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Plan Estratégico Técnico y
Financiero
2017 - 2021
FOPRIDEH
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Contenido PRESENTACIÓN PLAN ESTRATEGICO ............................................................................................................. 3
PRESENTACIÓN DE FOPRIDEH ....................................................................................................................... 5
1. CREDO INSTITUCIONAL ......................................................................................................................... 6
1.1. Misión ................................................................................................................................................ 6
1.2. Visión ................................................................................................................................................. 6
1.3. Propósito ........................................................................................................................................... 6
1.4. Estratégicas para el periodo 2017 – 2021 ......................................................................................... 6
2. ENFOQUE DESDE LA TEORÍA DE CAMBIO PARTIR DE CONTEXTO ......................................................... 7
2.1. Impacto – Cambio a largo plazo previsto por FOPRIDEH .................................................................. 7
2.2. Diagrama de la Teoría de Cambio de FOPRIDEH prevista para el plan estratégico .......................... 7
2.3. Matriz de cambios por estrategia y línea de tiempo: ....................................................................... 8
3. PRINCIPIOS Y RECURSOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO .......................................... 9
4. ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ......................................................................................... 10
5. MATRIZ DEL PLAN ESTRATÉGICO, ....................................................................................................... 11
6. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA FINANCIERA ........................................................................................ 19
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PRESENTACIÓN PLAN ESTRATEGICO El documento que a continuación se presenta expone la reflexión estratégica desarrollada en el seno de
FOPRIDEH, con el fin de elaborar el nuevo Plan Estratégico 2017-2021.
El Plan Estratégico de toda organización es el instrumento imprescindible para orientar la marcha hacia
la consecución de la Visión que como entidad tiene, y en el cumplimiento de la Misión de la misma. En
este sentido, el nuevo Plan Estratégico de FOPRIDEH debe orientarnos hacia la consecución de llegar a
ser una organización de referencia en el ámbito de la pobreza y la exclusión social, con gran capacidad de
Incidencia en las políticas sociales y con alta participación en el diálogo social y civil.
En el período transcurrido desde el anterior plan, se han ido produciendo eventos muy significativos que
han ayudado a la Federación a situarse en el lugar que ahora ocupa dentro de la realidad nacional
hondureña y con respecto a la interlocución con los poderes públicos encargados de la elaboración de
leyes y políticas públicas en nuestro país.
Desde el punto de vista organizacional, actualmente la federación cuenta con 87 afiliada con una
representación a nivel nacional, lo que posibilita llevar a cabo acciones de incidencia política, de
capacitación y de sensibilización contra la pobreza y la exclusión social a lo largo y ancho de todo el país.
Tanto nuestro volumen de actividad como nuestra capacidad de influencia se han ido incrementando en
los últimos años. No obstante, estamos ante un escenario cambiante, donde los recursos para la
exclusión se reducen, donde la defensa de los derechos de las personas emerge como algo fundamental
y necesario. Por ello, es obligatorio tener un plan de trabajo que permita alinear los esfuerzos de todas
las organizaciones y personas que componen la Federación con el fin de lograr nuestros objetivos.
Con el Plan Estratégico 2017 - 2021 se busca, fortalecer, consolidar y proyectar acciones estratégicas
claves, emprender acciones pendientes replanteándolas, y resituar nuevos énfasis en objetivos,
resultados propuestos y líneas de trabajo, para potenciar la capacidad de respuesta de la Federación en
los retos identificados en las siguientes áreas:
o Mejorar la sostenibilidad de la Federación.
o Fortalecimiento Organizacional de la Federación, desde la propuesta de diseño de líneas
de acción que permitan el desarrollo interno de la oficina central, asi como el desarrollo
y fortaleciendo de los servicios hacia las afiliadas. Mejorando los sistemas de Gestión
o Fortalecimiento Institucional de la Federación, desde a) el reposicionamiento político, b)
el fortalecimiento de la acción pública en ámbito nacional
Además, se busca mejorar la gestión federativa en los siguientes aspectos:
o En el trabajo en red para estimular aún más la colaboración entre las afiliadas y una
gestión más participativa.
o En la articulación sinérgica de las diferentes líneas de trabajo de las afiladas para una
mayor eficiencia.
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o En el ciclo de los proyectos que se ejecuten para adaptarlo en todo lo posible a los
ritmos, experiencias y contextos de la Federación
o En el desarrollo de estrategias de procuración de fondos que permitan la sostenibilidad
de la estructura federativa
o En la administración eficaz, eficiente, ética y transparente de los talentos humanos y de
los recursos materiales y económicos.
o En la comunicación interna y externa, para mejorar los flujos y calidad de la información,
así como la presentación pública de la imagen de la Federación.
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PRESENTACIÓN DE FOPRIDEH FOPRIDEH es una institución, constituida por más de 87 organizaciones sin fines de lucro, que tienen
cobertura territorial en todos los 18 departamentos del país y que trabajan con diversos grupos de edad:
niñez, juventud, adultos y tercera edad. Es una organización que tiene como propósito fundamental,
promover y contribuir al proceso de desarrollo justo, equitativo y sostenible de Honduras, a través del
fortalecimiento de sus organizaciones afiliadas, con el trabajo de incidencia nacional, a fin de propiciar un
cambio progresivo en la calidad de vida del ser humano, sustentándose en el equilibrio ecológico, respeto
a la diversidad étnica y cultural y convivencia pacífica y en armonía con la naturaleza.
Durante los casi 35 años de existencia, la institución ha desarrollado entre otras tareas, el análisis sobre
la dinámica de aspectos organizacionales, gerenciales y financieros, esfuerzos que se han plasmados en
los planes estratégicos de los últimos quinquenios.
Este documento contiene los apartados del Plan Estratégico 2017-2021 que es el producto de un proceso
de consulta y construcción colectiva de la junta Directiva, personal técnico, actores claves de la
Federación, aliados estratégicos y Sector de la Cooperación.
Contiene:
a) Credo Institucional,
b) Enfoque desde la Teoría de Cambio,
c) Principios y recursos de implementación del plan estratégico,
d) Áreas y Objetivos estratégicos,
e) Matriz del Plan Estratégico,
f) Planificación Estratégica Financiera.
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1. CREDO INSTITUCIONAL
1.1. Misión
FOPRIDEH fortalece y representa a sus afiliadas que contribuyen con los sectores más vulnerables y aquellas que promueven espacios de diálogo y concertación con diferentes sectores.
1.2. Visión
Somos la Federación referente de organizaciones de sociedad civil, reconocida por su credibilidad, liderazgo, pluralismo y con capacidad de promover ambientes habilitantes, para el desarrollo humano sostenible.
1.3. Propósito Ampliar la cobertura y el impacto colectivo de las afiliadas de FOPRIDEH en políticas nacionales y la
gestión de programas de desarrollo humano sostenible
1.4. Estratégicas para el periodo 2017 – 2021 • Estrategia de Sostenibilidad Organizacional. (Interno)
• Estrategia de Sostenibilidad Institucional. (Externo)
• Estrategia de Sostenibilidad Financiera.
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2. ENFOQUE DESDE LA TEORÍA DE CAMBIO PARTIR DE CONTEXTO
2.1. Impacto – Cambio a largo plazo previsto por FOPRIDEH Impacto Cambios
Contribución significativa en la Transformación estructural de la sociedad Hondureña desde el desarrollo integral sostenible.
• En el desarrollo legislativo y en el Ejecutivo de temas claves priorizados por las afiliadas desde procesos de incidencia.
• En los procesos de control social sobre programas, presupuestos, políticas públicas e implementación de leyes.
• En el fortalecimiento institucional de órganos públicos.
• En los procesos de descentralización orientados al desarrollo social y la reducción de la pobreza.
Transformación de relaciones inter institucionales entre afiliadas de FOPRIDEH.
• En la generación y facilitación de espacios de encuentro multiactores,
• En la conformación de espacios de diálogo, iniciativas de concertación de agenda, espacios para la deliberación y la conversación pública,
• En la realización de intercambio de experiencias basadas en contextos situados, procesos de aprendizaje-acción participativos.
2.2. Diagrama de la Teoría de Cambio de FOPRIDEH prevista para el plan estratégico
CAMBIO
DESEADO
CONDICIONES NECESARIAS PARA EL CAMBIO DESEADO
ESTRATEGIAS
Contribución significativa en la Transformación estructural de la sociedad Hondureña
desde el desarrollo integral sostenible
Transformación de relaciones inter institucionales entre afiliadas de FOPRIDEH
Sostenibilidad
Organizacional (Interno)
Sostenibilidad
Institucional (Externo)
Sostenibilidad Financiera
A largo PLAZO
A mediano PLAZO
A lcortoPLAZO
La Federación redefine la estructura
administrativa y de manejo del recursos
humano
Fortalecida la capacidad asociativa de
la afiliadas por la consolidación de una
Agenda Común
Re posicionamiento político de la
Federación
FOPRIDEH fortalece capacidad de
vocería e incidencia política
Ambiente habilitante fortalecido por
las acciones de la Federación.
Aportando al desarrollo de la
Gobernabilidad, transparencia,
rendición de cuentas y
Anticorrupción de la sociedad civil
y gobierno
Definida la oferta de servicios y
Capacidad de gestión de FOPRIDEH y
fortalecida la cartera de ingresos
conforme a lo establecido en los
estatutos..
Fortalecido el sistema
administrativo – contable.
Recursos técnicos financieros
gestionados oportuna y
eficazmente,
Consolidadas alianzas estratégicas
Establecidas acciones de defensa de la
organizaciones afiliadas
Apropiación y manejo de la
Estrategia de Representación de
las afiliadas de FOPRIDEH.
La Federación cuenta con un Centro
Comunicación y Generación de Evidencia
para sus miembros y otras OSC. (como una
instancia de pensamiento estratégico).
La federación cuenta con roles estratégicos
de la oficina central y de la afiliadas
La federación cuenta con un plan
comunicación organizacional interno y
externo
Consolidado programa de Gestión del
conocimiento dirigido a las afiladas
Fortalecida la capacitada de gestión de
FOPRIDEH
Fortalecida la capacidad de aportación
de acuerdo a la categorización de las
afiliadas de FOPRIDEH.
Puesta EN MARCHA la estrategia
de recaudación de fondos a través
de donaciones de personas
naturales o jurídicas,
TEORIA DE CAMBIO
Fortalecida la capacidad democrática y
de transparencia de la Federación y sus
afiliadas.
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2.3. Matriz de cambios por estrategia y línea de tiempo:
Estrategias Sostenibilidad organizacional
A corto plazo
(2017 – 2018)
La Federación redefine la estructura administrativa y de manejo del recurso humano. La federación cuenta con roles estratégicos de la oficina central y de la afiliadas. La Federación cuenta con un Centro Comunicación y Generación de Evidencia para sus miembros y otras OSC. (Como una instancia de pensamiento estratégico).
A mediano Plazo
(2019- 2020)
La federación cuenta con un plan comunicación organizacional interno y externo. Consolidado programa de Gestión del conocimiento dirigido a las afiladas.
A largo plazo
(2021)
Fortalecida la capacidad democrática y de transparencia de la Federación y sus afiliadas.
Estrategias Sostenibilidad Institucional
A corto plazo
(2017 – 2018)
FOPRIDEH fortalece capacidad de vocería e incidencia política Consolidadas alianzas estratégicas Establecidas acciones de defensa de la organizaciones afiliadas
A mediano Plazo
(2019- 2020)
Fortalecida la capacidad asociativa de la afiliadas por la consolidación de una Agenda Común Ambiente habilitante fortalecido por las acciones de la Federación. Apropiación y manejo de la Estrategia de Representación de las afiliadas de FOPRIDEH. Aportando al desarrollo de la Gobernabilidad, transparencia, rendición de cuentas y Anticorrupción de la sociedad civil y gobierno
A largo plazo
(2021)
Re posicionamiento político de la Federación
Estrategias Sostenibilidad financiera
A corto plazo
(2017 – 2018)
Definida la oferta de servicios y Capacidad de gestión de FOPRIDEH y fortalecida la cartera de ingresos conforme a lo establecido en los estatutos.. Fortalecida la capacitada de gestión de FOPRIDEH Fortalecida la capacidad de aportación de acuerdo a la categorización de las afiliadas de FOPRIDEH.
A mediano Plazo
(2019- 2020)
Operando el sistema administrativo contable. Puesta EN MARCHA la estrategia de recaudación de fondos a través de donaciones de personas naturales o jurídicas,
A largo plazo
(2021)
Recursos técnicos financieros gestionados oportuna y eficazmente,
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3. PRINCIPIOS Y RECURSOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO En base a los resultados arrojados por el FODA se han elaborado los siguientes principios para la
implementación del Plan Estratégico.
En síntesis, la aplicación de la teoría de cambio en la planificación estratégica técnica y financiera de FOPRIDEH, será útil para:
Enfoque en el
Cambio
La aplicación de la teoría de cambio en la planificación estratégica técnica y financiera de FOPRIDEH tiene en cuenta:
• Establecimiento de principios y vocabularios comunes, que proporciona un lenguaje común para hablar conjuntamente entre los equipos acerca de los que está haciendo y de cómo se está haciendo.
• Identificación de Recursos y comprobar su pertinencia. Hacer un listado de la multitud de factores que podría contribuir al cambio tiende a resaltar recurso externos, financieros y que puedan necesitarse para ser aprovechados.
• Diseñar un plan estratégico realista. Ayudará a construir un plan “creíble, realizable y fácil de probar”.
• Clarificará responsabilidades, para que el personal y los afiliados de FOPRIDEH pueden tener una idea muy clara de las cosas de las que son responsables. Definirá los resultados que están dispuesto a asumir con responsabilidad.
• Crear evaluaciones más significativas. Los proceso de evaluación se integrara a el trabajo diario de la organización y provocará momentos de aprendizaje organizacional.
Planificación
El Plan estratégico ha tenido en cuenta las necesidades de la Federación de Organizaciones no Gubernamentales para
el Desarrollo de Honduras - FOPRIDEH
La planificación estratégica y la planificación operativa.
• La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario.
• El plan estratégico y el plan operativo están vinculados a la visión y misión acordada, la meta general que justifica la existencia de la organización.
Coordinación
Todo el Plan Estratégico deberá incluir una estrategia de inserción y de coordinación entre el personal técnico, y
afiliadas que aseguren un desarrollo integral de las labores de atención en los diferentes servicios brindados.
Del mismo modo deberá ser un mecanismo de coordinación entre las afiliadas, entidades nacionales y municipales,
que permita el establecimiento de alianzas, el cumplimiento de metas y alcance de los objetivos previstos.
Gestión
Institucional
Es fundamental tomar en cuenta que la correcta ejecución del plan estratégico y el alcance de los objetivos previstos,
se basan en el principio de la corresponsabilidad institucional. En ese sentido para una buena gestión institucional
cada línea estratégica estará complementada por la acción de los otras. Este plan esta permeado a lo largo de todo su
proceso por la participación activa del personal, esto implica que la ejecución del mismo no estará determinada por el
buen funcionamiento o no de las personas, sino por el trabajo conjunto de todas.
Es por eso que se necesita
• Pasar de una organización convencional que opera por funciones a una organización descentralizada por procesos.
• Fortalecer el trabajo en redes colaborativas, los nuevos ambientes de aprendizaje, la incorporación de nuevas formas de trabajo y así obtener las condiciones que permitan responder adecuada y oportunamente a las exigencias del contexto.
Preocupaciones
Estratégicas
Incrementar la capacidad organizacional para el desarrollo y cumplimiento de las nuevas perspectivas institucionales,
implica superar las condiciones actuales en términos de:
• Darle sostenibilidad al plan.
• Continuar implementando el plan independientemente de las emergencias.
• Ante la nueva perspectiva, pasar de un actitud de “hacer las cosas” a una actitud de “posibilitar que las cosas pasen”
• Elaboración de informes de ejecución de la planificación operativa que se enmarque en el plan estratégico y sus indicadores.
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• Rápido cambio generacional del personal técnico y necesidad de adecuación de perfiles y recalificación permanente, de acuerdo con las nuevas exigencias del medio externo.
Seguimiento y
Evaluación del Plan
Para cada uno de los objetivos estratégicos y sus respectivas acciones estratégicas, a través de planes operativos
se han establecido las acciones estratégicas y sus metas viables y verificables, asociando los criterios básicos para
su seguimiento, control y evaluación.
Para asegurar que los objetivos y metas se cumplan, deberá incidir en la agendas del gobierno nacional,
municipal y de los organismos de cooperación para el financiamiento del mismos, lo que se traducirá en obras y
acciones de beneficios social, así mismo se vigilará que los recursos autorizados se apliquen correcta y
oportunamente en el tiempo y en los espacios programados cuantificando metas y su vinculación con la
planificación estratégica de FOPRIDEH.
Para el seguimiento y control de este plan estratégico se identifica cuatros fases principales: 1. Seguimiento y control programático y presupuestal. Se establece la congruencia entre las acciones planeadas y
las programadas con las diferentes fuentes de financiamiento. 2. Seguimiento y control físico – financiero. Permite retroalimentar el proceso enunciado anteriormente, además
de brindar elementos para cuantificar metas y beneficios. 3. Seguimiento y control de la operación. Mecanismos que permite contar con información de las obras
concluidas, aplicando en su caso, medias preventivas y correctivas para medir su falta de operación. 4. Evaluación. Se ubica metodológicamente en medio o al final del proceso, aunque de hecho está presente en
cada una de las etapas citada anteriormente, su objeto básico es retroalimentar a las afiladas, convirtiéndose en un proceso dinámico y oportuno. Esta evaluación será participativa y se realizará al final de cada año tomando como insumo el informe de seguimiento y en la misma deben participar, además de los funcionarios y empleados relacionados con la ejecución del plan. Como producto de las jornadas de evaluación se preparará un informe con los resultados y las recomendaciones.
Perspectiva de
Inclusión con Equidad
Para llevar a cabo una acción transversal con perspectiva de equidad inclusiva, la organización deberá
establecer convenios con instituciones afines a las temáticas de Género, Etnias, Discapacidad y Grupos en
Riesgo Social.
4. ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Sostenibilidad Organizacional (Interno)
Fortalecimiento de capacidades de la organización (afiladas, personal técnico, voluntariado) para el cumplimiento de la misión y visión de la Federación.
Sostenibilidad Institucional (Externo)
Posicionamiento político (no partidario) de la organización como referente en temas nacionales de interés para la sociedad.
Sostenibilidad Financiera
Garantizar la estabilidad del talento humano y recursos financieros para el alcance de la Misión organizacional.
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5. MATRIZ DEL PLAN ESTRATÉGICO,
FOPRIDEH Matriz de Plan Estratégico 2017 - 2021 Responsables Equipo Técnico, Junta Directiva, Afiliadas involucradas.
Estrategia Sostenibilidad Organizacional (Interno)
Objetivo Estratégico Fortalecimiento de capacidades de la organización (afiladas, personal técnico, voluntariado) para el cumplimiento de la misión y visión de la Federación.
Producto Indicadores - metas Acciones estratégicas
Responsables Cronograma Pres
upuesto 2017 2018 2019 2020 2021
Diseñada y puesta en
marcha de una agenda
común que fortalezca la
asociatividad de las
afiliadas
• Entre el 2018 y el 2019 se ha construido una agenda común de la Federación
La Agenda deberá contemplar:
• interés particulares de los socios y como se canalizan por medio de la FEDERACION.
• Construcción de estrategias de abordaje desde las organizaciones--- bloques de programas, con la organizaciones que llevan los temas.
• Definir líneas en las que se tiene potencial y que se pude explotar. Que sea innovador, aperturas nuevos procesos y nuevos cooperante.identificación de bloques de recursos
• trabajo de empoderamiento de la federación y como contribuir con la misma
• Lectura actualizada de la organización desde el posicionamiento político
Diseño de un plan de re
ingeniería organizacional
que permita la definición
de una estructura
administrativa y de
manejo del recursos
humano.
• A inicio del 2018 se cuenta con una planta de personal estable que evite la rotación de personal para mantener el conocimiento. Con un re diseño organizacional que contemple personal el el área de sistema gerenciales y programático estratégico
• Al finales del 2017 se ha establecido una plan de crecimiento del personal
• Al 2018 se cuenta con una política interna código de conducta para personal técnico, administrativo, junta directiva y afilidas de la federación.
• Al 2018 se cuenta con una estrategia de captación de fondos para mantener un cuerpo técnico gerencial estable.
• Al final del 2017 se manual de roles y funciones de junta directiva y personal técnicos (dirección)
• Elaboración de plan de desarrollo de personal
Conformado y
fortalecido el Centro
Comunicación y
Generación de Evidencia
para sus miembros y
otras OSC. (como una
instancia de
pensamiento
estratégico).
• A mediados del 2017 la Federación cuenta con un instrumentó que facilite la creación de una instancia de pensamiento estratégico
• Entre las responsabilidades de centro deberá estar contemplados las siguientes: o Lectura de contexto o Lectura social o Construcción de líneas estratégicas de acción. o Defina lineamiento a asamblea, junta directiva y dirección
ejecutiva de la Federación. o Nueva lectura de la organización desde el posicionamiento
político
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Definidos roles
estratégicos de la
federación y de la
afiliadas en el proceso
de actuación de la
misma.
• Al 2018 se cuenta con un manual de roles estratégicos de la federación y de las afiliadas
• AL 2017- 2021 fortalecidas las esferas funcionales de FOPRIDEH ( 6 esferas)
• Definición de roles con los siguientes elementos: o Espeficicida de la Federación
▪ definir, que áreas son las zonas que quiere intervenir. ▪ Definir su propia identidad de que es lo que quiere. ▪ Identificar áreas que quiere desarrollar
o Identidad de gremio o diversificación financiera o alianza estratégicas. o enfoque de consorcio. o redes internacionales o generación de recursos propios. o Claridad de identidad, pertenencia entre las afiliadas y la
FEDERACION
• Seguimiento al plan de fortalecimiento organizacional con el enfoque en las esferas organizaciones: o Liderazgo y gestión estratégica o Gestión de programas y control de calidad. o Contabilidad y gestión financiera o Sostenibilidad financiera o Recursos humanos y materiales o Relaciones externas.
Afiliadas de FOPRIDEH
asumen una
responsabilidad en la
ejecución del PE
• Al finales del 2017 El PE y plan de sostenibilidad financiera es asumindo por las afiliadas.
• A mediados del 2017 se ha diseñado el Plan de Gestión y es asumido con responsabilidad por las afiliadas y dirección técnica.
Identidad de las afiliadas como Federación
Realizado mapeo de
afiliadas
• A finales del 2018 se cuenta con una mapeo de afiliada que contemple:
• A finales del 2018 se cuenta con 3 estrategias diferenciadas para atención al as necedades de las afiladas.
• Al 2021 se han desarrollados al menos 3 programas de fortalecimiento organizacionales vinculados a los resultados del mapeo de Afiladas e intereses comunes.
• El mapeo contemplara los siguientes elementos o Numero de organizaciones afiliadas. o Enfoques estratégicos de las afiliadas, o Temas – sectores en donde las afiliadas están involucradas. o Áreas de acción y enfoques de trabajo en la Federación puede
apoyar. o Diseño de mapa de intereses y de involucrados o Beneficiarios directos e indirectos. o Servicios necesarios que las afiliadas solicitan a la federación. o Políticas públicas y leyes en el marco de su acción. o Planes de incidencia diseñadas. o Articulaciones y sinergias a ser fortalecidas por la federación o Espacios de reflexión y análisis que necesitan ser impulsados
Plan de comunicación
para el desarrollo.
• Entre el 2017 y 2018 se ha diseñado un plan de visibilidad y posicionamiento interno y externo de la Federación.
• A finales del 2017 ha sido actualizada página WEB de la Federación que contemple información relevante de:
• A Finales del 2018 se cuenta con una estrategia de relación pública. Visualización de la federación, es contar lo que estamos haciendo, que estamos impactando y con quien estamos impactando.
Plan de comunicación que contemple: o Conocimiento sobre valores de la federación. o Que hacer de la federación. o Visión y misión de la federación. o Identificación de las acciones o Posicionamiento político.
La página WEB deberá contemplar o Información actualizada del que hacer de las Afiladas, o Proyectos, o investigaciones. o Información relevante de contexto o Impactos de los procesos de incidencia y vocería de la
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Federación o Ect.
Establecido un programa
de Gestión del
conocimiento dirigido a
las afiladas y público en
General
• A finales del 2021 se cuenta y se han publicado # de investigaciones:
• A finales del 2018 la federación se convierte en referente y fuente de de información sobre temas referentes de la FEDERACION.
• Al 2019 se ha vinculado a centros de investigación internacional que le permitan gestión y generación de conocimiento
La investigaciones estará dirigidas a:
• Generación de evidencia
• Linea de bases
• Sitematizaciones o Realidad nacional o Realidad y demanda de sectores. o Análisis de datos.
Los temas para generación de información pueden ser relativos a o Políticas públicas – o veeduría auditoria social….. o Cambio climático. o Seguridad alimentaria. o Migraciones (impacto en los recursos) o Efectividad de la ayuda o Gestión ante el SACA o Posicionamiento político y de gestión ante mecanismos de
financiamiento y políticos del SACA o Análisis de coyuntura y contexto anuales….. Puntos de
referencias macro y globales . Análisis de contexto desde la coyuntura política. Contexto y comportamiento de las organizaciones.
Actualizadas mesas –
grupos de interés
• Al 2019 en el marco de los resultados del mapeo de afiliadas, se actualizarán y definirán mesas temáticas acordes ala realidad de las afiliadas.
• Definido plan de representatividad por sectores – mesas temáticas
Diseñado un sistema de
seguimiento y
monitoreo del Plan
Estratégico
• A mediados del 2017 se cuenta con un sistema de seguimiento y monitoreo del Plan Estratégico
o Definición de indicadores, por tiempo y por unidades de medida. o Elaboración de tabla de ponderación que este íntimamente
ligada a los indiciadores y que sean clara para lo que le dan seguimiento al monitoreo,
o Delegación de responsable del seguimiento mensual, semestral y anualmente que ponderé y que introduzcas las mediciones de los indicadores.
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FOPRIDEH Matriz de Plan Estratégico 2017 - 2021 Responsables Equipo Técnico, Junta Directiva, Afiliadas involucradas.
Estrategia Sostenibilidad Institucional (Externo)
Objetivo Estratégico Posicionamiento político (no partidario) de la organización como referente en temas nacionales de interés para la sociedad.
Producto Indicadores – metas Acciones estratégicas
Responsables Cronograma Presupuesto
2017 2018 2019 2020 2021
Aportando al desarrollo de la Gobernabilidad, transparencia, rendición de cuentas y Anticorrupción en sociedad civil y gobierno
• A finales del 2021 se ha generado conocimiento, elaborado y socializado instrumentos de rendición de cuentas y auditora social en al menos el 50% de las afiliadas (Cada año se tomará el 25%)
• A finales del 2018 la Federación ha impulsado en al menos el 25% de las afiliadas la construcción de planes de incidencia en materia de auditoria social y rendición de cuentan en la ejecución de políticas públicas municipales y nacionales de su competencias.
• A Finales del 2021 el 50% de afiliadas con el apoyo de la Oficina central han diseñado y puesto en marcha planes de incidencia en materia de auditoria y rendición de cuentan en políticas publicas municipales y nacionales de su competencia.
o A finales del 2018 FOPRIDEH cuenta con una política de Transparencia y Anticorrupción actualizada y socializada con las afiliadas.
o A finales del 2021 el 40% de afiliadas han acompañado el proceso de formulación (sensibilización, consulta y definición) y validación del Plan Acción de Gobierno Abierto Honduras (PAGAH).
o A finales del 2021 el 10% de afiliadas dan seguimiento a la implementación (seguimiento a los compromisos) del PAGAH.
Diseñada una estratégica de promoción y defensa de las afiliadas que tome en cuenta.
o Implementación de las leyes de defensa de los derechos. o Autoridad SAR. o Coligo tributario. o Políticas nacionales o leyes que puedan afectar ala
nación. o Conector con cooperantes y organizaciones… servir como
nodo que conecta uno y otros. Como referir para que las organizaciones puedan entrar y beneficiarse.
o Por ejemplo el tema de certificación. Fopride puede hacer referencia al gobierno.
o Auto regulación de las organizaciones rendición de cuentas y trasparencia.
• PROMOCION A L FORTALECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
• GESTION CONJUNTA DE RECURSOS. o Utilización de espacios físicos de las afiliadas para
prestación de servicios. o Gestión no individua sino por bloques temáticos o por
regiones. o Insistir en la organización temática. o Centros de documentación. o Investigar en que se puede cooperar.
• Comunidad de negocios – s o Servicios de consultoría.. o análisis de mercado de negocios….. o asegurar que quede el espacio para inciativas de este
tipo. o Pull de profesionales……
Definida estrategia de vocería e incidencia política
• A finales del 2019 se ha establecido un proceso de formación virtual-presencial en incidencia política con la participación de al menos el 11% de las afiliadas.
• A finales del 2021 ha contribuido en la construcción de planes de incidencia política en al menos 25% de
Para el proceso de formación virtual deberá establece un plan de formación y un pensum académico para afiliadas y no afiliadas En el marco de la escuela de formación, se elaborar un proceso de formación y de planificación de planes de incidencia y de procesos de vocería.
o Construcciones de planes de incidencia en los temas y costos de cada uno de los planes.
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las afiliadas en materia de temas relacionados a sectores identificados por la Federación y sus afiliadas. Al 2018 se han definido plan de fortalecimiento
• A finales del 2021 se ha articulado la voz de la afiliadas por medio de una estratégica de vocería establecida que potencialícela voz de la afiliadas es temas de interés nacional como: la denuncia de lal corrupción (documentada).
• Al 2017-2021 se han fortalecido afiliadas y otras osc locales en materia de transparenica y rendición de cuentas.
•
o Fundamentó, o Relevante del tema en el entorno. o Identificación de temas prioritarios de acuerdo a temas de las
afiliadas. o Identificación del ámbito en que se desarrollan. o La incidencia lleva un alto costo. Se debe determinar la inversión
en la incidencia y los mecanismos para fondear estos costos. El plan de fortalecimiento de la federación deberá contemplar
o Corrupción}
o Transparencia o Cambio climático o Seguridad alimentaria o Justicia y perspectiva democrática o Seguridad o Educación o
Establecidas alianzas estratégicas
• A finales del 2017 se cuenta con una mapeo de actores estratégicos claves por sector identificados.
• Al finales del 2018 se han definido actores estratégicos, roles, sectores y su importancia para las federación y sus afiliadas.
• Se han establecido al menos 1 asocios y 1 consorcios por años entre el 2017 y 2021.
• A finales del 2017 se ha realizado un proceso de veeduría electoral con participación dé afiliadas y otras osc.
• Diseñada un plan de formación en temas vinculados a la facilitación de ambientes habilitantes como: o Interlocución o Auditoria social – o Veeduría social. o Cambio climatico o Descentralización: mejora de criterios y de procesos de
asignación de fondos o criterios de certificación en las afiliadas.... para aplicar a fondos
nacionales.
Fortalecido el trabajo en torno al ambiente habilitante.
• Entre el 2018 y 2020 se ha Identificadas al menos 5 acciones para fortalecer el ambiente habilitante de las organizaciones miembros de la federación.
• Al 2018 Definidas estrategias de acción por cada oportunidad de acción de la federación en el marco de ambientes habilitantes.
• A mediado del 2017 se contribuido en el fomento de un entorno habilitante para las afiliadas de FOPRIDEH y demás sector de OSC. o Desarrollo organizaciones, sistema de
autorregulación, fortalecimiento de funcionarios públicos.
o Al 2020 FOPRIDEH ha incidido en una nueva política de seguridad alimentaria
• Al Diseñado, definido y puesto en marcha posicionamiento político de la 2021 se han establecido estrategias de incidencia y abordaje institucional o Posicionamiento temático o Posicionamiento frente al gobierno, frente a las afiliadas,
sociedad y cooperación.
Definida propuesta de representación política de la federación
• A finales del 2021 la federación a definido y puesta en marcha una agenda de posicionamiento político.
• Al finales del 2020 se ha potencializado en sentido de representación política ante el gobierno central.
• A finales del 2021, se fa fortalecido el espacio político sobre el tema de la institucionalidad del gobierno central en temas como:
o Reelección, reglamentación de la
• La agenda de posicionamiento político deberá contemplar: o Nuevas Leyes o Descentralización o Reforma del Sector Salud o Gremialismos o Cambio climático o Seguridad alimentaria o Justicia y perspectiva democrática o Democracia y Derechos Humanos
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reelección o Gobernación – gobierno abierto o Justicia o Descentralización o Cambio Climático o Fortalecimiento de la institución
depuradora o Fortalecimiento en temas de trasparencia
o Acceso a la Justicia o Fortalecimiento organizacional a OSC o Alianza para la prosperidad (veeduría- auditoria social) o Seguridad Ciudadana
• La potencialización de la participación política de la
federación deberá contemplar o Blindar que los representantes en JD no se plieguen al gobierno o Consolidada la junta directiva, personal de dirección y afiliadas
en: Sentido de independencia y criterio propio, capacidad independiente de presentar los propios juicios y criterios, informes alternativos documentados, lo suficientemente razonados analíticos,
o Divulgación e Información sobre acuerdos, reuniones.
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FOPRIDEH Matriz de Plan Estratégico 2017 - 2021 Responsables Equipo Técnico, Junta Directiva, Afiliadas involucradas.
Estrategia Sostenibilidad Financiera
Objetivo Estratégico Garantizar la estabilidad del talento humano y recursos financieros para el alcance de la Misión organizacional.
Producto Indicadores – metas Acciones Estrategias Responsables
Cronograma Presupuesto
2017 2018 2019 2020 2021
Recursos técnicos y financieros gestionados eficazmente.
• Al inicio del 2017 elaborada una estrategia de gestión de recursos- Plan de autogestión.
o
• El Plan de autogestión deberá contemplar: o Identificar oportunidades de recursos con agencias de
cooperación, empresas privadas. o Caracterización de las fuentes de recursos. o Recaudación de fondos para la estrategia de recaudación
de fondos para posicionamiento de la Federación. o Establecer compromisos concretos de aporte a la
Federación o Diseño de Sistema de afiliación con posibles usuarios de
los servicios de la Federación o Plan de gestión y financiamiento diseñado y puesto en
marcha
Fortalecer la oferta de servicios de FOPRIDEH como una fuente de ingreso.
• Al 2018 se han identificado y definidos los servicios con los que cuenta y puede ofrecer la organización,
• Al 2018 puesto en marcha el Plan de negocios de la escuela de Formación y asesoría de FOPRIDEH
• Al 2018 puesto en marcha el Plan de negocios de la Unidad de Servicios Legales (USAL)
• Diseñada una política sobre montos, estrategias y plazos para Administración de recursos a otras organizaciones con la modalidad de organización sombrilla
• El análisis de los servicios debe contemplar: o Análisis de los servicios y productos organizacionales. o Elaboración de plan de negocios de la Federación en base
a los servicios y productos establecidos o Puesta en marcha y seguimiento del plan de negocios de
la Federación o Generación estudios socio económicos/ investigaciones y
publicaciones/ documentos informativos para gestión de fondos
o Desarrollo un plan de presentación y marketing estratificado dirigido a grupos distintos para oferta de servicios específicos.
o
• Al 2019 se cuenta con una estrategia de patrocinio
con empresas o agencias. Identificar empresas que financien determinados temas y actividades.
• Puesta en marcha de estrategia de Patrocinio dirigida a la consolidación del plan estratégico
Fortalecida la capacitada de gestión de FOPRIDEH
• Para el 2018 actualizada la Estrategia de Sostenibilidad Financiera de FOPRIDEH
• La estrategia de sostenibilidad deber tener en ccuenta: o Elaboración de Banco de proyectos, uno por cada enfoque
institucional (por año) o Identificar oportunidades de recursos con agencias de
cooperación, empresas privadas. o Caracterización de las fuentes de recursos. o Establecer compromisos concretos de aporte a FOPRIDEH o Plan de gestión y financiamiento diseñado y puesto en marcha
Fortalecimiento de la capacidad de aportación por parte de la socias
• A finales del 2017 las afiliadas conocen sobre las necesidades estratégicas de financiamiento de la Federación.
• A principios del 2018 las afiliadas han definido un plan de aportaciones de acuerdo a sus capacidades y
Afiliadas reconocen su importancia en la sostenibilidad financiera de FOPRIDEH
o Diseño de una política de aportaciones y donaciones DE LAS AFILIADAS que establezca montos de cuotas y porcentajes de donaciones por presentaciones de servicios.
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criterios de aportaciones establecidos por la federación.
o Diseño de Sistema de aportación de las afiliadas que generen aporte en productos y político en:
o Símbolo de pertenencia. o Cuotas de Afiliación o Depuración de la Base de datos o Establecer un proceso de visibilización o Identificación de las necesidades de las afiliadas.
Definida estrategia de patrocinio con empresas o agencias.
• Al 2018 se cuenta con una política de gestión de fondos con énfasis en patrocinios
o Identificar empresas que financien determinados temas y actividades.
o Definir estrategias de patrocinio adecuadas por región: o Reglamento de captación de fondos como donaciones –
apadrinamiento - patrocinio. o Puesta en marcha de estrategia de Patrocinio
Contar con sistema administrativo eficiente y adecuado
• A finales del 2019 se ha realizado una auditoria institucional para el fomento de la transparencia y rendición de cuentas
o Disponer de un presupuesto consolidado institucional donde refleje y tenga claridad de sus costos operativos y necesarios para operar base fundamental para establecer negociaciones de proyecto (definir presupuestariamente los costos operativos, Plantilla de gastos de funcionamiento global por un año)
o Plantilla por proyecto hacia donde se va a invertir el presupuesto (donación)
o Sistema de registro gastos operativos o Presupuesto anual y que organizaciones cubren o aportan a la
sostenibilidad institucional. o Rediseño de sistema de cuentas, presupuesto e informe
financiero a través de líneas de centro de costos. o Servicio contable institucional dedicado para asegurar que la
información financiera esté disponible a tiempo. o Reuniones mensuales para presentación de informes
financieros, discusión de los problemas identificados y los pasos a tomar para tratarlos.
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6. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA FINANCIERA
Hemos diseñado una estrategia financiera para asegurar que tenemos los recursos para apoyar nuestro trabajo y nuestra independencia para por lo menos los próximos 5 años.
Principios
Mientras que nos comprometemos a continuar con nuestro trabajo, no creemos que la «supervivencia a toda costa» sea una posición aceptable. Por lo tanto, nos basamos en la estrategia financiera de los siguientes principios:
• No aceptaremos cualquier trabajo que comprometa nuestra independencia, la calidad de nuestro trabajo o nuestra integridad.
• No trabajaremos con cualquier institución que creemos que debilita los principios de…….
• Creemos que somos responsables ante nuestras afiliadas por el uso responsable de todos los recursos puestos a nuestra disposición.
Estrategia financiera
Nuestra estrategia financiera se basa en lo siguiente:
• Un presupuesto de cinco años que se presenta en dos versiones: o minimalista (el trabajo mínimo que se debe realizar para justificar la existencia), en este
presupuesto de presente únicamente los gastos de funcionamiento y pago de personal para operar y brindar los servicios mínimos que la federación pueda ofrecer. No incluye el gasto del plan estratégico en general.
o probable (el trabajo que creemos que podemos realizar) . es propuesta incluye no solo los costos operativos, sino que también incluye los costos globales del plan estratégico.
• Una estrategia con cinco flancos, combinando la oferta y venta de servicios, la gestión de fondos /financiación de donantes, cuotas de afiliación y de membresía, patrocinios y el control de costos.
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Planificación financiera MINIMALISTA En esta planificación se hace un balance ente los ingresos proyectados y los egresos calculados. En este presupuesto de presente únicamente los gastos de funcionamiento y pago de personal para operar y brindar los servicios mínimos que la federación pueda ofrecer. No incluye el gasto del plan estratégico en general. Los montos que sobresalen en amarrillo son el monto que no es cubierto por los ingresos internos de la Federación y que necesitan ser gestionados de manera externa. Ingresos Proyectados
No. DESCRIPCION DE INGRESOS PRESUPUESTO
PROYECTADO 2017 PRESUPUESTO
PROYECTADO 2018 PRESUPUESTO
PROYECTADO 2019 PRESUPUESTO
PROYECTADO 2020 PRESUPUESTO
PROYECTADO 2021
1 INGRESOS CORRIENTES /Ingresos Internos L.
1.150.992,00 L. 1.213.500,00 L. 1.274.175,00 L. 1.337.883,75 L. 1.404.777,94
1,1 CUOTAS AFILIADAS L. 270.000,00 L. 283.500,00 L. 297.675,00 L. 312.558,75 L. 328.186,69
1,2 INTERESES S/DEPOSITOS EN CUENTAS DE AHORRO L. 30.992,00 L. 35.000,00 L. 36.750,00 L. 38.587,50 L. 40.516,88
1,3 INTERESES INVERSIONES (Finsocial y BAC AMER, Reserva Inst.) L. 500.000,00 L. 525.000,00 L. 551.250,00 L. 578.812,50 L. 607.753,13
1,4
SERVICIOS DE CAPACITACION A ORGANIZACIÓN DE SOCIEDAD CIVIL y ASESORIA LEGAL L. 350.000,00 L. 370.000,00 L. 388.500,00 L. 407.925,00 L. 428.321,25
2 INGRESOS OPERATIVOS L. 742.442,97 L. 774.606,72 L. 941.326,14 L. 1.135.579,90 L. 1.361.624,46
2,1 ADMINISTRACION DE PROYECTOS
2.1.3 Otros proyectos en gestión L. 742.442,97 L. 774.606,72 L. 941.326,14 L. 1.135.579,90 L. 1.361.624,46
TOTAL INGRESOS FONDOS PROPIOS 1.893.434,97 1.988.106,72 2.215.501,14 2.473.463,65 2.766.402,40
NOTAS
1 Este rubro corresponde a las cuotas de afiliación: se llevara un control para que las afiliadas cumplan con la responsabilidad estatutaria según artículo 11 inciso b: estar solvente con las cuotas ordinarias y extraordinarias que se establezcan.
2 Las cuentas corrientes que tiene la Federación son: 1) en moneda de Lps. La cuenta # 1-201-297355 Banco Ficohsa. 2) En moneda de dólares $ la cuenta # 903524701 y se prevé que los saldos en bancos generen mayo interés para el año 2017.
3 La Federación actualmente tiene 2 inversiones: el Consorcio Finsocial por la cantidad de Lps. 3,421,000.00 a una tasa de interés del 12.15% y otra con Bac-Credomatic en dólares por el monto de Lps 1,664,630.64 con una tasa de 7.5%.
4 En el año 2016 se recibieron en concepto de venta de estos servicios la cantidad Lps 262,165.00 de ingresos netos. Para el año 2017 se espera el aumento de los ingresos por contar con la modalidad de Escuela presencia y virtual, pudiendo así llegar a captar mas organizaciones interesadas en capacitarse.
5 y 6 Por la administración de dos convenios con el Nacional Center Foro State Courts (NCSC) se generara un Overhead del 18% cada uno. Estos proyectos están proyectados a terminar el 30 de octubre del año 2017, es por eso que el ingreso por la administración de fondos disminuye en relación al año 2016.
7 En el año 2017 se proyecta el Overhead por la administración del proyecto con Buckner Internacional de acuerdo al presupuesto programado
8 Para el año 2017 se cuenta con la unidad de gestión de proyecto que apoyara con la presentación de propuestas de proyectos a diferentes donantes con el fin de apalancar los costos operativos de la Federación en el año 2017.
Egresos proyectados
No. DESCRIPCION DE EGRESOS PRESUPUESTO EJECUTADO EN
2017
PRESUPUESTO PROYECTADO EN
2018
PRESUPUESTO PROYECTADO EN
2019
PRESUPUESTO PROYECTADO EN
2020
PRESUPUESTO PROYECTADO EN
2021
1 SERVICIOS PERSONALES L. 1.218.943,70 L. 1.279.890,88 L. 1.471.874,51 L. 1.692.655,69 L. 1.946.554,05
2 SERVICIOS NO PERSONALES L. 540.587,82 L. 567.617,21 L. 595.998,07 L. 625.797,98 L. 657.087,87
3 MATERIALES Y SUMINISTROS Y EQUIPOS L. 133.903,45 L. 140.598,62 L. 147.628,55 L. 155.009,98 L. 162.760,48
TOTAL EGRESOS FONDOS PROPIOS L. 1.893.434,97 L. 1.988.106,72 L. 2.215.501,14 L. 2.473.463,65 L. 2.766.402,40
Ingresos
Descripción 2017 2018 2019 2020 2021
INGRESOS CORRIENTES /Ingresos Internos L. 1.150.992,00 L. 1.213.500,00 L. 1.274.175,00 L. 1.337.883,75 L. 1.404.777,94
INGRESOS OPERATIVOS L. 742.442,97 L. 774.606,72 L. 941.326,14 L. 1.135.579,90 L. 1.361.624,46
TOTAL INGRESOS FONDOS PROPIOS L. 1.893.434,97 L. 1.988.106,72 L. 2.215.501,14 L. 2.473.463,65 L. 2.766.402,40
Egresos
Descripción 2017 2018 2019 2020 2021
SERVICIOS PERSONALES L. 1.218.943,70 L. 1.279.890,88 L. 1.471.874,51 L. 1.692.655,69 L. 1.946.554,05
SERVICIOS NO PERSONALES L. 540.587,82 L. 567.617,21 L. 595.998,07 L. 625.797,98 L. 657.087,87
MATERIALES Y SUMINISTROS Y EQUIPOS L. 133.903,45 L. 140.598,62 L. 147.628,55 L. 155.009,98 L. 162.760,48
TOTAL EGRESOS FONDOS PROPIOS L. 1.893.434,97 L. 1.988.106,72 L. 2.215.501,14 L. 2.473.463,65 L. 2.766.402,40
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Planificación financiera PROBABLE En esta planificación se hace un balance ente los ingresos proyectados, más los egresos calculados tomando en
cuenta, los montos de operación del plan estratégico. Esta planificación se basa en el trabajo que creemos que
podemos realizar. La propuesta incluye no solo los egresos de personal, de material, sino también incluye los
costos globales del plan estratégico.
En verde sobresale la inversión prevista para la ejecución el plan estratégico y en amarillo los fondos que deben ser
gestionados de manera externa.
Ingresos proyectados-
No. DESCRIPCION DE INGRESOS PRESUPUESTO
PROYECTADO 2017 PRESUPUESTO
PROYECTADO 2018 PRESUPUESTO
PROYECTADO 2019
PRESUPUESTO PROYECTADO
2020
PRESUPUESTO PROYECTADO
2021
1 INGRESOS CORRIENTES /Ingresos Internos L. 1.159.000,00 L. 1.209.300,00 L. 1.269.765,00 L. 1.333.253,25 L. 1.399.915,91
1,1 CUOTAS AFILIADAS L. 261.000,00 L. 274.050,00 L. 287.752,50 L. 302.140,13 L. 317.247,13
1,2 INTERESES S/DEPOSITOS EN CUENTAS DE AHORRO L. 23.000,00 L. 35.000,00 L. 36.750,00 L. 38.587,50 L. 40.516,88
1,3 INTERESES INVERSIONES (Finsocial y BAC AMER, Reserva Inst.) L. 505.000,00 L. 530.250,00 L. 556.762,50 L. 584.600,63 L. 613.830,66
1,4
SERVICIOS DE CAPACITACION A ORGANIZACIÓN DE SOCIEDAD CIVIL y ASESORIA LEGAL L. 370.000,00 L. 370.000,00 L. 388.500,00 L. 407.925,00 L. 428.321,25
2 INGRESOS OPERATIVOS L. 21.386.153,25 L. 21.000.000,00 L. 22.050.000,00 L. 23.152.500,00 L.
24.310.125,00
2,1 ADMINISTRACION DE PROYECTOS
2.1.3 Ingreso por gestión de proyectos para áreas estratégicas del plan L. 21.386.153,25 L. 21.000.000,00 L. 22.050.000,00 L. 23.152.500,00 L. 24.310.125,00
TOTAL INGRESOS 22.545.153,25 22.209.300,00 23.319.765,00 24.485.753,25 25.710.040,91
No. DESCRIPCION DE EGRESOS PRESUPUESTO EJECUTADO EN
2017
PRESUPUESTO PROYECTADO EN
2018
PRESUPUESTO PROYECTADO EN
2019
PRESUPUESTO PROYECTADO EN
2020
PRESUPUESTO PROYECTADO EN
2021
1 SERVICIOS PERSONALES L. 1.218.943,70 L. 1.279.890,88 L. 3.805.287,39 L. 3.995.551,76 L. 4.195.329,35
2 SERVICIOS NO PERSONALES L. 540.587,82 L. 567.617,21 L. 595.998,07 L. 625.797,98 L. 657.087,87
3 MATERIALES Y SUMINISTROS Y EQUIPOS L. 133.903,45 L. 140.598,62 L. 147.628,55 L. 155.009,98 L. 162.760,48
4 EJECUCION PLAN ESTRATEGICO L. 20.651.718,28 L. 20.221.193,28 L. 18.770.850,99 L. 19.709.393,54 L. 20.694.863,21
TOTAL EGRESOS FONDOS PROPIOS L. 22.545.153,25 L. 22.209.300,00 L. 23.319.765,00 L. 24.485.753,25 L. 25.710.040,91
