Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
ANI TITLIĆ
PLANIRANJE I PROGNOZIRANJE
DIPLOMSKI RAD
RIJEKA, 2015.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
PLANIRANJE I PROGNOZIRANJE
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Kontroling
Voditelj: Prof. dr. sc. Neda Vitezić
Student: Ani Titlić
Studijski smjer: Menadžment
JMBAG: 0081128981
Rijeka, rujan 2015.
Sadržaj
1. UVOD ........................................................................................................................... 1
1.1. Problem i predmet istraživanja .............................................................................. 1
1.2. Svrha i ciljevi istraživanja ..................................................................................... 1
1.3. Znanstvene metode ................................................................................................ 2
1.4. Struktura rada ........................................................................................................ 3
2. POJAM KONTROLING .............................................................................................. 4
2.1. Značaj i uloga kontrolinga ..................................................................................... 4
2.2. Razlika između strateškog i operativnog kontrolinga ........................................... 6
3. PLANIRANJE .............................................................................................................. 8
3.1. Vrste planova ....................................................................................................... 14
3.2. Povezanost menadžmenta, kontrolinga i planiranja ............................................ 16
4. STRATEŠKO PLANIRANJE .................................................................................... 17
4.1. Razlozi za strateško planiranje ............................................................................ 19
4.2. Ciljevi i koristi strateškog planiranja ................................................................... 21
4.3. Karakteristike provođenja strateškog planiranja ................................................. 22
4.4. Planiranje u kriznim razdobljima ........................................................................ 23
5. OPERATIVNO PLANIRANJE ................................................................................. 24
5.1. Razvoj operativnog plana .................................................................................... 27
5.2. Metode i tehnike planiranja ................................................................................. 30
6. PROGNOZIRANJE ................................................................................................... 32
6.1. Planiranje i prognoziranje na primjeru poduzeća Metis d.d. ............................... 34
6.2. Prognoziranje pomoću trenda i metode najmanjih kvadrata ............................... 35
6.2.1. Predviđanje prihoda Metisa d.d. ....................................................................... 36
6.2.2. Predviđanje rashoda Metisa d.d. ....................................................................... 38
6.2.3. Predviđanje dobiti Metisa d.d. .......................................................................... 41
6.3. Statistički modeli ................................................................................................. 43
6.3.1. Altmanov Z – score model ............................................................................... 43
6.3.2. Kralicekov model ............................................................................................. 49
6.3.3. Zmijewski model .............................................................................................. 55
7. ZAKLJUČAK ............................................................................................................. 59
Popis literature: ............................................................................................................... 62
Popis tablica .................................................................................................................... 66
Popis shema .................................................................................................................... 67
Popis grafikona ............................................................................................................... 67
1
1. UVOD
Ovaj diplomski rad sadržavat će objašnjenja važnosti kontrolinga, operativnog i
strateškog planiranja te prognoziranja u organizaciji. Primarna zadaća kontrolinga je
potpora menadžmentu. Menadžment i kontroling provode strateško planiranje te
određuju ciljeve čije se ispunjenje planira operativnim planiranjem. Prognoziranje
uspješnosti poduzeća potrebno je u svrhu budžetiranja, kreditiranja i drugih bitnih
elemenata poslovanja.
1.1. Problem i predmet istraživanja
Brze promjene utjecale su na povećanje svijesti o važnosti kontrolinga, planiranja i
prognoziranja u organizacijama zbog povećanja uspješnosti njihovog poslovanja te
pozicije na financijskom tržištu te tržištu dobara i usluga. Ispravno određeni ciljevi,
misija i vizija dovesti će do prosperiteta poduzeća u budućnosti. Zbog toga će u ovom
diplomskom radu naglasak biti na objašnjavanju strateškog planiranja čija je zadaća u
suštini odrediti te bitne stavke na temelju kojih će operativno planiranje izvršavati
zadatke.
Cilj svakog poduzeća je stvaranje dodane vrijednosti i održavanje na tržištu. Ciljeve i
strategiju određuje menadžment na temelju planiranja i prognoziranja. Prognoziranje
neuspjeha organizacije, smatra se bitnim zbog kreditiranja bez kojeg su investicije
najčešće nemoguće. Neuspjeh se opisuje kao nesposobnost postizanja zadovoljavajuće
razine uspjeha u skladu s postojećim tekućim ciljevima. (Clinton, Simonetti, Sharkey,
1999., str. 503), dok je stečaj posljedica neuspjeha, odnosno kriznog stanja poduzeća u
dužem vremenskom razdoblju.
1.2. Svrha i ciljevi istraživanja
Svrha istraživanja je ukazati na vrijednost kontrolinga, planiranja i prognoziranja u
svakodnevnom poslovanju organizacije.
2
Zbog uvjeta na tržištu organizacije su u potrazi za povoljnijim uvjetima kreditiranja na
financijskom tržištu zbog čega njihovo trenutno i prošlo poslovanje mora odražavati
zdravu sliku koja se postiže elementima prognoziranja koji ukazuju na buduću
uspješnost organizacije što navodi financijske ustanove na odobravanje kredita.
Informacije dobivene prognoziranjem, trendove kretanja određenih pokazatelja bitno je
iskoristiti u strateškom i operativnom planiranju kako bi donošenje odluka bilo
kvalitetnije.
Cilj diplomskog rada je prikazati značaj planiranja i prognoziranja u funkciji
određivanja ciljeva, programa i strategija, odrediti poziciju poduzeća Metis d.d. te
prognozirati buduće pokazatelje na temelju podataka preuzetih iz javno dostupnih
financijskih izvještaja organizacije.
Ovaj rad odgovoriti će na pitanja
1. Što je kontroling i zašto je značajan?
2. Što je planiranje?
3. Što je strateško, a što operativno planiranje te njihov značaj?
4. Što je prognoziranje i zbog čega je važno?
5. Primjena modela prognoziranja na primjeru Metis d.d.
1.3. Znanstvene metode
U ovom diplomskom radu formulirati će se i prezentirati povijesni podaci te će se
objašnjavati pojmovi bitni za objašnjavanje teme. Znanstvene metode koje će se
koristiti u radu su: metoda dokazivanja, metoda analize i sinteze, metoda klasifikacije,
metoda kompilacije, statističke metode, metoda uzoraka.
3
1.4. Struktura rada
Kako bi tema, problematika i ciljevi bili najbolje predstavljeni diplomski rad započinje
uvodom koji objašnjava zbog čega je tema ovog diplomskog rada aktualna koji su
ciljevi objašnjavanja odabrane problematike te kojim će se metodama dokazati važnost
zadane teme.
Kako bi se tema mogla razraditi na konkretnom primjeru najprije će se u drugom
poglavlju teorijski obrazložiti pojam kontrolinga te njegova važnost u razvoju
poduzeća te uloga u planiranju i prognoziranju.
U trećem dijelu ovog rada objasniti će se planiranje, funkcija kojom započinje proces
rukovođenja te vrste planova. U ovom dijelu pojasniti će se i povezanost menadžmenta
kontrolinga i planiranja.
Četvrti dio baziran je na strateškom planiranju tj. objašnjavanju razloga za strateško
planiranje, ciljevima i koristima od strateškog planiranja te karakteristikama strateškog
planiranja.
U petom dijelu rada biti će objašnjeno operativno planiranje, razvoj operativnog plana,
razlika između strateškog i operativnog planiranja te kako planirati služeći se
kvantitativnim i kvalitativnim metodama i tehnikama planiranja.
Pod šestim naslovom Prognoziranje biti će objašnjen pojam, svrha i metode
prognoziranja koje će biti provedene na temelju podataka organizacije Metis d.d. čime
će se objasniti uspješnost organizacije te trend kretanja vrijednosti relevantnih za
prognoziranje uspješnosti poduzeća.
U Zaključku diplomskog rada biti će iznesena sinteza rezultata provedenog istraživanja.
4
2. POJAM KONTROLING
''Pojam kontroling proizlazi iz angloameričke riječi control, čije se podrijetlo može
slijediti sve od srednjeg vijeka. Pod kontrolingom se podrazumijevaju ''upravljanje'' i
''utjecanje'' ali i ''držanje pod kontrolom'', tj. obaviještenost o stanju stvari, ovladavanje
postupcima i događajima kao i u ulozi ''partnera vodstva'' davanje preporuka i
djelovanje radi ostvarenja vizije i strategije top menadžmenta.'' (Ziegenbein, 2008, str.
23)
''Kontroling je efikasan suvremen koncept upravljanja poslovnim rezultatom poduzeća,
koji obuhvaćaju koordinaciju i vezu planiranja i informiranja, te analizu i kontrolu
ljudskih, materijalnih, financijskih i informacijskih resursa radi ostvarivanja ciljeva na
efikasan način. To je instrument upravljanja koji čini podršku menadžerima u procesu
odlučivanja.'' (Avelini Holjevac, 1998., str. 4)
''Kontroling je disciplina u znanosti, funkcija u poduzeću, podsustav upravljanja, proces
kojim se dolazi do željenog cilja, služba koja povezuje upravljačke funkcije
koordinacijom i integracijom, te informacijama potpomaže i savjetuje menadžment.''
(Vitezić, 2001. str. 53)
Kontroling se definira najčešće definira kao funkcija u poduzeću koja se povezuje s
upravljačkom funkcijom sa zadatkom praćenja i koordiniranja podacima, planiranja te
kontrole financijskih resursa u svrhu ispunjena ciljeva.
Kontroling je izvanhijerarhijska stručna funkcija koja pomaže menadžmentu, ali i svim
drugim funkcijama u poduzeću, u podizanju efektivnosti i efikasnosti poslovanja.
(http://www.altius.hr/kontroling/sto-je-kontroling/, 04.07.2015.)
Kako bi kontroling ispunjavao svoju temeljnu zadaću (podrška top menadžmentu pri
odlučivanju) mora prikupljati kvalitativne i kvantitativne podatke iz poduzeća i
okruženja te ih pretvoriti u korisne informacije za ispunjenje njegove temeljne zadaće.
2.1. Značaj i uloga kontrolinga
Cilj svake organizacije je ostvarivanje poslovnog uspjeha. Kako bi menadžment
uspješno vodio organizaciju, potrebno mu je osigurati korisne informacije na temelju
kojih bi se ostvarilo efikasno upravljanje.
5
Kontroling je zadužen za stvaranje korisnih informacija te za pravodobno
obavještavanje menadžmenta o odstupanjima od planiranih vrijednosti te uzrocima istih.
''Kontroling je odabir i primjena metoda (tehnika, instrumenata, modela, obrazaca
mišljenja) i informacija za procese planiranja i kontrole koji se odvijaju na osnovi
podjele rada, kao i sveobuhvatna koordinacija (usklađivanje) tih procesa.'' (Ziegenbein,
2008., str.25)
Nositelji zadaća kontrolinga su kontroleri, koji moraju imati širok spektar ekonomskog
znanja kako bi smisao kontrolinga bio zadovoljen.
Kontroling kao usluga menadžmentu ima više zadaća, a one su: (Ziegenbein, 2008., str.
25 i 26)
· Servisna zadaća zbog usluge podupiranja vođenja te opća zadaća (zbog
koordinacijske funkcije)
· Suočavanje sa pojedinačnim i skupnim rizicima
· Zadaća da umreženo znanje širi svim dijelovima poduzeća kako bi ono
funkcioniralo
· Komunikacija, omogućiti da rješenja budu prikazana transparentnim veličinama
· Usmjerenost na vrijednost, povećanje ili održavanje postojeće vrijednosti
poduzeća.
''Kontroler mora biti fleksibilan istraživač sa puno multidisciplinarnih znanja,
informiran o svemu što se događa u poduzeću i izvan njega. Kontroler je zaposlenik koji
za menadžera izvršava točno određene zadatke:'' (Očko, Švigir; 2009., str. 36)
· Oblikovanje procesa planiranja,
· Praćenje ostvarivanja ciljeva
· Opskrba menadžmenta informacijama
· Poslovna podrška menadžmentu
6
Kontroler je osoba u poduzeću koja mora biti spremna na sudjelovanje u stvaranju
strateških i operativnih planova a tako i u njihovom izvršavanju. Uz vrhovni
menadžment kontroling je bitan odjel u kojemu je svrha kreiranje vizije i misije te
određivanje ciljeva koji će se pretvoriti u stvarnost.
Kontroling služi kao potpora menadžmentu te oslobađa menadžment poslova
prikupljanja infromacija te sređivanja i obrađivanja prikupljenih informacija.
Zadatak kontrolera je usmjeravati komunikaciju različitih stručnjaka na zajedničko
rješavanje problema, odnosno na ostvarenje cilja. (Špac, 2011. str. 81)
2.2. Razlika između strateškog i operativnog kontrolinga
Osiguranje dugoročnog opstanka poduzeća generalan je cilj poduzeća koji zahtjeva
strateško planiranje menadžmenta i kontrolinga. Određivanje vizije, misije, ciljeva,
programa i strategija omogućuje operativnom kontroligu da putem operativnog
planiranja osigura načine kako osigurati efikasnost, profit, likvidnost poduzeća.
Tablica 1. Usporedni prikaz karakteristika strategijskog i operativnog kontrolinga
Karakteristike Strategijski kontroling Operativni kontroling
Ciljevi poduzeća Osiguranje dugoročnog opstanka poduzeća
- Ostvarivanje profita
- Unapređenje proizvodnosti,
likvidnosti
Ciljevi kontrolinga Unapređenje dugoročnih potencijala za ostvarivanje
profita
Osiguranje efikasnosti
unutarnjih procesa
Glavne kategorije kontrole - Profitni potencijal
- Udio na tržištu
- Profit
- Likvidnost
Primarna orijentacija Prema okruženju Prema unutarnjim kapacitetima
Dimenzije (područje djelovanja)
- Prednosti/slabosti
- Promjene rizici
- Troškovi, prihodi - Plaćanje/obveze
- Imovina i kapital
Izvori informacija Primarno vanjski Primarno unutarnji
(računovodstvo) Izvor: Reichmann, 1997., str. 211
7
Strateško planiranje i strateške odluke odrednica su za primjenu operativnog
kontrolinga. Zbog navedene činjenice nije moguće strogo odvojiti strateško i operativno
odlučivanje. Operativni kontroling je usmjeren na kratkoročno planiranje i kontrolu na
komponente troškova, prihoda te dobiti dok je strategijski kontroling usredotočen na
dugoročno planiranje i kontroling te za planiranje i kontrolu često koristi informacije iz
okruženja, što ga razlikuje od operativnog koji se koristi internim informacijama.
Temeljna zadaća kontrolinga je potpora menadžmentu u odlučivanju zbog toga
planiranje i kontrola strateškog kontrolinga daje potporu strategijskom menadžmentu.
Shema 1. Povezanost kontrolinga i poslovnog planiranja
Izvor: Avelini Holjevac, 1998, str. 96
Samo kvalitetno postavljen plan može dovesti do efikasnosti i razvitka organizacije.
Loše planiranje i pogrešno postavljen cilj dovodi donositelje odluka na krivi put. Zbog
navedenog kontroling kao potpora menadžmentu analizira trenutno stanje, izrađuje
metodologiju za planiranje, izdaje upute i objašnjava ključne elemente plana, prikuplja
informacije i podatke, koordinira kadrove te informacije pri izradi poslovnih planova.
Prema potrebi provodi korekciju ili rebalans plana.
Priprema plana PLAN Izvršenje plana
Rebalans plana ili
aktivnosti
Korektivne
aktivnosti
8
3. PLANIRANJE
''Planiranje je najvažnija funkcija upravljanja kojom započinje proces upravljanja.''
(Avelini, Holjevac, 1998, str. 95).
''Planiranje u poduzeću jest proces oblikovanja volje koji počiva na podjeli rada i znanja
u smislu misaonog anticipiranja budućeg djelovanja, pri čemu se budućnost smatra
prostorom raznovrsnih mogućnosti djelovanja.'' (Ziegenbein, 2008, str. 81)
Za planiranje je važno da je u skladu s tržištem, te da ima značajke svjesnog
promišljanja o događajima.
Kada je riječ o planiranju ne radi se samo o prognozi budućih događaja već je važno da
se planiranjem utječe na situacije koje vode ka određenom cilju poduzeća.
Plan je rezultat procesa planiranja te on obuhvaća određene ciljeve i zadatke, aktivnosti
i resurse za postizanje određenih ciljeva te kvantitativno izražavanje ciljeva i resursa.
Svako sustavno planiranje je proces obrade informacija čija se kvaliteta ravna prema
tome koliko su potpune i dobre informacije koje u tu svrhu stoje na raspolaganju.
(Ziegenbein, 2008, str. 81)
Poduzeće raspolaže resursima koje treba koristiti kako bi se ostvarila društvena korist te
da bi se pridonijelo društvu što je zadaća planiranja.
Planskom funkcijom se određuju sve odluke koje definiraju aktivnosti, rezultate te
realizaciju istih u bližoj ili daljoj budućnosti poduzeća, zbog toga se kao glavni elementi
plana iznose ciljevi, resursi, akcije i realizacije.
Svrha planiranja je pravovremeno spoznavanje alternative, prilika te sveprisutnih rizika
kako bi se došlo do postavljenih ciljeva.
Tako definirana svrha može se razložiti na više aspekata: (Osmanagić Bedenik, 2007.,
str. 118)
· Usmjerenost na cilj – planiranjem se usklađuju podciljevi i načini kako dođi do
glavnog cilja
9
· Rano upozorenje – planiranje spoznajom mogućih problema omogućava
pravodobno poduzimanje protumjera odnosno rješenja
· Koordinacija parcijalnih planova – planiranjem se međusobno usklađuju rješenja
parcijalnih problema, izbjegava se nepredvidivi međusobni utjecaj u njihovoj
realizaciji
· Priprema za odluke – u procesu planiranja analiziraju se spoznati problemi i
istražuju alternative koje mogu dovesti do rješenja problema (dostizanja cilja).
Tako se sustavno i svrsishodno priprema odluka o povoljnoj alternativi.
Istodobno se utvrđuje okvir odlučivanja za druge odluke koje slijede
· Utvrđivanje temelja kontrole – planiranje omogućava usporedbu željenih
zadanih veličina ili prognoziranih veličina s ostvarenim veličinama te
omogućava nadziranje premisa planiranja. Planiranje time postaje temelj
kvalitetne kontrole
· Informiranje suradnika – planiranjem se suradnici informiraju o ciljevima,
alternativama, korištenju sredstava, restrikcijama i terminima
· Motiviranje suradnika – sudjelovanjem u procesu izrade plana, kao i
prihvaćenim planskim zadacima, potiču se suradnici na takvo ponašanje koje će
pridonijeti ostvarivanju poslovnih i individualnih ciljeva.
''Rezultat planiranja su planovi koji sadrže planirane veličine za poslovne organizacijske
jedinice i njihove odgovorne osobe. Budući da su planovi osnova kasnijih usporedbi
planiranog i ostvarenog, potrebno ih je pismeno dokumentirati. Objedinjavanjem više
pojedinačnih ili iscrpnih planova nastaje integrirani poslovni plan.'' (Ziegenbein, 2008.,
str. 81)
Planiranje se u poduzeću odvija u više etapa u kojima su potrebne odluke koje priprema
kontroling. Kada završe sve etape planiranja donosi se odluka.
Planiranje ima svoje osnovne funkcije tzv. zadatke. Jedan od glavnih zadataka
planiranja je osiguranje trajanja uspjeha poduzeća. Kako bi se ostvario glavni zadatak
planiranja potrebno je i spoznavanje rizika kako bi se predvidjeli rizici iz okruženja kao
i iz poduzeća. Kako bi se predvidjeli rizici potrebno je pratiti statističke pokazatelje te
trendove.
10
Dobro provedeno planiranje dovodi do porasta fleksibilnosti što faktore iznenađenja u
okruženju i poduzeću čini predvidljivom stavkom. Poduzeća i okruženje često imaju
karakteristiku kompleksnosti, a zadatak planiranju je razinu kompleksnosti smanjiti na
najmanju moguću mjeru. Kako bi poslovanje poduzeća zadovoljavajuće funkcioniralo
potrebno potrebni su sinergijski učinci koji nastaju međusobnim usklađivanjem
pojedinih poslovnih aktivnosti u poduzeću. Planiranje ukazuje na nedovoljno dobro
razvijene veze među poslovnim aktivnostima.
Prva faza je definiranje problema tj. definiranje postojećeg stanja kao
nezadovoljavajućeg te težnja dostizanju ciljnog stanja. Kako bi se problem ispravno
definirao potrebno je ciljeve učiniti realnima te mjerljivima. Za rješavanje definiranog
problema potrebno je pronaći adekvatno rješenje, obrađivanjem dostupnih informacija.
Zadatak faze optimiziranja je odabir optimalnog rješenja koje će biti u skladu sa
ograničenjem postavljenom u cilju. Važno je i odrediti vrijednost mogućnosti prema
njihovoj unosnosti prema određenom cilju. U fazi implementacije slijedi provođenje
plana u realnost tj. oblikovanje provođenje i osiguranje htijenja.
Proces planiranja definira se određenim koracima tako se u prvom definiraju ciljevi a u
drugom mjere i putovi koji se mogu definirati nakon točno definiranog jasnog cilja.
Određivanje ciljeva i mjera općeniti su koraci procesa planiranja koji se mogu razložiti
na pojedinačne korake: (Osmanagić Bedenik, 2002., str. 48)
· Priprema odlučivanja
· Analiza postojećeg stanja
· Analiza ostvarivih mogućnosti
· Odlučivanje
11
Shema 2. Proces planiranja
PLANIRANJE CILJEVA
PLANIRANJE MJERA
Izvor: Osmanagić Bedenik, 2002, str. 51
Analiza postojećeg stanja
Analiza ostvarivih alternativa
ciljeva
Odluka za konkretan cilj ili splet
ciljeva
Analiza postojećeg stanja
Analiza ostvarivih alternativa mjera
za postizanje ciljeva
Odluka za konkretni paket mjera
REALIZACIJA
12
Unificirani sustav planiranja za sve vrste poduzeća ne postoji.
Poduzeća se razlikuju prema mnogo čemu npr. prema djelatnosti, prema veličini, prema
različitom krajnjem tržištu čemu treba prilagoditi i samo planiranje.
Planiranje se ne može tumačiti samo kao predviđanje budućnosti što u nekim
slučajevima i nije u potpunosti moguće ostvariti već se radi o pripremanju za budućnost.
Osobe koje obavljaju planiranje moraju postaviti ciljeve prema kojima će oni
usmjeravati svoje djelovanje te odlučivati kako i kada nešto postići. Često do cilja ne
vodi jednosmjerna ulica tako da je bitno pronaći objektivne putove, formirati potrebne
korake te time osigurati izvršavanje zadataka planiranja.
''Učinkovito planiranje često predstavlja razliku između uspjeha, osrednjosti i
neuspjeha. To je kontinuirana funkcija koja usmjerava organizaciju kroz promjenjivo –
orijentirano okruženje prema ostvarivanju utvrđenih ciljeva.'' (Boone, Kurtz, 1992, str.
119.)
Za planiranje je važno da se metodološki provodi te se zbog toga proces planiranja
raščlanjuje tako da se dobiju objekti planiranja.
Shema 3. Objekti planiranja
Izvor: K. Ziegenbein, 2008, str. 83
''Misija poduzeća osnova je ili okvir prema kojemu poduzeće definira željenu sliku
budućnosti ili viziju o tome što i kako želi ostvariti. Poduzeće koje ostvaruje ciljeve
poslovanja sigurno je ispunilo i zahtjeve koje je postavila vizija razvoja.
Objekti planiranja
Namjere Sadržaji ciljeva Mjere Resursi
13
Definirana misija i vizija poslovanja predstavljaju okvir za oblikovanje strategije,
odnosno njezina su polazna točka.'' (http://profitiraj.hr/misija-i-vizija-kompanije-kamen-
temeljac-strateskih-ciljeva/, 05.07.2015)
Poduzeće kako bi ostvarilo zadane ciljeve mora imati utvrđene misli vodilje.
Namjere su jedan od objekta planiranja koje sadržavaju vizije, način i smjer razvoja
proizvoda kojim se utvrđuju generičke strategije, načelan stav prema osoblju, opće
poruke o svrsi poslovanja, način ponašanja te komunikacijska strategija.
''Ciljevima se nazivaju izjave o namjerama u pogledu budućih ciljnih stanja veličina
koje se očekuju u obliku mjerljivih rezultata, odluka odnosno operativnih aktivnosti.''
(K. Ziegenbein, 2008, str. 103). Oni predstavljaju odredište poduzetih aktivnosti te
proizlaze iz misije poslovanja. Između različitih ciljeva postoji hijerarhija, što znači da
je za zadovoljenje jednog cilja uvjet za ostvarenje ostalih ciljeva. Postoje financijski
ciljevi ostvarenjem kojih se pokušava ostvariti dobit te povećanje vrijednosti poduzeća,
te oni nefinancijski koji se odnose na tržište, organizacijske, operativne ciljeve.
Ciljevi se moraju izraziti kvalitativno što znači da moraju imati sadržaj te se mora
odrediti da su kao veličine upravljanja konkretne i dobro raspoređene. Ciljevi se
kvantitativno izražavaju utvrđivanjem stupnja zadovoljenosti, minimalnim i
maksimalnim vrijednostima. Ciljevima se određuje vremenski okvir tako su kratkoročni
ciljevi najčešće operativni dok dugoročni ciljevi imaju strateški karakter.
Karakteristike ciljeva jesu mjerljivost, ostvarivost i realnost.
Mjere su način kako će se, kada i tko će postići određene ciljeve.
Shema 4. Podjela mjera
MJERE
STRATEGIJE AKCIJE
Izvor: K. Ziegenbein, 2008, str. 127
14
''Pod strategijama se podrazumijevaju dugoročni koncepti ustroja i organizacije
struktura, pozicija, potencijala i prostora djelovanja u svrhu podizanja ciljeva poduzeća,
poslovnog područja ili poslovne funkcije.'' (K. Ziegenbein, 2008, str. 127)
Kako bi se ograničeni resursi iskoristili na najbolji mogući način potrebno je osmisliti
strategiju kao put do krajnjih rezultata.
Akcija je koncept aktivnosti potreban za ostvarivanje strategijskih ciljeva.
Kako bi se ostvarili ciljevi, potrebne su strategije i akcije te neizbježni resursi čija
kombinacija mora dovesti do rezultata. Resursima se uz opće poznate zemlja, rad i
kapital podrazumijevaju i sposobnosti, vještine, tehnologija i znanje koje je potrebno
optimalno iskoristiti
3.1. Vrste planova
Ima različitih vrsta planova, ovisno o kriteriju razlikovanja. Najčešći kriteriji
razlikovanja jesu: (Osmanagić, Bedenik, 2004, str. 103)
· Vremenski horizont (vrijeme na koje se odnosi plan, tradicionalna podjela
razlikuje kratkoročni plan, koji se odnosi na razdoblje do godine dana,
srednjoročni plan, kojim je obuhvaćeno razdoblje od jedne do pet godina, te
dugoročni plan, koji se uobičajeno odnosi na razdoblje dulje od pet godina
· Funkcionalno područje (razlikuju se planovi pojedinih funkcija u poduzeću:
prodaje, proizvodnje, nabave, financija, investicija, itd.)
· Rukovodna hijerarhija (razlikuje se ukupan plan, plan područja i plan mjesta, a
prema potrebi mogu se provoditi i daljnje, detaljnije podjele)
· Hijerarhija planiranja (razlikuje se strategijsko taktičko i operativno planiranje).
Različiti autori različito predstavljaju vrste planova zbog čega je bitno predstaviti i
druge podjele planova. Podjela planova ovisi i o promatranoj industriji.
15
Poslovni se razlikuju prema: (Avelini Holjevac, 1998, str. 98 i 99)
1. Predmetu poslovanja
2. Prema organizaciji
3. Prema resursima
4. Prema ponavljanju aktivnosti
5. Prema širini obuhvata
6. Prema vremenu obuhvata
1. Prema predmetu planiranja razlikuju se:
· Plan prodaje
· Plan proizvodnje i obavljanja usluga
· Plan nabave
· Plan kadrova
· Plan troškova
· Plan prihoda
· Plan dobiti
2. Prema organizaciji se planovi razlikuju obzirom na predmet poslovanja
organizacije
3. Prema resursima razlikuju se:
· Plan ljudskih resursa
· Plan materijalnih resursa
· Plan financijskih resursa
4. Prema ponavljanju aktivnosti razlikuju se:
· Planove za aktivnosti koje se ponavljaju
· Povremene planove za jednu aktivnost
5. Prema širini obuhvata razlikuju se:
· Glavni, opći (Master plan)
· Pojedinačne planove
16
6. Prema vremenu obuhvata razlikuju se:
· Strategijske ili dugoročne planove (5 – 10 godina)
· Taktičke ili srednjoročne planove (2 – 5 godina)
· Operativne ili kratkoročne planove (1 godina i manje)
Predmet poslovanja specifičan je za svaku organizaciju stoga se razlikuju i oblici
planiranja. Autorica Avelini Holjevac svoju je podjelu planiranja razvila proučavajući
industriju turizma dok su neke druge podjele stvorene za generalno sagledavanje
problematike planiranja.
3.2. Povezanost menadžmenta, kontrolinga i planiranja
Menadžment se može definirati kao proces donošenja odluka čiji je cilj ostvarivanje
zadanih ciljeva koristeći ograničene ljudske i materijalne rasurse. Zadatak plana je
definiranje aktivnosti koje su potrebne da se ostvari zadani cilj. Kontroling je potpora
menadžmentu te glavni organizator planiranja zbog čega je bitno prikazati povezanost
menadžmenta, planova te kontrolinga.
Shema 5. Povezanost menadžmenta, planova i kontrolinga
Razine menadžmenta Vrste plana Kontroling
Izvor: Avelini Holjevac, 1998., str. 99
Vrhovni
Strategijski
planovi
Priprema i analiza
izvršenja
Srednji
Taktički planovi Priprema i analiza
izvršenja
Niži
Operativni planovi
Priprema i analiza
izvršenja
17
4. STRATEŠKO PLANIRANJE
Strateško planiranje predstavlja sustavan proces kroz koji ključni dionici iskazuju svoju
predanost i usaglašavaju prioritete neophodne za ispunjavanje misije. Ono predstavlja
set formalnih i analitičkih procedura koje se koriste kako bi se razvio plan. (Kelleher F.,
1995, str. 65)
Kako bi se uspješno provelo strateško planiranje ono treba biti usmjereno na budućnost,
treba omogućiti vođenje organizacije prema ispunjenju zadanih ciljeva, usmjeravati
pozicioniranje organizacije, te mora kao rezultat imati detaljno izrađen plan budućih
akcija.
''Strateško planiranje je osobina kreativnog predviđanja problema i pronalaženja
rješenja za te probleme, a koji se mogu pojaviti na putu do ostvarenja nekog strateškog
cilja, tj. cilja o kojem ovisi opstanak sustava u realnom okruženju. Pri planiranju je
potrebno jednako dobro poznavati okruženje i veze s okruženjem, kao i sam sustav.''
(https://hr.wikipedia.org/wiki/Strate%C5%A1ko_planiranje, 07.07.2015.)
Gotovo svim gospodarskim entitetima i granama u cilju je ostvarivanje profita te
dugoročna održivost njihovog poslovanja zbog čega je bitno strateško planiranje koje
predstavlja proces koji organizacijama pomaže u osiguravanju željene dugoročne
održivosti. Kod strateškog planiranja i postizanja održivosti nije dovoljno analizirati
vlastitu organizaciju već je potrebno i promatrati okruženje.
Organizacije se razlikuju po mnogim karakteristikama zbog čega se i samo strateško
planiranje te faze strateškog planiranja razlikuju od organizacije do organizacije. Zbog
napomenute činjenice metode i tehnike tog ciklusa potrebno je prilagoditi organizaciji
koja provodi strateško planiranje.
U ekonomiji se često procesi i pojave objašnjavaju u ciklusim, fazama, etapama, pa je i
u strateškom planiranju to slučaj.
18
S obzirom na kompleksnost procesa strategijskog menadžmenta i strateškog planiranja,
njihov je razvoj složen pa mora proći kroz nekoliko faza: (Buble, 2005., str. 13)
· Temeljno financijsko planiranje
· Planiranje zasnovana na predviđanju
· Eksterno orijentirano planiranje
· Strateški menadžment
Jedna od funkcija strateškog kontrolinga je i strateško planiranje. Uz menadžment
kontroleri izvršavaju procjenu strategijskih ciljeva, određuju strategije i akcije te
procjenjuju trenutno stanje organizacije.
Shema 6. Ciklus strateškog planiranja
2..dkjfadkfjadfakdjfakdf
Izvor: Schulz Vugrin , Forčić, 2010, str.20.
Kako bi strateško planiranje bilo dobro provedeno potrebno je u potpunosti izvršiti
jednu fazu prije ulaska u sljedeću.
1. PRIPREMA ZA
PLANIRANJE
2. PLANIRANJE
3. IZRADA
DOKUMENATA
STRATEŠKOG PLANA
4. PROVEDBA USVOJENE
STRATEGIJE
5. MONITORING I
EVALUACIJA PROVEDBE
STRATEŠKOG PLANA
19
4.1. Razlozi za strateško planiranje
Strateški plan prikazuje budući smjer, ciljeve rada i strategiju poduzeća. (Thompson,
2008., str. 37).
Kako bi se zadani ciljevi ispunili uz najmanji mogući utrošak vremena i resursa
menadžment se služi planiranjem kako bi utvrdio najefikasniji način zadovoljavanja
ciljeva.
Jedan od razloga planiranja je istraživanje i definiranje smjera kretanja organizacije,
smjer je potrebno odrediti kako bi se održala efikasnost aktivnosti.
Organizacije se često nalaze u situaciji odlučivanja o više problema, te obavljanja više
zadataka što je olakšano planiranjem te određivanjem prioriteta čime se izbjegavaju
neugodna iznenađenja te se ograničeni resursi (ljudski, materijalni) usmjeravaju na
prioritetna mjesta.
Vrijeme je dragocjen resurs kojega je uvijek premalo, stoga je neophodno odnositi se
prema njemu s jednakom odgovornošću kao i prema svakom drugom resursu.
(http://www.dashofer.hr/?cid=967&PHPSESSID=5d9674ef7adc4c9a8aadcc601ccf7937
, 07.07.2015.) Dobro izrađenim strateškim planiranjem moguće je izbjeći nepotrebne
napore te nepotrebno trošenje novca i vremena.
''Plan nam omogućava da raspodijelimo zadatke, predvidimo probleme i iskoristimo
mogućnosti koje nam se pružaju. Na taj način izbjegavamo potencijalne opasnosti ili bar
smanjujemo njihov utjecaj i posljedice.'' (Schulz Vugrin, Forčić, 2010, str. 21.)
Financijska stabilnost je jedan od ciljeva svake organizacije. Cilj planiranja je detektirati
mogućnosti povoljnog financiranja te raznovrsne mogućnosti uštede.
Ljudski potencijali bitna su odrednica funkcioniranja organizacije zbog čega je
pravodobno prepoznavanje i korištenje određenih ljudskih potencijala značajno za
funkcioniranje.
Strateško planiranje se definira i kao most između strateškog mišljenja i realizacije te se
unatoč formalizaciji definira kao proces učenja. (Schaffer, Willauer, 2003. str. 86)
20
''Strateškim planiranjem organizacija usmjerava svoj rad prema aktivnom djelovanju,
proaktivno promišlja o obilježjima okruženja u kojem djeluje i provodi svoje aktivnosti,
što utječe na rad i smjer kretanja razvoja organizacije u budućnosti, kroz participativan
proces svi ključni akteri organizacije sudjeluju u procesu planiranja i definiraju
zajednički strateški smjer razvoja organizacije, čime strategija postaje vlasništvo svih
sudionika u procesu, dovodi do stjecanja novih znanja unutar organizacije i do
uzajamnog podržavanja među djelatnicima organizacije, doprinosi uspješnom
upravljanju i vođenju organizacije, doprinosi održivosti organizacije te povećava
transparentnost rada organizacije.'' (SchulzVugrin, Forčić, 2010, str. 21.)
Strateško planiranje određuje put organizacije za sljedećih nekoliko godina te kako će se
do toga dođi. Fokus strateškog planiranja je cijela organizacija.
Strateško planiranje je prva etapa postojanja organizacije. Faza strateškog planiranja
obuhvaća pregledavanje i procijenu sadašnjeg i prošlog stanja kako bi utvrdila ciljeve
čije će ispunjenje dovesti do bolje budućnosti.. Postavljeni se ciljevi iskazuju mjerljivo
kako bi se mogla definirati strategija na temelju koje menadžeri donose odluke. Odluke
koje će provoditi menadžment proizlaze iz analize kontrolera čija je zadaća potpora
menadžmentu te stvaranje šire slike.
Izrada strateških planova se izvodi tako da se gornje razine menadžera sastaju jednom
godišnje na izoliranom mjestu izvan poduzeća te zajedno s ključnim članovima
organizacijskih planskih štabova formuliraju stategiju dok njenu implementaciju
prepuštaju nižim razinama. (Buble, 2005., str. 14).
Strateško planiranje fokusira izvoditelje planiranih objekata na razloge postojanja
poduzeća te na buduće stanje što je temelj za investicijske odluke. (Kathleen, B.H.
2008., str 38) Provoditelji strateškog planiranja odabiru objekte planiranja, stvaraju
prioritete, prilagođavaju strateški plan tekućim promjenama. Autori Professionalizing
Business Analysis napominju kako je strateški plan živuća mapa koja uzima u obzir
promjene i razvoj koje svaka organizacija treba. Za promjene je potrebno
prilagođavanje programa i projekata koji sadrže stavke nad kojima se promjena
dogodila.
21
4.2. Ciljevi i koristi strateškog planiranja
Tijekom procesa strateškog planiranja dolazi se do ciljeva se iz najčešće opisnog stanja
moraju pretvoriti u organiziranje, izvedive, mjerljive ciljeve koji moraju biti u
objektivno izvedivim okvirima mogućnosti poduzeća. Nefinancijski ciljevi nisu
iznimka, potrebno je pronaći način da ciljevi budu mjerljivi.
Financijski ciljevi mogu biti kvantitativno izraženi na neke od stavaka koji pokazuju
uspješnost poduzeća. Primjer: Povećanje prodaje za 6%, povećanje imovine za 5%,
smanjenje dugovanja za 10%.
Zadovoljstvo kupaca može se kvantitativno izraziti većim postotkom zadovoljnih
kupaca u odnosu na one koji nisu ostali zadovoljeni uslugom.
Unutarnji operativni ciljevi odnose se na unutarnje procese te efikasnost organizacije.
Mjere su unutarnje te često sadržavaju uspoređivanje sa drugim poduzećima u grani.
Učenje i inovacije ciljevi su koji često ostaju po strani u našem gospodarstvu a
zahtjevaju organizacijsko učenje, sticanje novih vještina i znanja, aplikacije tehnologija.
Ovi se ciljevi mogu kvantitativno iskazati na primjer iskazom željenog postotka porasta
visoko obrazovanog kadra u organizaciji. Često se za strateško planiranje i dugoročnije
ciljeve zaključuje da su fiksni i da nisu podložni promjenama što nije točno jer imaju
karakteristiku cikličnosti i dinamičnosti što je potrebno sustavnom kontrolom
prilagođavati i optimizirati. Zbog visokih uloga uspješnost postaje jedina opcija zbog
čega je pozornost usmjerena na strateške strategije, ciljeve te rezultate tih inicijativa.
Koristi od strateškog planiranja su mnogobrojne. Strateško planiranje primarno definira
svrhu viziju i misiju organizacije te realne ciljeve koji se mogu ostvariti u danom
kapacitetu organizacije. Ciljevi doneseni strateškim planiranjem se provode kroz
različite odjele organizacije te se time poboljšava komunikacija između istih.
Poznavanjem ciljeva povećava se osjećaj povezanosti sa organizacijom i veće
usmjerenosti na rad. Korist strateškog planiranja očituje se i u osiguravanju da će se
poslovanje fokusirati na zadane zadatke bitne za napredak organizacije. Ono pruža
stabilan temelj na kojem će se graditi napredak koji će biti mjerljiv te ukoliko je
potrebno podložan promjeni.
22
Strateško planiranje povezuje donositelje odluka i sudionike procesa stvaranja
vrijednosti u poduzeću što dovodi do boljih odnosa između zaposlenika i menadžera.
4.3. Karakteristike provođenja strateškog planiranja
Proces strateškog planiranja može se definirati kao dio administrativnog konteksta koji
je uspostavio menadžment; formalni sustav planiranja i kontrole kojim se povezuje,
ohrabruje i oblikuje nastale aspekte razvoja strategije. (Jennings, Disney, 2006., str
559.)
Bitno je razlikovati oblike organizacije, njihovu djelatnost i potrebe te se prema tome
razlikuje i vrijeme kada započinje strateško planiranje. Korisno bi bilo kada bi
organizacija jednom ili dva puta godišnje detaljizirala, prilagođavala ili ponovo
potvrđivala misiju, viziju, vrijednosti, okolinu, probleme, ciljeve, strategije, obveze,
rokove, zadani budžet te druge stavke.
Strateško planiranje trebalo bi se provesti prilikom samog nastanka organizacije. Na
početku poslovanja strateško planiranje podrazumijeva marketinški plan, financijski
plan, poslovni te upravljački plan. Strateški bi poduzeća trebala planirati prilikom većih
ulaganja u imovinu ili različite inovacije, otvaranje novih poslovnica, kreiranje novih
proizvoda. Zbog činjenice da se financijska izvješća usklađuju godišnje i strateško
planiranje je potrebno provoditi godišnje kako bi se pokušao što točnije odrediti budžet
u skladu sa ciljevima poduzeća. Iz tih razloga nije potrebno provesti potpuno revidiranje
strateškog plana nego samo pojedine stavke, no svake je godine potrebno revidirati plan
akcije. Strateško planiranje treba predstavljati inkluzivan napor koji prikladno uključuje
ključne dionike u različitim fazama. (SchulzVugrin, Forčić, 2010, str. 27.)
Osnova grupe određene za strateško planiranje je viši menadžment, no u sam proces
planiranja uključuju se predstavnici različitih tijela, grupacija unutar organizacije,
predstavnici upravnog odbora, zaposlenici, vanjski suradnici, volonteri. U skupinu koja
provodi strateške planiranje uključuju se i vanjski članovi npr. Organizacije, ustanove,
tijela iz vanjskog okruženja.
Grupe često sadržavaju velik broj članova zbog čega je bitno postići homogenost
skupine kako bi se izbjegli napori prilagođavanja dionika radne skupine.
23
Vremensko trajanje planiranja ovisi o brojnim faktorima te se prilagođava različitim
potrebama i očekivanjima organizacije. Postoje rokovi kojih se valja pridržavati kako bi
se zadržala motivacija članova skupina koje obavljaju strateško planiranje.
Često se strateško planiranje temelji na određenim operativnim podacima što može
dovesti do pogrešaka u strateškom planiranju jer oni često odaju povoljniju sliku od
realnog stanja.
4.4. Planiranje u kriznim razdobljima
Razlozi za strateško planiranje mogu biti različiti. Okolnosti su jedan od razloga,
promjene se događaju i ako organizacije ne posvete vrijeme i resurse sagledavanju
promjena te prilagođavanju poslovanja istima postoji mogućnost da se to negativno
odrazi na uspješnost poslovanja. Stvaranje misije i vizije prema kojoj će se stvarati plan
akcije koji će u određenom momentu privući investitore. Dobro strateško planiranje
potiče na micanje iz takozvane udobne zone što dovodi do kreativnosti i boljih
strategija. Jačanje kreativnosti i rada pomaže u situacijama neočekivanih situacija te
snalaženje u istima. Traženje savjeta i pomoći od zaposlenika i vlasnika potiče osjećaj
pripadnosti poduzeću što dovodi do akcije koju karakterizira briga za organizaciju,
racionalnost i težnja za donošenjem najboljih odluka. Nema boljeg tima za strateško
planiranje od angažiranih sudionika koji se formiraju u efikasne skupine sa različitim
vještinama i vrijednostima.
Kako bi se došlo do boljih rezultata potrebno je uložiti puno rada koji će rezultirati
rezultatima obuhvaćenim u misiji, viziji i ciljevima.
24
5. OPERATIVNO PLANIRANJE
Operativno planiranje je instrument kojim se svake godine traže i promišljaju bolji i
efikasniji oblici poslovanja te predstavlja sredstvo komuniciranja kroz cijelo
poduzeće.Operativno planiranje je skica bliske budućnosti kojom se nastoje predvidjeti
poslovni pothvati poduzeća u idućih godinu dana, koji će imati utjecaj na rezultat
poduzeća. (http://www.ekonomskiportal.com/operativno-planiranje/, 21.07.2015.)
Provodi se na razdoblje kraće od godine dana. Izvedeno iz strateškog planiranja te
uvelike doprinosi ostvarivanju zadanih strateških ciljeva. Operativno planiranje
obilježava detaljiziranost, niska kompleksnost te se odnose na manja područja poslovnih
aktivnosti.
Operativni plan predstavlja više od brojeva, on obuhvaća katalog aktivnosti u smislu
mjera koje treba provesti i proračun o tome što takve mjere trebaju donijeti (proračun
prihoda), koliko mjere stoje (proračun troškova) te kako takve situacije treba financirati
(proračun financija) (Osmanagić Bedenik, 2002., str. 100) Kako bi se definirali i
predstavila visina troška za određeno vremensko razdoblje na određenim mjestima
troška čini se računski dio planiranja budžet ili proračun. Budžetiranjem se planiraju
godišnji primici i izdaci za određeno razdoblje.
Operativni budžeti su izvedivi zbog svog kratkoročnog karaktera za razliku od
strateških budžeta koji su nesigurniji i manje detaljni zbog čega ih je teže predstaviti
nositeljima odgovornosti. Često se i samo planiranje naziva budžetiranje. Vrijednosti
koje se odrede proračunom ili budžetom zadaci su koji se trebaju ostvariti. Preduvjet
ostvarenju svih zadataka budžeta su komunikacije, informacije te opće sudjelovanje u
nastanku budžeta.
Operativno planiranje predstavlja visoko detaljiziranu informaciju namjenjenu svim
zaposlenicima u izvršavanju dnevnih (regularnih zadataka) koji su nužni za nastavak
redovitog poslovanja. Menadžment i osoblje bi trebali konzultirati operativne planove u
svakodnevnom poslovanju.
25
Operativno planiranje odgovara na pitanja što, tko, kada i koliko.
Što? – Koje strategije i zadatke treba ispunjavati
Tko? – Koja je osoba zadužena za pojedinu strategiju/ zadatak
Kada? – Rokovi u kojima bi strategija ili zadatak trebali biti izvršeni
Koliko? – Koliko je financijskih resursa potrebno osigurati kako bi se dovršila pojedina
strategija ili zadatak.
Svrha operativnog planiranje je osigurati zaposlenicima jasne, razumljive informacije o
njihovim zadacima koji su u službi ispunjavanja ciljeva sadržanih u strateškom planu.
Tablica 2. Razlika između strateškog i operativnog planiranja
Strateško planiranje Operativno planiranje
Sredstvo menadžmentu organizacije za
provođenje odluka.
Specifično planiranje organizacijskih resursa
što kasnije utječe i na strateško planiranje.
Predlaže strategije i akcije koje bi se trebale
poduzimati u svrhu ostvarivanja ciljeva
Detaljnije odrednice aktivnosti i programa
koje moraju biti odrađene kako bi se
implementirale u strategiju.
Plan koji ima cilj ispuniti ciljeve u duljem
vremenskom roku (3-5 godina)
Plan ''dan za danom''. Jednogodišnji rok
izvršavanja.
Strateški plan omogućuje menadžmentu
formiranje operativnog plana.
Operativni plan se ne bi trebao formirati bez
savjetovanja strateškog plana.
Kada se strateški plan formulira, nije podložan
većim promjenama svake godine.
Operativni planovi mogu se značajno
razlikovati iz godine u godinu.
Razvoj strateškog plana uključuje različite
kategorije dionika.
Operativni plan je produkt izvršnih tijela i
drugog osoblja unutar poduzeća.
Izvor: http://www.leoisaac.com/operations/top025.htm, 23.08.2015.
26
Shema 7. Struktura operativnog plana
Izvor: Osmanagić Bedenik, 2002, str. 103
Operativni se planovi dijele prema razini poslovanja za koju se razvijaju za odjele,
radne grupe i pojedince. Razvijaju operativne ciljeve, a problematika koju pokrivaju i
opisuju jesu pojedinačni zadaci procedure, procesi koje je potrebno provesti na
specifičnom području djelovanja. Prema vremenskoj usmjerenosti oni su kratkoročni, a
prema razini detaljnosti smatraju se najdetaljnijima.
Operativno planiranje
Planiranje područja
Planiranje marketinga
Planiranje proizvodnje
Planiranje istraživanja i razvoja
Planiranje nabave
Planiranje opreme
Planiranje koje nadilazi područja
Planiranje djelatnika
Planiranje troškova
Planiranje rezultata
Planiranje financija
27
Za operativne planove primarnu odgovornost za razvoj i implementaciju snosi najniži
menadžment. (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić, 2008., str. 166.)
5.1. Razvoj operativnog plana
Operativno planiranje nastaje nakon što su glavni elementi strateškog plana definirani.
Glavni zadatak operativnog plana je proučiti svaku strategiju sadržanu u strateškom
planu te alocirati resurse, odrediti rokove i odrediti mjerljive ciljeve kojima će se
ocijeniti poduzeće te akcije.
Shema 8. Odrednice razvoja operativnog plana
STRATEGIJA Alocirati ljudske resurse (Tko je odgovoran?)
Alocirati financijske resurse (Koliki je
budžet?)
Odrediti rokove (Kada će se to dogoditi?)
Odrediti pokazatelje uspjeha (Što se
pokušava
ostvariti?)
Izvor: http://www.leoisaac.com/operations/ops001.htm 08.08.2015.
Alociranje ljudskih resursa obilježava da svaka strategija mora imati vlasnika što znači
da netko mora biti odgovoran za izvršavanje strategije. Ako pojedinac ili skupina nisu
odgovorni za izvršavanje strategije postoji veliki rizik od neuspjeha iste. Odgovornost
za izvršavanje strategije imaju osobe ovisno o opisu njihovog radnog mjesta. Strategija
može biti dodijeljena pojedincu, skupini ljudi ili odjelu.
28
Alociranje financijskih resursa obilježava činjenica da je za većinu strategija potreban
novac što automatski dovodi do potrebe za stvaranjem pažljivo utvrđenog budžeta. Ne
zahtijeva svaka strategija financijsku potkovanost, ali su u većini slučajeva potrebna
određena financijska sredstva. Ukoliko je osoba koja obavlja poslove zadovoljavanja
strategije zaposlenik organizacije, za strategiju su potrebna financijska sredstva jer je
potrebno isplaćivati plaće zaposlenicima. Postoji situacija kada su u rad uključeni
volonteri pa financijska sredstva za plaće neće biti potrebna, no ni tada ispunjavanje
strategija zahtjeva novčana sredstva za npr. podmirenje troškova telefona, ispisa,
fotokopiranja. Neke će strategije zahtjevati opremu, različite materijale, troškove
promocije i mnoge druge troškove. Bit navođenja primjera je u činjenici da potencijalni
troškovi moraju biti uračunati u vrijednost strategije.
Određivanje rokova označuje period unutar kojega se provodi rad na strategiji kako bi
se došlo do traženog rezultata. Vremenski rok može biti kratak u vidu dana, a može biti
dug nekoliko mjeseci. Svrha određivanja vremenskih rokova svakoj strategiji, u
operativnom planiranju, je stvaranje reda u mnoštvu poslova koje je potrebno napraviti.
Resurci su u organizacijama najčešće ograničeni zbog čega se u organizacijama
određuju prioriteti obavljanja poslova. Planiranjem vremena se kontrolira dinamika
odrađivanja poslova. Nezadovoljavanje vremenskih rokova u tom bi slučaju dovelo do
loših rezultata.
Odrediti pokazatelje uspjeha u generalnoj je praksi potrebno zbog više razloga.
Najznačajniji je određivanje cilja na temelju kojeg će se ocjenjivati uspjeh poduzete
strategije.
Postupak mjerenja proces je prikupljanja, analiziranja i izvještavanja o prikupljenim
informacijama pojedincima, timovima ili cijelom organizacijskom sistemu, uključuje
učenje o procesima i strategijama unutar organizacije. Mjerenje je važno jer
podrazumijeva kontrolu, njime se provjerava napreduju li procesi efikasno, pojavljuju li
se mogućnosti iz okruženja. Najvažniji zadatak mjerenja je planiranje i utvrđivanje
operativnih ciljeva i standarda, detektiranje odstupanja od planiranog.
29
Kriterijima mjerenja smatraju se: (Ziegenbein, 2008, str. 26.)
· Sukladnost ili validnost koja podrazumijeva da se mjeri ono što je potrebno
mjeriti
· Relijabilnost ili pouzdanost koja postoji ako ponovljeno mjerenje potvrdi
prijašnji rezultat
· Objektivnost prema kojoj daljnje mjerenje od strane neke druge stručne osobe
treba dovesti do jednakog rezultata.
Shema 9. Implementiranje operativnog plana
Redoviti Odgovornost Pregledavanje
sastanci tima trenutnog stanja
Implementacija
operativnog plana
Kontroliranje
Trening osoblja Učenje i i mjerenje
Mentorstvo
Izvor: http://www.leoisaac.com/operations/top052.htm, 08.08.2015.
Operativni plan je primarni alat za svakodnevne aktivnosti zaposlenika organizacije. Svi
učesnici organizacije bi trebali biti upoznati s postojanjem operativnog plana te shvaćati
njegovu važnost. Kako bi se spriječile dvosmislenosti te razjasnio operativni plan,
odgovorni za stvaranje istoga moraju komunikacijom pristupiti izjašnjavanju o
operativnom plan zaposlenicima.
30
Komunikacija sa zaposlenicima moguća je kroz sastanke timova gdje odgovorna osoba
zaposlenicima objašnjava određene aspekte plana i suočava se s pitanjima i sugestijama
zaposlenika. Razdvajanje pojedinih akcija plana i njihovo posebno objašnjavaje
doprinosi boljem shvaćanju problematike čime se omogućava bolje shvaćanje šire slike.
Potrebno je izgraditi sustav koji omogućuje da se izvršavanje strategija i zadataka mjeri
i izvještava unutar sastanaka tima i menadžmenta.
Omogućiti treninge zaposlenicima kako bi bolje shvaćali i obavljali zadatke i obaveze
što doprinosi boljem krajnjem rezultatu.
Implementacija operativnog plana zahtjeva nadzor i kontrolu, a ona uključuje često
istraživanje što se od zadanog ispunilo, a što nije. Kako bi se ispunili zadaci i strategije
koji još nisu ispunjeni potrebno je osmisliti korektivne akcije. Stalno ispitivanje količine
resursa potrebnih za ispunjavanje određenih zadataka bitan je faktor kontrole
operativnog planiranja kao i potpora i motivacija zaposlenika i svih odgovornih u
procesu izvršavanja zadataka u svrhu ispunjenja planiranih stavki. Operativni plan
potrebno je prilagođavati novim situacijama u poduzeću te izvještavati o eventualnim
problemima uočenim nadzorom.
5.2. Metode i tehnike planiranja
Planiranje se može provesti korištenjem kvalitativnih i kvantitativnih metoda.
Kvalitativne metode planiranja temelje se na znanjima te su za njih potrebna
višegodišnja iskustva, intuicija te razvijena sposobnost zaključivanja na temelju
postojećih saznanja planera. Kao poznatije metode planiranja navodi se stablo
odlučivanja koje služi u slučaju kada postoje različite situacije koje imaju utjecaj jedna
na drugu. Tablica odlučivanja služi za donošenje najboljih odluka kada postoji više
uvjeta, aktivnosti i različitih mogućnosti. Delfi metoda se temelji na mišljenjima
učesnika različitih uvjerenja, provodi se u više krugova, etapa kako bi se došlo do
najboljeg rješenja što dovodi do optimalne odluke. Delphi metoda je postupak procjene
budućih događaja na temelju subjektivnog kombiniranja mišljenja i znanja eksperata
tako da se konsenzusom skupine eksperata odrede buduća kretanja.
(http://www.bankovni-krediti.com/rjecnik-pojmova?id=24, 31.08.2015.)
31
Scenarij tehnika od polazeće situacije dolazi do smjernica za budući razvoj.
Brainstorming se također primjenjuje kod kvalitativnih metoda zbog činjenice da su one
kreativne te da je za planiranje putem takvih metoda potrebna intuicija te upoznatost s
materijom proučavanja i planiranja. Brainstorming je metoda pronalaska ideja. Najčešće
se sastoji od skupine koju čini 5 – 20 članova koji se upoznaju s problematikom na
temelju koje iznose svoje ideje, komentare, ispravke i kritike.
Kvantitativne metode planiranja baziraju se na matematičkim i statističkim
procedurama te se mogu računati, statistički obrađivati te se mogu uzročno posljedične
veze između zadanih varijabli koje se ispituju.
U takve metode spada metoda analize vremenskih nizova koja se provodi
ekstrapolacijom trenda tj. na temelju prošlih informacija se predviđaju buduće
vrijednosti. Regresijska analiza predstavlja i ocjenjuje veze između zavisne i nezavisne
varijable.
Regresijska se analiza koristi za donošenje zaključaka o nizu slučajnih varijabli Y1, . . .
, Yn koje ovise o nezavisnoj varijabli x. Zaključci se donose na temelju niza sparenih
mjerenja (x1, y1), . . . ,(xn, yn), gdje su x1, . . . , xn vrijednosti nezavisne varijable x, a
y1, . . . , yn odgovarajuće vrijednosti slučajnih varijabli Y1, . . . , Y.
(http://www.mathos.unios.hr/ptfstatistika/Vjezbe/materijali_7.pdf, 31.08.2015.)
Metoda matematičkog optimiziranja teži optimizaciji te se utvrđuje maksimiziranjem ili
minimiziranjem neke funkcije cilja. Metoda operacijskih istraživanja postavlja
kratkoročne prognoze, potrebe investicija, optimalnih zaliha, racionalnost prijevozništva
te drugih operacija.
32
6. PROGNOZIRANJE
Prognoziranje je proces predviđanja, stvaranja budućnosti, baziran na prošlim i
sadašnjim podacima te analizama trenda. Primjer prognoziranja bilo bi predviđanje neke
varijable za određeni trenutak u budućnosti. Prognoziranje može uključivati različite
statističke metode te druge prihvaćene i manje prihvaćene metode.
Rizik i neizvjesnost karakteristike su prognoziranja te su uključene u svaku akciju
prognoze. Bitna stavka prilikom prognoziranja su točni podaci na kojima se temelji
prognoziranje.
Prognoziranje je bitan element planiranja kako bi se pomoglo menadžmentu pri
donošenju odluka u vremenu nepredvidive budućnosti. Prognoziranje započinje sa
određenim pretpostavkama baziranim na iskustvu menadžmenta, znanju i prosuđivanju
o određenim situacijama.
Prilikom objašnjavanja elementa prognoziranja, bitno je prikazati razliku između
prognoziranja (projections) i predviđanja (forecast). ''Prognoziranje je projekcija
dugoročnog razvoja poduzeća na temelju hipotetske pretpostavke budućeg djelovanja.''
(Vitezić, 2014., str. 3). ''Predviđanje je ocjena mogućnosti za operativno srednjoročno
planiranje temeljem raspoloživih informacija o budućim uvjetima poslovanja.'' (Vitezić,
2014., str. 3)
Kod prognoziranja se najčešće radi o financijskim projekcijama. Kod predviđanja
ispitivanje se temelji na prošlim podacima, menadžmentu, znanju čemu su prilagođene i
metode predviđanja.
Ta se predviđanja mogu temeljiti na različitim tehnikama prognoziranja kao što su Box
Jenkins metoda, Delphi metoda, ekstrapolacija trenda, projekcija trenda te druge
metode.
Box Jenkins metoda je matematički model dizajniran za predviđanje podataka u
vremenskom nizu. Model mijenja podatke koje koristi unutar vremenske serije te bira
između izračuna trendova, regresijskog modela, prosjeka te uključuje utjecaj
sezonalnosti.
''Delphi metoda je postupak procjene budućih događaja na temelju subjektivnog
kombiniranja mišljenja i znanja eksperata tako da se konsenzusom skupine eksperata
odrede buduća kretanja.
33
Zasniva se više na subjektivnim stavovima izabranih eksperata nego na znanstvenoj
teoriji.'' (http://www.bankovni-krediti.com/rjecnik-pojmova?id=24, 31.08.2015.)
''Trend je komponenta vremenskog niza koja upućuje na dugoročnu tendenciju razvoja
pojave. Trend može upućivati na stalni statistički porast pojave s vremenom, a tada je
riječ o uzlaznom trendu, ili pak tendenciju pada, u kojem je slučaju riječ o trendu
smanjenja razine pojave. Trend po obliku može biti, linearni, eksponencijalni,
parabolični, što ovisi o danom obliku razvoja pojave u vremenu. Trend se uočava na
temelju niza s dovoljnim brojem članova.'' (Šošić, 2009. str. 324.)
Svaka pogreška u zadanim podacima dovodi do pogreške u rezultatima prognoziranja.
Uspješnost poduzeća te podaci iz financijskih izvještaja temelj su za prognoziranje
potencijalnog stečaja te jedan od uvjeta za odobravanje kredita i ostalih pogodnosti.
Stoga prognoziranje stečaja ili općenito neuspjeha zaokuplja pažnju znanstvenika koji
donose razne modele za prognoziranje neuspjeha. ''Neuspjeh se opisuje kao
nesposobnost postizanja zadovoljavajuće razine uspjeha u skladu s postojećim tekućim
ciljevima.'' (Clinton, Simonetti, Sharkey, 1999., str. 503), dok je stečaj posljedica
neuspjeha, odnosno kriznog stanja poduzeća u dužem vremenskog razdoblju.
Cilj menadžera je spoznavanje negativnih putanja svog poduzeća te prevencija istih.
Modeli za ispitivanje uspješnosti poduzeća služe nam za izbor strategije u budućnosti te
izbjegavanje kriznih situacija koje mogu poduzeće odvesti u propast. Definirani rizik
može se riješiti poduzimanjem mjera za otklanjanje poslovnih poremećaja.
Upravljanje je proces uvršten u strategiju s ciljem identifikacije, procjene, upravljanja i
nadziranja rizičnih situacija.
Nedostaci u menadžerskom vodstvu mogu voditi do neuspjeha poduzeća. Nedostatak
jasne vizije i misije, nesposobnost razvijanja učinkovite strategije, dopuštanje političke
borbe i upletanja, nesposobnost donošenja čvrstih odluka, organizacijsko
samozadovoljstvo i inertnost, slabo razumijevanje potreba potrošača, nedostatak
konkurencije, gubitak kupaca, neučinkovito planiranje prodaje nedostaci su u
menadžerskom vodstvu. Kako bi poduzeće opstalo na tržištu i ne pokrenulo stečajni
postupak potrebno je provoditi prognoziranje kako bi se strategija za budućnost
prilagodila zahtjevima budućnosti.
34
6.1. Planiranje i prognoziranje na primjeru poduzeća Metis d.d.
Metis d.d. je dioničko društvo za skupljanje, reciklažu i trgovinu ostataka i otpadaka
registrirano putem Trgovačkog suda u Rijeci. Metis d.d. je poduzeće koje ima potrebne
dozvole Ministarstva zaštite okolišta, prostornog uređenja i graditeljstva tj. Ureda
državne uprave Primorsko – goranske županije za gospodarenje opasnim i neopasnim
otpadom. Metis d.d. je za obavljanje svojih djelatnosti ovlašten od strane Fonda za
zaštitu okoliša i energetsku učinkovitost.
Djelatnosti za koje je Metis d.d. specijaliziran je sakupljanje otpadnih električnih i
elektroničkih uređaja i opreme za područje Primorsko goranske, Istarske i Ličko senjske
županije, te sakupljanje vozila na području RH., sakupljanje baterija i akumulatora na
području RH, djelatnost skupljanja otpadnih guma na području RH, djelatnost
skupljanja otpadnih mazivih ulja na području RH, djelatnost skupljanja otpadne
primarne ambalaže (PET, staklo, metali te ostali polimeri) na području Primorsko –
goranske, Istarske, Karlovačke i Ličko – senjske županije, sakupljanje, preuzimanje
privremeno skladištenje ambalažnog otpada (papirne, kartonske i višeslojne otpadne
ambalaže, skupne i transportne otpadne ambalaže od drveta tekstila i drugih vrsta
ambalažnih materijala na području Primorsko – goranske, Istarske i Ličko – senjske
županije. Metis d.d. je ovlašteni skupljač građevinskog otpada koji sadrži azbest.
Metis djeluje neprekidno od 1948. godine na području Primorsko – goranske, Istarske,
Ličko – senjske i Karlovačke županije. Bilježi konstantan rast u svim segmentima
poslovanja
Osim što je ekološki osviješteno, Metis d.d. je i socijalno osjetljivo poduzeće kako
prema svojim zaposlenicima, suradnicima i partnerima tako i prema lokalnoj zajednici.
U Metisovim pogonima prikupljeni se otpad razvrstava i prerađuje kako bi se odvojio
koristan od nekorisnog otpada. Nakon obrade sirovina je spremna za povratak na tržište
u proizvodnju novih proizvoda. Metis je jedan od najvećih izvoznika u Hrvatskoj.
Uspješno izvozi sirovinu na tržište EU čime dokazuje visoku kvalitetu svojih proizvoda.
(http://www.metis.hr/o-nama/metis-dd/, 03.08.2015.)
35
6.2. Prognoziranje pomoću trenda i metode najmanjih kvadrata
''Analiza trenda je način predviđanja kroz ekstrapolaciju trendova iz prethodnog
razdoblja u budućnost. Trend predočuje dugoročnu tendenciju razvoja kretanja nekih
varijabli ili njihovih povezanosti (kovarijacija) u određenom vremenu. ''
(http://limun.hr/main.aspx?id=10353&Page=3, 24.08.2015.)
''U statistici, trend označava karakterističnu i zakonomjernu liniju kretanja pojave u
vremenu. To je niz prosječnih i teorijskih točaka i vrijednosti kroz koje bi promatrana
pojava prolazila da nije bilo sezonskih ili slučajnih čimbenika, koji su utjecali na
njezino kretanje.'' (Popović, Vitezić, 2000. Str. 49)
Na temelju postojećih podataka preuzetih iz financijskih izvještaja izračunava se i
formira crta trenda da temelju koje se izračunavaju buduće vrijednosti. Kako bi izračun
bio što točniji potrebno se uvjeriti u točnost podataka na temelju kojih se izvodi
prognoziranje.
Iz računa dobiti i gubitka organizacije Metis d.d. u intervalu od 2009. godine do 2014.
godine preuzeti su podaci o prihodima, rashodima i dobiti na temelju kojih je izvršena
prognoza za 2015. godinu korištenjem metode najmanjih kvadrata.
Za izračun podataka o prihodima, rashodim i dobiti potrebne su formule:
Kako bi se izračunali podaci za uvrštavanje u navedene formule potrebno je osnovnoj
tablici dodati pomoćne stupce kako bi se odredili parametri a i b na temelju kojih se
izračunava stopa rasta.
36
6.2.1. Predviđanje prihoda Metisa d.d.
Prihodima se smatraju povećanja ekonomske koristi tijekom obračunskog razdoblja u
obliku povećanja sredstava ili smanjenja obveze što ima za posljedicu povećanje
glavnice. Prihodi se dijele na redovite i izvanredne. Najvažniji su prihodi ostvareni
obavljanjem redovite djelatnosti.
Prihode je potrebno redovito planirati i prognozirati naročito u stavkama koje su
značajne za uspješnost. Menadžment i kontroling moraju pratiti razinu prihoda
mjesečno ili kvartalno te uspoređivati dobivene rezultate s onim planiranim. Važnost
praćenja prihoda pronalazimo i u formiranju proračuna ili budžeta za buduće razdoblje.
Planiranje prihoda osigurava kontinuitet u financiranju te kontrolu. Izračunavanje trenda
na temelju podataka o prihodima prikazuje okvirnu sliku budućih prihoda.
Tablica sadrži podatke o prihodima tvrtke Metis d.d. u vremenskom intervalu između
2009. i 2014. godine. Najniže prihode u promatranom razdoblju tvrtka je ostvarivala
2009. godine kada su prihodi iznosili 150.945.102,00 kn, prihodi rastu do 2011. godine
u kojoj ostvaruju vrhunac te iznose 264.869.613,00 kn. Nakon toga prihodi lagano
opadaju. Prema promatranim podacima Excel predviđa liniju trenda koja je u slučaju
prihoda uzlazna.
Tablica 3. Izračun podataka potrebnih za izračun prosječne stope rasta
Podaci o prihodima izraženi u kn.
Promatrani
period Prihodi N x y xy x2
2009 150945102,00 2009 0 100 0 0
2010 199790411,00 2010 1 132,36 132,36 1
2011 264869613,00 2011 2 175,47 350,95 4
2012 241662305,00 2012 3 160,10 480,30 9
2013 254909668,00 2013 4 168,88 675,50 16
2014 223567304,00 2014 5 148,11 740,56 25
SUMA 6 15 884,92 2379,67 55
Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja
37
= /
= 15 / 6 = 2,5
= /
= 884,92 / 6 = 147,49
= 197,37 / 17,5 = 9,56
= 147,49 – (9,56* 2,5) = 123,58
= 9,56x + 123,58
Svođenje parametra b na 100
+100 = 7,739x +100
Prihodi će prema izračunu u 2015. godini biti povećani za 7,739% u odnosu na 2014.
godinu.
Prihodi su u 2014. godini iznosili 223.567.304,00 kn što znači da će u 2015. godini
iznositi 240.869.177,7kn.
Grafikon 1. Grafički prikaz preuzetih podataka i prognoziranim vrijednostima
Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja i izračuna trenda
0
50000000
100000000
150000000
200000000
250000000
300000000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Prihodi
Linear (Prihodi )
38
Grafikonom je prikazano kretanja prihoda u vremenskom intervalu između 2009.i 2014.
godine. Podacima je dodana linija trenda koja prati uzlaznost podataka o prihodima te
predviđene iznose prihoda za 2015. i 2016. godinu. Prihodi su u 2009. godini, ujedno i
prvoj godini promatranja iznosili 150.945.102,00 kn, u 2010. iznosili su 199.790.411,00
kn, u 2011. godini iznos prihoda bio je 264.869.613,00 kn dok se u 2012. godini
smanjio na 241.662.305,00 kn , u 2013. godini prihodi rastu na 254.909.668,00 kn, dok
u zadnjoj godini promatranja iznose 223.567.304,00. Na temelju podataka o prihodima
u promatranom vremenskom intervalu predviđa se stanje prihoda za 2015. godinu. Uz
stopu rasta od 7,739% prihodi će u 2015. godini iznositi 240.869.177,7 kn.
6.2.2. Predviđanje rashoda Metisa d.d.
Rashodi su svi troškovi sadržani u prodanim učincima (proizvodima ili uslugama) kao i
troškovi koji terete ukupan prihod u obračunskom razdoblju kada su nastali (troškovi
razdoblja). To je ujedno i smanjenje sredstava (imovine) i povećanje obveza radi
stvaranja prihoda. (http://limun.hr/main.aspx?id=24898, 24.08.2015.)
Rashode je kao i prihode potrebno pratiti redovito te promatrati odstupanja od
planiranih ciljeva. Planiranje rashoda bitno je za izradu proračuna ili budžeta za buduće
razdoblje.
Tablica br. 4 sadrži podatke o rashodima tvrtke Metis d.d. u vremenskom intervalu
između 2009. i 2014. godine. Najniže rashode u promatranom razdoblju tvrtka je
ostvarivala 2009. godine kada su rashodi iznosili 143.423.805,00 kn, rashodi ostvaruju
vrhunac u 2013. godini te iznose 243.854.763,00 kn. Prema promatranim podacima
Excel predviđa liniju trenda koja je u slučaju rashoda uzlazna.
39
Tablica 4. Izračun podataka potrebnih za izračun prosječne stope rasta
Podaci o rashodima izraženi u kn.
Promatrani
period Rashodi n x y xy x2
2009 143423805,00 2009 0 100 0 0
2010 175962117,00 2010 1 122,69 122,69 1
2011 240920013,00 2011 2 167,98 335,96 4
2012 225710207,00 2012 3 157,37 472,12 9
2013 243854763,00 2013 4 170,02 680,10 16
2014 215670968,00 2014 5 150,37 751,87 25
SUMA 6 15 868,43 2362,72 55
Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja
= /
= 15 / 6 = 2,5
= /
= 868,43 / 6 = 144,74
= 191,64 / 17,5 = 10,95
= 144,74 – (10,95* 2,5) = 117,36
= 10,95x + 117,36
Svođenje parametra b na 100
+100 = 9,3306x +100
Rashodi će prema izračunu u 2015. godini biti povećani za 9,3306% u odnosu na 2014.
godinu.
Rashodi su u 2014. godini iznosili 215.670.968,00 kn što znači da će u 2015. godini
iznositi 235.794.363,30 kn.
40
Grafikon 2. Grafički prikaz preuzetih podataka i prognoziranim vrijednostima
Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja i izračuna
trenda
Grafikonom je prikazano kretanja rashoda u vremenskom intervalu između 2009. i
2014. godine. Podacima je dodana linija trenda koja prati uzlaznost podataka o
prihodima te predviđene iznose prihoda za 2015. i 2016. godinu.
Rashodi su u 2009. godini, ujedno i prvoj godini promatranja iznosili 143.423.805,00
kn, u 2010. iznosili su 175.962.117,00 kn, u 2011. godini iznos rashoda bio je
264.869.613,00 kn dok se u 2012. godini smanjio na 240.920.013,00 kn , u 2013. godini
rashodi rastu na 243.854.763,00kn, dok u zadnjoj godini promatranja iznose
215.670.968,00. Na temelju podataka o rashodima u promatranom vremenskom
intervalu predviđa se stanje rashoda za 2015. godinu. Uz stopu rasta od 9,3306%
rashodi će u 2015. godini iznositi 235.794.363,30 kn.
0
50000000
100000000
150000000
200000000
250000000
300000000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Rashodi
Linear (Rashodi )
41
6.2.3. Predviđanje dobiti Metisa d.d.
Dobit je financijski rezultat odnosno razlika između većih prihoda i manjih rashoda.
Dobit je bitna stavka za prognoziranje isto kao i prihodi i rashodi. Prihodi i rashodi
bitna su stavka za budžetiranje tj. stvaranje proračuna zbog čega je neizbježno da je i
dobit relevantna stavka.
Podaci o dobiti preuzeti su iz financijskih izvještaja tvrtke Metis d.d.
Dobit je u promatranom vremenskom intervalu od 2009. do 2014. godine bila najniža u
prvoj godini promatranja tj. 2009. godini što prikazuje Tablica br. 5. Dobit se povećava
do 2011. godine u kojoj iznosi 18.934.553,00 kn nakon čega dobit opada. Prema
promatranim podacima Excel predviđa liniju trenda koja je u slučaju dobiti silazna.
Tablica 5. Izračun podataka potrebnih za izračun prosječne stope rasta
Podaci o dobiti izraženi u kn.
Promatrani period Dobit n x y xy x2
2009 5745545,00 2009 0 100 0 0
2010 18795480,00 2010 1 327,13 327,13 1
2011 18934553,00 2011 2 329,55 659,10 4
2012 12532765,00 2012 3 218,13 654,39 9
2013 8658070,00 2013 4 150,69 602,77 16
2014 6132026,00 2014 5 106,73 533,63 25
SUMA 6 15 1232,23 2777,03 55
Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaj
= /
= 15 / 6 = 2,5
= /
= 1.232,23 / 6 = 205,37198
= - 303, 55 / 17,5 = - 17,3459
= 205,37198 – (-17,3459 * 2,5) = 248,7368
= -17,3459x + 248,7368
42
Svođenje parametra b na 100
+100 = - 6,9136x +100
Dobit će se prema izračunu u 2015. godini smanjiti za 6,913% u odnosu na 2014.
godinu. Dobit je u 2014. godini iznosila 6.132.026,00 što znači da će u 2015. godini
iznositi 5.704.403,03 kn.
Grafikon 3. Grafički prikaz preuzetih podataka i prognoziranim vrijednostima
Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja i izračuna trenda
Grafikonom je prikazano kretanje dobiti u vremenskom intervalu između 2009.i 2014.
godine. Podacima je dodana linija trenda koja prati silaznost podataka o dobiti te
predviđene iznose dobiti za 2015. i 2016. godinu.
Dobit je u 2009. godini, ujedno i prvoj godini promatranja iznosila 5.745.545,00 kn, u
2010. iznosila je 18.795.480,00 kn, u 2011. godini iznos dobiti bio je 18.934.553,00 kn
dok se u 2012. godini smanjio na 12.532.765,00 kn , u 2013. godini dobit pada na
8.658.070,00 kn, dok u zadnjoj godini promatranja iznosi 6.132.026,00 kn.
Na temelju podataka o dobiti u promatranom vremenskom intervalu predviđa se stanje
dobiti za 2015. godinu. Dobit će se prema izračunu u 2015. godini smanjiti za 6,913% u
odnosu na 2014. godinu tj. iznositi će 5.704.403,03 kn.
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
16000000
18000000
20000000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Dobit
Linear (Dobit )
43
6.3. Statistički modeli
Modeli prognoziranja poslovnih poremećaja koji se najčešće koriste u današnjim
uvjetima poslovanja mogu s visokom točnošću od preko 80% prognozirati financijski
neuspjeh poduzeća. U prognoziranju poslovnih neuspjeha, a posebice financijskih,
koriste se razne statističke metode i suvremene sofisticirane metode iz područja umjetne
inteligencije, te teorijski modeli. Zajednički cilj im je ustanoviti simptome i uzroke
neuspjeha.
Klasični statistički modeli su prvi u istraživanjima počeli koristiti Beaver, Altman,
Ohlson, Deakin, Kralicek i drugi. Oni se fokusiraju na analizu pomoću financijskih
pokazatelja ističući da ako je mjera financijskog pokazatelja značajno drukčija kod
poduzeća koja su uspješna od one kod neuspješnih poduzeća, onda se ona može koristiti
kao varijabla predviđanja. Modeli su usmjereni na simptome neuspjeha, te se uglavnom
temelje na obračunima poduzeća. Svi autori ističu likvidnost i solventnost kao primarne
pokazatelje koji ukazuju na poslovni poremećaj. Osim njih, javlja se i zaduženost kao
znak mogućih poteškoća, te efikasnost poslovanja. Statističke tehnike predviđanja su još
uvijek najčešće u uporabi posebno kod predviđanja neuspjeha i stečaja poduzeća.
6.3.1. Altmanov Z – score model
''Z – score formula je za predviđanje stečaja objavljena 1968. godine od strane profesora
financija Edwarda I. Altmana. Formula koristi za predviđanje vjerojatnosti poduzeća da
uđe u proces stečaja u razdoblju od dvije godine.''
(http://en.wikipedia.org/wiki/Altman_Z-score, 12.07.2015.)
''Prvi model u kojemu počinje primjena multivarijantnog pristupa za izračunavanje
rizičnosti poslovanja poduzeća bio je Altmanov Z-score model''
(Altman,E.I.,1968,str.189).
Model koristi omjerne i kategorijalne vrijednosti koje se međusobno kombiniraju kako
bi se dobio score kreditnog rizika. Score kreditnog rizika je mjera koja diskriminira
neuspješna poduzeća od uspješnih primjera, tj. pokazatelj je koji mjeri zdravlje
poduzeća.
44
Altmanov Z – score model temelji se na činjenici da se kretanje financijskih omjera
zdravih poduzeća kreće drugačije od financijskih kretanja neuspješnih poduzeća.
Modelom se definira granična vrijednost na temelju kojih financijske institucije donose
odluku o odobravanju kredita. Uvjet prihvaćanja zahtjeva za kredit je Z – skor
promatranog poduzeća veći od definiranog Z skora.
Altman je proveo istraživanje na temelju uzorka od 33 uspješna i 33 neuspješna
poduzeća.
Rezultat analize su ovi financijski omjeri:
X1 = obrtni kapital / ukupna imovina
Obrtni kapital razlika je između kratkoročne imovine i kratkoročnih obveza što je mjera
neto likvidnosti, koju se stavlja u omjer s ukupnom imovinom. Organizacija čiji rad
karakteriziraju gubici imati će smanjenje tekuće imovine prema ukupnoj imovini.
X2 = zadržana dobit / ukupna imovina
Dobit kumulirana u godinama poslovanja stavlja se u omjer sa ukupnom imovinom.
Omjer je kod mladih organizacija niži zbog nemogućnosti kumuliranja kapitala.
X3 = dobit / ukupna imovina
Egzistencija organizacije temeljena je na mogućnosti da svojim sredstvima ostvari dobit
pa je omjer dobiti i ukupne imovine prikladan za zaključivanje o mogućnosti bankrota
organizacije.
X4 = tržišna (knjigovodstvena) vrijednost vlastitog kapitala / knjigovodstvena
vrijednost obveza
Omjer knjigovodstvene vrijednosti vlastitog kapitala i knjigovodstvene vrijednosti
obveza pokazuje koliko se gubi na vrijednosti. Kada obveze premaše stanje imovine
organizacija postaje nesolventna.
X5 = prodaja / ukupna imovina
45
Originalan model E.I. Altman je revidirao 1993. godine kako bi se Z – score mogao
izračunavati za privatna poduzeća zamjenjujući tržišnu vrijednost knjigovodstvenom
prilikom izračunavanja X4. (Caouette, Altman, Narayan, 2008. str. 119.) Rezultat
revidiranja modela je:
Z' = 0,717X1 + 0,847X2 + 3,107X3 + 0,420X4 + 0,998X5
''Donja granica iznosi Z'=1.23. Poduzeća ispod te granice se smatraju takvima da će
bankrotirati, a gornja granica Z'=2.90 predstavlja granicu iznad koje se poduzeće smatra
uspješnim.''(http://www.efos.unios.hr/nsarlija/wp-
content/uploads/sites/88/2013/04/Altman-z-score.pdf., 12.07.2015.)
Tablica 6. Podaci potrebni za izračun varijabli na temelju kojih se izračunava Z – score
Podaci iskazani u kn
2009 2010 2011 2012 2013 2014
K.I. 48599267 71818174 71334347 68249507 72382909 58768932
K.O. 35309850 42084970 45580146 43288963 48494120 47119736
Obrtni
kapital 13289417 29733204 25754201 24960544 23888789 11649196
K.I. 48599267 71818174 71334347 68249507 72382909 58768932
D.I. 87953413 84924823 87738084 86153412 91254743 94930712
Ukupna
imovina 136552680 156742997 159072431 154402919 163637652 153699644
Dobit 5745545 18795480 18934553 12532765 8658070 6132026
Zadržana
dobit 60859114 60859114 63669614 65326406 66285159 67540717
Vrijednost
kap 84412766 97470745 101217798 96875564 94362384 93494660
K. O. 35309850 42084970 45580146 43288963 48494120 47119736
D. O. 16744748 16834081 13003545 13649676 20058059 12115497
Ukupne
obveze 52054598 58919051 58583691 56938639 68552179 59235233
Prodaja 145589502 196497394 261710858 238705451 251682917 218371275
Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja
46
Tablica 7. Rezultati primjene Altmanovog Z – score modela na primjeru Metis d.d.
Godine 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Pokazatelji Ponder
X1 = obrtni
kapital/
0,717 0,0698 0,1360 0,1161 0,1159 0,1047 0,0543
ukupna
imovina
X2 = zadržana
dobit/
0,847 0,3775 0,3289 0,3390 0,3584 0,3431 0,3722
ukupna
imovina
X3 = dobit /
3,107 0,1307 0,3726 0,3698 0,2522 0,1644 0,1240
ukupna
imovina
X4 = knjigov.
vr. vl. kap. /
knjig. vr. obv. 0,42 0,6811 0,6948 0,7257 0,7146 0,5781 0,6629
X5 = prodaja /
0,998 1,0640 1,2511 1,6419 1,5429 1,5350 1,4179
ukupna
imovina
Z' 2,3231 2,7834 3,1925 2,9839 2,7253 2,6313
Izvor: Izračunato i izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja
Primjer izračuna pokazatelja za 2009. godinu.
X1 = obrtni kapital / ukupna imovina
X1 = 13.289.417,00 / 136.552.680,00 = 0,097321
Omjerom između obrtnog kapitala i ukupne imovine dobiven je X1 = 0,97321 koji se
zatim množi ponderom 0,717 iz Altmanovog modela.
0,97321 * 0,717 = 0,0698
X2 = zadržana dobit / ukupna imovina
X2 = 60.859.114,00 / 136.552.680,00 = 0,445682
Omjerom između zadržane dobiti i ukupne imovine dobiven je X2 = 0,445682 koji se
zatim množi ponderom 0,847 iz Altmanovog modela.
0,445682 * 0,847 = 0,3375
47
X3 = dobit / ukupna imovina
X3 = 5.745.545,00 / 136.552.680,00 = 0,042076
Omjerom između dobiti i ukupne imovine dobiven je X3 = 0,042076 koji se zatim
množi ponderom 3,107 iz Altmanovog modela.
0,042076 * 3,107 = 0,1307
X4 = tržišna (knjigovodstvena) vrijednost vlastitog kapitala / knjigovodstvena
vrijednost obveza
X4 = 84.412.766,00 / 52.054.598,00 = 1,62162
Omjerom između tržišne (knjigovodstvene) vrijednosti vlastitog kapitala i
knjigovodstvene vrijednosti obveza dobiven je X4 = 1,62162 koji se zatim množi
ponderom 0,42 iz Altmanovog modela.
1,62162 * 0,42 = 0,68108
X5 = prodaja / ukupna imovina
X5 = 145589502/136552680 = 1,066178
Omjerom između prodaje i ukupne imovine dobiven je X5 = 1,066178 koji se zatim
množi ponderom 0,998 iz Altmanovog modela.
1,066178 * 0,998 = 1,0640
Z' = 0,717X1 + 0,847X2 + 3,107X3 + 0,420X4 + 0,998X5
Z' = 0,717*0,0973 + 0,847*0,44568 + 3,107*0,042076 + 0,420*1,62162 +
0,998*1,06618
Z' = 0,0698 + 0,3375 + 0,1307 + 0,68108 + 1,0640
Z' = 2,3231
48
Izračun Altmanovog Z scorea za Metis d.d. pokazuje uspješnost poduzeća u Hrvatskim
uvjetima. Prema Altmanovoj metodi izračuna, Z score za 2009. Godinu iznosi 2,3231
što govori kako poduzeće nije u rizičnoj skupini za bankrot se se poslovanje smatra
zadovoljavajućim. U 2010. godini Z score iznosi 2,7834 što pokazuje da je poslovanje
Metisa d.d. uspješnije u odnosu na prethodnu godinu te je poslovanje i u ovoj godini
zadovoljavajuće. U 2011. godini Altmanov Z score za Metis d.d. prelazi interval
Altmanovog Z scorea koji govori da se poduzeća koja imaju Z score veći od 2,9
smatraju uspješnima. Z score za Metis d.d. u 2011. godini iznosi 3,1925 što prelazi 2,9
te se u toj promatranoj godini poduzeće smatra uspješnim. Metis d.d. i u 2012. godini
zadržava Z score iznad 2,9, te on iznosi 2,9839. U 2013. godini Z score pada na 2,7253
što se i dalje smatra zadovoljavajućim poslovanjem kao i u 2014. Kada Z score iznosi
2,6313. Promjene u visinama Z scorea uzrokovane su promjenom visine dobiti, obveza,
prodaje i drugim relevantnim varijablama. Prikaz kretanja Z scorea za poduzeće Metis
d.d. prikazan je grafikonom br. 4 koji pokazuje rast uspješnosti poduzeća do vrhunca u
2011. godini nakon čega slijedi lagani pad.
Grafikon 4. Prikaz kretanja Z scorea za poduzeća Metis d.d.
Izvor: Izrađeno na temelju rezultata Z scorea iz Tablice 7
0.0000
0.5000
1.0000
1.5000
2.0000
2.5000
3.0000
3.5000
2009 2010 2011 2012 2013 2014
49
6.3.2. Kralicekov model
Autor tog financijskog modela je Austrijanac Peter Kralicek. Po uzoru na Altmanov
model koji se bazira na uzorku američkih poduzeća, Kralicek je razvio svoj DF
pokazatelj na uzorku europskih poduzeća za identificiranje krize u poduzeću. U svoj
model, uključio je procjenjivanje financijske uspješnosti, likvidnosti poduzeća te
stabilnosti poslovanja.
Jednadžba DF pokazatelja je sljedeća:
DF =1,5X1+0,08X2+ 10X3+ 5X4+ 0,3X5+0,1X6
gdje je:
DF - vrijednost diskriminantne funkcije;
X1 - čisti novčani tok (EBIT + amortizacija)/ukupne obaveze;
X2- ukupna imovina/ukupne obaveze;
X3- dobit prije kamata i poreza/ukupna imovina;
X4 - dobit prije kamata i poreza/ukupan prihod;
X5- zalihe/ukupni prihodi;
X6 - poslovni prihodi/ukupna imovina
Kralicekov DF pokazatelj može imati pozitivne i negativne vrijednosti, gdje negativne
vrijednosti ukazuju na insolventnost, a pozitivne na solventnost poslovnog subjekta.
50
Tablica 8. Kritične vrijednosti DF pokazatelja s pripadajućom ocjenom financijske
stabilnosti.
Vrijednost DF pokazatelja Financijska stabilnost
> 3.0 Izvrsna
>2,2 Vrlo dobra
>1,5
Dobra
>1,0
Srednja
>0,3
Loša
≤0,3
Početak insolventnosti
≤0,0 Umjerena insolventnost
≤-1,0 Izrazita insolventnost
Izvor: Zenzerović, Peruško, str 18.
51
Tablica 9. Podaci potrebni za izračun varijabli na temelju kojih se izračunavaju DF
pokazatelji
Podaci izraženi u kunama
Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Dobit prije
opor. 7521297 23828294 23949600 15952098 11054905 7896336
Amortiz. 9154934 9312705 9525666 10330831 10990664 11392845
Čisti nov.
tok 16676231 33140999 33475266 26282929 22045569 19289181
Zalihe 6153122 8175897 7424989 12997117 12089133 12755149
Ukupne
obveze 52054598 58919051 58583691 56938639 68552179 59235233
Ukupna
imovina 136552680 156742997 159072431 154402919 163637652 153699644
Dobit 5745545 18795480 18934553 12532765 8658070 6132026
Ukupni
prihod 150945102 199790411 264869613 241662305 254909668 223567304
Poslovni
prihod 149662850 198528010 263837544 241117304 254347281 223142639
52
Tablica 10. Rezultat primjene Kralicekovog modela na primjeru Metis d.d.
Izvor: Izračunato i izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja
Primjer izračuna pokazatelja za 2009. godinu
X1 = čisti novčani tok (EBIT + amortizacija) / ukupne obaveze
X1 = 16.676.231,00 / 52.054.598,00 = 0,32036
Omjerom između čistog novčanog toka (EBIT + amortizacija) i ukupnih obveza
dobiven je X1 = 0,32036 koji se zatim množi ponderom 1,5 iz Kralicekovog modela.
0,32036 * 1,5 = 0,4805
Godine 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Pokazatelji Ponder
X1 = čisti
novčani tok/
1,5 0,4805 0,8437 0,8571 0,6924 0,4824 0,4885
ukupne
obveze
X2 = ukupna
imovina/
0,08 0,2099 0,2128 0,2172 0,2169 0,1910 0,2076
ukupne
obveze
X3 = dobit /
10 0,4208 1,1991 1,1903 0,8117 0,5291 0,3990
ukupna
imovina
X4 = dobit /
5 0,1903 0,4704 0,3574 0,2593 0,1698 0,1371 ukupni prihodi
X5 = zalihe /
0,3 0,0122 0,0123 0,0084 0,0161 0,0142 0,0171 ukupni prihodi
X6 = poslovni
prihodi
0,1 0,1096 0,1267 0,1659 0,1562 0,1554 0,1452
/ ukupna
imovina
DF 1,423 2,865 2,796 2,153 1,542 1,394
Stabilnost srednja
Vrlo
dobra
Vrlo
dobra Dobra Dobra Srednja
53
X2 = ukupna imovina / ukupne obaveze
X2 = 136552680/ 52054598 = 2,623259
Omjerom između ukupne imovine i ukupnih obaveza dobiven je X2 = 2,623259 koji se
zatim množi ponderom 0,08 iz Kralicekovog modela.
2,623259 * 0,08 = 0,2099
X3 = dobit prije kamata i poreza/ukupna imovina
X3 = 5745545 / 136552680 = 0,042076
Omjerom između dobiti prije kamata i poreza te ukupne imovine dobiven je X3 =
0,042076 koji se zatim množi ponderom 10 iz Kralicekovog modela.
0,042076 * 10 =0,4208
X4 = dobit prije kamata i poreza / ukupan prihod
X4 = 5745545 / 150945102 = 0,038064
Omjerom između dobiti prije kamata i poreza te ukupnih prihoda dobiven je X4 =
0,038064 koji se zatim množi ponderom 5 iz Kralicekovog modela.
0,038064 * 5 = 0,1903
X5 = zalihe / ukupni prihodi
X5 = 6153122 / 150945102 = 0,040764
Omjerom između zaliha i ukupnih prihoda dobiven je X5 = 0,040764 koji se zatim
množi ponderom 0,3 iz Kralicekovog modela.
0,040764 * 0,3 = 0,0122
X6 = poslovni prihodi / ukupna imovina
X6 = 149662850 / 136552680 = 1,096008
Omjerom između poslovnih prihoda i ukupne imovine dobiven je X6 = 1,096008 koji se
zatim množi ponderom 0,1 iz Kralicekovog modela.
1,096008 * 0,1 = 0,1096
54
DF =1,5X1 + 0,08X2 + 10X3 + 5X4 + 0,3X5 + 0,1X6
DF= 1,5 * 0,3203 + 0,08 * 2,6233 + 10 * 0,0421 + 5 * 0,1903 + 0,3 * 0,0408 + 0,1 *
1,0960
DF = 0,4805 + 0,2099 + 0,4208 + 0,1903 + 0,0122 + 0,1096
DF = 1,423
Kralicekov model se izračunava na temelju podataka prikupljenih iz financijskih
izvještaja promatrane organizacije. Za izračun Kralicekova modela potrebni su podaci o
čistom novčanom toku, ukupnim obvezama, ukupnoj imovini, dobiti, zalihama,
ukupnim prihodima te ukupnim poslovnim prihodima. Na temelju omjera navedenih
veličina te zadanih pondera izračunavaju DF pokazatelji za promatrani interval
poslovanja. Za Metis d.d. u obzir je uzet promatrani interval od 2009. do 2014. godine.
U 2009. te 2014. godini poslovanje se ocjenjuje srednje stabilnim. U 2012. i 2013.
godini stabilnost poslovanja je dobra dok je u 2010. i 2011. godini stabilnost vrlo dobra.
Grafikonom je prikazano kretanje pokazatelja stabilnosti tvrtke Metis d.d.
Grafikon 5. Prikaz kretanja DF pokazatelja za poduzeća Metis d.d.
Izvor: Izrađeno na temelju izračuna iz Tablice 10
0.000
0.500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
2009 2010 2011 2012 2013 2014
55
6.3.3. Zmijewski model
Razvio se kao model za predviđanje bankrota 1984. godine. Za izradu modela korištena
je logistička regresija. Uzorak je obuhvaćao 800 poduzeća koja nisu bankrotirala i 40
poduzeća čije je poslovanje završilo bankrotom. To je model koji služi za predviđanje
financijskih problema pred kojima bi se poduzeće moglo naći. Izračunava vjerojatnost
financijskih poteškoća poduzeća, na temelju tri financijska koeficijenta koja se dobiju iz
bilance i računa dobiti i gubitka, a to su uspješnost poslovanja, zaduženost i likvidnost.
Osnovna jednadžba modela glasi:
X = - 4,3 – 4,5X1 + 5,7X2 – 0,004X3
gdje su varijable sljedeće:
X1 = neto dobit / ukupna imovina,
X2 = ukupni dug / ukupna imovina,
X3 = kratkotrajna imovina / kratkoročne obveze.
Ukoliko je vrijednost funkcije Z jednaka ili veća od 0,5 vjerojatnost stečaja je vrlo
velika.
56
Tablica 11. Podaci potrebni za izračun varijabli na temelju kojih se izračunava Z score
Podaci izraženi u kunama
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Neto dobit 5745545 18795480 18934553 12532765 8658070 6132026
Ukupna
imovina 136552680 156742997 159072431 154402919 163637652 153699644
Ukupne
obveze 52054598 58919051 58583691 56938639 68552179 59235233
Kratkotrajna
imovina 48599267 71818174 71334347 68249507 72382909 58768932
Kratkoročne
obveze 35309850 42084970 45580146 43288963 48494120 47119736
Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja
Tablica 12. Rezultat primjene Zmijewskog modela na primjeru Metis d.d.
Izvor: Izračunato i izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja
Godine 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Pokazatelji Ponder
-4,3
X1 = neto dobit /
ukupna imovina -4,5 -0,189 -0,540 -0,536 -0,365 -0,238 -0,180
X2 = ukupni dug /
ukupna imovina 5,7 2,173 2,143 2,099 2,102 2,388 2,197
X3 = kratkotrajna
imovina /
kratkoročne obveze -0,004 -0,006 -0,007 -0,006 -0,006 -0,006 -0,005
Z -2,322 -2,704 -2,743 -2,570 -2,156 -2,288
57
Primjer izračuna pokazatelja za 2009. godinu
X1 = neto dobit / ukupna imovina
X1 = 5.745.545,00 / 136.552.680,00 = 0,04207
Omjerom između neto dobiti i ukupne imovine dobiven je X1 = 0,04208 koji se množi
ponderom -4,5 preuzetim iz modela Zmijewski.
0,04208 * (-0,04208) = -0,189
X2 = ukupni dug / ukupna imovina
X2 = 52054598 / 136552680 = 0,381
Omjerom između ukupnog duga i ukupne imovine dobiven je X2 = 0,381 koji se množi
ponderom 5,7 preuzetim iz modela Zmijewski.
0,381 * 5,7 = 2,17287
X3 = kratkotrajna imovina / kratkoročne obveze
X3 = 48599267 / 35309850 = 1,376
Omjerom između kratkotrajne imovine i kratkoročnih obveza dobiven je X3 = 1,376 koji
se množi ponderom -0,004 preuzetim iz modela Zmijewski.
1,376 * (-0,004) = -0,006
X = - 4,3 – 4,5X1 + 5,7X2 – 0,004X3
Izračunate podatke uvrštavamo u osnovnu jednadžbu Zmijewki modela kojom
izračunavamo Z score.
X = - 4,3 – 4,5 * 0,04207 + 5,7 * 0,381 - 0,004 * 1,376
X = - 4,3 - 0,189 + 2,17287 - 0,006
X = - 2,3222
Na temelju podataka o neto dobiti, ukupnoj imovini, ukupnim obvezama, ukupnoj
imovini, kratkotrajnoj imovini i kratkoročnim obvezama formirani su omjeri koji
pokazuju tri financijska koeficijenta. Financijski koeficijenti uključeni u Zmijewski
model jesu pokazatelji uspješnosti poslovanja, zaduženosti i likvidnost.
58
Uspješnost poslovanja određuje se raznim financijskim pokazateljima između kojih je i
omjer neto dobiti i ukupne imovine.
Pokazatelji zaduženosti prikazuju u kojoj se mjeri organizacija financira tuđim
izvorima, što se vidi u omjeru ukupnih obveza i ukupne imovine. Pokazatelji likvidnosti
prikazuju sposobnost poduzeća da podmiri dospjele obveze.
Izračunom zadanih omjera na temelju podataka iz bilance i računa dobiti i gubitka
dobiveni su iznosi koji su množeni sa ponderima određenim Zmijewski modelom te
formulirani u konačni rezultat koji se kreće od -2,322 u prvoj godini promatranja te -
2,288 u zadnjoj godini promatranja.
Zmijewski model kazuje ukoliko je vrijednost funkcije Z jednaka ili veća od 0,5
vjerojatnost stečaja je vrlo velika. Vrijednosti dobivene izračunom ovog modela su
manje od 0,5 te imaju negativan predznak. Najbolji pokazatelj utvrđen je u 2011. godini
poslovanja dok je najgori u 2013.
59
7. ZAKLJUČAK
Kontroling je u organizacijama visoko učinkoviti instrument koordinacije i integracije
informacija o promjenama unutar organizacije te dinamičnog okruženja. Analizira i
kontrolira ljudske, materijalne i financijske resurse što koristi u planiranju i
prognoziranju. Kontroling se najčešće definira kao funkcija koja pomaže menadžmentu
u odlukama bitnim za organizaciju. Cilj poslovanja je stvaranje dodane vrijednosti i
zadržavanje na tržištu zbog čega je od velike važnosti definirati misiju, viziju, ciljeve i
strategiju organizacije, kako bi donositelji odluka znali čemu bi trebalo težiti njihovo
poslovanje.
Zadaća kontrolinga nije samo potpora menadžmentu u odlučivanju. Kontroling se
suočava sa rizicima, mora širiti znanje i spoznaje svim dijelovim poduzeća kako bi ono
funkcioniralo. Važna karakteristika kontrolinga i kontrolera je komunikacija sa svim
dijelovima organizacije.
Kontroling se dijeli na operativni i strategijski kontroling. Cilj organizacije je dugoročni
opstanak što zadaje za cilj strategijskom kontrolingu unapređenje dugoročnih
potencijala za ostvarivanje profita. Operativni cilj poduzeća je ostvarivanje profita,
unapređenje proizvodnosti i likvidnosti, što zadaje za cilj operativnom kontrolingu
osiguranje efikasnosti unutarnjih procesa.
Jedna od najznačajnijih funkcija menadžmenta i kontrolinga je planiranje. Od velike je
važnosti jer ona obilježava početak procesa upravljanja.
Planiranje je proces kojim se pokušava utvrditi stanje unutar organizacije te situacija u
okruženju. Kako bi planiranje bilo najbolje moguće provedeno, potrebno je koristiti
potpune i dobre informacije čijom će obradom nastati kvalitetna i korisna informacija.
Planiranjem se postiže porast fleksibilnosti. Uviđanjem odstupanja ostvarenog od
planiranog moguće je promijeniti odluke te u budućem razdoblju popraviti nastalu
situaciju što je bez planiranja teže izvedivo.
Kako su sve organizacije različite i sustav planiranja je potrebno prilagoditi njenim
posebnim karakteristikama.
60
Planiranje se kao i kontroling može podijeliti na strategijsko i operativno planiranje.
Cilj strateškog planiranja je osiguranje željene dugoročne održivosti. Za postizanje
dugoročne održivosti potrebno je analizirati vlastitu organizaciju te promatrati
okruženje. Strategija pokazuje željeni smjer i cilj do kojega je potrebno doći uz
minimalan utrošak vremena i resursa. Strategijsko planiranje bitno je u svim
razdobljima i uvjetima, ali presudnu važnost ima u kriznim razdobljima. Kvalitetno
planiranje, stvaranje vizije, misije i plana akcije u ključnom momentu može privući
investitore što dovodi do boljeg poslovanja organizacije.
Operativno planiranje nastaje nakon što su glavni elementi strateškog plana definirani.
Njegov je zadatak proučiti svaku strategiju te alocirati resurse, odrediti rokove te
mjerljive ciljeva na temelju kojih će organizacija ocijeniti akcije.
Svrha operativnog plana je alocirati ljudske resurse, financijske resurse, odrediti rokove
te pokazatelje uspjeha.
Metode planiranja i prognoziranja stečaja provedene su na primjeru poduzeća Metis
d.d.. Organizacija Metis d.d. je odabrana zbog problema gospodarenja otpadom u
Republici Hrvatskoj. Poznato je da neke države EU otkupljuju otpad drugih zemalja, pa
je u praktičnom dijelu diplomskom rada za primjer uzeta organizacija čije bi poslovanje
trebao biti primjer budućim organizacijama slične djelatnosti.
Prognoziranje nam u vremenu promjenjivih tržišnih uvjeta i inače pokazuje uspješnost
poduzeća, procjenjuje rizik stečaja i bankrota, te je ponekad uvjet za pogodnosti koje
nudi financijsko tržište. Modeli za ispitivanje uspješnosti poduzeća služe nam za izbor
strategije u budućnosti te izbjegavanje kriznih situacija koje mogu poduzeće dovesti u
propast.
Izračunom je predviđeno kretanje prihoda, rashoda i dobiti za buduće razdoblje.
Predviđa se ostvarivanje dobiti i u sljedećem razdoblju.
Modelima procjene uspješnosti i mogućnosti stečaja, utvrđena je stabilnost organizacije
te nije utvrđena mogućnost stečaja organizacije Metis d.d.
61
Diplomskim radom istaknuta je važnost funkcije kontrolinga kao potpore menadžmentu
u planiranju i odlučivanju. Strategijskim planiranjem utvrđeni su ciljevi, misija, vizija
na temelju kojih operativno planiranje alocira resurse, utvrđuje rokove i pronalazi
načine mjerenja kako bi se ispunili strateški ciljevi. Praktičnim prikazom utvrđivanja
prihoda, rashoda i dobiti budućeg razdoblja prikazano je trend rasta ili pada određenih
veličina bitnih za poslovanje organizacije. Aspekt diplomskog rada u kojem je naglasak
na prognoziranju stečaja bitan je zbog potrebe korištenja usluga financijskog tržišta u
vidu kreditiranja za buduće investicije.
62
Popis literature:
A) Knjige
1. Očko J., Švigir A., Kontroling – upravljanje iz backstagea, Altius savjetovanje
Zagreb, 2009.
2. ZvijezdanaSchulzVugrin i Gordana Forčić, Strateško planiranje, Put ka održivosti
neprofitnih organizacija, Smart 2010.
3. Kelleher F., Grabbingthetigerbytail, NGO learning for organizational change,
Canadian Council for InternationalCo – operation, 1995
4. KlausZiegenbein, Kontroling, RRIF, Zagreb, 2008.
5. Nidžara Osmanagić Bedenik, Kontroling – abeceda poslovnog uspjeha, Školska
knjiga, Zagreb, 2007.
6. Ivanka Avelini Holjevac , Kontroling, Udžbenici sveučilišta u Rijeci, Sveučilište u
Rijeci, Hoteljerski fakultet Opatija, 1998.
7. Tihomir Luković, Controlling – planom do cilja, UweLebefromm, 2014.
8. Reichmann, Controlling – Conceptof Management Control, andRatios, Springer,
New York, 1997.
9. Planiranje, Analiza, Revizija, Kontroling; KuzmanVujević, Robert Strahinja,
Veleučilište u Rijeci, 2009.
10. Popović, Ž., Vitezić, N., Revizija i analiza – instrumenti donošenja poslovnih
odluka, HZFRD, 2000.
11. Kathleen, B.H., Professionalizing Business Analysis, Management Concepts,
Vienna 2008.
12. Ivan Šošić, Statistika, Školska knjiga, Zagreb, 2009.
13. Buble, Marin (red.); Cingula, Marijan; Dujanić, Marčelo; Dulčić, Želimir; Gonan
Božac, Marli; Galetić, Lovorka; Ljubić, Franjo; Pfeifer, Sanja; Tipurić, Darko (2005.).
Strateški menadžment. Zagreb, Sinergija
14. Thompson, Arthur A. jr.; Strickland, Alonzo J.; Gamble, John E. (2008.). Strateški
menadžment: u potrazi za konkurentskom prednošću. 14. izd. Zagreb, Mate.
15. Sikavica, Pere; Bahtijarević-Šiber, Fikreta; Pološki Vokić, Nina (2008.). Temelji
menadžmenta. Zagreb, Školska knjiga.
63
16. Vitezić N. Planiranje, autorizirana predavanja, 2014.
17. Caouette J., Altman E., Narayanan P., Nimmo R., Managing Credit Risk: The great
challenge for Global Financial Markets
B) Stručni članci:
18. Clinton O. Longenecker, Jack L. Simonetti, Thomas W. Sharkey, (1999) "Why
organizations fail: the view from the front line", Management Decision, Vol. 37 Iss: 6,
pp.503 – 513
19. Jennings, D., Disney J.J. (2006. Designing the strategic planning process; does
psychological type matter? Management Decision, Vol 44 (5) pp. 598 – 614
20. Špac, D., 2008. ''Informacije – osnova poslovnog odlučivanja i uloga kontrolinga pri
tome'', Računovodstvo i financije.
21. Vitezić N. Učinkovitost modela prognoziranja poslovnih poremećaja, Zbornik
referatov XXIV. Posvetovanja društva računovodij, finančnikov in revizorjev Maribor,
br 24, 2009.
22. Zenzerović R. Peruško T., Kratak osvrt na modele za predviđanje stečaja,
Ekonomska istraživanja, Vol. 19 No.2 prosinac 2006.
23. Schaffer U., Willauer. B. Strategic Planning as a learning process, Schmalenbach
Business Review, Vol. 55, April 2003, pp. 86 – 107
24. Altman E.I. Financial Ratio, Discriminant Analysis and Prediction of Corporate
Bankruptcy, The Journal of Finance, Vol. 23, No. 4, 1968.
64
C) Ostalo:
25. Pojam kontrolinga, gledano 04.07.2015.,
http://www.altius.hr/kontroling/sto-je-kontroling/
26. Važnost vizije, misije i strateških ciljeva, gledano 05.07. 2015.
http://profitiraj.hr/misija-i-vizija-kompanije-kamen-temeljac-strateskih-ciljeva/
27. Pojam planiranje, gledano 07.07.2015.
https://hr.wikipedia.org/wiki/Strate%C5%A1ko_planiranje
28. Operativno planiranje, gledano 21.07.2015.
http://www.ekonomskiportal.com/operativno-planiranje/
29. Svrha operativnog planiranja, gledano 23.08.2015.
http://www.leoisaac.com/operations/top025.htm
30. Razvoj operativnog planiranja, gledano 08.08.2015.
http://www.leoisaac.com/operations/ops001.htm
31. Iplementacija operativnog plana, gledano 08.08.2015.
http://www.leoisaac.com/operations/top052.htm
32. Podaci o organizaciji Metis d.d., gledano 03.08. 2015.
http://www.metis.hr/o-nama/metis-dd/
33. Pojam analize trenda, gledano 24.08.2015.
http://limun.hr/main.aspx?id=10353&Page=3
34. Altmanov Z score, gledano 12.07.2015.
http://en.wikipedia.org/wiki/Altman_Z-score
35. Statistički modeli prognoziranja, gledano 12.07.2015.
http://www.efos.unios.hr/nsarlija/wp-content/uploads/sites/88/2013/04/Altman-
z-score.pdf
65
36. Metoda najmanjih kvadrata, gledano 12.07.2015.
http://www.mathos.unios.hr/ptfstatistika/Vjezbe/materijali_7.pdf
37. Delphi metoda, gledano 31.08.2015.
http://www.bankovni-krediti.com/rjecnik-pojmova?id=24
Godišnja izvješća preuzeta sa stranica Fine (javna objava) 01.07.2015.
http://rgfi.fina.hr/JavnaObjava-web/jsp/prijavaKorisnika.jsp
38. Godišnje izvješće za Metis d.d. 2009.
39. Godišnje izvješće za Metis d.d. 2010.
40. Godišnje izvješće za Metis d.d. 2011.
41. Godišnje izvješće za Metis d.d. 2012.
42. Godišnje izvješće za Metis d.d. 2013.
43. Godišnje izvješće za Metis d.d. 2014.
66
Popis tablica
Redni broj
tablice
Naziv tablice
Stranica
1. Usporedni prikaz karakteristika strategijskog i operativnog
kontrolinga
6
2. Razlika između strateškog i operativnog planiranja 25
3. Izračun podataka potrebnih za izračun prosječne stope rasta 36
4. Izračun podataka potrebnih za izračun prosječne stope rasta 39
5. Izračun podataka potrebnih za izračun prosječne stope rasta 41
6. Podaci potrebni za izračun varijabli na temelju kojih se
izračunava Z – score
45
7. Rezultati primjene Altmanovog Z – score modela na primjeru
Metis d.d.
46
8. Kritične vrijednosti DF pokazatelja s pripadajućom ocjenom
financijske stabilnosti
50
9. Podaci potrebni za izračun varijabli na temelju kojih se
izračunavaju DF pokazatelji
51
10. Rezultati primjene Kralicekovog modela na primjeru
Metis d.d.
52
11. Podaci potrebni za izračun varijabli na temelju kojih se
izračunava Z score
56
12. Rezultat primjene Zmijewskog modela na primjeru Metis d.d 56
67
Popis shema
Redni broj
sheme
Naziv sheme
Stranica
1. Povezanost kontrolinga i poslovnog planiranja 7
2. Proces planiranja 11
3. Objekti planiranja 12
4. Podjela mjera 13
5. Povezanost menadžmenta, planova i kontrolinga 16
6. Ciklus strateškog planiranja 18
7. Struktura operativnog plana 26
8. Odrednice razvoja operativnog plana 27
9. Implementiranje operativnog plana 29
Popis grafikona
Radni broj
grafikona
Naziv grafikona
Stranica
1. Grafički prikaz preuzetih podataka i prognoziranim
vrijednostima
37
2. Grafički prikaz preuzetih podataka i prognoziranim
vrijednostima
40
3. Grafički prikaz preuzetih podataka i prognoziranim
vrijednostima
42
4. Prikaz kretanja Z scorea za poduzeće Metis d.d. 48
5. Prikaz kretanja DF pokazatelja za poduzeća Metis d.d. 54
68