of 40/40
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE:CONCEPT, NECESITATE ŞI AVANTAJE Planificarea resurselor umane are în literatura de specialitate mai multe definiţii; acestea deşi nu sunt contradictorii, presupun totuşi anumite diferenţe, în general sub aspect formal (prin formularea mai sintetică sau mai detaliată) dar şi de conţinut, reflectând opinia diferiţilor specialişti în ceea ce priveşte conţinutul acestui proces. Astfel, conform definiţiei date de Ministerul Muncii al Marii Britanii, planificarea resurselor umane este o strategie folosită pentru achiziţionarea, utilizarea, îmbunătăţirea şi reţinerea resurselor umane ale întreprinderii 1 . A.Rotaru şi A.Prodan consideră că planificarea resurselor umane este procesul de analiză şi de identificare a nevoilor şi disponibilităţilor de forţă de muncă ale organizaţiei 2 . 1 Cole, G.A., Personnel Management, D.P. Publications Ltd., London, 1993, pg. 114 2 Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pg. 45 1

Planificarea Resurselor Umane

  • View
    613

  • Download
    5

Embed Size (px)

Text of Planificarea Resurselor Umane

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANEPLANIFICAREA RESURSELOR UMANE:CONCEPT, NECESITATE I AVANTAJE Planificarea resurselor umane are n literatura de specialitate mai multe

definiii; acestea dei nu sunt contradictorii, presupun totui anumite diferene, n general sub aspect formal (prin formularea mai sintetic sau mai detaliat) dar i de coninut, reflectnd opinia diferiilor specialiti n ceea ce privete coninutul acestui proces. Astfel, conform definiiei date de Ministerul Muncii al Marii Britanii, planificarea resurselor umane este o strategie folosit pentru achiziionarea, utilizarea, mbuntirea i reinerea resurselor umane ale ntreprinderii1. A.Rotaru i A.Prodan consider c planificarea resurselor umane este procesul de analiz i de identificare a nevoilor i disponibilitilor de for de munc ale organizaiei2. O definiie n acelai sens dar mai detaliat este dat de P.W.Anthony i colaboratorii care subliniaz c planificarea resurselor umane reprezint suma strategiilor de recrutare, selectare, pregtire, orientare profesional, promovare i a regulilor de munc ale unei organizaii; este un proces menit s transpun planurile i obiectivele organizaiei n cerine viitoare de angajare, precum i n planuri prevzute s ndeplineasc acele cerine att pe termen lung ct i pe termen scurt, prin utilizarea i dezvoltarea resurselor umane, a sistemului de recrutare i angajare a acestora3. Din analiza acestor definiii un aspect interesant care se observ este c nu se specific nimic despre concedierea angajailor, dei n mod implicit procesul de planificare a resurselor umane poate avea ca rezultat i aceast situaie. ntr-o ncercare de definire a planificrii resurselor umane considerm c aceasta reprezint un proces continuu i sistematic de analiz i identificare a necesarului de1 2

Cole, G.A., Personnel Management, D.P. Publications Ltd., London, 1993, pg. 114 Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1998, pg. 45 3 Anthony, P.W., .a. Human Resource Management, a strategic aproach, the Dryden Press, Forth Worth, S.U.A., 1999, pg. 134

1

resurse umane n raport cu cerinele viitoare de for de munc pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei, precum i elaborarea strategiilor de dezvoltare, utilizare, pstrare sau disponibilizare a personalului din cadrul organizaiei. Planificarea resurselor umane reprezint dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniu, ca de exemplu R.C. Appleby i L.A.Klatt, o parte integrant, inseparabil a planificrii organizaionale4. n acelai sens se pronun i A.Rotaru, A.Prodan, V.A.Chiu i R.Mathis care subliniaz c planificarea resurselor umane trebuie s fie corelat, s se desfoare n paralel cu planul strategic al organizaiei. Opinia comun a specialitilor n domeniu este c, dei reprezint una dintre activitile de maxim importan pentru managementul strategic al organizaiei, planificarea resurselor umane este foarte adesea neglijat n organizaii. n cele mai multe organizaii din ara noastr nu se realizeaz planificarea resurselor umane, sau, n cel mai bun caz aceasta se concentreaz pe necesitile de personal pe termen scurt, fr a o raporta la planurile pe termen lung ale organizaiei. Consultnd opiniile specialitilor n domeniul resurselor umane precum i o serie de manageri de resurse umane ( din ntreprinderi clujene ) am ajuns la concluzia c motivele unei astfel de situaii sunt numeroase: persistena unei mentaliti nvechite din vechiul regim totalitar n care planificarea avea cu totul alt conotaie dect cea fundamentat pe baze tiinifice, lipsa de personal calificat i competent n domeniul resurselor umane, lipsa unui sistem informaional computerizat n domeniul resurselor umane, situaia de pe piaa forei de munc ( cu omaj ridicat ) care i face pe manageri s cread c n orice moment vor gsi persoanele de care au nevoie i nu n ultimul rnd necunoaterea/nerecunoaterea necesitii i avantajelor planificrii resurselor umane. Aceast practic managerial mai puin dorit este consecin a faptului c planificarea resurselor umane nu este integrat pe deplin n planificarea organizaional5. Scopul planificrii resurselor umane este acela de a obine i pstra personalul necesar ( att ca numr ct i din punct de vedere al calificrilor i aptitudinilor ) precum i de a anticipa i rezolva problemele legate de surplusul sau deficitul de personal.4 5

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 246 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001,pg. 246

2

Este puin probabil ca organizaiile s supravieuiasc ntr-un mediu concurenial i cu competitivitate crescnd dac ignor planificarea resurselor umane. Dac bunul cel mai de valoare al unei organizaii const n oamenii ei, atunci este foarte important s se investeasc timp i energie n planificarea resurselor umane, deoarece succesul oricrei organizaii depinde n cele din urm de existena oamenilor potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit. Necesitatea planificrii resurselor umane apare evident i datorit intervalului de timp care exist de obicei ntre recunoaterea nevoii de a ocupa un post i gsirea persoanei potrivite pentru acel post. Aceast dificultate de a gsi rapid persoanele de care este nevoie pune n pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizaiei. n ceea ce privete orizontul de timp pentru care se face planificarea resurselor umane , acesta trebuie s fie n concordan cu acela la care se refer planificarea organizaional; astfel, perioadele pentru care se realizeaz planificarea resurselor umane pot fi: pe termen scurt (1-2 ani) , pe termen mediu (2-5 ani) i pe termen lung ( peste 5 ani ). Numeroi specialiti n domeniu, ca de exemplu G.A.Cole, M.Armstrong, A. Manolescu, R.Mathis, A.Rotaru i A.Prodan consider c dac se realizeaz n mod corespunztor, planificarea resurselor umane ofer o serie de avantaje organizaiei, dintre care amintim:

Fiind strns legat de planificarea organizaional permite o mai bun

nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei asupra resurselor umane precum i a influenei activitilor de personal asupra strategiei respective;

Managerii au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane Permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient a resurselor umane deoarece Reduce fluctuaia de personal deoarece presupune elaborarea unor

i a deciziilor ce trebuie luate n acest domeniu; planificarea acestora trebuie s precead celelalte activiti de resurse umane; programe specifice de meninere a personalului i de dezvoltare a carierei lor n organizaie;

3

Permite organizaiilor s evite incertitudinile i riscurile, dezechilibrele Asigur meninerea unei fore de munc flexibile i competitive care

sau disproporiile majore n ceea ce privete personalul organizaiei; contribuie la capacitatea organizaiei de a reaciona la schimbare i a se adapta unui mediu incert, n continu schimbare; Recrutarea i selecia personalului este mult mai eficient deoarece nevoile de resurse umane sunt anticipate i identificate nainte ca personalul cerut s fie solicitat. n cazul n care procesului de planificare a resurselor umane i este acordat importan n cadrul organizaiei, managerii dispun de o serie de alternative strategice n ceea ce privete acest proces6:1.

Organizaia poate decide dac este proactiv sau reactiv fa de planificarea resurselor umane. n acest caz, decizia presupune fie anticiparea necesitilor viitoare i planificarea sistematic a rezolvrii acestora n avans, fie pur i simplu s ncerce s rezolve problemele pe msur ce apar. Bineneles c este de preferat ca organizaia s planifice i s administreze cu atenie resursele umane pentru c, astfel, se asigur c ntotdeauna va exista numrul dorit de angajai bine pregtii la care s poat apela oricnd este nevoie.

2.

A doua alternativ strategic implic formalitatea planului. Organizaia poate opta pentru un plan mai degrab informal (care, de obicei, este aplicabil la nivel managerial i la nivelul angajailor departamentului de resurse umane) sau poate alege varianta unui plan formalizat, foarte clar constituit, redactat i susinut cu documente i informaii ajuttoare. Este evident faptul c cea de-a doua variant este cea mai productiv n timp, dei nu i cea mai ieftin de realizat. Recurgerea la implementarea unui sistem informaional computerizat este un prim pas n facilitarea formalizrii procesului.

3.

A treia opiune se refer la tipul de legtur pe care planificarea resurselor umane o are cu planul strategic general. Legtura dintre cele dou componente poate fi foarte slab sau, dimpotriv, planificarea resurselor umane poate fi complet integrat la nivelul strategiei generale adoptate de organizaia respectiv. Evident,

6

Anthony, W.P., .a. Human Resource Management- A Strategic Approach , The Dryden Press, USA, 1999, pg. 120-121

4

cea mai bun relaie este cea n care cele dou se mbin perfect ntr-un tot unitar care servete aceluiai scop.4.

Ultima dintre opiunile pe care le poate face o organizaie n procesul de planificare a resurselor umane implic flexibilitatea (capacitatea unui plan de a anticipa i de a rezolva evenimentele neprevzute). Organizaiile evit situaiile incerte i de aceea recurg la planificri de diferite tipuri ceea ce nseamn, ntr-o oarecare msur, ncercarea de a prezice i prevedea viitoare posibile circumstane i evenimente. n cazul resurselor umane, planificarea poate include enumerarea i luarea n calcul a numeroaselor situaii neprevzute. Planificarea resurselor umane implic o mulime de dac i trebuie s cuprind diferite scenarii; de aici se apreciaz adaptabilitatea i flexibilitatea planului. n cazul n care se dovedete c este un plan rigid, acesta poate fi asimilat i introdus ntr-un angrenaj general, ceea ce reclam mult timp i efort n obinerea schimbrilor dorite. De toate caracteristicile opiunilor de mai sus trebuie s se in cont n

planificarea resurselor umane. Deseori, organizaiile au tendina s se situeze fie la stnga fie la dreapta; foarte puine sunt cele care se situeaz la o extrem n cazul anumitor caracteristici ale planului i la cealalt extrem atunci cnd este vorba de alte caracteristici(fig. 1.1).

Planul de resurse umane Caracteristici Reactiv Informal Legtur slab cu planul planul strategic general Lipsit de flexibilitate strategic general Flexibil Fig. 1.1 Opiunile strategice n planificarea resurselor umane Caracteristici Proactiv Formal Legtur strns cu

5

ETAPELE PROCESULUI DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE Ca i n cazul definirii planificrii resurselor umane i n ceea ce privete etapele acestui proces ntlnim n literatura de specialitate o serie de modele cu grade diferite de specificitate n funcie de concepiile diferiilor specialiti privind modul de abordare a problematicii respective. Cu toate acestea, marea majoritate a modelelor de planificare cuprind ntr-o form sau alta, urmtoarele etape principale:

Determinarea impactului obiectivelor organizaionale asupra resurselor Previziunea cererii de resurse umane; Previziunea ofertei de resurse umane; Estimarea cererii nete de resurse umane ( diferena dintre necesarul de Elaborarea i dezvoltarea de planuri i programe de aciune pentru a

umane;

resurse umane i oferta disponibil n organizaie );

asigura oameni potrivii la locul potrivit. n consecin, planificarea resurselor umane este un proces complex care necesit parcurgerea mai multor etape. n concepia noastr, etapele planificrii resurselor umane sunt urmtoarele : ( fig. 2.1 )

Mediul economic, social, juridic, politic Estimarea necesarului Prognoza cererii de resurse Proiectarea/Analiza de personal ( baza planurilor umane( pepei specificaia) ( descrierea calificri, cunotine, de producie, de vnzri, a posturilor aptitudini, experien, etc) planurilor financiare)

Determinarea obiectivelor organizaionale

Oportunitile de pia

Estimarea disponibilului de Prognoza ofertei de Stabilirea deficitului/surplusului de personal ( pe calificri, Estimarea planurilor/programelor de resurse umane: Determinarea 6Comparaie aciune: recrutare,fiecare resurse umanede resurse post/categorie surse interne obiectivelor pe selecie,dezvoltare -din cunotine, aptitudini, promovare, profesionalpensionare, concediere,etc. surse externe umane experien, etc) -din

Fig. 2.1 Etapele procesului de planificare a resurselor umane (un model de planificare a resurselor umane)

Dup cum se observ din figur, punctul de pornire l reprezint obiectivele organizaiei. n stabilirea obiectivelor organizaiei trebuie avute n vedere influena factorilor externi de mediu ca i a oportunitilor ( posibilitilor ) de pia la un moment dat; de asemenea un rol important i revine managerului care trebuie s aib calitatea de a formula aceste obiective n concordan cu posibilitile organizaiei. Factorii economici reprezint una dintre cele mai importante categorii din mediul extern care influeneaz obiectivele organizaiei. Contextul economic general cu perioade de stagnare, recesiune i prosperitate afecteaz organizaiile care i vor stabili obiective de extindere sau de restrngere a activitii. Factorii politici acioneaz direct sau indirect asupra organizaiilor, prin politica economic, social, extern, etc. Politica comercial i fiscal a guvernului i unele restricii pot afecta pozitiv sau negativ planificarea resurselor umane. De exemplu, unele reglementri n ceea ce privete importul i exportul de produse industriale sau agricole pot stimula sau, din contr restrnge activitatea economic i prin aceasta folosirea sau nefolosirea forei de munc7. La rndul ei, legislaia influeneaz n mod direct organizaiile, obligndu-le s respecte anumite reguli sau suprimndu-le pe cele existente. Dup 1989 n Romnia s-a remarcat abundena i ritmul rapid de succesiune a legilor, decretelor, hotrrilor, ordonanelor guvernamentale cu care s-au confruntat organizaiile. ntr-o viziune simplist, dac o organizaie decide s-i reduc activitatea, s se restructureze, ea va concedia oameni. n schimb, dac decide s se extind, s se

7

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1998, pg. 49

7

dezvolte, atunci sunt necesare planuri de recrutare, selecie, pregtire, pentru c apar noi locuri de munc. n ultimul timp, mediul economic al ntreprinderilor s-a caracterizat n general prin recesiune economic, creterea costului investiiilor, intensificarea concurenei pe o pia caracterizat de incertitudine. n aceste condiii majoritatea ntreprinderilor industriale au fost obligate s-i reduc activitatea, s se restructureze; aceasta a implicat concedieri, disponibilizri n mas, recalificri de personal. n acest caz planificarea resurselor umane se confrunt cu probleme delicate i dificile i trebuie s acioneze precaut pentru a nu-i alarma angajaii, furnizorii, colaboratorii i clienii. Pe de alt parte, n ceea ce privete obiectivele de extindere a organizaiei este mai dificil de determinat cu exactitate perioada n care organizaia poate s-i dezvolte activitatea i n consecin planificarea resurselor umane trebuie s pregteasc o serie de strategii pentru cazuri neprevzute care s permit soluionarea problemelor. De asemenea nu trebuie neglijai factorii tehnici i tehnologici i impactul acestora asupra obiectivelor organizaiei. ntreprinderile care nu nregistreaz o productivitate a muncii competitiv i costuri pe unitate de produs comparabile cu ale concurenei va pierde piaa; n consecin acestea trebuie s opteze pentru inovare. ntreprinderile industriale romneti se confrunt cu probleme serioase din acest punct de vedere, marea lor majoritate fiind nevoite s-i modernizeze tehnologiile n condiiile confruntrii cu lipsa resurselor financiare necesare achiziionrii lor. Odat ce obiectivele organizaiei au fost specificate, comunicate i nelese de toi cei n cauz, compartimentul de resurse umane trebuie s-i specifice obiectivele de resurse umane; n acest sens organizaia trebuie s-i analizeze numeric i structural angajaii, condiiile de munc, rezultatele i performanele muncii lor, impactul obiectivelor organizaiei asupra nevoilor de personal. Strategia n domeniul resurselor umane cuprinde un set de activiti menite s nfptuiasc obiectivele specifice de resurse umane n concordan cu obiectivele organizaiei. Aceasta are menirea de a ajuta organizaia s-i menin sistemele de planificare flexibile, n condiii de variabilitate ridicat.

8

Avnd n vedere c obiectivele de resurse umane i privete n mod direct pe angajaii organizaiei, acetia ar trebui consultai pentru a surprinde nevoile, nemulumirile i aspiraiile lor; numai n acest mod se pot stabili obiective comune, acesta fiind primul pas spre realizarea lor. Obiectivele de resurse umane trebuie s fie corelate cu obiectivele din celelalte domenii de activitate i pot s cuprind o mare varietate de activiti din domeniul resurselor umane: angajarea, pregtirea i dezvoltarea angajailor, motivarea i remunerarea acestora, etc. n continuare vom prezenta cteva exemple de astfel de obiective de resurse umane :

Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei angajailor ncepnd cu Crearea unei baze de date computerizate a tuturor calitilor i Implementarea unui program de angajare a persoanelor foarte tinere pn Reducerea fluctuaiei personalului cu 20% pn la ..; Introducerea unui sistem de recompensare n funcie de performanele

data de .; aptitudinilor angajailor pn la ; la ;

profesionale individuale ale angajailor ncepnd din.. Dup ce s-au stabilit obiectivele organizaiei i implicit obiectivele de resurse umane, sunt necesare o prognoz a cererii , respectiv a ofertei de personal. O serie de specialiti n domeniul resurselor umane consider c pentru orice prognoz a resurselor umane trebuie s se aib n vedere previziunile viitoarelor nivele de activitate. Astfel, de exemplu R.Mathis , P.Nica , C.Rusu enunau c n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluia pieei, prognozele financiare, prognozele privind piaa resurselor umane i prognozele privind potenialul uman i material al organizaiei8.

8

Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg. 31

9

n acest sens se ncearc, de fapt, aa cum menioneaz C.D.Fisher, s se dea un rspuns ct mai adecvat la urmtoarea ntrebare: Ct de muli i ce categorii de oameni vor fi necesari n viitor pentru ndeplinirea planurilor organizaiei ? 9 Se poate aprecia c n cadrul prognozei cererii resurselor umane se au n vedere dou aspecte :

Estimarea numrului de angajai necesari, avnd n vedere planul de

afaceri al organizaiei, previziunile privind producia i vnzrile, schimbrile tehnologice ce pot s apar, productivitatea muncii etc.

Estimarea tipului de angajai necesari n sensul combinaiei de cunotine,

caliti, aptitudini i experien necesare n cadrul organizaiei; orice modificare a aptitudinilor, cunotinelor sau altor categorii de cerine n privina angajailor, (ce rezult din modificrile tehnologice sau de alt natur, ncorporate n planul strategic general) trebuie evaluate astfel nct s se poat realiza planuri de recrutare, pregtire, dezvoltare a resurselor umane de care organizaia are nevoie. Combinaia de caliti i experien necesare angajailor firmei este mult mai greu de estimat. De cele mai multe ori estimrile se fac prin meninerea distribuiei actuale de angajai pe departamente i categorii de posturi10. Previziunea necesarului de resurse umane al unei organizaii poate fi realizat folosind o larg varietate de metode, mai simple sau mai complexe , prezentate pe larg n literatura de specialitate. Astfel, de exemplu, L.I.Nistor clasific prognozele n funcie de metodele utilizate la studierea proceselor i fenomenelor viitoare n 11:

Prognoze raionale, care la rndul lor se pot grupa n :

-prognoze explorative: pornesc de la cunoaterea trecutului i prezentului, urmrind ca, prin prelucrarea cu anumite metode a informaiei din domeniul cercetat s prelungeasc tendinele reflectate n coninutul, direciile i amploarea fenomenelor i proceselor viitoare;

9

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001,pg. 252

10 11

Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 2000,pg. P27008 Nistor, L., I., Planificarea i prognoza dezvoltrii economico-sociale , Ed. Didactic i Pedagogic , Bucureti, 1980, pg. 35

10

-prognoze normative: se fundamenteaz pornind de la un fenomen sau proces considerat ca obiectiv final de atins n ultimul an al orizontului prognozei;

Prognoze intuitive : se ntemeiaz pe cunotinele, gndirea creatoare ,

experiena i aprecierile specialitilor cu privire la alternativele i condiiile de evoluie posibil a fenomenelor n viitor. Majoritatea specialitilor consider c cele mai utilizate metode folosite pentru previziunea cererii de personal sunt cele intuitive ( brainstorming, Delphi ), deoarece sunt mai simple , pot fi aplicate mai rapid i nu presupun analize sofisticate. Vom prezenta n continuare metodele de prognoz a cererii de resurse umane cel mai frecvent utilizate : Judecata managerial Aceasta constituie o metod tipic de previziune a cererii de resurse umane folosit mai ales n organizaiile mici sau n cadrul acelora care nu au o baz de date necesar pentru utilizarea unor metode mai sofisticate. Managerii de nivel superior sau fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice decid numrul i tipul de angajai de care este nevoie n funcie de viitoarele dezvoltri integrate n strategia global a organizaiei . M. Armstrong12 apreciaz c pe termen scurt, dac se vor gsi angajai de care este nevoie, aceast metod poate fi folositoare , dar nu este o abordare valid pentru planificarea de lung durat sau n condiiile n care exist probleme serioase n ceea ce privete angajarea i concedierea personalului. Metoda Delphi ( metoda anchetei interactive ) Aceasta este o procedur specializat de colectare a estimrilor unui grup de specialiti ( experi ) urmrind obinerea consensului acestora n legtur cu previziunea necesarului de resurse umane. Prin urmare, n metoda Delphi experii ( care trebuie s cunoasc foarte bine specificul activitilor desfurate i s posede cunotinele necesare domeniului resurselor umane ) sunt supui unei serii de chestionri numite reprize interactive.

12

Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page Ltd, London, 1990, pg. 126

11

Cu ajutorul chestionarelor, experii vor face estimri independente a necesitilor viitoare de resurse umane, comunicnd explicaiile necesare i motivndu-i rspunsurile. Rezultatele chestionrilor vor fi analizate (de ctre coordonatorul grupului), sintetizate i returnate mpreun cu un set de ntrebri suplimentare pentru lmurirea unuia sau altuia dintre aspecte. Procesul continu n mai multe runde (n general 3-5 runde) pn cnd se consider c rspunsurile primite exprim un consens general ( care exist atunci cnd exprim acordul a cel puin 50 % din experii consultai ). Un aspect important al acestei metode l reprezint anonimatul su; acest fapt duce la evitarea gndirii n grup i reduce conflictul dintre membrii comisiei. A.Manolescu13 apreciaz c metoda Delphi este folosit ndeosebi n cadrul organizaiilor unde specificul activitii lor face dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare i, datorit faptului c poate dura mai multe luni, nu este recomandat dac rezultatele sunt cerute foarte rapid. Metoda analizei/proieciei tendinelor Esena metodei const n transpunerea n viitor a tendinei constatate n perioada precedent. Se pornete deci de la premisa c n evoluia unui fenomen sau proces nu vor aprea mutaii fundamentale care s modifice semnificativ aceast evoluie. Rezultatele obinute prin folosirea acestei metode depind ntr-o mare msur de corectitudinea i pertinena informaiilor i de capacitatea evaluatorilor de a reflecta ct mai corespunztor realitatea ( ei trebuie s evite proiecia n viitor a unor fenomene i procese care sub incidena anumitor factori negativi i pot modifica n mod suprinztor evoluia ). Tehnici bazate pe studiul muncii Studiul muncii reprezint un ansamblu integrat de tehnici i metode folosite pentru cercetarea analitic, sistematic i critic a proceselor de munc n vederea

13

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 254

12

obinerii unei eficiene economice sporite i stabilirii cantitii de munc necesar pentru efectuarea lucrrilor sau ndeplinirea sarcinilor14. Avnd n vedere c prin definiie se urmrete determinarea duratei operaiilor sau a cantitii de munc necesar, aplicarea tehnicilor bazate pe studiul muncii este posibil n cazul proceselor/activitilor care permit msurarea concret a muncii. n cazul activitilor productive se stabilesc standardele muncii (norma de timp, timpul efectiv de lucru al unui muncitor lund n calcul i nivelul timpilor neproductivi) iar apoi se calculeaz numrul necesar de angajai prin aplicarea standardelor la volumul planificat al produciei. Analiza raporturilor Aceast metod const n studierea raporturilor existente ntre numrul unui tip de angajai i un alt tip, ntre nivelele de activitate i numrul angajailor i estimarea cerinelor viitoare de resurse umane n concordan cu modificrile nivelelor de activitate. Metode /modele matematice Pentru a constitui un model matematic pentru previziunea necesarului de resurse umane se iau n calcul unul sau mai muli factori care au legtur cu cererea de resurse umane, ca de exemplu: -numrul de angajai n fiecare an ( cu ajutorul cruia se va stabili tendina cresctoare sau descresctoare a numrului de angajai ) ; -prognoza referitoare la producia viitoare sau la vnzrile viitoare ; -previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivitii muncii; aceast metod are la baz ipoteza c necesarul de angajai crete liniar cu volumul de munc ce trebuie efectuat, ipotez care nu este ntotdeauna corect. Metode statistice Avnd n vedere complexititatea acestor metode ( analiza regresiei , simulrile , etc. ) G.A.Cole15 apreciaz c utilizarea lor n activitatea de planificare a resurselor umane14

Purdea, D., Osoian, C., Organizarea ergonomic a muncii, Curs litografiat la Universitatea Cretin D. Cantemir, Cluj-Napoca, 1997, pg. 102 15 Cole, G.A., Personnel Management , D.P. Publications Ltd., London, 1993, pg. 151

13

revine n cea mai mare parte organizaiilor de studiu i cercetare i statisticienilor din cadrul aparatului administrativ de stat. Cu toate acestea, multe organizaii recurg la analize statistice asupra fluctuaiei forei de munc, a stabilitii forei de munc i a altor indicatori de acest gen. Urmtoarea etap a planificrii resurselor umane const n prognoza ofertei de resurse umane care are drept rezultat estimarea numrului posibil de indivizi disponibili din interiorul sau din exteriorul organizaiei. n consecin evaluarea ofertei de for de munc ia n considerare dou surse de personal ( interne i externe ) i are n vedere urmtoarele direcii principale:

Analiza ofertei interne sau a personalului existent n organizaie ( piaa Analiza ofertei externe sau a personalului potenial ( piaa extern a forei

intern a forei de munc );

de munc). Analiza ofertei interne de resurse umane Oferta intern este format din toi angajaii organizaiei; unii dintre acetia nu pot satisface exigenele locurilor de munc prezente sau viitoare, alii pot satisface aceste exigene prin rmnerea n continuare pe acelai post, prin transfer sau promovare pe alte posturi. Oferta intern de for de munc este supus permanent variaiilor att din punct de vedere cantitativ (ca urmare a deceselor, pensionrilor, demisiilor, transferurilor ) ct i calitativ ( prin modificarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor angajailor ). n aceste condiii organizaiile trebuie s aib permanent o situaie clar n ceea ce-i privete pe angajaii acestora. Dup M.Armstrong 16, analiza ofertei interne de resurse umane cuprinde : 1. O analiz a resurselor umane existente n organizaie; 2. O analiz a pierderilor poteniale de resurse umane existente;3.

O estimare a efectelor absenteismului i modificrilor condiiilor de

munc (politicile privind timpul suplimentar de munc, durata concediilor, sistemele de schimburi, politica de angajare cu jumtate de norm, etc.)16

Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page Ltd., London, 1990, pg. 128

14

4.

O estimare (o prevedere) a rezultatelor diferitelor scheme de pregtire a

resurselor umane (previziunea performanelor viitoare ale angajailor n urma absolvirii cursurilor , previziunea pierderilor naturale n timpul cursului etc.). O analiz detaliat a resurselor umane existente n organizaie cuprinde numeroase domenii de interes referitoare la angajai: -numr i structur; -vrst, sex; -studii, pregtire profesional, experien; -aptitudini i abiliti specifice; -domenii de interes, preferine speciale ale angajatului n ceea ce privete munca ( tip de munc, localizare, etc) ; -evoluia carierei profesionale; -fie de evaluare a performanelor profesionale etc; Asemenea informaii se pot regsi ntr-un inventar/fi a competenelor angajailor care se poate ntocmi la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice sau printr-un sistem informaional computerizat. Existena acestui inventar a competenelor angajailor i implicit analiza lui permite: -evaluarea rapid a cunotinelor, aptitudinilor, abilitilor existente n organizaie; -planificarea n mod eficient a programelor de pregtire i perfecionare profesional; -decizii pertinente n ceea ce privete transferul sau promovarea unor angajai, demararea aciunilor de recrutare i selecie. n cadrul acestei activiti trebuie analizate i o serie de alte aspecte de care trebuie s se in cont n planificarea resurselor umane, ca de exemplu: -absena unor categorii de personal necesare n viitor; -dezechilibre existente n cadrul piramidei vrstelor angajailor; -existena unui sistem deficitar de promovare a angajailor, etc.

15

O serie de specialiti n domeniul resurselor umane apreciaz c evaluarea rezultatelor muncii angajailor are o importan deosebit n planificarea resurselor umane. Astfel, de exemplu, R.Mathis, P.Nica i C.Rusu17

consider c aprecierea i

analiza rezultatelor devine un mecanism de autocontrol al planificrii resurselor umane, deoarece ele determin modificarea efectivului de personal i schimbarea prognozei potenialului intern pentru urmtorul ciclu. n urma analizei se poate constata c unii angajai corespund necesitilor firmei, iar alii nu. Pe lng analiza ofertei de resurse umane existent n organizaie, de o deosebit importan este i analiza pierderilor de resurse umane ( msura n care diferite categorii de angajai pleac ). Aceasta are o contribuie important n previzionarea pierderilor viitoare i implicit a viitoarelor cerine de nlocuire. Trebuie acordat o atenie deosebit cauzelor (motivelor) care provoac aceste pierderi pentru a ghida spre msurile i aciunile necesare reducerii acestora. Prognoza ofertei interne de resurse umane este un proces complex care se realizeaz n special cu ajutorul judecii manageriale. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane sugereaz o serie de ntrebri tipice la care managerii trebuie s caute rspunsuri n procesul de analiz a ofertei interne de resurse umane, dintre care amintim: -Care sunt categoriile de angajai de care dispune organizaia? -Care este numrul de angajai n fiecare categorie? -Care sunt capacitile i aptitudinile de care dispun angajaii existeni? -Care este nivelul de performan atins de diverse categorii de angajai? -Ct de uor i oportun este s fie transferai angajaii de pe un post pe altul ? -Ci dintre angajai sunt pregtii pentru promovare n posturi cu exigen sporit? -Ce fel de programe de instruire poate adopta organizaia ( n limita rezonabilului ) pentru a facilita procesul de promovare?

17

Mathis, R., P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic , Bucureti, 1997, pg. 31

16

-Exist probleme legate de eventualele dezechilibre ntre sexe , vrst sau ntre personalul cu experien i cel fr experien? -Care este rata fluctuaiei personalului pe total, pe categorii i compartimente? -Care sunt principalele motive pentru care angajaii prsesc organizaia? -Ci angajai sunt n prag de pensionare? Dei este cea mai simpl i eficient metod de prognoz a ofertei interne, judecata managerial nu este singura metod ce poate fi folosit; mai amintim aici matricea de tranziie ( care descrie probabilitatea ca un angajat s rmn pe acelai post i s desfoare aceeai activitate, probabilitatea de a desfura o alt activitate n cadrul organizaiei sau de a o prsi), simularea pe calculator a completrii cu personal ( care este o metod sofisticat i complex, dificultatea contnd n identificarea variabilelor cheie care afecteaz viitoarele tendine), programarea liniar ( care este o metod cantitativ de analiz, esena ei constnd n identificarea unei funcii obiective exprimat sub forma unei ecuaii matematice, subiect al unui ir de constngeri, exprimate de asemenea sub form matematic ) , metoda Delphi, etc. Analiza ofertei externe de resurse umane ( piaa forei de munc)

Privit n sensul ofertei de for de munc, piaa forei de munc cuprinde totalitatea indivizilor care posed cunotinele, calitile i abilitile cerute de o organizaie la un anumit moment dat. Capacitatea organizaiei de a exploata integral i eficient piaa forei de munc depinde de msura n care aceasta analizeaz i ia n considerare informaiile i diversitatea de factori care influeneaz oferta de for de munc. Pentru a putea aprecia n mod corect oferta extern de for de munc, fiecare organizaie trebuie s fie n permanen la curent cu o serie de aspecte de pe piaa forei de munc i anume: schimbrile demografice n structura populaiei, populaia activ, populaia ocupat, omajul ( ca numr de omeri i structura acestora ) , rata de participare la fora de munc a populaiei n vrst de munc ( 15-64 ani) , nivelul de educaie i instruire a populaiei etc.

17

n ultimele decenii piaa forei de munc a nregistrat cteva schimbri importante, dintre care enumerm: mbtrnirea populaiei active, creterea ponderii populaiei feminine n populaia activ, ridicarea nivelului de instruire, mobilitatea sczut a forei de munc, conjugat cu lipsa unor programe de reconversie profesional, lipsa msurilor active adecvate pentru reabsorbia omerilor pe piaa forei de munc, care au creat i creeaz tensiuni sociale i o cretere alarmant a omajului. Piaa forei de munc a fost i este influenat i de schimbrile tehnologice care se reflect asupra locurilor de munc, a condiiilor i coninutului muncii. Pe termen scurt inovaiile tehnologice suprim anumite locuri de munc, dar pe termen lung duc la crearea de noi locuri de munc (prin dezvoltarea organizaiei ) . J.M.Peretti18 apreciaz c accelerarea mutaiilor tehnologice antreneaz o mbtrnire mai rapid a calificrilor, fiind afectate coninutul muncii i competenele solicitate din partea salariailor. n consecin organizaiile trebuie s previzioneze impactul efectelor introducerii noilor tehnologii asupra resurselor umane viznd dou direcii principale de aciune: adoptarea unei strategii de formare a personalului propriu i dezvoltare a competenelor necesare valorificrii inovaiilor tehnologice i, pe de alt parte, atragerea n organizaie a personalului calificat. Deoarece toate organizaiile trebuie s-i asigure personalul din aceeai pia a forei de munc, eficiena activitii acestora depinde i de capacitatea i abilitatea lor de a concura pentru asigurarea resurselor umane necesare. Este necesar s se ia n consideraie competiia de pe piaa forei de munc n ceea ce privete modalitile de recrutare/selecie, salariile, premiile i alte beneficii acordate angajailor, condiiile de munc i de dezvoltare profesional, metodele de pstrare n organizaie a personalului superior calificat. Pe o pia competitiv a forei de munc neluarea n consideraie a acestor factori va avea ca rezultat o calitate sczut a forei de munc, conflicte, absenteism i fluctuaie accentuat a acesteia. G.A.Cole19 apreciaz c ncepnd din anii '90 ( spre deosebire de anii '70) piaa forei de munc este una a cumprtorului (angajatorului) adic iniiativa se menine ferm18 19

Peretti, J.M., Ressources humaines, Ed. Vuibert-Gestions, Paris, 1994, pg. 18, 1994, pg. 18 Cole, G.A., Personnel Management, D.P. Publicatins Ltd., London, 1993,pg. 157

18

n minile celor care angajeaz fiind mult deosebit de piaa vnztorului (a angajailor) de acum 30 de ani. P.W.Anthony20 i colaboratorii apreciaz c relaia dintre cerinele unei organizaii n ceea ce privete locurile de munc i piaa forei de munc este privit de manageri ca un proces secvenial, n cadrul cruia organizaia stabilete mai nti cea mai bun structur de lucru n termeni de coninut i cerine a muncii, determin valoarea fiecrei slujbe n procesul de producie (evaluarea muncii) i apoi angajeaz resurse umane care s corespund acestor cerine. n contextul economic i social din ara noastr, cu o pia a forei de munc cu omaj ridicat, pentru majoritatea posturilor, persoanele cu pregtirea/calificarea cerut sunt disponibile. Cu toate acestea, modificrile permanente din cadrul pieei forei de munc pot s duc la lipsa de personal pe de o parte i la surplus pe de alt parte. Organizaiile se confrunt cu o lips de personal atunci cnd disponibilitile de resurse umane cu o anumit pregtire /calificare difer n mod semnificativ de cerinele organizaiei sau cnd descoper c salariul mediu pe piaa forei de munc corespunztor calificrii respective este att de mare nct nu i permit s angajeze persoane necesare pentru posturile respective. Pentru aceste categorii specifice de angajai concurena ntre angajatori este acerb. Aceast dislocare a resurselor umane determin parial inflaia, deoarece managerii mresc salariile doar pentru civa angajai calificai din domeniile foarte solicitate21. Pe de alt parte, multe din persoanele care i caut de lucru nu sunt angajate pentru c nu au calificarea/pregtirea cerut; apare astfel un surplus dintr-o anumit categorie de poteniali angajai pe piaa forei de munc. Referitor la oferta extern de for de munc, P.W.Anthony22 apreciaz c managerii ar trebui s utilizeze fora de munc divers ( ca sex , cultur, vrst, etnie) ca o arm competitiv20

Anthony;P.W..a., Human Resource Management, a strategic approach, The Dryden Press,Forth Worth, S.U.A., 1999, pg. 136 21 Idem, pg. 137 22 Idem, pg. 136

19

pentru a ajuta organizaiile s valorifice piaa forei de munc i s poat concura pe plan mondial. Un alt factor important cu influen asupra ofertei de for de munc extern este contextul economic i social. G.A. Cole23 apreciaz c dac activitatea economic se afl n declin, situaie n care se nregistreaz i o rat ridicat a omajului, din punctul de vedere al angajatorului, piaa forei de munc este mai uor de exploatat. n schimb, dac economia se dezvolt accelerat, atunci exist un deficit al ofertei n majoritatea categoriilor de for de munc, deci angajatorii consider c au de-a face cu o pia dificil. Pe lng factorii enumerai mai devreme, factorii politici, legislaia ( n special cea referitoare la politicile pasive i active de ocupare a forei de munc ) factorii educaionali, modificrile n valorile sociale i ali factori externi trebuie analizai i luai n consideraie n prognozarea ofertei externe de resurse umane i implicit la planificarea resurselor umane ale organizaiei. Urmtorul pas important ce ine de planificarea resurselor umane este proiectarea i analiza posturilor din organizaie. n cazul n care se constat necesitatea crerii unor noi posturi n cadrul organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite, acestea trebuie proiectate, n special pentru a putea stabili coninutul postului i calitile necesare titularului postului. Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea i responsabilitile ce vor fi alocate unui anumit post, precum i metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru ndeplinirea acestora, relaiile care trebuie s existe ntre ocupantul postului i superiorii, subordonaii sau colegii si, i recompensele ce i se cuvin titularului postului. Posturile existente deja n cadrul organizaiei trebuiesc analizate.Cu ajutorul analizei posturilor se vor obine informaii privind sarcinile, ndatoririle, autoritatea i responsabilitatea fiecrui post (descrierea postului) pe de o parte i cunotinele, experiena, calitile i aptitudinile necesare ocupantului postului respectiv ( specificaia postului) pe de alt parte.

23

Cole , G.A., Personnel Management , D.P.Publications Ltd, London, 1993, pg. 156

20

Aceast etap este foarte important deoarece organizaiile care consider configuraia particular a fiecrui post la un anumit moment drept general valabil fac o mare greeal. Aceasta, deoarece apar modificri ale tehnologiilor pe de-o parte i modificri n nivelul aspiraiilor i calificrilor pe de alt parte. Examinarea locurilor de munc n raport cu noile schimbri tehnologice poate s aib ca rezultat reproiectarea posturilor n organizaie ceea ce va avea un impact major asupra angajrii, completrii cu personal, pregtirii i asupra altor aspecte ale planificrii resurselor umane. Pe de alt parte trebuie luate n considerare eventualele modificri n ceea ce privete calificrile, aspiraiile i motivaia angajailor, elemente care vor duce la o redefinire i reproiectare a posturilor care s oglindeasc aceste schimbri. Odat ce a avut loc prognoza cererii de resurse umane n concordan cu obiectivele organizaiei i s-a realizat proiectarea i analiza posturilor se poate estima necesarul de personal pentru fiecare post sau categorie profesional pe calificri, aptitudini, experien sau alte elemente luate n calcul. n funcie de informaiile obinute prin analiza posturilor i de prognoza ofertei de resurse umane (att din surse interne ct i externe organizaiei) se estimeaz disponibilul de personal pe calificri, aptitudini sau experien. Comparndu-se necesarul de resurse umane cu disponibilul, concluzia general se ncadreaz n una din urmtoarele posibiliti: Disponibilul de resurse umane existent este mai mult sau mai puin Disponibilul de resurse umane existent depete necesarul de personal Disponibilul de resurse umane este mai mic dect necesarul pentru apropiat de necesarul de personal pe fiecare post sau categorie profesional; pentru anumite posturi sau categorii profesionale; anumite posturi sau categorii profesionale; Cea de-a doua posibilitate este frecvent ntlnit n ntreprinderile industriale romneti aflate n plin proces de restucturare i reducere a activitii. n unele situaii estimrile privind disponibilul i necesarul de resurse umane sunt n echilibru ( ca numr total de angajai ) dar apar diferene ntre acestea n ceea ce privete distribuia angajailor pe diverse poziii, birouri sau departamente . n acest caz

21

echilibrul poate fi realizat prin transferul i promovarea angajailor sau cu ajutorul diferitelor programe de instruire ( perfecionare profesional, recalificare ) . Ultima etap a procesului de planificare a resurselor umane const n elaborarea planurilor sau programelor de aciune care, n concepia lui M. Armstrong decid felul n care pot fi atinse obiectivele resurselor umane; acesta prezint o serie de exemple de astfel de planuri sau programe de aciune24:

Planul de recrutare care stabilete

-numrul i tipul de persoane necesare i perioada n care este nevoie de acestea; -orice problem special de ofert de resurse umane i felul n care trebuie rezolvat; -programul efectiv de recrutare a resurselor umane.

Planul de dezvoltare a resurselor umane prin care se determin:

-numrul de persoane pregtite de care este nevoie i programul de recrutare i pregtire al lor; -numrul personalului existent care are nevoie de pregtire sau recalificare i programul de pregtire; -noile cursuri care urmeaz s fie dezvoltate sau modificrile care se fac asupra cursurilor existente.

Planul de pstrare a angajailor n organizaie care va descrie aciunile de salarizare: creterea nivelelor salariilor i modificarea

necesare pentru a reduce pierderile de personal: -probleme /mbuntirea structurii sistemului de salarizare pentru a face fa competiiei, pentru reducerea inegalitilor i reducerea fluctuaiei; introducerea procedurilor de relaionare a recompenselor la performanele i efortul angajailor; -probleme legate de nemulumirea angajailor n ceea ce privete cariera , oferirea unor posibiliti pentru dezvoltarea carierei i asigurarea c angajaii le cunosc; extinderea posibilitilor de pregtire i perfecionare, adoptarea i implementarea politicilor de promovare din interior i introducerea procedurilor mai sistematice i echitabile de promovare;24

Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page Ltd., London, 1990, pg. 130

22

-probleme legate de conflictele de munc: introducerea unor proceduri mai eficiente de consultan, participare i rezolvare a plngerilor, mbuntirea comunicrii n organizaie prin informare permanent a angajailor; coeziunea grupului de munc; educarea i pregtirea conducerii pentru mbuntirea relaiilor sale cu angajaii ; -probleme legate de recrutarea i selecia angajailor: mbuntirea procedurilor de recrutare i selecie pentru a se asigura c cerinele locului de munc sunt specificate cu exactitate i c persoanele selectate se potrivesc postului; asigurarea c, candidaii au o imagine realist a postul pe care doresc s l ocupe, a salariului i condiiilor de munc. -modificri n cerinele de munc: asigurarea c selecia i procedurile de promovare se potrivesc capacitilor angajailor de a face fa cerinelor muncii pe care trebuie s o ndeplineasc; asigurarea unei pregtiri adecvate sau a unor perioade de ajustare cnd condiiile de lucru se modific.

Planul de redezvoltare care va stabili programe pentru transferul sau

recalificarea angajailor existeni. Toate aceste programe i multe altele (n funcie de specificul firmei) ncununeaz activitatea de planificare a resurselor umane prin rezolvarea problemelor legate de existena/inexistena resurselor umane menite s asigure realizarea obiectivelor strategice propuse. Avnd n vedere c n mod concret planificarea resurselor umane n concordan cu obiectivele organizaiei are drept rezultat constatarea existenei unui surplus sau a unui deficit de resurse umane, managementul resurselor umane trebuie s-i concentreze atenia pe elaborarea i aplicarea unor aciuni care s soluioneze dezechilibrele existente.

23