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UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS NEGOCIOS

Asignatura: Planificación

Unidad III La Planificación Estratégica Aplicada

Parte 1 Diagnóstico Estratégico

Análisis interno

Dr. Manuel Gascón V.

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Bibliografía

• Bas, E. (2002). Prospectiva, como usar el pensamiento sobre el futuro.España. Ariel

• David. F. (1998). La gerencia estratégica. Colombia. Leguis• Francés, A. (2005). Estrategia para la empresa en América Latina.

Caracas. IESA

• _________, Compilador. (2008). Compromiso social: gerencia para

el siglo XXI. Caracas. IESA • Godstein, L, Nolan, T. y Pfeiffer, J. (1998). Planificación estratégica

aplicada. Una Guía completa. Colombia. Mc. Graw Hill• Minzberg, H., Lampel J. y Alhstrand, B. (2000). El safari a la

estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratégico. España. Granica

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Bibliografía

• Pedrós, D y Milla, A. (2007). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. Diaz Santos

• Serna, H. (2007).Gerencia estratégica: Teoría –metodología, alineamiento, Implementación y mapas estratégicos, índices de gestión. Colombia. 3R

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Análisis de Factores internos (AFI)(David,1994)

Sectores de análisis interno - empresas

AFIAFI

Gerencia: planif, personal, estructura, controlGerencia: planif, personal, estructura, control

Finanzas: liquidez, flujo de caja, capital, activos, etc.Finanzas: liquidez, flujo de caja, capital, activos, etc.

Mercadeo: ventas, dist, precios, clientes, marketing,etcMercadeo: ventas, dist, precios, clientes, marketing,etc

Producción: equipos y maq.,stock, mantenimiento, eficienciaProducción: equipos y maq.,stock, mantenimiento, eficiencia

Investigación y desarrolloInvestigación y desarrollo

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Perfil de Capacidad Interna de la empresa (PCI) , Serna (2006)

• El examen se hace sobre cinco categorías; • 1. Capacidad directiva• 2. Capacidad competitiva o de mercado• 3. Capacidad financiera• 4.Capacidad tecnológica (producción)• 5. Capacidad de talento humano • Identificando las Debilidades o Fortalezas y su impacto alto, medio

o bajo a nivel corporativo, funcional u operativo. Pueden utilizarse focus group o tormenta de ideas entre los grupos estratégicos o de análisis

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Posición ante factores internos, matriz de factores internos David (1994)

• Se ordenan por debilidades y fortalezas y clasifican en 1 si es una debilidad importante, 2 si es una debilidad menor, 3 si es una fortaleza menor y 4 si es una fortaleza mayor.

• A cada factor se le asigna una ponderación entre 0 (sin importancia) y 1 de la mayor importancia. Se multiplica el valor de la clasificación de cada factor para obtener el valor ponderado del mismo y totalizamos. Para analizar el resultado consideramos que el valor total. Su mínimo ponderado es 1 y el máximo 4 . Si > 2,5 4 implica que la empresa puede competir en condiciones satisfactorias en cuanto a los factores internos.

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Matriz de factores internos -ejemplo

FCE Imp

. bajo

Imp

.med

Imp

.alto

Pond. Valor ponderado

Fortal.

Maq.y eq.

X 0,40 4x0,40 = 1,6

Rec.hum. X 0, 30 3X0,30 = 0,90

Debil.

Marketing

Total

X 0,30 1x0,30 = 0,30

2,85 > 2,5

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Matriz de impacto motricidad- dependencia (cont)

• Cuadrantes, eje vertical motricidad, horizontal dependencia calif. baja y alta en sus extremos y escala graduada de o a 10• dividido por “m” = 100 /n , n = No. de variables• Se escogen las variables en los cuadrantes• I yII• CI C II

• CIII CIV• Baja alta • Cuadrante I: Zona de poder, alta motricidad y baja dependencia.

Vriables muy importantes e influyente• Cuadrante II: Zona de conflicto o trabajo var. Influyentes y

vulnerables• Cuadrante III: Zona de problemas autónomos, descartables. • Cuadrante IV: Zona de salida, baja motricidad y

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Tendencia convencional Nueva Teoría

Exacta Encausa conductas

Estática Dinámica /sistémica)

Trabaja con datos Trabaja además con percepciones

Trabaja con interacciones Trabaja también con interacciones simbólica

Pretensión de objetividad Hermenéutica; trabaja también con interacciones simbólicas

Análítcia Da paso a una síntesis creativa

Razón paradigmática Razón / discursiva, Narrativa

Enfoque económico Enfoque humano/relacional

Estudia fenómenos económicos/empresariales

Estudia fenómenos humanos

Es una teoría Es una capacidad humana

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12Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 12

Proceso de Planificación Estratégica Avanzada, IESA

CapacidadesMedulares

FactoresCríticos del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- LineamientosEstratégicos

2.- Análisis Estratégico

3.- Identificacióny Formulación deEstrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

Matriz de DiagnósticoDOFA

Análisis InternoAnálisis Externo

Industria-Comp.Ind. Grupos

TendenciasEscenarios

Cultura organizacional

Análisis estratégico

Análisisde

desempeño

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Competitividad De la empresa

Recursos

Capacidades

Tangibles

Financieros

Físicos

Tecnológicos

Organiazcionales

IntangiblesKnow-how Humanos

InnovaciónReputación

organizativas

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El Análisis Interno • Determina las fortalezas y debilidades de la

empresa respecto a sus competidores, y a partir de ellas evaluar la capacidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas

Metodología Fortalezas Debilidades

Cadena de valor de Porter

Capacidades Medulares

7 S! de Mc Kinsey

Cultura organizacional

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Cadena de Valor de Porter

Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen– Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el

producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le

proporcione– Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios

utilizados para poder disponer del servicios o bien que la firma

ofrece– Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor

• Valor Agregado: identificar aquellas actividades en las cuales se • puede añadir valor al producto

– Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio

que el comprador está dispuesto a pagar por el producto– El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos

eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo

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Cadena de Valor, cont.• Las actividades de la cadena de valor se dividen en:

– Primarias• Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.• Logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa

– Apoyo o Soporte• Prestan apoyo a las actividades primarias• Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento

• Tipos de actividades:– Directas: Agregan Valor– Indirectas: Gerencian las actividades directas– Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los

clientes

Actividades de Soporte

ActividadesPrimarias

DirecciónRecursos Humanos

Tecnología/Informática

Mercadeo & Ventas

Logística de

Salida

Aprovisionamiento

Opera-ciones

Logística de

Entrada

Servicios

Cliente

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Cadena de Valor, cont.

• Logística de entrada: recepción, almacenamiento, inventario y manejo de materiales

• Operaciones: transformación de los insumos en productos finales

• Distribución logística de salida: distribución de los productos terminados

• Mercadeo y ventas: estudio de mercados, publicidad• Servicios: ofrecidos al cliente, postventa• Cadena de valor extendida: se agrega innovación y

operaciones• Cadena de valor virtual: con base a la información; • Integración de cadenas de valor : clusters

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Cadena de Valor

• Logística de entrada

• Recepción y almacenamiento de materia prima y en proceso

• Manejo de materiales y programación de trnasporte

• Almacenamiento y control d inventario

• Devoluciones a proveedores

Operaciones

Fabricación, empaque

Control de calidad

Mantenimiento

Programación de la producción

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Cadena de Valor

• Distirbución (logística de salida

• Productos terminados . Almacenamiento.

• Programación transporte• Transporte de productos• Procesamiento de órdenes • Despacho

• Mercadeo y ventas• Publicidad • Fuerza de ventas• Estudios de mercado• Fijación de precios• Canales de distribución

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Cadena de Valor

• Servicios• Postventa• Garantía y mantenimiento• Reparación, repuestos• Instalación• Adiestramiento

• Actividades de Apoyo• Dirección• Gerencia general• Planificación• Jurídico• Sistemas-procedimientos• Relaciones públicas e

institucionales• Finanzas• Tesorería• Caja• Cobranzas• contabilidad

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Cadena de Valor

• Actividad de apoyo• Recursos humanos• Selección • Promoción• Remuneración• Plan de carrera• Incentivos• Cargos-funciones

• Actividad de apoyo• Tecnología• Capital intelectual• Know-how• Investigación• Desarrollo tecnológico• Equipos tecnológicos

• Aprovisionamiento• Compra de materia prima y

consumibles, repuestos y equipos

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Actividades de Soporte

ActividadesPrimarias

DirecciónRecursos Humanos

Tecnología/Informática

Mercadeo & Ventas

Aprovisionamiento

Opera-ciones

Servicios

Cliente

margen

Modelo de cadena de valor de porter-servicios

Nec cliente

diseño

Desarollo

Produc.

Mercadeo

Postventa

Necesiadad del cliente satisfecha

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Reunir organizar seleccionar sintetizar distribuir

venta Fabricación entrega postventa

Cadena de valor virtual

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Impulsores de Costo Impulsores de valor

Economía de escala Políticas empresariales

Aprendizaje Vínculos entre las actividades de la cadena

Patrón de uso de capacidad Ubicación geográfica del negocio

Vinculación entre disintas capacidades

Aprendizaje

Forma de establecer vínculos entre unidades

Políticas públicas favorables

Integración de las actividades Timimng o actuación a tiempo

Actuación a tiempo

Políticas de la empresa

Ubicación geográfica de la emrpresa y/o unidades operativas

Políticas gubernamentales

Factores que inciden sobre los costos o valor

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Capacidades Medulares de Hamel y Prahalad (1995)

• Áreas en las que la empresa posee conocimientos, experiencia y destrezas especiales, y constituyen una ventaja competitiva sostenible, pueden incluirse en los FCE

• Pueden ser propias en cada UEN o ser comunes a varias• Su presencia es una fortaleza, su no existencia no

necesariamente debilidad, salvo que corresponda a materia estratégica

• Factores críticos de éxito FCE: las capacidades clave de la empresa, sobre las cuales deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y y niveles de rentabilidad superiores a los estándares de la industria, Francés (p. 95)

• Ej. Cp. Med: tecnología, finanzas, postventa

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Factores Críticos del Éxito

Adquisición de materia prima Minería, producción de vino

Procesamiento de materia prima

Acero, papel

Fabricación del producto Circuitos integrados, cauchos

Ensamblaje Instrumentación, muebles

Distribución física Bebidas embotelladas

MercadeoCosméticos de marca, licores, servicios masivos

Soporte de Servicio Software, automóviles

Desarrollo de TecnologíaEquipos de sonido, video juegos, computadores

Factor Mercados donde este es un Factor Clave de Éxito

• Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado

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El Modelo de las 7!S de Mc Kinsey• Permite realizar un diagnóstico de los aspectos positivos o

negativos de una organización y compararlos con los de los competidores para establecer fortalezas y debilidades respecto a ellos

• Strategy ( estrategia): ¿Hay un plan estratégico definido?• Structure (estructura). ¿existe una estructura organizacional

definida y acorde con la estrategia?• Systems (sistemas): ¿existen procedimentos formales e

informales, bien usados y funcionales para las actividades?• Style (estilo): ¿Cuál es el estilo gerencial?• Skills (capacidades): ¿ el personal es capacitado, presenta las

destrezas necesarias?• Staff (cuadros jerárquicos): ¿planes de carrera, incentivos y

generación de relevo?• Superordinarte goals ( objetivos de orden superior): Existen

aspiraciones y elementos de coherencia superiores en la organización

•

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7S de Mc Kinsey. Modelo elborado por Tom Peters y Robert waterman de

La empresa Mc Kinsey Consultores en 980, es la combinación e interacción de:

Estrategia (Strategy)Estructura (structure)Habilidades ( Skills)

Valores compartidos ( Shared Values)Sistemas ( Systems)

Estilo (Style)Personal (Staff)

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Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 29

Cultura Organizacional

Estímulo

al Riesgo

Direccionamiento

Estratégico

Sistemas

de Apoyo

Estructuras

Los Fundadores

Sistema de

Reconocimiento

y Recompensa

Autonomía

Individual

Valores y

Creencias

Compartidas

Estilos de

Dirección

Cultura Organizacional

(Valores, creeencias, actitudes, reglas y

procedimientos compartidos que reflejan la vida de una

organización)

Talento

Para que la Estrategia sea exitosa, debe estaren armonía con la Cultura Organizacional

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Estancada autoritaria

Estancada Burocrática Vitalizada

Líder fuerte

Vitalizada en equipo

Valores dominantes Obediencia Tradición

Reglas y

Normas

Colaboración Innovación

Fuentes de información

Autoridad Internas Técnicas Líder Externa

Generación de ideas

Escasa, haga lo que

Ordenan

Escasa Planificación

detallada

Pocas ideas divergentes

Muchas ideas divergentes

Orientación al riesgo

Evita riesgo Temor al fracaso

Temor al fracaso

Líder asume

riesgos

No teme al

fracaso

Apertura al cambio

Rechaza el cambio

Rechaza el cambio

Se adapta al

cambio

Busca el cambio

Busca el

cambio

Ejemplos Servicios

públicos

Nintendo Canon, Sony

Modelos de Cultura Organizacional, Fancés, p. 97, adaptado de Kono (1992)