Planificación de Sistemas de Información en la implantación de ERPs

Planificación de Sistemas de Información en la implantación de ERPs

Enrique Barreiro AlonsoUniversidade de VigoMarzo 2010

módulo IIIconsultoría e implantación de ERPs

http://OpenMultimedia.ie.edu/index_i.html?PAG=gastondaniela_i=9





Necesidad de un Plan de Sistemas de Información

• El 68% de los proyectos de TI no cumplen las expectativas

• Motivo: toma deficiente de requisitos

• Metodologías deficientes

• Sobrecoste del 60% en tiempo y presupuesto

• Tasa de fracaso tres veces más alta

• Despilfarro del 41% del presupuesto en desarrollo, software y servicios externos

Fuente: IT Value Search Standish Group

http://www.youtube.com/watch?v=glnrQ2fymSg



LA METODOLOGÍA MÉTRICA 3

• Ministerio de Administraciones Públicas (http://www.csae.map.es/csi/metrica3/)

• Estructura

• Planificación de Sistemas de Información (proceso PSI)

• Estudio de Viabilidad del Sistema (proceso EVS)

• Análisis del Sistema de Información (proceso ASI)

• Diseño del Sistema de Información (proceso DSI)

• Construcción del Sistema de Información (proceso CSI)

• Implantación y Aceptación del Sistema (proceso IAS)

• Mantenimiento del Sistema de Información (proceso MSI)

http://www.csae.map.es/csi/metrica3/

http://www.csae.map.es/csi/metrica3/

El Proceso PSI

PSI 1 - Inicio del PSI

Determinación de la necesidad del Plan de Sistemas de Información, así como llevar a cabo el arranque formal del mismo, con el apoyo del nivel más alto de la organización

• La empresa se dedica a la fabricación de vehículos industriales (principalmente autobuses y ambulancias)

• Más de 600 trabajadores

• Fábricas en España y Portugal

• Más de 300 millones de facturación

• Capacidad productiva: 600 vehículos / año


La empresa

• Rápido crecimiento

• Internacionalización

• Necesidad de alinear estrategia TIC y estrategia de negocio


La empresa

• Objetivo: conseguir un adecuado, coherente y preciso tratamiento de información voluminosa y crítica

• Implantar un sistema de información que

• cree valor para la empresa

• apoye la toma de decisiones

• mejore la eficiencia de los procesos

• no sea un “asunto técnico”


Necesidad del PSI

• Sistemas actuales

• Redundancia e inconsistencia

• Datos, no información

• Sistemas incomunicados

• Poca fiabilidad y eficiencia

• Inflexibles

Frenan el crecimiento de la empresa


Necesidad del PSI

• Retos estratégicos

• Peso cada vez mayor de las normativas de la UE

• Incremento de costes en el sector

• Aumento de la competencia en Europa

• Países emergentes con menores costes laborales

• Objetivos estratégicos

• Personalización del producto: sistema productivo flexible

• Externalizar parte de la producción

• Crecimiento de la empresa para generar economías de escala


Alcance del PSI

• Objetivo del PSI

• obtener un marco de referencia que permita el desarrollo e implantación de un sistema o conjunto de sistemas de información que se ajusten a las necesidades estratégicas de la empresa


Alcance del PSI

• Factores críticos de éxito

• Apoyo decidido de la Dirección

• Correcta dedicación del personal involucrado de cada departamento

• Necesidad de formación e información del personal


Alcance del PSI

http://www.youtube.com/watch?v=nwg--FB31l8



PSI 2 - Definición y organización del PSI

Se detalla el alcance del plan, se organiza el equipo de personas que lo va a llevar a cabo y se elabora un calendario de ejecución

• Modelo de la cadena de valor de Porter

• una empresa puede ser considerada como una cadena de actividades básicas que agregan valor a los productos o servicios que ofrece. Estas actividades pueden clasificarse como primarias y de apoyo.

• Primarias: relacionadas con la producción y distribución

• Apoyo: dan soporte a las primarias


Especificación del ámbito y alcance

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

SISTEMAS ELÉCTRICOS

ADMINISTRACIÓN Y FINANCIERO

PERSONAL

Comercial OficinaTécnica Producción Calidad Postventa

MARGEN

HOMOLOGACIONES

PROCESOS

Compras

MARGEN

AC

TIVI

DA

DES

DE

APO

YOA

CTI

VID

AD

ES

PRIM

AR

IAS

Cadena de valor de la empresa





ADMINISTRACIÓN Y FINANCIERO

PERSONAL

Comercial Oficina Producción Calida PostventaMARG

EN

HOMOLOGACIONES

PROCESOS

CompraMARG

EN

AC

TIVI

DA

DES

D

E A

POYO

AC

TIVI

DA

DES

PR

IMA

RIA

S

Identificación de 37 procesos críticos

- Pueden provocar efectos negativos en toda la organización- Imprescindible el soporte de un sistema de información electrónico



PROCESO DESCRIPCIÓNPRINCIPALES

DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS

PR1 - Gestión de Solicitudes de Viabilidad Técnica

El departamento Comercial realiza una SVT (Solicitud de Viabilidad Técnica) para que los departamentos de Homologaciones y Oficina Técnica analicen la viabilidad legal y técnica de la fabricación de un determinado vehículo.

•Comercial•Dirección Industrial•Gerencia•Homologaciones•Oficina Técnica





PR2 - Gestión de Órdenes de Fabricación

Cuando una SVT es declarada viable, Comercial emite una Orden de Fabricación, en la que se detalla pormenorizadamente el vehículo que se debe fabricar.Esta información es utilizada por diferentes departamentos para adquirir el material, generar la documentación técnica y producir el vehículo.

•Comercial•Homologaciones•Oficina Técnica•Compras•Producción•Calidad•Dirección Industrial





PR3 - Gestión de Notificaciones

En la Empresa existen dos tipos de notificaciones:

1) Notificaciones técnicas, que son utilizadas para llevar a cabo modificaciones de la Orden de Fabricación que afectan al diseño del vehículo y deben ser comunicadas y autorizadas por Homologaciones y/o Oficina Técnica antes de ser tramitadas hacia Producción.2) Notificaciones comerciales (en adelante NC), que son utilizadas para llevar a cabo modificaciones de la Orden de Fabricación que no afectan al diseño del vehículo, y que se refieren principalmente a cuestiones de personalización del vehículo (color, tapizados,…). No precisan de autorización de la Oficina Técnica ni de Homologaciones.

•Comercial•Homologaciones•Oficina Técnica•Compras•Producción•Postventa y Calidad•Dirección Industrial



Principalmente, actividades primarias



PR1 - Gestión de Solicitudes de Viabilidad Técnica

El departamento Comercial realiza una SVT para que los departamentos de Homologaciones y Oficina Técnica analicen la viabilidad legal y técnica de la fabricación de un determinado vehículo.

ComercialDirección Industrial

GerenciaHomologacionesOficina Técnica

PR2 - Gestión de Órdenes de Fabricación

Cuando una SVT es declarada viable, Comercial emite una Orden de Fabricación, en la que se detalla pormenorizadamente el vehículo que se debe fabricar.Esta información es utilizada por diferentes departamentos para adquirir el material, generar la documentación técnica y producir el vehículo.

ComercialHomologacionesOficina Técnica

ComprasProducción

CalidadDirección Industrial

PR3 - Gestión de Notificaciones

En la Empresa existen dos tipos de notificaciones:

1) Notificaciones técnicas, que son utilizadas para llevar a cabo modificaciones de la Orden de Fabricación que afectan al diseño del vehículo y deben ser comunicadas y autorizadas por Homologaciones y/o Oficina Técnica antes de ser tramitadas hacia Producción.2) Notificaciones comerciales (en adelante NC), que son utilizadas para llevar a cabo modificaciones de la Orden de Fabricación que no afectan al diseño del vehículo, y que se refieren principalmente a cuestiones de personalización del vehículo (color, tapizados,…). No precisan de autorización de la Oficina Técnica ni de Homologaciones.

ComercialHomologacionesOficina Técnica

ComprasProducción

Postventa y CalidadDirección Industrial



ADMINISTRACIÓN Y FINANCIEROPERSONAL

ComerciaOficina Producción Calida Postvent

MAR

HOMOLOGACIONES

PROCESOS

Compra

MAR

AC

TIVI

DA

DES

A

CTI

VID



• Identificación de las principales actividades que realizan los departamentos y proceso al que pertenecen

DEPARTAMENTO ACTIVIDADES PROCESO

COMERCIAL

Elaboración de Solicitudes de Viabilidad Técnica PR1

Elaboración de Órdenes de Fabricación PR2

Emisión de Notificaciones PR3

Emisión de Órdenes de Trabajo PR4

Consulta de Estándares de Fabricación PR8

Consulta de Planos PR9

Consulta de Bastidores PR10

Consulta de la Planificación de la Producción PR11

Consulta de la Documentación ISO PR13

Consulta del Estado de la Producción PR19

Emisión de órdenes de facturación PR21



DEPARTAMENTO ACTIVIDADES PROCESO

PRODUCCIÓN

Consulta de OFs PR2

Consulta y ejecución de Notificaciones PR3

Emisión de Órdenes de Trabajo PR4

Consulta de Órdenes de Trabajo PR4

Consulta de No Conformidades PR6

Consulta de Estándares de Fabricación PR8

Consulta de Planos PR9

Consulta del avance de obra PR11

Consulta de la documentación ISO PR13

Actividades de producción PR19



Departamento de ProducciónNombresCargo Responsables de Secciones de ProducciónConocimientos TIC MediosFunciones Par t ic ipar en las tareas que le sean

encomendadas en el Plan Participar en todas las reuniones relacionadas

con el PSI correspondientes a su departamento C o o r d i n a r l a s a c t i v i d a d e s d e l P l a n

correspondientes a su departamento.

Coordinadora del Proyecto de PSINombreCargo Responsable de Sistemas de InformaciónConocimientos TIC AltosFunciones Coordinar el flujo de información y documentos

en la realización del PSI Organizar y participar en todas las reuniones

relacionadas con el PSI Par t ic ipar en las tareas que le sean

encomendadas en el Plan Detectar necesidades de formación de los

usuarios participantes

Universidad de Vigo (Departamento de Informática)Nombres D. Enrique Barreiro Alonso

D. Jorge Dorribo CambaD. Javier Rodeiro Iglesias

Cargo ConsultoresConocimientos TIC AltosFunciones Coordinar el PSI en colaboración con la

Coordinadora y el Jefe de Proyecto Diseñar las entrevistas a los participantes en el

PSI Participar en todas las reuniones relacionadas

con el PSI Elaborar los documentos del PSI

Departamento de Administración y FinancieroNombreCargo Responsable del DepartamentoConocimientos TIC MediosFunciones Par t ic ipar en las tareas que le sean

encomendadas en el Plan Participar en todas las reuniones relacionadas

con el PSI correspondientes a su departamento C o o r d i n a r l a s a c t i v i d a d e s d e l P l a n

correspondientes a su departamento.





!

PSI 3 - Estudio de la información relevante

Recopilar y analizar todos los antecedentes generales que puedan afectar a los procesos y a las unidades organizativas implicadas en el Plan de Sistemas de Información, así como a los resultados del mismo

• Inexistencia de planes estratégicos de SI o planes generales informáticos

• Implantaciones anteriores

• Primera implantación fallida por incumplimientos de la empresa implantadora

• Segunda implantación: sistema actual

• Herramienta clave con limitaciones

• Impide el crecimiento de la empresa

• Problemas con la empresa: se mantiene pero no se desarrollan nuevas funcionalidades

• Tercera implantación: intranet desarrollada por la UVigo (en desarrollo)

• Funcionalidades que sustituyen a la BD Access y hojas Excel (SVT, OF,...)


Antecedentes

• Documentos

• Primera implantación: ninguno

• Segunda implantación

• Documento: Análisis de Requerimientos

• Relevancia para el PSI: media

• Tercera implantación

• Documento: análisis de workflow

• Relevancia para el PSI: alta

• Servirán para la actividad PSI4 (identificación de requisitos)


Antecedentes

PSI 4 - Identificación de requisitos

Especificación de los requisitos de información de la organización.Obtener un modelo de información que los complemente.

• Modelado de los procesos como los responsables creen que deberían ser

• Entrevistas a los participantes del PSI• Objetivos:

• Asegurar la corrección de las fases anteriores

• Identificar las necesidades de información de los diferentes procesos en los que participa el departamento (inputs y outputs)

• Entrevista y cuestionario• Resumen• Información obtenida

incorporada al PSI


Estudio de los procesos

Foto de la galería de Ivan Walsh en Flickr

1) ¿Está de acuerdo con los procesos identificados en la Tabla 1 de la fase PSI 2?

(a) No, porque creo que faltan procesos importantes en los que participa mi departamento (indicar cuales)

(b) No, porque en la tabla aparecen procesos en los que participa mi departamento y no es citado:

(c) No, porque creo que la descripción de algunos procesos en los que participa mi departamento no es correcta

(d) No, por otros motivos:

(e) Sí, creo que el contenido de la tabla es correcto en lo que a mi departamento se refiere.

Fase PSI 2

2) En la Tabla 2 de la fase PSI 2 se muestran las principales actividades que llevan a cabo los departamentos, así como el proceso al que pertenece cada actividad. ¿Considera que es correcta esa información?

(a) No, porque faltan actividades de los procesos identificados.

(b) No, porque faltan los procesos que indiqué en la pregunta anterior

(c) Sí, creo que el contenido de la tabla es correcto en lo que a mi departamento se refiere.



los problemas de comunicación...

http://www.youtube.com/watch?v=yGbSFX-zTGE



tikitak.blogspot.com

PR2 – Gestión de Órdenes de Fabricación

Comercial

Inputs de información Proviene desdeUnidad funcional Sistema

SVT Oficina Técnica Gestión de SVTsDatos de bastidores Materiales y

Artículos (XESEMPRESA)

Materiales Materiales y Artículos (XESEMPRESA)

Outputs de información DestinoUnidad funcional Sistema

OF HomologacionesOficina TécnicaComprasProducciónCalidad

Homologaciones


OF Comercial


Oficina Técnica


OF ComercialAvance de obra Planificación de

Producción y Avance de Obra

Información colas de trabajo Gestión de Colas de Trabajo de la Oficina Técnica

OF anteriores BD Órdenes de Fabricación


Planos técnicos ProducciónCompras

BD Planos y Recortados

Listado de materiales ComprasCarpetas de producción Producción

PR5 – Colas de Trabajo de la Oficina Técnica

Oficina Técnica


SVTs Homologaciones Gestión de SVTsOFs Comercial Gestión de OFsÓrdenes de Trabajo Cualquiera Órdenes de

TrabajoNotificaciones Comercial

HomologacionesNotificaciones

Estado de las colas de trabajo Colas de TrabajoVarios Cualquiera


Asignación de tareas en las colas Diseñadores Colas de TrabajoOperaciones Operaciones y

fichaje (XESEMPRESA)



Pedido Cliente

Oferta cliente SVT

Cliente

Concesionario País OF

Notificación OT

Reparto de

cargasPlannin

gAvance de obra

Operación

Fichaje operario

s

Lista de

tareas

Vales de

material

Informe de horas de

empleados

No Conformidad

Calidad

Documentación

ISO

PROCESOS PRIMARIOS

PR23 - Pedidos de clientes C C U U U U UPR1 - Gestión de Solicitudes de Viabilidad TécnicaU C U U U C U U UPR2 - Gestión de Órdenes de Fabricación U U U U U C U U U UPR3 - Gestión de Notificaciones U U U U C C UPR4 - Gestión de Órdenes de Trabajo U U U C U U UPR36 – Gestión de entregas U U U UPR25 – Gestión de clientes C C CPR26 – Gestión de cartera U C CPR11 - Planificación de la Producción U U U U U C C UPR5 - Lista de tareas U U U U U U U U U U C C C UPR19 - Producción U U U U U U U C C C U UPR31 – Control de horas U U U CPR6 - Control de Calidad U U U U U U U U U U U C UPR13 - Gestión de la documentación ISO CPR7 - Postventa U U U U U U U UPR27 – Gestión de recambios U U U U UPR8 - Gestión de Estándares de FabricaciónPR8 - Gestión de Estándares de Fabricación U U U U U U U U UPR9 - Gestión de Planos y Recortados U U U U U U U UPR30 – Gestión de manuales de uso UPR10 - Gestión de Bastidores U UPR20 - Gestión de almacén U U U U UPR12 - Pedidos a proveedores U U U U U U U U

La Matriz de Análisis Empresarial

Grupos de aplicación lógicaMuestran la necesidad de construir un sistema de información para dar soporte a esos procesos y a esa información



Entidades de información

Procesos



PSI 5 - Estudio de los sistemas de información actuales

Auditoría y valoración de la situación de los sistemas actuales, apoyándose en criterios relativos a facilidad de mantenimiento, documentación, flexibilidad, facilidad de uso, etc.

• Características a estudiar

• Procesos a los que dan soporte

• Número de usuarios

• Bases de datos

• Conectividad

• Facilidad de uso y aprendizaje

• Seguridad de los datos

• Mantenimiento

• Opinión de los usuarios

S1 - Cierre mensualS2 - ContabilidadS3 - Control de AbsentismoS4 - Control de DestajosS5 - Control de FabricaciónS6 - Logística de AlmacénS7 - Control de MantenimientoS8 - Control de OperariosS9 - Diseño Técnico (Autocad)S10 - Estado del pedido y compromisos de entregaS11 - FacturaciónS12 - Formación del PersonalS13 - Gestión de Clientes y ConcesionariosS14 - Gestión de Colas de Trabajo de la Oficina TécnicaS15 - Gestión de generación y distribución de documentación ISOS16 - Gestión de Materiales y ArtículosS17 - Gestión de No Conformidades de CalidadS18 - Gestión de NotificacionesS19 - Gestión de Ofertas a ClientesS20 - Gestión de OFs y SVTsS21 - Gestión de Operaciones y FichajeS22 - Gestión de Órdenes de TrabajoS23 - Gestión de planos, recortados, poliéster y bastidoresS24 - Gestión de Proveedores

...

32 sistemas


Análisis y valoración


Análisis y valoración

• Identificación de en qué unidades funcionales son utilizados los sistemas

• Sistemas de actividades primarias: media de 6 departamentos usuarios

• Sistemas de actividades de apoyo: media de 3 departamentos usuarios

• Información útil para:

• Sistemas de AP tienen mayor complejidad de análisis y diseño

• Establecer calendarios de implantación

• Identificación de la dependencia que tienen los departamentos de los sistemas de información


Sistemas y unidades funcionales





Nivel estratégico

Nivel táctico

Nivel de conocimiento

Nivel operacional

Gerencia

Dirección industrial

Procesos

OficinaTécnica

Sistemas de información

HomologacionesSistemas eléctricos

Postventay calidad Comercial Compras

Administracióny finanzas Personal Almacén Producción

Pirámide de niveles





Sistemas y entidades de información




Entidades de información

•Conclusiones

•No existe integración

• Información redundante, incoherente, contradictoria... no fiable.



•Conclusiones

•Tiempo y esfuerzo para mantener la información coherente de forma manual o mediante trasvases “artesanales” de la información



• Conclusiones

• Los datos de los niveles operacionales no se transforman en información útil para la toma de decisiones



• Conclusiones

• Mayor grado de integración en actividades primarias



• Sistemas informáticos

• Sistemas de red y servicios de telecomunicaciones

• Situación en Internet

• Política de seguridad

• Otros dispositivos

• Problemas detectados



PSI 6 - Diseño del modelo de sistemas de información

Se elabora el modelo de sistemas de información válido para dar soporte a los procesos de la organización incluidos en el ámbito del Plan de Sistemas de Información

• A partir de las fases PSI4 y PSI5 se extraen conclusiones:

• Manejo diario de gran cantidad de información

• Necesidad de flujos de información interdepartamentales

• Necesidad de calidad de información

• Problemas para la toma de decisiones derivados de la independencia de los sistemas

• Dificultades para la expansión internacional

• Carencias de infraestructura hardware y software

• ...

PSI 6 - DIseño del modelo de sistemas de información

Diagnóstico de la situación actual

• Acciones correctoras

• Integración de la información

• Sustitución controlada de los sistemas actuales

• Implantación de un ERP

• Reestructuración de procesos de negocio

• Centralizar y establecer procedimientos para la adquisición de equipamiento

• Solucionar problemas de infraestructura hardware y de comunicaciones


Diagnóstico de la situación actual

ahora trabajad vosotros un rato...

Pedidos y clientesProducción

Calidad

PSI 6 - Diseño del modelo de sistemas de información

Definición del modelo de sistema de información

SUBSISTEMA PROCESOS

Pedidos y Clientes

PR1 - Gestión de Solicitudes de Viabilidad TécnicaPR2 - Gestión de Órdenes de FabricaciónPR3 - Gestión de NotificacionesPR4 - Gestión de Órdenes de TrabajoPR23 - Pedidos de clientesPR25 - Gestión de clientesPR26 - Gestión de cartera PR36 - Gestión de entregas

Producción

PR5 - Colas de Trabajo de la Oficina TécnicaPR11 - Planificación de la ProducciónPR19 - ProducciónPR31 - Control de horas

Calidad PR6 - Control de CalidadPR13 - Gestión de la documentación ISO

Postventa PR7 - PostventaPR27 - Gestión de recambios

Estándares y planos

PR8 - Gestión de Estándares de FabricaciónPR9 - Gestión de Planos y RecortadosPR30 - Gestión de manuales de uso

Compras y almacén

PR10 - Gestión de BastidoresPR12 - Pedidos a proveedores PR20 - Gestión de almacén

SUBSISTEMA PROCESOS

MantenimientoPR14 - Mantenimiento de equipamientoPR40 - Gestión de compras de mantenimiento

Contabilidad y finanzas

PR15 - ContabilidadPR16 - Gestión de tesoreríaPR17 - Cierre mensualPR21 - Facturación

Recursos humanos

PR18 - Generación y pago de nóminasPR22 - Contratación de empleadosPR24 - Formación del personalPR32 - Evaluación de personalPR33 - Gestión de absentismoPR34 - Gestión de prevenciónPR39 - Gestión de Currículums

Subcontratas

PR28 - Gestión de limpiezaPR29 - Gestión de comidasPR35 - Gestión de subcontratasPR37 - Gestión de residuos

Homologaciones PR38 - Gestión de Homologaciones



Pedidos y clientes

Producción

Homologaciones

Calidad RR.HH.

SubcontratasContabilidad

yfinanzas

Compras y almacén

Mantenimiento

Postventa

Estándaresy

planos

Datos homologaciones

Datos homologaciones

Planos Necesidades de material

Necesidades demantenimiento

Materiales

ResultadosProductividadtrabajadores

Facturassubcontratas

Facturas proveedores

Recambios

Planos



• Para cada subsistema se muestran las entidades más relevantes y las relaciones entre ellas (Modelo de Dominio)

• Herramienta: diagrama de clases (UML)



PSI 7 - Definición de la arquitectura tecnológica

Se propone una arquitectura tecnológica que dé soporte al modelo de información y de sistemas de información.

• ERPs vs desarrollos a medida

• Estudio de los principales ERPs

• Proceso de selección del ERP

• Propuesta de gestión del proyecto de implantacion

• ERPs y software libre


Propuesta de infraestructura tecnológica

• Recomendaciones para cubrir las carencias detectadas en PSI5 y PSI6 orientadas a:

• Garantizar la disponibilidad de los sistemas

• Minimizar los riesgos de fallo o intrusión

• Características de los sistemas hardware

• Sistemas de energía

• Arquitectura

• Comunicaciones

• Equipamiento y servicios (mirrors, backups, conexiones seguras,...)

• Aspectos de seguridad


Propuesta de infraestructura tecnológica

PSI 8 - Definición del Plan de Acción

Se definen los proyectos y acciones a llevar a cabo para la implantación de los modelos de información y de sistemas de información, determinados en las actividades PSI4 y PSI6, con la arquitectura propuesta en el PSI7.

• Calendario de actuación fijando prioridades y medios, en función de:

• Importancia de las funcionalidades

• Interdependencia entre los subsistemas identificados

• Características específicas del ERP

• Características específicas de los subsistemas a sustituir

• Disponibilidad de recursos humanos

• Disponibilidad de recursos económicos


Definición de actividades a realizar

• No es imprescindible que el nuevo sistema de información se implante siguiendo esta única lógica, pero sí hay que tener en cuenta esta información para las etapas del período de implantación en las que tengan que convivir el nuevo sistema con los sistemas antiguos.


Definición de actividades a realizar

• No es probable alcanzar el objetivo en una sola etapa

• Necesidad de un plan detallado de migración

• Puede llevar varios años, por lo que es posible que no se alcance la arquitectura física prevista:

• Cambios en el entorno de la empresa

• Cambios en la tecnología

• Problemas en la planificación,…

• Representar la evolución de los sistemas en la infraestructura tecnológica

• “instantáneas” de la arquitectura física en diferentes momentos

• Desarrollos tácticos a corto plazo


Plan de migración

Sistema de clientesmayoristas

Mayoristas(nueva versión)

Sistema de clientesminoristas

Minoristas(nueva versión)

Pasarela

Nuevo sistema de servicioal cliente

Base de datos de productos

Base de datos de clientes

Sit. inicial Año 1 Año 2 Año 3


Plan de migración

• Necesidad de establecer un procedimiento para la modificación de los SI

• Reuniones periódicas del Responsable de SI con responsables de departamentos

• Análisis de necesidades de los procesos que les afectan

• Comprobar si es aconsejable o necesario modificar los SI existentes

• Priorización y autorización de cambios

• Actualización de la documentación


Plan de actualización de los SI

1. Revisión y aprobación del PSI (PSI9)

2. Seleccionar un conjunto de ERPs candidatos y facilitarles copia del PSI

3. Reuniones de trabajo y presentación de ofertas

4. Primer filtrado de propuestas en base al PSI7

5. Demostraciones de prototipos y ofertas finales

6. Decisión final

7. Negociación del contrato y planificación

8. Constitución Comités de Seguimiento y de Proyecto

9. Inversiones en la infraestructura tecnológica (PSI7)

10. Implantación del ERP


Actividades posteriores

PSI 9 - Revisión y aprobación del PSI

Contrastar con los responsables de la dirección del PSI la arquitectura de información y el plan de acción elaborados anteriormente, para mejorar la propuesta si se considera necesario y por último, obtener su aprobación final.

Implantación del ERP

http://www.youtube.com/watch?v=10b-yJxfTnU



Tipos de implantadores

• “Especialistas”: conocen bien el producto y lo hacen de forma muy ortodoxa

• Perfiles muy especializados que van y vienen

• Imponen el ritmo y el cliente se amolda

• Eficientes y muy caros

• Difícil para el cliente compaginar trabajo diario y proyecto

• Resultado:

• ERP bien implantado

• Pocas modificaciones

• Fácil de mantener

http://tikitak.blogspot.com/2008/02/enfoques-de-implantacin-de-un-erp.html




• “Guerrilleros”: especialistas en adaptar su producto

• Filosofía: “dime lo que quieres que yo te lo hago”

• El cliente marca el ritmo (“cuando me llames, vengo”)

• Plazo de implantación largo

• Coste razonable

• Muchas modificaciones a la configuración estándar

• Elevados costes de mantenimiento futuros

• El cliente sufre poco pero... sufrirá en el futuro http://tikitak.blogspot.com/2008/02/enfoques-de-implantacin-de-un-erp.html




• “Infantería prusiana”: un par de capitanes y un batallón de soldados rasos

• Se apoyan en unidades que el cliente no ve, donde programan y parametrizan

• Los capitanes conocen bien el producto y los soldados ejecutan órdenes

• Siempre a disposición del cliente

• No es eficiente pero el proyecto sale, aunque sea a martillazos

• ERP bien implantado, muy caro y de forma cómoda para el cliente




Tipos de clientes

• Cliente apalancado

• Personal desmotivado, resistencia al cambio, estado habitual,...

• Con especialistas: alta probabilidad de fracaso

• Con guerrilleros: el proyecto puede acabar, pero no ser lo que se esperaba.

• Con infantería prusiana: puede salir, porque están todo el rato con el cliente

http://tikitak.blogspot.com/2008/03/tipos-y-tipologas-de-clientes-en.html



Tipos de clientes

• Cliente motivado

• Gente motivada que meterá ganas y tiempo, lo ven como una oportunidad

• Con especialistas: si se cuidan las relaciones y la comunicación, perfecto.

• Con guerrilleros: usuarios “creativos” que pedirán excesivas modificaciones (ERP a medida)

• Con infantería prusiana: desperdicio de tiempo y dinero, muy caro




Tipos de implantadores y clientes




La consultoría artesana


• “La consultoría artesana es aquella hecha a la medida de las necesidades de la organización, necesidades manifestadas por la propia organización, determinadas por el entorno donde se desarrolla y en ningún caso inducidas o creadas por el consultor de forma artificial.

• Hay otro tipo de consultoría más orientada a empaquetar productos y metodologías de forma estándar para el desarrollo en serie de proyectos y de consumo rápido y masivo [ prêt-à-porter] a la que llamamos consultoría industrial.”

http://artesanosenlacumbre.wikispaces.com

http://artesanosenlacumbre.wikispaces.com/Elogio+de+la+CA

http://artesanosenlacumbre.wikispaces.com/Elogio+de+la+CA


• Valores

• Ética (críticos con la demanda)

• Transparencia (se muestra lo que se hace, cómo se hace y cuanto cuesta)

• Personalización (en la oferta y en las relaciones con los clientes)

• Respeto por el cliente, las personas y el medio ambiente

• Orientada a proyectos a corto y medio plazo, que sitúan a la empresa en una beta permanente.

• Establecimiento de relaciones de confianza y contacto con el cliente (se trabaja en la organización, no para la organización)

Consultoría artesana y métodos ágiles

• 4 principios básicos de los MA

• Valorar más a los individuos y su interacción que los procesos y las herramientas

• Valorar más el software que funciona que la documentación exhaustiva

• Valorar más la colaboración con el cliente que la negociación contractual

• Valorar más la respuesta al cambio que el seguimiento de un plan

• 12 puntos del manifiesto por el desarrollo ágil del software

Education

Planificación de Sistemas de Información en la implantación de ERPs