PLAN Y PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO

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Plan y Presupuesto en el Sector Público Venezolano SIGESP - IEAGER

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Carátula: José Antonio Briceño Publicaciones SIGESP-IEAGER Urbanización del Este, carrera 1 entre calle 3 y Av. Concordia No. 2-13 Barquisimeto Estado Lara. Impreso en Barquisimeto Por: Imprenta SIGESP-IEAGER

Plan y Presupuesto en el Sector Público Venezolano SIGESP - IEAGER

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mi madre María Eleida, a mi esposa Beatriz Elena, a mis hijos

y a todos mis ex alumnos

Plan y Presupuesto en el Sector Público Venezolano IEGAER - SIGESP

A manera de prólogo

Hace ya un poco más de tres décadas que me inicié en el área de

presupuesto. Comencé como asistente al director de Presupuesto en una

empresa privada. Allí tuve la oportunidad de participar en el diseño e

implantación de un sistema presupuestario. Pero a partir del año 1969 hasta el

presente me he dedicado al área de presupuesto público en los distintos niveles

de gobierno.

Esta incursión en el sector público me permite afirmar que en los últimos

veinte años en Venezuela se ha avanzado en los procesos de programación y

control presupuestario. Sin embargo, hay algo paradójico en esa afirmación,

pues si bien es cierto que se han logrado avances en lo conceptual y legal de la

programación, no es menos cierto que ha habido un estancamiento en la práctica

de formulación de presupuestos, especialmente, en las organizaciones

descentralizadas dependientes de los niveles de estados y municipios.

De ahí que este trabajo intenta, en primer término, orientar a quienes se

desempeñan en el proceso presupuestario de esa parte del sector público

venezolano, en la formulación, aprobación, ejecución, control y evaluación del

presupuesto.

Un segundo propósito, es servir de guía, en lo conceptual y práctico para

vincular los planes sectoriales e institucionales con el presupuesto, sea este por

proyectos o por programas de la propia organización.

En ningún momento el autor desea que este trabajo sea impuesto como

texto único para elaborar presupuestos en los entes descentralizados del sector

público, sino que le sirva de orientación a los técnicos, profesores y estudiantes

del área presupuestaria a objeto de mejorar dicho proceso.

Finalmente, el autor desea expresar su agradecimiento a todas las

personas que contribuyeron a elaborar este trabajo; en primer lugar, a mi hija

Janeth Celina, quién realizó la transcripción de todo el trabajo, a los doctores

Omar Díaz Quiñonez y Armando Ayala Buróz (+), quienes muy gentilmente

revisaron el contenido y forma del trabajo y me orientaron con nuevas ideas

para el desarrollo de los temas planteados.

El Autor


5

CAPITULO I

EL SECTOR PÚBLICO VENEZOLANO

1.-Breve reseña histórica

Para muchos tratadistas e investigadores del área gubernamental, la

administración pública venezolana, desde los comienzos de la República, estuvo

signada por la estructura del Estado francés, el español y en algún grado, de los

Estados Unidos de Norte América luego de su separación de la Gran Bretaña.

Este último influyó con la tesis del Liberalismo Económico, según el cual el

estado no debía intervenir en la economía puesto que ella estaba reservada a la

iniciativa privada (Caballero, 1982, p.34), e incluso, condicionó la introducción

de la estructura federal en la Constitución de la República de Venezuela del año

1961 y también la actual. Sin embargo, tal estructura hasta hoy no ha

funcionado, pues el Estado venezolano ha resultado unificado a nivel nacional y

sus estructuras estadal y local han sido la expresión de una organización

administrativa limitada por el nivel central.

A partir de la década de los años veinte comienzan a proliferar nuevas

formas jurídicas personificadas o no, cuyo objeto principal era prestar los

servicios administrativos y comerciales, asumidos por el Estado, con mayor

fluidez que como lo hicieran los entes centrales. Es conveniente mencionar aquí

lo expresado por Caballero (1982): ―El año 1.928 constituye el punto de partida

de las empresas públicas‖ (p.41).

Se crearon entonces, organizaciones de derecho público tales como

institutos autónomos y de derecho privado como sociedades anónimas y otras

que implicaban, además de los servicios administrativos y comerciales, los

industriales. Esta proliferación de organizaciones trajo como consecuencia, entre

otras cosas, que por muchos años se desconociera el verdadero alcance del

patrimonio público.

Brewer (1980), clasifica dichas instituciones en organizaciones

personificadas y no personificadas, comprendiendo las primeras aquellas

organizaciones que poseen personalidad jurídica propia e independientes del

Físco Nacional representadas por todo el sector descentralizado del País

(institutos autónomos, sociedades anónimas, fundaciones, etc.). Las segundas,

aquellas que no tienen personalidad jurídica propia, tales como la Presidencia

de la República, los Ministerios y los demás órganos pertenecientes a los otros

poderes del Estado.

Pero realmente, es a partir de la aprobación de las leyes orgánicas del

Régimen Presupuestario, Salvaguarda del Patrimonio Público, Crédito Público y

posteriormente, de la Administración Pública, cuando se norma el verdadero

alcance del sector público, quedando establecido que dicho sector lo conforma el

conjunto de formas jurídicas, territoriales o no, que tienen la misión de producir

y distribuir los bienes y servicios que, de acuerdo con la Constitución y las

leyes, les corresponde en función de la sociedad.


6

En el año 2000, se promulgó la Ley Orgánica de Administración

Financiera del Sector Público la cual, además de afianzar la estructura del

sector público ya prevista en las leyes mencionadas, introduce grandes cambios

en el sistema financiero venezolano y muy especialmente en lo referente al

régimen presupuestario y contable. De ahí que dicha Ley en el artículo 6

establece:

Están sujetos a las regulaciones de esta Ley, con las

especificidades que la misma establece, los entes u organismos que

conforman el sector público, enumerados seguidamente:

La República

Los Estados

El Distrito Metropolitano de Caracas y el Distrito Alto Apure

Los distritos

Los municipios

Los institutos autónomos

Las personas jurídicas estatales de derecho público

Las sociedades mercantiles en las cuales la República o las demás

personas a que se refiere el presente artículo tengan participación

igual o mayor al cincuenta por ciento del capital social. Quedarán

comprendidas además, las sociedades de propiedad totalmente

estatal, cuya función, a través de la posesión de acciones de otras

sociedades, sea coordinar la gestión empresarial pública de un

sector de la economía nacional

Las sociedades mercantiles en las cuales las personas a que se refiere

el ordinal anterior tengan participación igual o mayor al

cincuenta por ciento del capital social

10. Las fundaciones y asociaciones civiles y demás instituciones

constituidas con fondos públicos o dirigidas por alguna de las

personas referidas en este artículo, cuando la totalidad de los

aportes presupuestarios o contribuciones en un ejercicio,

efectuados por una o varias de las personas referidas en el

presente artículo, representen el cincuenta por ciento o más de

su presupuesto.

2.- La administración central nacional.

No se pretende aquí elaborar un tratado sobre la administración central

nacional venezolana, sino establecer, con fines didácticos, una breve

referencia conceptual de su significado y alcance y motivar a los interesados en

el tema a investigar y profundizar en esa parte de la estructura del estado.

Veamos, entonces, comenzaremos por esbozar aquí el artículo 136 de la

Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela de 1.999 que reza: ―El

Poder Público se distribuye entre el Poder Municipal, el Poder Estadal y el

Poder Nacional. El Poder Público Nacional se divide en Legislativo, Ejecutivo,

Judicial, Ciudadano y Electoral.‖


7

Como observamos, el Poder Publico Nacional comprende todos los órganos y

entes que desarrollan competencias de carácter nacional. Por lo tanto, de allí se

conforma la estructura de la administración nacional, es decir, el conjunto de

órganos y entes que ejercen el Poder Nacional y que se estructura en tres

grandes grupos: los órganos y entes de la administración central, los órganos con

autonomía funcional, administrativa y financiera y los entes de la

administración descentralizada funcionalmente (ver artículo 156 de la CRBV).

2.1.- La administración central

Esta estructura está conformada por todos aquellos órganos de la

administración pública nacional que integran al Poder Ejecutivo Nacional y que

por lo tanto, dependen jerárquicamente del Presidente de la República

Bolivariana de Venezuela. Dentro de los órganos del Poder Ejecutivo Nacional

están: la Vicepresidencia de la República, los Ministerios, las Oficinas

Nacionales y demás órganos dependientes de la Presidencia o de los órganos

mencionados, la Procuraduría General de la República y el Consejo de Estado.

2.2.- Órganos con autonomía funcional, administrativa y financiera

Esta estructura la conforma el conjunto de órganos del Poder Público Nacional

sin personalidad jurídica propia, que no dependen del Ejecutivo Nacional, tales

como el Poder Judicial, el Poder Legislativo Nacional, el Poder Electoral y el

Poder Ciudadano.

2.3. La administración descentralizada.

Descentralizar, en cualquier modalidad que se adopte, territorial, política

o administrativa, significa transferir competencias a uno o varios órganos

jurídicamente distintos del ente transferente. Es decir, implica dotar a uno o

varios entes que tienen personalidad jurídica propia, de la facultad legal

necesaria para definir políticas, ejecutar programas e invertir recursos en

función de la misión encomendada. De ahí que el sector público descentralizado

lo viene a conformar el conjunto de organizaciones jurídicas personificadas con

forma de derecho público o privado, creadas por los órganos de la República y

los político-territoriales para producir los bienes y servicios que la sociedad

requiere.

Como se mencionó al inicio de este trabajo, al final de la década de los

años treinta, comienza a crecer el sector público venezolano con la proliferación

de nuevas figuras jurídicas de gestión personificada; cabe mencionar aquí, lo

expresado por Boscán (1982).

Esta proliferación de personas jurídicas, creadas por el

Estado para el desarrollo de las múltiples actividades asumidas,

ha provocado que hoy exista una gran dificultad para calificar a

muchos de los entes creados como públicos o privados. (p. 55)

Sin embargo es bueno aclarar que, con la aprobación de la Ley Orgánica

de la Administración Pública, en el año 2001, se despeja la duda planteada por

Boscán, por cuanto define los principios básicos de la administración pública


8

venezolana y muy especialmente, los referidos a la descentralización y

delegación.

2.3.1.-Tipos de entes descentralizados.

Bajo las dos figuras jurídicas antes mencionadas: personas de derecho

público y de derecho privado, se crearon una gran cantidad de entes; unos

pertenecientes a la República y otros, a los entes político –territoriales del país;

destacándose, los institutos autónomos y algunas otras personas jurídicas como

sociedades anónimas, asociaciones civiles, fundaciones, etc.

Como se puede ver, existen instituciones creadas y regidas por normas de

derecho público y otras de acuerdo con las normas del derecho privado. Brewer

(1980), plantea la imposibilidad de transferir por Decreto una competencia

establecida en la Ley para un órgano de derecho público, a otro de derecho

privado, a menos que lo autorice la propia ley.

La Ley Orgánica de la Administración Pública publicada en Gaceta Oficial

No. 37305 de fecha 17 de octubre del año 2001, clasifica los entes

descentralizados en: con y sin fines empresariales. Dicha ley, al referirse a los

primeros, los define como‖ aquellos cuya actividad principal sea la producción de

bienes o servicios destinados a la venta y cuyos ingresos o recursos provengan

fundamentalmente de esa actividad‖.

En cuanto a los sin fines empresariales, los define como: ― aquellos entes

descentralizados funcionalmente que no realizan actividades de producción de

bienes o servicios destinados a la venta y cuyos ingresos o recursos provengan

fundamentalmente del presupuesto de la República, los estados, los distritos

metropolitanos y los municipios‖.

La ley específica cuáles son esos organismos: los institutos autónomos,

las personas jurídicas estatales de derecho público, las fundaciones, asociaciones

civiles y las demás instituciones señaladas en el aparte 10 del artículo 6.

Tampoco la mencionada ley pierde de vista el hecho de que existen algunos

institutos autónomos que desempeñan actividades empresariales.

Los Institutos autónomos.

Son instituciones de derecho público creadas mediante ley, dotadas de

patrimonio propio e independiente de la República, de los estados, de los

distritos metropolitanos y de los municipios, según sea el caso. Ellas han sido

constituidas con el fin de agilizar la gestión pública en la producción de los

servicios públicos requeridos por la sociedad. Bajo esta figura funcionan una

gran cantidad de entes, aún cuando en la práctica tengan otro nombre; como

ejemplo podemos citar:

Instituto Nacional de Nutrición (INN)

Instituto Nacional de la Aeronáutica Civil (INAC)

Instituto Nacional de Desarrollo Rural (INDER)

Instituto Nacional de la Mujer (INAMUJER)


9

Las sociedades mercantiles.

Son entidades de derecho privado constituidas como sociedades

anónimas, creadas por la República, los estados, los distritos metropolitanos y

los municipios con el fin de realizar actividades industriales, comerciales y

mercantiles en general con una participación mayor al 50% del capital social.

Ellas se rigen por el derecho mercantil y el laboral. Pero, además, están sujetas

a las leyes orgánicas de: Administración Pública, Financiera del Sector Público y

Contraloría General de la República.

Fundaciones y asociaciones civiles

Además de las organizaciones ya mencionadas, tanto las fundaciones,

como las asociaciones civiles, son otras formas jurídicas que utiliza el Estado

para descentralizar sus acciones y ambas se rigen por las disposiciones del

Código Civil. Con respecto a las primeras , son universalidades de bienes

dotadas de personalidad jurídica para cumplir cometidos de interés colectivo

y se ordenan mediante decreto o resolución ya sea del Presidente de la

República , un Gobernador o un Alcalde, siempre que su patrimonio inicial se

realice con aportes del Estado en un porcentaje mayor al cincuenta por ciento.

En cuanto a las segundas, son organizaciones asociativas que se

constituyen, a través de la República, los estados, los distritos metropolitanos y

los municipios o su entes descentralizados con un fin de interés general, pero

que posean el cincuenta por ciento más de las cuotas de participación, y aquellas

cuyo monto se encuentre conformado en la misma porción, por aporte de los

mencionados entes, siempre que tales aportes hubiesen sido efectuados en

calidad de socio o miembro.

Como se pudo ver, el sector público descentralizado es muy amplio y también

complejo, por la diversidad de figuras jurídicas que lo conforman. En todo caso,

la actividad desarrollada a través de él debe estar signada por los principios de

economía, celeridad, simplicidad administrativa, eficacia, objetividad,

imparcialidad, honestidad, transparencia, buena fe y confianza, tal como lo

establece la Ley Orgánica de Administración Pública.


10

CAPITULO II

EL PROCESO DE VINCULACION DEL PLAN OPERATIVO

ANUAL CON EL PRESUPUESTO

1. .- Aspectos generales.

Como se observó en el capítulo anterior, las instituciones

descentralizadas constituyen un instrumento para que el sector público logre

sus estrategias y políticas de desarrollo de una manera más rápida y oportuna.

Pero su gestión necesariamente tiene que estar condicionada por las políticas y

demás acciones establecidas en los planes globales, sectoriales, regionales y

locales.

Se puede afirmar, sin duda alguna, que la gestión pública

descentralizada viene a conformar un ciclo a través del cual se adoptan

estrategias, se fijan políticas, objetivos y metas; se organiza la producción y las

acciones que son necesarias para el logro de la misión; se asignan los recursos

reales y financieros; y finalmente, se controlan y evalúan las acciones y recursos

de manera que los objetivos y metas alcanzadas sean las realmente previstas.

La gestión entonces, es todo un proceso coherente de coordinación de

acciones y decisiones cuyo producto final viene a ser, en muchos casos, una

ganancia; en otros, mayor eficacia y eficiencia en la prestación de un servicio y

por ende, la efectividad del bien o servicio generado.

En términos más específicos, gestión significa planificar, organizar,

dirigir, controlar y evaluar una organización. De ahí la importancia que reviste

el proceso presupuestario como instrumento de la gestión.

El proceso presupuestario, tema a desarrollar en el presente capítulo, en

sus diversas etapas: formulación, discusión y aprobación, ejecución, control y

evaluación, es una cadena de acciones contínuas de la gestión pública que

permite definir, en primer término, a dónde se dirige la acción pública y cual es

su trayectoria. En segundo lugar, identifica y establece, a través de sus diversos

instrumentos y procesos, las políticas, objetivos y metas, sean éstas de largo,

mediano o de corto alcance. Finalmente, permite trazar las prioridades,

programar, reprogramar y evaluar las acciones y recursos a emplear o a ser

empleados en función de las metas previstas. Pero, para que ese ciclo se

Metas, Objetivos, Acciones, Recursos,

Estrategias


11

constituya verdaderamente en un instrumento del sistema de gestión, debe

poseer una serie de atributos desde el punto de vista metodológico, que asegure

su integración.

En resumen, el proceso presupuestario es el medio más relevante de la

gestión pública, porque es dentro de este ciclo anual donde se elabora, analiza,

discute, aprueba el presupuesto, se ejecutan las acciones, recursos y se logra el

control y la evaluación de los resultados allí formulados. Pero

independientemente de la técnica que el gobierno utilice en el mencionado

proceso, siempre habrá coincidencia en su definición y desarrollo.

2. Elementos de vinculación plan-presupuesto

2.1.-La programación presupuestaria

La programación presupuestaria es una función muy interesante dentro

de las organizaciones públicas, por cuanto involucra a una gran cantidad de

personas no solo en la definición de los aspectos financieros, sino también el

establecimiento de sus objetivos y metas. En ese sentido, Ivarsson (1.974) dice:

Lo mas importante de la programación presupuestaria es que

las personas de todos los niveles de la administración se ven

forzadas a pasar por situaciones donde tienen que pensar las cosas y

hacer una elección, lo que estimula la evaluación y dirige hacia la

planificación(p.10).

La elaboración del presupuesto en una organización descentralizada,

debe ser una labor científica, muy precisa y de alto contenido programático. Ello

implica, en una primera etapa, la redefinición de la misión institucional, la

programación de estrategias, objetivos, metas, acciones y recursos. Es decir,

comprende la vinculación del plan estratégico sectorial con el institucional, así

como con las categorías presupuestarias; en una segunda etapa, la

programación racional de los recursos humanos, materiales, servicios y otros en

función de las metas y objetivos previstos; finalmente, la organización y

consolidación de esa información en un documento único que deberá ser

presentado ante los niveles de aprobación.

La planificación institucional es un proceso racional, científico que

contribuye a mejorar en cantidad, calidad y oportunidad los servicios que presta

o producto que genera en función de las exigencias de las comunidades.

Representa un subsistema de la planificación global, sectorial o local y tiene

características muy particulares, las cuales se sustentan en la realidad política,

económica, cultural, social y administrativa de un determinado entorno. De ahí

que cualquiera sea la metodología empleada en el proceso de elaboración del

plan, permanentemente se tendrá que analizar esa realidad y por lo tanto,

identificar y describir los diferentes problemas. Estos últimos, dice

Makon(1.987) serán siempre el objeto de la planificación ya que indican para

qué se planifica.

Ahora bien, ¿Como atacar el problema? Para ello es necesario

caracterizarlo de manera que se determinen las causas fundamentales que lo

originan. En efecto, aquellas causas que sean consideradas relevantes serán los


12

nudos críticos a ser atacados para alterar o modificar la trayectoria del

problema.

Gráfico No. 1

Surge aquí otro elemento importante dentro del proceso de planificación

institucional, ésta es, la acción que producirá ese cambio. Aún cuando en los

últimos años han surgido varias metodologías en materia de planificación

corporativa, e institucional, en el fondo coinciden en que dentro de la estructura

programática del plan existe un nivel mínimo, para algunos llamado operación,

otras acciones o sub-acciones. Para Makon (1987) , ―La operación es un

compromiso de hacer algo que asume determinado actor o conjunto de actores

con el fin de atacar una o varias de las causas de un problema‖(p.75).

En consecuencia, en los planes del sector público ese nivel mínimo (operación,

acción, sub-acción), viene a ser la célula que se vincula con el presupuesto, a

través de su o sus productos. De ahí que esa articulación tiene un propósito:

asegurar la coherencia económica, financiera y garantizar que los productos del

plan tengan asignados los recursos en el presupuesto. Además, que la

estructura de las metas de ese plan se corresponda con las unidades de

medición establecidas en cada categoría presupuestaria. En este orden de ideas

Albano (1993) dice:

La programación de operaciones es el nexo entre la

planificación y el presupuesto. A nivel institucional implica

traducir los objetivos y prioridades de la entidad en resultados

concretos a alcanzar, en tareas específicas a cumplir, en

procedimientos a emplear y en medios y recursos a utilizar en

función del tiempo y del espacio (p.17).

Alto

Costo del

Asfalto

Alto

Costo del

Asfalto

Causa # 1

Causa # 2

Causa # 3

Bajo

Rendimiento

del

Personal

Causa #4

Servicio de Bacheo

Ineficiente

Servicio de Bacheo

Ineficiente

Deficiencia en la

Supervisión

Deficiencia en la

Supervisión

Deficiencia en

la Contratación

de las

Obras Públicas

Deficiencia en

la Contratación

de las

Obras Públicas

Congestiona-

miento

del transito de

vehículo

Deterioros

de

Vehículos

Malestar

de la

Ciudadanía

Deterioro

del

Ambiente

Efecto # 1

Efecto # 2

Efecto # 3

Efecto # 4

PROBLEMA


13

Makon (1987), reforzando esa idea sostiene que las operaciones se

materializan en los planes de diversas maneras: pueden ser reguladoras, si se

dirigen a vigilar o a establecer normas; financieras, si se establecen para

asignar recursos para que otras instituciones desarrollen las acciones; de

inversión, si se destinan recursos para ejecutar proyectos que aumenten la

capacidad de producción; de producción, cuando generan un bien o un servicio

en forma directa (p.3).

Gráfico No.2

Se puede afirmar, entonces, que los planes de gestión se vinculan con el

presupuesto anual a través de la programación de operaciones, acciones o sub-

acciones, lo que implica establecer la correspondencia entre esos niveles

previstos y las categorías presupuestarias o programáticas del presupuesto para

atacar las causas del problema. De ahí la necesidad de conocer esos conceptos y

expresiones, las cuales necesariamente hay que describir.

La ejecución de los planes institucionales anuales tiene que llevarse a

cabo a través de una clase especial de acciones que, agrupadas de acuerdo con su

naturaleza y volumen en un presupuesto, conforman los diferentes niveles

programáticos de éste. Pero, cualquiera sea la estructura seleccionada para

definir y establecer las metas, sea esta por programas o por proyectos, ellas

deben tener un alto contenido programático de manera que precisen la

producción y el grado de vinculación con la estructura de los planes.

2.2.- Las estructuras presupuestarias

En el caso venezolano, si bien es cierto que el Reglamento No. 1 de la Ley

Ampliación

Capacidad

Planta de

Asfalto

Ampliación

Capacidad

Planta de

Asfalto

OPERACIONES OBJETIVO RESULTADOS O LOGROS

Op # 1

Op # 2

Op # 3

Sistema de

Evaluación y

Remuneración e

Incentivación del

Personal

Op #4

Eficiente

Servicio de

Bacheo

Eficiente

Servicio de

Bacheo

Sistema de

Coordinación y

Supervisión del

Servicio

Sistema de

Coordinación y

Supervisión del

Servicio

Sistema de Control,

Evaluación y

Contratación de

Obras

Sistema de Control,

Evaluación y

Contratación de

Obras

Transito

Fluido de

Vehículos

Ciudadanos

Contentos y

Satisfechos

Vehículos

en buen

Estado

Ambiente

Agradable


14

Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público establece la técnica

de elaboración de presupuesto por proyectos para el Poder Nacional, no es

menos cierto que la actual Ley del Poder Público Municipal la establece por

sectores y programas para el nivel municipal. De ahí la necesidad de analizar

cada una de ellas más adelante.

2.2.1.-La estructura del presupuesto por programas.

Para Poister (1980), el programa viene a ser ―la serie de acciones

organizadas conducidas por instituciones gubernamentales para conseguir los

objetivos de las políticas‖(p.5). Se observa entonces que, de acuerdo con esta

definición, los programas son los elementos del proceso presupuestario más

inmediatos para cumplir con la misión institucional. Además, cumplen un papel

muy importante en la implantación de los planes y presupuestos institucionales.

Como se ha podido ver, existe una relación entre las políticas, los niveles

programáticos del plan y los programas del presupuesto; por ello es necesario

detallar, para una mejor comprensión, la estructura interna de los programas y

analizar los elementos que hacen que tal vinculación sea la más acertada

posible.

Surgen entonces, una serie de interrogantes; ¿cómo están esos programas

organizados internamente?, ¿que clase de acciones están envueltas en ellos?,

¿cómo están interrelacionados sus elementos para generar las metas? Para

responder todas estas interrogantes es necesario analizar cada uno de esos

elementos. Como ejemplo se puede citar el caso de una institución

descentralizada cuya misión es el control y la regulación de la vialidad, el

transporte y el tránsito de una ciudad. Allí se establecen acciones como la

demarcación de calles y avenidas, instalación y conservación de semáforos,

diseño y control de rutas, permisos de transporte, instalación de señales aéreas

de la ciudad, el control y regulación de estacionamientos, etc.

Todas esas acciones generan individualmente un producto medible en

términos físicos y financieros que, sumados en su conjunto, llegan a conformar

la producción final de los programas institucionales.

En la acción específica de demarcación de calles y avenidas, por ejemplo,

encontramos personas deteniendo el tráfico y pintando señales; pero si se trata

de una ciudad pequeña, no todas ellas son lo suficientemente relevantes como

para asignarles recursos individualmente; tienen entonces que se consideradas

en su conjunto. No sucede lo mismo cuando se trata de una ciudad grande, allí

se tienen que construir centros de gestión mas especializados para generar todos

los productos intermedios directos mencionados en el programa.

De lo anterior se deduce que los programas pueden ser simples o

complejos, dependiendo del tipo y tamaño de la institución.

Los programas simples presentan una estructura interna sencilla; es

decir, en algunos casos, están conformados por acciones de menor nivel cuya

producción es intermedia directa, lo que significa un programa estructurado

por actividades específicas. En instituciones muy pequeñas, este tipo de

programa se caracterizan por tener un centro de gestión diversificado y por lo


15

tanto no poseen acciones presupuestarias de menor nivel. Véase el siguiente

gráfico.

Gráfico No.3

Los programas complejos están conformados por acciones de menor

nivel que generan producción final, pero parcial del programa, tales son los

casos de los subprogramas y proyectos. Generalmente se presentan en

ministerios y entes descentralizados de gran magnitud.

Los subprogramas, generan una producción final, pero son condición

exclusiva de un programa; es decir, no pueden ser considerados como

estructuras separadas en el presupuesto. Para que un programa sea divisible en

subprogramas, el centro de gestión del programa debe ser divisible en centros de

gestión de menor nivel, cada uno de los cuales debe dar origen a una producción

final, pero parcial del programa (Matus, Makon y Arrieche, 1979, p.85). Este

tipo de estructura se utiliza en organizaciones grandes, escasamente la

observamos en instituciones medianas y pequeñas.

El proyecto es igualmente, dentro de la estructura por programas, una

categoría legal del presupuesto en Venezuela y es condición también de un

programa o subprograma pero se diferencia de ellos, en que se refiere,

fundamentalmente, a una acción que genera un bien de capital. Es decir, un

proyecto siempre producirá un bien o un servicio capitalizable, como por

ejemplo: construcción de escuelas, lagunas, edificios, etc.

Gráfico No. 4

Dirección

y

Administración

Dirección

y

Administración

ComercializaciónComercialización

ProducciónProducción

InversionesInversiones

Dirección

y

Administración

Dirección

y

Administración

ComercializaciónComercialización

ProducciónProducción

InversionesInversiones

Institución X

Actividades y Programas

Demarcación de Calles y Avenidas

Instalación y Mantenimiento

de Semáforos

Instalación de Señales Aéreas

Diseño y Control de Rutas

Permiso y Regulación del

Transito Colectivo

Control de Estacionamientos

Servicios de Control

y Regulación de

la Vialidad

Servicios de Control

y Regulación del

Transporte y Transito

Servicios de

Control y

Regularización

de la Vialidad

el Transporte

y el Transito

de la ciudad.

Misión


16

Existen, además, otras categorías programáticas dentro de las

instituciones públicas, cuya producción es intermedia. Son categorías formales

más no legales para la asignación de recursos. Entre ellas se pueden mencionar:

las actividades y las obras. Las primeras, pueden ser centrales, comunes y

específicas.

Tanto las actividades centrales, como las comunes generan producción

intermedia indirecta, pues son las que condicionan toda o una parte de la

producción institucional y se manifiestan en la organización a través de las

unidades de apoyo; mientras que las actividades específicas generan una

producción intermedia directa ya que son exclusivas de un programa,

subprograma o un proyecto.

Las obras, si bien es cierto que generan producción intermedia directa,

existe una excepción cuando provienen de proyectos relacionados con la

construcción de infraestructura, pues en tales casos una de las obras , puede ser

un producto final pero parcial de un proyecto.

Para algunos tratadistas del tema presupuestario, en las instituciones

públicas se presentan dos tipos de programas: los llamados programas básicos

cuya producción contribuye directamente al logro del objetivo de las políticas

básicas de la institución y los programas de apoyo, relacionados con los aspectos

administrativos. Estos últimos pueden generar una producción final para el

sector, pero desde el punto de vista institucional, representan actividades

centrales o comunes cuya producción, en este caso, es intermedia.

En Venezuela, este tipo de actividades han venido conformando las

”Categorías Equivalentes” a programas y su uso se reserva de manera exclusiva,

para imputar los créditos presupuestarios de las actividades, obras y proyectos

centrales y comunes, que auxilian o apoyan a la producción de los programas,

subprogramas y proyectos específicos de un organismo.

Grafico No.5

Dirección y

Coordinación

Dirección y

Coordinación

Asesoría LegalAsesoría Legal

Administración y ApoyoAdministración y Apoyo

Planificación y presupuestoPlanificación y presupuesto

Servicios de Control Servicios de Control

Servicios

CentralesServicios

Centrales


17

2.2.2.-La estructura del presupuesto por proyectos.

La utilización de esta técnica para la elaboración del presupuesto en Venezuela

es reciente. La estructura presupuestaria por proyectos la conforman un

conjunto de categorías presupuestarias relativas a proyectos, sus acciones

específicas y todas aquellas otras acciones que no son posibles de definir en

términos de proyectos, pero necesarias para garantizar el funcionamiento de las

instituciones públicas, así como el cumplimiento de otros compromisos del

Estado.

El proyecto. Definición

El proyecto, dentro de este contexto, se define como la categoría

presupuestaria de mayor nivel en la asignación de los recursos financieros y

representa la expresión sistematizada de un conjunto delimitado de acciones de

menor nivel que permiten, en un tiempo determinado, con recursos asignados,

el logro de un resultado, que puede estar dirigido a satisfacer las necesidades y

demandas de la población o mejorar los procesos y sistemas de trabajo de la

Institución o del sector público en su conjunto.

Las acciones centralizadas.

Son aquellas acciones cuya producción es intermedia indirecta y de apoyo a toda

la producción y en consecuencia, sus recursos no son directamente asociables a

un único proyecto. Se constituye como una categoría presupuestaria equivalente

y como se dijo antes, no es posible definir en términos de proyectos, pero

necesarias para garantizar el funcionamiento de las Instituciones Públicas, así

como el cumplimiento de otros compromisos del Estado. Dentro de ellas se

pueden citar:

Acción Centralizada: Dirección y Coordinación de los gastos de los

trabajadores.

Acción Centralizada: Gestión Administrativa.

Acción Centralizada: Previsión y Protección Social.

Acción Centralizada: Asignaciones Predeterminadas.

Acción Centralizada: Dirección y Coordinación del servicio de la deuda

pública nacional

Acción Centralizada: Otras

Las acciones específicas.

Las acciones específicas son aquellas acciones de menor nivel que detallan y

concretan la producción final o intermedia generada tanto por los proyectos

como por las acciones centralizadas. En el caso de las acciones específicas de los

proyectos, representan las operaciones concretas y cuantificables. En lo que se

refiere a las acciones centralizadas, ellas detallan las actividades que realiza la

Institución en función de su gestión.

Como ejemplo de las acciones específicas se pueden citar:

a) las relacionadas a los proyectos:

1. Proyecto: construcción de lagunas de oxidación.

2. Acción Específica: construcción de la laguna de oxidación Matatere


18

b) las relacionadas con las acciones centralizadas:

1. Acción centralizada: Previsión y Protección Social.

2. Acción específica: Asignación y control de los recursos para gastos de los

pensionados y jubilados

La suma de los créditos presupuestarios asignados a las acciones específicas,

será igual al monto de total asignado a la categoría presupuestaria de mayor

nivel a la cual están asociadas.

3.- La estuctura de los planes

En Venezuela, hasta el año 2008, los planes nacionales, sectoriales e

institucionales no habían tenido una estructura definida, tampoco, hasta esa

fecha se tuvo conocimiento de un instructivo único para la elaboración y

formulación de los mismos. No obstante, es importante mencionar que hace

algunos años, el Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Desarrollo

difundió una metodología para conformar las estructuras de los Planes

Operativos Institucionales basada en una adecuación del Marco Lógico. A través

de este instrumento, el gobierno nacional creó una matriz (ver gráfico) para

vincular la planificación operativa con el presupuesto anual. Para ello definió

una serie de conceptos como los que señalan a continuación:

Estructura Enunciado Indicadores de

progreso

Medios de

verificación

Supuestos

Área

estratégica

Directriz

estratégica

Objetivo

Producto

Asignación

financiera

Área estratégica: ámbito de acción donde se enfatiza la gestión del gobierno.

Directriz estratégica: enunciado breve, descriptivo y comprensivo de lo que se

pretende alcanzar en el área estratégica.

Objetivo: propósito específico que en términos de un resultado esperado, se

debe alcanzar en el marco de la directriz estratégica definida.

Producto: bien o servicio obtenido que concreta el objetivo previsto y debe ser

cuantificado en términos de metas.

Asignación Financiera: es la asignación de recursos financieros necesarios para

obtener el bien o servicio deseado.

Indicador de progreso: instrumento que permite medir y evaluar lo alcanzado

a través de los productos, los objetivos y las directrices previstas.

Medios de verificación: mecanismos a través de los cuales se pueden

constatar los resultados señalados por los indicadores de progreso.

Supuestos: elemento que indica las condiciones externas que deben darse para

alcanzar los objetivos, los productos y los recursos financieros.

La actual Ley Orgánica de Planificación venezolana, en sus artículos 50 y 51,

establece la obligatoriedad de los órganos y entes de la administración pública


19

de elaborar sus respectivos planes operativos, donde se concreten los programas,

proyectos y acciones a desarrollar en el año fiscal correspondiente, en

conformidad con las directrices del Plan Operativo Anual Nacional. Para tal

efecto, dicho Ministerio debería dictar las respectivas resoluciones e

instructivos; sin embargo, como se planteó antes, hasta ahora se desconoce de

alguna publicación o instructivo que oriente a las instituciones en tal sentido.

Lo que sí es necesario resaltar es que, a partir del año 2008 se comienza a exigir

con mayor fuerza a las organizaciones descentralizadas la vinculación de sus

presupuestos a los planes operativos. Y más aún, el documento: Lineamientos

para la Formulación de los Planes Operativos Anual Nacional e Institucional

para el año 2010, establece: ―Desde el punto de vista metodológico, los proyectos

a incorporar en el POAN y POAI 2010, se elaborarán a partir de la metodología

de presupuesto por proyectos, logrando así una mayor coherencia de toda la

acción anual del Gobierno, articulada en los distintos instrumentos que por ley

debe elaborar el Ejecutivo Nacional, cada año fiscal.‖

Esta norma, se puede interpretar como dirigida a las instituciones nacionales,

pues para las Alcaldías no sería posible, pues ellas todavía presentan sus

presupuestos estructurados por programas, tal como lo establece la actual Ley

Orgánica del Poder Público Municipal.

4.- los indicadores de gestión

Antes de cerrar este capítulo es necesario destacar y analizar el

significado, contenido e importancia de los indicadores de gestión o también

llamados indicadores de progreso, como instrumentos de fundamentales del

proceso de vinculación del plan con el presupuesto.

Los indicadores de gestión son instrumentos de la gerencia que permiten

medir, en términos cuantitativos y cualitativos, la gestión de una organización,

así como los niveles de eficacia y eficiencia con los cuales se han logrado o

lograrán las metas. De ahí que los indicadores se estructuren en función de las

variables de medición que son, finalmente, los elementos que permiten expresar

cuantitativamente los valores necesarios para diagnosticar y evaluar los

recursos empleados o previstos, en función de las metas y objetivos, así como

medir el grado de efectividad de los resultados alcanzados.

4.1.-Importancia de los indicadores de gestión

Los indicadores de gestión son importantes en todas las fases de la gerencia. De

ahí que su construcción comienza en la fase de planificación de la producción

institucional. En esta fase, todos los involucrados, ya sea en la prestación de un

servicio o en la producción de bienes, además de programar sus metas físicas y

financieras, definirán también los instrumentos que le permitirán medir los

resultados tanto de de su gestión (eficacia y eficiencia), como del propio

producto generado a través de ella (efectividad).

Una vez elaborado el plan y el presupuesto del año, allí aparecerán reflejados

todos esos indicadores físicos y financieros para informar y orientar no solo a los

gerentes y operadores, sino a todos los que recibirán los beneficios de esa

gestión.


20

Los indicadores de gestión son importantes también en las fases de ejecución,

control y evaluación porque el registro ordenado de las variables y metas que

los generan, permiten llevar el seguimiento de los mismos y conocer de las

desviaciones que en la realidad se presentan. Estos resultados permiten

adecuar procesos, redefinir metas, rendir cuenta y apoyar al proceso de

planificación.

4.2.- ¿Como se construyen los indicadores de gestión?

Como se puede observar, los indicadores de gestión contribuyen a la evaluación

no solo de los aspectos internos de las organizaciones, sino también a los

elementos que traspasan su esfera interna. Por tanto, par poder construirlos es

necesario fundamentarlos en los conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad.

En los dos primeros, siempre habrá una relación entre el producto que se

genera y el insumo empleado e su producción. Mientras que en el segundo,

medirá el impacto de la meta lograda en la sociedad.

La eficacia es un término utilizado para medir el grado de

cumplimiento de las metas alcanzadas con respecto a las previstas,

relacionándolas con los recursos asignados. Por tanto es una relación

insumo-producto, donde el valor o los valores determinados, a través del

coeficiente establecido, indicará el resultado que se espera lograr. De ahí

que si la institución prevé, por ejemplo, incrementar la cobertura de

alimentación a los ancianos en un 10% con los recursos asignados y lo

logra, estamos frente a un resultado alcanzado con eficacia.

La eficiencia, al igual que el término anterior, es un concepto de

relación insumo-producto, pero con la particularidad de que el resultado

está condicionado por otra variable que interviene para que dicho

resultado sea mejor o mayor logrado. En el sector público esa relación se

puede plantear de dos maneras: lograr el objetivo empleando menores

recursos, o con los mismos recursos lograr más o mejor el objetivo.

La efectividad se define como aquella que permite medir el grado de

cumplimiento de los objetivos y metas previstas, la calidad del bien

producido o servicio prestado, así como la intensidad del impacto que

ese resultado ha tenido o tendrá en la sociedad. Siguiendo con el

ejemplo, si el indicador mide que ese incremento en la cobertura de en la

alimentación a los ancianos alcanzó disminuir el número de muertes por

falta de alimentación, estamos frente a un indicador de efectividad y por

tanto, se podrá decir que se produjo una mayor efectividad en el gestión.

En resumen, se pudiera decir que la efectividad es la resultante de

combinar la eficacia y la eficiencia institucional en el logro de la gestión.

4.3.- Requisitos de los indicadores de gestión.

Evitar el exceso de uso

Poseer un buen sistema de información

Que se definan en función de los objetivos y metas

Ser relevates.

Fundamentados en estadísticas, encuestas, censos, etc.

Grafico No.6


21

REVISIÓN

POAN

PPTO*

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (LGPDESN / Lineamientos POAN, POAI,

Sector e Inst.)

INDICADOR (Sob)

METAS (Año fiscal)

EJECUCIÓN EVALUACIÓN

ACCIONES ESPECÍFICAS

RESULTADOS (Bien o Servicio)

OBJETIVO ESPECÍFICO PROYECTOS

*ACCIONES CENTRALIZADAS

POAI

L i n e a m i e n t o


22

CAPITULO III

EL PROCESO DE FORMULACIÓN

PRESUPUESTARIA.

1.- Aspectos generales.

Como se mencionó en el primer capítulo, el sector descentralizado es

muy amplio. Por tanto, encontramos entes de muy variados tipos donde las

tecnologías institucionales de producción de sus bienes o servicios, la estructura

de sus ingresos y los fines para los cuales fueron creados son diferentes. Por

tanto, en el presente capítulo nos limitaremos a explicar los procesos de

formulación del presupuesto en los entes descentralizados con y sin fines

empresariales haciendo énfasis en los entes de servicio, industriales y

comerciales.

En Venezuela, la mayor parte del sector público descentralizado, tanto a

nivel de la República, como en los demás niveles territoriales del país, está

conformado por organizaciones sin fines empresariales. Estos entes planifican y

ejecutan los servicios públicos más diversos bajo figuras jurídicas diferentes,

tales como: Institutos Autónomos, Universidades, Fundaciones, Asociaciones

Civiles, etc. Por tanto, La Oficina Nacional de Presupuesto, a fin de unificar

criterios y procesos en la formulación del presupuesto de estas instituciones,

elaboró un instructivo para la ―Formulación del Presupuesto en los Entes sin

Fines Empresariales‖.

Sin quedarse muy atrás, en esta última década, el sector descentralizado con

fines empresariales ha venido creciendo vertiginosamente con la expropiación de

un sin número de empresa que antes pertenecían al sector privado,

especialmente, empresas de los sectores: financiero, industrial y comercial. De

ahí que. se ha tenido que revisar normas y desarrollar sistemas, procedimientos

e instructivos de orden presupuestario y contable para controlar dicho sector.

Dentro de la normativa existente, se establece que sus presupuestos deben estar

fundamentados en la ley del marco plurianual, los Planes Operativos Anuales y

por ende, responder al conjunto de políticas que dicte el Ministerio d Finanzas.

Por otra parte, la aprobación de sus proyectos de presupuesto le

corresponde a los directorios o a la máxima autoridad del ente. No obstante, los

presupuestos, una vez aprobados por ellos, deben ser enviados a la Oficina

Nacional de Presupuesto para su publicación.

En todo caso, tanto a los entes sin fines como los con fines empresariales se les

ha desarrollado toda una normativa tomando en cuenta sus diferencias en

cuanto a los procesos propios de producción, pero considerando también que sus

presupuestos se formulen dentro de ciertos parámetros que le son comunes. En

consecuencia, también existe uno o varios instructivos para este tipo de

instituciones. Pero, dentro los aspectos más resaltantes y que so comunes a los

dos niveles de entes, están:

La política presupuestaria

Estructura presupuestaria institucional


23

Descripción de cada categoría presupuestaria.´

Cuadros referentes a los recursos humanos.

Créditos presupuestarios.

Indicadores de gestión

Resumen de las metas

Los estados financieros proyectados.

2.- La política presupuestaria.

Las organizaciones descentralizadas, antes de elaborar sus presupuestos,

deben definir, en una primera etapa, una política que comprenda sus

lineamientos programáticos, criterios, métodos y procedimientos a los cuales

deben sujetarse los responsables de las distintas unidades ejecutoras, con el fin

de conformar los respectivos anteproyectos de presupuesto.

Esta primera parte del proceso es lo que en Venezuela se denomina

política presupuestaria. Ella sirve de marco de referencia para la orientación en

el cálculo y la asignación del ingreso, las estimaciones de gastos del año para el

cual se elabora el presupuesto y debe reflejar, igualmente, los lineamientos

establecidos en los planes a mediano y largo plazo y ser acatada

obligatoriamente por cada una de las unidades que integran la estructura

administrativa del organismo.

Además, la política presupuestaria está fundamentada en la vinculación

del plan operativo institucional previamente definido y debe ser clara, en

relación con los programas prioritarios que, en coordinación con los Ministerios,

Gobernaciones del estado, las Alcaldías del Municipio y cualquier otro

organismo, se incorporan al presupuesto y se ejecutan en el ejercicio para el cual

se programa. En efecto, en este paso de la formulación del presupuesto se

destacan un conjunto de tareas específicas de suma importancia dentro de las

cuales se mencionan:

La adopción de los objetivos y metas en concordancia con los lineamientos

contenidos en los planes.

Una primera estimación de los ingresos, lo cual implica un cálculo del

probable producto de todas y cada una de las fuentes de ingreso del

organismo, y un exámen sobre los efectos de la política de financiamiento,

para poder evaluar la coherencia interna.

El estudio de la tendencia del gasto así como su composición económica,

institucional, programática y por partidas.

La determinación de las cifras topes de gastos que son posibles de incorporar

al presupuesto, con base en las consideraciones anteriores y su

desagregación por unidades administrativas o programáticas.

La fijación de los programas y o proyectos prioritarios, con especificación de

la unidad ejecutora.

La máxima autoridad del organismo conjuntamente con su equipo de

trabajo, analiza las políticas, programas, proyectos, obras y servicios


24

ejecutados por el ente durante los dos o tres últimos años, así como los del

año vigente, a objeto de redefinir si es necesario, nuevos objetivos y metas y

determinar la continuación de otros. En dicha revisión se deben tomar en

cuenta tanto las acciones que tienden al desarrollo interno del organismo,

como aquellas que tienen que ver con el crecimiento del municipio, el estado

y del País.

Simultáneamente a la labor anterior, la oficina de presupuesto, o la que

haga sus veces, prepara una primera proyección de los ingresos de la

institución, tomando como base la historia de los ingresos obtenidos en los

tres (3) últimos años, así como los demás factores de crecimiento de los

mismos. Por otra parte, formula una primera proyección de los gastos‖

rígidos‖ a nivel de partidas.

Finalmente, la máxima autoridad del organismo recibe la información antes

señalada y proceden a compatibilizar dichas estimaciones con los programas,

proyectos, obras y servicios considerados como prioritarios. En política de

ingresos, podrá incorporar los ajustes de precio de los servicios prestados o

bienes vendidos, con el fin de establecer definitivamente el volumen total de

recursos así como la estimación del monto total de las inversiones para el

nuevo ejercicio económico.

Todo este proceso viene a conformar la llamada política presupuestaria

institucional que además de orientar a los técnicos en la preparación de sus

anteproyectos de presupuesto, contribuye a redefinir la estructura

presupuestaria global del ente.

3.- Definición o redefinición de la estructura presupuestaria.

La estructura presupuestaria de estas instituciones representa el

conjunto organizado de acciones que genera la producción de los servicios

intermedios y finales previstos para cada ejercicio fiscal. Es decir, si se trata de

una estructura por programas, ella estará conformada por la red de programas,

subprogramas, proyectos, actividades y obras, que van a servir de medio para

producir los servicios que justifican la razón de ser del ente. Si se refiere a una

estructura por proyectos, entonces reflejará todos los proyectos, acciones

centralizadas y acciones específicas que le correspondan en cada caso. De ahí

que la complejidad de esta estructura vendrá dada por el tamaño y volumen de

dichas organizaciones.

Cuado se trata de un ente sin fines empresariales, toda su estructura estará

formulada en función de su razón de ser. Es decir, tanto los proyectos, si se trata

de un ente del Poder Nacional o sus programas básicos, si se trata de un ente

descentralizado del poder Municipal, deberán identificar la producción final

prevista para el año. Ver grafico No.4

Al referirnos a los entes con fines empresariales, en cualquiera de los poderes

mencionados, se nos presenta una estructura presupuestaria donde en la mayor

parte de ellas se incorporan programas o proyectos de: comercialización,

producción, Inversión y administración. Ver grafico No.3


25

4.- Descripción de las categorías presupuestarias

Al determinar y establecer el índice de categorías presupuestarias de la

institución, es necesario llenarlos de contenido programático, porque de nada

sirven dejarlas sólo representadas. Se tiene que describir cada una de ellas,

determinando su finalidad, objetivos y metas o tareas a emprender.

Si la descripción se refiere a la de un programa, subprograma o proyecto,

se tendrán que responder las siguientes preguntas:

¿En qué operación o conjunto de acciones del Plan Operativo

Institucional, se inserta la categoría presupuestaria?

¿Cuál es su alcance?

¿Cuales son sus limitaciones?

¿Qué relaciones mantiene la unidad ejecutora de la categoría

presupuestaria o programática con otras que generan igual o similar tipo

de bienes o servicios?

¿De cuántos recursos humanos y financieros dispone el programa o el

proyecto para el año para el cual se presupuesta?

De no cumplirse o llevarse a cabo el programa o el proyecto tal como se

plantea. ¿Que consecuencias acarrearía?

Gráfico No. 7

Programa o proyecto: ATENCION INTEGRAL AL DEPORTISTA

DESCRIPCION:

Las acciones, objetivos y metas previstas en el presente programa están

insertas en el Marco del Plan Operativo Anual 2011 del Municipio.

Igualmente, se vincula con las operaciones, proyectos y acciones

especÍficas: ¨Servicios de Atención Médico Odontológica al Deportista¨ y

Atención Socio Económica al Deporte Comunal, Especial, Estudiantil y

de Alta Competencia, previstas en el mencionado plan operativo.

Para el año 2011, el programa cubrirá un 70% de la población

deportiva, a lo largo de los cinco (5) Parroquias del Municipio. Pero

fundamentalmente a aquellos deportistas sin ningún tipo de ingresos o

recursos económicos, los cuales de acuerdo con las estadísticas básicas,

se estiman en 36.000 jóvenes en todas las disciplinas deportivas. De ahí

que el programa atenderá:

2.500 deportistas en la Parroquia A

8.000 ― ― ― ― B

7.000 ― ― ― ― C

8.500 ― ― ― ― D

10.000 ― ― ― ― E

El 30% restante será cubierto a través de los programas de

atención al deportista establecidos por las Parroquias en sus respectivos

presupuestos. Para ello, la unidad ejecutora del programa definirá y

establecerá los mecanismos de coordinación a fin de hacer más eficientes

el uso de los recursos así como efectiva la acción del programa y evitar la

redundancia en la gestión.


26

El programa cuenta con tres médicos especialistas, dos

odontólogos, así como tres unidades móviles de atención ambulatoria y

dos trabajadores sociales. Además, los créditos presupuestarios son

suficientes para cubrir la alimentación, viáticos, pasajes y demás ayudas

de carácter socio económico.

Como ejemplo para la descripción de un proyecto o programa en un ente con

fines empresariales, se puede enmarcar dentro de las siguientes

consideraciones:

El programa de comercialización debe contener el conjunto de objetivos,

acciones y recursos relacionados con las políticas de ventas, precios,

mercados y ganancias de las empresas. De allí su relevancia como centro

de gestión en el ámbito de la empresa.

El programa de producción en su generalidad, está referido a la

fabricación de uno o varios productos intermedios directos y finales, lo

que implica una complejidad de acciones y procesos tales como la

programación de los costos directos e indirectos, producción, inventario, y

las adquisiciones.

El programa de inversión se refieren fundamentalmente a aquellas

acciones cuyos objetivos, metas y recursos están relacionados con el

crecimiento de la empresa y los demás recursos de apoyo científico y

tecnológico.

El programa de administración implica acciones de apoyo a toda la

gestión.

5.- Elaboración de ante-proyectos de presupuesto

Una vez recibida y analizada la política presupuestaria y ajustada la

estructura presupuestaria del organismo, sea esta por programas o por

proyectos, la oficina de presupuesto o la que haga sus veces, distribuye y explica

los formularios e instructivos a cada una de las unidades ejecutoras que se

encargarán de elaborar sus respectivos anteproyectos de presupuesto.

Las unidades ejecutoras, con base en la estructura presupuestaria y en el

techo financiero establecido, conforman su anteproyecto de presupuesto,

contando con la asesoría del personal de la oficina de presupuesto o la que haga

sus veces.

Cada unidad ejecutora, previo análisis de coherencia y factibilidad, envía

sus anteproyectos a la oficina encargada de la consolidación técnica del proyecto

de presupuesto, según las instrucciones emanadas de la máxima autoridad del

ente.


27

Es importante resaltar que, los instructivos utilizados en esta fase de

programación no necesariamente tienen que ser los mismos para la elaboración

del proyecto, pues los primeros deben estar diseñados de forma tal que permitan

transmitir una información lo suficientemente detallada para el análisis y su

consolidación. En aquellos casos en los cuales dicho sistema esté automatizado,

el mismo debe ser sencillo y preciso para operarlo y programar lo deseado.

6.- El presupuesto económico-financiero e los entes descetralizados.

La oficina de presupuesto, al recibir los anteproyectos de presupuesto, procede a

estudiarlos a fin de establecer su relación con la política presupuestaria

institucional, analizar la coherencia entre los objetivos y metas planteadas y de

éstos con los recursos disponibles.

Debido a que la estructura presupuestaria se efectúa a nivel

institucional y los anteproyectos se formulan por cada uno de las unidades

ejecutoras de los proyectos o programas establecidos, será necesario

consolidarlos para proceder a su análisis de acuerdo con la estructura general.

Esto permitirá apreciar la diferencia entre las metas adoptadas en la política

presupuestaria institucional y las que aparecen en el proyecto de presupuesto, e

investigar las causas de dicha variación y finalmente, se inicia el proceso de

programación y formulación del presupuesto de recursos, gastos y aplicaciones.

Fue a partir del año 1.982 cuando surge una propuesta para que dichos

presupuestos se elaboren reflejando todos los orígenes de los recursos así como

sus gastos y aplicaciones y así convertir este documento en un instrumento

económico-financiero y cumplir con el principio de universalidad. Dicha técnica

permite que se cambie el modelo de presupuesto de ingresos por el de

financiamiento y el presupuesto de gastos; por el concepto de gastos y

aplicaciones. Por tanto, dentro de este contexto, son fuentes de recursos, además

de los ingresos, las disponibilidades de caja, los inventarios, las cuentas a

cobrar, los préstamos, etc. Son aplicaciones financieras, las inversiones

financieras y las disminuciones de pasivos.

Grafico No. 8

PRESUPUESTO DE RECURSOS

INGRESOS CORRIENTES

.1. INGRESOS TRIBUTARIOS

.2. INGRESOS NO TRIBUTARIOS

.3. TRANSFENNCIAS

RECURSOS DE CAPITAL

2.1. RECURSOS PROPIOS

2.2.1. VENTA DE ACTIVOS FIJOS

2.2.2. DISMINUCIO DE EXISTENCIAS

2.2.3. INCREMENTO DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION

FUENTES FINANCIERAS


28

3.1 DISMINUCION DE ACTIVOS FINACIEROS

DISM. CAJA

DISM CUENTAS A COBRAR

3.2. INCREMENTO DE PASIVOS

OBTENCION DE PRESTAMOS

OTROS INCREMENTOS

Gráfico No.9

GASTOS Y APLICACIONES

1. GASTOS CORRIENTES

1.1. GASTOS DE CONSUMO

REMUNERACIOES

BIENES Y SERVICIOS

TRANSFERENCIAS

2. GASTOS DE CAPITAL

2.1. FORMACION DIRECTA DE CAPITAL

1. FORMACION BRUTA DE CAPITAL FIJO

2. INCREMENTODE EXISTENCIAS

3. TIERRAS Y TERRENOS

4. ACTIVOS ITANGIBLES

2.3.TRANSFEENCIAS

3. APLICACIONES FINANCIERAS

3.1 INCREMENTO DE ACTIVOS FINANCIEROS

INVERSION FINANCIERA

OTRAS INCREMENTOS

3.2. DISMINUCION DE PASIVOS

AMORTIZACION DE DEUDAS

OTRAS DISMIUCIONES

6.1.- El presupuesto económico-financiero en los entes sin

fines empresariales.

Tradicionalmente los presupuestos de los entes descentralizados en Venezuela

se elaboraban atendiendo solo a la expresión financiera de las transacciones. Es

decir, reflejaban solamente los ingresos y gastos que se efectuarían en el año.

Pero, esta forma de presupuestar dejaba un vacío profundo en dichos

documentos, pues los anulaba como herramientas de planificación, control y

evaluación. Las razones son obvias, al presupuestar solo los ingresos del período,

tanto las disponibilidades de caja, las existencias de inventarios y la


29

disminución de cuentas a cobrara se quedaban por fuera del presupuesto, lo que

permitía descontrol y por ende mal manejo de los fondos. Parecida situación se

presentaba en lo referente a los gastos.

6.1.1.-La programación del presupuesto de recursos.

Para algunos tratadistas del tema presupuestario, el proceso de formulación del

presupuesto en las empresas privadas comienza por estimar el volúmen de los

ingresos, mientras que en las públicas, se inicia con las estimaciones de gastos.

Aquí no se está de acuerdo con tal posición, pues es casi imposible que una

organización, cualquiera sea su finalidad, pueda comenzar a formular su

presupuesto sin conocer, aunque sea de una manera referencial su monto de

ingresos; de lo contrario, todo el trabajo realizado estaría perdido. Aún en la

preparación del Presupuesto Nacional, elaborar la programación de recursos, los

gastos y aplicaciones, es un proceso simultáneo. Lo que sucede es que se

confunden los términos: anteproyecto y proyecto de presupuesto con el

presupuesto propiamente dicho.

Entonces, como se esbozo anteriormente, son fuentes de recursos, además

de los ingresos, las disponibilidades de caja, los inventarios, las cuentas a

cobrar, los préstamos y toda aquella fuente financiera que se efectúe dentro del

periodo presupuestario. Ver grafico No 8.

6.1.2. La programación del presupuesto de gastos y aplicaciones

Programación de los gastos de personal

La programación de los recursos humanos en los entes sin fines empresariales,

es un proceso arduo. Si en verdad se desea programar el gasto relativo al

personal de una manera racional y con mayor precisión, tal labor es aún más

amplia, especialmente en aquellas con alto volumen de personal. El instructivo

diseñado para formular el presupuesto en relación con el Recurso Humano

exige:

Cuadro de recursos humanos por escala salarial

Cuadro de recursos humanos proyectos ´

Cuadro de recursos humanos por niveles de cargos

La programación de materiales y suministros

Existe una tendencia en nuestra administración pública a no programar

estos gastos, pues los responsables de esta tarea sólo se limitan a estimar un

porcentaje de incremento para cada subpartida específica, contribuyendo de esta

manera al incrementalismo presupuestario. Es común oír de boca de muchos:

¡ponle ahí un porcentaje más de lo gastado en lo que va de año...!¨

Esta manera empírica de elaborar los presupuestos ha sido una

constante, y no es conveniente. No obstante, es importante destacar que en los

últimos años el Servicio Nacional de Contratistas (SNC) en Venezuela, obliga a

todas las instituciones del sector público a programar las compras y aunque no

se este de acuerdo con el objetivo de tal disposición, creemos que ha sido bueno

para las organizaciones iniciar el proceso de programación de este segmento del

presupuesto de gastos.


30

La programación de los servicios no personales

Los servicios no personales se refieren a aquellos gastos que se generan

en un ente cuya contraprestación es un servicio prestado por una persona

jurídica distinta al órgano que lo solicita o consume. Entre ellos se pueden

mencionar: los servicios de electricidad, agua, teléfono, asesorías, conservaciones

reparaciones y mantenimiento de equipos, etc.

La programación de los gastos de capital

Este rubro de gastos loco forma todas aquellas erogaciones relacionadas

con la formación bruta de capital fijo, el incremento de las existencias,

adquisición de tierras, terrenos, los activos intangibles y las transferencias de

capital.

Programación de las aplicaciones financieras

Forman parte de este rubro todos los incrementos financieros, tales como

las relacionadas co las inversiones financieras y las disminuciones de pasivos.

6.2.- El presupuesto económico financiero en los entes con fines

empresariales.

Para una mejor comprensión en el desarrollo de este punto del tema, es

importante separar los procesos de formulación del presupuesto en las empresas

públicas industriales de las comerciales, aun cuando los instructivos de

presentación sean similares.

6.2.1.- La formulación del presupuesto en las empresas industriales:

La elaboración del presupuesto en las empresas públicas industriales es

un proceso complejo. Algunas de ellas, como la industria petrolera, presentan

unas características muy particulares en cuanto al sistema contable y

presupuestario. Pero, aquí sólo se tratarán los aspectos más relevantes de ese

proceso en las empresas industriales más comunes.

En todos los casos, la formulación del presupuesto implica un trabajo conjunto e

integrado donde se definen e interrelacionan claramente las políticas de

comercialización, producción, inversión y de gerencia. Además, se concretan los

volúmenes de venta, costos y sus precios. De ahí la importancia que le da Iristy

(1979), a la programación de la gestión cuando expresa:

La programación de la gestión de una empresa pública y por

ende la elaboración de su presupuesto, significa un esfuerzo de

análisis y redefinición anual de su viabilidad y de la función que

cumple en el contexto sectorial como entidad estatal y por ende

de las condiciones operacionales para alcanzar los objetivos y

metas deseadas (p.16).

En cuanto a la programación de costos y gastos, se utilizan las técnicas o

métodos de cálculo y asignación, igual que las empresas pertenecientes al sector


31

privado. Esto es, la determinación de los costos directos e indirectos que

conforman el costo global de un producto, así como la programación de los bienes

y servicios a ser adquiridos para esa producción.

DIAGRAMA DE PROGRAMACION

PRESUPUESTARIA

Objetivos

Políticos y Económicos

Metas de

Producción-Ventas-Ganancias

Estrategias

Trayectoria-Enfoque

Programación de ventas Programación de la producción

Programación de las Programación de las

Inversiones Compras

Programación

Financiera

6.2.1.1.- El presupuesto de ventas

En las empresas públicas industriales el presupuesto de ventas viene a

ser la base sobre la cual descansan los demás presupuestos. De ahí que sea una

guía para la gestión, pues constituye el eje de todo el proceso presupuestario.

En su elaboración es necesario formular una serie de premisas y

determinar el conjunto de factores que condicionan las ventas del año. Por

tanto, en una fase previa a su estimación, se deben considerar las disposiciones

del gobierno en cuanto al producto que se va a generar; se definen los objetivos y

metas a alcanzar por la institución en cuanto a mercados a cubrir y volúmenes

a vender. En una segunda etapa, se definen las estrategias de ventas y precios;

y, finalmente, se pronostican las ventas del año por cada subperíodo,

considerando los diversos factores condicionantes de dichas ventas.


32

Los factores condicionantes

Los factores condicionantes de la comercialización de un producto los

conforman el conjunto de eventos de carácter interno y externo que de una

manera positiva o negativa modifican los pronósticos de ventas de una empresa

en un lapso de tiempo.

Factores internos: Son aquellos que alteran negativa o positivamente las

proyecciones de ventas por decisiones de la propia empresa. Como ejemplo

podemos citar:

Estrategias de ventas mal concebidas

Volúmenes de ventas sobrestimadas o subestimadas

Plan de producción equivocado

Incoherencia en los programas financieros

Mala política de distribución y venta.

Factores externos: Son todos aquellos que influyen en forma positiva o

negativa en los pronósticos de ventas, pero por variables o decisiones ajenas a la

empresa. Dentro de estas se pueden citar:

Inflación

Política de precios

Restricciones o elasticidad de la liquidez monetaria

Casos fortuitos como: huelgas, terremotos, etc.

Elasticidad o restricción en las políticas de demanda interna o de otras

latitudes.

Políticas específicas de preparación

Determinación de los precios unitarios de venta.

Determinación de ventas por zonas y volúmenes

Política crediticia

Políticas de previsión y de cobranza

Política de descuentos

6.2.1.2.- El presupuesto de producción.

El presupuesto de producción es un instrumento básico del proceso

presupuestario, pues en él se plasman las políticas, objetivos y metas de

producción y sus costos. Además, permite ordenar los medios y procesos de

producción y programar los inventarios. En este sentido, Felice (1.970), dice:

En suma, el presupuesto de producción es el documento de

gestión que debe marcar toda la política de los costos industriales

y con ella toda la organización de los medios de producción

disponibles o que podrán ponerse a punto a lo largo del periodo

correspondiente (p.86).

En fin, el presupuesto de producción, al igual que el de ventas es una

guía para la gestión, pero muy especialmente, en el proceso productivo

institucional.


33

Los factores condicionantes.

Representan el conjunto de elementos que modifican positiva o

negativamente los pronósticos de producción durante un período determinado. A

continuación se citan algunos de los más comunes:

Presupuesto de ventas.

La capacidad de producción.

Los aspectos técnicos y financieros.

Los niveles existentes y deseables de inventarios.

Las cantidades a producir.

Consideraciones específicas de programación

La programación del presupuesto de producción requiere de la definición

y aplicación de políticas muy específicas que orienten el proceso. Entre ellas se

pueden mencionar:

Política de inventarios.

Características técnicas del producto.

Política de salarios.

Política de depreciación y amortización.

Standard de materias primas.

Standard de mano de obra directa.

Standard de carga fabril.

Atendiendo a ese conjunto de consideraciones, el presupuesto de

producción conduce al cálculo y determinación de todas las variables que lo

contienen, tales como : el presupuesto de mano de obra directa, materia prima,

gastos de fabricación, compras y otros.

6.2.1.3.- El presupuesto de compras

Es el Instrumento que permite informar acerca de las necesidades de

insumos reales para la producción y la gestión en general. Por otra parte,

orienta en la adquisición económica, precisa y oportuna de dichos insumos para

un determinado período. Por lo tanto, viene también a ser una guía físico-

financiera para la adquisición y el suministro de los materiales y servicios

requeridos por la empresa.

6.2.1.4.- El presupuesto de materiales directos

Los materiales directos conforman la materia prima que se emplea en la

fabricación de una unidad de producto. Por tanto, ellos una vez combinados con

otros insumos en el proceso de producción, se transforman en los productos

terminados. Pero, previo a la programación de la producción, se determina el

standard unitario para así conocer con precisión la cantidad de materia prima

que necesita una unidad de producto a generar.

Los standares de materiales desempeñan una función muy importante en

la preparación del presupuesto de producción. Para su determinación se debe


34

proceder con mucho cuidado, pues una equivocación en los cálculos puede traer

consecuencias graves en todo el proceso presupuestario.

La fórmula para el cálculo del presupuesto de materiales estará dada:

multiplicando el standard de material requerido por el número de unidades a

producir, esto es:

6.2.1.5.- El presupuesto de mano de obra directa

La elaboración de este presupuesto implica definir y determinar la

cantidad, calidad y valor del recurso humano necesario para combinarlo con los

demás insumos en la generación de un producto.

En efecto, en la determinación de la mano de obra se tienen que

responder fundamentalmente dos interrogantes. La primera, ¿Cuántas horas

de mano de obra directa son necesarias para alcanzar la meta de producción

deseada?; la segunda, conocido el standard ¿Cuántas unidades se tienen que

producir?

En la primera interrogante, la respuesta estará dada por el análisis y

cálculo del standard de tiempo de mano de obra directa que una persona o grupo

destina a la producción de un bien o un servicio, así como el costo que involucra.

Para la segunda, sólo bastará multiplicar dicho standard por las unidades a

producir.

6.2.1.6.- El presupuesto de carga fabril

La carga fabril está conformada por todos aquellos costos fijos y variables

que aún cuando no forman parte del costo directo del producto, contribuyen al

proceso de producción y a la transformación de la materia prima. Los de

naturaleza variable se gastan o aplican en función de las unidades producidas;

los fijos permanecen constantes, independientemente de las variaciones en la

producción. Además, existe otro grupo de ellos que son de naturaleza mixta

pues, una parte varía en función de las unidades producidas y otra permanece

constante. Como ejemplo de estos últimos se citan:

Arrendamientos de maquinarias y equipos de fábrica.

Impuestos a la propiedad

Seguros de planta y equipo de producción

Gastos de investigación de producción

Lubricantes, gas, agua.

Su distribución se realiza en la mayor parte de los casos, así:

PM = Programación de Materiales SMR= Standard de Material Requerido NUP = Numero de Unidades a Producir PM= SMR X NUP


35

Se genera, entonces, un standard el cual se aplica al volumen de

unidades.

6.2.1.7.- El presupuesto de gastos de administración y venta

Son aquellos en los cuales incurre una empresa, pero que condicionan

pluridireccionalmente toda la gestión. Es decir, contribuyen de una forma

indirecta al desarrollo de todos los procesos productivos. De ahí que están

relacionados con:

Los gastos de personal del área administrativa de cada centro de gestión y del

personal destinado a la comercialización.

Los servicios no personales, tales como seguros, comisiones, servicios básicos

generales, etc.

Los costos de equipos, mobiliario y enseres destinados, igualmente, a la

administración y la comercialización.

Los materiales y efectos destinados a las áreas mencionadas

Otros costos y gastos.

Los gastos de administración

Los costos y gastos de administración propiamente dichos, son todos

aquellos que están asociados con las políticas administrativas, financieras y

gerenciales de la empresa, así como con las actividades y recursos asignados a

ella. Entonces, son costos y gastos de administración los relativos a:

Gastos de personal administrativo general de la empresa.

Costos de los activos fijos de la administración.

Materiales y suministros de carácter general.

Los servicios no personales contratados para la totalidad de la gestión, tales

como primas de seguros, asesorías, servicios básicos generales, etc.

Los gastos de venta

Son todos aquellos gastos asociados con las actividades de

comercialización y distribución de los productos de la empresa. Por tanto,

forman parte de este grupo:

Los gastos de personal de las áreas de venta y promoción

Los costos de los activos destinados a la distribución

Los materiales y suministros de venta.

Los servicios no personales contratados para la comercialización y promoción.

Carga Fabril = Monto Total de la Carga Fabril Número de Unidades a Producir

CF= MTCF NUP


36

6.2.1.8.- La programación financiera

Una vez elaborados cada uno de los presupuestos, se deben programar los

diferentes estados financieros. En las empresas industriales del sector público,

esta información se presenta a través de un instructivo emanado de la Oficina

Nacional de Presupuesto. Pero para programarlos es necesario conocer, además

de las políticas financieras de la empresa, los resultados del año anterior, así

como un último estimado del año

6.2.2.- La formulación en las empresas públicas comerciales.

Dentro del conjunto de organizaciones que conforman el sector

descentralizado del país, específicamente en el grupo de empresas de carácter

comercial, nos encontramos con algunas cuyo objeto fundamental es la

comercialización de bienes. Muchas de ellas venden una multiplicidad de

productos, tales como alimentos y otros productos; otras están destinadas a

expender uno o dos productos solamente.

En el caso de las primeras, debido a la cantidad de productos a

comercializar, es casi imposible presupuestar por unidad de producto, por lo que

sólo se preparan presupuestos por la totalidad de ellos. Aqui se hará referencia

a una de de esas organizaciones.

6.2.2.1.- El presupuesto de compras

Es el instrumento que permite informar sobre las necesidades de

mercancías a ser adquiridas para la venta; además, orienta en la precisión y

oportunidad de la compra.

6.2.2.2.- El presupuesto de gastos operacionales.

En las empresas comerciales los gastos operacionales están conformados

por todas aquellas erogaciones que contribuyen a generar las ganancias de la

empresa. Entre ellas podemos citar: los gastos generales, administración y los de

venta.

Los gastos generales y de administración

Son todos aquellos gastos que se realizan en la empresa a través de las

diferentes actividades administrativas, pero que no son específicos de la

comercialización.

Los gastos de comercialización

Se refieren a todos aquellos gastos que inciden directamente en el proceso

de comercialización de los productos expendidos por la empresa.

Finalmente, la estructura del presupuesto de este tipo de ente, se hará de

acuerdo con lo visto en los gráficos Nos. 8 y 9


37

CAPITULO IV

CASOS PRACTICOS DE FORMULACION DE

PRESUPUESTOS

1.- Aspectos generales.

En el presente capítulo se presentan tres planteamientos de casos de

formulación de presupuestos con sus respectivas soluciones, las cuales ayudarán

a comprender aún más lo visto a través de todos los capítulos anteriores.

Planteamiento del Primer Caso: FUNDADEPORTE

El siguiente enunciado corresponde a la Fundación para el Deporte del

Municipio X ( FUNDADEPORTE), la cual fue creada con el objeto de planificar,

promover, fomentar y desarrollar el deporte. Dentro de los objetivos básicos y de

apoyo se encuentran los siguientes:

Planificar, fomentar y desarrollar el deporte

Atención integral al deportista.

Atender, promover y ejecutar acciones relativas al deporte de alta

competencia

Coordinar, promover y fomentar el deporte comunal, estudiantil y

especial.

Integrar los esfuerzos que en materia de deportes, llevan a cabo los

municipios, las empresas y otros órganos, a objeto de lograr mayor

efectividad.

Gerenciar la organización de manera que se puedan obtener

oportunamente y en forma eficaz los planes, la infraestructura física,

los servicios administrativos y la formación del recurso humano

necesario.

Programa 01: ―Atención Integral al Deportista‖. Las acciones, objetivos y metas

previstas en el presente programa están insertas en el Marco Plurianual del

presupuesto, el cual cubre el lapso 2010-2012. Igualmente, se vincula con las

acciones u operaciones: Servicios de Atención Médico Odontológica al Deportista

y Atención Socio Económica al Deporte Comunal, Especial, Estudiantil y de Alta

Competencia, previstas en el plan operativo para el año 2011.

Para el año 2011 el programa cubrirá un 70% de la población deportiva, a

lo largo de las cinco (5) parroquias que conforman la geografía del Municipio X.

Pero fundamentalmente a aquellos deportistas sin ningún tipo de ingresos o

recursos económicos, los cuales de acuerdo con las estadísticas básicas, se

estiman en 36.000 jóvenes en todas las disciplinas deportivas. De ahí que el

programa atenderá:

2.500 deportistas en la parroquia A

8.000 ― ― ― ― B

7.000 ― ― ― ― C


38

8.500 ― ― ― ― D

10.000 ― ― ― ― E

El 30% restante será cubierto a través de los programas de atención al

deportista establecidos por las parroquias del Municipio X en sus respectivos

presupuestos. Para ello, la unidad ejecutora del programa definirá y establecerá

los mecanismos de coordinación a fin de hacer más eficientes el uso de los

recursos así como efectiva la acción del programa y evitar la redundancia en la

gestión.

El programa cuenta con tres médicos especialistas, dos odontólogos, así

como tres unidades móviles de atención ambulatoria y dos trabajadores

sociales. Además, los créditos presupuestarios son suficientes para cubrir la

alimentación, viáticos, pasajes y demás ayudas de carácter socio económico.

Presupuesto de recursos:

Los ingresos totales de FUNDADEPORTE para el año 2011 se muestran en

los cuadros siguientes:

1. INGRESOS FUNDADEPORTE

INGRESOS DE OPERACION

Otros Servicios Venta de Bienes

Meses 303990100 303010100

Ene 480.000,00 4.250.000,00

Feb 446.000,00 4.250.000,00

Mar 90.000,00 4.250.000,00

Abr 140.000,00 13.800,00 4.250.000,00

May 140.000,00 13.800,00 4.250.000,00

Jun 140.000,00 13.800,00 4.250.000,00

Jul 144.000,00 9.800,00 4.250.000,00

Ago 144.000,00 9.800,00 4.250.000,00

Sep 146.000,00 7.600,00 4.250.000,00

Oct 160.000,00 4.250.000,00

Nov 148.000,00 4.250.000,00

Dic 144.000,00 9.400,00 4.250.000,00

Total 2.322.000,00 78.000,00 51.000.000,00

Nota: Todos los ingresos se devengan y cobran simultaneamente

303020100

Ventas de

Servicios


39

FUNDADEPORTE

TRANSFERENCIAS Y OTROS INGRESOS AJENOS A LA OPERACIÓN

AJENOS A LAOPERACIÓN

OPERACIÓN MESES CAPITAL

305010202 309010203 304990100

ENERO 700.000,00 200.000,00 10.000,00

FEBRERO 700.000,00 400.000,00 10.000,00

MARZO 700.000,00 10.000,00

ABRIL 700.000,00 200.000,00 10.000,00

MAYO 700.000,00 300.000,00 10.000,00

JUNIO 700.000,00 100.000,00 10.000,00

JULIO 700.000,00 10.000,00

AGOSTO 700.000,00 10.000,00

SEPTIEMBRE 700.000,00 10.000,00

OCTUBRE 700.000,00 26.000,00 10.000,00

NOVIEMBRE 700.000,00

DICIEMBRE 700.000,00

TOTAL 8.400.000,00 1.226.000,00 100.000,00

APORTESCORRIENTES

FUNDADEPORTE presenta el siguiente cuadro de recursos humanos

para el año 2011.

FUNDADEPÒRTE programó los materiales a ser adquiridos en el año

2011, tal como se observa en el cuadro siguiente:

2. GASTOS Y APLICACIONES

FUNDADEPORTE

GASTOS DE PERSONAL AÑO 2002AL AÑO 2011

NOMBRE CARGO SUELDO SUELDO OTRAS GASTOS DE TOTAL

AÑO 2010 AÑO 2011 PRIMAS REPRESENTACION

Prog. 01: Atención int. Atleta

JOSE ANTONIO BRICEÑO PRESIDENTE 1.000.000,00 1.200.000,00 36.000,00 32.000,00 1,268,000,00

GERARDO CORDERO GERENTE GENERAL 1.000.000,00 1.200.000,00 36.000,00 1,236,000,00

JANETH BRICEÑO ADMINISTRACION 300.000,00 400.000,00 36.000,00 436,000,00

Prog. 02: Desarrollo Deportivo

CARMEN A SANCHEZ TECNICO V 350.000,00 450.000,00 36.000,00 486,000,00

MARIA A ROA TECNICO V 350.000,00 450.000,00 36.000,00 486,000,00

EDWIN RINCONES TECNICO IV 400.000,00 36.000,00 436,000,00

TOTAL 4,100,000,00 216,000,00 32,000,00 4,348,000,00

-

Loa aportes son: 4% sso, 1% lph y 1% spf


40

FUNDADEPORTE para el año 2011 se propone adquirir los siguientes

servicios no personales.

Para el año 2011, FUNDADEPORTE presenta la siguiente

programación de equipos:

Las transferencias corrientes para el año 2011 fueron programadas de

acuerdo con la siguiente distribución:

PROGRAMACION DE MATERIAES

Programa 01: Hospitalización 01:Atenc. Int. Atleta Programa 02: Consulta Externa 02: Desarrollo Deportivo

Meses Cant P.U. Monto Cant P.U. monto Cant. P.U. Monto Cant. P.U Monto

Ene 0 60 1.300,00 78.000,00

Feb 30 3.500,00 105.000,00 20 1.310,00 26.200,00

Mar 0 30 3.600,00 108.000,00 150 1.600,00 240.000,00

Abr 0 80 1.320,00 105.600,00

May 40 3.560,00 142.400,00 180 1.610,00 289.800,00

Jun 0 40 3.650,00 146.000,00

Jul 0 100 1.360,00 136.000,00

Ago 40 3.590,00 35.900,00 200 1.620,00 324.000,00

Sep 50 3.680,00 184.000,00

Oct 100 1.370,00 137.000,00

Nov 10 3.590,00 35.900,00

Dic 10 3.700,00 37.000,00 100 1.400,00 140.000,00 10 1.890,00 18.900,00

Total 319,200,00 475.000,00 622.800,00 872.700,00

Engrapadoras Papel Bond Blanco Papel Bond Oficio Cajas de Lapiceros

PROGRAMACION DE LOS SERVICIOS NO PERSONALES

Meses Cant P.U. Monto Cant P.U. monto

Mar 2 100.000,00 200.000,00

Jun 2 200.000,00 400.000,00

Total 200.000,00 400.000,00

Reparación Aire Acondicionado Reparación Vehículos

Programa 01: Hospitalización Programa 02: Consulta Externa

Código: Código:


Ene

Feb 1 245.000,00 245.000,00

Mar

Abr 2 100.000,00 200.000,00

Total 245.000,00 200.000,00

Nota: El valor de salvamento es del 10% del valor y su vida util es de 5 años

Vehiculos Aire Acondicionado


41

Para continuar con el caso de FUNDADEPORTE, se programaron los

siguientes estados financieros:

Estado de resultados estimados del 1-01 al 31-12-2010

Presupuesto de caja estimado al

31/12/2010

PROGRAMACION DE LAS TRANSFERENCIAS (407)

PROGRAMA 01: ATENC. INT. ATLETA PROG. 02: ESARROLLO DEPORTIVO

Código: 407010102 Código: 407010103


Ene 1 14.000,00 14.000,00 2 10.000,00 20.000,00

Feb 14.000,00 14.000,00 10.000,00 20.000,00

Mar 14.000,00 14.000,00 10.000,00 20.000,00

Abr 14.000,00 14.000,00 10.000,00 20.000,00

May 14.000,00 14.000,00 10.000,00 20.000,00

Jun 14.000,00 14.000,00 10.000,00 20.000,00

Jul 14.000,00 14.000,00 10.000,00 20.000,00

Ago 14.000,00 14.000,00 10.000,00 20.000,00

Sep 14.000,00 14.000,00 10.000,00 20.000,00

Oct 14.000,00 14.000,00 10.000,00 20.000,00

Nov 14.000,00 14.000,00 10.000,00 20.000,00

Dic 16.000,00 16.000,00 10.000,00 20.000,00

Total 170.000,00 240.000,00

Jubilaciones Becas Escolares

PARCIALES TOTALES

INGRESOS 9.583.000,00

Ingresos de Operación 2.050.000,00

303020100 Venta de Servicios 2.000.000,00

303990100 Otros Ingresos de Operación 50.000,00

Transferencia del S.P. para Financiar Gastos Corrientes 7.500.000,00

305010206 Aportes de gobiernos estadales 7.500.000,00

Otros Ingresos Ajenos a la Operación 33.000,00

304990100 Otros Ingresos ajenos a la operación 33.000,00

GASTOS 9.558.000,00

401000000 Gastos de Personal 4.102.000,00

402000000 Materiales y Suministros 1.965.000,00

403000000 Servicios no Personales 620.000,00

407000000 Transferencias 323.000,00

408000000 Otros Gastos 2.548.000,00

Resultado del Ejercicio 25.000,00

PARCIALES TOTALES

INGRESOS 9.583.000,00


303020100 Venta de Servicios 2.000.000,00


Transferencia del S.P. para Financiar Gastos Corrientes 7.500.000,00

305010206 Aportes de gobiernos estadales 7.500.000,00



GASTOS 9.558.000,00





408000000 Otros Gastos 2.548.000,00

Resultado del Ejercicio 25.000,00

PARCIALES PARCIALES TOTALESTOTALES

INGRESOS INGRESOS 9.583.000,009.583.000,00

Ingresos de Operación Ingresos de Operación 2.050.000,002.050.000,00

303020100303020100 Venta de Servicios Venta de Servicios 2.000.000,002.000.000,00

303990100303990100 Otros Ingresos de Operación Otros Ingresos de Operación 50.000,0050.000,00

Transferencia del S.P. para Financiar Gastos Corrientes Transferencia del S.P. para Financiar Gastos Corrientes 7.500.000,007.500.000,00

305010206305010206 Aportes de gobiernos estadalesAportes de gobiernos estadales 7.500.000,007.500.000,00

Otros Ingresos Ajenos a la Operación Otros Ingresos Ajenos a la Operación 33.000,0033.000,00

304990100304990100 Otros Ingresos ajenos a la operación Otros Ingresos ajenos a la operación 33.000,0033.000,00

GASTOS GASTOS 9.558.000,009.558.000,00

401000000401000000 Gastos de Personal Gastos de Personal 4.102.000,004.102.000,00

402000000402000000 Materiales y Suministros Materiales y Suministros 1.965.000,001.965.000,00

403000000403000000 Servicios no Personales Servicios no Personales 620.000,00620.000,00

407000000407000000 TransferenciasTransferencias 323.000,00323.000,00

408000000408000000 Otros Gastos Otros Gastos 2.548.000,002.548.000,00

Resultado del EjercicioResultado del Ejercicio 25.000,0025.000,00

SALDO INICIAL 334.000,00

INGRESOS


303020100 Venta de Servicios principales 2.000.000,00


Aportes para Gastos Corrientes 7.500.000,00

305010202 Aportes de la admón. central 7.500.000,00

305020201 Aportes para gastos de capital 1.267.000,00



total 11.184.000,00

EROGACIONES 7.989.000,00




406 Disminución de Pasivosl 600.000,00


408 Otros Gastos 648.000,00

Saldo Final de Caja 3.195.000,00

SALDO INICIAL 334.000,00

INGRESOS


303020100 Venta de Servicios principales 2.000.000,00


Aportes para Gastos Corrientes 7.500.000,00

305010202 Aportes de la admón. central 7.500.000,00

305020201 Aportes para gastos de capital 1.267.000,00



total 11.184.000,00

EROGACIONES 7.989.000,00




406 Disminución de Pasivosl 600.000,00


408 Otros Gastos 648.000,00

Saldo Final de Caja 3.195.000,00

SALDO INICIAL SALDO INICIAL 334.000,00334.000,00

INGRESOS INGRESOS

Ingresos de Operación Ingresos de Operación 9.583.000,009.583.000,00

303020100303020100 Venta de Servicios principalesVenta de Servicios principales 2.000.000,002.000.000,00

303990100303990100 Otros Ingresos de Operación Otros Ingresos de Operación 50.000,0050.000,00

Aportes para Gastos Corrientes Aportes para Gastos Corrientes 7.500.000,007.500.000,00

305010202305010202 Aportes de la admón. central Aportes de la admón. central 7.500.000,007.500.000,00

305020201305020201 Aportes para gastos de capital Aportes para gastos de capital 1.267.000,001.267.000,00

Otros Ingresos Ajenos a la Operación Otros Ingresos Ajenos a la Operación 33.000,0033.000,00

304990100304990100 Otros Ingresos ajenos a la operación Otros Ingresos ajenos a la operación 33.000,0033.000,00

totaltotal 11.184.000,0011.184.000,00

EROGACIONES EROGACIONES 7.989.000,007.989.000,00

401401 Gastos de Personal Gastos de Personal 4.102.000,004.102.000,00

402402 Materiales y Suministros Materiales y Suministros 1.400.000,001.400.000,00

403403 Servicios no Personales Servicios no Personales 1.039000,001.039000,00

406406 Disminución de Pasivosl Disminución de Pasivosl 600.000,00600.000,00

407407 Transferencias Transferencias 200.000,00200.000,00

408408 Otros Gastos Otros Gastos 648.000,00648.000,00

Saldo Final de CajaSaldo Final de Caja 3.195.000,003.195.000,00


42

Balance General Estimado

al 31/12/2010

Programación de otros gastos

Los activos fijos brutos al 31/12/2010 serán depreciados en un 10% durante el

año 2011.

El saldo de las deudas al 31/12/2010 se cancelarán así: 323.000,00 durante el

mes de marzo y 600.000,00 durante el mes de octubre del año 2011.

La cuenta de inventario de mercancías tendrá una variación durante el año

2011 así:

20% en el mes de marzo

15% en el mes de junio

30% en el mes de septiembre

20% en el mes de diciembre

ACTIVO

CIRCULANTE

101010100 Caja y Bancos 3.195.000,00

101020100 Cuentas por Cobrar Comerciales 29.000,00

101030700 Inventario de mat. y sum. de oficina 506.000,00

Total Circulante 3.730.000,00

NO CIRCULANTE

Activo Fijo102030400 Maquinarias y Equipos 18.999.000,00

202030103 Depreciación Acumulada Maq. equipo (7.300.000,00)

Total Activo Fijo Neto 11.699.000,00

Total Activo 15.429.000,00

PASIVO

CIRCULANTE

201010100 Cuentas por Pagar Proveedores 1.420.000,00

201040100 Préstamo Porción Circulante 600.000,00

201059900 Otros Pasivos Circulantes 323.000,00


NO CIRCULANTE

202020105 Préstamos de Med. y Larg. Plazo 4.200.000,00

Total No Circulante 4.200.000,00

PATRIMONIO

601010000 Capital Social 7.466.000,00

601020200 Transferencia del Ejec. Nacional 2.667.000,00

501010000 Resultado acumulado años anteriores 1.272.000,00

501020000 Resultado de Ejercicio 25.000,00

Total Patrimonio 8.886.000,00

Total Pasivo del Patrimonio 15.429.000,00

ACTIVO

CIRCULANTE

101010100 Caja y Bancos 3.195.000,00

101020100 Cuentas por Cobrar Comerciales 29.000,00

101030700 Inventario de mat. y sum. de oficina 506.000,00


NO CIRCULANTE

Activo Fijo102030400 Maquinarias y Equipos 18.999.000,00

202030103 Depreciación Acumulada Maq. equipo (7.300.000,00)

Total Activo Fijo Neto 11.699.000,00

Total Activo 15.429.000,00

PASIVO

CIRCULANTE

201010100 Cuentas por Pagar Proveedores 1.420.000,00

201040100 Préstamo Porción Circulante 600.000,00

201059900 Otros Pasivos Circulantes 323.000,00


NO CIRCULANTE

202020105 Préstamos de Med. y Larg. Plazo 4.200.000,00

Total No Circulante 4.200.000,00

PATRIMONIO

601010000 Capital Social 7.466.000,00

601020200 Transferencia del Ejec. Nacional 2.667.000,00

501010000 Resultado acumulado años anteriores 1.272.000,00

501020000 Resultado de Ejercicio 25.000,00

Total Patrimonio 8.886.000,00

Total Pasivo del Patrimonio 15.429.000,00

ACTIVO ACTIVO

CIRCULANTE CIRCULANTE

101010100101010100 Caja y Bancos Caja y Bancos 3.195.000,003.195.000,00

101020100101020100 Cuentas por Cobrar Comerciales Cuentas por Cobrar Comerciales 29.000,0029.000,00

101030700101030700 Inventario de mat. y sum. de oficinaInventario de mat. y sum. de oficina 506.000,00506.000,00

Total Circulante Total Circulante 3.730.000,003.730.000,00

NO CIRCULANTE

Activo Fijo

NO CIRCULANTE

Activo Fijo102030400102030400 Maquinarias y Equipos Maquinarias y Equipos 18.999.000,0018.999.000,00

202030103202030103 Depreciación Acumulada Maq. equipoDepreciación Acumulada Maq. equipo (7.300.000,00)(7.300.000,00)

Total Activo Fijo Neto Total Activo Fijo Neto 11.699.000,0011.699.000,00

Total Activo Total Activo 15.429.000,0015.429.000,00

PASIVO PASIVO

CIRCULANTE CIRCULANTE

201010100201010100 Cuentas por Pagar Proveedores Cuentas por Pagar Proveedores 1.420.000,001.420.000,00

201040100201040100 Préstamo Porción Circulante Préstamo Porción Circulante 600.000,00600.000,00

201059900201059900 Otros Pasivos Circulantes Otros Pasivos Circulantes 323.000,00323.000,00

Total Circulante Total Circulante 2.343.000,002.343.000,00

NO CIRCULANTE NO CIRCULANTE

202020105202020105 Préstamos de Med. y Larg. Plazo Préstamos de Med. y Larg. Plazo 4.200.000,004.200.000,00

Total No Circulante Total No Circulante 4.200.000,004.200.000,00

PATRIMONIO PATRIMONIO

601010000601010000 Capital Social Capital Social 7.466.000,007.466.000,00

601020200601020200 Transferencia del Ejec. NacionalTransferencia del Ejec. Nacional 2.667.000,002.667.000,00

501010000501010000 Resultado acumulado años anteriores Resultado acumulado años anteriores 1.272.000,001.272.000,00

501020000501020000 Resultado de Ejercicio Resultado de Ejercicio 25.000,0025.000,00

Total Patrimonio Total Patrimonio 8.886.000,008.886.000,00

Total Pasivo del Patrimonio Total Pasivo del Patrimonio 15.429.000,0015.429.000,00


43

Solución del caso: FUDADEPORTE.


44


45


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50


51

Planteamiento del Segundo Caso: INDUSTRIAS “ABC”

Industrias ―ABC‖ genera dos productos denominados ―A‖ y ―B‖. Para el

31/12/2011 se presenta un último estimado de ventas así:

17.500 unidades del producto ―A‖ con un precio unitario de Bs.500,00

12.500 unidades del producto ―B‖ con un precio unitario de venta de Bs.

600,00

Para el 2011, se estima mantener los precios unitarios de venta y se proyecta

un incremento del 20% sobre el volumen de venta previsto de ambos

productos para el año 2010.

La distribución de las ventas para el año 2011 se estima de la manera

siguiente : enero 30%, febrero 15%, marzo 10% ; el resto en partes iguales

para los siguientes meses y trimestres.

Para el año 2011 se mantendrán los precios de venta.

Para la valoración de los descuentos, el monto L0 determina multiplicando las

cantidades de productos dados en descuento por el correspondiente costo global

de la unidad de producto. De ahí que la fórmula será:

VD= Valoración de los Descuentos

UDD = Unidades Dadas en Descuento

CGU = Costo Global de la Unidad

VD= UDD X CGU

La producción en unidades se programará de manera tal que pueda mantener

un inventario inicial del 20% de las unidades a vender en cada mes y un

inventario final del 20% de las unidades a vender en el mes siguiente.

Para el año 2.011 se espera aumentar las ventas en un 20% con respecto al

año 2010.

Presenta para 2011 el siguiente inventario inicial

* 3000 unidades de material ―x‖ a Bs. 10

* 3000 unidades de material ―y‖ a Bs. 10

* 2800 unidades de material ―z‖ a Bs. 10

Se estima un inventario final del 15% del total necesario para producir

en cada mes siguiente.

Establece que para producir cada unidad de producto ―A‖ necesita dos unidades

de material ―X‖ y dos de ―Y‖ y cada unidad de producto ―B‖ necesita cuatro

unidades de material ―Z‖ y el costo por unidad de material es de Bs. 10,00.

Siguiendo con el ejemplo anterior, los datos referentes a la mano de obra directa

son los siguientes :


52

Los salarios de mano de obra directa para el año 2011, se estiman en Bs.

605.000,00 sobre los cuales se debe hacer un recargo por aportes patronales

del 30%

El monto de mano de obra directa se aplica sólo a los productos terminados,

tomando como base la cantidad de unidades a producir en el año.

la carga fabril variable de la empresa ÄBC¨ para 2011 será la siguiente:

Producto Ä¨ 1.800.000

Producto ¨B¨ 800.000

Estima un pago de nómina administrativa fija de Bs. 300.000,00 anual, con un

recargo del 30% por complementos al sueldo.

El equipo de oficina se deprecia por el método de línea recta y se estima una

vida útil de 10 años y tiene un valor según libros al 31/12/2010 de Bs.

1.800.000,00 Se estiman otros gastos administrativos en Bs. 480.000,00

Para el año 2011 estima un gasto por concepto de sueldos y otros aportes de

vendedores por Bs. 312.000,00

Se pagarán Bs. 250.000,00 por concepto de fletes

Se pagará el 2% de comisiones sobre ventas

Del valor de las ventas estimadas para el año 2011, el 20% serán a crédito y se

estima un 10% de provisión para cuentas incobrables.

Las comisiones sobre ventas serán del 2%. Por tanto, este porcentaje se debe

multiplicar por el valor de las ventas estimadas, con el fin de obtener los montos

por cada subperíodo.

El balance general estimado para el año 2010 es como sigue:

DETALLE DEBE HABER

ACTIVO 3.418.000.00

Caja y bancos 100.000.00

Cuentas a cobrar 100.000.00

Inventario de Productos Terminados

200.000.00

Inventario de Materiales Directos 18.000.00

Activos fijos de producción 1.200.000.00

Activos fijos de administración 1.800.000.00

PASIVO 325.000.00

Cuentas a pagar 50.000.00

Dep. acum. Activos Fijos de Producción 140.000.00

Dep. acum. Activos Fijos de

administración

125.000.00

Prov. p/cuentas incobrables 10.000.00


53

CAPITAL

Capital Social

3.093.000.00

3.418.000.00 3.418.000.00

En cuanto a la política financiera de la empresa, la misma se resume para el año

2011 así:

En relación a las ventas, éstas se harán 80% al contado y 20% a 60 días.

La recuperación de las ventas a crédito, una vez restada la provisión, será del

70% al vencimiento y 30% a 15 días antes.

El saldo de las cuentas a cobrar se estima disminuirá en los cuatro primeros

meses del año 2011 en montos iguales.

Las cuentas a pagar se cancelarán durante los dos(2) primeros meses del año

2011 en partes iguales.

La materia prima y demás materiales previstos a comprar se cancelarán a 30

días.

Los aportes patronales y las retenciones laborales se cancelan con 30 días de

atraso.

Las utilidades se cancelan en la primera quincena del mes de diciembre a

razón de dos meses por año.

Los fletes se pagan con 30 días de atraso.

Las comisiones sobre ventas se pagan con 30 días de atraso.

Los sueldos de los administrativos se pagan de contado.

La carga fabril se paga 70% de contado y 30% a 30 días.

Los gastos de administración se cancelan de contado.


54

SOLUCION DEL CASO:

El presupuesto de ventas:

INDUSTRIAS "ABC"

Producto "A"

Descripción 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total

E F M Total

Ventas Netas 6.300 3.150 2.100 11.550 3.150 3.150 3.150 21.000

Descuentos por Unidad * * * * * * * *

Ventas Brutas 6.300 3.150 2.100 11.550 3.150 3.150 3.150 21.000

(En unidades)

Producto "B"

Descripción 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total

E F M Total

Ventas Netas 4.500 2.250 1.500 8.250 2.250 2.250 2.250 15.000

Descuentos por Unidad * * * * * * * *

Ventas Brutas 4.500 2.250 1.500 8.250 2.250 2.250 2.250 15.000

Presupuesto de Ventas

(En Unidades)

AÑO 2011

Presupuesto de ventas

1er Trimestre AÑO 2011

1er Trimestre

EMPRESA "ABC"

Productos 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total

E F M Total

"A" 3.150.000 1.575.000 1.050.000 5.775.000 1.575.000 1.575.000 1.575.000 10.500.000

"B" 2.700.000 1.350.000 900.000 4.950.000 1.350.000 1.350.000 1.350.000 9.000.000

Totales 5.850.000 2.925.000 1.950.000 10.725.000 2.925.000 2.925.000 2.925.000 19.500.000

Código

1er Trimestre


(En Bolívares)

AÑO 2002

INDUSTRIAS "ABC"


E F M Total

"A" 3.150.000 1.575.000 1.050.000 5.775.000 1.575.000 1.575.000 1.575.000 10.500.000

"B" 2.700.000 1.350.000 900.000 4.950.000 1.350.000 1.350.000 1.350.000 9.000.000

Totales 5.850.000 2.925.000 1.950.000 10.725.000 2.925.000 2.925.000 2.925.000 19.500.000

Código

1er Trimestre


(En Bolívares)

AÑO 2011


55

El presupuesto de producción:

Como se puede observar, la empresa establece sus niveles de inventario.

Además, la estimación del monto de los inventarios se puede expresar en

términos relativos con respecto al volumen global de ventas establecidas en el

presupuesto. De ahí que si el presupuesto de ventas del producto ―A‖ para el

mes de enero es de 6300 unidades, el monto o cantidad a producir estará dado

por el siguiente resultado.

6.300+630-1260=5.670 Unidades

Para el desarrollo del ejemplo, fue necesario tener presente que para determinar

los montos del inventario final e inicial del mes de diciembre del año 2011, se

tuvo que tomar en cuenta la previsión de ventas y las unidades a producir

durante el primer mes del año 2.012. De lo contrario, será imposible conocer

estas cifras.

INDUSTRIAS "ABC"

Descripción

Productos "A" 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total

E F M Total

Unidades a Vender 6.300 3.150 2.100 11.550 3.150 3.150 3.150 21.000

Inventario Final 630 420 210 210 210 210 1.512 1.512

Total Necesario 6.930 3.570 2.310 11.760 3.360 3.360 4.662 22.512

Inventario Inicial -1.260 -630 -420 -1.260 -210 -210 -210 -1.260

Total a Producir 5.670 2.940 1.890 10.500 3.150 3.150 4.452 21.252

1er Trimestre

PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

(EN UNIDADES)

año 2011

(EN UNIDADES)

Descripción

Productos "B" 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total

E F M Total

Unidades a Vender 4.500 2.250 1.500 8.250 2.250 2.250 2.250 15.000


Total Necesario 4.950 2.550 1.650 8.400 2.400 2.400 3.330 16.080

Inventario Inicial -900 -450 -300 -900 -150 -150 -150 -900

Total a Producir 4.050 2.100 1.350 7.500 2.250 2.250 3.180 15.180

1er Trimestre año 2011

INDUSTRIAS "ABC"

PROGRAMACION DE LA PRODUCCION


56

El presupuesto de compras:

INDUSTRIAS "ABC"INDUSTRIAS ABC

Descripción

2do Trim 3er Trim 4to Trim Total

E F M Total

Cantidad Necesaria por Producir 11.340 5.880 3.780 21.000 6.300 6.300 8.904 42.504


Total Necesario 12.222 6.447 4.095 21.315 6.615 6.615 10.945 44.545


Cantidad a Comprar 9.222 5.565 3.528 18.315 6.300 6.300 10.630 41.545

Descripción


E F M Total

Cantidad Necesaria por Producir 11.340 5.880 3.780 21.000 6.300 6.300 8.904 42.504


Total Necesario 12.222 6.447 4.095 21.315 6.615 6.615 10.945 44.545


9.222 5.565 3.528 18.315 6.300 6.300 10.630 41.545

PROGRAMACION DE COMPRAS DE MATERIAL "X"

(EN UNIDADES)

año 2011

PROGRAMACION DE COMPRAS DE MATERIAL "Y"

(EN UNIDADES)


1er Trimestre

PROGRAMACION DE COMPRAS DE MATERIAL "Z"

Descripción


E F M Total

Cantidad Necesaria Por Producir 16.200 8.400 5.400 30.000 9.000 9.000 12.720 60.720

Inventario Final 1.260 810 1.250 1.260 450 636 2.041 2.041

Total Necesario 17.460 9.210 6.660 31.260 9.450 9.636 14.761 62.761

Inventario Inicial 2.800 1.260 810 2.800 1.260 450 636 2.800

Cantidad a Comprar 14.660 7.950 5.850 28.460 8.190 9.186 14.125 59.961


INDUSTRIAS ABC

(EN UNIDADES)


57

El presupuesto de materiales directos:

INDUSTRIAS ABC

Producto Cantidad P.U Ene Feb Mar Total 2º Trim 3er Trim 4to Trim Total

a Comprar

X 41.545 10 92.220 55.650 35.280 183.150 63.000 63.000 106.300 415.450

Y 41.545 10 92.220 55.650 35.280 183.150 63.000 63.000 106.300 415.450

Z 59.961 10 146.600 79.500 58.500 284.600 81.900 91.860 141.250 599.610

Total 143.051 10 331.040 190.800 118.960 650.900 207.900 217.860 353.850 1.430.510

RESUMEN DE LAS COMPRAS DE MATERIALES AÑO 2011

(En Bolívares)

INDUSTRIAS "ABC"

PROGRAMACION DE LOS MATERIALES DIRECTOS AÑO 2002PROGRAMACION DE LOS MATERIALES AÑO 20022011PRODUCTO "A" PRODUCTO "B" TOTALES

PERIODO Unidades Standar Cantidad Unidades Estándar Cantiadad UNI DADES

a producir p/unidad requerida a producir p/unidad requerida

Enero 5670 2 11340 11340

Febrero 2940 2 5880 5880

Marzo 1890 2 3780 3780

Total Trimestre 10500 2 21000 21000

2do Trimestre 3150 2 6300 6300

3er Trimestre 3150 2 6300 6300

4to Trimestre 4452 2 8904 8904

Total Año 21252 2 42504 42504

Material "Y"

Enero 5670 2 11340 11340

Febrero 2940 2 5880 5880

Marzo 1890 2 3780 3780

Total 1er Trimestre 10500 2 21000 21000

2do Trimestre 3150 2 6300 6300

3er Trimestre 3150 2 6300 6300

4to Trimestre 4452 2 8904 8904

Total Año 21252 2 42504 42504

Material "Z"

Enero 4050 4 16200 16200

Febrero 2100 4 8400 8400

Marzo 1350 4 5400 5400

Total 1er Trimestre 7500 4 30000

2do Trimestre 2250 4 9000 9000

3er Trimestre 2250 4 9000 9000

4to Trimestre 3180 4 12720 12700

CUADRO Nro. 5

DESCRIPCIÖN PRODUCTO "A" PRODUCTO "B"

Cantidad de Materiales Costo Standard Monto Cantidad de Materiales Costo Standar Monto TOTAL

Requeridos p/ Unidad Requeridos p/Unidad

Material "X" 11.340 10 113.400

ENERO Material "Y" 11.340 10 113.400

Materia l"Z" 16.200 10 162.000

Total Enero 22.680 10 226.800 16.200 10 162.000 388.800

Material "x" 5.880 10 58.800

FEBRERO Material "Y" 5.880 10 58.800

Material "Z" 8.400 10 84.000

Total Febrero 11.760 10 117.600 8.400 10 84.000 201.600

Material "X" 3.780 10 37.800

MARZO Material "Y" 3.780 10 37.800

Material "Z" 5.400 10 54.000

Total Marzo 7.560 10 75.600 5.400 10 54.000 129.600

Material "X" 6.300 10 63.000

2do Trimestre Material "Y" 6.300 10 63.000

Materia l"Z" 9.000 10 90.000

12.600 10 126.000 9.000 10 90.000 216.000

Material "X" 6.300 10 63.000

3er Trimestre Material "Y" 6.300 10 63.000

Materia l"Z" 9.000 10 90.000

12.600 10 126.000 9.000 10 90.000 216.000

Material "X" 8.904 10 89.040

4to Trimestre Material "Y" 8.904 140 89.040

Materia l"Z" 12.720 10 127.200

17.808 10 178.080 12.720 10 127.200 305.280

Total General 85.008 10 850.080 60.720 10 60.720 1.457.280

Total 4to Trimestre

(EN UNIDADES Y BOLIVARES)

PRESUPUESTO DE MATERIALES DIRECTOS AÑO 2011

Total 2do Trimestre

Total 3er Trimestre


58

El presupuesto de mano de obra directa

El presupuesto de carga fabril.

Para determinar el standard unitario de carga fabril se procede de la siguiente

manera:

1.800.000,00 ÷ 21.252 unidades a producir del producto Ä¨= 84.7

800.000 ÷ 15.180 unidades a producir del producta ¨B¨= 52.7

En consecuencia, los costos unitarios de carga fabril para los dos

productos son:

Producto Ä¨= 84.7

Producto ¨B¨= 52.7

INDUSTRIAS "ABC"

PRO DUCTO "A" PRO DUCTO "B"

Descripción Unidades a Standard Monto Unidades a Standard Monto Total

Producir MDD Producir Mdd

Enero 5.670 21,59 122.415,30 4.050 21,59 87.439,50 209.854,80

Febrero 2.940 21,59 63.474,60 2.100 21,59 45.339,00 108.813,60

Marzo 1.890 21,59 40.805,10 1.350 21,59 29.146,50 69.951,60

!er Trim 10.500 21,59 226.695,00 7.500 21,59 161.925,00 388.620,00

2do Trim 3.150 21,59 68.008,50 2.250 21,59 48.577,50 116.586,00

3er Trim 3.150 21,59 68.008,50 2.250 21,59 48.577,50 116.586,00

4to Trim 4.452 21,59 96.118,68 3.180 21,59 68.656,20 164.774,88

Total año 21.252 21,59 458.830,68 15.180 21,59 327.736,20 786.566,88

PROGRAMACION DEL COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

AÑO 2011

INDUSTRIAS "ABC"


E F M Total

"A" 368.550 191.100 122.850 682.500 204.750 204.750 289.380 1.381.380,00

"B" 263.250 136.500 87.750 487.500 146.250 146.250 206.700 986.700,00

Totales 631.800 327.600 210.600 1.170.000 351.000 351.600 496.080 2.368.080

1er Trimestre

RESUMEN DE MANO DE OBRA DIRECTA AÑO 2011

(EN BOLIVARES)

año 2011


59

El presupuesto de gastos de administración y venta

Solución:

-.Sueldos administrativos Bs. 300.000,00

-.Complementos al sueldo Bs. 90.000,00

390.000,00/12 meses = 32.500,00

El cálculo de la depreciación:

1.200.000,00/120 meses = 15.000,00

Otros gastos administrativos:

480.000,00/12 = 40.000,00

INDUSTRIAS "ABC"

PRODUCTO "A" PRODUCTO "B"

PERÍODO Unidades a Standard Monto Unidades a Standard Monto Total

Producir MOD Producir MOD

Enero 5.670 84,70 480.249,00 4.050 52,70 213.435,00 693.684,00

Febrero 2.940 84,70 249.018,00 2.100 52,70 110.670,00 359.688,00

Marzo 1.890 84,70 160.083,00 1.350 52,70 71.145,00 231.228,00

!er Trim 10.500 84,70 889.350,00 7.500 52,70 395.250,00 1.284.600,00

2do Trim 3.150 84,70 266.805,00 2.250 52,70 118.575,00 385.380,00

3er Trim 3.150 84,70 266.805,00 2.250 52,70 118.575,00 385.380,00

4to Trim 4.452 84,70 337.084,40 3.180 52,70 167.586,00 544.680,00

Sub Total 10.752 84,70 910.694,40 7.680 52,70 404.736,00 1.315.430,00

Total año 21.252 84,70 1.800.044,00 15.180 52,70 799.986,00 2.600.030,00

PROGRAMACION DE LA CARGA FABRIL

AÑO 2011

PRODUCTO 1er Trimestre 2do 3er 4to

E F M Total Trim Trim Trim Total

Ä¨ 480.249 249.018 160.083 889.350 266.805 266.805 377.084 1.800.044

¨B¨ 213.435 110.670 71.145 395.250 118.575 118.575 167.586 799.986

RESUM EN DEL COSTO DE CARGA FABRIL AÑO 2011


60

Los de gastos de venta

Según el enunciado, el porcentaje de las ventas a crédito es del 20 %, lo

que indica que si la provisión para cuentas incobrables es del 10% sobre dicho

monto, el porcentaje a aplicar será de un 2% (10% del 20%). Por tanto, se

multiplicará el porcentaje por el valor establecido de las ventas.

Para conocer el costo del flete por cada unidad a vender se divide el total

del flete a pagar entre el total de las unidades a vender. Esto es, 250.000 ÷

36.000= 6.94. Este monto se multiplica por las ventas previstas

EMPRESA "ABC"INDUSTRIAS ABC

Descripción


E F M Total

Sueldos Administrativos 32.500 32.500 32.500 97.500 97.500 97.500 97.500 390.000

Depreciación 15.000 15.000 15.000 45.000 45.000 45.000 45.000 180.000

Otros Gastos 40.000 40.000 40.000 120.000 120.000 120.000 120.000 480.000

Totales 87.500 87.500 87.500 262.500 262.500 262.500 262.500 1.050.000

1er Trimestre

RESUMEN DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACION AÑO 2011

(EN BOLIVARES)

AÑO 2011

Descripción Ventas Porcentaje Monto de la

Estimadas de Provisiòn Provisiòn

Enero 5.850.000,00 0,02 117.000,00

Febrero 2.925.000,00 0,02 58.500,00

M arzo 1.950.000,00 0,02 39.000,00

Total 1er Trim 10.725.000,00 0,02 214.500,00

2do Trim 2.925.000,00 0,02 58.500,00

3er Trim 2.925.000,00 0,02 58.500,00

4to Trim 2.925.000,00 0,02 58.500,00

Total año 19.500.000,00 0,02 390.000,00

CALCULO DE LA PREVISION PARA CUENTAS INCOBRABLES

Descripción Unidades Costo pos Monto

a Vender Unidad

Enero 10.800,00 6,94 74.952,00

Febrero 5.400,00 6,94 37.476,00

Marzo 3.600,00 6,94 24.984,00

Total 1er Trim 19.800,00 6,94 137.412,00

2do Trim 5.400,00 6,94 37.476,00

3er Trim 5.400,00 6,94 37.476,00

4to Trim 5.400,00 6,94 37.476,00

Total año 36.000,00 6,94 249.840,00

CALCULO DEL FLETE SOBRE VENTAS


61

Las comisiones sobre ventas serán del 2%. Por tanto, este porcentaje se

debe multiplicar por el valor de las ventas estimadas, con el fin de obtener los

montos por cada subperíodo.

El cuadro anterior refleja los porcentajes de cobro de las ventas previstas

para el año 2011 y como hemos podido observar, la empresa establece las

condiciones de las ventas. Por tanto, para los efectos de las proyecciones

financieras, especialmente en el rubro de los ingresos, tales cálculos son

necesarios pues de esta manera se inicia el proceso de programación del

presupuesto de caja para el año 2011. Además es importante señalar que, para

Descripción Unidades a Porcentaje de Monto

Vender Comisión

Enero 5.850.000,00 0,02 117.000,00

Febrero 2.925.000,00 0,02 58.500,00

Marzo 1.950.000,00 0,02 39.000,00

Total 1er Trim 10.725.000,00 0,02 214.500,00

2do Trim 2.925.000,00 0,02 58.500,00

3er Trim 2.925.000,00 0,02 58.500,00

4to Trim 2.925.000,00 0,02 58.500,00

Total año 19.500.000,00 0,02 390.000,00

CALCULO DE LAS COM ISIONES

Descripción


E F M Total

Comisiones S/ Ventas 117.000,00 58.500,00 39.000,00 214.500,00 58.500,00 58.500,00 58.500,00 390.000,00

Prov Ctas Incobrables 117.000,00 58.500,00 39.000,00 214.500,00 58,500,00 58.500,00 58.500,00 390.000,00

Fletes S/ Ventas 74.952,00 37.476,00 24.984,00 137.412,00 37.476,00 37.476,00 37.476,00 249.840,00

Total 308.952,00 154.476,00 102.984,00 566.412,00 95.976,00 154.476,00 154.476,00 1.029.840,00

1er Trimestre

RESUMEN DEL PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS

AÑO 2011

INDUSTRIAS "ABC"

Condiciones % Provisión Neto a Cobrar Ventas del Mes 45 días 60 días

Contado 80 -------- 80% 80%

60 días 20 2% 18% ------- 5,40% 12,60%

Totales 100 2 98 80 5,4 12,6

PROGRAM ACION PORCENTUAL DE LA RECUPERACION

DE LAS VENTAS AÑO 2011


62

facilitar dichos cálculos se deben desglosar las ventas por meses.

Como se puede ver en el gráfico anterior, se realizó una desagregación

mensual y trimestral de los ingresos de caja por ventas y sus provisiones para el

año 2011, con el fin de precisar los montos a ser recuperados y así poder

formular, junto con los egresos en efectivo, el presupuesto de caja.

AÑO 2011

Meses Ventas Totales Ventas al Ventas a Provisión Total Ingreso

Previstas Contado Crédito Al Vencim. Antes Vencim. a Caja

Enero 5.850.000 4.680.000 1.170.000 117.000 ******** ******* 4.680.000

Febrero 2.925.000 2.340.000 585.000 58.500 ******** 315.900 2.655.900

M arzo 1.950.000 1.560.000 390.000 39.000 737.100 157.950 2.455.550

Total 1er Trim 10.725.000 8.580.000 2.145.000 214.500 737.100 473.850 9.791.450

Abril 975.000 780.000 195.000 19.500 368.550 105.300 1.053.850

M ayo 975.000 780.000 195.000 19.500 245.700 52.650 1.078.350

Junio 975.000 78.000 195.000 19.500 122.850 52.650 955.500

Total 2º Trim 2.925.000 2.340.000 585.000 58.500 737.100 210.600 3.287.700

Julio 975.000 780.000 195.000 19.500 122.850 52.650 955.500

agosto 975.000 780.000 195.000 19.500 122.850 52.650 955.500

Septiembre 975.000 780.000 195.000 19.500 122.850 52.650 955.500

Total 3er Trim 2.925.000 2.340.000 585.000 58.500 368.550 157.950 2.866.500

Octubre 975.000 780.000 195.000 19.500 122.850 52.650 955.500

Noviembre 975.000 780.000 195.000 19.500 122.850 52.650 955.500

Diciembre 975.000 780.000 195.000 19.500 122.850 52.650 955.500

Total 4to Trim 2.925.000 2.340.000 585.000 58.500 368.550 157.950 2.866.500

Total año 19.500.000 15.600.000 3.900.000 390.000 2.211.800 1.000.350 18.812.150

Recuperación V/A Crédito

PROGRAMACION DE LOS INGRESOS DE CAJA POR VENTAS PREVISTAS

IINDUSTRIAS "ABC"

Concepto Programado P/

Año 2011 Enero Febrero Marzo Total 2º Trim 3er Trim 4to Trim

M ano de Obra Directa 605.000,00 161.352,00 83.664,00 53.784,00 298.800,00 89.640,00 89.640,00 126.920,00

Compra de M ateriales 1.194.610,00 ******** 331.040,00 190.800,00 521.840,00 267.660,00 214.540,00 190.570,00

Aportes Patronales 169.058,00 ******** 48.502,00 25.149,60 73.651,60 34.123,60 26.934,40 34.348,40

Disminución de Cuentas por Pagar 50.000,00 16.666,00 16.666,00 16.668,00 50.000,00

Fletes sobre Ventas 237.358,00 74.962,00 37.476,00 112.438,00 49.968,00 37.476,00 37.476,00

Comisiónes de Ventas 370.500,00 117.000,00 58.500,00 175.500,00 78.000,00 58.500,00 58.500,00

Carga Fabril 2.436.629,00 485.578,00 459.887,60 269.766,00 1.215.231,60 416.210,40 385.380,00 419.807,00

Gastos de Administración 870.000,00 72.500,00 72.500,00 72.500,00 217.500,00 217.500,00 217.500,00 217.500,00

Total 5.933.155,00 736.096,00 1.204.221,60 724.643,60 2.664.961,20 1.153.102,00 1.029.970,00 1.085.121,40

PROGRAMACION DEL LOS EGRESOS DE EFECTIVO

AÑO 2011

Desembolsos

INDUSTRIAS "ABC"

Concepto 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total

E F M Total

Saldo Inicial de Caja 100.000,00 4.068.904,00 5.545.582,40 7.301.488,80 7.301.488,80 9.461.086,00 11.297.616,00 100.000,00

Ingreos por Ventas 4.680.000,00 2.655.900,00 2.455.550,00 9.791.450,00 3.287.700,00 2.866.500,00 2.866.500,00 18.812.150,00

Recup. Cuentas a Cobrar 25.000,00 25.000,00 25.000,00 75.000,00 25.000,00 100.000,00

Total Recursos de Caja 4.805.000,00 6.749.804,00 8.026.132,40 17.167.938,80 10.614.188,80 12.327.586,00 14.164.116,00 19.012.150,00

Egresos 719.430,00 1.187.555,60 707.975,60 2.614.961,20 1.153.102,00 1.029.970,00 1.085.121,40 5.883.155,00

Disminución Cuentas a Pagar 16.666,00 16.666,00 16.668,00 50.000,00 50.000,00

Total Salidas de Caja 736.096,00 1.024.221,60 724.643,60 2.664.961,20 1.153.102,00 1.029.970,00 1.085.121,40 5.933.155,00

Saldo Final 4.068.904,00 5.545.582,48 7.301.488,80 14.502.977,60 9.461.086,00 11.297.616,00 13.078.995,00 13.078.995,00

PROGRAMACION DE CAJA AÑO 2011

1er Trimestre


63

INDUSTRIAS "ABC"

Descripción AÑO 2011


E F M

M ateria Prima 388.800,00 201.600,00 129.600,00 216.000,00 216.000,00 305.280,00 1.457.280,00

M ano de Obra Directa 209.854,80 108.813,60 69.951,60 116.586,00 116.586,00 164.774,88 786.566,88

Carga Fabril 693.684,00 359.688,00 231.228,00 385.380,00 385.380,00 544.680,00 2.600.040,00

Total Costo de Prod. 1.292.338,80 670.101,60 430.779,60 717.966,00 717.966,00 1.014.734,80 4.843.886,80

Inv Inicial Prod. Terminado 200.000,00 190.476,00 126.984,00 63.492,00 63.492,00 63.492,00 200.000,00

Prod. Terminado Disponible 1.492.338,80 860.577,60 557.763,60 781.458,00 781.458,00 1.078.226,80 5.043.886,80

Inv. Fianal Prod Terminado 190.476,00 126.984,00 63.492,00 63.492,00 63.492,00 457.142,40 457.142,40

Costo prod. P/Venta 1.301.862,80 733.593,60 494.271,60 717.966,00 717.966,00 621.084,40 4.586.744,40

PROGRAMACION DEL COSTO DE PRODUCCION AÑO 2011

1er Trimestre

(EN BOLIVARES)

INDUSTRIAS "ABC"

Sup-Periodos Inv.Final Costo Costo Inv. Final Costo Costo Total

Unidades Unitario Total Unidades Unitario Total

Enero 630 189,7 119.511,00 450 157,7 70.965,00 190.476,00

Febrero 420 189,7 79.674,00 300 157,7 47.310,00 126.984,00

M arzo 210 189,7 39.837,00 150 157,7 23.655,00 63.492,00

Total 1er Trim 1.260 189,7 239.022,00 900 157,7 141.930,00 380.952,00

2º Trimestre 210 189,7 39.837,00 150 157,7 23.655,00 63.492,00

3 er Trimestre 210 189,7 39.837,00 150 157,7 23.655,00 63.492,00

4º Trimestre 1.512 189,7 286.826,40 1.080 157,7 170.316,00 457.142,40

Total 3.192 189,7 605.522,40 2.280 157,7 359.556,00 965.078,40

PROGRAMACION DEL COSTO DE LOS INVENTARIOS FINALES DE PRODUCTOS

TERMINADOS AO 2011

Producto A Producto B

Concepto 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total

E F M Total

Ventas 5.850.000,00 2.925.000,00 1.950.000,00 10.725.000,00 2.925.000,00 2.925.000,00 2.925.000,00 19.500.000,00

Costo de Ventas

(Cuadro Nº 3) 1.301.862,80 733.593,60 494.271,60 2.529.728,00 717.966,00 717.966,00 621.084,40 4.586.744,40

Utilidad Bruta 4.548.137,20 2.191.406,40 1.455.728,40 8.195.272,00 2.207.034,00 2.207.034,00 2.303.915,60 14.913.256,60

Gastos de Administración 87.500,00 87.500,00 87.500,00 262.500,00 262.500,00 262.500,00 262.500,00 1.050.000,00

Gastos de Venta 308.952,00 154.476,00 102.984,00 566.412,00 154.476,00 154.476,00 154.476,00 1.029.840,00

Total de Gastos de Venta y Admin 396.452,00 241.976,00 190.484,00 828.912,00 416.976,00 416.976,00 416.976,00 2.079.840,00

Utilidad en Operaciones 4.151.685,20 1.949.430,40 1.265.244,40 7.366.360,00 1.790.058,00 1.790.058,00 1.886.939,60 12.833.416,00

PROGRAMACION DE LOS RESULTADOS

DE 01/01/201102 AL 31/12/2011

1er Trimestre


64

Planteamiento del tercer caso: MERCADOS, “BCA”

La ―MERCADOS BCA tiene por objeto la comercialización de productos de la

cesta familiar a bajo precio para todos aquellos sectores de la población de bajos

recursos. Para el año 2011 se pretende elaborar el presupuesto enmarcado en la

siguiente política presupuestaria:

Preparar el presupuesto de ventas sólo en valores monetarios.

Tomar como referencia las ventas reales de los años 2008, 2009 y el último

estimado del año 2010, los cuales se presentan como sigue:

Determinar la incidencia de los factores condicionantes en cada uno de los

meses a proyectar.

Analizar las decisiones gubernamentales en cuanto a suministro de alimentos y

sus precios.

- Políticas de ventas

Las ventas reales durante los años 2008 2009 y el último estimado del año 2010

fueron como sigue:

Con relación a las ventas de los tres primeros meses del año 2010, se consideró

que hubo un incremento de un 10% motivado a un intenso programa publicitario

desplegado.

De acuerdo con el análisis realizado a los informes sobre los índices generales de

precios del año en curso, se determinó que existe una tendencia inflacionaria del

3,5% mensual para el primer semestre del año 2011 y del 3,8% durante el

segundo semestre del mismo año.

Por una promoción especial, se espera aumentar las ventas en los primeros

EMPRESA "BCA"MERCADOS, "BCA"

HISTORICOS DE VENTAS

Años Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

2008 750.000 770.000 790.000 800.000 760.000 720.000 800.000 820.000 810.000 800.000 790.000 900.000 9.510.000

2009 920.000 930.000 940.000 790.000 860.000 870.000 750.000 780.000 790.000 890.000 950.000 1.000.000 10.470.000

2010 950.000 960.000 980.000 850.000 890.000 930.000 900.000 920.000 860.000 920.000 900.000 930.000 10.990.000


65

cuatro meses del año 2011 de la manera siguiente:

Enero = 20%

Febrero = 23%

Marzo = 28%

Abril = 30%

Con relación a los meses restantes, se espera un incremento intermensual del

10%.

En el análisis de las ventas realizadas en enero y febrero del año 2010, se

determinó que un 15% de las mismas se debió a una intensa campaña de

promoción realizada durante dichos meses.

El 90% de las ventas son de contado y el resto a 30 días.

En cuanto a las políticas de compras, la empresa programa sus compras

mensuales y tiene como política cancelarlas a treinta días.

Con relación a los gastos de administración y ventas, solamente los referidos a

materiales y suministros se adquieren a treinta días.

La empresa ―BCA‖ formula sus presupuestos de gastos por bimestres,

atendiendo al instructivo correspondiente.

Cálculo de la inflación

Es importante señalar que una vía sencilla para calcular el porcentaje de

inflación mensual es utilizando la siguiente formula:

IPC de Dic 10 - IPC Nov 11

_______________________________ X 100

IPC Nov 10

En efecto, sí el IPC de diciembre del año 2010 fue 1635,00 bolívares y el IPC

de noviembre del mismo año fue de 1.572,00. De ahí que la fórmula quedaría

así:

1.635-1.572

_________________________ X 100 = 3,5

1.572

Inventario de mercancía

La empresa ―BCA‖ fijó como política mantener inventarios finales equivalentes

al 20% de la mercancia prevista para la venta en el mes siguiente. De ahí que

para finales del mes de enero del año 2011, se espera tener un inventario final

igual al 20% del costo de venta del mes de febrero y así sucesivamente.

Para determinar el inventario final al 31/12/2011 se hizo necesario estimar que

las ventas del mes de enero del año 2012, sean un 10% más de las previstas en

enero del año 2011, con un costo de venta del 96%.


66

Los inventarios iniciales de cada mes se estiman en un 20%.

Las ventas previstas para el mes de enero del año 2011 fueron 1328.900,00

bolívares, y al aumentarlas en un 10% quedarían en 1.461.790,00 bolívares; si

el porcentaje de costo de ventas es 96%, entonces dicho costo será de

1.403.318,40 bolívares. En consecuencia, el inventario final del mes de

diciembre será Bs. 280.663,60.

Programación de los gastos de personal.

MERCADOS, BCA presenta el siguiente cuadro de personal para el año 2010.

De acuerdo con las leyes vigentes, las normas y convenios con el personal, se

determinó que los aportes y demás gastos por concepto de prestaciones sociales

correspondientes al presupuesto del año 2010 fueron calculados y determinados

en función de los siguientes porcentajes del sueldo básico:

a) SSO = 6%

b) SPF = 1.7%

c) LPH = 2%

d) INCE = 2%

e) Prestaciones sociales = 42%

f) Bono vacacional = 2.8%

Para el año 2011, dentro del marco de la política presupuestaria de la empresa,

específicamente en lo relativo a la materia de personal, se establecieron las

siguientes políticas:

No se producirán aumentos de sueldo para el año 2011.

Los porcentajes previstos como aportes patronales no sufrirán variación.

Política finanaciera

Denominación del Nro.de Sueldos y/o

Programa y Cargo Cargos Salarios Mensual

Prog 01 Dirección y Coordinación

Director General 1 90,000,00

Gerente General 1 70,000,00

Jefe de Administración 1 50,000,00

Contador 1 40,000,00

Asistente 1 40,000,00

Total 5 290,000,00

Programa:02 Almacenamiento

Jefe de Almacen 1 80,000,00


Asistente II 1 40,000,00

Total 3 180,000,00

Programa: 03 Comercialización

Jefe de Ventas 1 80,000,00


Vendedores 1 40,000,00

Total 3 180,000,00

Total General 11 650,000,00

MERCADOS, "BCA"

LOS GASTOS DE PERSONAL


67

Los sueldos de vendedores y administrativos se pagan de contado pero los

aportes y demás deducciones se cancelan con 30 días de atraso.

Se otorgan vacaciones colectivas en el mes de diciembre.

El Balance General de MERCADOS ―BCA‖ al 31/12/2010 fue como sigue:

Bancos 100.000,00

Ctas P/ Cobrar 100.000,00

Activos Fijos 150.000,00

Ctas a Pagar 80.000,00

Capital S. 270.000,00

________ ________

350.000,00 350.000,00

Las cuentas a cobrar se recuperarán durante los primeros cuatro meses por

partes iguales.

Las cuentas a pagar disminuirán así:

30% en enero

50% en febrero

20% en marzo

Las compras de alimentos se cancelan a 30 días y las de materiales y demás

suministros se cancelan de contado.

Las ventas de alimentos se efectúan a 30 días.

Se estima un aporte para gastos de funcionamiento del gobierno central de

Cuarenta y Ocho Millones de bolívares.

Para el año 2011 se producirá la reparación y mantenimiento de tres aires

acondicionados pertenecientes al programa 01 y se estima un costo por

aparato de Bs. 10.000 y los mismos serán reparados así: dos en el mes de

febrero y uno en el mes de abril.

Adquisición de un vehículo por la cantidad de 150.000,00 bolívares para el

programa 01. Dicho vehículo será adquirido el 01/04/2011.

Adquisición para el programa 02 de dos escritorios y 2 sillas giratorias en el mes

de junio así: 2 escritorios a. 5.000,00 c/u y 2 sillas giratorias a 3.500,00 c/u

La programación de los materiales y suministros para el año 2011 será como

sigue:

Programa 01

10 resmas de papel bond 20 tamaño carta a Bs. 3.000,00 c/u.

12 Cajas de lápices mongol a Bs. 1.000,00


68

Programa 02

12 cajas de clips a Bs. 300,00 c/u

3 cajas de carpeta manila a Bs. 1.500,00 c/u

Programa 03

* 10 Cajas de tirro a Bs. 5.000,00 c/u

Finalmente, los activos fijos al 31/12/2010 serán depreciados en un 10%

durante el año 2011.

Solución al Tercer Caso: MERCADOS, “BCA”

EMPRESA "BCA" MERCADOS, "BCA"

PROGRAMACION DE VENTAS AÑO 2002PRESUPUESTO DE VENTAS 2011

Meses Ventas Ajustes P/ Incremento Incremento Total

Año 2001 Promoción P/ Inflación P/ Promoción Presupuesto

Realizada Prevista de Ventas

Ene 970.000,00 -145.500,00 339.500,00 164.900,00 1.328.900,00

Feb 960.000,00 -144.000,00 336.000,00 187.680,00 1.339.680,00

Mar 980.000,00 343.000,00 274.400,00 1.597.400,00

Abr 850.000,00 297.500,00 255.000,00 1.402.500,00

May 890.000,00 311.500,00 1.201.500,00

Jun 910.000,00 318.500,00 1.228.500,00

Jul 900.000,00 342.000,00 1.242.000,00

Ago 920.000,00 349.600,00 1.269.600,00

Sep 860.000,00 326.800,00 1.186.800,00

Oct 910.000,00 345.800,00 1.255.800,00

Nov 900.000,00 342.000,00 1.242.000,00

Dic 920.000,00 349.600,00 1.269.600,00

Total 10.970.000,00 -289.500,00 4.001.800,00 881.980,00 15.564.280,00


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PROGRAMACION DE LOS INVENTARIOS

AÑO 2011AÑO:2011

Meses Costo de Inventario Inventario

Ventas Inicial Final

Ene 1.182.721,00 236.544,20 238.465,00

Feb 1.192.325,00 238.465,00 284.337,20

Mar 1.421.686,00 284.337,20 249.645,00

Abr 1.248.225,00 249.645,00 213.867,00

May 1.069.335,00 213.867,00 229.353,00

Jun 1.093.365,00 229.353,00 223.560,00

Jul 1.117.800,00 223.560,00 228.468,00

Ago 1.142.640,00 228.468,00 213.624,00

Sep 1.068.120,00 213.624,00 226.044,00

Oct 1.130.220,00 226.044,00 223.560,00

Nov 1.117.800,00 223.560,00 228.520,00

Dic 1.142.640,00 228.528,00 280.663,60

MERCADOS," BCA"

COSTO DE VENTAS AÑO 2011

Meses Presupuesto de% Costos de Costo de

Ventas Ventas Ventas

Ene 1.328.900,00 89% 1.182.721,00

Feb 1.339.680,00 89% 1.192.315,20

Mar 1.597.400,00 89% 1.421.686,00

Abr 1.402.500,00 89% 1.248.225,00

May 1.201.500,00 89% 1.069.335,00

Jun 1.228.500,00 89% 1.093.365,00

Jul 1.242.000,00 90% 1.117.800,00

Ago 1.269.600,00 90% 1.142.640,00

Sep 1.186.800,00 90% 1.068.120,00

Oct 1.255.800,00 90% 1.130.220,00

Nov 1.242.000,00 90% 1.117.800,00

Dic 1.269.600,00 90% 1.142.640,00

Total 15.564.280,00 13.926.877,00


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MERCADOS, "BCA"

PROGRAMACION DE COMPRAS AÑO 2011

Meses Necesarias Inventario Mercancia Inventario Cantidad

para la Final Disponible Inicial a Comprar

Venta

Ene 1.182.721,00 238.463,00 1.421.184,00 236.544,20 1.184.639,80

Feb 1.192.325,00 284.337,20 1.476.662,20 238.463,00 1.238.199,20

Mar 1.421.686,00 249.645,00 1.671.331,00 284.337,20 1.386.993,80

Abr 1.248.225,00 213.860,00 1.462.085,00 249.645,00 1.212.440,00

May 1.069.335,00 229.353,00 1.298.688,00 213.867,00 1.084.821,00

Jun 1.093.365,00 223.560,00 1.316.925,00 229.358,00 1.087.567,00

Jul 1.117.800,00 228.468,00 1.346.268,00 223.560,00 1.122.708,00

Ago 1.142.640,00 213.624,00 1.356.264,00 228.468,00 1.127.796,00

Sep 1.068.120,00 226.044,00 1.294.164,00 213.624,00 1.080.540,00

Oct 1.130.220,00 223.560,00 1.353.780,00 226.044,00 1.127.736,00

Nov 1.117.800,00 228.528,00 1.346.328,00 223.560,00 1.122.768,00

Dic 1.142.640,00 28.066,36 1.423.303,60 228.528,00 1.194.775,60


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CAPITUL0 V

EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO

Y SUS REGISTROS

1.- Aspectos conceptuales

La ejecución del presupuesto es la fase que implica movilización de acciones,

recursos y la toma de decisiones. Makon (1988), refiriéndose a esta fase

dice:‖Una vez aprobado el presupuesto, debe ser para las unidades

administrativas una verdadera hoja de ruta que guíe las acciones directivas y

cotidianas que deben llevar a cabo durante la ejecución presupuestaria‖(p.24).

Pero es importante resaltar que, para que ella se cumpla en forma eficiente, es

necesario programarla tal como se establece en la Ley Orgánica de la

Administración Financiera del Sector público:

Los órganos de la república así como los entes

descentralizados funcionalmente sin fines empresariales

programarán, para cada ejercicio, la ejecución física y financiera

de los presupuestos , siguiendo las normas que fijará el

reglamento de esta Ley y las disposiciones complementarias y

procedimientos técnicos que dicten la Oficina Nacional de

Presupuesto y la Oficina Nacional del Tesoro.

La programación de la ejecución debe:

Asegurar la coherencia entre los programas y los planes.

Programar y formalizar el plan de trabajo a ser ejecutado por las

unidades ejecutoras de los programas.

Minimizar la toma de decisiones improvisadas.

Asignar tareas y responsabilidades a los distintos niveles operativos.

Programar y reprogramar los ingresos.

Posibilitar el control de gestión.

2.- Las modificaciones presupuestarias

La ejecución del presupuesto también implica las distintas

modificaciones que deben efectuarse durante el proceso. Tales modificaciones

son: Créditos Adicionales, Traspasos de Créditos, Anulaciones totales o parciales

de Créditos Presupuestarios, los ajustes en los créditos presupuestarios por

reducción de ingresos y las Rectificaciones al presupuesto.

De acuerdo con la Ley Orgánica de Administración Financiera del Sector

Público, el Crédito Adicional es una modificación presupuestaria que implica un

aumento en el presupuesto destinado a gastos no previstos o cuyas partidas

resulten insuficientes, autorizadas por el órgano legislativo de la República.

En algunas instituciones descentralizadas con fines empresariales,

durante la fase de la ejecución del presupuesto, cuando se evidencia una

recaudación de ingresos propios mayor que la prevista y por insuficiencia en


78

algunas partidas de gastos se incorporan dichos recursos al presupuesto; se

suele decir que se va a utilizar la figura del Crédito Adicional como mecanismo

para tal incorporación. No obstante, se debe tener presente que esta operación

no es más que un uso de fondos, pues el nivel de aprobación será en todo caso, la

Junta Directiva o Consejo Directivo de la empresa y solo se informa

posteriormente al organismo de adscripción.

Las Anulaciones de créditos presupuestarios es también un tipo de

modificación presupuestaria establecida en la Ley Orgánica del Administración

Financiera del Sector Público que facultad al Presidente de la República en

Consejo de Ministros para reducir el monto del presupuesto anual.

Los traspasos de créditos presupuestarios representan otro tipo de

modificación presupuestaria y se refieren a reasignaciones de créditos entre

partidas de gastos que no afectan el total del presupuesto.

Los ajustes en los créditos por reducción de ingresos es la modificación mediante

la cual se reduce total o parcialmente los créditos no comprometidos, acordados

en la Ley de Presupuesto. Estas reducciones a los créditos se originan cuando se

evidencia una disminución de los ingresos previstos para el ejercicio fiscal.

Finalmente, el uso de la partida de Rectificaciones al Presupuesto es un

tipo de modificación cuyo objeto es atender gastos imprevistos que se presenten

en el ejercicio o para aumentar los créditos presupuestarios que resulten

insuficientes en el proceso de ejecución de los mismos, pero provenientes de una

partida destinada para tal fin.

3. El registro de la ejecución del presupuesto

El régimen de ejecución presupuestaria en Venezuela está contenido en

la Ley Orgánica de Administración Financiera del Sector Público. De ahí que

contiene todo un articulado referido al registro de los ingresos, gastos y

operaciones financieras, así como el método de registro de los mismos. En

consecuencia, al igual que en la República, en el sector descentralizado los

registros se efectúan por el método de los valores devengados; es decir, los

ingresos por el devengamiento de los mismos y los gastos por la causación de

las transacciones financieras. De ahí que el artículo 48 de la Ley antes citada

reza:

―Los órgano de la República así como los entes descentralizados

funcionalmente sin fines empresariales están obligados a llevar los

registros de ejecución presupuestaria, en las condiciones que fije el

reglamento de esta Ley. En todo caso, se registrará la liquidación o el

momento en que se devenguen los ingresos y su recaudación efectiva; y en

materia de gastos, además del momento en que se causen éstos, según lo

establece el artículo anterior, las etapas del compromiso y del pago…‖.


79

3.1.- Aspectos contables de la ejecución

Ripa (1974), sostiene que la contabilidad es un sistema de registro regido

por un conjunto de principios, cuyo objeto es producir información financiera,

económica, administrativa, patrimonial y

presupuestaria para fines propios y de terceros (p.74). Para Arellano (1976), la

contabilidad patrimonial es una técnica que permite conocer los resultados de la

gestión y los movimientos de los activos y los pasivos.

En Venezuela, para los entes descentralizados, desde el año 1992 se

comenzó a trabajar en un proyecto de contabilidad para todo el sector público el

cual dio como resultado, en una primera etapa, el Plan de Cuentas

Patrimoniales. Hoy en día se encuentra funcionando en una gran cantidad de

entes con y sin fines empresariales.

Es importante señalar que tanto el plan de Cuentas patrimoniales como

el clasificador de recursos y gastos permiten que tanto las operaciones

presupuestarias como contables se integren a través del método del devengado.

De ahí que representa el marco de referencia para que las instituciones

públicas conformen su propio código contable patrimonial.

3.1.1.- La contabilidad presupuestaria del ingreso

Antes de abordar el tema es necesario hacer una breve reseña del

concepto de ingreso. En contabilidad, el ingreso se corresponde con la entrada

de dinero o al derecho a percibirlo como consecuencia de una transacción

relativa, ya sea al objeto económico, al uso de la propiedad de la entidad o al

recibir un aporte financiero cuyo destino sea financiar su gasto corriente.

Entre los ingresos más relevantes de las instituciones descentralizadas se

encuentran: la venta de bienes o servicios (ingreso de operación), los subsidios,

las transferencias recibidas para gastos corrientes, otros ingresos ajenos a la

operación, etc.

La Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público

define, clasifica y establece toda una normativa relacionada con el ingreso tanto

para la República, como para los entes descentralizados. En efecto, la Ley en su

artículo 7 apartes 5,6,7,8,9 y 10 reza:

Se entiende por ingresos ordinarios, los ingresos recurrentes.

Se entiende por ingresos extraordinarios, los ingresos no

recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de

crédito público y de leyes que originen ingresos de carácter

eventual o cuya vigencia no exceda de 3 años.

Se entiende por ingresos corrientes, los ingresos recurrentes,

sean o no tributarios, petroleros o no petroleros.

Se entiende por ingresos de capital, ingresos por concepto de

ventas de activos y por concepto de transferencias con fines de

capital.


80

Se entiende por ingreso total, la suma de los ingresos corrientes

y de capital.

Se entiende por ingresos recurrentes, aquellos que se prevea

producir o se hayan producido por más de 3 años.

Gutiérrez (1982) en un trabajo preparado para la Oficina Nacional de

Presupuesto dice:

...en materia de contabilidad de la ejecución del presupuesto

de ingresos, ni la Contraloría General ni la DINCA, han

desarrollado el sistema de registro respectivo, lo que equivale a

decir que en esta materia todo esta por hacerse (p.8).

No obstante lo dicho, pudiéramos afirmar que se han adelantado un

conjunto de ideas para la implantación del sistema de contabilidad

presupuestaria del ingreso, fijándose algunos elementos de orden contable como

son : la asignación, liquidación, facturación y la recaudación del ingreso.

El reglamento No. 1 de la Ley de Administración Financiera del Sector

Público, en su artículo 30, refiriéndose al registro de la ejecución del

presupuesto de ingresos establece:

El registro contable de los ingresos devengados a que se refiere el

artículo 48 de la Ley Orgánica de la Administración Financiera del

Sector Público, se realizará por el acto administrativo de la liquidación y

en el mismo se identificará, como mínimo, el deudor, el monto de la

deuda y el concepto que origina el derecho.

Un ingreso se considera devengado cuando se adquiere el derecho a

percibir una determinada cantidad de recursos.

.

La contabilidad presupuestaria del ingreso planteado en este trabajo

para los entes descentralizados consiste en un subsistema de registro

organizado y automatizado que informa de manera detallada y comparada

acerca de las estimaciones de ingresos fijadas en el presupuesto, la facturación y

los cobros respectivos. Este subsistema está integrado con tesorería,

contabilidad general y opera de la siguiente manera:

La asignación presupuestaria de Ingresos.

Al comienzo de cada año se registran las diferentes cuentas de ingresos

por cada ramo, rubro genérico, específico y subespecífico en el módulo de

contabilidad presupuestaria de ingresos. Luego, se asignan los montos fijados

en el presupuesto de la institución para el año que comienza.

Comprobante del ingreso.

Al producirse el devengamiento o recaudación de un ingreso, se elabora el

comprobante respectivo y se registra de acuerdo con el código de operación

correspondiente, produciéndose simultáneamente los asientos presupuestarios y

contables. En consecuencia, al efectuarse el registro de un ingreso de facturación

previa, se debe generar, por ese solo efecto, un asiento en la contabilidad general


81

como sigue:

CONCEPTO DEBE HABER

Cuentas a Cobrar xxxx

Ingresos xxxx

Cuando se trata de un ingreso cuyo devengamiento y cobro sea

simultáneo, existen tres opciones para su registro:

Que el registro se efectúe a través del subsistema de recaudación y de allí se

generen los registros en tesorería, contabilidad presupuestaria y contabilidad

general.

Que el registro se realice a través del subsistema de Bancos y de allí se originen

los registros en los demás módulos mencionados.

Que dicho registro se asiente en el subsistema de contabilidad presupuestaria y

de allí se generen los demás registros integrados en el libro o módulo de

contabilidad general.

En todos los casos, el asiento contable que origina será:

CONCEPTO DEBE HABER

Caja y Bancos xxxx

Ingresos xxxx

Los reportes del sistema deben reflejar una información demostrativa y

comparativa sobre la ejecución del presupuesto de ingresos, mostrando

igualmente, los movimientos de cada cuenta, tal como se muestra a

continuación:

Código Detalle Ingresos Ingresos Ingresos Ingresos

Previstos Ing. de Liq. Ing. de Total previstos Cobrados devengados

Anticipada Ejer. Dir. Ingresos p/devengar p/cobrar

9 Ingreso

90 Ingreso Operación

91 Ingresos de Liq. Anticipada

911 * Arrendamiento 30.000,00 1.500,00 1.500,00 28.500,00 1.100,00 400,00

912 * Estacionamientos 10.000,00 10.000,00

913 * Concesines 20.000,00 1.600,00 1.600,00 18.400,00 1.600,00

92 Ingresos de Ejec. Directa

924 * Venta de Serv. Aliment. 10.000,00 1.030,00 1.030,00 8.970,00 1.030,00

925 * Servicios de Playa 18.000,00 800,00 800,00 17.200,00 800,00

926 * Servicios de Pesaje 2.000,00 150,00 150,00 1.850,00 150,00

928 Otros Ingresos 10.000,00 50,00 50,00 9.950,00 50,00

Total Ingresos 100.000,00 3.100,00 2.030,00 5.130,00 94.870,00 3.130,00 2.000,00

Ingresos Devengados

DIARIO AUXILIAR DE NGRESOS


82

3.1.2.- La contabilidad presupuestaria de gastos

La contabilidad presupuestaria de gastos es un subsistema de la

contabilidad del sector público que tiene por objeto el registro sistemático,

adecuado y oportuno de las transacciones relativas a la ejecución financiera del

presupuesto de gastos de los entes públicos; por tanto, son objetivos específicos

del subsistema:

Producir información para posibilitar el control previo al gasto y al

pago

Posibilitar la legalidad en los actos de la gestión financiera

Permitir la evaluación de presupuesto

Permitir la determinación del flujo y de recursos.

El subsistema tiene su fundamento en el artículo 47 de la ley Orgánica

de Administración Financiera del Sector Público que establece:‖Se considera

gastado un crédito cuando queda afectado definitivamente al causarse un

gasto...‖.

Como se observó, la base contable del presupuesto de gastos en

Venezuela es por la causación de las transacciones financieras, y no por el

compromiso como lo contemplaba la Ley Orgánica del Régimen Presupuestario;

Pero es importante destacar que, para los entes descentralizados la base de

registro siempre fue la causación y el registro del compromiso se utilizó siempre

como mecanismo para afectar preventivamente la disponibilidad de los créditos

presupuestarios. Por otra parte, el pago se registra en la contabilidad

presupuestaria para reflejar la cancelación de las obligaciones asumidas.

Estas tres etapas se materializan en las instituciones de diversas

maneras y en forma combinada:

El compromiso simple, el cual se corresponde con los actos con

contraprestación por cumplir.

El compromiso más el gasto causado en forma simultánea, se

corresponde con los actos sin contraprestación o con contraprestación

cumplida.

El gasto causado simple se realiza cuando previamente se ha registrado

un compromiso.

El gasto causado más el pago en forma simultánea, cuando previamente

se ha asentado el compromiso.

El pago simple se efectúa cuando se han registrado el compromiso y el

gasto causado previamente.

El registro simultáneo del compromiso, el gasto causado y el pago, se

realiza en ciertos casos, especialmente cuando se ejecutan los fondos en

anticipo.

Además de las etapas antes citadas, es necesario aclarar que, con la

puesta en marcha de la nueva Ley Orgánica de la Administración Financiera del

Sector Público, se formaliza una cuarta etapa del gasto, como fue la etapa del

consumido, que aún cuando no se expresa a través de sus artículos queda tácito


83

al pasar de un presupuesto meramente financiero a uno económico-financiero.

Esta es la etapa del gasto consumido o utilizado, quedando la cadena de

acciones administrativas del gasto como sigue: Compromiso —Causado—-

Pagado—- Consumido

En Venezuela, el compromiso está definido como aquella etapa del gasto

que consiste en una afectación preventiva de un crédito presupuestario,

atendiendo a todo un conjunto de requerimientos de orden legal. Es decir, es un

acto jurídico administrativo que vincula al Físco o la institución con terceras

personas. Se registra contablemente a través de una orden de compra o

contrato, no generando ninguna obligación de tipo patrimonial, ya que aún no

se ha hecho exigible la obligación.

El gasto causado es aquella etapa en la cual se reciben los bienes o

servicios adquiridos y se genera una obligación de pago a un tercero. Albano

(1993), refiriéndose a esta etapa del gasto dice:

Es el momento que capta la contabilidad patrimonial y al

incluirlo en el sistema presupuestario, se constituye en el nexo de

integración de ambos sistemas. (p.10)

El registro de este acto se realiza a través de una factura, recibo o una

valuación de obra, o por el vencimiento de una obligación de pago prevista en

una orden de pago permanente.

La etapa del gasto consumido no es nueva en Venezuela, pues desde hace

aproximadamente dos décadas se ha exigido su incorporación en los

presupuestos de los entes descentralizados. Pero, realmente fue con la puesta en

práctica del Plan Único de Cuentas, cuando formalmente se les exigió a estas

instituciones su aplicación.

El gasto consumido se refiere a aquel momento cuando los materiales y

servicios son utilizados en la generación del producto. Ocurre por ejemplo,

cuando se deprecia o amortiza un activo y dicho costo es aplicado al valor del

producto generado. Aquí el documento de registro puede ser una orden de

registro del gasto, nota de débito o póliza contable. Es importante aclarar , en

relación a este momento del gasto, que en algunas instituciones públicas las

etapas del consumido y la causación coinciden, pues en ellas los materiales

recibidos se registran directamente como gastos en la contabilidad; sin embargo,

en otras instituciones los materiales adquiridos se asientan en una cuenta de

inventario y cuando se utilizan en la producción se registran como costos o

gastos. En este caso, sólo se refleja en la contabilidad la parte aplicada. De ahí

que el gasto en el estado de resultados deberá ajustarse en esa cantidad. Véase

el siguiente ejemplo:

El Instituto ―ABC‖ prevé que para el 31/12/2011 tendrá una disminución

en el inventario de bolivares 2.500,00. Por lo tanto decidió tomar las previsiones

del caso.


84

La etapa del pago es aquella en la cual se extingue una obligación

contraída. Se registra a través del cheque o comprobante de cancelación de la

obligación y solamente tiene incidencia contable, aún cuando en la contabilidad

presupuestaria también se anote la erogación para los fines ya explicados.

3.1.2.1.- Aspectos operativos del registro presupuestario del gasto

Los primeros registros consisten en el establecimiento de la estructura

programática, las cuentas presupuestarias y la apertura de los montos

asignados en la Distribución Administrativa del Presupuesto de Gastos.

El compromiso simple

Este registro se efectúa a través de una orden de compra, contrato u

orden de registro de compromiso. Dicha operación no tiene incidencia

patrimonial. En un sistema automatizado integrado muchos de estos registros

se efectuan a través del módulo de compras, pues al emitir la orden de compra

se presiona la opción de contabilizar y por ese solo efecto quedaría ya asentado

en la contabilidad presupuestaria de gastos. De la misma forma pudieran

registrarse los demás compromisos generados a través de los contratos firmados

para

la ejecución de proyectos y obras, los cuales se efectúan a través del módulo

respectivo.

El compromiso y el gasto causado simultáneo

Este registro se presenta en aquellas operaciones provenientes de actos

con contraprestación cumplida, como son los servicios de teléfono, luz, agua, etc,

cuando los mismos no se contratan previamente.

Ingresos Corrientes 50.000,00 Gastos Corrientes 44.500,00

Venta de Servicio 45.000,00 Gastos de Personal 15.000,00

Otros Ingresos 5.000,00 Materiales y Suministros 20.000,00

Servicios no personales 5.000,00

Otros Gastos 2.000,00

Recursos de Capital 7.000,00

Más:

Venta Activos Fijos 4.500,00

Incremento de Previsiones 2.500,00 Ajustes por Disminución 2.500,00

de Inventarios

Fuentes Financieras 19.000,00 Gastos de Capital 26.000,00

Disminución de Ctas P/Cobrar 6.000,00 Activos Reales 24.000,00

Disminución de Inventarios 2.500,00 Activos Financieros 2.000,00

Aumentos de Cuentas a Cobrar 10.500,00

Aplicaciones Financieras

Disminución de Ctas a Pagar 10.000,00

Total 76.000,00 Total 76.000,00

Instituto "ABC"

Presupuesto de

Recursos

Presupuesto de Gastos y

Aplicaciones


85

En el sistema automatizado antes mencionado, este registro se realiza a

través del módulo de ordenes de pago o de cuentas a pagar. El registro podrá ser

realizado de acuerdo con las siguientes opciones: la primera, a través de una

factura o recibo, afectándose en forma simultánea la columna de compromiso y

de gasto causado en las específicas y subespecíficas correspondientes;

procediéndose a realizar en forma automática el cargo a la cuenta de gastos o

activo en la contabilidad general.

CONCEPTO DEBE HABER

GASTO O ACTIVO X XXXX

CUENTAS A PAGAR XXXX

Gasto causado simple

Este asiento se produce cuando previamente se ha efectuado un

compromiso simple. Al igual que

en el caso anterior, se registra la factura a través del módulo de ordenes de pago

o de cuentas a pagar, para generar la orden de pago correspondiente. En la

operación se afecta la columna de gastos causados en la contabilidad

presupuestaria y en forma automática la cuenta de Gastos o Activos, en la

contabilidad general.

CONCEPTO DEBE HABER

GASTO CAUSADO XXXX


Gasto causado y pago simultáneo

Este tipo de operación también se presenta en las organizaciones

descentralizadas, pero de manera muy esporádica; como ejemplo podemos citar:

cuando se comprometen las nóminas por todo el año. En tal caso, la causación y

el pago se ejecutan simultáneamente a través de la carta-orden que se envía al

banco. El registro procede sólo cuando previamente se haya efectuado un

compromiso simple y se asienta por el monto bruto por el cual se efectuó dicha

transacción. En el proceso se afectan automaticamente las cuentas de gastos o

activos.

CONCEPTO DEBE HABER


BANCOS XXXX


86

Pago simple

Este registro se efectúa a través de un cheque que cancela un gasto

causado previamente registrado. Se asienta por el monto bruto de la transacción

y se debitan automáticamente las cuentas de pasivo de acuerdo con su tipo. Esta

operación se realiza a través del módulo de bancos, produciéndose por ese solo

efecto el siguiente asiento en la contabilidad general:

CONCEPTO DEBE HABER


BANCOS XXXX

Compromiso, gasto causado y pago simultáneo

Este registro se produce, básicamente, en aquellos casos de gastos

ocasionados por comisiones bancarias y otros gastos financieros registrados a

través de notas de débitos o de fondos en anticipo o caja chica. El asiento se

efectúa a través del módulo de bancos registrándose automáticamente en la

contabilidad general el siguiente asiento:

CONCEPTO DEBE HABER


BANCOS XXXX

3.2.3.- La contabilidad patrimonial

Este sistema tiene como objetivo fundamental informar, normar,

clasificar y registrar las operaciones económicas, financieras, patrimoniales y

contables de la organización, mediante los registros de los movimientos que se

producen a través de las cuentas, atendiendo a las normas y principios

establecidos en las leyes y reglamentos así como los de aceptación general. De

ahí que juega un papel muy importante el plan de cuentas patrimoniales, el cual

comprende el grupo de cuentas reales y nominales que permitirán la integración

del sistema contable con el sistema presupuestario.

Son parte del sistema los siguientes grupos de cuentas:

Activo

Pasivo

Patrimonio

Ingresos


87

Gastos

Cuentas de cierre

Cuentas de orden

Es importante señalar que una combinación entre el Clasificador

Presupuestario de Recursos y Egresos y el Plan de Cuentas Patrimoniales nos

amplía la fórmula patrimonial, al agregar a los grupos de cuentas comunes de la

contabilidad, otros elementos extra contables que conllevan a la determinación

de los flujos del efectivo y a la consolidación del presupuesto total de una

institución. En este sentido observamos el grupo ―recursos‖ que, además de

comprender las cuentas de ingresos, contiene los códigos relativos a las fuentes

financieras como lo son las disminuciones de activos y los aumentos de pasivo y

patrimonio.

La contabilidad patrimonial comprende un conjunto de subsistemas, los

cuales permiten el registro en forma directa y detallada de la información.

Además, contribuyen a que la toma de decisiones sea oportuna. Entre ellos se

encuentran: activos fijos, tesorería, cuentas a pagar, cuentas a cobrar, nómina,

inventarios, etc.

Activos fijos

Este subsistema registra todos los bienes y derechos que se adquieren

con el objeto de servir de medio para la producción de los bienes y servicios que

la institución descentralizada produce. Igualmente, genera la información

necesaria para controlar los movimientos de activos fijos, así como las

variaciones que se producen como consecuencia de traspasos,

desincorporaciones, depreciación, reevaluación y mejoras a los mismos.

El subsistema, debe estar diseñado de forma que contenga los diferentes

métodos de depreciación, tales como: línea recta, decreciente, unidades de

producción, horas máquina, etc.

Tesorería

Este subsistema registra los movimientos de dinero en efectivo, cheques

y otros valores disponibles e informa oportunamente sobre el flujo de ingresos y

pagos diarios que se realizan como consecuencia de las diversas operaciones de

la institución. Además, permite el análisis diario, mensual y anual de los

movimientos.

Cuentas a pagar

Este auxiliar de la contabilidad patrimonial refleja el conjunto de

obligaciones válidamente contraidas por la institución. Además, sirve de medio

de vinculación con el sistema presupuestario a objeto de informar

oportunamente a final del mes y del año sobre las deudas pendientes de pago.

Cuentas a cobrar

Al igual que el auxiliar de cuentas a pagar, este subsistema es muy


88

importante en aquellos entes descentralizados que producen bienes y servicios y

que son suministrados a los clientes, a crédito o mediante facturación previa.

Nómina

Este subsistema está dirigido al registro de datos y movimientos

relacionados con los gastos de personal. Por tanto, debe estar relacionado en

forma directa con los subsistemas de bancos, contabilidad general y la

contabilidad del presupuesto.

+


89

CAPITULO VI

NATURALEZA Y ALCANCE DEL CONTROL EN LAS

ORGANIZACIONES DESCENTRALIZADAS.

1.- El control como fase del proceso administrativo.

Hasta ahora la mayoría de investigadores de las ciencias administrativas

han considerado el control como una fase del proceso administrativo. Desde

Henry Fayol pasando por Mary Parker Follet, Gullick, Koontz, hasta O'Donnell

y muchos otros, han dejado constancia de que el control es imprescindible para

la gerencia.

El control implica la movilización de una serie de acciones de seguimiento,

observación, examen y comparación de hechos acaecidos en el órgano controlado

frente a las normas adoptadas. De ahí que el control viene a ser para las

instituciones un sistema que determina la manera de observar los

procedimientos, de examinar los hechos para compararlos con los establecidos

en las normas, manuales, planes y presupuestos. Cabe aquí citar la definición

de control dada por Stoner (1.982):

"El control para la gerencia es un esfuerzo sistemático de implantar normas de desempeño con el objetivo de planificar, para diseñar sistemas de retroalimentacÍón informativa, comparar el desempeño efectivo con dichas normas predeterminadas, para establecer si existen desviaciones, medir su significación y tomar las medidas necesarias para ver que todos los recursos se estén aprovechando de la forma más eficaz y efectiva logrando así los objetivos empresariales". (p-556)

Visto el control de este modo, él está condicionado fundamentalmente por

los sistemas de planificación, organización, dirección y evaluación que las

organizaciones adoptan.

Para Afanasiev (1.978), el propósito principal del control no es tanto cazar y

denunciar, cuanto saber corregir, pero hacerlo a tiempo (p-248). Esta manera de

enfocar el control nos lleva a entender que su verdadera misión es, por una

parte, la protección y la defensa del patrimonio de la organización y, por la otra,

mejorar el proceso de gestión. Para ello se hace necesario que el sistema

adoptado sea adecuado para prevenir desviaciones, corregirlas a tiempo y

sancionar a quienes contravengan las normas.

¿Cuáles serían entonces, esos mecanismos de prevención, corrección y

sanción?

La prevención trae consigo establecer procedimientos adecuados de

observación y seguimiento de las operaciones que se realizan a diario dentro de

la organización, así como fijar puntos de comparación entre las normas y los

hechos, para así evitar desviaciones profundas en los resultados. Además,

permite redefinir las unidades de medición para no caer en errores graves en

ese proceso de comparación. De allí la necesidad de buscar técnicas que ayuden

a la fijación de unidades de medida para la producción de la empresa donde

opera.

La corrección, por otra parte, comprende la revisión de los mecanismos,


90

procesos y procedimientos de control y el ajuste de los mismos.

Por último, la sanción, la cual va dirigida a castigar y reprimir a quienes

contravengan las normas.

Analizados todos estos aspectos intrínsecos del control, se puede apreciar

claramente la relevancia de éste dentro de las instituciones descentralizadas y

de la importancia que reviste como sistema.

1.1. El control como sistema.

Al igual que cualquier otro sistema administrativo, la fase de control

comprende cuatro elementos a considerar, como son: la misión, los recursos, el

entorno y las interrelaciones de éstos. La misión de control podemos resumirla

en la protección y defensa del patrimonio de la institución, así como del

mejoramiento de los procesos de gestión mediante la adopción de instrumentos

adecuados que permitan prevenir las fallas, corregirlas a tiempo y sancionar a

los infractores.

Los recursos del sistema de control están conformados por el factor humano

y los equipos, normas, planes, presupuestos, programas, y todos aquellos

instrumentos que intervienen en la medición de resultados. Sin embargo,

debemos hacer notar que, es el recurso humano el más importante en el

proceso, ya que sin él es imposible ponerlo en marcha.

El entorno está conformado por todos los subsistemas administrativos del

ente, así como también por el sistema de control externo.

Finalmente, las interrelaciones del sistema de control están dadas por la

forma como se condicionan las diversas acciones y recursos tanto de control

como de los demás subsistemas administrativos de la organización y fuera de

ella.

1.2. Los niveles de control dentro de las instituciones.

Los niveles de control de una organización están conformados de acuerdo

con la estructura organizativa que ella adopte; sin embargo es común observar,

en la mayor parte de las instituciones, la existencia de tres niveles

administrativos: el nivel Directivo, el Gerencial y el Operativo. Cada uno de

esos tres niveles tienen, por supuesto, asignadas sus atribuciones en función de

la jerarquía, y una de ellas es la referida al proceso del control de la institución.

El nivel Directivo tiene la alta responsabilidad no sólo de velar por las

acciones desplegadas por dicho nivel, sino también lo referente al control

general de la institución. Por consiguiente, las acciones de control en este nivel,

están dirigidas a velar porque las estrategias, planes y políticas se cumplan, así

como por la maximización de los resultados.

El nivel Gerencial o de coordinación está conformado por la parte

intermedia de la estructura. A él le corresponde ejercer el control sobre la

marcha de los programas de producción de los bienes y servicios, su


91

distribución, así como de todas las demás acciones de coordinación y logro de

metas.

El nivel Operativo o ejecutor, representa a los grupos de trabajo de la

organización. El control a este nivel lleva consigo, el seguimiento y vigilancia de

la aplicación de las normas, la ejecución de las metas, así como el logro de los

resultados que se esperan.

1.3. Tipos de control en las instituciones descentralizadas.

En las organizaciones se ejecutan diferentes tipos de control, muchos de los

cuales se formulan de acuerdo con la rama o actividad económica a la cual se

dedica la organización, así como también con la tecnología de producción que en

ella se utilice. Por lo tanto, observamos controles dirigidos a la protección del

patrimonio, de las finanzas, la producción, los aspectos administrativos,

contables y de comercialización.

En los aspectos patrimoniales y financieros, el ente establece controles que

permiten proteger sus activos fijos, determinar la rotación de sus inventarios y

de las cuentas por cobrar. Igualmente controla la necesidad y oportunidad de

sus pasivos, el flujo de efectivo, la oportunidad de sus gastos, así como los

movimientos bancarios y su relación con los resultados.

En lo referente a los asuntos administrativos y contables, la institución

establece controles que van dirigidos al seguimiento de las normas, métodos y

procedimientos de registro, con el objeto de salvaguardar y mantener la

confiabilidad de los mismos y de la información producida. Además, se

emplean métodos de control que permiten realizar el seguimiento y

observación de los aspectos funcionales y procedimentales que miden la

eficacia y eficiencia de la gestión.

En el área de producción y distribución de sus bienes y servicios, los entes

descentralizados también desarrollan instrumentos que conducen a la

medición de los planes y presupuestos, los cuales se establecen para cada

período o subperíodo. Igualmente, se miden los cambios producidos en la

distribución o ventas, así como el comportamiento regular de las mismas.

Como se ha podido observar hasta ahora, el control es una fase más del

proceso gerencial de una organización descentralizada que, al igual que

cualquier otra fase del sistema administrativo, es fundamental para lograr la

misión o propósito para el cual fue creada. Más adelante se observará su

significación dentro de toda la estructura del sector público.

2.- El control público como acción constitucional y legal

2.1. Naturaleza, alcance e instancias del control público.

Berkley (1.981) refiriéndose a un comentario de Hamilton y Mádison sobre el control gubernamental anota:

"Si los hombres fueran ángeles, ningún gobierno sería necesario, si los ángeles ejercieran el gobierno, tampoco sería necesario el control interno o externo". (p-407). Hoy en día es aun más vigente cuando la corrupción y la inmoralidad parecieran ser el pan de cada día en la administración pública.


92

Es importante recordar también la expresión de un político venezolano, el

Dr. Gonzalo Barrios, quien refiriéndose al problema de la corrupción manifestó:

"La corrupción administrativa es el talón de Aquiles de todos los gobiernos."

Años más tarde expresó: "En la administración pública venezolana, la gente

roba porque no hay razones para no robar." (31, p-26). El se refería

fundamentalmente al hecho de que para la época de ese comentario no existía

siquiera una ley de salvaguarda del patrimonio público que pudiera limitar los

actos de corrupción.

Una vez aprobada la ley antes señalada, se creía que ésta resolvería el

problema; sin embargo no fue así, se necesitaba algo más que una ley para

frenar los actos de corrupción, porque la administración pública venezolana

cada día crecía más y, por ende, se hacía más compleja.

Visto el control de una manera simple, como se explicó al comienzo, es una

acción preventiva y correctiva contenida en cada una de las fases del proceso

administrativo de cualquier organización. Sin embargo, cuando observamos la

multiplicidad de acciones que desarrolla el sector público, esa fase la apreciamos

como una acción mucho más compleja, por cuanto se le agrega el aspecto

coercitivo como un elemento necesario en el proceso de control.

Para entender la naturaleza y alcance del control de la administración del

Estado venezolano, es necesario ubicarse conceptualmente en el significado de

su estructura, al igual que en el alcance del sector público; para ello no hay

mejor fuente que la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

Observamos cómo cada uno de los poderes del Estado (Legislativo,

Ejecutivo, Judicial, Ciudadano y Electoral), además de ejercer las funciones de

control que les son propias, ejercen también el control sobre otros órganos en

cooperación y de acuerdo con lo que la Constitución y las leyes le confieren. En

este sentido, la Constitución de la República contempla normas de control que

son exclusivas de cada Poder y las que le permiten operar en cooperación con

otros. Mas adelante, nos referiremos al control que se ejerce a través de los

poderes: Legislativo, Ciudadano, Judicial y Ejecutivo.

2.1.1.- El Poder Legislativo

El Poder Legislativo, por ejemplo, además de los controles que son de su

exclusiva ejecución por sus propios actos administrativos y que están contenidos

en el Reglamento de Interior y de Debates, le corresponde ejercer el control de

la Administración Pública Nacional. Esta función la ejerce auxiliado, por otros

poderes tales como el Poder Ciudadano y el Poder Judicial. El ordinal 3 del

artículo 187 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela,

establece:

“Ejercer funciones de control sobre el Gobierno y la

Administración Pública Nacional, en los términos consagrados

en esta Constitución y en la ley. Los elementos comprobatorios

obtenidos en el ejercicio de esta función, tendrán valor

probatorio, en las condiciones que la ley establezca.”


93

2.1.2.- El Poder Ciudadano

De acuerdo con el artículo 273 de la Constitución Bolivariana de la República de

Venezuela, Los órganos del Poder Ciudadano son la Defensoría del Pueblo, el

Ministerio Público y la Contraloría General de la República.

Al Poder Ciudadano le corresponde una buena parte del control público externo pues de acuerdo con la Constitución, los órganos que conforman este Poder tienen como función principal ejercer el control de la gestión pública y la propia defensa de la ciudadanía. En este sentido la Constitución en el artículo 274, reza:

Los órganos que ejercen el Poder Ciudadano tienen a su cargo, de conformidad con esta Constitución y con la ley, prevenir, investigar y sancionar los hechos que atenten contra la ética pública y la moral administrativa; velar por la buena gestión y la legalidad en el uso del patrimonio público, el cumplimiento y la aplicación del principio de la legalidad en toda la actividad administrativa del Estado; e, igualmente, promover la educación como proceso creador de la ciudadanía, así como la solidaridad, la libertad, la democracia, la responsabilidad social y el trabajo.

La Defensoría del Pueblo

La Defensoría del Pueblo tiene a su cargo la promoción, defensa y vigilancia de

los derechos y garantías establecidos en esta Constitución y en los tratados

internacionales sobre derechos humanos, además de los intereses legítimos,

colectivos o difusos de los ciudadanos y ciudadanas.(Art. 280 de la CRBV)

El Ministerio Publico

De acuerdo con el artículo 285 de la Constitución, el Ministerio Público, también

ejerce una función de control público, cuando, dentro de sus atribuciones tiene la

competencia de garantizar en los procesos judiciales el respeto a los derechos y

garantías constitucionales, así como intentar las acciones a que hubiere lugar

para hacer efectiva la responsabilidad civil, laboral, militar, penal,

administrativa o disciplinaria en que hubieren incurrido los funcionarios o

funcionarias del sector público, con motivo del ejercicio de sus funciones.

La Contraloría General de la República

La Contraloría General de la República es el órgano de control, vigilancia y

fiscalización de los ingresos, gastos, bienes públicos y bienes nacionales, así

como de las operaciones relativas a los mismos. Goza de autonomía funcional,

administrativa y organizativa, y orienta su actuación a las funciones de

inspección de los organismos y entidades sujetas a su control.( Artículo 287 de la

CRBV )


94

2.1.3.- El Poder Judicial

En lo que se refiere al Poder Judicial, observamos algo similar, porque éste, además de velar por el mejor funcionamiento de la administración de justicia, protege a los administrados contra la violencia del poder y mantiene una vigilancia permanente sobre las actuaciones de la administración pública y de sus funcionarios, con la colaboración de los Poderes Legislativos, Ejecutivo y Ciudadano. En este sentido, la Constitución en su artículo 335, establece:

“El Tribunal Supremo de Justicia garantizará la supremacía y

efectividad de las normas y principios constitucionales; será el

máximo y último intérprete de esta Constitución y velará por su

uniforme interpretación y aplicación.”

2.1.4.- El Poder Ejecutivo.

En lo que concierne al Poder Ejecutivo, además de ejecutar acciones de auto

control a través del llamado control interno, él contribuye a ejercer una

fiscalización de tipo jurisdiccional y legislativa, por ejemplo, al indultar ° con-

mutar una pena o cuando reglamenta una ley.

De acuerdo con lo expuesto, podemos afirmar que el sistema de control de la

administración del Estado está distribuido en los órganos del Poder Público

Nacional, los Estados, los Municipios y en los demás entes descentralizados del

Sector Público.

2.2.- Tipos de control público.

El sistema de control público está integrado por dos subsistemas: el control

interno y el control externo. El subsistema de control interno es aquel que se

ejerce dentro de la misma institución y bajo su propia tutela; mientras que el

control externo es ejercido por todos aquellos órganos ajenos al ente controlado.

2.2.1.- El Control Interno.

Este tipo de control, como se señaló, es llevado a cabo por los propios organismos

de la administración pública. En este caso, el órgano contralor y el controlado

pertenecen o dependen de una misma persona jurídica o de un mismo poder

público. Dentro de las modalidades más comunes de control que se llevan a

efecto en las organizaciones del sector público se pueden citar: el control previo

al gasto y al pago, el control perceptivo, el control posterior y el control de

gestión. En este sentido la Ley Orgánica de la Contraloría General de la

República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, en su artículo 35 establece:

“El Control Interno es un sistema que comprende el plan de

organización, las políticas, normas, así como los métodos y

procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto

a esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la

exactitud y veracidad de su información financiera y

administrativa, promover la eficiencia, economía y calidad en


95

sus operaciones, estimular la observancia de las políticas

prescritas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y

metas.”

Por otra parte, la misma ley en su artículo 36 reza:

“Corresponde a las máximas autoridades jerárquicas de cada

ente la responsabilidad de organizar, establecer, mantener y

evaluar el sistema de control interno, el cual debe ser adecuado

a la naturaleza, estructura y fines del ente. “

Como podemos observar, el control interno lo conforma toda la cadena de

acciones de control estructurados de manera sistémica.

2.2.1.1.- El control previo.

El control previo es aquella acción preventiva que permite revisar el acto sujeto al control antes de su ejecución. Es importante hacer notar que en la realización de dicho control se utilizan dos modalidades: el control previo al gasto y el previo al pago. El primero, está dirigido fundamentalmente, a prevenir cualquier tipo de desviación legal en el uso de los recursos y evitar el sobregiro de las partidas, así como permitir que las operaciones se realicen oportunamente y con racionalidad.

El control previo al gasto.

La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República, refiriéndose al control previo al gasto, en sus artículos 38 establece:

El sistema de control interno que se implante en los entes y organismos a que se refieren el artículo 9, numerales 1 al 11, de esta Ley, deberá garantizar que antes de proceder a la adquisición de bienes o servicios, o a la elaboración de otros contratos que impliquen compromisos financieros, los responsables se aseguren del cumplimiento de los requisitos siguientes:

1. Que el gasto esté correctamente imputado a la correspondiente

partida del presupuesto o, en su caso, a créditos adicionales.

2. Que exista disponibilidad presupuestaria.

3. Que se hayan previsto las garantías necesarias y suficientes para

responder por las obligaciones que ha de asumir el contratista.

4. Que los precios sean justos y razonables, salvo las excepciones

establecidas en otras Leyes.

5. Que se hubiere cumplido con los términos de la Ley de Licitaciones, en

los casos que sea necesario, y las demás Leyes que sean aplicables.

El control previo al pago

En el control previo al pago, se verifica primeramente, si el bien o servicio

adquirido fue recibido de acuerdo con las condiciones de calidad y características

establecidas en los documentos de adquisición o contratación, o de ambas a la

vez. Por otra parte, a los mandamientos de pago (orden de pago o cheque), se

revisa si los mismos se han elaborado a nombre del verdadero beneficiario y si


96

los montos estipulados se corresponden con los compromisos válidamente

adquiridos.

En este sentido, el mismo artículo 38 de la actual Ley Orgánica de la

Contraloría General de la República establece:

―Asimismo, deberá garantizar que antes de proceder a realizar pagos,

los responsables se aseguren del cumplimiento de los requisitos

siguientes:

1. Que se haya dado cumplimiento a las disposiciones legales y

reglamentarias aplicables.

2. Que estén debidamente imputados a créditos del presupuesto o a

créditos adicionales legalmente acordados.

3. Que exista disponibilidad presupuestaria.


97

4. Que se realicen para cumplir compromisos ciertos y debidamente

comprobados, salvo que correspondan a pagos de anticipos a contratistas o

avances ordenados a funcionarios conforme a las Leyes.

5. Que correspondan a créditos efectivos de sus titulares.

Finalmente, el artículo 64 de la misma ley establece: ―

“Los órganos de control fiscal podrán utilizar los métodos de control

perceptivo que sean necesarios con el fin de verificar la legalidad,

exactitud, sinceridad y corrección de las operaciones y acciones

administrativas, así como la ejecución de los contratos de los entes y

organismos señalados en el artículo 9, numerales 1 al 11, de esta Ley.

2.2.1.2.- El control posterior.

El control posterior es un medio importante para determinar los reparos y

las averiguaciones administrativas, así como las sanciones de ley al detectar

formalmente las contravenciones que tienen consecuencias y penas admi-

nistrativas. En este sentido, la Ley Orgánica de la Contraloría General de la

República en sus artículos 40 y 41 establecen:

Artículo 40. Sin perjuicio de las funciones de la Contraloría General de

la República y de lo dispuesto en el artículo 36, corresponde a las

unidades de auditoría interna de las entidades a que se refieren el

artículo 9, numerales 1 al 11, de esta Ley, evaluar el sistema de control

interno, incluyendo el grado de operatividad y eficacia de los sistemas de

administración y de información gerencial, así como el examen de los

registros y estados financieros, para determinar su pertinencia y

confiabilidad, y la evaluación de la eficiencia, eficacia y economía en el

marco de las operaciones realizadas.

Artículo 41. Las unidades de auditoría interna en el ámbito de sus

competencias, podrán realizar auditorías, inspecciones, fiscalizaciones,

exámenes, estudios, análisis e investigaciones de todo tipo y de

cualquier naturaleza en el ente sujeto a su control, para verificar la

legalidad, exactitud, sinceridad y corrección de sus operaciones, así

como para evaluar el cumplimiento y los resultados de los planes y las

acciones administrativas, la eficacia, eficiencia, economía, calidad e

impacto de su gestión.

2.2.1.3.- El control de gestión

Este tipo de control es enfocado por la ley como una modalidad de control

posterior que observa, revisa y examina resultados, así como la eficacia con que

fueron logrados. Sin embargo, más adelante analizaremos su significado con

mayor detalle. De ahí que la LOCGR en sus artículos 61 y 62 establece:

Artículo 61. Los órganos de control fiscal, dentro del ámbito de sus

competencias, podrán realizar auditorías, estudios, análisis e

investigaciones respecto de las actividades de los entes y organismos

sujetos a su control, para evaluar los planes y programas en cuya


98

ejecución intervengan dichos entes u organismos. Igualmente, podrán

realizar los estudios e investigaciones que sean necesarios para evaluar

el cumplimiento y los resultados de las políticas y decisiones

gubernamentales.

Artículo 62. Los órganos de control fiscal podrán, de conformidad con el

artículo anterior, efectuar estudios organizativos, estadísticos,

económicos y financieros, análisis e investigaciones de cualquier

naturaleza, para determinar el costo de los servicios públicos, los

resultados de la acción administrativa y, en general, la eficacia con que

operan las entidades sujetas a su vigilancia, fiscalización y control.

silva(1.976), refiriéndose al control de gestión, señala:

"Tiende a verificar y evaluar la forma como los servicios públicos han realizado su actividad, la consonancia de esa actividad con las decisiones, planes, y programas pre-establecidos, y el cumplimiento o incumplimiento por parte del fiscalizado de los objetivos y metas previamente trazados, especialmente en la inversión de los caudales y bienes puestos al servicio de la administración". (p-59).

Ahora bien, si partimos del significado de la gestión de cualquier

organización, cuyo marco está signado por las fases del proceso administrativo,

podemos afirmar que el control de gestión es aquel que tiene que ver con el

seguimiento, observación, prevención y corrección de las desviaciones que

pudieran producirse en la selección y adopción de las acciones, objetivos y metas

de las organizaciones públicas; en la organización de la producción institucional;

en la ejecución oportuna de las acciones y, finalmente, dentro de los propios

procesos de control y evaluación. Por tanto, con el criterio esbozado anterior-

mente sobre los fundamentos del proceso de gestión, nuestro punto de vista es

que dicho control va mucho más allá del simple estudio o la investigación de

hechos pasados.

Este tipo control viene a ser la base o fundamento del principio de la

integración del control público, por cuanto está implícito en el proceso de

programación de los objetivos y metas de cada ente; además, porque contribuye

a proporcionar oportunamente la información necesaria sobre las variaciones

para reformular la acción; permite la retroalimentación del proceso de gestión.

Está presente también en el proceso mismo de la organización de la producción

y de las acciones administrativas y en la propia ejecución, del control y

evaluación de resultados. De ahí que, visto el control de gestión en tales

términos, él implica tanto el control preventivo, como el mismo control

posterior.

Es necesario entonces, que operen dentro de las organizaciones públicas,

acuerdos de gestión tales como: planes, presupuestos por programas o proyectos,

sistemas integrados de contabilidad patrimonial y presupuestaria, instrumen-

tos para la medición de los resultados físicos y financieros, manuales de normas

y procedimientos, así como un sistema moderno de rendición de cuentas.

A través del control de gestión podemos obtener información referente al

logro de los objetivos y metas establecidas en los planes y presupuestos, el costo


99

de haberlos alcanzado, el grado de eficacia y eficiencia en el manejo de los

recursos empleados, así como determinar los correctivos necesarios. De ahí que

al concebir el control de gestión con ese sentido integral, se pueden observar en

él tres áreas básicas de control las cuales se consideran de suma importancia;

tales áreas son: programática, administrativa, financiera y presupuestaria.

El control programático.

Este aspecto del control de gestión se puede considerar como uno de los más

importantes en las organizaciones públicas y representa un soporte del Sistema

de Presupuesto por Programas y por proyectos. Las razones que inducen a

pensar así están fundamentadas en la definición misma que al presupuesto le

fue dado desde su inicio.

Esto indica que el elemento fundamental que se refleja en la definición, es

el producto que se genera o se pretende generar, por lo tanto, el control

programático se considera como de mayor peso; sin embargo, no podemos aislar

a los demás controles que son representativos para la evaluación total.

A través del control programático se trata de establecer una relación entre los bienes o servicios, o de ambos a la vez, obtenidos dentro del proceso de producción de la institución, con los objetivos trazados dentro de un periodo. Por otra parte, medir el grado de eficiencia y eficacia del comportamiento de las acciones que contribuyen, directa e indirectamente, al logro de dichos productos.

El control administrativo.

A través de este tipo de control se establece si el grado de eficacia y

eficiencia de la estructura administrativa se corresponde con los programas o

proyectos de la institución. Permite detectar, además, el grado de coherencia

entre el recurso humano y la naturaleza de las acciones emprendidas por las

unidades ejecutaras de los programas, proyectos y actividades. Copeland,

Donnal y Dascher (1.979) nos refieren a lo establecido por el Instituto

Norteamericano de Contadores Públicos, con respecto al control administrativo:

"Los. controles administrativos comprenden el plan de l~ organización, así como todos los métodos y procedimientos relacionados primordialmente con la eficiencia en la operación y de conformidad con las políticas de la administración". (p-471).

El Control Financiero.

Este control permite estudiar comparativamente y, además, examinar la

ejecución financiera del presupuesto, haciendo énfasis en el comportamiento

cuantitativo de los recursos asignados; se debe observar, también, de qué

manera y en qué grado de eficiencia fueron empleados tales recursos.

El objetivo fundamental de este tipo de control está en dar a conocer a los

directivos del propio ente controlado, al gobierno en general, a los órganos de

control externo y a la comunidad, la situación financiera de la institución, así

como el costo de los resultados obtenidos.

Es de considerar que el presupuesto moderno no sólo permite el control

legal, sino que exige el control recursos metas. Por lo tanto, surge la necesidad


100

de revisar, comparar y verificar variables muy importantes como son los

ingresos, los gastos, los costos y los resultados financieros.

El rubro de recursos de financiamiento, en las empresas públicas grandes,

por ejemplo, tiene mucha significación. En consecuencia, se deben desarrollar

metodologías para su control y su aplicación debe estar circunscrita en las

unidades que los genere para no dispersarlos y poder mantener una fácil

vigilancia sobre ellos.

En lo que se refiere al control de gastos, se tiene que tomar en cuenta su

naturaleza, oportunidad y destino. De ahí que podemos analizarlos, desde. el

punto de vista de la clasificación por partida u objeto del gasto.

Finalmente podemos afirmar que, gran parte del control financiero en los

entes públicos, tiene su asidero en la contabilidad presupuestaria, cuyo

cometido es producir información directa, inmediata y oportuna de la gestión.

Esta le facilita al dirigente información diaria acerca del costo de las metas y

tareas logradas y por lograr, así como los recursos reales y financieros

empleados. Se puede afirmar entonces que el control financiero tiene como

objeto: determinar si la información financiera se presenta de acuerdo con los

principios y normas de contabilidad generalmente aceptadas y los demás

aplicados a cada caso, si la gestión financiera se ha realizado con eficacia,

eficiencia y de acuerdo con la ley.

El control presupuestario de ingresos y gastos.

Debido a la importancia que reviste este tipo de control, se ha creído

conveniente considerarlo en un punto especial a fin de resaltar sus aspectos

conceptuales, normativos y procedimentales. El control presupuestario, como

fue señalado, forma parte del sistema de control de gestión, visto este último

con un sentido amplio. Por tanto, dicho control, como su nombre lo indica,

comprende el conjunto de acciones de seguimiento, observación, prevención y

corrección del proceso de ejecución de los créditos presupuestarios asignados,

tanto en las Leyes y Ordenanzas de Presupuesto, como en los documentos

presupuestarios de los entes descentralizados del sector público.

El proceso de control del presupuesto de ingresos y gastos se ejerce a través

del sistema integrado de contabilidad pública cuyo objeto fundamental es

producir información integrada sobre la ejecución financiera del presupuesto de

ingresos y gastos y su incidencia patrimonial, en forma diaria, adecuada,

precisa y oportuna para la toma de decisiones. Dicho sistema está regido por

Reglamento No.4 de la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector

Público. En tal sentido, el artículo 4 establece:

“El sistema de contabilidad pública debe registrar todas las

transacciones institucionales que tengan o puedan tener efecto

sobre el patrimonio de la República y de sus entes

descentralizados funcionalmente. El registro de las

transacciones se realizará en función de los momentos contables

seleccionados con tal finalidad.”


101

2.2.2.- El control externo.

Según Silva(1.976) el control externo persigue fiscalizar a la administración activa en sus diversos aspectos administrativos propiamente tales, legales, fi-nancieros o económicos, de su gestión, de resultados, etc. " (16, p-56)

De ahí que el control externo se ejerce a través de tres instancias, ellas son:

el Poder Legislativo, el Poder Ciudadano y Poder Judicial. De los tres poderes

mencionados, cuyas funciones tienen que ver con el control público, son el Poder

Legislativo y el Poder Ciudadano, como lo apreciamos, los que tienen

expresamente mayor facultad constitucional para ejercer el control sobre la

Administración Pública Nacional.

Al igual que la Asamblea Nacional, los Consejos Legislativos estadales, y los Concejos municipales ejercen la función de control externo sobre la administración a esos niveles. Ahora bien ¿Cómo realizan esos poderes públicos dicho control? Los métodos de control externo utilizados por los poderes públicos mencionados están condicionados por la efectividad, circunstancias, aceptación y, por qué no por la supervivencia de poder de quienes ejercen el gobierno.

De manera que si el sistema de control ejercido por el Poder Legislativo o el Poder Ciudadano es débil e incompleto, existirá siempre el peligro de que el gobierno interprete mal y contravenga las leyes. Pero de lo que sí se debe estar consciente es que dichos Poderes deben atender al principio de la flexibilidad del control, por cuanto una administración para que realmente sea eficaz y eficiente requiere agilidad y flexibilidad.

No es suficiente para todos los cuerpos legislativos, formular y aprobar políticas,

planes y programas y convertirlos en leyes. Ellos deben verificar y observar

cómo se han ejecutado éstos, y si los resultados obtenidos están en

correspondencia con los deseados. De ahí que los propósitos fundamentales del

control externo sobre la administración pública nacional, estadal y municipal,

tal como lo establece la Ley Orgánica de la Contraloría General de la república,

siempre estarán orientados hacia:

1. Determinar el cumplimiento de las disposiciones constitucionales,

legales, reglamentarias o demás normas aplicables a sus operaciones.

2. Determinar el grado de observancia de las políticas prescritas en

relación con el patrimonio y la salvaguarda de los recursos de tales

entidades.

3. Establecer la medida en que se hubieren alcanzado sus metas y

objetivos.

4. Verificar la exactitud y sinceridad de su información financiera,

administrativa y de gestión.

5. Evaluar la eficiencia, eficacia, economía, calidad de sus operaciones,

con fundamento en índices de gestión, de rendimientos y demás

técnicas aplicables.

6. Evaluar el sistema de control interno y formular las recomendaciones necesarias para mejorarlo.

2.2.3.- El control popular

Este tipo de control es considerado una modalidad de control externo frente a

cualquier órgano o poder. Es aquél que los particulares pueden ejercer mediante


102

la acción popular y apunta, fundamentalmente, a denunciar y limitar la

inmoralidad e ilegalidad administrativa, así como agilizar los procesos de

gestión pública.

La Constitución establece este tipo de control y se lleva a cabo a través de

los organismos comunales. De ahí que la Constitución de la República en su

artículo 62 establece:

“Todos los ciudadanos y ciudadanas tienen el derecho de

participar libremente en los asuntos públicos, directamente o por

medio de sus representantes elegidos o elegidas.

La participación del pueblo en la formación, ejecución y control

de la gestión pública es el medio necesario para lograr el

protagonismo que garantice su completo desarrollo, tanto

individual como colectivo. Es obligación del Estado y deber de la

sociedad facilitar la generación de las condiciones más favorables

para su práctica.”

También Ley Orgánica del Poder Público Municipal establece toda una norma-

tiva, donde la ciudadanía participa. En este sentido, el artículo 250 reza:

"La participación protagónica del pueblo en la formación,

ejecución y control de la gestión pública municipal es el medio

necesario para garantizar su completo desarrollo tanto individual

como colectivo, dentro del Municipio. Las autoridades

municipales deberán promover y garantizar la participación de

los ciudadanos y ciudadanas en la gestión pública y facilitar las

formas, medios y procedimientos para que los derechos de

participación se materialicen de manera efectiva, suficiente y

oportuna.

Por otra parte el artículo 256 establece:

“Los ciudadanos y ciudadanas tienen derecho a organizarse en

contralorías sociales con el objeto del control del gobierno local.

Los contralores y contraloras municipales tienen la obligación de

vincular a la ciudadanía a sus labores de fiscalización de la

gestión pública y a la valoración del desempeño de las entidades y

los organismos de la administración pública municipal.”

Finalmente, el artículo 269 del Poder Público Municipal se refiere al control

popular cuando establece:

“El control social es un mecanismo a través del cual todo

ciudadano y ciudadana, individual o colectivamente participa en

la vigilancia y control de la gestión pública municipal, en la

ejecución de programas, planes y proyectos, en la prestación de

los servicios públicos municipales, así como en la conducta de los

funcionarios públicos, para prevenir, racionalizar y promover

correctivos.


103

Hasta ahora se ha visto, aunque en forma general, las distintas maneras e

instancias que ejercen el control sobre la administración pública, y se puede

concluir diciendo que, estos niveles de control emplean un conjunto de medios

directos e indirectos para prevenir desviaciones, verificar cómo han sido

ejecutados los recursos asignados, asegurarse de que los mismos hayan sido

utilizados de conformidad con la ley de presupuesto, así como también, que se

hayan ceñido a las demás normas que rige la materia.

2.2.- Los principios del control público.

Los principios del control público representan el conjunto de normas ya sean de

carácter Constitucional o legal que rigen la materia de control. Dentro de los

más comunes e importantes podemos citar: universalidad, objetividad,

autonomía, acuciosidad técnica, oportunidad, flexibilidad y la integración. Para

sustentar estos principios la Ley Orgánica de la Contraloría General de la

República establece en su artículo 25 lo siguiente:

“El Sistema Nacional de Control Fiscal se regirá por los

siguientes principios:

1. La capacidad financiera y la independencia presupuestaria de

los órganos encargados del control fiscal, que le permitan ejercer

eficientemente sus funciones.

2. El apoliticismo partidista de la gestión fiscalizadora en todos los

estratos y niveles del control fiscal.

3. El carácter técnico en el ejercicio del control fiscal.

4. La oportunidad en el ejercicio del control fiscal y en la

presentación de resultados.

5. La economía en el ejercicio del control fiscal, de manera que su

costo no exceda de los beneficios esperados.

6. La celeridad en las actuaciones de control fiscal sin entrabar la

gestión de la Administración Pública.

7. La participación de la ciudadanía en la gestión contralora.

2.2.1.- Universalidad.

En Venezuela el principio de la universalidad se fundamenta en el alcance que tanto la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela como la Ley Orgánica de la Contraloría le otorga a los órganos de control. De ahí que si uno de los objetivos fundamentales del control público es la protección y defensa del patrimonio público, no debe quedar ningún ente gubernamental tanto de la República, como distintos a ésta, que escape a la intervención de los órganos de control. Este principio se observa en el artículo 9 de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República que reza:

Están sujetos a las disposiciones de la presente Ley y al control,

vigilancia y fiscalización de la Contraloría General de la

República:

1. Los órganos y entidades a los que incumbe el ejercicio del Poder

Público Nacional.


Público Estadal.


104


Público en los Distritos y Distritos Metropolitanos.


Público Municipal y en las demás entidades locales previstas en la

Ley Orgánica de Régimen Municipal.


Público en los Territorios Federales y Dependencias Federales.

6. Los institutos autónomos nacionales, estadales, distritales y

municipales.

7. El Banco Central de Venezuela.

8. Las universidades públicas.

9. Las demás personas de Derecho Público nacionales, estadales,

distritales y municipales.

10. Las sociedades de cualquier naturaleza en las cuales las

personas a que se refieren los numerales anteriores tengan

participación en su capital social, así como las que se constituyan

con la participación de aquéllas.

11. Las fundaciones y asociaciones civiles y demás instituciones

creadas con fondos públicos, o que sean dirigidas por las personas a

que se refieren los numerales anteriores o en las cuales tales

personas designen sus autoridades, o cuando los aportes

presupuestarios o contribuciones efectuados en un ejercicio

presupuestario por una o varias de las personas a que se refieren los

numerales anteriores representen el cincuenta por ciento (50%) o

más de su presupuesto

12. Las personas naturales o jurídicas que sean contribuyentes o

responsables, de conformidad con lo previsto en el Código Orgánico

Tributario, o que en cualquier forma contraten, negocien o celebren

operaciones con cualesquiera de los organismos o entidades

mencionadas en los numerales anteriores o que reciban aportes,

subsidios, otras transferencias o incentivos fiscales, o que en

cualquier forma intervengan en la administración, manejo o

custodia de recursos públicos.

2.2.2.- Objetividad.

La Objetividad es uno de los principios fundamentales del control. Se refiere

a la imparcialidad que debe existir en el ejercicio del control. De ahí que quienes

tienen la responsabilidad de ejercerlo deben ser personas ajenas a toda

influencia político-partidista y de cualquier otra índole. Además, deben ser

objetivos en sus actuaciones y dictámenes, así como permanecer lejos de

cualquier influencia, sea ésta religiosa, económica o social.

La Ley Orgánica de la Contraloría recoge este principio en su artículo 8

cuando establece:

―Las funciones que la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y

las Leyes atribuyen a la Contraloría General de la República y a los demás

órganos del Sistema Nacional de Control Fiscal deben ser ejercidas con

objetividad e imparcialidad.‖


105

2.2.3.- Autonomía.

La autonomía como principio del control, puede ser conceptuada como la

facultad constitucional que tienen los órganos de control para ejercer la

vigilancia y fiscalización con independencia funcional, económica y normativa. De ahí

que la misma Constitución de la República consagre este principio en el artículo 287 al

establecer:

La Contraloría General de la República es el órgano de control, vigilancia y

fiscalización de los ingresos, gastos, bienes públicos y bienes nacionales, así

como de las operaciones relativas a los mismos. Goza de autonomía funcional,

administrativa y organizativa, y orienta su actuación a las funciones de

inspección de los organismos y entidades sujetas a su control.

Así mismo, la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República en su

artículo 3 reza:

“La Contraloría General de la República en el ejercicio de sus

funciones no está subordinada a ningún otro órgano del Poder Público.

Goza de autonomía funcional, administrativa y organizativa e

igualmente de la potestad para dictar normas reglamentarias en las

materias de su competencia.”

2.2.4.- Acuciosidad técnica.

Este principio se fundamenta en una serie de requisitos que garantizan que el

control se ejerza con idoneidad, precisión, sinceridad, honestidad y apego a las leyes.

En consecuencia, las personas que realizan el control deben ser calificadas

técnicamente, que garanticen confianza y credibilidad. Para ello, es necesario la

precisión y claridad en sus cálculos, así como anteponer su honestidad y sinceridad en

sus actuaciones y atribuciones a cualquier otro tipo de intereses. En ese sentido Silva

(1.976) dice:

"El que el control sea básicamente técnico, implica que ninguna otra circunstancia como no sea esa, debe prevalecer en el orden de la toma de decisiones e imposición de criterios en la línea fiscalizadora". (p-20)

La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República recoge este principio

en su artículo 13 cuando establece: "

La Contraloría tendrá las Direcciones Generales y Sectoriales,

unidades de apoyo, servicios técnicos y administrativos que sean

necesarios para el cumplimiento de sus funciones. El Contralor

determinará, en el Reglamento Interno y en las Resoluciones

Organizativas que dicte, las direcciones, unidades, divisiones,

departamentos, oficinas y servicios de conformidad con esta Ley.

Dichos instrumentos normativos deberán ser publicados en la Gaceta

Oficial de la República Bolivariana de Venezuela.

2.2.5.- Oportunidad

Este es otro de los principios fundamentales del control. De nada sirve cazar


106

errores y denunciarlos cuando las fallas han causado daños irreversibles al

patrimonio público. Por ello la importancia del control previo, aunque para

algunos solo entraba la administración y crea mayor burocratismo. Pero el

hecho es que se tiene que ejercer y con sentido de oportunidad.

2.2.6. Integración

Para poder ejercer el control de acuerdo con las normas, es necesario que el mismo tenga su fundamento en todas las fases del proceso de gestión dentro de la organización sujeta al control. Por tanto, para el ejercicio del control integral se pueden citar: la programación de objetivos, metas y recursos; sistema contable adecuado, coherencia normativa y procedimental entre el control inter-no y el externo.

Como se mencionó, el control no será eficiente sin un sistema contable

adecuado. De ahí que el control público debe estar sustentado en un sistema de

información contable integrado que sirva realmente de instrumento de medida y

comprobación de los resultados. En este orden de ideas, el Reglamento No.4 de

la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público, tratando el

tema de la integración de cuentas, establece:

“Cada transacción se registrará una única vez de modo que a partir de

ese registro sea factible generar todas las salidas de información que se

demanden. Dicho registro, que constituirá la entrada única de

información, deberá realizarse con todos los datos necesarios para su

posterior proceso.”

2.2.7.- Flexibilidad

El control para que realmente sea eficiente tiene que ser flexible, pues,

como se dijo, de nada sirve controlar por controlar; lo más importante es lograr

su misión sin restringir la agilidad que debe tener la gestión, tal como lo

establecen los ordinales 6 y 7 del articulo 25 de la Ley Orgánica de la

Contraloría General de la República.

Todos estos principios conforman el marco de normas que debe regir el

sistema de control público.


107

Bibliografía

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