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PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA (PECI) ORIENTADO A
MEJORAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA CONSTRUCTORA
HABITAD S.A.S.
AUTORAS:
DANIELA BERNAL ROA
YEIMI ANDREA CORTÉS SUELTA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
BOGOTÁ, COLOMBIA
2016
PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA (PECI) ORIENTADO A
MEJORAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA CONSTRUCTORA
HABITAD
DANIELA BERNAL ROA
YEIMI ANDREA CORTÉS SUELTA
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE
COMUNICADORA SOCIAL
ÉNFASIS ORGANIZACIONAL
DIRECTOR DE TESIS
HERNANDO SERRANO CASTAÑEDA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
BOGOTÁ, COLOMBIA
2016
REGLAMENTO DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
Artículo 23
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en
sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral
católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes
bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.
Bogotá 15 de noviembre del 2016
Señora
Marisol Cano Busquets
Decana Académica
Facultad de Comunicación Social y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Respetada Decana:
Reciba un cordial saludo y nuestros mejores deseos en sus actividades diarias.
Nos complace presentar nuestro trabajo de grado titulado “Plan estratégico de comunicación
interna (PECI) orientado a mejorar la cultura organizacional en la constructora habitad S.A.S”
cuyas autoras somos Daniela Bernal Roa y Yeimi Andrea Cortés
El siguiente trabajo es el fruto de una labor de investigación laboriosa que pone en práctica las
diferentes herramientas y capacidades que aprendímos y desarrollamos durante la carrera en la
Pontificia Universidad Javeriana.
Atentamente,
Daniela Bernal Roa Yeimi Andrea Cortes Suelta
C.C. 1010215297 C.C. 1073245150
Bogotá. Noviembre 14 de 2016
Señores:
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
Atención Señora:
Marisol Cano Busquets
Decana Académico
Facultad de Comunicación Social y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
REF. ENTREGA TRABAJO DE GRADO
Por medio de la presente me permito presentar y avalar de manera oficial, el trabajo de grado
titulado “PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA (PECI)
ORIENTADO A MEJORAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA
CONSTRUCTORA HABITAD S.A.S. a cargo de la señoritas DANIELA BERNAL ROA
y YEIMI ANDREA CORTÉS SUELTA. Una vez culminado el cronograma de trabajo,
dirección, revisado el contenido del manuscrito, y realizados los últimos ajustes, el
documento quedó listo para ser entregado en su despacho y ser evaluado por el docente a
quien le corresponda.
A los catorce (14) días del mes de noviembre de 2016
Hernando Serrano D.
Director Trabajo de grado
Docente hora cátedra de Comunicación Corporativa
PTG-E-3
Referencia: Formato Resumen del Trabajo de Grado
FORMATO RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Este formato tiene por objeto recoger la información pertinente sobre los Trabajos de Grado que se presentan
para sustentación, con el fin de contar con un material de consulta para profesores y estudiantes. Es
indispensable que el Resumen contemple el mayor número de datos posibles en forma clara y concisa.
FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO
Autor (es):
Nombre(s): Yeimi Andrea Apellido(s): Cortés Suelta
Nombre(s): Daniela Apellido(s): Bernal Roa
Campo profesional:
Organizacional
Asesor del Trabajo
Hernando Serrano Castañeda
Título del Trabajo de Grado:
PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA (PECI) ORIENTADO A MEJORAR LA
CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA CONSTRUCTORA HABITAD S.A.S.
Tema central:
Cultura organizacional
Subtemas afines:
Identidad, protocolos y modelos de comunicación, imagen, estrategia de comunicación
Fecha de presentación: Mes:11 Año: 2016 Páginas:
II. RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO
1. Objetivo o propósito central del trabajo:
Conceptualizar, argumentar y presentar un Plan estratégico de Comunicación Interna PECI donde se
diseñen estrategias, acciones y herramientas alineadas al pensamiento y administración de la Constructora
Habitad S.A.S, que sean posibles de ser implementadas a corto, mediano y largo plazo con el fin de
mejorar la cultura empresarial.
2. Contenido (Transcriba el título de cada uno de los capítulos del Trabajo)
Capítulo 1. Acercamiento situacional sector vivienda y a la empresa Habitad S.A.S
Capítulo 2. Objetivos
Capítulo 3. Marco teórico
Capítulo 4. Metodología
Capítulo 5. Plan estratégico de comunicación
Bibliografía y anexos
3. Autores principales
Sandra Massoni (Modelo de comunicación estratégica)
Paul Capriotti (Concepto de imagen y stakeholders)
Andrés Aljure (Modelo de plan estratégico de comunicación)
Darío Rodríguez (Concepto de cultura organizacional)
Horacio Andrade (Definición global de comunicación organizacional y sus vertientes)
4. Conceptos clave
Comunicación estratégica, cultura organizacional (identidad), imagen corporativa, plan estratégico
de comunicación, comunicación organizacional.
5. Proceso metodológico.
La investigación que aquí se presenta es de carácter descriptivo y el procedimiento metodológico constó
de siete pasos básicos: 1) definición y planteamiento del problema, 2) plantear los fundamentos
conceptuales, 3) desarrollar un diagnóstico que cumpliera con el modelo integral de comunicación
estratégica propuesto por la autora Sandra Massoni, 4) diseño de la investigación y respuesta con ayuda
de las herramientas de recolección de datos (encuesta, observación y entrevista), 5) establecimiento de
un cronograma de trabajo, 6) análisis de los datos recolectados con los instrumentos, 7) análisis general
para construir el plan de comunicación estratégica con base en los objetivos planteados.
6. Reseña del Trabajo
El presente trabajo busca diseñar un plan de comunicaciones estratégico interno que dé respuesta a la
necesidad de formar una cultura organizacional estable y unánime dentro de cualquier empresa para
enfrentarse con mayor solidez a un mercado dinámico y cambiante. Además de ello busca entender los
procesos sociales, culturales, políticos, administrativos y por supuesto comunicacionales que se presentan
en este tipo de organizaciones del sector construcción con el fin de proveer soluciones asertivas y
congruentes con lo que demandan.
La comunicación interna concibe que una buena administración del personal humano es un pilar
fundamental para el cumplimiento de las metas y además de esto, es la que contribuye al desarrollo y
fortalecimiento de la manera en la que los colaboradores perciben y actúan en la organización en la que
trabajan. Es por ello que la comunicación interna se convierte en gran medida en un factor constitutivo de
la cultura organizacional y se hace un esfuerzo en la presente investigación por inculcar este tipo de prácticas
dentro de la empresa Habitad S.A.S.
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darnos la oportunidad de culminar esta gran etapa y acompañarnos durante ella.
A mi mamá Martha Patricia Roa por sus esfuerzos y apoyo.
A mi tía Myriam Esperanza Roa por el amor y la confianza que ha depositado en mí.
A mi papá Carlos René Bernal por el acompañamiento constante en mi crecimiento personal y
profesional.
A mi mamá Olga Cecilia Suelta por la dedicación, el amor y el apoyo que me brinda.
A mi papá Edilberto Cortés Guerrero por permitirme ser parte del gran sueño que ha construido
durante todos estos años, su empresa, nuestra empresa. Y por el gran esfuerzo que haces todos los
días por tenerme donde estoy hoy.
A la Pontificia Universidad Javeriana por transmitirnos tantos conocimientos y enriquecernos con
tan bonitas experiencias.
A nuestro Asesor Hernando Serrano por creer en nosotras y servir como orientador durante el
proceso.
Al Gerente General de Habitad S.A.S Edilberto Cortés por permitirnos aportarle conocimientos y
herramientas a través de las cuales pueda mejorar.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………1
I. CAPÍTULO PRIMERO.
1. ACERCAMIENTO SITUACIONAL
1.1. Estado situacional sector de la vivienda……………………………………………..3
1.2. Indicadores de la actividad edificadora……………………………………………...9
1.3. Empresa Habitad S.A.S…………………………………………….………………..14
1.4. La comunicación en la Empresa Habitad S.A.S. …………………..………………..22
1.5. Problema a investigar…………….………………………………..………………...27
1.6. Pregunta de investigación ………………………………………..………………….31
II. CAPÍTULO SEGUNDO
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general……………………………………………………………………..32
2.2. Objetivos específicos………………………………………………………………...32
2.3. Justificación………………………………………………………………………….33
III. CAPÍTULO TRES
3. MARCO TEORICO
3.1. Comunicación organizacional…………………….…………………………………36
3.2. Comunicación interna………………………………………………………….…….39
3.3. Cultura organizacional……………………………………………………………….40
3.3.1. Elementos de la cultura organizacional……………………………….…………42
3.4. Ambiente laboral……………………………………………………………………..43
3.5. Imagen corporativa…………………………………………………………………...45
3.6. Plan Estratégico de comunicación interna PECI……………………………………..48
3.7. Estrategia de comunicación…………………………………………………………..54
IV. CAPÍTULO CUATRO
4. METODOLOGÍA
4.1. Investigación
cualitativa………………………………………………………………………................58
4.2. Diagnóstico…………………………………………………………………………..60
4.3. Selección de los instrumentos de recolección de datos……………………………...67
4.3.1. Elaboración de la encuesta………………………………………………………69
4.3.1.2. Presentación de resultados encuesta por variable (tabulación)………………..72
4.3.2. Elaboración de la entrevista……………………………………………………..92
4.3.2.1. Presentación de resultados entrevista según cargo……………………………102
4.4 Análisis e interpretación general de datos y conceptos (Massoni: movimiento 3, paso
7)……………………………………………………………………………………………110
4.5. Cronograma de trabajo………………………………………………………………117
4. CAPÍTULO CINCO
5. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN
5.1. Introducción………………………………………………………………………….118
5.2. Stakeholders Habitad S.A.S………………………………………………………….121
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
Anexo 1. Informe Nº 1 de observación………………………………………………135
Anexo 2. Informe Nº 2 de observación………………………………………………140
Anexo 3. Formato encuesta…………………………………………………………..142
Anexo 4. Transcripción entrevista Gerente General…………………………............146
Anexo 5. Transcripción entrevista Jefe Administrativa……………………………...152
Anexo 6. Transcripción entrevista Director de Obra………………………………...155
Anexo 7. Transcripción entrevista Proveedor………………………………………..158
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1. PIB de la construcción y sus componentes- NACIONAL…………………… 9
Gráfica 2. Financiación de vivienda nueva……………………………………………… 10
Gráfica 3. Generación empleo sector de la construcción………………………………... 11
Gráfica 4. Balance de los indicadores líderes……………………………………………. 12
Gráfica 5. Confianza del consumidor……………………………………………………. 13
Gráfica 6. Estructura organizacional Habitad S.A.S…………………………………….. 20
Gráfica 7. Etapas básicas del proceso de elaboración de un PEC………………….......... 51
Gráfica 8. Proceso de investigación cualitativa………………………………………….. 59
Gráfica 9. Proceso de investigación de investigación cualitativa según Sandra
Massoni………………………………………………………………………………….
60
Gráfica 10. Movimientos para comunicar estratégicamente según Sandra
Massoni…………………………………………………………………………………..
62
Gráfica 11. Programa de inducción……………………………………………………… 73
Gráfica 12. Permanencia laboral……………………………………………………....... 73
Gráfica 13. Conocimiento de obligaciones y deberes…………………………………… 74
Gráfica 14. Actores que determinan las obligaciones laborales en Habitad S.A.S……… 75
Gráfica 15. Tono/ estilo mensajes……………………………………………………...... 76
Gráfica 16. Valoración de información hacia los trabajadores……………………......... 77
Gráfica 17. Valoración de información del jefe inmediato……………………………… 78
Gráfica 18. Medios de comunicación de mayor uso hacia los directivos………………. 79
Gráfica 19. Preferencia medios de comunicación………………………………………. 80
Gráfica 20. Valoración de ambiente laboral……………………………………………. 81
Gráfica 21. Valoración de relaciones interpersonal…………………………………….. 81
Gráfica 22. Valoración relaciones con los jefes…………………………………………. 82
Gráfica 23. Nivel confianza con el jefe inmediato………………………………………. 83
Gráfica 24. Valoración sobre la resolución de problemas………………………………. 84
Gráfica 25. Valoración involucramiento en la toma de decisiones……………………… 85
Gráfica 26. Preferencia de actividades extracurriculares……………………………….. 86
Gráfica 27. Referencia sobre la constructora Habitad S.A.S…………………………… 88
Gráfica 28. Conocimiento de la misión…………………………………………………. 90
Gráfica 29. Conocimiento de la visión………………………………………………….. 90
Gráfica 30. Conocimiento de las políticas………………………………………………. 90
Gráfica 31. Conocimiento de la estructura organizacional……………………………… 90
Gráfica 32. Dimensionalidad del problema……………………………………………. 111
Gráfica 33. Stakeholders Habitad S.A.S………………………………………………… 121
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Análisis primer movimiento en la empresa Habitad S.A.S...…………………… 63
Tabla 2. Análisis segundo movimiento en la empresa Habitad S.A.S…………………... 65
Tabla 3. Análisis tercer movimiento en la empresa Habitad S.A.S……………………… 66
Tabla 4. Distribución del instrumento según el cargo ………………………………….. 68
Tabla 5. Ficha técnica encuesta…………………………………………………………. 69
Tabla 6. Estructura de la encuesta por variable………………………………………….. 70
Tabla 7. Respuestas sobre la percepción hacia el jefe inmediato.………………….......... 87
Tabla 8. Respuestas sobre la percepción Habitad S.A.S………………………………… 89
Tabla 9. Respuestas líder Habitad S.A.S………………………………………………… 91
Tabla 10. Ficha técnica entrevista……………………………………………………….. 92
Tabla 11. Variables entrevista Gerente General………………………………………… 94
Tabla 12. Variables entrevista Jefe Administrativa……………………………………… 96
Tabla 13. Variables entrevista Director de Obra………………………………………… 98
Tabla 14. Variables entrevista proveedor………………………………………..……… 100
Tabla 15. Resumen síntomas y causas…………………………………………………... 111
Tabla 16. Cronograma …………………….......................................................................
Tabla 17. Plan estratégico de comunicación interna (PECI) por programa…………….
Tabla 18. Plan estratégico de comunicación interna (PECI) por tácticas y acciones……
Tabla 19. Plan estratégico de comunicación interna (PECI) por área responsable………
Tabla 20. Plan estratégico de comunicación interna (PECI) por herramientas costos e
indicadores………………………………………………………………………………..
117
123
124
130
131
1
INTRODUCCIÓN
La comunicación, entendida como un proceso para alcanzar los objetivos organizacionales, se
ha convertido en un reto para la mayoría de las organizaciones, ya que se requiere que los procesos,
la toma de decisiones, los comportamientos de los empleados y la manera de reaccionar ante
momentos de crisis estén alineados y sean coherentes con la filosofía empresarial de la compañía.
La comunicación interna concibe que una buena administración del personal humano es un pilar
fundamental para el cumplimiento de las metas y además de esto, es la que contribuye al desarrollo
y fortalecimiento de la manera en la que los colaboradores perciben y actúan en la organización en
la que trabajan. Es por ello que la comunicación interna se convierte en gran medida en un factor
constitutivo de la cultura organizacional.
De esta manera, se diseña un plan estratégico de comunicación interna orientado al
mejoramiento continuo de la cultura organizacional en la constructora HABITAS S.A.S, para lo
cual se proponen una serie actividades que permitirán edificar un ambiente laboral favorable y
acorde a las necesidades del público interno.
El primer capítulo de la presente investigación comprende un análisis de la empresa constructora
en estudio, un análisis situacional del sector en el que esta incursionada la empresa y el problema
a investigar.
El segundo apartado corresponde a los objetivos que guiarán nuestra investigación y el plan
estratégico de comunicación.
2
El tercer capítulo son las fundamentaciones teóricas retomadas de autores representativos en el
campo de la comunicación, dichos conceptos se convierten en nuestras variables representativas a
lo largo del trabajo.
En el cuarto capítulo, se plantean las herramientas de investigación que permitirán analizar e
interpretar cada una de las variables consideradas de gran importancia y que requieren gran
atención en la medida en que afectan la comunicación interna de la constructora.
De esta forma, el último capítulo presenta el diseño del plan estratégico de comunicación interna
que responderá a las necesidades y/o fallas diagnosticadas anteriormente y que construirá una
cultura empresarial coherente en sus logros corporativos y el accionar interno de los colaboradores.
3
I. CAPÍTULO PRIMERO
1. ACERCAMIENTO SITUACIONAL
1.1. Estado situacional sector de la vivienda
El punto de partida para construir análisis, un diagnóstico o plan estratégico de comunicación,
es el de comprender la esencia y razón de ser del negocio donde participa la empresa producto de
estudio. Asimismo, observar y tomar datos de su participación en un mercado dinámico y
cambiante, donde las estrategias de comunicación son factor importante en la imagen,
reconocimiento y notoriedad de las empresas.
En este orden de ideas el sector de la construcción se considera por parte del Departamento
Nacional de Estadística DANE, que la participación de la construcción en el PIB paso del 2014 de
un 3.2% a un 4.2% en el pasado año (2015), disminuyendo un punto porcentual con respecto a los
aportes del año antecesor. Pero esta significativa intervención nos llevó a comprender que en este
campo de acción conjugan tres subsectores básicos a saber: a) El que se dedica a obras civiles (ej.
carreteras) , b) El orientado a la construcción de viviendas impulsadas por programas del Gobierno
y c) Los proyectos privados dirigidos a la construcción y reparaciones de edificaciones. Este último
subsector, “a precios constantes para el año 2014, aportó un valor de 16.56 billones de pesos,
correspondiente a un 44,79% del total del sector constructor. Durante el último cuatrienio, el
crecimiento del sector construcción edificaciones en promedio fue del 8%, pasando de 13.1 a 16.5
billones de pesos”. (Supersociedades, 2015); lo cual indica que el apoyo económico considera una
buena parte del total de producción a nivel nacional.
Es allí precisamente donde se enmarca nuestro trabajo de grado, delimitado al desarrollo de la
construcción en las áreas rurales que son parte de la Sabana de Bogotá y están registradas legal y
4
administrativamente por la Cámara Colombiana de la Construcción y la Cámara de Comercio de
Bogotá, las cuales consideran que existen cerca de 300 empresas inscritas en sus bases de datos,
registros donde hace presencia la Constructora Habitad S.A.S, consolidada y reconocida
legalmente como una “Microempresa” dedicada a la comercialización y producción de bienes
inmuebles, siendo este último, la base de sus ingresos operacionales.
Según el Observatorio económico y empresarial de 19 municipios de Cundinamarca por parte
de la Cámara de Comercio de Bogotá,
“el fenómeno de la urbanización ha generado un crecimiento de los centros urbanos y
sus áreas metropolitanas. Entre 1950 y 2014, la población urbana a nivel mundial ha
aumentado del 30% en 1950, al 54% en el 2014, con un total de 3.9 billones de personas
en centros urbanos. En Colombia este fenómeno ha sido más abrupto ya que la población
urbana pasó del 39% en 1951, al 74% en el 2000. Sin embargo, las áreas urbanas solo
ocupan el 30% del territorio nacional (…) Bogotá es la de mayor ejemplo de crecimiento
de áreas urbanas altamente productivas, al generar 94 billones de dólares, el 24% del PIB
nacional” (Cámara de comercio de Bogotá, 2014). Este dato estadístico nos refleja el papel
comercial fundamental que juegan las áreas rurales dentro de este nuevo auge de
construcción.
Cabe recordar que Bogotá se viene consolidando desde hace años como el principal epicentro
de desconcentración de servicios, actividades industriales, zonas francas, suministro de alimentos,
desarrollo comercial, proyección urbana y rural, distribución espacial, conectividad, una creciente
dinámica demográfica y proyectos de vivienda, los cuales en conjunto constituyen una evidencia
5
del cambio y proyección de Bogotá y sus áreas de influencia, con miras a tener mayor
competitividad regional mediante una descongestión y diversa producción y oferta sabanera.
La escasez de suelo en la ciudad capitalina ha llevado a las constructoras pequeñas, medianas y
grandes a expandir la cuota de mercado hacia municipios muy cercanos, tal como Chía, Funza,
Mosquera, Cota y Cajicá.
“Esta dinámica inmobiliaria que comenzó hace 10 años se acentuó en los últimos cinco, al
punto de que los incrementos en el área construida superan el 80 por ciento, sobre todo en zonas
que eran o son aún rurales (…) Dicho fenómeno está condensado en un estudio realizado por el
Instituto Geográfico Agustín Codazzi (IGAC), que halló como uno de los casos más llamativos el
de Chía: su área rural edificada creció un 84 por ciento, al pasar de 164,7 hectáreas (2005) a 302,5
(2015). Al mismo tiempo, en ese lapso el área urbana construida aumentó de 190,7 hectáreas a
527,5, un incremento del 59 por ciento.” (El tiempo, 2015) Entre tanto se siguen recabando
evidencias sobre la necesidad de la población por salir de las congestiones de las ciudades, lo cual
es un indicador potencial para muchos pequeños, medianos y grandes constructores para que
conozcan a qué tipo de vivienda apuntarle.
Según el director del IGAC, Juan Antonio Nieto Escalante, la concentración de vivienda paso a
ser mayor en las zonas rurales que en la urbe. “En el área rural creció el 71 por ciento: de 12.598
propietarios que había en el 2005 se subió a 21.525 en el 2015. En la zona urbana, la concentración
alcanzó el 43 por ciento, al incrementarse el número de dueños de predios de 22.383 a 31.897 en
igual periodo.” (El Tiempo, 2015).
6
Para apoyar lo planteado por el Instituto Geográfico Agustín Codazzi, nos referimos al último
informe coyuntural de la actividad edificadora emitido por la Cámara Colombiana en el mes de
enero del presente año, en donde se estipula que la “construcción En Bogotá y Cundinamarca se
licenció en 2015 un total de 67.573 unidades de vivienda, 14% más que el año anterior. Este
comportamiento se explica por el desempeño del licenciamiento en los municipios aledaños, que
ha logrado igualar a la capital. Dentro de los municipios con un nivel superior a 1.000 unidades
licenciadas durante el año se encuentran: Zipaquirá, Mosquera, Facatativá, Girardot, Chía, Madrid,
Cajicá, Fusagasugá y Tocancipa”. (CAMACOL, 2016) este porcentaje representa un nivel bastante
alto en comparación de años anteriores y concierne a la oportunidad que ofrece el Estado para
expandir las áreas urbanas en Colombia.
Teniendo en cuenta los informes estadísticos propuestos por CAMACOL y el IGAC, se estipula
que la constructora objeto de estudio se encuentra direccionada hacia el aprovechamiento de
aquellos espacios rurales que son tendencia actual del sector, lo cual, de cierta manera, le permite
asegurar un crecimiento a nivel económico, y un posible reconocimiento a nivel gremial y
empresarial. Siendo este último al cual se le quiere apostar en mayor medida.
Además de destacar el comportamiento del sector dentro de la economía colombiana y sus
grandes aportes, existen otras variables que juegan un papel fundamental dentro de la situación
actual de la construcción a nivel macroeconómico. La primera de ella, es la generación de empleo
a nivel nacional, ya que “la construcción, actividades inmobiliarias, industria y transporte
impulsaron la caída del desempleo que pasó del 10.7% en febrero de 2014 a 9.9% del mismo mes
de este año (2015) reduciéndose en 0,8 puntos porcentuales.” (Dane 2013).
7
La segunda variable del sector con una dinámica positiva es la confianza del consumidor, puesto
que según la Encuesta de Opinión del Consumidor de FEDESARROLLO, “la confianza de los
consumidores en el sector privado de la construcción durante el 2014 se ubicó en 22,4%, cifra 0.8
puntos porcentuales por debajo del mismo del año 2013. Aunque éste indicador bajo un poco, se
considera que el consumidor tiene una buena confianza en este sector.” (2016)
Como tercera y última variable de análisis, tenemos el aumento progresivo de los desembolsos
para adquisición de vivienda, a razón de que {…} “en línea con el incremento en las ventas, los
desembolsos del sistema financiero para adquisición de vivienda ganaron velocidad a medida que
avanzó el año. A pesar de mostrar un lento desempeño durante el primer trimestre de 2015, cuando
el ritmo de crecimiento promediaba apenas 3%, según cifras de ASOBANCARIA para el trimestre
agosto-octubre los desembolsos ya crecían a una tasa promedio de 18%. Sólo en el mes de octubre
los desembolsos ascendieron a 1.2 billones de pesos, equivalentes a un aumento de 14.2%”
(Davivienda, 2016). Esto repercute de manera directa en el desarrollo del sector puesto que las
entidades bancarias están concediendo mayor nivel de endeudamiento a los compradores y
productores de vivienda.
A grandes rasgos se puede evidenciar que el sector construcción resulta ser uno de los que mayor
incidencia tiene en el desarrollo social y económico del país, en tanto no solamente se limita a
generar soluciones frente a necesidades de primero tipo – como lo es la vivienda- sino que provee
las herramientas suficientes para generar sostenibilidad e integración social. Por esta y muchas
otras razones, es necesario garantizar el crecimiento de empresas como estas, no solo para asegurar
la viabilidad de formar hogar en un futuro, sino también para velar porque la sociedad actual en la
que vivimos sea un lugar apto para tener un buen futuro.
8
Afortunadamente, el sector presenta resultados favorables a nivel de crecimiento económico,
puesto que “las cifras más recientes señalan que la actividad edificadora ganó dinamismo en el
tercer trimestre de 2015 al crecer a una tasa anual de 20.3% frente a un crecimiento de 8.7% en
el trimestre anterior. Según el DANE, las áreas nuevas sumaron alrededor de 5 millones de metros
cuadrados frente a 4.2 registrados en igual período de 2014. Un resultado similar se observó en
las obras totales en construcción, que marcaron en el tercer trimestre un aumento de 2.5 millones
de metros cuadrados lo que significó un crecimiento de 9.4%; es decir, 3.4 puntos porcentuales
(pp) por encima del ritmo al que crecía en el segundo trimestre del año.”(Davivienda, 2016) Estas
cifras son prometedoras para el sector y le permiten a las constructoras llevarse una idea sobre
cómo están las distintas áreas potenciales para llevar a cabo sus proyectos de vivienda.
9
1.2. Indicadores de la actividad edificadora
PIB DE LA CONSTRUCCIÓN Y SUS COMPONENTES- NACIONAL
(Var % anual)
Gráfica 1. PIB de la construcción y sus componentes- Nacional. CAMACOL (2016). Recuperado de:
http://camacol.co/sites/default/files/secciones_internas/IAE%20Septiembre.pdf
Como se puede observar el crecimiento porcentual en edificaciones tuvo un incremento positivo
de 2.8 puntos, lo cual nos lleva a deducir que la actividad residencial en obras urbanas comprende
avances económicos favorables para el país. A su vez, esto puede representar mayor inversión
estatal en esta categoría del sector construcción, favoreciendo el desarrollo de empresas con este
objeto social.
10
FINANCIACIÓN VIVIENDA NUEVA
Gráfica 2. Financiación de vivenda nueva. CAMACOL (2016). Recuperado de:
http://camacol.co/sites/default/files/secciones_internas/IAE%20Septiembre.pdf
En julio de 2016 los créditos hipotecarios de vivienda representaron una variación positiva de
17,4%, y el número de viviendas en financiación tuvo un incremento del 34,7%. Teniendo en
cuenta esto, las empresas edificadoras poseen una ventaja con respecto al aumento en la capacidad
de endeudamiento que prestan las entidades bancarias a sus clientes potenciales. Razón por la cual
se asegura un crecimiento en el desarrollo urbanístico a nivel nacional.
11
GENERACIÓN EMPLEO SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
Gráfica 3. Generación empleo sector de la construcción. CAMACOL (2016). Recuperado de:
http://camacol.co/sites/default/files/secciones_internas/IAE%20Septiembre.pdf
El sector de la construcción brinda empleo a una buena parte de los ciudadanos que conforman
el país, tal como se evidencia en la presente gráfica a julio de 2016 se generó un total de 6,4% de
ocupados en el sector a nivel nacional. Lo cual abarca un aproximado de 3’200.000 colombianos.
12
BALANCE DE LOS INDICADORES LÍDERES
Gráfica 4. Balance de los indicadores líderes. CAMACOL (2016). Recuperado de:
http://camacol.co/sites/default/files/secciones_internas/IAE%20Septiembre.pdf
El lanzamiento y venta de nuevas viviendas de No VIS (viviendas particulares) tuvieron un
incremento del 13,7% y 9,9% respectivamente, generando expectativa para las constructoras que
se encuentran planeando la ejecución de nuevos proyectos de construcción o que ya tienen alguno
a disposición del mercado.
13
CONFIANZA DEL CONSUMIDOR
Gráfica 5. Confianza del consumidor. CAMACOL (2016). Recuperado de:
http://camacol.co/sites/default/files/secciones_internas/IAE%20Septiembre.pdf
La confianza del consumidor sobre el sector ha tenido un impacto negativo con respecto a la
misma fecha del año anterior, puesto que tuvo una reducción de 14,9 puntos porcentuales. Estos
resultados nos llevan a concluir que las empresas dedicadas a la actividad edificadora deben
esfrozarse por mantener su cuota de clientes potenciales estable para garantizar su estabilidad
económica en momentos de crisis. Ademas, es pertinente implementar estrategias direccionadas a
retornar la confianza del consumidor y su necesidad de adquirir vivienda.
14
1.3.Empresa Habitad S.A.S
Para comprender la realidad situacional de la comunicación al interior de la constructora
Habitad S.A.S, se requirió realizar un acercamiento sobre las bases fundamentales que definen su
identidad, comportamiento organizacional, estructura, funciones, roles, valor, oportunidades,
debilidades que tiene la comunicación a nivel interno y su alineación al esquema administrativo y
operativo de la empresa en referencia.
En primer lugar, Habitad S.A.S es una microempresa registrada en la Cámara de Comercio de
Facatativá (No. 900475588-1 de 2010). Se ha consolidado en 6 años de actividad como una
empresa productora de proyectos de vivienda tanto en la ciudad capital, como en su área de
influencia metropolitana. Su principal actividad económica es la construcción, planeación,
desarrollo, supervisión, administración, y comercialización de bienes inmuebles de uso
preferentemente residencial en estratos 2, 3 y 4.
15
El gestor inicial de la constructora Habitad S.A.S es el arquitecto Edilberto Cortés Guerrero,
profesional egresado de la Universidad Nacional de Colombia. Quien, junto con la Sra. Martha
Lucía Suelta Guarnizo, unieron esfuerzos para constituir legalmente la empresa. El arquitecto
después de haber laborado 15 años en diferentes empresas del sector de la construcción, decidió
independizarse para crear una nueva empresa (crear su propio emprendimiento empresarial donde
ha aportado su experiencia, conocimientos e innovación aportar su experiencia, conocimientos e
innovadoras que ha permitido mejorar ideas para fortalecer y mejorar los procesos técnicos que
demanda el sector constructor de vivienda mejoren técnica y socialmente el campo en cuestión.
Para lograr lo anterior, el arquitecto le planteó la idea a la Sra. Marta Suelta, quien aportó
conocimiento en la parte administrativa y capital, dando inicio a lo que es actualmente la
constructora Habitad S.A.S.
Posteriormente emprendió la búsqueda de un lote que se ajustara a los recursos existentes,
debido a ello, la empresa se vio forzada a desplazarse a la sabana aledaña a Bogotá, donde se
hallaron mejores opciones con las características deseadas y con mejores precios. De esta manera,
surgió el primer proyecto: Edificio “Andrea” en el Municipio de Mosquera – Cundinamarca, una
construcción de 3 pisos con 4 unidades de vivienda y un local comercial. El proyecto fue un éxito,
pues aumento el capital de la empresa y permitió que se retornara a la capital para adquirir un
predio de mayor extensión, el cual se encontró en el Barrio Castilla en la zona occidental de Bogotá
para dar inicio al proyecto “Edificio Nueva Castilla” con 600 m2 de construcción y 5 unidades de
vivienda.
Al poco tiempo la constructora se extiende comercialmente con otro proyecto conocido como
“Edificio Nueva Castilla” de uso exclusiva para vivienda.
16
Años más tarde se ejecutó otro edificio residencial denominado “La Alborada “en la zona
metropolitana en la Localidad de Chapinero con 6 apartamentos de 51m2 y uno de 110m2.
Actualmente, Habitad S.A.S construye el proyecto “Edificio Los Monarcas” en la ciudad de
Facatativá – Cundinamarca con 2.600 m2 de construcción y 36 unidades de vivienda, y el proyecto
“Balcones de Toscana” localizado en el Municipio de Mosquera que consta de 79 casas de 196.81
m2 de área total construida y 167.42 m2 de área privada. Sin embargo, se están consolidando otros
proyectos a corto plazo.
“Con tan solo 6 años en el mercado hemos alcanzado grandes logros y vamos por más…”
afirmó el pionero de la constructora y gerente general, Edilberto Cortés.
Tanto la organización como los proyectos concentra el ejercicio de comunicación basado
preferencialmente en un voz a voz y los proyectos a una comunicación comercial en medios
impresos, y cada actividad es llevada a cabo en función de una misión y una visión bien
consolidadas, puesto que son adyacentes a lo proyectado en el ámbito comercial. Estas se
encuentran estipuladas de la siguiente manera:
Misión:
“Habitad S.A.S es una empresa que, con sentido social, contribuye a la conformación de los
espacios urbanos y al desarrollo de distintas ciudades nacionales. Asimismo, ofrece a sus clientes
la oportunidad de acceder a una vivienda con altos estándares de calidad técnica y arquitectónica,
para que puedan experimentar un inigualable ambiente familiar” (Habitad S.A.S, 2010).
17
Visión:
“Consolidarnos como una de las constructoras que más aporta desarrollo y riqueza espacial a
nivel nacional e internacional, manteniendo un nivel de reconocimiento por su calidad técnica en
la edificación de los inmuebles en todos los estratos sociales” (Habitad S.A.S, 2010).
Como elemento adicional a la filosofía y cultura organizacional la constructora tiene una serie
de valores que apoyan y guían las actitudes y actividades del colaborador frente a sus funciones
y/o situaciones que se le presentan. Estos están pensados bajo la idea de unanimidad y concordancia
por ser Habitad entendida como un sistema o un todo. Teniendo en cuenta la explicación anterior,
se registran los siguientes valores organizacionales: Respeto, compromiso, trabajo en equipo,
entrega, equidad, honestidad, responsabilidad.
Para el Gerente General de Habitad los valores mencionados anteriormente se consolidan en
unos objetivos corporativos que se quieren alcanzar durante la participación de la empresa en el
mercado, en tanto se complementan para satisfacer las necesidades de sus stakeholders con un
principio de alineación periódico.
Objetivos
Ser una de las constructoras que lideran el mercado nacional.
Incrementar la productividad.
Convertirse en una empresa dentro del sector de la construcción que vele por ofrecer
empleos formales, con el fin de generar un bienestar para sus empleados y así aportar al
desarrollo de la sociedad colombiana.
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Entrar en el mercado de la construcción en países vecinos a corto plazo
Hallar avances tecnológicos en el sector de la construcción que permitan edificar viviendas
a bajo costo.
Crear nuevos diseños de construcción para generar reconocimiento de marca.
Atender las necesidades del consumidor. (Habitad S.A.S., 2014)
Estructura organizacional Habitad S.A.S.
Habitad S.A.S. cuenta con un pequeño equipo de personas, ya que posee únicamente 4 directivas
(diseño, administrativo, obra y ventas), de las cuales se desprenden menos de 6 dependencias. (Ver
gráfico N. 6, página 29)
Primero se encuentran las dependencias directivas, ellas ocupan un rango menor, pero su trabajo
no pierde relevancia, ya que de ellas depende prácticamente toda la productividad de la
constructora. La subdivisión se presenta de la siguiente manera: 1) El director de obras como
directivo se encarga de administrar las actividades de construcción en terreno, de todos los
proyectos que se encuentren en ejecución, y además, vela porque estos avancen según un
cronograma y un presupuesto de trabajo, se asegura de la compra de materiales y finalmente
verifica la calidad técnica de las obras. Para ello tiene a su cargo un residente de obra, el cual
maneja la parte técnica, las postventas de garantía y recurso humano. A su vez, cada obra cuenta
con un maestro general, quien es el agente encargado de vigilar que los contratistas especializados
de obra como son, estructureros, mamposteros, plomeros, electricistas, pañeteadores, pintores,
enchapadores etc. realicen la construcción acorde a las normas, procesos, y planos proveídos por
el residente de obra.
19
El personal empleado por los contratistas son de responsabilidad directa de los mismos, en la
parte laboral, seguridad social e industrial, en todo caso, el residente de obra está al tanto siempre
de que los contratistas cumplan con las obligaciones hacia sus empleados.
2) En cuanto al Departamento Administrativo consta de una jefe administrativa, un contador,
un almacenista, un administrador, un tesorero y dos celadores por obra. El contador y el
administrador se encargan de controlar los gastos de construcción, proveedores, personales
administrativos que son: una secretaria, los almacenistas y los respectivos celadores. Además, se
maneja la asesoría legal con una entidad jurídica externa.
Entre tanto, 3) el Departamento de Diseño comprende: un arquitecto y un dibujante, quienes se
encargan de realizar los diferentes diseños de los proyectos a construir. Su trabajo debe realizarse
hasta que se emitan las licencias de construcción correspondientes y deben informar sobre sus
propuestas al gerente general directamente.
Finalmente, 4) en cuanto al Departamento de Ventas está consolidado por un director de ventas
que coordina a varios promotores que se contratan de acuerdo a la necesitad de cada proyecto.
Además, el coordinador contrata a un asesor externo que provee todo el material necesario para
realizar la publicidad respectiva.
Como se puede observar a continuación en el gráfico no está contemplado un departamento de
comunicaciones o recursos humanos que dirija todos los protocolos, imagen de marca, cultura
organizacional y demás funciones que demanda un comunicador
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Gráfico 6. Estructura organizacional Habitad S.A.S. (2010)
Concepto de servicio al cliente que presta la empresa
Para comprender las acciones corporativas orientadas al servicio al cliente, las cuales dependen
de las relaciones que se desean entablar entre las partes interesadas en el negocio en cuestión, se
procedió a indagar su labor y el apoyo que desde la comunicación de marketing se ha planificado
e implementado, para tal efecto mediante una entrevistada semiestructura - producto del trabajo de
campo y verificación de datos- con el Gerente de la empresa constructora Edilberto Cortés, quien
anotó que éste servicio es un aspecto clave en toda organización, puesto que incide directamente
en la relación, conocimiento y reputación de una empresa, en la estrategia de captar nuevos clientes
propietarios, aumentar las ventas y ser reconocida por el valor que entrega a través de la creación
de espacios fomentadores de hogar.
Gerente General (Edilberto Cortés)
Director de obras
Residente de obra
Maestro General
Oficiales
Ayudantes
Jefe
Administrativo
Almacenista
Celador
Coordinación de ventas
Asesor publicitario
Promotores
Proveedores
Departamentode diseño
Arquitecto
Dibujante
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Se considera que el punto de partida, más que servicio, es un acompañamiento y asesoría al
cliente para darle un concepto más integral, con el fin de hacer de este servicio básico institucional,
una relación más completa y personalizada.
Esta, es la razón de ser de las organizaciones, es el mecanismo sistemático por el cual se procede
a identificar, satisfacer y retroalimentar las necesidades de aquellas personas que devienen valor a
los procesos de la constructora. Sin embargo, el servicio al cliente es monitoreado únicamente por
el Departamento de coordinación de ventas, quienes se encargan de transmitir a los consumidores
los beneficios de los proyectos ofrecidos. Esto lo logran por medio de canales comunicativos
directos apoyados por una constante vivencia del producto, es decir, el cliente de manera inmediata
lo conoce y experimenta en los establecimientos construidos para ello, como lo son las salas de
venta y los apartamentos modelo.
Además, Habitad S.A.S considera a sus clientes como núcleo empresarial, pues gracias a ellos,
se logra crecer en un ámbito laboral y social. Por ende, el empleado (o cliente interno), asume un
comportamiento determinado para generar un alto nivel de impacto en el momento de atención,
tomando una actitud de disposición, carisma, entrega y demás valores que fundamentan la razón
empresarial, fundamenta el Gerente General de Habitad S.A.S.
No obstante, se considera que muchos de los aspectos que definen el concepto de servicio al
cliente propuesto por el Gerente General, no son universales dentro de la constructora, ya que se
dejan en un plano meramente intuitivo.
22
1.4. La comunicación en la Empresa Habitad S.A.S
Para obtener la información necesaria para proponer un plan de comunicaciones, en primer lugar
se tuvo que indagar y analizar los procesos de comunicación que guían el actuar internos de la
organización, directivos, colaboradores, proveedores, los clientes tanto potenciales como reales y
demás grupos de interés.
La anterior indagación, líneas atrás, del sector al cual pertenece la empresa materia de estudio
y su estructura, nos exige relacionar un espacio de observación, análisis y construcción del estado
actual de la comunicación interna en la Empresa Habitad S.A.S.
En este orden de ideas se estableció que desde el comienzo de la organización no existe un área,
departamento o dirección de comunicación que apoye a la alta gerencia y administración a orientar,
controlar, medir y direccionar el manejo de información institucional y comercial, acompañe y
afirme la imagen, reconocimiento y reputación de la organización. Tampoco, en su defecto, existe
un asesor o consultor especializado en el campo de la comunicación organizacional que acompañe
estos procesos anteriormente mencionados.
La identidad a pesar de que está definida por la alta dirección, esta no es reconocida a nivel
interno y externo. Este hecho, impacta de manera directa en la percepción de la imagen de la
empresa. De igual forma las estrategias, acciones y herramientas de comunicación, depende del
criterio y estilo de la gerencia y el Departamento de Ventas, conformado por una persona
profesional en ventas cuyas funciones y conocimiento son totalmente distintos a la disciplina de la
comunicación organizacional. Igualmente se observó de manera preliminar la gestión de relaciones
públicas, que también se encuentra a cargo de la misma persona del área de ventas.
23
Estas acciones nos dieron un perfil del tipo de cultura organizacional presente en la empresa,
donde se hace necesario que un comunicador pueda aportar su experticia y conocimiento en
beneficio de un sector y una organización. Es decir, de acuerdo con la realidad observada y
diagnosticada es un campo de acción propicio para estudiar, proponer y realizar una labor
específica.
La empresa carece de un sistema de significados culturales por parte de los públicos internos
por los cuales la empresa se pudiese distinguir de las demás organizaciones constructoras de su
campo. A su vez, es claro que predomina una construcción física productiva carente de tejido
social; pues no hay políticas continuas de direccionamiento y evaluación de comportamiento, un
clima institucional que permita establecer y medir el impacto del ambiente organizacional, si éste
es grato, aceptable, incluyente, que se preocupa por crear y reforzar el sentido de pertenencia,
fortalecer el grado de compromiso, comprender las razones de identidad, fomentar la participación
en actividades de integración y mejoramiento continuo tanto técnico como social. Por lo tanto,
claramente es un sistema que debe contar con la orientación propia de los estándares de la
comunicación organizacional.
El reconocimiento laboral y estructural del ejercicio de la comunicación, en la cultura
organizacional como área fundamental en la construcción de la imagen, reconocimiento, reputación
en la organización, no figura en la distribución orgánica de la institución. Prevalece una gestión
jerárquica de comunicación descendente básica y comercial (comunicación de marketing)
orientada solamente a la tarea de promoción y ventas de unidades de vivienda ausente de una
24
identidad e imagen estandarizada por parte de la empresa. No hay un Manual o guía de manejo de
Identidad.
Su construcción y reconocimiento es producto del instinto administrativo que se preocupa por
desarrollar sus ideas y metas de producción, rentabilidad y sostenimiento económico, pero no se
motiva por conectarse con sus públicos objetivos (colaboradores directos e indirectos y clientes)
por crear lazos de diálogo y hasta de fidelización, a pesar de que ellos son multiplicadores de su
imagen, confianza, credibilidad y reputación.
Es evidente por la población interna, trabajadores y subcontratistas, que la mayor expresión de
comunicación es el face to face (cara a cara), el cual se hace efectivo ante la inmediatez del ejercicio
práctico de trabajo, y el responder de inmediato a una orden o instrucción descendente.
Asimismo, la falta de una estructura en el mensaje a comunicar por parte del generador de
información que acompañe las decisiones administrativas tanto operativas como comerciales de
la constructora, hacen correr el riesgo de crear ruidos innecesarios que alteran el comportamiento
y la construcción de una cultura institucional fuerte.
Este comportamiento esencial y básico, es fundamental para crear ambientes propicios de
compromiso entre los colaboradores y subcontratistas; fortalecer y sensibilizar valores propios de
la empresa; tener mayor identidad con los propósitos, visión y proyectos de la constructora;
conformar equipos de mejoramiento integrales y multipúblicos; y desarrollar nuevas ideas y
procesos de innovación que optimicen recursos, propicien estímulos y reconocimientos que eleven
la relación empresa - colaborador.
25
La exitosa, dedicada y continua labor realizada por la constructora en su corta existencia y
servicio a las personas deficitarias de soluciones de vivienda, no le ha permitido realizar estudios
(observatorio propio) y análisis para mejorar y fortalecer su relación institucional con propietarios
reales y potenciales clientes quienes están relacionados en bases de datos, ya que es un hecho que
de realizarse este tipo de prácticas, se constituye en oportunidad de nuevas ideas, pensamientos y
sugerencias para la empresa; las cuales pueden ser útiles en futuros proyectos de vivienda en razón
a que un observatorio puntual puede permitir escuchar al receptor, al cliente a su público objetivo.
De igual manera identificar tendencias, necesidades y momentos de crisis que ofrece el sector
para adelantarse en decisiones técnicas, comerciales y sociales que posicionen más la constructora,
no como una empresa solamente preocupada por construir elementos físicos, sino que incluyen en
su proyección el pensamiento del ser en la búsqueda de un mejor ambiente de vida.
Además, el trabajo de campo realizado permitió identificar debilidades en los procesos de
comunicación en materia de seguridad industrial y control de calidad. Desde la alta gerencia hay
bajos niveles operativos, normas, estrategias, acciones que permitan conceptualizar e implementar
estrategias de regulación y normatividad laboral, exigencias que son clave para posicionarse como
una empresa entregada con su equipo de trabajo y responsable ante la sociedad.
Finalmente, fue importante establecer el estado situacional de los procesos y acciones de
comunicación, para identificar debilidades, oportunidades y fortalezas para demostrar la viabilidad
y pertinencia de un plan de comunicaciones con más claridad y coherencia, que en su construcción
final, ofreció definir puntuales estrategias, tácticas, acciones y herramientas de comunicación.
26
Las anteriores observaciones sobre los problemas de comunicación que afronta la constructora
realizada por el equipo investigador, fue producto del trabajo de campo, observación, entrevistas y
encuestas propias del diseño de una investigación descriptiva de orden cualitativa sobre un
fenómeno de comunicación que demandó ser validado. Se tuvo como punto de partida además, que
el trabajo está sustentado en una estructura empresarial que desconoce las nuevas competencias y
beneficios sociales que ofrece la profesión del comunicador social al interior y exterior de las
empresas. Y ese desconocimiento de orden cultural, es producto de tradicionales paradigmas de
ejercer la administración de un negocio, que no consideran la comunicación como una práctica y
técnica estratégica al lado del direccionamiento de las organizaciones, sino como parte de un
proceso básico y lógico de solo informar. Esta postura identificada en ésta organización materia de
estudio y trabajo, propicia grandes vacíos comunicacionales entre las organizaciones y sus propias
audiencias.
1.5.Problema a investigar
Se parte del principio que la organización Habitad S.A.S. en su esencia básica cuenta con
estrategias, tácticas, acciones, herramientas, indicadores de control, responsables y costos en sus
diferentes campos de acción administrativa y abastecedor de soluciones de vivienda, pero ante la
ausencia de un normativa o protocolos, dirección, control, espacio y gestión de la comunicación a
nivel interno (y externa), surge la necesidad y oportunidad de que se entre a estudiar y explorar
frente a un caso real particular la posibilidad de superar las deficiencias de comunicación
organizacional y se demuestre la pertinencia y viabilidad de un plan de comunicación que se
oriente hacia un mejoramiento gradual y continuo de la comunicación en la Constructora Habitad
S.A.S que supere dichas deficiencias.
27
Es y fue evidente en el trabajo de campo que no hay una eficiente conexión emocional entre los
colaboradores y la empresa. Que su relación social se ve representada por la contraprestación de
una labor y resultado técnico enjuiciado, más que como consecuencia de una deseable percepción
producto del sentido de pertenencia y compromiso. A su vez, nos dimos cuenta que la información
descendente solo genera retroalimentación para cumplir un proceso y no para crear un espacio de
mejoramiento continuo empresa - colaborador.
Es notorio el bajo desarrollo de medios y herramientas de comunicación acordes al público
objetivo que complementen la efectividad del voz a voz. La propuesta institucional virtual
corresponde a un registro básico sin desarrollo de información interno y contenidos institucionales,
se limita única y exclusivamente al registro comercial y fotográfico de los planes de vivienda sin
un hosting y dominio propio acorde a la identidad empresarial.
Los datos recolectados desde el pre diagnóstico para establecer el primer acercamiento y el
diagnóstico propiamente dicho, establecieron que la empresa goza de alta credibilidad, confianza
y coherencia en lo que dice ser, promete ser y ejerce como tal, pero se presenta un desarrollo de
liderazgo concentrado en la alta gerencia. Es la que habla, dirige, informa y estima que esa labor
de información es comunicar. Este tipo de liderazgo ven a la comunicación como un fin de sí mismo
y no como un medio para alcanzar otros fines como: imagen, compromiso, identidad, participación,
involucramiento en procesos de mejoramiento entre otros aspectos, que son ingredientes básicos
en los comportamientos de las diferentes audiencias internas para establecer una cultura
empresarial organizacional sólida y perdurable.
28
Consideramos que la verticalidad en la estructura institucional la hace más autoritaria e impide
que la información y la comunicación sean rápidas y eficaces. Se corre el riesgo que el voz a voz,
que es el medio de mayor recurrencia para informar y comunicar, pueda deformarse en cada relevo
y el logro del mensaje no cumpla con éxito el propósito por el cual fue creado.
Creemos que no todo son acciones y herramientas de comunicación, sino que hay que trabajar
en la construcción de una cultura empresarial, se requiere atacar la base: Establecerse unos
protocolos a seguir, crear un clima social interno menos rígido, administrativo y técnico, establecer
espacios de reconocimiento, mejoramiento en los procesos de construcción, creatividad e
innovación para hacer más eficiente la gestión del construir. Resaltar en cada trabajador que el
ejercicio físico de construir una unidad de vivienda representan más que un volumen material sino
es la expresión de valores intangibles como: vida, familiaridad, amistad, satisfacción de un hacer
manual que se entrega para el bien de la sociedad.
Los anteriores hechos que presentan dificultades ambientales (clima organizacional), sociales
(relación empresa–colaboradores) y cultura empresarial (formas de actuación y comportamiento),
sin desarrollo e intervención de una comunicación planeada y alineada al direccionamiento
estratégico de la empresa, se constituyen en campo potencial para aplicar e implementar
fundamentos y técnicas propias de la comunicación social para crear espacios de integración,
participación e inclusión que superen el nivel de información básico y lineal que actualmente
presenta la empresa constructora.
Si bien es cierto que la empresa exige el mejor talento humano en su campo de negocio ( el
sector de la construcción) de igual manera requiere un talento humano formado en técnicas de
29
comunicación que orienten y administren con fundamentos y criterios los nuevos ejes de la cultura
empresarial como lo es la imagen, confianza, credibilidad, reconocimiento y reputación entre otras
ante sus audiencias objetivas (colaboradores, contratistas, proveedores, clientes, propietarios,
inversionistas y comunidad en general).
Cuando una institución como la Constructora Habitad, vista desde al campo profesional de la
comunicación organizacional, no cumple con estos estándares de una eficiente comunicación
interna, es oportuno establecer la viabilidad y pertinencia del aporte de ofrecer y desarrollar
beneficios sociales que el profesional en éste campo puede entregar como investigador,
conceptualizador, planeador y ejecutor de soluciones que se sumen al direccionamiento estratégico
de la empresa para propiciar un mejoramiento continuo en sus diferentes frentes culturales de la
organización.
Sin duda alguna, una empresa no puede alcanzar logros, reconocimiento, imagen y reputación
a nivel de sus entornos, si su comunicación organizacional no responde a una estructurada
alineación y aprovechada por personas con conocimiento, dirección y uso de técnicas que ofrece
la comunicación.
Dentro de la Constructora Habitad S.A.S, materia de estudio, no se perciben flujos de
comunicación regulados que permitan dar cuenta del alcance y contenido de los mensajes que se
transmiten los altos directivos hacia sus dependencias. En este sentido se hace necesario desglosar
las falencias que obstaculizan el cumplimiento efectivo de los distintos proyectos tales como:
retraso en la entrega de obras, inconsistencias en las actividades laborales, conflictos entre
30
empleados, renuncias imprevistas, entre otras. En otras palabras, no se percibe una conexión
efectiva y eficiente entre empresa, colaboradores y contratistas.
Con lo anterior entonces, se quiere decir que en la constructora sí presentan una serie de
percances que inhabilitan la formación de jerarquías y estructuras de comunicación que permeen
el ordenamiento y el control en cada uno de los procesos internos. El colaborador desconoce lo que
la constructora es y quiere llegar a ser, se generan incongruencias entre lo demandado por la
empresa y lo realizado por él. Tal vez esto es causado porque la empresa no le ha asignado la
importancia que requiere implementar y afianzar modelos culturales que sean compartidos por
todos, modelos que sirvan como eje comportamental y den respuesta oportuna a las necesidades
latentes. Por supuesto todos estos percances proyectan una imagen negativa, afectando la empresa
no solo a nivel laboral, sino también a nivel utilitario.
Además resulta imprescindible reducir el grado de inestabilidad laboral presente en Habitad
S.A.S, de modo tal que el alineamiento con su cultura y/o filosofía empresarial perdure en el
colectivo interno y sea transmisible positivamente a los demás públicos de interés. Se puede decir
que uno de los factores que impide que este tipo de reacciones tengan respuesta es porque las
relaciones sociales entre empleados son limitadas, pues no se propician espacios de participación
e integración que fomenten el desarrollo humano como ser individual, y el desarrollo humano como
ser colectivo.
31
1.6. Pregunta de investigación
¿Cuáles son las causas, razones y efectos vistos desde la comunicación organizacional que han
impactado positiva y negativamente en la cimentación de una cultura empresarial (hábitos,
costumbres, valores y pautas de comportamiento) desde la administración de la Constructora
Habitad S.A.S en sus públicos internos y que no responde a un ejercicio de planeación y alineación
estratégica?
32
II. CAPITULO SEGUNDO
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Conceptualizar, argumentar y presentar un Plan estratégico de Comunicación Interna PECI
donde se diseñen estrategias, acciones y herramientas alineadas al pensamiento y administración
de la Constructora Habitad S.A.S, que sean posibles de ser implementadas a corto, mediano y largo
plazo con el fin de mejorar la cultura empresarial.
2.2. Objetivos específicos.
- Identificar los procesos administrativos donde la comunicación organizacional pueda
constituirse en eje de integración interno y se proyecte con mayor impacto a nivel externo.
- Establecer los medios de comunicación internos que afiance los procesos institucionales,
valores organizacionales, la identidad e imagen corporativa.
- Establecer las acciones, herramientas de comunicación, e indicadores de gestión
necesarios por medio de los cuales no solo se pueda ejercer un control de efectividad y eficiencia,
sino re direccionar en caso necesario las acciones y herramientas de comunicación organizacional
interna.
33
2.3. Justificación
Teniendo en cuenta que la empresa objeto de estudio se encuentra inmersa en uno de los sectores
más influyentes en el desarrollo económico, social, - y de cierta forma político- del país, se
considera que el progreso de ésta investigación busca proveer las herramientas necesarias que
logren dar garantía del éxito productivo empresarial, cumpliendo de manera específica con los
requerimiento y/o estándares que demanda el sector, debido a que las estrategias de comunicación
a nivel interno no son muy comunes ni aplicables en empresas de este tipo.
Se hace necesario demostrar que iniciativas de este orden demuestren la pertinencia y la
posibilidad que se desarrollen propuestas comunicacionales producto de una formación básica
adquirida y el contacto de la realidad organizacional. La suma de estas dos competencias son
esenciales en adquirir las habilidades necesarias para entrar en un sector de alto nivel de
competencia
Además, las constructoras del país deben reconocer la importancia de la comunicación dentro
de los procesos internos (servicio al cliente, producción, calidad, financiero, clima laboral,
seguridad industrial, etc.), ya que al igual que otras empresas, se requiere de unas estrategias que
direccionen todos sus departamentos hacia objetivos comunes para proveer mejor calidad en sus
servicios, o en su defecto, productos.
Partiendo de lo anterior, entendemos entonces que para ofrecer valor a los distintos públicos
que aportan desarrollo, progreso y sustento a la empresa, se necesita de un gestor en comunicación
organizacional interna que proporcione elementos de administración más humana y social que
34
reconozca las necesidades culturales y/o sociales de dichos públicos, sin embargo, no se puede
limitar a la palabra “reconocer”, pues debe facilitar soluciones de manera efectiva y eficaz.
Así pues, al ser Habitad S.A.S una pequeña empresa en proceso de madurez, es decir, aquella
etapa en donde está dando inicios a su cultura organizacional, protocolos, identidad corporativa y
demás elementos que hacen parte de su cadena de valor, tiene mayor oportunidad de complementar
sus bases con las de la comunicación organizacional a través de un proceso continuo y coherente a
lo largo de su crecimiento. Esto con el fin de producir efectos positivos que mejoren
la competitividad de la constructora y la forma en la que pueda adaptarse a los cambios que se
produzcan en su entorno, para así alcanzar los objetivos que se hayan propuesto inicialmente.
Finalmente, todo esto gestionado de manera eficaz, fomentará la motivación de los empleados,
su compromiso y la implicación en las tareas, creando un clima de trabajo integrador, siendo este
último uno de los problemas más recurrentes en esta constructora.
Por otro lado, el trabajo de grado ofrece una respuesta de aplicabilidad conceptual y académica,
al recoger parte de los fundamentos que ofrece la comunicación encargada de administrar lo
intangible dentro de las organizaciones, es decir, se lleva a la práctica lo aprendido a lo largo de la
carrera para optar por el título de comunicador social con énfasis organizacional, con un legado
especial ya que este producto de estudio no es abordado con frecuencia en otras investigaciones de
índole académico.
Gracias a los pocos ejercicios de diagnóstico de comunicación en las empresas constructoras en
general, se aporta una idea de oportunidad y funcionamiento sobre unas debilidades, las más
35
comunes, para que otros investigadores tengan un punto de partida general sobre el cual puedan
cimentar una representación y tomarla como punto de partida.
Respecto a nuestro crecimiento como profesionales, consideramos que la investigación nos reta
a hacer uso de los conocimientos adquiridos durante la academia, lo cual implica el desarrollo de
destrezas y habilidades emergentes a todo el proceso de entender y vivir el contexto real en el que
se desenvuelven las empresas. Esto implica aplicar la teoría en casos específicos que demanden
nuestra gestión a través de soluciones oportunas instruyéndonos para el mejoramiento continuo de
nuestro desarrollo integral y profesional.
Por último, el presente estudio ofrece una versión piloto sobre la instrumentalidad de las
herramientas y acciones de comunicación que se requieren en la mayoría de estrategias
implementadas en un plan de comunicación organización interna (PECI), por lo tanto, el trabajo
representa las variables indispensables dentro de la comunicación empresarial y brinda al lector un
prototipo sobre la ejecución de estrategias de comunicación que ofrecen a la empresa la
oportunidad de alcanzar los objetivos organizacionales, mejorar el
posicionamiento/reconocimiento hacia sus públicos objetivos, generar compromiso de sus
colaboradores y en si, constituir todas sus acciones en un eje integral y coherente.
36
III. CAPITULO TRES
3. MARCO TEÓRICO
En este capítulo asumiremos las siguientes variables conceptuales, seleccionadas con base al
grado de alineación existente con los objetivos de la presente investigación: comunicación
organizacional, comunicación interna, comunicación estratégica, cultura organizacional, imagen
corporativa y plan de comunicación estratégico. Se retomaron autores celebres en cada uno de los
campos tales como Horacio Andrade, Paul Capriotti, Darío Rodríguez, Sandra Massoni y Andrés
Aljure con los cuales se busca avalar desde el contexto teórico muchas de las afirmaciones
propuestas en el problema a investigar y objetivos a demostrar.
3.1. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación entendida como un proceso para alcanzar los objetivos organizacionales se ha
convertido actualmente en un reto para muchas organizaciones. Este factor ya no es visto
únicamente como un proceso de ordenamiento y control sobre el capital humano, sino más bien
como un recurso para alinear a todos los miembros que hacen parte de la organización hacia una
misma dirección, con el fin de generar mayor productividad y garantizar su éxito dentro de un
mercado que cada vez exige mayor capacidad de respuesta ante la competencia. A este tipo de
comunicación se le conoce como comunicación organizacional.
En palabras del autor Ricardo Quiroga “La comunicación organizacional es una actividad que
tiene como objetivo la creación y mantenimiento de una imagen positiva a través del trabajo
planificado y sistematizado de difusión de información […] Esta pretende:
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1. Integrar en forma absoluta al empleado a los objetivos de la empresa. Esto quiere decir, que debe
hacérsele sentir como suyos los logros y éxitos dentro de la compañía, pero también sus problemas
y fracasos.
2. Crear un sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa. […] el empleado debe sentir que haber
logrado su puesto es un logro que envidian quienes no están dentro de la organización.
3. Establecer un clima de comprensión entre la empresa y trabajadores.
4. Crear una disposición favorable hacia la empresa, por parte de la familia del trabajador.
5. Fomentar la participación del personal en las actividades de la empresa, independientemente de su
índole.
6. Ayudar al personal nuevo a integrarse lo más pronto posible, sin conflictos para la empresa.
7. Abatir los índices de rotación de personal.
8. Tener abiertos los canales de comunicación entre los niveles directivos y de personal, a fin de que
los desacuerdos puedan ser tratados. El programa de comunicación sirve como catalizador de
problemas.
9. Fomentar las actividades sociales dentro de la empresa.
10. Ayuda a elevar el nivel cultural dentro de la organización.
11. Motivar al trabajador e incrementar su productividad.” (Quiroga, 1998, p.65- 68)
A partir de lo anterior entendemos que la comunicación dentro de la empresa cumple una
función multidinámica, ya que genera soluciones o da respuesta a muchos aspectos que conciernen
al desarrollo tanto organizacional como personal. Por tal razón, resulta importante destacar su
función como generadora de consistencia e intercambio de los mensajes que genera la persona que
hace parte de una organización, y los que genera la propia organización.
Al respecto, el autor Horacio Andrade en su libro comunicación organizacional interna:
proceso, disciplina y técnica (Andrade, 2005), ofrece una definición de comunicación como un
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conjunto de técnicas y actividades encaminadas al desarrollo de una estrategia que promueva y
agilice el flujo de mensajes que se dan entre sus miembros y la organización, lo cual ratifica la
dimensión que se quiere abarcar de comunicación organizacional dentro de la presente
investigación, puesto que de la efectividad de los mensajes depende que se alcancen los 11
objetivos mencionados por el autor Ricardo Quiroga, siendo estos indispensables en el desarrollo
de cualquier plan de comunicación.
Según el autor Horacio Andrade la comunicación organizacional es definida “como un proceso
social […] es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre integrantes de una
organización, […] como una disciplina, la comunicación organizacional es un campo del
conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso de comunicación dentro de las
organizaciones y entre estas y su medio.[…] como un conjunto de técnicas y actividades: los
conocimientos generados a través de la investigación del procesos comunicativo en la organización
sirven para desarrollar una estrategia encaminada a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se
dan entre sus miembros y entre la organización y los diferentes públicos que tiene en su entorno”
(Andrade, 2005, p.15-16) En otras palabras, la comunicación organizacional se constituye como
eje integral que busca guiar a la empresa hacia el camino de la personificacion y reconocimiento
individual ante los diferentes públicos.
Sin embargo, cabe resaltar que al hablar de comunicación organizacional se refiere a dos
grandes vertientes, la interna y la externa; de las cuales en el presente caso de estudio se retomara
la primera de ellas, teniendo en cuenta que para implementar un modelo de comunicación exitoso
se debe partir desde el interior de la organización, pues todos los procesos internos relacionales son
aquellos que proyectan la razón de ser de la misma mediante comportamientos, actitudes,
39
rendimientos y resultados diversos. Por ende, se ofrece la siguiente noción de esta categoría de
comunicación.
3.2. COMUNICACIÓN INTERNA
Para realizar un primer acercamiento al concepto de comunicación interna, retomaremos al autor
Horacio Andrade, quien la concibe como un “Conjunto de actividades efectuadas por la
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a
través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y
motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales” (Andrade,
2005, p.17)
A partir de lo anterior tenemos que la idea básica sobre la cual trabaja la comunicación interna
es reunir todas las conductas, comportamientos, percepciones, y demás manifestaciones
individuales de los miembros de la organización para convertirlos en insumos de valor que
refuercen el sentido y objetivo de la empresa.
Resulta imprescindible entender que toda comunicación interna necesita un buen
gestionamiento en el ámbito humanístico, en la medida que de las buenas relaciones se desprenden
el resto de actividades que se desarrollan dentro de cualquier organización y que no basta con la
distribución de información relevante para la empresa, sino que se requiere una coalición constante
de sus miembros que genere en ellos el sentido de pertenencia y un buen ambiente laboral que
permita generar en ellos sentido de pertenencia y colaboración hacia las metas de la organización.
40
Por ende, debemos comprender que cada actor de desarrollo aporta conocimientos, experiencias
y patrones de comportamiento que nutren el modelo estratégico que edifica cualquier proceso
interno de la organización, en ese orden de ideas se le debe otorgar participación en la toma de
decisiones de modo tal que integre sus valoraciones con la organización a través de una
responsabilidad compartida. Por lo tanto, se dice que:
Siendo así podemos concluir con la siguiente cita del autor que hemos retomado para definir
esta variable: “la comunicación es una responsabilidad compartida: como todos en la organización
se comunican, comunicarse bien es una responsabilidad de todos, si bien algunos deben jugar un
rol más importante en este sentido por la posición que ocupan o por la información que manejan.
Por lo tanto el desarrollo de habilidades de comunicación de las personas, en los distintos niveles
y áreas, se ha vuelto una prioridad, sobre todo ahora que las organizaciones están viviendo cambios
fundamentales.” (Andrade, 2005, p.22) para decir que claramente la comunicación es un espacio
de intercambio cultural en donde todos tienen cabida y participación con miras a mejorar la
trasmisión de ideas y mensajes que generan todos y cada uno de los colaboradores.
3.3. CULTURA ORGANIZACIONAL
Para facilitar que la comunicación genere un modo de actuar colectivo acorde con los
requerimientos de la empresa, resulta relevante comprender la cultura organizacional, ya que esta,
direcciona el comportamiento de los miembros de la organización e influye en ellos de forma
significativa. Para ello nos remitimos al concepto planteado por el autor Darío Rodríguez en su
libro cultura organizacional:
41
“La cultura de una organización se refiere a las presunciones y creencias básicas que
comparten los miembros de una organización. Ellas operan en forma inconsciente, definen
la visión que los miembros de la organización tienen de esta y de sus relaciones con el
entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno
y a los propios de la integración interna de la organización” (Schein (citado por Rodríguez
1999), p. 27)
En este orden de ideas y teniendo en cuenta lo anterior, esta variable constituye la base del
accionar humano, pues ésta es directamente proporcional a la manera de reaccionar y comunicar
de los distintos actores que potencian el progreso organizacional. “La cultura organizacional extrae
parte importante de sus premisas de la sociedad en que la organización se encuentra inserta. De
esta manera, se produce una coherencia básica entre la organización y su entorno. Una
organización, cuyas premisas fueran contradictorias con las de la sociedad global, tendría que
hacerse un nicho, o buscar un <<manto protector>>, o insertarse en una subcultura, que le
permitieran subsistir.” (Rodríguez, 1999, p.12-14) La cultura es un mecanismo de identidad, es el
fundamento que le permite a la empresa ser reconocida y coherente.
La idea central de la cultura es promover valores que se adapten a los logros corporativos y
trabajen a la par con ellos, evolucionando conforme el mercado impone nuevos retos y exige
trabajadores que entiendan las condiciones sociales actuales. Asimismo, busca alcanzar y ampliar
el conocimiento con el propósito de generar respuestas asertivas que beneficien el accionar interno.
42
3.3.1. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Según Robbins la cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más poderosas son
los rituales, símbolos materiales y lenguaje. (Robbins, S. 2009, p.552) A continuación se
desglosará cada uno de ellos para entenderlos desde la comunicación.
- RITOS
Los ritos son acciones que se reiteran dentro de la organización para expresar la identidad y
creencias que se tienen. Al respecto, Robbins expresa:
“Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
clave de la organización: qué metas son las más importantes, cuáles personas importan y a
quiénes se puede pasar por alto.” (Robbins, S. 2009, p.564)
Estos rituales deben congregarse dentro de cualquier organización para construir una identidad
sólida y estrategias que le permitan posicionarse en un mercado cada vez más exigente, pues es
una herramienta que sirve como guía de instrucciones para saber cuáles elementos tomar y cuáles
no.
- SÍMBOLOS MATERIALES
Los símbolos materiales hacen alusión a los elementos que componen el espacio de trabajo, le
dan personalidad y distinción frente a las demás organizaciones. Hacen parte de la identidad
corporativa, y sirven como mapa mental para generar recordación en los clientes potenciales.
“Estos símbolos materiales transmiten a los empleados quién es importante, el grado de igualdad
43
que desea la alta dirección y los tipos de comportamiento (por ejemplo, de propensión al riesgo,
conservador, autoritario, participativo, individualista y social) que es apropiado.” (Robbins, S.
2009, p.564-565). En otras palabras es una especie de sistema de participación y reconocimiento,
refiriéndose este último a reconocer los aspectos apremiantes dentro de la empresa y su grado de
afectación.
- LENGUAJE
El lenguaje es un sistema de códigos culturales y/o personales que mediante su ejecución se
crean mensajes de valor para el receptor. Es un conjunto de palabras que se desenvuelven conforme
a un contexto social. El lenguaje es algo que requiere ser adaptado por todos los miembros de la
organización para poder comunicarse efectivamente y paralelamente entablar relaciones amistosas.
“Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones utilizan el lenguaje como forma
de identificación de los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los
miembros manifiestan su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.” (Robbins, S.
2009, p.565)
Teniendo en cuenta el planteamiento de Robbins, el lenguaje es el canal a través del cual una
comunidad acepta los valores y tradiciones que le son impuestos hasta el punto de apropiarse ellos.
Por supuesto esto conlleva a constituir todo un entorno sociocultural particular dentro de la
organización.
3.4. AMBIENTE LABORAL
La planeación de la comunicación requiere del conocimiento y apropiación de las acciones que
se requieren para potenciar un cambio en la totalidad de colaboradores, necesitamos crear un
44
ambiente que les permita llevar a cabo procesos de autorrealización, relaciones interpersonales que
propicien el crecimiento integral y la fijación de metas globales, lo cual en este caso lo podemos
denominar como ambiente laboral.
Al respecto, Rosa María Alfaro complementa: “(…) estas relaciones comunicativas
comprometen la construcción de la propia identidad, individual y colectiva, porque de ellas las
personas y los grupos se enriquecen, reciben, reciclan y usan, modificando las maneras de ser y de
relacionarse en el corto o en el largo plazo, según el tipo de dimensión humana y social que
comprometa.” (Alfaro, 1993, p.23-39)
Por ende, al realizar construcciones de identidad individuales se busca el desarrollo constante
del sujeto a partir de métodos motivacionales con el fin de alcanzar su máxima formación integral;
esto lo confirma Johnson, Scholes, & Whittington en su libro dirección estratégica puesto que
mencionan que “la creación de un ambiente en el que los individuos intentan alcanzar el éxito, y la
motivación de los individuos, desempeñan papeles cruciales para cualquier directivo y son una
parte central de su participación en la estrategia de la organización.” (Johnson, Scholes, &
Whittington, 2006, p.244)
Por otro lado, Darío Rodríguez menciona que el clima laboral está compuesto por cinco
componentes:
“Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de
las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de
dirección, etcétera.
Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o entre
departamentos, la comunicación y otros.
45
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas,
etcétera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la
rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.” (Rodríguez, D. 1999)
Según este planteamiento encontramos que el clima laboral se ve determinado tanto por las
conductas individuales como por los elementos estructurales de la organización, de esta manera se
puede establecer que según el grado de coherencia presente entre estas dos partes se crea un modo
de actuar colectivo, seguido por una filosofía clara y direccionada al cumplimiento de los objetivos
organizacionales conocida como cultura organizacional.
3.5. IMAGEN CORPORATIVA
Para entender el concepto de imagen dentro del perfil empresarial, nos remitimos a los
planteamientos de Paul Capriotti, cuyo trabajo se encuentra enmarcado en la integración de las
comunicaciones como pilar de gestión y desarrollo corporativo. Para este autor, la imagen
corporativa es definida como “la imagen que tienen los públicos de una organización en cuanto a
entidad. Es la idea global que tienen sobre sus productos, actividades y su conducta (…)” (Capriotti,
1999, p.28) es decir que esta variable proyecta la organización ante sus stakeholders de una manera
positiva o negativa dependiento de las prácticas internas que se lleven a cabo.
Se dice entonces que Capriotti proyecta una visión heterogénea de la imagen corporativa, en
tanto es propuesta como idea global y estructura mental, siendo esta última un espacio que se
recrea en el imaginario colectivo a través del procesamiento de toda la información que nos provee
la organización sobre sí misma.
46
A su vez, resulta pertinente desarrollar conceptualmente la función que cumplen los públicos
dentro del gran concepto de imagen, ya que cada uno de ellos toma un rol distinto conforme a sus
motivaciones y el status que ocupan dentro de la organización, y paralelamente, dichas
motivaciones sirven como canal de interpretación sobre la información recogida de la organización.
De esta manera, para un correcto estudio de la imagen de la empresa, es imprescindible el análisis
pormenorizado de cada uno de las variables que afectan los diferentes modos de actuación y
recepción de los públicos, para con ello poder establecer cuáles son las pautas fundamentales por
medio de las que procesan la información que les llega.
Cuando se hace alusión a toda la información relativa a la empresa se está hablando del caudal
de mensajes que reciben los públicos de una organización, por tal razón, no se debe relegar la
importancia del tipo de contenidos que se construyen tanto a nivel interno como externo, en la
medida que todas las fuentes contenedoras de información concerniente a la organización afecta
de alguna u otra forma el nivel de receptividad (negativo o positivo) en los públicos.
En este orden de ideas, Capriotti señala que existen dos tipos de públicos, unos prioritarios y
otros secundarios, siendo esta clasificación “producto de cada situación particular y el grado de
impacto que puedan ejercer en la resolución positiva de dicha situación; es decir, la importancia de
cada público es relativa al momento o situación en que se encuentre la organización, y por tanto,
no es una cualidad intrínseca de los públicos. (...)” (Capriotti, 1999, p.49)
47
Cada público construye sus propias versiones desde las realidades vividas con la organización
y esto concluye que se deben hacer esfuerzos constantes por el mejoramiento de esa relacion
empresa-público.
Ahora bien, algunos públicos pueden ejercer influencia decisoria sobre otros públicos, ya sea
ejerciendo algún tipo de presión o aportando información valiosa sobre actividades,
comportamiento o funcionamiento de la organización. Esto es lo que el autor Paul Capriotti ha
denotado como infraestructura de los públicos, ya que cada conjunto de ellos puede influir
directamente sobre la imagen corporativa. Pueden ser de dos tipos:
Infraestructura de información: serían los públicos de los que un público concreto
obtiene información. Influyen aportando datos o restringiendo el acceso de la
información {…} (Capriotti, 1999, p.49)
Infraestructura de influencia: que son los públicos que afectan o influyen de forma
directa a un público determinado en su opinión, decisión o conducta. Influyen
emitiendo opiniones sobre productos, servicios o empresas (…) (Capriotti, 1999, p.
49)
Cabe destacar que es de suma importancia determinar cuál es la infraestructura de los públicos
para saber cómo atacarlos y a través de que canales llegarles, pues de ello depende el grado de
efectividad y receptividad en cada uno de los mensajes que se emitan. En otras palabras, la
planificación y la gestión de la imagen corporativa depende proporcionalmente del nivel de
conocimiento que se tenga sobre quienes asignan valor a todas las organizaciones.
48
Finalmente, se retoman los niveles de imagen que propone el autor Paul Capriotti para
caracterizar y determinar en cuál de todos se encuentra la organización con la cual se va a trabajar;
entre estos el comunicador estratégico debe escoger uno dependiendo de los objetivos y
necesidades de la organización.
Dejando en claro lo anterior, se tiene que existen cinco niveles jerarquizados de la siguiente
manera:
“Imagen de producto genérico.
Imagen de marca de producto o servicio.
Imagen corporativa o de marca corporativa.
Imagen del sector empresarial.
Imagen del país.” (Capriotti, 1999, p.50)
Teniendo en cuenta que se habló de públicos externos e internos, de información relativa a la
empresa, y de atributos que la definen, se tiene entonces que la base sobre la cual se trabaja en este
marco conceptual es la imagen corporativa. Se hizo la categorización para entender en qué punto
se encuentra esta variable intangible cuya relevancia afana a tantas organizaciones sin importar su
razón social.
3.6. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN
Si deseamos que todos los colaboradores estén informados y accionen sobre aquellos aspectos
decisorios que garantizan el buen desarrollo productivo y social dentro de la organización, se
considera indispensable hacer uso de una herramienta que ofrece la comunicación estratégica: el
49
plan estratégico de comunicación, el cual desglosa una serie de acciones que le permiten al
investigador analizar y dar soluciones a través de tácticas claves para lograr un objetivo claramente
definido.
Para ello el autor Paul Capriotti ofrece una definición que abarca la importancia y sentido que
se le quiere dar al plan de comunicaciones en la presente investigación, pues él lo entiende como
“el proceso de planificación general de toda la actividad comunicativa de la organización, que
permita transmitir el Perfil de Identidad Corporativa de la entidad y que colabore en el logro de los
objetivos finales de la misma.” (Capriotti, 2009, p.132) teniendo en cuenta que la idea central es
reforzar la identidad y cultura empresarial.
Además de ofrecernos una acercamiento a la definición de un plan de comunicación, también
nos instruye a través de un proceso sistemático para la creación del mismo, pues Capriotti (2009)
manifiesta que se requiere de un trabajo serio y responsable, organizado y planificado paso a paso,
partiendo de la investigación de la comunicación, pasando por la planificación adecuada de sus
estrategias y tácticas, hasta la aplicación y evaluación de las acciones, lo cual permitirá un efecto
sinérgico de todos los mensajes y medios de la organización de forma clara y coherente.
Sin embargo, como modelo teórico para el presente estudio tomaremos la definición
metodológica y conceptual que tiene el autor Andrés Aljure sobre el plan estratégico de
comunicación, quien lo concibe a partir de la planeación estratégica, al ser el intangible que le
asigna valor al documento final (PECO), y el resultado de un proceso enfocado al análisis de la
situación, definición de objetivos, especificación de procesos, tácticas, acciones, etc. (2015, p. 32)
50
Para entender la importancia de la elaboración de un plan de comunicación el autor nos ofrece
un decálogo de preguntas, que al darle respuesta, se convierten en el sustento de porqué es necesario
implementar este tipo de prácticas dentro de cualquier organización, sin importar el sector o la
actividad en la que se desenvuelvan. Entre estas preguntas se destacan las siguientes de acuerdo a
su pertinencia con el presente tema de estudio:
1. “¿Cuáles son los públicos de interés del proyecto? ¿Cuáles son sus características?
2. ¿Qué percepciones existen actualmente? ¿Cómo identificamos y monitoreamos las
percepciones?
3. ¿Qué mensajes es conveniente transmitir? ¿Cómo aseguramos la unicidad del
mensaje? ¿Qué libretos usaremos?
4. ¿Cómo aseguramos la suficiencia, claridad, utilidad y oportunidad de los canales y
flujos normativos?
5. ¿Qué mecanismos de coordinación/comunicación se utilizarán entre los
participantes del proyecto?
6. ¿Cuáles son las implicaciones del proyecto para las diferentes partes interesadas en
el mismo? ¿Cómo las vamos a comunicar, cuándo, a través de que canales, personas
o medios, en qué tipo de escenarios y espacios?” (Aljure, A. 2015, p.79)
A partir del planteamiento de algunos interrogantes propuestos por el autor, podemos realizar
un acercamiento, en términos macroestructurales, a la noción central sobre la cual debemos
trabajar, es decir, el qué necesitamos y cómo lo desarrollamos. En cualquier plan estratégico de
comunicación resulta imprescindible conocer las bases y los públicos con los cuales se va a trabajar,
de modo tal que las acciones sean acordes a las necesidades de los mismos y puedan dar respuesta
al proyecto que se propone.
51
En ese orden de ideas, Aljure nos ofrece una versión metodológica para elaborar un plan
estratégico de comunicación comprendida en 7 etapas diferentes, la cual servirá como modelo en
curso a lo largo de la investigación, al contemplar en gran medida los lineamientos y herramientas
justas para un proyecto exitoso. Además de lo anterior, se considera que esta versión propuesta por
el autor es sencilla, pragmática, útil, y sobre todo se encuentra direccionada hacia la mejora
constante de las condiciones laborales y cultura organizacional, siendo este último el objetivo
central de nuestra propuesta.
Etapas básicas para elaborar un plan estratégico de comunicación.
Gráfico 7. Etapas básicas del proceso de elaboración de un PEC. Aljure, A (2015)
1. “Análisis de la situación: consiste en la búsqueda y precisión de toda la
información baswe necsaria para identificar el estado actual y plantear un plan de
comunicación con enfoque estratégico.
2. Análisis DOFA: es un proceso de síntesis de la información anterior para identificar
y clasificar los factores más relevantes asociados a debilidades, oportunidades,
fortalezas, y amenazas.
Etapa 1
• Análisis de la situación interna
Etapa 2
• Análisis DOFA
Etapa 3
• Definición de objetivos
Etapa 4
• Definición de públicos
Etapa 5
• Defininición de mensajes
52
3. Definción de objetivos: consiste en la definición de los objetivos de comunicación
que fundamentan el PEC, según los resultados de los hallazgos de las dos primeras
etapas.
4. Definición de los públicos: identificarlos, clasificarlos y priorizarlos por objetivo o
conjunto de objetivos.
5. Definición de mensajes: especificados por cada público o conjunto de públicos en
coherencia con la realidad de la situación de la organización.
6. Definición de un plan de acción o plan táctico: corresponde al planteamiento de
tácticas y herramientas, acorde con las circunstancias y los recursos existentes, a
través de los cuales se busca lograr los objetivos. En esta fase también se plantean
cronogramas y presupuestos.
7. Definición de indicadores” (Aljure, A. 2015, p.101)
Ahora bien, en la primera etapa de análisis situacional se conoce dónde estamos ubicados. Es
tal vez la etapa que define que se necesita en realidad, y para obtener información al respecto el
autor propone “la consulta de documentos, información y mediciones existentes, la observación
directa- visitas en situ, la aplicación de entrevistas a profundidad, y la realización de encuestas,
mediciones o auditorías de percepción.” (Aljure, A. 2015, p.110-112) esto con el fin de encontrar
información relevante que sustente por qué se requiere un plan como mecanismo de
gestionamiento.
A su vez se debe desarrollar un análisis interno y externo, pues de cada parte se puede sustraer
información valiosa para darle sustancialidad al PEC, y entender mejor ante que situaciones nos
estamos enfrentando:
53
Análisis del sector
Análisis de los competidores
Análisis de la distribución
Análisis de los proveedores
Análisis del mercado y de los clientes
Finalmente, se considera oportuno conocer y utilizar indicadores de medición que gestionen el
impacto/alcance de las estrategias de comunicación propuestas dentro de la organización, ya que
cuando los planes de comunicación están bien construidos, el planteamiento de indicadores dará
como resultado el éxito de cada una de las acciones y/o tácticas, en términos cuantificables. Siendo
así, Aljure propone dos tipos de indicadores ilustrativos dentro de cualquier proyecto de
comunicación:
“Indicadores de gestión: permiten verificar si están usando los recursos (tácticas,
canales, medios, dinero) según el plan y, a la vez, eficientemente.
Indicadores de impacto: permiten verificar si estoy logrando el objetivo.” (Aljure,
A. 2015, p. 198-199)
NOTA: Cabe aclarar que la etapa dos, análisis DOFA, propuesto por el autor será reemplazado
por el modelo de comunicación estratégica de Sandra Massoni explicado a continuación, y la etapa
cuatro, definición de mensajes, será obviada ya que solamente se propone el diseño del plan más
no la implementación.
54
3.7. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Para poder gestionar la comunicación dentro de las organizaciones, es decir, proponer una serie
de acciones que vayan encaminadas hacia un mismo objetivo, que tengan congruencia entre ellas
y garanticen la efectividad de determinada inversión, se requiere entender a la comunicación, no
solo como una herramienta para transmitir mensajes dentro y fuera de la organización, sino más
bien, esta se debe complementar con una visión y perspectiva más administrativa- o directiva si se
quiere- en la medida que sirve para todos los miembros y actividades de cualquier organización
como modelo para la toma de decisiones. Es en este punto donde se habla de comunicación
estratégica.
“La comunicación estratégica es un modelo de desarrollo ya que es una manera de ser y de
transformar. Un programa de planificación y gestión que aborda problemas reales y no solo debates
reales. Un plan para la acción que busca ir generando puntos de encuentro entre alteridades
presentes en cada situación”. (Massoni, 2007, p. 9)
Este enfoque estratégico de la comunicación nos propone centrarnos en la identificación de los
actores relevantes para la organización, estos deben contar con espacios de integración que
permitan entablar relaciones socioculturales a medida que estos actores se van apropiando de los
objetivos organizacionales con los que cuenta la empresa. En este sentido la comunicación
estratégica se convierte en un modelo de desarrollo que va transformando a la organización y a
quienes la conforman. Al respecto: “Consideramos que la comunicación estratégica como espacio
de encuentro de las alteridades socioculturales es una nueva matriz de estilo académico y científico
55
que habilita otro registro de la cuestión al ubicar su objeto de estudio como un fenómeno
situacional, complejo y fluido”. (Massoni, 2011, p. 4)
Con respecto a lo anterior se considera que por eso los actores no son previos al análisis de
comunicación de la empresa, sino que estos deben estar involucrados desde el planteamiento de
los objetivos de investigación y que cada uno de ellos sea escuchado desde sus intereses y permitan
la transformación constante en ese espacio sociocultural.
Bajo esta concepción, el trabajo de diagnóstico de la presente investigación se guiará por el
modelo metodológico propuesto por Sandra Massoni (Tres movimientos y siete pasos para
comunicar estratégicamente, 2011). Ofreciéndonos información relevante y sistemática que dé
cuenta de la profundidad de los problemas de comunicación que afectan el rendimiento
organizacional y que con su respectiva comprensión y análisis permitan elaborar estrategias de
comunicación direccionadas a los objetivos de la organización y que suplan esos vacíos de
comunicación con sus públicos.
IV. CAPÍTULO CUATRO
4. METODOLOGÍA
La investigación que aquí se presenta es de carácter descriptivo y nos permitió narrar de manera
ordenada un problema de comunicación interna que vive la organización: Constructora Habitas
SAS. Además, este método nos llevó identificar y recolectar una serie de datos cuantitativos y
cualitativos sobre el pensamiento y problema con respecto a la cultura de ésta empresa
56
impactándola de forma negativa por la falta de una dirección, orden de los procesos, herramientas
y acciones de comunicación a nivel interno.
Teniendo en cuenta lo anterior, realizamos un primer acercamiento a la realidad de la empresa
a través de un proceso de observación directa y participante con el fin de entender sus dinámicas y
funcionamiento en general. De tal manera se lograron identificar algunos problemas presentes
dentro de la constructora y dar inicio a la creación de un diagnostico soportado en el Modelo de
comunicación estratégico de Sandra Massoni que consta de tres movimientos y siete pasos para
comunicar de manera más estratégica.
En ese orden de ideas, lo primero fue diseñar unos pasos básicos que a continuación explicamos:
1. Definición y planteamiento del problema. (Ver página 37)
2. Plantear los temas y fundamentos conceptuales que enfocaron el marco teórico. (Ver
página 46)
3. Desarrollar un diagnóstico que cumpliera con el modelo integral de comunicación
estratégica (comprendido en tres movimientos y siete pasos que se referencia al final del
presente trabajo) propuesto por la autora Sandra Massoni que permite abarcar la
comunicación interna definiendo en cada paso cual es la problemática prioritaria, cual
puede ser la transformación deseable a presentar y potencialmente realizable en el marco
de la posibilidades y objetivos organizacionales de la empresa. Para tal efecto se fijaron
como herramientas de trabajo de investigación la observación, entrevista y encuestas.
4. Diseñar una investigación para obtener la información necesaria que respondiera a nuestros
objetivos, comprobar la veracidad de las fuentes (confiabilidad y viabilidad), aplicar unas
57
técnicas de investigación; definir unas variables a medir; diseñar cuestionarios (Ver modelo
encuestas y entrevista en los anexos 3 a 7); Definir la audiencia interna (colaboradores
directos e indirectos), y finalmente extraer los datos finales que sirvieran como materia
prima para el análisis cuantitativo y cualitativo precedente.
5. Establecer un plan de trabajo con base en un cronograma donde relacionamos las diferentes
actividades y tiempos realizados con base en las etapas propuesta por el autor Andrés Aljure
y el modelo teórico de Sandra Massoni.
6. Análisis de los datos recolectados. Este proceso demandó una revisión, codificación y
sistematización (cuantitativas); una transcripción (entrevistas), y una revisión general para
obtener unos datos que directamente se relacionaron con nuestro problema y objetivo. (Ver
página 79 a 99)
7. Elaboración de un análisis general donde se relacionaron los principales hallazgos para dar
origen a un plan estratégico de comunicaciones basado en la metodología de Sandra
Massoni.
Estos siete pasos determinaron dos aspectos claves; el primero, el alcance, explicación,
demostración, y aporte que presenta esta investigación de orden cualitativa; y el segundo, el papel
o la dimensión del comunicador dentro de un sector empresarial específico y poco demandable
como lo es el sector de la construcción. De esta manera se hace necesario proponer una definición
global y estándar de investigación cualitativa para orientar la idea central sobre la cual se construyó
la presente investigación, y reconocer cual fue el método guía durante todo el proceso.
58
4.1. Investigación cualitativa
Como es de conocimiento, el método descriptivo se expresa en terminos cualitativos porque su
enfoque social está basada en realidades construídas culturalmente que nos permiteron hacer una
aproximación general de una situación social para ser explorarla, conocerla, interpretarla,
describirla y comprenderla de manera inductiva. Es decir, que a partir del nivel de conocimiento
que tienen las personas involucradas, nosotras como investigadoras pudimos formular hipótesis,
definir un problema, conocer la correlación entre las acciones y las audiencias, determinar
debilidades, e identificar oportunidades sobre un significado y conocimiento que tienen los mismos
actores frente a su realidad.
Teniendo en cuenta que los factores de análisis a cumplir, se necesitó de un esquema de trabajo
que orientara cada paso para obtener un conocimiento sobre la realidad y/o situación bajo la cual
se trabajó. Para tal efecto nosotras planteamos tres pasos básicos para enmarcar y dirigir la
investigación. (Ver gráfica N 8)
En primer lugar, nuestra indagación, conocimiento y formación adquirida fueron elementos
claves para garantizar el nivel de acercamiento y el valor del resultado, en tanto al realizar la
aproximación a la situación social dentro de la empresa pudimos caracterizar e interpretar un
comportamiento admnisitrativo que afectaba el grado de efectividad de la comunicación a nivel
interno; lo que a su vez nos sirvió para definir un problema que requiriera el diseño de un plan
como solución, a corto y mediano plazo. Seguidamente establecimos un trabajo de campo
conformado por dos etapas: 1) recolección de datos cualitativos (entrevistas y observación) y 2)
recolección de datos cuantitativos (encuestas).
59
Gráfica 8. Proceso de investigación cualitativa. Hecho por las autoras (2016)
En tercera instancia, el análisis de los datos adquiridos, interpretación y construcción de
conceptos, nos permitió identificar de manera clara los patrones no solo culturales de la
organización sino el desarrollo e impacto de estos en la comunicación. En síntesis, el orden
metodologico asumido nos garantizó la seriedad de un proceso y consideramos que la calidad de
la información adquirida facilita la construcción de una propuesta de comunicación. Igualmente,
nos facilitó un orden y una exploración que validara nuestro planteamiento para finalmente
conseguir un resultado satisfactorio.
60
4.2. Diagnóstico
Como ya se mencionó, la investigación tuvo un primer acercamiento -a través de un proceso de
observación- para poder entender vagamente cuáles eran los aspectos más apremiantes que debían
ser analizados y tomados como punto de partida para entender la comunicación presente en la
constructora. Siendo así, se procedió a analizar todos aquellos factores que afectaban o entorpecían
las prácticas manifiestas dentro de la empresa, ya fuesen administrativas, políticas, comunicativas,
etc. para seguir con el modelo propuesto por la autora guía Sandra Massoni.
Gráfica 9. Proceso de investigación cualitativa según Sandra Massoni. Hecho por las autoras. (2016)
Ahora bien, para que la empresa sea diferenciadora desde su interior y establezca relaciones
más eficientes con base en sus productos, marca, ante sus públicos objetivos reales y potenciales,
se requiere que ésta implemente un direccionamiento estrategia empresarial ( administrativas y
productivas) que integre un conjunto de pautas, protocolos y normas básicas de la comunicación
61
organizacional (verticales, horizontales, ascendentes, descendentes y transversales), que estas estén
completamente alineadas a los objetivos organizacionales.
Una vez establecido el diseño metodológico, procedimos a realizar el respectivo análisis de la
cultura empresarial de la constructora Habitad S.A.S a través del modelo de Sandra Massoni (tres
movimientos y siete pasos para comunicar estratégicamente). Este modelo nos permitió
comprender el comportamiento comunicacional de la organización y dar pie a crear estrategias que
comuniquen estratégicamente y atiendan a los intereses y necesidades de sus grupos de interés.
En palabras de la autora “este modelo de comunicación estratégica es integrador porque permite
abarcar la comunicación interna, la interinstitucional y la externa, definiendo en cada caso cuál es
la problemática prioritaria, cuál es la transformación cognitiva que es deseable poner en marcha en
el marco de los objetivos institucionales y atendiendo muy especialmente a los contextos. Tiene
una particularidad y es que este modelo se concentra en facilitar las transformaciones a partir de
una mirada respetuosa de la diversidad.” (Massoni, 2007, p. 15-26)
62
Gráfica 10. Movimientos para comunicar estratégicamente según Sandra Massoni. Hecho por las
autoras. (2016)
De la comunicación como información a la comunicación
como momento relacionante de la diversidad sociocultural
De la comunicación al final de línea a la comunicación como
cuestión de equipos.
De la comunicación como un mensaje a transmitir a la
comunicación como un problema acerca del cual instalar una conversación
que trabaje en la transformación del espacio social que se aborda en una
cierta dirección
63
Tabla 1.
Análisis primer movimiento en la empresa Habitad S.A.S
Informe Nº 1 (Ver anexo 1)
Movimiento Descripción Principales hallazgos
1. De la comunicación
como información a la
comunicación como
momento relacionante de
la diversidad
sociocultural.
Dejar a un lado la idea de la
comunicación como un
modelo de transmisión y
recepción de mensajes.
Replantear el uso de los
canales de comunicación para
convertirlos en potenciadores
de contexto y dinámicas
organizacionales.
Permitir que los actores tengan
protagonismo en la
construcción de ideas
-Al no existir un protocolo y
direccionamiento de la comunicación y
construcción del mensaje no se
presentan códigos estructurados de
comunicación que permitan hacer más
comprensible los procesos que se
deben llevar a cabo.
-Se evidencia que la Jefe
administrativa no maneja los mismos
mensajes y dinámicas de trasferencia
con el departamento de producción,
pues se desentiende completamente de
las funciones y necesidad que los
maestros de obra tienen. Desde la alta
dirección no hay un alineamiento
estratégico que integre la
administración, con el desarrollo social
del talento humano y la comunicación
tampoco tiene un espacio para apoyar
el desarrollo organizacional y la
relación con el trabajador.
- La comunicación entre el maestro
general y los ayudantes de obra
(contratistas y subcontratistas) es
64
complementarias en los
mensajes transmitidos.
informal y carece de una estructura
lógica y básica que permita generar
mayor entendimiento y efectividad en
los mensajes que se emiten.
- Se desconoce el nivel de disposición,
respuesta y retroalimentación de cada
colaborador al recibir un mensaje.
-Segmentación de la comunicación
según el nivel de empatía entre
colaboradores. Hecho que evidencia
tratamientos preferenciales y genera
inconformidad en el ambiente
organizacional.
- No hay flujo de canales estables, son
variables conforme al contexto y al
cargo que se ocupe dentro de la
empresa. A pesar de ello predomina el
voz a voz.
- No se complementan ni procesos de
participación, se desconocen las ideas
que pueden aportar como actores de
desarrollo. La falta de protocolos no
permite uniformidad en el proceso de
integración y participación
-El ejercicio de la comunicación es
básica, descendente, bajo directrices
administrativas y de producción. Es
vertical y racional. Solo se transmite
información.
65
Tabla 2.
Análisis segundo movimiento en la empresa Habitad S.A.S
Movimiento Descripción Principales hallazgos
2. De la comunicación al
final de la línea de
montaje a la
comunicación como
espacio relacionante de la
diversidad sociocultural.
Comprender la comunicación
como un espacio de
intercambio cultural.
Potenciar la diversidad de
mensajes y medios que
transmiten valores y códigos
de comportamiento que
generen un cambio y
transformar de maneta mas
integral e incluyente
comportamientos y
costrumbres al interior
organización.
Es imperativo conformar
equipos multidisciplinarios
que aporten al diseño y
corrdinacion de la estrategia de
comunicación y a la
construcción de una pertinente
cultura empresarial.
- Los altos directivos no se
preocupan por generar matrices
socioculturales que reconozcan e
integren a sus colaboradores. No hay
pautas para construir una cultura
participativa.
- No existe un profesional que
direccione y administre la
comunicación organizacional que se
preocupe por indagar, proponer y
desarrollar estrategias puntuales que
impulse una actitud de cambio y
disposición ante los nuevos mensajes
que deben ser diseñados.
- Carencia de un pensamiento
estratégico humanístico que permita
construir equipos multidisciplinarios
que contribuyan al desarrollo de la
constructora a nivel económico,
gerencial, administrativo, técnico y
humano. Romper paradigmas
administrativos heredados y no se
modifican a pesar de las
66
Comprender las necesidades
de los actores para desarrollar
un proyecto de comprensión
más que un modelo de
comunicación.
competencias que ofrece disciplinas
como la comunicación
organizacional
- No se presentan espacios de
intercambio sociocultural, cognitivo,
conversacional, emocional, que le
permita al empleado ser más
participe en la toma de decisiones.
Tabla 3.
Análisis tercer movimiento en la empresa Habitad S.A.S
Movimiento Descripción Principales hallazgos
3. De la comunicación como
un mensaje a transmitir a la
comunicación como un
problema acerca del cual
instalar e iniciar una
conversación que trabaje
en la transformación del
espacio social
Con base en diagnosticos y
matrices propias, planificar
estrategias puntuales,
accciones y herramientas que
integren a las diversas
audiencias internas.
Reconocer la mayor cantidad
de aspectos del problema
planteados en los diferentes
niveles con el fin de
asociarlos, asumirlos y
solucionarlos
No ha existido el interes de
desarrollar trabajo puntuales
para crear e instalar dialogos y
conversacipion enrtre
enmpresa y colaborador.
No se hacen seguimientos ni
monitoreos a la gestión social
a quienes desarrollan una
labor de la construcción con el
fin de identificar factores
emocionales y humanos que
afectan el comportamiento
67
4.3. Selección de los instrumentos de recolección de datos
Como se mencionó en el metodo de investigación, el cuarto paso correpondía al diseño de las
herramientas de recolección de datos y la definición de las variables y audiencia para
posteriormente extraer los resultados que dieran consistencia a los objetivos planteados.
En ese orden de ideas, se propuso un tipo de investigación mixta, que se nutre de datos
cuantitativos y cualitativos, con un margen de error del 0.1% al utilizar la totalidad de la población
como marco muestral a razón de ser una microempresa con menos de 20 empleados. Cabe aclarar
que no se toma el 0.0% como margen de error al desconocer si se presentaron sesgos durante las
respuestas dadas.
Proponer soluciones proactiva
a través de una planificacion
integrada.
Reposicionar los canales de
Comunicación, para hacer
circular productos y emerger
espacios que aporten a
procesos de conocimiento y de
transformación específicos
con cada matriz de actores.
ambiental de la empresa,
estudiarlos y asociarlos en
busca de un mejor clima y
ambiente laboral.
Desarrollo del plan estratégico
de comunicación a partir de lo
que cada sector “puede/quiere
escuchar” en un determinado
momento. Considerando
aspectos económicos de la
organización, aspectos
técnicos, socioculturales y
administrativos con el fin de
darle una dimensión real del
problema
68
Para el diagnóstico en general se desarrolló una encuesta aplicada a los 11 colaboradores que
constituyen la empresa, la cual arrojó datos sobre las fallas que se presentaban con los flujos de
información, mal manejo de los medios, carencia de protocolos de comunicación, desconocimiento
de la cultura organizacional, entre otras. Y se aplicaron 4 entrevistas a los directivos y proveedores
para nutrir los datos recolectados con el método primeramente mencionado. (Ver anexo 4,5,6 y 7)
Siendo así tenemos los instrumentos distribuídos de la siguiente manera:
Tabla 4.
Distribución del instrumento según el cargo
Cargo Número de
colaboradores
Instrumento
Ayudante de obra 6 Encuesta
Contratista eléctrico 2 Encuesta
Auxiliar eléctrico 1 Encuesta
Celador 1 Encuesta
Dibujante y diseñador 1 Encuesta
Jefe administrativo 1 Entrevista
Director de obra 1 Entrevista
Gerente General 1 Entrevista
Proveedor 1 Entrevista
TOTAL 15
4.3.1. Elaboración de la encuesta
69
Tabla 5.
Ficha técnica encuesta
Teniendo en cuenta que como objetivo principal se tiene conocer las necesidades de
comunicación presentes en la Constructora Habitad S.A.S, se diseñaron 16 preguntas orientadas a
tres propósitos fundamentales:
a. Conocer el desempeño y relación que tienen los medios de comunicación utilizados
en la empresa con los colaboradores.
b. Analizar el clima laboral.
c. Identificar que tan familiarizados se encuentran todos los actores que comprende la
organización con su cultura e imagen.
En la construcción de las preguntas del cuestionario se tuvieron en cuenta las cuatro variables
de investigación: comunicación organizacional/interna, cultura organizacional, clima laboral e
imagen corporativa (Ver tabla 6).
Tipo Conformada por preguntas cerradas y respuesta multiple
Objetivo Obtener información sobre cultura, canales, medios,
conocimiento, percepción, relaciones, empatía, actividades de
comunicación.
Audiencia objetivo Colaboradores (contratistas, ayudantes de obra y auxiliares)
Tipo de análisis Cuantitativo y cualitativo
Resultado Ver páginas 72 a 92
70
Tabla 6.
Estructura de la encuesta por variable
Variable Indicador Reactivo
Comunicación
organizacional/ interna
Políticas y/o
protocolos
¿Cuál es su antigüedad dentro de la empresa
Habitad S.A.S?
¿Dentro de ese tiempo de vinculación laboral
usted ha sido parte de un programa de
inducción o re-inducción?
¿Quién determina sus obligaciones dentro de
la organización?
Mensaje
¿Cuál es la manera (tono) o estilo que tienen
los mensajes dirigidos hacia usted?
¿Cómo califica usted la dirección u
orientación de las distintas informaciones que
dirige la empresa hacia ustedes como
trabajadores?
¿La información/comunicación es clara y
oportuna por parte de su jefe inmediato?
Medios
¿A qué medio de comunicación le da mayor
uso cuando va a informar a los directivos
sobre algún acontecimiento?
¿A través de qué medio de comunicación le
gustaría que le hicieran llegar la información?
Ambiente laboral
Evalué de 1 a 5 su nivel de agrado en los
siguientes elementos de Habitad S.A.S.
Siendo 1 la menor calificación y 5 la mayor
(Clima laboral, relación con sus compañeros y
relación con sus jefes)
71
Relación con
compañeros y jefes,
clima laboral,
actividades.
¿La relación con su jefe inmediato le despierta
confianza?
¿La relación con sus compañeros le facilita
solucionar problemas y continuar con sus
tareas?
¿Su opinión es tenida en cuenta para
solucionar algún problema o generar ideas?
¿Qué tipo de actividades le gustaría que se
realizaran dentro de la constructora para que
exista mayor integración entre todos sus
colaboradores y los directivos?
Describa a su jefe en una palabra
Imagen corporativa
Percepción, sentido
de pertenencia, logo,
marca corporativa.
¿Qué le diría a un amigo acerca de nuestra
organización, si él o ella está a punto de
empezar a trabajar aquí?
En una palabra que significa la empresa
Habitad S.A.S para usted
Cultura organizacional
Misión, visión
valores, filosofía.
¿Qué elementos de la cultura organizacional
de Habitad S.A.S conoce usted? (misión,
visión valores, políticas, estructura
organizacional)
¿Quién es un líder acá en Habitad S.A.S? ¿Por
qué?
En el cuestonario se hicieron 12 preguntas cerradas con opción múltiple, de las cuales 2 estaba
diseñadas bajo el estilo Likert. Las 4 restantes eran pregunas abiertas con opción muy corta de
respuesta. (Ver anexo 3)
4.3.2. Presentación de resultados encuesta por variable
72
A continuación se desarrolla el análisis de los datos recolectados a partir de una categorización
por variable de medición. Estas fueron relacionadas con base en una matriz en Excel y cada una
ofreció una lectura gráfica de orden cuantitativo, que posteriormente fueron interpretadas y
analizadas de manera cualitativa. Esto significa que el uso del metodo cualitativo es el factor
dominante para extraer una consideraciones y reflexiones básicas para ser clasificadas con un
método de comunicación estrategico previsto basado en argumentos de Sandra Massoni.
A su vez las herramientas y datos obtenidos nos permitieron obtener un monitoreo de la
situación actual de la comunicación al interior de la organización, desarrollar análisis puntuales,
reseñar ideas precisas de lo que la comunicación organizacional pueden entregar de manera más
eficiente y finalmente dar los argumentos necesarios para formular nuevos escenarios
comunicacionales.
De esta manera, se ampliará el análisis con una comparación entre la información arrojada por
las encuestas y las entrevistas para identificar las diferencias existentes entre los modelos de
comunicación utilizados por los directivos, y aquellos utilizados por los colaboradores.
- Comunicación organizacional/interna
Pregunta 1: ¿Dentro de su tiempo de vinculación laboral usted ha sido parte de un programa
de inducción o re-inducción?
73
Gráfica 11. Programa de inducción. Gráfica 12. Permanencia laboral.
Al respecto, el 100% de los encuestados manifestó que no ha sido partícipe de ningún tipo de
programa de inducción que le permita conocer qué es la empresa, cuáles son sus proyecciones,
cuáles son sus objetivos, etc. lo cual de alguna manera obstruye el conocimiento y nivel de
información que se debe adquirir cuando uno recién llega a desempeñar funciones laborales dentro
de una empresa.
De igual manera se debe destacar que los programas de inducción son fundamentales para
educar, apoyar, informar a los empleados sobre aspectos que lo impactan directamente tales como
derechos laborales, higiene industrial, seguridad y prestación social, y si no son presentados
inicialmente a través de un medio instructivo se descuida la importancia del factor humano y su
desarrollo.
Adicionalmente, se puede complementar el hallazgo anterior con el hecho de que la mayoría de
empleados que hacen parte de la constructora llevan muy poco tiempo laborand
¿Dentro de ese tiempo de vinculación
laboral usted ha sido parte de un
programa de inducción o re-
inducción?
Si No
63%
27%
9%
1%
¿Cuál es su antigüedad dentro de la
empresa habitad s.a.s?
Menos de 2 años De 2 a 5 añosDe 6 a 10 años De 11 a 20 añosMás de 20 años
74
o allí. Esto se evidenció en la pregunta número 2 del cuestionario, en tanto un total de 63.3% de
colaboradores manifestaron llevar menos de dos años ejerciendo para la constructora, lo cual
permite inferir que la alta rotación laboral podría ser un obstáculo para implementar procesos de
fidelización, adaptación a la cultura organizacional y modelos de comunicación estándar que
permitan la construcción de un modo de actuar colectivo y orientado hacia los mismos objetivos
que tiene la empresa.
Pregunta 2: ¿Cómo le enseñan y le informan sus obligaciones y deberes dentro de la organización?
Con un 37%, y constituyendo la mayoría de encuestados, tenemos que las obligaciones y
deberes a cumplir dentro de la constructora son dadas mediante procesos de comunicación
informales y cortos, es decir, no existe un protocolo escrito que de cuenta sobre la información
que requieren los trabajadores para realizar sus funciones proactivamente y desarrollen pasos o
normas que se deben cumplir
Gráfica 13. Conocimiento de obligaciones y deberes.
27%
9%
37%
0%
27%
¿Cómo le enseñan y le informan sus
obligaciones y deberes dentro de la
organización?
Solo es una charla
Sólo la entrega y firma de
contrato detrabajo
Explicación verbal, informal y
corta
Sólo lo informan en caso
deemergencia o situaciones de
crisis
75
El otro 54% manifiesta que reciben la infomación a través de una charla y acuerdos informales
reiterando y apoyando la conclusión previa de que la empresa carece de formalismos y políticas de
comunicación.
Finalmente, el 9% dice recibir la información laboral respectiva a través de la firma del contrato,
cambiando un poco la perspectiva de cómo se hacen las cosas dentro de la empresa, y añadiéndole
una formalidad a un proceso tan importante como lo es la integración a una organización.
Con las respuestas anteriores podemos inferir que debido a la poca comunicación que existe
durante los procesos de inducción y orientación al colaborador se limita el conocimiento sobre la
cultura bajo la cual se cimenta la constructora.
Pregunta 3: ¿Quién determina sus obligaciones dentro de la organización?
Gráfica 14. Actores que determinan las obligaciones laborales en Habitad S.A.S
A esta pregunta el 64% de los encuestados respondió que sus obligaciones eran determinadas
por su jefe inmediato, ya sea el director de obra o un contratista. El 27% manifestó que estas son
27%
64%
0%0%9%
¿Quién determina sus obligaciones dentro de la
organización?
Gerente
Jefe inmediato
No lo tengo claro, recibo órdenes de ambos
Usted mismo
Recibo órdenes pero no hay undiálogo en la
forma de como llevar acabo las cosas
76
dadas por el Gerente General y el 9% restante que recibe órdenes pero no hay un diálogo sobre
como hacer las cosas.
Esto nos lleva a concluir que las tareas y funciones que se deben desempeñar por una persona
dentro de la constructora son dadas por la jefatura de su mismo departamento, lo cual restringe el
conocimiento que tiene el alto mando sobre lo que sus colaboradores hacen diariamente, sus
necesidades e intereses y por tal razón se pueden presentar inconsistencias entre lo pactado
inicialmente y lo entregado como resultado de trabajo.
Adicionalmente, los flujos de comunicación se ven fuertemente marcados por un estilo
jerárquico en tanto las órdenes se reciben de forma vertical descendente. Este estilo de dirección
debe ser replanteado ya que el éxito de las grandes empresas se consigue gracias al grado de
empoderamiento que se denota a los colaboradores.
Pregunta 4: ¿Cuál es la manera (tono) o estilo que tienen los mensajes dirigidos hacia usted?
Gráfica 15. Tono/estilo mensajes
Las respuestas a esta pregunta fueron favorables ya que el 46% de los encuestados manifiestan
que el tono de los mensajes es agradable y/o cercano, seguido de un 36% que lo considera formal.
36%
0%9%
46%
9%
0%
¿Cuál es la manera (tono) o estilo que
tienen los mensajes dirigidos hacia usted?
Formal InformalHóstil AgradableConciso o preciso Complejo
77
A su vez, el 9% de los empleados restantes definen el tono como puntual y el otro 9% restante lo
contemplan como hóstil. A pesar de la existencia de contestaciones negativas es importante resaltar
que el estilo que llevan los mensajes transmitidos de un empleado a otro puede que no sea el más
efectivo, pero genera resultados satisfactorios.
A partir de la diversidad de resultados pudimos constatar que la mayoría de trabajadores
considera adecuado el tono con el cuál se dirigen a ellos, sin embargo, resulta necesario trabajar en
aquellas fallas que producen poca recepción en el 9% de encuestados que sienten incompatibilidad
en la forma de comunicar.
Pregunta 5: ¿Cómo califica usted la dirección u orientación de las distintas informaciones que
dirige la empresa hacia ustedes como trabajadores?
Gráfica 16. Valoración información hacia los trabajadores
Para esta pregunta se encontró que el 91% del total de la población encuestada opina que la
dirección de las informaciones es adecuada, es decir, se cumple con las necesidades de
91%
9%
¿Cómo califica usted la dirección u orientación de
las distintas informaciones que dirige la empresa
hacia ustedes como trabajadores?
Adecuada Poco Adecuada No Adecuada
78
comunicación al obtener información directa y precisa para cumplir a cabalidad con las funciones
que cada trabajador ejerce.
No obstante, el 9% restante califica la orientación de la información poco adecuada, tal vez por
la existencia de ruidos que entorpecen la receptividad de ciertos mensajes emitidos dentro de la
empresa.
Pregunta 6: La información/comunicación es clara y oportuna por parte de su jefe inmediato
Califique de 1 a 5 las siguientes afirmaciones según su opinión. Donde 1 es la calificación más
baja y 5 la más alta.
Gráfica 17. Valoración información del jefe inmediato
Al respecto, casi la mitad de los miembros de la constructora (46%) que hicieron parte de la
encuesta calificaron la información dada por su jefe directo con la puntuación más alta, mientras
que el 36% con una calificación menor que la anterior. Estos resultados son satisfactorios en tanto
la comunicación es valorada positivamente cuando de relación en un mismo departamento se trata.
0%0%18%
36%
46%
La información/comunicación es clara y
oportuna por parte de su jefe inmediato
1 2 3 4 5
79
Sin embargo, un 18% le asignó una calificación media y esto requeriría especial atención con
el fin de identificar/evaluar porqué razón la totalidad de empleados no tienen una percepción
semejante con respecto a la información interna, es decir, las razones por las cuales unos la definen
como muy buena, buena y otros como regular.
Esta posible explicación tendrá lugar en el análisis de la entrevista realizada al director de obra,
quien cumple la función de jefe inmediato.
Pregunta 7: ¿A qué medio de comunicación le da mayor uso cuando va a informar a LOS
DIRECTIVOS sobre algún acontecimiento?
Gráfica 18. Medios de comunicación de mayor uso hacia los directivos
La preferencia por la selección de los medios de comunicación de cada encuestado, obedece a
las características estructurales del departamento, a la forma de ser y de comunicarse propios de
cada uno de ellos.
0%
27%
64%
9%
0%
¿A qué medio de comunicación le da mayor
uso cuando va a informar a los directivos
sobre algún acontecimiento?
Comunicados (Cartas,
memorandos ocircularesTeléfono y/o celular
Cara a cara (Voz a voz)
E-mail (Correo electrónico)
Otro
80
A partir de lo anterior se pudo evidenciar que el medio de comunicación predominante es el voz
a voz debido a que las características del trabajador y del sector lo demandan, pues los espacios de
obra suelen ser influyentes en esta forma de intercambiar información. Entre tanto, el 27%
interactúa a nivel comunicacional con sus directivos por vía telefónica.
Finalmente, el 9% hace uso del E-mail para dar a conocer información relevante o de su interés
a los altos mandos.
Pregunta 8: ¿A través de qué medio de comunicación le gustaría que le hicieran llegar la
información?
Gráfica 19. Preferencia medios de comunicación
Esta pregunta refuerza el hallazgo anterior en tanto se vuelve a manifestar una preferencia por
el voz a voz como medio de comunicación dentro de la empresa, esto debido a que un 67% de los
empleados seleccionaron esta opción como respuesta.
Entre tanto, un 22% prefiere una comunicación vía telefónica y un 11% electrónica.
0%
22%
67%
11%
0%
¿A través de qué medio de comunicación le
gustaría que le hicieran llegar la información?
Comunicados (Cartas, memorandos
ocircularesTeléfono y/o celular
Cara a cara (Voz a voz)
E-mail (Correo electrónico)
Carteleras
81
Siendo así tenemos que los medios tradicionales son aquellos que cumplen un papel
fundamental en el imaginario de los empleados y por ello son los más recurrentes para dar y recibir
información, esto demanda un reto al idealizar cómo se podría agregar otros medios de
comunicación que sean fielmente adaptados por ellos.
-Ambiente laboral
Pregunta 9: Evalué de 1 a 5 su nivel de agrado en los siguientes elementos de Habitad S.A.S.
Siendo 1 la menor calificación y 5 la mayor (clima laboral, relación con los compañeros, relación
con los jefes)
Gráfica 20. Valoración clima laboral Gráfica 21. Valoración relaciones interpersonales
0%
9%
18%
46%
27%
Clima laboral
1 2 3 4 5
9%
0%
9%
36%
46%
Relación con los compañeros
1 2 3 4 5
82
Gráfica 22. Valoración relación con los jefes
Como primera variable de análisis se tomó el clima laboral, los resultados fueron bastante
favorables para la empresa ya que el 55% de los encuestados le asignó la máxima calificación, es
decir, un poco más de la mitad de los empleados se encuentra altamente satisfecho con el entorno
laboral y las condiciones que este le ofrece.
Mientras tanto, el otro 45% restante lo calificó con un punto más bajo, razones por las cuales se
puede seguir concluyendo que el clima presente en Habitad S.A.S es aceptado y valorado
positivamente por todos los colaboradores.
En cuanto a la relación con los compañeros de trabajo el 46% declaró que era EXCELENTE al
asignarle un 5 como calificación, el 36% la calificó como BUENA y el 18% restante como
REGULAR (9%) y MUY MALA (9%). Este resultado presenta una serie de variaciones
perceptuales que dificultan un poco el análisis sobre cómo se desarrollan las relaciones
interpersonales, a través de que procesos se crean, qué las promueve,etc. por lo tanto, es posible
ultimar que a algunos empleados se les dificulta más que a otros establecer vínculos de amistad o
cercanía con su compañeros y para dar solución a ello se requiere implementar ambientes laborales
0%
0%
0%
45%
55%
Relación con sus jefes
1 2 3 4 5
83
que promuevan la amistad, el respeto, los valores y demás factores que ayudan a recrear un espacio
socialmente agradable para todos.
Finalmente la relación con los jefes fue valorada positivamente puesto que el 55% de los
colaboradores le asignó la máxima calificación y el 45% restante con un puntaje por debajo de esta.
Siendo así tenemos que la relación jerárquica es funcional y dinámica en cuanto es bien acogida
por los empleados, sin embargo, no se debe descuidar el hecho de que la retroalimentación es
necesaria para hacer crecer la empresa y generar un mayor sentido de pertenencia en su talento
humano que permita proyectar a sus públicos de interés externos una cultura organizacional sólida
y bien institucionalizada.
Pregunta 10: La relación con su jefe inmediato le despierta confianza. Califique de 1 a 5 la
siguiente afirmaciones según su opinión. Donde 1 es la calificación más baja y 5 la más alta.
Gráfica 23. Nivel de confianza con el jefe inmediato
Para esta pregunta, el 55% de la población muestral calificó el nivel de confianza con su jefe
inmediato como excelente, seguido de un 27% que la calificó como bueno. Asimismo, el 18% lo
calificó como regular (9%) y malo (9%) respectivamente.
0%
9% 9%
27%55%
La relación con su jefe inmediato le
despierta confianza
1 2 3 4 5
84
Se pudo evidenciar que la confianza que se le da al jefe directo por parte de sus colaboradores
está dada según el grado de acercamiento que se presente entre ellos y el tipo de vínculo que pueda
existir allí. De esta manera se puede evidenciar que la confianza existente entre la relación jefe-
empleado tiene un resultado positivo que se puede usar a favor para fidelizarlos con la empresa.
Pregunta 11: La relación con sus compañeros le facilita solucionar problemas y continuar con sus
tareas. Califique de 1 a 5 las siguiente afirmación según su opinión. Donde 1 es la calificación más
baja y 5 la más alta.
Gráfica 24. Valoración resolución de problemas
El 36% y 37% opinan que la relación con sus compañeros permite en muy buena y buena forma
dar soluciones a sus problemas y continuar con sus labores diarias respectivamente. Este hallazgo
al tener mayor representatividad nos lleva a inferir que entre colaboradores existen espacios que
incentivan la colaboración y el pensamiento crítico para promover la resolución de contrariedades
e imprevistos.
0%0%
27%
37%
36%
La relación con sus compañeros le
facilita solucionar problemas y
continuar con sus tareas
1 2 3 4 5
85
Finalmente, un 27% se encuentra en un punto intermedio que no le permite definir si su relación
laboral en verdad le aporta o no a su modo de reaccionar ante situaciones adversas. De esta manera
tenemos dos posiciones con una dirección más favorable que desfavorable.
Pregunta 12: ¿Su opinión es tenida en cuenta para solucionar algún problema o generar ideas?
En estos resultados se encontró una variación porcentual notoria entre los niveles de valoración,
ya que mientras que el 46% considera que sus opiniones SIEMPRE son tenidas en cuenta al
calificarse con la más alta puntuación, el 18% considera que CASI SIEMPRE son escuchados, y el
36% restante manifiesta que estos procesos de retroalimentación se dan A VECES, es decir, que
no son escuchados con mucha frecuencia.
A pesar de que los hallazgos se presentan en cantidades despropocionales, tenemos que la
mayoría apunta a que con frecuencia se tienen en cuenta sus ideas para mejorar las prácticas dentro
de la constructora y darle solución a los problemas que causan algún tipo de limitación.
0%0%
36%
18%
46%
Su opinión es tenida en cuenta para solucionar
algún problema o generar ideas
Nunca Casi nunca A veces
Casi siempre Siempre
Gráfica 25. Valoración involucramiento en la toma de desiciones
86
Pregunta 13: ¿Qué tipo de actividades le gustaría que se realizaran dentro de la constructora
para que exista mayor integración entre todos sus colaboradores y los directivos?
La mayoría de los colaboradores, con un 66%, consideran las reuniones sociales como la
actividad que genera integración y participación con sus compañeros de trabajo, además
demostraron en el momento de contestar a esta pregunta una actitud de interés y gusto hacia este
tipo de prácticas extracurriculares.
Por otro lado, el 22% contempló la opción de “fiestas” como la más afín a sus preferencias tales
como navidad, fin de año, aniversario de la empresa y cumpleaños. Esto nos lleva a inferir que se
requieren acciones las cuales refuercen el sentido de pertenencia y la preocupación de los directivos
por los gustos de sus colaboradores. Sin embargo, un 11% propuso un tipo de actividad enfocada
al bienestar físico y mental en el lugar de trabajo definida como terapia ocupacional, pues
66%
22%
11%1%
¿Qué tipo de actividades le gustaría que se realizaran dentro de la constructora para que exista mayor integración entre todos sus colaboradores y los
directivos?
Reuniones sociales Fiestas Terapia ocupacional No es necesario
Gráfica 26. Preferencia de actividades extracurriculares
87
manifestaron que era necesario tener momentos para reflexionar y descansar del estrés que las
labores generan.
Finalmente con un 1% se estableció que no era necesario llevar a cabo ningún tipo de prácticas
colectivas.
Los resultados indican un gran interés en los colaboradores por hacer parte de actividades que
lo integren a su lugar y compañeros de trabajo, y esto a su vez propicia espacios de
retroalimentación que ayuden al mejoramiento continuo de la constructora.
Pregunta 14: Describa a su jefe en una palabra
Tabla 7.
Respuestas sobre la percepción hacia el Jefe inmediato
Tabla de respuestas percepción sobre
JEFE
Bien
Bien
Jefe
Bacán
Agradable
Excelente
Maestro
Respetuoso
Maestro
Justo
Chévere
88
Como conclusión al abanico de respuestas adjetivales tenemos que todas son cualidades, lo que
refleja un alto reconocimiento hacia su jefe y el papel que este desempeña como orientador y
acompañante en la toma de desiciones.
Además se puede inferir también que existe un tratamiento de valor intangible orientado a la
amistad y admiración a la benevolencia del representante de este departamento.
4.4.1.4. Imagen corporativa
Pregunta 15: ¿Qué le diría a un amigo acerca de nuestra organización, si él o ella está a punto
de empezar a trabajar aquí?
Ante esta respuesta tenemos que el 64% recomendaría a la empresa en términos laborales más
no humanos, en otras palabras, se habla de la empresa hacia externos como un espacio de trabajo
adaptable pero no como un espacio humano que genere sentido de pertenencia. Esto se evidenció
en el tono que se utilizaba al responder la pregunta, pues reflejaba desinterés y conformismo.
64%
36%
¿Qué le diría a un amigo acerca de nuestra
organización, si él o ella está a punto de
empezar a trabajar aquí?
Que es buena No haría ningún comentario
Gráfica 27. Referencias sobre la constructora Habitad S.A.S
89
Lo anterior se puede reforzar con el hecho de que el 36%, lo cual representa una alta
representatividad porcentual de la población encuestada, no haría ningún comentario sobre la
constructora Habitad S.A.S, llevando a pensar que no existen elementos que les generen tanto
impacto como para proyectarlo positivamente a personas ajenas a la empresa.
Pregunta 16: En una palabra que significa la empresa Habitad S.A.S para usted
Tabla 8.
Respuestas percepción sobre Habitad S.A.S
Tabla de respuestas percepción Habitad
S.A.S
Buena
Buena
Buena
Trabajo
Trabajo
Agradable
Aún no puedo decir nada al respecto
Sustento
No sabe
Estabilidad
Economía
Al respecto tenemos que casi la mitad de los colaboradores ven la empresa como un proveedor
de ingresos más no de valor, mientras que otros 4 colaboradores la percibe como un espacio bueno
para trabajar de forma superficial, es decir, la definen muy vagamente sin atribuirle cualidades
diferenciales que permitan establecer un apego emocional hacia ella.
90
Finalmente, 2 de ellos no saben qué decir al respecto debido a su poca permanencia como
trabajadores allí.
- Cultura organizacional
Pregunta 17: Indique si conoce o no los siguientes elementos de la cultura organizacional de
Habitad S.A.S (Misión, visión, políticas, estructura organizacional)
Gráfica 28. Conocimiento de la misión Gráfica 29. Conocimiento de la visión
Gráfica 30. Conocimiento de las políticas Gráfica 31. Conocimiento estructura
organizacional
Los hallazgos en esta pregunta satisfacen el planetamiento del objetivo central de la presente
investigación en la medida que la mayoría de los encuestados manifestó no conocer ninguno de los
9%
91%
a. Misión
Si No
9%
91%
b. Visión
Si No
9%
91%
c. Políticas
Si No
0%
100%
d. Estructura Organizacional
Si No
91
elemntos que comprende la cultura organizacional definida por la constructora Habitad S.A.S. Las
respuestas fueron dadas de la siguiente manera:
a. El 91% de la población encuestada, es decir 10 de los 11 colaboradores, declaró no conocer
la misión de la organización, mientras que el 9%, osea la persona restante, dijo que si la
conocía.
b. Al igual que la pregunta anterior se halló que el 91% desconoce la visión de la organización
y sólo un colaborador (9%) la conoce.
c. En cuanto a las políticas el 91% estableció que no las conoce y el 9% restante que sí.
d. Finalmente, la estructura organizacional es deconocida por la totalidad de los
colaboradores.
Pregunta 18: ¿Quién es un líder acá en Habitad S.A.S? ¿Por qué?
Tabla 9.
Respuestas líder Habitad S.A.S
Tabla de respuestas líder Habitad S.A.S
Ulver porque es el que manda
Nadie
Nadie
El arquitecto porque sabe arto
Ulver porque me enseña cosas
Nadie
Nadie
El arquitecto porque ese el dueño
Nadie
Ulver porque me colabora
Ulver porque es el jefe
92
La mitad de los encuestados indicó que no existía la figura de un líder dentro de la empresa
Habitad S.A.S, sin embargo casi la otra mitad restante considera a su Jefe inmediato como su
propio líder al ofrecerle conocimiento y subordinación, en otras palabras, esta persona es vista
como un modelo a seguir por la relación que se presenta entre ellos.
Por último dos colaboradores manifiestan que el Gerente General es un líder por ser dueño
de la empresa y por sus conocimientos.
4.3.2. Elaboración de entrevista
Tabla 10.
Ficha técnica Entrevista
Teniendo claro que el objetivo primordial es obtener información clave que nos oriente como
investigadoras hacia un modo de comunicar, dirigir, conocer, y liderar presente dentro del grupo
Tipo Conformada por preguntas abiertas, semiestructurada.
Objetivo Obtener información relevante sobre estilos de dirección,
comunicación entre jefes de departamento y sus dependencias,
flujos y canales utilizados por los directivos de la constructora,
conocer el nivel de conocimiento y empoderamiento que se tiene
sobre la cultura organizacional.
Audiencia objetivo Directivos (Director de obra, Jefe administrativa, Gerente
General y proveedor)
Tipo de análisis Cualitativo.
Resultado Ver páginas 102 a 109
93
directivo que comprende Habitad S.A.S, tenemos las entrevistas distribuidas de la siguiente
manera:
Gerente General: Serie de 11 preguntas abiertas con contrapregunta
correspondiente en el caso que se considerara necesario. 3 preguntas finales que
permitieron establecer conceptos puntuales de su desarrollo como punto cardinal
de la empresa. (Ver anexo 4)
Jefe administrativa: 6 preguntas abiertas con contrapregunta correpondiente y 3
preguntas finales que dieran una contextualización sobre el imaginario que tiene
sobre el lugar donde trabaja y cómo trabaja. (Ver anexo 5)
Director de obra: 9 preguntas abiertas con contrapregunta correspondiente y 3
preguntas que manifestaran el tipo de vínculo presente entre él como jefe inmediato
y sus colaboradores, a través de conceptos precisos. (Ver anexo 6)
Proveedor: 6 preguntas abiertas con contrapegunta correspondiente y 3 preguntas
que definan el nivel de conocimiento externo que se tiene sobre la empresa como
sistema cultural y comercial. (Ver anexo 7)
Al igual que en la elaboración de la encuesta, las preguntas de las entrevistas nutren las cuatro
variables de investigación (comunicación organizacional/interna, cultura organizacional, clima
laboral e imagen corporativa) a partir del cuestionamiento sobre las conductas y/o inclinaciones
que definen la comunicación establecida por cada directivo.
A continuación se presenta el modelo de encuesta para cada directivo y proveedor según la
categoría de medición (variable):
94
Tabla 11.
Variables entrevista Gerente General
Entrevista Gerente General
Variable Indicador Reactivo
Comunicación
organizacional/ interna
Políticas y/o
protocolos
Coméntenos… ¿cuál fue y es su pensamiento
y estrategia para crear y desarrollar esta
empresa?
¿La gestión de la comunicación además de
ser una herramienta o técnica básica para
transferir un mensaje y una orden de
empresa, es parte de la estrategia y alineación
desde la dirección hacia las áreas de la
estructura administrativa y relación con los
trabajadores de la empresa?
¿En qué cree que se acertado y donde estima
que hay fallas?
¿Existe una forma, protocolo que estandarice
los procedimientos, y formas de comunicar?
¿Existe un instructivo para manejar la
comunicación en momentos de problemas o
crisis?
¿Considera que es necesario que se
establezcan normas para hacer más efectiva y
eficiente la dirección y administración de la
comunicación en su organización?
¿Cuándo se va a dirigir a sus colaboradores
que lenguaje, tono, formalidades, u otras
formas de comunicación utiliza? ¿Es parte
del estilo empresarial o del estilo personal?
95
Mensaje
¿Cuándo se va a dirigir a sus proveedores que
lenguaje, tono, formalidades, u otras formas
de comunicación utiliza?
¿Cuándo se va a dirigir a sus clientes que
lenguaje, tono, formalidades, u otras formas
de comunicación utiliza?
Medios
¿Qué medios utiliza para hacer llegar la
información a sus colaboradores? ¿Son
efectivos?
Ambiente laboral
Relación con
colaboradores y otros
directivos.
¿Cómo podría definir su relación con sus
colaboradores?
En una palabra que significa sus directivos y
en una palabra que significa su trabajo con
ellos
¿Desde qué dirección y criterio se busca
mejorar el ambiente de trabajo?
Imagen corporativa
Percepción, marca
corporativa.
-En una palabra que significa la empresa
constructora
-¿Cómo cree que lo ven a usted y ven a su
empresa?
- ¿Cómo podría definir la cultura empresarial
que se ha conformado con los años en su
empresa?
-¿Conoce a todos sus empleados? ¿Conversa
con ellos? ¿Los hace partícipe de su historia
empresarial? ¿Cómo le responden ellos?
- ¿Cuál ha sido su estilo de dirección?
96
Cultura organizacional
Misión, visión
valores, filosofía,
estilo de dirección.
-¿Se han hecho esfuerzos por comunicar la
cultura organizacional a los colaboradores,
proveedores u otros públicos de interés?
-¿Cómo ha sido los esfuerzos? ¿Los
considera efectivos? ¿Qué les mejoraría? ¿Ha
evaluado la imagen, percepción,
reconocimiento y reputación de su empresa?
-¿De qué forma se trabaja para cumplir con la
misión empresarial?
-¿Su pensamiento, valores, filosofía y
resultados lo conocen sus trabajadores?
¿Considera que los deben conocer?
Tabla 12.
Variables entrevista Jefe administrativa
Entrevista Jefe Administrativa
Variable Indicador Reactivo
Comunicación
organizacional/ interna
Políticas y/o
protocolos
-¿Cuál es el proceso de comunicación que
utiliza para suministrar información a los
diferentes miembros de la empresa?
-¿Recibió algún proceso de inducción que le
informara sobre las políticas presentes en
Habitad S.A.S?
97
-¿Cuenta con un instructivo para manejar la
comunicación en momentos de problemas o
crisis?
Entonces… ¿Cómo lo maneja?
Mensaje
-¿Qué tipo de información construye para
difundir entre sus compañeros?
Medios
-¿A través de qué medios se comunica con
los distintos públicos de interés de la
empresa? ¿Son efectivos?
Ambiente laboral
Relación con
compañeros y
colaboradores de
trabajo.
-¿Cómo es su relación con sus compañeros
de trabajo? ¿Está familiarizada con todos?
-En una palabra que significan sus
compañeros para usted y su trabajo con ellos.
Imagen corporativa
Percepción, marca
corporativa.
-En una palabra que significa la empresa
constructora
Cultura organizacional
Misión, visión
valores, filosofía.
- ¿Conoce la filosofía empresarial de Habitad
S.A.S? ¿La aplica en sus funciones?
-¿Se esfuerza por darles a conocer la filosofía
y política de Habitad S.A.S?
98
Tabla 13.
Variables entrevista Director de obra
Entrevista Director de Obra
Variable Indicador Reactivo
Comunicación
organizacional/ interna
Políticas y/o
protocolos
-¿Coméntenos cual fue y es su pensamiento y
estrategia para comunicarse y relacionarse con
sus colaboradores inmediatos?
-¿La gestión de la comunicación además de
ser una herramienta o técnica básica para
transferir un mensaje y una orden de empresa,
es parte de la estrategia y alineación desde la
dirección hacia las áreas de la estructura
administrativa y relación con los trabajadores
de la empresa?
¿En qué cree que se acertado y donde estima
que hay fallas?
-¿Existe una forma, protocolo que
estandarice los procedimientos, y formas de
comunicar?
-¿Considera que es necesario que se
establezcan normas para hacer más efectiva y
eficiente la dirección y administración de la
comunicación en la constructora?
¿Cuándo se presenta algún problema a que
persona dentro de la empresa recurre? ¿Cómo
le da solución?
-¿Cómo le dan a conocer a sus funciones y
deberes dentro de la empresa? ¿Cómo las da a
conocer usted a sus empleados?
99
-¿Ha sido parte de algún programa de
inducción sobre lo que dice ser y es la
empresa?
Mensaje
-¿Cómo le hace llegar la información que
considera importante a sus colaboradores?
Medios
-¿Qué medios utiliza para comunicarse con
ellos?
¿Son efectivos?
Ambiente laboral
Relación con
colaboradores.
-¿Cómo podría definir su relación con sus
colaboradores?
- En una palabra que significa sus
colaboradores y su trabajo con ellos
Imagen corporativa
Percepción, marca
corporativa.
-En una palabra que significa la empresa
constructora
Cultura organizacional
Misión, visión
valores, filosofía,
estilo de dirección.
-¿Cuál ha sido su estilo de dirección?
- Cómo podría definir la cultura empresarial
de la constructora
-¿Conoce la misión, visión, valores, políticas
y estructura organizacional de Habitad S.A.S?
¿Por qué?
100
Tabla 14.
Variables entrevista Proveedor
Entrevista Proveedor
Variable Indicador Reactivo
Comunicación
organizacional/ interna
Políticas y/o
protocolos
-¿Cómo estableció vínculos con Habitad
S.A.S?
- En su vinculación con la empresas Habitad
¿han realizado programas de capacitación o
mejoramiento de manera conjunta o integral
para mejorar procesos, manejo, decisiones, o
conocer mejoramientos con los trabajadores?
- En su relación comercial ¿tiene claro como
es la estructura orgánica de la empresa
Habitad y sabe a qué área llegar y con quien
comunicarse y tomar decisiones?
-¿Cómo son los procesos de retroalimentación
con la constructora Habitad S.A.S? (ya sean
pedidos, inconvenientes con envíos,
invitaciones, etc.)?
¿Esos procesos le representan claridad?
¿Confianza?
-¿Tiene claro quien decide y como lograr
mejor precio y relación comercial?
101
Mensaje
-La información es precisa? ¿La
comunicación es buena? O de lo contrario,
¿se puede mejorar?
Medios
-¿Qué medios de comunicación utiliza la
empresa para llamar su atención o trabajar
con usted?
-¿Son los mejores medios? ¿Cómo considera
que se pueden mejorar la comunicación?
Ambiente laboral
Relación con
colaboradores.
-¿Cómo podría definir su relación con sus
colaboradores?
- ¿Cómo le parece el ambiente de trabajo de
la constructora Habitad? ¿Qué sugerencias
tiene para mejorar su ambiente y relación con
el personal?
Imagen corporativa
Percepción, marca
corporativa.
-¿Hace cuánto tiene una relación comercial
con la empresa Habitad SAS? ¿Qué
conocimientos tiene sobre ella?
-¿Alguna vez la empresa Habitad le ha dicho
lo que es y su manera de actuar?
-¿Es acorde con lo que dice ser?
- En una palabra que significa la empresa
constructora para usted
- En una palabra cómo definiría su trabajo
comercial con ellos
102
Cultura organizacional
Misión, visión
valores, filosofía,
proyecciones.
-¿Conoce la cultura empresarial? ¿Lo invitan
a mejorar algunos procesos para ser más
eficiente y evitar errores de manejo o
dirección en sus obras?
4.3.2.1.Presentación de resultados entrevista por cargo
Como paso siguiente se efectuará la exposición de los resultados obtenidos en cada una de las
entrevistas para posteriormente hacer el análisis general que revele los principales hallazgos, y así,
tener la información y herramientas necesarias para construir el plan de comunicaciones orientado
a la creación y afianzamiento de todo una cultura empresarial interna.
Las entrevistas sirvieron como complemento para condensar con mayor claridad la información
recolectada con el primer instrumento (encuestas) en la medida que arrojaron datos cualitativos
con mayor capacidad de ser analizados bajo un contexto comunicacional.
Mientras que por un lado logramos obtener información útil sobre las percepciones y/o
opiniones de los colaboradores internos; por el otro, la entrevista sirvió como formato para entender
las dinámicas de comunicación dentro del área directiva.
Se prefirió este instrumento de recolección de datos para tener mayor acercamiento con la
muestra poblacional y con ello obtener resultados más densos que encajen con cada una de las
actividades del plan propuesto más adelante; también por razones de magnitud al ser tan pequeña
la cantidad de personas para someter a estudio. Asímismo, se considera que los directivos son la
103
base del plan y por supuesto del objetivo central de esta investigación, pues de ellos depende que
la propuesta sea efectuada o no. Por lo que resultaba necesario extraer la mayor cantidad de datos
posibles que nos dieran una idea de su estilo de dirección, los modos de relacionarse con sus
colaboradores, su estilo de comunicar y el grado de empatía con los estándares organizacionales
de la constructora.
- Análisis encuesta Gerente General
Inicialmente se constató que la planeación estratégica bajo la cual se fundamenta la constructora
Habitad S.A.S. está definida por un proceso continuo y metódico que exije una expansión pausada
para cada una de sus dinámicas internas. Además de ello, se prescinde de mucho talento humano
del área administrativa para darle mayor importancia al aspecto productivo y técnico, dejándola en
manos de una sola persona.
En cuanto al estilo de dirección del Gerente General se tiene que es muy humano, cálido y
abierto a sus colaboradores, pues la confianza y la cordialidad son ejes fundamentales en sus
relaciones como jefe y en algunas ocasiones estos principios lo han afectado negativamente.
La cultura para él está basada en un principio en la “acumulación de capital” y en la “fabricación
de viviendas que formen hogares, ilusiones y metas”, para ello se enfatiza en la calidad del producto
ofrecido y la posibilidad económica que tenga el cliente para adquirirlo. Adicionalmente él
manifesto que conoce a sus colaboradores de una manera parcial (físicamente), esto se da debido
al nivel elevado de rotación laboral que se presenta dentro de la constructora donde las relaciones
demandan contacto diario más no permanente.
104
Con respecto al grado de familiaridad que comparte sobre la filosofía empresarial con sus
empleados se tiene que es nula, es decir, no se hacen esfuerzos por comunicarles lo que es la
empresa como agente cultural. No obstante las relaciones presentes con sus trabajadores fijos es
valorada positivamente bajo el mismo esquema ético de confianza y respeto, mientras que con los
subcontratistas se han presentado dificultades de entendimiento y comunicación llevando a la
disolución definitiva de esos lazos laborales.
Haciendo alusión a lo anterior se manifestó que la selección del personal está dada en mayor
proporción por las cualidades humanas del colaborador más que por sus conocimientos técnicos.
Entre tanto la visión de la comunicación no es parte de la estrategia de dirección organizacional
sino es una herramienta para la mera transmisión de información. A pesar de esto el Gerente es
consciente de la importancia que tiene la comunicación desde un punto de vista administrativo y la
nesecidad de contar con personal capacitado que lleve a cabo este tipo de funciones.
Por otra parte él definió su estilo de comunicar como formal, cordial y amable de tal manera
que la información que transmite sea entendible para sus receptores. Lo mismo ocurre en la relación
con sus proveedores y con sus clientes, siendo esta última la que presenta mayor formalismo. De
igual manera los medios que prevalecen entre estos publicos es el e-mail y telefónico
respectivamente.
Como se ha mencionado él tiene consciencia sobre la importancia de la cultura organizacional
y aunque no la hace colectiva, vela por que día a día se cumpla en cada una de las actividades y
resultados entregados. Él manifiesta que hace esfuerzos por entregar un buen producto para su
cliente externo y dar estabilidad laboral a su cliente interno, lo cual permite inferir que existe una
105
preocupación por el bienestar de los colaboradores y un deseo de hacerlos partícipes del
crecimiento empresarial.
Finalmente en momentos de crisis no existe un manual que guíe una serie de acciones, sin
embargo se realiza una reunión informal donde se informa sobre la situación para que los
empleados determinen si continuan o no con la constructora, en ese sentido se puede decir que se
la empoderamiendo al empleado para que sea él quien tome la decisión.
El concepto bajo el cual define su empresa es sueño, a sus colaboradores es motor y su trabajo
como organizador.
- Análisis entrevista Jefe Administrativa
Al igual que la entrevista anterior se identificó que la Jefe Administrativa define su relación con
los colaboradores bajo el mismo modelo ético de confianza y respeto que maneja el Gerente
General, asi mismo que el conocimiento que tiene sobre sus empleados es limitado al igual que la
comunicación.
Al momento de informar algún dato de interés particular se hace de forma personal e
intermediada por el Director de Obra. Igualmente ella asume un rol de mando en el momento en
que el Gerente General no este presente para determinarle a los colaboradores sus funciones y
deberes.
Entre tanto a través del diálogo con ella se pudo constatar que no se le dió a conocer en un
principio la filosofía empresarial como información instructiva sobre qué es la empresa, y por lo
106
tanto ella se guía por los valores del Gerente como profesional. Además manifiesta que la
comunicación más estable y maleable se da con el Gerente General y el Director de Obra sin dejar
de lado la relación jerárquica presente allí.
Los medios que prevalecen en las relaciones que entabla la jefe administrativa con los
colaboradores son en su mayoria personales y en casos excepcionales escritos.
Al igual que el gerente ella declara que no maneja un manual de crisis que la oriente en
situaciones apremiantes de comunicación, lo cual lleva a mediar entre ella y el alto mando las
posbiles soluciones. Sin embargo se identificó que existe una especie de protocolo que lleva a la
toma de decisiones a través de un proceso sistemático. La comunicación que ella comparte es muy
cíclica ya que no abre espacios de intercambio con otros públicos distintos a los de su entorno
personal.
Para concluir los conceptos bajo los cuales ella define la constructora son sustento, apropiación
y desarrollo. Bajo los cuales define al gerente son líder y emprendedor.
- Análisis entrevista Director de Obra
La estrategia de dirección bajo la cual trabaja es el ordenamiento y control diario sobre las tareas
propuestas, asimismo se ve obligado a mantener una comunicación personal debido a la falta de
confianza que existe hacia sus trabajadores.
Con respecto a la cultura organizacional encontramos que él maneja una versión propia adaptada
a sus principios y no tiene clara la idea bajo la cual se fundó Habitad, pues la relación entre el y los
107
otros dos directivos es muy sistemática llevando una comunicación orientada a los procesos
técnicos más no a la calidad humana.
Para complementar el supuesto del valor que rige las relaciones en Habitad, encontramos que
el Director de Obra también menciona la confianza como eje fundamental. Por otro lado, se
evidenció que al momento de crisis se opta por romper los lazos laborales en los mejores términos
y no dejar asuntos sin resolver para evitar futuros incovenientes. Además se presentan ruidos
constantes en el departamento de obra porque muchas veces sus colaboradores asignan
connotaciones distintas a las ordenes y recomendaciones dadas, para dar solución a estas
interferencia él convoca reuniones informales cuyo tema principal es la unanimidad de
información.
El Director de Obra entabla una comunicación directa con normas impuestas por él mismo y
casos extremos recurre al gerente para obtener soluciones oportunas. El único medio que sirve
como herramienta para constatar el cumplimiento de normas, derechos y deberes es el contrato
laboral.
Finalmente el concepto bajo el cual ve a la empresa es economía, a sus trabajadores como
alumnos y su trabajo con ellos es relación.
- Análisis entrevista proveedor
108
El tipo de proveedor seleccionado es el prestador de servicios CORONA quien brinda acabados
para las diferentes obras de construcción de HABITAD S.A.S e indica que es la última relación
comercial que establece la empresa en tanto esta actividad es ejercida poco antes de entregar las
viviendas al cliente.
En ese orden de ideas, como primer hallazgo se identificó que el conocimiento que tiene
CORONA sobre la constructora Habitad es muy limitada a pesar de que ya llevan 3 años en la
relación de negocios pues sólo reconoce al dueño de la constructora y las obras en curso. Esto se
debe a que las comunicaciones son bidireccionales únicamente entre el Gerente y el encargado
asignado en la empresa CORONA.
De igual manera, se encontró que los vínculos entre empresas se dieron a través de visitas a las
distintas obras por parte del proveedor en cuestión y esto le da un peso mayor al medio de
comunicación interpersonal directo más que a cualquier otro (voz a voz).
En términos de retroalimentación, procesos de mejoramiento continuo y conjunto,
capacitaciones y demás factores que potencial el desarrollo personal y humano se constató que no
existen en esta relación comercial pero si en otras, es decir, la empresa proveedora de acabados si
ofrece este valor a otras constructoras pero Habitad S.A.S no ha aplicado para ello.
A su vez, la comunicación en la empresa constructora es calificada como efectiva y oportuna
para las necesidades de ambas partes a pesar de que se recurre a un único medio para transmitir la
informacion necesaria y generar procesos de participacion e inquietud ya que el proveedor
considera que el voz a voz genera mayor calidéz y cercanía con sus clientes. Teniendo en cuenta
109
esta valoración se puede concluir que los esfuerzos de la empresa por comunicar efectivamente la
infomarción a un público tan importante como el proveedor han generado resultado satisfactorios.
Cuando se refirió al ambiente laboral de la constructora, el proveedor hizo uso del concepto
“familiar” para hacer alusión al trato recibido por parte de la Jefe Administrativa, los
colaboradores y el mismo Gerente en los momentos que han realizado una visita a la empresa;
siendo así tenemos que la imagen que se proyecta desde las prácticas humanas y sociales al interior
de Habitad es positiva y esto puede llegar a posicionarla en el mercado con sus demás públicos
externos como una empresa comprometida con el bienestar social de sus empleados a corto plazo.
Finalmente, al cuestionar al proveedor sobre los procesos de retroalimentación este declaró que
eran inmediatos, precisos, continuos, y que generan credibilidad, lo cual les ha permitido encontrar
solución efectiva en determinados momentos críticos ya sea por un restraso en los pedidos,
inconsistencias, etc. Por tal razón es posible afirmar que la comunicación en Habitad es valorada
favorablemente, sin embargo, se considera que deben hacerse mayores esfuerzos para afianzar esas
relaciones comerciales entre empresas de modo tal que se formen alianzas estratégicas que les
permitan crecer de la mano y apoyarse, e implementar formas de interacción que comuniquen a
nivel global de la empresa esa cultura de liderazgo sobre la cual es vista a nivel exterior por
CORONA.
4.4.Análisis e interpretación de datos y conceptos
( movimiento 3, paso 7)
110
El siguiente análisis fué determinado por las caracteristicas del problema de investigación y
objetivos relacionados paginas atrás. En este aparte hemos integrado los aspectos y niveles del
problema central producto mismo del proceso de recolección de los datos, y la identificación de las
causas y síntomas que el modelo de comunicación estratégica requiere para su construcción final.
El proceso de informarnos en la mayor medida posible a partir de unos instrumentos de
investigación, nos permitió establecer un orden de la información a clasificar, repasar sus
contenidos y advertir entre líneas los datos claves que con certeza deben ser expresados en el plan
estratégico como resultado final. En palabras de la autora Sandra Massoni:
“Comunicar es hacer común (público) aquello que es privado. Cuando diseñamos una
estrategia de comunicación lo hacemos con un objetivo, con una finalidad, porque hay un
proyecto que nos motiva a hacer este movimiento. Hay una decisión de la organización en
algunos de sus niveles que implica imprimir una cierta dirección en esta conversación, que
estamos tratando de encausar como una transformación cognitiva. Para iniciarla resulta
operativo traducir el tema acerca del cual queremos conversar en un análisis de aquello que
está obstaculizando hoy la transformación. Es decir, traducir el tema a problema. Para hacer
este trabajo resulta útil analizar el problema desde una perspectiva de complejidad.”
(Massoni, 2002)
111
Gráfica 32. Dimensionalidad del problema. Massoni,S. (2002)
Con base en los resultados obtenidos los síntomas y causas que presenta la organización en materia
de comunicación se resumen de la siguiente manera:
Tabla 15.
Resumen síntomas y causas
Síntomas
1. Se presentan interferencias en la poca comunicación
(ruidos) entre el departamento de producción y el Gerente
General. No hay un buena construcción del mensaje y
direccionamiento
2. El Gerente General desconoce a la mayoría de sus
empleados, exceptuando a la Jefe Administrativa y al
Director de Obra.
112
3. No existen protocolos y controles de comunicación.
4. Los mensajes presentes son informales y muchas veces se
ignora el grado de completo y retroalimentación que se le
pueden dar a estos.
5. Los mensajes son adaptados según cada departamento (no
hay coherencia institucional). Prevalece los estilos
personales
6. No existen soportes físicos que sustenten las acciones que
se llevan a cabo en la empresa, domina la informalidad en
los procesos y en materia de comunicación no hay
soportes, ni retroalimentación que apoye mejoramientos.
7. Cada colaborador actúa bajo su matriz sociocultural más
no por la identidad de la constructora (valores, principios,
etc.) se desconoce la cultura organizacional.
8. Poco reconocimiento de la identidad corporativa: no
distinguen los elementos de marca (Nombre, logotipo y
colores).
9. La comunicación entre la alta gerencia, el departamento
administrativo y el departamento de producción es
limitado.
10. El voz a voz es el medio predominante en la constructora.
11. No hay sentido de pertenencia ni compromiso.
12. Pocos esfuerzos por crear espacios de interacción entre el
personal a pesar de existir una intención.
Causas próximas
1. Exceso de confianza por parte de la alta gerencia en sus
subalternos inmediatos.
2. No existe un profesional encargado de liderar las
comunicaciones y coordinar los procesos de interacción,
contacto y canales que se presentan a nivel interno.
113
3. Los directivos desarrollan poco el pensamiento y
direccionamiento estratégico en función de los procesos
comunicativos.
4. Los canales presentes son utilizados en función de las
necesidades de las directivas más no de los actores de
interés.
5. No existen procesos de retroalimentación, esparcimiento
ni capacitación del talento humano.
6. Existe una estructura jerárquica organizacional.
7. Existe una satisfacción económica pero no social.
Causas básicas
1. La dirección responde a un estilo personal y modelo
administrativo heredado más no organizacional.
2. Se desconoce la importancia de la comunicación como
herramienta estratégica.
3. Alta rotación de personal en el sector de la construcción
que obstaculiza la creación de procesos de comunicación
estables y congruentes para todos los colaboradores.
4. Nivel de escolaridad y capacitación técnica de algunos
colaboradores.
5. Debido a la gran inversión que requiere la parte técnica en
este tipo de negocio se descuida la parte administrativa,
entre ella el recurso humano.
6. Las funciones son delegadas por una persona con
conocimiento técnico más no de relaciones humanas.
7. La comunicación se usa para la mera transferencia de
información.
Una vez definidas las causas y síntomas en el campo de la comunicación, establecimos que los
aspectos económicos son aquellos que obstruyen la inversión de capital para las herramientas que
114
se requieren al momento de desarrollar un modelo de comunicación administrativo.
Adicionalmente las pequeñas empresas de este sector prefieren utilizar sus recursos en la parte
técnica y operativa más que en la administrativa y humana, es decir se efectúan pocas acciones
encaminadas a capacitar al personal, aportar a la creación de soportes físicos de comunicación e
infraestructura que supla necesidades sociales del trabajador. No se incluye la comunicación
porque aún se desconoce su aporte, funcionalidad y costo, bien sea por medio de un cargo fijo o
por establecer una labor de asesoría.
Actualmente la mano de obra y la posibilidad de crecimiento son factores que exijen una mayor
capacidad de endeudamiento, y esto tambien obstruye la inversión a lo anteriormente mencionado.
En cuanto a los aspectos técnicos encontramos que existe un proceso de aprendizaje empírico,
ya que el conocimiento es transmitido entre empleados sin un proceso de capacitación previo, por
ende los resultados pueden ser no satisfactorios y con ello generar un clima laboral tenso con
interferencias de comunicación constantes. Del mismo modo se presenta un modelo de
comunicación que hace uso de medios tradicionales lo cual conlleva a un retraso respecto al avance
tecnológico que demanda el mundo actual. Si bien uno de los pilares de la sociedad moderna es la
imediatez y aunque el voz a voz cumple con este concepto no se debe ser remiso a las otras
posibilidades que ofrece la ciencia de la innovación tales como el e-mail, el chat grupal, etc.
La tecnología que es una herramienta básica para la comunicación no ha sido pensada y ni
proyectada en ese campo, a pesar que la organización ya cuenta con una arquitectura web, que
carace de toda admnistracion, identidad empresarial y desarrollo de comunicación.
115
Con referencia a los aspectos político-administrativos se identificó que no existen politicas de
seguridad ni de calidad estandarizadas ni tampoco hay protocolos que permiten seguir un hilo
conductor en el accionar laboral. De la misma manera se constató que los procesos de
comunicación no están estructurados (canales, flujos y mensajes fijos) por la falta de un manual
interno de procesos e identidad. Pero de igual manera no existen politicas de comunicación
organizacional, de direccion y comunicación de marketing.
Otro aspecto a tener en cuenta y que afecta directamente la creación de políticas, protocolos y
una cultura organizacional sólida es el alto nivel de rotación laboral que se presenta en el sector
de la construcción. Cabe advertir que este sector tiene entre sus caracteristicas de contratación
laboral un alto indice de rotación por que en su mayoria de los trabajadores que solo trabajan por
contrato de obra , pero también es cierto que las empresas no crean medios para retener y elevar el
nivel de competencias técnicas de sus trabajadores. Se volvió parte de la cultura del sector y se
mantiene de esa manera desde hace muchos años.
Se presenta en la organización un simple intercambio de códigos que corresponden a una red de
información descendente u horizontal (estilo autocratico) dependiendo del caso, para hacer cumplir
una orden y con ella crear un ambiente o clima laboral que responde a los modelos básicos de la
comunicación expuestos por Aristóteles (Quién se pronuncia – emisor / Qué se pronuncia –
mensaje – Quién recibe- receptor) o al Modelo de Claude Shannon ( Emisor- fuente mensaje,
señal, medio canal, señal, receptor mensaje), en los cuales ni la retroalimentación ni la relación son
un mecanismo que mejore la comunicación, la haga humana, participativa e integral.
116
En resumen la comunicación ejerce un papel básico del hombre y la empresa, sin que la
alineación y la estrategia sea un factor de primer orden administrativo, es decir, la comunicación
informal debe volverse formal.
En este orden de ideas el último aspecto corresponde al sociocultural que abarca la diversidad
en los modos de actuar que cada trabajador comprende de manera individual (matrices
socioculturales) la cuales son llevadas a la empresa para construir realidades subjetivas que implica
la manifestación de diferentes lenguajes, expresiones, actitudes. Estos aspectos fueron
evidenciados fuertemente durante el trabajo de campo en tanto que algunos demostraban empatía,
adaptación al cambio, a las cosas y personas nuevas y al contrario otros no.
Otro factor determinante es el bajo nivel de escolaridad y socioecnonómico que poseen los
colaboradores que fueron sometidos a la investigación, lo cual representa un reto sobre como
transmitir un mensaje por un medio diferente al voz a voz. La razón está en el perfil y la actividad
misma de la construcción donde los mandos de alta y media jerarquía son profesionales, le siguen
algunos de formación técnica formados en el Sena y otros son colaboradores llamados rasos sin
formación educativa, sin embargo, en muchos casos cuentan con una amplia experiencia y
capacidad de proponer mejoramientos en su actividad.
Finalmente se desconocen los intereses, necesidades, gustos y habilidades de los colaboradores,
puesto que no se da una comunicación más cálida y cercana con ellos. No hay interes de explorar
y mejorar sus condiciones y calidad de vida.
117
4.5. Cronograma
El siguiente es el cronograma de actividades llevadas a cabo durante el proceso de construcción
del presente trabajo de grado.
Tabla 16.
Cronograma de actividades
Actividades
2016
Junio Julio Agos. Sept. Octu. Nov. Dic.
Anteproyecto (Periodo 2: 2015- 1:2016)
Indagación
Trabajo de campo (Observación/
Massoni)
Sistematización de datos
Investigación sector
Construcción conceptual
Antecedentes
Definición de variables
Conceptualización de variables
Identificación del problema
Definición de objet. de investigación
Construcción práctica
Definición de públicos
Definición de instrumentos recolección
de datos
Diseño de instrumentos
Aplicabilidad de los instrumentos
Tabulación de resultados
Análisis de resultados (Movimiento 7/
Massoni)
Construcción propuesta
Diseño del plan de comunicaciones int.
Presentación
Sustentación del documento
118
V. CAPÍTULO
5. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN
5.1. Introducción
El propósito de nuestro equipo de trabajo es presentar como producto final un plan estratégico
de comunicación interna que manifieste la comunicación como una herramienta que alinea los
objetivos y proyectos empresariales bajo un direccionamiento estratégico y le permita a la alta
gerencia formular nuevas acciones comunicacionales que busquen proteger, conservar y proyectar
su identidad, cuidar su imagen, obtener un mayor reconocimiento y una reputación que avale su
propia gestión.
Para llegar a esta instancia tuvimos que fijarnos un diseño de investigación e identificar un
problema general que pudiera soportar las grandes debilidades que la organización presenta en
materia de identidad, valores corporativos, baja pertenencia, poco compromiso de sus audiencias
internas, ausencia de un tejido social interno, carencias de protocolos, y controles tanto de
información como de la comunicación, una cultural empresarial por desarrollarse, débiles
indicadores de conexión emocional por parte de los colaboradores, la relación empresa –
colaborador con base en una gestión de carácter productiva y cumplimiento de una tarea física,
donde esa relación no es social y se preocupa por valor cualitativo del ser, entre otros aspectos.
Posteriormente, establecimos una metodología descriptiva apoyada por el modelo de estrategia
de comunicación de Sandra Massoni, que nos brindó las herramientas para de diseñar y presentar
un plan estratégico de comunicación el cual solo es viable en la medida que la empresa constructora
lo comprenda y lo asuma como un soporte realizable en el marco de sus posibilidades económicas
e institucionales.
119
¿Y porque desde la comunicación? Porque la comunicación es el ADN de toda empresa, porque
todo lo que hace una sociedad productiva como es la constructora Habitad S.A.S implica comunicar
algo. Una gestión planificada de comunicación no se puede considerar un gasto sino una inversión
en el mejoramiento de una identidad empresarial interna que requiere revalorar su cultura
organizacional. Estamos seguras que donde hay una clara identidad se pueden construir acciones
acordes a la organización, para que su imagen, reconocimiento y reputación mejore y se proyecte
de mejor manera ante la comunidad, sector y mercadeo en general.
Para tal efecto el Plan estratégico de Comunicación Interna PECI parte de un replanteamiento
de la cultura organizacional con base en la técnica de auditoria TASCIO (Transformación:
actividades que la organización realizada diariamente; Actores internos, quienes colaboran en esa
transformación; Suministradores que proporcionan recursos, insumos e información como
insumos básicos para transformar la compañía; Clientes o usuarios hacia quienes se dirigen los
bienes o servicios que transforma la empresa; los Owners o dueños, quienes deciden las direcciones
y pautas a seguir; y las Instituciones que componen los entornos), la cual nos permitirá declarar la
nueva identidad. Una cultura e identidad ya no producto de un pensamiento individual (2010), sino
de los diversos pensamientos por los cuales hoy percibe y reconocen a la empresa constructora sus
propias audiencias objetivo.
Definir una nueva cultura empresarial es sin duda alguna la base para que las diferentes acciones
y herramientas plasmadas del siguiente PECI tengan esa “marca” corporativa que identifique su
personalidad y forme parte del actuar interno y externo de la empresa. A partir de ésta primera
acción se podrán proyectaran estrategias, tácticas, acciones y herramientas puntuales que darán esa
120
imagen deseada, ese sentido de participación y compromiso esperado por la alta gerencia.
Tendríamos la unanimidad necesaria para estructurar una identidad empresarial con propósitos y
objetivos integrales que afiancen la organización
OBJETIVOS DEL PLAN
Objetivo General
Estructurar una cultura organizacional de Habitad S.A.S. fuerte y sólida
Objetivos específicos
Darle una identidad empresarial a la constructora que genere una unidad cultural que integre
a todas sus audiencias internas (primera etapa. A un corto y mediano plazo), externa (segunda
etapa. A mediano y largo plazo) )
Mejorar el ambiente laboral por medio de actividades de comunicación integral entre el área
comercial, de dirección y administrativo.
Fomentar el desarrollo laboral y personal a través de procesos de capacitación
Implementar canales o medios de comunicación internos formales eficientes, que provean al
desarrollo, la coordinación y el cumplimiento de las labores que favorezcan a la constructora
y, que reduzcan la permanencia de medios informales.
Crear espacios que incentiven el sentido de pertenencia en el trabajador.
Promover una cultura empresarial que impulse la apropiación e interiorización de los valores
organizacionales, su misión y visión, los mensajes corporativos y, demás tipo de información
que le contribuye valor a la empresa.
121
5.2. Stakeholders de Habitad S.A.S
Gráfica 33. Stakeholders de Habitad S.A.S. Hecho por las autoras (2016)
“Tomando como punto de partida la premisa de que empresa y sociedad están interrelacionadas, la gestión
de las relaciones con los públicos (las Relaciones Públicas) se tornan en un imperativo para cualquier
organización aspirante a ser responsable. La interrelación con los stakeholders pasa a denotar diálogo y
escucha, respeto y apertura hacia todas las partes con las que interactúa la compañía.”
(IARSE, 2013)
Toda empresa funciona como un espacio de interacción entre agentes con diferentes intereses,
necesidades y gustos; en el caso de la constructora Habitad SA.S tenemos que su núcleo de
stakeholders está definido por sus directivos, proveedores, colaboradores y clientes, siendo este
Directivos Colaboradores
Proveedores Clientes
122
último omitido en la presente investigación por ser de carácter externo. Además como se tuvo la
visión del plan a corto plazo se demandó trabajar con aquellos actores que determinan la parte
interna de la empresa para posteriormente utilizar los resultados para proyectarlos en propuestas a
nivel externo.
Las actividades a desarrollar en el plan están enfocadas a la satisfacción de cada público,
partiendo del supuesto de que cada uno interviene y comunica de una manera diferente a los otros.
Para ello se propone un diseño general e individual que responda con acciones a los requerimientos
que exigen.
La duración que se estima para cada acción esta propuesta a corto, mediano y largo plazo
dependiendo de la complejidad y manutención presentes, teniendo en cuenta también el grado de
sensibilización y adaptación al cambio que se demanda para su implementación.
123
Tabla 17.
Plan estratégico de comunicación interna (PECI) por programas
PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA HABITAD S.A.S
PROPÓSITO PROGRAMAS PÚBLICOS
Estructurar una cultura
organizacional de Habitad
S.A.S. fuerte y sólida que
integre a todos sus actores
Internos
Programa de identidad empresarial - Ayudantes y auxiliares de obra (incluye
contratistas fijos)
- Directivos
- Proveedores
Programa de comunicación empresarial - Ayudantes y auxiliares de obra (incluye
contratistas fijos)
- Directivos
- Proveedores
Programa de cultura y ambiente empresarial - Ayudantes y auxiliares de obra (incluye
contratistas fijos)
- Directivos
Programa de formación - Ayudantes y auxiliares de obra (incluye
contratistas fijos)
- Directivos
Programa construcción de protocolos internos - Ayudantes y auxiliares de obra (incluye
contratistas fijos)
- Directivos
Programa imagen corporativa - Proveedores
124
Tabla 18.
Plan estratégico de comunicación interna (PECI) por tácticas y acciones
PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA HABITAD S.A.S
PROPÓSITO PROGRAMAS TÁCTICAS ACCIONES
Mejorar la cultura
organizacional de
Habitad S.A.S e
integrar a todos sus
actores Internos en el
proceso de forma
proactiva
Programa de identidad
empresarial
1. Darle una identidad empresarial
a la constructora que genere una
unidad cultural.
1.1. Conceptualizar, redactar, diseñar e
implementar un manual de identidad que refleje
mayor unidad empresarial en Habitad S.A.S.
1.2. Rediseñar el logotipo y colores corporativos
para que sean más acorde a lo que dice SER y
ES la empresa y con ello proyectar mayor
solidez/ estabilidad/ confianza.
1.3. Proponer un diseño más claro del
organigrama de Habitad S.A.S, es decir, bien sea
integrar una consultoría o la creación de un
Departamento de comunicaciones.
1.4. Replantear la arquitectura de la plataforma
web corporativa de manera que se pase del nivel
estricto de informar a una comunicación con más
125
1. Implementar canales o medios de
comunicación internos formales
eficientes, que provean al
desarrollo, la coordinación y el
cumplimiento de las labores que
favorezcan a la constructora y, que
reduzcan la permanencia de medios
informales.
2. Reforzar el voz a voz, ya que es
el medio con mayor eficiencia y
eficacia en la empresa, pero a través
de procesos formales
institucionalizados.
relación, uso y contenidos dentro del campo y
nicho de negocio de la empresa.
1.5. Hacer presencia de la nueva marca en cada
obra y en la sede administrativa, para que los
colaboradores se enteren inicialmente el nombre,
colores y demás elementos que distinguen la
empresa donde laboran.
Programa de
comunicación
empresarial
1.1. Diseñar carteleras y/o posters que
contengan información relevante sobre el día a
día, metas, comunicados extraordinarios, fechas
especiales.
1.2. Crear boletines físicos personalizados
dónde se informe a cada colaborador sus
actividades pendientes, la situación actual de la
empresa, fechas de corte y reconocimiento al
mejor trabajo desempeñado.
1.3. Hacer uso de comunicados escritos para
convocar a reuniones cortas dónde se discutan
temas específicos de la quincena, informar
beneficios en salud y recreación.
126
2.1. Realizar juntas laborales con los ayudantes,
promotores y demás dependencias de la
constructora para informar sobre la situación
actual de cada área, proponer ideas de
mejoramiento colectivas y mejorar las fallas
latentes.
Programa de cultura y
ambiente empresarial
1. Promover una cultura empresarial
que impulse la apropiación e
interiorización de los valores
organizacionales, su misión y
visión, los mensajes corporativos y,
demás tipo de información que le
contribuye valor a la empresa.
1.1. Re-definir los valores, la misión y visión de
modo tal que sea más coherente con el accionar
de la empresa.
1.2. Carteleras con mensajes alusivos a la nueva
filosofía organizacional presentados de una
forma interactiva y precisa que genere impacto y
recordación.
1.3. Enmarcar la misión, visión y valores de la
compañía para ubicarlos en tres puntos
estratégicos de fácil visibilidad.
2.1. Realizar actividades de integración
(parrilladas, almuerzos, fiesta fin de año,
celebración fechas especiales.
127
2.Conceptualizar, proponer e
implementar un ambiente laboral
idóneo con una comunicación
integral entre el área comercial, de
dirección y administrativo.
2.2. En cada lugar de trabajo diseñar un pequeño
espacio físico y temporal para compartir el
almuerzo y/u onces.
2.3. Permitir que cada empleado se defina en
una palabra que sirva como guía para realizar su
respectiva caricaturización que será publicada en
una cartelera mensualmente. El fin es que se
conozcan entre ellos y aprendan a identificar los
rasgos de personalidad de sus compañeros.
2.4. Charlas a cargo de un comunicador donde
se promueva la participación y divulgación de
opiniones, procesos de retroalimentación,
quejas, reclamos, producción de ideas colectivas
que ayuden a mejorar las condiciones laborales,
económicas y sociales dentro de la constructora
(Momentos de crisis, jornada de integración).
1.1 Capacitaciones de un profesional que
informe sobre la importancia, requerimientos y
últimas tendencias en temas como: higiene
industrial, seguridad industrial, coaching.
128
Programa de
formación
1. Fomentar el desarrollo laboral y
personal de los miembros de la
constructora con un proceso de
calidad y mejoramiento continuo.
1.2. Capacitaciones técnicas donde se ilustre los
procesos, instrumentos, uso de materiales con el
fin de preparar a los colaboradores como
profesionales altamente capacitados en cada una
de sus labores.
1.3. Talleres de terapia ocupacional que le
permitan al colaborador gozar de un momento
de atenuación de la carga laboral.
Programa
construcción de
protocolos internos
1. Estructurar un orden a los
procesos comunicativos y
administrativos que reduzca la
probabilidad de presenciar
interferencias y ruidos dentro de la
constructora.
1.1. Crear un reglamento corto que ilustre la
importancia de usar los elementos de seguridad
industrial y señalética en el espacio de trabajo.
1.2. Redactar un instructivo corto que informe a
los colaboradores sobre las normas internas, se
diseñen los protocolos de comunicación y toma
de decisiones, y las condiciones de trabajo.
1.3. Diseñar un folleto con la matriz de riesgo,
EPP y normas de seguridad para contextualizar
al empleado sobre sobre los procesos de
seguridad industrial con el fin de asegurar su
129
bienestar y concientizarlo sobre la importancia
de usar estos elementos.
Programa imagen
corporativa
1. Establecer alianzas estratégicas
más humanas y cercanas con los
proveedores, que fortalezcan la
imagen que se proyecta en la
constructora desde su interior.
1.1. Boletines virtuales vía e-mail que informen
sobre el proceso de obra y la administración de
los recursos suministrados por ellos.
1.2. Entrega de folleto con información sobre la
cultura de Habitad (misión, visión, valores,
políticas y organigrama) tan pronto se forje la
relación comercial.
1.3. Proponer alianzas dónde ambas parte se
beneficien: el proveedor recibe un beneficio
económico por la compra de un producto o
servicio y genera reconocimiento de marca, la
empresa recibe capacitaciones de los proveedores
en virtud de su compra. (Aplica solamente a
empresas proveedoras de este tipo de beneficios)
130
Tabla 19.
Plan estratégico de comunicación interna (PECI) por responsable de cada acción
PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA HABITAD S.A.S
PROPÓSITO PROGRAMAS ÁREA RESPONSABLE
Mejorar la cultura
organizacional de Habitad
S.A.S e integrar a todos sus
actores Internos en el
proceso de forma proactiva
Programa de identidad empresarial - Consultor de comunicación o Departamento de
Comunicación
Programa de comunicación empresarial - Consultor de comunicación o Departamento de
Comunicación
Programa de cultura y ambiente empresarial - Consultor de comunicación o Departamento de
Comunicación
- Administrativa
Programa de formación - Gerencia
- Administrativa
- Agencias externas
Programa construcción de protocolos internos - Consultor de comunicación o Departamento de
Comunicación
- Administrativa
- Gerencia
Programa imagen corporativa - Consultor de comunicación o Departamento de
Comunicación
- Gerencia
131
Tabla 20.
Plan estratégico de comunicación interna (PECI) por herramientas, costos e indicadores
PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA HABITAD S.A.S
PROPÓSITO PROGRAMAS HERRAMIENTAS COSTOS INDICADORES
Mejorar la cultura
organizacional de
Habitad S.A.S e
integrar a todos sus
actores Internos en
el proceso de forma
proactiva
Programa de
identidad
empresarial
Manual, señalética
institucional (área
administrativa y de
trabajo), publicidad
institucional y comercial
(impresa, visual, virtual,
merchandising),
comunicador.
Los costos de
producción no se
establecen aún,
porque van de
acuerdo al momento
y quien lo va hacer
mediante
contratación de
servicios, Sin
embargo se establece
el costo intelectual
(investigación
análisis y propuesta)
por valor de $80.000/
hora
Nivel de percepción y recordación por
medio de entrevistas, encuestas
Disminución en el porcentaje de
rotación laboral.
Programa de
comunicación
empresarial
Carteleras, boletines,
posters, impresiones,
comunicados, lugar para
juntas.
Sugerencias de mejoramiento,
solución de problemas y momentos de
crisis e innovación.
Nivel de retroalimentación que se da
entre directivos y empleados.
Carteleras, cuadros,
organización de eventos
Participación en trabajo de equipo;
evaluación diaria de la relación
132
Programa de cultura
y ambiente
empresarial
(comida y dotación),
comunicador, diseñador.
empresa colaborador a través de
observación.
Adaptación al ambiente físico y
emocional que encuentra en la
empresa (Encuestas trimestrales)
Programa de
formación
Profesionales capacitados
y espacio para las
capacitaciones.
Planilla de asistencia y resultados
entregados por el colaborador en cada
fecha de corte.
Programa
construcción de
protocolos internos
Diseñador, digitador,
impresiones.
Disminución del porcentaje de riesgos
laborales.
Aumento en el nivel de satisfacción
con los términos de contratación
(encuestas).
Reducción de interferencias y ruidos
en la comunicación (Pocos mal
entendidos y rumores)
Programa imagen
corporativa
Boletines y folletos. Cantidad de boletines y folletos
entregados, número de e-mails o
llamadas recibidas para entablar
relaciones comerciales.
Posicionamiento de marca (encuestas)
133
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135
ANEXO 1.
INFORME Nº 1 DE OBSERVACIÓN
El presente informe tiene la finalidad de proveer una aproximación inicial sobre los medios, canales
y formas de participación más comunes dentro de la constructora Habitad S.A.S. De igual manera
se pudo determinar el tipo de comunicación que se da según el cargo que ocupa cada uno de los
colaboradores, el tipo de estructura de la organización y los procesos de inducción y dirección que
se generan.
Se presenta a continuación el análisis por cada una de las variables que a nuestro criterio son
esenciales para el desarrollo de la investigación y que apoyan el diseño de un plan estratégico de
comunicación.
Análisis por variable
Medios Los medios predominantes son interpersonales, puesto que la comunicación o
mensajes que se reciben entre partes son: cara a cara, diálogos comunes, ideas
de pasillo, conversaciones sociales de máximo 30 minutos, resolución de
inquietudes a través de encuentros fortuitos. A su vez, se presenta un reporte
semanal (no existen informes escritos) en donde el maestro general le informa
al gerente la evolución de la obra, al igual que la jefe administrativa con cada
una de sus funciones.
Con contratistas: Interpersonal y telefónicos.
Con proveedores: Medios electrónicos (internet) y telefónicos. Se utilizan
soportes físicos como facturación, presupuesto, cotización.
Se utilizan medios escritos (misivas) para peticiones y/o reclamos por parte de
algún colaborador hacia los directivos. Sucede lo mismo con los clientes; si
quieren realizar algún cambio o modificación de la vivienda adquirida, deben
hacerlo por escrito.
Informe N° 1 Visita a obra en construcción y zona
administrativa Habitad S.A.S
Fecha Junio 2 del 2016
Método Observación
Conversatorio informal: Con jefe administrativa,
gerente general y maestro general.
Variables encontradas Medios, canales, participación, estructura,
mensajes, clima laboral (lazos entre empleados),
actores estratégicos, dirección e inducción, tipo de
comunicación según el cargo en el que se
desenvuelve el colaborador, identidad, políticas.
136
Clientes: Medios electrónicos y telefónicos, se comunican directamente con
ellos con ayuda de la base de datos de la empresa, interpersonal.
Otro medio que sobresale por su nivel de impactos son las referencias
personales, debido a que estas sirven como fuente de credibilidad hacia la
constructora. (Familiares, amigos, conocidos que le han comprado a la
constructora y hablan de ella, la recomiendan)
Dibujante, ingenieros, promotores, publicista: Interpersonal, electrónico,
telefónico.
Celador: Interpersonal y telefónico.
Lenguajes: Técnicos, sociales, cercanías, laborales (clientes).
Material P.O.P: clientes
Canales Teléfono: Clientes, proveedores y colaboradores (Aplicable a todos los
públicos) Dibujante, ingenieros civiles, celador, promotores y publicista.
Chat: Clientes (relaciones de cercanía) este se presenta entre la jefe
administrativa y los clientes. Se busca generar confianza al ser un canal tan
informal e inmediato.
Correo electrónico: Proveedores para solicitar cotizaciones, presupuestos,
materiales, envíos. Realizar peticiones y reclamos. Actores públicos
(Alcaldía, Planeación, Licitadores) ingenieros, publicista y dibujante.
Cara a cara: Clientes, colaboradores, directivos, entidades prestadoras de
servicios públicos (Fenosa, Codensa, Aguas de occidente, Jefe de planeación,
Alcaldía) contratistas, ingenieros civiles, dibujante, celador, publicista,
promotores de ventas
Página web: Clientes potenciales y clientes actuales
Participación Esta dada únicamente entre departamentos, es decir, los maestros de obra no
son involucrados en el desarrollo estructural de las distintas obras (No se
promueve la participación de todos los miembros que constituyen Habitad
S.A.S). De hecho, el gerente general desconoce a muchos de ellos.
137
Estructura
La empresa se encuentra dentro de la categorización pequeña empresa,
puesto que cuenta con 19 colaboradores (Varía conforme lo demanda la
obra).
Gerente general: Arquitecto y director de obra
Maestro General
Constratistas:3 (Dibujante, publicista, ingeniero civil)
Subcontratistas: 3
Oficiales: 3
Ayudantes:2
Jefa administrativa y coordinadora de ventas
Almacenista
Celadores: 1
Promotores: 3
Colaboradores de planta: 8
Mensajes Mensajes informales mediante voz a voz, mensajes técnicos entre el maestro
general y el gerente general, y posteriormente entre maestro general y
contratistas, subcontratistas ayudantes y oficiales.
Mensajes informativos: Clientes, de gerente general a maestro general y a
jefa administrativa, de maestro general a ayudantes y/o posibles ayudantes.
En estos mensajes se informa sobre aspectos relevantes de la constructora,
fechas límite de entrega, fecha límite de pago, confirmación de pago
(soportes bancarios/ carpetas), oferta de trabajo.
Mensajes publicitarios: Clientes. A través de volantes, video promocional de
la obra, promoción de ventas, fuerza de ventas, publicidad (publicación en
revista). El contenido del mensaje se construye a partir del slogan:
Gerente General (Edilberto Cortés)
Director de obras
Residente de obra
Maestro General
Contratistas
Oficiales
Ayudantes
Jefe
Administrativo
Almacenista
Celador
Coordinación de ventas
Asesor publicitario
Promotores
Proveedores
Departamentode diseño
Arquitecto
Dibujante
138
“Construimos con esfuerzo el futuro de muchos hogares felices.” Precio de
la vivienda, descuentos, ubicación, beneficios y contacto.
Mensajes educativos: Inducciones superficiales por parte del maestro general
hacia los ayudantes. Pasos, requerimientos, obligaciones.
Mensaje icónico-verbal: Posters publicitarios y slogan en el punto de venta.
No hay unanimidad en los mensajes internos, existen varias fuentes de
comunicación.
Clima laboral Relaciones interpersonales cortas (alto nivel rotativo de personal). No existe
relación entre la jefa administrativa y los ayudantes. Lo mismo sucede con el
gerente general. Los mensajes u observaciones se presentan entre directivos y
maestro general.
Relaciones distantes y un poco quebrantables. Cada quien realiza su labor y no
se inquieta por la de los demás, únicamente el maestro general vela por las
inquietudes de los ayudantes y oficiales.
El clima se torna tenso entre el gerente general y los maestros de obra al
presentar inconsistencias o fallas en la nómina. Al parecer esto ocurre por la
inexistencia de un medio y canal de comunicación entre estas dos partes de
manera constante. (Se han presentado situaciones de violencia y desagrado)
Actores
públicos y
prestadores de
servicios
(estratégicos)
Fenosa: Empresa pública distribuidora de gas natural.
Codensa: Empresa distribuidora de energía eléctrica.
Aguas de occidente: Empresa encargada de proveer agua potable.
Alcaldía (jefe de planeación): licitar trámites legales- licencias de
construcción, zonas de cesión, desenglobe, etc.
Dirección e
inducción
Carencia de procesos de inducción para los empleados que recién entran a ser
parte de Habitad S.A.S. Y si llega a existir un acercamiento a un proceso de
este tipo es dado por los demás compañeros de trabajo y no por los directivos.
El proceso de capacitación y aprendizaje es dado empíricamente, la mayoría
de los maestros de obra no reciben una dirección clara que les instruya sobre
cómo hacer mejor sus labores. Cabe resaltar que el maestro general es quien
desarrolla ciertas actividades de forma demostrativa o ejemplificada para que
los demás repitan lo mismo. De esto se concluye que el conocimiento técnico
es precario y adquirido a través de la inmediatez. (Explicaciones cortas)
Nota: Periodo de prueba de 15 días (Ver políticas)
Tipo de
comunicación
Vertical (jerárquica- descendente): los mensajes son dados de la alta
gerencia hacia los colaboradores sin existir procesos de retroalimentación en
la totalidad de los colaboradores (se excluyen a los ayudantes y oficiales de
obra)
139
Horizontal: Comunicación entre maestro general, director de obra, jefa
administrativa y coordinadora de ventas.
Comunicación ascendente: Entre los subcontratistas, ayudantes, oficiales y
el maestro general.
Nota: La jefa administrativa evita la comunicación con los colaboradores
de menor rango.
Identidad e
imagen
Falta una identidad bien consolidada, puesto que los colaboradores desconocen
cuáles son las políticas, valores, misión, visión y demás elementos que
componen la cultura organizacional. A su vez, en los establecimientos no se
perciben ningún elemento de identidad corporativa (logo, colores, slogan,
etc.), lo cual permite inferir que los colaboradores tampoco se encuentran
familiarizados con ello.
Los soportes físicos no se encuentran brandeados (material industrial, paredes,
facturas, correos, misivas, recibos de nómina, recibos de caja. Sin embargo
algunos si presentan el logo y nombre de la constructora con algunas
inconsistencias como variación en el color y alteraciones en la tipografía y logo
símbolo.
Al carecer de una identidad corporativa se conduce de la misma manera a la
inexistencia de una cultura, puesto que una le da sentido a la otra. También
afecta la construcción de una imagen favorable. No hay una alineación de
objetivos y modos de actuar que permitan proyectar lo que la empresa es y
hace. No se vela por el cuidado e higiene de los puntos de venta, lo cual es
contraproducente a la cultura corporativa que se propone en la página web
oficial.
Políticas - Carencia de políticas de calidad y seguridad.
- Las políticas existentes no se encuentran institucionalizadas (se
conocen bajo situaciones que lo apremian)
- No se firman contratos que sustenten las obligaciones entre partes
(todo queda en la promesa de palabra)
- No hay políticas de servicios al cliente.
En la participación y conversatorio informal se pudo determinar lo siguiente:
Existe confianza con los clientes por referencias del personal administrativo (compras
anteriores)
Falta organización a nivel estructural y administrativo
El temor a liquidar lleva a desarrollar actividades fuera del marco requerido por la ley.
Falta personal administrativo.
Se necesita encontrar aliados estratégicos.
La empresa no se encuentra casada con un solo proveedor (se escoge según conveniencia).
140
Los clientes no han presentado quejas o reclamos.
Se necesita estructurar una buena identidad corporativa que genere mensajes coherentes y
efectivos.
_____________________________________________________________________________
ANEXO 2.
INFORME Nº 2 DE OBSERVACIÓN
Una vez analizadas las variables de observación del informe 1, se procedió a realizar un segundo
informe de observación que diera cuenta de los conceptos propuestos por la autora Sandra Massoni,
quien más adelante será el punto de referencia para poder desarrollar el plan estratégico de
comunicación.
De esta forma se retoma la propuesta de la autora, específicamente los tres movimientos y siente
pasos del modelo de comunicación estratégica, que permitió encontrar elementos característicos y
de gran relevancia dentro de la constructora Habitad S.A.S. Se presenta a continuación el análisis
correspondiente a cada uno de los movimientos.
Primer movimiento
Corresponde al postulado: De la comunicación como información a la comunicación como momento
relacionante de la diversidad sociocultural.
Hallazgos
No se presentan códigos estructurados de comunicación que permitan hacer más comprensible
los procesos que se deben llevar a cabo. A su vez, la información no tiene un hilo conductor que
le asigne coherencia y consistencia a los mensajes que se transmiten de un departamento a otro.
De manera específica se evidencia que la Jefe administrativa no maneja los mismos mensajes y
dinámicas de trasferencia con el departamento de producción, pues se desentiende
completamente de las funciones y necesidad que los maestros de obra tienen. Igualmente, la
comunicación entre el maestro general y los ayudantes de obra (contratistas y subcontratistas) es
informal y carece de una estructura lógica que permita generar mayor entendimiento y
efectividad en los mensajes que se emiten. Por ejemplo:
Procesos de inducción superficiales, sin acompañamiento, sin una dinámica perdurable a lo largo
de la función asignada.
Mensajes espontáneos, aquello que sale de lo cotidiano, lo vivido.
141
MENSAJES QUE SE LIMITAN A LA MERA TRANSFERENCIA, NO HAY PROCESOS DE
RETROALIMENTACIÍON. LO QUE SE ENTENDIÓ, SE ENTENDIÓ.
Se desconoce el nivel de disposición de cada colaborador al recibir un mensaje (orden,
comunicado, petición, reclamo, queja, etc.) razón por la cual se incrementan los malos
entendidos a nivel comunicativo. Por ejemplo:
Pagos atrasados (no se les da a conocer el porqué), tareas mal elaboradas (ruidos entre directivos-
maestro general/ gerente general- maestro general/ ayudantes) MUCHO RUIDO.
Carencia de protocolos formales
Explorando la dimensión de los canales de comunicación presentes en Habitad S.A.S se
encuentra que predominan las relaciones interpersonales. Estas se encuentran segmentadas según
el nivel de empatía que existe entre miembros, por ejemplo, el gerente general se comunica
continentemente con la jefa administrativa para discutir temas gerenciales y administrativos,
conocer el estado actual de la empresa, reportar el seguimiento con los clientes, etc. sin embargo,
entre estos directivos y los maestros de obra los canales se rompen o no se establecen
entorpeciendo el contacto de relación entre todos y la creación de una identidad sólida que sea
transmisible a los demás públicos de interés.
NO HAY FLUJO DE CANALES ESTABLES, SON VARIABLES CONFORME AL
CONTEXTO Y AL CARGO QUE SE OCUPE DENTRO DE LA EMPRESA.
Los altos directivos no se preocupan por generar matrices socioculturales de sus empleados para
reconocerlos y conocer sus intereses y necesidades como persona activa en la empresa. Es
necesario generar vínculos que permitan darle paso a un ambiente de confianza e integración,
conocer sus espacios de formación integral y sus modos de comunicación (formal e informal)
con el fin de diseñar mensajes acordes a sus contextos que sean asimilados y completados por
ellos tal como lo requiere la empresa. (COMPLETAMIENTO DINÁMICO Y EFECTIVO- QUE
LOS COLABORADORES REALICEN LAS COSAS TAL Y COMO SE LES DEMANDA,
QUE NO EXISTAN QUEJAS, NI ATRASOS) esto se verá reflejado en la evaluación del
servicio al cliente.
Segundo movimiento que corresponde al postulado: De la comunicación al final de línea a la
comunicación como cuestión de equipos.
142
No existe un profesional que maneje y coordine el aspecto comunicativo dentro de la
constructora, la cual a su vez diseñe una estrategia general que impulse una actitud de cambio y
disposición ante los nuevos mensajes que deben ser diseñados. La “cultura” bajo la cual se rige
la empresa está condicionada bajo parámetros meramente técnicos, dejando a un lado el aspecto
humano, siendo este el más importante.
NO EXISTE UN PENSAMIENTO ESTRATEGICO HUMANÍSTICO QUE PERMITA
CONSTRUIR EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS QUE CONTRIBUYAN AL
DESARROLLO DE LA CONSTRUCTORA A NIVEL ECONOMICO, GERENCIAL,
ADMINISTRATIVO, TÉCNICO Y HUMANO.
Abrir espacios motivacionales, de innovación, de formación integral y de confianza. No se
presentan espacios de intercambio sociocultural, cognitivo, conversacionales, emocional, que le
permita al empleado ser más participe en la toma de decisiones. Pues cada persona según su
conocimiento puede aportar valor a las acciones de Habitad.
Se destaca la necesidad de que la empresa reconozca la importancia de los actores que impactan
directamente, asimismo, identificar, entender y responder a sus necesidades e intereses para que
exista el contacto de relación que se necesita para darle solidez a la identidad e imagen
corporativa.
Tercer movimiento (Diagnóstico de la investigación)
______________________________________________________________________________
ANEXO 3.
MODELO DE ENCUESTA
Valoración de la comunicación interna Habitad S.A.S
Esta encuesta se realiza con el fin de conocer el estado actual de los procesos internos de
comunicación de la constructora Habitad S.A.S. La información suministrada por el encuestado
es confidencial y de uso únicamente académico. Agradecemos su sinceridad y colaboración.
1. ¿Cuál es su cargo dentro de la constructora Habitad S.A.S?
__________________________________
2. ¿Cuál es su antigüedad dentro de la empresa Habitad S.A.S?
a. Menos de 2 años
b. De 2 a 5 años
c. De 6 a 10 años
143
d. De 11 a 20 años
e. Más de 20 años
3. ¿Dentro de ese tiempo de vinculación laboral usted ha sido parte de un programa de inducción
o re-inducción?
a. Si
b. No
Si su respuesta es Sí, ¿nos podría indicar que temas trataron durante el proceso?
□ Características (valores de la empresa)
□ Proyectos de construcción que adelanta la empresa
□ Beneficios de recreación y salud
□ Medidas de seguridad para evitar accidentes
□ Funciones, lo que tiene que hacer en su lugar de trabajo
□ No recuerdo
4. ¿Cómo le enseñan y le informan sus obligaciones y deberes dentro de la organización?
a. Solo es una charla
b. Sólo la entrega y firma de contrato de trabajo
c. Explicación verbal, informal y corta
d. Sólo lo informan en caso de emergencia o situaciones de crisis
e. Acuerdos informales
5. Quién determina sus obligaciones dentro de la organización?
a. Gerente
b. Jefe inmediato
c. No lo tengo claro, recibo órdenes de ambos
d. Usted mismo
e. Recibo órdenes pero no hay un diálogo en la forma de cómo llevar a cabo las cosas
6. Evalué de 1 a 5 su nivel de agrado en los siguientes elementos de Habitad S.A.S. Siendo 1 la
menor calificación y 5 la mayor.
Ambiente laboral
1
o
2
o
3
o
4
o
5
o
144
Relación con sus compañeros
1
o
2
o
3
o
4
o
5
o
Relación con sus jefes
1
o
2
o
3
o
4
o
5
o
7. Indique si conoce o no los siguientes elementos de la cultura organizacional de Habitad S.A.S
Misión
a. Si
b. No
Visión
a. Si
b. No
Políticas
a. Si
b. No
Estructura organizacional
a. Si
b. No
8. ¿Cómo califica usted la dirección u orientación de las distintas informaciones que dirige la
empresa hacia sus trabajadores y proveedores?
a. Adecuada
b. Poco adecuada
c. No adecuada
9. ¿Cuál es la manera (tono) o estilo que tienen los mensajes dirigidos hacia usted? *
a. Formal
b. Informal
c. Hostil
145
d. Agradable
e. Conciso o preciso
f. Complejo
g. Otro: _____________
10. Califique de 1 a 5 las siguientes afirmaciones según su opinión. Donde 1 es la calificación más
baja y 5 la más alta.
La relación con su jefe inmediato le despierta confianza
1
o
2
o
3
o
4
o
5
o
La información/comunicación es clara y oportuna por parte de su jefe inmediato
1
o
2
o
3
o
4
o
5
o
La relación con sus compañeros le facilita solucionar problemas y continuar con sus tareas
1
o
2
o
3
o
4
o
5
o
Su opinión es tenida en cuenta para solucionar algún problema o generar ideas
1
o
2
o
3
o
4
o
5
o
11. ¿A qué medio de comunicación le da mayor uso cuando va a informar a LOS DIRECTIVOS
sobre algún acontecimiento?
□ Comunicados (Cartas, memorandos o circulares)
□ Teléfono y/o celular
□ Cara a cara (Voz a voz)
□ E-mail (Correo electrónico)
□ Otra: ______________
12. ¿A través de qué medio de comunicación le gustaría que le hicieran llegar la información?
□ Comunicados (Cartas, memorandos o circulares)
□ Teléfono y/o celular
□ Cara a cara (Voz a voz)
□ E-mail (Correo electrónico)
□ Carteleras
146
□ Otra: ________________
13. ¿Qué tipo de actividades le gustaría que se realizaran dentro de la constructora para que
exista mayor integración entre todos sus colaboradores y los directivos?
______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
14. ¿Qué le diría a un amigo acerca de nuestra organización, si él o ella está a punto de empezar a
trabajar aquí?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
15. En una palabra que significa la empresa Habitad S.A.S para usted
________________
16. Describa a su jefe en una palabra
________________
______________________________________________________________________________
ANEXO 4.
TRANSCRIPCIÓN ENTREVISTA GERENTE GENERAL
Nombre: Edilberto Cortés
Cargo dentro de la empresa: Gerente general
Coméntenos cual fue y cuál es su pensamiento estratégico para crear esta empresa
Inicialmente empecé con el ánimo de desarrollarme como profesional, como persona
independiente creando una empresa que se dedicara a la construcción y comercialización de
inmuebles que yo mismo hiciera y donde yo pudiera poner toda la experiencia de mis años de
profesional, donde yo pudiera hacer las cosas a mi manera y con los criterios que siempre quise
hacer porque siempre estuve dependiendo de otras personas y vinculado a otras empresas que no
eran mías. La estrategia mía era lo siguiente, pues realmente en el área de la construcción lo que
pasa es que se necesita mucho capital para empezar una empresa entonces la idea es inicialmente
empezar construyendo como persona natural y que sean construcciones pequeñas que no
necesitaran mucha capital de inversión y poco a poco ir creciendo a medida que se fuera
construyendo y así se empezó, con tres o cuatro casas pequeñas en un barrio popular donde la
parte primordial simplemente era la parte que ejecutaba la obra porque toda la parte
administrativa la desempañaba yo y de esa manera logre bajar costos y ahí empezó la empresa,
esa fue la estrategia.
¿Cuál es su estilo de dirección?
Yo soy una persona muy abierta con las personas que están vinculadas en mi empresa, soy una
persona que les habla naturalmente, trato de hacer lo mejor para crear confianza entre las
147
personas y yo, trato de hablarles cordialmente para que siempre haya una especie de cordialidad
entre el personal que trabaja y yo, a veces hasta exagero con esa confianza que me ha como traído
malas experiencias y me toca ser un poco más serio en ese sentido, mas separado de las personas.
Pero mi estrategia es esa no, soy una persona sencilla, siempre les hablo directo.
¿Cómo podría definir la cultura empresarial que se ha conformado con los años en su
empresa?
Pues yo no sé, el objetivo inicial de la empresarial como todas, es crear un capital, pero también
se inició pensando en que el objeto de la empresa se sabe que era un producto esencial para las
personas que más que un producto de pronto de lujo era un producto donde las personas ponían
como sus sueños, sus ilusiones, sus metas. Entonces también siempre se ha pensado en eso, en
crear muy buenos productos para nuestros clientes y ajustándose de pronto como a los medios
económicos de las personas y también ajustándose en calidad y economía.
En cuanto a sus empleados ¿considera que los conoce a todos?
Físicamente sí. Lo que pasa es que nosotros trabajos aquí con muchos subcontratistas y esos
contratistas pues traen otro personal con los que realmente yo no me vinculo, no tengo relación
directa entonces yo básicamente tengo un personal de planta que son como cuatro o cinco no más
y con los que si llevo una relación no estrecha pero hay una relación diaria con ellos. Hay otras
personas que se vinculan a la empresa temporalmente como subcontratistas que simplemente
vienen, hacen un trabajo y luego se van y de pronto para esa misma actividad y otro proyecto pues
viene otra persona porque se pierde la comunicación entonces constantemente hay personas
nuevas.
¿A qué se refiere con que se pierde la comunicación?
Por ejemplo, tengo un contrato con determinada persona o determinado personal y de pronto el
contrato se cumple, se acaba y de pronto en otro proyecto voy a llamar a esa persona por si puede
hacerme esa misma actividad en una obra o está ocupada o no quiere o no llegamos a un acuerdo
de precios, entonces se acaba la relación y consigo otra persona que cubra esa actividad y pues
hasta ahí llega la relación.
¿A los empleados los hace partícipes de la historia empresarial?
No nada, no no, con respecto a eso, no hay ningún tipo de comunicación
¿Cómo evalúa el rendimiento de ellos?
Pues yo creo que de pronto el 50% de las personas como que tratan de responderle bien a uno en
él trabajo pues de la manera en que uno los trata son como agradecidos, son como bien, pero hay
otras personas que realmente abusan de la confianza que uno les da o de pronto abusan de que yo
148
soy una buena persona con ellos y de pronto no les exijo mucho o no les exijo tenerlos así como
lejanos y ellos empiezan a hacer las cosas mal y tomarse atribuciones.
¿Cómo cree que ellos lo ven a usted?
A mi… pues la mayoría de personas me ven con respeto y muchas de las personas pues uno les da
confianza y la mayoría toman la confianza pero guardan el respeto.
Y entonces ¿Cómo definiría su relación con ellos?
¿Buena? ¿Mala? ¿En ese sentido?
Si
Buena, me parece buena, pero vuelvo y te digo en relación con las personas que constantemente
están conmigo, porque yo he terminado relaciones con contratistas de una mala manera y con los
cuales no he vuelto a tener contacto de ninguna forma.
¿Se han hecho esfuerzos de comunicación para tratar de arreglar ese tipo de inconvenientes?
Si, no. Yo creo que la mayoría de personas, pues yo sí pero cuando yo veo que una persona no
llena mis expectativas o que no trabaja de la manera que yo considere que debe trabajar o que
abuse de mi confianza yo trato de romper relación con esas personas. Hay otras que ya de pronto
por circunstancias le quedan mal a uno pues uno como que trata de que vuelva y acerquen acá
para seguir nuestra relación comercial, cuando yo veo que vale la pena, ósea yo básicamente
escojo las personas un 60% mirando que tipo de personas son y un 40% por la parte técnica, ósea
como ejecuta su trabajo porque hay personas que son respetuosas, que son cumplidas, que tienen
muy buenas cualidades humanas y de pronto la parte técnica es un poco floja y entonces uno entra
a hablar con esas personas para que mejoren esas partes técnicas para que sigan vinculadas con
uno.
¿Quién hace eso?
Yo directamente, entonces con esas personas uno sigue trabajando pero hay ciertas personas que
trabajan muy bien pero entonces la parte personal no, son personas mal educadas, son personas
que contestan mal, son personas que no les gusta que le digan nada, que les hagan un reproche,
que trabajan bien pero que uno les dice arregle esto y se ponen de mal genio, son personas que si
trabajan inmediatamente y usted no les paga se ponen bravas entonces yo esas personas las
descarto, la forma de ser no me gusta, entonces yo necesito personas acá que tengan calidad
humana, personas que se dejen hablar, personas que quieran mejorar en lo aspecto técnico pero
que sean buenas personas, y esos son los cuatro o cinco que hay acá, aunque algunas de esas
personas tienen sus defectos pero yo trato de hablar con ellos tanto técnicamente como en su forma
de ser, pero la mayoría son correctos y tratables.
¿La gestión de la comunicación, además de ser una herramienta para la transmisión de
mensajes, es parte de una estrategia de alineación desde la dirección?
149
Solamente es para transmitir información, nunca nos hemos detenido a pensar que sea una parte
importante para que las cosas funcionen bien, para crear objetivos no, simplemente se usa para
dar información.
Y en ese sentido ¿cree que eso es acertado?
No, creo que no. Yo creo que de pronto porque es una empresa muy pequeña entonces uno no le
da el valor a eso o no tiene una persona que realmente está dedicada a eso o trate de mejorar eso.
Realmente lo que es la parte administrativa todavía falta mucho personal que de pronto uno pueda
delegar muchas funciones para que mejore porque es una empresa pequeña y hasta ahora está
empezando uno y por eso le digo como la parte técnica y ejecución de obra requiere mucho dinero
entonces uno trata de ahorrar dinero con la parte administrativa, yo perfectamente podría tener
una secretaria, un auxiliar, un mensajero, pero todas estas funciones trato de hacerlas yo para
disminuir costos para que la empresa trate de surgir, entonces esos serian algunos errores.
¿Considera que es necesario que se establezcan normas para ser más efectiva y eficiente la
dirección de la comunicación?
Yo creo que de pronto el día de mañana, pienso que será importante pero por ahora no.
Cuando se va a dirigir a sus colaboradores ¿Qué lenguaje, tono, formalidad u otras formas
de comunicar utiliza?
Cordial, un lenguaje cordial, trato de ser lo más amable posible y trato de que todas las cosas que
si es para dar alguna información trato de explicar lo más claro posible para que lo entiendan y
si es algo de pronto como una especie de una observación, trato de hacerlo de la manera más
cordial posible de modo que las cosas sean claras y no se repitan.
¿Es parte de su estilo empresarial o personal?
Personal
¿Cuándo se dirige a sus proveedores que tipo de lenguaje utiliza?
Igual, cordial y como de confiabilidad, confianza.
Y ¿con los clientes?
Todavía más cordial, siempre quiero inspirarles confianza, que la empresa les inspira confianza y
nosotros inspirar confianza, eso es lo que para mí es lo más importante, necesito crear confianza
con las personas que quieren vincularse como clientes con la empresa.
¿Qué esfuerzos se han hecho para generar esa confianza?
Simplemente trato de hacerlo muy personal
¿A través de qué medios se comunican con ellos?
La comunicación inicialmente es un medio verbal
¿Y con los proveedores?
150
Telefónicos y por correo, luego con los clientes también por correo, teléfono y vía WhatsApp.
¿Existe un instructivo para manejar la comunicación en momentos de crisis?
No
¿Se han hecho esfuerzos para comunicar la cultura organizacional a los colaboradores?
No, en ningún momento me ha parecido importante.
¿Sabe cuál es la cultura organizacional?
¿La misión? ¿La visión? ¿Y todo eso?
Si.
Pienso que de pronto es un hueco que yo sé que falta llenar, pero de pronto como yo estoy metido
en otro cuento, en otras cosas entonces yo le doy mayor importancia a eso y se me olvida de pronto,
a veces pienso en hacer reuniones y hablar con las personas pero como que lo aplazo, lo aplazo y
no se hace.
¿Han hecho alguna evaluación de reconocimiento e imagen de la empresa?
No, pero sería bueno hacerlo
¿De qué forma se trabaja para cumplir con la misión?
Yo creo que eso se hace diariamente, constantemente, pero como en mi pensamiento, tratando de
hacer las cosas lo mejor posible para entregar a la gente un producto excelente y las personas no
tengan queja.
¿Desde qué dirección y criterio se busca mejorar el ambiente de trabajo?
Yo pienso que lo primero que hay que mejorar aquí, es darles a las personas estabilidad
económica, que quiere decir, que la empresa este estable para mantener siempre un personal fijo
que les dé estabilidad continua y a la vez darles una estabilidad en la parte social, poderles brindar
la seguridad que exige el estado y lo que son las primas, prestaciones, parte médica, la pensión,
me gustaría brindarles todo eso.
¿Se han hecho esfuerzos para lograr eso?
Si, lo que pasa es que la carga prestacional en una empresa es demasiado costosa y aquí por
ejemplo se han invertido, aunque no crea, se han metido más de 1.200 millones de pesos, más de
la mitad se ha ido en mano de obra, ósea que la mano de obra en este rango es de más del 50% y
eso que muy pocos son los que tienen carga prestacional y si sumamos eso después, pues es un
peso demasiado grande en gastos para la empresa y tal vez por eso no se ha hecho eso y habría
que pensar en reajustar los precios para contemplar eso y que sea un negocio viable. En el
momento en que la empresa quiera cumplir con todos esos estándares, quiere decir que el valor
del producto habría que subirlo un poco más para que sea rentable el negocio, por ejemplo en
estos momentos ponemos un porcentaje x de rentabilidad y la idea mía es que ese porcentaje no
151
puede ser menor pues no estaría haciendo nada y de pronto por eso es que no se han implementado
esas cosas.
¿Sus empleados son apoyo para cumplir con esos objetivos?
Si claro, yo a mis empleados trato de que se personalicen de la empresa y la tomen como suya y
yo los llamo, les digo vea necesitamos entregar esto a tiempo porque depende de las ventas y nos
va a entrar capital para seguir construyendo y seguir pagándole a usted por favor necesito que
haga eso y si no lo hace tal vez la nómina no sea la esperada para dentro de 15 días. Hace un mes
me toco hablar con ellos, les explique la situación y les dije bueno, en este momento no se va a
poder pagar la nómina y tenemos que esperar una semana más porque no hay el dinero
¿Cómo lo tomaron?
Bien, porque siempre he sido muy cumplido, entonces yo le dije a Ulver y hablamos de que el que
quiera seguir, trato de avisar antes de que pase la quincena y los que quieran seguir que sigan y
los que no pues no, se habló de eso y efectivamente a la semana me pude poner a paz y salvo con
todo. Entonces trato de explicarles que es lo que está pasando, si faltan recursos y pues algunas
personas son conscientes y hay personas que no les interesa.
¿Todo se informa de manera informal?
Sí, todo es informal
¿No se informa por medio de cartas o comunicados?
Las únicas cartas son con las personas con las que he tenido aquí problemas y he tenido que
hacerle observación, por ejemplo los celadores que sale uno y cuando vuelve pues no están.
¿Se han hecho esfuerzos por dar a conocer la filosofía empresarial a los colaboradores?
Sí, yo les digo a ellos que aquí en esta empresa queremos entregarles calidad a las personas, así
que arrégleme esto y aquello porque yo le he dicho que no me gusta entregar las cosas así.
¿Cómo reaccionan ellos? ¿Hay cambio?
Sí, claro
En las encuestas que hicimos, nadie conoce el nombre de la empresa ¿Por qué considera que
eso pasa?
Porque ellos están contratados por una tercera persona, entonces no les interesa eso la verdad,
solo les interesa que uno les pague.
¿Cómo evaluaría entonces la identidad corporativa?
Mala
En una palabra ¿Qué significa su empresa?
Sueño
152
En una palabra ¿Qué significa sus colaboradores?
Motor
En una palabra ¿Qué significa su trabajo?
Organizador
______________________________________________________________________________
ANEXO 5.
TRANSCRIPCIÓN ENTREVISTA JEFE ADMINISTRATIVA
Nombre: María Alejandra Rodríguez Gámez
Cargo dentro de la empresa: Jefe administrativa
¿Cuéntenos cómo es su relación con sus compañeros de trabajo?
Buenas, basada más que todo en el respeto y la confianza, aquí todos nos apoyamos los unos a los
otros
¿Qué tan familiarizada está usted con ellos?
¿Familiarizada?, pues ya llevamos año y medio, bastante, se vuelve como una familia el grupo de
trabajo
Pero ¿los conoce?
No, los distingo, poco me hablo con ellos, el saludo, buenas tardes y ya eso es todo, la
comunicación es muy corta
¿Y cuándo tiene que realizarle los pagos o informarles sobre algo, como hace?
No pues llamo a cada uno y según las órdenes del arquitecto pues yo se lo comunicó a ellos.
¿Cómo los llama?
Por el nombre o directamente con el jefe de obra Ulver
¿Explíqueme como es el proceso de comunicación que utiliza para transmitir la información?
Con mando, con autoridad, que ellos sientan que si no está el arquitecto y hay una orden que
cumplir pues que ellos puedan obedecer sin que él o Ulver no estén. Que ellos sientan que la parte
administrativa también hace parte de la operativa.
¿Qué medios utiliza para dirigirse a ellos?
Voz a voz y si hay alguna anomalía o hay que pasarles llamado de atención pues se les pasa por
escrito
153
¿Cada cuánto se presenta?
Pues rara vez, pero si ha pasado
¿Cuándo usted entro a la empresa, hizo parte de algún proceso de inducción?
La inducción me la dio el arquitecto de que era el proyecto y de que se trataba la empresa pero
como tal la parte administrativa y eso ya tocaba mirar como encontrábamos el orden de la
empresa.
Cuando se refiere al proyecto ¿solo le dieron información sobre la obra? ¿Le dieron
información sobre la filosofía empresarial?
De filosofía empresarial no
Y ¿la conoce?
No, ni idea
Si no la conoce ¿bajo qué valores y fundamentos trabaja?
Eh, se trabaja por el buen nombre del arquitecto y el proyecto que se está terminado pues la gente
cree en él, el arquitecto ha trabajado muy bien y ha quedado bien con los clientes y proveedores y
no ha tenido problemas, pues esa es la base para poder vender sin tener como un respaldo
bancario no sé, nos va bien más que todo por el buen nombre del arquitecto,
¿Con quién tiene la relación más estrecha en la empresa?
Con el arquitecto
Y ¿Cómo define usted esta relación?
Es una relación estrictamente laboral
¿Cómo es la comunicación con él, se presentan ruidos?
No, nosotros tenemos una buena comunicación. Igual es uno serio en sus cosas, sin ir más allá o
más acá, sino mantener la cordura de que él es el jefe, él es el que manda y las cosas se tienen que
hacer como él diga y no como yo diga por más de que somos dos personas que trabajamos en la
obra gris.
Cuando tiene que pasarle información a Ulver ¿Cómo lo hace?
Por escrito, todo es por escrito. Se redacta un acta, yo le paso a el informe de los pedidos o el me
pide materiales y yo agilizo la llegada de materiales, al arquitecto compra y yo estoy pendiente de
que el material llegue bien, por ejemplo en caso de que Ulver no este, pues yo soy la encargada
de que haya alguien, no para contar sino para revisar los formatos de entrega.
¿Cuánta con un instructivo para manejar la comunicación en momentos de crisis?
Pues lo que pasa es que como somos tan poquitos, aunque se han presentado inconvenientes pero
eso ya lo arregla el arquitecto con Ulver. Aquí directamente con los clientes, con los compradores,
154
pues lo manejamos el arquitecto y yo, entonces le digo arquitecto esta persona tiene tal
inconveniente y ahí el entra y habla con ellos.
¿Cómo se comunica con ellos?
Yo los hago venir hasta la oficina, de todas maneras nosotros teníamos entregas para agosto
entonces la gente a estas alturas pues empieza a afanarse y yo entro a explicarles la situación pero
si es alguien muy ofuscado y entra a buscar problemas conmigo entonces yo lo mando
directamente con el arquitecto porque ya son cosas que yo no puedo manejar.
Entonces ¿si hay un protocolo?
Sí claro, primero se analiza por mi parte y después con el arquitecto. Normalmente la gente con
él es más accesible, entonces hablan con él y como que se tranquilizan, es que yo tengo un esquema
de circulo muy cerrado por ejemplo en algunos casos unos clientes tienen una cartera de dos o
tres meses y para mi es desistir pero entonces cuando vienen y hablan con el arquitecto el sede
con ellos y entonces la gente choca mucho conmigo por eso.
¿Qué tono utiliza cuando se dirige a los empleados?
Pues con Ulver contamos chistes y nos reímos pero con los empleados si hay problemas porque
ellos están en un círculo más vulgar y de ser groseros entonces a veces como que se quieren referir
a uno igual y pues yo les explico para que entiendan que las cosas tienen un límite porque acá
ellos son muy confianzudos entonces más bien yo los mantengo como en distancia. Y a veces toca
hablarles hasta durito, también porque soy la única mujer entre tantos hombres y hay que darse
su sitio y como les digo, ellos manejan un círculo social muy diferente y no es que uno sea estrato
veinte pero si hay que manejar esas distancias sin discriminar a nadie ni herir susceptibilidades
afuera con los muchachos sino con mucho respeto.
¿Cómo se comunica con los públicos de interés (clientes, colaboradores, proveedores)
Bueno el arquitecto es quien se comunica con los proveedores, el maneja todo lo que son compras.
Los clientes si los manejo yo, la mayoría son por internet, por correo electrónico, todo lo que
necesite es por ese medio y ya los que nunca aparecen pues los llamo directamente al celular.
Y ¿son efectivos?
Si, los únicos que no son los que están en cartera, pero los que están al día son rápidos (risas)
En una palabra ¿Qué significa la empresa para usted?
La empresa para mí es como si fuera mía, la hago mía pues porque nos lucramos todos, puedo
pagar mi universidad, darle un sustento a mi familia, a mis hijos y es una empresa bonita para
trabajar, con el arquitecto se trabaja bien porque es una persona a la que uno puede decirle las
cosas de buena manera y el cae en cuenta, es una persona que se deja guiar mucho y podemos
avanzar porque hay gente que es cerrada y no dejan opinar ni nada y trabaja uno como enfrascado
y por más que uno tenga buenas ideas pues no avanza y lo que hace uno es irse a otro lado, yo
aspiro seguir trabajando con el mientras estudio y seguir avanzando con él.
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Él sabe que yo hago de la empresa parte mía, es una empresa pequeña pero con un futuro bueno,
por ejemplo yo en mis ventas meto toda la moral y yo digo que mientras tengamos buenas ventas
y buen capital pues no hay problema. A veces el problema no puede ser mío por ejemplo si el
arquitecto me dice que necesitamos dinero porque tenemos que pagar o comprar, yo no le puedo
decir a el que no es problema, entonces yo le meto la ficha para seguir avanzando. Entonces la
quiero porque de ella me he lucrado y he conseguido muchas cosas como la experiencia en la
parte administrativa porque yo no la tenía y yo he aprendido mucho del arquitecto porque él es
una persona muy buena para redactar documentos y muy echada para delante
Entonces, defínalo en una sola palabra
Es un guerrero, echado para adelante y a mí me gusta eso porque yo soy exactamente igual. Uno
ama esas personas que quieren salir adelante y aman a su familia. Yo amo a mis hijos, a mi esposo
y no hay límites para salir adelante. Yo me identifico mucho con él por eso, él quiere sacar adelante
a su familia y yo a la mía.
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ANEXO 6.
TRANSCRIPCIÓN ENTREVISTA DIRECTOR DE OBRA
Nombre: Ulver Bedoya
Cargo dentro de la empresa: Director de obra
Coméntenos cual fue y cuál es su pensamiento y estrategia para comunicarse con sus
empleados
Pues el pensamiento y la estrategia es darle las órdenes de los trabajos de lo que toca hacer, a
cada uno le dejamos organizada su tarea en el día a día y que sean responsables con el trabajo.
En el momento que uno les diga: bueno esto es lo que usted va a hacer, pues que cada uno me
responda.
¿Usted les da unas metas diarias, semanales, mensuales?
Diarias, diarias. Es una organización de trabajo diario, entonces pues en las horas de la tarde yo
les reviso que ya me hayan entregado lo que yo les asigne.
¿Y en caso de que no lo entreguen, usted que hace?
Pues si queda trabajo pendiente pues ya saben que para el otro día tienen que terminarlos y ya se
les aplica otra labor
¿Y cómo es su estilo de dirigirlos a ellos?
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Pues el estilo de dirigirlos es muy personalmente, sin vulgaridades, sin maltratos, ehh tener una
comunicación normal
¿Usted solo los informa cara o cara? ¿No les manda comunicados?
Sí, todo es personal porque uno los puede llamar por teléfono hágame esto y aquello pero si uno
no está presente no lo hacen, están mamando gallo como dice la mala palabra, entonces toca
decirles personalmente lo que tienen que hacer.
¿Y usted conoce la cultura empresarial de Habitad? ¿Si sabía que se llama así la empresa en
la que trabaja?
Si se cómo se llama desde el principio, cuando empecé a trabajar y si la misión es ser responsable
en lo que me toca hacer, los valores es que todo quede muy bien pues para mí, es lo que considero.
Pues eso es lo que considera pero ¿el gerente le ha dicho a usted cual es la misión, la visión de
la empresa?
Pues en caso de ese tema pues no nos hemos sentado a que él me explique eso. Él me dice los
trabajos hay que hacerlos de tal manera y yo los hago.
¿Todo es muy sistemático?
Si, tanto por la confianza que él me tiene y la confianza que yo le tengo a él, entonces ya sabe que
me asigna ciertos trabajaos y yo le respondo a él, pero así que hayamos hablado pues no.
¿Cómo podría definir su relación con los colaboradores?
Pues bien, mi relación hasta el momento y en el tiempo en el que llevo trabajando
¿No se han presentado malos entendidos, disgustos?
Pues como todo, si se han presentado inconvenientes con otros trabajadores que en el momento
ya no están, y eso es en toda obra, los malos inconvenientes que me dejan los trabajos mal y no se
les puede pagar y a veces uno para no tener enemigos se les paga y adiós, se consigue otra persona
como para no relacionar las empresa con malos hábitos
¿Cuénteme como gestiona la comunicación con ellos para que no se presenten ruidos,
interferencias, para que digamos cuando usted le dice algo a uno de ellos pero entendió mal?
Pues los malos entendidos se presentan en toda obra, como se dice la palabra “los chismes”, eso
siempre esta sistematizado en toda obra, pero entonces como tal uno los reúne y les dice no quiero
que si se les dice esto, pues de las puertas para afuera nadie tiene que saberlo, todo lo que este
dentro de la empresa no tiene que salir de acá.
¿Por qué cree que son tan acertadas esas reuniones que realiza?
Pues de pronto porque si de pronto yo le digo a e x trabajador vea no me gusto y ahí otro por ahí
escuchando y ya ese se fue a decirle a otro vea que el maestro está regañando a tal trabajador y
entonces ya eso se prestó para malos entendidos entonces acá se reúnen, para que si yo le llamo
la atención a alguien pues otro no tiene que estar divulgando.
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¿Cuál cree que es la principal falla de comunicación ente ustedes?
Pues la falla principal es que uno llegue y los encuentre mamando gallo. O en el momento en que
uno no este y les deje trabajo y resulta que uno voltea y ya pararon.
¿Cómo le hace llegar la información que considera importante a sus colaboradores?
Mmmm por medio de ellos mismos
¿Me dice que el medio que más utiliza es voz a voz?
Sí, es mejor estar uno presente
¿Ósea que no existe un protocolo que estandarice las formas de comunicar? ¿Usted solo los
reúne y ya?
Si, ni mandado a decir, ni que dígale a aquel, todo es personalmente.
¿Considera importante crear normas de comunicación?
No, pues la norma ya es el requisito que uno les ponga a ellos, pero como tal yo siempre estoy
presente, entonces la norma siempre la pongo yo.
¿Cuándo se presenta algún problema, a que miembro de la empresa recurre?
Pues me toca directamente al jefe de la empresa
¿Y cómo él le da la solución? ¿Son soluciones prontas?
Son prontas, porque no podemos dejar pasar el tiempo.
¿Cómo le dieron a conocer sus funciones dentro la empresa?
Pues el jefe me las dirige, me las transmite
¿Solo se las transmite? ¿No hay nada escrito?
Pues hay un contrato de cumplimiento, de obra, eso se hace cuando uno entra.
¿Le dieron un manual?
Pues en el momento en el que uno firma el contrato pues uno ya mira el listado de lo que tiene que
hacer durante la obra y al término de la obra uno mira si se cumplió o no y ahí uno entra a mirar
si todo está en regla.
Pero ¿a sus colaboradores les hacen contrato?
No, porque yo soy el contratista directo y los cojo por sobre-contrato.
En una palabra ¿Qué significa la empresa para usted?
Es una parte, un principio, es una razón social que nos da de comer a todos. Me lo da a mí y yo se
lo transmito a mis empleados entonces como tal pues buena empresa.
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En una palabra ¿qué significan sus trabajadores para usted?
Para mí, pues yo los defino si yo consigo digamos diez empleados, pues de esos diez yo miro cual
me sirve y cual y no y los que me sirven pues los considero buenos empleados, buenas personas
que puedo recomendar y darles un apoyo.
¿Y considera que los conoce de forma íntegra, es decir, quienes son, cuáles son sus
aspiraciones?
Pues en el momento en el que uno los contrata pues es lo primero que uno dice, que hace usted,
donde vive, que aspiración tiene, pues aquí como en muchas partes yo soy una persona no egoísta,
a mí me gusta que ellos aprendan, entonces trato de enseñarles lo máximo que puedan porque toda
la vida se van a aquedar de ayudantes, en un solo sitio entonces uno quiere que ellos progresen.
Y en una palabra ¿Cómo define su trabajo con ellos?
No pues que le digo yo, el trabajo es el día a día y estar relacionados constantemente.
¿El ambiente laboral cómo es?
Es bueno, ellos mantienen amañados con uno. En el momento en que no me hacen caso pues bueno
hágale porque si no aprende cuando le enseño pues hay otra persona atrás entonces no perder las
oportunidades y las relaciones entre todos es bien.
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ANEXO 7.
TRANSCRIPCIÓN ENTREVISTA PROVEEDOR CORONA
Tipo de proveedor: Acabados para la construcción
Duración del servicio: tres años
¿Qué conocimientos tiene sobre la empresa Habitad S.A.S?
Conocimiento que tengo es que el arquitecto Edilberto es el propiertario, el que decide y el que
está en la dirección de todos los proyectos. Con el hablo de todo, para las compras, para los
pedidos, para los pagos, para especificar productos, con él es todo.
¿Alguna vez la empresa Habitad le ha dicho lo que es y su manera de actuar?
Lo que sé es que se dedica a la construcción, sé que también tiene facilidades con los clientes para
recibirles vehículos o algo en forma de pago, pero no sé nada más, solo a lo que ellos se dedican.
Entonces ¿no conoce la cultura empresarial?
No
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¿Cómo estableció los vínculos con Habitad S.A.S?
Nosotros tenemos varias formas de llegar a los clientes, por visitas, por referidos o porque los
clientes llegan acá. Al arquitecto lo visitamos en una obra que queda como a 15 cuadras y ahí fue
donde comenzamos con el vínculo, luego el vino y escogió el material y luego otra vez fuimos a la
obra, esa fue la relación pero la forma como iniciamos fue cuando lo visitamos a él.
¿En su vinculación con la empresa han realizados procesos de capacitación o mejoramiento
continuo de manera conjunta?
No, realmente lo hacemos con algunos clientes cuando el volumen de las unidades lo amerita y la
fábrica lo dice, ya por encima de 200 unidades se capacita, va un técnico, se mira almacenamiento,
pero en el caso puntual con Habitad no se ha hecho.
¿Qué medios de comunicación utiliza la empresa para comunicarse con usted?
Con él la comunicación es directa, teléfono y directo, e-mail muy poco, es más efectiva cuando es
directa.
¿Considera que son los mejores?
Si para la relación con los clientes si, un e-mail es muy frio.
¿Cómo cree que se podría mejorar la comunicación en caso de que falle?
Me parece que la que hay es muy efectiva, para la necesidad que él tiene y el servicio que le damos
es muy puntual así por teléfono.
En su relación comercial ¿tiene claro a qué área llegar y tomar decisiones?
La mayoría de las veces hablo directamente con el arquitecto Edilberto, muy pocas veces hablo
con Alejandra para la entrega de productos en Faca pero el 90% es con el arquitecto.
¿Cómo le parece el ambiente de trabajo las veces que ha ido a las obras?
En lo que he percibido me parece pues muy familiar, la ves pasada vino con un cuñado a escoger
materiales, cuando hable con Alejandra también la forma en que me atendió fue bien, muy familiar,
de hogar.
¿Tiene alguna sugerencia para mejorar su ambiente o crecer integralmente?
No podría decir que tengo sugerencias porque hasta el servicio que nosotros damos es muy puntual
y no conozco más allá de pronto porque nuestra labor es como tan inmediata y tan rápida entonces
nos toca es velocidad de respuesta, el necesita, yo le cotizo, el me paga, yo le entrego y ya. Todas
las veces es así, rápido y puntual.
¿Cómo son los procesos de retroalimentación con envíos, invitaciones, inconvenientes?
Cuando tuvimos inconvenientes con un material si fue por correo con Alejandra y ella me decía
que le enviara copia al arquitecto y era por un material que se demoraba en llegar, entonces hubo
flexibilidad en escoger otro material, hubo comunicación continua y constante con Alejandra en
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esos días porque era un momento crítico de la obra, nos tocó por ejemplo entregar un día producto
hasta las nueve de la noche.
¿Cómo califica la gestión?
Optima, inmediata y rápida
¿Esos procesos de retroalimentación que le generan?
Confianza, porque sé que si hablo con el ya tengo la respuesta inmediata, concreta y puntual,
no necesito hablar con otra persona.
¿Cómo definiría entonces la comunicación?
Buena y efectiva hasta lo que yo necesito y he necesitado. Yo lo llamo y él me dice.
En una palabra ¿qué significa la empresa Habitad para usted?
Flexibilidad, volvemos al caso cuando me nos tocó cambiar de producto el me dijo entonces
que solución hay, flexibilidad.
En una palabra ¿qué significa el directivo?
Liderazgo.
En una palabra ¿qué significa su trabajo comercial con Habitad S.A.S?
Confianza.
