planificarea cererii potentiale a serviciilor de telecomunicaţii

8/9/2019 planificarea cererii potentiale a serviciilor de telecomunicaii

1/24

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI

FACULTATEA DE RADIOELECTRONIC I TELECOMUNICAII

CATEDRA SISTEME OPTOELECTRONICE

PROIECT DE AN

La disciplina: Management n telecomunicaii

Tema: planificarea cererii potentiale a serviciilor de

telecomunicaii

A efectuat studentul grupei IMT-062 Turcanu Victor

A verificat confereniarul doctorul Gujuman Lucia

Chiinu 2009


2/24

Cuprins

Introducere.3

Capitolul 1 Abordarea teoretica a notiunii de planificare

a cereii.4

1.1 Notiunea de planificare a cererii..4

1.2 Tipuri de planificare a cererii ..5

1.3 Bariere de planificare a cererii.7

1.4 Procesul de planificare a cererii ...

Capitolul 2 Analiza si descrierea metodelor de planificare

a cererii viitoare 10

2.1 Metoda Diagramei GANTT....11

2.2 MetodaPERT/CPM 11

Capitolul 3 Planificarea cererii in cadrul unei intreprinderi

din sfera telecomunicaiilor.18

Concluzie21

Bibliografie22


3/24

INTRODUCERE

Se spune c e inutil s opreti scurgerea timpului i c cel mai bine este s

nvei s mergi n aceeai direcie cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci

cnd priveti dinspre tine spre ceea ce e n jurul tu, ci atunci cnd priveti dinspre

mediul n care exiti i acionezi ctre eul tu. ntr-un mod asemntor

funcioneaz i sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-i

asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activitii lor orientat din

exterior ctre interior. Dac firma poate nelege schimbrile care intervin

permanent n cadrul mediului n care opereaz, atunci va putea profita din plin de

eventualele ocazii favorabile ale pieei, cu condiia s se axeze pe reacia la timp.

Abordarea mediului ambiant i a interdependenelor dintre acestea i

organizaie, n contextul tranziiei spre economia de pia, constituie o problem

de maxim importan, la a crei rezolvare marketingul strategic este chemat s

aib un rol decisiv. Aceasta cu att mai mult cu ct cunoaterea n detaliu a

multitudinii de variabile exogene i endogene ce influeneaz organizaia est e de

natur s-i asigure o funcionalitate eficient, ntr-un mediu concurenial din ce n

ce mai acerb. Relativitatea importanei impactului se datoreaz modului n care

organizaia a anticipat i s-a pregtit pentru recepionarea mesajului respectiv.

Lucrarea prezent este structurat n cinci pri distincte, a cror capitole

reprezint defapt etapele procesului de planificare


4/24

Capitolu1

1.1 Notiunea de planificare a cereii

Aa cum menioneaz John Naisbitt, omul supravieuiete numai prin capacitatea sa de a

aciona n prezent, pe baza experienei trecute, cu consecine n viitor. Asumndu-i viitorul,

omul i face prezentul suportabil i trecutul semnificativ. Trecutul, prezentul i alternativele

viitoare sunt ntreptrunse n anticipaia i previziunea aciunilor viitoare.

De regul exist o diferen temporal ntre producerea unui eveniment i semnalele ce

prevestesc i conduc ctre realizarea acelui eveniment. Acesta este principalul motiv care face ca

previziunea i planificarea sa fie dou activiti viabile pentru studierea i respectiv aciunea

asupra viitorului (Prezentul este nsrcinat cu viitorul, Voltaire)

Problema esenial este definirea corect a ceea ce nseamn previziune respectiv

planificare, pentru a putea integra corect cele dou concepte. Deoarece ambele concepte se

preocup direct de viitor este foarte important ca aceste dou funcii s fie corect integrate n

cadrul firmei.

Previziunea (prognoza) economic, dei nu se poate da o definiie precis, datorit prerilor

diferite existente n rndul specialitilor, reprezint procesul prin care sunt anticipate evenimente

i prin care este realizat estimarea evoluiei viitoare a unor indicatori economici privind, n

general, fenomene care nu sunt direct controlate de entitatea implicat n procesul de

previziune.

Planificarea este una din funciile de baz ale managementului i reprezint o

activitate ce are n vedere stabilirea modalitilor concrete de realizare a unor

obiective prestabilite. Planificarea cererii poteniale raspunde la cateva ntrebari de

baz, pentru orice tip de activitate i anume:

Ce? - scopul;


5/24

Cnd? - intervalul n care trebuie realizat;

Unde? - locul n care planurile vor fi ndeplinite;

Cine? - oamenii ce vor realiza activitaile;

Cum? - fazele, secvenele i metodele de atingere a scopului;

Ct? - resursele necesare pentru a atinge scopul urmrit.

Previziunea precede planificarea i ofer informaii necesare pentru realizarea acesteia.

Previziunea reprezint un suport al procesului decizional n timp ce planificarea reprezint mai

mult un rezultat sau o component a procesului decizional. O delimitare clar ntre previziune,

planificare i decizie este, de cele mai multe ori, greu de trasat, ntre aceste procese existnd o

interdependen strns. Previziunea se ocup n general cu descrierea estimativ a mediului

extern viitor al unei entiti, n timp ce planificarea se orienteaz asupra aciunilor viitoare

proprii unei entitii n contextul mediului n care aceasta acioneaz. Prin urmare, este corect s

spunem c o firm previzioneaz cererea pentru un anumit bun pe pia i planific producia pe

care urmeaz s o realizeaze n contextul cererii respective. Nu este corect ns, s spunem c o

firm planific evoluia cursului valutar pentru o anumit moned sau c o firm previzioneaz

preul pe care ea nsi l va aplica unui anumit produs. Totodat nu este mai puin adevrat c

propriile aciuni pot influena mediul extern. De exemplu, aciunile unei firme concurente fac

obiectul previziunii, ns este foarte probabil ca aceste aciuni s fie influenate de planificarea


6/24

realizat n propria firm, fie prematur, datorit unei scurgeri de informaii, fie

n cadrul planificariise ia decizia privind abordarea organizaional ce va fiadoptat i se trece la definirea proiectului i demararea activitii de atragere defonduri.

- stabilirea activitilor, metodologiei de implementare, definitivarea echipei,a bugetului, a grupului int,

- demararea campaniei de atragere de fonduri (se alege sursa sau mijloculde finanare cel mai potrivit proiectului nostru)

Planificarea cererii reprezint procesul prin care se formuleaz obiective i

strategii pe termen lung, pentru ntreaga companie, pr in punerea n legatur a

resurselor cu oportunitile existente. Scopul urmrit este acela de a ajuta

ntreprinderea s defineasc i s ating obiective realiste, precum i s dobndeasc

poziia competitiv dorit, ntr-un interval de timp bine definit. Planificarea ncearc

s reduc riscul de apariie a erorilor i s plaseze firma ntr-o poziie din care s

poat anticipa schimbarea, s poat reaciona la aceasta i s poat genera

schimbarea n avantajul su.

Rolul planificrii cererii potentiale n orientarea firmei


7/24

Figura 1.1

1.2 Tipuri de planificare a cererii

De la nceputul anilor 60 se consider c planificarea cererii potentiale in

serviciile de telecomunicatii are din ce n ce mai mult importan, ca mijloc de a

face fa perturbaiilor crescnde din mediul economic i complexitii componentei

de marketing n activitatea diverselor ntreprinderi. Planificarea cererii potentiale au

aprut ca urmare a evoluiei sistemelor statice integrate n structuri organizatorice,

existente n perioada anilor 50-60, ns sistemul de planificare pe termen lung, ,

avea ca punct slab extrapolarea. Dezvoltarea treptat a planificrii a condus spre

necesitatea definirii i delimitrii unitii strategice de afaceri prin managementul

portofoliului, sistemelor complexe de planificare ce analizeaz printre altele i mediul

n care i desfoar activitatea firmele.

Evoluia planificrii ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de

utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe

termen lung1 :

Poziia

competitiv

a cererii

curente

Poziita,

Competitiv

a cererii

viitoare

Obiectiv i direcie de aciune

Tendine i influene externe

Resursele si capacitile firmei

Planificare cererii potentiale


8/24

Planificarea financiar de baz ce utilizeaz bugetele anuale pentruasigurarea controlului operaional ;

Planificarea bazat pe previziune ce are scop central analiza mediului pentruo alocare a resurselor pe un orizont determinat ;

Planificarea orientat extern este un proces bazat pe ogndire strategic cerealizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional

agresiv.

Concluzia trecerii n revist a evoluiei i importanei planificarilor, se rezum la

faptul c problemele organizatorice sunt strns legate de eficiena acestor sisteme,

iar evoluia lor a cunoscut o continu diversificare, ca rspuns la presiunile mediului

nconjurtor asupra organizaiei.

1.3 Bariere n planificarea eficient a cererii potentiale

n ciuda importanei deinute i a rolului central ce l ocup planificarea eficient

a cererii potentiale n procesul obinerii de profit, s-au fcut puine cercetri

pentru a se deter-mina modul greit de interpretare i nelegere a termenilor sauimplementarea incorect a programelor. n literatura de specialitate exist un larg

consens cu privire la dificultile i barierele planificrii concretizate n dou

dimensiuni : bariera cultural /politic i bariera cognitiv.

S-au identificat o serie de factori care au o puternic influen asupra capacitii

companiei de a introduce i desfura un proces complet de planificare, factori

cuprini n termenul generic de cultur2

. Culturile organizaionale pot deveni bariere n calea dezvoltrii, fiindc orizontul lor se concentreaz asupra trecutului i

mecanismele interioare pe care le dein sunt incapabile s fac fa schimbrii. Un

proces de planificare a cerererii nu este o simpl succesiune de etape operaionale,

el nglobeaz un set de valori i ipoteze care sunt parte integrant din ntregul


9/24

proces. n mod similar, o organizaie nu presupune numai un conglomerat de

oameni i resurse, ci implic valori i ipoteze specifice, care definesc climatul i

cultura specific fiecrei organizaii.

Un rol la fel de important l dein persoanele implicate, experiena n trecutul

companiei, sistemul propriu de convingeri i valori, contribuind la formarea profilului

organizaiei.

O organizaie nu-i va schimba sistemul de valori sau cultura, dect dac are loc

un eveniment foarte semnificativ, care s justifice o asemenea schimbare. Se afirma

c nsi cultura organizaional este buturuga de care se mpiedic schimbarea.

Pentru a introduce cu succes planificarea, conducerea superioar a firmei este

nevoit s recunoasc faptul c trebuie s se schimbe multe lucruri att n interiorul

organizaiei, ct i n propriul comportament.

Un alt tip de barier n calea planificrii, pe lng cea legat de cultur, este

cunoscut sub termenul de dimensiune cognitiv. Ipoteza c procesul de cunoatere

are importan deosebit pentru succesul activitii de planificare a cererii devine

foarte plauzibil, deoarece fr ancora cunoaterii, toate celelalte domenii ar pluti

n neantul abstract3. O investigare practic a planificrii ca proces multidimensional

n cadrul firmelor ar conduce la ipoteza c, dei multe organizaii pretind c utilizeaz

instrumentele i tacticile specifice marketingului, puine sunt cele care o fac n mod

corect sau de o manier eficace.


10/24

Ideea central a analizei celor dou bariere n calea planificrii, se regsete n

metodologia de predare a teoriei, urmat apoi de o presupus aplicare a ei n

practic, fr s se in cont de particularitile i diferenele celor dou noiuni.

1.4 Procesul de planificare a cererii potentiale

Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor Intreprinderii S i de selecTie a

cursului acTiunilor viitoare de realizare a lor. Cu toate ca procesul de elaborare a

unui plan este legat de un program major, cum ar fi dezvoltarea unui nou produs

sau achiziTia unei fabrici, se va parcurge. Conceperea, elaborarea i utilizarea

planificarii este un proces complex prin care se urmrete structurarea i ealonarea

tuturor activitilor necesare nfptuirii strategiilor propuse. Elaborarea unei

planificari implic participarea activ a tuturor factorilor de rspundere i

coordonarea tuturor deciziilor n vederea resp ectrii unui minim de criterii, o

orientare realist bazat pe posibilitile agentului economic, o integrare a tuturor

elementelor necesare i o corelare cu cele din alte sectoare de activitate, existena

resurselor bugetare necesare susinerii programului, precum i aplicarea unui

sistem riguros de control i revizie a planificarii. De asemenea, trebuie avute n

vedere influenele unor factori cum ar fi: complexitatea procesului de p lanificare,numrul mare al obiectivelor ntreprinderii, diversitatea ac iunilor din sectoarele

ntreprinderii.

Responsabilitatea elaborrii planificarii cererii revine directorului de marketing

pentru programul global al ntreprinderii, efilor de produse, directorului (efului)

de publicitate pentru programul publicitar etc.

Cu toate c exist o mare varietate a planificarilor , experiena practic ademonstrat c n elaborarea i realizarea lor trebuie parcurse o serie de etape n

orice mprejurare.

Principalele etape ale elaborrii planificarii cererii potentiale:


11/24

1. Informarea i previziunea constituie etapa de cercetare complex a

condiiilor prezente i viitoare adoptrii planificarii n care se colecteaz,

prelucreaz i analizeaz informaiile ce se pot obine din surse proprii i ex terne

referitoare la macro i micromediul n care activeaz, i n special cu privire la

piaa intern i extern. n funcie de necesiti, aria de cuprindere a cercetrilor vafi difereniat pentru planificarile pe termen scurt, mediu i lung, ca i sursele din

care se pot obine.

2. Stabilirea obiectiveloreste etapa n care se contureaz, se definete

planificarea pe baza informaiilor obinute cu privire la necesitile pieii i la

resursele de care ntreprinderea dispune.

De obicei, se identific mai multe obiective, din care se vor seleciona cele

care, conform previziunii, conduc la obinerea eficienei maxime pornind de la

satisfacerea unor condiii ca: realism (sunt posibil de nfptuit), consens (sunt

rezultat al accepiunii colectivului), concret(exprimare clar i precis),termen de

execuie.

Evident, obiectivele difer de la o perioad la alta i de la o ntreprindere la

alta, dar n principiu ele vizeaz: sporirea cotei de pia i intrarea pe noi piee,

micorarea costurilor de distribuie, asimilarea noilor produse, perfecionarea

activitii promoionale etc.

3. Stabilirea planului de aciuni prin care sunt prezentate ntr-un document,

inteniile indicnd obiectivele specifice, calendarul i costul, descriind n detaliu

cum se va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune concentrarea eforturilor

pe elementele mixului de marketing (produs, pre, distribuie, promovare).Deci,planul va cuprinde: obiectivele, aciunile, resurs ele necesare, ealonarea n timp i

modalitile de nfptuire.

Rezultanta este lista complet a activitilor ce se vor ntreprinde n fiecare

etap, care poate fi mai restrns cnd obiectivele sunt limitate sau de complexitate


12/24

mic, sau mai datailat i atunci se impune coordonarea, evaluarea, concretizarea

eventual prin programe de aciune operaionale. Acestea sunt implementri

practice de detaliere i repartizare n timp a planurilor de aciuni pentru

introducerea pe pia, distribuie sau promovare a produselor.

Planul de aciuni trebuie s fie astfel ntocmit nct s permit nelegerea

uoar a detaliilor comunicate, facilitarea revederii i controlului, mbunti rea

calitii planificarilor etc.

Lista activitilor cuprinde: simbolul activitii, coninutul acesteia,

indicarea activitii direct precedente, durata fiecrei activiti i compartimentul

rspunztor de nfptuire.

Aceste activiti trebuie ordonate, grupate pentru a se desfura logic i

cronologic. Se cunosc deja o serie de metode i tehnici de coordonare a activitilor

planificarii, unele considerate deja clasice: analiza de regresie i corelaie, analiza

matriceal; iar altele denumite tehnici moderne: programarea linear, nivelarea

exponenial, analiza input-output, lanurile Markov, previziunea tehnologic,

analiza riscurilor etc. n practic, cele mai utilizate sunt: metoda drumului critic

(Critical Path Method) i metoda PERT (Program Evaluation and Review

Technique), ambele bazate pe teoria grafelor i care au ca obiect optimizarea unui

program complex n care duratele activitilor sunt evaluate prin numere

determinate. Prin urmare, activitile sunt ordonate prin alctuirea grafului care

permite identificarea activitii critice cele mai importante a cror depire a

duratei de ndeplinire ar conduce la ntrzierea ntregului program i a rezervelor

de timp pentru celelalte activiti.

n alctuirea grafului se pornete de la evaluarea duratei fiecrei activit i,

iar pe baza valorii duratei medii se stabilete drumul critic i se traseaz graful

reea. Activitile pentru care rezerva de timp este zero se numesc activiti critice

i ele compun drumul critic. Durata planificarii este egal cu lungimea drumului

critic, deoarece activitile ce nu sunt luate n calcul se desfoar n paralel cu


13/24

acestea.Fiecare activitate este nregistrat n cadrul grafului ntr -o caset

compartimental, cu urmtoarele semnificaii:

A- simbolul activitii

I - nceputul activitii

D - durata activitii

U - ultima zi pentru definirea activitii (u = I + D)

T - cel mai trziu termen de finalizare a activitii (cea mai mic valoare a

lui t din casetele activitilor imediat urmtoare)

R - rezerva de timp (R= t I):

t - pentru activitile critice R= 0, t = cel mai curnd termen de ncepere a

activitii (t = T- D).

Fig 2.2


14/24

Fig. 2.3

Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea menionatn fig.2.2. Este evident, c lista aciunilor difer foarte mult de la o planificare la

alta , desemnnd specificul acesteia : lansarea unui nou produs pe piaa intern, pe

piaa extern, desfurarea unei cercetri de pia, mbuntirea distribuiei,

exportul de servicii publicitare, organizarea campaniei promoionale etc.

4. Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru executarea

planificarii dj n funcie de obiectivul urmrit, de restriciile mai ales financiare,de prioriti etc., pornete de la evaluarea lor n concordan cu rezultatele

previzibile. Bugetul trebuie s fie flexibil pentru a da posibilitatea revizuirii

pplanificarii atunci cnd apar elemente imprevizibil e dar cu semnificaie

deosebit, mai ales n domeniul preului sau legislaiei. Cu aceasta se ncheie

operaiunea de elaborare a planificare a cererii , care adesea este supusa verificrii,

chiar testrii nainte de a se trece la executare.

5.Adoptarea pplanificarii marcheaz etapa transpunerii n practic a

prevederilor sale. Este faza n care se verific realismul i corectitudinea

pplanificarii i se acioneaz n condiii operative pentru nfptuirea obiectivelor i

ncadrarea n limitele impuse de prevederile sale. Aceasta presupune o repartizare


15/24

judicioas a sarcinilor pe compartimente, funcii, posturi de munc, precum i

stabilirea termenelor precise de realizare.

6. Controlul realizrii planului are menirea de a verifica modul nfptuirii

obiectivelor la timp, evaluarea rezultatelor, oferind informaiile necesare

perfecionrii viitoarelor programe. De fapt, practica a demonstrat necesitatea unui

control permanent n fiecare faz, el avnd drept scop descoperirea deficiene lor i

efectuarea corecturilor necesare, deci are loc pe de -o parte, un control al ntocmirii

planului, iar pe de alta, al executrii lui, att pe ansamblul programului, ct i pe

fiecare obiectiv i aciune.

Efectuarea unui control rapid i eficace comport utilizarea a numeroase

metode cantitative, dar i calitative (interviuri, reuniuni de grup) cele mai frecvente

fiind: analiza cheltuielilor i a veniturilor, analiza eficienei activitii . Finalitatea

planificarii se evideniaz n contribuia lui la sporirea eficienei i calitii ntregii

activiti de producie, prestare de servicii sau comercializare desfurat de

organizaie, ea constituind un important instrument al conducerii,

Capitolul 2 Analiza si descrierea metodelor de planificare

a cererii viitoare

2.1 Metoda- Diagramei GANTT

Aceast diagram este o metod de planificare i control, care se bazeaz

pe reprezenatrea grafic, pe o ax orizontal, a datelor de ncepere i de finalizare

a activitilor, permind compararea performanelor planificate cu cele efective.


16/24

Utilizarea acestui tip de metod de firma METRO a condus la obinerea

grafic a succesiunilor etapelor prevzute n plan, ce prezint o serie de avantaje:

uurina tra-srii i nelegerii diagramei, prezentarea clar a datelor de ncepere

i finalizare a fiecrei activiti, a succesiunilor acestora i vizualizarea rapid a

stadiului de ndeplinire al programului. Diagrama utilizeaz datele folosite n

metoda PERT, cu deosebirea c reprezentarea nu conine noiuni referitoare la

teoria grafurilor, ci face referire n special la coordonatele temporale ale

activitilor.

Diagrama Gantt

GRAFICUL GANTT reprezinta o alta forma de vizualizare si de planificare a

proiectelor, alaturi de retelele orientate pe evenimente si activitati; el reprezinta oretea n care activitatile si evenimentele sunt transpuse calendaristic pe o axa

orizontala a timpului. Unei activitati i se asociaza o bara de lungime direct

proportionala cu durata estimata. Graficele Gantt au dezavantajul ca nu arata

interdependentele dintre activitati si evenimente (evidentiate nsa de retele, care

furnizeaza o reprezentare pictoriala a ntregului program).


17/24

Software-ul de Management al Proiectelor a gasit nsa o forma de a arata si aceste

interdependente, prin intermediul unor sageti ce leaga ntre ele barele reprezentnd

activitatile.

2.2 Metoda - PERT/CPM

ntre tehnicile moderne de elaborare a programelor de marketing s -a

evideniat tot mai mult, metoda PERT (Programme Evaluation and Review

Technique) i cea a drumului critic (CriticalPath Method) ce const n evaluarea i

revizuirea progra-melor, astfel nct obiectivele s poat fi realizate n timpul

stabilit. Ambele metode se bazeaz pe teoria grafurilor, se fundamenteaz pe

aceleai principii, singura deose-bire dintre ele fiind a utilizrii datelor; respectiv

date aleatoare i date cunoscute.

Metoda PERT este o tehnic de analiz a reelelor, utilizat pentru

programarea i controlul proiectelor, deoarece reflect interrelaiile dintre

activiti i evenimente. Ea presupune estimarea probabilistic a timpului necesar

pentru a ndeplini fiecare activitate a unui program, iar aplicarea ei permite

limitarea conflictelor, reducerea ntrzierilor i ntreruperilor. Pregtirea

ntregului proces legat de aplicarea n prac-tic a metodei PERT este condiionat

de stabilirea legturilor i interdependenelor dintre aciuni. Drumul critic, ca

etap n aplicarea metodei PERT, const n succesiunea de activiti care

constituie cel mai lung traseu ntre momentul nceperii programului i cel al

finalizrii sale, avnd durata minim posibil. Termenul critic este utilizat pentru

a sublinia faptul c orice ntrziere n desfurarea unei activiti de pe drumul cel

mai lung prin reea va conduce la mrirea duratei de realizare a ntregului

program.


18/24

n estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate s-a utilizat media

aritmetic ponderat (tei) ce are ca elemente estimarea optimist (a i), durata cea

mai probabil (m i) i estimarea pesimist (bi): tei = ai + 4mi + bi/ 6. Durata probabil

a programului este de 209 zile, iar pentru a se afla n ce interval de tinp se va

ncadra durata sa real, se calculeaz abaterea standard cores-punztoare

drumului critic cu ajutorul dispersiei variabile n timp pentru fiecare activitate

critic:*2 = (b-a)2/36.

2.3Metoda Drumului Critic CPM

Aceasta metoda lucreaza cu timpi bine determinati, asociati fiecarei

activitati si permite, totodata, att estimarea costurilor, ct si a timpului de

executie a proiectului. Este o metoda determinista, care permite controlul timpului

si costului de executie a unui proiect, prin determinarea drumului critic al

acestuia.

Metoda PERT. Aceasta metoda foloseste trei durate de timp asociate fiecarei

activitati (optimista, pesimista si cea mai probabila), formnd o medie ponderata,

care reprezinta durata asteptata/estimata Astfel, timpul de executie a unui proiect

este calculat pe baza teoriei probabilitati lor. Metoda PERT este deci o metoda

probabilista bazata pe distributia beta pentru timpul fiecarei activitati si pe o

distributie normala pentru durata de timp estimata, metoda ce permite planificarea

si controlul timpului de executie a ntregului proiect.

Ea poate fi vazuta ca o extensie a graficului Gantt.

2.3Caracteristicile acestor metode/tehnici sunt urmatoarele:

1. Formeaza baza planificarii si predictiei proiectului si furnizeaza conducerii

proiectului posibilitatea de a gasi cea mai buna folosinta a resurselor n scopul

obtinerii unui rezultat cunoscut, ntr-un timp limitat si avnd costuri limitate.

2. Permit o viziune schematica a proiectului si totodata controlul asupra


19/24

proiectelor unice.

3.Ajuta echipa de management al proiectului sa rezolve probleme de

incertitudine care pot aparea n desfasurarea proiectului, prin gasirea raspunsurilor

la ntrebari de genul:

Cum va fi afectata terminarea proiec-tului de o ntrziere pentru anumiteelemente (activitati, evenimente) ale sale?

Unde exista rezerve de timp ntre elemente?

Care elemente sunt determinante pentru respectarea termenului proiectului?

Aceste raspun-suri furnizeaza conducerii proiectului mijloace de evaluare a

alterna-tivelor/optiunilor la ndemna pentru redresarea situatiei.

4. Utilizeaza o asa-numita analiza de tip retea a timpului drept metoda de baza

pentru determinarea fortei de munca, a materialelor si a echipamentelor si,

totodata, pentru furnizarea mijloacelor de verificare a progresului facut n

desfasurarea proiectului.

5. Furnizeaza structura de baza pentru prezentarea rapoartelor de informare.

6. Evidentiaza interdependentele dintre elementele sale.

7. Permit exercitii de genul Ce se ntmpla daca&.

8. Identifica cel mai lung traseu sau drumul critic.

9. Permit stabilirea termenelor pentru efectuarea analizelor de risc.

2.4 SCOPUL METODELOR PERT/ CPM

Scopul principal al folosirii metodelorPERT/CPM l reprezinta identificarea

corecta a activitatilor critice si furnizarea catre manager cel putin a urmatoarelor

informatii:

-care activitati sunt critice;-care activitati sunt necritice;

-ce rezerva de timp au activitatile necritice pentru a nu deveni critice.

Managementul prin exceptie presupune exercitarea controlului doar asupra

activitatilor critice (la proiecte foarte mari, care implica mii de activitati, nu se pot


20/24

supraveghea toate acestea, ci numai cele care au o importanta determinanta asupra

duratei de timp necesara terminarii proiectului).

2.5 Obiectivele fundamentale ale unei planificari

Planificarea trebuie sa se realizeze in asa fel incat sa asigure fundamentale

indeplinirea urmatoarelor obiective fundamentale

-Sa asigure satisfacerea nevoilor de produse si de servicii ale tuturor clientilor

care-si exprima cererea pe piata intreprinderii respective:

-Sa preconizeze si sa asigure imbunatatirea organizarii procesului de vanzare, a

productiei de bunuri si servicii, precum si a muncii.

-Cresterea gradului de ocupare a unitatilor de cazare, a capacitatii de productie si

de desfacere a unitatilor operative.

Normele servesc pentru stabilirea obiectivelor de planificare cum ar fi :

de folosire urmarirea si evaluarea gradului de realizare a acestuia (altfel spus,

de organizare si la aprecierea calitatii muncii de executie si de conducere ).

Capitolul 3

Planificarea cererii in cadrul unei intreprinderi

din sfera telecomunicaiilor


21/24

Concluzie


22/24

Bibliografie


23/24


24/24

Documents

planificarea cererii potentiale a serviciilor de telecomunicaţii