PIM v Pronto de Pendencia

7/28/2019 PIM v Pronto de Pendencia

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UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

Application Project Performance, On-Time & On-Budget Performace em

projetos de aplicao, no prazo & dentro do oramento.

Unip Interativa

UNIP INTERATIVA


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Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

NO PRAZO & DENTRO DO ORAMENTO PROJETOS DE TI

Conforme informaes da consultoria americana de TI, Gartner Groupr e

pesquisa do mercado Brasileiro em relao a prazo e oramentos, desenvolvemos

este artigo com propostas de solues com base nas melhores praticas de gesto

para soluo deste que um dos gargalos dos projetos de TI.

Nome:

RA:

DP - PIM V

Finanas em Projetos de TI

Gesto Estratgica de Recursos Humanos

Economia e Mercado

UNIP INTERATIVA

1 Semestre / 2013


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RESUMO

O desenvolvimento deste projeto foi com base nas melhores praticas de

gesto de TI, apoiada pelo modelo objetivos de controle, diretrizes de gerenciamentoe modelos de maturidade CobiT 4.1, Com Objetivos de Controle Detalhados, sendo;

Planejamento da Diretriz (Analisar as tecnologias existentes e emergentes e

planejar qual direcionamento apropriado para realizar a estratgia de TI e a

arquitetura de sistemas do negcio).

Plano de Infraestrutura Tecnolgica (Criar e manter um plano de

infraestrutura tecnolgica adequado aos planos ttico e estratgico de TI. O plano

est baseado no direcionamento tecnolgico e inclui acordos de contingncia e

direcionamento para a aquisio de recursos tecnolgicos).

Monitoramento de Regulamentos e Tendncias Futuras (Estabelecer um

processo para monitorar as tendncias das reas de negcio, tecnologia,

infraestrutura, legal e regulatrio. Incorporar as consequncias dessas tendncias ao

desenvolvimento do plano de infraestrutura de tecnologia de TI).

Padres Tecnolgicos (Prover solues tecnolgicas seguras, eficazes e

consistentes, em toda a organizao, estabelecer um frum de tecnologia para

prover diretrizes tecnolgicas, aconselhamento sobre a infraestrutura de produtos,

orientao na seleo da tecnologia e avaliar a conformidade com estes padres e

diretrizes).

Conselho de Arquitetura de TI (Estabelecer um conselho de arquitetura deTI para prover diretrizes de arquitetura, orientar a aplicao e verificar a

conformidade).

Palavras-chaves: Gesto, projetos, oramento, prazo, tecnologia.


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ABSTRACT

The development of this project was based on best practices for IT

management, supported by the model control objectives, management guidelinesand maturity models CobiT 4.1, With Detailed Control Objectives, and;

Planning Guidance (analyze existing and emerging technologies and planning

guidance which is appropriate to accomplish the IT strategy and business systems

architecture)

Technological Infrastructure Plan (Creating and maintaining a technology

infrastructure plan suitable for tactical and strategic plans for IT. The plan is based on

the technological direction and includes contingency arrangements and direction for

the acquisition of technological capabilities).

Monitoring Regulations and Future Trends (Establish a process to monitor

trends in the areas of business, technology, infrastructure, legal and regulatory

framework. Incorporate the consequences of these trends to plan development of

technology infrastructure IT).

Technology Standards (Providing technology solutions safe, effective and

consistent across the organization, establish a technology forum to provide

technology guidelines, advice on infrastructure products, guidance on selection of

technology and assess compliance with these standards and guidelines).

Council of Architecture (IT Architecture Board Establish an IT architecture to

provide guidelines, to guide the application and verify compliance).

Keywords: Management, design, budget, schedule, technology.


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Sumrio

Introduo ....................................................................................................... 7

1 Gesto estratgica de recursos humanos .................................................... 9

1.1 Coeso da equipe fator importante para execuo de um projeto ............. 9

1.1.2 Conceitos de integrao e coeso entre membros de uma equipe. ........ 9

2 Entendendo as necessidades do cliente ...................................................... 11

2.1 Levantamento dos requisitos .................................................................... 11

2.2 Gerenciamento de Infraestrutura .............................................................. 14

2.2.1Gesto de infraestrutura de TI ................................................................ 14

2.3 Monitoramento 24x7 ....................................................................................15

2.4 Competividade .............................................................................................15

2.5 Monitorar Regras de Negcios ....................................................................16

2.6 Gerenciar e Integrar .....................................................................................17

2.7 Solues para gerenciamento da infraestrutura de TI .................................17

2.8 Melhor gerenciamento no datacenter ...........................................................18

3 Solues de Gerenciamento de Infraestrutura ................................................19

3.1 Solues de Infraestrutura de Gesto ..........................................................20

4 Ciclo de vida do projeto ...................................................................................21

4.1 Concepo ....................................................................................................24

4.2 Planejamento ................................................................................................24


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4.3 Execuo ......................................................................................................25

4.4 Concluso do projeto ....................................................................................25

5 Gesto de recursos ..........................................................................................25

6 Sucesso em projeto .........................................................................................26

6.1 Elementos de sucesso do projeto .................................................................26

Concluso............................................................................................................26

REFERENCIA BIBLIOGRFICA.........................................................................28


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INTRODUO

Antes do inicio de qualquer projeto alguns questes deveram ser

respondidas.

Uma atitude positiva para se comear um projeto de fundamental

importncia, numa organizao os chefes (CIO, s) querem gerentes de projetos que

tenham firmeza, experincia e inteligncia para assumir um projeto e dizer nospodemos executar isso, com certeza no gostam de pessoas que imediatamente

digam ser difcil fazer o projeto e enumerando vrios problemas.

Entretanto dizer Eu posso pode significar um desafio sem ter a necessria

infraestrutura, pessoas apropriadas e planejamento. Isso pode se tornar um grande

problema tanto para o gerente, quanto para a organizao (Empresa). Isso conforme

relatado pela consultoria americana de TI, Gartner Groupr e levantamento de

pesquisa em organizaes Brasileiras tem se tornado um gargalo, na execuo dos

projetos. Com base neste cenrio propomos aqui soluo para atender este binmio

NO PRAZO & DENTRO DO ORAMENTO.

Onde varias reas do conhecimento sero aplicados, Gerenciamento de

infraestrutura, finanas em projetos de TI, Economia e Mercadoe Gesto de

Recursos Humanos.

A primeira pergunta a ser respondida em qual contesto o projeto se insere?

O que levou a empresa a iniciar este projeto?

Qual o problema que deve ser resolvido com este projeto?

H quanto tempo este projeto existe?


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Com as respostas destas perguntas que so de fundamental importncia

onde se daro prioridade das atividades e uma cooperao maior dos interasadosdo resultado do projeto.

Outra questo fundamental a delegao de autoridade dentro do grupo de

elaborao do projeto, qual ser autonomia do gerente de projeto os chamados

agentes de mudanas queles que conhecem e sabem o que necessrio para

atingir os resultados, vemos que em algumas situaes este agente tem que delegar

atribuies para outras pessoas, isto tem que ser definido antes do inicio do projeto

para o gerente saiba qual o grau de liberdade que ter para mudanas de algumas

tarefas.

Outro fator a se questionar qual o escopo do projeto? Antes do inicio de

cada projeto aconselhvel com base em boas praticas de gesto de projeto, nunca

entre num projeto sem saber os limites mximos e mnimos dos recursos tais como:

oramentos, nmero de pessoas que voc poder contar no grupo, e quais so os

objetivos que devero ser alcanados.

Qual ser a poltica para obteno dos recursos para o projeto? Pessoas

tero que ser tomadas emprestadas de outras reas, o dinheiro ter que ser alocado

no projeto para atingir os objetivos que o projeto lhe prope a entregar, devera estar

bem alinhado com interessados para que aja interao onde poder ter ajuda na

aquisio dos recursos.

Como irei gerenciar minhas prioridades para atender o projeto? Dentro deuma organizao, normalmente muitos projetos so elaborados e executados

paralelamente, aqui identificamos fatores na gesto desenvolveremos a partir destas

premissas proposta tcnica para a entrega de servios de TI de forma a atender

tanto ao oramento quanto a data prevista no escopo para entrega.


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1 GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

A alta competitividade dos tempos atuais exige que gestores de marcas e

produtos tenham uma viso aprofundada dos agentes e dos fatores condicionantesdo mercado onde atua e, somado a isso, seja capaz de utilizar como parte integrante

de suas estratgias, as percepes dos consumidores a respeito do seu produto.

O conhecimento do que pensa, sente e deseja o consumidor componente

fundamental para subsidiar a tomada de deciso e sem esse norte muito mais

difcil obter resultados satisfatrios nos negcios.

Esse conhecimento deve advir de pesquisa, realizada de formametodolgica e cientifica. Levantamentos pouco sistemticos e conhecimento

informal no so suficientes.

preciso que a pesquisa de marketing seja realizada para auxiliar o

executivo a compreender melhor seu ambiente e, desta forma, contribuir para que

suas decises sejam um pouco mais seguras.

Mais seguras porque riscos sempre vo existir, mas a pesquisa capaz dedirecionar a decises e minimizar riscos. No entanto, quando se conhece o que

pensa o consumidor sobre sua marca e produto h a oportunidade de se enfatizar o

que lhe agrada e, modificar o que ele no gosta e, se possvel, surpreend-lo. Por

esse motivo a coeso da equipe de grande importncia para o xodo da execuo

do projeto.

1.1 Coeso da equipe fator importante para execuo de um projeto.

1.1.2 Conceito de integrao e coeso entre membros de uma

equipe.

Na execuo de qualquer atividade onde envolva pessoas, ou melhor, um

grupo de pessoas (profissionais), na elaborao, planejamento ou execuo de

servios, a necessidade de uma gesto estratgica de recursos humanos voltados

para reas organizacional, profissional e de RH, para a formao de equipes

estruturada tanto emocional como de conhecimentos tcnicos.


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Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizaes esto

mudando os seus conceitos e alterando as suas prticas gerenciais. Em vez de investirem

diretamente nos produtos e servios, elas esto investindo nas pessoas que os entendem e que

sabem como cria-los, desenvolv-los, produzi-los e melhora-los. Em vez de investirem diretamente

nos clientes, elas esto investindo nas pessoas que atendem e os servem e que sabem como

satisfaz-los e encanta-los. As pessoas passam a constituir o elemento bsico do sucesso

empresarial.(CHIAVENATO, 1999, p. 4)

Uma equipe coesa fundamental para o sucesso de um projeto. O acesso

informao dentro de um projeto e a interao entre os membros de uma equipe so

fatores que contribuem para essa coeso.

Esses fatores podem ser observados estruturados formalmente ou de modo

informal. Ao se implementar e usar uma metodologia especifica ou uma orientao

de boas prticas de gesto de projetos (XP, Scrum, PMI, RUP, etc) o gerente do

projeto cria um ambiente no qual existem elementos comuns (vocabulrio,

ferramentas, etc) entre os membros do projeto.

Este pode ser um primeiro passo para uma equipe ser coesa; com o mesmo

vocabulrio e jarges a equipe comea diminuir possveis problemas de

comunicao,

O fcil acesso da equipe ao plano de gerenciamento do projeto , o uso do

Taskboard ou de outra metodologia que use tcnicas de gesto a vista, contribui

para que todos tenham o conhecimento sobre as atividades do projeto e seu

andamento, levando-os a agir de forma proativa e a entrar mais facilmente nasdiscusses, so exemplos de acesso informao de maneira formal.

Ao falar da interao entre os membros, ainda dentro do aspecto formal,

podemos citar Sprint Review Meeting, o Daily Scrum, que faz com que todos os

membros se renam diariamente para discutir o andamento do projeto,

apresentando os avanos e as dificuldades. Como exemplo a anlise do modelo

apresentado para ver se todo os processos esto dentro dos parmetros.

Ver figura abaixo.


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Dentro da cultura brasileira mister que h uma tendncia a informalidade.

Quando falamos de informalidade de interao da equipe, podemos citar uma

comemorao entre os membros por ter atingido uma meta especifica do projeto, ou

um almoo com gerente e equipe, partidas de futebol etc. contribuem para que os

membros percebam aspectos pessoais dos colegas de trabalho.

J o acesso informao comumente realizado conversas pelos corredores

ou na companhia para um simples caf. papel do gerente de projetos criar

condies para que a equipe se mantenha coesa devendo estimular essas 4dimenses de maneira equilibrada, criando um ambiente de colaborao que

favorea a coeso e a partir da alcancem os objetivos do projeto de forma mais

sincronizada..

2 ENTENDENDO AS NECESSIDADES DO CLIENTE.

2.1 Levantamento dos requisitos e mapeamento dos processos.

O levantamento de requisitos umas das partes mais importantes do

processo que resultar no desenvolvimento de um sistema. Entender aquilo que o

cliente deseja ou o que o cliente acredita que precisa e as regras do negcio ou

processos do negcio. Isso o cerne que move essa importante funo que faz

parte da engenharia de requisitos.


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Aliado ao levantamento de requisitos existe o mapeamento dos processos

que de vital importncia para a melhoria dos resultados obtidos pelo levantamento

de requisitos. Muitos sistemas so retardados em seu prazo estipulado na fase de

definio do escopo do projeto ou at mesmo morre durante seu percurso, pois, a

etapa de levantamento de requisitos negligenciada ou simplesmente feita de forma

ineficaz.

Existe tambm um personagem, que constantemente deixado em segundo

plano, no mapeamento de processos, o especialista do domnio ou especialista do

negcio.

O especialista do negcio aquele profissional que possui experincia no

ramo ou nicho de mercado do negcio para qual o sistema atender em suas

funcionalidades. Como por exemplo: Um sistema de vendas pode contar com um

especialista do negcio que seja gerente de vendas, que j foi vendedor e com 10

anos de experincia.

Algumas fbricas de software procuram analistas de sistemas que sejam

especialistas no ramo de negcio do sistema que vo desenvolver. Mas esbarra emum srio problema, a dificuldade de encontrar esses profissionais, que so difceis

de encontrar, abordaremos o tema Gesto Estratgica de Recursos Humanos.

Outra forma usar um profissional do prprio contratante do sistema a ser

desenvolvido, mas isso pode deixar a vista para o cliente os problemas que ocorrem

em todo o projeto. Por isso as fbricas, driblam esse fato, procurando analistas de

sistemas que possuam conhecimentos genricos de negcios, bom relacionamento

com equipe de trabalho e experincia em coordenar ou gerenciar projetos.

E por qu? Porque esse profissional vai lidar com programadores,

especialistas de negcio que no possuem conhecimento de sistemas e gerenciar

tudo isto junto muito, muito importante e necessita ter habilidades especiais de

gesto de negcios.

Ento levantar requisitos no funo solitria? Ao contrrio de que alguns

acreditam, no, e a vivncia em gerencia de projetos cada vez mais exigida.


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Um estudo baseado em 6700 sistemas desenvolvidos em 1997 demonstrou

que os custos resultantes da m realizao da etapa de levantamento de requisitos,

podem levar os sistemas custar duzentas vezes mais que o necessrio.

Imagine a qualidade desses sistemas?

Custo alto no quer dizer qualidade.

Para Desenvolver sistemas profissionais e de qualidade, precisamos levantar

de forma eficaz e com seriedade os requisitos. necessrio ter bons profissionais

em diversas reas no ciclo de desenvolvimento, tais como: Analistas de Requisitos,

Analistas de Processos, Analistas de Testes, Gerentes de Projetos, Programadores,Analistas de Qualidade e outros de acordo com a necessidade especfica de cada

projeto.

Claro, que sempre se poder reaproveitar profissionais do contratante para

atuar em vrias etapas ou funes durante o projeto, mas com critrio. Sua empresa

no pode colocar o programador como analista de testes, pois, dificilmente ele ser

imparcial na hora de avaliar a prpria criao. O mesmo acontece com outras

funes.

Outro fato importante o mapeamento prvio de processos, um bom

mapeamento devera necessariamente se ter um bom levantamento de requisitos

desacompanhado de um mapeamento de processos.

Isto evita o desenvolvimento de sistemas com base em processos

inadequados, deve se ter cuidado pelo analista de requisitos quando da entrevistacom funcionrios que executa servios inadequadamente. A um consenso na

importncia do levantamento de processos, mapeamento e melhoria dos processos

de negcios.


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2.2 Gerenciamento de Infraestrutura

Atualmente, o gerenciamento da infraestrutura de TI passou a ser uma das

prioridades da rea, no s para garantir o alinhamento com as necessidades do

negcio, mas sobre tudo para controlar o seu custo.

O gerenciamento de processos da rea de TI por meio da rea de TI e da ITIL

vem ao encontro da constante necessidade de evoluo da capacidade de

gerenciamento da infraestrutura de tecnologia da informao, permitindo a

orientao da rea a servios, bem como o controle dos custos associados ao

esforo de gerenciamento de suporte.

2.2.1 Gesto de infraestrutura de TI

Conceito:

A infraestrutura de TI corresponde a todas as instalaes fsicas,

componentes de tecnologias de hardware e software e recursos de telecom sobre os

quais recaem os servios de suporte e os servios de delivery para assegurar a

continuidade dos negcios em conformidade com os SLAs 1 estabelecidos.

A infraestrutura de TI dos ambientes corporativos atuais constituda por

diversas plataformas, apoiando os sistemas de informao, atravs de tecnologias

de operao e suporte gesto dos ativos de TI.

Para atender os requisitos de segurana, disponibilidade, performance,

capacidade, escalabilidade e contingncia, um planejamento adequado e uma

monitorao sistemtica dos recursos fator-chave de sucesso para os negcios.

Igualmente, para operacionalizar e dar suporte aos ativos de TI exige-se um elenco

de profissionais multidisciplinares especializados e certificados pelos prprios

fornecedores de tecnologias como a IBM, HP, Cisco, Microsoft, Intel, PLP,

Furukawa, Digitro, Leucotron dentre outros.


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Para obteno de bons resultados num projeto a gesto de infraestrutura

fundamental, pois sem isso fica difcil atingir os objetivos desejados.

Quando se obtm uma infraestrutura bem elaborada sendo com pessoas,regras e recursos financeiros conseguiram-se obter resultados produtivos.

Dentro do gerenciamento de infraestrutura abordamos aqui alguns servios a

ser oferecido dentro da gesto de infraestrutura de TI, catalogo de portflios.Todos

os servios so baseados em uma poltica de desempenho divulgada (SLA)1

1 SLA, Acordo do Nvel de Servio, a parte do contrato entre duas entidades que define

formalmente o nvel da prestao de servios esperado. Comeando na dcada de 80 com as

empresas de telefonia, se espalhou pelo setor de servios chegando ao setor de TI.Em um contratode prestao de servios, faz-se necessrio especificar o que ser entregue pelo fornecedor.

2.3 Monitoramento 24x7 (24horas, 7 dias por semana)

As avanadas tecnologias e o uso crescente da internet mudaram a

forma como as empresas operam hoje em dia. Com a nova tecnologia, surge a

demanda mais imediata por inovaes e a flexibilidade de responder prontamente

concorrncia global, impulsionando sua empresa a fornecer mais produtos ao

mercado, com mais rapidez.

2.4 Competitividade.

Para manter a competitividade no mercado, as organizaes precisam de

uma infraestrutura de TI robusta, just-in-time, em um ambiente operacional quecorresponde s expectativas.


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Este ambiente deve estar pronto para se adaptar rapidamente s exigncias

de um negcio em constante mudana, incluindo ameaas segurana, demandas

crescentes de clientes e fornecedores e regulamentaes governamentais.

necessrio Saber para onde se vai e planejar como chegar l parece uma

atitude bvia para quem busca o sucesso, mas pode ser ignorada e subestimada

pela administrao de algumas organizaes.

O resultado dessa postura , muitas vezes, a morosidade no atingimento de

objetivos ou at mesmo o fracasso irreversvel da empreitada.

O papel determinante do planejamento nos empreendimentos motivou a criao de

uma metodologia conhecida como Gerenciamento ou Gesto de Projetos.

Sua utilizao envolve a aplicao de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e tcnicas no planejamento e monitoramento das etapas de

desenvolvimento de projetos, a fim de minimizar falhas, atender aos requisitos e

alcanar os objetivos previamente definidos.

2.5 Monitorar Regras de Negcios

Ambientes operacionais ou regras de negcios devidamente monitorados

permitem o aprimoramento continuo das eficincias operacionais, permitindo a

incorporao de avanos tecnolgicos, conforme necessrio.

Um ambiente operacional e/ou regras de negcios monitorados ajudama fornecer um retorno mais rpido de seus investimentos, reduzindo o tempo e os

custos de manuteno em TI, resultado essencialmente em um TCO (Custo Total de

Prioridade) mais baixo para sua organizao.

Uma infraestrutura de TI mais eficiente, pode significar maior produtividade

dos funcionrios e racionalizar seus gastos.


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2.6 Gerenciar e Integrar

Existem dois componentes crticos em um ambiente de TI: Integrao eGerenciamento de Infraestrutura. A integrao permite uma combinao eficiente e

flexvel de recursos, para aperfeioar as operaes dentro e fora da organizao.

Isso significa conectar pessoas, processos e informaes. O gerenciamento da

infraestrutura aplica-se a dois objetivos:

A capacidade de reduzir a complexidade de gerenciamento para permitir o

melhor uso dos recursos, aprimorar a disponibilidade e reduzir os custos com base

na poltica e nos objetivos do negcio.

A capacidade de fornecer fcil acesso e uma viso nica e consolidada de

todos os recursos disponveis alem dos percentuais de utilizao de uma rede.

2.7 Solues para gerenciamento da infraestrutura de TI

Melhorar a prestao de contas de consumo com um controle

transparente dos usurios de TI possibilita um aumento rpido na produtividade

atravs dos servios de infraestrutura adequados.

A infraestrutura flexvel e confivel vital para as empresas. Os

administradores de TI enfrentam o desafio de assegurar a mxima disponibilidade,

segurana e a manuteno de um bom funcionamento.

Dentro da rea de gerenciamento destacamos aqui os portflios da

Microsoft para gerenciamento, monitoramento e virtualizao da linha System

Center.

Produtos para gerenciamento de tecnologia com modelo de

licenciamento simplificado. Dentre as novas solues esto o System Center

Configuration Manager 2007 (para implementao de cliente, servidor e atualizaode software/patches e padronizao de imagem), o System Center Data Protection


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Manager 2007 (para, backup de dados e recuperao de desastres) e o System

Center Virtual Machine Manager 2007 (para o gerenciamento de virtualizao de

servidores).

Outras solues, que ajudaro as organizaes a contarem com

sistemas de TI mais dinmicos, complementam as ofertas do System Center para

empresas, que incluem o System Center Operations Manager 2007, o System

Center Capacity Planner 2007 e o System Center Mobile Device Manager 2008.

Outro produto da Microsoft System Center Alliance, programa para

parceiros que desejam um relacionamento mais prximo companhia. O objetivo

oferecer facilidade no desenvolvimento de solues, apoiadas nas ferramentas de

gerenciamento de TI da empresa, e benefcios para aumentar a oferta e propaganda

dessas solues para os clientes.

Com essa nova onda de produtos de gerenciamento, a rea de TI

deixa de ser reativa a problemas para tornar-se uma rea proativa, com a facilidade

de tomar decises rapidamente e antecipar situaes. As informaes e relatrios

gerados a partir do System Center tambm permitem o aumento do valor agregadoem TI e, consequentemente, sua relevncia na contribuio nos negcios.

2.8 Melhor gerenciamento no datacenter

A nova onda de lanamentos mostra os significativos investimentos da

Microsoft para oferecer solues de alta capacidade para datacenters. Segundo oIDC, em seu relatrio Worldwide Distributed System Management Software 2007

2011 Forecast Summary e 2006 Vendor Shares, a companhia est entre os quatro

primeiros colocados em faturamento na indstria de software de gerenciamento de

sistemas distribudos.

O System Center Configuration Manager 2007 atende as necessidades

de clientes que buscam por facilidade de implementao, atualizao e

gerenciamento de servidores desktop. A soluo melhora e aprofunda as

capacidades dos clientes existentes e adiciona novos requerimentos especficos de


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servidores, incluindo a automatizao da implementao de sistemas operacionais

iniciais e com a distribuio de atualizaes para servidores existentes.

Com a sute System Center, composta pelo System CenterConfiguration Manager 2007, Data Protection Manager 2007 e o Operations

Manager 2007, as empresas contam com ferramentas de TI para gerenciar, proteger

e monitorar suas aplicaes de negcios e bancos de dados, garantindo otimizao

de servio e mxima performance. J o System Center Virtual Machine Manager

2007 permite que os departamentos de TI preparem mquinas virtuais rapidamente

e gerenciem sua infraestrutura virtual de forma centralizada.

Para qualquer organizao, perda de dados significa perda de

faturamento, acrscimo de despesas e potencial dano s relaes com clientes.

Independente dos dados estarem centralizados ou alocados em filiais, as

capacidades de backup e de recuperao do System Center Data Protection

Manager 2007 proporcionam tranquilidade sobre a segurana e a disponibilidade de

seus dados.

Alm das novas solues, a companhia oferece um modelo delicenciamento com preo simplificado. Chamado de Enterprise Edition do System

Center Server Management Suite, o licenciamento permite aos clientes organizar

todo o ciclo de vida de seus servidores com uma compra de baixo custo que

proporciona economia no gerenciamento de ambientes fsicos e virtuais.

3 SOLUES DE GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

Solues de Gerenciamento de Infraestrutura: os dados de confiana das

empresas. Nossas solues de infraestrutura incluem ofertas de servios, que vo

desde a manuteno, atravs do apoio de especialistas do usurio para os nveis de

servios garantidos, com horrios fixos de solues de problemas at a manuteno

do estado da arte do meio ambiente.

Nossos especialistas monitoram seus sistemas em vigor, atentando para asua manuteno e servio, e assim contribuem para o suave movimento de seus


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processos de negcios. Oferecemos inovadores modelos financeiros frente ao

volume total da oferta.

3.1 Solues de infraestrutura de Gesto - Reduzindo o TCO e

sua complexidade.

As nossas solues de gesto de infraestrutura oferecem um roteiro

para transformao de um modelo bsico de infraestrutura, o que requer

atualizaes regulares para um computador dinmico e servios baseados em

nuvem que oferecem uma empresa verdadeiramente adaptvel.

Fornecemos infraestrutura de gerenciamento de servios

comprovados, que vo desde a administrao de sistemas remotos, via centro de

dados de hospedagem seguro para servios na nuvem, metodologias comprovadas

para a consolidao de datacenters, at a virtualizao de servidores. Prestamos

ainda servio para ajuda a normalizar a infraestrutura de TI de todas as empresas,

fornecendo servios de pagamento somente pela utilizao.

Esta abordagem proporciona a transparncia necessria para melhorar a

prestao de contas do usurio e controle de consumo de recursos de TI, permitindo

a conformidade regulamentar.

A produtividade melhorada atravs do provisionamento mais rpido e de

servios partilhados de forma rentvel em toda a sua organizao. E sem

investimentos iniciais de capital, intermedirios, com contratos flexveis, noarriscamos a sua gesto de TI, oferecendo solues de infraestrutura que reduzam a

sobrecarga e forneam a transparncia necessria para o seu negcio.

Para fornecer solues de infraestrutura mais eficazes, acreditamos que as

parcerias so a forma mais produtiva para as empresas em crescimento, uma vez

que ambos os lados partilham os riscos e os benefcios da parceria, trabalhando em

conjunto para o sucesso futuro.


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Fornecemos uma terceirizao eficiente, incluindo todo o desenho,

construo e operacionalizao dos elementos de um outsourcing completo. Isso

pode incluir a gesto de seus centros de dados, rede e operaes de apoio rea

de trabalho.

Nossos servios de terceirizao so suportados pela organizao,

processos, ferramentas e mtodos comprovados, que so devidamente

credenciados pela BS ISO de qualidade - assim voc pode ter certeza da entrega

consistente do nvel de servio em todo o mundo, com base nas melhores praticas

de prestao de servio de TI.

4 CICLO DE VIDA DO PROJETO

O gerente de projeto pode dividir os projetos em fases para obter melhor

controle gerencial com ligao adequada com as operaes da organizao

executora. Estas fases so conhecidas como ciclo de vida do projeto. Muitas

organizaes identificam um ciclo de vida especfico para ser usado em todos os

projetos.

A definio do ciclo de vida pode ajudar o gerente de projeto a esclarecer se

deve tratar o estudo de viabilidade do projeto como a primeira fase do projeto ou

como um projeto autnomo separado. De um modo geral, as fases do projeto

apresentam as seguintes caractersticas:

Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos

(deliverables), como estudos de viabilidade ou prottipos funcionais;

No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua

execuo;

O fim da fase marcada por uma reviso dos produtos e do desempenho do

projeto at o momento; Uma fase comea quando termina a outra. Quando h

overlapping entre as fases, chamamos essa prtica de "fast tracking".


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Nesse caso, comea-se a trabalhar nas prximas fases do projeto antes do

fim da fase corrente (entrega e reviso dos produtos);

Os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana;

Os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana;

A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase

decrescente medida que a fase avana;

Cada indstria apresenta diferentes fases especficas para seus projetos,

sendo que muitas tm suas fases detalhadamente descritas, em padres.

As fases do ciclo de vida no so necessariamente iguais aos grupos deprocesso de gerenciamento de projetos, mas para simplificar alguns autores

consideram os dois conceitos de forma equivalente.

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento ou Controle

Finalizao

A transio de uma fase no ciclo para outra normalmente envolve uma entrega. A

definio do ciclo varia de organizao para organizao e mesmo dentro da

organizao pode ser adotada de maneira diferente.

Os ciclos de vida definem:

Que trabalho deve ser realizado em cada fase;

Quando as entregas devem ser geradas;

Quem esta envolvida em cada fase;

Como controlar e aprovar cada fase.


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Conforme tabela abaixo mostra todo processo de execuo.

Dessa forma todo o projeto pode ser subdividido em determinadas

fases de desenvolvimento. Esta subdiviso permite um melhor controle total derecursos gastos.

O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, que, por

sua vez, subdividido em estgios, que subdividido em atividades ou tarefas

especficas em cada projeto. Deve-se tomar cuidado para no confundir o ciclo de

vida do projeto e o do produto da fase.

Veja o grfico.


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4.1 Concepo

a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade

identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele.

Responsabilidades e objetivos:

Obter dados

Identificar necessidades e alternativas

Estabelecer objetivos, riscos, viabilidade, estratgias

Estimar recursos

Desenvolver Project Charter

Apresentar proposta

4.2 Planejamento

Fase responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias de

abordagem do projeto. Nesta fase os planos auxiliares de comunicao, qualidade,

riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos.


Definir membros da equipe bsica

Estabelecer escopo

Estabelecer planejamento master, WBS, oramento, polticas eprocedimentos

Avaliar riscos

Confirmar e obter aprovao para prosseguir.


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4.3 Execuo

a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Grande

parte do oramento e do esforo do projeto consumida nessa fase.


Preparar a organizao

Estabelecer requisitos tcnicos detalhados

Preparar e executar os works packages (pacotes/grupos de trabalho, que

geram os subprodutos)

Dirigir monitorar e controlar escopo, qualidade, tempo, custo, etc.

4.4 Concluso do projeto.

a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de auditoria

interna ou de terceiros.


Rever e aceitar o projeto;

Transferir responsabilidades;

Documentar e avaliar os resultados;

Lessons learned(fazer relatrio de lies aprendidas);

Desmobilizar e redirecionar os recursos.

5 GESTO DE RECURSOS:

A gesto de recursos uma das reas de foco na governana de TI, refere-se

melhor utilizao possvel dos investimentos e o apropriado gerenciamento dos

recursos crticos de TI: aplicativos, informaes, infraestrutura e pessoas. Questes

relevantes referem se otimizao do conhecimento e infraestrutura.


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6 SUCESSO EM PROJETO:

6.1 Elementos de sucesso do projeto;

O sucesso em um projeto de software comea na elaborao de um bom

contrato. Contratos bem redigidos, com as formalidades necessrias e um SLA

(Service Level Agreement) bem estruturado, alm obviamente de um portugus

impecvel, auxiliam muito no sucesso do projeto, diminuindo discordncias entre as

partes em funo do alinhamento das expectativas.

E finalmente concludo dentro do tempo e oramento previsto, com qualidade

e performance desejadas, atingiu as expectativas das partes interessadas, concludo

com o mnimo de alteraes no escopo, ou seja realizado conforme o programado.

CONCLUSO:

Por sua natureza projetos em TI possuem riscos cuja soluo envolve a

aplicao de recursos financeiros extras ao projeto. A alocao e disponibilizao de

tais recursos na quantidade e no momento adequado pode ser um problema para o

gerente de projetos. A maioria das empresas trabalha com oramentos anuais e os

recursos alocados aos projetos geralmente no preveem uma reserva para

contingncia destinada ao gerenciamento de riscos. Alocar recursos para riscos

dentro da verba destinada aos projetos pode ser uma forma ineficiente de gesto

financeira especialmente em empresas onde a quantidade de projetos em

desenvolvimento grande. Melhor seria alocar um pool de recursos que serviria a

todos os projetos e cuja administrao delegada ao PMO da organizao. Com

essa estratgia, os projetos teriam a disposio, a qualquer momento, certo volume

de recursos para tratamento de riscos. A centralizao da gesto de risco traz

tambm outras vantagens tais como: Viso panormica do andamento dos projetos;Possibilidade de criao de indicadores de gesto dos riscos; Economia de


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recursos; Uso eficiente dos recursos para minimizar efeitos negativos dos riscos;

Disponibilizao segundo critrios pr-estabelecidos de recursos extras aos projetos

e qualquer momento.


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REFERNCIA BIBLIOGRFICA

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http://www.baguete.com.br/artigos/296/ricardo-verissimo/05/11/2007/levantamento-

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http://www.systemti.com/index.php/servicos

http://www.gsw.com.br/noticias/centro-de-desenvolvimento-de-sistemas/124-ed3m4

http://gestaodeprojetos10.blogspot.com.br/2009/06/ciclo-de-vida-do-projeto.html

http://www.microsoft.com/latam/presspass/brasil/2008/janeiro/soluciones.mspx

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2007 IT Governance Institute. Todos os direitos reservados. www.itgi.org


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