

20 tabletes

1Kg

3Kg

1,68Kg

1,5Kg

1,4Kg

1,2Kg

3Kg

3Kg

340ml

150g

44 packs

120 cápsulas

180 tabletes

200 tabletes

1Kg

120g

200g

100g

200 cápsulas 174g

100g

300g

30g

300g cx 10un.

40G

46G

30G

70G

50G

200G

120 tabletes

120 tabletes

200 cápsulas

120g

120g

300g

150g

300g

120g

1Kg

480ml

480ml

marca produto categoria fornecedor preço quant.

ANEXO 2

275

portfólio viva diet/fornecedores

Whey Protein Pro2 Isolate

Whey Platinun Hidro

Gold Stander 100% Whey

7Pro Gradual Action

ISO Whey

Iso Tech

ISO Late

ISO Pro Whey

Bio Whey

Ultra IPC 3Whey

3Whey

Whey Micellar

Hiper Whey

Whey Protein

Whey Protein

4Whey Tech

Iso Whey

Extra Pack NO2

ZMA

Universal ZMA Pro

NO X Plode

Blade NO Explode

Super Albulmin

Albulmin Protein

Carb UP

Eletro Litus

Endurox R4

Endurox R4

Hiper Mass 17500

CA Linoleic Acid

Probióti CA

Probióti CA

RIPP ABS Picolinate

Thermogenic Extreme Black

Monster Energy Drink

Active Energy Drink

Pós Trainer

Massa 3200 Anticatabolica

Massa 3200 Anticatabolica

Mass 27000

Mass Nitro NO2

Feme Designer

Perfor Mass 3000

Performance Gainer

Bealty Drink

Bealty Candy

Animal Pack

BA Endurance

Universal GH Max

Universal 100% Befff

Creatine

Creatine

Creatina Monohidratada

Creatina Monohidratada

Creatina Pro Series

Creatine Pura

Creatine Pura

BCAA Plus Gel Carb UP

BCAA Plus Gel Carb UP

Chocotherm Whey Bar Low Carb

Protein Bar

VO2 Protein Bar

Performance Bar

Pro Bar

Hiper BCAA 3500

BCAA 2400 Mg

BCAA Plus

BCAA 1000 CAPS

BCAA 2000

L - Glutamine Power Pure

Glutamine

Glutamine Powder

Glutamine Powder

Glutamine

Glutamine Powder

Amino Fluid 3700 NO2

Amino Fluid 3700 NO2

whey protein isolado

whey protein hidrolisado

whey protein isolado

whey protein isolado com 7 proteinas

whey protein isolado

whey protein isolado

whey protein isolado

whey protein isolado

whey isolado, concentrado, hidr

isolado, concentrado, hidr B6

isolado, concentrado, hidr B6 BCAA

whey isolado, concentrado, Casein

whey protein concentrado

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whey protein isolado (promocional)

PACK (muitos tipos de suplemento)

Vitaminas Zn, Mg, B6

Vitaminas Zn, Mg, B6

Vitaminas Zn, Mg, B6, B12

PACK (muitos tipos de suplemento)

Albulmina

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Repositor de Glicogênio

energéticos

energéticos

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massa, mineirais

linolen

linolen

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cromo, cafeina

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energéticos

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energéticos, vitamina C, vitamina B6

hipercalórico, proteína

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energético

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aminoácido

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creatina

creatina monohidratada micronizada

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creatina

creatina monohidratada

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energetico, vários sabores

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barra de proteína

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BCAA, aminoácidos

BCAA, Mg

BCAA

BCAA

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Glutamina

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Glutamina

Glutamina

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aminoácido

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vitaminas

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Pack

hiperprotéico

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energéticos

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thermogênico

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energéticos

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hipercalórico

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Hipercalórico

energéticos

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PACK

aminoácido

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creatina

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creatina

creatina

creatina

creatina

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energéticos

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barra de proteína

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barra de proteína

barra de proteína

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BCAA

BCAA

BCAA

BCAA

BCAA

Glutamina

Glutamina

Glutamina

Glutamina

Glutamina

Glutamina

aminoácido

aminoácido

Probiótica

Optmun Nutrition

Optmun Nutrition

Nutrilatina

Performance

Atlhetica

Neo Nutri

Probiótica

Performance

Nutrilatina

Probiótica

Probiótica

Probiótica

Atlhetica

Atlhetica

Atlhetica

Performance

Probiótica

SNAC

Universal

Probiótica

Integral Medica

Probiótica

Atlhetica

Probiótica

DNA

Nutrition

Nutrition

Atlhetica

Vitamin Life

Probiótica

Probiótica

Probiótica

Probiótica

Probiótica

NPZ DROVIT

DNA

Probiótica

Probiótica

Nutrilatina

Probiótica

DNA

Performance

Performance

Bealty Drink

Bealty Drink

GT Nutrition

Labrada Nutrition

Universal

Universal

Universal

Universal

Probiótica

Probiótica

Atlhetica

Health Labs

Health Labs

Probiótica

Probiótica

Probiótica

AGE Nutrilatina

Integral Medica

Performance

Neo Nutri

Atlhetica

Probiótica

Probiótica

Optmun Nutrition

Universal

Probiótica

Universal

Optmun Nutrition

Optmun Nutrition

Universal

Optmun Nutrition

Probiótica

Probiótica

135

89,9

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195

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155

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907g

900g

900g

909g

900g

900g

900g

900g

900g

900g

907g

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90 cápsulas

90 cápsulas

120 cápsulas

514g

500g

500g

800g

1,2 Kg

2,1Kg

1,05Kg

1Kg

120 cápsulas

120 cápsulas

90 cápsulas

120 cápsulas

120 cápsulas

60ml

20 tabletes

1Kg

3Kg

1,68Kg

1,5Kg

1,4Kg

1,2Kg

3Kg

3Kg

340ml

150g

44 packs

120 cápsulas

180 tabletes

200 tabletes

1Kg

120g

200g

100g

200 cápsulas 174g

100g

300g

30g

300g cx 10un.

40G

46G

30G

70G

50G

200G

120 tabletes

120 tabletes

200 cápsulas

120g

120g

300g

150g

300g

120g

1Kg

480ml

480ml

marca produto categoria fornecedor preço quant.

Figura 74 - Portfólio da Empresa / Fonte: Equipe Royal

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