Planes de Carrera y de Susecion

8/16/2019 Planes de Carrera y de Susecion

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2016

PLANES DECARRERA Y

DESUCESION

2016


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PLANES DE CARRERA Y DE SUCESION

“AÑO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR GRAU”

DOCENTE:

xxxxxxxxxxxxx

CURSO:

xxxxxxxxxxxxxxx

TEMA:


CICLO:

xxxxxxxxx

INTEGRANTES:

xxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxx

0


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Se trata del diseño de un plan de acción para determinados traa!adores de la empresa "ue aarcar#a$ promoción de puestos% &ormación pro'resi(a ) otras acciones diseñadas a medio ) lar'o pla*o+

1. PLANES DE CARRERA

Es el proceso mediante el cual se determina para las personas undesarrollo pre(isile dentro de la or'ani*ación% )a sea en la carrera pro&esional% !er,r"uica o en amas% se conoce como plan de carrera+El diseño del plan se reali*a para corto% mediano ) lar'o pla*o%

considerando camios laterales ) ascendentes+

-stos planes son una &orma para retener al personal en lasor'ani*aciones% por lo cual desarrollarlos resulta atracti(o para los "ue &orman parte de una empresa% pues demuestra su inter.s por el desarrollo ) crecimiento a lo interno+

El plan de carrera orienta la ruta de desarrollo "ue una persona puede tener al interior de la or'ani*ación%es decir% cómo puede caminar por la estructura% aspecto "ue se identi&ica desde el proceso de elección de personal% con los resultados de la 'estión del desempeño% ) se entrela*a con el plan de &ormación )desarrollo de competencias+

Para 'estionar el plan de carrera se re"uieren como insumos$ El plan estrat.'ico de la empresa% las pol#ticas or'ani*acionales% estructura or'ani*acional% planeación del talento /umano% per&iles de loscar'os% resultados del proceso de elección de personal% resultados del proceso de 'estión del desempeño%e(aluación del potencial del desarrollo ) proceso de &ormación+ Sir(e para optimi*ar el Capital 0umano ) se asa en$ an,lisis de puesto% la estructura or'ani*acional% planes de crecimiento de la empresa% pronósticos% el in(entario de recursos /umanos% la cali&icación dem.ritos% la e(aluación de desempeño ) el sistema de ascensos ) promociones% entre otros+

1.1 ¿Cómo f!"#o!$ %&'o(

Lo m,s importante es "ue sea conocido ) compartido por los empleados1 "ue exista una pol#ticaclara% !usta ) e"uitati(a% sore la cual cada uno de ellos pueda sentirse lire de acceder ) participar+Lo se'undo es "ue existan medios ) mecanismos "ue les permitan a los empleados acceder para eldesarrollo% tanto de los conocimientos como de las competencias re"ueridas en los puestos detraa!o+Por 2ltimo% "ue la alta 'erencia respalde la pol#tica ) la /a'a cumplir+


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1.2 ¿C)*%& &o! *o& +,#!"#+$*%& %,,o,%& %! *o& -% &% "$% $* mom%!'o % #&%/$, ! +*$! %"$,,%,$(

0a) (arios+ El m,s com2n es no inte'rar este con el resto de los suprocesos de recursos /umanos%como capacitación% e(aluación% compensación% modelo de competencias% estructura or'ani*acional%

etc+El plan de carrera casi siempre termina reducido a un a(iso de con(ocatoria para una (acante% la cuales cuierta de manera poco clara para la ma)or#a de los empleados+Otro es "ue muc/as or'ani*aciones pre&ieren curir las (acantes con personal externo% "ue traa!ar con los empleados "ue /an dedicado 'ran parte de su tiempo personal en prepararse para acceder dela me!or manera a las oportunidades or'ani*acionales+

1. O%'#3o&

Entre los o!eti(os del plan de carrera se destacan$

• 3ortalecer las Estrate'ias del Ne'ocio• Retener el personal con talento• Reconocer el proceso de desarrollo de la carrera pro&esional en la or'ani*ación• 4estionar mo(ilidad del Recurso 0umano• Propiciar la moti(ación del personal• 3ortalecer la cultura ) clima or'ani*acional• E(aluar los planes de &ormación ) prote'er la 'estión del conocimiento• Crear ) mantener la ima'en externa de la compañ#a+

1.4 C$,$"'%,5&'#"$&:

A. A*"$!"%: Especi&icar el ran'o de ,reas paras las "ue se /a diseñado ) los ni(eles "ue in(olucra+

. O%'#3o&: Detallar los o!eti(os "ue la or'ani*ación pretende alcan*ar con el pro'rama dedesarrollo+

C. D#&%/o % "$,,%,$ %&')!$,: Indicar de manera precisa los ni(eles ) re"uisitos para acceder acada uno de ellos+

D. Com!#"$"#ó! $m+*#$: La comunicación dee aarcar como m#nimo dos planes+ Laor'ani*ación en su con!unto dee estar in&ormada de los Planes de Carrera+ Los in(olucrados% participantes ) !e&es deen conocer los planes a detalle+

E. C*$,#f#"$, 7 #f!#, -% !o #m+*#"$ +,om%&$ $*8!$: Descriir una carrera est,ndar ) los pasos necesarios para transmitirla+

1.9 %!%f#"#o&:A. Permite alinear las estrate'ias de la or'ani*ación con el personal al prepararlos de me!or manera

para los puestos "ue se tienen pre(istos "ue ser,n creados por la empresa+

. Permite desarrollar a los empleados por medio de ascensos contando con talento /umano dentrode la misma empresa identi&icando los re"uisitos para acceder a puestos de ma)or responsailidad+


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C. Disminu)e la tasa de rotación al rindar a los colaoradores un camino laoral de crecimiento )un sentido de se'uridad as# como al reducir la incertidumre sore su desarrollo pro&esional+

D. A)uda a la empresa a tener la capacidad de retener el talento /umano de (alor al pro(eerlesoportunidades de desarrollo e(itando con esto "ue cuando us"uen un camio en su traa!o lo/a'an &uera de la or'ani*ación+

E. Aumenta el compromiso ) producti(idad de tus colaoradores al rindarles m,s "ue tareas )acti(idades% carreras si'ni&icati(as con metas por cumplir+ Esto 'enera un sentimiento dereconocimiento ) de (aloración de parte de la empresa /acia su conocimiento ) es&uer*o+

. Re&uer*a la ima'en positi(a de la or'ani*ación al ser considerada como un lu'ar recomendale para traa!ar )a "ue se preocupa por el desarrollo ) ienestar de sus empleados+

1.6 Co!&'$ "o! o& +,o'$8o!#&'$&:A. L$ Em+,%&$: Interesada en contar con personal preparado para posiciones laorales de ma)or

responsailidad para cuando se presenten (acantes o se aran nue(as oportunidades+

. E* Co*$o,$o,: Interesado en crecer pro&esionalmente ) alcan*ar puestos de ma)or !erar"u#a )remuneración+

1.; $&%&:

A.


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• An,lisis de puestos ) competencias+• De&inición de o!eti(os+• Identi&icación de puestos ) an,lisis de puestos+• Elaoración del mapa de carreras+• Plan de desarrollo a cada puesto+

1.>


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dependiendo de la ruta de carrera "uedesee se'uir

responsailidades% sin crear un impactone'ati(o en el momento de ocupar el puesto

1.10 Como &% ",%$ ! P*$! % C$,,%,$:

Para crear un plan de carrera es necesario contar principalmente con$

• Nomre del empleado+• Edad+• Ni(el de estudios+• Puesto actual desempeñado en la empresa+• Puestos posiles a desempeñar en el &uturo+•

Años laorados en la or'ani*ación+• 3ortale*as ) deilidades a potenciali*ar ) re&or*ar+• Competencias re"ueridas+• Capacitaciones ) entrenamientos "ue necesita+• Resultados de su e(aluación de desempeño+

1.11 Im+o,'$!"#$:

Es de 'ran importancia "ue estos planes sean compartidos ) conocidos por los colaoradores% "ueest.n asados en pol#ticas claras% !ustas ) e"uitati(as% de i'ual manera es &undamental "ue existan losmedios ) mecanismos para permitirles a los empleados acceder al desarrollo tanto de las

competencias como de los conocimientos re"ueridos en los puestos de traa!o+ Es esencial "ue laalta 'erencia respalde ) apo)e el cumplimiento de dic/as pol#ticas+

2 PLANES DE SUCESIN

En la ma)or#a de los casos el plan de sucesión se con&unde con los planes de carrera% incluso% al'unosautores suelen re&erirse a amos por error como sinónimos+

Se'2n el diccionario de la Len'ua Española% la palara sucesión si'ni&ica$ 6entrada o continuación de una persona o cosa en lu'ar de otra7 ) 6prosecución% continuación ordenada de personas% cosas o sucesos+7Eso es lo "ue las empresas /an asumido por los planes de sucesión$ la continuación ordenada )

plani&icada de una persona en lu'ar de otra% en car'os considerados cr#ticos% con i'uales o superiorescaracter#sticas+

Otra &orma de de&inición es$ Proceso por el "ue se 'enera un 6ac8 up7 de ocupantes para los car'oscr#ticos+ El plan de sucesión anali*a en el contexto de la or'ani*ación los puestos cla(es ) las personas potenciales para ocuparlos+

Los planes de sucesión suelen ser muc/o m,s exi'entes "ue los planes de carrera por"ue demandanma)or es&uer*o en el desarrollo del talento indi(idual ) la operacionali*ación o su puesta en pr,ctica%adem,s de la correspondiente (alor a're'ado de manera e&ecti(a ) medile% e&ica* ) palpale% por cuantodemanda no sólo el mane!o de la in&ormación% sino el conocimiento actuali*ado% as# como su traducción

al entorno laoral+


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Los o!eti(os del plan de sucesión son$ 4aranti*ar los cuadros de reempla*o dentro de la or'ani*ación%Identi&icar los car'os cla(es en la estructura or'ani*acional% Identi&icar las personas con talentosespeciales para cada uno de los car'os ) 9ener preparados a los rele(os necesarios para las posiciones deconducción+

Para la implementación del plan de sucesión se tienen las si'uientes etapas de an,lisis de la estructura%identi&icación de los car'os ) e(aluación del potencial+

El me!or curso de acción para lle(ar a cao el proceso de sucesión depender, de cada empresa ) suscircunstancias particulares% sin emar'o /a) condiciones "ue de existir en la or'ani*ación tienden a&acilitar el proceso de sucesión% como son$

• :ue la empresa /a)a consolidado un ritmo de crecimiento sostenido+• :ue los directi(os rele(antes cuenten con planes de desarrollo acordes+

• :ue las acciones emprendidas por los ór'anos de 'oierno ) el director 'eneral a(alen "ue la empresasore(i(ir, a las dem,s 'eneraciones+

2.1 ¿Cómo &% ,%$*#B$ ! +*$! % &%"%ó!(

Antes de iniciar un proceso de sucesión% los accionistas se deer,n responder a las si'uientes pre'untas$

• ;:ui.n toma la decisión e iniciati(a de lle(arlo a cao<

• ;Cu,ndo es el momento adecuado para implantarlo<

• ;Cu,les son los per&iles de los directi(os rele(antes actualmente ) si son los "ue re"uiere la

empresa para a&rontar los retos &uturos<

• ;Cómo dee prepararse la empresa<• ;:u. preparación re"uieren los posiles sucesores<

• ;:u. preparación re"uiere el retirado<

• ;:u. costes implica el proceso de sucesión<

Una (e* "ue se d. respuesta a las pre'untas anteriores% es con(eniente se &ormalice un plan "ue

precise las acciones "ue contempla el proceso de sucesión con la &inalidad de mantener un orden )

medir tanto el pro'reso como el cumplimiento de todos los o!eti(os "ue se /an planteado con

moti(o de la sucesión+

2.2 P,o"%&o % &"%ó!: +*$! % $""#o!%&

El proceso de sucesión dee ser el resultado de un con!unto de acciones plani&icadas ) consensuadascon todos los in(olucrados+ Este proceso es &undamental para lle(ar a cao una sucesión exitosa%cu)a 2nica &inalidad dee ser contriuir a la permanencia ) la continuidad de la empresa a tra(.s deltiempo+

Cada empresa lo plantea se'2n sus propios planes de sucesión ) existen di&erentes en&o"ues+ Acontinuación (amos a re&le!ar las acciones "ue recomienda la consultora Deloitte$

A. D%f#!#, *o& ,o*%& 7 ,%&+o!&$#*#$%& %! %* +,o"%&o


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El conse!o de administración !ue'a un rol importante dentro del proceso de sucesión de losdirecti(os rele(antes de la empresa+ La responsailidad del desarrollo del plan deer, recaer pre&erilemente en el departamento de recursos /umanos+

. P%,5oo % #m+*%m%!'$"#ó! %* +*$! % &"%ó!

La implantación del plan de sucesión% dee adecuarse al contexto ) necesidades relacionadas conlos sucesores% los retirados ) la propia empresa+ Un proceso de sucesión puede durar aproximadamente entre = ) >? años% aun"ue no es una re'la+

C. D%f#!#, "*$,$m%!'% *$& $#*#$%& ,%-%,#$& %* f',o *5%, +$,$ -% *$ %m+,%&$ $*"$!"%%* #'o

Los responsales desi'nados de diseñar el plan de sucesión deen cerciorarse de "ue los per&ilesde puestos de los directi(os rele(antes siempre est.n actuali*ados ) alineados a la estrate'ia delne'ocio% "ue las competencias ) /ailidades re"ueridas se encuentran contempladas ) "ue .stas

adem,s sean susceptiles de adecuarse con&orme pasa el tiempo ) las circunstancias de ne'ocioen las "ue se (ea inmersa la empresa+

D. I%!'#f#"$, $ *o& +o'%!"#$*%& &"%&o,%&

Un &actor del .xito de la sucesión es el identi&icar a los &uturos sucesores ) as# mismodesarrollarlos% promo(erlos ) retenerlos+

La 2s"ueda de potenciales sucesores es una tarea dicil deido al proceso de e(aluación de loscandidatos para determinar cu,l de ellos cumple con el per&il necesario para la empresa ) as#desempeñar sus &unciones de manera exitosa+ Es posile "ue la empresa no encuentre un

candidato dentro de la misma ) dea uscarlo en el mercado laoral+

E. L*%3$, $ "$o ! $!)*#& o%'#3o % *$& fo,'$*%B$& 7 o+o,'!#$%& % "$$ +o*% &"%&o,

Una (e* identi&icados los posiles candidatos comien*a el proceso de selección+ Lo m,scon(eniente es "ue la elección sea imparcial ) se &undamente en ar'umentos claros ) precisos% para lo cual se recomienda reciir apo)o de conse!eros independientes% "ue a're'an (alor al proceso proporcionando puntos de (ista di&erentes e imparciales+

. o,'$*%"%, *$& ),%$& % o+o,'!#$ -% #m+*#-%! !$ %&3%!'$$ +$,$ *$ %m+,%&$ %! %*f',o

E!ecutar de manera e&ecti(a el proceso de sucesión contriu)e a la permanencia del ne'ocio en ellar'o pla*o% pero no lo 'aranti*a+ Es necesario en&ocarse en a"uellas ,reas de oportunidad personales del sucesor "ue pudieran a&ectar la continuidad del ne'ocio+

G. E*$o,$"#ó! % +*$!%& % "om+%!&$"#ó! 7 +,%&'$"#o!%& %&+%"#$*%& +$,$ ,%'#,$o&

Es importante "ue la empresa est. preparada &inancieramente para sustentar el retiro de directores) e!ecuti(os cla(e+ Estos planes deen estructurarse uscando la estailidad de los retirados pero%

al mismo tiempo% el ienestar de la empresa% procurando "ue no se con(iertan en 'astossustanciales e insosteniles+


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F. P,%+$,$, *$ &$*#$ %* ,%'#,$o 7 *$ #!'%8,$"#ó! %* &"%&o, $ *$ %m+,%&$

5ane!ar el retiro de al'2n directi(o o e!ecuti(o cla(e puede resultar comple!o cuando no sereali*a un proceso paulatino "ue permita una transición apacile% es decir% "ue el retirado ten'a laoportunidad de preparar su salida% desde comatir con las emociones propias /asta la cesión

positi(a sore el control de la operación de la empresa+

Pre(io a la salida del retirado% se dee contemplar un lapso de tiempo donde el sucesor )a se /a)aincorporado a sus nue(as &unciones+ Se puede adoptar un proceso de mentor#a apo)ado )a sea por al'2n miemro del conse!o de administración% por al'2n conse!ero independiente o por al'2nasesor externo% cu)o o!eti(o sea rea&irmar la (isión ) los o!eti(os a cumplir del ne'ocio+

I. L*%3$, $ "$o !$ %3$*$"#ó! % *$ %m+,%&$

Para el caso de a"uellas empresas cu)o &in sea 'enerar (alor para sus accionistas% el inter.s principal de su conse!o de administración se en&oca al desempeño del ne'ocio re&le!ado en su

(alor actual ) &uturo+

El /ec/o de contar con un adecuado proceso de sucesión% /ala de una empresa preparada paracontinuar en el &uturo% por lo "ue dic/o es&uer*o se puede (er re&le!ado en su (alor total demercado+

?. o,m$*#B$, *o& o"m%!'o& *%8$*%& !%"%&$,#o&

En este momento del proceso% todos los acuerdos a los "ue se lle'uen deer,n ser documentados) &ormar parte de la normati(idad de la empresa% entre los temas "ue deen &ormali*arsele'almente por escrito se encuentran$ acuerdos sore la cesión% trasmisión ) compra ) (enta de

acciones% pa"uetes de compensación% pa'o de pensiones% entre otros+

. D%&$,,o**$, ! +*$! % "o!'#!8%!"#$

Un plan @ siempre es de suma importancia por"ue en .l se contemplan los di&erentes escenariosde aplicación a nuestro proceso de sucesión ori'inal o deseada+

Un e!emplo de esto se da cuando el directi(o próximo a retirarse &allece% en&erma% se incapacita odecide retirarse anticipadamente% lo cual 'enera incertidumre en clientes% empleados% pro(eedores% colaoradores% etc.tera+ 9ami.n puede pasar "ue el candidato al "ue se le est, preparando como sucesor% decida emprender otros pro)ectos empresariales+

2. %!%f#"#o& % *o& +*$!%& % &"%ó! %! *$& %m+,%&$&

Experimentar un camio de lidera*'o "ue &lu)a de manera tran"uila se asa en "ue la empresacuente con un plan de sucesión &ormal ) ien estructurado% esto le aportar, (alor a la or'ani*ación dedistintas maneras sore todo al ase'urar la retención de talento cla(e ) &omentar su desarrollo dentrode la or'ani*ación+

Al'unos ene&icios "ue esta pr,ctica de 'estión de talento puede traer a tu empresa son$

•

Desarrollo de personal cla(e dentro de la or'ani*ación con ma)or in(olucramiento ) capacidadde aportar nue(as ideas+• Constante re(isión de las descripciones de puesto+

http://wp.me/p2elIy-vzhttp://wp.me/p2elIy-vz


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• 5e!orar la reputación de la or'ani*ación como una empresa sólida ) ien estructurada "ue

&acilita la retención de talento /umano de alto ni(el+• 5oti(a a los empleados en el desempeño de sus laores ) el cumplimiento de o!eti(os+• 4aranti*a la continuidad or'ani*ada de los puestos cla(e+• E(ita la &u'a de talento ) de conocimientos+ 3omenta el crecimiento de la empresa a lar'o pla*o.

2.4 Im+o,'$!"#$ %* +*$! % &"%ó!

Los planes de sucesión son &undamentales en la actualidad del amiente de ne'ocios )a "ue nin'unaor'ani*ación puede 'aranti*ar la permanencia de su personal de manera total+ Estos no solamente permiten la continuidad de la empresa% tami.n uscan ase'urar "ue el desempeño se manten'aestale o se incremente+ Este proceso dee de diseñarse de tal manera "ue se &acilite la transición delos car'os ) las responsailidades a la (e* "ue se desarrolla el talento /umano de manera estrat.'ica+

0o) en d#a son m,s las or'ani*aciones "ue comprenden la importancia de implementar de manera

&ormal un plan de sucesión para los puestos cla(e de la compañ#a en los distintos ni(eles !er,r"uicos+Dependiendo de la posición en la "ue se re"uerir, un sucesor es el tiempo "ue se tomar, preparar ala persona para "ue la transición sea lo m,s continua posile ) no a&ecte la din,mica de laor'ani*ación+

0a) "ue tomar en cuenta "ue la persona "ue actualmente ocupa el car'o )a /a acumuladoexperiencia ) conocimiento en el mismo% por tanto la importancia de planear de manera correcta elcamio para "ue la empresa si'a operando exitosamente ) manten'a su identidad a pesar de loscamios en dirección ) lidera*'o+

El plan de sucesión es cla(e para identi&icar las ,reas de oportunidad "ue tiene tu e"uipo de traa!o

para uscar desarrollar su potencial a tra(.s del tiempo apo),ndose en planes de aprendi*a!e )desarrollo para prepararlos para las necesidades a &uturo de la compañ#a+

LA DIERENCIA ENTRE UN PLAN DE SUCESIN Y UN PLAN DE CARRERA

No es lo mismo un plan de sucesión "ue un plan de carrera+ 9ienen una ra#* com2n )a "ue parten de lascompetencias desarrolladas por un empleado en su carrera pro&esional+ En el plan de sucesión% est,scompetencias se comparan con las necesidades de las próximas (acantes directi(as independientementede &actores como el tiempo el empleado en la or'ani*ación o el tiempo "ue /a in(estido en su carrera pro&esional en ad"uirir dic/as competencias

U! P*$! % C$,,%,$ es un m.todo aplicale al desarrollo de &uturas aptitudes% "ue se &undamenta enla colocación del colaorador en puestos de traa!o cuidadosamente estudiados para proporcionarleal empleado la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos de exi'enciasma)ores+ Su desarrollo es lar'o% r#'ido ) lineal+

U! P*$! % S"%ó!H al contrario de un plan de carrera H no pre(. el crecimiento o desarrollo pro&esional de los colaoradores asados en años ) años de anti'edad en un puesto o de acuerdo alos ni(eles acad.micos cursados+ Los planes de sucesión parten principalmente del modelo decompetencias desarrolladas en cada or'ani*ación ) "ue los distin'uen ) lle'an a ser complementarios ) competiti(os con respecto a las otras or'ani*aciones1 es decir un plan desucesión es 2nico a cada or'ani*ación e intrans&erile+


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Puede señalarse "ue% sin lu'ar a dudas% amas /erramientas deen ser entendidas como dos practicasdistintas "ue tienen una ra#* com2n$ el desarrollo ) el crecimiento personal ) pro&esional del indi(iduo enel seno de la or'ani*ación% pero "ue se di&erencian principalmente en la &lexiilidad o ri'ide* de su(isuali*ación1 mientras una resulta m,s ortodoxa ) respeta las pr,cticas tradicionales de la 'erencia% laotra% /eterodoxa% desaa el concepto lineal ) se orienta a dar (alor a elementos "ue cada d#a demandan

m,s importancia en el exi'ente mundo de /o)% como lo son el conocimiento ) el talento% sin importar cómo% dónde ) cu,ndo se otu(o% siempre "ue pueda ser trans&ormado% demostrado ) me!orado en un/ec/o concreto ) o&re*ca (alor a're'ado traducido en producti(idad+

CONCLUSIONES

Este traa!o de in(esti'ación lle'o a la conclusión "ue los planes de carrera son 'estionados por losempleados% son ellos "uienes de&inen "u. opciones de desarrollo toman ) "u. pro'ramas deentrenamiento% &acilitados u o&recidos por la or'ani*ación% emprenden+ En este caso% el sistema&unciona de aa!o /acia arria+ Por ello es &undamental tener mu) claro el dia'rama de la estructuraor'ani*acional% con de&inición clara de car'os% per&iles ) responsailidades% ) los sistemas de

e(aluación de desempeño% entre otros aspectos+


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Los planes de sucesión% por el contrario% oedecen a una necesidad de continuidad del ne'ocio parael mediano ) lar'o pla*o+ Es decir parten principalmente del mapa de competencias desarrolladas o

potenciales del indi(iduo ) las comparan con los mapas correspondientes a las di&erentes (acantes"ue puedan existir en al'una unidad% a"uella "ue m,s se aproxime se con(ierte de manera inmediata

en el &uturo sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa+Para esto% las empresas de&inen los car'os cla(e para el &uncionamiento ) crecimiento del mismo )estudian candidatos dentro de la or'ani*ación "ue podr#an ocuparlos en un momento determinado% )los preparan con pro'ramas de entrenamiento% los in(itan a liderar o participar de pro)ectosestrat.'icos% entre otros+

ILIOGRAIA

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http://blog.peoplenext.com.mx/que-son-los-planes-de-sucesion-en-las-empresashttp://www.mejorespracticasrrhh.es/planes-de-carrera/https://prezi.com/w_7aszvseo06/plan-de-carrera-y-sucesion-sae/http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/article/view/135/265http://blog.peoplenext.com.mx/que-son-los-planes-de-sucesion-en-las-empresashttp://www.mejorespracticasrrhh.es/planes-de-carrera/https://prezi.com/w_7aszvseo06/plan-de-carrera-y-sucesion-sae/http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/article/view/135/265


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Planes de Carrera y de Susecion