Planejamento de Marketing - aula 03

1AULA 03 - ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA

AULA 03ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA

PLANEJAMENTO DE MARKETING

2 PLANEJAMENTO DE MARKETING

CONTEÚDO

Definição de objetivos e estratégias mercadológicas: Unidade Estratégica deNegócios;MatrizBCG;Estratégiasbaseadasnaconcorrência,nomercadoenospotenciaisdaempresa.

APRESENTAÇÃO

Que opções têm as empresas em termos de escolha de estratégias possíveisparaatingiremosobjetivostraçados?Veremosqueexistempossibilidadesvariadas,quedependendodo(s)objetivo(s),podemenvolveroproduto,aembalagem,aempresaemgeral,epodemseradotadasporqualquerorganização.

VocêsabeoquevemaseramatrizBCG?Comoelafunciona?Poisbem,faremosumaanálisearespeitodessaferramentademarketing,muitoimportanteparatomarmosdecisõesestratégicasemnossasempresas.

Teremos condições de analisar estratégias de acordo com a situação eposicionamentodaconcorrência,domercadoedospotenciaisdaprópriaempresa.

Vamoslá!


ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA

Após definirmos aonde queremos chegar, veremos agora como vamos chegarlá: elaborando estratégias que estabeleçamos caminhos a serempercorridos para seatingiremosobjetivos.

Cadaestratégiaprecisaseromaisdetalhadapossívelemprogramasparaqueasmetas,quesãoaquantificaçãodosobjetivos,sejamrealizadas.

Podemosterestratégiasabordando:

• Penetração de mercado: que usa os produtos atuais para incrementar aparticipaçãonosmercadosexistentes;deveserutilizadaemnegócioseprodutosemqueaempresanãotemgrandeparticipaçãodemercado.Exemplosdecomoconseguiraumentaraparticipação:atrairclientesdosconcorrentes,mostrandoasvantagensdoseuproduto;estimularosclientesatuaisparamaiorutilizaçãodoprodutoeconseguirestimularosnão-consumidoresacompraremoproduto.

• Diferenciação dos produtos:trazendoassimnovosprodutosaomercadoatual.Exemplosdeestratégiadedesenvolvimentodeproduto:pesquisarosatuaisclientesemercados,comopropósitodeatendê-losmelhorpormeiodedesenvolvimentoelançamentodenovosprodutos/linhasoucomplementos.

• Desenvolvimento do mercado:abrindonovosmercadoscomosprodutosatuais.Talvezparaumdeterminadomercado,ouparaexportação,sejamnecessáriasalgumasmudançasqueseassemelhamaoscostumeslocais;Essaestratégiadeveserutilizadanosnegócioseprodutosemqueaempresajátemgrandeparticipaçãodemercado.

• Diversificação: abrindo novos mercados com novos produtos. Exemplos deestratégiasdediversificação:atendernovosclientescomnovosprodutos,procurandoampliarosnegóciosdaempresa.

• Foco:oferecendoumtrabalhoespecíficoparaumdeterminadotipodeclienteouáreadeatuação.

Há uma variedadede fatores que uma empresa deveobservar ao selecionar edesenvolverumaestratégiademercadoparaumprodutoouumgrupodeprodutos.Incluídasnesseconjuntodefatoresestãoascaracterísticasestratégicasdaempresaedo


ambienteeoestágiodoitemoulinhanociclodevidadeproduto.

Opesoatribuídoacadaumdessesfatoresvariará,dependendodasituação,mascadaumdelesdevesercuidadosamenteconsideradoantesdeumaestratégiafinalparalinhadeprodutosouserviçosaserelaborada,finalizadae,finalmente,implementada.

Ogerentedemarketingavaliatodasasopçõesestratégicasàluzdamissão,dasmetasedosobjetivos,dasforçasefraquezasedasameaçaseoportunidadesdaempresapara criar uma estratégia demarketing que proporcione omelhor ajuste estratégicoglobal.

Vamos usar uma analogia com um quebra-cabeças. A melhor estratégia demarketingéapeçaqueunecorretamenteaempresaaseuambiente.Seoajusteestiverincorreto,aspeçasnãopodemserencaixadasadequadamente.

Umbomajustepermiteàempresaextrairomáximodascapacidadespotenciaisqueacombinaçãodosambientesinternoeexternofornece.

Nãohácritériouniversalparadeterminaroajusteestratégico.Partedoprocessodeseleçãodaestratégiaestábaseadaemanosdeexperiênciacomoprodutoemummercadoespecífico(ouconjuntodemercados),empesquisacuidadosaeabrangentee,finalmente,emintuiçãogerencial.

Aestratégiademarketingdeveconterumavantagemdiferencial–umacaracterísticaouatraçãoqueasofertascompetitivasnãopossuem–quedarásatisfaçãooubenefíciosidentificadospeloscompradores.

Talvantagemtornapossívelàempresaexplorarplenamenteopotencialdeseuplanodemarketing.

Geralmente,asvantagensdiferenciaisestãobaseadasnaadequaçãodeumaforçainternacomumaoportunidadeexternaparacriarumacapacidade.

Uma boa estratégia de marketing é aquela que não pode ser copiada pelosconcorrentes, ou que pode apenas ser copiada lentamente a longo prazo, cominvestimentossignificativos.

Issodáàempresaumavantagemcompetitivasustentávelquelhepermiteexplorarsuavantagemdiferencialduranteumperíododetempomaislongo.

Muitas empresas criam vantagens sustentáveis, baseadas em custosmenores emaioreficiência.Detodososelementosdocompostodemarketing,ospreçosbaixossão,freqüentemente,osmenossustentáveis,amenosqueestejamfundamentadosemcustossignificativamentemenores.

Háumtempocorretoouidealparacadaestratégia.Freqüentementeasempresasusamotermojanelaestratégicaparasereferiremàpontualidadedeumaoportunidade.

Antesda “janela” estar aberta,omercadonãoestápreparado. Entretanto, se aempresaformuitolentaparaaproveitaraoportunidade,a“janela”podefechardevidoà presença de opções valorizadas oferecidas pelos concorrentes ou pelo declínio domercado.


Devidoaostemposderespostasvariadaseaofatodequeasjanelasestratégicasfechammais rapidamentedoqueoesperadoem razãoda competição intensae ágilé crucial que uma empresa faça o possível para antecipar a abertura de uma janelaestratégica.

Se isso não for viável, ela deve estar preparada para responder com crescentevelocidade,tãologosejaidentificadaumaabertura.

Emcadasituação,aatratividadedeumajanelaaberta(ouemprocessodeabertura)deveseravaliadaemrelaçãoàsforçaseàsfraquezasdaempresa.

Consideremosumajanelaabrindoparaosfabricantesdemicroseparaosvarejistasvenderemequipamentosproduzidossobencomendadiretamenteaosconsumidoreseàspequenasempresas.

Emboraumaestratégiademarketingpossaserconsistente,umempresáriopodenãoterespíritoempreendedor,nãoestardispostoaenfrentarriscos,nãoterpaciência,experiência,capacidadetécnicaouosrecursosnecessáriosparaimplementá-la.

Emresumo,umaboaestratégiademarketingéviávelporqueaempresapossuiashabilidades,aexperiência,osrecursoseasforçassuficientesparaadotá-la.

Freqüentemente, os objetivos agressivos a curto prazo resultam na falta depaciênciaoudeperspectivaparacapitalizarefetivamenteumaoportunidadesólida.

Finalmente, uma boa estratégia de marketing é aquela adequada ao nível derecursosfinanceirosdaempresa.

Essenívelderecursosfinanceirosdeveserdestinadoaoplanodemarketing,enãoaoutrasáreasfuncionais.

Umadasprincipaisrazõesporqueosplanosdemarketingfracassaméasempresasnão destinarem os recursos financeiros necessários para implementá-los ou alocaremessesrecursosfinanceiroscomatraso.

Dessescritérios,construirumavantagemdiferencialé,talvez,omaiscríticoparaosucessoouparaasobrevivênciaemlongoprazo.

Quebeneficioúnicoaempresapodeofereceraosconsumidores?

Uma vantagem diferencial pode ser real ou estar baseada exclusivamente naimagem.Emambososcasoscriarapercepçãoouadiferenciaçãoéachave.

Oscritériosparaumaboaestratégiademarketingvariamemfunçãodasempresas,dosmercados,dosprodutosedotempo.

Emalgunscasos,oquetornaumaestratégiademarketingboadependedapessoaqueaavalia.Emalgumasempresas,amelhorestratégiademarketingpodeseraquelacapazdeseraprovadapelaaltaadministração.

Assimnoprocessode seleçãodeumaestratégiademarketing,é importanteaunidade estratégica de negócio ou o gerente demarketing “checar a realidade” paraentendermelhoroquepodeounãoserrealizado.


Ogerentedevetambémfazerumachecagemparamelhorentenderasforçaseasfraquezasdaempresa.

As principais fraquezas que podem ser superadas a curto prazo podem tornarqualquerestratégiademarketingatraenteimpossíveldeserimplementada.

AGiraffas,maiorrededefastfooddoCentro-Oeste,começa“esticaropescoço”paraoutrasregiõesdopaís,ondesuamarcaaindaédesconhecida.

Aempresabrasiliensepossuiumplanodeexpansãocomestratégiasdistintas.Naregiãosedeelatratadedesenvolveromercadoemquejáestáestabelecida(possui58unidades),objetivandoaliderançacadavezmaisconsolidada.

Nasdemaisregiões,emqueaindanãoéconhecidapelomercado,adotaaestratégiadepenetraçãodomercadoefocasuasaçõesparaopúblicoinfanto-juvenil.

UmadessasaçõeséapromoçãoKid+,emqueaoadquiriroprodutoàscriançasganhamcoposcomfotosdeatores.

Estratégias Mercadológicas

Penetração Diferenciação Desenvolvimento Diversificação

Vantagem Diferencial


ESTRATÉGIAS FOCADAS NA CONCORRÊNCIA

São estratégias demarketing de guerra e hiper-competitividade destinadas asempresasqueatuamemmercadosestáveis.Vejamosalgumasdelas:

• Marketing de guerra: englobam movimentos que se destinam ao ataque e àdefesadeumaempresaemrelaçãoaosseusconcorrentes,comobjetivodeconsolidarposições nomercado de atuação. São estratégias válidas emmercados estáveis ecompreendemaçõesofensivasedefensivas.

• Ataquefrontal:atacaroconcorrentenomercadoemqueeleatua.

• Ataque de flanco: aproveitar-se das áreas nos quais o concorrente apresentafraqueza(regiõesdeatuação,segmentosetc.).

• Ataque de guerrilha: objetiva surpreender o concorrente, ou seja, limitar suacapacidadedereaçãoimediata.

Há,também,aschamadasestratégiasdedefesa,geralmenteadotadaspelolíder,comafinalidadedepreservaraparticipaçãodemercado.

Umadelaséainovaçãoconstante,emqueaempresalançaprodutossubstitutosaosseuspróprios(noestágiodematuridade).

Asestratégiasdedefesaàconcorrênciasão:

• Defesadeposiçãooufortificação:consisteemfortalecerosdiferenciaiscompetitivosdaempresa.

• Defesaantecipada:formadeinibirfuturosataquesdeconcorrentes,atacando-osantesqueofaçam.

• Defesa de retirada: a empresa sai do mercado em que não tem diferenciaiscompetitivosforteseseconcentranaquelesmaisfavoráveis.


• Defesa móvel: uma forma de dificultar os ataques dos concorrentes é reverconstantementeaestratégiademarketingdaempresa.

OanúnciodassandáliasHavaianasmencionaaconcorrênciademaneiradireta,

referindo-seàsuperioridadedosprodutosdaempresa.Utilizaaparticipaçãodeatoreseartistasparatransmitiroconceitodeseuproduto:assandáliasHavaianas.ÉumtípicocasodeMarketingdeguerra.

ESTRATÉGIAS FOCADAS NO MERCADO

Asestratégiasfocadasnomercadosãodirecionadasàsoportunidadesdemercadoouadiferentessegmentosdemercado.Hátrêstiposdeestratégiasquepodemserusadasparaatuaremsegmentosdemercado:

• Estratégia indiferenciada: caracterizadapelaofertade apenasumprodutodaempresaparaatendertodoomercado,ignorandoasdiferençasentreossegmentos.

• Estratégia diferenciada: compreende a atuação da empresa na maioria dossegmentosdemercado, identificandodesejosenecessidadesdocliente,definindoatributosecaracterísticasdoprodutoouserviçoparacadasegmentoedesenvolvendoprodutos e/ou serviços em função dos atributos mais importantes (na visão doconsumidor)paraquecadasegmentoagreguemaisvalorqueosconcorrentes.

• Estratégia concentrada:compreendeodirecionamentodosesforçosdemarketingparaapenasumapartedomercadoepodeser:concentraçãoemprodutoesegmentoúnicos;especializaçãoemlinhadeprodutos;especializaçãonosegmentodemercadoouespecializaçãoseletivaemalgunsprodutosesegmentosdemercadoespecíficos.


ALeãoJúniorS.A.utilizouaolongodasuahistóriaestratégiasabordadasnesseassunto.Nopassadoutilizou-sedaestratégiaindiferenciada,quandopercebeuque,apósa2ªGuerraMundialhaveriaumgrandemercadoconsumidordechátorradoemoídonoBrasil.

Atualmente, a empresa pratica estratégia diferenciada, criando oumodificandoseusprodutosparasegmentosespecíficosdemercado.Cite-secomoexemploasgarrafasdechálíquidoeoguaranáparadesportistas.

ESTRATÉGIAS FOCADAS NOS POTENCIAIS DA EMPRESA OU PRODUTO

Sãodiversasaspossibilidadesdediferenciaçãodeprodutoseserviçosbaseadasnas potencialidades do produto e da empresa, a saber: produtos e serviços; serviçoscomplementares;custosepreços;distribuição;comunicaçãocomomercado;tecnologia(de produto e de processo); competências mercadológicas e gerenciais; recursosprodutivoseprocessosadministrativos.

Asestratégias focadasnaspotencialidadesdaempresapodemestaremumoumais dos itens listados. Esses elementosdevem ser trabalhados, visando a criaçãodebenefíciosefetivos,perceptíveisevalorizadospelosclientes.

Os principais pontos de diferenciação de produtos e serviços que devem sertrabalhados,procurandoentendercomooclientepercebeasvariáveis,sãomostradosaseguir :

• Atributos do produto:deve-severificarquaisoselementosqueosclientesestãovalorizandonomomento,comoembalagem,coretamanho.

• Embalagem: o modo de vida das famílias tem mudado muito e, comoconseqüência, as embalagens deverão acompanhar as novas necessidades. Oaumento do número de descasados, solteiros e famílias pequenas fez com que


surgissemembalagensbemmenoresdoqueanosatrás.

• Marca:Podegarantirapreferênciadosconsumidores.

• Preço;ovalorgastoparaadquiriroprodutoéfatordecisivoparapreferênciadosconsumidores.

• Manual do proprietário, garantias, assistência técnica, etc.

PREÇO E ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA

Opreçoéumdoselementosdocompostomercadológicoque,juntoaosdemais,determina a percepção que os consumidores criam sobre a oferta. É, também, umcomponenteintrínsecoaoprocessotransacional,quecaracterizaaeconomiacapitalista.

Apercepçãoeareaçãodosegmentoaopreçoestabelecidoestãorelacionadasaoalinhamentodesteaoposicionamentoescolhido.

Umpreço acima damédia demercado cria expectativas nos consumidores deestaremadquirindoumproduto,ouserviço,rarooudequalidadesuperiorequeconcedeaocompradorumaimagemdeposiçãoespecífica.

Quandooprodutonãoatendeàsexpectativas,opreçoéavariávelqueseráutilizadacomoexpressãodessaspercepções,àmedidaqueoconsumidorcomeçaadeclararqueoprodutoécaro.

O preço é uma variável determinada por uma série de agregados, listados ecomentadosabaixo:

• EstruturadeCustos:Opreçodeequilíbrioéaquelequecobreoscustostotais.

• Aspectos Organizacionais: Os processos existentes, estrutura de tomada dedecisõesdepreçosdaempresa,aestruturademercado.

• Elasticidade-preçodademanda:Variaçãopercentualdasquantidadesdemandadasdecorrentedavariaçãodepreços.


• Preçopraticadopelaconcorrência.

Devido à atividade competitiva e à necessidade de caixa da empresa, o preçoestabelecidooriginalmentepodesofreralteraçõesdecurtoprazo,comafinalidadedeestimularmaioresvolumesdecompras.

Algunsexemplosdetáticasdepreçosmaisutilizadas:

• Reduçãodepreçodetabela:éareduçãodopreçodetabela,duranteocursodeumanegociação,devidoaopoderdebarganhadocomprador,asuaagressividadeeaoconhecimentodospreçoseprodutosconcorrentes.

• Prazodepagamento:TáticamuitoutilizadanoBrasilequeconsistenoalongamentodoprazodepagamento.

• Preçocombinado:éumatáticaemqueopreçodeumofertacompostaéinferioràsomadositensindividuais.

• Preçoporsegmento:éumapráticadepreçosdiscriminatória,emqueospreçossãoestabelecidosdiferentementeparagruposdistintosdeconsumidores.Èocasode ingressos de cinema ou teatromais baratos para estudantes ou descontos emremédiosparapessoascommaisdesessentaanosdeidade.

• Descontoporutilização:opreçoéreduzidodeacordocomafreqüênciacomqueoconsumidorcompraoprodutoouserviço.

Nalinguagemdemercadólogos,sãocomunsexpressõescomo:

• Preçodepenetração:éutilizadoparapromoverumaceleramentodasvendas.Éusado intencionalmente, numpatamarmais baixo do que seria possível, para queestimulemaisfortementeomercado.Écomosefosseumpreçopromocional,usadonolançamentodoproduto.

• Preçodeskimming(retiraranata):éaqueleintencionalmentefixadonumpatamarelevado,quandoumprodutonovoépostonomercado,comoobjetivode“desnatar”omercado.


• Lossleaderou“boidepiranha”:éaquelepreçobaixo,aplicadoporumcurtoespaçodetempo,aumprodutodealtogiro.Oobjetivomaiscomumnessecasoéodegerarummaiorfluxodepessoasaopontodevendaqueusaessaprática.

• PreçoPsicológico:éaquelequeterminacom99,99oualgoparecido.

• Priceleader(preçochefe):éopreçomaisbaixodomercado.Éusadointencionalmenteporempresascomgrandecapacidadedeproduçãoequedisputama liderançadomarketshare.

• Premiun price (preço prêmio): é aquele praticado quando se trata de produtoaltamentediferenciado(tecnologiaavançada,moda,estilo,qualidade,etc.).

Opreçoéofatorquemaisteminfluenciadoaquedademarcaslídereseaascensãodemarcaspopulares,queestãoganhandoadesãodaClasseC.Umexemploéomercadode refrigerantes, onde as tubaínas absorvemgrandepartedomercadodas líderes.OrefrigeranteFrevo,fabricadopelaDistribuidoraGuararapesdeBebidasLtda,detém28%domercadoemPernambuco,ocupandoosegundolugaremvendas.

Fonte:GazetaMercantil

A Dell Computer abriu a janela com uma linha que proporcionou dois terçosdasvendasemaisodobrodelucro.Osconsumidoreseosproprietáriosdepequenasempresasgostaramda idéiadosmicros fabricadosespecialmenteparaatenderasuasnecessidadescompreçosmenoresdecorrentesdavendadireta.OsvarejistasComUSA,OfficeMaxeRadioShark, eos fabricantesHewlwtt-Packard. IBM,PackardBell,NECeCompaq reconheceramaampla janelaabertae, rapidamente, adotaramsuasprópriasestratégiasdevendadireta.

Fonte:KOTLER,2004.


FORMULAÇÃO DE METAS

Depoisde ter realizadoumaanáliseSWOT,aempresapodedesenvolvermetasespecificas para o período de planejamento. Essa etapa do processo é denominadaformulaçãodemetas.

Os gerentes utilizam o termo metas para descrever objetivos em termos demagnitude e prazo. A transformação de objetivos em metas mensuráveis facilita oplanejamento,aimplementaçãoeocontrole.

Amaioriadasunidadesprocuraumconjuntodeobjetivosqueincluilucratividade,crescimento das vendas, aumento da participação de mercado, contenção de riscos,inovaçãoereputação.

Aunidadedenegóciosestabeleceessesobjetivoseentãopraticaaadministraçãoporobjetivos(APO).ParaqueumsistemaAPOfuncione,osváriosobjetivosdaunidadedevematenderaquatrocritérios:

• Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, domais para omenosimportante.Oobjetivoprincipaldeumaunidadedenegóciosparaoperíodopode,porexemplo,seroaumentodataxaderetornosobreoinvestimento.Issopodeserconseguidoaumentandoonívelde lucrose/ou reduzindoasdespesas.As receitaspodemcrescerquandoseampliaaparticipaçãonomercadoe/ouospreços.Agindodessamaneira,onegociopodemigrardeobjetivosamplosparaobjetivosespecíficosparadepartamentosepessoasespecíficos.


• Osobjetivosdevemserestabelecidosquantitativamentesemprequepossível.Oobjetivo “aumentaro retornosobreo investimento” serámaisbemdefinidose formodificadopara“aumentarataxaderetornopara15porcentoemdoisanos”.

• Asmetasdevemserrealistas.Devemsurgirdeumaanálisedasoportunidadeseforçasdaunidadedenegócios,nãodeanseios.

• Os objetivos devem ser consistentes. É bemmais difícilmaximizar as vendas e oslucrossimultaneamente.

Outras escolhas importantes são lucros de curto prazo versus crescimento delongoprazo,penetraçãoprofundaemmercadosexistentesversusdesenvolvimentodenovosmercados,metasdelucroversusmetassemlucro,altocrescimentoversusbaixorisco.Cadaopçãoexigeumadiferenteestratégiademarketing.

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Asmetasindicamaquiloqueumaunidadedenegóciosdesejaalcançar;estratégiaé um plano de como chegar lá. Todos os negócios devem preparar estratégias paraatingir suas metas: estratégias de marketing, estratégia de tecnologia e estratégia de buscas de recursos.Emborahajamuitostiposdeestratégiasdemarketing,MichaelPorter(livro: Estratégia competitiva: técnicas para a análise de indústrias e da concorrência.)oscondensouemtrêstiposgenéricosquefornecemumbompontodepartidaparaopensamentoestratégico:liderançatotalemcustos,diferenciaçãooufoco:

Liderança total em custos:nessecaso,aempresaseesforçaparaconseguirosmenorescustosdeproduçãoededistribuição,demodoapoderoferecerpreçosmaisbaixosqueodosconcorrenteseaobterumagrandeparticipaçãodemercado.

As empresas que seguem essa estratégia precisam ser boas em engenharia,compras,fabricaçãoedistribuiçãofísica.Precisammenosdehabilidadesemmarketing.

ATexasInstrumentsélídernapráticadessaestratégia.Oproblema,équeoutrasempresassurgirão,comcustosmenores,eprejudicarãoaquelaquefundamentoutodooseufuturonosbaixoscustos.

Diferenciação:nessecaso,onegócioseconcentraemconseguirumdesempenhosuperioremumaáreaimportantedebenefíciosaocliente,valorizadaporgrandepartedomercado.


Pode-se lutarparaser lídernaassistênciatécnica,naqualidade,noestiloounatecnologia,masnãoépossívelserlíderemtodasessascoisas.

A empresa cultiva as forças que contribuirão para a diferenciação pretendida.Assim,aquelaquebuscaliderançaemqualidadedeveutilizarosmelhorescomponentes,montá-los comhabilidade, inspecioná-los comcuidadoecomunicarefetivamente suaqualidade.

AIntel,porexemplo,chegouaserlíder,nadécadade1990,emtecnologialançandonovosmicroprocessadoresavelocidadeespantosa.

Foco:nessecaso,onegócioconcentra-seemumoumaissegmentosestreitosdemercado.Aempresaacabaconhecendointimamenteessessegmentosebuscaaliderançaemcustosouadiferenciaçãodentrodosegmento-alvo.

ANutrimentalconstruiuimagemeganhouespaçonomercadocomolançamentodasbarrasdecereais,comforteapelopró-saúde.

De acordo com a Porter, as organizações que adotam a mesma estratégia,direcionadaparaummesmomercadoalvo,constituemumgrupoestratégico.

A empresaquemelhor conseguir essa estratégia conseguiráosmaiores lucros.Aquelasquenãotêmumaestratégiaclara–que“ficamemcimadomuro”–temopiordesempenho.

Portertraçouumadistinçãoentre eficácia operacional e estratégia.Muitasempresasacreditamquepodemestabelecerumavantagemcompetitivadelongoprazorealizandoatividadessimilaresàsdeseusconcorrentes,masrealizando-asdemodosuperior.

Hoje, no entanto, a concorrência é capaz de copiar rapidamente a empresaoperacionalmenteeficaz.Comisso,diminuiavantagemdeeficáciaoperacional.

Porterdefineestratégiacomo“acriaçãodeumaposiçãoúnicaedevalorenvolvendoumdiferenteconjuntodeatividades.”Umaorganizaçãoestrategicamenteposicionada“realiza atividades diferentes das de seus rivais ou realiza atividades similares demaneirasdiferentes”.


O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO E EM NÍVEL DE DIVISÃO

Aoestabelecerdeclaraçõesdemissão,políticas,estratégiasemetas,aaltadireçãodeterminaaestruturadentrodaqualasdivisõeseasunidadesdenegóciospreparamseusplanos.

Algumascorporaçõesdãomuitaliberdadeasuasunidadesdenegócios,nosentidodeelasmesmasinstituíremsuasmetaseestratégiasdevendaselucros.

Outrasestabelecemmetaspara suasunidadesdenegócios,maspermitemquedesenvolvamsuasprópriasestratégias.

Porúltimo,outrasaindaestabelecemasmetaseseenvolvemprofundamentenasestratégiasdecadaunidadedenegócios.

Emâmbitocorporativosãorealizadasquatroatividadesdeplanejamento:

• Definiçãodemissãocorporativa.


• Estabelecimentodasunidadesestratégicasdenegócios(UENs).

• AlocaçãoderecursosacadaUEN.

• Planejamentodenovosnegócioseareduçãodenegóciossuperados.

DEFINIÇÃO DA MISSÃO CORPORATIVA

Umaempresaexistepararealizaralgumacoisa:produzirautomóveis,emprestardinheiro,forneceracomodaçãoparaumanoiteetc.Quandoonegócioé indicado,suamissãoouobjetivoespecificoégeralmenteclaro.

Aolongodotempo,amissãopodeperderrelevância,pelaalteraçãodascondiçõesdemercado,oupodesetornarnebulosa,àmedidaqueacorporaçãoacrescentanovosprodutosemercadosasuacarteiradenegócios.

Quandoaaltadireçãosentequeaempresavemseafastandodesuamissão,devereavaliarseuspropósitos.

DeacordocomPeterDucker,éahoradefazeralgumasperguntasfundamentais.Qual é o nosso negocio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será o nosso negocio? Como deveria ser nosso negocio?

Estas perguntas aparentemente simples estão entre as mais difíceis que acorporaçãoteráqueresponder.Empresasbem-sucedidasfazem-secontinuamenteessasperguntaseasrespondemsériaecuidadosamente.

Asorganizaçõesdesenvolvemdeclaraçõesdemissãoquedevemsercompartilhadascomgerentes,funcionáriose,emmuitoscasos,comclientes.

Uma declaração de missão bem formulada dá aos funcionários um censocompartilhadodepropósito,direçãoeoportunidade.

A declaração orienta funcionários geograficamente dispersos, a trabalhar demaneiraindependente,emboracoletivamente,pararealizarasmetasdaorganização.

As melhores declarações de missão são aquelas guiadas por uma visão; umaespéciede“sonhoimpossível”queforneceàempresadirecionamentoparaos10anosseguintes.

AkioMorita,ex-presidentedaSony,queriaquetodostivessemacessoao“aparelhodesompessoal”;portantosuaempresacriouoWalkmaneoDiscman.

Fred Smith queria entregar correspondências em qualquer lugar dos EstadosUnidosantesda10h30damanhãseguinte;assimcriouaFederalExpress.


ESTABELECIMENTO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS

Amaioriadasempresasoperaváriosnegóciosefreqüentementeosdefinememtermosdeprodutos:estãono“negóciodeautomóveis”ouno“negóciodepré-moldados”.

Masdefinirumnegóciopelomercadoqueeleatuaémelhorquedefini-lopelosseusprodutos.

Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, nãocomoumprocessodeproduçãodemercadorias.

Osprodutossãotransitórios,masasnecessidadesbásicaseosgruposdeclientessãoeternos.

Umaindústriadecarruagenspuxadasacavaloteriadefecharasportaslogoapósainvençãodoautomóvel,amenosquepassasseafabricarautomóveis.

TheodoreLevittemseuartigoclássico“MiopiaemMarketing”,incentivouempresasaredefinirseunegócioemrelaçãoanecessidades,nãoaprodutos.

A tabelaabaixoapresentaváriosexemplosdeempresasquepassaramadefinirseusnegóciostendocomoreferenciaomercado,nãoosprodutos.

Definiçãodenegóciostendocomoreferenciaprodutoversusmercado

Fonte:KOTLER,2000.


Umnegóciopodeserdefinidoemtrêsdimensões:gruposdeclientes,necessidadesdeclientesetecnologia.

Imaginemos,porexemplo,umapequenaempresaquedefinaseusnegócioscomosendodeprojetosdesistemasdeiluminaçãoincandescentesparaestúdiosdetelevisão:anecessidadedeleséailuminaçãoeatecnologiaéailuminaçãoincandescente.

Aempresapodequererexpandir-separaoutrosnegócios.

Pode, por exemplo, fornecer iluminação para outros grupos de clientes comoresidências, fabricaseescritórios.Podetambémforneceroutrosserviçosnecessáriosaestúdiosdetelevisão,comoaquecimento,ventilaçãooucondicionamentodear,ouentãoprojetaroutrastecnologiasdeiluminaçãoparaestúdiosdetelevisão,comoiluminaçãoinfravermelhaouultravioleta.

Empresas maiores normalmente administram negócios diferentes, cada umexigindosuaprópriaestratégia.

AGeneralEletricpossuiparacadaUENtrêscaracterísticas(KOTLER,2000).

• Éumnegócio isoladoouumconjuntodenegócios relacionadosquepode serplanejadoseparadamentedorestantedaempresa.

• Temseuprópriogrupodeconcorrentes.

• Temumgerenteresponsávelpeloplanejamentoestratégicoepelodesempenho,quecontrolaamaioriadosfatoresqueafetamoslucros.

ALOCAÇÃO DE RECURSOS EM CADA UEN

Oobjetivodaidentificaçãodasunidadesestratégicasdenegóciosdaempresaéodesenvolvimentodeestratégiasseparadaseaalocaçãoadequadaderecursos.

A alta administração sabeque sua carteira de negócios costuma incluir alguns“antigossucessos”assimcomoas“promessasparaoamanhã”.

Elanãopode,noentanto,basear-seapenasemimpressões;precisadeferramentasanalíticas,paraclassificarseusnegóciosdeacordocomopotencialdelucros.

DoisdosmelhoresmodelosdeavaliaçãodecarteirassãoosmodelosdoBostonConsultingGroupeomodelodaGeneralEletric.


A ABORDAGEM DO BOSTON CONSULTING GROUP

OBostonConsultingGroup(BCG),líderemconsultoriadegestão,desenvolveuepopularizouamatrizdecrescimento/participação(matrizBCG)apresentadaabaixo:

Amatrizdecrescimento/participaçãodoBostonConsultingGroup.Fonte:KOTLER,2000.

Osoitocírculosrepresentamostamanhoseasposiçõesatuaisdeoitounidadesde negócios em uma empresa hipotética. O volume de cada negócio em dólares éproporcionalàáreadocírculo.

Assim, os doismaiores negócios são os números 5 e 6. A localização de cadaunidadedenegócioindicaataxadecrescimentodomercadoeaparticipaçãorelativadonegócionomercado.


Ataxadecrescimentodomercadorepresentadanoeixoverticalindicaataxadecrescimentoanualdomercadoemqueonegócioopera.NaFiguravariade0a20porcento.Umataxadecrescimentodemercadoacimade10porcentoéconsideradaalta.

Aparticipaçãorelativademercado, representadanoeixohorizontal, refere-seàparticipaçãodemercadodaUEN,emrelaçãoaseumaiorconcorrentenosegmento.

Servecomoavaliaçãodaforçadaempresanosegmentodemercadopertinente.Umaparticipaçãorelativade10significaqueaUENdacompanhiaéalíderetem10vezesasvendasdoconcorrentemaispróximonaquelemercado.

Aparticipaçãorelativademercadoédivididaemparticipaçãoaltasebaixas;alinhadivisóriapassapelovalor1,0.Aparticipação relativademercadoéplotadaemescalalogarítmica,demodoquedistânciasiguaisrepresentamomesmopercentual.

AmatrizBCGédivididaemquatrocélulas,cadaumaindicandoumtipodiferentedenegócio:

Pontos de interrogação: são negócios que operam em mercados de altocrescimento,masquetêmbaixasparticipaçõesrelativas.

Amaioria dos negócios inicia comoponto de interrogação quando a empresatentaentraremummercadodealtocrescimentoemquejáexisteumlíder.

Umpontodeinterrogaçãoexigemuitoinvestimento,porqueaempresatemquegastardinheiroemfábricas,equipamentosepessoalparaacompanharomercadodealtocrescimentoeporquedesejaassumiraposiçãodelíder.

Otermo“pontodeinterrogação”éadequadoporqueaempresatemqueanalisarseriamentesecontinuaráacolocardinheirononegócio.

AempresadaFiguraoperatrêsnegóciosdotipopontode interrogação,oquepodeserexcessivo. Elapoderáestaremmelhor situaçãose investirmais recursosemapenasumoudoisdessesnegócios.

Estrelas: seonegóciodo tipopontode interrogação forbem-sucedido,ele setornaumaestrela.

Uma estrela é líder em um mercado de alto-crescimento. Mas não produz,necessariamente,umfluxodecaixapositivo.

A empresa deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa decrescimentoerepelirosataquesdosconcorrentes.

AempresadaFiguratemduasestrelas.Senãotivessenenhuma,teriabonsmotivosparasepreocupar.

Vacas leiteiras:quandoa taxaanualdecrescimentodemercadocaiabaixode


10porcento,aestrelasetornaumavacaleiteira(seaindativeramaisaltaparticipaçãorelativanaquelemercado).

Umavaca leiteirageramuito caixa.Aempresa temquefinanciarexpansõesdecapacidadeporqueataxadecrescimentodomercadojádiminuiu.

Aempresautilizaseusnegóciosdotipodevaca leiteiraparapagarascontaseapoiarseusoutrosnegócios.

Aempresa,nafigura,temapenasumavacaleiteira,portantoéaltamentevulnerável.Seessavacaleiteiracomeçaraperderaparticipaçãorelativademercado,aempresateráquereinvestirrecursosnela,paramanteraliderançademercado.Senãoofizer,avacaleiteirapodesetransformaremmeroanimaldeestimação.

Animais de estimação: sãonegócioscompequenasparticipaçõesemmercadosdebaixocrescimento.Gerambaixoslucrosou,atémesmoprejuízos.

Aempresadafigurapossuidoisdessesnegócios,eissopodeserexcessivo.Deveriaavaliarseestámantendoessesnegóciosporboasrazões(comoumaesperadareviravoltanataxadecrescimentodemercadoouumachanceparaconseguiraliderança)ouporrazõessentimentais.

ApósincluirseusváriosnegóciosnamatrizBCG,umaempresadevedeterminarsesuacarteiradenegóciosésaudável.Umacarteiradesequilibradateriamuitosanimaisdeestimaçãooupontosdeinterrogaçãoepoucasestrelasevacasleiteiras.

A tarefa seguinte é determinar que objetivos estratégias e recursos se devematribuiracadaUEN.

Quatroestratégiaspodemserseguidas:

1. Construir:oobjetivo,nessecaso,éaumentaraparticipaçãodemercado,mesmoqueissosignifiquerenunciaralucrosdecurtoprazo.Construiréadequadoparaospontosdeinterrogaçãocujasparticipaçõesnomercadoprecisamcrescerparasetornarestrelas.

2. Manter:oobjetivo,aqui,épreservaraparticipaçãodemercado.Essaestratégiaéadequadaparavacasleiteirasfortes,casosedesejequeelascontinuemrendendograndesfluxospositivosdecaixa.

3. Colher:oobjetivoéaumentarofluxodecaixadecurtoprazo,independentementedo efeito a longo prazo. Colher envolve a decisão de se retirar de um negócio, pelaimplementação de um programa de redução contínua de custos. A empresa planejafazercaixacomsua“safra”,“tiraro leitedeseunegócio”.Colhergeralmenteenvolvea


eliminaçãodedespesasdeP&D,anãosubstituiçãodaunidadefísicaàmedidaqueelasedesgasta,anãosubstituiçãodepessoalevendas,areduçãodedespesasdepropagandaetc.Aesperançaéreduziroscustosaumritmomaisrápidodoqueodequalquerreduçãopotencialnasvendas,oquepoderesultaremumaumentonofluxodecaixapositivo.Essaestratégiaéadequadaparavacasleiteirafracas,cujofuturoépoucoclaroedasquaisseexigemaisfluxodecaixa,mastambémpodeserusadaparapontosdeinterrogaçãoeanimaisdeestimação.Aempresaquedesenvolveessaestratégiasedeparacomquestõessociais e éticas espinhosas a respeito do volumede informação compartilhar comosváriosgruposinteressados.

4. Abandonar:oobjetivo,nesse caso, é venderou liquidaronegócio,porqueosrecursospodemsermaisbemutilizadosemoutroslugares.Essaestratégiaéadequadaparaanimaisdeestimaçãoepontosdeinterrogaçãoquerepresentemumpesoparaoslucrosdaempresa.

É preciso decidir se a melhor estratégia, para um negócio fraco, é colher ouabandonar.Colherreduzovalorfuturodonegócio,e,portanto,opreçopeloqualpoderiaservendidomais tarde.Umadecisão rápidaemrelaçãoaoabandonodonegócioemcompensaçãoprovavelmenteproduziráofertasinteressantescasoeleestejaemcondiçõesrelativamenteboasetenhamaisvalorparaoutraempresa.

Comotempo,asUENsmudamdeposiçãonamatrizBCG.UENsbem-sucedidastêmumciclodevidatípico.Iniciam-secomopontosdeinterrogação,tornam-seestrelas,depoisvacasleiteiraseporfimanimaisdeestimação.

Poressemotivo,asempresasdeveriamexaminarnãoapenasasposiçõesdeseusnegóciosnamatrizBCG(comoemumafotografia),mastambémsuasmudançasdeposição(comoemumfilme).

Cadanegóciodeveseranalisadoemrelaçãoàposiçãoqueocupounosúltimosanoseàquelaemqueprovavelmenteestaránospróximos.

Seatrajetóriaesperadanãoforalcançada,aaltadireçãodeveproporumanovaestratégiaeaprevisãodatrajetóriaquedeveresultardessaalteração.

OpiorerroqueumaempresapoderiacometeréexigirquetodasasUENstenhampormetaamesmataxadecrescimentoouomesmonívelderetorno.

O ponto principal da análise de UENs é que cada negócio tem um potencialdiferenteeexigeumobjetivopróprio.

Outroserrospossíveissão:

• Deixar poucos recursos para as vacas leiteiras (caso que a deixammais fracas)oupermitirqueretenhamcaixaemexcesso(casoqueaempresadeixadeinvestirosuficienteemnovosnegócioscompotencialdecrescimento).


• Realizarinvestimentossignificativosemanimaisdeestimação,comaesperançadeinverterasposições,semsucesso.

• Mantermuitospontosdeinterrogaçãoseminvestiremnenhumdeles.Pontosdeinterrogaçãodevemreceberapoioparadominarosegmentoouseremabandonados.

Suponha que determinada empresa possua três unidades de negócios, comomostradanatabela:

Sabão10% 25% 15% 25

Maionese 5% 15% 25% 15

Óleo 20% 2% 10% 2

(Fonte:DIAS,2003).

Assimtemosque:

• Sabão:25/15=1,67(aparticipaçãodemercadodaUENé67%maiordoqueaparticipaçãodomaiorconcorrente,indicandoqueaUENélíder);

• Maionese:15/25=0,60 (aparticipaçãodemercadodaUENrepresenta60%daparticipaçãodomaiorconcorrente);

• Óleo:2/10=0,20(aparticipaçãodemercadodaUENrepresentaapenas20%daparticipaçãodomaiorconcorrente).

UEN Crescimento domercado

Participaçãodemercado

FaturamentoR$mil

ParticipaçãodeMercadoconcorrente


Paracálculodaáreadacircunferência,utiliza-seaseguintefórmula:

r²= F / II

Onde:

F=faturamento,II=3,1416,r=raiodacircunferência

Sabão r²=25/3,1416=2,82

Maionese r²=15/3,1416=2,19

Óleo r²=2/3,1416=0,80

Construímos,então,amatrizBCG:

20

10

0

1,67

10.600.20

Após definir as diferentes UENs, a empresa deve analisar se seu portfólio estáequilibrado,ouseja,sepossuigeradoresdecaixa(vacasleiteiras)suficientesparamanterospontosdeinterrogação,estrelaseabacaxis.

Seaempresaapresentarmuitospontosdeinterrogaçãoe/oupoucasvacasleiteiras,issosignificaqueseuportfólioestáemdesequilíbrio.

S

M

O


• Aestratégiaevoluiemudacomotempo.

• Asdecisõesestratégicasnãosãoprogramadaseprevistascomantecipação.

• É extremamente difícil integrar diferentes decisões estratégicas em uma únicaestratégiaexplícitaecompreensiva.

• Oambientedeformulaçãodeestratégiasécomplexo.

• Cadaescolhaestratégicaéfeitaemdiferentescontextos,cominformaçõesnovaseincertas.

Guerradetarifasvoltaaoar:EntradadaWebJetnomercadolevaaGol,VarigeTAMaanunciaremreduçãodepreçosemdiversostrechos.

RAFAELROSAS

AentradadaWebjetnomercadodevôosregularesdeflagroumaisumaguerradetarifasnaaviaçãocivilbrasileira.Noprimeirodiadeoperaçõesdanovacompanhia,a concorrenteGol realinhouospreçosdos trechosoperadospela rival,onde tambémtrabalhavanoconceitode low cost, low fare.

UmvôoentreBrasíliaeGuarulhospassouacustarR$159,00pelaGol,contraR$186,00cobradosanteriormente.Oproblemaéqueopreçoreduzidovaliaapenasparaalgunsassentosemdeterminadosvôos.AWebjetinicioucobrandoR$170,00pelotrecho,semexceções.


AVarig,quejáhaviareduzidotarifasdecincotrechosemquase80%portempoindeterminado,voltouàcargaeanuncioudescontosde75%emoutros18destinos.

A diferença é que a promoção valia apenas para viagens realizadas em tempodeterminado. Para conseguir as tarifas reduzidas, o consumidor tinha que comprar obilhetepelainternet,duranteamadrugadanosdiasúteiseemqualquerhorárionosfinaisdesemana.

Entreostrechoscontempladospelapromoção-deumaviagem-estavamRio/CuritibaporR$185,00,Rio/SalvadoraR$256,00,Rio(Galeão)/SãoPaulo(Guarulhos)aR$125,00.

Segundoaempresa,queestavaemprocessoderecuperaçãojudicial,apromoçãoeraumarespostaàconcorrência.

Outra que anunciou mais promoções foi a TAM. A empresa paulista já tinhareduzidoseuspreçosparaBuenosAirese,passouaoferecervôosdeidaevoltanaponteaéreaRio-SãoPauloporR$378,00.Foradapromoção,apenasaidacustavaR$289,00.

AofertadaTAMeraválidaparatodososdiasehoráriosdasemana,mascondicionavaareduçãodepreçosàcompradapassagemcomantecedênciadesetediasedeterminavaadiferençadenomínimotrêsdiasentreaidaeavolta.

Comduasaeronaves-oterceiroBoeing737-300deveriaentraremoperaçãomaistarde-,aWebJetcomeçouoferecendovôosentrecincotrechos.Omaisbarato,Brasília-Guarulhos,porR$170,00,enquantoomaiscaro,entreBrasíliaePortoAlegre,custavaR$335,00.DoRio,haviavôosparaPortoAlegreeBrasília,porR$248,00eR$185,00,respectivamente.

Fonte:www.jbonline.terra.com.br/jb/papel/economia

Combasenasinformaçõesdatabela,construaamatrizBCG


Trator15%20%10%40

7% 30% 25% 100

Semeador 25% 6% 15% 25

FECHAMENTO

Você conhecerá, a partir do próximo tópico, o que envolve a escolha de umaestratégiamercadológica.Provavelmentevocêjáouviualguémcomentarsobreotempode“vida”queumprodutotem.DefinimosissocomoCiclodeVidadosProdutos,queseráamplamentediscutidonopróximotópico.

Crescimento domercado

Participaçãodemercado

FaturamentoR$mil

ParticipaçãodeMercadoconcorrente

UEN

Colheitadeira


FERREL,O.C.Estratégia de marketing.SãoPaulo:Atlas,2000.

MCDONALD,M.Planos de marketing.SãoPaulo:Elsevier,2004.

STEVENS,R.Planejamento de Marketing.SãoPaulo:Pearson,2001.

DIAS,SergioRobertoetall.Gestão de marketing.SãoPaulo.Saraiva,2003

KOTLER,P.&ARMSTRONG,G.Princípios de Marketing.SãoPaulo:Pearson,2004.

KOTLER,P.Administração de Marketing.SãoPaulo:PrenticeHall,2000.

www.jbonline.terra.com.br/jb/papel/economia,acessoem24/12/05

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Planejamento de Marketing - aula 03