Plan de Negocios, Ult.version

Resumen Ejecutivo

FUNDACION PARA LA INVERSION

SOLIDARIA-FUNDASOL

PLAN DE NEGOCIOS

Mayo 2004

1. Resumen Ejecutivo

1.1. Descripcin de FUNDASOL

Es una institucin privada sin fines de lucro especializada en servicios financieros rurales y con vocacin hacia el sector de la agricultura familiar. Es una FUNDACIN cuya denominacin es FUNDACIN PARA EL FONDO SOLIDARIO DE INVERSIN CAMPESINA PARA PEQUEA EMPRESA FAMILIAR, ASOCIATIVA Y/U ORGANIZATIVA.

1.2. Principios de FUNDASOL

Independiente en la gestin operativa (pero sigue las directrices y polticas del Directorio).

Orientado a dar buen servicio de crdito (accesible, adecuado, oportuno) a las familias campesinas y sus organizaciones econmicas.

Sostenible del punto de vista econmico-financiero.

1.3. Antecedentes institucionales de FUNDASOLFUNDASOL es una institucin sin fines de lucro especializada en el servicio de crdito para las familias microempresarias organizadas en Organizaciones Campesinas que operan como empresas solidarias eficientes, eficaces y competitivas. Forma parte de la Federacin Nacional de ONGs para el Desarrollo Rural Campesino, TEKOKATU. Opera en forma coordinada con la Fundacin para el Desarrollo Campesino, FUNDECA, la comercializadora solidaria, igualmente socia de TEKOKATU. Est constituida por SER, JOPOI y TEKOPYAHU como ONGs socias activas, como socias cooperadoras estn constituidas por todas las ONGs socias de TEKOKATU, como socias contrapartes estn constituidas las Organizaciones Campesinas articuladas a la Central de Organizaciones de Productores/as Ecolgicos/as del Paraguay COPEP y como socias patrocinantes estn invitadas a participar empresarios, empresas que conforman el Club de accionistas de FUNDASOL. Se constituy en diciembre del 2002 y capitaliz las experiencias de sus instituciones socias activas con ms de 10 aos con servicios de crdito para organizaciones campesinas y pequeas unidades familiares campesinas.

Se tiene experiencia de ONGs con el servicio de crdito que es exitoso slo articulando el servicio de crdito con un contrato de comercializacin segura y con dbito automtico de la deuda en el momento de comercializacin.

De esta manera, la tasa de morosidad se podra reducir a menos de 1%, en ese sentido se tiene una experiencia exitosa de la Fundacin Indgena para el Desarrollo Agropecuario con la administracin de la ASCIM (Asociacin de Servicios de Cooperacin Indgena Mennonita) y que precisamente fue premiado el ao pasado por el BID. Esta misma experiencia se replica con xito por SER con la Organizacin Campesina NUEVA ESPERANZA de RI3 Corrales y la Organizacin Campesina PORVENIR de Coronel Oviedo. Con estas experiencias en otras entidades, FUNDASOL trata precisamente desarrollar un servicio de crdito articulado a Fundeca que ofrece un servicio de comercializacin a los productores a travs de un contrato de compra con Fundeca, y un contrato de produccin con el productor.

El fondo de capital con el que est operando se puede apreciar en el cuadro siguiente:

RECURSOS DE FUNDASOL en Gs

PRESTAMISTAAO 2001AO 2002AO 2003AO 2004Sub Total por entidad prestamista

JOPOI24.800.00012.400.00050.000.00080.767.000167.967.000

TEKOPYHU6.200.000

40.000.000 30.000.000

138.000.000 214.200.000

SER6.200.00017.134.22527.000.000 50.334.225

FUNPADE 81.700.000 81.700.000

Total 77.200.00029.534.225326.700.00080.767.000514.201.225

Esta dinmica institucional equivale aproximadamente a una cartera activa de US$ 88.655 dlares (ochenta y ocho mil dlares) con el cambio de un dlar igual a 5.800 Gs como promedio de la tasa cambiaria entre 2001 y 2003. La tasa de inters que se cobra es de 30% anual o 2.5% mensual, en Gs. Cuenta con Reglamentos de Crdito y con Manual de Procedimiento Operativo del Servicio de Crdito. Esta cartera de crdito es netamente comercial a travs de FUNDECA para compra-venta de productos.

La solicitud a ICCO a travs del Proyecto de Fortalecimiento Institucional y Capital semilla para FUNDASOL precisamente pretende mejorar las condiciones econmico-productivas de las familias campesinas y sus organizaciones a travs del fortalecimiento y consolidacin de FUNDASOL como una entidad financiera eficiente que permitir instituir un sistema de crditos para la agricultura familiar e iniciar el despegue institucional a travs de un capital semilla para desarrollar su cartera de crdito directamente a las familias socias de las organizaciones campesinas.

La entidad financiera solidaria otorgar crditos de comercializacin, para gastos operativos productivos y de inversin productiva bajo los dos criterios de sostenibilidad financiera y de adecuacin a la demanda campesina. Por eso se aplicarn tasas de inters que cubran todos los costos y al mismo tiempo se brindarn crditos de corto, mediano y largo plazo para financiar la produccin, la transformacin, el acopio, la comercializacin y la inversin de las familias productoras y sus organizaciones.

Se realizarn capacitaciones en temas relacionados a servicios financieros a las ONGs de TEKOKAT que participen de este proyecto, en particular servicios de crdito agropecuario y de ahorro rural. A mediano y largo plazo se financiar la apertura y/o consolidacin de agencias rurales de la entidad financiera que asumirn las funciones de oficial de crdito que hasta hora realizan las propias ONGS en sus respectivos lugares. Se brindar asistencia tcnica a las organizaciones econmicas campesinas y a las microempresas familiares en gestin del crdito y de la comercializacin conjunta de productos agrcolas y agroindustriales.Con FUNDASOL, las tres ONGs socias activas fundadoras estn estructurando el trabajo con crditos campesinos que empezaron en 1992 (Teko Pyahu), en 1993 (JOPOI) y en 1997 (SER). Al mismo tiempo, FUNDASOL otorga todos los crditos (adelantos) a FUNDECA , que los utiliza como capital operativo de comercializacin para compra-venta de productos campesinos.

En todos estos aos los fondos rotativos de las ONGs locales alcanzaron una cartera histrica total de $us 450.000 a partir de 1992. En el ao agrcola 2002-2003 Fundasol se encuentra manejando una cartera de aproximadamente $us 90.000 para cerca de 1.800 familias campesinas. Se trata de crditos en insumos o equipamientos agrcolas con excepciones en efectivo, pero siempre atados a los programas de asistencia tcnica a la produccin y comercializacin de productos agrcolas. Se est iniciando un proceso de transferencia de las carteras de crdito de las instituciones socias activas y de sus propios status y capital financiero. De esta manera, SER est transfiriendo su status de Institucin Financiera Intermediaria IFI que tiene con el Fondo de Desarrollo Campesino FDC.

Adems de este proyecto de cooperacin con ICCO que incluye tanto la donacin para cartera de crdito de despegue equivalente a US$ 150.000 ( ciento cincuenta mil dlares), como la donacin para fortalecimiento institucional de US$ 50.000 (cincuenta mil dlares), ambos condicionados a este plan de negocio, actualmente se tiene aprobado y con contrato firmado un crdito con la Caixa de Espaa de US$ 35.000 ( treinta y cinco mil dlares), a cuatro aos y con una tasa de inters anual de 9% y se dispone de crditos de FUNPADE de US$ 13.350 (trece mil trescientos cincuenta dlares).

Finalmente, se acaba de entregar el Plan de Negocios de ECOTRADING YVA Py S.A para el Proyecto de Tecnificacin y Diversificacin de la Produccin Campesina para el Mercado con el MAG-BID, donde FUNDASOL es parte de la misma encargada del servicio de crdito para las organizaciones campesinas.

FUNDASOL con las acciones de los proyectos en negociacin pretende mejorar las condiciones econmico-productivas de las familias campesinas y sus organizaciones a travs del fortalecimiento de un sistema de crditos para la agricultura familiar. Por lo tanto, se pretende consolidar a FUNDASOL como una entidad financiera eficiente y competitiva que brinde crditos adecuados y oportunos a las familias productoras y sus organizaciones.

1.4. Localizacin: La ubicacin de la accin

La ubicacin de la accin de FUNDASOL se ubica a nivel nacional de todo el Paraguay, operando con todas las organizaciones campesinas articuladas a la COPEP con apoyo en asesoramiento tcnico de alguna ONGs especialista en Desarrollo Rural Campesino y con contrato de produccin en base a una planificacin estratgica de produccin y Mercados a travs de la accin de FUNDECA como comercializadora solidaria.

Preferentemente se estar trabajando con las Organizaciones Campesinas articuladas a la Central de Organizaciones de Productores/as Ecolgicos/as del Paraguay COPEP que tiene sus organizaciones concentradas principalmente en los Departamentos eminentemente campesinos y los ms pobres que son Concepcin, San Pedro, Caaguaz, Caazap y Guair. Tambin en Cordillera, Paraguar y Misiones y un poco en Central estar operando. Se tiene proyecto de expansin de la COPEP hacia Alto Paran, Itapa y Amambay pero en donde actualmente no se tiene ninguna organizacin campesina articulada a la COPEP aunque se tiene negociaciones con el Movimiento Campesino Paraguay MCP de Alto Paran y ASAGRAPA de Alto Paran.

Tiene oficina alquilada con opcin a su compra en el barrio Santa Mara de Lambar. Sus oficinas regionales funcionan en las oficinas de las propias ONGs con asesora tcnica de desarrollo integral a las organizaciones beneficiarias del servicio de crdito. No tiene an bien desarrollado su oficina con todas las comodidades. Con el fortalecimiento de ICCO se plantea desarrollar a partir del 1 de julio del 2004 con servicio de internet, sistema informatizada de contabilidad y administracin especializada para instituciones de microfinanzas con apoyo de la Fundacin Paraguaya para el Desarrollo con la que se tiene un convenio de cooperacin interinstitucional.

1.5. La Misin de FUNDASOL

La MISION de FUNDASOL es facilitar procesos de formacin y capacitacin de crditos, informacin y promocin financiera para el desarrollo campesino y financiamiento de los productos y servicios de crdito para capital operativo de produccin, capital de inversin productiva y para capital comercial orientados a familias campesinas y populares para mejorar el ingreso campesino y popular y las condiciones de calidad de vida de las familias campesinas y populares que integran las organizaciones que son socias contrapartes del sistema FUNDASOL-COPEP, mejorando de esta manera su productividad, su eficiencia y competitividad en un mundo cada vez ms globalizado.

1.6. La Visin de FUNDASOL

La VISION de FUNDASOL al 2010 es constituirse en una empresa solidaria LIDER COMO FINANCIERA SOLIDARIA en el sector financiero del desarrollo campesino y popular de la sociedad paraguaya, siendo reconocida en el mbito nacional como internacional con recursos humanos competentes y comprometidos con los procesos de generacin de riquezas y promocin y fortalecimiento de un nuevo tipo de microempresariado familiar campesino y empresariado solidario campesino a travs de servicios financieros eficaces, eficientes y competitivos.

1.7. Los Objetivos de FUNDASOL

Mejorar las condiciones econmico-productivas de las familias campesinas y de sus organizaciones socioeconmicas a travs de una gestin ms eficiente del servicio de crdito, para reactivar y desarrollar el sistema de produccin-acopio-comercializacin de los productos agropecuarios y a travs de esto realizar la activacin del proceso de inversin y capitalizacin de la agricultura familiar generando un proceso de reactivacin de la economa campesina ms eficiente y competitiva y de esta manera contribuir a la reactivacin de la economa nacional.

1.7.1. Objetivos Especficos

Apoyar a la consolidacin de FUNDASOL como entidad financiera eficiente y competitiva con servicios de crditos accesibles y eficientes a servicio de las familias de pequeos productores agropecuarios y sus organizaciones campesinas socioeconmicas.

Fortalecer las organizaciones campesinas en administracin y en particular en el manejo del crdito y en la articulacin al mercado, nacional e internacional, convencional y orgnico, desarrollando un proceso de capitalizacin productiva y capitalizacin integral de la finca familiar.

1.8. Las estadsticas actuales del servicio de crdito para el sector campesino.

Se estima que el 60% de las familias campesinas acceden a algn tipo de crdito, siendo que el 20% trabaja con ahorros propios y un restante 20% no dispone de tierra ni de animales (jornalero). Del 60% que obtiene un prstamo, solo un cuarto trabaja con fuentes formales de crdito (CAH, FDC, BNF, Cooperativa de ahorro y crdito) y los dos tercios con acopiadores, comerciantes, transportistas, depositeros (mercados centrales de abasto) y agroveterinarias.

De esta manera de las 256.000 familias campesinas de Paraguay, apenas 50.000 de las 150.000 que necesitan un crdito para producir y cosechar su produccin obtienen un crdito del sistema formal. Considerando que el crdito publico (CAH, FDC, BNF) est reduciendo progresiva y sistemticamente su cartera, la demanda insatisfecha de un crdito de operacin de corto plazo (no usurero) ya supera los 15 millones de dlares americanos.

1.9. Monto a solicitar y destino del mismo

Los montos solicitados a las diferentes fuentes de crdito y de apoyo de cooperacin financiera no reembolsable (donacin) son los siguientes:

EL MONTO SOLICITADO A ICCO es un proyecto de donacin de US$ 200.000 (doscientos mil dlares). Este proyecto es de accin inmediata. Se concretara con la aprobacin de este plan de negocios. Esta cooperacin no reembolsable con ICCO es de fundamental y estratgica importancia. Este es un programa a ser iniciado a partir del 1 de julio del 2004.

EL MONTO SOLICITADO a la CAIXA DE ESPAA es de US$ 35.000 (treinta y cinco mil dlares) a 5 aos de plazo a una tasa de inters de 9%. Este es un programa ya concretado y a ser iniciado en forma inmediata. Se tiene planeado activar la cartera a partir del mes de mayo de 2004.

2. Marco Referencial y mbito Estratgico

2.1. Ambiente social y poltico y econmico

Con una poblacin de cinco millones y medio de personas sobre un territorio de 406.752 Km, con 17 departamentos y 218 distritos.

Es un repblica presidencial, ubicada en el centro sur de Amrica del Sur, sin salidas al mar. Su poblacin es casi enteramente mestiza, con un porcentaje mnima de indgenas (guaranes, etc.) y de mennonitas (de origen alemana).

Peculiaridad del pas es la difusin de la lengua indgena, el guaran, que, desde 1992, es segunda lengua oficial juntamente al castellano. Si bien este ltimo domina en mbitos oficiales e institucionales, en la vida cotidiana es mucho ms usado el guaran, sea en reas rurales que urbanas.

Econmicamente, el Paraguay es un pas eminentemente agrcola: casi el 58% de su territorio se halla ocupado por fincas agropecuarias, las cuales generan ms del 26% del PIB (Producto Interno Bruto) dando ocupacin a cerca del 38% de la PEA (Poblacin Econmicamente Activa) y aportando casi el 90% de divisas que ingresan al pas.

Segn informes oficiales financiados por el PNUD el 33.9% de la poblacin es pobre: el 15.6% es pobre extremo y el restante 18.3% es pobre moderado. La incidencia es mayor en reas rurales que en las urbanas, siendo que, por ejemplo, tres de cada diez habitantes rurales son pobres extremos. Otro dato sobresaliente es el incremento de la pobreza en el periodo desde el 1995 hasta el 2001 del 11%.

Una de las causas es tpicamente econmica, siendo la del 90 una dcada perdida para el pas, con recesin extendida a todos los sectores. La economa campesina en particular ha padecido por la cada de los ingresos procedentes del algodn, debido al bajsimo precio internacional, a la difusin incontrolada del picudo (plaga) y al clima adverso.

Otra causa de la pobreza es de orden social: bajo nivel de escolaridad con precarios servicios de salud (el 67% de las comunidades rurales no tiene un centro de salud) y de acceso a agua potable (solo el 55% de la poblacin total), con el casi nulo nivel de conexiones a la red cloacal publica (8% en toda la nacin) y escassimo capital social (entendiendo aqu la confianza en el seno de una sociedad, la capacidad de asociatividad, la conciencia cvica y los valores ticos).

La tercer grande causa es de carcter poltico, ligada a una gestin de la cosa publica muy centralizada, muy ineficiente y permeada por el clientelismo-prebendarismo que atenta contra la profesionalidad y la motivacin de la clase dirigente y de empleados pblicos. Inseguridad jurdica y corrupcin a todos lo niveles completan un cuadro desolador.

Las reas de intervencin prioritaria son cinco departamentos de la Regin Oriental: Concepcin, San Pedro, Caaguaz, Caazap y Guair, departamentos confinantes entre ellos y caracterizados por ser eminentemente campesino y pobres. Se extiende a Cordillera, Paraguar y Misiones caracterizados por ser Departamentos minifundistas y pauperizados en proceso acelerado de descomposicin socioeconmica. Luego se extender a Alto Paran, Itapa y Amambay que son Departamentos caracterizados por la agricultura internacionalizada de la soja. Finalmente se extender a Pte. Hayes, que es el Departamento ms campesino del Chaco paraguayo.

Los cinco departamentos priorizados, confinantes entre ellos, conforman una faja de territorio que va del Norte al Centro de la Regin Oriental del pas. Esta faja se caracteriza por una considerable concentracin de la pobreza del pas y por una fuerte presencia del pequeo agricultor. Su estrategia de supervivencia contempla un rubro de pura renta, tradicionalmente algodn, un rubro de autoconsumo, la mandioca, y un rubro mixto cuyas excedencias al consumo familiar son vendidas en el marcado: el maz en dos variedades (amarillo para consumo humano y rojo para consumo animal).

Sus condiciones de vida son crticas debido sobretodo a la falta de capacitacin y asistencia tcnica, del difcil acceso a los servicios pblicos de educacin, salud, agua potable y vas de comunicacin, que en estos departamentos, especialmente S. Pedro y Concepcin, alcanza a una porcentaje mnima de la poblacin.

2.2. Contexto sectorial

2.2.1. Las limitaciones estructurales al desarrollo agropecuario

El 40% de la poblacin vive en reas rurales, empleada en la actividad agropecuaria. La mayor parte es representada por pequeos productores con fincas muy poco extensas que producen esencialmente algodn de exportacin juntos a otros cultivos (porotos, maz, mandioca) principalmente para el autoconsumo, en el marco de una agricultura poco mecanizada y con uso intensivo de mano de obra familiar.

Son alrededor de 256.000 familias minifundiarias con menos de 20 hectreas de tierra per cpita. Entre ellas, 123.000 tienen menos de 5 has. (promedio de 1,9 has.) y las restantes 133.000 disponen entre 5 y 20 has. (promedio de 9,3 has.) de tierra cada una.

Del otro lado, los medianos y grandes productores se dedican a la produccin de soja y trigo para la exportacin y a la ganadera extensiva: apenas el 10% de la poblacin posee el 66% de las tierras, sealando la mayor desigualdad del planeta en la distribucin del recurso suelo.

2.2.2. El sistema financiero nacional

El pas sufri una aguda crisis financiera en el ao 1995: cerraron 13 bancos y 28 financieras, como resultado de la ineficiencia de los actores econmicos y de una regulacin inadecuada frente a la liberacin del mercado de capitales iniciada en 1989. De hecho, los bancos y las financieras siguieron operando como si estuviesen todava en un mercado fuertemente controlado e intervenido por el Estado (el Banco Central BCP- en particular): doble contabilidad, recursos baratos procedentes por el BCP, riesgo de crdito cubierto por el Estado, etc.

Esa crisis ha sido superado con xito y hoy da el sistema financiero se ha vuelto ms competitivo, ms solvente y sobretodo la normativa de supervisin y regulacin y sus instancias representativas (Superintendencia de Bancos) se han adecuado a los estndares internacionales (Convencin de Ginebra 1997, etc.).

Actualmente el sistema financiero est conformado por 18 bancos, 20 financieras, 4 sociedades de ahorro y prstamo, varias cooperativas de ahorro y crdito (CACs), casas de cambio y otras entidades financieras (Crdito Agrcola de Habilitacin, Fondo de Desarrollo Campesino, Fondo Ganadero, etc., todas pertenecientes al sector publico).

La mora supera el 21% a diciembre del 2002 y el spread financiero (diferencia entre tasa activa y pasiva de inters) es bastante elevado, prximo al 13-14% en dlares americanos, as determinando un costo elevado del capital. Los crditos se concentran en el sector del comercio y servicio, solamente el BNF presta tambin al sector productivo agrcola y ganadero.

2.2.3. La falta de crditos adecuados y oportunos

Con respecto a los crditos agropecuarios, la oferta, tradicionalmente en manos del sector estatal, ha declinado fuertemente en estos ltimos aos. De hecho, las nicas fuentes formales de crdito para las familias campesinas son el CAH (Crdito Agrcola de Habilitacin), el FDC (Fondo de Desarrollo Campesino) y el BNF (Banco Nacional de Fomento), las tres pertenecientes a la Banca Pblica del Paraguay, extremadamente vinculada y sujeta al poder poltico y con performances desastrosas, siempre menos defendibles ante la opinin publica paraguaya y ante organismos internacionales de crdito y regulacin.

Las perdidas originadas por la no recuperacin de los crditos de la Banca Publica (CAH, FDC, pero sobretodo el BNF) han reducido notablemente la disponibilidad de fondos para atender a la demanda campesina de crditos, actual y futura.

Cabe notar que la escasa recuperacin de los crditos se debe a tres factores principales. En primer lugar, existe una fuerte concentracin de la cartera en el sector comercial y de la agricultura empresarial y mecanizada, que, por varias razones, han incumplido con sus obligaciones creditcias. En segundo lugar, las presiones de sectores organizados reivindicativos campesinos (principalmente la Federacin Nacional Campesina) sobre el aparato estatal han producido, en el pasado, el condono de deudas (en 1999 en particular). En tercer lugar no existe un control y seguimiento eficiente de los crditos concedidos y de la utilizacin adecuada de los mismos, debido a la falta de un sistema apropiado y personal capacitado para la realizacin de dichos trabajos.

Con relacin a otras fuentes formales de crdito, ni los bancos, ni las financieras, ni las cooperativas de ahorro y crdito estn interesadas al micro-crdito agropecuario, desatendiendo casi por completo las reas rurales del pas. As que la siempre ms escasa oferta formal de crdito est volcando a la agricultura familiar en las fauces del crdito informal: acopiadores y comerciantes locales ofreciendo pequeos crditos en insumos, vveres o efectivo a tasas usureras prximas al 100% anual en guaranes.

Los acopiadores trabajan sobretodo en el rubro del algodn, pero tambin en tabaco, granos y hortalizas, ofrecen semillas y otros insumos en tiempo de siembra y efectivo en la cosecha, asegurando luego la recuperacin de esos adelantos mediante la captacin de la produccin a precios obligados.

Los comerciantes salvan en momentos crticos, ofreciendo vveres, efectivo o tambin insumos, para luego descontar todo al momento de la cosecha a travs del producto mismo o tambin en forma monetaria.

Solo recientemente estn apareciendo en algunas zonas del pas empresas exportadoras (p.e. ssamo y stevia) que brindan crditos en insumos a pequeos productores organizados en comits, saltando el eslabn de acopiadores intermedios. Sin embargo, se trata todava de casos muy aislados y condicionados a una fuerte labor de asistencia tcnica y seguimiento de algunas ONGs locales.

En fin, la falta de crdito es una limitacin grande para el desarrollo campesino: impide de un lado, el acceso a tecnologa ms eficiente y a insumos de calidad y del otro, la extensin de la superficie cultivada.

2.2.4. La debilidad organizativa de las familias campesinas

Otro aspecto que aqu cabe resaltar para los fines de la presente accin es la crnica debilidad de las organizaciones econmicas campesinas, dedicadas ms a temas reivindicativos de lucha de sectoriales que a aspectos productivos y econmicos.

En el pas existen cuatro grandes organizaciones nacionales campesinas. Pese a los nmeros, apenas dos son las federaciones con un cierto nivel de representatividad: la FNC (Federacin Nacional Campesina) con cerca de 5.000 familias afiliadas y la ONAC (Organizacin Nacional Campesina) con alrededor de 3.000 afiliados. En tercer lugar est la MCNOC que es una coordinacin de unas dos organizaciones campesinas grandes de sin tierras, unas 10 organizaciones regionales grandes y luego unas cuantas organizaciones chicas y muy dbiles aglutinando alrededor de 5.000 familias. Finalmente, pese a ser muy nueva, la COPEP representa por el momento a unas 5.000 familias, por lo que cabe aqu mencionar a la COPEP (Central de Organizaciones Productoras Ecolgicas del Paraguay), constituida formalmente en 2000 y que aglutina exclusivamente a Organizaciones Econmicas Campesinas (OECs) con vocacin productivo - ecolgica, no reivindicativa. En total se estima que apenas el 5% de la poblacin campesina est representada por estas Organizaciones Campesinas Nacionales.

2.3. Problemtica central: la ausencia de crditos adecuados y oportunos

rbol de problemas en relacin a la falta de crditos campesinos

La falta de crditos para la produccin y la inversin campesina, juntamente con la insuficiencia de ahorro propio, tiene varias consecuencias negativas para la economa familiar: provoca un endeudamiento a tasas implcitas usureras con acopiadores y comerciantes locales, la venta inoportuna, de urgencia del producto, debilita las capacidades de la familia productora de extender las reas cultivadas y limita el acceso a tcnicas e insumos inadecuados.

El endeudamiento desventajoso con acopiadores y comerciantes locales, adems de la imperiosa necesidad de vender ya! su produccin hacen que la familia campesina est comercializando a bajsimos precios sus productos. Al mismo tiempo, haber cultivado pequeas parcelas y no haber usados insumos de calidad y tcnicas eficientes conllevan a escasa produccin y escasa productividad.

Bajos volmenes, baja calidad de los productos y precios deprimidos reducen automticamente los ingresos monetarios de la agricultura familiar, que as entra en el circulo vicioso ingresos bajos - ahorro familiar insuficiente - endeudamiento - ingresos bajos, etc.

La falta de crditos adecuados y oportunos est ligada de un lado, a la casi quiebra de la banca publica que con su CAH y FDC ha representado hasta ayer una fuente importante de micro - crditos para familias campesinas.

Del otro lado, no existen otras entidades financieras, del sector privado en particular, que brindan un servicio a la agricultura familiar. Ni siquiera las cooperativas de ahorro y crdito, que un tiempo representaron la alternativa viable para pequeos productores del campo, estn ms interesadas al micro - crdito rural.

En fin, los crditos accesibles proceden o de la Banca Publica, en va de extincin tambin en Paraguay, o de acopiadores y comerciantes locales que sistemticamente cobran tasas de inters, explcitas o implcitas, usureras.

Se estima que el 60% de las familias campesinas acceden a algn tipo de crdito, siendo que el 20% trabaja con ahorros propios y un restante 20% no dispone de tierra ni de animales (jornaleros). Entre los que obtienen un prstamo, solo una mnima parte trabaja con fuentes formales de crdito (CAH, FDC, BNF y en menor medida, cooperativa de ahorro y crdito) y los restantes con acopiadores, comerciantes, transportistas, "depositeros" (mercados centrales de abasto) y agro-veterinarias.

De esta manera de las 256.000 familias campesinas de Paraguay, se estima que apenas unas 30.000 obtienen un crdito del sistema formal. Considerando que el crdito pblico (CAH, FDC, BNF) est reduciendo progresiva y sistemticamente su cartera, la demanda insatisfecha de un crdito de operacin de corto plazo (no usurero) ya supera los 30 millones de dlares americanos.

La siguiente representacin grfica (figura 2) esquemtica y simplificada ordena los problemas segn las relaciones de causa-efecto. En la parte ms alta del diagrama, el problema general ha sido expresado como bajo nivel de calidad de vida de las familias rurales y esto tiene como sus principales ramas de causas en escasos ingresos monetarios, inseguridad alimentaria y falta de acceso a los servicios pblicos de base.

Figura N 2

Diagrama de problemas

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1grado

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2grado------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3grado

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4grado

El anlisis sigue slo a lo largo de la primera rama, puesto que el proyecto no operar ni en favor de la seguridad alimentaria, ni servicios de salud, ni educacin formal, ni caminos, etc. donde ya existen proyectos y fondos para esto. El proyecto operar en desarrollar capacidad de ingresos monetarios a travs del servicio de crdito.

Las familias rurales no tienen adecuados ingresos monetarios por los dos motivos ya mencionados, el difcil acceso al mercado de bienes y la baja rentabilidad de la actividad agrcola, eso ltimo expresado como la ausencia de fuentes de ingresos no tradicionales. Siguiendo hacia las races del problema general, se encuentran tres agrupaciones de causas especficas, los problemas de 4to. grado. La primera agrupacin tiene relacin solamente con las dificultades de comercializacin e incluye la baja calidad de los bienes ofrecidos por las familias rurales y la estructura mono y oligopolstico de mercados locales, zonales y nacionales.

La segunda agrupacin de factores, en el medio de la figura, produce efectos negativos en ambos lados, pues inadecuadas vas de comunicacin, especialmente vial y telefnica, la crnica deficiencia de capital y la escasez de educacin y capacitacin, capital humano en una palabra, tienen consecuencias obvias sea en el escaso dinamismo campesino, sea en la incapacidad e imposibilidad de obtener precios y condiciones mas justas. La tercera agrupacin se refiere en fin, a los hbitos ancestrales y tradicionales del sector campesino y a sus lentos ritmos de cambio.

En base al anterior rbol de problemas, se presenta el rbol de objetivos (Figura N 2) con el que se intenta solucionar los problemas anteriormente detectados.

2.4. El Problema de la falta de acceso al servicio de crdito

Falta de acceso a crdito del pequeo productor campesino. El mismo se halla excluido de los sistemas o tienen accesos marginales. Slo el 11% de toda la cartera de crdito est destinada al sector productivo y el 68% de toda la cartera de crdito est destinado al sector comercial. De los 11% destinados al sector productivo es una nfima parte la destinada al sector campesino. Por lo tanto, se trata de una economa especulativa que no invierte en sus factores productivos. Esto acelera el proceso de pobreza rural y campesina con la descomposicin, descampesinizacin y acelerada pauperizacin.

2.5. La Solucin a la falta de acceso al servicio del crditoLa lucha contra la pobreza rural y campesina deber consistir en invertir en el sector productivo campesino, desarrollar su estructura productiva, hacerlo ms eficiente y competitiva y articularlo ventajosamente a mercados ecolgicos y orgnicos donde el campesinado tiene ventajas competitivas y comparativas. Para eso se plantea la necesidad de la inversin en crdito a travs de un fondo de inversin a ser gerenciado por FUNDASOL que a mediano plazo pueda operar ya a travs de un FINANCIERA SOLIDARIA (FINANSOL), para finalmente transformase en UN BANCO SOLIDARIO o BANCOSOL.

2.6. Organizacin legal

FUNDASOL est recientemente constituida con personera jurdica presidencial Decreto No 9002 del 6 de junio del 2000. FUNDASOL fue fundada en el 2000 y dispone de Personera Jurdica Presidencial segn decreto No 9002/2000 y personera jurdica No 397 Folio 4167 No 775155 del 26 de junio del 2000, RUC FFSJ995890W.

3. Mercado y Competencia

3.1. Descripcin del mercado objetivo

En el pas existen unas 17 organizaciones campesinas departamentales, distritales y comunitarias articuladas en la MCNOC con alrededor de 5000 familias. Luego se tiene a la FNC (Federacin Nacional Campesina) con ms de 5.000 familias afiliadas y la ONAC (Organizacin Nacional Campesina) con ms alrededor 3.000 afiliados. En total se estima que apenas el 5% de la poblacin campesina de 256.000 fincas familiares campesinas est representada por estas organizaciones.

Constituyndose formalmente en el 2000, una nueva organizacin campesina de carcter nacional, la COPEP (Central de Organizaciones de Productores/as Ecolgico/as del Paraguay) aglutina exclusivamente a Organizaciones Econmicas Campesinas (OECs) con vocacin solo productiva y no reivindicativa, articulando a unas 20 organizaciones campesinas departamentales, distritales y comunitarias con ms de 5000 familias asociadas.

Actualmente son 20 las OECs asociadas a la COPEP de los departamentos con la accin colectiva en el marco de la Desarrollo Rural Humano y Agroecolgico de la COPEP. Todas estn recibiendo apoyo de parte de las ONGs afiliadas a la Federacin Teko Katu, cuyas ONGs estn llevando a cabo programas de recuperacin de tierra y agricultura biolgica. Estas OECs regionales son las que estn comercializando a travs de FUNDECA y recibiendo crditos de las ONGs de apoyo. Los beneficiarios del Proyecto son 5000 familias organizadas en las Organizaciones Campesinas asociadas a la Central de Organizaciones de Productores/as Ecolgicos del Paraguay (COPEP). Las mismas son:

ORGANIZACIONES CAMPESINAS SOCIAS DE COPEP FAMILIAS SOCIASTOTAL DE

FAMILIAS SOCIAS

Dpto. de Concepcin:

1. Organizacin Campesina TEKOPYAHU

2. Organizacin Campesina Kuruz de Hierro

3. Organizacin Campesina ALEMANCUE610

150

200610

150

200

Dpto. de San Pedro:

4. OPAL de Lima

5. ASEPAN de Resqun

6. APADEN de Naranjito

7. APAJ de Chor

8. CDC San Jos del Norte

9. CDC San Vicente450

350

450

350

100

100450

350

450

350

100

100

Dpto. de Caaguaz

10. Organizacin Campesina PORVENIR

11. Organizacin Campesina NUEVA ESPERANZA

12. Organizacin Campesina de PROCLADES180

280

100180

280

100

Dpto. de Guaira

13. Organizacin Campesina POTYPYAHU

14. ARA350

150350

150

Dpto. de Caazap

15. Organizacin Campesina NUEVA VISIN de Caazap16. Organizacin Campesina ARAPYAHU OONDIVEPA de San Juan Nepomuceno. 17. Asociacin de Comits Productores San Francisco de Yuty.470

483

450470

483

450

Dpto. de Cordillera, Central y Paraguar

18. CPCC

19. APRO120

100120

100

Dpto. de Pte. Hayes

20. Organizacin Campesina NUEVA MESTRE300300

TOTAL5.7435.743

Las familias socias de estas organizaciones son productoras microempresariales de entre 3 a 20 Has con produccin orgnica de ssamo, cedrn py, kaa hee, yerba mate, habilla negra que son rubros comprometidos para la exportacin a USA con South American Organic Inc. Tambin son productores de caa dulce y batata orgnica comprometido con la Azucarera Iturbe que exporta el azcar orgnico directamente a USA. Tambin son productores de plantas medicinales y aromticas comprometido para la exportacin a Canad con la Celebration Herbal y la Organic Connections. Se tiene perspectiva de introducir nuevos rubros para el mercado de exportacin como frutas disecadas o deshidratadas y jugos congelados y hortalizas orgnicas precocidas y congeladas.

3.2. Actuales y potenciales competidores

OFERTAAccesibilidad para familias campesinasTipo de garantas requeridas para crditosTasas de inters explcitas o implcitas

1Oferta institucionalizada (Institucin Financiera)

1.1Pblicas (estatales)

CAH (Crdito Agrcola de Habilitacin)Muy accesiblePersonal Prendaria

HipotecariaBajas

(17%)

BNF (Banco Nacional de Fomento)Poco accesibleHipotecariaRegular

(30-36%)

FDC (Fondo de Desarrollo Campesino)Accesible solo a flias. OrganizadasSolidaria e hipotecariaBajas

FG (Fondo Ganadero)NO

1.2Privadas

Bancos privadosNO

FinancierasNO

Cooperativas de ahorro y crditoMuy poco accesible

2Oferta informal

Casas de prestamos prendariosMuy poco accesibleObjetos de valor

Comerciantes y almacenes ruralesAccesibleVecindad y fuente de ingresoAltos

AgroveterinariasAccesibleReferenciasAltos

AcopiadoresAccesibleReferencias de sub-acopiadoresAltos

Depositeros (p.e Mercado de Abasto de Asuncin)Poco accesibleReferencias y venta en AbastoAltos

ExportadoresPoco accesibleGaranta instit. de la ONG/pagarsRegular

Amigos y parientes

AccesibleNingunaNulos

3.3. Tamao, mercado, estrategias, debilidades y fortaleza

Con respecto a los crditos agropecuarios, la oferta, tradicionalmente en manos del sector estatal, ha declinado fuertemente en estos ltimos aos. De hecho, las nicas fuentes formales de crdito para las familias campesinas son el CAH (Crdito Agrcola de Habilitacin), el FDC (Fondo de Desarrollo Campesino) y el BNF (Banco Nacional de Fomento), ambas pertenencientes a la Banca Pblica del Paraguay, extremadamente vinculada y sujeta al poder poltico y con performances desastrosas, siempre menos defendibles ante la opinin publica paraguaya y ante organismos internacionales de crdito y regulacin.

Las perdidas originadas por la no recuperacin de los crditos de la Banca Publica (CAH, FDC, pero sobretodo el BNF) han reducido notablemente la disponibilidad de fondos para atender a la demanda campesina de crditos actual y futura.

Cabe notar que la escasa recuperacin de los crditos se debe a dos factores principales. En primer lugar, existe una fuerte concentracin de la cartera en el sector comercial y de la agricultura empresarial y mecanizada, que, por varias razones, han incumplido con sus obligaciones crediticias. En segundo lugar, las presiones de sectores organizados reivindicativos campesinos (principalmente la FNC) sobre el dbil y condescendiente aparato estatal han producido, en el pasado, fciles condonaciones de deudas (en 1999 en particular).

Con relacin a otras fuentes formales de crdito, ni los bancos, ni las financieras, ni las cooperativas de ahorro y crdito estn interesadas al micro-crdito agropecuario, desatendiendo casi por completo las reas rurales del pas. As que la siempre ms escasa oferta formal de crdito est volcando a la agricultura familiar en las fauces del crdito informal: acopiadores y comerciantes locales ofreciendo pequeos crditos en insumos, vveres o efectivo a tasas usureras prximas al 100% anual en guaranes.

Los acopiadores trabajan sobretodo en el rubro del algodn, pero tambin en tabaco, granos y hortalizas, ofrecen semillas y otros insumos en tiempo de siembra y efectivo en la cosecha, asegurando luego la recuperacin de esos adelantos mediante la captacin de la produccin a precios obligados.

Los comerciantes estn listos para salvar en momentos crticos, ofreciendo vveres, efectivo o tambin insumos, para luego descontar todo al momento de la cosecha a travs del producto mismo o tambin en forma monetaria.

Solo recientemente estn apareciendo en algunas zonas del pas empresas exportadoras (p.e. ssamo y stevia) que brindan crditos en insumos a pequeos productores organizados en comits, saltando el eslabn de acopiadores intermedios. Sin embargo, se trata todava de casos muy aislados y condicionados a una fuerte labor de asistencia tcnica y seguimiento de algunas ONGs locales.

En fin, la falta de crdito es una limitacin grande para el desarrollo campesino: impide de un lado, el acceso a tecnologa mas eficiente y a insumos de calidad y del otro, la extensin de la superficie cultivada. 4. Servicios Financieros

4.1. Descripcin de los servicios

Desde su inicio en 2001 hasta la fecha Fundasol es la institucin que articula el crdito comercial a la comercializacin a travs de Fundeca, para beneficio de las pequeas empresas agrcolas familiares. Fundasol tiene como objetivo en el corto plazo consolidarse como entidad, y ofrecer una gama de crditos necesarios para familias campesinas organizadas a travs de sus organizaciones campesinas, y proyecta a largo plazo extender esos servicios a las familias directamente. A continuacin se resume en el cuadro los referidos servicios a ser ofrecidos por Fundasol :4.1.1Tipos de crditos (por n clientes)

Individual (una persona) para familias o individuos

Grupal (5-20 personas) para comits

Asociativo (100-600 y ms familias) para organizaciones con personera jurdica

4.1.2 Tipos de crditos (con/sin asistencia tcnica)

Crdito dirigido y acompaado con asistencia tcnica (efectivo y/o insumos)

Crdito de libre disponibilidad (solo efectivo)

4.1.3 Tipos de crditos (segn destino del crdito y plazo)

Crdito de operacin de corto plazo (max. 1 ao plazo) para la produccin, acopio y comercializacin de productos agropecuarios.

Crdito de inversin de mediano y largo plazo (de 1 a 7 aos max plazo) para infraestructuras, equipamientos, maquinarias, etc.

4.2. Gama de Garantas para el Acceso al Crdito

Actualmente Fundasol exige como garanta a Fundeca el contrato de produccin del productor a los efectos de disponer de una documentacin que avale la provisin del producto considerando la existencia del mercado como un hecho y como una garanta. Si bien existe un riesgo al respecto del mercado, este es mnimo considerando la gran cantidad de productos comercializados por Fundeca que son importados, pues la produccin local de esos rubros no abastece al mercado nacional de los mismos.

En el proyecto que tiene Fundasol de ampliar sus servicios a las organizaciones campesinas primero y luego a las familias se establece exigir como garanta los avales que se consignan en el cuadro a continuacin:

Contrato de compra a futuro (por ej. Fundeca, Shirosawa)

Personal (pagars/garante personal)

Solidaria (pagars por el monto total del crdito)

Prendaria (boleta de marca del ganado, etc.)

Hipotecaria (ttulos de propiedad inmueble)

Warrant (producto almacenado)

Leasing (arrendamiento con opcin de compra)

Las garantas indicadas sern utilizadas individualmente o en combinacin entre ellas.

4.3. Sujetos de Crdito a Tasas de inters preferenciales.

Mujeres

Jvenes para educacin superior

Produccin orgnica, reforestacin, etc.

Crditos asociativos para OECAs

4.4. Competitividad

La Competencia FUNDASOL se da fundamentalmente con las instituciones financieras pblicas que en este momento est en crisis por su falta de eficacia, eficiencia y competitividad con muy alto costo operativo y muy baja recuperacin con un tasa de morosidad por encima de los 70% en el caso del CAH y por encima del 30% en el caso del BNF.

Con relacin a las instituciones financieras privadas las principales competencias estn constituidas por la Fundacin Paraguaya para el Desarrollo con la que se tiene un convenio de alianza estratgica porque la misma no tiene la estructura de gestin para llegar a las organizaciones campesinas que tiene FUNDASOL. La Fundacin Paraguaya para el Desarrollo es muy eficiente pero tiene estructura de gestin para llegar slo a las microempresas familiares urbanas y peri urbanas de Asuncin y alrededores y centros de poblados urbanos de los grandes distritos. Sus tasas de intereses ms bajos estn en el mismo nivel de FUNDASOL de 24% anual.

Las otras instituciones son la Fundacin Industrial que es la Fundacin de la UIP que tampoco tiene estructura de gestin para llegar a las organizaciones campesinas y menos an a las familias. Por lo general hace sus servicios a las Microempresas asociadas en el PYME. Sus tasas de intereses ms bajos estn por 36% anual.

Se tiene tambin la competencia de la Financiera El Comercio que es uno de las financieras beneficiadas del FOMIN del BID pero que no tiene la estructura de gestin para llegar a las organizaciones campesinas y sus tasas de intereses ms bajos estn por encima de los 36% anuales.

La competitividad de FUNDASOL est principalmente en la construccin y consolidacin de su capital social constituida por la articulacin de las organizaciones campesinas a travs de COPEP con lo que se supera el problema de la deseconoma campesina de escala y se desarrolla una economa campesina de escala con eficacia, eficiencia y competitividad articulados ya a mercados orgnicos y ecosolidarios.

5. Plan Operacional del Fortalecimiento y la Expansin de FUNDASOL

5.1. Administracin de prstamos, de ahorros, estructura de los servicios PROCEDIMIENTOS DE CRDITOS

PROCESO DE OFERTA DE CRDITOSCOMO FUNCIONAN LOS FONDOS ROTATORIOS DE LAS ONGs ACTUALMENTECOMO DEBE FUNCIONAR FUNDASOL

1. Determinacin de las condiciones de crdito

1.1 Garantas

1.2 Inters

1.3 Montos y desembolsos

1.4 Plazo

1.5 Forma de pago1.1 Personal / venta a FUNDECA / respaldo de la organizacin / plan de produccin / aval de la ONG

1.2 Se aplica normalmente un 24% anual en Gs., mximo un 30%, en un caso (PROCLADE) se aplica un i que cubre la inflacin especifica de los insumos que se dan a crdito.

1.3 min. 10.000 Gs. en insumos (Caazap) hasta un mximo de 15.000.000 Gs. (soja PROCLADE) con un promedio entre 300.000 Gs. ($us45) y Gs. 1.000.000 ($us150). Se otorga en insumos y equipamientos con excepciones en efectivo (Caazap).

1.4 Min. 2 meses (Jopoi mujeres), pero casi siempre coincide con el ao agrcola (8 meses). En algunos casos se ha llegado a 4 aos plazos en casos de equipamientos.

1.5 Para los crditos de operacin se paga K+i al final del plazo, mientras que para los crditos de inversin se aplican cuotas anuales1.1 Como en folleto de capacitacin, adicionalmente se podra fomentar el ahorro forzoso (capitalizacin de las OECs) para el acceso al crdito.

1.2 Una tasa del 36% en Gs. Se considera usurera, sera de inventar alguna estrategia para que la tasa efectiva sea superior a la nominal.

1.3 de $us50 hasta $us 250.000 en efectivo (empezar con insumos?)

1.4 de 2 meses hasta 7 aos

2. Promocin del servicio de crditoCoincide con la formacin de nuevos grupos de trabajo. En un caso se ha hecho promocin (Concepcin mujeres) convocando a reuniones de grupo. Reuniones de grupos.

3. Recepcin solicitudes de crditoLas solicitudes se hacen verbalmente y el tcnico anota. En caso de crditos asociativos son por escrito.Idem

4. Evaluacin de solicitudes para Aprobacin / Postergacin / RechazoLa hacen los tcnicos, en casos de crditos grandes pasa para la aprobacin de los directivos de las ONGs. En algunos casos (Concepcin) las solicitudes de las familias o Comits para por el Directorio de la OEC. Visita de finca para crditos familiares/ evaluacin rpida de la capacidad de pago del cliente/ flujo de caja anual

5. Seguimiento del crditoVisitas de fincas/ reuniones con comits en la zona /reuniones semanales de formacin (Jopoi)/ comunicaciones de recuerdo por escrito a los clientes.Cobro mensual de intereses/reuniones grupales

6. Recuperacin Casi siempre en producto, en algunos raros casos en efectivo.

Efectivo nicamente.

7. Tratamiento de la moraSe hace reprogramacin (condonando intereses pasados) o, a menudo, se los excluyen del programa. En casos excepcionales de morosidad por enfermedades o condiciones climticas desfavorables se refinancia condonando la deuda anterior. Visita de finca para presionar. Se podra reprogramar y en algunos casos refinanciar, pero nunca condonar a menos de exclusin definitiva del crdito.

Nota: Quien comparte el riesgo de la produccin agropecuaria?La ONG asume este riesgo, no el cliente.La IF no puede asumirse este riesgo.

5.2. Precio y costo de la estructura

El precio y costo de la estructura se puede observar en el cuadro de estructura de la tasa de inters activa y fuente de financiamiento. De acuerdo a este cuadro es obvio que para garantizar la rentabilidad de la institucin en el cuarto ao se necesita de una cartera de crdito en base a una cooperacin no reembolsable con costo nulo. Por lo tanto es imprescindible la donacin de ICCO de 150.000 dlares en cartera de crdito para capital semilla para garantizar el despegue de la institucin a partir del cuarto ao acompaado con el fortalecimiento institucional de 50.000 dlares a ser invertido en el primer y segundo ao,

PREVISIONES SOBRE ESTRUCTURA DE LA TASA DE INTERES ACTIVA Y

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

COMPONENTE20042005200620072008

Prestamo a costo nulo0,000,0%0,000,0%0,000,0%0,000,0%0,000,0%

Prestamo al 9%3.150,009,0%3.150,009,0%2.520,009,0%1.890,009,0%1.260,009,0%

Prestamo al 9%1.201,509,0%0,009,0%0,009,0%0,009,0%0,009,0%

Capital propio para cartera0,000,0%0,000,0%0,000,0%0,000,0%0,000,0%

Total Costo de Capital en $us4.351,502,2%3.150,001,7%2.520,000,7%1.890,000,3%1.260,000,1%

Perdida de valor por prestar en guaranies12,0%12,0%12,0%12,0%

Perdidas por crditos incobrables12.892,756,5%12.054,716,5%23.325,906,5%45.135,616,5%65.000,006,5%

Gastos administrativos49.688,4025,1%49.692,0026,8%50.054,0013,9%50.054,007,2%50.054,005,0%

Inversiones14.500,007,3%0,000,0%0,000,0%0,000,0%0,000,0%

UTILIDAD DEL EJERCICIO-15,7%-17,0%-3,2%4,0%18,4%

TASA DE INTERES ACTIVA (Gs.)30,0%30,0%30,0%30,0%30,0%

COMPOSICIN CARTERA POR FUENTES DE FINANCIAMIENTO

FUENTE DE FINANCIAM. CARTERA20042005200620072008

Prestamo a costo nulo150.000,000,000,000,000,00

Prestamo al 9%35.000,000,000,000,000,00

Prestamo al 9%13.350,000,000,000,000,00

Capital propio0,00185.457,25358.859,55694.393,651.343.652,04

Total fondos para cartera198.350,00185.457,00358.860,00694.394,001.000.000,00

5.3. Anlisis del equilibrio

Analizando los cuadros de los flujos de cajas anuales y desagregados mensualmente se puede observar que a partir del cuarto ao se estar operando por encima del punto de equilibrio de la institucin empezando a arrojar ganancias y demostrando rentabilidad.

Lo anteriormente afirmado se resalta mejor en el cuadro de caja anual de 2004 a 2011 y observando la tasa interna de retorno de los 8 primeros aos se tiene una tasa positiva de 0.98% y con un valor anual neto al 12% de US$ 753.731.

FLUJO DE CAJA AOS 2004-2011 (DOLARES)

INGRESOSao 2004ao 2005ao 2006ao 2007ao 2008ao 2009ao 2010ao 2011

Util. ejerci. anterior71.220211.166351.112486.053

Donac. Fortal.Instit.

ICCO25.00025.000000000

ONGs18.00018.000000000

Cobro de intereses6.5016.45364.595124.991180.000180.000180.000180.000

Comisiones1.9841.8553.5896.94410.00010.00010.00010.000

TOTAL ENTRADAS51.48551.30768.183131.935261.220401.166541.112676.053

GASTOS

Prd. Ejerc. Anterior030.40528.79010.661

Inversiones14.5000000000

Administrativos

Asuncin31.68831.69232.05432.05432.05432.05435.25938.785

Localidades18.00018.00018.00018.00018.00018.00019.80021.780

Financieros17.70210.1509.5208.8908.2607.63000

TOTAL SALIDAS81.89080.09778.84460.71550.05450.05455.05960.565

FLUJO NETO-30.405-28.790-10.66171.220211.166351.112486.053615.487

TIR0,98

VAN AL 12%753.731

VAN AL 10%855.062

FLUJO DE CAJA MENSUAL

FLUJO DE CAJA AO 2004 (DOLARES)

INGRESOSmes 1mes 2mes 3mes 4mes 5mes 6mes 7mes 8mes 9mes 10mes 11mes 12

Donac. Fortal.Instit.

ICCO0000000025.000000

ONGs1.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.500

cobro de intereses000000001.6251.6251.6251.625

Comisiones000000001.984000

TOTAL ENTRADAS1.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.50030.1093.1253.1253.12551.485 anual acumulado

GASTOS

Inversiones14.500

Administrativos

Asuncin000000007.9227.9227.9227.922

Localidades1.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.500

Financieros000000004.4254.4254.4254.425

TOTAL SALIDAS1.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.50028.34713.84713.84713.84781.890 anual acumulado

FLUJO NETO000000001.761-10.722-10.722-10.722-30.405 anual acumulado



Utilidades ao 2004

Donac. Fortal.Instit.000000000000

ICCO25.00000000000000

ONGs1.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.500


Comisiones927927

TOTAL ENTRADAS27.5081.5812.9522.9522.9522.9521.5811.5812.5081.5811.5811.58151.307

GASTOS

Prdida ao 200430.405

Inversiones

Administrativos

Asuncin2.6412.6412.6412.6412.6412.6412.6412.6412.6412.6412.6412.641

Localidades1.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.500

Financieros846846846846846846846846846846846846

TOTAL SALIDAS34.5464.1414.1414.1414.1414.1414.1414.1414.1414.1414.1414.14180.097

FLUJO NETO-7.038-2.560-1.189-1.189-1.189-1.189-2.560-2.560-1.633-2.560-2.560-2.560-28.790




Comisiones1.79400000001.794000

TOTAL ENTRADAS2.60280714.53414.53414.53414.5348078072.60280780780768.183

GASTOS


Inversiones0

Administrativos

Asuncin2.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.671

Localidades1.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.500

Financieros793793793793793793793793793793793793

TOTAL SALIDAS32.9614.1714.1714.1714.1714.1714.1714.1714.1714.1714.1714.17178.844

FLUJO NETO-30.360-3.36410.36310.36310.36310.363-3.364-3.364-1.569-3.364-3.364-3.364-10.661



cobro de intereses1.5621.56228.12328.12328.12328.1231.5621.5621.5621.5621.5621.562

Comisiones3.4723.472

TOTAL ENTRADAS5.0341.56228.12328.12328.12328.1231.5621.5625.0341.5621.5621.562131.935

GASTOS


Inversiones

Administrativos

Asuncin2.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.671

Localidades1.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.500

Financieros741741741741741741741741741741741741

TOTAL SALIDAS14.8324.1714.1714.1714.1714.1714.1714.1714.1714.1714.1714.17160.715

FLUJO NETO-9.798-2.60923.95223.95223.95223.952-2.609-2.609863-2.609-2.609-2.60971.220



Util. ejerci. anterior71.220

cobro de intereses2.2502.25040.50040.50040.50040.5002.2502.2502.2502.2502.2502.250

Comisiones5.00000000005.000

TOTAL ENTRADAS78.4702.25040.50040.50040.50040.5002.2502.2507.2502.2502.2502.250261.220

GASTOS

Prdida ao 2007

Inversiones

Administrativos

Asuncin2.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.6712.671

Localidades1.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.5001.500

Financieros688688688688688688688688688688688688

TOTAL SALIDAS4.1714.1714.1714.1714.1714.1714.1714.1714.1714.1714.1714.17150.054

FLUJO NETO74.299-1.92136.32936.32936.32936.329-1.921-1.9213.079-1.921-1.921-1.921211.166

5.4. Descripcin del MISActualmente el Sistema de Informacin que maneja FUNDASOL es artesanal en base a planillas de excel. Se tiene planeado inmediatamente incorporar un sistema informtico de administracin, para lo cual se estn evaluando algunas alternativas propuestas. Por un lado se dispone de un sistema de informacin recomendado por la cooperacin de OIKOCREDIT.Por otro lado, tenemos el convenio de cooperacin interinstitucional con la Fundacin Paraguaya para el Desarrollo, que nos ofreci el sistema de informacin que la institucin accedi a travs de su convenio con ACCION INTERNACIONAL.

Estaremos analizando y evaluando nuestra experiencia para ver cual programa nos sera ms provechoso.

6. Organizacin

6.1. Estructura Organizativa y Funcional: marco conceptual

FUNDASOL nace como institucin en 1999 respondiendo a la necesidad de contar con una institucin especializada en el servicio de crdito para financiar los programas productivos de desarrollo con contratos de produccin y comercializacin en el marco del sistema FUNDECA-TEKOKATU. De esta manera, las ONGs miembros de TEKOKATU dan asistencia tcnica integral a organizaciones campesinas articulando a las familias campesinas al mercado a travs de FUNDECA y financiando microproyectos productivos en el marco de contratos de produccin y mercado con empresarios nacionales e internacionales a travs de FUNDASOL. Precisamente, el crdito es una necesidad sentida para impulsar la estructura productiva eficiente y competitiva de las familias microempresarias campesinas.

El modelo organizacional de funcionamiento de FUNDASOL se encuadra en el marco de la Gerencia Participativa de Calidad total liberadora, en el marketing estratgico financiero con nfasis en el marketing social y administracin de procesos. Se trata de consolidarse como empresa solidaria eficiente, eficaz y competitivo en base a una dinmica de conformacin de equipos de trabajo de excelencia y de alta profesionalidad.

En el marco de este nuevo modelo organizacional ms eficiente, moderno y democrtico se podra definir el accionar de FUNDASOL COMO FINANCIERA SOLIDARIA como una institucin sin fines de lucro que se transforma en una empresa sin fines de lucro cada vez ms eficiente a travs de 10 caractersticas fundamentales. Los mismos son:

1. La organizacin de la institucin es flexible, de alto rendimiento, capaz de renovarse y de adaptarse provechosamente a un medio cambiante proyectndose como una instancia de cambio y transformacin en la sociedad global, nacional, MERCOSUR, latinoamericana y mundial.

2. La organizacin de la institucin en el conjunto de sus unidades dirige su trabajo en forma coordinada e integrada en funcin de metas y objetivos integrados y sistmicos.

3. Las metas, estrategias y metodologas son claras para la obtencin y persecucin de los objetivos con los que se siente comprometida la institucin.

4. La organizacin de la institucin incorpora y desarrolla mecanismos de autoevaluacin, retroinformacin y retroalimentacin para potenciar el rendimiento y la productividad de la empresa, siempre con perspectiva de gnero y sustentabilidad integral y la capacidad crtica y autocrtica que eleva el potencial de su creatividad.

5. La organizacin institucional plantea una comunicacin abierta, con democratizacin de la informacin y alto nivel de confianza entre los miembros de la empresa dentro de un clima favorable de solucin de problemas.

6. La organizacin de la institucin plantea la estructura y sistema de organizacin institucional en estrecha relacin con los objetivos, funciones y medio ambiente de la institucin en relacin con otras instituciones o empresas sin fines de lucro, SOCIAS DEL SISTEMA DE TEKOKATU, con las empresas privadas con fines de lucro estratgico para el desarrollo campesino y con las empresas pblicas del desarrollo rural campesino.

7. La organizacin de la institucin se basa en la conformacin de equipos interdisciplinarios que sean efectivos, que avancen y desarrollen la produccin y los beneficios a corto, mediano y largo plazo, con capitalizacin de la experiencia empresarial, tanto a nivel social, productivo, comercial, como econmico-financiero. De esta manera, se trata de mejorar sustantivamente la eficiencia y competitividad de la empresa, incrementando su tasa de rentabilidad integral.

8. La organizacin de la institucin estimula la colaboracin y el trabajo en equipo, desalentando una competencia interna canibalezcas inapropiada y reorientando la competitividad en el marco de la competencia solidaria y con equidad de gneros.

9. La organizacin de la institucin incorpora la integracin de los objetivos institucionales con las aspiraciones de los miembros, socios activos, socios cooperantes, socios patrocinantes y socios contrapartes con alto grado de autodireccin y auto-control por parte de los mismos.

10. La organizacin proyectada para de la institucin articular todo su accionar en base a una unidad denominada de direccin colegiada o directorio que constituye el Consejo de Direccin y Administracin, conformado por un equipo de trabajo de gerenciamiento participativo y solidario de directores/as de diferentes direcciones que hace posible que la empresa se dinamice con alto grado de autodireccin, direccin compartida y direccin descentralizada-centralizada presidida por un Presidente y la gerencia ejecutiva de un Director Ejecutivo. Dentro de este marco se define la direccin compartida y solidaria al proceso dinmico de delegar y asumir responsabilidades de parte de los miembros del directorio, de las gerencias y de las unidades tcnicas de campo conjuntamente con la Direccin Ejecutiva y la diferentes Gerencias de Procesos sin que la misma renuncie a su responsabilidad final sobre las tomas de decisiones. La direccin compartida descentraliza y delega funciones sin relegar la responsabilidad final del Directorio al Director Ejecutivo y al equipo de Alta Gerencia responsables de procesos de calidad y resultados.

Actualmente, la poltica de operacin esta definida por el Consejo Directivo, y ejecutadas por la Direccin Ejecutiva. La Direccin Ejecutiva con la Gerencia General y la administrativa, lideran las operaciones de Gerencia Operativa y del departamento contable de Fundasol. La Contabilidad se terceriza a una empresa especializada. El nuevo modelo organizacional, gil, flexible y con direccin participativa y estratgica se enmarca en los estatutos sociales totalmente adaptados a la visin y misin de la institucin para tiempos de crisis, conflictos y escass de recursos, de la globalizacin econmica y la integracin de mercados cada vez ms y ms competitivos.

6.2 Principios institucionales de FUNDASOL

Se trata de desarrollar a partir de la prctica los principios de la Federacin Nacional de ONGs para el Desarrollo Rural Campesino, TEKOKATU que se articula en 10 ejes motores de trabajo:

1. Vivimos una Fe liberadora que provoca compromiso, opcin y mstica con el campesinado y los sectores populares marginados de la sociedad paraguaya del campo como de la ciudad.

2. Practicamos una comercializacin equitativa y justa como comercializacin alternativa, enfrentando con visin liberadora, sentido comunitario y organizativo en el proceso de construccin de una sociedad ms justa y solidaria.

3. Practicamos y exigimos TRANSPARENCIA Y HONESTIDAD, en una sociedad donde la corrupcin se impone, reconstruyendo as relaciones y estructuras justas y solidarias.

4. Desarrollamos una POLITICA POPULAR LIBERADORA y PASCUAL que recoge las aspiraciones y propuestas del pueblo para impulsar el cambio de estructuras justas a travs de comercio justo.

5. Promovemos la equidad entre mujeres hombres (perspectiva de gnero) entre jvenes, adultos y tercera edad (perspectiva de generacin) entre mestizos, blancos e indgenas (perspectiva tnica) entre pobres y ricos (perspectiva de clase).

6. Practicamos la NO VIOLENCIA ACTIVA, considerando que la mejor arma de cambio contra una violencia estructural es la no violencia activa desarrollando procesos de cambio con la concientizacin, la dignificacin, el respeto a los valores del pueblo y una fe prctica y liberadora.

7. Respetamos y valoramos nuestras races culturales, nuestro idioma guaran y la naturaleza. Nuestra fuerza est en la fidelidad y lealtad a nuestras races guaran recuperando la relacin sistmica y armnica entre la naturaleza, lo humano y lo trascendental de la cosmovisin cosmognica campesino-guarani del yby, y, ha kaaguy ha ande RUVUZU pytu guazu en el marco de la relacin armnica con la madre tierra, del padre bosque y el espritu del agua.

8. Consideramos a la familia como unidad nuclear y sujeto protagnico del proceso organizativo que debe integrarse a nivel de comunidad en forma de comits y a nivel distrital en forma de organizaciones campesinas distritales y a nivel departamental en forma de regionales articulados a la Central de Organizaciones de Productores/as Ecolgicos/as del Paraguay, COPEP como portador de un proyecto Pas ms humano, solidario y agroecolgico.

9. Promovemos la produccin agroecolgica y el consumo de productos naturales, sanos y agroecolgicos en el marco del respecto al agroecosistema campesino y la salud de todos los sectores populares desarrollando estrategias claras de SEGURIDAD ALIMENTARIA en el marco del desarrollo rural humano y agroecolgico.

10. Promovemos la participacin popular activa y democrtica a travs de sus organizaciones de bases, distritales, regionales y nacionales, como motor de cambio de estructuras ms justas en el proceso de construccin de un Paraguay solidario, justo y agroecolgico.

6.3. Descripcin del staff, Manual de Organizacin y funciones, Manual de Procedimiento Administrativo y Reglamento de Crdito de FUNDASOL

La estructura organizativa proyectada de FUNDASOL tiene la forma circular de equipos de trabajo integrados y articulados mediante una unidad denominada el Consejo Directivo o Directorio liderado por el Presidente con miembros directores elegidos y reelegidos parcialmente en Asamblea Anual Ordinaria cada cuatro aos.

El Directorio est constituido por el Presidente y los/as Directores/a miembros que delega la gerencia ejecutiva de la FINANCIERA SOLIDARIA a una Direccin Ejecutiva que lidera un equipo de Alta Gerencia para garantizar la calidad en la venta de los productos y servicios de desarrollo rural humano y agroecolgico.

La estructura circular de equipos de trabajo se dinamizan con las siguientes caractersticas:

La concepcin circular de relacionamiento que responsabiliza y condiciona a todos los tcnicos y administrativos de la institucin a ser eficientes, eficaces y productivos, transformando a la institucin en una empresa de accin rpida y eficiente en la lucha con la pobreza campesina, descomposicin social y descampesinizacin impulsando un proceso de desarrollo rural humano sustentable y equitativo integral, integrado, sistmico, endgeno y autogestionario.

La orientacin al cumplimiento de los objetivos y metas por el Directorio y la Direccin Ejecutiva de forma integrada y sistmica. De esta manera, se trata de superar la compartimentalizacin y la atomizacin con los Departamentos y Areas estticos que condiciona una accin ineficiente y poco racional de las instituciones.

La orientacin dinmica y flexible en el marco de una definicin clara de funciones interrelacionadas e integradas en base a control de procesos, que en la complementacin gana eficiencia, productividad y busca as superar el aislamiento y la jerarquizacin burocrtica que vuelve ineficiente y lenta el proceso de solucin de problemas.

La incorporacin de mecanismos de participacin y coordinacin institucional en instancias de equipo de especialistas a nivel de ONGs socias del sistema FUNDASOL-TEKOKATU-COPEP, de equipo de campo, de gerencia de campo, de gerencia regionales y nacionales con responsabilidad en el desarrollo social descentralizado y centralizado y sustentable con la metodologa de trabajo de la capacitacin en accin y el aprendizaje experiencial en el marco del funcionamiento del CONSEJO DE AGROFINANZAS con la participacin de los tcnicos gerentes y de los directivos de comercializacin de las organizaciones contrapartes y de las ONGs socias.

La orientacin a la accin en un proceso permanente de retroalimentacin a travs de una reflexin sobre la accin institucional tratando de esta manera de capitalizar en base a un proceso permanente de sistematizacin. Este proceso de sistematizacin se hace con la dinmica de la accin-reflexin-accin en la implementacin, coordinacin, administracin y direccin de los planes, programas y proyectos institucionales de FUNDASOL a travs de las ONGs socias del sistema FUNDASOL-TEKOKATU-COPEP con las organizaciones campesinas con las que cogerencia el desarrollo rural campesino sustentable.

Tal como se expresara precedentemente actualmente la poltica de operacin definida por el Consejo Directivo, es gerenciada por la Direccin Ejecutiva, y la Gerencia General las operaciones de Gerencia Operativa y del departamento contable de Fundasol.

Una vez consolida la institucin, se proyecta seguir con el esquema planteado de un Directorio que gerencia a travs de la gerencia ejecutiva de la Direccin Ejecutiva los planes, programas y proyectos de FUNDASOL a travs Gerencias de Procesos constituidas por gerentes y asistentes de gerente, y equipo tcnico de especialistas de alto nivel de excelencia profesional, responsables de gerenciar los diferentes programas y proyectos. As se proyecta establecer la Gerencia de Contabilidad, Administracin y Finanzas y Recursos Humanos, la Gerencia de Planificacin Estratgica y la Gerencia de Marketing Comercial y Social (Organigrama de FUNDASOL) (Se anexa el manual de Organizacin y Funciones y el Manual de procedimientos operativos de calidad y los reglamentos de crdito)

6.4. Estructura del Consejo de Directores

El Consejo de Directores estuvo constituido por dos representantes de cada una de las instituciones socias fundadoras de FUNDASOL hasta el 2003. A partir de la Asamblea anual de abril del 2004, se conform una nueva estructura directiva con la representacin de las tres instituciones socias activas, ms un representante de TEKOKATU, un representante del equipo de tcnicos/as, ms un representante de COPEP y el presidente es confirmado nuevamente. Los nuevos miembros directivos son:

Presidente: Dr. Daniel Campos R.D. MSc en Sociologa Rural, Univ. de Wisconsin, Madison, USA, 1986, PhD en Sociologa y Economa, Univ. de Wisconsin, Madison, USA, 1987., Presidente de FUNDASOL y representante de SER.

Vice-Presidente: Lic. Sindulfo Garca, Lic. en Administracin de Empresas, representante de JOPOI.

Secretara de Economa y Finanzas: Dr. Miguel Villalba, Doctor en Economa, representante de TEKOKATU.

Secretara de Actas y Documentaciones: Dra. Graciela Bernal, MSc en Economa y Microfinanzas.

Vocales: Padre Mariano Garca, representante de TEKOPYAHU

Ing. Agr. Pedro de Llamas, MSc en Agroecologa, representante de SER

Juan de Dios Monges, representante de la COPEP

SndicoPadre Jos Mara Blanch, representante de TEKOPYAHU.

De acuerdo a la composicin tcnica y social del Consejo de FUNDASOL se puede visualizar que est constituido por recursos humanos altamente calificados en universidades del primer mundo, con experiencia en desarrollo rural campesino y caracterizado por un fuerte liderazgo estratgico. Organigrama y funcionamiento de FUNDASOL en su funcionamiento actual

Organigrama y funcionamiento de FUNDASOL en su etapa de expansin

El Consejo de Asesores

El Consejo de Asesores est constituido por personas con liderazgos estratgicos y excelentes formacin acadmica como son:

El Dr. Fernando Robles, Abogado especialista en derecho civil y agrario con ms de 20 aos de experiencia en desarrollo rural, desarrollo municipal.

El Dr. Miguel Angel Villalba, economista con ms de 20 aos de experiencia en desarrollo empresarial, municipal y desarrollo rural.

El Ing. Ramn Enciso, MSc en Economa Rural y especializado en agrofinanzas con servicios de crdito y mercado con ms 10 aos de experiencias en desarrollo rural campesino, agrofinanzas solidarias.

6.5. Breve perfil de los administradores y Gerentes.

6.5.1. Equipos de Gerencia

En el proyecto de expansin se proyecta trabajar en el marco de la gerencia participativa liberadora de calidad total y el marketing estratgico con nfasis en el marketing social y la administracin de procesos. Se plantea de esta manera trabajar en equipos de trabajos de alta gerencia, de gerencia intermedia y gerencia operativa de campo. Se pretende desarrollar un trabajo de equipo competitivo, eficaz y eficiente en el marco de la competitividad solidaria profesional de excelencia y calidad. La dinmica ser desarrollada en el marco de un relacionamiento democrtico y horizontal con capacidad de incremento de la eficiencia y productividad a travs de un proceso de evaluacin y autoevaluacin, diagnstico y autodiagnstico permanente con la rpida identificacin de problemas y la capacidad de generar alternativas de solucin a dichos problemas.

a. El Equipo de Alta Gerencia

En la actualidad este equipo est conformado por la Direccin Ejecutiva a cargo del Dr. Daniel Campos, PhD en Sociologa y Economa, por la Gerencia General que tiene como responsable a la Dra. Graciela Bernal (MSc) en Economa, con ms de 10 aos de experiencias en crdito en instituciones pblicas y privadas, ex directora del Fondo de Desarrollo Industrial, y el Departamento administrativo como auxiliar administrativo a cargo de la Lic. Sally Espnola.

A este equipo de alta gerencia, en el proyecto, se propone incorporar la Gerencia de Marketing Estratgico, la Gerencia de Marketing Comercial y Social (Gerente operativo de Crdito), la Gerencia de Administracin y recursos humanos.

b. El Equipo de Gerencia Intermedia.

En el proyecto se contempla crear un Equipo de Gerencia Intermedia que estar constituido por la Gerencia Regional, Gerencia de Oficiales de Crdito y Gerencia de Cajeros. Estas Gerencias estarn en funcionamiento cuando se operen las oficinas regionales. En un primer momento se estar funcionando con el Gerente Operativo que estar haciendo tambin la funcin de las gerencias intermedias como gerente regional, oficial regional y cajero con un oficial de crdito itinerante. En segundo momento se operar con una oficina regional en Coronel Oviedo, luego con cuatro oficinas regionales y luego con ocho oficinas regionales.

c. El Equipo de Gerencia Operativa de campo

El Equipo de Gerencia Operativa de Campo est constituido por los gerentes de agronegocios y agrofinanzas de las unidades tcnicas de desarrollo de las respectivas instituciones de servicio de asistencia tcnica integral. En la UTD de Loreto se tiene a la Ing. Agr. Cristina Villalba. En la UTD de Naranjito se le tiene al Ing. Agr. Daniel Llano. En la UTD de Chor y Resqun se le tiene al Agr. Gustavo Alfonso, en la UTD de Villarrica se le tiene al Sr. Miguel Mereles, en la UTD de San Juan Nepomuceno est el Ing. Agr. Mario Bustamante, en la UTD de Caazap est el Ing. Agr. Pedro Fernndez y en la UTD de RI3 Corrales se le tiene al Tcnico Superior Agrnomo Alcides Villalba.

6.6. Estructura de Propiedad y Gobernabilidad

La estructura de propiedad de FUNDASOL se rige por los estatutos sociales. La institucin tiene personera jurdica presidencial plena. (Anexamos copia de los estatutos sociales con el decreto presidencial de la personera jurdica).

La gobernabilidad de FUNDASOL se enmarca en una gerencia participativa de calidad total en donde la direccin estratgica ejerce el Directorio y la alta gerencia ejecutiva est constituido por un equipo liderado por el Director Ejecutivo, la gerencia de Finanzas Estratgica, la gerencia administrativa y la gerencia de Finanzas Operativa. Estas Gerencias se renen con el Consejo de Agrofinanzas constituidos con los gerentes operativos de campo y los directivos de las secretarias de economa y finanzas de las organizaciones campesinas encargadas en aprobar y recuperar los crdito en el proceso de comercializacin de los productos.7. Plan de expansin 7.1. Plan de expansin de los mercados.

Se plantea tres etapas:

a. Primera etapa de fortalecimiento (2004/05-2005/06)

En esta etapa se desarrolla una expansin del servicio de la cartera de crdito comercial a travs de crdito de compra-venta de productos campesinos para FUNDECA. Esta cartera se plantea desarrollar con el crdito de La Caixa. Se sigue la estructura vigente con su fortalecimiento con la cooperacin de ICCO y desde el 2005 se inicia el proceso de expansin como resultado del proyecto implementado con ICCO.

En esta etapa tambin se plantea el inicio del servicio de la cartera de inversiones productivas en el marco del Proyecto de Tecnificacin y Diversificacin de la produccin campesina para el Mercado del MAG-BID tomando como fuente de recursos financieros con la cooperacin financiera de ICCO.

Finalmente en esta etapa se plantea tambin el traspaso y la transferencia de todas las carteras de crdito de las instituciones socias y de sus status financieros como el de ser IFI del FDC y se trata de fortalecer y consolidar el servicio de la cartera de crditos operativos para la produccin (insumos).

b. La Segunda Etapa de Consolidacin (2006/07-2007/08)

En esta etapa se desarrolla una expansin en cuanto a la cobertura de crdito de las Organizaciones Campesinas articuladas a la COPEP pero siempre operando ms bien como institucin financiera de segundo piso. Se inicia el proyecto de ampliacin y expansin a siete locales.

c. La Tercera Etapa de Despegue (2009/10 para adelante)

En esta etapa se consolida la expansin a nuevas organizaciones articuladas a la COPEP llegando a satisfacer a una cobertura poblacional a travs de la demanda organizativa de ms de 20.000 familias con un servicio a 50 organizaciones campesinas con un promedio de 500 familias campesinas asociadas. Se sigue trabajando en la estructura de expansin de oficinas locales y se consolida las oficinas en funcionamiento.

En esta etapa se inicia tambin el servicio directo a las familias iniciando el desarrollo de banca de primer piso y desarrollando servicios de ahorro, servicio de seguro social, servicio de seguro mdico y servicio de seguro agrcola y el servicio de tarjetas de crdito.

7.2. Estrategia de Expansin

La estrategia de expansin ser gradual, circular, simultnea y estructural. Gradual porque se estar creciendo controladamente. Circular porque el crecimiento no se plantea en forma lineal o cuantitativo sino circular o procesual y estratgico desarrollando procesos de cambios en las estructuras productivas y pautas de pensamiento y cosmovisin campesina en su relacin a la sociedad y con los otros sectores sociales del pas, prioritariamente los sectores populares. Simultnea y estructural porque se plantea en forma multidimensional desarrollando diversas estrategias y servicios para satisfacer las demandas de los diversos segmentos sociales del campesinado para generar y desarrollo un nuevo microempresariado familiar campesino y un nuevo empresariado social solidario a travs de sus instancias organizativas.

Por lo tanto, la estrategia de expansin es fundamentalmente a travs de la construccin y expansin del capital social y a travs de sta la reconstruccin de stocks de capital cultural, ecolgico y espiritual para as mejorar la capacidad de negociacin y capitalizacin econmico-productivo en infraestructuras para desarrollar calidad de vida sustentable. En la medida que se desarrolla esta expansin en base a la expansin del capital social se desarrolla la construccin de los otros stocks de capital para mejorar la eficacia, eficiencia y competitividad en los mercados orgnicos y ecosolidarios reactivando de esta manera la economa campesina y de esta forma contribuyendo a la reactivacin de la economa nacional.

A largo plazo Fundasol proyecta establecer oficinas regionales en Caaguaz, Coronel Oviedo y Concepcin, si las condiciones del mercado lo justifican y la institucin est en condiciones de hacerlo. Los presupuestos de costos operativos de funcionamiento de las agencias se plantea a continuacin en el siguiente cuadro:

AGENCIA ESTABLECIDA CON CUATRO EMPLEADOS

mas de 700 crditos vigentes (mas de 1500 flias.)Costo unit.unidadesCosto total

Gerente de la oficina local700139.100.00

Oficial de crdito550137.150.00


Cajero350134.550.00

Gasolina y manten. 1 auto0.25180004.500.00

Gasolina y manten. 1 moto0.1200002.000.00

Alquiler7512900.00

Limpieza, tel, luz, agua325123.900.00

Material de escritorio215122,580.00

TOTAL41.830.00

AGENCIA ESTABLECIDA CON TRES EMPLEADOS

max 700 crditos vigentes (1500 flias.)Costo unit.unidadesCosto total

Gerente de la oficina local700139.100.00


Cajero350134.550.00

Gasolina y manten. 1 auto0.25150003.750.00


Alquiler7512900.00


Material de escritorio200122.400.00

TOTAL32.700.00

AGENCIA ESTABLECIDA CON DOS EMPLEADOS

max 300 crditos vigentes (1.000 flias.)Costo unit.unidadesCosto total

Gerente-oficial de crdito550.00137.150.00

Cajero350.00134.550.00


Alquiler50.0012600.00

Limpieza, tel, luz, agua250.00123.000.00

Material de escritorio175.00122.100.00

TOTAL18.950.00

Continuacin del cuadro anterior

AGENCIA INCIPIENTE CON UN EMPLEADO


Gerente o oficial de crdito550.00137.150.00


Alquiler40.0012480.00

Limpieza, tel, luz, agua200.00122.400.00


TOTAL13.380.00

COBERTURA DESDE OTRA AGENCIA


Gerente o oficial de crdito550.0063.300.00

Gasolina y manten. 1 moto0.107750775.00

Alquiler0.00120.00



TOTAL5.875.00

7.3. Proyeccin de carteras

Con los recursos solicitados a ICCO se proyecta desarrollar la siguiente expansin de la cartera.

ao 2004ao 2005ao 2006ao 2007ao 2008ao 2009ao 2010

Cartera

Cap. oper. comerc. 98.35099.000121.041350.000450,000450.000450.000

Gasto productivo20.00016.08257.819100.000220,000220.000220.000

Inversin product.80.00070.375180.000244.394330,000330.000330.000

Total cartera anual 198.350185.457358.860694.3941.000.0001.000.0001.000.000

% de incremento 93%194%193%144%100%100%

7.4. Sostenibilidad econmica y financiera

7.4.1. Ingresos

En el Flujo de Ingresos se consideran las donaciones, comisiones e intereses cobrados por crditos otorgados. En el clculo de los ingresos anuales en concepto de inters se ha considerado una tasa de inters anual en guaranes del 30%, que depurado de la inflacin, estimada en 12% equivale al 18% en trminos reales. La tasa de inflacin promedia para el periodo considerado ha sido calculada como promedio de las tasas anuales de los ltimos seis aos. Cabe destacar que en caso la inflacin sea inferior, la tasa de inters disminuir proporcionalmente, en el mismo porcentaje.

Clculo de la tasa de inflacin anual promedio para el periodo considerado199719981999200020012002promedio 7 aos

7.00%11.50%7.40%8.60%8.40%14.00%9.48%

Calculo de los ingresos por intereses sobre cartera de crditos ($us)

CarteraInters anual (Gs.)Inters anual ($us)Ingreso

por intereses

1 AO198,35030%18%6,501

2 AO185,45730%18%6,453

3 AO358,86030%18%64,595

A los efectos de administrar eficientemente la cartera prevista y llegar al mayor nmero de familia, se proyecta otorgar hasta el ao 5, el 95% de la misma a las organizaciones, y slo el 5% a las familias individuales, de acuerdo se consigna en el cuadro que sigue. Esta proporcin se ir ajustando en la medida que se vayan consolidando las agencias del interior y desarrollen una mayor capacidad de administrar los crditos como bancas de primer piso.

US$ por flia.125Crditos: 95% a organizaciones y 5% a flias.

US$ por org.(si org tiene 14 flias)1,750

ao 2005ao 2006ao 2007ao 2008ao 2009

prstamos a flias7974144278400

prstamos a organizac.108101195377543

Total crdito187175338655943

Total Flias1.5871.4842.8715.5558.000

7.4.2 Egresos

El flujo de Egresos incluye en primer lugar los gastos administrativos y de inversin para la operacin de la casa matriz, los cuales sern financiando sustancialmente por este proyecto durante los aos 1 y 2, adems y los gastos de las localidades financiadas por las ONGs. En segundo lugar se consignan en el flujo de egresos los gastos financieros que demanda la ejecucin de este proyecto

Los costos administrativos de la matriz han sido calculados sobre la base del presupuesto estimado para la presente accin.

Egresos de la matriz apoyada por el proyecto ($us)

PRESUPUESTO

ao1ao2TOTALICCOOtras fuentes

Gastos Administrativos

Matriz

Director Ejecutivo12.00012.00024.000024.000

Gerente 9.6009.60019.20019.2000

Ger. Admin.Contab6.0006.00012.00012.0000

Ofic. Crdi1.5681.5723.1403.1400

Cajero Itin.1.0801.0802.1602.1600

Asesor Jurdico6006001.20001.200

Alquiler4804809600960

Expensas3603607200720

Programa Informtico2.50002.5002.5000

Utiles y muebles2.00002.0001.0001.000

Movilidad y equipos10.000010.00010.0000

Localidades

Caaguaz3.0003.0006.00006.000

Concepcin3.0003.0006.00006.000

San Pedro3.0003.0006.00006.000

Villarrica3.0003.0006.00006.000

Caazap3.0003.0006.00006.000

San Juan3.0003.0006.00006.000

TOTAL64.18849.692113.88050.00063.880

CALCULO DE LAS INVERSIONES en MOVILIDAD Y EQUIPOS

AoNtot autosCosto un.MueblesCosto un.Ntot equiposCosto un.Total

200519,00021,60011,00011,600

7.4.3. Utilidad

De acuerdo al Flujo de Ingresos y Egresos la utilidad anual, como diferencia entre ingresos y egresos, es negativa (prdida) en el primer, en el segundo, y tercer ao del proyecto pues la cartera que se administra no permite generar ingresos suficientes para cubrir los gastos de inversin y de administracin correspondientes a ese periodo. El aumento de la cartera que permitir cubrir los gastos, recin acontece en el ao 4.

8. Plan financiero

8.1. Datos histricos

PROYECCION FINANCIERA RESUMIDO - Actividades de ahorro y credito.

HOJA DE BALANCETrackrecord GBALANCE SHEETTrackrecord US$

AO 2001AO 2002AO 2003 year 2001year 2002year 2003 (till June)

ACTIVOCartera de Prestamo Bruta 63.000.000 364.766.571 456.854.830 ASSETSGross loan portfolio 15.695 63.944 75.287

Cartera al diaOn time

Cartera VencidaPast-due

(evt) in legal collection (evt) in legal collection

Provisiones por incobrables-/- Loan loss provision

Net loan portfolio 63.000.000 364.766.571 456.854.830 Net loan portfolio 15.695 63.944 75.287

Other current assets 1.510.000 22.670.000 24.693.803 Other current assets 376 3.974 3.861

Por ej. Efectivo/banco 1.510.000 22.670.000 24.693.803 For ex. Cash/bank 376 3.974 3.861

For ex. DebtorsFor ex. Debtors

Activos FijosFixed assets

TOTAL ACTIVO 64.510.000 387.436.571 481.548.633 TOTAL ASSETS 16.071 67.918 79.147

PASIVOPasivo de corto plazo - - - LIABILITIESShort-term liabilities - - -

Ahorro y DepositosSavings & deposits

Prestamos a Corto PlazoLoans (short-term)

Otros Pasivos de corto plazoOther short liab.

Pasivos de Largo Plazo 40.000.000 313.000.000 405.088.259 Long-term liabilities 9.965 54.869 63.333

Prestamo a Largo Plazo 40.000.000 313.000.000 405.088.259 Loans (long-term) 9.965 54.869 63.333

Orig

Documents

Plan de Negocios, Ult.version