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Dr. César Lip Licham

Lic. Tania Lip Marín

laneamiento estratégico en salud Conceptos, métodos y técnicas

CAPÍTULO I

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Al finalizar de estudiar esta unidad usted será capaz de:

• Identificar las razones por las cuales unas organizaciones tienen éxito y otras fracasan.

• Explicar por qué el planeamiento se considera como un proceso de aprendizaje organizacional.

• Explicar qué es planificar.

• Enunciar una definición de planeamiento aplicable al campo de la salud.

• Enumerar los componentes del proceso de planeamiento estratégico.

• Esquematizar el proceso de planeamiento estratégico.

• Describir las diferencias entre el enfoque tradicional y el enfoque actual sobre la interrelación entre los componentes del planeamiento estratégico.

CONTENIDOS

1. Qué determina el éxito o fracaso de las organizaciones.

2. El aprendizaje organizacional

3. Cómo aprende y cómo se adapta una organización a los cambios

4. El punto de partida para el aprendizaje organizacional

5. El planeamiento en el campo de la salud

6. Conceptos de estrategia

7. Planeamiento estratégico

8. Componentes del proceso de planeamiento estratégico

A. 8.1. Modelo tradicional de planeamiento

B. 8.2. Modelo actual de planeamiento




EN EL ÚLTIMO MEDIO SIGLO, EN EL MUNDO SE HA PRODUCIDO UNA FUERTE TRANSFORMACIÓN QUE HA INVOLUCRADO CAMBIOS, ENTRE OTROS, EN LA

VISIÓN, EN LA UBICACIÓN MUNDIAL, EN SUS VALORES BÁSICOS, EN SUS ESTRUCTURAS SOCIALES Y POLÍTICAS, EN SUS ARTES Y EN SUS

INSTITUCIONES CLAVES. (DRUCKER, PETER)1

EL PLANEAMIENTO Y EL ÉXITO ORGANIZACIONAL En el contexto actual de cambios a nivel mundial muchas organizaciones han

fracasado y otras -las menos- han logrado continuar transitando por la senda del éxito en el cumplimiento de su misión.

¿Qué determina el éxito o fracaso de las organizaciones?

El éxito depende de la capacidad de la alta dirección de una organización para captar lo que está pasando en el ambiente organizacional y, basándose en esa información, emprender las actuaciones organizacionales adecuadas. Esto es, el éxito depende del aprendizaje; más exactamente, del aprendizaje organizacional.2

Figura 1.1. Éxito y aprendizaje organizacional

Cambios en el ambiente

externo organizacional

Organización que aprende Organización que no aprende

Éxito organizacional Fracaso organizacional

1 Drucker, Peter. Drucker. Su visión sobre: La administración; La organización basada en la información; La economía; La sociedad. ED. Norma. Bogotá, 1996. pg. 75 2 de Zeus, Arrié P. La planificación como aprendizaje. Harvard Edisto Business Review nº 36, 1988. pp. 122-128




EL ÉXITO DEPENDE DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

¿Qué es aprendizaje organizacional?

El aprendizaje organizacional es el proceso por el cual los equipos directivos cambian sus modelos mentales comunes de su organización, sus mercados y sus competidores. Por esta razón, se dice que planear es aprender y que el planeamiento es un mecanismo de aprendizaje organizacional.

El aprendizaje organizacional es mucho más difícil que el aprendizaje individual. La mayoría de veces, la capacidad de reflexión de los equipos directivos es menor que el de sus miembros en cuanto individuos. En situaciones de aprendizaje organizacional, el nivel del aprendizaje del equipo es casi siempre el mínimo común denominador, especialmente en equipos que tienen un concepto de sí mismos como si fuesen máquinas, con piezas mecánicas especializadas: el jefe de servicio que analiza sólo la producción de su servicio, el director de marketing que sólo se ocupa del marketing, etc.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ES EL PROCESO POR EL CUAL LOS EQUIPOS DIRECTIVOS CAMBIAN SUS MODELOS MENTALES

¿Cómo aprende y se adapta una organización a los cambios?

Todo directivo tiene que incorporar en la estructura de su empresa la gestión del cambio. Para eso deben ser capaces de:

1. reconocer y reaccionar ante los cambios ambientales antes de que se produzca una crisis organizacional.

2. preparar a las fuerzas internas para que puedan desarrollarse a medida que las condiciones ambientales cambien.

En realidad, la pregunta central no es: ¿es necesario aprender?, sino ¿pueden las organizaciones aprender rápido y tempranamente?.

LA CAPACIDAD DE APRENDER MÁS DE PRISA ES LA ÚNICA MANERA DE CUMPLIR CON LA MISIÓN SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

¿Cómo acelerar el aprendizaje organizacional?

El aprendizaje organizacional se puede acelerar y para ello puede ser útil la planificación. Es necesario comprender que la finalidad real de una planificación eficaz no es hacer planes, sino cambiar el microcosmos, los modelos mentales que llevamos en la cabeza.




En ese sentido, la planificación puede cumplir un importante papel al allanar, catalizar y acelerar el proceso de aprendizaje de nuestra corporación.

Puede utilizarse los siguientes elementos:

• Utilizar situaciones condicionales (juego de escenarios);

• Utilizar modelos informáticos que permite discernir que información es pertinente para la gestión organizacional;

• Promover la interacción con consultores para que ayuden a identificar los modelos subyacentes en la gestión y planificación.

¿Cuál es el punto de partida para el aprendizaje organizacional?

Lo que se requiere inicialmente para desencadenar un proceso de aprendizaje organizacional es captar los modelos que existen en la mente de los equipos de gestión como representación de la realidad. Este modelo es el que se irá modificando conforme ocurra el proceso de aprendizaje de equipo. El aprendizaje organizacional comienza con la verificación de los modelos mentales existentes.

A medida que el conocimiento implícito de cada “aprendiz” se hace explícito, su modelo mental se convierte en una de las piezas que componen el modelo organizacional.

Se considera que se ha producido un aprendizaje organizacional cuando los directivos y los trabajadores han cambiado sus modelos mentales.




“DE FORMA PARECIDA, AL IGUAL QUE LOS GOBIERNOS HAN DESCUBIERTO QUE YA NO ES POSIBLE GOBERNARLO TODO DESDE EL CENTRO –PORQUE HAY DEMASIADAS VARIABLES INTERACTUANDO- TAMBIÉN LAS EMPRESAS HAN COMPRENDIDO QUE EL ANTIGUO SUEÑO DE PLANEAR UNA ORGANIZACIÓN COMO SI FUERA UN HORARIO DE TRENES, EN EL CUAL TODAS LAS ACTIVIDADES PODÍAN PLANIFICARSE Y COORDINARSE PREVIAMENTE, YA NO ES POSIBLE. PARA EMPEZAR, ES TREMENDAMENTE CARO Y, ADEMÁS, EL MUNDO YA NO PERMANECE QUIETO EL TIEMPO SUFICIENTE; PARA CUANDO EL HORARIO ESTÁ PREPARADO, LOS HÁBITOS DE LOS VIAJEROS HAN CAMBIADO, LOS COMPETIDORES HAN INVADIDO NUESTRO TERRENO, LA TECNOLOGÍA SE HA ACTUALIZADO Y TODO EL PLAN HA QUEDADO ANTICUADO ANTES DE PODER PONERLO EN PRÁCTICA".

CHARLES HANDY3

EL PLANEAMIENTO EN EL CAMPO DE LA SALUD Es difícil proponer una definición de planeamiento que sea considerada

correcta o satisfactoria unánimemente. Cada autor tiene la suya. A pesar de esta diversidad es posible identificar ciertos elementos que caracterizan el proceso de planeamiento.

• El planeamiento concierne al futuro. Tanto si se considera el planeamiento como una de las grandes funciones administrativas4, como si se le considera un proceso diferenciado, todos están de acuerdo con el carácter prospectivo del planeamiento. Se planifica para lograr un posicionamiento o lograr objetivos en el futuro. Corresponde por lo tanto a un ejercicio mental de previsión, esto es un cálculo.

• El planeamiento implica una relación de causalidad o de determinación entre la acción a tomar y los resultados. El planeamiento se realiza sobre

3 Handy, Ch. Más allá de la certidumbre. Los cambiantes mundos de las organizaciones. ED. Apóstrofe. España, 1997. 4 Clásicamente, se consideran funciones de la administración: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar (H. Fayol, 1914)

"PLANEAR ES APLICAR UN PROCESO QUE CONDUCE A DECIDIR QUÉHACER, CÓMO HACERLO, CÓMO EVALUAR LO QUE SE HARÁ ANTESDE LA ACCIÓN, POR EJEMPLO, Y ANTES DE HACERLO". (BEGIN) 1




la base de que existe una relación de causalidad o de determinación entre las acciones que se realizarán y los objetivos que se busca alcanzar.

• El planeamiento sirve para la acción. El objeto del planeamiento es la acción, sea para cambiar una situación o para que se mantenga como está. Un plan que no desemboque en acción es inútil y puede ser una fuente de frustración para el planificador y los otros participantes que intervienen en el proceso. La planificación puede concebirse, entonces, como el “cálculo que precede y preside la acción” (Matus)5

• El planeamiento es un proceso interactivo. Un plan se formula teniendo en cuenta una serie de componentes que están interrelacionados y, por lo tanto, el cambio en alguno de ellos modifica a los demás. Existen fuertes interrelaciones y mutuas determinaciones entre los componentes de un plan

• El planeamiento es un proceso iterativo. Es preciso entender que la formulación de un plan requiere que éste se encuentre continuamente en consonancia con los requerimientos de la situación de la organización y su ambiente. Entonces, si bien, se requiere contar con un plan, éste nunca se encuentra en su versión definitiva, dado que cada uno de sus componentes es altamente dependiente de los otros y sobre todo del contexto que en los tiempos actuales se puede modificar rápida y profundamente.

• El planeamiento es de naturaleza multidimensional y multidisciplinaria. Planear requiere competencias que se desarrollan en diversas disciplinas (economía, sociología, ciencias de la salud, demografía, administración, etc.). Planear en salud implica explorar los contextos social, económico, político, cultural, tecnológico, etc., además del contexto específicamente sanitario. Dado que encontrar una persona que reúna tales competencias sería un evento excepcional, la necesidad de contar con un equipo multidisciplinario aparece con claridad.

Reuniendo los diversos elementos presentados hasta aquí, se puede decir que:

El planeamiento de la salud es un proceso continuo de previsión de recursos y de servicios necesarios para conseguir los objetivos de salud determinados según un orden de prioridad establecido, permitiendo elegir la o las soluciones óptimas entre muchas alternativas, esta elección toma en consideración el contexto de dificultades, internas y externas, conocidas actualmente o previsibles en el futuro6.

5 Matus, C. Planificación, Política y Gobierno. Ed. OPS/OMS. 1989 6 Pineault, R. y Daveluy, Carole. Planificación Sanitaria. Conceptos - Métodos - Estrategias. 2da.




EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

La palabra estrategia es, probablemente, la más asociada a la administración en los treinta últimos años. Así, se habla de planificación estratégica, organización estratégica, evaluación estratégica, control estratégico, marketing estratégico, gerencia estratégica, etc.7 Sin embargo, no existe una sola definición de estrategia, pero se puede decir que existe un enfoque tradicional de estrategia que la connota como el producto de un proceso racional. Es decir, la organización se describe según se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos de debida forma.

Sin embargo, las definiciones de estrategia basadas en la planeación han generado críticas. Según Mintzberg, dentro de sus limitaciones se encuentra que estas definiciones que hacen hincapié en el rol de la planeación pasan por alto el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal, es decir, como respuesta emergente a circunstancias no previstas.

El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más que lo que una organización intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. En base a esto ha definido la estrategia como "un modelo en una corriente de decisiones o acciones".8

Consecuentemente con esto, Mintzberg identifica las siguientes connotaciones, que denomina las “Cinco Ps de la estrategia”9:

Estrategia como PLAN

Esta definición implica la determinación consciente de un curso de acción -una guía (o una serie de guías) en las cuales se encuentran lo que se debe realizar- para llegar de una situación actual a otra deseada. En este caso, el problema de planeamiento se resume a definir el blanco u objetivo y luego establecer un plan y asignar los recursos necesarios para lograrlo.

ED. ED. SG - Masson. Barcelona, 1987. 7 Mota, P.R. Gestión contemporánea. La ciencia y el arte de ser dirigente. ED. Pionera. Sao Paulo. 1985 8 Mintzberg, H. Patterns in Strategy Formulation en Management Science, 24(1978), 934-948. Citado por Hill, Ch, y Gareth, J. Ed. McGraw-Hill. 3ra. Ed. 1996. 9 Mintzberg, H. Las cinco Ps de la estrategia. En: Mintzberg, H. Y Brain Quinn, J.: Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos. Ed. Prentice Hall, 2da. ED. 1993.




Estrategia como una PAUTA DE ACCIÓN

En esta definición se concibe a la estrategia como una “maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor”. Implica una intención previa y se trata de lograr las condiciones que permitan estar en situación de alcanzar el objetivo.

Estrategia como PATRÓN de comportamiento

Esta definición implica una “consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es”. En este caso se asume la estrategia como resultado de las acciones humanas, más que como resultado de un diseño previo. Observe la figura adjunta que gráfica esta concepción.

La estrategia propuesta corresponde a la estrategia diseñada o intencional (estrategia como plan), la cual al intentarse ponerse en práctica puede convertirse en un modelo o patrón de comportamiento y se denominará estrategia deliberada. Sin embargo, también podría ser que no llegue a instalarse como modelo de acción, en cuyo caso se le denomina estrategia no lograda. Por otro lado, la estrategia deliberada va a recibir la constante influencia de acciones no diseñadas intencionalmente pero que constituyen un modelo de comportamiento, estrategias emergentes, dando lugar a la estrategia que finalmente se implementa, o estrategia lograda.

Estrategia como POSICIÓN

Esta definición establece que la estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar, para acoplar una organización a su contexto. Esto es, implica encontrar el “nicho” en el cual la interrelación entre la organización y su contexto sea la óptima. Ello implica entender la estrategia como lo que media la

Estrategia Intentada

Estrategia emergente

Estrategia no lograda

Estrategia realizada

Estrategia deliberada

Fig. 1.2 Estrategias de la organización




relación medio ambiente - organización.

En esta connotación se puede ubicar la siguiente definición dada por el General Grant en 1860, “la estrategia consiste en el despliegue de los recursos propios de tal manera que nos permita vencer al enemigo”.

Esta definición es compatible con las anteriores, en tanto que la posición de una empresa puede ser resultado de un plan o producto de un patrón de comportamiento.

Estrategia como PERSPECTIVA

La estrategia, en esta quinta definición, implica no sólo la selección de una posición sino de una manera particular de percibir el mundo, alude directamente a la visión del mundo que tienen colectivamente las personas que conforman una organización, esto es la estrategia como cultura organizacional.10

En esta definición, se hace un importante aporte al anotarse que “una estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen sólo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategia constituye una invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido”.11

Las definiciones de estrategia discutidas anteriormente no son contrapuestas y guardan interrelaciones estrechas, existiendo en la mayoría de los casos mutuas compatibilidades.

El concepto de estrategia lleva a una interpretación de las organizaciones de salud como un sistema que interactúa constantemente con su entorno en búsqueda de cumplir con su misión, por lo tanto, su estrategia define la posición que adopta con relación a sus entornos interno y externo, tanto presentes y futuros.

10 Una definición de cultura organizacional es “la manera de pensar, sentir y hacer que tienen los miembros de una organización”. 11 Mintzberg, H. Las cinco Ps de la estrategia. Ob. cit.




PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ES LA PARTE DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA QUE POSIBILITA

QUE UNA EMPRESA LOGRE UN ADECUADO POSICIONAMIENTO EN SU MEDIO AMBIENTE PARA EL

CUMPLIMIENTO DE SU MISIÓN SOCIAL Y EL LOGRO DE SU VISIÓN INSTITUCIONAL.

Algunos autores han descrito al planeamiento estratégico como un proceso objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Al respecto, es necesario puntualizar tres importantes aspectos.

• En primer lugar, el propósito del planeamiento es desencadenar procesos controlados que permitan a los diferentes grupos de interés de la institución explicitar sus necesidades, establecer sus objetivos, afinar las estrategias que han venido usando, o diseñar nuevas, para lograr dichos objetivos.

• El segundo aspecto a precisar es la naturaleza social de la situación sanitaria, referencia obligatoria para el planeamiento estratégico de los servicios de salud.

Debe recordarse que:

El planeamiento estratégico “no es una ciencia pura, que lleve a un enfoque concreto tipo <uno, dos, tres, cuatro>. Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.”12

En ese sentido, planificar estratégicamente requiere tanto de un enfoque intuitivo como de un enfoque objetivo y sistemático. Esto ha sido enfatizado por el conocido estratega Kenichi Ohmae con las siguientes palabras:

“...las estrategias de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un análisis riguroso, sino más bien de un particular estado mental. En lo que yo llamo la mente del estratega, la percepción y la consecuente

12 David, Fred. La Gerencia Estratégica. ED. LEÁIS. 1ra. Edición, sexta reimpresión. Bogotá, 1992. Pg. 3




determinación en pos de su cumplimiento, a menudo equivalentes a un sentido de misión, alimentan un proceso mental básicamente creativo e intuitivo, más que racional. Los estrategas no rechazan el análisis. De hecho, no pueden trabajar sin él. Pero sólo lo utilizan para estimular el proceso creativo, probar las ideas que surgen, afinar sus implicaciones estratégicas o asegurar la correcta ejecución de ideas locas de alto potencial, que de otra manera nunca se implantarían en forma adecuada. Las grandes estrategias, al igual que las obras de arte o los grandes descubrimientos científicos, exigen gran maestría técnica en su elaboración, pero originan ideas del ámbito del análisis consciente.”13

• El tercer aspecto a remarcar es que planear estratégicamente implica la necesidad de reconocer al planeamiento estratégico como un proceso gerencial de movilización de los diversos grupos relacionados a una organización, pero como un mero procedimiento técnico sino en un proceso esencialmente político en el cual los diferentes grupos de interés y actores sociales harán lo posible por hacer prevalecer sus puntos de vista, intereses y estrategias sobre la de los otros. Entonces, el planeamiento estratégico no es un proceso sólo técnico que puede realizarse exitosamente entre cuatro paredes siguiendo cuidadosamente los pasos de un manual, sino un proceso fundamentalmente político que requiere competencias y bases de poder para negociar con quienes tienen, simultáneamente, intereses opuestos y comunes a los nuestros.

Centralmente, el planeamiento estratégico requiere que se tenga clara la misión de la organización, y si este no es el caso, permite modificarla o formular una nueva misión.

El proceso también implica contrastar las oportunidades y las amenazas que existen o existirán en el medio externo con las fortalezas y las debilidades que constituyen los factores internos, para generar una variedad de opciones estratégicas con las cuales se pretende posicionar a la organización en situaciones concretas para el cumplimiento de su misión y el alcance de su visión.

13 Ohmae, K. La mente del estratega. El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios. Ed. Mc Graw-Hill. 1985




Perspectivas para planificar estratégicamente

En general, siguiendo a Ritchie14, se puede decir que existen dos perspectivas desde la cual se puede realizar el planeamiento estratégico.

La primera es denominada la perspectiva del artillero. Esto es, se trataría de tener claro cuál es el objetivo, hacer los cálculos de cómo alcanzarlo y ejecutar lo diseñado para ello. Es consistente con las definiciones de estrategia como plan, como pauta para la acción y como patrón de comportamiento.

La segunda perspectiva es la del explorador, el cual no puede definir con certeza lo que va a encontrar. En esta perspectiva se adopta una definición de estrategia como posición y perspectiva organizacional ante un futuro ambiguo lleno de incertidumbre.

COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Tradicionalmente, el planeamiento estratégico seguía una lógica lineal y el proceso tenía una secuencia, siguiendo lo que estamos denominando la lógica del artillero, que se ilustra en la figura siguiente.

Modelo tradicional de planeamiento estratégico

14 Ritchie, D. Planeamiento Estratégico. ESAN, 1997

Análisis externo oportunidades y amenazas

Misión

Metas

Análisis interno

debilidades y fortalezas

Formulación de estrategias

Implementación de estrategias

Control




Modelo actual proceso de planeamiento estratégico

El proceso de planeamiento estratégico se puede dividir en cinco componentes diferentes, ilustrados en la figura siguiente:

Los cinco componentes son: 1. Formulación de la misión organizacional; 2. Análisis del ambiente externo de la organización para identificar

oportunidades y amenazas; 3. Análisis de la organización para identificar fortalezas y debilidades; 4. Diseño de la visión y objetivos institucionales; y 5. Generación y evaluación de estrategias fundamentadas en las fortalezas de

la organización y que corrijan las debilidades con el fin de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas externas.

Aunque en este texto explicamos el planeamiento estratégico siguiendo una secuencia lineal, el proceso real no es así. Si bien en un momento trabajamos en uno de sus componentes, se tiene constantemente presente a los otros. Más aún,

MISIONORGANIZACIONAL

GENERACION YEVALUACION DEESTRATEGIASANALISIS DE

FACTORES INTERNOS

ANALISIS DEFACTORES EXTERNOS VISION

Y OBJETIVOS

IDENTIFICACION DEOPORTUNIDADES

IDENTIFICACIONDE AMENAZAS

IDENTIFICACIONDE FORTALEZAS

IDENTIFICACIONDE DEBILIDADES




tal como lo hemos mencionado anteriormente, el planeamiento estratégico no tiene una ruta definida y rígida por la cual transitar. La situación concreta de la institución y de su contexto debe guiarlo en la secuencia a seguir.

RESUMEN DE LA UNIDAD 1

El propósito de esta primera unidad consistió en introducir al estudiante en el proceso de planeamiento estratégico organizacional.

Específicamente se revisaron los siguientes puntos:

• El proceso de planificar y los elementos del planeamiento, como son: (a) concierne al futuro, (b) tiene una relación de causalidad, (c) sirve para la acción, (d) es interactivo, (e) es iterativo, (f) es multidisciplinario y multidimensional.

• Las cinco P´s de la estrategia, definidas por Mintzberg se refiere a la estrategia como: (1) plan, (2) pauta de acción, (3) patrón de comportamiento, (4) posición, (d) perspectiva.

• Las dos perspectivas más frecuentemente utilizadas para planificar estratégicamente son la del artillero y la del explorador. La primera es cuando se tiene claro el objetivo y se sigue el producto como plan o patrón de comportamiento. La segunda se refiere a la estrategia como posición y perspectiva organizacional ante un futuro ambiguo lleno de incertidumbre.

• Existen dos modelos de planeamiento estratégico: el tradicional, que lo considera como un proceso que sigue una lógica lineal y el proceso tiene una secuencia; y el modelo actual, que sigue un proceso recursivo y sin fin

• Los componentes del modelo actual de planeamiento estratégico son:

o Formulación de la misión organizacional;

o Análisis del ambiente externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas;

o Análisis de la empresa para identificar fortalezas y debilidades;

o Diseño de la visión y objetivos institucionales; y

o Generación y evaluación de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan las debilidades con el fin de tomar ventajas de oportunidades y contrarrestar los riesgos externos.




BIBLIOGRAFÍA

De Geus, Arie P. La planificación como aprendizaje. Harvard Deusto Business Review nº 36, 1988.

David, Fred. La Gerencia Estratégica. Ed. LEGIS. 1ra. Edición, sexta reimpresión. Bogotá, 1992.

Drucker, Peter. Drucker. Su visión sobre: La administración; La organización basada en la información; La economía; La sociedad. Ed. Norma. Bogotá, 1996.

Handy, Ch. Más allá de la certidumbre. Los cambiantes mundos de las organizaciones. Ed. Apóstrofe. España, 1997.

Matus, C. Planificación, Política y Gobierno. Ed. OPS/OMS. 1989

Mintzberg, H.. Las cinco Ps de la estrategia. En: Mintzberg, H. Y Brain Quinn, J.: Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos. Ed. Prentice Hall, 2da. Ed. 1993.

Mota, P.R. Gestión contemporánea. La ciencia y el arte de ser dirigente. Ed. Pionera. Sao Paulo. 1985

Ohmae, K. La mente del estratega. El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios. Ed. Mc Graw-Hill. 1985

Pineault, R. y Daveluy, Carole. Planificación Sanitaria. Conceptos - Métodos - Estrategias. 2da. Ed. Ed. SG - Masson. Barcelona, 1987.

Ritchie, D. Planeamiento Estratégico. ESAN, 1997.

Senge, Peter. La Quinta Disciplina: Como impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Ed. Granica. 1992.

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