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5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
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LA PLANIFICACIÓN POR
ESTRATEGIAS
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
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2
1. Lineamientos generales
2. Marco conceptual
3. Análisis FODA• Fortalezas
• Debilidades• Oportunidades• Amenazas
4. Análisis Interno• Fortalezas
• Debilidades
5. Análisis Externo• Oportunidades• Amenazas
Contenido
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
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3
6. Análisis de Potencialidad• Fortalezas• Oportunidades
7. Análisis de Vulnerabilidad• Debilidades
• Amenazas
8. Declaración de Misión Institucional
9. Declaración de Visión Institucional
10. Declaración de Valores Fundamentales
11. Definición de objetivos y maniobras estratégicas
Contenido (cont.)
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
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4
12. Mapa Estratégico
13. Criterios para la disfusión de Planificación Estratégica
Contenido (cont.)
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http://slidepdf.com/reader/full/planificacion-estrategica-exp1 5/65
5
Para el desarrollo de la Planificación Estratégica en una
Unidad Ejecutora de un proyecto social o productivo, deben
ejecutarse las siguientes actividades orientadas a recopilar
información y criterios relacionados con el futuro del proyecto :
• Aplicación de un “cuestionario base” para la PlanificaciónEstratégica
• Ejecución de talleres de trabajo con el personal del
proyecto:
1. Lineamientos Generales
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6
El objetivo del proceso de la Planificación por Estrategias es prever y decidir el “Plan de
Actuación” que conduzca a la Unidad Ejecutora a obtener excelentes resultados en el largoplazo, fortaleciendo el apoyo en las comunidades locales, a través de un modelo de
desconcentración de funciones, para posteriormente potencializar una descentralización de
responsabilidades hacia las autoridades locales y la comunidad.
La Planificación Estratégica aplicad a un proyecto social o productivo está orientada
principalmente a generar capacidad de acción y de participación en los desafíos y
oportunidades que se generarán, tanto en el ámbito externo a la UE como en su realidadinterna.
La metodología utilizada para diseñar el plan estratégico incluye:
• Desarrollo de un Marco Conceptual que permita diseñar el Plan Estratégico
• Análisis del “Entorno” para identificar los factores externos que condicionarán el
desempeño de la institución, tanto en aspectos positivos (oportunidades) como
negativos (amenazas)
1. Lineamientos Generales (cont.)
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
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7
• Análisis interno para detectar Fortalezas y Debilidades
• Formulación de una Visión Institucional que genere en la UE un sentido de
finalidad, proporcionando una dirección a largo plazo y estableciendo la Misión
Institucional
• Definición de los Valores Fundamentales que dirigen todas las acciones de la UE
• Transformación de la Misión en objetivos específicos de resultados
• Elaboración de las maniobras estratégicas que logren los resultados planeados
• Desarrollo del Mapa Estratégico de la UE
1. Lineamientos Generales (cont.)
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8
•
•CAPACIDAD ADMINISTRATIVA•CAPACIDAD DIRECTIVA•CAPACIDAD TECNOLÓGICA•CAPACIDAD FINANCIERA•CAPACIDAD DE LOGÍSTICA•CAPACIDAD DE RRHH
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9
Marco Conceptual
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
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10
La primera pregunta que debe hacerse la UE para determinar su orientación es: ¿Cuál es
nuestro producto o servicio y qué llegará a ser?. El desarrollo de una respuestacuidadosamente razonada impulsa a los directivos a considerar cuál debería ser el foco y
medio de “servicio” de la UE y a desarrollar una visión más clara a través de la cual se debe
conducir a la UEI durante la ejecución del proyecto. La visión que tiene el personal en cuanto
a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere convertir la UE se conoce como Misión. La
declaración de misión determina la evolución y los perfiles futuros del UE acerca de “quiénes
somos, qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos”.
Con el propósito de transformar la declaración de la misión en objetivos específicos de
actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la UE, se definen los Objetivos
Estratégicos. Para lograr los objetivos estratégicos se requiere formular las Estrategias como
acciones, esfuerzos y movimientos concretos que debe realizar todo el personal de la UE. La
formulación de estrategias incluye la aceptación de riesgos, la aventura, la creatividad y una
buena visión para detectar nuevas oportunidades en el entorno y así crear un Plan de Acción
Estratégico.
El Plan Estratégico debe diseñarse bajo un modelo de gestión que relaciona las variables
críticas:
2. Marco Conceptual
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11
Mediante las personas, los procedimientos y con la utilización de recursos económicos,
financieros, tecnológicos, informáticos, insumos, conocimientos, etc., se concreta las Acciones
e Interacciones necesarias que permiten lograr los Resultados esperados.
La gestión de la UE estará encaminada al logro de los Resultados en varios niveles, siendo el
primero el proporcionar servicios que satisfagan las demandas de los usuarios o beneficiarios
actuales y potenciales del proyecto. Como consecuencia de este resultado, surgen otros de
igual importancia especialmente el relacionado con la satisfacción del personal UEI. Si estos
dos niveles de resultados se obtienen, como consecuencia lógica el nivel de eficiencia y
eficacia de la UE estará garantizada.
PersonasAcciones
Interacciones
Resultados
RECURSOS Clientes Internos
Clientes Externos
2. Marco Conceptual (cont.)
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12
Los resultados tienen como destinatarios a Clientes
Externos (mercado meta del proyecto) e Internos
(personal de la UE), a los cuales la unidad tiene como
misión servir. Por lo tanto, la implementación de la
estrategia es una actividad directiva. La organización,el presupuesto, la motivación, el desarrollo de la
cultura, la supervisión y el liderazgo forman parte de
“hacer que las cosas sucedan” y lograr los resultados
estratégicos esperados.
2. Marco Conceptual (cont.)
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13
FODA
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14
Representan los principales puntos a favor
con los que cuenta la entidad para lograr
sus objetivos.
FODA
Fortalezas Debilidades
Son las limitaciones que impiden a la
entidad cumplir sus objetivos. Están
relacionadas con el recurso humano,
tecnológico, la capacidad de los procesoso la solidez financiera.
Oportunidades Amenazas
Son eventos o circunstancias que se
espera que ocurran o que pueden
inducirse a que ocurran en el ambienteexterior y que podrían tener un impacto
positivo en el futuro de la entidad.
Son eventos o circunstancias que pueden
ocurrir en el ambiente exterior y que
pudieran tener un impacto negativo en elfuturo de la entidad.
Identificación de los componentes del análisis FODA:
A continuación presentamos un ejemplo que incluye el resultado del relevamiento del FODA en
una Unidad Ejecutora
3. Análisis FODA
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15
Experiencia de la Unidad Ejecutora
Personal comprometido con la misión y objetivo del programa
Reconocimiento de la labor por parte de los beneficiarios del programa
Participación comunitaria en la operatividad del proyecto
Fortalezas Peso
Alto
Alto
Alto
Medio
Medio
Bajo
Bajo
3. Análisis FODA (cont.)
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16
Limitación de recursos
Nivel salarial inadecuado
Continua rotación de Directores Ejecutivos de la entidad
Ausencia de un modelo integral de planificación de la gestión ynormatividad interna
Inestabilidad laboral
Limitación de cobertura de atención
Carencia de proyectos autogestionables y autosustentables
Desmotivación del personal
Centralización de la gestión
Falta de capacitación al personal
Debilidades Peso
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Medio
Medio
3. Análisis FODA (cont.)
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17
Emprender proyectos de autogestión en coordinación con lacomunidad y entidades de gobiernos seccionales para mejorar cobertura (Municipios, Consejos Provinciales, etc)
Búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento
Aplicación efectiva de la reingeniería de procesos
Emprender procesos de participación ciudadana con empoderamientodel proyectoCredibilidad del proyecto
Lograr acuerdos interinstitucionales
Desconcentración y descentralización de la gestión hacia los gobiernosseccionales
Contar con personería jurídica
Captación y retención de personal calificado
Oportunidades Peso
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Bajo
3. Análisis FODA (cont.)
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18
Conflicto de intereses por parte de la comunidad y gobiernos localesrespecto al manejo de este tipo de proyectos
No aplicación de la reingeniería de procesos
Niñez no considerada como prioridad comunitaria y familiar
Incremento del nivel de pobrezaDemoras en la ejecución del proyecto por falta de recursos
Ingerencia e inestabilidad política
Falta de continuidad en el programa por cambios de los directores
Reducción del presupuesto asignado por parte del Esta
Amenazas Peso
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Medio
Bajo
3. Análisis FODA (cont.)
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19
Para el análisis FODA se sugiere utilizar el diseño de QFD (Despliegue de Funciones deCalidad), que en la práctica mejora el examen del FODA a través del despliegue de datos e
interrelaciones visuales.
Este instrumento metodológico permite mejorar el enfoque de la Planificación Estratégica, alrealizar una comparación de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas queposee una organización o entidad y confrontarlas en cuatro tipos de análisis:
– Análisis del Entorno Interno: compara Fortalezas con Debilidades, logrando comoresultado el establecimiento del “cómo” las Debilidades minimizan las Fortalezas
– Análisis del Entorno Externo: compara Oportunidades con Amenazas, logrando comoresultado el establecimiento del “cómo” las Amenazas inciden en las Oportunidades
– Análisis de Potencialidad: compara Oportunidades con Fortalezas, logrando comoresultado el establecimiento del “cómo” las Fortalezas maximizan las Oportunidades
– Análisis de Vulnerabilidad: Compara Amenazas con Debilidades, logrando comoresultado el establecimiento del “cómo” las Debilidades incrementan las Amenazas
3. Análisis FODA (cont.)
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
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20
Gráficamente, para la aplicación del QFD en el análisis FODA, se propone el siguiente enfoque
de comparación:
Debilidades
Fortalezas
Amenazas Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Oportunidades
Amenazas
Resultado
R e s u l t a d o
Análisis del
Entorno Interno
Análisis del
Entorno Externo
Análisis
de Potencialidad
Análisis
de Vulnerabilidad
B
A
A
B
3. Análisis FODA (cont.)
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Relación Débil 1
Para realizar cada uno de los tipos de análisis establecidos en el FODA, se debe considerar los
siguientes criterios de relacionamiento que permitirán ponderar las interrelaciones de análisis:
Símbolo
Relación Fuerte
Relación Media
9
3
Criterio de Relacionamiento Ponderación
3. Análisis FODA (cont.)
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22
Baja 1
Es importante considerar que en la realización de cada uno de los tipos de análisis establecidos
para el FODA, el peso o priorización fue dado en los talleres de trabajo. Este factor fortalecerá o
disminuirá la priorización en las interrelaciones de análisis, de acuerdo al enfoque del cliente:
Símbolo
Alta
Media
3
2
Peso o Priorización Ponderación
3. Análisis FODA (cont.)
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23
Igualmente, el resultado obtenido de las interrelaciones de análisis, de acuerdo a las
ponderaciones realizadas, junto con los criterios de relacionamiento, se enfoca en dos
aspectos:
Resultadodel Análisis
Importancia Absoluta
Importancia Relativa
Representa la sumatoria de las multiplicaciones del pesoestablecido en las interrelaciones, por los criterios de
relacionamiento
Es la expresión, en forma porcentual, de la importancia
absoluta, que permite visualizar de mejor forma los
impactos establecidos por las diferentes interrelaciones
en la matriz
Descripción
3. Análisis FODA (cont.)
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Ejemplo de la utilización del QFD en un análisis FODA:
Análisis de Potencialidad (ejemplo de cálculo vertical):
OPORTUNIDADES
Credibilidad del programa
Búsqueda de nuevas fuentes
de financiamiento
Contar con personería jurídica
Pesop
oropo
rtunidad
Tener
instala
ciones
Relació
nconautoridades
Experie
nciad
elaentidad
Import
anciaAbsoluta
Impor
tanciaRelativa
Importancia Absoluta
Importancia Relativa
6 32 19
18
9
32
15,25%
54,23%
10,52% 33,33%
30.50%
1 2 3
3
1
2
9
3 1
913
Ejemplo:
Cálculo de la fortaleza “Tener
instalaciones”, cuya incidencia
única se refleja en la
oportunidad “Credibilidad del
Proyecto”.
A
B
C
Cálculo:
1) A x B = C’ (resultado parcial)
2) Sumatoria de C’ = C
3) D es el resultado de la
sumatoria de C, expresado en
porcentajeD
56,14%
FORTALEZAS
Peso por Fortaleza
C’
3. Análisis FODA (cont.)
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25
Ejemplo de la utilización del QFD en un análisis FODA:
Análisis de Potencialidad (ejemplo de cálculo horizontal):
OPORTUNIDADES
Credibilidad del programa
Contar con personería jurídica
Pesop
oropo
rtunidad
Tener
instala
ciones
Relació
nconautoridades
Experie
nciad
elaentidad
ImportanciaAbsoluta
Impor
tanciaRelativa
Importancia Absoluta
Importancia Relativa
6 32 19
18
9
32
15,25%
54,23%
10,52% 33,33%
30.50%
1 2 3
3
1
2
9
3 1
913
Ejemplo:
Cálculo de la oportunidad
“Búsqueda de nuevas fuentes
de financiamiento”, que se ve
fortalecida por la incidencia de
la fortaleza “Relación con
autoridades” A
B
CCálculo:
1) A x B = C’ (resultado parcial)
2) Sumatoria de C’ = C3) D es el resultado de la
sumatoria de C, expresado en
porcentaje
D
56,14%
FORTALEZAS
Peso por Fortaleza
C’Búsqueda de nuevas fuentes
de financiamiento
3. Análisis FODA (cont.)
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26
Ejemplo de la utilización del QFD en un análisis FODA:
Análisis de Potencialidad (ejemplo de análisis):
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Credibilidad del programa
Búsqueda de nuevas fuentes
de financiamiento
Contar con personería Jurídica
Peso por Fortaleza
Pesop
oropo
rtunidad
Tener
instala
ciones
Relació
nconautoridades
Experie
nciad
elaentidad
ImportanciaAbsoluta
Impor
tanciaRelativa
Importancia Absoluta
Importancia Relativa
6 32 19
18
9
32
15,25%
10,52% 33,33%
Ejemplo:
El análisis de Potencialidad
identificó a la fortaleza de
“Relación con autoridades”
(54,23%) como la más fuerte en
cuanto a su influencia en la
gestión de la entidad, y a la
oportunidad “Credibilidad del
Programa” (56,14%) como la más
viable en cuanto a la gestión que
se debe desempeñar en el medio
para maximizar el desarrollo
institucional.
30.50%
56,14%
54,23%
3. Análisis FODA (cont.)
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/planificacion-estrategica-exp1 27/65
27
Análisis Interno
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/planificacion-estrategica-exp1 28/65
28
Compara Fortalezas con Debilidades, logrando como resultado el establecimiento del “cómo”
las Debilidades minimizan las Fortalezas.
A continuación se presenta el Análisis Interno, el que debe sustentarse en los siguientes
puntos:
• Matriz de Comparación QFD de Fortalezas con Debilidades
• Resumen de Importancia Relativa del Análisis Interno por Fortalezas y por
Debilidades
• Conclusiones del Análisis Interno realizado en la UE
4. Análisis Interno
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/planificacion-estrategica-exp1 29/65
29
4. Análisis Interno (cont.)
MATRIZ PESO
Fuerte 9Mediano 3Débil 1Nada - -
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/planificacion-estrategica-exp1 30/65
30
Experiencia de la entidad
Presencia del programa en todas las provincias del país
Personal comprometido con la misión y objetivo del programa
Reconocimiento de la labor por parte de los beneficiarios del proyecto
Contacto y relación con autoridades locales
Participación comunitaria en la operatividad del proyecto
Capacitación e instrucción técnica comunitaria
otros
FortalezasImportancia
Relativa
14.76%
17.27%
15.04%
14.48%
9.74%
13.92%
14.76%
100.00%
4. Análisis Interno (cont.)
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
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31
Limitación de recursos
Nivel salarial inadecuado
Continua rotación del personal
Ausencia de un modelo integral de planificación de la gestión y
normatividad internaInestabilidad laboral
Limitación de cobertura de atención
Carencia de proyectos autogestionables y autosustentables
Desmotivación del personal
Centralización de la gestión
Falta de capacitación al personal
DebilidadesImportancia
Relativa8.95%
3.44%
10.10%
14.12%
10.33%
10.67%
12.39%
8.61%
9.98%
1.36%
100.00%
4. Análisis Interno (cont.)
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/planificacion-estrategica-exp1 32/65
32
Análisis Externo
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
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33
Compara Oportunidades con Amenazas, logrando como resultado el establecimiento del
“cómo” las Amenazas inciden en las Oportunidades
A continuación presentamos el Análisis Externo, el mismo que contiene los siguientes
puntos:
• Matriz de Comparación QFD de Oportunidades con Amenazas
• Resumen de Importancia Relativa del Análisis Externo por Oportunidades y por
Amenazas
• Conclusiones del Análisis Externo realizado en la institución
5. Análisis Externo
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34
5. Análisis Externo (cont.)
MATRIZ PESO
Fuerte 9Mediano 3Débil 1Nada - -
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35
Emprender proyectos de autogestión en coordinación con lacomunidad y entidades de Gobiernos Seccionales para mejorar cobertura (Municipios, Consejos Provinciales, etc)
Búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento
Aplicación efectiva de la reingeniería de procesos
Concientización de las comunidades en la atención al niñoEmprender procesos de participación ciudadana con empoderamientodel programaCredibilidad del programa
Lograr acuerdos interinstitucionales con entidades involucradas en
atención a la niñez
Desconcentración y descentralización de la gestión hacia losGobiernos Seccionales
Contar con personería jurídica
Captación y retención de personal calificado
OportunidadesImportancia
Relativa
11.32%
10.70%
11.25%
11.46%
7.45%
10.15%
7.45%
12.43%
10.35%
7.38%
100.00%
5. Análisis Externo (cont.)
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36
Conflicto de intereses por parte de la comunidad y Gobiernos Localesrespecto al manejo de este tipo de programas
No aplicación de la reingeniería de procesos
Pprioridad comunitaria y familiar
Incremento del nivel de pobreza
Desaparición de proyectos autosustentables
Ingerencia e inestabilidad política
Falta de continuidad en el proyecto
Considerar al programa como una política de GobiernoReducción del presupuesto al proyecto
Ser absorvidos por otra entidad
AmenazasImportancia
Relativa
14.90%
11.04%
14.90%
10.49%
10.49%
13.25%
7.23%
12.88%
1.47%
3.31%
100.00%
5. Análisis Externo (cont.)
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/planificacion-estrategica-exp1 37/65
37
Análisis de Potencialidad
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/planificacion-estrategica-exp1 38/65
38
Compara Oportunidades con Fortalezas, logrando como resultado el establecimiento del
“cómo” las Fortalezas maximizan las Oportunidades
A continuación se presenta el Análisis de Potencialidad, para lo cual se sugiere los
siguientes puntos:
• Matriz de Comparación QFD de Oportunidades con Fortalezas
• Resumen de Importancia Relativa del Análisis de Potencialidad por
Oportunidades y por Fortalezas
• Conclusiones del Análisis de Potencialidad realizado en la UE
6. Análisis de Potencialidad
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6. Análisis de Potencialidad (cont.)
MATRIZ PESO
Fuerte 9Mediano 3Débil 1Nada - -
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40
Emprender proyectos de autogestión en coordinación con lacomunidad.
Búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento
Aplicación efectiva de la reingeniería de procesos
Concientización de las comunidades
Emprender procesos de participación ciudadana con empoderamientodel proyectoCredibilidad del programa
Lograr acuerdos interinstitucionales con entidades involucradas en el
proyecto
Desconcentración y descentralización de la gestión hacia los
Gobiernos SeccionalesContar con personería jurídica
Captación y retención de personal calificado
OportunidadesImportancia
Relativa
11.96%
8.77%
11.96%
11.96%
11.96%
11.96%
9.30%
9.84%
5.23%
7.00%
100.00%
6. Análisis de Potencialidad (cont.)
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
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41
Experiencia de la entidad
Presencia del proyecto a nivel local
Personal comprometido con la misión y objetivo del proyecto
Reconocimiento de la labor por parte de los beneficiarios del proyecto
Contacto y relación con autoridades
Participación comunitaria en la operatividad del programa
Capacitación e instrucción técnica comunitaria
FortalezasImportancia
Relativa
13.11%
14.94%
13.18%
16.43%
15.21%
14.80%
12.30%
100.00%
6. Análisis de Potencialidad (cont.)
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
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42
Análisis de Vulnerabilidad
5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com
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43
Compara Amenazas con Debilidades, logrando como resultado el establecimiento del
“cómo” las Debilidades incrementan las Amenazas
A continuación se presenta el Análisis de Vulnerabilidad, que contiene los siguientes puntos:
• Matriz de Comparación QFD de Amenazas con Debilidades
• Resumen de Importancia Relativa del Análisis de Vulnerabilidad por Amenazas y
por Debilidades
• Conclusiones del Análisis de Vulnerabilidad realizado en la institución
7. Análisis de Vulnerabilidad
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7. Análisis de Vulnerabilidad (cont.)
MATRIZ PESO
Fuerte 9Mediano 3Débil 1Nada - -
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Conflicto de intereses por parte de la comunidad y Gobiernos Localesrespecto al manejo de este tipo de programas
No aplicación de la reingeniería de procesos
Niñez no considerada como prioridad comunitaria y familiar
Incremento del nivel de pobreza
Desaparición del programa por falta de proyectos autosustentables
Ingerencia e inestabilidad política
Falta de continuidad en el programa por cambios de los directores
Considerar al programa como una política de Gobierno y no de EstadoReducción del presupuesto asignado por parte del Estado
Ser absorvidos por otra entidad
AmenazasImportancia
Relativa
9.62%
10.64%
6.58%
4.56%
13.68%
11.31%
9.45%
13.68%
9.62%
10.81%
100.00%
7. Análisis de Vulnerabilidad (cont.)
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Limitación de recursos
Nivel salarial inadecuado
Continua rotación de Directores Ejecutivos de la entidad
Ausencia de un modelo integral de planificación de la gestión ynormatividad interna
Inestabilidad laboral
Limitación de cobertura de atención
Carencia de proyectos autogestionables y autosustentables
Desmotivación del personal
Centralización de la gestión
Falta de capacitación del personal
DebilidadesImportancia
Relativa10.30%
5.92%
9.86%
12.50%
8.55%
13.15%
13.59%
9.86%
9.64%
6.57%
100.00%
7. Análisis de Vulnerabilidad (cont.)
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3.6.1.2 Matriz de Impacto
Una vez que se cuenta con información recopilada,tabulada, procesada y analizada sobre todos loselementos mencionados anteriormente mencionados; elsiguiente pasó es pasar de acuerdo al análisissituacional cada uno de los elementos a la matriz deimpacto. Por lo tanto, para desarrollar el siguiente pasodel FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de
Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa.
De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna, se debetener presente los elementos del análisis interno antesclasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la
información de las fortalezas y debilidades de acuerdo algrado de beneficio (fortaleza) o de afectación(debilidad) que este puede tener en la organización,como se puede ver en el siguiente cuadro.
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EJE ACADÉMICOAdmisionesAceptación de la sociedad por bajos costos (5)
Excesivo número de estudiantes por aula (5)
Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5)
Proceso de Enseñanza- AprendizajeProfesores experimentados en la docencia universitaria (3)
Deficiente aplicación metodología enseñanza-
aprendizaje (5)
Lento sistema de actualización en la red curricular (3)
Sistema no adecuado de evaluación docente (5)
Docentes dictan materias que no son de su
especialización (3)
Ausencia de un programa de capacitación en las diversas
áreas de la facultad (5)
InvestigaciónLa facultad está en capacidad de transferencia científica
y tecnológica en consultoría (1)
Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y
publicaciones (3)
EJESEJES FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADESDEBILIDADES IMPACTOIMPACTO
A M B A M B A M BA M B A M B A M B
MATRIZ DE IMPACTO INTERNAMATRIZ DE IMPACTO INTERNA
D: Debilidad F: Fortaleza 5 – Alta 3 – Media 1- Baja 5D: Debilidad Alta
X
XX
XX
X
X
X
X
X
X
5F 5D
5D
5D
5D
5D
3D
3D
3D
1F
3F
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MATRIZ DE IMPACTO EXTERNAMATRIZ DE IMPACTO EXTERNA
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMENAZASAMENAZAS IMPACTOIMPACTO
A M B A M B A M BA M B A M B A M B MICROAMBIENTE
Universidad Central
Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos (5)
Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos eInstructivos) (3)
Carencia de políticas al nivel universitario (5)
Demasiada Centralización (5)
Presupuesto Insuficiente (5)
Los Organismo de Control no están cumpliendo sus funciones (1)
Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de laUniversidad (5)
Inadecuada relación organizacional entre la Facultad y la Universidad (3)
No se encuentran aprobados por CONESUP reglamentos, instructivos y normasextensión universitaria (3)
Clientes
Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos)(5)
Pérdida constante participación profesional insuficiente demanda de lasempresas (5)
FACTORESFACTORES
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X 5A
5A
5A
5A
5A
5A
5O
3A
3A
3A
1A
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MISIÓN
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Para formular la “misión institucional”, se deben considerar los siguientes
aspectos:
• Una misión define la razón de ser de una organización
• Determina la naturaleza de las necesidades que está satisfaciendo
• Determina las ventajas competitivas con las que se está entregando el servicio
• Respuesta a las siguientes preguntas:
- ¿quiénes somos?
- ¿qué hacemos?
- ¿hacia dónde nos dirigimos?
8. Declaración de Misión Institucional
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Somos una institución con personería jurídicaque promueve y fomenta el desarrollo integral de los menores
en situación de riesgo, generando metodologías yprogramas e incentivando modalidades de organización y
participación comunitaria, autogestionables y autosustentables,para mejorar la calidad de vida de la niñez ecuatoriana
MISIÓN
“Misión Institucional” :
8. Declaración de Misión Institucional (cont.)
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VISIÓN
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De igual forma, para formular la “visión institucional”, se recomienda consideraron los
siguientes aspectos:
• La visión de una entidad consiste en visualizar y luego expresar de forma precisa las
características deseadas para el futuro
• Trazar un escenario deseado en cierto período de tiempo, que tal como lo mencionamos en
el Diagnóstico Organizacional.
9. Declaración de Visión Institucional
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Fortalecer el pleno ejercicio de los derechos de la niñez,potencializando la participación de la comunidad para
alcanzar el desarrollo integral de los menores de 6 años
VISIÓN
“Visión institucional”:
9. Declaración de Visión Institucional (cont.)
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Fortalecer el pleno ejercicio de los derechos de la niñez
A través de su gestión y el cumplimiento de la “misión institucional”, la institución buscarápermanentemente el fortalecimiento respecto al cumplimiento de los derechos de los niños, en
cuanto a nutrición, salud, educación, bienestar social y desarrollo psico-socio-afectivo.
potencializando la participación de la comunidad
Los niños son la responsabilidad de todos puesto que al decir que sus derechos son
prevalentes, se está dando implícitamente una obligación a la familia, a la sociedad y al
Estado, de respetarlos y protegerlos por encima de cualquier consideración.
En este contexto, insistentemente y en forma permanente, la institución buscará la
concientización y participación de toda la comunidad ecuatoriana dentro de los programas de
atención a la niñez menor de 6 años.
para alcanzar el desarrollo integral de los menores de 6 años
Nuevamente, focalizará y priorizará su gestión en alcanzar los resultados de bienestar integral
de la niñez ecuatoriana menor de 6 años (nutrición, salud, educación y desarrollo psico-socio-
afectivo). Todo ello como consecuencia de una verdadera autogestión y participación
ciudadana.
9. Declaración de Visión Institucional (cont.)
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VALORES FUNDAMENTALES
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La consecución de la visión y misión institucional es impulsada, en gran medida, por la
existencia de valores concordantes con dichos lineamientos, los cuales deben ser compartidos
por todas las personas que integran la UE favoreciendo la unidad de dirección.
Constituyen el repertorio de creencias compartidas.
Es indispensable identificar estos valores claves llamados a constituir una parte integral de la
cultura institucional. Por ejemplo:
• Trabajo en equipo• Eficiencia• Comunicación efectiva• Calidad en el servicio
Valores de Trabajo
• Honestidad• Respeto• Mística• Responsabilidad
Valores Personales
Apropiados para el ambiente en
que se trabaja, para el oficio y la
manera de realizarlo
Apropiados para vivir y trabajar
fructíferamente en forma amplia
y ordenada
10. Declaración de Valores Fundamentales
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OBJETIVOS Y MANIOBRASESTRATÉGICAS
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Fijan la dirección en el largo plazo
• Identifican lo que deseamos lograr
• Nos brindan pautas para encaminarnos a lograr la misión y visión
• Deben ser claros, simples, puntuales, desafiantes e inspiradores
MANIOBRAS/PLANES DE ACCIÓN
• Son grandes acciones o directrices cuyo propósito es alcanzar la visión y los objetivos de
largo plazo
• Las estrategias surgen como producto de un análisis sistemático y exhaustivo de
alternativas (análisis estratégico)
• Incluyen el desglose en planes y proyectos de menor nivel y la coordinación interfuncional
11. Definición de objetivos y maniobras estratégicas
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TÁCTICAS/PROGRAMAS DE ACCIÓN
• Se refieren a los programas específicos que apoyan las estrategias generales
• Son de naturaleza operativa
• Son planes de acción a corto plazo
• Están sujetas a evaluación permanente y a continuos cambios de rumbo y énfasis
• Una vez realizadas, deben reemplazarse por nuevos planes de acción orientados a otros
aspectos estratégicos
Los objetivos estratégicos se definieron en función de aquellos resultados a largo plazo que la
institución espera lograr para hacer realidad la misión y la visión institucionales formuladas.
Para cada objetivo estratégico se dispone de maniobras estratégicas, que a su vez se
desarrollan a través de un conjunto de actividades a ser realizadas. Se ha definido, además,
los indicadores de gestión y los responsables del cumplimiento de los objetivos:
11. Definición de objetivos y maniobras estratégicas (cont.)
11 D fi i ió d bj i i b é i ( )
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Los tres principales “Objetivos Estratégicos” definidos por los tres grupos de trabajo fueron los
siguientes:
Objetivos Estratégicos
Estrategia
•
Planes de Acción
1.
11. Definición de objetivos y maniobras estratégicas (cont.)
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MAPA ESTRATÉGICO
12 M E t té i
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
V I S I Ó N
TRABAJO PERSONALES- Trabajo en equipo - Honestidad
- Eficiencia - Respeto
- Comunicación efectiva - Mística
- Calidad en el servicio - Responsabilidad
M I S I Ó N
estrategias
planes de acción
V A L O R E S
12. Mapa Estratégico
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PLAN DE DIFUSIÓN