PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El rumbo hacia el éxito

CD Interactive

Material audiovisual

Casos prácticos

emitíos

dilas*

Catalogar:1n en la fuente

marco Cladindo Lrxirden 1'W~ entratégta : 08 firnho riada e 1640 •

Niseco Vigas, 20 126 p 2/ 51Miograke p J 25.126 InailekkJite.!1 15/311 978 968.24 74584 6

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O 6'h8 103r146143 tC• r.030 25 718 6

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Introducción

prwp_nraoón y dk3P0.5■040 en conjunto de

PbariCAVórf t5•WITÉGICA ti rumbo hacia er ér

5041 propiedad (kW ellor. /111-9Árs• parte de

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tececno•A reservados © 5A, 2005, Editorial cruz,,A da C V

timsan AdormistraDva Ali No Chwubtesco 585

Cci0 Pedro Maria Mayo, C P 0}540 Plész<o, D r

Ter. 56684233, PAN 56041364

Ownión Cornernel Cale de la Viga 1152 C. P 09439, (lépero, o. r Tal 56350995 FAk 36330870

issirw_tritaikosstme

Miembro de És Cámara nacional Oe la Industria EdibMai • nairn 158

Paellera &dolo 5A iSein 916624-7655.1 + CIPO

IT.14711-966-24 7645.1 F 1405" septiembre 2001P

ingonno en México Pro-ited

Los avances tecnológicos, la proliferación de sistemas auto-matizados y la globalización económica provocan una desa-forada competencia que exige a las empresas establecer mecanismos para asegurar su éxito y sobrevivericia. En este contexto, la planeación estratégica adquiere especial relevan-cia, ya que gran parte del éxito de cualquier organización depende de su capacidad de plantear escenarios futuros, adaptarse al entorno y definir estrategias que le permitan al-canzar sus objetivos,

El ámbito de la planeación estratégica no se restringe a las empresas del sector privado; su importancia es tal que se ha vuelto indispensable para las organizaciones del sector público. De hecho, en el ato 2008 se realizó una conferencia mundial en la que participaron los gobiernos de distintos paises y acordaron adoptarla como un elemento rector para la gestión de los gobiernos.

Las ventajas de la planeación estratégica son múltiples; algunas de las rriás importantes se originan en el hecho de que al establecer métodos de utilización racional de los recur-sos se reducen los niveles de incertidumbre y se prepara a las organizaciones para hacer frente a las contingencias.

En esta obra se presenta una metodología por medio de la cual, de manera sencilla y didáctica, se exponen los ele-

115

índice de contenido

Introducción 5

Cap. 1. Planeación 9

1.1. Concepto 11

1.2. Los planes 12

1.3. Tipos de planeación 12

1.4. Importancia 13

1.5. Principios 34

1.6. El proceso de planeación estratégica 18

1.7. Análisis del entorno 20

Autoevaluación 25

Cap. 2. El proceso de planeación estratégica 27

2.1. El plan estratégico o plan de negocios 29

2.2. Filosofía, misión, visión 30

2.3. Objetivos 34

2.4. Estrategias 37

2.5. Políticas 45

2.6. Programas 48

2.7, Presupuestos 51

2.8. Planeación táctica 53

Introduculán

mentos que le permitirán al lector elaborar un plan. Cada capítulo contiene objetivos y autoevaluaciones, así como una guía de acción que le permitirá aplicar la teoría a problemas prácticos. En el capítulo 1 se incluyen los conceptos básicos de la planeación y sus principios. En el capítulo 2 se estu-dian las etapas de la planeación y en el 3 sus técnicas más representativas. El capítulo 4 trata sobre las distintas escue-las de planeación, de tal forma que el lector interesado co-nozca los diversos enfoque•: que existen en el proceso. Para finalizar, en el quinto y último capítulo se presentan algunos casos prácticos•

Con el fin de reforzar el aprendizaje, en el disco compac-to (CD) se incluyen autoevaluaciones, ejercicios de tefuerzo, casos prácticos y presentaciones audiovisuales que garanti-zan que al término de la lectura y la resolución del CD, el estudiante se encuentre plenamente capacitado para elaborar un plan estratégico.

planeación

1:1c11:-.14:1 ecnitiesade,

2.9. Planeación de contingencia 56 2.10. Alineación estratégica 56

Autoevaluación 58

Cap. 3. Técnicas de planeación 61

3.1. Conceptos generales 63 3.2. Técnicas de planeación para áreas funcionales 65 3.3. Técnicas de planeación de la producción 70 3.4. Técnicas de planeación de capital humano 74 3.5. Técnicas de planeación financiera 75 3.6. Técnicas de planeación de la mercadotecnia 81 3.7. Software 82

Autoevaluación 83

Cap. 4. Enfoques de la planeación estratégica 85

4.1. Diseño 87 4.2. Planificación. PODA 88 4.3. Mercadológico o de posicionamiento 89 4.4. Visión empresarial o unidades estratégicas de

negocio 90 4.5. Negociación y poder 91 4.6. Cognoscitivo • 91 4.7. Aprendizaje o empírico 92 4.8. Ambiental 93 4.9. Cultura erganiz' acicala' 94

4.10. Ecléctico 94

Cap. 5. Casos prácticos 97

Caso 1, En una empresa privada 103 Caso 2, Alineación estratégica 110 Caso 1 En una empresa del sector público 115

Gula de acción 119 Bibliografía 125

OBJETIVOS;

Objetivo genero!. Al final del proceso de aprendizaje el lector será capaz de describir las etapas del proceso de pla-neación. Objetivos específicos:

• Explicar los diferentes tipos de plariecrián. • Explicar qué es el análisis del entorno. • Definir con sus propias palabras el concepto planea•

crór►. • Argumentar cinco causas que fundamenten la impar-

tanda de la planeocián. • Aplicar las principios da la planeación a situaciones

prácticas. • Elaborar una gráfica descriptiva del proceso de la pla-

neación. • Definir el concepto FODA y enumerar e}emplos de

los fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas en uno empresa.

1

1

Planeación

1.1. CONCEPTO

Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación estratégica, también conocida como planeación de negocios, que puede definirse como:

Planeación es la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que se pre-

tenden obtener, mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos, con la fi-nalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren paro

lograr el propósito de la organización con una mayor probabilidad de éxito.

A través de la planeación se plantea el rumbo hacia dón-de se dirige la organización, se eliminan riesgos y se garan-tizan condiciones de éxito, por eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo.

11.

logla sistemática que sirve corno marco de referencia para desarrollar un plan. De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con el ámbito de la organización que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda, la planeación puede ser:

a) Estratégica. Define los lineamientos generales de la planeación de la empresa; la realizan las altos directi-vos para establecer los planes generales; generalmente es a mediano y a largo plazos, y abarca a toda la em-presa. Su propósito consiste en determinar el rumbo de la organización, así como la obtención. el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y la visión de la organización.

b) Táctica o funcional. Se refiere a planes más específi-cos, que se elaboran en cada uno de los departamen-tos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos_ Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área y se enfoca a un área específica de la organización, puede ser a mediano y /o a corto plazos. Los planes tácticos son planes detallados de cada ge-rencia para lograr el plan estratégico.

e) Operativa. Es a corto plazo. se diseña y se rige de acuerdo con la planeación táctica; se realiza en nive-les de sección u operación. Su función consiste en la formulación y asignación de resultados y actividades especificas que deben ejecutar los últimos niveles je-rárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el personal.

1.4. IMPORTANCIA

La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo :social, ya que a través de ésta se previenen las contingencias y los cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.

1

1.2. LOS PLANES

tos planes son el diseño o esquema de-tallado de lo que hebrú de hacerse en el

futuro,

Los planes son el resultado del proceso de planeación; és-tos en cuanto al periodo establecido para su realización son de distintos tipas:

▪ Corte — paz°. Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un ario, Pueden ser:

- Inimediaroa, cuando se establecen para periodos de hasta seis meses.

- Mediatos, si se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis o menor de 12 meses,

• Mediano plazo. San planes que abarcan un periodo de uno a tres anos.

• largo plazo. Son aquéllos que se proyectan a un tiem-po mayor de tres años.

1.3. TIPOS DE PLANEACIÓN

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planea-ción, se analizarán la clasificación de la planeación y so. ter-minología. Cabe mencionar que todavía no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, sin embargo, la que se presenta es la más usual, ya que proporciona una metodo-

Los principios de la administración son verdades fundamentales de oplicadón

general que sirven como gofos para op-timizar IV lama de decisiones y la acción

administrativa

1.;- . ['rale:Idos le 14 Cap, 1. 114E1~a:in

Algunas de las ventajas de La planeación sor:

• La definición del rumbo de la empresa permite encami- nar y aprovechar mejor los esfuerzos y los recursos.

• 'Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden pre-sentar en el futuro.

• Establece un sistema racional para la torna de decisio-nes, evitando las "corazonadas" e empirLsmos. Las de-cisiones se basan en hechos y no en emociones.

• Reduce al rnináno los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

• Al planear se definen las bases a través de las cuales operará la empresa.

• Promueve la eficiencia al eliminar La improvisación. • Proporciona los elementos para efectuar el control. • La motivación se eleva sustancialmente cuando todos

los miembros de la empresa saben hacia dónde se di-rigen sus esfuerzos.

• Optimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la organización.

1.5. PRINCIPIOS

Cada etapa del proceso adritinistrativo se rige por una se-rie de principios cuya aplicación es indispensable para lograr una administración efectiva.

Para planear eficientemente es ne,Jesarin tomar en cuenta los siguientes principios:

• Factibilidad. Los planes deben ser realizables; es ino-perante elaborar planes demasiado ambiciosos u opti-mistas que sean imposibles de lograese. La planeación debe adaptarse a la realidad, y los resultados deben ser posibles de obtener (fig. 1.1).

Figura 1.1. Principio de factibilidad.

• Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es ne-cesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulacio-nes o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido tam-bién como el principio de Precisión, establece la nece-sidad de utilizar datos, como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilts-ticw, modeles matemáticos y datos numéricos. al ela-borar planes, con la finalidad de reducir al mínimo los

10 01 e 0,1

Figura 1,3, Prindpin de flexihilidad.

organización. Este principio promueve la comunicación entre todas las creas 4,:on [a finalidad de que todas enca-minen sus esfuerzos y recursos al logre. de la rnigilitt de la organización (fig. 1.4).

Pian estro ic

Plan financiero

Figura 1.4. Principio de unidad.

ríelos y 10$ envipeN, Ia planeación será más confiable en tanta pueda ser cuantificada, decir, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcen-tajes, unidades, volumen, etc.). La cuantificación faci- lita la ejecución y la evaluadón dei pu so de los pla- nes, es decir, el control (l g. 1.2),

figura 1.2. Principio de cuantificación.

• Flexibilidad. Al elaborar un plan siempre rs convenien-te establecer márgenes de holgura que permitan aíren lar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevo.,:: cursos de acción que se ajusten rácilmente a condi-ciones inesperadas. El no definir "ctichones de dad" puede ocasionar resultados desastrosos (véase lag, 1,3),

■ Unidad. lbdos los planes espk.cifteos de la empresa de ben integrarse a un plan general, y dirigirse al ingro de la flitMela, la visión, la misión y los objetivos de la organi-zación, de tal manera que sean consistentes y armónicos en cuanto al equilibrio y la interreladón que debe existir entre todas las partes del plan y todas las áreas de la

16

18 Cap. 1. Planeación

5 Del cambio de estrategias. Cuando un plan enfrenta condiciones no previstas, ya sean oportunidades o amena-za-8 en un entorno inusual, será necesario ajustarlo y crear estrategias alternas. Esto no quiere decir que se descuide el logro de la misión y de la visión, sino que la empresa tendrá que modificar los objetivos y, consecuentemente, las estrategias, las políticas, los programas y las presu-puestos. No hay que confundir este principio con el de flexibilidad, va que éste último implica el establecimiento de márgenes para ciertos ajustes, mientras que el del cam-bio de estrategias comprende la modificación completa del plan por causa de factores de fuerza mayor definitivos. Al planear es necesario considerar tres escenarios: opti-mista. pesimista y realista; además, diseñar planes para cada uno dr éste. Asi, será posible enfrentar cualquier contingencia o crisis (fig. 1.5).

Figura 1.5. Principio del cambio de estrategias.

1.6. EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de planeación estratégica, también conocido como planeación del negocio, es la serie de etapas a través de las cuales La cúpula directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán de regir a la organización.

En la figura 1.6 se muestra que en el proceso de planeación

■ I»

1.6.131 proeeao do plapeEkr-1.6/1 entra gira 19

Uno premiso es un supuesto acerco de los factores o condiciones futuras que pueden afectar el desarrollo de un plan.

30' . I 'I; 1 .1. • L' •

estratégica es necesario que el equipo directiva defina cada uno de los elementos en el orden estableecido. Para el desarrollo de un plan estnitelFico es indispensable iniciar con la Vi-91511 de la organización y contar eta sistemas de infOrmacién oportunos y actualizados, ya que a través de éstas es posible efectuar un análisis del entorno, de las premisas externas e internas, así como de las Cortaderas y las debilidades de la empresa. de las oportunidades y las amenIteles presentes y futuras que pueden afectar el logre. de los objetivos. La blosolb, la misión, los Me-tivos y las politizas estratégicas deben ser definidos por los al-tos directivos, con un cattocimiento pleno de liudas los factores que influyen en la situación actual y futura de la onganización.

Mediante La planeación se responde a las preguntas: ¿qué queremos?, ¿quiénes somos?, ¿hacia dende nos dirigimos? y ¿cómo debemos hacerlo? De esta forma, con ha planeación se promueve la eficiencias se optimizan recursos, se reducen Denl-a" y se incrementa la productividad de la empresa al estable-cer claramente los resultados por alcanzar.

1.7. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Al elaborar un plan puede existir oliera acerca de la exis-tencia de determinadeel evenna, mas no asi de otras que afee' tarán f9.11.1 desarrollo; es necesario, por tanto, tornar en cuenta diversos escenarios que permitan reducir la incertidumbre inflarme al fut uro.

El análisis del entorno consiste en un estudio minucioso de lob factores o condiciones internos o exter-nas que pueden ofector el plan

Se efectúa al inicio del proceso de planeación, aunque tam. hién puede realizarse a lo Largo de éste. El análisis del entorno debe fundamenta~ en tia sistema de in- k /anadón actualizado, veraz y eficiente, que presente todos los factores que pueden influir en el logro de los planes.

El sistema de información o de inteligencia organizacio-nal deberá integrarse con reportes c informes, tanto internos de la empresa, como externos elaborados por instituciones reconocidas. Algunos de los datos indispensables que debe eontener el sistema de información soa prnyecciones, entre las que destacan: económicas, polltieas, seeiale_s, fiscales y finan-cieras, estudios de la competencia, de los clientes. del entorno intonaeional y nacional, premisas externas e internas, forta-lezas, debilidades, arrieriaws y oportunidades. entre otros.

1.7.1. Premisos. Análisis FODA

Las premisas, de acuerdo L.7.0n su naturaleza. pueden ser:

• internas. 'Parnbiért se Les conoce corno fortalezas y de-bilidades, se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los planes. Algunas de las más usuales son: v-ariaciones en el capital, ausentismo, rela-ción de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones Lid persenal ante los sistemas organizaciona-les, capital de trabajo, capila1 humano, etcétera.

_J

1

= ineifica7

11.)liklactles anuales Imillones de pesos)

30 1 Premisos

25 20 -

15-

'5 C = Situaciones inflacionarios

Posibles variaciones ocasionadas por kis --- premisas mr■sam...■~111111.11w

Objetivos hl:ciclos

A = Aumento de tasas impositivos en los primo niThas

lo

1 Mut:1i 1 1 3 4 5 Tiempo

Fortalezas i

H nternas

151 b7dDrr 05

DelAirkskts inlemas

Amenazar, externas

1.7. Ariáttolli ilel en1(17,.-) U

Figura 1.7. Análisis del entorno y pro-Plisas,

las debilidades son factores internos que los obsiaculiz.an. Las oportunidades son premisas o factores externos que facilitan La consecución de los objetivos, y las amenazas son factores externos que los impiden o retrasan (fig. 1.8).

Figura 1.8. FODA, DOFA o SWOT (en inglés).

• Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es aje-no a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades, y constituyen opor-tunidades y amenazas. Las premisas externas más re-presentativas pueden ser:

- De carácter político. Estabilidad política del pais, sis-tema de gobierno, intervención estatal en los negocios, restricciones a la importación y exportación, relacio-nes internacionales.

- De airdeter legal. Undencias fiscales: impuestos so-bre ciertos artículos o servicios, forma de pago de im-puestos, exenciones de impuestos. impuestos sobre utilidades. Tendencias en la legislación: laboral, mejo-ramiento del ambiente, descentralización de empresas en las zonas urbanas,

• Económicas. Deuda pública, fenómenos inflacionarios. nivel de salarios, nivel de precios, poder adquisitivo de la población, ingreso per capita, inversión extranjera.

• Sociales. Crecimiento y distribución dernografloos, mo-vilidad de la población, empleo y desempleo, nuevas construcciones y obras públicas, alfabetización, siste-mas de salubridad e higiene.

• Técnicas. Avances tecnológicos, cambios en los sis-temas.

• otros factores. Competencia, posición en el mercado, politicas de operación, cambios en la demanda, maqui-naria y equipo disponibles, productividad e ingreso na-cional, distribución del ingreso, fuentes de financiamien-to, transporte, comportamiento de los consumidores.

En. la figura 1.7 se presenta un ejemplo del logro de un objetivo considerando tres tipos de escenarios y premisas.

Las premisas también son conocidas como fortalezas, de-bilidades, oportunidades y amenazas. Las fortalezas se refie-ren a todos aquellos factores internos, inherentes a la orga-nización que promueven el logro de los planes; mientras que

foluiezos

2

1 Puntos fuertes y

oaracheristicas de la empresa que facilitan el

logro de sus objetivos ,MIZZ■d•■-

1 Factores externos del entorno que propician el

logro de los objetivos Oportunidades

✓ Puntos débiles, l'adores propios de la empresa que

obstaculizan e impiden el

logro de las objetivos

Debilidades

Amenazas

Factores externas del

entorno que afecten

negatrocrnente e impiden

el logro de las objetivos

1

*4

Mediante el análisis de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas,

también conocido como analisis FODA o DOFA, y en inglés SWO7, es posible lograr uno de los finalidades be:sitos del

proceso de planeación: convertir amenazas en oportunidades

y debilidades en fortalezas,

Figura 1.9. Análisis FODA o DOFA.

AutoHvginwlón 55

AUTOEVALUACIÓN

1 Anote en el paréntesis una V si la aseveración de la izquier-

da es verdadera o una F si es falsa.

al Lo pioneacitin' estratégica se refiere a planes a corto plazo elaborados

t

en los depErtornentos.

14 A tromIts de la planeoci&-i es posiSe elelem-itnor con cenezo el futuro.

c El principio de factibilidod 5G refiere o pe los piones, deben ser establecidos por escrito.

d) El principio de flexibitdod post,ilo que al diseñar planes, éstas deben ser posibles de realiz' se.

e] lo planeación tocha) es eskoblecida por los altos diredivas de la

empresa.

f) Las fortalezas y las debilidades son condiciones externas que influyen en el logro de los oblehas.

J Los oportundades y las merluzas son concrebnas ~as de la ~esa que cedan Jo realizmial de las planes.

Las etapas poro el proceso de planeación estratégico son:

definición de objetivos, diseño de políticos y elaboración de procedimientos.

j1 105 rimes seo el resultado del pecteso de planeo:] n.

J) Las dos coroderlsticas esenciales de lo pleneozion láctico son: que se realizo o largo plazo y que en su diseño participan 105 ¡eles de deporiornefflos

Las premisos 50t1 supuestos acerca de las ooncloones futuros o , factores que pueden aladar el desarrollo de un plan.

La invemigaciOn en la planee án consdste en determinar iodos los (ociares que influyen en e logro de los propósitos, asi corno las ~dos para conseguirlos

iré lo planeollin estratégica 05 la que determino planes específicos poro codo una de las deportioffleele4 de 13 empieso.

n} b principio de cuantlicacion indica que es necesario basarse en cálalos, dalos reales y ;recios d elaborar un plan.

4

28 Cap 1. Eaneación

I. Responda a b siguienie:

al Defina plenedelki.

Id ¿gol ditrorcio exi#MS entre Peón tacticel,155hoSgiail y .21:45rariva?

44 Enumere las cinco péncipbs Ocelección.

III. Resuelva en ed CD interadivo los oercticlos de refuerzo, lo arlo-evoluctián del capit..ilka 1 y h shccién "Seber más"_

El proceso de planeación

estratégica

-11

OBJETI VOS:

Objetivo genero/. El Lector será copaz de elolzarar plan estratégico. Objetivos específitco$,, AL terminar este capitulo el lec-tor SiVIS aval de;

• Definir la filosofía de una empresa.

•

Explialr en qué consisten lo misión y b • Definir el concepto de objetivo. e Distinguir las diferencias entre objetivas y estrategias. • Establecer las objetivos de uno empresa. • Definir lo misión y la visión de una ernp-eso. • Estoblecer los objetivos de uno organización. • Definir el concepto de estraiegio, e Criar los tipos de estrategia, • Formular políticos y estrategias. • Explicar lo clasificación de las estrategias y proporcio

mor *molas. h Elaborar un programa. e Mocar qué es un ~cesio y cuál es su dosificazión,

4 1-11r ■•■■•.~

1

2

El proceso de planeación estratégica

2.1. EL PLAN ESTRATÉGICO O PLAN DE NEGOCIOS

Tal como se mencionó, la plantación estratégica compren-de una serie de elementos que se plasman en el pian estratégi-

tambidn txmocido como Pian de Negocios (Bussines Pon), Éstos 1.1E2 definen en la alta dirección y sirven como base para la elaboración de los plancs tácticos y operacionales.

Una vez que se ha efectuado el análisis del entorno se pro-cede a determinar cada uno de los elementos que a continua. izan se mencionan y que forman parte de un plan estratégico:

* Filosofía. Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad. Es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las ¿lociones futuras de la organización. La filosofía incluye;

- Credo. Conjunto de postulados o creencias que orien-tan la conducta de la organización,

- Voionct5. Paulas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos en hl {yrganización. Las valores deben convertirse en actitudes y conductas, además, ser compartidos y practicados por todos los miembros: de la empresa,

- COmprorri iso. Responsabilidad de la empresa ante la slyiedad.

s Visión. Enunciado que &SO-the el estada deseado en el futuro. Provee dirección y forja el futuro de La organiza-

emirnulando acciones concretas en el presente, • Misión. Dehnicirin amplia del propósito de la organización

. la descripción del negocio al que se dedica la compañia. • Objetivos estratégicos. Resultados especiftms que se

desean alcanzar, inedibles y cuantificables a un tiem-po. para lograr la misión.

• Estrategias. Alternativas o cursos de acción para lo-grar has objetivos y la misión organizacional, Muestran e] uso y la asignación de los recursos.

• Políticas. Pautas que orientan la toma de decisiones. • Programa. Conjunto de acciones, respimsabililincies y

riernpos necesarios para implantar las estrategias, • Presupueste. Proyección de los recursos necesarias para

lograr el plan.

Es ektrientos responden a las preguntas que aparecen en la figura 2.1.

2.2. FILOSOFIA, MISIÓN, VISIÓN

2.2.1. Filosofía

La filosofía organizacional es el conjunte de pustultdos, valores, creencias y compromisos

que rigen lo vida de todos los integrantes de

la organización.

Aparentemente la filosofía organizacional carece de im-portancia porque se considera como una serie de postulados meramente teó&t'. sin embargo. la filosofía organizacional

será válida en tamo sea parte de la practica en la vida diaria

tu1gi5n, vlalón 51

o

- ¿A qué nos derkarnos9, ¿

••■•■•••~ 1.

hbrofía Volaras Credo Compromiso

En qué creernos y con qué principios actuamos

¿Hacia dónde vannas7 L

ipue resultados esperarnos obtener?

¿Bojo que criterioz tiznamos decir unes?

¿Qué buce< pare legra los ablativos? Estrategias

-,

P11.1131Wpti .05 o

¿Con qué secuencia, ouárocb y quién 1-cce eicliyidodes poro lograr bs ciolelos?

¿Cuánto dinero requerimos?

Figura 2.1. Preguntas a las que responde el plan estratégico

lfisrón

o ••■■

dir Objetivos I

PLI_._zirrtices

im1111"—

de todos los miembros de la empresa. En las empresas sobre-salientes a nivel mundial se ha comprobado que una filosofta organizacional bien definida y compartida por todos los inte-grantes de la empresa redunda en el éxito de las mismas.

Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convier-len en actitudes, y lar actitudes, e-11 etlindlida.s. Consecuente-mente, las conductas del personal influyen en los resultados de la empresa. Por ejemplo. una organización cuyos valores sean la calidad y la puntualidad deberá establecer estructu- tas. sixternas y proccs.os que promuevan Ni permitan que todo

el personal actúe conforme a dichos valores., si las conductas

:

del personal se orienian a la calidad y a la puntualidad segu-ramente el producto y el servicio serán de calidad, lo que redundará en un gran número de clientes satisfechas y obvia-mente en las utilidades, Pe esta forma La filosofía organizacio-nal es el elemento más importante y el punto de partida den-tro de la administración estratélca de cualquier empresa,

Para Formularla debe considerarse la pregunta: ¿qué te-mas, valores y prioridades tlosóticas son importantes en el futuro de nuestro empresa?

Un ejemplo de la filosofía ronizadonall es:

Filosofía y valores

Filaacifía rentaión, viluÉ5n VI

2.2,2. PiAlsión

fr t 1

La misión es la rozan de ser de la organización, su formu-lación es una etapa de las más importantes en el procesó

de planeación.

"La lilosolla de FEMSA respalda la calidad de loa pm-ductos y servicit que proporcionarricz a nuestnis clientes. En ella se Laanixhntran loa más altos valores que el corporativo bu.s-u., promueve y defiende entre su gente: pasión por el servicio, enfoque al cliente/consunridor, innovación y crearividad, calidad y Prod uctividad, rL-speto, d~rollo irazgral y olcelericia del perscrnal, Es por ella I que nia~ colaboradores son hombres y mujeres ailxicitados y motivadas hacia una mejora continua»

Compromho

"Consideramos a nuestros consumidores y clientes la par-te más importante de la empresa y, por ello, aceptamos con gusto el compromiso de ofrecerles las mejores marcas, pro-ductos y servidos."'

Credo

"En 1.7F-MS,A. ola:~ firmemente que la excelencia sólo da frutos cuando se confía en gente talentosa, con energía y un alto compromiso con la calidad."3

http:i..wkins,remu-cumnliisornos_sub.asp7sula_ld-filoso.tia

ídem.

La misión responde a las preguntas: ¿Para qué y pot qué existe la organización? ¿Cuál es su propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica la organización? ¿En qué negocio se está? ¿Cuál es m'estro Valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos principales, presentes y futuros? ¿Cal es nuestra ventaja competitiva?

'!]res preguntas son básicas para definir la misión: ¿quiénes somos?, ¿a qué nos dedicarnos?, ¿cual es nuestro valor agrega-do y/o ventaja competitiva?

Los requisitos que debe reunir una misión son:

▪ Amplia. Dentro de Ulla linea con expansión pero lo sufi- cientemente especifica y bien definida para que sea fácil de entender y lograr.

• Motivadora. inspiradora y alcanzable, • Permanente. Orientada al propósito de la empresa du-

rante todo su ciclo de vida. ▪ Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea.

Un ejemplo de la misión es:

FEMSA es la compañia de bebidas más grande de Méxi-co. cuya misión es "satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas".4

hup:ow-ww.ferns.a_o.)rniqsurnos_sull.wp?sub_id.-rniárm.

54 ! 1. .• ..!!! 1. • ...• 1- ::•

2.2.3. Visión

La visión es el e.nvneiado del estado de-seada en el futuro para IC OrgOr1110Citirk.

Debe tener las siguientes características: breve. fácil de captar y de recordar, e inspiradora. La visión tija el rumbo de la empresa, plantea reios, sirve como punto de consenso. estimula La creatividad y la coordinación de esfiaerzós,

fiara ktrrinelarla se deben responder las siguientes pre-guntas: ¿Qué se nota C'01110 elaw para el futuro? ¿Qué contri-bución única se debe hacer en el futuro? ¿Cómo debe ser la competencia de la empresa? ¿Cuál es la oportunidad de creci-miento? ¿En qué negocios deberíamos estar? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Quiénes son deberían ser nuestros clientes? ¿Cuáks son O deberían ser m'estora diviraiories prin-cipales y futura_s de mercado? ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o eincii años?

Lin ejemplo de visiiki es:

Ser la empresa líder en el mercado nacional de las L-omu-nicacionc inalámbricas,

2.3. OBJETIVOS

Una vez que se han establecido la filosofía, la visión la misión, se determinan los objetivos, que indican los re-sultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado,

011111,10108

Corno sucede con otros términos administrativos, el tér-mino opietivti tiene diversas acepciones. El diccionario lo de• Fine como "relativo al objeto en si": desde el punto de vista militar, es el punto en que se ha de concentrar el fuego o lugar que se quiere conquistar con el ataque. Esta palabra pr odem! del latín Ojectum, que significa "`l que se arroja delante".

Las objetivos representan los resultados que la empresa espero obtener; son fines por alcanzar, establecidos cuantitativa-mente.

Los objetivos deben reunir las siguientes características:

• Establecerse a un tiempo específico. E. Determinarse cuantitativamente. Ni Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo,

Un ejemplo de un objetivo correctamente defmido es:

Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante los dos. próximas arios.

En lyeasioneg, existe cierta discrepancia en cuanto a la dife-rencia entre objetivos y metas, tal situación proviene de que esta terminología ha sido traducida del inglés.; sin ii..›rribargo, es conveniente aclarar que las metas, en esencia. son lo mismo que hos objetivos tácticos o departamentales, ,va que las me-tas, por lo regular. se determinan a corto pluo, y se fijan con posterioridad a los objetivos estratégicos. En este texto

UtiliZará cI. Iérrrli110 objetivo por ser el más aceptado.

ji

Las estrategias son ohernativas o torsos de acción que muestran los medios, los recursos y los es-fuerzos que deben emplearse pare lograr los objetivos.

38 I - • ! i • oh....

2.3.1. Clasificación de los objetivos

En función del área que abarquen y del tiempo en el que Re establezcan los objetivos. pueden ser:

• Estratégicos o generales. Se refieren a toda la empre-sa y se establecen a Largo plazo. Ejemplo-:

Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los primeros cinco allos_

• Tácticos o departamentales. Se determinan para un área, gerencia o departamento de la empresa, se subor-dinan a los objetivos generales, y se establecen a corto u mediano plazos. Ejemplo:

Incrementar las ventas de la división de plásticos a tres millones de pesos mensuales, en el presente año,

• Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones de la empresa, se refieren a actividades más detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se deter-minan en función de los objetivos departamentales y, obviamente, de los generales_ Los objetivos operaciona-les pueden ser:

- Seccionaies. Cuando se refieren a una sección o gru- po. Ejemplo: Producir medio millón de piezas sema-nales, del producto X. en el área de troquelados.

-

Como su nombre lo indica son metas personales. Ejemplo: Cada operario adscrito a la seo-ojón tornos, producirá diariamente 100 cajas de pie-zas 2X.

37

2.3,2. Lineamientos para establecer objetivos

Aparte de que los objetivos deben siempre reunir las ca-racterísticas ya comentadas, al establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos:

• Definirlos, por escrito. • No confundirlos con los medios o estrategias para al-

canzarlos. • Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de

la administración: ¿qué, cómo, dónde, quién, cuándo y por qué?

• Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y en-tendidos por todos los miembros de la organización.

• Deben ser estables: los cambios continuos en los obje-tivos originan conflictos y confusiones.

• Deben ser medibles para su comparación.

la importancia de la fijación de objetivos es tal, que el so-ceso de administración por objetivos es un medio utilizado frecuentemente en las empresas. En la figura 2.2 aparece una gráfica con el proceso de administración por objetivos.

2.4. ESTRATEGIAS

El término estrategia proviene del griego stnategas, que significa uso y asignación de recursos.

35 Oap. 2. E proueao tic p:aneanión oteust..ágion

E

O

2

.. 1:11 '.i. 71"...q:U. 39

A través de las estrategias se plantea cómo lograr especí-ficamente y de la mejor manera los objetivos, Por ello es que existen tantas estrategias como objetivos se definan en una or-ganización. Por ejemplo, para el objetivo "Incrementar las ven-tas a un millón de dólares anuales" se podrían plantear las siguientes estrategias de mercadotecnia:

Diseñar una campaña publicitaria a través de los siguien-tes medios durante todos los meses del año:

• Radio. Spot comercial con jinde de la manes en las tres prindpales estaciones de radio juvenil en los cuatro pro-gramas de mayor ruting, con una frecuencia de seis spots por programa y la duración del mensaje de 30 segundos.

• "Iblevisión. Incluir dos spols en el programa de mayor audiencia juvenil durante tres meses, Con el fin de lograr la penetración en el mercado.

Obviamente en el plan estratégico deberán incluirse (Mas las estrategias publicitarias y deberán detallarse con la finali-dad de que se pueda efectuar el programa correspondiente y calcular el presupuesto.

2.4.1. Estrategias clave de negocio

Existen otro tipo de estrategias que normalmente utilizan todas Las empresas a nivel corporativo y que son establecidas en la alta dirección o por los accionistas, se refieren a cuestio-nes del destino de la empresa y no a estrategias especificas de las áreas funcionales; son cuatro estrategias básicas que defi-nen el rumbo que puede tomar la empresa, son de carácter general y trascendental, y se toman en cuenta al elaborar el plan estratégico:

1. Estrategias de crecimiento. Se plantean en empresas que han tenido un desempeño altamente satisfactorio en cuan-to a utilidades, demanda, mercado y clientes, y que, sin haber abarcado completamente la totalidad del mercado, sus recur-

40 ':1121-1. El I .! , •4 " h " I : Estratmizaa 41

sos le permiten continuar cociendo. las estrategias de cseci-mientt) deben fundamentarse en un estudio de fa:anidad_ Ea una de las estrategias más importantes ya que responde a preguntas como: ;la empresa debe expandir su uunarlo y sus operaciones?, ¿cuántas plantas nuevas y sucursales deberán crearse?, ¿cuánto crecimiento deberá darse?, ¿qué un rápido?. ¿dónde y cómo deberla ocurrir? Las estrategias de c-revirnientk> a su vez pueden ser:

Estrategias de integración, Su prupésito es el incremente de la eficiencia y del control de todas las operaciones mediante la realización de actividades y procesos que normalmente lile van a wbo otras organizaciones ajenas a la empresa, siempre y cuando ¡alai:111e sean redituables. La integración se puede dar en tres :cenados:

• Hacia delante. Su finalidad ea lograr un alto grado de dominio sobre las sistemas de distribución, para lo cual la empresa que produce se dedica también a distribuir, es decir, la empresa productora crece esta-bleciendo sus centros de distribución, eliminando así a los intermediarios.

• Hacia atrás. Se realiza para obtener un mayor control sobre los sistemas de suministros, es decir, de los pro-veedores cae la empresa, para evitar problemas en la ad-quisición de la materia prima, lo que se logra cuando la organización produce sus propios insumos. Por ejemplo, una empina fabricante de cosméticas que establece una planta para fabricar sus envases, empaques, etcétera,.

* Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor control sobre los elementos de la competencia, mediante alianzas o fusiones estratégicas.

Estrategias intensivas. Se utilizan con el fin de apilare• char fas oportunidades que se presenten para intensificar la penetración, el desarrollo de productos, servicios y merca-dos existentes. Son una alternativa de crecimiento; de acuerdo con el grado y tipo, las estrategias intensivas pueden ser;

• Desarrollo de producto. Se pretende incrementar las ventajas competitivas mediante el desarrollo de produc-tos nuevos o la mejora de los actuales, de manera que éstos se vuelvan mas competitivos.

• Desarrollo de meneado, Su finalidad es lagar una expan-sión de los productos de la empresa a través de la penetra, dan en nuevos mercados ya) nichos de meneado

Estrategias de consolidación. Su propósito es lograr un equilibrio entre indas las áreas de la organizaelan, mediante el desarrollo económico y tecnológico integral de la empresa, con lo cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo. Se refieren a continuar la mejora con los productos y mercados actuales pero en un proceso continuo de expansión, abarcan-do una mayor participación en el mercado.

Estrategias de diversificación. Éstas tienen sentido cuan-do la empresa no encuentra muchas oportunidades para el des-arrollo futuro de sus actuales productos, o cuando las oportu-nidades en otras ramas son superiores_ Existen tres tipos de diversificación1

• Concéntrico. La finalidad de biaeS a1regar un nuevo producto o servicio que sea compatible con la línea de productos que maneja la empresa, apnwechando la tec-nología, el estilo de gestión y los re urs. os eximentes.

• Horizontal. Su función básica es la de buscar la satis-facción de los clientes actuales de la empresa, mediante una nueva linea de productos, sin que exista relación tecnológica con los productos actuales.

• Conglomerada. Se aplica cuando se busca una diversi-ficación total de la empresa.

2. Estrategia de eslahilidad organizacional. Se utiliza cuando no se desea continuar creciendo, pero se mantiene la posician en el mercado: para ello se realizan un análisis que emprende la revisión de la misión y una evaluación de las oportunidades que se le presentan a la empresa, además de

4a 0.9.p. 1.3. Mucamo de, paarlearietri. uatrvgh 2,

que se evalúan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la inversión. Se determinan la amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado en relación con el grado de certeza referente a la competencia y al entorno, y se evalúa la conveniencia de continuar con los mismos productos y mercados conservando la posición actual. De hecho, el man-tener la participación en el mercado es un proceso dificil en un mundo tan competitivo.

3. Estrategia de contracción. El concepto ciontracción se refiere a una revisión y twaluación de los mercados existentes, con el objeto de determinar aquellos que son más rentables ti 101; no redituables. Como resultado de esta evaluación, las li-neas de productos o mercados se agrupan de tal manera que se reduce el número de ellos, En otras palabras, se eliminan las lineas de producto o produ.ctos no redituables y se enfocan todos los recursos a los que tienen una mayar aceptación en e] mercado y generan más utilidades.

la contracción se realiza cuando la empresa se ha diversi-ficado a tal grado que los costos de producción aumentan. Su finalidad es lograr que todos los productos sean rentables. La ventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen los castos de producción al no tener que fabricar una gran diversidad de productos, La posible desventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de retirar el producto.

4. Estrategias combinadas. Cuando los objetivos de ren-dimiento que busca la empresa no se alcanzan con la aplica-ción de una sola estrategia se recurre a la mezcla de dos o más estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluación cuidadosa, de tal forma que ]a empresa aplique dos o más estrateltias con el fin de optimizar recursos. Las diferentes ti- pos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la visión. la misión y con los objetivos de la organización, y con un análisis exhaustivo del entorno. Las estrategias seleccionadas forma-rán parte del plan estratégico_ En la figura 2.3 aparece la cla-sificación de las estrategias.

Se hace notar que éstas son las estrategias clave de un nt O, pero que además existen muchas otras estrategias

44 r '1.

espwlficas que deben ser establecidas por cada organización de acijetdo con sus características para lograr los objetivos,

• La participación y el compromiso de los directivos en la implantación de las estrategias favtlecen que los miem-brns de la organización confíen y acepten el plan.

• La estrategi.a deberá relacionarse con la misión, la visión y los olijetivos de la empresa, es decir, ser consistente.

e LB estrategia deberá presentar una respuesta adaptad.- Vi al medio externo, así como a los cambios.

e La estrategia deberá facilitar la creación de una ventaja competitiva.

2.4.2. Factores que hay que considerar en el diseño de estrategias

Al diseñar estrategias es conveniente recordar que:

s Cada decisión implica un riesgo, por lo que Las estrak-ías deberán evaluarse cuidadosamente.

■ Para cada objetivo se deben implantar las estrategias correspondiernm

• LOS errores son inevitables cuando se permite que per ...sogas poco capacitadas y con escasa visión tomen deci-siones y participen en el proceso.

• Las decisiones deben basarse en un proceso -lógico, da-estadisticas y numéricos. y preferentemente utilizar

alguna técnica ya sea cualitativa o cuantitativa.

2.4.3. Áreas clave de resultados

Las áreas criticas de resultados o áreas clave son afeas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la erri.

2.5. Poi:11am, 411

presa, Están Sntirnatnentl ligadas con el diseño de las estrate-gias. Para debürlas es necesario:

* Identificar aquellas cinco a ocho áreas de la organiza- ción con resultados significativos.

▪ Incluir tanto áreas financieras como no financieras, ■ Elegir áreas que apoyan directa o indirectamente el lo-

gro de la misión y la visión. • Generalmente cada área clave de resultado debe estar

definida con dos o tres palabras.

2.5. POLÍTICAS

La palabra pehrbci proviene del griego paitilcé que signi-fica "arte de gobernar una nación"; el diccionario señala que la política es el arte o trazo con que se maneja un asunto. A su vea, trazo significa 'plan para realizar un lin".

Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gu.bernarrient,al, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, trarillere y ejerce el poder, concepto que no tiene nada que ver con la administración de empresas, y otro en el que se le considera como un elemento del proceso de planeación.

Las politices son gulas para orientar la acción; son criteriosr lineamientos generales que hay que observar en la torno de decisiones sobre problemas que se repiten uno y otra VOZ dentro do una orgonixación.

46 . 7.

En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecu-ción que auxilian el logre de objetivos y facilitan la realización de las estrategias, En oczsiones se confunde a las políticas con las reglas la diferencia radica en que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, ia actitud o el com-portamiento que deben observarse en situaciont.'s especificas, de tal forma que las reglas son rígidas. y las políticas, flexi-bles. A continuación se presentan algunos ejemplos de reglas y politizas.

Renta*:

- Las venias se realigrariln únicamente al contado, - 1,:o se surtirá ningún pedid.' • si antes no se ha cubier-

to su irnrx-irie.

- las comisiones de los vendedores se pagarán de acuer- do con el volumen de ventas.

- Será preferible que el personal de mostrador sea fe-menino.

Las reglas son muy precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican; comartmente, su incumplimiento se sanciona, En cambio, las políticas determinan limites más amplios y permiten mayor iniciativa. llanto las políticas como /as reglas determinar' un esquema de conducta que debe :seguir el per-sonal de una empresa; su diferencia básica es que las políti-cas proporcionan libertad de acción, mientras que las reglas no proporcionan margen de interpretación.

2.5.1. Clasificación de lus puliiicus

Lis milicias, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se torrnulen y con el área que abarquen, pueden ser:

•.• : 47

• Estratégicas o generales, Se formulan a nivel de alta ge-rencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo:

Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad.

• 'Me-ticas a departamentales. Son lineamientos ~- Los que se refieren a cada depanamento, Ejemplo:

El departamento de operaciones determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades.

• Operativas. Se aplican principalmente en las decisio-nes que tienen que ejecutarse en cada una de las unida-des de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores, Ejemplo:

Sección de aceran: De ocurrir una Falla en el equipo+ es conveniente reportarla al superviso; en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar in-ierrelacionadas y deben contribuir a lograr los objetivos de La empresa. Asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme, En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:

• Externas. Cuando se originan debido a factores externos a la empresa, por ejemplo, la competencia, el gobierno, sindicatos, asociaciones comerciales e industriales, aso-ciaciones profesionales, proveedores, clientes, etcétera,

• Consultadas, Normalmente, dentro de una empresa exis-ten actos esporádicos que dan lugar a que el personal ten-ga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así, estas políticas_

• Explícitas, Son e=mitidas y formuladas por escrito por diversos niveles superiores, con cl pop% alto de guiar la correcta acción y decisión,

Un programo es le secuencia de octiori-&des especificas que habran de reali-zarse poro alcanzar los ob¡etivos, y las eistrertepies, el tiempo requerido poro elecluorlos osí corno la asignación de los responsables de su ejecucion_

Uncid programa tiene una estructura propia y puede ser general cuando se refiere a programas de un área, como mer-cadotecnia, o programas espec[ficos cuando son detallados, Por Clemp/0, la promoción de un producto. La elaboración de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento;

• Ordenar crt-nológicartierue la realización de las activi.. dades.

• lnterrelaciotur las aetivid.ades. Es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de otra, qué actividades se pueden realizar simultáneamente y, por ultimo, qué actividades deben efectuarse posteriormente.

• Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su dura-ción, 4Si COMO los TCCUMS nek.'esarios y el responsable,

Un programa establece la ejecución completa y detallada de las actividades. Las técnicas que se pueden utilizar para ela-borar un programa son múltiples, aunque la gráfica de Gann y kis métodos PERT (Prono rn Evarucnion Revickw lrbeliníque) y CPM (Cri/iceil Poln Methad), mejor oonveido en nuestro medio goma el rtiétwitio del camino critico, son los más usuales. El éxi-Wi de un programa ez1 direelarneme proporcional a la bahlildad de jerarquizar las actividades de acuedo con su grado de im-portancia y con su ejecución en cuanto a las fechas de'flap y kerrninacIón de cada actividad (fig. 2.4).

4e r..: 5 r.id0{1 de plek lefie1ÓI1 eeittliTésicoi.

• Implicitasi. En las actividades diarias de una rnaniza-d'U el personal se enfrenta a situaciones en donde nt} eKige una politica ionnalraente establecida, lo que origi- na line2tryniernos que sin estar escritos se aceptan por c. tumba en la organización, por ejemplo: una et'n - presa no ha deterirtinado cuál será el bmiie de horario de enináda de su personal y a éste se le acepta hasta con 15 m'in de. retraso; esto puede originar una politica implícita. Lo ideal es que, a partir de esta situación, se formule la política por escrito y se dé a conocer a todo el personal.

políticas irapligitas son aquellas que se it3rillrer. en la costumbre y que se dan por armnadas en virtud de que so aplican, aunque no estén oficializadas por escrito.

2.5.2. Linean el para su formulación

Para que una politica sea operante y cumpla ocio su fina-lidad, debe:

• Establecerse por escrito y ser autorizada por los direc-tivos.

▪ Redactarse claramente y con precisión, • Darse a conocer a lodos los -niveles donde se va a inter-

pretar y aplicar, ▪ inten-elacionarse con las demás políticas y servir de apil-

yo ala Edosolla, a la misión y a la Insión o«~cional. • Revisarse periódicamente, • Ser razonable y aplicable a la práctica. • Estar acorde con los objetivos de la empresa. • Ser flexible.

2.6. P ROG RAMAS

Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeación, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirle como:

Progrtkroso 4111

immum wommermemm grima 'El mg pl mimas M EME ME Mw SE ME MEM MIWIM MI MEM WINIOW a gsgsmas mima ........~. . milmommamol

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2.7. PRESUPUESTOS

Los presupuestos, en esencia, son los -recursos que se re-quieren para llevar a cabo el plan. S'e refieren básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican una estima-ción del capital, de los costos, de los ingresos y de las unida-des o productos requeridos para lograr los objetivos.

Ef presupuesto es un documente expresado en términos económicos financieros p no financieros, que muestra la asignación de recursos para llevar o cabo los planes y las odividades de la organización.

Los presupuestos son un elemento indispensable para pla-near, ya que a través de éstos se proyectan, en forma cuanti-ficada, los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos; se determina la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que se controlan las acti-vidades de la organización en términos financieros. El presu-puesto es un esquema general yto especifico. que determina por anticipado, en términos cuantitativos monetarios y/o no monetarios, el origen y la asignación de los recursos de la em-presa, para un periodo especifico.

2.7.1. Clasificación de los presupuestos

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presu-puestos pueden ser:

• Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes opera-ciones con base en metas definidas de operación.

• Flexibles. En éstos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los resultados de

tiloLica. 55

media de control de las operaciones. n una base para la acción correcta, ya que las des-son fácilmente identificadas. , por centros de responsabilidad, quiénes son res-. de su uso 1' aplicación. . por anticipado los gastus v los re,..--ursos requerí-el logro de los objetivos,

°NES QUE SE DEBEN OBSERVAR Al. ELABORAR

Izar presupuestos es necesario tomar en cuenta n, aspectos:

tener seguimiento continuo de las cifras fijarlas.

lir y corregir desviaciones, racionar libertad de acción a los directivos. • manifestar el límite y el alcance de las cifras es- idas. iy que olvidar que el presupuesto se basa en esti-ices (véase fig. 2.5).

2,8, PLANEACIÓN TÁCTICA

tina vez que se ha concluido el plan mratégico habrá que difundirlo a todas los niveles de la organización con la finali-dad de implantarlo y elaborar los planes tácticos.

Un plan táctico es un esquema detallado que define los elementos para llevar o cabo el plan esiratégico

■ Son un ni • Establece!

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ponsables s. Presentan

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Al ebbe. los siguiente

• Marite • DeJlec ▪ Propia • Debe!

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52 - 4,I [•r-...-;-;1-• • 1. • [ 1.41••11..

dhtrlid.,S Situaciones sin necesidad de hacer cálculos so-bre La marcha, Por programas. Se calcula con base en pi de callo una de las áreas de la empresa, para que la distri-bución de lo; recursos se dirija a lag actividades que reditúen mayores beneficios.

La elaboración de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la dirección:: se calculan de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejerci-eins anteriores. En su cálculo participan los responsables de las departamentos yfo seo:iones involucradas, Un si,sterna pre-supuestal integral debe incluir:

• ~opuestos de operación, Comprende los presupues-tos de: ventas, producción, compras, mano de obra, rs tos diversos.

▪ Presupuestas de capital. Que incluyen los presupues- tos de inversiones capitalimbles que realiza la empresa y de activos fijos, como: maquinaria y equipo, edificios, construcciones, mobiliario, mantenimiento.

• Presupuesto financiero. En éste se contemplan: balan-ce, estados de resultados, de origen y de aplicación de recurso* y de flujo de caja.

2.7.2. Importando

si Convierten ley,. aspectos de la ejecución de los planes en unidades de media comparables.

• Miden el desempeflo de las unidades otganizativas .y pro-veen metas comparables en cada uno de los departamen-tos de la empresa.

• Sirven como estándar o patrón de ejecución en términos monetarias.

• Pnypician la coordinación de las actividades de 1</S depar. Lamentos y secciones, en forma conjunta.

14 Cap. 2. El prO3f1Ela de

CD

8

il

Aprobación No dei jefe

inmediato

Periódicamente superior

se evalúan resultados y

Sl peircohrnenlan

Se impbntapicri, láctico I

Se continua con Alcei'n

el proceso corred ivo

st

,Se orcron' No F es?

Coda gerente, con su personal, elabora el

plan sádico de su área y se coordino con los de

otras áreas

Dirección elaboro el , plan eshratégico

Informo o los gerentes del plan estratégico

2,8. Planeacién táctica 6$

Los planes tácticos son planes detallados de cada área para lograr el plan estratégico. Cada plan táctico debe incluir: mi-sión, objetivos, tácticas, programas y presupuestas.

Los planes tácticos son a corto plazo. generalmente a un afio y deben elaborarse en coardinacón con todas las áreas tan-to a nivel vertical como horizontal para garantizar que todos se encaminen hacia el plan estratégico y que exista una perfecta sincronización de los esfuerzos (fig. 2.6)_

PLANEACIÓN TÁCTICA

1 1 Al f ind del periodo se

evedijan resellados y

reircolirnento pkin crival

Figura 2.6. Proceso de planeación tIctica.

1

'nidos 14:1s planes tácticos deberán ser autorizad os por los nivele; . ierarquiens AlifiCriores y evaluarse continuamente,

2.9. PLANEACIÓN DE CONTINGENCIA

I." inprevisins pueden ocasionar la inoperancia de las estrale, de una empresa, independientemente de su trFr- raulación, ejecución y evaluarWin, Con el objeto de reducir al

inirno el impacto de los pelig,n-is potenciales. las organizacio-nes deben contar con planes contingentes.

8?

1.a alineación estratégico consiste en el analisis de lo misión, visión, valores y elementos del plan estratégico con lo finalidad de asegurar que exissa pleno coincidencia entre cado uno de éstos.

Un plan de conlingencio es un plan al-ternativa que piJede ponerse ert prédica en caso de que ciertos 1-pechos Fic) ocurran COMO se espero.

Los planes continl.,,cnies sie deben desarrollar para áreas clave de resultados; deben elaborarse corno parte del proceso de planeacii5n, de tal forma que cuando la aplicación de Q,.stra-tegias indique la necesidad de un cambio rápido e importan-te, se pueda ejecutar un plan de contingencia,

Lo planes contingentes proporcionan tres ventajas básicas: permiten respuestas. rápidas ante los cambios; impiden el páni-co en situaciones de crisis y hacen más flexibles a los gerentes, estimulándolos a apreciar el carácter impredecible del futurk-i.

2.10. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

Al ser el proceso de planeación de Carkler 01,111111110, las organizaciones requieren alinear los elementos del Plan de acuerdo con los cambios del entorno.

Se utiliza en grandes corporaciones para alinear los planes de las distintas organizaciones que las integran con el plan estratégico corporativo: en el caso del sector ptniiico. para asegurar que los planes de las diversas instancias coincidan con el plan nacional, y en la mayoría de las empresas, rara garantizar la relación correcta entre los elementos de un plan.

BB I

AUTOEVALUACIÓN

II Anote en el pcirentesis une V si la ose...en:idén da

la ilquÉ.rda es verdodere o una F si es ['Asa-

o I Los presupuestos gerienn uno visión m& dora de los Objeibé05.

bf Los cabi9iwos son ton ;n5kurrienlo de central.

d El un proprorno se releblege el tiempo pira lograr 105 objetivos

indeperdierriernente dela sectendo de kks aVil.

pa hicos imptriirn kis AM eren por esalo íos niweries super, res. I

e) tus ptitions son rrvaridelos precisos que se deben, mrapJir de manera

:.n vigencia de los estralEgius rifó nilinic:rAonM e 10Ciela 41 lo del

cik:r_Trrai p2e, elcFpg ¡fuel or des nades.

11 Un úrea dame de una/lodos es una adrfided b¿Bia3 deanes da Id ermpfe5o gua 440 iniimermente relaciónalo ten Su dasurrolb.

Alitaeialuncián 59

II. Ande en el perémesks le letra carrespandienle al ésernento de planeo:

c4 v-i,ksn.

Misión.

ObleMlas

estralgizas.

Faldeas.

Pfognmeas.

{ Caolato de cm:cones, responsabilidades y tiempos

rieces¿rias para implentor las estrologiln.

) Cursos de ocoiác que muestran lo-dirección y el

errifiso gerciol de los rocursed para kgrar los

ObititiVOS.

1 Resdiadas espL.cileas que se desean akenzar,

medibles y arantikolales a un tiempo. poza Logra. 6

( Definición, ernaho del prapP. Iba de Id orgiwizadón

y 6 desa-ipcian del negocia al que se dedita

-io.

[ Enu-dudo ove describe el eludo deseoda en el futuro. P'repalie dirección y forja el fuPuro de la

orgoriizaeión estirnuloildoateicries tenernos en el

presente.

MI. Responde b $iguistnie:

al Una eshcaegia de integración debe otilzorse ~(61

bj Las estresegies de diversifiorcián pueden ser: ElrepiFique:

Loz, ciegas pro establece( eerotegio5 son; deterrnindcZn de corsas

de occon, dux& y seJeccibn de alterriolins.

iM Los abi~ muestran lo dirección y al empleo general de bs

HiCLif505 para lograr los mellas

¡I 104 d05. acirceterislicus esenacks de las objetivos san: que deben

egoblecerse en un hernpa espealito y dar« rninarse E/11 forma

471Xlif ifcríriu.

Loe volares no forman pule del Fíen estrerregKa.

P: _as esircieg ns on-ribirluaus sólo puedee ser irlilizedos por los gTonchls errluasos

I 1 1

v4 aedo argor izgran deberá es-J-oLie;ef esIrciegite espedliCOS pela

lagny sos ckijefr..,Ds y su misión_

n La &fere Ido entre misión y visión in qkw I4 misZe es o 60EP 0=4

y la visgin, o coito plazo.

60 Cap. 2. E] pn'Jee9.0 de planeación estratégica

cik estalegio de ocenacctri ea ozonsolzie ~da_ , Ejemplifique:

di Arrobe be conocimientos más importantes que obiwo en este aspttuio.

IV. Resuelva los ejercidos de refuerzo y la aufcevaluación en el a) inteiradivo. Estudie lo sección "Saber más", sólo osi hobrá compleiadc.

sus coroocirnienlos.

OBJETIVOS:

Objetivo general. El lector aplicará las técnicas de pla-neación. Objetivos específicos. Al terminar este cítola el lector será capaz de:

• Explicar qué son las técnicas de planeación. • Enumerar las •étnicas cualitativos de planeación. • Describir técnicas cuantitativas de planeación_ • Elaborar una gráfica de Gann. • Aplicar te ricas de planeación para elaborar el pian

estatég ico. • Enumerar técnicas de planeación de b administración

de recursos humanos. • Explicar las técnicas del plan de finanzas. • Enumerar técnicas de planeación de producción. • Describir las técnicas de planeación de mercadotecnia.

3

Técnicas de planeación

3.1. CONCEPTOS GENERALES

Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresario para efectuar el proce-so de planeación con bases clentificas, lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticipar el futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso adminis-trativo, especificamente en el momento de tomar decisiones. Las técnicas de planeación pueden ser generales, cuando apo-yan La planeación y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y funcionales o específicas, cuando se utilizan en cada área de la organización. En la figura 3.1 aparecen tas prin-cipales té ricas de planeación y de toma de decisiones.

Las técnicas de administración pueden ser cuantitativas, cuando se aplican métodos matemáticas o estadísticos, y cua-litativas, cuando se aplican métodos no matemáticos, el cri-terio ylo la experiencia.

65

64

Tárnicas dIe plameaciin

tSe 7i:/.ra a nivel gierr.rul 5., 1+1 rcK,J las areas1 FjPoziara Mercadekarria

Cuaneedimeu Nusliga: 151

de bpellt anea • Rodea CPM

FUI • Átws de

óri • 1711~

inchbEibar, • Sirti~ • Las 3.9.3

k- .aves póliza; de 10-41,~3. ..

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Gur.I1 • 15.1~

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GA:diell.h•Crá.

▪ Cr(Q4khá. colidoe eqJ Ro' de rriejau

• r7mesibc ideas

• &lijo! TG1 \

Szftwoule,

• Ego • Pionegicos linencieleh e PrescpuPsh-5

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adrninkskaci¿P del q3pdol humano

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• Pkineocii±o dewrollo dr CerrfeienCICK

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▪ Aline°55.1 rrwe oi estdolágim y el copio.' nurnono

▪ Software

1

Figura 1.1. Técnicas de planeación aplicables a todas las etapas del 210::1"-1. , admi ¡yo indispensables en la torna de decisiones,

recnica,s de planeación 68

3.2. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN PARA ÁREAS FUNCIONALES

3.2.1. Técnicas cualitativas

Se earacterUan porque se utiliza el sentido común v/o la experiencia, entre las más usuales están:

lbrmenta de ideas

En una jimia. los gerentes o directivos aportan ideas para la toma de decisiones acerca de un tema o problema; se anotan Inch" las ideas por mas descabelladas que parezcan y una vez que se ha generado una gran cantidad de alternativas se ana-lizan y se torna La decisión por consenso. El propósito de este enfoque e mejorar la toma de demisiones mediante soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas se busca la generación de ideas. Las reglas son las siguientes:

nunca se critican las ideas; mientras más radicales e innovado-ras Sean, es mejor:. se insiste en la cantidad de prxlucción de alternativas: se estimula la creatividad, todos aportan ideas y al finalizar la reunión se eligen las tieekilOCCS can el eorriprurnia} de los participantes para aplicarlas.

Delphi

Con anterioridad a la reunión se solicita a los gerentes o directivos que generen por escrito y de manera individual alternativas a un problema o asunto en forma anónima. Se re-copilan todas las ideas, 1SL analizan y en una junta en la que participan los involucrados se elige la mejor.

Grupos TGN

La técnica de grupo nominal (TGN) es una reunión estruc-turada en la que participan varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar clocisiones bajo et siguiente procedimiento:

SS .1.1.913 1..1. 3..r1-Efkirl1uk9 plaJle>9.11O/1 67

1

• Ilydos los participantes, en silencio, ponen sus ideas por escrito.

• Los miembros del grupo s.-e retroalimentan registrando las ideas en una pizarra o rotafeho,

■ Se di$cliten cada una de las ideas registradas c.on fines de aclaración y evaluación,

s Se vota de manera individual acerca de la prioridad de 1,0s ideas; la decisión se toma por vlitación puntuandul arlimedcamente las alternativas,

Circuleis de calidad y equipos de mellara

Son grupos que se reúnen para definir, analizar proble-mas y Mejoror prtsxsos o funciones. Los círculos de control de calidad, o simplemente circules de calidad (CC), son gru-pos de persianas, por lo general entre cinco y 1 de la misma área ownizaciorial, que se reúnen periódicamente y com• palien de modo .1„..oluntalio ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos, con el Fin de incremen-tar la calidad y la productividad, Los participantes identifi-can problemas. analizan sus causas y proponen soluciones; generalmente los circules de calidad su realizan en el área de producción. Las equipos de mejora trabajan bajo el mismo esquema, peru can La diferencia de que son grupos de ejecu-tivos y personal administrativo que se reúnen para mejorar el proceso de administración. En ambos casos se utilizan las herrarnionias de calidad.

Análisis PODA

Como ya se metiánitó, el análisis FOIDA consiste en de-lectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes_ Las Fortalezas son pun-tos fuertes y características de la empresa que facilitan el lo- gro de los objeitivo.s, 1,4-s oportunidades son factores externos del entorno que propician el logro de los objetivos. Las debi-lidades san puntos débiles, factores propios de la empresa que

obstaculizan e impiden el lapso de los objetivos. Por su parte, las amenazas son Factores externos del. entorno que afectan negativamente e impiden la consecución del plan. Es nece-sario convertir las debilidades en Fortalezas y las amenazas en orPortunidades. También es conocido por DUFA nSWOrr (por sus siglas en inglés). Se basa en el análisis del entorno y se fundamenta en proyecciones ustadisticas, econtimicas y financieras,

3.2.2. Técnicos cuanfitalivas

Se basan en métodos maternatims. Lis más usuales son:

Arboles de decisión o cadena de fines y medios

Los árboles de decisión son un modelo que represento los sucesos que pueden ¡T'Unir sobre una decisión. Su forma es diagramática, se Inicia con un punto de decisión de don-de surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros: la di carnación se representa con líneas rectas que llegan a un punto del cual salen otros Líneas rec-tas. de tal forma que el erecto total parece tiri árbol.

Con este método es posible identificar las principales al-ternativas y sus reperru-~, se muestra cómo las decisio-nes dependen e influyen en sucesos futuros, En el árbol se anotan Las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuales son los resultados y cuál de las alternativas es la más conveniente -v la que pm-duce un mayor rendimiento (véase fig. 3.2).

Gráfica de Gante

La gráfica más comúnmente utilizada para elaborar un pro-grama es la gráfica de Gamt, cayo nombre proviene del autor que la desarrolló. licor Lawrence Gann. En la figura 3,3 se presenta un

1 MI ■E E= EN II:

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68 •1•1!:•1 1P.!

'ro [2'4. r ibl,t1:0jr:11:::,

1.221 la columna de la izquierda aparecen una serie de ac-tividades que van desde la iniciación hasta la culminación del proyecto. Las columnas de la derecha indican los rites. las fechas o el ealeridazio y los responsables. El tiempo pro grama& un que se debe realizar cada una de las actividades se indica mediante una barra que abarca desde la fecha di iniciación programada basta la culminación. 'también se tañí-za otra barra de distinto color para señalar tos tiempos reales en que se llevaron a cabo las actividades planeadas. En esta gráfica se -observa .L-ENmEi algunas actividades se efectúan si. multáneametar. mientras que otras no pueden ser Iniciadas aran de haber terminado las anteriores.

3-3. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En el arca de pruduccietri se U111E7..111 diversas técnicasl.

Presupuestos de producción

Sun instrumentos de planeación y mann para las opera-ciont.11, ya que comprenden la estimación de gastos ad como

cantidad de materia prima necesaria y las unidades produ-cidas al concluir determinado tiempo. Los distintos presu-puestos de producción son: materia prima, compras, mano de obra directa, gastos directos e indirertos.

Software

1..«; paquetes informátiew ayudan a planear y controlar el proceso de producál5n de cada una de las fases. Algunos de lag mas airrumes son:

CAD-CAM. Una de las aplicaciones más útiles es el di-seño asistido por computadora. CAD (computer assiÑtea de-sign) lenri las siglas de diseño asistido Ni. computadora en

.:5 Ei in

inglés. y CAM (cornpuier ii&SiSted manufacture), manufactu-ra asistida por computadora. A través de este software se di-señan y manipulan los factores de la producción, Mediante el c_AD e , posible disertar el producto asi como las insuuecio-nes para La fabricación: t...1311 el CAll se planifican el proceso y las Irayrectoria5 de la maquinaria y de la herramienta, ya que alas son controlados a través de la eurnPutadora.

El diseño asistido por computadora (CM)), la manufactu-ra asistida por computadora (CAM) y el protocolo de automa-tización de la manufmura (MAP, tnünufaciure crutornotized productfon) 8011 solamente aligualm.pie las piedras angulares de la fábrica del siglo xmL

El sistema CIMA incluye el 1120 de La computadora para ayudar a vigilar y a controlar el equipo, en las diversas Canes de la producción, Cuando está unido al diseño asistido por ooniputadora (CAD) en una manufactura integrada por compu-tadora (SIM), recibe también el nombre de CAD/CAM. El CADYI eAlvl ayuda a diseñar productos mucho nuis rápida que con el enfoque tradicional.

Ingeniería del valor

Un producto puede ser. mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería dei valor, que consiste en analizar la ope-ración del producto o del servicio, estimar el valor de cada operación e Intentar mejorarla tratando de mantener los costas bajos en cada etapa. para efectum-La, se sugieren LOS siguien-tes pasos: dividir eI producto en partes y analizar el proceso en varias operaciones; identificar los catos de cada parte y operación as1 como el valor relativo de la contribución de cada parte con el fin de encontrar un nuevo enftx.yue para aquellos elementos con altos eelgtOS y poco vállir,

flaneaciért y control de producción

Su finalidad es cvdmizar la producción antes. durante y después del proceso, para lo cual se utilizan técnicas como: el

1

ReAlloPion)

W0.4111141.1 Dr0

71 8,3 Planesdozi ae.14 prvduccIón 73

diagrama de la producción, que es un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en esta área; tos pronósticos de la demanda que constituyen el funda-mento del plan de producción, y el plan maestro de produc-ción, que establece las necesidades especificas de materiales y de wacidad de almacenaje, de acuerdo con los pronósticos y com el liagrama de flujo del proe.-eso.

inventario justo a tiempo (.11T)

La elevada productividad en Japón se debe a la cultura de Calidad 'Ibtall y a las reducciones en costos por concepto de inventarlos yk5 insumos defectuosos, que se logran a través de métodos de inventario justo a tiempo, conocido en inglés como Just irk Time (J1T), Esto significa que el proveedor entrega los componentes y las partes a la linea de producción "justo a tiempo" para ser ensamblados. Este método también se conoce como inventario cero y produl...-ción sin inventarlo. Para que el método justo a tiempo funcione deben cumplirse diversas condiciones:

• Los proveedores deben proporcionar insumos de alta +mallad y con puntualidad, pues Los materiales defec-tuosos pueden detener la línea de producción. Justo a tiempo requiere, por tanto, que la empresa capacite a los proveedores.

• Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la empresa v contar con sistemas de transpor-te confiables.

En la figura 3.4 se presentan las principales técnicas de planeación de la producción:

Fig

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3.4

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74 7'. .1..1 firanitriara 76

3A. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE CAPITAL HUMANO

Premia:x.41:os de reC111~14 humanos

Sirven para prever las necesidades futuras de los emplea- dos en una organización de acuerdo con los planes generales de la empresa; pueden ser lécnictm, muy elementales a más complejos; ninguno de éstos es totalmente exacto; sin embar- go, son un punto de referencia.

Existen dos tipos de pronósticos en el área ea de recursos humanos' de acuerdo con la fuente en que se basen:

Experiencia. Se fundamentan en el criterio y el cono- cimiento de los directivos, se predicen necesidades de acuerdo con la visión de futuros requerimientos de re- cursos humanos.

"tendencias. Miden la proyección ele las tendencias de la organización durante el pasado y los métodos estadísticos proyectan el futuro. Los métodos más utilizados son:

- Indextnidn. Método Culi para el cálculo de las nece-sidades de personal en el futuro. Busca que coincida la tasa de crecimiento o de descenso del empleo, con un indice determinado.

- F.x[reipolacián Se prolongan las tendencias del pasa-do;2 es decir, se toman en cuenta las necesidades del pasado y se proyectan las necesidades futuras de per, sonal.

Inventario de recursos humanos

Es un informe pormenorizado que registra a todo el per-sonal de la empresa y sus características. El inventario de re-

y; t%erthery K. Davis, de personal y recursos hura{? nos, MeGraw.Hill 3.1txicla, 1991.

-,fürciem.

cursos humanos (entendiendo como rectu-s.os humanos: per-fil, conocimientos, habilidades, experiencias, desempeño y capacidades de cada una de las personas que integran la empresa) sirve para planear necesidades de factor humano, considerando a los empleados actuales para futuras oportu-nidades en relación con un plan de carrera.

Planeación del capital humano

Consiste en la determinación y el desarrollo de las capaci-dades de generación de valor de todos los integrantes de la organización.

Planeación del aprendizaje organizacional

A través de esta técnica se diseñan estrategias de optirni-ración del desempeño y su ajuste conceptualizando a la orga-nización como un todo.

Planeación y desarrollo de competencias clave

Su finalidad es wlithlecer estrategias de aprendizaje de los individuos que conforman la organización de acuerdo con el sistema de competencias para desarrollar prácticas de valor.

Alineación entre el plan estratégico y el capital humano

Análisis detallado del capital humano en relación con cada uno de los elementos del plan estratégico.

3.5. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN FINANCIERA

Las herramientas de planeación financiera se refieren a cuatro factores: inversión, financiamiento, decisiones de divi-dendos y descripción de la situación financiera de la empre-sa. Las técnicas más usuales de planeación financiera son:

S.F... Planeación trianc:k.1,1 77

Balance generala Es el estado que muestra la situación fi-nanciera de la empresa. Frecuentemente se presenta junio con el estado de posición financiera de un periodo anterior, con el fui de comparar y establecer incrementos o disminuciones en los diferentes rubros y resultados de la organización. Es un reporte por medio del cual se proporciona la información financiera a propietarios, administradores yfo posibles so-cios o instituciones financieras (lig. 3.6),

EMPRESAXY,5. A. 1:11:lance gereml al 31 de diciembre de 202,5

Cap Bancas Inversj4^Ets de valores Clientes Inveriario5 SUMS1 de activpirn.ilorite. Propleduct ploma ..

equipo Sumo de activo fi»

100 PrOveeliChnEtS

170 Cuencos pOr pagar 100 leipuesszis par regar 500 Suma de pasivo

222 1?70

sccia 1 .222 Aporion-án de tapliel 5100 Utilidad del ti...temido

Suma de capital

1 170

4170

Suma de activo 6470 Suma de pasiva y cdpilall /5470

Figura 3.4- balance. geroml.

Razones financieras. Son Indices a través de los cuales se relacionan las diversas cuentas del balance, con el Fin de determinar la situación financiera de la empresa en cuanto a su posicioniuniento en el mercado, desarrollo, utilidades, inversiones, clientes, etc. Las más importantes son:

ei Prueba del Liado. Mide la relación entre el activo y el pasivo_ Ejemplo;

Activo de linmeciLata walizaeión $1170,00 - 1.7

Pasivo circulante J 5190..(X)

500 1000

2300

75 1 1 • 1 . i 1 • .• - •

Análisis del entorilo

ArlálM mstatie y futuro del eniorno oconlómico, político, tecnológico y legal en el que se desenvuelve la empresa. Median-te e] ariáhsis de dichos facion,..% se elaboran gráfaf,2* en las que se representan los aspectos niás relevames de cada uno, irla el fui de turnar dectmones a4mrtadas y etarxinir el plan astral-4de°.

Estados financieros proforma

En éstos se plasma la situación financiera de la empresa. son de pan -alindad. sirven para evaluar y analizar 11..w resultados financieros y detectar cómo l'imeionzul. la empresa y sus áreas. Los estados financieros son: balance general, estado de resul-tados, E. estados de pétdida.,; 1,r ganancias, razooes financieras, estado de tullen y aplicación de recursos, estado«. financieros pmyet..-tados. estados financieros comparativos y presupuestos-

Estado de pérdidas y ganancias. Es kin reporte que pre-senta los resultados de las. opera.ciones durante un periodo determinado. Su objetivo es determinar las utilidades o pér-didas obtenidas mediante el cálculo de las ventas en rela-ciíSn cuan los gastos y los costos (fig. 3.5),

EONES . FERIA Ml...1519d., 5. A. L'ele , J.., ,li idos del 1Q. el 31 de enero de 200.5

%riada el Micho -

Venas

2750 Deirolizione$ y rabcias sobre wentals

750

Vensos atlas

2000 Cash) die 9-91^r05

1230

Urilid boro

770

1 70

1

Fisura 3.5. Esrmin de pérdidas y ganancias-

Costo de las ventas _ $2000.00 — 14,100 Inventarias $ 500.00

Activo circulante $1370.(X) = $2,74

Pasivo circulaten$ 500.(X)

= $0.40 Activo fijo $501.XL00

Ventas netas $2000.00

1. ; oFii LI h'1 I1

Esta raz.._kt indica que la empresa tiene $1.74 de activo de inmediata .realizacil5n por cada $1,00 de pasivo oh-. uLante. rara los negocios comercial es e industriales es satisfactoria cuandis 11/ valor es superior a 1%.

• Prueba de SOMTICi12. Este indice presenta el grado de solvencia de la empresa para afrontar sus deudas, Hien-1pin:

Significa que se dispone de $214 de activo circulante para hacer el pago de cada $1,00 de pasivo g..-frzulante. La rnversion de los dueñas del negocio en activo circu-lante debe ser por lo menos igual a La inversión de kis acreedores, ya que la inversión en active circulante no Jebe ser inferior al riesgo de los al.rreedores al suplir este activo_

• Rotación de cuentas por cobrar. Esta razón indica las veces que el saldo a cargo de clientes se va a recupe-rar durante el ejercicio, En relación con el plazo medio de crédito se utiliza como indice para apreciar la efi-ciencia en el manejo del capital invertido en clientes. Ejem pl

Venus$2.000.1X1 $4,00 Clientes $ 500_00

e Rotación de inventarlos. Mide la relación entre inven-tarias y ventas. En el ejemplo esta razón Rigrkiika que por oda $1.00 in -cedilla en inventarlos, se vendieron $4.00, y la inversión total en inventarios se ha transformado cuatro veces en efectivo de saldos a clientes. Ejemplo:

79

▪ Posición financiera. Indica el porcentaje del capital con-table que está invertido en activos fijos o de larga duración,

Capital contable $4170.00 $0,83

Activo fijo $5030.00

En este ejemplo, 83% de activo es inversión de capital con-table; en términos generales, las inversiones de activo fijo deben hacerse con recursos provenientes de capital conta-ble, porque corresponde a los dueños suministrar los ele-mentos económicas básicos de la empresa,

• Rfizón de dependeucla. Evalúa la dependencia que exis-te entre el activo fijo y las venlas, Sti utiliza como indice de orientación para determinar el exceso de inversión de activo fijo o la insuficiencia de ventas. Ejemplo:

Esta razán significa que por cada peso invertido en activo fijo, la empresa ha vendido $0,40,

5 Razón de eficiencia operativa. La razón de ventas netas a capital contable representa una medida adecuada en el manejo del capital propio. Ejemplo:

Ventas neta.s$ W00.00 $0,48 Capital contable $4170.(X}

Cuanto mayor es el volumen de operaciones que se hagan con un capital contable determinado, mayor es la habilidad de la administración.

Presupuestos

Sirven para planear y controlar los recursos financieros de la organización con el cálculo de la futura operación de cada área. Nos permiten unarniaar las ítindon4 financieras a Un afro dividido en trimestres o indUSD en meses para hacerlo

EMPRESA XYZ, S. A- eseekreshia de cala 0130 de cibal de 2008

&dele, iniziel eliediap 30 Etriteeen; cobas o clientes t 80

seorsible 210 Edlidoe Ccrrwra,r, de ~iodo 70 Paign& por reclina _49 Pasivo del realizar 1 10 Sedo feral de electivo 100

.51. "t' .1..11

más exacto. Los presupuestos de ingresos son: producción. venus en efectivo. cobros de cuentas por cobrar.. ventas de aitilvos fijiee rentas, dividendo. . Los presupuestos de egresiis .s n: compra de equipo y de romerías primaa, asignación de recursos para sueldos y salarios. diferentes tipos de gastos y costos, pago a proveedores, pago de impuestos, intereses por préstamos y clhadendas, entre otros_

Estado de flujo de efectivo (cush-flow). Presupuesto de caja

Es el reporte que reúne las fluctuaciones, los ingresos y los egresas de etectis.%o inmediatos durante un periodo deter-minado_ Puede ser elaborado cada Lila, quincenal, semana] y/O mensualmente, Este reporte permite pronosticar las ne-cesidades de efectivo en forma anticipada (4. 3.7).

Figura 3.7. tstade de flojo de efectivo.

Estados de origen y aplicación de recursos

Tienen por objeto analizar de dónde provienen los recur-soa que adquiere la errepreaa en el periodo y a dónde atm ca nalizadria„ para asá tener un control interno de los mismos.

Planeareion le ta inernachaecraa 01

Punto de equilibrio

Por medio de esta herramienta se establece el volumen de ventas y de productos que se van a fabricar, para que no exis-tan perdidas ni gananeias: eh el punto exudo de producción y venta en que la empresa no gana ni pierde. Para calcular el punto de equilibrio se consideran los siguientes elemen-tos: volumen de venias en unidades (X), precio de venta por unidad (FI costo tilo de operación por periodo (F) y costo variable de operación por unidad (V).

La fórmula para determinar el punto de equilibrio es:

Costos ejos

— Costos variables

X I' 1: Ventas

3.6. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

Algunas de las herramientas de planeación más conocidas en el área de mercadoicenia son: análisis del rendimiento del tiegoeio, pnyiearaits, análisis y estmiegias de mercado (produe, to, precio, plaza y promoción). presupuestos, investigación de mercado, ecuación de utilidades y ventas, plan de mercadotec-nia y benchmarking.

Análisis de las lineas de producto. Es la herramienta qkLe permite definir costos, vernal y utilidades que se esperan en el futuro para pnaductos ya existentes y nuevos.

Pronósticos de ventas. Es la estimación de ventas totales del periodo que comprende el presupuesto, tomando en cuenta los factores ectmOrnicos externos, la capacidad de producción. el posicionamiento en el mercado y el desarrollo de productos nuevas. EStds pronósticos se pueden realizar con bases histó-ricas, cwando se fundamentan en las opiniones de ele.eutivos,

▪ cap, 3 'Men:load de planeación

o utilizando elementos estadísticos, corno la regresión y la e.s-trapolación.

Software de mercadotecnia. Se utilizan para distintas áreas, per ejemplo: ventas, lanzamiento de un nuevo pro-ducto, publicidad, promoción, logística, etc. Son una herra-mienta esencial para la planeación, ya que a través de éstos se definen cuantitativamente cada uno de tus cicmentos del plan de mercadotecnia, especificando la distribución de lo:s egresos e ingresos,

Benehmarkirkg. Consiste en realizar un análisis exhausti-vo de la empresa y del producto r'o del servicio, de los clicit les y del memada, del rendimiento del negocio, en relación con la zompetencia, de tal manera que todas las debilidades del producto se conviertan en fortalezas y se supere a la com-petencia mediante tu mejor conocimiento de ésta.

3.7. 50FruARE

Ea la 111:W4100d existe una gran variedad de software que sirve corno herramienta clave en el proceso de planea-ción. A continuación se mencionan los más usuales:

• Mindjet Mine/Manager P. Funciona a través de ma-pas, Los cuales ayudan a desarrollar y organizar la infama:60m Contiene esquemas que permiten des-arrollar diversas 1:111rÍliCal aministrativaz. Los mapas pueden ser ligados con distintas aplicaciones utilizadas en Microsoft Office, Es uno de los software más utili-zados para alimentar la productividad, más de 50% de las empresas globales lo utilizan y 85% de las organi-zaciones de la revista Fortune lo aplican.

▪ Microgoli Office Preljecl _Manager, Sirve para organiza! prowctos. Cuenta con herramientas de administración que permiten controlar proyectos, además de que a través de sus herramientas se facilita la organización de equipas de trabaja,

ppa

1111' AUTOEVALUACION

I. Relacione les columnas moltmcio en eloorénte-sa lo letra correspondiente.

Autcevaluaetón 1113

41 Planee:1Sn del aprericroale7R orguizedcriol

Tormeryin dm ideas I

c) SIM

di Taso irittynco de r4~

SimpliioixtOn de trabajo

fI Elada da resarcidos

lirwentorio de Ir er.lf 54D:5 IFILIMOI1CF5

141 imenkrio Oslo

rl CPM

Átoit,de decisa-i

.$1

CAD-CAM

nclimatiing

troj Punto de ecoutlibrc.

PIgneacii9- y admiraishoció del ~131 humano

— -- Técnico de decisicinm en la che bis gerentes cnoton sus opiniones Ora forma aun ima.

Diagrarrnien el gel se presentan lis ucurileclmientos y les probabilidades que influyen en tia decisión.

Se delenninon l actividades crihoos paro reellizaf un poryreto..

And4is exhouslivo del producto en reloción ocri la competencia.

Técnico que permite determinar la posición exacta entre ventas y latIliclades en dende 6 empresa no gana ni pierde.

alza el método 411-npleX cómo prozedimentia sistemática poro resolver un FFTIEIWTICII.

A lrovts de este lecrikci se disezerl estrategias de rkplimizociári del desempeño y su ajuste corpeeptudi landa o la orspznizocia.n carta un toda.

Consiste en 6 determino a& y el &san ollo de los capacidades de

gentwocióel ele valor de todos los integrantes de lo rArgani nación.

Enfoques de la planeación

estratégica

ea Cap. S. Técrd• as.. de planeekelón

ci Razones fincrcievas

Fi Plcneociór y descrrollo de

competencias lave

AnOisis de Ice 'higos de

produdo

ri Programación lineal

1 Su finalidad es eskkiecer ettefteigicis

de aprendizaje de loa individuos que' almf arman la ogarkración

de acuerda can el sistema de

competencias para desorrolor

pródicas de volar,

I I Es herrormentr que permirle definir

C0901, ventas y uf ilidade-s que se

espere ri en el futuro paro productos

ya existentes y nuevas.

[ ) Esto significa que el proveed= enlrego los componentes y las portes

a lo Unen de producción para ser enscenblazios.

1. Re:hm:J.n.4a a las siguientes preguntas:

rzl ¿Qué son las técnicos de planeo:15n y para que sirven?

1:4 1.35 iéersiOnd cuolibtrii.te tle pknearian tizer bien se utilizan en la erlopo de direc.

r..ión. aiguncas de las más usloles sor.

Elabore, en su cuaderno, una graiica en donde aparezcan las e4upas o domen

los del proceso de planeaabn y las lomeas correspondientes.

III. Para complemento( tu aprendizaje es indispensable que concluyo

la lechar', los e.ercidos de reFuerzo, la me/evaluación, lo resolución dir-,

cosos, la giia y la sección 'Saber más" del CD interadivo.

1

4

Enfoques de la planeación

estratégica

La planeación estratégica ha existido desde tiempos re-motos y tiene sus orígenes en la guerra, en donde contar con estrategias adecuadas es básico para la sobrevivencia y el triunfo. El libro de Sun Tzu, El arte de la guerra, escrito en China hace más de 25(10 años (500 años a.C.), plantea princi-pios básicos de la planeación estratégica. En la actualidad es una lectura indispensable para ejecutivos, políticos, profesio-nales, líderes y estudiosos de la administración, que deseen prepararse en la planeación y la administración estratégica,

La planeación estratégica, vista corno una disciplina apli-cada a las organizaciones empresariales, surgió propiamente en el siglo xx, en la década de los sesenta. A partir de su creación han surgido diversos enfoques y propuestas, tarn-Jlién conocidos como escuelas de planeación. Con la finalidad de que el lector adquiera una visión general de las distintas metodologlas de esta disciplina, a continuación se mencionan las más representativas. Se sugiere, a quienes estén interesa-dos en profundizar en alguno de los enfoques, que recurran a la lectura de los textos que se mencionan.

4.1. DISEÑO

Este enfoque fue ere ado en La Universidad de California. en el MIT. Propone un modelo de creación de estrategias, que procura lograr una coherencia en el entorno interno y

OBJETIVOS;

Objetivo general. Analizar los distintas enfoques o es-cueros de planeación. obieltiVOS as cos. Al terminar este capítulo el lector será cnpoz de:

• Enumerar las diferencias entre el enfoque de Diseño y el ele Planificación.

• Describir los apariaciones de la escuela de Posicio-namierito.

• Explica las características del enfoque de Unidades Estratégicas de Negocio.

• Distinguir las características de la escuela Cognoscitiva • Diferenciar los supuestos del enfoque Ambiental y el

de lo Negociación y del Poder. • Describir las Fundamentas y ventajas del enfoque

Ecléctica.

87

88 ORP. 4: enroque:4 de ln plovormel-.5n estrag.ica

externo. Philipe Selznick (1957), Alfred Chandler (1962) y Kenneth Andrews (1%5) son algunos de ses representantes. La propuesta básica de esta escuela es que:

• La definición de estrategias debe ser un proceso de pen-samiento.

• El directivo principal debe encargarse del proceso de planeación.

• La planeación tiene que ser simple e informal, accesi• ble para todos y la estructura debe estar determinada por la estrategia,

• Las estrategias deben ser únicas para cada situación. explícitas y plantearse como un proceso de diseño in clividualizado.

Las principales características de la escuela de diseño son:

• Una sola persona puede manejar la información para elaborar el plan.

• El ejecutivo que diseñe el plan debe tener ooriocimien lo completo y detallado de cada situación.

a La organización debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada.

4.2. PLANIFICACIÓN. FODA

En la década que inició en 1970 la planeación tuvo un gran auge; su autor más representativo es Igor Ansoff (1970): a partir de su propuesta se han desarrollado nnIltiples mode• los, pero en esencia todos parten del análisis FOFA. Otro de sus principales representantes es George Steinen con su libro Top Management Planning

La metodología de planificación ha sido actualizada y mejorada constantemente. Los enfoques más recientes inclu-yen el control estratégico y los sistemas de control como un elerrien.u.) adicional para impulsar la planeación estratégica;

4.a MercadolÓgico ea

entre sus representantes están Robert Simmons (1995) y Mintzberg (1994).

Esta escuela de planificación considera la creación de estrategias como un iSroceso sistérnico y formal. El proceso generalmente lo realiza el directivo principal, y b puesta en práctica, loa encargados de la planeación.

Sus principales aportaciones son:

• El análisis FODA. • Propone una metodología a partir de la fijación de ob-

jetivos y el análisis externo e interno, la evaluación de estrategias actuales y La implantación.

4.3. MERCADOLÓGICO O DE POSICIONAMIENTO

Propone la creación de una estrategia corno el resultado de un proceso analítico, de acuerda con las necesidades del mercado, Su principal creador es Michael Portee con su libro Estrategia competitivo (1980), y Philip '<oder su promotor. Los principales supuestos de esta escuela son:

• Planeación con énfasis en las necesidades de los clientes. • Las estrategias son posiciones genéricas comunes e iden-

tificables en el mercado, • El mercado es un concepto económico y competitivo. • El proceso de formulación de estrategias depende de la

selección de posiciones genéricas con base en un cálcu-lo analítico. Los analistas proporcionan los resultados de sus cálculos a los directivos para la toma de decisio-nes; las estrategias se eligen y luego son aplicadas,

Se fundamenta en las máximas militares, particularmen-te en El ane de la guerra de Sun Tzu, a partir de las cuales propone:

90 Cap, 4. 3nroquel.riP. phIlleartón estratégica

• Delinear estrategias y adaptarlas a las condiciones que parezcan más apropiadas.

• Desarrollar propuestas ernpirielia con un enfoque sis-CtirlátiZO de relaciones entre condiciones externas y es-trategias internas,

9 Estable.cer un conjunto de instrumentos analíticos de-dicados a generar la estrategia adecuada.

La principal aportación die la escuela de posicionamiento es que respalda el proceso de la creación de estrategias.

4.4. VISIÓN EMPRESARIAL O UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO

El efecto& la estrategia de marketing sobre ganancias, des-arrollada en 1972 para General Electric por Sidney Schoefller, propone que todas las situaciones empresariales en esen-cia Init Lis mismas y obedecen a los mismos principios de mercado.

En dicho contexto, esta escueta hace hincapié en los pro.. cesas mentales, de tal forma que la creación de estrategias es considerada como ur_ pmeso visionario creado por el líder.

A partir de este enfoque se han elaborado diversas téc• tajeas y modelos, corno la Cadena de Valor y la Matriz de Crecimiento-Participadóit de Bruce Henclerson, así como el mo-delo de portafolios de negocios del Boston Consulting Group,

Algunos de sus postulados son:

• La P.aneación. debe orientarse hacia 1415 unidades estra-tégicas de negocio.

■ E proceso de formulación de las estrategias es parti-cipativc.

* El líder promueve la visión. • El crecimiento es el principal objetivo de la organiza-

ción empresarial.

4,0, cogno,9r.ttivo tal

Sus principales coniribuziones son:

• Propone un liderazgo proactivo dirigido a la planeación. • Fomenta la visión estratégica,

4.5, NEGOCIACIÓN Y PODER

Esta escuela postula que la creación de una estrategia es un proceso de negociación y de influencia, subrayando el uso del poder y la política para definir estrategias favorables a inte-reses particulares. Este enfoque, a diferencia de los anteriores. señala que la creación de La estrategia es fruto de negociacia-ries y conciliaciones entre individuos y grupos. Sus principales creadores son Bruce Henderson (1983), Pfeffer y Salanick (1978), McMilLan y Guth (1983), Pettigrew y Bower (1977.

Fundamentos:

• La creación de estrategias está. moldeada por el poder y la política.

e Considera que la creación de la estrategia se logra a través del nakropoder, es decir, de la persuasión y la interacción, A través del macropoder la organización promueve su propio bienestar, mediante el control o la cooperación con otras organizaciones,

Sus principales aportaciones son que contribuye con un vocabulario útil para el terreno de la administración estraté-gica, y resalta la importancia de la política en la promoción del cambio estratégico.

Este enfoque cmsidera que el poder y la dimensión po-lítica son importantes: sin embargo. se dejan de lado otros factores clave, come la cultura organizacional y el liderazgo.

4.6. COGNOSCITIVO

Este enfoque explica el proceso de planeación centrado en La mente del estratega, Se concentra en entender el pro-

Ambiental 93

• Las estrategias aparecen como patrones del pasado pa-ra convertirse en planes a futuro y por último, como perspectiva para orientar la conducta general.

Las contribuciones del enfoque del aprendizaje son que hace énfasis en el aprendizaje de los individuos y de las organi-zaciones, y ayuda a comprender la estrategia corno un proceso de aprendizaje, tanto individual como colectivo.

Su desventaja es que el énfasis extremo en el aprendizaje organizacional puede conducir a la deriva o simplemente a la creación de estrategias inapropiadas.

4.8. AMBIENTAL

De acuerdo con esta escuela, la estrategia es un proceso reactivo que debe originarse en el contexto externo. Conside-ra a la organización como un ente pasivo que sólo reacciona al entorno y tiene sus raíces en la teoría de la contingencia.

Mintzberg postula cuatro dimensiones básicas en el en-torno que afectan la planeación:

• Estabilidad. El entorno cambia inesperadamente, por lo que hay que considerar estos posibles cambios.

• Complejidad. El entorno puede cambiar de simple a complejo.

• Diversidad de mercados. Los mercados varían conti-nuamente.

• Hostilidad. Resistencia y agresividad que existen en la competencia y en el mercado mismo.

Sus aportaciones son:

• El entorno es el actor principal en el proceso de planea-ción junto con el liderazgo.

• La organización debe responder a las fuerzas del entor-no o será superada.

• La misión del liderazgo es leer el entorno y asegurar la adaptación de la organización.

II Can 4. Enrocares dm la planeación estrategias

ceso en la esfera del conocimiento, en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. Sus promotores son Re-ger y Huff (1993), Bogner y nomas (1993), editas y ?More (1970). y McClelland (1968),

Sus principales supuestos son que la formación de catea-tqta es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega, y que las estrategias surgen corno perspectivas en forma de conceptos, mapas y esquemas,

síntesis, esta escuela dice que para entender el proce-so de estrategia es necesario comprender la mente humana.

Sus contribuciones son que proporciona la capacidad de integrar La información compleja e impulsa el aspecto creativo de la formulación estratégica. Su limitación es que no aporta metodología para La planeación.

4.7, APRENDIZAJE O EMPIRICO

De acuerdo con este enfoque, la creación de estrategia sur, ge como un proceso emergente cuando los directivos conocen la organización. James Bran Quinn (1980) con el libro Estrate-gias para el cambio. Incrernentalisma lógico inicia la escue. la del aprendizaje en la administración estratégica, que se basa más en la descripción que en la prescripeión. Surgen múltiples clasificaciones de las estrategias, básicamente en premeditadas y emergentes. Considera la administración es-tratégica como resultado de un proceso colectivo de apren-dizaje. Prohlaad y llame' (1996-1997) son los autores más representativos de esta corriente.

Las estrategias emergen cuando Las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación, así corno sobre la ca-pacidad de su organización.

Sus premisas principales son:

• El aprendizaje se desarrolla de una manera emergente. • El papel del liderazgo consiste en administrar el proce-

so de aprendizaje estratégico,

£1.10. 1-:.211‘.!Pi.P.-19 95

▪ Se orienta hacia todas las áreas, a través de equipos de trabajo.

• Redisetio de procesos. de acuerdo con las necesidades del plan.

• Movilización a nivel de unidades estratégicas de negoció.

La metodología que se estudia en el FreSerde texto sigue el enfixoe ecléctico.

Los enfoques anteriores se orientan a organizaciones del se'ror privado. Cabe señalar que para la gestión de gobiernos existen metodologlas de planificación económica que han to-rnado conceptos de la planeación estratégica

■IE

94 Cap. 4. anibques de mane eón estratégica

4.9. CULTURA ORGANIZACIONAL

Este enie qui.! considera a la planeación estratégica como un procesn. organizadonal, La creación de estrategias es un proceso de ir teraeción social, b.sado en las creencias y ex• periencias comparadas por miembros de una organización. La planeación debe basarse en las áreas de influencia de la organización: procesos, recursos y grupos de interés, como accionistas, clientes y proveedores.

Los principales creadores de esta escuela son Erick Rhenrnon, con Organization Theorv for Long Ronge Plann-ing (1973), y Richard Normal-in, con !d'u nagemení for Growlh (1977), quienes pastularon un marco conceptual para la cul-tura organizacional y un enfoque rnetx1ológico para la pla-neación,

Stis aportaciones spri:

• Favorcec la consistencia y permánencia de la cultura organizacional,

• La formulación de la estrategia se sustenta en la admi-nistración del conocimiento colectivo, situación que es dificil de lograr.

4.10. ECLÉCTICO

La creación del plan se concibe corno un proceso de transformación. Unta principios y técnicas de las diversas es-cuelas de planeación y ofrece la posibilidad de un enfoque integral de la ad rn inisl ración estratégica, que aprovecha las ven-tajas de las otras escuelas.

Sus aportaciones son:

* La planeación martliene 1143 proceso de transformación en relación con las variables de les entones externo e interno.

• El plan, en su caso, es la base para adecuar la estruc-tura organizacirnnal.

Casos prácticos

Objetivo generar, Apikor los principios, técnicos y ele-mentos de lo planeación o sluociones prácticos.

r-

5

Casos prácticos

A continuación se presentan algunos casos en donde se aplican los principales elementos de la planeación estratégi-ca.. Se hace notar que en cualquier organización la planeación y la alineación estratégica deben sustentarse en el análisis del entorno y en un conocimiento integral de la organización.

A manera de ejemplo se presentan algunos casos en esta sección con la finalidad de que el lector aplique los 1,1%,bria2p-tos más importantes. pero en Forma de ejercido intelectual, ya que como se mencionó, este proceso requiere de mayor información.

Al elaborar un plan, es importante recordar los siguicrute.s conceptos.

L

99

Lo visión es el enunciado del estado de-seado en el futuro para la institución. Debe ser:

• Breve • Fácil de captor y recordar

• Inspiradora

• - ..111WW-Er■•--

caeos 101

Visión

Características:

Ampiia. Dentro de une lineo con expansión_ Matívadaro. inspiradora y alcanzable. Permanente. Es el propósito de la organización. Congruente. Consistente con lo que hacemos y con lo que

deseemos.

Misión _ J

¿A qué nos dedicarnos?, ¿quiénes sornas?

Po kes I 91.1é resultados esperemos obtener?

¿Hacia dónde vamos?

Responde a los preguntas:

1. ¿Que somos, qué hacemos y para quién lo hacemos?

2. ¿A dónde vamos?

3. ¿A dónde queremos ir?

1 Valores

Filosofía Credo Corproni isoi

Elementos de un plan 1

En qué creemos y con qué ¿1 principios aducimos

- _ ¿Bajo qué criterios tomarnos decisiones?_

100

Planeación estratégica: elementos clave

1. Hacia la conquista de una posición estratégica .

2_ Análisis de la competencia.

3, Posibles escenarios futuros. 4, Análisis de fenómenos y tendencias, 5. Que queremos en lo organización en el futuro.

y

LEstrategas

[ Pro9rarnos

[—Presupuestos

¿Qth hacer para lograr los objetivos?

¿Con qué SEKLICIC.KI, cuándo y quién hace los octiviciodes para lograr los objelivos?

¿Grónto dinero requerirnos?

Misión

Responde a los preguntas.

1. ¿Para qué existe la orgonizacion? 2 t Cual es 5U propósito?

3. ¿A quién sirve? 4. ¿A qué se dedica 'á organización?

Elementos de una misión

102 Cal:B.11(11.1SW Pliietie

La definición de la misión es trascendental en le vida de la organización, ya que a troves da asta se define su propósito funcianrental. A continuación se presentan algunos criterios para definir la misión correctamente. Lo redacción de la misión deba:

1. Ser clara y comprensible paro todo el personal._ 2. Ser tan breve como para que la mayória, de los personas

la recuerden; rriáKirria Ir es renglones. 3. Especificar con claridad e qué se dedico I4 organización. 4. Rellenar las ventajas competitivas de la. organización. 5. Ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad. 6. Servir rema modelo y medro con el cual las directivos y

damas personal de la empresa puedan tornar decisiones_ 7. Responder o los preguntas quiénes somos y o qué nos

dedicomas B. Ser lo suficientemente clara coma paro que con sólo leer-

le se idenillique la función de IQ Q•rygnimuuión.

I • ::.••. •.i.• 103

CASO 1, EN UNA EMPRESA PRIVADA

Ejemplo de ún plan estratégico

Plan estratégico 2005-2010

Filosofía. Credo

En Servitranspone, S. A., creemos y practicamos 031110 una forma de vida la calidad, la eficiencia y la honestidad.

Valores

4c2rvIcio. Al servir al cliente, cumplinacks L'oil una de las l'unciones más valiosas de todo ser humano y

con el fin para el que fue creada nuestra organización. licarticid. Fieles a nuestra misión, estamosompro-

metidos con nuestra institución y con nuestros clien-tes.

Honestidad, A travésche la integridad y de la hon-radez, cumplimos nuestro quehacer cotidiano.

Calidad. Dedicamos todo nuestro- esfuerzo para sa-tisfacer las necesidades de transpone multimodal, al proporcionar un servicio rápido, económico, seguro.

cómodo y puntual. Equipo de trabajo. Al trabajar con sinergia, opti-

mizamos esiberzos y recum.s. y tenemos el orgullo de pertenecer a la gran familia de Servitransporte, S. A.

104 • • r

Compromiso

Proporcionar servicios de transporte multimodal para atender los requerimientos que plantea la dinámica eco-nómica nómica y social, y satisfacer las necesidades de nuestros

1 clientes.

Visión

Ser la empresa líder en servicio de transporte multi-modal en América Latina.

Misión

Proporcionamos un servicio eficiente de transporte multimodal, con los más altos estándares de calidad, se-guridad, ~habilidad, economía. rapidez, puntualidad y confortabilidad que satisfacen plenamente a los usuarios.

Objetivos y estrategias

Objetivo.) núm. 1:

Mejorar el servicio 100% sobre la base de conservar, mantener y renovar 100% las instalaciones y equipos ac-

tuals en el periodo 2005-2010.

En na empresa. prwada. 101

Estrategias:

1. Modernizar en su infraestructura de obra civil, se-ñalamientos y equipos de las estaciones que así lo requieran.

2. Renovar las instalaciones fijas y el equipo, con más de 5 4fias de operación, a efecto de mejorar la segu ridad y la oonliabilidaci de éstos.

3. Consolidar la infraestructura física real de las plan-tas actuales, antes de iniciar una nueva etapa de expansión, a partir de 2005 y hasta 2010.

Objetivo núm. 2:

E .'siablecer una administración tnxierna, flexible y adap-table a las necesidades de consolidación, crecimiento y desarrollo de la empresa en un periodo de un año.

Estrategias:

1. Diseñar una estructura organizacional que racio-nalice las jerarquías, simplifique los procedimien-tos y perfeccione los medios de control interno.

2. Mejorar el sistema de información e instrumen-tar un sistema integral de información técnico-administrativo, para eficientar la operación y el servicio.

2. Modernizar los servicios. 3, he/vine-mar la calidad del seivido, 4. Realizar una campaña de publici_

dad y difusión para incremen-tar la afluencia de pasajeros,

5. Implementar una mejor supervisión de los servi-cio-

- Hediseflar los esquemas de vigilancia con el opl -iyo de nuevas tecnologfas para darle mayor seguridad al pasajero.

Objetivo Adra. 4:

Elaborar un presupuesto que este de acuerdo con las necesidades reales de uperacton durante los próxinkis 5 aftos,

EStralegfas:

1. Perfeccionar el proceso de Programación y Presu-puesto,

2. Mejorar los procedimientos administrativos en cada área.

3. Crestiartar adecuadamente los recursos fiscales. 4. Implementar y desarrollar programas para obtener

ingresas adicionales. 5. Redirnensionar y renegador la deuda. 6. Revisar la asignación de los recurs.so . y optimizar

su -distribución.,

103 ' I •

3. fomentar en el personal una cultura de coopera-cli5p sohne bases de reciprocidad entre el esfuerzo de los trabajadores y el de la empresa,

4. Finar Las b:*se.. de una palitikw permanente que ar-rnankk las relaciones laburales de la entidad. lesLionar y fundamentar la necesidad de recums

para la capacitación.

• Establecer convenios con las instituciones edu-eativa s.

• Fortalecer la capacitación en todos los árrthito.

Real izar, de manera inmediata . un programa de mo-dem:a-4,01(in administrativa que promueva la coordi-nación de las arras de servicio con las técnicas, para adaptar a ServItrarisporte a las condiciones actua-les del entorno.

Objetivo 3;

hic-rernentor en 25% anual la afluencia de usuarios durante los próximos 5 años.

Estrategi as:

1. Elaborar un estudio que permita determinar las cau-sas que han oriánado la perdida de usuarios,

tir una e rol.pri-?.e..9. 107

PRESUM:9TO

Cifras en mili:Irles ele posos

1MonFenimier,■;) mayar da eslocicom /25 emociones por año'

2 Tarje/11 imelígoinka

. Pilotaje autermi6hr.ia

Rodioreleloniu

PInn genero i

do agarro ¿lo energía

- ó i Nuevos

uohrz:-ul os

2005 2006 2007 2008 2009

95 e 95.0 95 0 95.1.3 95.0

B0.0 80.0 1 80.0 ,

70.0 70.0 II 80.0

115.01115.0 11.1..o

2-M) 71-...hi

95.0 570.0

2400

200 O

340 0

50 ti

1 00_0, 100.01100_0 1C0.0 100.0 500.0

Topal

175.0 345.0 4115.0 395.0 305.0 195.0 1900.0

Figura 5.1. Pirem.ipuesk II ele inversión drmal.

Ejercicio:

1. Analice la misión y la visión, ¿son correctas? 2. Aplique los formatos para evaluar la alineación estratégica.

10E1 En. une. enprese. privada 109

Objetivo ruirrt. 3:

Optimizar .e1 uso de recursos materiales, humanos y financieros e incremgmtar la eficiencia en 50 SI utilizando indicadores adecuados de gestión en el periodo 210)5-2010.

1, instrumentar las políticas de optimización a través de la reirigenieria.

2_ Disertar, entre tüttilli las áreas, Val indicadores a utilizar.

3. Evaluar peri&licamenie los resulta deff de acuerdo con los indicadores_

4. Establecer en el corto plazo, un programa inte-gral de pmaupuestación, requisición, adquisición, almacenamiento y suministro de refacciones para mantener y preservar la infraestructura_

.5_ Sistematizar de manera adecuada todos los pmec-sos para agilizar su ejecución.

6, Diseñar Sistcma integral de información que permita optimizar los recursos la atención a los clientes internos y externos_

111

sustentable, reconocido por la calidad de los servicios pú-a[icos, la innovación, transparencia y amplia participación ciudadano. Un estado en el que se promueven los valores familiares y el respeta o lo legalidad, que se distingue por la calidad de vida de sus habitontes y por su elevado interés en pro-mover la arrnonla, tranquilidad y paz, que hacen posible SelingiOCIrdOr lo seguridad y el patrimonio cultural.

Refine los requisitos? En CCISO negativo, crplkinic 10H ,:riterizus y reclefluaia co-

rrectamente. Utike el cuadro de la página 11.3.

Valores

• Respeto, • Transparencia. • Justicio social. • Corresponsobilidod. • Trabaja en equipo. • Espíritu de servicio.

¿tris valores ..se relacionan y sirven para lograr la rnisián y lu visi4.1rz?

¿Son todos valores?

Plan Estatal

Estro legias

1. Desarrollo codal. 2. Desarrollo económico: crecimiento y

empleos, oportunidades poro todos. 3. Seguridad y protección civil. 4. Porticipación ciudadano, 5. Modernización administrativa.

110

CASO 2. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación se presentan la misión, visión y valores de uu estado en un pais latinoamericano. Efectúe un análisis y la alineación estratégica en relación con tos eje.s estratégicos. del Plan Nacional y del Plan Estatal, y elabore una propuesta.

Ser un gobierno transparente e innovador, que facilita las odvidades productivas, vigilante de la seguridad pública y la justicia. Lograr que el estado y sus sindicaturas otorguen colidod en sus servicios, áreas verdes, infraestructura, vialidad y cultura, que facilite lo convivencia en armonio con el medio ambiente.

.1.Reane l(3.5 requisitos? En amo negativo, aplique los eriterlos. Correctos para fe-

defrilirla. Utilice el Orliadre tic fa página H2_

VIsión

Ser reconocido como el estado lider del sur del pais, con troto humano y opodunidades pura todas, competitivo y

1

auno p~oft

Plan Nacional

Estrategias

l. Estada de derecho, 2. Economia competitivo y generadora de

empleos 3. Igualdad de oportunidades.

4. Seguridad. Educación poro iodos.

6_ Democracia.

L:Las esirategius estárr correctamente definders? ¿Las es-

/rdiegkil; 41.4 Plua Estatal estón alineadas corr tus del Num

'u real: ¿Sirven para lagrur la misión y la lásiéri?

Instrucciones

Analice lus clementes de planeación con la Finalidad de

elaborar una prtxpuirgia. y una redefinición en su caso.

1. Misión organizacional Actual

Sal un gcbierrec. vransparede e innova:1w: que Farka ha wiviclode5 wadotIiwar., y 4igilonhe de a ~dad pública y Ic

, jusltida. [ Layar duce' estudo

y tos &india:olmos erregyrusni calad en sus servicios, urcas 'Jades, irircasstruzititu, victirbd yoklrQ.q.r€fxiilelo crywisenclo en crrioniacon.

firleekh MITberilE

Prapue5te

e

AUnwoltrri. Pqtrritl-q.; 'S. 115

5. Valores organizacionales

Actual Propuesta

Respeto Acepto" ü los demás y wciurar sus ideas. recorkxiendo sus derechos y deberes.

Thlinittiturencilti. Of reces o lo dm:ladería

inliormac.5A sube las urnrcoñan. y el impacto que iierierk en el desarrollo de b

2. Visión organizacional

Actual Prepussla

Ser reconocido como el mía& ideo del sur del pcís, con trineo Fumarle y 0p:f:unida:kic pera tadasr campeliri..a y ser, reconocido par la cuidad de loa servicios púbicos, la inri +aciórl. horkiparencia y amplio parlicipación ciudadana. Lhi evada en el que se promueven las valores Furnikres y el

respelo a la legalidad, que se distingue par la calidad de vida de sus irles y prx su 41S4MO in r en pre‘remor lo armonía, PranclJilidad y paz, que laxen posible saLoguryder la segurekd y el patrimonio Miura.

1

h

1.U4 :

(Com [acción)

Actual

Justicia social. Stalleni- un carnpreinUa. fuidarenid y axprci[ot»n la equidad v el am-rdlo

1-uncirlo y socia. Corrospoosobil idad Alertar ele manera

permanenleLn efetric.-13 dernocnIrrizo., dere de ccrilc1/234cbOo y cerrespnrisobillcicci social en lo eíeca del gobierno mur icipol.

que permita companir ckcjsiore4. y ~Fliar condes de comunicación y onceroción.

Trobajo en equipo. SioncreilLerzos. capccjobdes y ~os bojo los principio§ de coord inoción, corresoonse óilidad individuo) y calecen, comer so y colokoreci6n,

Espirito de servicio. Asegi'rora ia cia...docknio un lrefo cortes y omoble en sus tren tes y dernersdce., moltrorbdo en todo morneerg arta amplió vocuci[rr de crylciti sinozro 43 b «4w:y clo31.

Propuesto

1

1

En una .i.npre99, del secar públiric5 113

4. Estrategias

Plan nacional

Plan es/ata) •Propuebto

1. Desorrok social.

2. Desai rolla económica: aer.imienia y empleos, CkpOrtiflidOZW, poro lodos.

3. Seguldcd y protección

4. Pwii¿yacidmn duda:lana

5, NbnciernIzacian edministrnliva.

CASO 3. EN UNA EMPRESA DEL SECTOR PÚBLICO

La institución X es la encargada de la infraestructura y la vivienda de la ciudad capital de mi país Latinoamericano. Con las elecciones que se efectuaron el año pasado hubo catrtbio de gobierno. por lo que el escenario político es total-mente distinto. De acuerdo con el nuevo plan de gobierno. se estahlecierk-sn los siguientes ejes estratégicos:

1. Impulso a la economía, 2. Seguridad y legalidad, 3. Estado de derecho. 4. Educación y empleo.

A partir de esa). las instituciones de gobierno tienen que redel-luir su filosufla organizacional.. A continuación se pre-sentan la misión, visión y valores que tenla la institución X el 4110 pasado. Elabore una propuesta para csla nueva admi-nistración.

1. Nimba, &radio,

2. Economía ~bu y generadora de ecoplook

3. Iguakicel da oportunideaes.

4. Segu-rtlixl. 5. Eduox/ws pul]

toda:, 6. Diernecrazio,

~tor p-übiiG-c, 117

Actual Propuesta

lionesiidad_ Como guio del compofinmienio ético y

ande nosotros y arde la comunidad_

Compromiso. Entrego b mejor de sí mismo, con responsabilidad en todos los odividodes, o dedo ele lograr bo mejores resultados.

Profesionalismo. Asegunr en todos nuestros

lados dediooción, esfuerzo, M-01:oapo eficiente y técnico, con responsobeliad y ético.

Lealtad, Con los principios reabres que ~peden los cludcdwos

Y su gehimm, emorsciohnerge con el respeto o los denschas humanos, a la ícrnilior a la 4wircoffin, la cultura, la seguridad dudadas, y 61*g:di:iones que cohesionan ~Ira oovirvolcia colectiva, cribe obras,

Pluralismo Alentonck, partitip3cián y

gavarr<uncindo b crtenciéffl 4114;15 dernarptkrs de la dedal:brin, sin discriminación política o de ogro índole, respeicrida en Pedo momento las diferencias.

116

1. Misión organizacional

Actual

Ser In insiiit.45-1 cpe provee servkios viviendo o la población. beneficiando pinápolmerie o o genre de escosos 100.1305

Propuesta

2. Visión organizacional

Actual

Aspiramos a ser el eje recta< que ccnírtuya d rnejororn .,enio de

inFroesauduro en lo ciudad: impulsando el descrrolio urbana o

lago pluzu

PrOpU11100

3. Valores organizacionales

Actual

Eficiencia En el apenen odrninisnaltvo, bvsoorrio alconzcr resultados óptimas en in utizoctin rae ice recursos públioys poro cuentee el marco de acción o Ferrar de Eienester C06111•00.

Propuesta

1

110

Ala

Elabore el Plan Estratégico o Plan de Negocio de su em-presa: recuerde que éste debe incluir todos los elementos que se mencionan en la siguiente gula.

1. Análisis FOFA. Análisis del entorno.

1. Investigue las fortalezas y las debilidades internas, las oportunidades y las amenazas que existen y el entorno de su empresa, con las instituciones y fuentes debida-mente autorizadas.

o) Mercado. Oportunidades y amenazas:

• Clientes potenciales:

• Consumo total estimado de producto o servicio:

1 la C Ci190/21 práCtiOCEi

4. E

jes

estr

at é

gic

as

I

7

2

o

Quia de acción 11111

Los recursos disponibles son;

• Las fuentes de financiamiento posibles son:

e) Fiscales. Oportunidades y amenazas:

Exención de impuestos: Otros:

/) Producción. Debilidades y fortalezas:

Los requerimientos de materia prima, maquinaria, instalaciones, son:

g) Amenazas y oportunidades: del entorno: económico, nacional, internacional, financiero, legal, fiscal, etcé-tera.

h) Debilidades y fortalezas: personal, organización, siste-mas, dirección.

II. Defina la visión.

La visión debe reunir las siguientes características: bre-ve, fácil de captar y de recordar, inspira y plantea retos, es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión, sirve como punto de consenso, permite la hexibi-lidad y la creatividad de su ejecución. Se refiere a cómo se espera ver a la organización a largo plazo. Debe ex-pre-

DIO aczlór.:

• Crecimiento anual estimado:

b) Competencia. Oportunidades y amenazas:

El precio del producto en relación con la competencia será de: ___ El de la competencia es de: Mis competidores son: Las ventajas que mi producto o servicio tiene en re-Luján con la competencia son:

Para superar a la competencia es necesario:

c) Clientes, Oportunidad w y amenazas:

Características de la población a la que se dirige el producto o servicio:

Edad: Sexo: Ocupación: Gustos: Costumbres: . Escolaridad: -- Aficiones:

d) Finanzas. Fortalezas y debilidades:

Los recursos financieros, materiales Y humanos re-queridos son:

Gula, d szeJón isas

Vil. Establezca cuatro políticas estratégicas.

Recuerde que las ptFlílicas son gura de acción. para to-mar decisiones,

VilLflefina los objetivos de cada área funcional de su empresa: mercadotecnia, finanzas., operación, recursos humanos., gerencia.

IX.Diseite las estrategias de cada área funcional para lograr cada uuo de los objetivos arriba menciona-dos.

X.Defma quiénes serán los participantes en el proceso de planeación estratégica de su empresa y anote cuá-les Serán sus funciones:

• Dirn..ior general. Liderazgo, asignación de responsa-bilidadli_s y tiempos.

• Equipo de dirmterev, Liderazgo en las áreas de res-ponsabilidad..

• Consejo dial:ayo. 'fiabajan durante la planeación o bien en s.0 revisión o aprobación.

• Coordinador de planeación. Unificador del proceso, establece y vigila el proceso del programa planeado, coor-dina y maneja la logística de las reuniones de planeación, documenta y ciisirllauye as minutas de 1,a/4 reuniones,

• Facilitador del proceso. Agente externo o interno sin marcado interés persomaL diseña o modifica . el pral.:eso. capacita a los participantes, diserta y facilita las reuniones, asesora al director,

XI.Elabore un programa en donde incluya las activida-des. la R fechas y los responsables para el logro de las estrategias y el plan.

XII . Elabore un presupuesto para cada área funcional con el fin de lograr los objetivos y las estrategias anterio-res (considere insualaciones, edificios, maquinaria, mobiliario, publicidad, gastos, etc.).

11 1L G.ti:g. da scalón

sor se de manera concisa en no más de media cuartilb. Para ayudarse a definir la visión considere las siguientes preguntas:

¿Qué se nota como clave para el futuro? ¿Qué contribu-ción iinicw. se debe hacer en el futuro?

111. Defina la misión respondiendo las siguientes pre-guntas:

JA qué nos dedicamos? En qué negocios deberíamos estar? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Por qué existimos? ¿Que es lo distintivo u original de la em-presa? ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes o consumidores?

IV. Defina la filosofia organizacional.

¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son impor-tantes en el futuro de la empresa?

V. Establezca cuatro objetivos estratégicos para lograr la raish5n y la visión de la organización.

Es muy importante que 7.¿.0 definan a un tiempo deter-minado y en aintidad y que inicien con un verbo en

Einablezi.m. una o varias estrategias para lograr cada uno de los objetivos anteriores.

Reo...enrié I,fae estrategias son alternativas o cursos de aelááll para lograr los objetivos, Deben estable-cerse de manera detallada para inda inia de las geren-cias v además contdderar las estrategias básicas de nepcio.

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114 Chlia de acción

XI1l.Gráfica de Gantt en la que aparezcan todas las acti-vidades para llevar a cabo su plan estratégico,

XIV. Evalúe su plan estratégico respondiendo a las si-guientes preguntas:

• ¿Son la visión, la misión, los objetivos y los planes congruentes y consistentes?

• ¿Las estrategias encajan en el ambiente actual? • ¿Las estrategias son consistentes con los recursos dis-

ponibles? '1 ¿Los tiempos para aplicar el plan son apropiados? • ¿Es la estrategia viable de acuerdo con la estructura

organizacional? • ¿Es La estrategia socialmente responsable? • ¿El riesgo es apropiado?

126 ablizgrana

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Ter. 56884233, 1'54n 56041364

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Tierno, F. Tel. 515330995, IFIV( 55330620

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