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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia
Inserção de filial comercial da Empresa Champions
Indústria Farmacêutica S.A. no Brasil
OSASCO
2014
UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia
Inserção de filial comercial da Empresa Champions
Indústria Farmacêutica S.A. no Brasil
Nome: Renato Vinicius Pereira RA: 1205546
Curso: Gestão da Tecnologia da Informação
DP
OSASCO
2014
3
RESUMO
A empresa Champions Indústria Farmacêutica S.A., com sede no
Japão tem como intenção conquistar o mercado sul americano. Como
tática, adotou a implantação de uma filial brasileira que será responsável
pela operacionalização de suas transações e pela sua ampliação no
Mercosul. O presente documento tem como objetivo apresentar um
estudo sobre as viabilidades técnica e financeira da implantação dessa
filial no Brasil. Sua abrangência engloba desde o desenho da
infraestrutura de TI necessária e seu gerenciamento até a viabilidade
financeira de sua implantação e manutenção e ainda avaliação macro e
microeconômica para determinar a localização da filial.
Palavras-chave: gerenciamento de infraestrutura de TI,
viabilização técnica, viabilização financeira, macroeconomia,
microeconomia.
4
ABSTRACT
The company Champions Pharmaceuticals SA, headquartered in
Japan is intended to conquer the South American market. As a tactic,
adopted the deployment of a Brazilian subsidiary will be responsible for
the operation of its transactions and its expansion into Mercosur. This
paper aims a study on the technical and financial viability of Brazilian
subsidiary implementation. Its scope ranges from the design of the IT
infrastructure and its management necessary to the financial viability of
their deployment and maintenance and also macro and microeconomic
evaluation to determine the location of the branch.
Key words: IT infrastructure management, technical viability,
financial viability, macroeconomics, microeconomics.
5
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 7
2. CONCEITO SOBRE MACRO E MICROECONOMIA ..................................................... 8
3. A CIDADE DE SÃO PAULO E SUA ECONOMIA ........................................................... 9
4. INFRAESTRUTURA DE TI............................................................................................ 12
− Matriz - Filial .............................................................................................................. 12
− Equipamentos e Segurança ...................................................................................... 12
− Telecom ..................................................................................................................... 13
5. GERENCIAMENTO DA INFRAESTRUTURA DE TI .................................................... 16
− Projeto de Terceirização - razões e necessidades ................................................... 16
− Benefícios gerados pela terceirização ...................................................................... 18
− ITIL............................................................................................................................. 20
− Terminologia do ITIL: Infraestrutura de TI ................................................................. 23
− Central de Serviços ................................................................................................... 24
− Implantação, migração e transição de funcionários – equipamentos e serviços ...... 26
6. SLA (Service Level Agreement / Acordo de Nível de Serviço) ..................................... 28
− Escopo do acordo ...................................................................................................... 28
− Horário de atendimento ............................................................................................. 28
− Disponibilidade de atendimento ................................................................................ 28
− Confiabilidade do Serviço .......................................................................................... 29
Tabela 3. Níveis ................................................................................................................. 30
− Janelas operacionais ................................................................................................. 30
− Desempenho do ambiente ........................................................................................ 30
− Disponibilidade das equipes de trabalho................................................................... 31
− Monitoramento dos objetivos .................................................................................... 31
Tabela 5. Avaliação de desempenho ................................................................................ 32
− Detalhes das medições ............................................................................................. 32
− Relatórios das medições ........................................................................................... 32
7. PLANO DE TREINAMENTOS ....................................................................................... 34
6
− Objetivos .................................................................................................................... 34
− Atividades .................................................................................................................. 34
8. VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA.................................................................. 36
− Descrição do Investimento Inicial .............................................................................. 36
Tabela 6. Investimento inicial ............................................................................................ 36
− Descrição Outras Despesas Operacionais anuais .................................................... 36
− O Fluxo de caixa do projeto ...................................................................................... 37
− VPL – Valor Presente Líquido ................................................................................... 38
− TIR – Taxa Interna de Retorno .................................................................................. 39
9. CONCLUSÃO ................................................................................................................ 41
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 42
7
1. INTRODUÇÃO
Para atender a necessidade da empresa Champions Indústria
Farmacêutica S.A. de expansão de mercado para a América do Sul, a
primeira parte do presente estudo tem por objetivo identificar a melhor
localização da filial em território nacional, através de análises da macro
e microeconomias do país.
Em sua segunda parte é possível observar uma avaliação de qual
infraestrutura de TI é a mais adequada, bem como a melhor forma de
seu gerenciamento, considerando a importância do ambiente e seus
níveis elevados de disponibilidade. Nessa fase também é ponderada a
necessidade de treinamentos de todos os envolvidos de alguma forma
com o ambiente.
Para finalizar, é feito um exame da viabilidade financeira de todo o
projeto.
8
2. CONCEITO SOBRE MACRO E MICROECONOMIA
A Macroeconomia é uma das divisões da ciência econômica
dedicada ao estudo, medida e observação de uma economia regional ou
nacional como um todo. A macroeconomia é um dos dois pilares do
estudo da economia, sendo o outro a microeconomia. A macroeconomia
concentra-se no estudo do comportamento agregado de uma economia,
ou seja, das principais tendências (a partir de processos
microeconômicos) da economia no que concerne principalmente à
produção, à geração de renda, ao uso de recursos, ao comportamento
dos preços, e ao comércio exterior. Os objetivos da macroeconomia são
principalmente: o crescimento da economia, o pleno emprego, a
estabilidade de preços e o controle inflacionário.
A Microeconomia é definida como um problema de alocação de
recursos escassos em relação a uma série possível de fins. Os
desdobramentos lógicos desses problemas levam ao estudo do
comportamento econômico individual de consumidores, e firmas bem
como a distribuição da produção e rendimento entre eles. A
Microeconomia é considerada a base da moderna teoria econômica,
estudando suas relações fundamentais. A microeconomia procura
analisar o mercado e outros tipos de mecanismos que estabelecem
preços relativos entre os produtos e serviços, alocando de modos
alternativos os recursos dos quais dispõe determinados indivíduos
organizados numa sociedade. A microeconomia preocupa-se em
explicar como é gerado o preço dos produtos finais e dos fatores de
produção num equilíbrio, geralmente perfeitamente competitivo.
9
3. A CIDADE DE SÃO PAULO E SUA ECONOMIA
São Paulo é o principal centro financeiro, corporativo e mercantil
da América do Sul. É a cidade mais populosa do Brasil, do continente
americano e de todo o hemisfério sul e a cidade brasileira mais influente
no cenário global, sendo considerada a 14ª cidade mais globalizada do
planeta.
O município possui o 10º maior PIB do mundo, representando,
isoladamente, 12,26% de todo o PIB brasileiro e 36% de toda a
produção de bens e serviços do estado de São Paulo, sendo sede de
63% das multinacionais estabelecidas no Brasil, além de ter sido
responsável por 28% de toda a produção científica nacional em 2005. A
cidade também é a sede da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de
São Paulo (BM&FBOVESPA), a segunda maior bolsa de valores do
mundo em valor de mercado.
São Paulo possui o maior PIB dentre as cidades brasileiras, o
décimo maior do mundo e, segundo projeção da
PricewaterhouseCoopers, será o sexto maior em 2025. Segundo dados
do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2010 seu
Produto Interno Bruto (PIB) foi de R$443.600.102.000,00, o que equivale
a cerca de 12% do PIB brasileiro, 36% de toda a produção de bens e
serviços do estado de São Paulo e 21% da economia da região sudeste.
De acordo com uma pesquisa divulgada Federação do Comércio de
Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (Fecomercio), se
fosse um país, a cidade de São Paulo poderia ser classificada como a
36ª maior economia do mundo, acima de nações como Portugal,
Finlândia e Hong Kong. De acordo com o mesmo estudo, o município
sedia 63% dos grupos internacionais instalados no país e 17 dos 20
10
maiores bancos. Sua região metropolitana possui um PIB de cerca de
613 bilhões de reais (dados de 2009). Segundo dados do IBGE, a rede
urbana de influência exercida pela cidade no resto do país abrange 28%
da população e 40,5% do PIB brasileiro.
Um dos maiores centros financeiros do Brasil e do mundo, São
Paulo passa hoje por uma transformação em sua economia. Durante
muito tempo a indústria constituiu uma atividade econômica bastante
presente na cidade, porém São Paulo tem atravessado nas últimas três
décadas uma clara mudança em seu perfil econômico: de uma cidade
com forte caráter industrial, o município tem cada vez mais assumido um
papel de cidade terciária, polo de serviços e negócios para o país.
O município tem alguns centros financeiros espalhados por seu
território, sendo o principal e a Avenida Paulista, que abriga sedes de
bancos, multinacionais, hotéis. Como cidade global, São Paulo tem
acesso às principais rotas aeroviárias mundiais, às principais redes de
informação, assim como sedia filiais de empresas transnacionais de
importância global, além de importantes instituições financeiras, mesmo
estando conectada marginalmente aos fluxos transnacionais de
pessoas, investimentos e empregos.
Portanto a localização da filial comercial brasileira da empresa
Champions Indústria Farmacêutica S.A. que será responsável em
operacionalizar suas transações e ampliar abrangência no mercado
compreendido pelo Mercosul será sediada na cidade de São Paulo em
um prédio comercial na Avenida Paulista.
11
Figura 1. Desenho da planta do imóvel do prédio comercial
12
4. INFRAESTRUTURA DE TI
Para a infraestrutura, foi definida a solução mais viável, atendendo
aos requisitos de qualidade desejados pela empresa, levando em
consideração alto desempenho e prezando sempre pela segurança das
informações.
− Matriz - Filial
A comunicação com a matriz se dará através de dois Links MPLS
dedicado de 5Mb contratados com operadoras diferentes. Serão dois
links que trabalharão paralelamente e serão igualmente dimensionados
para que um supra a demanda do outro em casos de panes e/ou
desastres, já que serão Links com rotas diferentes.
O Link MPLS permite agregar valor ao serviço, oferecendo um
tráfego diferenciado, no caso, voz e dados. O MPLS (Multiprotocol Label
Switching) também permite assegurar que alguns pacotes tenham
perdas ou atrasos imperceptíveis em relação à gestão de tráfego,
tornando-se eficaz e proporcionando maior qualidade dos serviços
(QoS), o que gera maior confiabilidade.
Com a utilização do Link MPLS, será possível a comunicação via
VoIP entre as duas localidades, evitando assim custos ainda maiores
com telefonia, sendo que o link locado será suficientemente capaz de
trafegar voz e dados com segurança e criptografia.
− Equipamentos e Segurança
A Infraestrutura contará com um Switch Core, responsável pelo
gerenciamento geral dos equipamentos. O equipamento possui a
13
funcionalidade Securestack, que proporciona funções extras de
segurança para o gerenciamento de equipamentos conectados a ele.
Em um ambiente virtualizado, com licença VMware e uma máquina
de grande porte Intel Xeon, teremos os servidores de aplicação, DNS e
Firewall, capazes de gerenciar e controlar o fluxo das informações,
permissões de acesso e internet no ambiente.
Na distribuição de rede interna serão utilizados três switches Cisco
de 48 portas, levando em consideração uma possível expansão.
Para as estações de trabalho, a filial contará com 100
computadores Dell Vostro 270 Slim completos, com Monitor Dell
E1912H de 18,5 polegadas, 4Gb de RAM, HD de 500Gb, Mouse Óptico
Dell USB e Teclado Dell USB.
Pensando na segurança das informações e na continuidade dos
serviços em casos de desastres, será alocado na matriz, um Cluster do
ambiente virtualizado, para que ao menos os serviços essenciais
continuem em operação.
− Telecom
A filial possuirá uma central PABX HiPath 3550 de pequeno porte,
com capacidade para 50 ramais, esses que serão modelo Siemens
Euroset, analógicos. A central terá a função de transformar o sinal
analógico em digital para que seja possível a comunicação VoIP entre
as localidades.
Para ligações externas, a filial contará com um Link E1 de telefonia
local, locado junto à operadora, disponibilizando a utilização de até 30
canais simultâneos.
14
Será locado também um link local de internet de 10Mb, para que
seja possível a utilização da rede externa na empresa.
Os equipamentos que serão utilizados para receber os links de
telefonia, internet e MPLS, como roteadores, racks, central e
monitoramento serão de responsabilidade das operadoras, estando
incluso no custo mensal de aluguel.
Figura 2. Topologia de rede – Filial
Abaixo, os recursos detalhados de infraestrutura necessários para
a solução:
15
Figura 3. Recursos de Infraestrutura
Tipo Classificação Descrição Quantidade Valor Unitário Valor do Item
Hardware Aquis ição Computador Del l Vos tro 270 Sl im 100 R$ 1.899,00 R$ 189.900,00
Hardware Aquis ição Swi tch Core Enterasys 24 portas C3G124 1 R$ 12.000,00 R$ 12.000,00
Hardware Aquis ição Servidor Intel Xeon X5690, 3.46Ghz, 36Gb, HD 8TB 2 R$ 21.799,00 R$ 43.598,00
Hardware Aquis ição PABX HiPath 3550 50 Ramais 1 R$ 13.800,00 R$ 13.800,00
Hardware Aquis ição Licença Vmware vSphere Standard 2 R$ 3.210,80 R$ 6.421,60
Hardware Aquis ição Swi tch Cis co WS-C2960 48 Portas 3 R$ 6.011,00 R$ 18.033,00
Hardware Aquis ição Aparelho Siemens EuroSet 3005 50 R$ 65,00 R$ 3.250,00
R$ 287.002,60
Links Aluguel Link 5Mb MPLS Dedicado - QoS / Operadora 1 1 R$ 6.000,00 R$ 6.000,00
Links Aluguel Link 5Mb MPLS Dedicado - QoS / Operadora 2 1 R$ 6.000,00 R$ 6.000,00
Links Aluguel Link Loca l Internet 10Mb 1 R$ 100,00 R$ 100,00
Links Aluguel Link E1 Telefonia Loca l 30 Cana is 1 R$ 500,00 R$ 500,00
R$ 12.600,00
R$ 299.602,60
Sub-total Hardware
Sub-total Links
Total Geral
16
5. GERENCIAMENTO DA INFRAESTRUTURA DE TI
− Projeto de Terceirização - razões e necessidades
A Tecnologia da Informação (TI) é uma parte crítica dos processos
de um negócio, que às vezes requer uma rápida mudança na tecnologia
aplicada no dia-a-dia das empresas, mas que nem sempre há tempo
para fazê-la.
Temos uma necessidade imperativa de um setor de TI, que nos
atenda de forma completa, para que possamos centralizar o foco no
negócio principal da Champions.
Veja no gráfico abaixo as principais razões para a terceirização:
Figura 4. Outsourcing
Setores a serem terceirizados:
• Help-Desk para o usuário Final - Os processos de uma
empresa são feitos diretamente pelos próprios funcionários
usando seus computadores e quando há algum problema
Reduzir Custos
36%
Focar as questões do
Negócio
36%
Trazer Inovações para o
Negócio
4%
Suprir Aumento da
Demanda
11%
Aumentar Qualidade
dos Serviços
13%
17
(impossibilidade de entrar na Rede, instalação de impressoras,
por exemplo), a empresa terceirizada é acionada para o
atendimento no local, remoto (via software específico) ou por
telefone.
• Contrato de Manutenção de PCs e Impressoras -
Gerenciar os equipamentos desktops (PCs), notebooks/laptops
e periféricos dos diversos funcionários de uma empresa
atrapalha a execução das tarefas primordiais do Departamento
de TI. Esse gerenciamento pode ser totalmente feito pela
empresa terceirizada e inclui: instalação de novos componentes
de hardware ou software, administração das licenças de uso,
reparo de equipamento e manutenção preventiva.
• Administração de Rede/Comunicação (PABX) - A
terceirização pode ser utilizada não apenas nas questões
envolvendo as instalações físicas de cabeamento, mas também
a instalação e monitoramento do firewall, servidores e outros
equipamentos que mantenham a rede funcionando com sua
máxima eficiência, 24 horas por dia, 7 dias na semana.
(Administradores de Rede).
• Aplicação ERP negócio - A escolha, o desenvolvimento
e a manutenção dos sistemas vitais de uma empresa, são
algumas das tarefas essenciais de um departamento de TI. A
visão obtida através das várias experiências em clientes,
permite à terceirização ser uma boa conselheira nesse sentido.
(Analista de Sistemas, Analistas de Suporte)
• ITIL – Implementação da metodologia e processos ITIL
em toda a companhia, para organizar, documentar a
infraestrutura e melhorar a qualidade dos serviços de TI.
18
− Benefícios gerados pela terceirização
• Evita problemas com recrutamento adequado com
funcionários qualificados;
• Reduz a dependência em relação a alguns poucos
funcionários com conhecimento altamente especializado;
• Desafoga os especialistas do trabalho rotineiro;
• Libera os Recursos Humanos para tarefas específicas
do departamento;
• Reduz o pessoal, evita no aumento de número de
funcionários e situações de acúmulo de trabalho;
• Reduz custos e aumenta a transparência dos gastos,
especialmente quando os gastos são alocados/incluídos no
orçamento da unidade usuária;
• Aumenta a consciência sobre os custos;
• Evita gastos elevados de capital esporádicos com
novas TIC (Tecnologia da Informação e comunicação);
• Converte custos fixos em gastos que podem ser
diretamente direcionados para ‘produtos’;
• Facilita o planejamento, a condução e o monitoramento
dos custos;
• Evita débitos excessivos ao se proceder a contratações
e aquisições;
• Providências relativas a financiamento de acordo com
os termos de contrato;
• Acelera os processos de negócios;
• Simplifica os processo de compra de TIC;
• Evita a escassez de pessoal de TIC;
19
• Concentração nos negócios essenciais;
• Aumenta a qualidade das, operações de TIC sem
aumento de custos;
• Reduz o tempo do ciclo de implementação de projetos
de TIC e/ou o pagamento pelo uso de hardware e software de
TIC;
• Alta flexibilidade na disponibilidade dos serviços de
TIC;
• Implementação de medidas de TI de acordo com o
cronograma;
• Acesso às competências especiais na área de TIC e
utilização de procedimentos padronizados. Aplicação de
métodos modernos de desenvolvimento;
• Aceleração dos processos de mudança de TIC.
Aceleração no ritmo de inovação;
• Segurança de dados potencialmente alta, como por
exemplo, devido à cópia de segurança dos centros
computacionais do contratado;
• Gerenciamento da informação mais organizado para
alcançar objetivos gerais do que para tomar decisões sobre
casos individuais;
• Redução de riscos tecnológicos ao transferi-los para o
contratado em virtude dos termos de contrato. Aumento da
disponibilidade de TIC;
• Aceleração do ritmo de inovação;
• Independe de implementação técnica;
• Possibilidade de redução dos inputs em informação,
coordenação e processos de tomada de decisão;
20
• Redução de inputs necessários, como por exemplo,
para reparação de erros, manutenção, introdução de novo
release.
− ITIL
A Information Tecnology Infrastructure Library (ITIL) fornece um
conjunto coerente e compreensivo de melhores práticas para gestão de
serviços de TI, provendo qualidade técnica para realizar negócios com
eficiência e efetividade no uso de sistemas da informação. As práticas
do ITIL são baseadas na experiência de empresas comerciais e
governamentais de todo o mundo, as quais têm se tornado cada vez
mais dependente de TI (OGC Aplication Management, 2003).
O ITIL foi desenvolvido na década de 1980, pelo Office
Government of Commerce Britsh - OGC, inicialmente como um guia do
governo britânico para gestão de serviços. Com suas evoluções, a ITIL
se tornou um padrão britânico, através da norma PD0005, e atualmente
é parte da norma ISO 20000, um padrão internacional para gestão de
serviços de TI.
A figura que segue mostra o escopo do framework ITIL, que possui
sete domínios e a representação da gestão de serviços como ponto
central do framework. O framework ITIL tem o propósito de fornecer uma
integração entre a TI e os objetivos de negócio da organização, através
de um gerenciamento da estrutura e do fornecimento e suporte dos
serviços de TI.
21
Figura 5. Estrutura do framework ITIL (Adaptado de OGC Aplication Management, 2003)
O framework se divide em domínios, e para cada um deles há um
livro publicado pela OGC. O Planning To Implement Service
Management (Planejamento para Implementação do Gerenciamento de
Serviços) orienta como planejar a implementação do ITIL alinhando as
estratégias de TI com as estratégias do negócio. ICT Infrastructure
Management (Gerenciamento da Infraestrutura de Tecnologia da
Informação e Comunicação) fornece uma infraestrutura de TIC estável
através de ferramentas, serviços de rede, etc. O Applications
Management (Gerenciamento de Aplicações) gerencia aplicações e o
desenvolvimento destas, sob uma perspectiva de gerenciamento de
serviços. Business Perspective (A Perspectiva do Negócio) estabelece a
relação entre os requisitos e negócios organizacionais com o
fornecimento de serviços de TI (Gestão de relacionamento,
terceirização, etc.). Security Management (Gerenciamento da
Segurança) gerencia confidencialidade, integridade e disponibilidade de
serviços de TI com custos aceitáveis.
O Service Delivery (Entrega de Serviços) é a porta de contato com
o cliente contratante dos serviços e trata da manutenção e melhoria da
22
qualidade dos serviços que são oferecidos com o foco na satisfação do
cliente. É composta por cinco processos (OGC Service Delivery, 2003):
• Gerenciamento da Capacidade: planejamento da
capacidade e gerenciamento das demandas;
• Gerenciamento Financeiro: sustentação econômica dos
recursos de TI;
• Gerenciamento da Disponibilidade: garantir o nível de
disponibilidade dos serviços de TI;
• Gerenciamento de Níveis de Serviço: gerenciar, manter
e melhorar a qualidade dos serviços de TI;
• Gerenciamento da Continuidade do Serviço:
determinação das necessidades de TI para os negócios da
organização.
O Service Support (Suporte a Serviços) é a porta de contato com o
usuário dos serviços contratados, trata os problemas da infraestrutura e
preocupa-se em evitar que eles ocorram. É composto por uma função e
cinco processos (OGC Service Support, 2003):
• Central de Serviços: é uma função com atendimento
direto a usuários, gerencia, coordena, resolve incidente e
acompanha solicitações;
• Gerenciamento de Incidentes: restaurar serviços o mais
rápido possível;
• Gerenciamento de Problemas: prevenir e investigar a
causa dos incidentes, minimizando os impactos;
• Gerenciamento de Configuração: identificação,
controle, manutenção e auditoria de Itens de Configuração;
23
• Gerenciamento de Mudanças: padronização de
métodos e procedimentos para mudanças no ambiente
computacional;
• Gerenciamento de Liberações: garantir que aspectos
técnicos e não-técnicos sejam considerados nas mudanças,
bem como o planejamento dos recursos envolvidos.
O objetivo principal do ITIL (Information Technology Infrastructure
Library) é prover operação otimizada de TI, e o gerenciamento dos
processos de forma a atender as exigências do negócio em um custo
justificável.
Figura 6. Objetivos do ITIL
− Terminologia do ITIL: Infraestrutura de TI
Definição:
• É composta por muitos elementos, incluindo hardware,
software, instalações de comunicação de dados, procedimentos
e documentação relacionados e pessoas;
24
• Direta ou indiretamente suporta os processos de
negócio da organização;
• Elementos são relacionados, dependentes entre si e
operam juntos, suportando os processos de negócios da
organização;
• Na maioria das organizações, é usado por muitas
pessoas; cada vez mais é comum que os clientes também
tenham acesso à infraestrutura de TI. Ex: hardware, software,
processos, procedimentos, documentação, pessoas (conjunto
de conhecimentos), instalações.
− Central de Serviços
Funções:
• Central de Atendimento (Call Center):
o Grande número de ligações/operações
• Central de Suporte (Help Desk):
o Resolver incidentes
o Direcionar as ligações
• Central de Serviços:
o Escopo estendido de serviços
o Integrar os processos de negócios com o
gerenciamento de serviços.
Estrutura:
• Local
o Uma Central de Serviços em cada localidade
o Processos unificados
• Central
25
o Uma Central de Serviços para suportar todas as
localidades
o Processos unificados
• Virtual
o A localização física e os serviços associados são
imateriais
o Procedimentos unificados de acesso
• Considerações de configuração
o Objetivos de negócios e entregas de serviços
o Maturidade, tamanho, níveis de conhecimento
das organizações de suporte existentes
o Mecanismos de planos financeiros, custos e
cobrança
o Tamanho da organização e natureza dos
negócios
• Estrutura organizacional
o Se uma localização única, localizações múltiplas
ou uma organização globalizada
o Horas de trabalho a serem cobertas
o A língua falada pelo pessoal de suporte e os
clientes
o Infraestrutura de Rede (local, longo alcance)
o Escopo, número e tipos de hardware/tecnologia e
softwares que serão suportados
o Nível de conhecimento dos clientes
o Confiança nas organizações terceiras
o Volume de ligações atuais
• Funções
26
o Receber ligações, a primeira linha de ligação com
o usuário
o Registrar e direcionar incidentes e reclamações
o Manter os usuários informados sobre situações e
progresso de suas solicitações
o Fazer a avaliação inicial, tentar resolver e
encaminhar de acordo com os Acordos de Nível de Serviço
(ANS’s)
o Monitorar e Escalonar de acordo com o Acordo
de Nível de Serviço (ANS’s)
o Gerenciar o ciclo de vida do incidente, incluindo a
verificação e a conclusão
o Comunicar o que foi planejado e as mudanças
imediatas no nível de serviço para o cliente
o Contribuir para a identificação do problema
o Providenciar informações gerenciais
− Implantação, migração e transição de funcionários –
equipamentos e serviços
• Equipe de funcionários qualificados com
certificação em ITIL;
• Acessórios de hardware, software padrão e
substituição de itens;
• Instalação, integração/adaptação, teste. −
Integração de aplicativos administrativos e aplicativos
técnicos;
• Entrega do sistema de comunicação corporativa
em condição aceitável e pronto para ser utilizado;
27
• Instruções iniciais aos usuários;
• Treinamento, (se contratado especialmente para
isso), informação ao usuário;
• Operação do sistema de comunicação
corporativa e de todos os processos auxiliares;
• Linha direta, serviços de atendimento;
• Gerenciamento da configuração, problemas e
mudanças;
• Atualização de hardware e software;
• Administração de redes locais ou partes
essenciais dela para a interface do sistema de
administração de estado;
• Sugestões sobre opções alternativas para mais
desenvolvimento;
• Estratégias operacionais com vista especialmente
para atingir e manter as melhores práticas vigentes;
• Relatórios;
• Migração para o sistema padrão de comunicação
corporativa (incluindo operação de rede) em troca de taxas
extras;
• Migração de aplicativos técnicos (quando
contratado especialmente para isso);
• Harmonização e coordenação.
28
6. SLA (Service Level Agreement / Acordo de Nível de
Serviço)
− Escopo do acordo
Fazem parte do escopo desse documento, os serviços listados
abaixo:
− Manutenção da rede local e interface com a matriz no
Japão;
− Manutenção dos Servidores;
− Manutenção das estações de trabalho.
− Horário de atendimento
O atendimento aos usuários deve ter disponibilidade 24 horas por
dia, de domingo a sábado, inclusive durante feriados. As solicitações de
serviços e relatos de incidentes podem ser feitos através de chamada
telefônica direcionada ao Service Desk, através do Portal de Serviços na
web ou ainda por e-mail, conforme abaixo:
− Telefone: 0800 999 999
− Portal de Serviços: www.portaldeserviços.com.br
− e-mail: [email protected]
− Disponibilidade de atendimento
Para a prestar o serviço abrangido por este SLA, a disponibilidade
de atendimento é determinada pela porcentagem do tempo que os
meios de contato estão disponíveis para os usuários.
29
A TI tem como objetivo atingir 100% de disponibilidade de
atendimento, combinando todas as interfaces disponíveis (telefone, e-
mail ou Web), isso significa que os usuários terão pelo menos um meio
disponível para relatar incidentes ou solicitar um serviço.
A disponibilidade individual de cada interface pode ser vista
conforme tabela abaixo:
Interface Disponibilidade Quantidade total de horas
Contato telefonico 90% 168 horas (24/7)
Portal de serviços 95% 168 horas (24/7)
e-mail 90% 168 horas (24/7)
Tabela 1. Nível de disponibilidade
− Confiabilidade do Serviço
Objetivando a prestação de serviço com qualidade, TI projetou o
ambiente para ser resiliente, melhorando assim sua confiabilidade.
Com isso, os compromissos assumidos neste SLA são:
− Não mais do que 2 (duas) Falhas em 12 (doze) meses;
− Tempo médio entre falhas deve ser igual ou superior a
180 dias.
Entende-se como falha qualquer incidente com prioridade 1 -
Crítica.
Por prioridade considera-se:
30
Prioridade Impacto
Alto Médio Baixo
Urg
ênci
a Alta 1 2 3
Média 2 3 4
Baixa 3 4 5
Tabela 2. Prioridades
Prioridade
1 Crítica
2 Alta
3 Média
4 Baixa
5 Necessita planejamento Tabela 3. Níveis
− Janelas operacionais
Janelas operacionais correspondem ao tempo gasto em
manutenções programadas do ambiente. Esse tempo não é considerado
na contabilização de indisponibilidades.
As janelas operacionais devem ser negociadas com o cliente com
no mínimo 20 dias de antecedência.
Essas manutenções devem ser feitas preferencialmente aos finais
de semana e feriados, quando há uma redução no número de usuários
utilizando o sistema.
− Desempenho do ambiente
O prazo máximo para resolução de cada solicitação de serviço ou
incidente está diretamente relacionado com a sua prioridade, conforme é
possível observar abaixo:
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Prioridade Descrição Prazo máximo para solução
1 Crítica 1 hora
2 Alta 4 horas
3 Média 8 horas
4 Baixa 12 horas
5 Necessita planejamento A planejar
Tabela 4. SLA de solução
− Disponibilidade das equipes de trabalho
Para garantir o atendimento de acordo com o que foi solicitado, A
TI está organizada em 4 turnos:
− 1º turno: 7:30h às 15:30h
− 2º turno: 15h às 23h
− 3º turno: 22:30h às 06:30h
− 4º turno: 06h às 14h
− Monitoramento dos objetivos
Mensalmente, serão realizadas reuniões de avaliação dos níveis
de serviços. As ferramentas que serão utilizadas para essas ocasiões
consistem em medições e gráficos que demonstram o desempenho do
serviço e também outros resultados.
Dois dias antes da reunião, um analista de nível de serviço
distribuirá um conjunto de relatórios para todos os participantes.
O diretor de TI e os diretores das áreas de negócios serão
convocados.
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O tempo de resolução de incidentes é crucial para avaliação de
desempenho.
Classificação Percentual (P) alcançado
Objetivo não atingido P ≤ 98%
Objetivo ameaçado 98% > P > 99%
Objetivo Atingido P ≥ 99%
Tabela 5. Avaliação de desempenho
− Detalhes das medições
O gerenciamento de eventos proporcionará todas as medições e
informações necessárias para monitorizar os componentes, o processo
e o serviço propriamente dito. A fonte primária para o monitoramento
das metas neste SLA é a informação recolhida na ferramenta de
gerenciamento de serviços. No caso de medição de tempo decorrido
(como o tempo de resolução, que é fundamental para a classificação do
serviço), o valor é calculado a partir do momento que o incidente ou
solicitação são criados no sistema até o momento do incidente ou
solicitação são assinalados como fechados.
− Relatórios das medições
Relatórios mostram medidas coletadas relevantes para os
objetivos definidos neste SLA. Eles são de três tipos:
− Relatórios operacionais: para ajudar o monitoramento
de saída de serviço versus os objetivos.
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− Relatórios de exceção: produzidos a cada vez que uma
meta de nível de serviço é violado ou está prestes ser
quebrado.
− Relatórios periódicos: a serem discutidos na revisão
programada de Nível de Serviço.
Os relatórios periódicos vão incorporar detalhes de desempenho
em relação a todas as metas de SLA, juntamente com detalhes de
quaisquer tendências ou ações específicas que estão sendo tomadas
para melhorar a qualidade do serviço.
34
7. PLANO DE TREINAMENTOS
− Objetivos
Para que haja a produtividade esperada, na utilização das
tecnologias disponíveis faz-se essencial uma estratégia eficaz de
treinamento e a medição dos seus resultados.
A educação efetiva abrange todos os usuários, incluindo aqueles
que estão dentro da própria TI. Para tanto, é importante identificar as
necessidades de cada grupo.
Além de garantir o melhor uso das aplicações e soluções
tecnológicas, o plano de treinamento tem também como objetivo
aumentar a conscientização sobre as responsabilidades e riscos
envolvidos na utilização do ambiente de TI.
− Atividades
A) Identificar as necessidades de treinamento de
usuários:
− Avaliar as estratégias atuais e futuras do negócio;
− Considerar o valor da informação como um bem;
− Identificar quais são os softwares, hardwares e
aplicações que serão utilizados;
− Identificar as habilidades, competências e certificações
necessárias.
B) Criar um programa de treinamento com base nas
necessidades levantadas:
− Definir os grupos de usuários e seus membros;
− Definir o conteúdo de cada um dos treinamentos
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− Identificar pré-requisitos para os treinamentos, caso
seja necessário;
− Identificar qual o melhor método de ministrar os
treinamentos, se em sala de aula, pela web, etc., levando em
consideração o tempo, a acessibilidade, localização e tamanho
do grupo de usuários;
− Organizar toda infraestrutura necessária para a
realização do treinamento de acordo com a escolha do
método;
− Registrar as inscrições, frequência de participação e
avaliações dos treinamentos.
C) Conduzir atividades de conscientização, educação e
treinamento:
− Ministrar as sessões de treinamentos.
D) Realizar avaliação dos treinamentos:
− Avaliar o conteúdo dos treinamentos com relação à
qualidade, relevância, efetividade, absorção, retenção do
conhecimento e custo.
E) Identificar e avaliar os melhores métodos e
ferramentas de treinamento:
− As avaliações devem servir como base para a definição
dos futuros treinamentos.
36
8. VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA
Na viabilidade econômico-financeira observa-se se o projeto
atende aos requisitos econômicos e financeiros, tais como:
• Existência de fontes de financiamento disponíveis e
acessíveis no mercado, para assegurar os recursos financeiros
necessários para a realização do projeto.
• Disponibilidade de recursos financeiros suficientes para
realizar o projeto e manter o produto/serviço do projeto
operando.
• O fluxo de desembolso do projeto é factível.
• O retorno esperado com o produto/serviço do projeto é
adequado ao investimento realizado no projeto.
− Descrição do Investimento Inicial
Equipamentos R$ 287.002,60
Instalações R$ 300.000,00
Outros R$ 10.000,00
Total de investimentos R$ 597.002,60
Tabela 6. Investimento inicial
− Descrição Outras Despesas Operacionais anuais
Aluguel Predial R$ 100.000,00
Aluguel Telefonia R$ 12.600,00
Mão-de-obra (salários) R$ 180.000,00
Total Despesa R$ 292.600,00
Tabela 7. Despesas operacionais
Payback, ou prazo de recuperação do investimento, é uma das
técnicas de análise de investimento mais utilizadas. Esta técnica calcula
o período (prazo) que o investidor irá precisar para recuperar o capital
37
investido. Nesse sentido, o payback permeia desde o ciclo de vida do
projeto até o ciclo de vida do produto. Talvez por este motivo seja dita
como uma metodologia apropriada para projetos com risco elevado.
• Orçamento do projeto: R$ 597.002,60
• Prazo do projeto: 1 ano
• Receita anual obtida com a comercialização
serviço no final do projeto: R$ 400.000,00
• Prazo desejado para recuperação do
investimento: 4 anos
Payback = Valor do investimento ÷ Valor da receita esperada, ou
seja,
Assim, Payback = 597.000,00 ÷ 340.000,00 = 1,7
Conclusão
Como o prazo desejado para recuperação do investimento é de 4
anos e o cálculo do Payback resultou em um prazo de 1,7 anos, o
projeto é considerado viável.
− O Fluxo de caixa do projeto
A saída e entrada de recursos financeiros (dinheiro) no projeto são
chamadas de fluxo de caixa. Durante o projeto o fluxo de caixa é
negativo. Isto é, há somente saída de recursos financeiros.
Ao fim do projeto, quando o produto ou serviço está pronto e é
comercializado, em tese, o fluxo de caixa é positivo. Há entrada de
dinheiro.
38
Resumindo, durante o projeto, melhor dizendo: durante o ciclo de
vida do projeto, há despesa/investimento; e durante o ciclo de vida do
produto/serviço há receita ou recuperação do investimento feito no
projeto.
Figura 7. Despesa x Investimento
− VPL – Valor Presente Líquido
O VPL, em inglês chamado de NPV – Net Present Value, é
considerado uma técnica sofisticada de análise de investimento. O VPL
é obtido descontando o fluxo de caixa a uma taxa especificada,
trazendo, dessa forma, todos os valores para a situação inicial – a um
valor presente líquido. Essa taxa especificada normalmente corresponde
a uma de retorno mínimo que deve ser obtido por um projeto. Sob o
ponto de vista do VPL, o projeto é considerado viável quando o
resultado do cálculo for maior do que zero, pois isso quer dizer que o
projeto dará um retorno maior do que a taxa especificada.
• Orçamento do projeto: R$ 597.002,60
• Receita com a comercialização do serviço no 1º
ano: R$ 340.000,00
R$ 340 mil R$ 360 mil R$ 380 mil R$ 400 mil << Receitas
0 1 2 3 4 anos R$ 597 mil R$ 290 mil R$ 290 mil R$ 290 mil R$ 290 mil << Despesas
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• Receita com a comercialização do serviço no 2º
ano: R$ 360.000,00
• Receita com a comercialização do serviço no 3º
ano: R$ 380.000,00
• Receita com a comercialização do serviço no 4º
ano: R$ 400.000,00
Taxa de desconto (i): 2%
VPL = - 597.002,60 + 333.200,00 + 352.800,00 + 372.400,00 +
392.000,00
VPL = - 597.002,60 + 1.450.400,00
VPL = + 853.397,40
Conclusão
Como o VPL foi maior do que zero, então o projeto é considerado
viável.
− TIR – Taxa Interna de Retorno
A TIR, em inglês chamada de IRR – Internal Rate of Return, tem
foco na variável taxa, enquanto o Payback simples tem na variável
tempo e o VPL no valor do fluxo de caixa em um data base. O cálculo da
TIR envolve calcular a taxa de juros que tornaria nulo o VPL. A TIR é um
número obtido internamente no projeto a partir dos fluxos de caixa
esperados.
Temos que fazer VPL = 0.
Assim,
40
i = 3,59% = TIR
A TIR tem que ser maior do que a taxa de remuneração recebida
pela aplicação do valor do orçamento do projeto em outra aplicação.
Logo,
Se, hipoteticamente, a taxa de remuneração de mercado for 2%,
como a TIR do projeto foi 3,59%, ele é considerado viável.
Se a TIR fosse maior do que a taxa de remuneração de mercado,
o projeto é viável.
Se a TIR fosse igual à taxa de juros de mercado, o projeto é
indiferente, pois a rentabilidade é nula.
Se a TIR fosse menor do que a taxa de juros de mercado, o
projeto é inviável.
41
9. CONCLUSÃO
Em 2008 foi publicado um estudo pela Booz&Co, uma das maiores
empresas mundiais em consultoria e gestão, que informou que 91% das
empresas que tem atuação global, fazem consideráveis investimentos
fora dos seus países de origem.
As 43 empresas japoneses estudadas gastaram 57% de seus
orçamentos (US$40.4 bilhões) investindo em países com economia
emergente.
Sem dúvida que a redução nos custos de desenvolvimento e
pesquisa é bastante atraente, porém esse não é o fator preponderante.
Essas empresas estão em busca de cientistas e engenheiros talentosos,
principalmente em áreas relacionadas à Tecnologia da Informação.
No Brasil, São Paulo é um dos maiores polos educacionais e
tecnológicos que converge para os melhores centros universitários.
Entre eles é possível citar: Universidade de São Paulo, Universidade
Estadual de Campinas, Universidade Estadual Paulista e Universidade
Federal de São Paulo.
O estado de São Paulo, é sem dúvida, a localização mais bem
preparada para receber investidores internacionais, não só por ser um
centro de pesquisa e desenvolvimento, como também um dos maiores
centros financeiros da América.
42
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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de 2014.
Microeconomia - http://pt.wikipedia.org/wiki/Microeconomia. Acesso em abril
de 2014.
Cidade de São Paulo -
http://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A3o_Paulo_(cidade). Acesso em abril de 2014.
Dell Vostro 270 Slim - http://www.dell.com/br/empresa/p/vostro-
270s/pd?ST=%20dell%20%20vostro%20%20270%20%20slim&dgc=ST&cid=62305
&lid=4500807. Acesso em abril de 2014.
VMware VSphere - http://www.vmware.com/br/products/vsphere/pricing.
Acesso em maio de 2014.
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Mapa fibra óptica global - http://www.zoomdigital.com.br/img/2010/08/Mapa-
Fibra-Optica.jpg. Acesso em maio de 2014.
ITIL - http://www.teamquest.com/resources/itil/service-support/. Acesso em
abril de 2014.
COBIT - http://www.isaca.org/cobit/pages/default.aspx. Acesso em abril de
2014.
Suporte Técnico - http://www.zabbix.com/support.php. Acesso em abril de
2014.
Payback, viabilidade de projeto -
http://www.wankesleandro.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-
projeto.html. Acesso em maio de 2014.
43
Manual de incentivo à inovações -
http://www.cesar.org.br/site/files/uploads/2010/01/manual_howto_port_final210909.p
df. Acesso em maio de 2014.
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http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/gestaorecursoshumanos.htm. Acesso
em abril de 2014.
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_pessoas. Acesso em abril de 2014.
Indivíduo e equipes nas organizações
http://www.genteplena.com.br/cms/artigoFull.php?id_artigo=41&titulo=Indiv%EDduo+
e+equipes+nas+organiza%E7%F5es. Acesso em abril de 2014.
A Liderança e o trabalho em equipe
http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/leila-navarro/a-lideranca-e-o-
trabalho-em-equipe. Acesso em abril de 2014.
Como planejar e executar um treinamento
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=3hoanirfi. Acesso em abril
de 2014.