Planificación de los sistemas de información

8/16/2019 Planificación de los sistemas de información

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Planeamiento de Sistemas de InformaciónIngeniería de Sistemas

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El Director de SI

Las decisiones críticas que toma el responsable del departamento de SI y que afectan tanto a este departamentocomo al resto de la organización forman parte de lo que se puede denominar dirección estratégica de los

sistemas de información en la organización.

El director de sistemas de información de una organización tiene que saber liderar la conformación de unaestrategia de los SI y las TIC que encaje con las necesidades estratégicas, tácticas y operativas de suorganización, y que conduzca al departamento de sistemas informáticos (DSI), así como a la organización, porun camino de aprendizaje y experimentación positivo con los SI y las TIC, pero con unos riesgos bajo control.

Esta actividad que desarrolla el director de SI se conoce con el nombre de dirección estratégica de los SI y lasTIC.

Preparación de la planificación de SI

Sobre la base de la amplia diversidad de formas de funcionamiento, estructuras y culturas de las organizaciones,se fundamenta el hecho de que no existe una forma única y óptima de llevar a cabo el proceso de planificaciónestratégica de sistemas y tecnologías de información. Es vital evaluar la situación y las necesidadesorganizativas de forma cuidadosa para emplear los métodos y técnicas más apropiados. Cada organizaciónrequiere una aproximación peculiar en función de sus características y circunstancias actuales. Se debe tener encuenta que el proceso de planificación es una operación continua en la que los planes finales necesitan seractualizados con regularidad y en la que deben existir mecanismos para controlar que los objetivos proyectadosdiscurren por los cauces deseados.

En cada organización la decisión de cómo iniciar la planificación depende de una serie de factores y resultarentable que se tome un tiempo y se haga un esfuerzo en definir cómo se va a realizar la planificación. Es degran importancia fijar cuestiones como el alcance y los objetivos que definen el propósito para el que se lleva acabo ésta, los límites de actuación y los resultados esperados. Finalmente, es necesario determinar el modo deproceder, incluyendo la aproximación a ser adoptada, las técnicas y herramientas que se utilizarán, así como losrecursos y habilidades requeridas para asegurar que se obtienen los mejores resultados en el tiempo estimado.

Otro aspecto que ha de ser previsto en el estudio inicial es el concerniente a los miembros del equipo planificadory a la dirección de éste, debido a que la calidad del proceso depende directamente de la capacidad del equiposeleccionado, del grado de compromiso de éste y de la coordinación entre sus miembros. En la gran mayoría delos casos en que la implantación de la tecnología de la información ha logrado éxito, una persona o grupo depersonas desempeñan la función crucial de liderar el proceso. Un mecanismo que puede ser apropiado para elproceso de planificación en empresas relativamente grandes es el grupo de trabajo multifuncional, formado porun reducido conjunto que incluye a la alta dirección y a directores funcionales (según sea la organización) conconocimientos de SI/TIC, así como miembros del departamento de informática que entienden las actividades yprocesos organizativos.

Independientemente de si se utiliza una aproximación basada en el liderazgo o en un grupo de trabajomultifuncional, el proceso de planificación debe integrar las energías y capacidades de todos aquellos queesperan algo de la nueva tecnología. Consecuentemente, se han de considerar explícitamente los papeles que

interpretarán la alta y media dirección, así como el de los usuarios del futuro sistema. La alta dirección debeprocurar una guía central de actuación, al igual que el incentivo de la iniciativa local, ofreciendo asimismo unaclara visión de la organización que se desea, delineando a grandes trazos los pasos para su consecución. Porotra parte, en la estructura de mando de la organización se encuentra el grupo de los mandos intermediosdesempeñando el papel de encrucijada de las fuerzas del cambio: la dirección y liderazgo procedente de la altadirección y la involucración e iniciativa que debe proceder de los niveles inferiores. Los mandos intermedios juegan un papel clave en la dirección de un proyecto de SI/TIC desde el principio hasta el final de éste. Elloimplica el compromiso necesario por parte de este estamento en el seguimiento y control de este tipo deproyectos, así como la necesidad de adquirir un cierto grado de conocimiento técnico para poder estar alcorriente de los desarrollos. Por último, como el paso final del proceso de planificación es la creación o mejora deun sistema de información, la participación de los usuarios con su aceptación o rechazo del sistema se convierteen un agente clave que justifica su incorporación al grupo de trabajo.


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Por lo general, la actividad de planificación de la estrategia de los SI y las TIC se encuentra con otras dificultadesy problemas que conviene conocer para evitar caer en ellas. En primer lugar, hay pocas organizaciones queexpliciten su estrategia corporativa de negocio o servicio público, que es la entrada en el proceso de planificación

estratégica de SI. El impacto de este problema puede disminuir si se hace que participen de manera directa losdirectivos responsables de la estrategia de negocio o servicio público en la planificación estratégica de SI. Estaopción tiene otros efectos positivos, como pueden ser la asunción, también, de la estrategia de SI y TIC por partede los directivos.

En un caso extremo, existen organizaciones que, de manera circunstancial, no tienen nada clara su estrategia denegocio o servicio público, ni explícita ni implícitamente. En estos casos conviene aclarar este ámbito antes detomar decisiones de altos vuelos por lo que respecta a los SI y las TIC.

Asesoramiento externo

A la hora de realizar la contratación de asesoramiento externo para la empresa habrá que tomar enconsideración algunos factores dadas las implicaciones que tal decisión puede tener en el transcurso de lasactividades de implantación de los SI/TIC, independientemente de las características de ésta. La variable quenormalmente se considera como fundamental a la hora de decidirse por la contratación de personal consultor

externo suele ser la económica, debido a que, en numerosas ocasiones, se considera excesivo el coste de losservicios. Ello tiene como lógica respuesta una negativa a la contratación de estos servicios. Sin entrar envaloraciones en uno u otro sentido es necesario reconocer que en muchos casos se han dado situaciones decolaboraciones que no han sido satisfactorias para la empresa debido a que los informes presentados noaportaban ninguna perspectiva útil, constituyendo únicamente un conjunto voluminoso de papeles con el que seintenta justificar los honorarios percibidos. Esta situación provoca desconfianza en la empresa, que decideconsecuentemente no solicitar más los servicios de consultoría, amén de propagar a otras empresas cercanaslos resultados negativos de la experiencia. También puede darse el caso de que las empresas que finalmente nose deciden por contratar asesoramiento externo en razón de su elevado coste estén incurriendo en un error,puesto que, en ocasiones, los gastos de esta categoría pueden suponer en contraprestación unos elevadosbeneficios para la empresa, al indicarle a ésta nuevas líneas de actuación y de formas de mejorar el negocio quepueden superar con creces en beneficios los costes producidos.

Algunas de las principales ventajas que se pueden asociar a la contratación de asesores externos radican en lossiguientes puntos:

• Los consultores son normalmente personas altamente calificadas, que a sus conocimientos teóricos unentambién su experiencia en trabajos similares en otras empresas. Todo ello les confiere una visión objetivade la situación y de perspectivas del largo plazo que puede ser de suma utilidad. También suelen estaracostumbrados a trabajar según metodologías especificas propias, que ya han sido contrastadas enotros ámbitos y, por tanto, con suficiente validez. Estas metodologías implican generalmente disciplinasde trabajo que aseguran continuidad en su función y el cumplimiento de los plazos previstos,considerado ésta como una de las variables más importantes a favor de los grupos consultores privadosfrente a otros procedentes de ámbitos públicos, especialmente el universitario.

• La objetividad en la visión sobre la problemática de la situación también se traduce en una objetividadorganizativa, en el sentido de que los informes a emitir no van a estar sujetos, a priori , a presionesprocedentes de los grupos de poder, por lo que se puede superar así un importante escollo que

habitualmente aparece cuando se lleva a cabo un proceso de análisis interno realizado por el propiopersonal de la empresa.

• Desde un punto de vista más subjetivo, se puede considerar que la empresa, al contratar los servicios deconsultores externos, está apostando por favorecer una filosofía estratégica basada en la toma dedecisiones a largo plazo. Esto puede ser muy positivo, porque tradicionalmente se prima más laresolución de problemas operativos, perdiéndose la percepción de la necesidad de toma de decisiones alargo plazo que, habitualmente, se dejan de lado por la dedicación de los niveles directivos a resolver losproblemas del día a día.

La principal problemática que puede presentar la contratación de consultores externos, aparte de la derivada delos elevados costes, se puede cifrar en los movimientos internos de oposición. Efectivamente, de forma análogaa como reacciona un organismo ante la detección de cuerpos extraños en su interior, en la empresa se puedeproducir toda una reacción que desemboque en un rechazo generalizado a la presencia de asesores y a losinformes que éstos realizan, intentando desautorizarlos de forma sistemática.


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En este sentido, se pueden encontrar personas que muestran este rechazo por interés personal, sin tomar enconsideración el bien de la empresa. Ello suele deberse a la situación un tanto comprometida de personas odepartamentos que son conocedores de problemas directamente imputables a ellos es una de las razones que

llevan a este rechazo; normalmente reaccionan de forma negativa ocultando información u ofreciendo alguna queno es válida para desvirtuar así los informes. Otros lo hacen porque consideran de forma sincera que realmenteno va a salir la empresa beneficiada y que dentro de la plantilla de la empresa hay personal perfectamentecapacitado que podría hacer el análisis y que, por su mayor conocimiento de la realidad empresarial, podríaofrecer mejores soluciones que las propuestas por personal externo que conoce la situación sólosuperficialmente. Finalmente, existe el grupo de los que con su posición indiferente bloquean el proceso porqueno muestran el más mínimo interés por colaborar; desean que no se les moleste con problemas o preguntas, ynormalmente son reacios a dedicar su tiempo a entrevistas o a buscar información que les es demandada,haciendo de esta forma que se retrasen las actividades y los plazos.

La solución a estos problemas deben darla, en primera instancia, los propios consultores, que con su experienciaprevia y sus habilidades socio-técnicas pueden conseguir disminuir la desconfianza y oposición. De cualquierforma, si no existe un apoyo decidido por parte de la alta dirección hacia la labor de los consultores es muy difícilque éstos puedan ofrecer resultados a la altura de lo que se espera de ellos. Esta cuestión, la del apoyo de la

alta dirección, ha demostrado ser la clave para que cualquier proyecto que pueda afectar a la cultura y modos detrabajo de la empresa pueda llevarse a cabo correctamente. La implantación de los SI/TIC, la reingeniería deprocesos o la implantación de sistemas de calidad, por citar algunos, son ejemplos de actividades que afectan alfuncionamiento de la empresa y que pueden llevarse a cabo con éxito sólo si se cuenta con un apoyo decididopor parte de la alta dirección. Finalmente, para el caso concreto que ocupa, relacionado con tareas estratégicasde los SI/TIC, ha de tomarse en consideración una cuestión que puede ser de mucha importancia. Si se decideproceder a la contratación de asesores externos es muy importante otorgar al departamento de sistemas deinformación un elevado protagonismo, entendiendo como tal el que tenga un peso importante en el proceso deanálisis y de asignación de responsabilidades en la etapa de implantación de soluciones. Es habitual que lapropia empresa margine al director y miembros del departamento de sistemas de información y no le asignenresponsabilidades en el proceso. De esta forma se desmotiva al personal y hace que éste se sientainfravalorado. Por otra parte, puede darse el caso de que los técnicos que participan en el proceso, tras aprendernuevas habilidades de la mano de las propuestas tecnológicas introducidas por los consultores, decidan aceptar

las propuestas que éstos hacen en ocasiones para que se incorporen a las plantillas de otras empresasapoyando los procesos de consultoría iniciados en éstas.

INTEGRACION NEGOCIOS Y TI/SI

Consiste en alinear a la visión/misión y objetivos propuestos en el planeamiento del negocio el planeamientoestratégico de tecnologías de información, se debe definir los objetivos de las TI dentro de las organizaciones,definir como se apoyaran las estrategias del negocio para la obtención de nuevos mercados y finalmente conocercual será el efecto de la inversión en tecnología es decir cuanto de la utilidad será por cuenta de la tecnología


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Integración Negocios- Tecnologías de Información

Integración Negocios- Sistemas de Información

E COMMERCEEl comercio electrónico, también conocido como e-commerce (electronic commerce en inglés), consiste en la compra yventa de productos o de servicios a través de medios electrónicos, tales como Internet y otras redes informáticas.Originalmente el término se aplicaba a la realización de transacciones mediante medios electrónicos tales como elIntercambio electrónico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de losaños 90 comenzó a referirse principalmente a la venta de bienes y servicios a través de Internet, usando como forma de pagomedios electrónicos, tales como las tarjetas de crédito. La cantidad de comercio llevada a cabo electrónicamente ha crecidoextraordinariamente debido a la propagación de Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta manera,estimulando la creación y utilización de innovaciones como la transferencia de fondos electrónica, la administración decadenas de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de transacciones en línea (OLTP), el intercambio


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electrónico de datos (EDI), los sistemas de administración del inventario, y los sistemas automatizados de recolección dedatos. La mayor parte del comercio electrónico consiste en la compra y venta de productos o servicios entre personas yempresas, sin embargo un porcentaje considerable del comercio electrónico consiste en la adquisición de artículos virtuales(software y derivados en su mayoría), tales como el acceso a contenido "premium" de un sitio web.

El comercio electrónico realizado entre empresas es llamado en inglés Business-to-business o B2B. El B2B puede estarabierto a cualquiera que esté interesado (como el intercambio de mercancías o materias primas), o estar limitado aparticipantes específicos pre-calificados (mercado electrónico privado).BUSINNESS INTELLIGENCE (BI)Es la habilidad para transformar los datos en información, y la información en conocimiento, de forma que se pueda optimizarel proceso de toma de decisiones en los negocios.

Business Intelligence es el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar y transformardatos de los sistemas transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la compañía) en informaciónestructurada, para su explotación directa (reporting, análisis OLTP / OLAP, alertas...) o para su análisis y conversión enconocimiento, dando así soporte a la toma de decisiones sobre el negocio. La inteligencia de negocio actúa como un factorestratégico para una empresa u organización, generando una potencial ventaja competitiva, que no es otra que proporcionarinformación privilegiada para responder a los problemas de negocio: entrada a nuevos mercados, promociones u ofertasde productos, eliminación de islas de información, control financiero, optimización de costes, planificación de la producción,análisis de perfiles de clientes, rentabilidad de un producto concreto, etc...Los principales productos de Business Intelligence que existen hoy en día son:

• Cuadros de Mando Integrales (CMI)

• Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS)

• Sistemas de Información Ejecutiva (EIS)Por otro lado, los principales componentes de orígenes de datos en el Business Intelligence que existen en la actualidad son:

• Datamart

• DatawarehouseEn definitiva, una solución BI completa permite:

• Observar ¿qué está ocurriendo?

• Comprender ¿por qué ocurre?

• Predecir ¿qué ocurriría?

• Colaborar ¿qué debería hacer el equipo?

CADENA DE SUMINISTROS (SCM)S.C.M. (Supply Chain Management) son los procesos empresariales en torno a la logística y servicio al cliente:Compras, aprovisionamiento, producción, almacenamiento, preparación, distribución y postventa. La Gestión de la Cadena deSuministro (SCM) contribuye a la coordinación y optimización de procesos empresariales y transacciones comerciales tanto

en el seno de una misma compañía como entre distintas empresas. Al tener una visión más amplia del funcionamiento de sunegocio, podrá mejorar la asignación de recursos y mejorar el servicio al cliente.

SISTEMAS EMPRESARIALES (ERP)E.R.P. ( Entreprise Resource Planning ) es un sistema de información integral que incorpora los procesos operativos y denegocio de una empresa, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión deproyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Este sistema actúa de forma que hace optimizar eldesarrollo empresarial, participa en la reducción de tiempo y de los costes de los procesos así como hace incrementar elrendimiento de la empresa. Así mismo, su objetivo primordial es incrementar de forma radical la productividad de laorganización y proporcionar a los clientes del negocio tiempo rápido de respuestas a sus problemas, junto con un alto nivel demanipulación de información y disminución de los costes totales de operación.Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables:MANEJO DE RELACION CON CLIENTES (CRM)


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C.R.M. (Customer Relationship Management), significa de manera literal, la administración de la relación comercial con losclientes de una empresa.El CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el Cliente, la parte más importante de una Empresa. Una partefundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para

poder dar valor a la oferta y distanciarse de sus competidores. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de losmismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención. “CRM es software específico que permite a unaEmpresa medir y controlar los contactos con sus Clientes”. Un sistema CRM permite almacenar información de todos y cadauno de los contactos con los Clientes y con su entorno. Es un gran repositorio que abastece con los detalles de los clientes,así como también con consejos o pautas sobre futuros contactos con los mismos.

Cadena de valor del negocio

Cadena de valor de SI


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Cadena de valor Corporativa

UEN: Es una unidad de la organización o un foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciadade productos o servicios que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un numero iendefinido de competidores!

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