Plan de Capacitacion Habilidades Gerenciales

CAPACITACIÓN HABILIDADES DIRECTIVAS

El programa de Habilidades Directivas, responde a la necesidad de todos aquellos ejecutivos y directivos en cualquier nivel de la empresa, que quieran mejorar en sus funciones profesionales y alcanzar su máximo rendimiento gracias a su dominio de estas habilidades clave.

El objetivo general es proporcionar a los participantes herramientas que le permitan mantener un equipo motivado, comprometido y enfocado a resultados que es uno de los mayores retos que todos los directivos de las organizaciones tienen planteados diariamente para el cumplimiento de sus objetivos empresariales.

Realizar eficazmente la gestión de la empresa, controlando las funciones y modos de gestión de los recursos humanos propios y de la empresa a la que se dirija su actuación.

• Gestión eficaz del tiempo.

• Comunicación efectiva.

• Empatía y Asertividad.

• Clima laboral y cambio organizacional.

• Construcción y gestión de equipos de alto rendimiento.

• El conflicto y su gestión eficaz. La confianza.

• Negociación y Técnicas para su optimización.

• El liderazgo y sus múltiples rostros.

Dra. Hirery Domínguez Santos Dirección: Av. Libertad #1633 Entre Arista y Sebastián Ortiz; Tel. 8755026 Email: [email protected]

DIA 1

ASERTIVIDAD Y COMINUCACIÓN EN EL LIDERAZGO

Hacerse valer no significa faltar a los límites y derechos de otras personas. Si estás pidiendo que te respeten, tú debes de hacer lo mismo con los demás. ¿Cómo lograrlo? Con la LA ASERTIVIDAD. Y ¿qué es?

“...es tomar decisiones en tu vida, hablar claramente y honestamente, pedir lo que quieres y decir “no” a lo que no quieres. Es aprender a sentirse con valor, capaz y poderoso. Con otras palabras, significa interesarse


por uno mismo. Pero la persona asertiva también ayuda a los demás a que se sientan bien, tratándoles con cariño, amabilidad y consideración.” (Palmer, P y Alberti, M. 1992:46).

Es decir, la asertividad te ayudará para mejorar tu vida, para verte y ver las cosas que haces de forma positiva y para que tus relaciones con otras personas sean cordiales, incluso podemos resolver conflictos o discusiones sabiéndola aplicar, ya que nos proporciona auto confianza y nos enseña a manejar la angustia, ansiedad o estrés que sentimos cuando discutimos con otra persona o cuando quieren que hagamos algo que no queremos (Valles Arándiga, 2003: 9-11).

EJERCICIO DE REFLEXIÓN 1: ¿CÓMO ME COMPORTO EN GRUPO?

1. Piensa en un grupo de amigos, conocidos y/o compañeros en el que te sientas seguro y confiado y otro en el que te sientas nervioso e incluso angustiado. Escribe en una hoja: “Con esta gente me siento seguro porqué... (Y enseguida puedes expresar tus sentimientos).

Haz lo mismo con el grupo de gente en el que te pones nervioso o no estás a gusto, empezando por ejemplo con la frase “Con esta gente no me encuentro cómodo o no me gusta porque.... Te puedes desahogar. La hoja es para ti.

Al terminar este ejercicio podrás ver que no nos comportamos con toda la gente que conocemos de igual forma y puedes pensar si quieres mejorar la forma en que te relacionas con tus colaboradores y sobre todo si necesitas trabajar en hacerte respetar.

2. Supongamos que vas a una reunión donde te encuentras con un compañero con él/la que has discutido unos días antes. ¿Qué haces?

a) Te vas de la reunión.b) Le pides a él o a ella que se vaya.c) Lo ignoras.d) Tratas de arreglar las cosas entre ustedes.

3. Siguiendo con tu respuesta anterior, reflexiona si esa actitud es la más adecuada y porqué.

EJERCICIO DE REFLEXIÓN 2: DECIR NO SIN CULPA

1. ¿Has hecho algo que no querías porque no supiste decirle NO a la otra persona? ¿Cómo te sentiste? Escribe lo que te hubiera gustado contestarle. Exprésate libremente – PERO ANTE TODO CON RESPETO- buscando ser ASERTIVO.

2. Imagínate que un colega te invita a robar. ¿Cómo le dirías que NO? Escribe cómo serían sus respuestas y cómo te puedes mantener firme en tu NEGATIVA.


3. Te gustaría cambiar o mejorar ciertas actitudes y/o conductas de tu personalidad. ¿Cómo crees que puedes hacerlo? Escribe los pasos que tienes que dar para conseguirlo. Fíjatelos como meta y trabaja por ellos día a día.

Conociendo mis Derechos Asertivos

Un gran paso para aprender a ser asertivos es conocer nuestros derechos que como dice Olga Castanyer “no están escritos, pero que todos poseemos, y que muchas veces olvidamos a costa de nuestra autoestima”. Reflexiona sobre la lista que hace esta misma autora y piensa si los pones o no en práctica y cómo.

1. El derecho a ser tratado con respeto y dignidad


2. El derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones3. El derecho a ser escuchado y tomado en serio.4. El derecho a juzgar mis necesidades, establecer Mis prioridades y tomar mis propias decisiones.5. El derecho a decir no sin sentir culpa.6. El derecho a pedir lo que quiero, dándome cuenta de que también mi interlocutor tiene derecho a decir

NO7. EL derecho a cambiar8. El derecho a cometer errores.9. El derecho a pedir información y ser informado.10. El derecho a obtener aquello por lo que pagué.11. El derecho a decidir no ser asertivo.12. El derecho a ser independientes.13. El derecho a decidir qué hacer con mis propiedades, cuerpo, tiempo, etc., mientras no se violen los

derechos de otras personas.14. El derecho a tener éxito.15. El derecho a gozar y disfrutar.16. El derecho a mi descanso, aislamiento, siendo asertivo17. El derecho a superarme, aun superando a los demás. (Castanyer: 1996:48)

Estos derechos te servirán de base para aprender y poner en práctica tu asertividad.

EJERCICIOS DE REFLEXIÓN: EJERCIENDO MIS DERECHOS

1. ¿Sabías de la existencia de los derechos asertivos? ¿Crees que los pones en práctica

2. Pensemos en una situación: Has entrado a una tienda buscando un regalo pero nada te gusta; sin embargo la vendedora te sigue a todas partes ¿Qué haces?

a) Compras lo que sea por sentimiento de “obligación” a hacerlo.b) Dices que no te interesa nada y te vas.c) Acabas por enfadarte y le contestas mal a la vendedora para que deje de seguirte.d) Otra

3. Según la respuesta que hayas elegido ¿qué comportamiento crees que reflejas con dicha actitud?

4. Siguiendo con el caso anterior, supongamos que la vendedora se enfada porque piensa que le has hecho perder su tiempo ya que has decido no llevarte nada ¿En qué derechos asertivos podrías pensar para mantener tu decisión?

5. Imagínate que un colega quiere que bebas alcohol en tu horario laboral con él y tú no quieres. ¿En qué derechos asertivos podrías apoyarte para mantener tu decisión o negativa?

6. Pega la lista de estos derechos en tu escritorio y repásalos día a día.


Recuerda que tú eres muy importante y el propio arquitecto de tu vida y que estos derechos te ayudarán a forjar a la persona que quieres ser.

Aprendiendo Técnicas para decir "NO"

Existen diferentes técnicas para que aprendas a decir NO a otra persona, sin que te sientas culpable. Aquí revisaremos una de ellas que nos pueden ser de gran utilidad. Te invitamos a conocer la técnica de disco rayado.

Técnica del disco o rayado: Se trata de repetir nuestro argumento una y otra vez sin alterarnos ni entrar en provocaciones con la otra persona hasta que ésta se dé cuenta que no logrará nada con sus ataques o provocaciones. Aquí, aprendemos que no es necesario atacar a la otra persona para defendernos e incluso le podemos dar la razón en ciertas cosas pero cuidando nuestra dignidad. Tenemos derecho a insistir en nuestro punto de vista.

¿Cómo la puedes aplicar?

Imaginemos que te están ofreciendo tabaco.

Tus amigos insisten en que debes “entrarle” para ser parte del grupo, que todos están haciendo lo mismo, etc. tú debes insistir en un No quiero y ellos tendrán que respetar tu decisión.

Por ejemplo, un amigo te habla de esta manera:

Amigo: Hey ¿qué te pasa, eres mariquita o qué?

Tú: No, simplemente no quiero.

Amigo: ¡Puf no sabes de lo que te pierdes!

Tú: Gracias, pero no quiero.

Amigo: Van a decir de ti, que eres un apagado.

Tú: No me importa lo que digan, yo no quiero gracias. Si quieres otro día platicamos.

“LA ESCUCHA ACTIVA”

¿Qué es?


Escuchar activamente quiere decir que nos esforzamos para entender lo que la otra persona está diciendo y sintiendo y, además, que respondemos de una manera de que sea evidente para ella que la hemos escuchado y que hemos comprendido lo que expresó.

¿Por qué es importante escuchar activamente?

Porque hace posible una buena comunicación. Primero, no podemos comprender al otro si no lo escuchamos.

En conflictos, muchas veces estamos tan preocupados por consolidar nuestra posición que ya no escuchamos a la otra persona. Pero sólo si entendemos lo que el otro quiere, podemos buscar una solución beneficiosa para ambos. Segundo, cuando usamos la escucha activa, creamos un clima de confianza y comprensión. La otra persona, al percibir que se le escucha, se siente aceptada y con confianza para comunicarnos más tranquila y sinceramente sus ideas y deseos.

Hay técnicas para la escucha activa que podemos emplear a veces en nuestros conflictos y siempre cuando trabajamos como mediadores.

Y hay algunas reglas básicas que siempre deberíamos de observar si queremos resolver un conflicto:

Reglas básicas

- Dejar de hablar. No puedes escuchar cuándo estás hablando.

- Prestar interés, no hacer otras cosas mientras la otra persona te habla, evitar distracciones

- Tratar de comprenderla, ponte en su lugar

- Demostrar que la estás comprendiendo y aceptando. Lo puedes demostrar a través de una postura corporal de atención (mirándole a los ojos, inclinado hacia ella, asintiendo con la cabeza etc.)

- Resumir lo que entendiste

- Hacer preguntas aclarativas o resumir lo que dijo para ver si realmente lo entendiste bien.

- No interrumpir

- No criticar

Técnicas para la escucha activa

Preguntas

Una técnica importante de la escucha activa es hacer preguntas para obtener más información y asegurarte de que comprendiste bien lo que el otro piensa y quiere. En la escucha activa usamos sobre todo las preguntas abiertas. Esas son preguntas que no se pueden contestar con un “sí” o un “no” e invitan a que el otro reflexione y nos dé una respuesta más específica.

Algunos ejemplos de preguntas abiertas:

- “¿Me puedes hablar más acerca de...”?

- “¿Cómo te sentiste cuando…”?Dra. Hirery Domínguez Santos Dirección: Av. Libertad #1633 Entre Arista y Sebastián Ortiz; Tel. 8755026 Email: [email protected]

- “¿Qué pasó después?“

- “¿Dijiste que ..... Puedes darme un ejemplo?“

- “¿Qué es lo que quieres respecto a...?“

- “¿Cómo te sentirías satisfecho?”

- “¿Qué entiendes por “sentirte respetado”? ¿Qué esperas de alguien que te demuestre respeto?”

Ejemplos de preguntas cerradas:

- ¿”Te he entendido bien de que te sientes…?”

- ¿”Entonces tú deseo principal es…?”

Ya que las preguntas cerradas se pueden contestar con un “no” o un “si”, no nos sirven si queremos dialogar sobre algo o si queremos obtener una respuesta amplia. Sin embargo, las puedes usar para confirmar si has entendido bien al otro.

ACTIVIDADES

Objetivos: Que los y las participantes:

• Reflexionen sobre su experiencia con (no) ser escuchado

Antes de la actividad:

• Necesitas una copia de la hoja “Reflexionemos sobre la escucha activa” por participante.

Desarrollo:

1. Entrégales la hoja “Reflexionemos sobre la escucha” y pídeles que cada uno la llene por sí solo.

2. En plenaria comparten sus respuestas. Diles que la mayoría de las conversaciones que tenemos se pueden mejorar si realmente ponemos atención a lo que la otra persona dice, si escuchamos. Pero para resolver un conflicto, es hasta indispensable utilizar lo que llamamos “la escucha activa”, y observar las reglas para ésta. Presenta el texto “la escucha activa”

*Entregar material de apoyo 1 Y 2

“Técnicas de la escucha activa”

Objetivos: Que los y las participantes

• Conozcan y practiquen algunas técnicas de la escucha activa.

Desarrollo:

1. Introduce la actividad diciéndoles que ahora que hemos visto las reglas para la escucha activa, queremos conocer algunas técnicas de escucha activa que debemos de emplear cuando negociamos o mediamos en un conflicto.


2. Lean juntos el texto “Técnicas de la escucha activa”. Solicita que hagan, cada uno por sí solo, los ejercicios ahí propuestos (parafrasear y especificar generalizaciones) y que compartan sus respuestas. Contesta preguntas que tengan sobre lo leído.

Actividad “Practicar la escucha activa”

Objetivos: Que los y las participantes:

• Practiquen las técnicas de la escucha activa.

• Perciban su utilidad para comprender bien a otra persona.

Antes de la actividad:

• Necesitas una copia de “conductas de escucha activa utilizadas” (material de apoyo) por participante.

Desarrollo:

1. Informarles que van a practicar la escucha activa en triadas (grupos de a tres).2. Pídeles que formen los grupos y entrega a cada uno una copia de la hoja “conductas de escucha activa

utilizadas”. Explícales el procedimiento: Hay un hablador, un escuchador y un observador (después habrá un cambio de roles, así que no hay por qué pelearse por los roles). El hablador elige un conflicto (cualquiera) y cuenta sobre él, pero dándole permiso al escuchador de hacer preguntas, resumir y parafrasear. Durante este tiempo, el escuchador debe exhibir varias conductas de escucha activa (por ejemplo: hacer contacto visual, asentir con la cabeza, hacer preguntas, parafrasear y resumir, evitando lo que inhibe una buena comunicación, como criticar etc.). El observador toma notas de las conductas de escucha activa que hizo el escuchador, llenando la hoja “conductas de escucha activa utilizadas”.

3. Pasados 5- 10 minutos pídeles que paren y llenen su parte de la hoja “conductas de escucha activa utilizadas”. Pueden conversar un momento sobre sus respuestas.

4. Cambian roles y hacen el mismo proceso dos veces más , de manera que al final todos han tenido los 3 roles.

5. Reúne al grupo entero y pídeles que cuenten cómo les fue en la actividad, y que comparten algunas respuestas a la hoja. Para finalizar, pregunta al grupo qué beneficios le encontraron a la escucha activa. Pregunta si piensan que la escucha activa mejoró la comprensión del conflicto y si ayudó a que se sintieron escuchados y comprendidos.

Para finalizar esta actividad, es preciso decir que:

- Las técnicas de la escucha activa nos van a servir sobre todo en nuestro trabajo como mediadores.


- También podemos utilizarlas a veces en una conversación, pero hay que tener cuidado con esto y no exagerarlo, puede tener efectos contra producentes, porque puede ser molestoso para el otro si lo parafraseamos o hacemos tantas preguntas.

- Más importante que estas técnicas es la actitud básica de estar abierto hacia el otro y querer comprenderlo.

“CONDUCTAS DE ESCUCHA ACTIVA UTILIZADAS” (HOJA 2)

Para el observador:Dra. Hirery Domínguez Santos Dirección: Av. Libertad #1633 Entre Arista y Sebastián Ortiz; Tel. 8755026 Email: [email protected]

1. ¿Qué de lo que hizo el escuchador (qué frases introductorias, qué preguntas) te pareció eficaz?

2. ¿Cuál de las conductas de escucha activa utilizó?

3. ¿Hizo contacto visual?

4. ¿Asentó para mostrar su interés?

5. ¿Cómo estuvo su postura corporal (inclinado hacia el hablador o hacia atrás)

6. ¿Hizo preguntas abiertas para aclarar la información?

7. ¿Ignoró distracciones por cosas externas?

8. ¿Evitó criticar y juzgar lo que el otro dijo?

9. ¿Utilizó el parafraseo y /o dio un resumen?

10. ¿Qué preguntas y qué frases introductorias te parecieron muy útiles?

Para el hablador

¿Cómo te has sentido? ¿Qué de lo que el otro hizo o dijo te ha ayudado?

Para el escuchador

¿Cómo te has sentido? ¿Qué conducta o técnica te resultó fácil y qué resultó difícil?

DERECHOS ASERTIVOS*


1. El derecho a ser tratado con respeto y dignidad

2. El derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones

3. El derecho a ser escuchado y tomado en serio.

4. El derecho a juzgar mis necesidades, establecer Mis prioridades y tomar mis propias decisiones.

5. El derecho a decir no sin sentir culpa.

6. El derecho a pedir lo que quiero, dándome cuenta de que también mi interlocutor tiene derecho a decir NO

7. EL derecho a cambiar

8. El derecho a cometer errores.

9. El derecho a pedir información y ser informado.

10. El derecho a obtener aquello por lo que pagué.

11. El derecho a decidir no ser asertivo.

12. El derecho a ser independientes.

13. El derecho a decidir qué hacer con mis propiedades, cuerpo, tiempo, etc., mientras no se violen los derechos de otras personas.

14. El derecho a tener éxito.

15. El derecho a gozar y disfrutar.

16. El derecho a mi descanso, aislamiento, siendo asertivo

17. El derecho a superarme, aun superando a los demás. (Castanyer: 1996:48)

Estos derechos te servirán de base para aprender y poner en práctica tu asertividad.

“REFLEXIONEMOS SOBRE LA ESCUCHA” (Hoja 1)


Nombre completo: Edad: _____________

Puesto: _________________________________________________ Antigüedad: ________________________

1. ¿Cómo sabes que te están escuchando?

2. ¿Qué cosas hacen las personas cuando les estás hablando y te parece que no te están poniendo atención?

3. ¿Qué sientes cuando te escuchan?

4. ¿Qué sientes cuando no te escuchan?

REGLAS DE LA ESCUCHA ACTIVA*


- Dejar de hablar. No puedes escuchar cuándo estás hablando.

- Prestar interés, no hacer otras cosas mientras la otra persona te habla, evitar distracciones.

- Tratar de comprenderla, ponte en su lugar (Empatía).

- Demostrar que la estás comprendiendo y aceptando. Lo puedes demostrar a través de una postura corporal de atención (mirándole a los ojos, inclinado hacia ella, asintiendo con la cabeza etc.)

- Resumir lo que entendiste

- Hacer preguntas aclarativas o resumir lo que dijo para ver si realmente lo entendiste bien.

- No interrumpir

- No criticar

TÉCNICAS PARA LA ESCUCHA ACTIVA

Preguntas

Una técnica importante de la escucha activa es hacer preguntas para obtener más información y asegurarte de que comprendiste bien lo que el otro piensa y quiere. En la escucha activa usamos sobre todo las preguntas abiertas. Esas son preguntas que no se pueden contestar con un “sí” o un “no” e invitan a que el otro reflexione y nos dé una respuesta más específica.

Algunos ejemplos de preguntas abiertas:

- “¿Me puedes hablar más acerca de...”?

- “¿Cómo te sentiste cuando…”?

- “¿Qué pasó después?”

- “¿Dijiste que... Puedes darme un ejemplo?”

- “¿Qué es lo que quieres respecto a...?”

- “¿Cómo te sentirías satisfecho?”

- “¿Qué entiendes por “sentirte respetado”? ¿Qué esperas de alguien que te demuestre respeto?”


CLIMA LABORAL

El clima laboral ha sido definido como el conjunto de percepciones y sentimientos compartidos que los trabajadores desarrollan en relación con las características de su empresa, tales como políticas, prácticas y procedimientos formales e informales y las condiciones de la misma, como por ejemplo el estilo de dirección, horarios, autonomía, calidad de la capacitación, relaciones laborales, estrategias organizacionales, estilos de comunicación, procedimientos administrativos, condiciones físicas del lugar de trabajo, ambiente laboral en general.

Es necesario que al interior de las entidades, como estrategia clave, se propenda por el establecimiento de relaciones laborales sanas y armoniosas, y por un mecanismo de retroalimentación eficaz que permita direccionar y coordinar acciones.


DIA

Para el desarrollo de esta estrategia se deben adelantar prácticas dirigidas a la medición periódica (por lo menos una vez al año) del clima laboral de la empresa, con el fin de conocer la valoración de los trabajadores con respecto a éste, e introducir acciones de mejora que aumenten su motivación y por ende los beneficios para la organización.

Puntos relevantes a considerar:

Para que la medición del Clima sea eficaz es imprescindible garantizar la confidencialidad, la comunicación de los resultados y finalmente el diseño, puesta en marcha y cumplimiento de un plan de acción.

El objetivo único es realizar en forma confiable y válida, un diagnóstico sobre el estado en que se encuentra este aspecto organizacional en un momento determinado de la vida institucional, para a partir del mismo, efectuar una intervención sobre las diferentes variables que lo integran.

Variables a considerar

Las independientes que influyen en la percepción individual y colectiva del ambiente de trabajo por parte de los empleados, y del significado que ellos le atribuyen al mismo.

Se trata de que a partir del mejoramiento de las variables independientes (orientación organizacional, estilos de administración del talento humano y de dirección, comunicación, trabajo en equipo, capacidad profesional de los funcionarios y medio ambiente físico) se obtenga el mejoramiento de las variables dependientes (percepción y significado del ambiente laboral).

Evaluación

1. La intervención debe comenzar a partir de la identificación de una situación problemática de la entidad, caracterizada por la percepción desfavorable de los empleados respecto de su ambiente de trabajo, resultante de formas inadecuadas de manejar los procesos (comunicación, trabajo en equipo, etc.) o de situaciones precarias relacionadas con la estructura física de la organización, como pueden ser, por ejemplo, las instalaciones o el medio ambiente físico inapropiadamente diseñado. Esta percepción desfavorable del ambiente puede estar causada por todas las variables independientes o sólo por alguna de ellas.

2. El objeto de la intervención deberá ser lograr una situación ideal en la entidad, caracterizada por una percepción más favorable de los trabajadores respecto del ambiente organizacional, y una disposición de los mismos a facilitar con su aporte personal, su competencia y sus valores, mejoramientos en las variables independientes relevantes para el clima.

3. Es necesario que los empleados de todos los niveles de la entidad tengan acceso a los resultados del diagnóstico del clima laboral obtenidos mediante la aplicación de paquetes de pruebas e instrumentos destinados para esta finalidad.

VARIABLES A INTERVENIR

Las siguientes son las variables sobre las cuales se sugieren algunos tipos de intervenciones:


1. Orientación Organizacional

Debe ser el marco que oriente absolutamente todos sus esfuerzos. Esta debe ser comunicada y difundida a todos los niveles de la entidad; acompañada de una amplia explicación de cuál es la misión, la visión, el marco de valores y las políticas de la entidad; así como la forma en que son desarrollados los procesos de planeación

Estrategias

A. Planear , con metodologías activas y específicas, programas de inducción dirigidos a los nuevos trabajadores y de reinducción para los antiguos, a través de los cuales:

Se familiarice a todos los trabajadores, tanto nuevos como antiguos, con la estructura de la empresa y con su misión, así como motivarlos para que participen en la construcción de la visión institucional, de manera que se garantice su compromiso para lograrla.

Se transmita y de alguna manera se logre la interiorización de cuál es la estrategia, cuáles son los objetivos y las políticas de la empresa, así como las metodologías de planeación utilizadas.

Se inicie la integración de los servidores al sistema de valores de la entidad (para lo cual es necesario que ésta los tenga identificados claramente), a efectos de crear sentido de pertenencia y comenzar a fortalecer su formación ética.

A. Revisar , a la luz de la estrategia organizacional, los perfiles del recurso humano y determinar las competencias que requiere en función de su puesto de trabajo. El diseño del empleo debe incluir el perfil de competencias que se requiere para ocupar el empleo, incluyendo los requisitos de estudio y experiencia, así como también las demás condiciones para el acceso al servicio.

B. Crear mecanismos pedagógicos como, por ejemplo, talleres o espacios de reflexión para que los trabajadores se apropien de las funciones que les fueron asignadas y tomen conciencia de la responsabilidad que tienen de poner sus conocimientos al servicio de los objetivos estratégicos de la organización.

2. Administración del Talento Humano

Cuya meta debe favorecer al trabajador en su crecimiento personal y profesional, con la finalidad básica en la adecuación de las personas a la estrategia de la entidad (misión, prioridades, objetivos) para la producción de resultados organizacionales acordes con las finalidades perseguidas. La Gestión de Recursos Humanos está constituida por seis subsistemas bajo los cuales se sugerirán algunas estrategias de intervención.

*Organización del Trabajo

Definir las características y condiciones del ejercicio de las tareas, así como los requisitos de idoneidad de las personas que las han de desempeñar

*Gestión del Empleo


Integrar el conjunto de políticas y prácticas de personal destinadas a gestionar los flujos mediante los cuales las personas entran, se mueven y salen de la organización, ello es:

Realizar, a través del jefe inmediato tanto del nuevo trabajador como de los colaboradores antiguos, acciones que acompañen y evalúen la superación exitosa del período de prueba y de la calificación anual de servicios, respectivamente.

Planear procesos de inducción y reinducción con el objeto de proporcionar información específica sobre las labores y ubicación del puesto de trabajo, a la vez que facilitar a los nuevos empleados la integración a la cultura organizacional.

Realizar la movilidad funcional y geográfica de los empleados, previos estudios técnicos de los perfiles correspondientes a los cargos a proveer.

Efectuar la desvinculación de los empleados sólo por razones de buen servicio y una vez se hayan realizado los estudios que avalen dicha decisión, a la vez que se les haya ofrecido a los candidatos programas de preparación para el cambio.

*Gestión del Rendimiento

Su propósito es influir sobre el rendimiento de las personas en el trabajo, para alinearlas con las prioridades de la organización y mantenerlas en el nivel más alto posible, haciendo viable una mejora sostenida de la contribución de los empleados al logro de los objetivos de la organización.

Definirle a los empleados estándares de rendimiento, acordes con sus capacidades y estrategias de la entidad.

Fijar objetivos claros de mejoramiento como resultado de la evaluación del rendimiento de los empleados.

Seguir, observar, apoyar y reforzar activamente las mejoras del rendimiento de los empleados, con el fin de que los buenos desempeños se mantengan.

*Gestión del Desarrollo

El propósito es estimular el crecimiento profesional de las personas, de acuerdo con su potencial, fomentando los aprendizajes necesarios y definiendo itinerarios de carrera que conjuguen las necesidades organizativas con los diferentes perfiles individuales.

El papel relevante lo ocupa la capacitación. Para que la capacitación sea efectiva y se perciba por parte de los trabajadores como una acción positiva que desarrolla la entidad, es necesario:

• Planear y programar los eventos de formación y capacitación.• Planear y programar eventos de inducción y reinducción.• Impartir la capacitación y formación de los colaboradores de todos los niveles con un doble

propósito: su desempeño eficiente y eficaz en el cargo; y su desarrollo personal y profesional o promoción futuras.


• Realizar diagnósticos participativos de las competencias requeridas para el desempeño del cargo, en las que se integren lo cognoscitivo, lo operativo y lo actitudinal. La realización de los eventos de capacitación deberá comprender, igualmente, estos tres aspectos.

• Registrar, en una base de datos y en forma detallada, las competencias adquiridas por los servidores como consecuencia de los eventos de capacitación programados, de manera que la organización tenga un conocimiento claro de cuál es el capital intelectual que está a su disposición.

• Evaluar la capacitación por la posibilidad de transferencia de los aprendizajes a situaciones reales en los puestos de trabajo.

• Aprovechar las ventajas de la informática y el potencial que se abre con un nuevo papel que pueden jugar los instructores, al pasar de agentes de enseñanza a animadores de procesos de aprendizaje en el trabajo, de acuerdo con las condiciones flexibles y más exigentes de las organizaciones de hoy.

• Fortalecer en todos los servidores la actitud de aprendizaje.

*Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales

Este subsistema busca negociar las relaciones que se establecen entre la organización y sus empleados, cuando adquieren una dimensión colectiva. Para ello es básico:

Programar periódicamente, eventos de aprendizaje vivencial para el manejo adecuado de los conflictos y de las negociaciones.

Aprovechar los sucesos y acontecimientos de la cotidianidad organizativa (conflictos entre personas, fracasos, pérdidas, frustraciones, etc.) para promover reflexiones que orienten las aspiraciones de los empleados hacia un estilo superior de vida, favoreciendo la armonía y la convivencia organizacional.

Promover actividades de bienestar social. Concientizar a los colaboradores sobre su responsabilidad en la obtención de su bienestar a través de la

atención integral de sus necesidades humanas básicas.

3. Estilo de Dirección

Conocimientos y habilidades gerenciales aplicadas en el desempeño de las funciones del área; rasgos y métodos personales para guiar a individuos y grupos hacia la consecución de un objetivo.

Una diferencia importante entre el jefe y el líder está en que el primero, en sus actuaciones usa fundamentalmente el poder burocrático (legítimo), coercitivo y de recompensa; mientras que el segundo, el líder, además de los poderes mencionados utiliza, en gran parte, los de referencia y del conocimiento.

Para ser buen directivo se necesitan tres competencias básicas, además de otras más específicas:

Analítica: Capacidad de razonar con objetividad y de valorar las diferentes variables implicadas en una situación determinada, con miras a tomar decisiones adecuadas en condiciones de ambigüedad (salomón).

Interpersonal: Capacidad de influir y motivar a los miembros de su equipo para el logro de las metas organizacionales.

Emocional: Capacidad de sentirse estimulado en las crisis, saber perder y saber ejercer el poder sin vergüenza y sin sentimientos de culpa.


Otros tipos de habilidades que deben desarrollar y fortalecer los gerentes para garantizar estilos de dirección eficientes son los siguientes:

Empoderamiento: No es dar poder, sino reconocer el poder que el colaborador ya tiene. Crear unas condiciones que faciliten a cada ser humano dar lo mejor de sí.

Delegación: Asignar parte de las propias responsabilidades y autoridad al miembro adecuado del equipo para que colabore y contribuya en el cumplimiento de la misión organizacional.

Toma de decisiones: Elegir entre varias alternativas de solución a un problema, comprometerse con su implementación y ejecución y aceptar la responsabilidad que implica.

Supervisión y control: Velar para que los plazos se cumplan y la calidad de los resultados sea excelente.

Capacidad de negociación: Capacidad para efectuar intercambios con terceras personas, de cualquier tipo, que resulten beneficiosas para ambas partes.

Estrategias

Programar y organizar laboratorios vivenciales liderados por expertos, para lograr aprendizajes prácticos de competencia analítica, interpersonal y emocional.

Es conveniente, que dentro de la intervención que se haga, se planee y organice acciones orientadas a concientizar a los jefes sobre el sentido y ejercicio del poder (coercitivo, de recompensa, carismático y de conocimiento).

Planear talleres vivenciales que desencadenen en los jefes procesos profundos de reflexión para descubrir cuáles son los rasgos de poder que predominan en ellos.

Aplicar progresivamente el empoderamiento y el autocontrol en todos los niveles de la entidad Intensificar el liderazgo al interior de la organización, reconociendo que hay un líder en cada

colaborador. Extinguir el paternalismo, el conformismo, la falta de compromiso y la dependencia. Crear la cultura de la delegación, por las consecuencias benéficas que traería tanto para la efectividad

organizacional como para el desarrollo y motivación de los colaboradores. Adoptar un estilo participativo para la toma de decisiones, lo cual cualifica el proceso decisorio. Dotar al gerente de herramientas que le permitan realizar la asignación de trabajos a sus

colaboradores de forma adecuada, cerciorándose de que la persona entendió bien de qué se trata, cuáles son las características que debe tener el resultado final y realizar seguimientos con el fin de constatar que el trabajo asignado avanza a un ritmo adecuado, con miras a garantizar el cumplimiento de los plazos acordados.

4. Comunicación e Integración

Es el intercambio retroalimentador de ideas, pensamientos y sentimientos entre dos o más personas a través de signos orales, escritos o mímicos, que fluyen en dirección horizontal y vertical en las entidades; orientado a fortalecer la identificación y cohesión entre sus miembros.

Niveles de comunicación. A medida que se desciende hay mayor humanización y personalización:

- Masiva

- De Multigrupos


- De Grupos

- Interpersonal

- Intrapersonal

Hay dos clases de comunicación: Formal e informal. Para que existan como tales y no se conviertan en simple “transmisión de información” debe haber retroalimentación.

La comunicación se transmite por dos grandes medios: Por un lado la persona emite información sobre sus ideas, sentimientos y deseos, a través

del idioma, de la palabra. Por otro, la comunicación también se produce de una manera menos consciente, a través

del propio cuerpo: posturas, movimientos, gestos de la cara, movimientos de ojos o incluso el tono de la voz.

El gran reto de la comunicación humana es la congruencia entre lo que se dice verbalmente y los mensajes que se lanzan a través de los gestos.

Para una buena comunicación es necesario saber escuchar activamente a la otra persona y ser tolerante ante la diferencia.

La comunicación es un «acto de relación» en un tiempo y un espacio determinados entre seres humanos particulares, aplicada y desarrollada adecuadamente permite la integración y relación exitosa en el ámbito laboral.

Estrategias

Una vez que la entidad haya diagnosticado el clima laboral y descubra debilidades en la variable “Comunicación e Integración”, se recomienda que el experto en modificación grupal diseñe un planeamiento estratégico de intervención en el que se desarrollen las siguientes fases:

• Precisión de aciertos y desaciertos en la comunicación.

• Planificación de la intervención de la comunicación (¿quiénes? ¿cuándo? ¿dónde? ¿cómo?).

• Intervención y gestión de sistemas de comunicación: canales Internos (ascendente, descendente, horizontal, rumor) y canales externos (ciudadano, otras entidades).

• Evaluación de sistemas de comunicación.

Además de reforzar en la vida diaria de la organización las siguientes técnicas con miras a mejorar paulatinamente entre una y otra clase de comunicación:

• Seguimiento (cerciorarse de la buena interpretación por parte del interlocutor).

• Regulación del flujo de información (evitar sobrecarga o insuficiencia de información).

• Uso de la retroalimentación.

• Repetición.


• Estímulo de la confianza mutua.

• Sentido de oportunidad.

• Simplificación del lenguaje.

• Rumor (mejorar su precisión).

Dentro del propósito de mejorar la comunicación humana al interior de la entidad, se sugiere planear, diseñar, realizar y evaluar laboratorios en los que se creen y vivan de “forma experimental” y sobre los que se reflexione en grupo, los diferentes comportamientos utilizados en la comunicación:

Componentes lingüísticos: El contenido. Componentes no verbales: La mirada, la expresión facial, la sonrisa, los gestos, la postura, las

distancias y los contactos físicos, la apariencia personal. Componentes paralingüísticos: Volumen de la voz, la entonación, la fluidez, la claridad, la velocidad,

el tiempo de habla.

El objetivo, ante todo, es hacer tomar conciencia de estos aspectos tan importantes en la comunicación con el fin de mejorarlos.


5. Trabajo en Grupo

Es el realizado por un número determinado de personas que trabajan de manera interdependiente y aportando habilidades complementarias para el logro de un propósito común con el cual están comprometidas y del cual se sienten responsables.

La inteligencia de un empleado está constituida, entre otras, por la capacidad de utilizar la tecnología de la entidad y de integrarse a las fortalezas de las personas con que hace equipo.

La inteligencia de los equipos se ve significativamente influida por su inteligencia emocional (conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan su conducta, sus reacciones), de la misma forma que sucede con los individuos.

Para que los equipos se desempeñen mejor se requiere que sus miembros muestren fortalezas en el manejo de herramientas tales como planeación, organización, ejecución y evaluación.

Las buenas relaciones interpersonales y la compatibilidad de los miembros de un equipo son aspectos claves para su adecuado funcionamiento.

Las dos maneras en que preferencialmente interactúan los miembros de los equipos son el diálogo y la discusión. Estas competencias son complementarias, aunque muchos equipos carecen de la habilidad para distinguir entre una y otra.


DIA

Para consolidar un equipo se debe apoyar:

La asignación de tareas adecuadas, de acuerdo con la especificidad de los talentos de los empleados.

La consolidación de fuertes vínculos sociales. La mutua confianza en la capacidad ajena.

Las empresas deben prestar especial atención al fortalecimiento de la capacidad de trabajar en equipo de las personas que conforman el equipo directivo.

Estrategias

Reforzar mediante reconocimientos y retroalimentaciones positivas oportunas: la empatía, la cooperación, la comunicación abierta, la aceptación de la crítica constructiva, el autoconocimiento objetivo y la confianza en el equipo.

Diseñar laboratorios con pequeños grupos en los que se trabajen explícitamente los siguientes aspectos, indispensables para aprender a tener diálogos cualificados.

• Puesta en común y análisis desprevenidos de los “supuestos” o “creencias” con que funcionan todas las personas.

• Tratamiento mutuo de colegas entre los miembros de un mismo equipo.

• Aprendizaje del rol de árbitro, necesario para saber mantener el contexto del diálogo (de gran importancia sobre todo para los jefes).

Capacitar en solución de conflictos a través de la figura de la negociación puesta en práctica des de los intereses legítimos de cada persona, y no desde las posiciones particulares asumidas por cada una de ellas.

La solución constructiva de conflictos y la capacidad de negociación son dos habilidades que deben ser aprendidas por parte de todos los empleados de la entidad, con el objeto de mejorar el clima laboral.

Es importante tener presente que los conflictos intraorganizacionales son inherentes a la organización, ya que las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, críticas o acciones de otros, así como en su habilidad para afrontar la tensión creada por situaciones incompatibles desde el punto de vista interpersonal.

Deberá capacitarse al empleado, en consecuencia, para que aprenda a:

• Expresar sus desacuerdos, sin que esto signifique enfrentamiento.

• Tratar los problemas, a medida que vayan surgiendo.

• Escuchar activamente a la contraparte.

• Mejorar la autoestima auténticamente, no eludiendo la confrontación, sino enfrentando la situación con altura y honestidad.


6. Capacidad Profesional

Se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones y comportamientos personales de los puestos gerenciales, que en forma integrada, constituyen lo requerido para garantizar su buena autoestima, confiabilidad y buenos aportes en el cargo que desempeñan.

Estrategias

Para ganar capacidad profesional se deberá trabajar por incorporar al repertorio de conductas de los líderes los siguientes ideales relacionados con el saber:

Pensar por sí mismo: Significa que el empleado sea capaz de demostrar lo que él piensa sobre una problemática, desde sí mismo, con sus propias razones y con sus propias palabras.

Pensar en el lugar del otro: Entender al compañero de trabajo como diferente, con derecho a percibir y entender los problemas en forma distinta, sobre los que se pueden hacer diversas lecturas, lo cual es la base para la comunicación y la convivencia.

La motivación por el servicio, sin duda, debe ser objeto de atención de los responsables de la formación del talento humano en las entidades y se debe trabajar para que ella se dé a través de la satisfacción de sus necesidades relacionadas con el entorno laboral y con sus condiciones personales dentro de la organización; dichas necesidades deben identificarse previamente por medio de un diagnóstico.

7. Medio Ambiente Físico

Condiciones físicas que rodean el trabajo y que, en conjunto, inciden positiva o negativamente en el desempeño laboral de los servidores.

Las técnicas psicológicas empleadas con el fin de aminorar el esfuerzo necesario para realizar un trabajo determinado incluyen un detallado estudio de los movimientos requeridos para el trabajo, el equipamiento usado y las condiciones en que se realiza.

Estas condiciones incluyen la ventilación, la climatización, la iluminación, la ausencia de ruidos, y cualquier otra circunstancia que afecte al confort o el ánimo del trabajador.

El ambiente físico del trabajo es un factor determinante del rendimiento. Debe tenerse en cuenta que:

La iluminación es satisfactoria cuando no se producen sombras o reflejos molestos, cuando la luz está bien distribuida, cuando no hay dificultad para ver todos los detalles del propio trabajo. Está demostrado que una buena iluminación genera un aumento del 25% del rendimiento y una disminución del 24% de los accidentes.

La ubicación en el espacio es un aspecto tan importante para el empleado como la distribución de su tiempo. Por tanto, la forma como dispone sus objetos y los lugares por donde circula son claves para ahorrarle esfuerzos innecesarios y, sobre todo, le permite imprimirle una huella de su identidad, lo cual lo hace sentir valorado y tener la opción de convertir el espacio físico en “su espacio”.


Cada cosa debe estar estudiada de forma que se le faciliten al máximo al empleado todos los movimientos necesarios, tanto para situarse como para acceder a los instrumentos que necesite en su labor.

Una debida combinación de los colores de las paredes y de los objetos e instrumentos existentes en el lugar de la actividad laboral. Un ambiente de trabajo armonioso en sus colores y dosificado artísticamente en sus contrastes, a la vez que vuelve más agradable el trabajo, contribuye a mejorar la eficiencia del trabajador.

Los ruidos y rumores excesivos (aunque se esté ya habituado) provocan una disminución del rendimiento, porque producen una sobreexcitación nerviosa que aumenta la fatiga y hacen perder la calma fácilmente

Se han estudiado, también, los efectos de la fatiga sobre los trabajadores para determinar la modalidad de la jornada laboral que genera una mayor productividad. En algunos casos, tales estudios han demostrado que la producción total de una tarea puede mejorarse reduciendo el número de horas de trabajo o incrementando el número de periodos de descanso durante la jornada. Interrupciones breves y frecuentes del trabajo compensan mucho más los efectos de la fatiga que pausas largas, pero escasas.

En relación con la duración de la jornada laboral, se debe tener en cuenta, entre otros factores, la edad de la persona o el tipo de trabajo (pesado, ligero, variado, monótono, entre otros).

Estrategias

Se sugiere favorecer y “permitir” la creatividad del empleado para el diseño de su espacio personal, de manera que armonice con el diseño físico general de la oficina.

Permitir que el empleado establezca su propio orden (no todo tiene que estar “meticulosamente” ordenado), en el cual se sienta reflejado y tranquilo, y dentro del cual pueda disponer de una forma ágil de las cosas que necesita.

Cuando no sea absolutamente necesaria la posición de pie, el empleado debe disponer de una silla con espaldar adecuado. El estar sentado ahorra energías; así mismo, el poderse mover con libertad, hace menos monótono y pesado cualquier trabajo.

Vale la pena prestar atención a la música en los ambientes de trabajo ya que ésta distrae a algunas personas, mientras que otras sienten que son más productivas cuando trabajan a su ritmo. Si finalmente se decide permitir a los trabajadores que escuchen música en la oficina, se debe tener la seguridad de que todos los trabajadores están de acuerdo. Si no es así, asegúrese de que los que escuchan música en su lugar de trabajo la pongan a un volumen que no moleste a los demás. Si se trata de música ambiental es igualmente importante tener la seguridad de que la música funciona como un estímulo positivo y que de ninguna manera afecta la productividad.

Realizar con la Administradora de Riesgos Profesionales (ARP) y el apoyo de los servidores expertos en estos temas, estudios de los ambientes físicos para determinar el estado en que se encuentran la iluminación de las oficinas, la posición de los equipos y muebles, los corredores de circulación, las condiciones de temperatura, etc., y aplicar los correctivos necesarios con el objeto de incidir en el bienestar de los servidores.

Se sugiere, en la medida que sea posible, negociar ritmos y tiempos de trabajo continuos o divididos en relación con las características y circunstancias de cada empleado y con horarios específicos.

Deberá buscarse una conciliación entre las exigencias del trabajo y las características y condiciones del empleado, de manera que se favorezca al máximo posible la eficiencia de la persona.



CONSTRUCCIÓN Y GESTIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Disfunciones de un equipo

Un equipo funcional


SIN ATENCIÓN A RESULTADOS

EVITAN R

ESPONSABILIDAD

DI

1 + 1 + 1 + 1 = 10

El resultado final del trabajo en equipo es muy superior a la sumatoria de los resultados del esfuerzo individual de cada uno de sus miembros.

Equipo de Alto Rendimiento

Un Equipo de Trabajo con características muy particulares que hacen que el desempeño logrado sea de carácter excepcional a lo largo del tiempo.


RESULTADOS

RESPONSABILIDAD

Modelo para la Construcción de un equipo de alto rendimiento

10 fundamentos básicos:

1. Objetivos claros 2. Roles definidos3. Comunicación clara y abierta 4. Toma efectiva de decisiones5. Participación balanceada6. Diversidad valorada7. Resolución de conflictos 8. Clima positivo9. Relaciones cooperativas10. Liderazgo participativo

1. Objetivos claros

Ayudan a equipo a entender hacia dónde va Crean sensación de pertenencia Promueven la unidad de equipo Contribuyen a evaluar el éxito ¿Cómo podemos saber que los objetivos son claros y comprendidos por todos?

Estrategias de líderes transformadores: VISIONARIOS

Atención mediante visión

“Todos soñamos; más no igualmente. Quienes sueñan de noche en el polvoriento nicho de su mente, despiertan para ver que era vanidad; pero los soñadores diurnos son peligrosos; pueden representar sus sueños con ojos abiertos y convertirlos en realidad.” T. E. Lawrence

2. Roles definidos

Existen roles definidos y complementarios Cada miembro conoce su rol en el equipo Cada miembro reconoce, valora y se apoya en las competencias y roles de los demás Roles de tarea: contribuyen a la realización operativa del trabajo (coordinar, ejecutar…) Roles de relación: contribuyen a la cohesión del equipo (motivar, reconciliar…)


3. Comunicación clara y abierta

La característica mas importante de los equipos de alto rendimiento La mayoría de los problemas tienen su origen en una comunicación pobre (escucha,

retroalimentación…) Existen muchos beneficios de una comunicación clara y abierta… Anima a los miembros a incrementar sus opiniones y con ello a aumentar la eficacia del equipo Asegura que el mensaje es entendido por todos Una buena capacidad de escucha asegura que se capta tanto el mensaje implícito como el explicito Captar los mensajes no verbales contribuye a identificar los sentimientos y mensajes ocultos

¡Recordar la ASERTIVIDAD!

Expresión DIRECTA, HONESTA Y, ADECUADA de sus ideas, sentimientos, necesidades o derechos, sin inquietudes improcedentes

4. Toma efectiva de decisiones

Esencial para el progreso del equipo de alto rendimiento Idealmente, el equipo que analiza problemas debería de tener autoridad también para la toma de

decisiones El equipo debe poseer competencias en diversas técnicas, métodos y herramientas para la toma de

decisiones… … y saber en qué momento cada una de ellas es la más apropiada

Para ello tener en cuenta los 4 fundamentos básicos:

Objetivos claros Roles definidos Comunicación clara y abierta Toma efectiva de decisiones

5. Participación balanceada

Es la segunda característica más importante después de la comunicación clara y abierta Sin participación no hay equipo, sino tan solo un grupo de personas Participar no es necesariamente hablar Participar es una responsabilidad de cada miembro (en un equipo maduro) El líder efectivo en esta área, percibe su rol como el de coach o mentor, y no como el de experto Cualquiera puede pensar como la mayoría, pero hay que tener valor para pensar y hablar algo diferente

6. Diversidad valorada

Se encuentra en el corazón del esquema por algo Los miembros son valorados por las contribuciones únicas y distintivas que aportan al equipo


Cuando hablamos de diversidad vamos más allá de las cuestiones de género y raza. Hablamos de estilos, puntos de vista, experiencias aportadas…

Una gran variedad de ideas, estilos de pensamientos, métodos, experiencias, opiniones contribuyen enormemente a crear un equipo de alto rendimiento

La diversidad es un imperativo para un equipo de alto rendimiento

7. Resolución de conflictos

Un equipo de alto rendimiento NO se caracteriza por la ausencia de conflictos interpersonales… …Sino por una resolución constructiva y madura de los mismos En un equipo de alto rendimiento los conflictos son incluso percibidos como algo positivos La resolución positiva de conflictos facilita una comunicación efectiva, fomenta la participación,

incrementa la creatividad, la calidad de decisión y protege las emociones de los integrantes Los equipos pueden beneficiarse tremendamente de los conflictos que experimentan si la resolución es

adecuada

8. Clima positivo

Un equipo de alto rendimiento opera en un clima de confianza, apertura y motivación Los miembros se encuentran comprometidos e involucrados con los objetivos y el resto del equipo Los integrantes se encuentran suficientemente a gusto con el resto de los miembros del equipo como

para ser creativos, asumir riesgos y cometer errores Saben crear un ambiente lúdico y distendido La confianza mutua es el ingrediente principal para crear un clima positivo Construir confianza mutua es uno de los retos principales para un equipo de alto rendimiento

9. Relaciones cooperativas

Directamente relacionadas con la dimensión del clima positivo Los miembros del equipo saben que necesitan los conocimientos, habilidades y experiencia del resto Los integrantes demuestran relaciones de cooperación no solo entre ellos, sino con el resto de equipos de

la organización Para generar cooperación es necesario construir confianza, celebrar los éxitos del equipo, reconocer y

valorar la diversidad de cada miembro y crear una cultura de retroalimentación La falta de cooperación es una gran traba para el desarrollo de un equipo de alto rendimiento

10. Liderazgo participativo

Se encuentra en la parte de arriba del modelo no por ser el mas importante, sino porque es el único que puede ser removido sin alterar el resto de la estructura

En los equipos de alto rendimiento, el liderazgo personal rota dependiendo de las situaciones, y es difícil identificarlo solo en una sola persona

El rol del líder jerárquico es el de facilitador, coach, mentor y maestro. Su objetivo es fomentar todo el potencial del equipo y no tanto el protagonismo personal


El resultado de un equipo de alto rendimiento es de índole muy superior a la sumatoria de los resultados del trabajo individual de cada uno de sus miembros

En esta dimensión, el líder oficial comparte la toma de decisiones y los éxitos con los miembros de su equipo

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO Y EJERCICIO DE UN LIDERAZGO SITUACIONAL

1) “Creación” equipo inmaduro 2) “Tormenta” equipo fraccionado3) “Normalización” equipo participativo4) “Realización” el equipo eficaz5) “Letargo” el equipo dormido

1) “Creación” equipo inmaduro Los participantes tiene muchas expectativas La preocupación, desconfianza e inquietud Depende de la autoridad y jerarquía Cada uno intenta hacerse “campo”

2) “Tormenta” equipo fraccionado Experimenta el desfase de deseo a realidad Insatisfacción al depender de la autoridad Experimentan frustración por los objetivos y tareas Experimentan incompetencia y confusión Reacciones negativas hacia los líderes y otros miembros del equipo Compiten por el poder o la atención de los demás

3) “Normalización” equipo participativo Fase breve Equipo desarrolla confianza y resuelve las diferencias Disminuye la insatisfacción Se resuelven discrepancias entre expectativas y realidad Se desarrolla armonía, confianza, respeto, apoyo Mejora la autoestima y autoconfianza de los miembros Más abiertos, mayor retroalimentación Comparten responsabilidades y el control Se utiliza el lenguaje de equipo

4) “Realización” equipo eficaz Entusiasmo por participar en las actividades del equipo Se colabora y trabaja interdependientemente con todo el equipo


Se genera gran confianza en la capacidad para llevar a cabo tareas Liderazgo compartido Éxito en tareas Muy altos niveles de rendimiento

5) “Letargo” el equipo dormido Después del éxito hay riesgos de caer en la autocomplacencia Se opera de forma semi-automatica El equipo se concentra en mantener la estabilidad, no en innovar El equipo puede desintegrarse si no se adapta al nuevo entorno

*DAR HOJA DE EVALUACIÓN DEL EQUIPO

LOS JUGADORES GANAN PARTIDOS,

LOS EQUIPOS CAMPEONATOS.


GESTIÓN EFICAZ DEL TIEMPO

¿Para qué gestionar el tiempo?

Para lograr un equilibrio entre un rendimiento laboral óptimo y una vida personal satisfactoria

• Permite realizar las tareas laborales de forma más eficaz y eficiente: aumento de la productividad

• Proporciona una conciliación con el tiempo de ocio que también repercute en el rendimiento laboral


Productividad

• Relación entre la cantidad de productos obtenida por un Sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción

• Es una relación de eficiencia de un sistema productivo

• Salidas/Entradas

• Entradas: mano de obra, materia prima, maquinaria, energía, capital, capacidad técnica, etc.

• Salidas: productos, servicios, etc.

• Aumento de la productividad:

• Incrementando la salida en mayor proporción que la entrada

• Disminuyendo la salida en menor proporción que la entrada

10 pasos a seguir

1. Objetivos claros2. Las tareas detalladas3. Planificación diaria4. Eficacia y eficiencia5. Importante/urgente6. Delegar y pedir ayuda7. No posponer8. Saber decir no9. Aprovechar el tiempo10. Evitar ladrones de tiempo

“Somos dueños de nuestra productividad en la misma medida que somos dueños de nuestro tiempo y existen una serie de técnicas que pueden ayudarnos” Marc Mancini


DRA. HIRERY DOMINGUEZ SANTOS


¡¡GRACIAS!

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Documents

Plan de Capacitacion Habilidades Gerenciales