PLANIRANJE I BUDŽET

Def.

Planiranje - aktivnost kojom menadžment predviđa buduće događaje, postavlja plan svojih aktivnosti i procjenjuje buduće prihode i troškove.

Kontrola - proces u kojem se uspoređuju ostvareni rezultati s planiranim, procjenjuje uspješnost ostvarenog i mjeri ostvarenje plana i planskih ciljeva te procjenjuju odstupanja od postavljenih politika.

Budžet - plan kojim se prikazuje na koji će se način pribaviti i uporabiti resursi u određenom vremenskom razdoblju u budućnosti

Odnos planiranja i budžetiranja

Procesom planiranja identificiraju se poželjni rezultati, dok se procesom budžetiranja identificiraju potrebna ulaganja resursa da bi se ostvarili poželjni rezultati. Budžetiranjem, kao dijelom ukupnog procesa planiranja, koordiniraju se detalji mnogih potrebnih poslovnih aktivnosti kao dijelova programa kojim će se ostvariti postavljeni ciljevi.

Slika 1. prikazuje povezanost naznačenih procesa. Unutarnji dio slike prikazuje osnovni menadžerski proces planiranja, poduzimanja potrebnih aktivnosti, procjenjivanja i kontrole poduzetih aktivnosti te postavljanja povratnih veza. Vanjski dio slike prikazuje postupak budžetiranja u izgradnji master budžeta, bilježenju i klasifikaciji ostvarenih rezultata poslovanja, pripremi izvještaja o ostvarenim rezultatima te revidiranju i aktualiziranju budžeta. Za svaki korak unutarnjeg kruga menadžeri moraju koristiti instrumentarij iz vanjskog kruga za postupak planiranja i kontrole. Sadržaj vanjskog kruga mora biti postavljen na način da zadovolji potrebe menadžera u svakoj fazi menadžerskih aktivnosti.

Slika 1. Povezanost menadžerskog procesa upravljanja i procesa budžetiranja

Plan

Izgradnjamasterbudžeta

Poduzimanje aktivnosti

Povratneveze

Procjenai

kontrolarezultata

Revidiranjei

aktualiziranjebudžeta

Bilježenjei

klasifikacijatransakcija

Sastavljanjeizvještaja i usporedba s

planom

Sustav planiranja i kontrole

U taj se sustav ubrajaju sljedeći postupci i procesi:

1. Proces strateškog planiranja. Ovaj se formalni dugoročni planski postupak definira kao postavljanje svrhe poslovanja (zbog čega poduzeće postoji), dugoročnih ciljeva (koju razinu postignuća se poduzeće nada ostvariti) i postavljanje strateškog plana (koje tržište, koji proizvodi, politika cijena, potrebni resursi i potrebni proizvodni kapacitet). Strateški i dugoročni u ovom smislu nisu sinonimi, no, uglavnom se u strateškom planu postavljaju ciljevi, smjernice i resursi za narednih tri do pet godina ili za dulje razdoblje.

2. Postavljanje ciljeva, svrhe i planskih pretpostavki za godišnje planiranje. Strateški se plan dijeli na godišnje segmente. Tekuća godišnja razdoblja u strateškom planu osnovica su za master budžet. Godišnji ciljevi vuku poduzeće naprijed prema dugoročnijim strateškim ciljevima.

3. Poslovni plan. Sastavljanje godišnjeg poslovnog plana jest zadatak kojim treba procijeniti ciljeve poduzeća, njegovu snagu, njegov poslovni položaj, njegove nedostatke i taktiku kojom će se izgraditi široko postavljeni prioriteti za narednu godinu. Taj bi plan trebao biti usklađen s ranije donesenim strateškim planom.

4. Sustav upravljanja po ciljevima - MBO (Management by objectives systems). Sustavom upravljanja po ciljevima široko postavljeni ciljevi poduzeća konkretiziraju se i postavljaju kao ciljevi određene razine menadžmenta. Svaki menadžer razvija osobno postavljene ciljeve i plan njihova ostvarenja koji je usklađen s ciljevima poduzeća. Svaki je menadžer odgovoran za izvršenje svog osobnog programa, a istodobno i za ciljeve poduzeća.

5. Proces planiranja i rokovi njegovaostvarenja. Postavljanje rokova u budžetu podrazumijeva datum za početak procesa, za prvi prijedlog i sljedeća usklađivanja budžeta, za njegovo revidiranje i

prihvaćanje od različitih razina menadžmenta, za konačno oblikovanje i njegovo prihvaćanje direktora poduzeća. U suštini, ovim se formalnim procesom utvrđuje tko, što i kada treba učiniti.

6. Računovodstvo u sustavu odgovornosti. Zadaća računovodstva u sustavu odgovornosti treba postaviti odgovornost za prihod, troškove i imovinu. Kroz taj se sustav podaci prikupljaju, klasificiraju, i sastavljaju izvještaji za svakog menadžera i za svaki centar odgovornosti. To mogu biti troškovni centri odgovornosti, profitni centri odgovornosti ili investicijski centri odgovornosti. Detaljni kontni planovi ili baze podataka postavljeni su na način da osiguraju relevantne podatke za svaku poslovnu transakciju. I sustav izvješćivanja postavlja se na način da uspostavlja veze između prihoda i troškova s odgovornim menadžerom i uspoređuje ostvarene rezultate s vrijednostima iz budžeta po kraćim obračunskim razdobljima i na godišnjoj razini. Sustav izvješćivanja treba imati mogućnost sastavljati izvještaje za svaku višu razinu menadžmenta po svim njemu podređenim razinama.

7. Postavljanje povratne veze za praćenje uspješnosti uporabom periodičnih kontrolnih izvještaja i podataka iz budžeta za usporedbu ostvarenih rezultata s budžetom po područjima odgovornosti. Objašnjenja odstupanja od budžeta nužna su za usmjeravanje menadžera na korektivne aktivnosti kojima će se odstupanja otkloniti, ublažiti, ili će se korigirati budžet.

8. Proces aktualiziranja budžeta. Budžet ne može biti prihvaćen pa zaboravljen. Ostvareni rezultati razlikuju se od budžeta, a promjena uvjeta poslovanja nameće potrebu revidiranja budžeta. Mnoga poduzeća imaju i određeno vrijeme za preispitivanje i revidiranje budžeta. To može biti polugodišnje, tromjesečno ili čak mjesečno. Aktualiziranje budžeta često se naziva i kontinuirano budžetiranje. Budžet se može postaviti i za određeno jednogodišnje razdoblje, i po isteku svakog mjeseca može se dodati budžet za dvanaesti mjesec razdoblja koji slijedi. U tom slučaju poduzeće uvijek ima sastavljen budžet za idućih godinu dana. Takav se budžet naziva rolling budžet.

9. Sustav nagrada ili bonusa. Nagrada može biti poticaj menadžerima koji ostvare pojedinačne ciljeve ili svoje osobne ciljeve u sustavu MBO. Povezivanje uspješnosti s nagrađivanjem sve je češća praksa u svijetu.

10. Financijsko modeliranje. Mogućnost da se uporabom kompjutera generiraju rezultati "što ako" analize nametnuo je zahtjev u gotovo svim sustavima planiranja za takvim financijskim modeliranjem. Mogućnost testiranja financijskog plana kroz potvrđivanje ključnih varijabli omogućuju menadžerima da postave prihvatljiv i izvediv plan kojim će se ostvariti ciljevi poslovanja bez ogromnog trošenja rada i učinjenih pogrešaka koje su se ranije događale. Uporabom kompjutera simulacija gotovo svakog aspekta poslovanja postala je brza i ekonomična.

11. Sudjelovanje u budžetiranju. Svaki menadžer u poduzeću sudjeluje u sustavu planiranja i kontrole. Jednom kad su ciljevi i planske pretpostavke usvojene, spuštaju se do najniže razine, a plan i budžet počinju se graditi odozdo. Takav se postupak budžetiranja naziva i "grass roots" budžetiranje. Interaktivnost plana, njegove revizije i promjene teče kroz organizaciju i prema dolje i prema gore, dok ne postane prihvatljiv budžet za sve razine. Participacija se odnosi na planiranje, izvršenje plana i na procjenu rezultata.

Najvažniji razlozi za sastavljanje budžeta:

1. Oblikovanje plana poslovanja;2. Postavljanje osnovice za procjenu uspješnosti poslovanja;3. Koordiniranje i objedinjavanje menadžerskih aktivnosti i njihovo usmjeravanje na postizanje ciljeva poslovanja;4. Postavljanje plana aktivnosti;5. Utvrđivanje ograničenja u poslovanju i realnih mogućnosti;6. Pomoć u alokaciji resursa;7. Objektiviziranje kontrole poslovanja;8. Pomoć u poticanju menadžera i zaposlenika.

O budžetu se vrlo često loše misli:vrlo ga je teško izraditi, nitko ne vodi računa o budžetu, izvještaj o izvršenju budžeta može donijeti samo loše stvari.

No ima i pozitivnih mišljenja:1. Učesnici u pripremi budžeta za svoje područje ponosni su ako uspiju ostvariti "svoj" plan;2. Kroz budžet menadžeri mogu vidjeti kako se mali djelići sa svim ostalim djelićima slažu u cjelinu - plan poslovanja cijelog poduzeća;3. Pošteno sastavljen i aktivno preispitivan budžet, prihvaćen i pridržavan, pokazuje menadžeru kako "teško raditi, ostati uzdignute glave, ostati čistog obraza i dobre će se stvari dogoditi".4. Unaprjeđenje i rast osnovica su uspješnosti poslovanja, a ostvarenje ciljeva poduzeća kroz koje su iskazani najvažniji je dio procjene uspješnosti poslovanja.5. Mnoga poduzeća ostaju neosjetljiva na postignuća menadžera umjesto da nagrade menadžera za uspješnost koja podrazumijeva ostvarenje postavljenih ciljeva.

Strukturu master budžeta prikazuje slika 2.

STRUKTURA MASTER BUDŽETA PROIZVODNOG PODUZEĆA

I. Ciljevi poslovanja u poslovnoj godini i poslovne pretpostavkeA. Poslovni i financijski ciljeviB. Pretpostavke poslovnih aktivnosti

1. Podaci o troškovima i cijenama (tab. 1)2. Pretpostavke o poslovnim aktivnostima (tab. 2)3. Pretpostavke financijskih aktivnosti (tab. 3)4. Početna stanja iz bilance (tab. 3)

II. Poslovni budžetA. Predviđanje i budžet prodaje (tab. 4)B. Plan proizvodnje po proizv.linijama i trošk. centrima (tab. 5)C. Troškovi proizvodnje po troškovnim centrima

1. Potrebe i kupnja izravnog materijala (tab. 6 i tab. 7)2. Budžet izravnog rada (tab. 8)3. Budžet proizvodne režije

a) Fleksibilni budžet proizvodne režije (tab. 9)b) Operativni budžet proizv. režije (tab. 10)

D. Pomoćni izračuni1. Potraživanja - zaduženja i naplata (tab. 11)2. Zalihe - razina i vrijednost (tab. 12)3. Obveze - kupnja i plaćanje (tab. 13.)

E. Troškovi proizvedenih i prodanih proizvoda (tab. 14.)F. Budžet poslovnih rashoda

1. Budžet rashoda prodaje (tab. 15)2. Budžet administrativnih rashoda (tab. 16)

G. Budžet novčanih tijekova (tab. 18)

III. Budžet posebnih projekata (tab. 17)A. Budžet kapitalnih izdatakaB. Budžet troškova istraživanja i razvojaC. Ostali posebni budžeti

IV. Izrada planskih financijskih izvještajaA. Planski račun dobiti i gubitkaB. Planska bilancaC. Planski izvještaj o novčanim tijekovima

PRIMJER POSLOVNOG MASTER BUDŽETA

Poduzeće “Drvo”, Fužine, poduzeće je srednje veličine koje izrađuje drveni namještaj. Osnovicu proizvodnog programa ovog poduzeća čini proizvodnja stolova u dvije osnovne veličine (stol i stolić). Poduzeće ima sklopljen ekskluzivni ugovor s trgovačkim lancem za prodaju drvenog namještaja po unaprijed ugovorenim cijenama.

Proizvodnja u poduzeću organizirana je u dva pogona: Pogon 1, u kojem se drveni namještaj reže, oblikuje, finalno obrađuje i montira, te Pogon 2, u kojem se namještaj kontrolira, označava oznakom tvornice, oblaže poliuteranom, pakira i otprema trgovini. Neproizvodne funkcije organizirane su kroz jedinstvenu administrativno-upravnu službu.

Za svaku poslovnu godinu “Drvo”, Fužine sastavlja master budžet strukturiran po tromjesečjima. Novčane svote iskazane su cijelim brojevima, a fizičke jedinice zaokružene su na cijele jedinice. Program za sastavljanje modela financijskog planiranja zadržava i sve decimalne brojeve pa stoga u prikazanom budžetu ponekad izgleda da su zbrojevi pogrešni, no, na taj se način zadržava potpuna točnost izračuna.

Godišnji ciljevi i pretpostavke plana

Proces planiranja započinje diskusijom o raspoloživom kapacitetu, mogućnostima, problemima te odgovornostima za odstupanja ostvarenih rezultata prethodnog razdoblja po centrima odgovornosti.

Poslovni i financijski ciljevi Nakon analize ostvarenih rezultata i utvrđivanja uzroka odstupanja od prethodnog budžeta (pozitivnih i negativnih), utvrđuju se ciljevi za sljedeću poslovnu godinu na način:

Predviđenevrijednosti

Rast: 10% rasta prihoda prodaje (prethodne godine bio je 680.000)

17,47%

Profitabilnost 10%, stopa povrata kapitala (ROE) 11,01%Zaduženost Ukupni dug u odnosu na kapital manji od

25%26,27%

Likvidnost Pokazatelj tekuće likvidnosti veći od 3:1 5,95:1Ostali ciljevi: Smanjenje razine zaliha za 10% u odnosu na

početno stanje13,14%

Proizvodni troškovi ispod 65% prodajne cijene - za stol

58,95%

Proizvodni troškovi ispod 65% prodajne cijene - za stolić

63,26%

Pretpostavke planiranja Određeni podaci i odnosi među njima neophodni su za proces planiranja. To se posebno odnosi na početna stanja, pretpostavke poslovne aktivnosti i pretpostavke financiranja.

Proizvodni troškovi i podaci o cijenama Prvi planirani podatak odnosi se na troškove materijala izrade (tablica 1.). Materijal, rad i proizvodna režija navedeni su po količini i po cijeni za svaki uporabljeni resurs. Uz listu materijala, plaće se prikazuju po vrijednosti i po radnim satima za svaki pogon. Ovi se troškovi podrobnije obrazlažu uz tablice koje slijede. Proizvodna režija planira se prema kriteriju podjele troškova na fiksne i varijabilne troškove. U pogonu 1 režijski troškovi proizvodnje stolova obračunavaju se po strojnom satu jer se najveći dio ove proizvodnje izrađuje strojno. U pogonu 2 režijski troškovi obračunavaju se prema satima rada jer se najveći dio završnih poslova odvija upravo ljudskim radom. Troškovi otpreme po jedinici proizvoda smatraju se troškovima prodaje, a ne troškovima proizvodnje te se stoga ni ne raspoređuju po proizvodima. Cijene proizvoda dogovaraju se unaprijed, u ranoj fazi procesa planiranja.

Ostali potrebni podaci o proizvodnji Vrlo brojni i vrlo različiti podaci potrebni su u procesu sastavljanja budžeta. Mnogi od njih rezultat su prethodnih iskustava, procjena na temelju početnih stanja i predviđanja budućih događaja. Ovi se podaci, neophodni za budžet, prikazuju tablicom 2.

Ostali podaci o proizvodnji sadrže postotke, određene svote iz budžeta potrebne za izračunavanje stopa režijskih troškova i ostale konstante potrebne u kalkulaciji. U realnom svijetu, za očekivanu stopu inflacije treba predvidjeti rast plaća, rast određenih pokazatelja poslovnih aktivnosti i razinu neproizvodnog osoblja.

Tablica 1. Proizvodni troškovi

Stolić StolCijena Količina Trošak

po jedinici

Količina Trošak po

jediniciMaterijal izrade: Šperploča 0,2750 12,00 3,300 16,00 4,400 Drveni vijci 0,0215 18,00 0,387 24,00 0,516 Letve 0,085 15,00 1,275 18,00 1,530 Ukupno materijal izrade 4,962 6,446Izravni rad: Pogon 1 (izravni sati rada)

10,00 0,20 2,000 0,25 2,500

Pogon 2 (izravni sati rada)

12,00 0,50 6,000 0,75 9,000

Ukupno izravni rad 8,000 11,500 Varijabilni troškovi proizvodne režije Pogon 1 (strojni sati) 7,20 0,20 1,440 0,25 1,800 Pogon 2 (izravni sati rada)

4,00 0,50 2,000 0,75 3,000

Ukupni varijabilni troškovi proizvodne režije

3,440 4,800

Fiksni troškovi proizvodne režije Pogon 1 (strojni sati) 15,00 0,20 3,000 0,25 3,750 Pogon 2 (izravni sati rada)

6,00 0,50 3,000 0,75 4,500

Ukupni fiksni troškovi proizvodne režije

6,000 8,250

Ukupno proizvodna režija 9,440 13,050Ukupni proizvodni troškovi 22,402 30,996Prodajna cijena 38,000 49,000

Tablica 2. Početna stanja i ostali potrebni podaci o proizvodnjiŠperploča

(m2)

Drveni vijci,

(kutija)

Letve

(m)

Stolić Stol

Podaci o zalihama: Početne zalihe 10.000 22 9.000 1.300 200 Potrebne zalihe kao postotak potreba u idućem tromjesečju 20,00% 20,00% 10,00% 25,00% 25,00%Potraživanja: Postotak naplate prodaje u tromjesečju prodaje 75,00% Postotak nenaplaćenih potraživanja

2,00%

Postotak očekivanog povrata robe

1,00%

Postotak popusta za naplatu u tekućem tromjesečju 2,00%Obveze: Postotak podmirenja obveza u tromjesečju nabave 60% Postotak popusta za plaćanje u tekućem tromjesečju 2,00%Predviđene poslovne aktivnosti: Pogon 1 - predviđeni strojni sati kreću se oko 200 sati 4.200 Pogon 2 - predviđeni sati rada kreću se oko 500 sati 11.200 Podaci u troškovima proizv. režije prikazani su tablicom 9.Podaci o troškovima prodaje: Provizije 4,00% 6,00% Troškovi otpreme 1,35 1,65Ostali troškovi prikazani su tablicom 15.Podaci o troškovima uprave:Ovi su troškovi prikazani tablicom 16.

Financijski podaci: Posudbe i ulaganja, stanje novca i ostala početna stanja iz bilance nezavisne su varijable potrebne da bi se sastavio planirani izvještaj o novčanim tijekovima i ostali planirani financijski izvještaji.

Tablica 3. Financijski podaci

Novac, porez i kapital Stanje novca - minimalno stanje

15.000

Stanje novca - maksimalno stanje

25.000

Posuđivanja i ulozi 5.000 Stopa poreza na dobit 20,00% Kamatna stopa na posudbe i uloge

12,00%

Tromjesečne isplate po izdanim obveznicama

1.000

Izdane redovne dionice (24.000 dionica)

240.000

Dividende - isplate po dionici po tromjesečju

0,10

Ostala početna stanja iz bilance: Novac: 15.000 Potraživanja 58.000 Nekretnine i oprema 350.000 Akumulirana amortizacija (100.000) Ostala imovina 10.000 Stanje obveza 10.300 Neplaćeni porez 2.000 Obveze po izdanim dugoročnim obveznicama

64.000

Kapitalna ulaganja:Prvotromjesečje

Drugotromjesečje

Trećetromjesečje

Četvrtotromjesečje

Kapitalna ulaganjapo tromjesečjima 8.000 0 10.000 15.000

Osim navedenih financijskih podataka, potrebno je, od nezavisnih varijabli, predvidjeti prihod prodaje.

Planirani prihod prodaje i budžet

Buduća prodaja predviđa se za pet idućih tromjesečja (bez projekcije prodaje petog tromjesečja ne mogu se odrediti neki parametri u četvrtom tromjesečju).

Fizička količina prodaje neovisna je varijabla, dok se vrijednost prodaje utvrđuje korištenjem parametara iz tablice 1. Kod projekcije prihoda prodaje potrebno je uzeti u obzir i predviđenu količinu povrata robe, u ovom primjeru 1% (tablica 2.).

Izračun prihoda prodaje prikazuje tablica 4.

Tablica 4. Prihod prodaje po proizvodima i po tromjesečjima

Prvotromjesečje

Drugotromjesečje

Trećetromjesečje

Četvrtotromjesečje Ukupno

Petotromjesečje

Jedinica prodaje: Stolić 3.200 3.200 3.600 3.800 13.800 3.500 Stol 1.200 1.400 1.500 5.600 5.600 1.300Vrijednost prodaje: Stolić 121.600 121.600 136.800 144.400 524.400 133.000 Stol 58.800 68.600 73.500 73.500 274.400 63.700 Ukupni prihod 180.400 190.200 210.300 217.900 798.800 196.700 Povrat robe (1.804) (1.902) (2.103) (2.179) (7.988) (1.967)Neto prihodprodaje 178.596 188.298 208.197 215.721 790.812 194.733

Plan proizvodnje i budžet

Plan proizvodnje sastavlja se po svakom proizvodu, koristeći početno stanje zaliha proizvoda, predviđenu količinu prodaje te zahtijevanu razinu zaliha gotovih proizvoda. Plan proizvodnje sastavlja se po svakom odjelu, pogonu ili troškovnom centru. U pretpostavljenom primjeru zalihe proizvodnje u tijeku vrlo su male i beznačajne i za proces planiranja i za obračun troškova proizvoda. No, ukoliko je zaliha proizvodnje u tijeku značajna za poduzeće, treba osigurati podatke o početnom stanju, zahtijevanom stanju koncem razdoblja i proizvodnji.

Ključni odnos u planu proizvodnje jesu postoci prodaje koji bi trebali biti raspoloživi koncem svakog tromjesečja. Plan proizvodnje sastavlja s više detalja nego što je plan prikazan tablicom 5. Svaki plan proizvodnje trebalo bi razraditi po danu, tjednu, mjesecu i po specifičnim operacijama unutar odjela.

Počevši s tablicom 5. pa do kraja master budžeta, sve su vrijednosti izračunane temeljem podataka iz tablica 1. do 4. S tog stajališta, sve su vrijednosti zavisne varijable koje ovise o nezavisnim varijablama iz tablica 1. do 4.

Poduzeće može odabrati hoće li proizvoditi konstantne količine proizvoda tijekom razdoblja ili će proizvedene količine prilagođavati tražnji na tržištu. S proizvodnjom koja fluktuira tijekom godine, zalihe mogu rasti i padati ukoliko se proizvodnja zadržava na konstantnoj razini. Ukoliko se proizvodnja kreće paralelno s prodajom, zalihe neće varirati, ali će zato proizvodnja rasti i padati s prodajom. Svaki pristup ima svoje prednosti i nedostatke, a trebalo bi odabrati metodu koja će rezultirati manjim troškovima.

Kad je proizvodnja stabilizirana na određenoj razini, proizvodni troškovi ravnomjerno će nastajati tijekom godine. Neće se u pojedinim razdobljima osjetiti višak proizvodnih kapaciteta i zaposlenika, a niti manjak. No, nastat će drugačiji problemi. Zalihe gotovih proizvoda bit će vrlo velike u vrijeme smanjene prodaje, dok će ih nedostajati u vrijeme velike potražnje. Variranje zaliha izazvat će nastanak određenih troškova. Izvori financiranja morat će se uložiti u zalihe iako bi dali bolje učinke da su se uložili u nešto drugo. Procjenjuje se da se troškovi držanja zaliha kreću i do 25% vrijednosti zaliha. Često se, stoga ide na različite kompromise, dok je jedino trajno rješenje JIT proizvodnja.

Tablica 5. Plan proizvodnje po proizvodima i po tromjesečjima

Prvotromjesečje

Drugotromjesečje

Trećetromjesečje

Četvrtotromjesečje Ukupno

Petotromjesečje

STOLIĆ:

Količina prodaje3.200 3.200 3.600 3.800 13.800 3.500

Zalihe got. proizv. koncem razdoblja 800 900 950 875 875 800

Ukupne potrebe: 4.000 4.100 4.550 4.675 14.675 4.300Početne zalihegotovih proizvoda (1.300) (800) (900) (950) (1.300) (875)

Potrebna proizvodnja 2.700 3.300 3.650 3.725 13.375 3.425

STOL:

Količina prodaje 1.200 1.400 1.500 1.500 5.600 1.300 Zalihe got. proizv. koncem razdoblja 350 375 375 325 325 350

Ukupne potrebe: 1.550 1.775 1.875 1.825 5.925 1.650Početne zalihegotovih proizvoda (200) (350) (375) (375) (200) (325)

Potrebna proizvodnja 1.350 1.425 1.500 1.450 5.725 1.325

Budžet nabave materijala - Popis potrebnog materijala prikazan je tablicom 1. Odluku o tome koji materijal uključiti u budžet nabave (primjerice, drveni vijci) , a kojega razmotriti kao jednu od stavaka u nabavi (primjerice, poliuretan) treba donijeti šef proizvodnje ili kontrolor proizvodnje. Količina materijala koji će se utrošiti za svaku jedinicu proizvodnje prikazana je tablicom 1. Ova se količina određuje iskustveno ili inženjerskom studijom, ali se može utvrditi i kao standardna veličina u postupku donošenja standardnih troškova. Količina materijala dobiva se umnoškom utvrđene količine proizvodnje s količinom materijala potrebnog za proizvodnju svake jedinice proizvodnje.

Tablica 6. Potrebni materijal

Prvotromjesečje

Drugotromjesečje

Trećetromjesečje

Četvrtotromjesečje Ukupno

Petotromjesečje

Šperploča (m2) Stolić 32.400 39.600 43.800 44.700 160.500 41.100 Stol 21.600 22.800 24.000 23.200 91.600 21.200 Ukupno šperploča 54.000 62.400 67.800 67.900 252.100 62.300Drveni vijci(u 000 kom) Stolić 48,60 59,40 65,70 67,05 240.75 61,65 Stol 32,40 34,20 36,00 34,80 137,40 31,80 Ukupno vijci 81,00 93,60 101,70 101,85 378,15 93,45

Letve (u m) Stolić 40.500 49.500 54.750 55.875 200.625 51.375 Stol 24.300 25.650 27.000 26.100 103.050 23.850 Ukupno letve 64.800 75.150 81.750 81.975 303.675 75.225

Potreba za 32.400 m2 šperploče za izradu stolića u prvom tromjesečju dobivena je množenjem potrebnih 12 kvadratnih metara po jedinici (tablica 1.) s 2.700 jedinica koje će se u prvom tromjesečju proizvesti. U složenijim slučajevima potrebni dijelovi i materijali prikazat će se posebnom listom materijala. Svi potrebni dijelovi i materijali za proizvodnju različitih proizvoda prikazat će se zajedno, u ukupnom iznosu, da bi se izračunala ukupna potreba za materijalom određene proizvodne linije ili odjela za određeno razdoblje. Obično se u složenim slučajevima potreba za materijalima koriste kompjuterski programi, kao što je MRP program (Materials Requirements Planning, koji, osim što izračunava ukupnu potrebu po različitim vrstama materijala, sastavlja i narudžbe materijala kada zaliha određenog materijala padne na točku naručivanja. Tim se programom spajaju podaci iz tablice 6 i tablice 7.

Budžet kupnje materijala

Kupnja materijala planira se vodeći računa o traženoj razini zaliha prikazanoj u tablici 2. Zalihe treba planirati na način da variraju između postavljene donje i gornje granice. Ove se granice postavljaju ovisno o vremenu isporuke materijala, količini trošenja i učestalosti naručivanja. Držanje zaliha koje značajno prelaze potrebe izaziva velike troškove. Suprotno tome, razina zaliha može se smanjiti do točke na kojoj postoji realan rizik prekida proizvodnje zbog toga što isporuka nije stigla na vrijeme.

Tablica 7. Budžet kupnje materijala

Prvotromjesečje

Drugotromjesečje

Trećetromjesečje

Četvrtotromjesečje Ukupno

Potrebe za šperpločom: Potrebe proizvodnje 54.000 62.400 67.800 67.900 252.100 Zalihe koncem razdoblja 12.480 13.560 13.580 12.460 12.460 Ukupne potrebe 66.480 75.960 81.380 80.360 264.560 Početne zalihe (10.000) (12.480) (13.560) (13.580) (10.000) Potrebna količina kupnje 56.480 63.480 67.820 66.780 254.560 Vrijednost kupnje 15.532 17.457 18.651 18.365 70.004

Potrebe za drvenim vijcima: Potrebe proizvodnje 81,00 93,60 101,70 101,85 378,15 Zalihe koncem razdoblja 18,72 20.34 20.37 18,69 18,69 Ukupne potrebe 99,72 113,94 122,07 120,54 396,84 Početne zalihe (22,00) (18,72) (20,34) (20,37) (22,00) Potrebna količina kupnje (u 000) 77,72 95,22 101,73 100,17 374,84 Vrijednost kupnje 1.671 2.047 2.187 2.154 8.059

Potrebe za letvama (zaokruženo na cijele metre) Potrebe proizvodnje 64.800 75.150 81.750 81.975 303.675 Zalihe koncem razdoblja 7.515 8.175 8.198 7.523 7.523 Ukupne potrebe 72.315 83.325 89.948 89.498 311.198 Početne zalihe (9.000) (7.515) (8.175) (8.198) (9.000) Potrebna količina kupnje (u 000) 63.315 75.810 81.773 81.300 302.198 Vrijednost kupnje 22.585 25.948 27.788 27.429 103.750

Kupnja 56.480 kvadratnih metara šperploče u prvom tromjesečju rezultat je potreba proizvodnje (tablica 6) zahtijevane razine zaliha na koncu razdoblja ovisne o proizvodnji u drugom tromjesečju umanjene za zatečenu razinu zaliha na početku razdoblja. Vrijednost kupnje izračunana je množenjem potrebne količine materijala i nabavnih cijena iz tablice 1.

Najupućenija o cijenama nabave materijala je nabavna služba. Ova služba kontaktira s dobavljačima i zna koje se cijene mogu postići kod konkurencije. Unatoč tomu, procjena budućih troškova materijala vrlo je teška. Uz neizvjesnost samih cijena materijala, neizvjesni su i drugi troškovi nabave. Vozarine, troškovi kupnje, prijema, rukovanja, skladištenja materijala samo su dio ukupnih troškova nabave materijala. Kako je vrlo teško teretiti pojedine vrste materijala ovim troškovima, vrlo se često događa da se oni tretiraju kao dio režijskih troškova.

Budžet izravnog rada

I budžet izravnog rada procjenjuje se temeljem broja potrebnih sati rada po jedinici proizvoda (tablica 1.) pomnoženih s količinom proizvodnje(tablica 5.). Potrebni sati rada po jedinici proizvoda utvrđuju se iskustveno ili inženjerskom studijom rada. U svakom se konkretnom slučaju ovako izračunani sati mogu korigirati. Novi proizvodni postupci mogu doprinijeti uštedi rada i podatke o prošlim utrošcima učiniti neuporabljivima. Smanjenja potrebnog rada mogu se postići smanjenjem izgubljenog vremena, slaganja, uvježbanošću i drugim načinima. Računajući 2.000 sati rada po zaposlenom godišnje, Pogon 1 treba između 2 i 3 izravna radnika. Pogon 2 treba između 5 i 6 radnika. Ovi brojevi pretpostavljaju punu zaposlenost radnika bez prekovremenih sati. Za realizaciju zaposlenosti odgovoran je šef proizvodnje.

Cijena sata rada može se izračunati kao čista satnina, uključujući sve poreze i doprinose u proizvodnu režiju. Satnina se može obračunati i kao bruto satnina, koja uključuje sve doprinose, prekovremene sate, čak i neproduktivno vrijeme. Razlika može biti ogromna. Uključujući neproduktivno vrijeme, omjer ovih satnina može biti 1:3, pa i veći.

U tablici 8. potrebnih 540 sati u pogonu 1 za stolić u prvom tromjesečju izračunano je množenjem 0,2 sata po jedinici (tablica 1.) s 2.700 jedinica (tablica 5.) koje će se proizvesti. Sati rada zbrojeni su i pomnoženi pretpostavljenom satninom (tablica 1.).

Tablica 8. Budžet izravnog rada

Prvotromjesečje

Drugotromjesečje

Trećetromjesečje

Četvrtotromjesečje Ukupno

Pogon 1 Stolić 540,00 660,00 730,00 745,00 2.675,00 Stol 337,50 356,25 375,00 362,50 1.431,25 Ukupni sati rada 877,50 1.016,25 1.105,00 1.107,50 4.106,25Ukupni troškovi izravnog rada-Pogon 1.

8.775 10.163 11.050 11.075 41.063

Pogon 2 Stolić 1.350,00 1.650,00 1.825,00 1.862,50 6.687,50 Stol 1.012,50 1.068,75 1.125,00 1.087,50 4.293,75 Ukupni sati rada 2.362,50 2.718,75 2.950,00 2.950,00 10.981,25Ukupni troškovi izravnog rada-Pogon 2.

28.350 32.625 35.400 35.400 131.775

Budžet izravnog rada 37.125 42.788 46.450 46.475 172.838

Definicija izravnog i neizravnog rada može biti vrlo različita, a utječe i na troškove rada i na režijske troškove. Čak i unutar istog poduzeća, različiti pogoni mogu na različite načine klasificirati potrebni rad, bilo pod pritiskom sindikata ili zbog nečeg drugog razloga. Uz to, poduzeće ne može držati u potpunoj kontroli satninu koja je primijenjena u kalkulaciji budžeta izravnog rada. Procjena troškova izravnog rada može biti otežana i mogućnošću izmjena ugovora o radu te porastom troškova života i ostalih činitelja u određivanju cijene rada.

S porastom trenda automatizacije, mnogi zaposlenici koji su radili na nadnicu (koji su bili plaćeni po učinku), sada primaju fiksne plaće. Njihov je posao nadgledanje poslovnog procesa, a ne više izravni rad koji je pretvarao materijal u konačni proizvod. Radnici u plavim kutama postali su radnici u bijelim kutama, čije se plaće mogu klasificirati kao fiksna proizvodna režija.

Fleksibilni budžet proizvodne režije U postupku izrade godišnjeg budžeta potrebno je odrediti normalnu ili očekivanu razinu zaposlenosti, planirati varijabilne i fiksne stavke režijskih troškova, odrediti bazne aktivnosti za planiranje režijskih troškova i izračunati stope režijskih troškova u ovisnosti o baznim aktivnostima. Tablica 9. rezultat je takvog postupka. Očekivana razina aktivnosti Pogona 1 utvrđena je brojem strojnih sati jer glavnina režijskih troškova proizvodnje u tom pogonu nastaje vezano za rad rezalica, strojeva za obradu drva i ostalu opremu za izradu drvenog namještaja.

U pogonu 2 odvija se postupak kontrole kvalitete proizvoda, oblaganja proizvoda poliuteranom i ostali postupci, koji se uglavnom odvijaju ljudskim radom. Očekivana količina strojnih i ljudskih sati rada zaokružena je na količinu od 4.200 strojnih sati i 11.000 sati rada. Koristeći budžetirane rashode i očekivanu razinu aktivnosti iz tablice 2, odredit će se varijabilni i fiksni režijski troškovi. Njihov izračun prikazan je tablicom 9, a temeljen je na podacima iz tablice 1.

Tablica 9. Fleksibilni budžet proizvodnih troškova

Pogon 1 (troškovni centar 1)

Aktivnost iskazana strojnim satima

Osnovica aktivnosti: Strojni sati 3.800 4.000 4.200 4.400Varijabilni troškovi: Cijena/sat Očekivano Materijal 0,40 1.520 1.600 1.680 1.760 Režijski rad 1,50 5.700 6.000 6.300 6.600 Doprinosi 4,45 16.910 17.800 18.690 19.580 Energija - varijabilna 0,25 950 1.000 1.050 1.100 Održavanje 0,60 2.280 2.400 2,520 2.640 Ukupno varijabilni troškovi 7,20 27.360 28.800 30.240 31.680

Fiksni troškovi: Svota Amortizacija 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 Kontrola - inspekcija 29.000 29.000 29.000 29.000 29.000 Energija - fiksna 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Unutarnji transport i ostalo 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 Ukupni fiksni troškovi pogona 1

63.000 63.000 63.000 63.000 63.000

Ukupni režijski troškovipogona 1 90.360 91.800 93.240 94.680 Stope režijskih troškova: Očekivano Pogon 1 - varijab.tr. 7,20 7,20 7,20 7,20 Pogon 1 - fiksni trošk. 16,58 15,75 15,00 14,32 Pogon 1 - stopa rež. troškova 23,78 22,95 22,20 21,52

Pogon 2 (troškovni centar 2)

Aktivnost iskazana satima rada

Osnovica aktivnosti: Sati rada 10.000 10.500 11.000 11.500Varijabilni troškovi: Cijena/sat Očekivano Materijal 0,20 2.000 2.100 2.200 2.300 Režijski rad 0,40 4.000 4.200 4.400 4.600 Doprinosi 3,05 30.500 32.025 33.550 35.075 Energija - varijabilna 0,15 1.500 1.575 1.650 1.725 Održavanje 0,20 2.000 2.100 2,200 2.300 Ukupno varijabilni troškovi 4,00 40.000 42.000 44.000 46.000

Fiksni troškovi: Svota Amortizacija 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 Kontrola - inspekcija 34.000 34.000 34.000 34.000 34.000 Energija - fiksna 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 Unutarnji transport i ostalo 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 Ukupni fiksni troškovi pogona 1

66.000 66.000 66.000 66.000 66.000

Ukupni režijski troškovipogona 1 106.000 108.000 110.000 112.000 Stope režijskih troškova: Pogon 1 - varijab.tr. 4,00 4,00 4,00 4,00 Pogon 1 - fiksni trošk. 6,60 6,29 6,00 5,74 Pogon 1 - stopa rež. troškova 10,60 10,29 10,00 9,74

U mnogim poduzećima mogu se poduzeti mjere uštede troškova upravo u okviru režijskih troškova. Troškovi izravnog materijala i izravnog rada uglavnom su određeni normativima koji su pod stalnim nadzorom menadžera. Eventualna mala rasipanja, primjerice mineralnih ulja koja se koriste na jednom stroju, beznačajna su, ali ako se gubitak množi sa svim strojevima jer se na njima koristi to ulje, gubitak može postati značajan.

Budžet režijskih troškova s primjenom stopa (normativa) režijskih troškova Nakon izračunavanja stope režijskih troškova i određivanja razine aktivnosti po pogonima, može se sastaviti budžet proizvodnih režijskih troškova. Aktivnost iskazana strojnim satima izračunava se prema normativu po jedinici proizvoda iz tablice 1. i plana proizvodnje. Budžetirane svote za svaku pojedinu vrstu troškova za svako tromjesečje jesu svote koje se očekuju da će nastati i koji se kontroliraju kako nastaju.

Na kraju budžeta režijskih troškova po pogonima izračunani su planirani režijski troškovi primjenom stopa režijskih troškova. Oni će biti različiti od budžeta troškova za određenu razinu aktivnosti jer razina aktivnosti po tromjesečjima nije jednaka četvrtini godišnjih aktivnosti. Primjerice, u Pogonu 1 planirana razina aktivnosti u prvom tromjesečju iznosi 877,5 strojnih sati. Koristeći stope režijskih troškova iz tablice 9., režijski troškovi trebali bi iznositi 19.480,50. Ova se svota dobije množenjem vrijednosti od 22,20 po strojnom satu (7,20 varijabilni troškovi po strojnom satu i 15,00 fiksnih troškova) s brojem strojnih sati od 877,5. Fiksni režijski troškovi budžetirani su u iznosu od 15.750 po tromjesečju (63.000 podijeljeno s 4). Kako će se ostvariti razina aktivnosti ispod očekivane, fiksni troškovi po jedinici biti će veći, pa će rezultirati negativnim odstupanjima za ispodzaposlenost od očekivane. Ovo će odstupanje u prvom tromjesečju biti 2.587,50 (budžetiranih 15.750 minus 13.162,50 dobivenih množenjem stope fiksnih režijskih troškova od 15,00 s razinom aktivnosti od 877,5 strojnih sati).

Može izgledati neprihvatljivo da se u budžetu pojavljuju odstupanja očekivanih troškova od budžetiranih zbog podzaposlenosti ili iznadzaposlenosti (pozitivna odstupanja), no i ako se ostvari proizvodnja upravo planirane količine proizvoda, odstupanja režijskih troškova će se pojaviti i ona se moraju predvidjeti budžetom. U tom slučaju, sastavljeni godišnji budžet proizvodnje i odstupanje za podzaposlenost od 1.519,00 ući će u račun dobiti i gubitka. Promatrajući po tromjesečjima, prvo i drugo tromjesečje iskazat će troškove podzaposlenosti (negativna odstupanja) i neiskorištenih fiksnih režijskih troškova koji će nastati neovisno o ostvarenoj razini aktivnosti. U trećem i četvrtom tromjesečju ostvarit će se proizvodnja iznad očekivane razine zaposlenosti i doći će do pozitivnih odstupanja zbog iznadzaposlenosti i veće iskorištenosti fiksnih režijskih troškova.

Tablica 10. Budžet proizvodnih režijskih troškova po troškovnim centrima

Budžet pogona 1Prvo

tromjesečjeDrugo

tromjesečjeTreće

tromjesečjeČetvrto

tromjesečje Ukupno

Aktivnost u strojnim satima 877,50 1.016,25 1.105,00 1.107,50 4.106,25Varijabilni režijski trošk.: Materijal 351 407 422 443 1.643 Režijski rad 1.316 1.524 1.658 1.661 6.159 Doprinosi 3.905 4.522 4.917 4.928 18.273 Energija - varijabilna 219 254 276 277 1.027 Održavanje 527 610 663 665 2.464Ukupni varijabilni trošk. 6.318 7.317 7.956 7.974 29.565

Fiksni režijski troškovi: Amortizacija 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000 Kontrola-nadzor 7.250 7.250 7.250 7.250 29.000 Energija-fiksna 250 250 250 250 1.000 Unutarnji transport i ostalo 3.250 3.250 3.250 3.250 13.000Ukupni fiksni troškovi 15.750 15.750 15.750 15.750 63.000Ukupni režijski troškovi - Pogon 1

22.068 23.067 23.706 23.724 92.565Režijski troškovi primjenom stope režijskih tr. 19.481 22.561 24.531 24.587 91.159

Troškovi iznad (ispod) zaposlenosti (2.588) (506) 825 863 (1.406)Kumulativni troškoviiznad (ispod) zaposlenosti (2.588) (3.094) (2.269) (1.406) (1.406)

Budžet pogona 2 Prvotromjesečje

Drugotromjesečje

Trećetromjesečje

Četvrtotromjesečje Ukupno

Aktivnost u izravnimsatima rada 2.362,50 2.718,75 2.950,00 2.950,00 10.981,25Varijabilni režijski trošk.: Materijal 473 544 590 590 2.196 Režijski rad 945 1.088 1.180 1.180 4.393 Doprinosi 7.206 8.292 8.998 8.998 33.493 Energija - varijabilna 354 408 443 443 1.647 Održavanje 473 544 590 590 2.196Ukupni varijabilni trošk. 9.450 10.875 11.800 11.800 43.925Fiksni režijski troškovi: Amortizacija 2.500 2.500 2.500 2.500 10.000 Kontrola-nadzor 8.500 8.500 8.500 8.500 34.000 Energija-fiksna 500 500 500 500 2.000 Unutarnji transport i ostalo 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000Ukupni fiksni troškovi 16.500 16.500 16.500 16.500 66.000Ukupni režijski troškovi - Pogon 1 25.950 27.375 28.300 28.300 109.925Režijski troškovi primje-nom stope režijskih tr. 23.625 27.188 29.500 29.500 109.813Troškovi iznad (ispod) zaposlenosti (2.325) (188) 1.200 1.200 (113)Kumulativni troškoviiznad(ispod) zaposlenosti (2.325) (2.513) (1.313) (113) (113)Ukupni proizvodnirežijski troškovi 48.018 50.442 52.006 52.024 202.490

Ukupni režijski troškoviprimjenom stopa rež.tr. 43.106 49.748 54.031 54.087 200.971Ukupni rež.troškovi iznad(ispod) zaposlenosti (4.913) (694) 2.025 2.063 (1.519)Uk. kumulativni troškoviiznad (ispod) zaposlenosti (4.913) (5.606) (3.581) (1.519) (1.519)Novčani odljev (ukupni režijski troškovi proizv. umanjeni za amortizaciju) 40.518 42.942 44.506 44.524 172.490

Pomoćne tablice

U izradi budžeta, potrebno je i nekoliko pomoćnih tablica koje pripremaju računovođe. To je, prije svega, budžet novčanih tijekova i kalkulacija cijene proizvoda. Predviđanja naplate, plaćanja obveza i stanja koncem razdoblja prikazana su tablicom 2. Temeljem raspoloživih podataka sada je moguće sastaviti plan naplate potraživanja, zaliha i podmirenja obveza.

Tablica 11. Plan naplate potraživanja

Prvo tromjesečje

Drugo tromjesečje

Treće tromjesečje

Četvrto tromjesečje

Početno stanje 58.000 44.649 47.074 52.049Prodano tijekom razdoblja 178.596 188.298 208.197 215.721

Ukupno potraživanja 236.596 232.947 255.272 267.770

Smanjenja potraživanja: Naplata - prethodno tromjesečje 53.360 41.077 43.309 47.885 Naplata - tekuće tromjesečje 131.268 138.400 153.025 158.555 Ukupno naplaćeno 184.628 179.477 196.333 206.440 Odobreni diskonti 2.679 2.824 3.123 3.326 Nenaplativo iz prethodnog tromjesečja 4.640 3.572 3.766 4.164 Ukupno smanjenje potraživanja 191.947 185.873 203.222 213.840Stanje koncem razdoblja 44.649 47.074 52.049 53.930

Koristeći podatke iz tablice 2., postotak naplate tekućeg tromjesečja jest 75%, nenaplativih potraživanja koja se otpisuju u narednom tromjesečju 2%, a diskonti na gotovinsko plaćanje iznose 2% prodaje tekućeg mjeseca.

Tablica 12. Zalihe (nabavne cijene)Početno stanje

Prvo tromjesečje

Drugo tromjesečje

Treće tromjesečje

Četvrto tromjesečje

Zalihe materijala: Šperploče - u m2 2.750 3.432 3.729 3.735 3.427 Drveni vijci - u tisućama 473 402 437 438 402 Letve - u m 765 639 695 697 639

Zalihe gotovih proizvoda:3.988 4.473 4.861 4.869 4.488

Stolići 29,123 17,922 20,162 21,282 19,602 Stolovi 6,199 10,849 11,624 11,624 10,074 Ukupno gotovi proizvodi

35,322 28,770 31,785 32,905 29,675

Ukupno zalihe 39,310 33,243 36,646 37,775 34,143

Tablica 13. Podmirenje obveza

Prvo tromjesečje

Drugo tromjesečje

Treće tromjesečje

Četvrto tromjesečje

Početno stanje 10.300 9.034 10.379 11.115Kupljeni materijal 22.585 25.948 27.788 27.429Ukupne obv. prema dobavljačima 32.885 34.982 38.168 18.544

Smanjenje obveza: Podmirenje obv. - prethodno tromjesečje 10.300 9.034 10.379 11.115 Podmirenje obv. - tekuće tromjesečje 13.280 5.257 16.340 16.128 Ukupno podmirenje obveza 23.580 24.291 26.719 27.243 Odobreni diskonti 271 311 333 329Ukupno smanjenje duga 23.851 24.602 27.052 27.572Stanje koncem razdoblja 9.034 10.379 11.115 10.971

Prema podacima iz tablice 2., 60% kupljenog materijala plaća se u tekućem tromjesečju i umanjuje se za 2% diskonta. Ostatak će biti plaćen u sljedećem tromjesečju.

Troškovi proizvedenih i prodanih proizvoda

Svi potrebni podaci za izračunavanje troškova proizvedenih i prodanih proizvoda pripremljeni su i prikazani u tablicama 1. do 13. Kalkulacija troškova proizvodnje po pojedinačnim proizvodima (stolovi i stolići) potrebna je za utvrđivanje profitabilnosti svakog proizvoda. Ovi su podaci u sažetom obliku prikazani i u računu dobiti i gubitka (tablica 19.).

Tablica 14. Troškovi proizvedenih i prodanih proizvoda (stolova i stolića)

Prvo tromjesečje

Drugo tromjesečje

Treće tromjesečje

Četvrto tromjesečje

Ukupno

STOLIĆ:Troškovi proizvodnje: Izravni materijal: Šperploča 8.910 10.890 12.045 12.293 44.138 Drveni vijci 1.045 1.277 1.413 1.442 5.176 Letve 3.443 4.208 4.654 4.749 17.053 Ukupno izravni materijal 13.397 16.375 18.483 18.483 66.367 Izravni rad 21.600 26.400 29.200 29.800 107.000 Proizvodna režija 25.488 31.152 34.456 35.164 126.260Troškovi proizv. stolića 60.485 73.927 81.767 83.449 299.627Uvećanje za početne zalihe 29.123 17.922 20.162 21.282 29.123Smanjenje za zalihe koncem razdoblja (17.922) (20.162) (21.162) (19.602) (19.602)Troškovi prodaje stolića 71.686 71.686 80.647 85.128 309.148STOL:Troškovi proizvodnje: Izravni materijal: Šperploča 5.940 6.270 6.600 6.380 25.190 Drveni vijci 697 735 774 748 2.954 Letve 2.066 2.180 2.295 2.219 8.759 Ukupno izravni materijal 8.702 9.186 9.669 9.347 36.903 Izravni rad 15.525 16.388 17.250 16.675 65.838 Proizvodna režija 17.618 18.596 19.575 18.923 74.711Troškovi proizv. stolića 41.845 44.169 46.494 44.944 177.452Uvećanje za početne zalihe 6.199 10.849 11.624 11.624 6.199Smanjenje za zalihe koncem razdoblja

(10.849) (11.624) (11.624) (10.074) (10.074)

Troškovi prodaje stola 37.195 43.394 46.494 46.494 173.578Ukupni troškovi prodaje 108.882 115.081 127.141 131.622 482.725Iznad (ispod) zaposlenost režije (4.913) (694) 2.025 2.063 (1.519)Korigirani ukupni troškovi prodanih proizvoda 113.794 115.775 152.116 129.559 484.244

Tablica 14. prikazuje ukupne troškove proizvodnje ranije prikazane u tablicama 5. do 11. Koristeći podatke o troškovima proizvodnje iz tablice 1. i količine prodaje iz tablice 4., troškovi prodanih proizvoda (stolova i stolića) mogu se vrlo jednostavno i brzo izračunati. Dobiveni rezultat može se provjeriti svotama ukupno utrošenog materijala, rada i proizvodne režije te promjene razine zaliha. Za svaki proizvod po svakom tromjesečju ove se dvije veličine trebaju usporediti. U prikazanom primjeru to se i učinilo. Još jednom napominjemo da su ukupni troškovi prodanih proizvoda korigirani za podzaposlenost ili iznadzaposlenost proizvodne režije.

Budžet rashoda opće uprave i prodaje

Rashodi promoviranja, prodaje i distribucije proizvoda u budžetu se iskazuju zajedničkom, kombiniranom svotom, obično nazvanom kao rashodi prodaje ili rashodi marketinga. Iako rashodi prodaje ne čine dio troškova proizvodnje, vrlo se često vezuju za proizvodne linije (skupinu proizvoda), područja prodaje, određene kupce, prodajno osoblje ili za neku drugu jedinicu. Analiza troškova primijenjena u postupku planiranja aktivnosti prodaje treba prikazati koji će rashodi vjerojatno nastati u prodaji različitih količina proizvoda ili različitih kombinacija proizvoda. Cilj postupka budžeta ovih rashoda jest odrediti rashode prodaje za moguću količinu prodaje. Rashodi prodaje mogu se u budžetu prikazati i po područjima odgovornosti i koristiti kao osnovica u kontroli nastalih rashoda.

Mnogi rashodi prodaje ne mogu se izravno vezati za prodaju i samo se arbitrarno mogu rasporediti. Primjerice, rashodi promocije i prijevoza ovise o količini prodaje. Međutim, visina tih rashoda, osim o količini prodaje, ovisi i o mnogim drugim činiteljima. Zapravo, ovi rashodi ne ovise samo o količini i vrijednosti prodaje, ali o njima ovisi prodaja. Tako se rashodi distribucije mijenjaju s odredištem na koje se proizvodi šalju i ovise o ugovornim klauzulama sklopljenim s kupcima.

Tablica 15. Budžet rashoda prodajePrvo tromjesečje

Drugo tromjesečje

Treće tromjesečje

Četvrto tromjesečje

Ukupno

Provizija komisijske prodaje za stolić 4.864 4.864 5.472 5.776 20.976Provizija komisijske prodaje za stol 3.528 4.116 4.410 4.410 16.464Oglašavanje 2.000 2.000 1.000 1.000 6.000Plaće prodajnog osoblja 7.500 7.500 7.500 7.500 30.000Otpis potraživanja 3.572 3.766 4.164 4.314 15.816Ostali rashodi prodaje 3.000 2.000 4.000 1.000 10.000Rashodi otpreme - stolić 4.320 4.320 4.860 5.130 18.630Rashodi otpreme - stol 1.980 2.310 2.475 2.475 9.240Ukupno rashodi prodaje 30.764 30.876 33.881 31.605 127.126Ukupno novčani rashodi prodaje 27.192 27.110 29.717 27.291 111.310

Troškovi administracije i troškovi držanja poduzeća spremnim za poslovanje planiraju se u dijelu budžeta koji se obično naziva zajedničkim nazivom budžet rashoda administracije. Administrativni troškovi, poput troškova proizvodnje i rashoda prodaje, također se mogu koristiti za kontrolu nastalih troškova. Budžet troškova koji se mogu rasporediti na pojedinačne administrativne aktivnosti mogu biti dobra osnovica za komparaciju s ostvarenim troškovima. U ovom primjeru planirani pojedinačni administrativni rashodi ravnomjerno su podijeljeni po tromjesečjima. Kao i kod ostalih fiksnih troškova, njihova ravnomjernost nije nužna. Primjerice, promjena broja zaposlenih u administraciji može rezultirati povećanjem ili smanjenjem ukupnih administrativnih rashoda po tromjesečjima.

Tablica 16. Budžet administrativnih rashoda

Prvo tromjesečje

Drugo tromjesečje

Treće tromjesečje

Četvrto tromjesečje

Ukupno

Plaće admin. zaposlenika 8,750 8,750 8,750 8,750 35,000Materijalni troškovi 1,250 1,250 1,250 1,250 5,000Plaće izvršnih zaposlenika 15,000 15,000 15,000 15,000 60,000Ostali admin. rashodi 2,000 2,000 2,000 2,000 8,000Ukupni administrativni rashodi 27,000 27,000 27,000 27,000 108,000

Neki od administrativnih rashoda u izravnoj su relaciji s količinom proizvoda. S povećanjem količine i prisutnim rastom ovi će se troškovi povećati. Često može izgledati da plaće zaposlenih u administraciji sadrže i varijabilnu komponentu, no, cijelo poduzeće trebalo bi poduzeti sve potrebne aktivnosti da do porasta ovih neproduktivnih troškova ne dođe. Međutim, to nije uvijek moguće. Tako državna uprava, fakulteti ili velika poduzeća imaju potrebu za proporcionalnim rastom administrativnih zaposlenika bez kojih aktivnosti koje osiguravaju nastanak prihoda ne bi mogle biti ostvarene.

Budžet kapitalnih ulaganja

U prikazanom primjeru poduzeće "Drvo", Fužine ima ograničene potrebe za kapitalnim ulaganjima, iskazane u tablici 3. Ova su ulaganja prikazana budžetom kapitalnih ulaganja u tablici 17.

Tablica 17. Budžet kapitalnih ulaganja

Prvo tromjesečje

Drugo tromjesečje

Treće tromjesečje

Četvrto tromjesečje

Ukupno

Projekti: Kupnja opreme 8,000 0 10,000 15,000 33,000 Istraživanja i razvoj 0 Budžet ostalih projekata 0Ukupno kapitalna ulaganja 8,000 0 10,000 15,000 33,000

Svakako da je za izradu budžeta kapitalnih izdataka potrebno mnogo više detalja, dopuštenja i analiza nego što je to prikazano ovim kratkim primjerom.

Predviđeni novčani tijek

U prethodnim tablicama prikazani su svi podaci potrebni za sumarne iskaze koji će se prikazati u obliku predviđenog novčanog tijeka, računa dobiti i gubitka i bilance. Gotovo sve prethodne tablice sadrže potrebne podatke za sastavljanje novčanog tijeka. Osnovna struktura ovog izvještaja sadrži novčane primitke, novčane izdatke te sva potrebna novčana ulaganja i posuđivanja.

Oblik novčanog tijeka koji je prikazan tablicom 18. po svojoj strukturi može biti različit od uobičajenog oblika koji sugerira MRS 7- Izvještaj o novčanom tijeku, no, njihov je osnovni sadržaj identičan. Ne postoji neko čvrsto razgraničenje između poslovnih, ulagateljskih i financijskih aktivnosti po kojima se prate priljevi i odljevi, no, vrlo je jednostavno pregrupirati pozicije izvještaja o novčanim tijekovima. Najopćenitije, prikazuju se svi priljevi i svi odljevi. U tablici 18. svaka je stavka priljeva i odljeva označena izvorom odgovarajućeg podatka. Kamate i porez izračunani su za potrebe računan dobiti i gubitka i bilance.

Ključni dio izvještaja o novčanim tijekovima jest izračun novčanog manjka ili viška. Ukoliko se predviđa da će novac pasti ispod poželjne razine (prikazane u tablici 3.), trebat će osigurati kredit banke ili prodaju imovine. Ukoliko se predviđa da će razina novca narasti preko prihvatljive razine, višak novca trebat će uložiti na način koji će poduzeću donijeti maksimalnu moguću dobit.

U tablici 18. iskazan je ukupan višak novca od 25.000.- Poduzeće može taj višak uložiti na način da umanji dugoročne dugove, plati više dividende, a može i modernizirati ili proširiti postrojenje i opremu.

Novčani tijek podijeljen je u dvije skupine: u poslovne priljeve i odljeve i u financijske priljeve i odljeve. Ova dva dijela prikazat će zajedno sve priljeve i sve odljeve neovisno o načinu na koji ih je poduzeće ostvarilo.

Tablica 18. Predviđeni novčani tijek

Izvor Prvo tromjes.

Drugo tromjes.

Treće tromjes.

Četvrto tromjes.

Ukupno

Novčani priljevi:

Naplata potraživanjatablica

11 184.628 179.476 196.333 206.440 766.877Naplata kamate bilanca 0 150 450 600 1.200Ostali priljevi različit 0 0Ukupni novčani priljevi 184.628 179.626 196.783 207.040 768.077

Novčani odljevi:

Kupnja materijalatablica

13 23.580 24.291 26.719 27.243 101.833

Isplata plaća izravnog radatablica

837.125 42.788 46.450 46.475 172.838

Proizvodna režijatablica

1040.518 42.942 44.506 44.524 172.490

Rashodi prodajetablica

1527.192 27.110 29.717 27.291 111.310

Administrativni rashoditablica

1627.000 27.000 27.000 27.000 108.000

Plaćanje kamate bilanca 1.920 1.920 1.890 1.860 7.590Plaćanje poreza na dobit bilanca 2.000 572 2.139 3.630 8.341

Isplata dividenditablica

32.400 2.400 2.400 2.400 9.600

Kapitalni izdacitablica

178.000 0 10.000 15.000 33.000

Otplata dugoročn. dugova tablica 3

1.000 1.000 1.000 1.000 4.000

Ostale isplate različit 0Ukupni novčani odljevi 170.735 170.023 191.821 196.423 729.002Razlika priljeva i odljeva 13.893 9.603 4.962 10.617 39.075

Početno stanjetablica

315.000 23.893 23.496 23.458 15.000

Ukupno raspoloživ novac 28.893 33.496 28.458 34.075 54.075 Višak novca iznad poželjne razine (5.000) (10.000) (5.000) (5.000) (25.000) Potrebne posudbe zbog manjka gotovine 0 0 0 0 0Stanje novca koncem razd. 23.893 23.496 23.458 29.075 29.075Posudbe - kumulativno 0 0 0 0 0Poželjne investicije -kumulativno 5.000 15.000 20.000 25.000 25.000

Budžet poslovanja ukazuje na potrebne poslovne aktivnosti u budućem razdoblju, a poslovne aktivnosti istovremeno određuju poslovni rezultat i financijski položaj poduzeća. Financijski izvještaji, a posebno budžetirani financijski izvještaji, instrument su i utvrđivanja odgovornosti menadžmenta poduzeća za ostvarene rezultate. Ostvareni rezultati uspoređuju se s budžetiranim, utvrđuju se razlike, interpretiraju se i pozitivne i negativne razlike i utvrđuju pojedinačne odgovornosti za ostvarene rezultate.

U prikazanom primjeru, poziv na ranije sastavljene tablice kao izvor podataka koji će kasnije biti prikazani kao stanja na pojedinim kontima u računovodstvu pomoći će u objašnjenju pojedinih pozicija računa dobiti i gubitka i bilance.

Budžetirani račun dobiti i gubitka

Budžetirani račun dobiti i gubitka sastavlja se temeljem planskih podataka za poslovnu godinu. Budžetirani ili planirani račun dobiti i gubitka sažeti je prikaz očekivanih prihoda i rashoda koji pokazuje na koji se način može ostvariti planirana dobit. Ujedno, on je mjera uspješnosti ostvarenih rezultata. Menadžment pomoću njega i tijekom obračunskog razdoblja može pratiti ostvarene rezultate. Ukoliko postavljeni cilj treba biti ostvaren, poslovanje je i tijekom razdoblja moguće korigirati. Isto tako, i sam budžet često treba revidirati. Usporedba ostvarenih rezultata s budžetom može ukazati na područja poslovanja kojima u budućem razdoblju treba posvetiti veću pažnju. No, takva komparacija može i ukazati na propuste koji su učinjeni u budžetu pa u idućem razdoblju treba postaviti realniji budžet.

DRVO, FUŽINERAČUN DOBITI I GUBITKA

01.01.20x1.-31.12.20x1.

Prvotromjesječje

Drugotromjesječje

Trećetromjesječje

Četvrtotromjesječje Ukupno Izvor

Prihod prodaje: Stolić 121.600 121.600 136.800 144.400 524.400 tab.4 Stol 58.800 68.600 73.500 73.500 274.400 tab.4 Bruto prihod prod. 180.400 190.200 210.300 217.900 798.800 Manje povrat robe (1.804) (1.902) (2.103) (2.179) (7.988) tab.4 Neto prihod prodaje 178.596 188.298 208.197 215.721 790.812Troškovi prodane robe: Troškovi stolića 71.686 71.686 80.647 85.128 309.148 tab.14 Troškovi stola 37.195 43.394 46.494 46.494 173.578 tab.14 Ukupno troškovi prodane robe 108.882

115.081

127.141

131.622 482.725

Ostali varijabilni troškovi 4.913 694 (2.025) (2.063) 1.519 tab.10Ukupni troškoviprodane robe 113.794 115.775 125.116 129.559 484.244Bruto prodajnamarža 64.802 72.523 83.081 86.162 306.568Rashodi uprave i prodaje 57.764 57.876 60.881 58.605 235.126

tab.15,16

Dobit poslovnih aktivnosti 7.038 14.647 22.200 27.556 71.442Ostali prihodi irashodi: Prihod od kamata 150 450 600 750 1.950 kalkul. Diskonti dobavlj. 271 311 333 329 1.245 tab.13 Rashodi kamata (1.920) (1.890) (1.860) (1.830) (7.500) Diskonti kupcima (2.679) (2.824) (3.123) (3.236) (11.862) tab.4Neto dobit prijeoporezivanja 2.860 10.694 18.150 23.570 55.275Porez na dobit 572 2.139 3.630 4.714 11.055 kalkul.Dobit poslijeoporezivanja 2.288 8.555 14.520 18.856 44.220

Prihod prodaje, troškovi prodane robe, te rashodi uprave i prodaje sažeti su podaci iz ranijih tablica. Iznadzaposlenost i ispodzaposlenost režije prikazana je u tablici 10. Ostale stavke prihoda i rashoda te porez na dobit izračunani su iz podataka prikazanih u tablici 3. Financijski podaci i ostalih tablica.

U praksi bi budžetirani račun dobiti i gubitka trebalo sastavljati po mjesecima ili čak po tjednima. Uz to, trebalo bi ga rastaviti po proizvodnim linijama, područjima prodaje ili po skupinama kupaca. Na taj način menadžeri mogu odrediti koji je proizvod, područje prodaje ili skupina kupaca najprofitabilniji. Informacije o ostvarenim rezultatima uspoređuju se s planiranim za određeno isto vremensko razdoblje.

Budžetirana bilanca

Budžetiranom ili planskom bilancom predviđa se financijski položaj poduzeća na određeni dan u budućnosti. Slično kao i račun dobiti i gubitka, bilancom se iskazuju skupni podaci koji ovise o različitim pojedinačnim budžetima koji se sastavljaju ranije. Vrlo je rijetka praksa da se stavke bilance planiraju izravno.

Stavke bilance ciljne su veličine određenog razdoblja. Periodični izvještaji uspoređuju se sa stavkama osnovnog budžetiranog izvještaja. Mogu se utvrditi nepovoljna odstupanja koja je do konca razdoblja moguće korigirati ili će trebati revidirati sam budžet.

DRVO, FUŽINEBILANCA NA DAN 31. prosinca 20x1.

31.prosinac20x0.

31. ožujak20x1.

30.lipanj20x1.

30. rujan20x1.

31.prosinac20x1.

Izvor

Imovina:

Novac 15.000 23.893 23.496 23.458 29.075tab.18

Kratkoročne vrijedn. 0 5.000 15.000 20.000 25.000tab.18

Potraživanja 58.000 44.649 47.074 52.049 53.930tab.11

Umanjena za nenaplativa potraž. (4.640) (3.572) (3.766) (4.164) (4.314)

tab.11,15

Zalihe 39.310 33.243 36.646 37.775 34.143tab.12

Potraživanja za kamate 0 150 450 600 750 RDG

Tekuća imovina 107.670 103.363 118.900 129.718 138.584Nekretnine, postrojenja, oprema 350.000 358.000 358.000 368.000 383.000

tab.3,18

Umanjeno za akumul. amortizaciju (100.000) (107.500) (115.000) (122.500) (130.000)

tab.3,10

Ostala dugotrajnaimovina 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 tab.3UKUPNA AKTIVA 367.670 363.863 371.900 385.218 401.584

Dugovi i glavnica:

Tekuće obveze 10.300 9.034 10.379 11.115 10.971tab.13

Obveze za porez 2.000 572 2.139 3.630 4.714tab.3, RDG

Obveze za zajmove 0 0 0 0 0tab.18

Obveze za kamate 1.920 1.920 1.890 1.860 1.830 RDGTekuće obveze 14.220 11.526 14.408 16.605 17.515

Dugoročne obveze 64.000 63.000 62.000 61.000 60.000tab.3,18

Ukupne obveze 78.220 74.256 76.408 77.605 77.515Upisani kapital 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000 tab.3

Zadržana dobit 49.450 49.337 55.492 67.613 84.069tab.18RDG

Ukupno glavnica 290.450 289.338 295.492 307.613 324.069UKUPNA PASIVA 367.670 363.863 371.900 385.218 401.584

Budžetirani izvještaj o novčanim tijekovima

Budžetirani izvještaj o novčanim tijekovima skupni je izvještaj priljeva i odljeva novca poslovnih, financijskih i ulagateljskih aktivnosti tijekom poslovne godine. Financijske aktivnosti uključuju pribavljanje novca iz vlasničkih i kreditorskih izvora, osiguravajući vlasnicima dividende, a nadoknadu kroz isplatu duga kreditorima. Investicijske aktivnosti uključuju kupnju i prodaju proizvodnih kapaciteta i ulaganja u dugoročne vrijednosnice. Poslovne aktivnosti uključuju redovne poslovne transakcije koje se svakodnevno odvijaju u poduzeću. Da bi se kompletirao master budžet poduzeća, potrebno je sastaviti i budžetirani izvještaj o novčanim tijekovima.

«DRVO», FUŽINEIZVJEŠTAJ O NOVČANIM TIJEKOVIMA

Prvotromjesečje

Drugotromjesečje

Trećetromjesečje

Četvrto tromjesečje UKUPNO

Novčani tijek poslovnih aktivnosti:Neto dobit 2.288 8.555 14.520 18.856 44.220Uvećana za:          Amortizacija 7.500 7.500 7.500 7.500 30.000Promjena stanja potraživanja 12.283 (2.231) (4.577) (1.731) 3.744Promjena zaliha 6.067 (3.403) (1.129) 3.632 5.167Promjena potraživ. za kamate (150) (300) (150) (150) (750)Promjene tekućih obveza (1.266) 1.345 736 (144) 671Promjene obveze za porez (1.428) 1.567 1.491 1.084 7.428Promjene obveza za kamate 0 (30) (30) (30) (90)Novčani tijek iz poslovanja 25.294 13.003 18.361 29.017 90.390Novčani tijek ulagateljskih aktivnosti:

         

Kupnja opreme (8.000) 0 (10.000) (15.000) (33.000)Kupnja kratkor. vrijednosnica (5.000) (10.000) (5.000) (5.000) (25.000)Novčani tijek ulagateljskih akt. (13.000) (10.000) (15.000) (20.000) (58.000)Novčani tijek financijskih aktiv.:

         

Plaćene dividende (2.400) (2.400) (2.400) (2.400) (9.600)Promjena dugoročnih dugova (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (4.000)Novčani tijek financ. aktivnosti (3.400) (3.400) (3.400) (3.400) (13.600)PROMJENA STANJA NOVCA 8.894 (397) (39) 5.617 18.790

Sažetak o master budžetu

Osnovne opservacije vezane za master budžet i prikazani primjer bile bi sljedeće:

1. Budžet mora biti u ravnoteži. Test njegove potpunosti jest uravnoteženost bilance koncem razdoblja. To znači da sve planirane veličine i pretpostavke moraju naći svoje mjesto u financijskim izvještajima. Tehnički gledano, budžet sam po sebi osigurava ravnotežu.

2. Budžet bi trebalo testirati, posebno s gledišta njegove izvedivosti i logičnosti u svim područjima djelatnosti poduzeća i po svim odjelima. Ovakav test podrazumijeva:

a) provjeru održivosti kritičnih neovisnih varijabli (prije svega, prihod prodaje), kao ključni korak u procjeni budžeta;b) senzitivnu analizu, kojom bi trebalo utvrditi kod kojih varijabli male promjene vrijednosti mogu značajno utjecati na promjenu profitabilnosti ili novčanog tijeka;c) "što ako" analizu, kojom će se utvrditi kojim će se aktivnostima u provedbi budžeta ostvariti postavljeni ciljevi;d) potvrdu i prihvaćanje budžeta svih razina menadžmenta uključenih u njegovu provedbu.

3. Konačni rezultat budžeta treba analizirati kroz ostvarenje ranije postavljenih planskih ciljeva. Potreban je vrlo veliki broj iteracija da bi se došlo do budžeta koji će menadžeri prihvatiti, koji će istovremeno omogućiti ostvarenje postavljenih ciljeva najviše razine menadžmenta i omogućiti poduzeću ostvarenje dugoročnih ciljeva.

Postavljanje takvog budžeta podrazumijeva učešće menadžera svih odjela i poslovnih jedinica poduzeća. Troškovi se planiraju po svakom troškovnom centru. Aktivnosti zbog kojih troškovi nastaju koriste se kao mjera očekivanih aktivnosti i na toj osnovi predviđaju se troškovi za planiranu razinu aktivnosti. Kvaliteta takvih procjena određuje vrijednost budžeta kao mjere planiranih aktivnosti. Učinkovitost procesa budžetiranja utječe i na mogućnost kontrole troškova, točnosti utvrđivanja troškova proizvoda te donošenje odluka temeljem podataka iz budžeta.

U prikazanom primjeru podaci i pretpostavke prikazani u tablicama 1., 2. i 3. jednostavno su postavljeni kao da su poznati. Međutim, njihovo postavljanje i prihvaćanje vrlo je teško i presudno za budžet. Kao što se pokazalo, promjene cijena, zahtijevanih stanja, postotaka i potreba može imati snažan utjecaj na novčani tijek, dobit, pojedina stanja imovine, dugova i glavnice te financijske potrebe.

MODEL FINANCIJSKOG PLANIRANJA

U suvremenim ekonomskim uvjetima potrebna je velika umješnost menadžera da se suoče s vrlo brzim promjenama u okruženju. Jedan od vrlo uspješnih i najšire prihvaćenih mehanizama za to jest model financijskog planiranja.

Modeliranje označava apstrakciju realnosti u kojoj su ključne varijable i odnosi iskazani matematičkim obrascima. U posljednjem desetljeću uporaba računala omogućava najširu primjenu financijskog modeliranja i simulacije i za najmanja poduzeća. Pritom simulacija označava uporabu modela za testiranje politika, odluka i alternativa postavljenih za buduće razdoblje.

U nastavku definirat će se model financijskog planiranja i tipovi modela te prikazati uporaba financijske simulacije. Za osnovnu aplikaciju testiranja plana i ilustracije modela financijskog planiranja uporabit će se analiza “što ako”.

1. Definiranje modela financijskog planiranja

U najširem smislu model označava apstrakciju nečeg realnog. Model financijskog planiranja pretvara računovodstvene podatke i ostale podatke o poslovnim transakcijama u sustav matematičkih jednadžbi. Usmjereno je na simuliranje, uz uporabu računala, na sve značajne procese o kojima ovisi položaj i uspješnost poduzeća koji se daju definirati, a uključeni su iskazivanje ostvarenog rezultata poduzeća. Uspješnost uvođenja svakog modela ovisi o definiranju odnosa, utvrđivanju ključnih varijabli i unosu odgovarajućih potpunih i pravovremenih podataka.

Pravi, uspješan model sastavlja se za točno određenu namjenu i za određenog korisnika. Svrha modela trebala bi biti potpuno jasno definirana prije nego se počne s aktivnostima razvoja modela. Razina njegove sofisticiranosti ovisi o obuhvatu i složenosti problema koji se modelira, umješnosti i vještini korisnika u korištenju modela i uporabi računala, jednostavnosti uporabe, raspoloživosti podataka i stupnju potrebne točnosti. U najjednostavnijem obliku model ima kolonu podataka koji se pomnože određenim postotkom rasta da bi se dobila kolona predviđenih veličina. S druge strane, veliki model može zahtijevati kompjutorsko izračunavanje podataka s tisućama varijabli i milijunima računskih operacija.

Master budžet je najbolji primjer definiranja međuodnosa koji opisuju poslovanje organizacije i financijskih funkcija, njihove inpute i njihove outpute. Sustav koji potpomaže master budžet sadrži ciljeve poduzeća, proizvodne cijene i troškove, odluke o politikama proizvodnje i zaliha, odnos indirektnih troškova prema nositeljima troškova, i ostale poslovne i financijske podatke i pretpostavke. Ako je model odgovarajuće postavljen, bilanca prethodnog razdoblja kombinira se s jednadžbama odnosa i neovisnim varijablama da bi se sastavila nova bilanca. I svi ostali poslovni i financijski izvještaji sastavljaju se uz bilancu. Vrijeme za koje se sastavljaju izvještaji može biti jedna ili više godina, tromjesečje, mjesec dana pa čak i tjedan dana.

Modelom financijskog planiranja ostvaruje se sljedeće:

postavljanje i testiranje planiranih ciljeva te poslovnih i financijskih politika,

analizom “što ako” ostvaruje se: procjena rezultata složenih odluka, mjerenje učinaka promjene politika, mjerenje učinaka promjene cijena i troškova, mjerenje potencijala kojima će se ostvariti financijski ciljevi i zadaće,

procjenjuju se dugoročni učinci određenih strategija,

iskazuju se rezultati planiranja bez nastanka troškova provođenja politika u stvarnom životu, i to:

indiciranjem smjera i veličine promjene, ranim otkrivanjem upozoravajućih pokazatelja na koje bi menadžment trebao usmjeriti

pozornost, pronalaženjem aktivnosti u složenim odlukama za ostvarenje optimuma, davanjem potpore kompetentnim strategijama,

postavljanjem pravca poslovanja master budžetom osigurava se jedinstvo poslovnih ciljeva s povratnom spregom na reviziju master budžeta i osigurava se dovoljno vremena za analizu budžeta,

osigurava se i mogućnost edukacije kroz prikaz procesa financijskog planiranja, integriranje pojedinačnih koraka u procesu planiranja te identificiranje komplementarnih i konfliktnih ciljeva.

Output modela financijskog planiranja uobičajeno ima oblik računa dobiti i gubitka, bilance, izvještaja o novčanim tijekovima, izvještaju o kapitalnim ulaganjima i pokazatelje analize plana. Modeli mogu biti u svim veličinama, oblicima i svim stupnjevima složenosti. Obično će se usvojeni model ponavljati u sljedećim razdobljima, ali je moguće da će se razviti i za jedan pojedinačni slučaj.

Razine tipova modela financijskog planiranja mogu biti sljedeće:

1. Ručno računanje kroz niz serijskih koraka, koje uključuje ograničeni broj podataka i međuodnosa, a rijetko se zahtijeva veći broj pokazatelja,

2. Opći računalni program (postavljen za osobno računalo) koji može biti: razvijen za određenog korisnika za posebnu aplikaciju, kupljen od prodavatelja software-a i prilagođen za korisnikove posebne potrebe, kupljeni software koji se uporablja kako je kupljen.

3. Posebno programirani software razvijen za osobno računalo, minikompjutor, i s programima koji su slični općim programima. Ti modeli koriste se odvojeno od računovodstvenog sustava i računovodstvenog izvještavanja. Potrebni podaci unose se u program za potrebe modela. Ovaj tip modela uključuje vrlo široki raspon programa, od vrlo jednostavnih do poprilično kompliciranih. Obično naručivanje posebnih programa za specifične potrebe poduzeća od specijaliziranih firmi za razvoj software-a koštaju puno manje od vlastito razvijenih programa.

4. Modeli koje je moguće integrirati u računovodstveni sustav poduzeća. Takvi su modeli neodvojivi od cjeline računovodstvenog sustava. Sva područja računovodstvene i financijske funkcije modelirana su kao dio cjelovitih menadžerskih aktivnosti, a ne kao posebna računovodstvena ili financijska aplikacija.. Trenutno samo nekoliko poduzeća u svijetu ima tako razvijen model financijskog planiranja, no to je budućnost svih poduzeća.

Vrlo je veliki broj različitih modela financijskog planiranja i svim se danom taj broj povećava, a njihovi se troškovi i potrebe za njima kreću u obrnutoj proporciji.

Elementi modela

Model financijskog planiranja sastoji se od tri osnovna dijela: inputa, samog modela i outputa. Njihovom kombinacijom matematički je predstavljeno poslovanje poduzeća u modelu. Sljedeća slika prikazuje osnovne elemente modela i njihove međusobne veze (sl. 1. Elementi modela financijskog planiranja).

Slika 1. Elementi modela financijskog planiranja

INPUTI MODEL OUTPUTI

Inputi

Inputi u model financijskog planiranja su računovodstvena baza podataka, ekonomski i ostali čimbenici poslovanja, politike menadžmenta, planske pretpostavke i modeli ispitivanja. Računovodstvena baza podataka uključuje detaljne financijske izvještaje sa stanjima na svim kontima glavne knjige, rezultate transakcija, statističke pokazatelje, ekonomske podatke, nefinancijske kvantitativne podatke i ostale podatke potrebne u određenoj grani poslovanja.

Informacije o predviđanjima mogu biti interno generirane, dobivene iz vanjskih izvora, ili kupljene od prodavatelja planskih podataka.

Poslovni parametri jesu ograničavajući kapacitet, fizički iskazan odnos opreme i proizvodnog procesa, potražnja kupaca i uvjeti kreditiranja, potrebni materijal i procesi, povezanost zaliha i skladišnog prostora, vremenska shema nabave i otpreme, razina zaposlenosti i ostalo. Financijski čimbenici uključuju parametre naplate i podmirenja obveza,

Baza računovodstvenih podataka

Informacije o ekonomskim i ostalim predviđanjima

Program modelaPostupci računanja

Razvrstavanje podatakaTijek upita

Tijek izvještaja

Model zahtjeva

Jedinicakompjutorskog

procesiranjaPoslovni i financijski parametri i čimbenici

Politike menadžmenta i planirane veličine

Potpuni revidirani izvještaj o planu poslovanja

Planskifinancijski izvještaji

Ostalitraženi izvještaji

Statistički, grafički ianalitičkiizvještaji

Izvještaj analize"što ako"

politike posuđivanja i ulaganja, pribavljanje kapitala, poreze te računovodstvene politike i njihovu provedbu.

Politike menadžmenta uključuju postavljanje ciljeva poslovanja, utvrđivanje cijena, promotivne aktivnosti, politiku zaduženosti, dividendi, plaća i beneficija zaposlenih, i sva ostala pravila u donošenju odluka koja će izravno ili neizravno utjecati na financijski položaj poduzeća. Planirane veličine uključuju sve stavke koje se traže u postavljanju master budžeta, ali i dodatne podatke kao što je predviđena stopa inflacije, kretanje plaća i beneficija, proširenje tržišta, i slične podatke.

Model zahtjeva sastoji se od promjena nezavisnih varijabli koje ulaze u model i koje čine sustav "što ako". Ako se cijene ili troškovi promijene, morat će se unijeti u model nove vrijednosti. One definiraju problem koji se modelira, odgovaraju na pitanja "što ako", a sve nove pretpostavke i podaci moraju se unijeti. Također, menadžerskim pravima može se omogućiti da menadžer sam procijeni i utvrdi da su statistička projekcija kretanja ili neke druge projekcije vrijednosti nerealne i da ih odbaci.

U procesu postavljanja master budžeta inputi su nezavisne varijable. Također, u tom su procesu izuzetno važne postavljene konstante. Pritom su svi podaci dobiveni iz vanjskih izvora nezavisne varijable. Svi podaci iz računovodstvene baze podataka fiksni su i ne mogu se mijenjati. Takvi su podaci konstante. Poslovni i financijski čimbenici, politike menadžmenta te planirane pretpostavke uglavnom su nezavisne varijable u većini modela osim podataka i odnosa koje je kao fiksne postavio sam menadžment ili se mogu mijenjati samo posebnim odlukama menadžmenta o njihovoj promjeni.

Model

Sljedeći element jest sam model - srž (centar) svih postavljenih postupaka rada, međuodnosa, kompjutorske opreme, što će sve zajedno omogućiti izradu modela. Postupci računanja, upravljački procesi, postupci izvještavanja i zahtijevani korisnički postupci osnovne su komponente procesa. Uz osnovni resurs, kompjutorsku opremu, računanja u modelu mogu uključivati i sljedeće:

- statističke postupke projektiranja, prikazivanja krivulja, izračunavanje sezonskih odstupanja, određivanje intervala pouzdanosti, ponekad i izračunavanje vjerojatnosti;

- obrasce za mjerenje kapaciteta, prinos resursa, intut-output analize, veze proizvodnje i distribucije, ostale fiksne ili zadane međuodnose (ako je zadan posebni međuodnos ili menadžerski input ovisi o menadžerskom nastojanju i posebnim okolnostima);

- postupke optimizacije kroz traženje maksimuma ili minimuma za određene ciljeve ili zadatke;

- sposobnost interakcije koja će korisniku omogućiti "on line što ako" postupak;- upravljačku jedinicu koja će omogućiti promptno i jednostavno prikupljanje

podataka iz drugih računovodstvenih sustava kojima će se aktualizirati rezultati i promjene u bazi podataka;

- pravila računovodstvenog nastanka događaja, sintetiziranja stanja na računima, saldiranje računa, postupke pripremanja izvještaja;

- u idealnom modelu postavit će se i mogućnost fleksibilnosti i proširenja modela koji će omogućiti da model raste s iskustvom korisnika i sa sve većim zahtjevima koji se postavljaju pred model.

Iako svi navedeni elementi neće biti neophodni u modelu, oni predstavljaju tipične zahtjeve modela koji se temelji na kompjutorskoj podršci. Najveći broj elemenata nevidljiv je korisnicima. Tako, primjerice, model financijskog planiranja u bankama treba znati da 2004. godina u veljači ima 29, a ne 28 dana, iako je taj podatak za većinu korisnika beznačajan.

Output

Treći je element output modela: revidirani planovi, planski financijski izvještaji, statistički izvještaji, rezultati analiza "što ako" i ostali menadžerski izvještaji. Izvještaji mogu biti na uobičajenim obrascima (računovodstveni izvještaji), raspoloživi na ekranu, grafički ili u nekom drugom obliku. Outputi analiza "što ako" redovito imaju nekoliko različitih vrijednosti koje su pridružene nezavisnim varijablama. "Što ako" može se komparirati s budžetom, prethodnim razdobljem ili s ostalim "što ako" rezultatima. Broj izračunavanja ovisi o identificiranju promjena koje će "što ako" izazvati na outputu. Za korištenje outputa modela, dobro je postavljen onaj paket izvještaja koji omogućava menadžeru kreiranje relevantnog oblika izvještaja s potrebnim komparacijama. Kao moguća proširenja, traženi oblici izvještaja trebali bi biti paralelni s uobičajenim menadžerskim izvještajima. Obično se izvještaji daju u paketu. Menadžeri očekuju takav paket i znaju gdje će u njemu pronaći ključne pokazatelje, dobitke ili udare na novčani tijek te specifične stavke u području svojih odgovornosti.

STRUKTURIRANJE MEĐUODNOSA

U strukturiranju međuodnosa uporabom modela, treba voditi računa o činjenici da je njegova osnovna svrha prenijeti teret računanja s korisnika na kompjutor. Korisnik je polazna točka. Novi korisnici modela trebaju instruktažu, upute, i često obrazloženja osnovnih međuodnosa u modelu. Iskusni korisnici vrlo će brzo pronaći više međuodnosa koji će model učiniti reprezentativnijim u stvarnosti. Iskusniji i vještiji korisnici s kompjutorom htjeti će imati mogućnosti dodati, prilagoditi i promijeniti postavljene međuodnose i veze. No, poslovica "nauči prije hodati, a onda trčati" ima posebnu težinu u učenju korištenja modela financijskog planiranja.

Temeljem sljedećih kriterija trebalo bi utvrditi koje bi odnose trebalo modelirati, a koje zanemariti:

1. Materijalnost: ima li određena stavka materijalni značaj da bi je trebalo računati?2. Kontrolibilnost: može li menadžment poduzeti bilo kakvu aktivnost vezanu za tu

stavku?3. Senzitivnost: promijeni li se ta stavka, hoće li njezina promjena značajno utjecati na

ključne varijable?4. Objašnjivost: ima li postavljeni međuodnos logički opis?5. Povijesna potvrda: potvrđuju li povijesni podaci postavljenu vezu?6. Neophodnost računanja i potpunost: je li potrebno računanje da bi se dobila točnost

i računovodstvena pouzdanost?7. Menadžerska uvjerljivost: jesu li veze postavljene zato jer ključni menadžeri

zahtijevaju postavljanje veza da bi odlučili je li model pouzdan?

Model treba graditi pažljivo i nastojati da on bude dovoljno jednostavan za upravljanje i poslovanje, a opet dovoljan da obuhvati osnovne elemente za modeliranje odluka ili predviđanje događaja u okolini.

ANALIZE "ŠTO AKO"

U prikazu analiza "što ako" krenut će se od pretpostavljenog, ranije postavljenog master budžeta. Pretpostavimo da se radi o poduzeću "Drvo", Fužine, s ranije postavljenim master budžetom. No, iako je budžet postavljen, nekoliko se iznimno važnih pitanja postavlja menadžmentu, među kojima i:- što ako se promijene troškovi proizvodnje,- što ako se promijeni količina prodaje,- što ako se promijeni politika zaliha, - što ako se promijene rokovi naplate i plaćanja obveza.

U nastavku, svako će se od postavljenih pitanja obraditi i usporediti s podacima iz budžeta.

Primjer 1 - Promjena troškova proizvodnje

Cijena drvenog materijala može u idućem razdoblju biti značajno promijenjena. Pretpostavlja se da cijena šperploće može porasti za čak 10%, a cijena dasaka i do 8%. Direktor želi znati kako će moguće promjene cijena utjecati na veličinu dobiti te na ciljanu dobit u poduzeću "Drvo", Fužine.

Cijene materijala izrade iz tablice 1. bit će izmijenjene na način:

Izvorni podaci iz budžeta Promjena "što ako"Stolić Stol Nova

cijenaStolić Stol

Cijena Količina Ukupno Količina Ukupno Ukupno UkupnoMaterijal:Šperploća

(m2)0,2750 12,00 3,30 16,00 4,40 0,3025 3,63 4,84

Vijci za drvo(kom)

0,0215 18,00 0,39 24,00 0,52 0,0215 0,39 0,52

Letve (m)

0,0850 15,00 1,28 18,00 1,53 0,0918 1,38 1,65

Ukupno 4,96 6,45 5,39 7,01

Pretpostavljene promjene cijena materijala izrade odrazit će se na pokazatelje uspješnosti na način:

Izvorni podatak

Promjena "što ako"

Postotakpromjene

Neto dobit 33.165 27.583 (16,83%)Postavljeni ciljevi: Profitabilnost: 10% ROE 11,01% 9,21% (16,34%)

Troškovi MI manji od 65% prodajne cijene-stolić

58,95% 60,09% 1,93%

Troškovi MI manji od 65% prodajne cijene-stol 63,26% 64,40% 1,80%

Pretpostavljena promjena od 8% i 10% porasta cijena drvenog materijala umanjit će neto dobit za više od 16%. Smanjenje svote neto dobiti, nadalje, odrazit će se na stopu povrata kapitala koja će pasti ispod zahtijevanih 10%. Ako doista dođe do pretpostavljenog povećanja cijena materijala izrade, menadžment će morati povećati prodajne cijene, umanjiti ostale troškove, sklopiti dugoročne ugovore s dobavljačima materijala po nižoj tekućoj cijeni ili poduzeti druge aktivnosti povećanja neto dobiti. Povećanje troškova proizvodnje stolova do razine od 65% prodajne cijene još je uvijek prihvatljivo, no, može ukazivati na skore probleme koji se mogu javiti u toj proizvodnji.

Prikazani "što ako" problem s cijenom materijala izrade na sličan se način može primijeniti i na troškove izravnog rada, troškove uprave, a i na troškove marketinga i prodaje.

Primjer 2 - Promjena količine prodaje

U izradi master budžeta pretpostavljeno je povećanje količine prodaje za 10%, odnosno prodaja 13.800 stolića i 5.600 stolova. No, ukoliko ekonomski uvjeti na tržištu uzrokuju povećanje količine prodaje od samo 5 do 6%, prodaja bi u svakom tromjesečju i po svakom proizvodu mogla biti manja za oko 100 komada proizvoda. Postavlja se pitanje kako će se ovo moguće smanjenje količine prodaje u odnosu na master budžet odraziti na postavljene ciljne veličine uspješnosti poslovanja.

Izvorni podatak

Promjena "što ako"

Postotakpromjene

Količina prodaje (prethodne godine bila je 17.650) 19.400 18.600 (4,12%)Neto dobit 33.165 23.965 (27,74%)Postavljeni ciljevi: Profitabilnost: 10% rasta prihoda prodaje (prethodne godine prihod prodaje bio je 680.000)

17,47% 12,35% (29,31%)

Profitabilnost: 10% ROE 11,01% 8,07% (26,70%) Troškovi MI manji od 65% prodajne cijene-stolić 58,95% 59,72% 1,31% Troškovi MI manji od 65% prodajne cijene-stol 63,26% 64,08% 1,30%

Sporiji rast plasmana od budžetiranog (5% umjesto predviđenih 10%) ima vrlo nepovoljni utjecaj na veličinu dobiti. Cijene su u odnosu na prethodnu godinu rasle; dok je količina prodaje po budžetu veća za 10%, prihod prodaje veći je za 17%. Neto dobit sa smanjenom stopom rasta količine prodaje pada za više od 27%. I uz smanjenu stopu rasta ostvarit će se ciljno povećanje prihoda prodaje za više od 10%, ali postavljena stopa povrata kapitala (10%) neće biti ostvarena (iznosila bi 8%).

Vrlo je zanimljivo, što nije na prvi pogled očekivano, da s tako velikim smanjenjem ukupnog prihoda kod sporijeg rasta od budžetiranog, učešće troškova u ukupnom prihodu bilježi zanemarivo povećanje (manje od 1%).

Primjer 3 - Promjena politike zaliha

Zbog vrlo velikih oscilacija na tržištu potražnje, direktor procjenjuje učinke koje bi na postavljene ciljeve uspješnosti imala politika povećanja zaliha gotovih proizvoda. Tekuća je politika imati na zalihi 25% količine prodaje sljedećeg tromjesečja. Sljedeći izračun prikazat će učinak povećanja razine zalihe za 50%.

Prvo tromjesečje

Drugotromjesečje

Trećetromjesečje

Četvrtotromjesečje

Ukupno

Izvorni podaci iz tablice 18. budžeta:Novčani primici umanjeni za novčane izdatke

13.893 9.031 2.824 6.987 32.735

Promjena "što ako":Novčani primici umanjeni za novčane izdatke

(4.692) 1.419 1.312 8.425 6.464

Razlika (18.585) (7.612) (1.512) 1.438 (26.271)

Izvorni podatak

Promjena "što ako"

Postotakpromjene

Neto dobit 33.165 36.359 9,63Postavljeni ciljevi: Profitabilnost: 10% ROE 11,01% 12,02% 9,17% Smanjenje razine zaliha za 10% početne razine 13,14% (62,20%) (573,36%) Troškovi MI manji od 65% prodajne cijene-stolić 58,95% 58,25% 1,19% Troškovi MI manji od 65% prodajne cijene-stol 63,26% 62,51% 1,19%

Promjena politike zaliha imala je porazni učinak na novčani tijek. U tekućoj godini predviđeni neto novčani primici umanjit će se za više od 26.000. "Drvo", Fužine u prvom tromjesečju morat će pronaći nove izvore financiranja jer će u tom razdoblju udar promjene politike zaliha biti najjači. O ostvarenju cilja smanjenja zaliha za 10% u odnosu na početne zalihe nema, jasno, ni govora; one rastu za više od 60%.

Značajno je uočiti da je profitabilnost uvećana i da je smanjeno učešće troškova proizvodnje u ukupnom prihodu. To je rezultat veće količine proizvodnje i više razine aktivnosti na koju se raspoređuju opći troškovi - obrnuto od primjera 2. Došlo je do kratkotrajnog udara na dobit, dok u prvom tromjesečju dolazi do njegova najvećeg uvećanja. U kasnijim tromjesečjima troškovi držanja većih zaliha nadilaze niže proizvodne troškove, što se može vidjeti iz usporedbe veličine neto dobiti izvornih podataka iz budžeta i "što ako" pretpostavke uvećanja razine zaliha.

Prvo tromjesečje

Drugotromjesečje

Trećetromjesečje

Četvrtotromjesečje

Ukupno

Izvorni podaci neto dobiti iz budžeta:

1.716 6.417 10.890 14.142 33.165

Promijenjena neto dobit uz "što ako" uvećanje razine zaliha:

6.036 6.502 10.605 13.216 36.359

Pretpostavlja se da će uvećanje troškova zbog držanja uvećane razine zaliha iznositi između 3.000 i 4.000 godišnje.

Primjer 4 - Promjene uvjeta plaćanja i naplate

Državne intervencije u području gospodarstva mogu se odraziti i na kreditne odnose poduzetništva. Direktor “Drva” drži da će naplata proizvoda vjerojatno biti usporena, mijenjajući vrijeme naplate u mjesecu prodaje za 75% do 50%. Obzirom na to, “Drvo” bi moglo kasniti s plaćanjem svojih obveza tekućeg mjeseca, pomičući rok plaćanja za 60% do 50%, a da ne izgubi kredibilitet dobavljača. S ovom “što ako” pretpostavkom dobili su se iznenađujući rezultati.

Prvo tromjesečje

Drugotromjesečje

Trećetromjesečje

Četvrtotromjesečje

Ukupno

Izvorni podaci i budžeta(tablica 18): Novčani primici umanjeni za novčane izdatke

13.893 9.031 2.824 6.987 32.735

Promjena “što ako”: Novčani primici umanjeni za novčane izdatke

(25.329) (2.168) (4.881) (1.098) (15.635)

Razlika (39.222) (2.168) (4.881) (1.098) (48.370)

Izvorni podatak izbudžeta

Promjena “što ako”

Postotak promjene

Postavljeni ciljevi:Ciljana likvidnost: Tekuća likvidnost bolja od 3:1 5,95:1 3,21:1 (46,05%)

Pretpostavlja se da će poduzeće ostvariti a oko 50.000 manji neto novčani priljev. Koncem godine poduzeće neće imati kratkoročnih uloga, a krediti banke povećat će se a oko 25.000.- Potraživanja i obveze porasti će, no najveći će se poremećaj osjetiti u nedostatku novca; s prijašnjeg suficita, poduzeće će preći u područje ozbiljnog nedostatka novca. S porastom zaduženosti porast će i troškovi kamata.

Ova pretpostavka navest će direktora na vrlo pažljivu procjenu budućih uvjeta naplate i podmirenja obveza jer odstupanje od budžeta može imati vrlo ozbiljne posljedice.

Analiza “što ako” može se primijeniti na sve nezavisne varijable u modelu. Kombinacija promjena može postaviti i izračunati vrlo lako i brzo uporabom kompjutera. Neke se posljedice promijenjenih uvjeta mogu očekivati i bez podrobnijeg računanja, ali neke mogu biti i pravo iznenađenje. Analiza “što ako” može se koristiti i u području donošenja odluka i to posebno u predviđanju promjena uvjeta poslovanja gdje može uvjetovati promjenu startegije poslovanja i plana poslovanja.

Financijsko modeliranje i simulacija poslovanja postali su u vrlo kratkom razdoblju i sami cijela industrija. Mnoga poduzeća bave se izradom soft-warea, konzultacijama u području sustava planiranja te pružanjem podataka za planiranje.