PLANIRANJE POSLOVNO-EKONOMSKOG

PODUHVATA/BIZNISA

PREDUZETNICKO/MENADZERSKO PLANIRANJE

POSLOVNO-EKONOMSKOG PODUHVATA

1.Relevantni faktori u analizi opcija pri planiranju poslovno –

ekonomskih poduhvata /biznisa

Poslovno-ekonomski poduhvat je projekat, korak po korak pisana analiza kako

da preduzetnik ideju pretvori u realnost i svoju prednost, nije nista drugo nego

dobro strukturirani projekt koji mora da odgovori na pitanja tipa: kako, kome,

koliko, kada i gdje proizvoditi, prodavati ili te koliko profita ostvariti u i

kasnijim godinama eksploatacije projekta.

Prilikom planiranja i donošenja odluke o poslovno-ekonomskom poduhvatu

kojim će se baviti, preduzetnik se, po pravilu, nalazi pred izborom ”samo” jedne

od većeg broja opcija. U procesu traganja i iznalaţenja biznis ideje, preduzetnik

treba da analizira da li su te ideje prihvatljive i da li ih treba realizovati. Cilj

preduzetnika je da pronaĊe biznis koji na najbolji naĉin povezuje njegove

potencijale, interese i neka buduća oĉekivanja od biznisa.

Veoma je ĉest sluĉaj da potencijalni preduzentik poseduje genijalnu ideju, koja

na prvi pogled izgleda pobedniĉki. MeĊutim, veoma brzo nakon analize interesa,

raspoloţivih resursa i analize trţišnih mogućnosti, preduzetnik dolazi do

zakljuĉka da takva ideja nije prihvatljiva. Ovo ne treba da obeshrabri

potencijalne preduzetnika i da utiĉe na njih da nikada, ili veoma teško odluĉuju

da kreću u biznis. Ono što je bitno jeste da se biznis mogućnosti moraju

preispitati iz razliĉitih uglova, ukoliko se ţeli realno sagledavanje svih

relevantnih faktora biznisa.

Odluĉivanje o biznisu kojim će se potencijalni preduzetnik baviti je mnogo

kompleksnije od jednostavnog izbora proizvoda tj. usluge koja će se ponuditi

trţištu. Danas se oko 40% radnih mjesta u razvijenim zemljama stvara bez

pomoci drzavnog sektora. Nova radna mjesta stvaraju se u malim i srednjim

preduzecima, a suprotno ocekivanjima nisu radna mjesta u novim

tehnologijama.

Preduzetnik, u analizi biznis opcija, mora uvaţavati sljedeće vaznije

faktore

1. Vrijeme

2.Finansijski resursi

3.Stepen stručnosti i poslovnog iskustva

4. Rizik

5.Finansijski efekti

6 .Preduzetnicko drustvo

1.Faktora vrijeme u kontekstu definisanja biznis ideje, podrazumijeva

pokušaj davanja odgovora na nekoliko krucijalnih pitanja

- koliko vremena je preduzetnik spreman da posveti svom biznisu?

- balansiranje obaveza prema biznisu i prema porodici ( da li će biznis

preduzetniku dozvoliti da ostvari i/ili zadrţi stil ţivota koji je imao do

sada i koji ţeli i dalje da ima?)

- koliko je vremena potrebno da biznis poĉne da proizvodi profit?

- koliko je vremena potrebno da se pobedi konkurencija na trţištu i da se

zauzme neka znaĉajnija pozicija na njemu?

Ako preduzetnik ţeli da razvija biznis u svom slobodnom vremenu,

potrebno je da se opredeli za biznis koji zahteva mnogo manji radni angaţman.

Potpuno je drugaĉija situacija ukoliko ţeli da se biznisom bavi kao iskljuĉivom

delatnošću.

Povezano sa prvim, je pitanje spremnosti preduzetnika da ”ugrozi” svoj

dosadašnji stil ţivota i postojeću porodiĉnu harmoniju. Jer, biznis traţi totalno

posvećivanje, a njegov uspeh ĉak i 24 - ĉasovno ”razmišljanje o njemu”. To

neminovno porodicu i prijatelje potiskuje u drugi plan i time stvara druge

probleme, koje preduzetnik ĉak u odreĊenim situacijama i nije u mogućnosti da

predvidi.

IzgraĊivanje stabilnih odnosa u porodici zahteva visoku posvećenost porodici i

njenim potrebama, što traţi znaĉajno vreme, koga preduzetnik, posebno na

poĉetku svoje karijere nije spreman tako lako da se odrekne.

Sledeći problem koji se odnosi na faktor vreme jeste pitanje vremena sa

kojim preduzetnik mora da raĉuna u ostvarivanju profita i svojih finansijskih

ciljeva. U tom kontekstu postoje strpljivi i mudri preduzetnici, na jednoj, i

veoma nestrpljivi preduzetnici, na drugoj strani, koji po pravilu izgube volju i

strpljenje i ĉesto odustaju od bavljenja svojim biznisom. Strpljivost i istrajnost,

kao bitne karakteristike profila uspešnog preduzetnika, u ovom sluĉaju

predstavljaju svojevrstan instrument ”filtriranja” uspešnih preduzetnika.

Tesno povezano sa ovim je i pitanje vremena koje je potrebno da se zauzme

odreĊena pozicija na trţištu i da se u odreĊenim situacijama ĉak i potisne tj.

”nadigra” konkurencija.

2.Finansijski resursi kao faktor

U analizi biznis opcija finansijski resursi predstavljaju jedan od

limitirajućih faktora sa kojima se suoĉava najveći broj preduzetnika. Ovde je od

posebne vaţnosti dati odgovor na pitanje koliko novca je potrebno za

odpoĉinjanje biznisa u pojedinim biznis opcijama, zatim za obezbeĊenje

sredstava, zaliha i nabavku potrebnih roba, zapošljavanje radne snage,

podmirenja ostalih operativnih troškova i pokriće ţivotnih troškova preduzetnika

i njegove porodice do momenta kada biznis generiše dovoljno prihoda koji

obezbeĊuju profit. Pored ovog, preduzetnik treba da proceni da li ima dovoljno

sopstvenih sredstava ili su mu, za ulazak u biznis, potrebni dodatni izvori

finansiranja ( videti poglavlje Naĉini obezbeĊenja potrebnih sredstava). Ako je

potrebno spoljno finasiranje, neophodno je utvrditi da li budući profiti mogu da

budu toliki da obezbede nesmetanu otplatu kredita, ili pak da li su dovoljno

stimulativni da zadovolje potencijalne investitore koji ţele da, plasiranjem svog

slobodnog kapitala, ostvare odreĊene prihode.

Vezano za potrebna finansijska sredstva, neophodno je praviti distinkciju

izmeĊu pojednih oblika biznisa.

Proizvodni biznis po pravilu zahteva znaĉajna sredstva za njegovo

odpoĉinjanje. Sredstva su potrebna kako za istraţivanja, nabavku opreme i

sirovina, tako i angaţovanje radne snage.

Otvaranje nekog trgovniskog biznisa generalno zahteva manje poĉetnog

kapitala nego u sluĉaju proizvodnog biznisa. MeĊutim, inicijalni troškovi zaliha,

reklame, zakupa poslovnog prostora i radne snage mogu veoma brzo znaĉajno

da se uvećaju.

Usluţni biznis moţe da se odpoĉne skoro i bez kapitala, u sluĉaju bavljenja

konsultantskim biznisom. MeĊutim, ako se radi o usluţnom biznisu koji

podrazumeva posedovanje nekog hotela, motela ili restorana, poĉetni troškovi

mogu da budu izuzetno visoki.

Odnos potrebnih resursa za otpocinjanju pojedinih biznisa

PoreĊenja koja smo naveli predstavljaju grubu generalizaciju ove

problematike. Veoma je teško, skoro nemoguće, doneti zakljuĉak o potrebnim

finansijskim sredstvima za odpoĉinjanje nekog biznisa, pre svega zbog uticaja

velikog broja faktora, koje je ĉesto veoma teško predvideti. Dva ĉoveka koji

poĉinju isti binzis i proizvodnju npr. istog proizvoda, mogu imati potpuno

razliĉite poĉetne troškove investiranja. Jedan će se orijentiasati na modernu

opremu, dok će se drugi zadovoljiti nekom ”polovnom” već korišćenom

opremom, ĉime će znaĉajno smanjiti potrebna ulaganja. Inicijalna ulaganja se

takoĊe mogu bitno smanjiti ukoliko se preduzetnik, umesto da gradi novi, odluĉi

da kupi neki stariji poslovni prostor. U tom kontekstu je bitno analizirati i

varijantu zakupa opreme i poslovnog prostora, kao veoma atraktivne varijante,

posebno za one preduzetnike koji ne poseduju dovoljnu koliĉinu sopstvenog

kapitala, a gde, zbog relativno malog kredibiliteta, nemaju mogućnosti

zaduţivanja kod banaka. Varijanta zakupa znaĉajno smanjuje potrebne inicijalne

investicije i omogućuje preduzetnicima da, zbog manje opterećenosti

eventualnim dugovima, ”lakše dišu” u poĉetnim fazama svoga biznisa. Uspešni

preduzetnici, meĊutim, varijantu zakupa po pravilu ”drţe u igri” sve dok se

njihov biznis ne stabilizuje i ojaĉa, a tada poĉinju da razmišljaju o kupovini

opreme, novog ili nekog starijeg poslovnog prostora.

3.Faktor stepen stručnosti i poslovnog iskustva

Danas je pored kapitala, potrebno prije svega, znanje, vizija i kreativnost, a ti

su faktori prirodnije i demokratskije rasporedeni od kapitala. Od materijalnih

stvari dovoljno je imati sto, telefon i kompjuter. Mnogi u nas na ovakvo

razmisljanje gledaju sa nipodastavanjem i nevjericom, uvjereni da ce se vratiti

staro doba, doba krute organizacije, velikih gradilista, doba u kojem je poslusnik

najveci preduzetnik. Optimalna solucija u odpoĉinjanju biznisa je ukoliko

postoji poklapanje opredeljenja za bavljenje biznisom koji je trţišno izuzetno

profitabilan, i posedovanja znaĉajnih akumuliranih poslovnih iskustava i

visokog nivoa struĉnosti iz te oblasti. Praksa je, meĊutim, pokazala da je

moguće izgraditi uspešan biznis i u oblasti u kojoj preduzetnik prije toga nije

ostvario neka veća i znaĉajnija iskustva. Sigurno je da je nivo poslovnog rizika u

ovom sluĉaju mnogo veći. Ukoliko ne postoji iskustvo u voĊenju konkretnog

biznisa, nivo rizika se ipak moţe smanjiti na više naĉina. Preduzetnik moţe da

pronaĊe partnera ili odreĊene saradnike ( kao zaposlene koji bi se nalazili na

kljuĉnim pozicijama u firmi) koji poseduju potrebna znanja i iskustva. Drugi

model je ulazak u eventualni franšizing aranţman, ili pak angaţovanje

konsultanata koji posjeduju znaĉajna znanja i iskustva koja su potrebna

preduzetniku u procesu normalnog funkcionisanja biznisa.

4. Nivo rizika

Preduzetnik predpostavlja kao prihvatljiv nivo rizika? Šta je spreman da

izgubi ako biznis propadne? Na koji naĉin moţe da redukuje rizik i kako treba

da upravlja rizikom? U svom poslovanju preduzetnik se suoĉava sa više vrsta

rizika

- ”koncepcijski” rizik koji se odnosi na mogućnosti transformacije

ideje u konkretan proizvod tj. uslugu

- rizik proizvodnje koji se odnosi na pitanje mogućnosti ekonomiĉne

proizvodnje proizvoda

- marketing rizik koji je vezan za mogućnosti prodaje već

proizvedenog prozivoda tj. usluge

- finansijski rizik koji se odnosi na pitanje mogućnosti ostvarenja

profita na bazi prodatih proizvoda i

- rizik rasta i razvoja koji je vezan za mogućnosti stabilnijeg rasta i

razvoja biznisa u jednom duţem vremenskom periodu.

Već smo govorili o riziku kao o kategoriji kojom uspešni preduzetnik

upravlja, pokušavajući da maksimira njene pozitivne strane i da minimizira

njene negativne strane. Stepen zadovoljstva u obavljanju biznisa u velikoj meri

zavisi i od nivoa predpostavljnog rizika, jer rizik, sam po sebi, predstavlja i

motivirajući faktor koji inspiriše na akciju. Nivo prihvatljivog rizika je

individualan i moţe bitno da varira od sluĉaja do sluĉaja.

Preduzetnik na drugaciji nacin rjesava probleme! Preduzetnik stalno inovira,

strastan je, koncentrisan na recenje problema! Preduzetnik je istrajan, jer je

svjestan da recenje problema uvijek postoji, samo ga treba naci. Preduzetnik

narusava ravnotezu, uobicajeno ponasanje, razbija tiraniju status quo.

Preduzetnik je nosilac inovacije, on upumpava snagu u sistem, firmu, privredu.

Zavisno od intenziteta preduzetnickih poduhvata, privreda ulazi u cikluse

razvoja kao i svako preduzece.

5.finansijski rezultati

Kakva su oĉekivanja preduzetnika vezana za finansijske rezultate? Da li

odreĊeni biznis moţe da zadovolji oĉekivanja preduzetnika? Projekcije

potencijalnih finansijskih rezultata su samo jedan od faktora koje treba

razmotriti u procesu odluĉivanja o odpoĉinjanju nekog biznisa. U tom kontekstu

je za preduzetnika moţda mnogo bolje da krene sa poslom koji stvarno voli i u

kome uţiva, a koji donosi samo 1000 jedinica profita godišnje, nego da se bavi

poslom koji ga ĉini nezadovoljnim, a koji moţda donosi veću sumu novca i

profita. Preduzetnik treba da proceni koji su parametri za njega liĉno prihvatljivi

i da u svom poslovnom nastupu dosledno primenjuje takvu strategiju.

6.Preduzetnicko drustvo

Postojanje preduzetnickog drustva je preduslov za razvoj poslovnih poduhvata.

Preduzetnstvo je najrjedji resurs u privredi. Svega 3-5% populacije ima

preduzetnicku sposobnost. Iz rijetkosti ovog resursa proizilazi njegova

vrijednost i vaznost za razvoj. Sta je zapravo preduzetnistvo? preduzetnistvo je

energija. Preduzetnistvo je pogonska energija razvoja. Preduzetnicka energija

drzi pojedinca, odnosno preduzece i privredu u naponu, odrzava razvojnu

toplinu sistema. Razvoj nase civilizacije rezultat je mnostva preduzetnickih

poduhvata, pocevsi od otkrica vatre i posebno otkrica tajne cuvanja vatre,

Kolumbovih preduzetnickih otkrica, do odlaska covjeka na mjesec. Ipak, najveci

preduzetnicki poduhvat u istoriji jeste uspon covjeka od zivotinjskog svijeta do

racionalnog bica, bica koje ima misao. Ovaj poduhvat nastao je zahvaljujuci

covjekovim nemirenjem sa okolnostima, zahvaljujuci moci covjeka da mijenja

okolnosti, da predvida, da se ponasa drugacije.

Preduzetnicko drustvo se bazira na preduzetnickoj ekonomiji. Karakteristike i

sistem vrijednosti preduzetnicke ekonomije zahvataju sve ostale oblasti:

politika, nauka, birokratija, javne usluge, obrazovanje i sl. Moze se postaviti

pitanje: Zasto su inovacije i preduzetnistvo toliko potrebni i u drustvu kao i u

ekonomiji? Zar proces preduzetnistva nije svojstven prije svega ekonomiji:

privredi i preduzecima?

Da ne bi dosli u stanje trulezi, bankrotstva, nemoci, odnosno do stanja koje rada

revoluciju, potrebna je stalna promjena u drustvu, njegovo prilagodavanje,

onemogucavanje da drustveni obrasci i institucije budu krute i deterministicke,

neosjetljive na novo i kvalitetno. Inovacije i preduzetnistvo nijesu "korijen i

grana", nego samo "jedan korak u odredeno vrijeme", oni su neophodni zato sto

nijesu unaprijed planirani i fiksirani sto su usmjereni na moguxnost i potrebu;

neophodni su i za to sto su oni pragmatcni a ne dogmatixni;sto su usmjereni i

realni a ne grandiozni i nerealni. Kako istice Draker, neophodni su zato sto

obecavaju da odrzavaju fleksibilnim i samoobnavljajucim jedno drustvo, jednu

privredu, jednu granu, jedno preduzece". Inovacije i preduzetnistvo ostvaruju

onosto se mislilo da posti`u revolucije, ali bez krvoprolica, bez gradanskog rata i

logora, bez ekonomskih katastrofa "ali, sa svakom, sa usmjeravanjem, pod

kontrolom". "Ono sto nam je potrebno jeste jedno preduzetnicko drustvo, u

kojem su inovacije i preduzetnistvo normalne, redovne, stabilne i kontinuirane

pojave... Inovacije i preduzetnistvo moraju da postaknu integralna aktivnost koja

odrzava zivot u nasim organizacijama, u nasoj privredi, u nasem drustvu".

(Draker) To prakitixno znaci da svako na svom mjestu u porodici, preduzecu,

drustvu, uvodi inovacije i preduzetnistvo u svoje normalne, svakodnevne

aktivnosti da ih praktikuje u svom sopstvenom radu i radu organizacije. Stalno

inovirati znaci ne zaglibiti u navikama. U preduzetnickom drustvu svaki

pojedinac je suocen sa izazovom koji bi trebalo da iskoriste kao mogucnost: sa

potrebom stalnog ucenja i ponovnog ucenja.

Tradicionalni model na kome se ucenje zavrsavalo sa izlaskom iz skole, u

preduzetnickom drustvu ne moze da opstane. Promjene su brze. Ono sto je

pojedinac ucio za vrijeme svoje mladosti, kasnije zastarijeva (za pet do deset

godina). Zasto je stalno ucenje potreba a ne izbor. Permanentno obrazovanje

postaje odgovornost svakog pojedinca. To je potreba koju nameze drustvo

bazirano ne na masi i kolektivu, vec na slobodnim pojedincima.

Ekonomske slobode podsticu i razvoj preduzetnickih ideja. Imate ideju za

biznis! Da li ste svjesni da je to vec kapital? Jer, u misli je energija! Kako tu

ideju realizovati? Biznis plan, o kome je rijecu nastavku, moze Vam otkloniti

mnoge dileme i podstaci Vas na nove akcije i nova pregnuca.

Analiziranje mogućih i postojecih prilika u planiranju i poslovno-

ekonomskih poduhvata

Prilikom planiranja poslovno-ekonomog poduhvata i otpoĉinjanja biznisa,

preduzetniku na raspolaganju stoje nekoliko mogućih opcija:

Osnivanje novog biznisa

Kupovina postojećeg biznisa

Franšizing

Intrapreduzetništvo

Osnivanje novog biznisa

Prednosti i nedostaci osnivanja novog biznisa

Osnovne prednosti osnivanja

novog biznisa .

Nedostaci osnivanja novog biznisa

Mogućnost pozicioniranja biznisa na

nekoj lokaciji

Mogućnost pozicioniranja biznisa na

nekoj lokaciji

Fiziĉki kapaciteti se instaliraju prema

unaprijed definisanim ciljevima u

okviru biznis plana

Fiziĉki kapaciteti se instaliraju prema

unaprijed definisanim ciljevima

Mogućnosti inoviranja su mnogo

veće

Mogućnosti inoviranja su mnogo veće

Preduzetnik samostalno stvara imidţ

preduzeća od poĉetka

Preduzetnik samostalno stvara imidţ

preduzeća od poĉetka

Kupovina postojećeg biznisa-prednosti i nedostaci

Kljuĉne prednosti kupovine postojećeg

biznisa

Osnovni nedostaci .

Trţište kupovinom biznisa “kupujemo”

postojeće kupce

Ĉesto je razlog prodaje biznisa

postojanje problema u poslovanju

Nizak rizik

Kupovinombiznisa“nasljeĊujemo”

njegov nepovoljan imidţ

Lakši pristup izvorima finansiranja

Postojeća organizaciona

Uhodani kanali nabavke

Ne postoji mogućnost poĉetnog izbora

lokacije, zaposlenih, opreme i

graĊevinskih objekata

Zaposleni koji ne zahtijevaju dodatnu

obuku

Franšizing

Franšizing je model otpoĉinjanja i planiranja odreĊenog biznisa, u kojem jedna

kompanija (davalac franšize) omogućava drugoj kompaniji (korisniku franšize)

da proizvodi, prodaje ili distribuira njegov proizvod (uslugu). Na taj naĉin,

korisniku franšize je dozvoljeno da koristi ime franšizera, njegove robne marke,

steĉeni imidţ i tehnike prodaje

Osnovne prednosti i nedostaci franšizinga su:

Osnovne prednosti . Nedostaci franšizinga .

Potrebno je malo iskustvo u poslovanju

Davalac franšize diktira tempo i

postavlja pravila ponašanja

Preduzetnik ima na raspolaganju

konsultantske usluge koje znaĉajno

mogu da pojednostave proces

poslovanja

Mogućnost korisnika franšize da

pregovara i nameće odreĊena rešenja je

mala

Davalac franţize moţe da dozvoli

otplatu inicijalnih troškova u nekoliko

narednih godina

Korisnik franšize plaća davaocu

franšize procenat godišnjeg profita,

ĉime smanjuje svoj profit

Davalac franšize ulaţe velike napore u

promotivne aktivnosti

Transfer vlasništva je ograniĉen

Proizvodi i usluge davaoca franšize su

dobro poznati trţištu

Aktivnost jednog korisnika franšize se

direktno prenosi na sve njene korisnike

Intrapreduzetništvo i poslovno-ekonomski poduhvati

Intrapreduzetništvo predstavlja preduzetniĉki poduhvat aktivnosti u okviru

postojećeg preduzeća. Termin je uveo ameriĉki menadţment konsultant, Giford

Pinšo (Gifford Pinchot III), 1985. godine.

„Prirodni“ uzrok smrti preduzeća je njihova nesposobnost da drţe korak u

inoviranju. Moguće vrste inovacija u preduzeću su:

Nova sirovina

Novi proizvodni proces (pokretna traka, roboti…)

Novi proizvod (Koka-Kola, Dajet Kouk (diet Coke), Ĉeri Kouk

(Cherry Coke), Sprajt (Sprite), Fanta (Fanta), Minit Mejd (Minute

Maid)…)

Novo trţište

Novi tip organizacije (mreţna, projektna...)

Da bi u velikim kompanijama došlo do intrapreduzetniĉkih poduhvata,

neophodno je stvoriti organizaciono okruţenjo i kulturu koja će podrţavati

intrapreduzetništvo. Neke od kljuĉnih stvari koje treba obezbijediti su:

Sponzorstvo ideje

Istrajnost u realizaciji ideje

Decentralizovano odluĉivanje

Tolerancija grešaka i neuspjeha (Kada je mladi direktor iz Aj Bi Ema

(IBM) izgubio 30.000 dolara na eksperiment koji nije uspio, oĉekivao

je da će biti otpušten. Ali, Tomas Votson (Thomas Watson), osnivaĉ

kompanije Aj Bi Em imao drugaĉije mišljenje. Pitao je: „Zašto bih vas

otpustio? Pa upravo smo potrošili 30.000 dolara na vaše

obrazovanje!“)

Opuštena atmosfera

Sloboda da se narušavaju pravila

Sistem nagraĊivanja

Kao dobar primjer organizacionog okruţenja koje podstiĉe inovacije mogu

posluţiti kompanije Tri-Em (3M), Epl (Apple), Gugl (Google), Ziroks (Xerox)...

Kao primjer izuzetno uspješnog intrapreduzetnika, ĉiji uspjeh nije nikada

nagraĊen, moţe posluţiti Mihail Kalašnjikov (Mikhail Timofeevich

Kalashnikov). Kalašnjikov je tvorac najpopularnije automatske puške na svijetu,

AK-47, popularne nazvane "kalašnjikov" prema prezimenu svog autora. Do

danas je proizvedeno i prodano oko 100 miliona AK-47 automatskih pušaka.

Kalašnjikov nikada nije dobio ni jedan cent nadoknade za svoj izum.

2. OPCENITO O PLANIRANJU POSLOVNO-EKONOMSKIH POTHVATA

Kada se velika ideja pojavi na horizontu, preduzetnik joj neće dopustiti da

umakne

Savremenu trţišnu privredu razvijenih zemalja odlikuje potpuna samostalnost

poslovnih subjekata u planiranju sopstvenog razvoja i poslovanja.

U zemljama sa razvijenim trţišnim sistemima, planiranju se daje veliki znaĉaj i

gotovo se ništa ne prepušta sluĉaju ili intuiciji pojedinaca. Biznis planiranje je

preduzetniĉki alat koji nema unapred utvrdjenu formu, što mu dozvoljava

mogućnost razliĉitih pristupa i varijacija u svome sadrţaju u zavisnosti od

velicine i vrste biznisa .

Pojavom kompliciranih trţišnih odnosa i porastom konkurencije, i u novije

vrijeme pojavom globalizacije, napušta se tradicionalno shvatanje planiranja.

Sve se manje govori o kratkorocnom, srednjorocnom i dugorocnom planiranju,

kao tradicionalnoj podjeli planiranja, a sve se više govori o razvojnoj

komponenti planiranja i s tim u vezi istice strategijsko, operativno i takticko

planiranje.

Kao i mnoge druge ljudske aktivnosti tako i planiranje ima dugu povijest.

Smatra se da rijec planiranje ima porijeklo u latinskoj rijeci planus, što opisno

znaci površina stana. i zaista, ovaj pojam dugo je korišten upravo u tom smislu,

odnosno u smislu potrebe pravljenja nacrta za pojedine graevinske objekte. Zar

je moguce, od kolibe pa do raskošne palace išta izgraditi, a da se prethodno ne

sacini odgovarajuca skica ili plan?

A što je, danas, planiranje? To je svojevrsno razmišljanje unaprijed, o

buducnosti. Predstavnici znanstvenog upravljanja, a poglavito Taylor, isticali su

izuzetan znacaj ove preduzetnike funkcije. To znaci da preduzetnici u

planiranju moraju unaprijed dobro promisliti o svojim ciljevima i akcijama i da

te akcije moraju biti zasnovane na nekoj metodi, planu ili logici ali nikako samo

na predosjecaju.

Planovima preduzetnici, mendzeri postavljaju preduzecu zadatke i odreduju

najbolje procedure da se oni realiziraju. Uz to, planovi predstavljaju i upute po

kojima treba odrediti što treba uraditi, kada to treba uraditi, kako i tko treba

uraditi odredene stvari. Ali nešto sloţenije upute govore da u planiranju:

- preduzece osigurava i angaţira sredstva za postizanje zadataka,

- zaposlenici obavljaju aktivnosti koje su konzistentne s odabranim

zadacima i procedurama, i

- nadgleda se i mjeri napredovanje ka ciljevima tako da se mogu preduzimati

korektivne akcije ukoliko napredak nije zadovoljavajuci i u skladu s planom.

S preduzetnikog stajališta planiranje je proces donošenja odluka. Rije je o

racionalnom, analitickom, sistematicnom i integralnom procesu.

U pristupu planiranju postoje dva bitna momenta koji se ogledaju u planiranju

kao formalnom procesu i planiranju kao skupu veceg broja odluka. Poduzetnici

donose velik broj odluka, a ponajviše ih se odnosi na ciljeve preduzeca. Ispada

da je suština planiranja donošenje odluka. Ipak nije tako, jer donesene odluke

predstavljaju samo medukorak ka poduzimanju akcija.

Zato definicija - planiranje je donošenje odluka - nije ispravna. Dokazat ce se to

ovim procesom.

Prvi korak planiranja je izbor ciljeva za preduzece. Zatim se odreduju ciljevi

za svaku pojedinu organizacijsku jedinicu preduzeca. Kad se utvrde ciljevi

odreduje se program za sustavno postizanje ciljeva. Pri tome e preduzetnik, kod

odabiranja ciljeva i razvijanja programa, razmatrati njihovu izvodljivost i

prihvatljivost u odnosu na ukupne mogucnosti (materijalne i ljudske resurse)

preduzeca. Prema tome, centralno mjesto u aktivnostima planiranja zauzimaju

unutarnji odnosi i vrijeme. Tek nakon ove procedure slijede odluke koje, kroz

planiranje, predstavljaju poţeljnu sliku buducih okolnosti. Prema tome

planiranje predstavlja proces postavljanja ciljeva i odreivanja podesnog tijeka

akcija da bi se oni postigli.

Planiranje je vezano za buducnost. Preduzetnik planiranjem ţeli smanjiti rizike

i neizvjesnost i, koliko god je moguce, da sve procese u poduzeu kontrolira.

Tako planiranje ima zaštitnu ulogu i za preduzece i za preduzetnika.

Medutim, istraţivanje budunosti vezuje se i za neke druge pojmove kao što su

intencija, anticipacija, projekcija, prognoza i proricanje. Od svih pojmova ipak

je najznacajniji, i u svakodnevnoj uporabi, predvianje. Upravo je u procesu

predvianje smatrano prvom fazom u planiranju pa se u poduzetnikom

planiranja, ova dva pojma ponekad su se i izjednaavala. Ipak treba naglasiti kako

je suština planiranja u sustavnom razmišljanju o ţeljenoj budunosti i svjesnom

djelovanju u sadašnjosti na njenom ostvarenju. Tako preduzetnik shvata

planiranje kao usmjeravanje sustava iz pocetnog ka ţeljenom stanju. Zato se i

kaţe da izmdeu pojmova planiranja i predvidanja postoji dosta slicnosti. Za

svakog preduzetnika vrlo je bitno da identificira kako ce neki cimbenici u

buducnosti utjecati na poslovanje preduzeca. To znaci da predvianje prethodi

planiranju, a da su neposredni rezultati predvianja planske pretpostavke koje

sluţe poduzetniku kao osnova za donošenje odluka.

ZNACAJ I POTREBA PLANIRANJA

Preduzetnik mora planirati kako bi osigurao da se buducnost uzme u

razmatranje. Planiranjem se definira smjer preduzeca ka buducnosti. Zato se

buducnost mora promatrati na tri naina :

- pripremiti se za ono što je neizbjeţno,

- izbjeci neţeljene dogadaje, i

- nastojati kontrolirati ono što je moguce kontrolirati.

Tako planiranje pomaţe u sagledavanju rizika i neizvjesnosti koje nosi

buducnost u adekvatnom prilagoavanju promjenama. Zadatak je planiranja da

preduhitri krizne situacije i "teška vremena".

Ovaj element neophodnosti planiranja uvijek je prisutan, a za primjer se uzima

naftna kriza 70-ih godina prošlog stoljeca i ova na pocetku 21 stoljeca, koje

naglašeno upozoravaju poduzetnike da je potrebno dugorocno i planski

promatrati okruţenje.

Planiranje je posebno znacajno i neophodno kad poduzetniko prerduzece

preraste u korporaciju. Njemu samo planiranje osigurava stabilnost ali i osnovu

za promjene. Što je organizacija veca i sloţenija utjecaj promjena moţe biti

drastican za njihovu poziciju na trţištu ako procesi organizacijske

transformacije, strukturiranja i reinţenjeringa nisu pravodobno planirani,

paţljivo provedeni, i to na sustavan nain.

Poseban je znaaj planiranja u suceljavanju s konkurencijom. Suvremeni pogled

poduzetnika na konkurenciju mnogo je širi od klasinog pogleda. Nije potrebno

voditi "rat" s konkurencijom. Dapace, danas se konkurencija ili izbjegava ili se

ostvaruje suradnja s njom. S tog stajališta smatra se da planiranje pomaţe u

sagledavanju zahtjeva trţišta i nacina kako bolje zadovoljiti zahtjeve potrošaa.

Tako planiranje daje osnovu za timski rad jer suvremeno poduzetniko poduzece

proţima marketing i orijentacija na kvalitetu. Kako oba ova koncepta zahtijevaju

sudjelovanje u njima svih zaposlenih tako i njihovo planiranje moţe pripomoci

zbliţavanju ljudi, podizanju radnog morala i, uopce, vecoj zainteresiranosti svih

u poduzecu za poslovne rezultate.

Znacaj planiranja je i u povecanju odgovornosti poduzetnika i menadţerske

poslovodne strukture. Radi efikasnijeg planiranja oni moraju bolje upoznati

mogucnosti, resurse, slabe i jake strane poduzeca, šanse i opasnosti iz okruţenja.

Tako i samo planiranje pridonosi vecoj efektivnosti i efikasnosti poduzetništva i,

napose, poduzetnickog menadţmenta kao kreatora poslovne politike.

I ako je u poduzetništvu (kao i u menadţmentu) funkcija planiranja postavljena

na prvo mjesto, a funkcija kontrole na posljednje, veza izmeu ovih dviju

funkcija izuzetno je bliska i vrsta. Planiranje omogucava racionalno donošenje

odluka i efikasno ostvarivanje akcija radi realizacije zacrtanih ciljeva poduzea.

Zbog toga je planiranje znaajno i za efikasno obavljanje kontrolnog procesa.

Svrha kontrole je da pomogne u identificiranju eventualnih problema i devijacija

i njihovom sprjeavanju. Zato kontrola ima povratan utjecaj na aktivnosti

planiranja.

U planiranju postoje i odredene opasnosti i problemi. Neki od njih povezani su s

vremenom, a posebno s dugim rokom. To se ogleda u dvije stvari. Prvo, nije

mogue isplanirati baš sve, a drugo postoji opasnost zanemarivanja sadašnjih

problema uslijed prevelike orijentacije na budunost. To je jesta pogreška

poduzetnika naroito poduzetnika poetnika. Ipak, jedan od najveih problema u

planiranju vezuje se za ulogu strategijskih planova. Naime, ako nema

poduzetnikovog adekvatnog ukljuivanja u proces planiranja, i podrške

planiranju, izostati e ţeljeni efekti. To se esto i dešava posebno kada poduzetnik

izvršavanje planskih poslova delegira iskljuivo na planere u okviru planskih

sluţbi, a one izgube iz vida cjelinu poslovnih interesa. Kako u poduzeu postoje

brojni otpori, naroito promjenama, a planovi upravo predviaju promjene

to je aktivno sudjelovanje poduzetnika u procesu planiranja izuzetno znaajno.

Još jedan znaajan problem u planiranju povezan je s ulogom poduzetnika. To je

problem nedostatka vremena kod poduzetnika za obavljanje poslova planiranja.

Poduzetnici su prenatrpani brojnim obvezama, operativnim i rutinskim, pa ak i

posve trivijalnim, zbog ega esto zanemaruju, ili izbjegavaju poslove planiranja.

Stoga poduzetnici, izmeu ostalog, moraju savladati i tehniku upravljanja

vremenom. Ovladavanje vremenom za poduzetnika predstavlja tehniku koja

pomaţe da se definiraju ciljevi, utvrde prioriteti, identificiraju i eliminiraju

aktivnosti gdje se gubi vrijeme. Naglašavamo, u procesu planiranja posebno

mjesto pripada poduzetniku, kao zaetniku i nositelju poslovne ideje pa je zato

planiranje (uz menadţment) njegova primarna funkcija.

PROCES PLANIRANJA

U literaturi iz oblasti poduzetništva i planiranja pojavilo se na stotine modela

procesa planiranja. To samo ukazuje na znacaj ove problematike. Kao i u

cjelokupnoj ekonomskoj teoriji tako i na ovom podruju postoje klasicni i

suvremeni pristupi.

Klasini model, u nacelu sastoji se od tri osnovna dijela i to:

1. premisa,

2.planiranja, i

3.implementacije i kontrole.

1.Premise se odnose na definiranje organizacijske i socio-ekonomske svrhe

postojanja poduzetnikog preduzea, utvrdivanja vrijednosti i sposobnosti

prteduzetnika i ocjene eksternih i internih šansi, opasnosti, problema, slabih i

jakih strana poduzea.

2.Planiranje se vezuje za tri nivoa i to:

Dugorocno- (strategijsko) planiranje koje ukljuuje definiranje misije poduzea,

dugoronih ciljeva, politika i strategija; ono ukljucuje sva najvaţnija pitanja i

aktivnosti na podruju profita, kapitalnih ulaganja, organiziranja, financija,

cijena, marketinga, proizvodnje, kadrova, istraţivanja i razvoja,

srednjorocno planiranje (operativno) predstavlja proces u kojem se detaljno

razrauju i koordiniraju planovi za specifine funkcije kako bi se ostvarili

postavljeni ciljevi; ono predstavlja sponu izmeu strategijskog i taktikog

planiranja.

kratkoronocno planiranje (takticko), sastoji se od detaljno razraenih

funkcionalnih planova i definiranja kratkoronih ciljeva i operativnih

zadataka.

3.Implementacija obuhvaa definiranje organizacijskih pitanja i informacijskog

sustava koji moraju biti u funkciji ostvarivanja donesenih odluka. Cijeli model

još podrazumijeva analizu i kontrolu.

Noviji pristupi procesu planiranja govore o tome da se proces planiranja sastoji

iz pet faza. Vidjet e se da se one bitno ne razlikuju od klasinog pristupa procesu

planiranja. Zapravo, postoje samo manje konceptualne razlike.

Za suvremenog poduzetnika, kakve god definicije procesa planiranja prihvatili,

sam proces planiranja predstavlja izuzetnu odgovornost i sloţen zadatak. Zato je

poduzetnicima potrebna struna pomoc u procesu planiranja i oni je trebaju

potraţiti od, za to osposobljenih kadrova, planera. To su specijalisti za tu vrstu

poslova. Zaduţeni su za citav niz aktivnosti pocevši od analize i istraţivanja

okruţenja, preko pomoci u obavljanju planiranja i donošenju odluka, do

finalizacije planova, rješavanja planskih problema, ocjene i kontrole izvršenja

planova. Poduzetnici kao planeri, da bi bili uspješni, moraju posjedovati

praktino iskustvo u samom poduzeu, moraju shvatiti organizaciju kao cjelinu i

prevladati uske poglede na pojedine dijelove poduzea. Oni moraju imati znanja i

razumijevanja za brojne društvene, politike, tehnološke,ekonomske i druge

trendove koji u budunosti mogu imati znaajnog utjecaja na poduzee.

Plan Poslovnih pothvata

Biznis ideja poslovni plan

Ekonomske slobode podsticu i razvoj

preduzetnickih ideja. Imate ideju za biznis!

Da li ste svjesni da je to vec kapital? Jer, u

misli je energija! Kako tu ideju realizovati?

Poslovni plan, o kome je rijec u nastavku,

moze otkloniti mnoge dileme i podstaci na

nove akcije i nova pregnuca.

Preduzetnik ima svoj proizvod:

preduzetnicku inicijativu i inovaciju.

Odnosno, preduzetnikov proizvod je

poslovna, biznis ideja. Ralizacija biznis ideje

moze se ostvariti unutar postojeceg

preduzeca (unutrasnje preduzetnitvo) ili

formiranjem novog preduzeca. Biznis ideja

je uvijek usmjerena na profit. Odnosno, ona nastaje iz odgovora na pitanje: kako

da zaradimo novac? U trazenju odgovora na ovo pitanje radaju se mnoge

poslovne ideje. Da li su sve one realne? Da li su isplative? Kako ih realizovati?

sta uraditi da bi misaona kreacija postala stvarnost?

Iskustvo drugih upozorava da sve poslovne ideje nijesu uspjesno realizovane.

Neke analize pokazuju da je u prosloj deceniji u SAD prosjecno bilo potrebno

58 poslovnih ideja da bi se doslo do trisno uspjesnog proizvoda. I za

novoosnovana preduzeca vazi da ih manji broj prezivi teskoce pocetnih godina.

Tako prema nekim istrazivanjima u prvoj godini propadne 15% novih

preduzeca, u drugoj 13,5%, u trecoj 11,2%, vise od deset godina prezivi jedva

petina – 19,6% novih preduzeca.

Poslovni plan je konkretizacija biznis ideje. To je nacin prevo|enja strasti i

misli koji zaokupljuju preduzetnika, njegovu dusu i mozak na konkretan,

materijalan oblik. Biznis plan je prvi susret preduzetnika sa njegovom

opredme}enom biznis idejom. Istovremeno, to je i nacin da preduzetnik svoju

ideju podijeli sa drugima, da im je objasni i "proda trzistu".

Uvijek treba ideju staviti na papir! Tada ona dobija oblik konkurentnosti i

obaveznosti! Biznis plan je na~in, metod kako tu ideju treba "stavljati na papir",

da bi bila jasna i njenom vlasniku (preduzetniku) i pravilno protumacena i

obja{njena drugim licima koja su ili zainteresovana da je finansiraju ili ce

ucestvovati u njenom finansiranju (investitori). Preduzetnik, po pravilu nema

novca niti moci da sam realizuje svoju biznis ideju. Kontakt sa drugim osobama

postaje nuzan. Pocetak tog kontakta je presudan za testiranje i razvoj ideje.

Preduzetnik je zaljubljen u ideju. O njoj govori sa strascu i zajapurenoscu. Od

sagovornika, eventualnog partnera tra`i da odmah sve shvati i prihvati, da se i on

odmah odusevi idejom. Ukoliko izostane odusevljenje od sagovornika, ukoliko

on postavlja pitanja i izrazi bilo kakvu sumnju, nastaje prekid komunikacije.

Svaki prekid komunikacije sa osobama koje preduzetnik smatra va`nim za

realizaciju sopstvene ideje je pocetak smanjenja sansi da se biznis ideja

realizuje. Ukoliko ste Vi preduzetnik vlasnik ideje, shvatite da njena realizacija

vise ne zavisi samo od Vas. Mnogo vise zavisi od drugih! Kod drugih je novac

(bilo da se radi o investitorima onima koji ulazu u ideju, ili potrosacima (kupuju

proizvod ili uslugu koji nastaje realizacijom biznis ideje) i moc (donosenje

odluka vaznih za realizaciju biznis ideja: lokacija, razna resenja i sl.). Stoga od

ljudi iz okruzenja ne treba praviti protivnike ideje. A to cete uvijek postici

ukoliko `elite da se svi odmah zaljube u Vasu ideju; kad Vam nije jasno da drugi

ljudi ne osjecaju genijalnost Vaseg poduhvata i kada nijeste iskreno spremni da

ideju podijelite sa onima koji su Vam va`ni za njeno opredmecenje. Dalje, sa

Vasom biznis idejom ne smijete terorisati okruzenje. Ljudi imaju svoje interese i

oni xe prihvatiti Vasu ideju samo ukoliko u njoj nadu dovoljno prostora da

realizuju svoj interes. drugi prihvataju Vasu ideju ne zbog Vas! Prihvataju je

zbog sopstvenog interesa! Ukoliko Vasa prezentacija ideje u sagovorniku ne

probudi njegov interes da u njoj dalje ucestvuje, uzalud ste ulo`ili napor u

komunikaciju. Probuditi interes za biznis idejom u drugom, to je cilj svake

komunikacije i prezentacije ideje. Stoga pazite kako vodite kampanju za svoju

ideju! Izbjegavajte sukobe, razvijajte koaliciju oko Vase ideje. Ljudi Vam ne

prihvataju ideju zbog straha ili Vase kitnjaste elaboracije, ves iz sopstvenog

interesa. Kako ovo mozete postici? Jednostavno: gledajte na svoju biznis ideju

kroz prizmu interesa investitora ili potrosaca. Sa te tacke gledista na ideju

razvijajte strategiju da probudite interes i razgalite strasti potencijalnog partnera.

Da biste ovo mogli, potrebno je da u potpunosti ovladate biznis idejom, da ste

je prethodno sebi u potpunosti objasnili, da je "prakticno vidite", da znate i

anatomiju (sastavne djelove) i fiziologiju (nacin funkcionisanja) biznis ideje.

Da bi razvili interes kod drugoga za Vasom idejom, potrebno je da mu saopstite

ideju. Da bi probudili interes kod drugog, objasnite sebi svoju ideju. To cete

nabolje uraditi ukoliko je i sebi prezentirate preko biznis plana. Znaci, biznis

plan je potreban Vama zbog Vas samih, a potom i zbog potencijalnih poslobnih

partnera.

Primarno, biznis plan je potreban Vama zbog Vas! Ali, ne sa ciljem da sebe

ubijedite u svoju genijalnost vec da procijenite da li je Vasa ideja realna. Radeci

na biznis planu, Vi njegujete Vasu biznis ideju. Dajete joj cvrstinu i otpornost na

udare koji je neminovno cekaju kad je izvedete "napolje", izvan Vas, date na

testiranje i okruzenju. Biznis ideja je kao pupoljak. Nerealno je ocekivati da se

odmah rascvjeta, iako Vi vec vidite cvijet. Pupoljak morate njegovati i u zelji da

sto prije rascvjeta ne smijete ga izloziti hladnoci. Ukoliko to uradite, izgubili ste

cvijet koji ste imali u mislima ali ne i u ruci, kako Vam se u momentu ucinilo.

Kao i priroda, tako i biznis kaznjava svaku nerealnost i zurbu!

Nastanak i razvijanjoj biznis ideja

Biznis ideje su rezultat stalne poslovne aktivnosti. Ko je u poslu taj i moze

imati ideju. Posao treba shvatiti u sirem smislu, kao praksu i istrazivanje.

Odnosno,biznis ideja je rezultat kritickog posmatranja stvarnosti i misaonog

angazovanja pojedinca. Akcija radja neophodnost, potrebu, a ova ideju.

Pasivnost, necinjenje, mrzovolja ne podsticu biznis ideje. Naprotiv! Kao

uostalom ni razmazenost, bolesljivost prema sebi i razumijevanje i pravdanje

svakog sopstvenog neuspjeha.

Jasan zivotni cilj covjeka podstice na njegovo postizanje. Iz tog cinjenja,

akcije, najteze se i radaju biznis ideje. sto su moguci izbori inovacija i ideja, vec

smo objasnili u ranijem poglavlju. Imate ideju! sta uraditi tada? Nas savjet:

Biti miran! Uzbudenje zadrzite za sebe! Samostalno istrazivati sve sto je u

vezi sa tom idejom. Sve do cega dodete zapisujete. Sistematika tih zapisa nije

vazna. Zapisujete sve sto Vam u vezi sa idejom i njenom realizacijom padne na

pamet. Izucite iskustvo realizacije slicnih biznis ideja. citajte studije, prospekte

iz domena na koji se odnosi biznis ideja. Razgovarajte sa ljudima za koje

procijenite da Vam mogu pomoci u Vasem razumijevanju ideje i njenom

razvijanju. Ipak, ideju u cjelosti, pa ni u djelovima ne saopstavajte! Ukoliko

ideju saopstite ranije nego posto je ona cvrsto oblikovana u Vasoj glavi i na

papiru, najvjerovatnije ste je izgubili zasvagda. Nije samo u pitanju opasnost da

Vam ideju neko prisvoji. Po mom misljenju, to je najmanja opasnost po biznis

ideju. Ideja mora da odlezi u intimitetu Vasih misli i osjecanja, u Vasem bloku i

u Vasoj podsvijesti. Toplina misli daje ideji oblik i zivotnu cvrstinu. Tu toplinu

mozete dati samo Vi. Kad je trenutak da se ideja podijeli sa nekim, da se saopsti

drugom? Niko vam to ne moze reci

Ukoliko je Vasa ideja izdrzala taj prilaz u Vasim mislima, vec je dobila

izvjesnu cvrstinu. Tu cvrstinu testirajte pokusajem da dodete do odgovora na

neka pitanja na koja treba da je usmjerena Vasa paznja.

Smatramo da bazicnu paznju treba usmjeriti na trziste. Da li postoji trziste za

proizvod ili uslugu koju zelite da proizvedete? Ko ce da kupi Vas proizvod ili

uslugu? Da li bi ga kupili Vi? clanovi Vase porodice? Prijatelji? Poslovni

partneri? Lokalno trziste? Izvoz? U ovoj fazi je nemoguce lako odgovoriti na

ova i niz drugih pitanja. Ipak, koristite vrijeme da saznate neke informacije da

procijenite mogucu traznju. Bez takve informacije ili nekog jasniojeg stava o

tome ko ce da kupi Vasu genijalnost, ko ce za nju da da sopstveni novac, ne

treba se zanositi drugim aspektima ideje. Potrosac je Vas sudija! Kupujuci

Vasproizvod on glasa za Vas a ne za nekog drugog. Od ljutnje sto ja necu da

kupim Vas proizvod, nemate mnogo koristi. Kao i mnogi drugi preduzetnici

pored cijih proizvoda, cak i ne primjecujuci ih, svaki dan prolazite dok kupujete

u "vasoj" samousluzi, bakalnici. Prisjetite se kako ste i Vi "neosjecajan" i

"neznaven" potrosac za proizvode mnogih preduzetnika. I oni vole svoj proizvod

kao i Vi! Od potrosaca ne trazite osjecajnost, emocije i razumijevanje za vase

probleme. Potrosac je surov, bolje reci ravnodusan na sve sto je van njegovog

interesa i preferencija. Vase je da procijenite kako da potrosaca motivisete da

kupi Vas proizvod odnosno uslugu. Zato od ishoda sudara topline koju Vi

osjecate kao preduzetnik (vlasnik biznis ideje) i pocetne surove ravnodusnosti

potrosaca u odnosu na Vas proizvod, kljucno zavisi zivot Vase preduzetnicke

ideje.

Posle trzista prodaje, treba ispitati i ostala trzista, prije svih trziste radne snage,

posebno sa kojim ljudima treba realizovati ideju? Odnosno, da li imam dovoljno

znanja i vjestina da realizujem ideju? Ukoliko imate trziste, onda sve zavisi od

ljudi. Kako su rijesiti taj problem? Zapisite imena onih na koje racunate; kao i

postupke i akcije koje vode resenju tog problema na trzistu rada.

Za realizaciju Vam je potrebna i tehnoloska osnova. sto mi treba? Da li postoje

neophodne masine? Ima li dovoljno sirovine? Da li je moguce obezbijediti

kontinuitet nabavke? Trziste nabavke treba da nam da informacije o dovoljnosti

i redovnosti snabdijevanja tehnoloskog procesa neophodnim inputima.

opredmecenjem ideje. Kada umjesto ljudi koji Vam zavide na uspjehu i Vi I

nakraju, novac. Kako isfinansirati ideju? Iako se radi o Vasem pitanju, ono ne

smije biti na prvom mjestu. Za dobre ideje novca uvijek ima. Istina, da li je ideja

dobra ili nije ne prosu|uje onaj cija je ideja, kao ni grupa njegovih za ideju

nezainteresovanih prijatelja. Ne prosuduje ni bilo koji drzavni organ niti drzavna

agencija, niti strucnjak ili ministar, jos manje profesor. Prosusuje samo onaj koji

za tu ocjenu daje sopstveni novac ili ugled. Ko je spreman da u tu ocjenu ulozi

ili je spreman na rizik dajuci svoje strucno misljenje. Nemojte da Vam

argumenti za validnost ideje budu ocjene nezainteresovanih pojedinaca ili

organa, bez obzira na nivo njihove strucnosti i vaznosti.

Kada na vesinu gore naverenih pitanja imate odgovora ili jasne dileme i ako

ste dosta toga zapisali, sazrelo je vrijeme da ideju saopstite.

Kome saopstiti ideju? Prije svega, saopstiti je pojedincu ili grupi koja Vam

moze pomoci u njenoj razradi. Mozda najbolje da obavite razgovor u konsalting

centru za preduzetnistvo. Pokusajte da ideju izlozite sto je moguce vise

cinjenicno i bez ocekivanja da ce konsultant odmah sve da razumije i da izrazi

bezrezervnost.

Konsultant, shodno svojoj metodologiji testira preduzetnika i ideju! Posle ovih

testova, moze se prici izradi biznis plana.

Biznis plan rade zajedno konsultant i preduzetnik. Trazite konsultanta koji je

po nacinu misljenja preduzetnik! Vasbiznis plan mora da ima dusu. Tu dusu mu

dajte Vi a potom i konsultant ukoliko je shvatio Vas ,ide realizacija.

OPĆENITO O POSLOVNOM PLANU

Poslovni plan morate zamisliti kao jedinstven, sistematican koncept koji

ukljucuje sva bitna pitanja uspjesnog poslovanja. Bez obzira da li se poslovni

plan sastavlja za pojedini proizvod ili uslugu, za poslovnu jedinicu, ili za veliku

korporaciju, poslovna logika je ista. Istina, razlike su u stepenu obrade pojedinih

djelova, raznim detaljima. Iako je ista poslovna logika i ista shema, uvijek se

mora raditi drugacije, jer se mora poci od konkretnog primjera za koji se

priprema poslovni plan.

Ne samo u poslu, vec uopstte u zivotu, postizanje svakog cilja podrazumijeva

da znamo kako da ga postignemo - tj. da uradimo neku vrstu poslovnog-plana.

Prema istrazivanjima, dvije trecine malih i srednje velikih poduzeca ne prezivi

prve tri godine poslovanja. Uzroci njihovog zatvaranja ili prodaje ili

mnogobrojni, a neki od najcesce spominjanih su sljedeci:

■ nedostatak menadzment kompetencija: slabost u menadzerskim ulogama

kakva je npr. donosenje odluka; te neiskustvo u uporabi menadzerskih

funkcija (poput planiranja, organiziranja, vodenja ili kontrole) najcesci su

uzrok propadanja poduzeca u SAD.

■ nedostatak iskustva u industriji: ulazak u industriju koju poduzetnik ne

poznaje dobro takoder je visoko rangiran uzrok brzog propadanja

poduzeca

■ nedovoljna pocetna kapitalna sredstva, te nepoznavanje principa tijeka

novca i njegove kontrole

■ slab marketing

■ nekontrolirani rast: rast poduzeca je pozeljan ukoliko je kontroliran i

planiran. U suprotnom, moze prerasti u nocnu moru i potencirati sve

ostale vec navedene probleme.

■ slab izbor lokacije

■ slaba kontrola zaliha.

Veoma je tesko generalizirati uspjeh poslovnog pothvata ili poduzeca. Ipak, u

nedostatku boljih sredstava za kontrolu i odrzivost uspjesnosti u poslovanju

preporucuje se sljedece:

■ dobro, ekspertno znanje o poslu; industriji

■ pripremljen, argumentiran poslovni plan

■ angaziranje adekvatne kolicine kapitala i oprezno rukovanje sa

gotovinom.

■ izvjestenost u analizi financijskih dokumenata poduzeca.

■ izvjestenost u upravljanju ljudima

■ diferencijacija poslovnog pothvata u odnosu na konkurentsku ponudu

■ zadrzavanje pozitivnog stava i visoke razine energije u poslovanju.

Što je poslovni plan?

Poslovni-plan (biznis plan, poduzetniĉki projekt) je plansko-poslovni

poduhvat u kojem preduzetnik prikazuje svoje planove, ambicije i ideje. On

omogućava realan prikaz poslovnog pothvata i oĉekivane rezultate, najprije

samom poduzetniku, a zatim i svima drugima koji bi mogli biti ukljuĉeni u

planirane poslovne aktivnosti. Poslovne planove poduzetnici izraĊuju da bi se

što bolje pripremili za poslovanje u nadolazećem vremenu, a ponekad i samo

zato što to netko drugi traţi od njih (npr. osiguravatelji, banke ili budući

ulagaĉi). Mogu se izraĊivati u razliĉitim oblicima, od jednostavnih tablica i

kratkih izjava do debelih knjiga.

Proces planiranja podrazumijeva izbor ciljeva koje se zeli ostvariti, te nacina

njihova ostvarivanja prije nego li se u ostvarivanje ciljeva ude. Poslovni sustavi

najcesce nisu nastale slucajno vec s odredenom svrhom i na temelju odredenog

sustava. Temeljni dokument kojim se namjerno i svjesno promislja sto i kako

prodavati, te na temelju toga zaraditi naziva se poslovnim planom.

Poslovni plan kao pisani dokument koji objasnjava poslovnu priliku i

mogucnosti koje eksploatacija prilike pruza. Poslovni plan ima visestruku

vrijednost za poslovni sustav:

■ Poslovni plan moze posluziti kao razvojni alat za pokretanje poduzeca

koji vlasnike prisiljava na papiru projicirati i promisliti neke kriticne

elemente realnog poslovanja.

■ Planovi kristaliziraju viziju i misiju poslovnog sustava: ono sto se cinilo

jasnim u glavi dobiva nove dimenzije kada se stavi na papir.

■ Planovi mogu posluziti kao mehanizam vrednovanja realiziranih

aktivnosti. Pomocu poslovnog plana planiraju se i vrednuju potezi i

odluke koje treba donijeti tijekom zivotnog ciklusa poslovnog sustava.

■ Planovi pomazu u privlacenju poslovnih partnera, najboljih djelatnika na

trzistu rada, te investitora. Potencijalni kreditori ili ulagaci zahtijevaju

financijske

■ projekcije i proracune, na temelju kojih odlucuju o isplativosti kreditiranja

ili ulaganja u poslovni pothvat.

■ Poslovni plan usmjerava poduzetnikovu ili menadzerovu paznju na rast,

te svjestan, namjeravan i kontrolabilan odnos prema tom rastu.

Poslovni plan rezultat je nekoliko ciklusa planiranja. Prvi krug planiranja

podrazumijeva uocavanje poslovne prilike, te smisljanje nacina kako tu

poslovnu priliku najbolje iskoristiti.

Slika.1. Razvijanje poslovnog koncepta, analiza ostvarivosti, poslovni plan

1 . Vaznost ideje i prepoznavanje prilika za poslovni poduhvat

Kada se velika ideja pojavi na horizontu, poduzetnik joj neće dopustiti da umakne.

— J. Grount

U prdhodnom poglavlju, smo razjasnili vaznost ideje isto je vazno znati da se

svakodnevno se susrecemo sa novim proizvodima, a relativno rijetko

razmisljamo o tome na koji nacin ih je netko osmislio i komercijalizirao,

odnosno na njoj zasnovao poduzece. Pitanja poput: «Odakle se pojavljuju ideje;

tko ih generira; kako bivaju pretvorene u proizvode koje trziste prihvaca?»

nemaju jednoznacne odgovore. Mediji su prepuni prica o uspjehu preko noci, sto

stvara niz pogresnih pretpostavki vezanih uz ulogu i znacaj promisljanja ideje,

koncepta, izvodivosti pothvata, te pokretanje poduzeca.

Tablicom 1. su predstavljene neke od uobicajenih predrasuda vezanih uz

izvore ideja

Ideje su rezultat uocene prilike, a Peter Drucker navodi 7 potencijalnih

eksternih izvora prilika sistematiziranih u tablici 2.

Izvori prilika Primjer

Neocekivanost Nedavni teroristicki napadi doveli su do naglog porasta broja poduzeca u industriji sigurnosti.

Nepodudarnost ocekivanja i realnosti

Fred Smith, osnivac FedEx nije mogao prihvatiti nemogucnost da prekonocnom dostavom posalje paket dokumenata, te je smislio nacin na koji ce to omoguciti i svim onima koji imaju slicne potrebe.

Nusproizvodi velikih istrazivanja

lako jos nije otkriven lijek za kancerogena oboljenja, istrazivanja su omogucila napredak u poznavanju genetske mape covjeka, te rezultirale nizom lijekova za niz drugih bolesti.

Promjene u industrijskoj ili trzisnoj strukturi uzrokovane tehnoloskim napretkom

Shawn Fanning, osnivac Napstera, kreirao je tehnolosko rjesenje za produciranje glazbenih sadrzaja putem Interneta, te prisilio niz velikih izdavackih kuca na online uslugu pretplate i reprodukcije glazbenih brojeva.

Demografske promjene Posljednji demografski bum ukljucuje djecu rocTenu u razdoblju 1980-1994 i naziva se generacijom Y (echo boomers; millennials); a sa njima se pojavila i

Predrasude Realnost

Ideje se pojavljuju

niotkud.

Najuspjesnije ideje pojavljuju se na strukturiran i sistematican nacin.

Ne postoje glupe ideje. Postoje glupe ideje. No ne postoje glupa pitanja. Pitanjima je moguce i glupu ideju pretvoriti u nesto bolje i pametnije.

Kupci kazu sto zele. Treba ih samo slusati.

Kupci mogu pomoci u identificiranju onoga sto nije zadovoljeno; no zadovoljenje te potrebe zahtijeva mnogo vise od te pocetne dijagnoze.

generacija poduzeca koja prati njihove razvojne potrebe.

Promjene u percepciji, ponasanju i socijalnim vrijednostima

Percepcija je nacin na koji se sagledavaju cinjenice. lako se cinjenice smatraju nepromjenjivima vrijednosti ili asocijacije koje imamo kada promatramo cinjenice varira o razini obrazovanja, socijalnoj klimi i povjerenju i sl. psihografskim obiljezjima. Do prije nekoliko godina smatrali bi krznenu bundu pozeljnim odjevnim predmetom; a danas smo svjedoci protesta protiv onih koji imaju i nose takve odjevne predmete.

Nova znanja Velik broj proizvoda svakodnevne uporabe rezultat su svemirskih istrazivanja i programa: npr. mobitel i mikrovalna pecnica.

U poduzetnickim pothvatima uobicajeno je ideje pronalaziti u podrucju osobnih interesa ili hobija, radnog iskustva ili sposobnosti; poznatih trzisnih potreba, te eksternih trendova (PESokolina)

Postoje razlicite metode kojima se poticu nove i neuobicajene ideje, poput

metoda skaniranja okoline ili metoda kreativnog rjesavanja problema

(brainstorming; sinektika i sl), Metode kreativnog razmisljanja su najcesce

zasnovane na sljedecim principima:

■ Posvetiti dovoljno vremena generiranju ideje

■ Potaknuti nove i neuobicajene ideje

■ Ideje zapisivati kako dolaze

■ Odgoditi vrednovanje ideja dok se ne prikupi dovoljan broj ideja

za vrednovanje

Izvore prilika traziti u:

■ Industrijama koje se ne obaziru na zahtjeve kupaca i popuniti tu prazninu

■ Postojecim konceptima koji svi razumiju jer je edukacija trzista skupa

■ Stvaranju trzisne nise cije opsluzivanje mozete kontrolirati.

1.Poslovni koncept

Poslovni koncept se razvija na temelju uocene prilike kojim je potrebno

identificirati 4 temeljna elementa:

1. Proizvod / usluga

2. Kupac

3. Koristi za kupca

4. Distribucija

Testiranje koncepta podrazumijeva test realnosti koji mora dati pozitivne

odgovore na sljedeca pitanja:

■ Je li trziste dovoljno veliko za pokretanje poslovnog pothvata? Tko ce

kupovati? Koliko cesto? Koliko mnogo? Gdje ce kupovati?

■ Jesu li kapitalni zahtjevi pokretanja posla umjereni? Jesu li ocekivanja

povrata od pokretanja pothvata realna? Je li poduzece u stanju procese

organizirati tako da bude operativno i na dobitku.

■ Jesu li resursi i tim ljudi za pokretanje pothvata raspolozivi odnosno da li

ih je moguce pribaviti u relativno kratkom roku? Hoce li kupci prepoznati

koristi koje nudi novi ponucac.

Osim ovakvog prvog testa poslovno planiranje moze ukljuciti i druge

sistematicnije oblike vrednovanja ili analize izvodivosti ideje poput feasibility

studije (fizibiliti studija ili studija izvodivosti) ili poslovnog plana.

2. Feasibility analiza - testira poslovni koncept

Cetiri elementa za feasibility analizu analizu ostvarivosti poslovnog koncepta

su:

■ Proizvod / Usluga

■ Industrija

■ Trziste/kupci

■ Financije

Proizvod / usluga obuhvaca identifikaciju

sljedeceg: Karakteristike i koristi

Razvoj proizvoda i vrijeme potrebno za izlazak na trziste

Potencijal za zastitu intelektualnog

vlasnistva Diferencijacija

Industrija obuhvaca vrednovanje sljedeceg:

Demografski trendovi, zivotni ciklus industrije ili

proizvoda Ulazne barijere Tehnologija

Prosjecna profitna marza

Raspolozivost inputa: distributeri, konkurenti, dobavljaci

Trziste / Kupci su u uskoj vezi sa identifikacijom

sljedeceg: Demografski trendovi ciljanog trzista Profil

kupca

Informacije o konkurentima i diferencijaciji

Kanali distribucije

Financiranje obuhvaca identifikaciju sljedeceg:

Troskovi pokretanja posla Potrebni operativni

kapital

Vrijeme do stvaranja pozitivnog tijeka novca (cash -

flowa) Tocka pokrica

Testiranje koncepta kroz feasibility analizu:

Donosi li proizvod neke specificne koristi

kupcima? Je li trziste dovoljno veliko i je li u

rastu?

Je li zatvorena financijska konstrukcija koja u doglednom vremenu omogucuje

odrzivost poslovnog koncepta odnosno generiranje profita? Kaakva su pravila

igre u toj industriji?

Da li postoji odgovarajuca motivacija osnivackog tima za pocetak posla?

Feasibility analiza je strukturiran i sistematican nacin analize razlicitih aspekata

poduzetnickog poslovnog koncepta s ciljem odrecenja operativnosti odnosno

izvodivosti cijelog koncepta. U praksi, feasibility analizom definiraju se moguci

razmjeri uspjeha poduzetnickog pothvata, odnosno ona je dobra podloga za

poslovni plan.

Od ideje do poslovnog plana

Prepoznavanje

prilike

----- ►

Razvijanje

koncepta

—►

Feasibility

studija

------►

Poslovni plan

----- ►

Revizija

koncepta

Feasibility analiza dobra je osnova za tzv. test konkurentnosti. Ovim testom

ispituje relativni polozaj poslovnog pothvata u odnosu na konkurente.

Ţivotni vijek poslovnog plana

Poslovni plan nastaje kao dio dugoroĉnog sagledavanja posla i poslovnog

okruţja. Inaĉe, cjelokupni ţivotni vijek proizvodnih, trgovaĉkih, usluţnih ili

mješovitih poduzetniĉkih pothvata moţemo podijeliti, u tri karakteristiĉna

razdoblja, i to:

a) Aktivizacijsko razdoblje (obuhvaća vrijeme tijekom kojega se obavlja

ulaganje, investiranje ili angaţiranje vlastita novca i pozajmljena kapitala

u cilju njihova profitnoga efektuiranja u procesu proizvodnje, trţenja ili

usluţivanja, odnosno u procesu redovita poslovanja).

b) Pokusno razdoblje (obuhvaća vrijeme tijekom kojega se uhodavaju

stoţerne tehniĉko-tehnološke i organizacijsko-radne sastavnice

proizvodnoga, trgovaĉkoga ili usluţnoga procesa, a obiĉno ga nalazimo

kod većih isloţenijih proizvodnih pothvata, i to na poĉetku njihova

eksploatacijskog razdoblja).

c) Eksploatacijsko razdoblje (obuhvaća vrijeme tijekom kojega se obavlja

proces redovite proizvodnje, trgovanja ili usluţivanja, odnosno proces

redovita poslovanja na razini projicirana kapaciteta).

Neki vazniji cinioci poslovnih planova

Postoji nekoliko ĉinilaca o kojima treba voditi raĉuna pri izradi poslovnih

planova:

Poslovni planovi moraju biti lako ĉitljivi. Svaki poslovni ĉovjek danas je

opterećen brojnim informacijama koje mora prihvatiti i na koje troši velik

dio svog vremena. Ako poĉinje ĉitati biznis-plan, on ţeli da to bude jasno

prikazan slijed najvaţnijih podataka o tvrtki, lako razumljiv i logiĉan.

Zato su već uvodni dijelovi plana, u kojima se predstavlja tvrtka i iznose

ciljevi poslovanja, vrlo vaţni za opći dojam.

Pristup u izradi poslovnog plana mora biti orijentiran prema trţištu, a

ne prema proizvodnji. Mnoge tvrtke pokušavaju u biznis-planu prikazati

svoje proizvodne mogućnosti, no većinu ĉitatelja zanima kome su ti

proizvodi namijenjeni i mogu li oni uistinu naći put do kupca. Ako biznis

planove ĉitaju investitori, prvo pitanje na koje oni traţe odgovor glasi:

Kakvu ću ja imati korist ili prednost, od ulaganja upravo u tu tvrtku?

U planu treba paţljivo procijeniti utjecaj konkurencije. Svaki proizvod

koji ulazi u poslovni program mora biti financijski isplativ, ali isto tako

mora biti vidljiv utjecaj tog proizvoda/usluge na ukupnu prodaju i naĉin

na koji će proizvod/usluga prevladati sliĉne konkurencijske proizvode.

Prodajni plan mora biti toliko precizan da se vide kanali distribucije i svi

poslijeprodajni oblici brige o kupcu (servis i odrţavanje, reklamacije i sl.).

Posebnosti organizacije, tj. ono po ĉemu se neka tvrtka razlikuje od

ostalih, takoĊer treba opisati i istaknuti u biznis-planu. Posebno se moraju

naglasiti neke izrazite prednosti, ako postoje.

Naglasak na uspješnom menadţmentu vrlo je bitan. Mnoge svjetske

banke odluke o kreditima donose na temelju uvjerljivosti projekata, ali

samo kada imaju potpuno povjerenje u menadţment. Biografije vodećih

ljudi u poduzeću s prikazom njihovih sposobnosti i poslovnih uspjeha,

vaţan su dio biznis-plana.

U planu se mora prikazati predviĊeni razvoj i razvojne mogućnosti

tvrtke. Budućnost se temelji na prognozama koje su uvijek ograniĉene s

obzirom na dostupnost informacija u trenutku izrade plana. Ipak, što više

uvjerljivih pokazatelja i što više realnih prikaza razvojnih mogućnosti,

ostavlja dobar dojam.

Naĉin uporabe novoprikupljenih sredstava vaţan je za investitore. Bez

obzira na to uzima li se banĉin zajam, poziva li se partnere na zajedniĉko

ulaganje ili se novac prikuplja primarnom emisijom dionica, svaki

investitor ţeli znati kako će tvrtka potrošiti novac.

Završetak mora biti impresivan. Na kraju plana moraju se vidjeti rezultati

uspješnog ulaganja i koliko će se tvrtka proširiti, a time i povećati

vrijednost sadašnjih ulaganja.

Namjena poslovnog plana

U principu, poslovni plan je namijenjen, odnosno znaĉajan širokom krugu korisnika, kao što su: investitori, kreditori, "smjeli" preduzimaci, dobavljaĉi, potrošaĉi (kupci), zaposleni i drugi. Kako svaka od ovih grupa korisnika ima razliĉita oĉekivanja od poslovnog plana, to se njegova sadrţina i

fokus moraju prilagoĊavati njihovim specifiĉnim oĉekivanjima i zahtjevima. To, naravno, ne znaĉi da poslovni plan moţe zanemariti oĉekivanja ostalih svojih korisnika, odnosno svaki poslovni plan treba u izvesnoj mjeri da teţi zadovoljenju potreba svih svojih korisnika. Stoga se smatra da je najbolje da preduzetnik i njegov upravljaĉki tim pripreme preliminarni poslovni plan ne uzimajući u obzir oĉekivanja korisnika poslovnog plana, a da kasnije, kada odrede korisnike poslovnog plana, izvrše neophodne izmjene prema specifiĉnim zahtjevima konkretnih korisnika.

Mnogo je zainteresiranih osoba koje posredno ili neposredno imaju koristi od

pisanja poslovnih planova.

Prvi kojima pisanje poslovnog-plana donosi korist jesu :

Sami preduzetnici, odnosno vlasnici poduzeća, jer u njemu nalaze odgovore

na sva pitanja oko pokretanja, financiranja, organiziranja,voĊenja, razvijanja

i kontrole poduzetniĉkog pothvata.

Menadţeri i zaposlenici – nijedan od njih neće se 'punim srcem'

angaţirati bez prethodnog uvida u biznis-plan poduzeća

Potencijalni ulagaĉi i dioniĉari iz biznis-plana uoĉavaju zašto im se i koliko

isplati ulagati u baš taj konkretni poduzetniĉki pothvat.

Financijeri i kreditori – biznis-plan sluţi im kao podloga za (pr)ocjenu

"financijskog zdravlja" poduzetniĉkog pothvata, ali i poduzetniĉkog

kredibiliteta osoba kojima kane pozajmiti novac.

Distributeri, dobavljaĉi, kupci i sl. – biznis-plan predstavlja temeljno

polazište i poduzetnikovu referencu za djelotvornije pregovore s budućim

kupcima, dobavljaĉima, distributerima, podugovaraĉima, kooperantima i

drugima radi sklapanja ugovora i uspostavljanja dugoroĉnih poslovnih veza.

Poslovni plan je referentna slika poslovnog i financijskog ugleda poduzeća,

pa se na temelju njega traţe partneri suulagaĉi radi razliĉitih oblika

udruţivanja, širenja i razvoja postojeće djelatnosti, te za moguću

diversifikaciju – ulazak u nova proizvodna ili usluţna podruĉja.

Drţavna uprava i lokalna administracija (na razliĉitim razinama)takoĊer

je zainteresirana za biznis-plan, osobito ako djelatnost kojim se ona elaborira

moţe bitno utjecati na društveno-gospodarski razvoj i okoliš.

Drţavni organi – biznis-plan je i kljuĉni dokument na temelju kojega mala

tvrtka sklapa poslovne ugovore za tzv. drţavne narudţbe, te se ukljuĉuje u

razliĉite drţavne i meĊunarodne fondove za poticanje i razvoj poduzetništva.

Postoje razna mišljenja o poslovnim aspektima koje treba potencirati i koje

ne treba isticati u poslovnom planu, prevashodno uzevši u obzir korisnike informacija.

U tabeli. navodi se jedno takvo mišljenje.

Tabela Pregled pitanja na koja treba obratiti paţnju u poslovnom planu u

zavisnosti od korisnika poslovnog plana13

Korisnik Pitanja koja

treba naglasiti

Pitanja koja ne treba isticati

Bankari Novĉani tok, aktiva (sredstva),

stabilni rast

Brzi rast, konkurentsko trţište

Investitori Brzi rast, potencijalno veliko trţište, upravljaĉki

tim

Aktiva (sredstva)

Strateški partneri Sinergija, zaštićeni

proizvodi

Pospešivanje prodaje, aktiva (sredstva)

Veliki kupci Stabilnost, usluge Brzi rast,

konkurentsko trţište

Zaposleni Sigurnost, mogućnosti

Tehnologija

Specijalisti za

spajanja i

pripajanja

Ranija ostvarenja Projekcije budućnosti

Iz do sada iznijetog, moţe se zakljuĉiti da se nezavisno od korisnika informacija,

prilikom izrade poslovnog plana moraju uvaţavati najmanje sledeće tri perspektive:

Perspektiva preduzetnika (preduzetnik najbolje razumije koncept i ideju

na kojoj se zasniva poslovni poduhvat, kao i procese i tehnologiju po-

slovanja, pa je stoga najsposobniji da objasni suštinu poslovnog podu-

hvata),

Trţišna perspektiva (prilikom sastavljanja poslovnog plana mora se po-

slovanje preduzeća posmatrati oĉima potrošaĉa (kupaca) preduzeća) i

Perspektiva investitora (investitori od poslovnog plana oĉekuju da pruţi

realne i uverljive projekcije finansijskih veliĉina, kao što su prihodi,

troškovi, novĉani tok, finansijski rezultat i si.).14

Izrada i ostvarivanje poslovnih planova

Postoji više sudionika koji su ukljuĉeni u izradu i provoĊenje biznis-planova.

Neki od njih izravno doprinose postupku planiranja, a drugi samo posredno.

MeĊutim, svi su oni podjednako vaţni za postizanje konaĉnog uspjeha. Taj

uspjeh se neće mjeriti samo kvalitetom izraĊenog plana, nego ponajviše

zadovoljavajućim poslovnim rezultatom koji će nastati primjenom plana u

odreĊenom vremenskom razdoblju.

Izrada i ostvarivanje poslovnih planova za pojedina poduzeća razliĉiti su. To se

ponajviše odnosi na veliĉinu i ustroj samog poduzeća, tako da nisu uvijek iste

osobe podjednako ukljuĉene u postupak planiranja.

U planiranju se najĉešće polazi od menadţera jer su oni najodgovorniji za

poslovne rezultate, a time i za postupak planiranja koji dovodi do rezultata.

Sudionici planiranja se mogu podijeliti na unutarnje i vanjske.

UNUTRASNJI

UCESNICI

VANJSKI UCESNICI

VLASNICI-

PREDUZETNICI

MENADŢMENT

KREDITORI I

DOBAVLJAĈI

STRUĈNJACI ZA

PLANIRANJE

KUPCI

OSTALI

ZAPOSLENI

OSTALI (DRŢAVA,

JAVNOST)

Slika. Osobe koje su uključene u postupak planiranja

IZRADA I STRUKTURA POSLOVNOG PLANA

Nije mogue dati univerzalnu shemu pristupu pisanja poslovnog plana. Pristup i

nain pisanja poslovnog plana ovisi o nizu cimbenika i ovise od osobnih

karakteristika poduzetnika, njegovog znanja i vještina, da li poslovni plan radi

samostalno ili uz pomo konzultanata, koliko je poslovni projekt sloţen ili

jednostavan, da li je potrebno angaţiranje više sudionika u financiranju projekta,

ovisi i o obliku vlasništva poduzetnikog poduzea i brojnih drugih imbenika. U

teoriji o poduzetništvu pristupi su razliiti kad je u pitanju i ova problematika,

Jedino u emu se svi pristupi slaţu jeste potreba da se poslovni plan treba

izraditi. sadrţaj poslovnog plana ne moţe za sve primjere biti identiĉan. Razlog

tome je ponajprije:

a) sami pristup pojedinog autora,

b) namjena biznis-plana (korisnici),

c) podruĉje djelatnosti na koje se plan odnosi (proizvodno, neproizvodno),

d) vremensko razdoblje što ga obuhvaća (kratkoroĉni, dugoroĉni plan),

e) pretpostavljena veliĉina poduzetniĉkog pothvata i sl.

Struĉnjaci (teoretiĉari i praktiĉari), zbog navedenih ĉimbenika, veoma razliĉito

strukturiraju biznis-planove. Navedeni i ini ĉimbenici umnogome odreĊuju

anatomiju svakoga projekta glede stupnja obuhvata i detaljiziranja pojedinih

dijelova njegove sadrţajne strukture te odreĊuju razinu, dubinu i širinu

istraţivaĉkoga postupka koji prethodi projektnome osmišljavanju ideje koja je

prmetom njegove elaboracije.

Priznate svjetske metodologije:

FORME PRIZNATIH METODOLOGIJA IZRADE POSLOVNIH PLANOVA

UNIDO-ujedinjene nacije Ameriĉki model

Svjetske banke

Njemaĉki model

Tipiĉan njemaĉki model

1.Rezime,

2.Preduzece i šta ga karakteriše,

3.Proizvodi i usluge,

4.Trţišta,

5.Konkurencija/trţišna pozicija

6.Proizvodnja/prodaja/infrastruktura,

7.Vizija i strategija realizacija,

8.Operativno i finansijsko planiranje,

9.Analiza rizika,

10.Prilozi i dokumentacija.

Tipiĉan ameriĉki model

1.Executive summary,

2.Opis preduzeća,

3.Proizvodi,

4.Usluge,

5.Industrija,odgovornosti, trţište,

6.Marketing plan,

7.Operativni plan,

8.Menadţment, organizacija i vlasništvo.

UNIDO

1.Uvod, koncept programa,

2.Osnovni podaci o investitoru,

3.Trţište plasmana,

4.Trţište nabavke,

5.Lokacija,

6.Tehniĉko-tehnološka organizacija,

7.Organizacija,

8.Dinamika implementacije projekta,

9.Ekonomska finansijska analiza,

10.Analiza osetljivosti.

Svjetska banka

1.Rezime investicione studije,

2.Analiza razvojnih mogućnosti i sposobnosti investitora,

3.Analiza trţišta prodaje,

4.Tehniĉko tehnološka analiza,

5.Analiza trţišta nabavke,

6.Analiza uţe i šire lokacije,

7.Analiza zaštite ţivotne sredine,

8.Organizacioni aspekti,

9.Ekonomsko finansijska analiza,

10.Ocena finansijske i trţišne efikasnosti projekta,

11.Društveno ekonomska ocena projekta,

12.Analiza osetljivosti,

13.Zbirna ocena.

Koncept planiranja strukture poslovnog poduhvata zavisi od pravne

forme preduzeca

Budući da se, opis poduzeća u osnivanju, opis već postojećeg poduzeća I

opis postojećeg poduzeće (koje se namjerava kupiti) razlikuju, oni se prikazuju

odvojeno i razlicito u zavisnosti od pravne forme preduzeca o kome se radi.

.

Osnovna forma za sva preduzeca

A. Ĉime se bavi poduzeće – osnovna djelatnost

B. Koje proizvode i/ili usluge namjerava nuditi

C. Na kojim trţištima namjerava djelovati, koja je njihova veliĉina i

koliko se oĉekuje da bi bio udio poduzeća na njima

D. Zašto je na tim trţištima poduzeće bolje od konkurencije

E. Zašto je poduzeće izabralo sadašnju lokaciju za poslovanje

F. Koje poslovodstvo i zaposlenike poduzeće ima, ili bi trebalo imati, za

poslovanje

G. Zašto će traţeni novac od zajma ili ulaganja u glavnicu posao

poduzeća ĉiniti još profitabilnijim.

Ovih je sedam toĉaka vrlo bitno za poduzeće. Zajedno, one ĉine poslovnu

politiku poduzeća, pravila od kojih se bez jakih razloga ne bi smjelo odstupiti.

Poslovna politika daje smjer i pruţa stabilnost posla.

A. Opis preduzeća- sedam temeljnih pitanja na koje treba obratiti

paznju

Svako poduzeće ima više djelatnosti. Vaţno je odrediti glavnu djelatnost

(ili glavne djelatnosti). Cjelokupno daljnje poslovanje temelji se na toj odluci.

Ako ona ne postoji, izgledi poduzeća za uspjeh su bitno smanjeni.

Opis poduzeća mora dati odgovor na slijedećih sedam temeljnih pitanja:

1. Čime se bavi poduzeće? Da li je poduzeće prvenstveno proizvodno ili

usluţno? Što su proizvodi/usluge poduzeća? Tko su kupci? Gdje se

nalazi u ţivotnom ciklusu razliĉitih djelatnosti nalazi djelatnost

poduzeća.

2. U kojem je stadiju poduzeće? Na poĉetku? U fazi dugotrajnog stabilnog

rasta?. Kupljeno kao već postojeće poduzeće? Podruţnica većeg

poduzeća?

3. Koji je oblik vlasništva? Iskljuĉivo vlasništvo, partnerstvo, dioniĉko

društvo?

4. Zašto će poduzeće poslovati profitabilno (ili nastaviti rasti)?

5. Kada će se (kada se) poduzeće osnovati (osnovalo)?

6. Kakvo će biti (ili je) radno vrijeme?

7. Da li je posao preduzeća sezonski?

Na prvo je pitanje najteţe odgovoriti. Ono je, naime, osnova poslovnog

plana i odreĊuje odgovore na sva ostala pitanja.

Poznavanje djelatnosti poduzeća i naĉin na koji ono posluje omogućuje i

planiranje dobiti. To znaĉi da već na poĉetku planiranja treba toĉno znati

osnovne poslovne ciljeve poduzeće. Kada su oni jednom jasno postavljeni,

mogu se traţiti naĉini njihovog profitabilnog ostvarivanja. Paralelno s

napredovanjem poduzeća, pitanje kako ostvariti dobit treba uvijek ponovno

postavljati i davati odgovore. (Temeljni smisao postojanja poduzeća je

ostvarivanje dobiti. Ĉak i neprofitne organizacije, da bi preţivjele, moraju imati

nešto veće prihode od troškova).

U ovom dijelu poslovnog plana ne moţe se još potpuno odgovoriti na 4.

pitanje, jer se dio odgovora nalazi u planiranim financijskim izvještajima u 2.

poglavlju (Financijski podaci). Definitivni odgovor će se javiti onako kako će

napredovati izrada poslovnog plana. Pitanja 5,6 i 7 su naroĉito vaţna za

poduzeća koja se bave trgovinom i uslugama. To su marketinška pitanja, koja se

u poslovnom planu kasnije detaljnije obraĊuju.

Budući da se opis poduzeća u osnivanju i opis već postojećeg poduzeća

razlikuju, oni se prikazuju odvojeno. Navedena pitanja nadopunjuju ranija

pitanja.

Opis poduzeća u osnivanju (novo preduzeće)

Pitanja koja se moraju stalno postavljati kod opisa poduzeća u osnivanju,

a kako poduzeće raste i razvija se, tako će se i odgovori djelomiĉno mijenjati:

1. Zašto će poduzeće uspjeti u tom poslu?

2. Kakvo je iskustvo onoga koji ulazi u posao? Nedostatak iskustva jedan

je od glavnih razloga neuspjeha. Taj se rizik moţe izbjeći ako se

iskustvo stekne radeći za drugoga.

3. Da li se razgovaralo s drugim ljudima koji se bave istim poslom? Što

se od njih naučilo?

4. U čemu se poduzeće razlikuje od sličnih? Mnogi vlasnici griješe što ne

koriste iskustva konkurencije. Oni su najbolji izvor informacija i ĉesto

se mogu dobiti vrijedni savjeti, samo da bi pokazali svoju struĉnost.

5. Da li se razgovaralo s budućim dobavljačima u tome kakva se

poslovna i/ili stručna pomoć moţe dobiti od njih?

6. Da li poduzeće traţi kredit od dobavljača? No, kupovina na kredit

ĉesto nije moguća dok se poduzeće ne uhoda i ne stekne reputaciju da

plaća svoje obveze na vrijeme. Mnogi dobavljaĉi nude besplatne

usluge kao poticaj za kupovinu svojih proizvoda.

7. Ako poduzeće radi posao na ugovor, kakvi su uvjeti? Potrebno je

utvrditi ugovorom kakvi su uvjeti plaćanja. Potrebno je raspitati se kod

drugih. Kupac koji ne plaća na vrijeme moţe poduzetnika izbaciti iz

posla.

8. Kako preţivjeti velika kašnjenja u plaćanju kupaca? U prodajnu cijenu

proizvoda potrebno je ugraditi i cijenu kapitala. Da bi poduzeće moglo

opstati potreban je odgovarajući kapital, stalna briga oko naplate i

oprez u davanju kredita kupcima.

Opis poduzeća za postojeće poduzeće (koje se namjerava kupiti)

U ovom sluĉaju opis poduzeća trebao bi sadrţavati kratku povijest

poduzeća, te dati odgovore na slijedeća pitanja:

1. Tko je osnovao poduzeće i kada?

2. Zašto se poduzeće prodaje?

3. Kako se utvrdila prodajna cijena poduzeća?

Uspješna i jaka poduzeća rijetko se prodaju te se ĉesto dogaĊa da

vlasnici navode krive razloge za prodaju poduzeća. Potrebno je dobro

se informirati o poduzeću, preko bankara koji mogu dati informacije

do kojih nema svatko pristup. Kupovina uhodanog poduzeća s

stabilnim novĉanim priljevima manje je riziĉna od osnivanja novog

poduzeća. Procjena je delikatan posao.

4. Kakav je trend prihoda od prodaje?

5. Ako prihod od prodaje pada, zašto? Kako to zaustaviti i okrenuti u

suprotnom smjeru?

6. Kako će poslovodstvo učiniti poduzeće profitabilnijim?

FORMALNO NEZAOBILAZNI DJELOVI POSLOVNOG

PLANA

Planovi poslovnih poduhvata preduzeća meĊusobno se razlikuju, svi poslovni

planovi sadrţe djelove suštinskog i djelove formalnog znaĉaja.

Polazeći od teoretskih spoznaja i praktiĉnih iskustava, svaki projekt,ima djelove

formalnog znaĉaja: naslovnice, kazala, dodataka i pisma primatelju, (uz

pretpostavljenu dubinu i širinu elaboracije), obvezatni i sustinski mora

sadrţavati još najmanje osam djelova i temeljnih poglavlja i prikladan broj

njima pripadajućih dijelova, nuţnih sadrţajnih strukturnih odrednica.

NASLOVNA STRANA

NASLOVNICA

SADRŢAJ – KAZALO

SAŢETAK

ISTORIJAT I NAMJERA

TRŢIŠNI I MARKETING PODACI

TEHNIĈKO-TEHNOLOŠKI OPIS

MENADŢMENT

FINANCIJSKI PODACI

OCJENA UĈINKOVITOSTI

DODACI

RIZICI

NASLOVNICA-NASLOVNA STRANA

Putem naslovnice ĉitatelji ostvaruju prvi kontakt s poslovnim planom. Sama

naslovnica mora biti grafiĉki prikladno dizajnirana te sadrţavati ove podatke i

informacije:

Zastitni znak - ako postoji

Naziv firme, ___________________________________

Djelatnost,_____________________________________

Adresa i telefon (ili telefaks) preduzeca______________

POSLOVNI PLAN/PODUHVAT

(centriran i istaknuto otisnut naslov )

(Predmet elaboracije (naziv preduzetniĉke ideje)

Ime osnivaĉa i/ili vlasnika firme_________________________

Ime autora poslovnog plana____________________________

Podaci o osobi za vezu firme pošiljatelja

(ime osobe, adresa, telefon isl.)_________________________

(Datum podnosenja) (DATE OF APPLICATION)

Primjerak _______ od ________ distribuiranih primjeraka

Datum izrade poslovnog plana.________________________

Na naslovne stranice poslovnog plana ĉesto se pišu i upozorenja o vlasniĉkim

(autorskim) pravima, uz molbu da se plan ne reproducira, te da se vrati vlasniku

ako primatelja plan ne zanima.

SADRZAJ-KAZALO

Odmah iza naslovnice nalazi se stranica sadrzaja ili stranice kazala. Putem

sadrzaja se pruţa uvid u sve ono što se nalazi u poslovnom-planu (sadrţaj prema

dijelovima, poglavljima, glavama i sl.) i na kojim stranicama poĉinju i

završavaju pojedini dijelovi. Od osobite su vaţnosti preglednost i informativnost

sadrzaja.

Obeleţavanje djelova poslovnog plana moţe se izvršiti na razne naĉine.

Najjednostavniji naĉin je da se djelovi poslovnog plana obeleţe arapskim cifra-

ma, sledeći šemu:

1.

1.1.

1.1.1.

1.1.2.

1.2.

2.

2.1.

2.2.

2.3.

Hijerarhijska striktura rada moţe se naglasiti naporednim stavljanjem koordini-ranih djelova i "uvlaĉenjem" subordiniranih djelova, kao u sledecem primjeru:

1.

1.1.

1.1 .1

.

1.1 .2

. 1.2. 1.2 .1

. 1.2 .2

. 2.1.

2.2.

3.1.

3.2.

4.1.

4:2. 4.2 .1

. 4.2 .2

. 4.2 .3

.

U predstavljanju strukture poslovnog plana mogu se pored arapskih cifara kori-stiti i rimske cifre, mala i velika slova, sve to u kombinaciji sa razliĉitim znaci-ma interpunkcije.

postoji univerzalna forma prezentiranja sadrţaja, odnosno da to

zavisi od afiniteta samog autora. No, nezavisno od izabranog naĉina predstavljanja strukture poslovnog plana, vaţno je zapaziti da podjela nekog dijela (glave, poglavlja, odsjeka itd.) na manje cjeline pretpostavlja postojanje

najmanje dvije uţe cjeline. Drugim rijeĉima, da bi na primjer postojalo poglavlje "1." mora postojati barem poglavlje "2.", kao što i postojanje pododsjeka "a." nuţno povlaĉi postojanje pododsjeka "b.".

SAZETAK

Saţetak se izraĊuje tek po završetku izrade cjelokupnog plana. Moţe se staviti

ili na poĉetak ili na kraj poslovnog plana. Njegova prvenstvena namjena jest ta

da u kratkom vremenu i opsegu (opseg saţetka trebao bi se kretati od jedne do

pet stranica) upozna ĉitatelja s trţišnim, organizacijskim, financijskim i drugim

parametrima koji se elaboriraju u poslovnom planu.

Saţetak bi trebao sadrţavati dostatnu koliĉinu informacija po sljedećim

temama:

Red. br. Opis 1 Podaci o ideji i investitoru

Naziv

Investitor

Lokacija

2 Potrebna ulaganja -finansiranje

Ukupna ulaganja

Ulaganja u osnovna sredstva

Ulaganja u obrtna sredstva

3 Izvori finansiranja

Ukupni izvori

Sopstveni izvori

Pozajmljeni izvori

4

Asortiman proizvoda, roba i usluga

5

Aktivizacijsko razdoblje- rokovi

izvedbe

Poĉetak investiranja

Završetak investiranja

Ekonomski vijJek projekta

6 Trţišni podaci-marketing

7 Oĉekivani efekti projekta

8 Rizici

9 Zastitne mjere

10 Dodaci

ISTORIJAT I NAMJERA

Na samome poĉetku poslovnog plana potrebno je argumentirano opisati

temeljne ciljeve poduzetniĉke ideje, odnosno program kojim je predviĊena

realizacija. Iz predoĉenog mora biti vidljivo tko su autori i kako su razvili ideju,

te posebnosti i pogodnosti konkretne ideje. Taj dio biznis-plana se prezentira u

obliku sljedećih strukturnih odrednica:

1.Autori i evolucija ideje

2.Opis proizvoda, robe ili usluga

3. Menadzerske sposobnosti

1Autori i evolucija ideje

potrebno je navesti imena autora ideje te ĉitateljima, u kratkim crtama, opisati ideju i njezinu evoluciju. Osobito je vaţno probuditi ĉitateljevo zanimanje i ukazati na stupanj inovativnosti ideje. Prezentiranje podataka o autorima poslovnih planova prevashodno zavisi od toga da li se teţište stavlja na preduzeće sa kojim je investitor potpisao ugovor o izradi poslovnog plana ili na samim autorima.

U sluĉaju kada je posao sklopljen sa eminentnim preduzećima iz ove oblasti

(Fakulteti, instituti, projektanske firme itd), pretpostavlja se da iza njihovih

peĉata (dokaz da je konkretno preduzeće uradilo poslovni plan) stoje autori koji

znaju svoj posao. U tom sluĉaju dovoljno je dati samo osnovne informacije o

osobama koje su izradile pojedine djelove poslovnog plana. Unarednoj tabeli

prikazan je jedan od mogućih naĉina navoĊenja podataka o autorima poslovnog

plana, koji odgovara sluĉaju kada se teţište stavlja na preduzeće sa kojim je

potpisan ugovor o izradi poslovnog plana.

Tabela- Način prezentiranja autora poslovnog plana

Preduzeće koje je izradilo poslovni plan

Vođa projekta

Autori poslovnog plana

Ime i prezime i zvanje autora

Dio poslovnog plana koji je autor izradio

Preduzeće u kome je autor zaposlen

Potpis autora

Tehničko tehnološki dio

Marketing plan

Potpuno je drugaĉiji naĉin prezentiranja informacija o autorima poslovnih pla-

nova kada u izradi poslovnog plana uĉestvuje neafirmisano preduzeće ili indivi-

dualni autori. Tada je potrebno dostaviti dodatne informacije o autorima, a sa ci-

ljem dokazivanja njihove kompetentnosti.

2.Opis proizvoda, robe ili usluga

Sto je proizvod ili usluga koji se dobija realizacijom biznis ideje. sto moze

zainteresovati investitora za Vas proizvod? Na sto oni reaguju? Na sto bi Vi

reagovali? Investitor uvijek trazi nesto "extra" u proizvodu ili usluzi, nesto sto

ga izdvaja od drugih sa istom namjenom, nesto sto mu obezbjeduje prednost nad

konkurencijom. Te prednosti mogu biti razlicite: neka nova funkcionalna

karakteristika proizvoda, prednost u pogledu troskova, tehnicke prednosti,

odnosno to je sve ono sto ce predstavljati dodatnu korist za kupca.

Investitori najbrze reaguju na nov, jedinstven proizvod tj. na proizvod na koji

Vi polazete iskljucivo pravo, bilo da se radi o autorskom pravu, zastitnickom

znaku, patentu ili nekom drugom ekskluzivnom aranzmanu.

Tu prednost koju proizvod nosi treba opisati i prikazati jednostavno. Nove

karakteristike proizvoda treba opisati jednostavno, u jednoj ili dvije re~enice.

Izbjegavajte detalje i suvise strucne termine. Objasnjenje treba da bude

razumljivo i onima koji nemaju posebno tehnicko predznanje, posto se

investitori mnogo ne razumiju u tehniku.

Ne smijete da budete opsjednuti proizvodom vise nego trzistem za taj proizvod.

Trziste, potrosac, onaj koji ce da kupi proizvod je "vrhovni komandant". Mnogo

je vaznije da li ce on kupiti proizvod nego da li cete ga Vi "tehnicki" dobro

opisati.

Ukoliko se radi o biznis ideji koja je okosnica formiranja i razvijanja nove

firme, u prvim fazama ulaganja ne treba ici na presirok proizvodni program.

Preporucljive su jedna do dvije proizvodne linije, otprilike dotle dok firma ne

dostigne odredeni godisnji prihod (na Zapadu oko milion dolara). Investitori

izbjegavaju megalomane!

Potrebno je usredotoĉiti se na trţišno–marketinški opis proizvoda, robe ili

usluga koji su predmet elaboracije poslovnog plana. Dakle, treba predoĉiti

dostatan broj podataka glede asortimana, koliĉine, funkcionalnosti, pakiranja,

ambalaţe, itd.

3.Menadzerske sposobnosti

U sto, zapravo, ulaze investitor? U proizvod ili uslugu? Najcese ne! Ulaze u

ljude u menadzersku ekipu. "Ono sto je, u stvari, vazno su ljudi. Biznis plan

daje investitoru sansu da upozna ljude i sazna kakvi su oni, kakve su im vizije i

filozofija, da vidi koliko se pameti zapravo krije iza tog plana."Investitor

procjenjuje koliki znacaj firma daje menadzmentu kroz tri elementa:

a) Menadzerski tim

b) Iskusni menadzeri

c) Upravni odbor

a) Menadzerski tim. Tim je garancija uspjeha. Rastuce kompanije upravo vode

timovi, a ne pojedinci. Investitori ce se uvijek opredijeliti za prvoklasni

menadzerski tim i proizvod druge klase, nego obrnuto. Menadzerski tim koji je u

proslosti imao poslovni uspjeh uvijek privlaci paznju investitora. Biznis plan

moze da bude i prilika da investitor pomogne preduzetniku da popuni prazninu u

menad`erskom timu.

b) Investitori radije investiraju u iskustvo preduzetnika iskusne menadzere nego

u potancijal proizvoda.

c) Upravni odbor. Investitor procjenjuje kvalitet i strucnost upravnog odbora.

cesto je upravni odbor u prilici da nadomjesti manjak strucnih znanja

menadzerske ekipe. Minimalno sto investitor ocekuje od upravnog odbora jeste

da on bude pojacanje menadzerskom timu. Glavni investitori cesto daju predlog

za takve clanove upravnog odbora, a najcese i sami zele da budu predstavljeni u

upravnom odboru. To je preporucljivo, jer veci investitori (npr. banke)

obezbjeduju kako iskustvo tako i vazne kontakte. U sustini, Vama su njihovi

savjeti potrebni isto koliko i njihov novac.

ULOGA TRŢIŠTA I MARKETINGA U POSLOVNOM POTHVATU

Na putu od ideje do njezine trţišno-profitne potvrde posebna se pozornost

pridaje marketinškom planu kao temeljnoj planskoj okosnici cjelokupne

poduzetničke aktivnosti.

K. Nordström I J. Riddersträlen u svojoj kultnoj knjizi Funky Business

isticu

”Trţišnu zamku je moguce izbjeci na nacin da se udovoljava

emocionalnom ljudskom bicu, a ne racionalnom .

Ako zelite postici sto stabilniji i rastuci tok prodaje, morate dobro poznavati

vase trziste, vas trzisni segment kupca koji ce kupovati vasu robu.

Bitno je utvrditi da li proizvod ili usluga imaju zajednicko trziste (trzisni udio) u

rastucoj grani i da li mozete u konkurenciji postici odgovarajucu prodaju.

Kljucno pitanje na koje treba da odgovorite je: ko predstavlja vase trziste sada i

ubuduce? Kakav cete udio trzista imati? Koliki je potencijal rasta trzista? Kako

cete zadovoljiti kupce i kako cete reagovati na promjenu u ponasanju kupaca?

Kako cete formirati cijenu svojih proizvoda?

Praćenjem i istraţivanjem trţišta prikupljaju se potrebni podaci, koji uz razliĉit

stupanj pouzdanosti (ovisno o obuhvatu i kvaliteti istraţivanja), mogu utjecati na

poĉetnu odluku o provedbi neke poduzetniĉke ideje.

Istraţivanjem trţišta se prikupljaju i potrebne informacije za donošenje

marketinških odluka u svezi s proizvodom ili uslugom, cijenom, distribucijom i

promocijom. TakoĊer je od velike vaţnosti i praćenje kretanja i trendova trţišta.

Dakle, istraţivanje trţišta ne smije se zaustaviti na statiĉkim odgovorima,

odnosno informacijama o trenutaĉnom stanju i odnosima na trţištu našega

proizvoda i/ili usluge. Praćenjem i istraţivanjem trţišta (za potrebe realizacije

neke poduzetniĉke ideje), morali bi dobiti odgovore na sljedeća pitanja:

Tko su potencijalni potrošaĉi našega proizvoda, robe ili usluga na ciljnom

trţištu (identifikacija potrošaĉkog segmenta – zašto kupuju, koliko

kupuju, kako kupuju, gdje kupuju, kada kupuju i po kojim cijenama ţele

kupovati)?

Koliko je potencijalnih potrošaĉa i kako su rasporeĊeni (zemljopisno

locirani) na ciljnome trţištu?

Koliki postotak potencijalnih potrošaĉa moţe postati stvarnim kupcima

našeg proizvoda i/ili usluge?

Tko su konkurenti i koliko je njihovo sudjelovanje u zadovoljavanju

plateţno sposobne potraţnje na ciljnom trţištu?

Kolika je naša ukupno moguća zastupljenost na trţištu (pozitivna razlika

izmeĊu ukupnog potrošaĉkog potencijala i trţišne zastupljenosti

konkurenata)?

Postoje li (koliko, gdje i kada) mogućnosti izvoza našega proizvoda i/ili

usluge?

O samom izlaganju trţišnih podataka projekta postoje razliĉiti teorijski

prijedlozi i praktiĉna rješenja. Polazeći od navedenoga, trţišni podaci

projekta mogu se izloţiti prema sljedećim naznakama:

1.TRŢIŠNI ASPEKT IZVEDBE POSLOVNOG POTHVATA

2. ISTRAŢIVANJE TRŢIŠNOG OKRUZENJA

3.DEFINIRANJE MARKETING STRATEGIJE

U ovom dijelu poslovnog plana potrebno je navesti i oblike komuniciranja s

trţištem koji će najbolje pripomoći ostvarivanju planirane prodajne strategije

te stvaranju što povoljnije slike (imidţa) tvrtke kod potrošaĉke i druge

(unutarnje i vanjske) javnosti tijekom odreĊenog planskog razdoblja. Dakle,

rijeĉ je o posebnom naĉinu stvaranja odnosa izmeĊu ponude i potraţnje, a cilj

je što potpunije zadovoljavanje potreba i ţelja potrošaĉa i korisnika

(proizvod-usluga traţene kvalitete i konkurentne cijene na pravom mjestu u

pravo vrijeme i u potrebnim koliĉinama), te ostvarivanje zadovoljavajućih

gospodarskih uĉinaka u obliku dobiti ili profita.

Iz ovoga proizlazi i temeljna zadaća marketinga koja obuhvaća obraĊivanje

ĉetiri temeljna ĉimbenika ili instrumenta. To su: proizvod ili usluga, cijena,

distribucija i promocija. Poglavlje o marketingu u biznis-planu uglavnom se

temelji na prethodno obavljenim (i dodatnim) aktivnostima istraţivanja

trţišta. Uĉinkovitost svakog poduzetniĉkog pothvata razmjerna je kvaliteti

istraţivanja prije donošenja odluke o njegovoj realizaciji.

Marketinški se plan u poslovnom planu moţe oblikovati unutar ovih

okvirnih naslova:

Plan razvoja proizvoda, robe ili usluga

Politika cijena

Prodajno/nabavni kanali i fiziĉka distribucija

Promocijski – promidţbeni plan

Projekcija prodaje i prihoda

6. TRŢIŠNI ASPEKT IZVEDBE POSLOVNOG POTHVATA

"Ljudi uvijek krive okolnosti za ono što jesu. Ne vjerujem u okolnosti! Ljudi koji

napreduju u

ovom svijetu su ljudi koji traţe i dolaze do okolnosti koje ţele, i ako ih ne mogu

naći, stvor (George Bernard Shaw)

Da bi poduzetniĉka ideja prerasla u poslovni pothvat poduzetnici i svi ostali

potencijalni partneri moraju donijeti odluku o ulaganju svoga vremena, imovine,

novaca i vlastitog imena, a ta se odluka mora temeljiti na procjeni - je li

poslovna ideja dobra? postoji li trţište? te, osiguravaju li resursi učinkovito

poslovanje?

Krajnju potvrdu da li je poslovna ideja dobra daje trţište, odnosno kupci koji

trebaju, izabiru i kupuju naš proizvod. Naime, trţište je mjesto i posrednik

razmjene vrijednosti:

Dakle, bez trţišta nema poslovne ideje i poslovnog uspjeha, stoga je

sagledavanje ovog aspekta preduvijet izvedbe poslovnog pothvata. Struka koja

nam u tome pomaţe je marketing (engl. market = trţište), koji se bavi trţištem i

ukupnim trţišnim aspektom poslovnog pothvata. Obzirom na navedeno,

moţemo reći da je za uspješan poslovni pothvat potrebna marketing

koncepcija, kao ţivotna i poslovna filozofija koja nas usmjerava na razmjenu

vrijednosti s drugima, na naĉin da i oni i mi dobijemo ono što nam je potrebno

ili što ţelimo.

Kako bi marketing, odnosno, poslovanje bilo u skladu s pozitivnim društvenim

vrijednostima pri stvaranju i razmjeni vrijednosti treba voditi raĉuna o

opravdanosti potreba i ţelja u konkretnim uvjetima društvene sredine i

dugoroĉnom utjecaju svih aspekata poslovanja na dobrobit mikro i makro

okruţenja, odnosno, društva u cjelini. Takvim se poslovanjem doprinosi

odrţivom razvoju ne samo okruţenja, već i poslovnog pothvata, obzirom da

danas na imidţ, a time i na poslovne rezultate, sve znaĉajnije utjeĉe etiĉno i

društveno odgovorno poslovanje.

Marketing koncepcija osigurava trţišnu orijentaciju poslovanja, no, da bi je

uspješno ostvarivali kroz poslovne aktivnosti potrebno je sustavno provoĊenje

marketing procesa kojeg moţemo sagledati kroz organizirano provoĊenje

uzroĉno-posljediĉno povezanih marketing koraka:

istraţivanje i analiza marketing (trţišnog) okruţenja

odreĊivanje marketing ciljeva

planiranje marketing strategije (ciljne skupine, pozicioniranja, marketing

miksa = proizvoda, cijene, distribucije / lokacije i promocije)

provoĊenje i kontrola marketing procesa.

Vaţnost sustavnog provoĊenja navedenih marketing funkcija proizlazi iz

temeljnih pitanja – ZAŠTO? ŠTO? KAKO? u promišljanju poslovnog pothvata:

Odgovor na prvo pitanje – koji je razlog i smisao pokretanja konkretnog

poslovnog pothvata? definira misiju, odnosno svrhu pokretanja poslovnog

pothvata, koja zajedno s osobnom i poslovnom vizijom, slikom budućnosti

poslovnog pothvata, ĉini osnovni pokretaĉ koji dugoroĉno usmjerava i osnaţuje

poslovno djelovanje.

Kako bi slika budućnosti bila jasnija i mjerljiva treba odgovoriti na pitanje - što

ţelimo postići i kako ćemo znati da smo to postigli = koji su nam ciljevi? MeĊu

ostalim poslovnim ciljevima treba svakako definirati i marketing ciljeve, koji,

osim definiranja trţišne slike poslovnog pothvata u budućnosti, definiraju i

pokazatelje, odnosno, kontrolne veliĉine trţišne uspješnosti poslovnog pothvata.

Marketing ciljevi se definiraju i mjere kroz:

ciljeve prodaje (koliĉinu prodaje i trţišni udio - po podruĉjima,

proizvodima, prodajnim mjestima / kanalima, kupcima)

mišljenje / stavove kupaca (kupci imaju predodţbu idealnog proizvoda

– planira se i mjeri ostvarenje, odnosno, odstupanje od idealnog, ukupno

ili po odabranim kritiĉnim varijablama)

ocjenu financijske uspješnosti (troškove, prihode, dobit te razliĉite

pokazatelje ekonomsko-financijske uspješnosti - po podruĉjima,

proizvodima, prodajnim mjestima/ kanalima, kupcima).

Ovaj skup razliĉitih trţišnih postignuća mogli bi definirati i kao jedinstveni

marketing cilj ostvarivanja odrţive konkurentske prednosti, koja zapravo

znaĉi kontinuiran i dugoroĉan uspjeh na trţištu - kod kupaca uz postojeću

konkurenciju, ĉime se postiţu i navedeni specifiĉni ciljevi.

Promišljanje poslovnog pothvata završava temeljnim pitanjem - kako ćemo to

što uspješnije postići = kojom strategijom? Obzirom da je jedino svrhovito

postavljanje ciljeva i odreĊivanje strategije ono koje je realno, moguće i

ostvarivo, osim što proizlaze iz misije i vizije, postavljeni ciljevi i odabrana

strategija moraju biti u skladu s internim i vanjskim mogućnostima i prilikama.

Naime, da bi se ostvarila odrţiva konkurentska prednost treba znati:

Što je osnova za konkuriranje – kojim resursima raspolaţemo?

Gdje se konkurira – koje nam je ciljno trţište?

Protiv koga se konkurira – tko i kakva nam je konkurencija?

Naĉin kojim se konkurira – kako ćemo se pozicionirati i kojim

marketing miksom?

Iz svega proizlazi da prije odreĊivanja poslovnih ciljeva i strategije treba

upoznati interno i vanjsko okruţenje kako bi se u planiranju i izvedbi poslovnog

pothvata, uz sustavnu kontrolu, minimalizirale greške, rizici i neuspjesi te

maksimizirale uspješne odluke, aktivnosti i rezultati

ISTRAŢIVANJE TRŢIŠNOG OKRUŢENJA

Istraţivanje marketing okruţenja je upravljan proces prikupljanja i analiziranja

podataka o ĉimbenicima (vanjskim i unutrašnjim) koji djeluju na trţišnu poziciju

i poslovanje, u svrhu pruţanja informacija bitnih za donošenje odluka u procesu

upravljanja.

Praćenje i analiza okruţenja (povijesnih i sadašnjih podataka) omogućava

predviĊanje budućih kretanja (trendova), što je nuţno za uspješno poslovanje,

pogotovo u današnje vrijeme u kojem se, uslijed globalizacije, jaĉanja

konkurencije i tehnološkog napretka, sve više konkurira vremenom, pa to

zahtijeva proaktivni marketing – predviĊanje i prilagoĊavanje promjenama

prije nego se one dese.

Istraţivanje se provodi prikupljanjem i analizom:

sekundarnih podataka - postojećih podataka, prikupljenih iz internih i

vanjskih izvora (literature, ĉlanaka, izvještaja, raznih baza podataka,

Interneta...) – desk metodom (bez izravnog kontakta s ispitanicima /

predmetom istraţivanja)

primarnih podataka – koji se prikupljaju za potrebe konkretnog

istraţivanja - metodama ispitivanja, promatranja, testiranja (u izravnom

kontaktu s ispitanicima / predmetom istraţivanja).

Analiza djelatnosti – proizvoda/usluge

Ovaj odjeljak se odnosi na obuhvatanje najvaznijih elemenata vezanih za

istrazivanje, razvoj i proizvodnju vaseg osnovnog proizvoda. Tokom njegove

pripreme ne smijete zaboraviti da investitori mnogo radije finansiraju kasnije

faze jednog posla (npr. proizvodnju ili marketing) nego njegove ranije faze

(kao sto je istrazivanje).

Poznavanje posla, odnosno, djelatnosti u kojoj se planira poslovni pothvat

osnovni je preduvijet uspješnog poslovanja, stoga treba saznati:

______________________________________________________________

Poznavanje posla, odnosno, djelatnosti (pitanja koja treba analizirati i na

njih odgovoriti u planu)

1.Kojoj grani/djelatnosti pripada naš proizvod/usluga? S kojim drugim

djelatnostima postoji povezanost/ovisnost – kroz nabavu, sam “proizvodni”

proces i prodaju?

2Dosadašnja kretanja i sadašnje stanje grane/djelatnosti – u svijetu i kod nas

(ključni čimbenici/ uvjeti/zakonitosti djelatnosti; kako se djelatnost najčešće

obavlja - proizvodni/poslovni tijek; vodeći/značajni dobavljači, “proizvoĎači”-

konkurencija, posrednici i kupci u djelatnosti)

3PredviĎene trendove u tehnologiji, modi, zakonodavstvu, zaštiti okoline te

predviĎena kretanja trţnog potencijala i trţišne strukture djelatnosti:

4.Potpuno poznavanje proizvoda/usluge je srţni dio upoznavanja djelatnosti:

- opis generičkog proizvoda usluge (uobičajene osobine, sastav,

standardi, kategorizacije

- koje potrebe kupaca zadovoljava, koju im korist pruţa-

primjena proizvoda usluge (osnovna, ostale moguće

- uobičajen način prodaje (količine pakiranja

- nedostaci generičkog proizvoda/ razvoja/promjena

- vezani dodatni proizvodi i usluge-

-supstituti, moguće zamjene

Segmentacija trţišta i analiza kupaca

Segmentacija trţišta predstavlja proces podjele trţišta u grupe ili segmente

kupaca sa slicnim potrebama ili osobinama, odnosno grupe koje ce vjerojatno

pokazati slicno ponašanje prilikom kupnje. Razliciti tipovi kupaca zahtijevaju

razlicite proizvode i marketinške pristupe što utjece na izbor marketinškog

miksa kako bi se najbolje zadovoljio ciljani segment. Za segmentiranje trţišta

kljucno je utvrditi segmentacijske varijable (tj. znacajke potrošaca koje ce nam

omoguciti da se trţište strukturira na nekoliko segmenata).

Segmentacija se obavlja kroz sljedece etape:

- identifikacija trţišnih potreba i potrošaca (terenskim istraţivanjem –

anketno ispitivanje potrošaca)

- formiranje trţišnih segmenata (na osnovi kupovne moci potrošaca,

slicnosti doţivljavanja potreba, razlike u potrebama, prikladnost realizacije

marketinga, troškova oblikovanja segmenta)

- izbor ciljnih segmenata (velicina segmenta, rast, konkurenti, troškovi

dosezanja segmenta, kompatibilnost sa ciljevima i resursima poduzeca)

- elaboracija marketinškog miksa (proizvod, cijena, distribucija i promocija).

NACINI SEGMENTACIJE:

Demografski

Podrazumijeva podjelu trţišta u segmente prema demografskim varijablama,

pri cemu se najcešce koriste dob, obrazovanje, razina prihoda, spol, velicina i

ţivotni vijek obitelji, zanimanje, itd.

Geografski

Podjela trţišta prema zemlji ili podrucju prebivališta kupaca, regiji,

urbana/neurbana sredina, gustoca naseljenosti, klimatski faktori, itd.

Psihografski

Prema stilu ţivota (“lifestyle” – aktivnosti, interesi), mišljenju, osobnosti,

stavovima, vrijednostima i sl.

Bihevioralno

Prema ponašanju, znanju, stavovima, korištenju ili odgovoru na proizvod

(prilike, koristi, status korisnika, stupanj korištenja, status privrţenosti, stav

prema proizvodu, spremnost na kupnju i sl.).

Nakon što ste ustanovili postojanje razlicitih segmenata potrošaca trebate

odluciti kojim segmentima cete ponuditi svoje proizvode i usluge.Odredivanje

ciljnog trţišta zahtijeva identificiranje razlicitih trţišnih segmenata i njihovih

potreba na koje cete usmjeriti vaše marketinške aktivnosti. Poznati marketing

stucnjak , Kotler , odreduje pet strategija odabira ciljnog trţišta:

strategija koncentracije,

selektivne specijalizacije,

specijalizacije proizvoda,

specijalizacije prema trţištu

te strategiju pokrivanja cijelog trţišta.

Obzirom na navedene ĉimbenike i motive potencijalni kupci, odnosno, pojedini

segmenti meĊusobno se razlikuju u svom kupovnom ponašanju. Zato je za

trţišni uspjeh od iznimne vaţnosti prepoznati kljuĉni/e kriterije segmentacije i

prema njima segmentirati trţište u homogene skupine, odreĊenih zajedniĉkih

karakteristika i determinanti ponašanja:

1.opis vaţnijih segmenata individualnih kupaca (graĊana, koji kupuju za

osobnu potrošnju)

- opće osobine (dob; spol; etnička/vjerska pripadnost; geografsko odreĎenje -

regije, gradovi, kvartovi; gradsko/prigradsko/ruralno; klima;

zanimanje/obrazovanje; obiteljski status/broj članova kućanstva; ekonomska

snaga - prihodi, imovinsko stanje; ostale značajne karakteristike - obiljeţja

ličnosti; stil ţivota - navike, stavovi, interesi.

-

- kupovne navike (kada/koliko često kupuju; kako/koliko kupuju; zašto

kupuju = potreba/ motivi, koju korist/vrijednost traţe od proizvoda/usluge;

što/tko utječe na odluku kupnje…) opis vaţnijih segmenata poslovnih

kupaca (onih koji kupuju u okviru svog poslovanja

- opći podaci (djelatnost; pravni oblik/vlasnička struktura;

lokacija/teritorijalna pokrivenost; veličina - godišnji prihodi, broj

zaposlenih, financijsko stanje - likvidnost, bonitet, ostale značajke - kultura

poduzeća, menadţment, “proizvodni” proces

- kupovne navike (kada/koliko često kupuju; kako/koliko kupuju; zašto

kupuju - koju korist/ vrijednost traţe od proizvoda/usluge; što/tko utječe na

odluku kupnje; posebni zahtjevi…)

Analiza konkurencije

Namjera ovog dijela poslovnog plana je da upoznate konkurente i poboljsate

svoje poslovanje time da preuzimate dobre poteze konkurencije ili izbjegnete

greske vasih konkurenata.

Ako ste odredili svoj ciljni trzisni segment koji je dovoljan da mozete

rentabilno poslovati, morate prouciti konkurenciju, kako neposrednu, tako I

posrednu (konkurenti u inostranstvu). Razmislite o sljedecem:

1. Ko spada medu 4-5 vasih najblizih (najopasnijih) konkurenata?

2. Kako cete poslovati bolje od njih?

3. Kako stoji njihovo poslovanje: ne mijenja se? pada? raste? Zasto?

4. U cemu je njihovo poslovanje slicno i u cemu je drugacije od vaseg?

- Osim najvaţnijih direktnih konkurenata, potrebno je identificirati i analizirati

i sve ostale - potencijalne, indirektne te konkurente supstituta.

- opći podaci (naziv, pravni oblik, vlasnička struktura; koliko dugo

postoje/posluju; veličina - godišnji prihodi, broj zaposlenih..; financijska

snaga - likvidnost, kapital, zaduţenost, profitabilnost..; ostale značajke -

menadţment, struktura zaposlenih, proizvodni proces, stil/ kultura

poduzeća

- poslovna strategija (lokacija/teritorijalna pokrivenost; kupci – ciljni

segmenti; imidţ/ pozicija na trţištu; proizvodi/usluge – asortiman; razina

kvalitete; dodatne usluge; politika cijena; distribucija; promocija; snage i

slabosti; posebnosti/konkurentske prednosti

Pogresno je, ako pokusavate na trziztu kojeg dosadasnji ponudioci dobro

pokrivaju, a nemate nikakve posebne prednosti u odnosu na njih. Ako pazljivo

posmatrate konkurenciju mo`da cete ponekad promijeniti svoju osnovnu

poslovnu strategiju ili promijeniti sadasnje poslovanje kako bi efikasnije

konkurisali. To se mora raditi neprestano jer se trziste mijenja, a uspjeh uvijek

privlaci nove konkurente. Morate ici uporedo sa konkurencijom, ako za duze

vrijeme zaostanete to moze kobno uticati na vase poslovanje. Troskovi za

nadoknadivanje propustenog su obicno veci od troskova (napora) da stalno

pratitekonkurenciju. Konkurente morate pratiti da bi saznali koji segment

kupaca zanemaruju i Vi cete ga najlakse privuci k sebi.

ELEMENTI

STRATEGIJE

Konkurent 1- Konkurent 2

-

Konkurent 3 - Konkurent 4 -

Ciljna/e grupa/e

Širina asortimana

Dubina asortimana

Kvaliteta 1

- ……………

Kvaliteta 2

- …………….

Koliĉinske /

Prodajne jedinice

Ambalaţa / Dizajn /

Estetski aspekt

Dodatne usluge

Cijena

Uvjeti plaćanja

Distribucija /

Mjesta prodaje

Teritorijalna pokrivenost

Promocija

Imidţ / Posebnost /

Prodajna prednost

SWOT analiza

Provedena istraţivanja marketing okruţenja sistematiziraju se u SWOT analizi

koja predstavlja

- koristan alat za analizu trenutne situacije poduzeca na trţištu i analizu

resursa poduzeca

- temelji se na analiziranju snaga i slabosti poduzeca, te prilika i prijetnji iz

okoline

- odgovore koji su rezultat SWOT analize poduzece treba koristiti za

donošenje vaţnih strateških odluka.

SWOT analiza predstavlja akronim engleskih rijeci:

S – snage (strongs) - odnosi se na resurse poduzeca, koji se mogu iskoristiti

kao osnova za razvijanje konkurentske prednosti. Razmišljajte o snagama s

Vašeg stajališta, ali i sa stajalištaVaših partnera, konkurenata i svih drugih s

kojima radite.

W – slabosti (weaknesses) – nedostatak odredenih resursa (snaga) moţe se

promatrati kao slabost. Opet, ne zaboravite na slabosti gledati i sa strane drugih

– rade li vaši konkurenti bolje od Vas? Zašto?

O – prilike (opportunities) – analiza eksterne okoline poduzeca moţe ukazati

na postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje profita poduzeca.

T – prijetnje (threats) – promjene u eksternoj okolini mogu predstavljati

prijetnje za rast i razvoj poduzeca, te njegov opstanak na trţištu.

S – SNAGE (strongs) Što radite dobro?

Koje

prednosti

imate u

odnosu

nakonkurencij

u?

Imate li

pristup nekim

vaţnim

resursima?

Jeste li vlasnik

prestiţne

tehnologije?

Jeste li vlasnik

nekog

patenta?

Posjedujete li odredeni image?Imate li troškovne prednosti nad ostalima? Imate

li dobre odnose s kupcima.

W – SLABOSTI (weaknesses) Što moţete popraviti? Što radite loše? Imate li

loš image ili lošu reputaciju medu kupcima? Imate li visoke troškove? Nedostaju

li vam kljucne kompetencije? Nedostaju li vam marketinške vještine?

O – PRILIKE (opportunities) Postoji li nezadovoljena trţišna potreba?

Moţete li uci na nova trţišta ili nove trţišne segmente? Ocekuje li se dolazak

novih tehnologija? Ocekuju li se neke zakonske promjene ili slabljenje nekih

trgovackih barijera? Je li moguca diferencijacija proizvoda? Je li moguca

vertikalna integracija.

T – PRIJETNJE (threats) Što radi konkurencija? Je li vjerojatan ulazak novih

konkurenata? Povecava li se prodaja supstitutivnih proizvoda? Mijenjaju li se

neke zakonske regulative (na vašu štetu)? Raste li pregovaracka moc

potrošaca/dobavljaca? Mijenjaju li se potrebe i ukusi potrošaca.

DEFINIRANJE MARKETING STRATEGIJE

Definiranje marketing strategije, odnosno, trţišnog nastupa kojim se ostvaruju

postavljeni ciljevi, u skladu s misijom i vizijom te analizom unutrašnjeg i

vanjskog okruţenja, provodi se kroz:

odabir strategije – osnovne strategije temelje se na:

a) niskim troškovima i niskim cijenama -> velikim koliĉinama

b) diferencijaciji => razliĉit marketing miks za razliĉite ciljne grupe,

trţišta

c) fokusiranju => segmentacija i specijalizacija

izbor ciljnog trţišta

- ocjenom znaĉaja/koristi pojedinih segmenata (veliĉine – broja kupaca,

koliĉine potraţnje; dinamike; znaĉaja/utjecaja na druge segmente)

- izborom jednog ili više ciljnih segmenata

pozicioniranje

- za svaki ciljni segment

- u odnosu na konkurenciju

odreĊivanjem marketing miksa => definiranje jedinstvene prodajne

prednosti.

Marketinški se plan u poslovnom planu moţe oblikovati unutar ovih

okvirnih naslova:

Plan razvoja proizvoda, robe ili usluga

Politika cijena

Prodajno/nabavni kanali i fiziĉka distribucija

Promocijski – promidţbeni plan

Projekcija prodaje i prihoda

Definiranje marketing mixa-paket marketinga

Paket marketinga je kombinacije elemenata koji se koriste u problemima

marketinga da bi se odreĊeni program marketinga usredsredio na odreĊeni

proizvod na odreĊenom trţištu. U literature se koristi i izraz marketing

mix/Paket marketinga je sliĉan receptu za uspješan proizvod koji obuhvata

sljedeće komponente na odgovarajući naĉin:

1. Proizvod-proizvodni asortiman ili usluge, izvedba i ambalaţa

funkcionalnst prizvoda.

2. Distributivni paket-mjesto kombinacije metoda za skladištenje i

transport roba do taĉaka kupovine. Ovdje je naglasak na mjestu

marketinga.

3. Paket komunikacija i promocija-kompletan paket koji obuhvata

reklamiranje, prodaju, propagandu i aktivnosti na istraţivanju marketinga.

Propaganda je bit komunikacije marketinga.

4. Paket servisiranja-cijene-aktivnosti na praćenju koje osiguravaju

zadovoljstvo klijenata i pouzdanost proizvoda. Ovo će zajedno sa ostalim

troškovnim faktorima i politikom odrediti cijene.

Rukovodioci marketinga pokušavaju da kontrolišu vijek svih proizvoda

kompanije modifikovanjem i promjenom ovih paketa i aranţmana.

Definiranje marketing miksa (4 P) je definiranje kombinacije koja će u najvećoj

mogućoj mjeri zadovoljiti potrebe ciljnog trţišnog segmenta, uspješnije od

konkurencije.

Obzirom da djeluju kao kombinacija, elementi marketing miksa moraju biti

meĊusobno usklaĊeni kako bi ciljnom trţištu odašiljali integriranu sinergijsku

poruku.

Proizvod/usluga– svojim oblikom, veliĉinom, markom, dizajnom,

ambalaţom, opremanjem...

cijena – kroz “obećanje”/znaĉenjem kvalitete, prestiţa, uštede..

kanali distribucije/mjesto- znaĉenjem dostupnosti, ekskluzivnosti..

promotivni miks – porukama, kanalima…

PROIZVOD

Proizvod karakterizira kvaliteta, pakiranje, stil, ime marke (brand), velicina,

garancija i dr. Proizvod ili usluga je materijalizirana ponuda na trţištu

koja ima svoje karakteristike, pakiranje i svoju oznaku marke.

Treba definirati trţišna obiljeţja proizvoda/usluge:

- upotrebnu vrijednost (osnovna i dodatna svojstva

- kvalitetu (optimalnu u realnim okvirima isplativosti

- estetiku (tako da uvaţava/uvećava upotrebnu vrijednost

- obiljeţavanje/opremanje (ambalaţu, pakiranje, etikete, oznake, upute,

dokumentaciju asortiman (širinu, dubinu, meĊusobnu povezanost

u proizvodnji, prodaji...)

- suvremenost (predviĊanje ţivotnog ciklusa - uvoĊenje novih, napuštanje

zastarjelih proizvoda)

- dodatne usluge (prije-prodajne i poslije-prodajne - savjetovanje,

kreditiranje, garancije, montaţa, servis

- Specifiĉnost usluga kao proizvoda, izrazita subjektivna vrijednost,

direktno prisustvo / sudjelovanje korisnika usluge (interaktivni marketing)

daju posebnu vaţnost definiranju:

- procesa pruţanja usluge

- pruţatelja usluge

CIJENA

Neposredno utjece na formiranje ukupnog prihoda i ima psihološkiutjecaj na

potrošaca. Za skuplje stvari mislimo da su kvalitetnije, a da su jeftinije manje

kvalitetne. Kako ce se cijena odrediti u prvom redu ovisitce o ulaznim

troškovima, no moţe ovisiti i o vladinim propisima,ospecificnim konkurentskim

situacijama, o gospodarskim uvjetima i tome slicno.

“Prava” cijena je ona cijena koja je prihvatljiva za kupca (odgovara ukupnoj

subjektivnoj vrijednosti/poţeljnosti proizvoda) i profitabilna za ponuĊaĉa.

Na definiranje cijena utjeĉu:

unutrašnje determinante – troškovi, obiljeţja proizvoda, ciljevi

profitabilnosti, rast poduzeća

vanjske determinante – zakonodavstvo, kupci, konkurencija, promjene

na trţištu.

OdreĊivanje cijena vrši se uvaţavanjem razliĉitih aspekata,

odnosno, kombinacijom metoda:

trţišne metode > prihvatljivost za kupce

- prema potraţnji (ekonomski ili psihološki zakon); metode niskih

(ulaznih) i visokih (prestiţnih) cijena..; posebne - za nove proizvode,

psihološke (efekt okruglih brojeva; cijene paketa..), promotivne

(akcijske, popusti...)

konkurentske metode -> pozicioniranje prema konkurenciji -

niţe/iste/više

troškovne metode -> utjecaj troškova

- metode “cost plus”, jednakih cijena, povrata ulaganja.. (obraĉun

troškova metodama: direktnih troškova, apsorpcije, ABC…).

DISTRIBUCIJA/ LOKACIJA

Što je proizvod ili usluga dostupnija kupcu, vece su šanse da ce ih zapaziti

i kupiti. Te aktivnosti podrazumijevaju odluke o kanalima prodaje, fizickoj

distribuciji, skladištenju i sl.

Svrha distribucije/lokacije je ponuditi pravi proizvod za prave kupce na pravom

mjestu u pravo vrijeme, uz najniţe troškove.

Distribucija moţe biti vlastita (direktna) ili ugovorna (posredniĉka), a izbor

distribucijskih kanala/lokacije ovisi o:

vrsti proizvoda, te udaljenosti i veliĉini trţišta

potrebama i navikama kupaca

obliku distribucije -> intenzivna, selektivna, ekskluzivna distribucija

isplativosti (uštede/smanjenje troškova prijevoza, skladištenja, upravljanje zalihama...).

Duzina i nivoi kanala disribucije

PLNIRIRANJE PROMOTIVNIH AKTIVNOSTI

Promocija predstavlja sve razlicite aktivnosti koje poduzima neko poduzece da bi prenijelo odlike svojih proizvoda odredenim ciljanim skupinama.

Promocija obuhvaca aktivnosti oglašavanja, osobnu /licnu

prodaju, unapredivanje prodaje, odnose s javnošcu, izravan/direktni marketing. Konkretno, promotivnim aktivnostima preduzeće treba da:

upozna

trţišne subjekte sa kvalitetom i svojstvima proizvoda, stvori pozitivni imidţ o proizvodu i samom preduzeću, upozna trţišne subjekte o svim diferencijalnim prednostima proizvoda i preduzeća u odnosu na konkurenciju i sl.

Komunikacija s trţištem moţe biti usmjerena na potrošaĉe (“pull” strategija) i

na posrednike (“push” strategija) a provodi se razliĉitim kombinacijama

promotivnog miksa:

osobnom prodajom

direktnim marketingom

unapreĊenjem prodaje

propagandom (oglašavanjem)

odnosima s javnošću i publicitetom.

Osobna prodaja–licna prodaja = direktni osobni kontakt, komunikacija

“licem u lice”, provodi se u fazama:

- identifikacija potencijalnih kupaca

- pristup = kontakt i odnos s kupcem (upoznavanje ţelja i potreba kupca;

stjecanje povjerenja <- nastupom, pojavom, ponašanjem.

- prezentacija = informacije o proizvodu i pomoć pri donošenju odluke

(stjecanje povjerenja, buĊenje interesa i jaĉanje ţelje <- struĉnošću,

objektivnošću, uvaţavanjem potreba kupca, ukazivanjem na razlike,

prednosti.

- rješavanje prigovora <- pripremljenom, struĉnom, uvjerljivom

argumentacijom.

- ugovaranje prodaje -> kritiĉna procjena trenutka zakljuĉivanja.

- praćenje prodajnog procesa (postkupovnog ponašanja).

-

Direktni marketing = izravno komuniciranje s identificiranim kupcem/ima radi

dobivanja neposredne reakcije u cilju: selektivnog osvajanja ciljanih kupaca,

izravne prodaje te pojaĉavanja / odrţavanja prodaje. Provodi se:

- stvaranjem liste (prikupljanjem adresa, selekcijom, odrţavanjem)

- izborom medija (izravna pošta = mailing, telemarketing …)

- kreiranjem poruke

- provedbom i kontrolom/praćenjem.

UnapreĊenje prodaje = stimulacija na kupnju, dodatak osnovnim koristima

za posrednike – bonifikacije, zajedniĉke promocije (edukacije, akcije…),

specijalizirani sajmovi…

za potrošaĉe - bonusi, nagrade (jednokratno, kraće razdoblje...), izlošci

(police, natpisi..).

Propaganda (oglašavanje) = plaćena, neosobna komunikacija putem razliĉitih

medija, usmjerena na proizvod ili na imidţ (korporativna) s ciljem:

informiranja i podsjećanja

buĊenja svjesnosti i interesa -> privlaĉi na probu

promjene stavova (preferencija) -> povećava vrijednost.

Odnosi s javnošću = komunikacija sa unutrašnjim i vanjskim javnostima za

kreiranje imidţa, društvene/neekonomske vrijednosti.

Publicitet = neosobna komunikacija vezana za organizaciju, proizvod, ideju,

osobu…koja nije izravno financirana od sponzora (medijske objave,

materijali...).

Definiranje promotivnog miksa:

- odreĊivanje ciljeva

- izbor oblika, programa (ovisno o ciljevima, ciljnim segmentima, proizvodu,

proraĉunu

- definiranje sadrţaja poruke (što ţelimo reći, kome - racionalni, emocionalni i

moralni apeli

- izbor strukture (jednostrane i dvostrane poruke; redoslijed, pozicija

- izbor izvora i medija (ovisno o vjerodostojnosti, pokrivenosti, efikasnosti-

odreĊivanje proraĉuna/budţeta (prigodno i kao sastavni dio marketing

proraĉuna- naĉin evaluacije (pred-testiranje i post-

Definiranje marketing proraĉuna

Kako bi se definirana strategija mogla i provesti, treba planirati adekvatna

financijska sredstva – ulaganja i troškove planiranih elemenata i aktivnosti

marketing strategije, kao što su:

- planirana istraţivanja

- predviĊena edukacija prodajnog osoblja

- planirana politika distribucije i cijena (izrada web stranice i odrţavanje;

provizije agentima, zastupnicima, trgovaĉkim putnicima; politiku

rabata...)

- predviĊena politika garancija, dodatnih usluga

- planirani budţet promitivnog miksa (osobne prodaje – putovanja,

reprezentacije..; direktnog marketinga – baze podataka, pošte,

telefona…; unapreĊenja prodaje – akcije, sajmovi, stalci..; oglašavanja –

medija plan…)

- izrada vizualnog identiteta (logo, podsjetnice, memorandumi…)i drugo.

Marketing proraĉun, u skladu s planiranom marketing strategijom moţe

sadrţavati jednokratna ulaganja, povremena (ciljana, akcijska) ulaganja te

redovne godišnje/mjeseĉne troškove.

TRŢIŠNE PROJEKCIJE

Na temelju obavljenih istraţivanja, postavljenih ciljeva i definirane strategije,

obzirom na procjenu ciljanog trţišta i naše mogućnosti te planirane aktivnosti

mogu se projicirati i trţišni rezultati – dinamika i koliĉina prodaje.

Prodaja se planira izvorno u koliĉinskim jedinicama proizvoda/usluga, kako bi

se:

planirao kapacitet i organizacija poslovanja

realno procjenjivali trţišni rezultati, rast/pad prodaje, trţišni udio, i sl.

Ostvarenje prihoda od prodaje rezultat je planiranih koliĉina prodaje i definirane

politike cijena, i trebao bi ĉiniti najveći dio ukupnih prihoda poslovnog

pothvata.

Trţišne projekcije dinamiĉki se prikazuju:

na mjeseĉnoj razini za prvu godinu – kako bi se omogućilo:

- preciznije planiranje kapaciteta i organizacije poslovanja;

- uviĊanje potreba za obrtnim sredstvima, obzirom na eventualne

negativne novĉane tokove, uslijed neusklaĊenosti dinamike i koliĉine

prilijeva i odlijeva;

na kvartalnoj razini za drugu (eventualno i treću) godinu – kako bi se

omogućilo daljnje praćenje oscilacija, cikliĉkih poslovnih promjena koji

se mogu razlikovati od prve godine, obzirom da ona, kao poĉetak

poslovnog pothvata, ne moţe biti reprezentativna;

za ostalo razdoblje na godišnjoj razini (najĉešće se plan rasta rezultata

prodaje zaustavlja u 3.- 4. godini te se za daljnje razdoblje projicira ista

razina prodaje i prihoda

PLANIRANJE PROJEKCIJE PRODAJE (kolicina u jedinicama mjere:

kom.1,kg,.)

PRILOG: MARKETING PLAN

SAŢETAK (1-2 str.) – u slučaju izrade Poslovnog plana(PP) izraĎuje se za cijeli

PP

- saţetak ključnih elemenata Marketing plana / PP

- napomena: izraĎuje se nakon izrade konačne verzije Marketing plana / PP

PREDSTAVLJANJE (oko 1 str.) – obvezni dio izrade Marketing plana i

Poslovnog plana

- sadrţi: formalne podatke tvrtke, izjavu o misiji, ciljeve / planove (dugoročne,

kratkoročne).

ANALIZA SITUACIJE (2-3 str.) - sadrţi osnovne podatke o:

djelatnosti (proizvodu/usluzi)

makrookolini

trţištu - dobavljaĉima, posrednicima, kupcima, konkurenciji

kako to utjeĉe na poslovanje tvrtke = saţetak utjecaja prošlih, sadašnjih i

budućih uvjeta poslovanja kako bi se identificirale snage, slabosti, prilike i

prijetnje (SWOT analiza).

MARKETING STRATEGIJA (3-4 str.) - sadrţi:

opis opće strategije

izabrana ciljna trţišta

pozicioniranje = definiran marketing miks - politiku proizvoda/usluge;

politiku nabave i prodaje/distribucije; politiku cijena; promotivni miks

proraĉun marketinga.

PROJEKCIJA PRODAJE (cca 1-2 str.) - sadrţi projekcije:

prodaje (koliĉine i prihoda)

nabave = direktnih troškova “proizvodnje”, razlike u cijeni po jedinici

proizvoda/usluge (u Poslovnom planu nakon obrade tehnološkog aspekta)

OPERATIVNI PLAN (cca 2 str.) – u slučaju izrade Poslovnog plana izraĎuje se

za cijeli PP

- sadrţi: moguće prepreke / probleme ostvarenja Marketing plana / PP te

moguća rješenja

- terminski plan potrebnih aktivnosti za ostvarenje Marketing plana / PP (ŠTO,

TKO, KADA, KAKO,ĈIME); sustav kontrole (što, tko, kada, kako

pratiti/mjeriti).

PRILOZI – u slučaju izrade Poslovnog plana uključuju se prilozi cijelog PP

- detalji trţišnih analiza

- logo tvrtke / kućni stil; marka proizvoda/usluge; slike proizvoda/usluge;

posebne specifikacije proizvoda/usluge; dizajn ambalaţe, etikete ...

- cjenik, ponude; preporuke, pisma namjere, predugovori, ugovori s

dobavljačima, posrednicima, kupcima ...

- planovi / rješenja promotivnog miksa (plan promotivne kampanje; medija-

plan; mailing plan za direktni marketing; rješenje za oglas – radio/TV/tisak

plakat; rješenje kataloga/brošure/ letka; izgled sadrţaj web stranice…).

Tehniĉko–tehnološki opis projekta

Podatke koje treba da sadrţe projekti ukazuje da se izrada projekata mora

povjeriti struĉnjacima tehniĉke-tehnoloske struke. MeĊutim, jasno je da bi

samo prikazivanje projekata zahtijevalo usko struĉno znanje kako korisnika

informacija, tako i ekonomista koji su zaduţeni za izradu marketing plana i

finansijskog plana. Naime, svi kvantitativni i kvalitativni podaci iz projekata ne

samo da dominantno opredeljuju visinu investicionih ulaganja, već dodatno

opredeljuju visinu varijabilnih i visinu pojedinih fiksnih troškova. Iz tog

razloga neophodno je napraviti rezime tehniĉko-tehnološke analize sa

osnovnim karakteristikama odabranog tehniĉko-tehnološkog rešenja.

Dok iz poglavlja trţišnih podataka moramo predoĉiti informacije o tome što,

koliko i kada proizvoditi, trţiti ili usluţivati te gdje, kada, koliko i zašto

nabavljati sve potrebne inpute za kontinuirano odvijanje proizvodnje, trţenja ili

usluţivanja, u poglavlju tehniĉko-tehnološkog opisa valja predoĉiti potrebne

informacije koje odgovaraju na pitanja gdje, kako, i (s) ĉime ćemo proizvoditi,

trţiti ili usluţivati.

Dakle, interesentima bi trebali ponuditi sve potrebne informacije glede sljedećih

odrednica:

Sadrţaj poglavlja tehničko-tehnološkog opisa biznis-plana

Analiaz lokacija projekta

Tehnologija i kapacitet projekta

Stalna sredstva projekta

Materijalni inputi projekta

Projekcija zaposlenika

Zaštitne mjere

Razdoblje izvedbe

Lokacija projekta.

Svaki poduzetniĉki pothvat (bio on proizvodni, trgovaĉki, usluţni ili mješoviti) ima svoje specifiĉnosti glede izbora makrolokacije i mikrolokacije. U pravilu bi lokacija projekta i temeljna djelatnost projekta trebali biti što bolje meĊusobno prilagoĊeni. Znaĉaj lokacije prevashodno je uslovljen karakterom investicionog ulaganja, odnosno predmetom poslovnog plana. Ako se radi o povećanju kapa-citeta, modernizaciji ili rekonstrukciji tehnološke opreme realno je pretpostaviti da investitor na osnovu prethodnog poslovnog iskustva raspolaţe svim relevant-nim informacijama o prednostima i slabostima lokacije. Drugaĉiji je sluĉaj kod novih poslovnih aktivnosti kada investitor nema prethodno iskustvo

Prethodno izlaganje ukazuje da je lokacija posebno znaĉajna kod novih investi-cionih aktivnosti, nezavisno od toga da li se radi o:

• osnivanju preduzeća,

• uvoĊenju novog proizvoda u asortiman investitora ili novoj lokaciji na kojoj će se postojeći asortiman proizvoditi (nove proizvodne lokacije),

• otvaranju novih prodajnih mjesta (nove trgovinske lokacije) ili

• otvaranju novih usluţnih prostora (nove usluţne lokacije).

Lokacija je prostorni razmještaj nekog objekta, bilo da se radi o industrijskom

poduzeću ili postrojenju, ţeljezniĉkoj stanici, školi i sliĉno. Lokacija ima posebno znaĉenje kada su u pitanju gospodarski i industrijski objekti. Investitor prilikom odabira lokacije za nove poslovne poduhvate moţe poĉeti od šireg ekonomskog prostora zemlje i postepeno suţavati izbor na region, grad (naselje), pa sve do konkretnog mjesta. Otuda izbor lokacije nekada predstavlja proces donošenja niza odluka, pri ĉemu svaka odluka omogućava investitoru da suzi izbor, kako bi pronašao najbolju lokaciju za svoj posao. Kao što prilikom odabira lokacije investitor razmatra sve relevantne aspekte šireg i uţeg okruţe-nja, tako je neophodno da o njima upozna korisnike informacija, odnosno da iz-nese osnovne karakteristike:

1. izbor makrolokacije

2.izbor mikrolokacije.

\\\\\\\\\\\\

Makrolokacija je ona koja se odnosi na šire zemljopisno podruĉje na koje se

smješta neki gospodarski objekt. Njome se odreĊuje poloţaj objekta u okviru

drţave ili regije na naĉin da se takav proizvodni sustav uklapa u sustav

nacionalnog, odnosno regionalnog gospodarstva.

Mikrolokacija znaĉi definiranje konkretnog mjesta na koje se smješta neki

objekt. Njome se odreĊuje toĉan poloţaj zemljišta objekta unutar odreĊene

industrijske zone ili grada. Posebni oblici mikrolokacije odnose se raspored

pogona i radnih mjesta unutar tvornice.

ČIMBENICI UTJECAJA NA IZBOR MAKROLOKACIJE

Na izbor makrolokacije objekta utječu dvije skupine čimbenika: društveno-

politički i proizvodno - ekonomski.

Društveno-politički čimbenici jesu:

Uklapanje projekta u perspektivne planove regionalnog gospodarskog

razvoja - prioritet imaju projekti koji potiču razvoj nerazvijenih regija.

Uklapanje nove tvornice/objekta u cjelokupni sustav nacionalnog

gospodarstva - zbog trenda decentralizacije, veliki pogoni zadrţavaju

samo razvoj postojećih i novih proizvoda, te montaţu, a izrada dijelova

odvija se u kooperaciji - mali pogoni koji mogu biti smješteni i u

gradovima.

Obrana zemlje.

Proizvodno-ekonomski čimbenici:

Nabavno i prodajno trţište - Ovo vrijedi za pogone s visokim udjelom

sirovina i repromaterijala, visokim transportnim troškovima - ljevaonice,

proizvodnja cementa, nafte i sliĉno i/ili širokoj strukturi potrošaĉke mreţe

- proizvoĊaĉi prehrambenih proizvoda, graĊevinskih materijala i sliĉno;

Mogućnost snabdijevanja energijom – primjenjuje se u onim sluĉajevima

gdje je potrošnja energije u proizvodnji vrlo velika (proizvodnja

aluminija);

Osiguranje radne snage – primjenjuje se u radno intenzivnim

industrijama, a obuhvaća pitanja broja, kvalifikacije, blizine lokaciji,

mogućnost prekvalifikacije i sliĉno (tekstilna industrija);

Razvijenost prometnih veza – primjenjuje se kada se trebaju transportirati

krupne sirovine ili proizvodi, s relativno niskom vrijednosti po jedinici

teţine, na veće udaljenosti.

U ovom dijelu paţnju treba pokloniti onim podacima koji se ne mogu naći na drugom mjestu u poslovnom planu (infrastrukturna opremljenost, blizina i mogućnost komunalnih prikljuĉaka, karakteristike zemljišta i sl), dok se na ostale znaĉajne aspekte samo treba osvrnuti.

.ČINIOCI UTJECAJA NA IZBOR MIKROLOKACIJE

Temeljni ĉimbenici za izbor mikrolokacije jesu:

1) Površina zemljišta - razmatra se veličina (30-50% ukupne površine za

proizvodne i pomoćne objekte), oblik (najbolji - pravokutni) i poloţaj

(veze s kooperantima, prikljuĉivanje na promet i energetske izvore)

raspoloţivog zemljišta vezano za lociranje proizvodnih i pomoćnih

objekata, moguće proširenje, zelena površina, rekreacijsko-sportski

objekti.

2) Konfiguracija tla - najpovoljnije je ravno zemljište s nagibom 1 do 2%

(gravitacijsko odvoĊenje oborina, niski troškovi poravnavanja). Za

zemljište nagiba većeg od 4% potrebno je planirati izgradnju objekata na

više razina.

3) Nosivost zemljišta i hidrološka svojstva - nosivost znaĉajna kod

proizvodnje gdje se dinamiĉkim silama djeluje na okolinu (prese).

4) Prometna povezanost - mogućnost prometnog prikljuĉka s izabrane

lokacije na postojeće raspoloţive prometnice.

5) Energetske potrebe - ovdje se definira najpovoljniji prikljuĉak na

energetsku mreţu. Moguća je i izgradnja posebne trafostanice ili sliĉnog

što povećava troškove u ukupnoj investiciji.

6) Potrebe za vodom - odreĊuju se potrebe proizvodnog sustava za pitkom i

tehnološkom vodom i to prema koliĉini vode u jedinici vremena i

kakvoćom vode. Posebnu paţnju treba pokloniti proĉišćavanju zbog

zaštite okoliša.

7) Zone stanovanja - uzimaju se u obzir udaljenosti od mjesta stanovanja do

potencijalne lokacije, te troškovi prijevoza. U naseljima bez javnog

prometa udaljenost ne bi smjela biti veća od 2 - 2,7 km. Preporuĉljivo je

da gornja granica vremena potrebnog za dolazak radnika na posao ne

bude iznad 45 minuta.

8) Ostali uvjeti - utjecaj proizvodnog sustava na okolinu (zraĉenje, buka).

Ako su ti utjecaji negativni potrebno je osigurati odgovarajuće mjere

zaštite.

Pitanja na koja bi trebalo odgovoriti kada je u pitanju lokacija:

Je li na planiranoj mikrolokaciji dozvoljena ţeljena djelatnost?

Podlijeţe li planirani poslovni pothvat zakonskim ograniĉenjima

glede zaštite okoliša?

Koliki su troškovi dobivanja graĊevinske dozove i ostalih s tim

povezanih troškova (porezi, doprinosi, komunalije i sl.)?

Koliki su troškovi prikljuĉenja na vodu, struju, telekomunikacije,

kanalizaciju, prometnice?

Koliki su troškovi prijevoza i ostali zavisni troškovi nabave

sirovina od dobavljaĉa do pretpostavljene mikrolokacije?

Hoće li se za predloţeni pothvat angaţirati radnici iz okolice ili iz

drugih dijelova regije ili zemlje?

Kakva je porezna politika jedinice lokalne samouprave na podruĉju

pokretanja poslovnog pothvata? Itd.

TEHNOLOGIJA I KAPACITET POSLOVNOG POTHVATA

U najnovije vrijeme mnogo se govori o suvremenoj tehnologiji, koja

suvremenim metodama nastoji povećati uĉinkovitost, te po ljude i okoliš

sigurnije naĉine proizvodnje ţeljenih proizvoda. S druge strane, kapacitet bi se

mogao definirati kao mogućnost nekog proizvodnog trgovaĉkog ili usluţnog

sustava da u odreĊenom vremenu proizvede neku koliĉinu odreĊenog proizvoda,

proda neku koliĉinu robe ili usluţi neku koliĉinu odreĊenih usluga. Pri

odreĊivanju tehnologije i kapaciteta, poduzetnik bi morao poći od same

poduzetniĉke misije, financijskih mogućnosti, te kratkoroĉnih ili dugoroĉnih

ciljeva projekta. OdreĊivanje kapaciteta u projektu zauzima osobito znaĉajno

mjesto, jer predstavlja suoĉavanje tehnoloških i trţišnih mogućnosti.

Šira definicija: Tehnologija je primjena znanja za rješavanje ljudskih problema.

Uţa definicija: Tehnologija je niz procesa, sredstava, metoda, postupaka i

opreme koji se koriste za proizvodnju roba i usluga. Tehnologija prouĉava naĉin

prerade prirodnih dobara (sirovina) u razliĉite proizvode poslovne (proizvodne)

ili krajnje (osobne) potrošnje.

Vrste tehnologije:

klasiĉne: radno intenzivne, kapitalno intenzivne,

suvremene: primjena sofisticiranih tehnoloških rješenja u proizvodnji

(CAD, CAM, CIM).

Oblikovanje posla i izbor tehnologije trebaju biti simultane odluke.

Odluku o tehnologiji treba donijeti u suradnji sa struĉnjakom iz djelatnosti

kojom se ţelite baviti. Pritom treba voditi raĉuna o tehnološkim ĉimbenicima i

troškovnoj uĉinkovitosti.

Kapacitet je sposobnost (mogućnost) nekog proizvodnog, trgovaĉkog ili

usluţnog sustava da u odreĊenom vremenu proizvede odreĊenu koliĉinu

proizvoda (proda ili usluţi). Ili, kapacitet je maksimalna koliĉina outputa neke

proizvodnje. Pritom se mogu razlikovati:

Maksimalni kapacitet – najveća moguća proizvodnja (maksimalno

opterećenje ljudi i opreme).

Radni kapacitet – prosjeĉna proizvodnja u "normalnim" uvjetima

funkcioniranja poduzeća.

Minimalni kapacitet – tehnološki gledano, najmanje moguće opterećenje

ljudi/strojeva; ekonomski gledano – toĉka pokrića troškova (koliĉina

proizvodnje prilikom koje se ukupni troškovi izjednaĉavaju s ukupnim

prihodom, tj. poduzeće više nije u gubitku, ali ne ostvaruje dobit), i

Optimalni kapacitet – stupanj korištenja proizvodnih ĉimbenika (ljudi,

opreme, materijala) koji stvara najmanje troškove (tehnološki gledano), a

da se pritom proizvedena koliĉina robe moţe prodati (ekonomski

gledano).

Ĉimbenici o kojima bi trebalo voditi raĉuna prilikom izrade poslovnog plana

ukljuĉuju:

Tehniĉki opis i crteţ/shemu procesa proizvodnje, prodaje, odnosno

pruţanja usluge.

Proraĉun komada proizvoda (usluge) – odnosno radnog kapaciteta - koji

se moţe proizvesti/pruţiti u jedinici vremena (pri ĉemu je znaĉajno da

radni kapacitet bude veći od minimalnog, predstavljenog toĉkom pokrića

troškova).

Analizu maksimalnog kapaciteta, odnosno mogućnosti za povećanje

kapaciteta, što je potrebno zbog projekcije daljnjeg povećanja prodaje.

Pitanja na koja treba dati odgovore pri izboru tehnologije su sljedeća:

1. Hoće li se izabrati suvremena ili manje suvremena tehnološka rješenja?

2. Hoće li se nabaviti novoproizvedena ili rabljena oprema?

3. Hoće li se koristiti univerzalna ili specijalistiĉka tehnologija?

4. Hoće li se nabaviti domaći ili uvozni strojevi?

5. Hoće li se izabrati radnointenzivna ili kapitalnointenzivna tehnologija?

STALNA SREDSTVA

. Ovdje je bitno predoĉiti sve informacije glede potrebnih stalnih sredstava. .

Stalna sredstva jesu materijalna (zemljišta, zgrade, postrojenja i sliĉno) i

nematerijalna imovina poduzeća (osnivaĉki izdaci, izdaci za istraţivanje i

razvoj, patenti i sliĉno) s vijekom trajanja duljim od godine dana, odnosno to su

sredstva koja se ne utroše u jednom poslovnom ciklusu, nego se koriste u više

ciklusa. Drugim rijeĉima, ova se sredstva amortiziraju, tj. svake se godine dio

njihove vrijednosti priznaje kao trošak, s ciljem da se kroz duţe vremensko

razdoblje prikupi dovoljno sredstava za zamjenu istrošene imovine

Ĉimbenici o kojima treba voditi raĉuna kao dijelu poslovnog plana ukljuĉuju:

Katastarski/lokacijski plan i graĊevinski nacrt za objekte koje treba

izgraditi ili preurediti (ukljuĉivši i dokumentaciju za sve potrebne

instalacije: prikljuĉak na elektro-energetsku mreţu, telefonski prikljuĉak,

vodovodni prikljuĉak, itd.).

Popis strojeva, transportnih sredstava i ostale vrijedne opreme kojom će

se objekti opremiti.

Popis potrebne nematerijalne imovine: patenata, licenci, prava...

Kalkulacije vrijednosti i plana amortizacije potrebne imovine, koji se

izraĊuju na temelju popisa potrebnih stalnih sredstava, a predstavljaju dio

ukupnih financijskih projekcija.

MATERIJALNI INPUTI

Materijalni inputi jesu sva sredstva koja imaju vijek kraći od godine dana, ili

koja se utroše u cijelosti u jednom ciklusu proizvodnje, a koja sluţe za

nesmetano odvijanje proizvodnog ili usluţnog procesa. Oni se, u principu, u

potpunosti utroše prilikom izrade proizvoda/pruţanja usluge, zbog ĉega se

njihova vrijednost kalkulacijom ugraĊuje u prodajnu cijenu.

Kod materijalnih inputa vaţno je obratiti pozornost na nekoliko pitanja:

Proraĉun vrsta, kvaliteta, koliĉine (normativa) i troškova potrebnih

sirovina, poluproizvoda, energenata i drugih "ulaza" za izradu jedinice

proizvoda/usluge.

Proraĉun ukupno potrebnih koliĉina i politika voĊenja zaliha (s

obzirom na predviĊenu proizvodnju).

Plan nabave, transporta i skladištenja potrebnih inputa, pri ĉemu treba

obratiti paţnju na naĉin nabave sirovina (broj posrednika) i koliĉinu

nabave (odnos izmeĊu troškova i nesmetanog ciklusa poslovanja).

Ukupna kalkulacija troškova nabave potrebnih inputa kao dio ukupnih

financijskih izraĉuna.

Normativi utroška materijalnih inputa i inputa rada

Odabrana tehnološko-tehniĉka i organizacijska rješenja uvelike utjeĉu i na

utroške inputa. Utrošci su ĉesto potanko utvrĊeni normativima, tj. koliĉinom

sirovina, materijala i rada po jedinici proizvoda i usluge.

Kada se normativi utrošaka inputa pomnoţe s planiranom koliĉinom proizvoda

ili usluga u jednom poslovnom ciklusu dobiju se ukupno potrebne koliĉine

inputa. Mnoţenjem koliĉine potrebnih inputa s odgovarajućom nabavnom

cijenom dolazi se do procjene obiĉno najvaţnijih stavki troškova (troškovi

sirovina i materijala, troškovi energije, troškovi rada, i sl.) u financijskom dijelu

poslovnog plana.

ORGANIZACIJA, ZAPOSLENI I TROŠKOVI ZAPOSLENIH

Potrebni zaposlenici. U ovom dijelu tehniĉko-tehnološkog opisa potrebno je

navesti podatke o stalnim ili honorarnim zaposlenicima potrebnima za

kontinuirano odvijanje procesa proizvodnje, trţenja ili usluţivanja. To se odnosi

na sve zaposlenike koji ne rade na upravljaĉkim i razliĉitim administrativnim

poslovima. U oblikovanju poslovnog pothvata potrebno je u okviru

tehnološko-tehniĉkog dijela definirati organizaciju, te broj i troškove zaposlenih.

Radi se o procjeni svih zaposlenih (proizvodnih, tehniĉkih, pomoćnih,

administrativnih i drugih zaposlenika).

U poslovnom je planu potrebno definirati:

Temeljne poslovne funkcije.

'Core' i prateće poslove.

'Outsourcing' (poslovi koji se najĉešće daju u 'outsourcing'; poslovi koje

nikakone bi trebalo davati u 'outsourcing').

Ulogu poduzetnika u neposrednom upravljanju firmom.

Poduzetnik vs. menadţer.

Dizajnirati radna mjesta; opisati radna mjesta.

Definirati i prikazati organizacijsku strukturu.

Koji se poslovi moraju obavljati u poduzeću; od kojih se aktivnosti oni

sastoje; koliko izvršitelja mora obavljati pojedini posao; kakva znanja,

sposobnosti i kvalifikacije moraju imati izvršitelji za uspješno obavljanje

svojih poslova (analiza poslova i izrada opisa radnih mjesta).

Koliko jedinica proizvoda/usluge zaposlenik treba naĉiniti u jedinici

vremena.

Odakle će se pribaviti ("regrutirati") novi zaposlenici (vodite raĉuna o

broju i o potrebnim znanjima, vještinama i kvalifikacijama – školskoj

spremi zaposlenika).

Kolike će biti plaće pojedinih zaposlenika (iz ĉega se izraĉunavaju

ukupni troškovi plaćanja zaposlenika).

ODREĐIVANJE REŢIMA RADA I POTREBNOG BROJA ZAPOSLENIH

Reţim rada:

radno vrijeme poduzeća/objekta: dnevno, tjedno, godišnje

reţim smjenskog rada

radno vrijeme zaposlenika: dnevno, tjedno, godišnje.

OdreĊivanje potrebnog broja zaposlenih:

normirani poslovi (poslovi koji se mogu normirati)

o normativi rada, vrste normi norma vrijeme, pripremno

završno vrijeme

o plan poslovanja/proizvodnje i usluga potreban fond radnog

vremena

o raspoloţivi fond radnog vremena.

poslovi koji se ne mogu normirati naĉin procjene potrebnog broja

zaposlenih.

PLAĆE I TROŠKOVI PLAĆA

Elementi strukture plaća:

osnovna plaća (vrijednost radnih mjesta, procjena sloţenosti)

stimulativno plaćanje (vezivanje plaće za uĉinak: elementi za koje se

moţe vezivati; odnos uĉinka i stimulativnog dijela plaće; naĉini obraĉuna)

dodaci

naknade

beneficije.

Obraĉun plaća.

povezivanje svih elemenata plaće u iznos bruto plaće

od bruto plaće do iznosa za isplatu zaposleniku.

Troškovi plaća: kljuĉni elementi i problemi u projekciji troškova zaposlenih

(troškova rada), kao jednog od najznaĉajnijih elemenata troškova, ukljuĉuju

poznavanje i izraĉun:

ĉiste plaće (novĉana nagrada koju prima zaposleni)

bruto plaće (porezi, prirezi, doprinosi iz plaća)

doprinosa na plaće

plaće poduzetnika (pitanje njegovog neposrednog angaţmana u radu firme

i plaće za taj angaţman).

PRILOZI - PITANJA I OBRASCI ZA PRAKTIĈNI RAD

1. Temeljni poslovi, mjesto njihova obavljanja i naĉin pokrivanja

Napravite listu temeljnih poslova koji će se obavljati u vašem poduzeću

odnosno u vezi s poslovanjem poduzeća (eventualno ih grupirajte po

temeljnim poslovnim funkcijama);

koje će se od tih poslova obavljati u samom poduzeću, a koje ćete

povjeriti vanjskim suradnicima;

gdje će se (fiziĉki) obavljati poslovi koje će se obavljati u samom

poduzeću.

2. Spisak radnih mjesta i potrebnih karakteristika zaposlenika

- Napravite spisak radnih mjesta prema sljedećoj tablici:

R.

br.

Naziv radnog mjesta Potrebna struĉna sprema Posebni zahtjevi

Stupanj Struka

- koja su radna mjesta kljuĉna za uspješno funkcioniranje vašeg projekta;

- kratko opišite poslove svakog pojedinog radnog mjesta.

3. Upravljanje firmom (poduzetnik: profesionalni rukovodioci):

Tko će rukovoditi poslovanjem firme (vlasnik/vlasnici ili profesionalni

menedţeri);

ako će se angaţirati profesionalni menedţeri, kakav će biti odnos

zaduţenja i ovlasti izmeĊu njih i vlasnika/poduzetnika;

koliko će rukovodnih mjesta i rukovodnih razina postojati;

kakva će biti podjela nadleţnosti i odgovornosti izmeĊu pojedinih

rukovodnih mjesta;

koja će izvršna radna mjesta biti podreĊena pojedinom rukovodiocu.

4. Organizacijska shema

Definirajte koje će se organizacijske jedinice formirati unutar vaše firme,

te rasporedite prethodno definirana radna mjesta u organizacijske jedinice;

na temelju gornjih podataka, nacrtajte poĉetnu organizacijsku shemu

poduzeća.

5. Reţim radnog vremena firme i zaposlenika

Kakvo će biti radno vrijeme vaše firme:

a) dnevno (od kada do kada će raditi)

b) tjedno (koji dani u sedmici se neće raditi; da li će u nekim danima

radno vrijeme biti drugaĉije od ostalih dana; da li će se i kako raditi

nedjeljom ili u dane praznika)

c) godišnje (da li se planira drugaĉije radno vrijeme u pojedinim

periodima godine; da li se predviĊa vrijeme kolektivnog godišnjeg

odmora ili druge prilike kada će firma biti zatvorena)

da li će pojedini dijelovi firme (ili objekti) imati specifiĉno radno vrijeme;

da li će vrijeme rada sa strankama biti jednako vremenu rada firme ili

drugaĉije;

kakav će biti raspored smjena (ukoliko se rad u nekim dijelovima

poduzeća organizira u smjenama)

kakav će biti raspored radnog vremena pojedinih radnih

mjesta/zaposlenika (dnevni, tjedni, godišnji)

da li će svi zaposlenici imati isti reţim radnog vremena ili će neki raditi

po drugaĉijem rasporedu. Koji?

6. Normativi rada za pojedine (karakteristiĉne) proizvode i usluge

Moţete li definirati normative utrošaka rada (radnog vremena) za

pojedine karakteristiĉne proizvode i usluge (u pravilu iste one proizvode i

usluge za koje ste definirali normative materijalnih inputa):

Proizvod/usluga Jed. mjere Vrsta rada Jed. mjere Normativ (koliĉina)

Proizvod 1 Rad 1

Rad 2

Rad 3

Proizvod 2 Rad 2

Rad 4

Rad 5

Usluga 3

7. Potreban broj zaposlenika po pojedinim radnim mjestima

Procijenite potreban broj zaposlenih po pojedinim radnim mjestima (za

poslove za koje je moguće odrediti normative, procjenu napraviti na

temelju plana proizvodnje/prometa, proraĉuna potrebnog fonda radnog

vremena i raspoloţivog fonda radnog vremena; za poslove gdje se ne

mogu definirati normativi, procijenite potreban broj zaposlenik u

globalu):

R.

br.

Naziv radnog mjesta Potreban broj

zaposlenika u 1 smjeni

broj

smjena

ukupno potrebno

zaposlenika

ocijenite postoji li u vašem okruţenju potencijalni zaposlenici s

kvalifikacijama i kvalitetama kakve su vama potrebne;

kako planirate doći do potrebnih zaposlenika (javnim natjeĉajem, preko

Zavoda za zapošljavanje ili specijaliziranih agencija za zapošljavanje,

kontaktom s obrazovnim institucijama, preko privatnih kontakata i

poznanstava …);

da li će biti potrebna odreĊena obuka zaposlenika kako bi mogli raditi na

poslovima koje ste im namijenili;

na koji ćete regulirati formalni status pojedinih zaposlenika (radni odnos

na neodreĊeno vrijeme, radni odnos na odreĊeno vrijeme, ugovor o radu

…).

8. Plan plaća po pojedinim radnim mjestima

Definirajte osnovne parametre za izraĉun prosjeĉnih visina plaća i drugih

primanja zaposlenih po radnim mjestima (iznose definirajte kao ĉiste

iznose koje će primiti zaposleni, mjeseĉno, u kunama):

R.

br.

Naziv radnog

mjesta

osnovna

plaća

stimulativni

dio

dodaci naknade beneficije UKUPNO

9. Proraĉun troškova zaposlenih

Na temelju potrebnog broja zaposlenih i projekcije ĉistih primanja po

zaposlenom, napravite proraĉun troškova zaposlenih:

R.

br.

Naziv radnog

mjesta

ĉista

mjeseĉna

primanja po

zaposlenom

bruto po

zaposlenom

mjeseĉno**

broj

bruto iznos

troškova

zaposlenih

(mjeseĉno)

UKUPNO

troškovi

zaposlenih

godišnje

zaposlenih

UKUPNO

** Empirijski i aproksimativno, moţe se raĉunati primjenom koeficijenta od

1,8 do 2 na vrijednost u prethodnoj koloni ('ĉista mjeseĉna primanja po

zaposlenom').

Ova tablica daje vam podatak o ukupnim troškovima zaposlenih koje će

imati vaša firma.

Treba još obratiti paţnju da li je proračun napravljen za prvu godinu

poslovanja ili za reprezentativnu godinu kada se poslovanje već uhodalo i

stabiliziralo. Ako je proračun napravljen na bazi početne godine, treba

procijeniti za koliko će troškovi zaposlenih rasti kako se u narednim

godinama bude povećavao opseg poslovanja.

Izračun broja potrebnih djelatnika i proračun plaća

Proračun broja potrebnih radnika

• Poslovi koji se mogu normirati:

– Potrebni fond radnog vremena: ukupan godišnji broj radnih sati

(svih radnika) potreban za izradu planiranog outputa (obujma

proizvodnje)

– Raspoloţivi fond radnog vremena: ukupan godišnji broj radnih sati

(po 1 radniku) koji stoji na raspolaganju nakon odbitka svih

gubitaka (godišnji odmori, bolovanja, opravdani/neopravdani

gubitci...)

Ukupan broj potrebnih radnika = Potreban fond radnog vremena

Raspoloţivi fond radnog vremena

Primjer:

Poduzeće planira godišnji output od 100 000 komada proizvoda Y, a po

tehnološkim kriterijima (normativ) za 1 komada proizvoda Y potroši se 15 min

rada.

Potrebni fond radnog vremena (godišnje) = normativ x planirana

proizvodnja

= (15 min/60) Norma Sati/kom x 100 000 komada proizvoda Y

= 0,25 NS/kom x 100 000 kom.

= 25 000 NS.

Raspoloţivi fond radnog vremena dobiva se umanjenjem ukupno

raspoloţivog

godišnjeg radnog vremena po radniku:

(365 dana – 52 vikenda x 1 dan /ako se ne radi nedjeljom/ ili 2 dana

/ako se ne radi subotom i nedjeljom/ - ukupan broj drţavnih

praznika) x 8 h

- Prosjeĉan broj dana na godišnjem odmoru x 8 h

- Prosjeĉan broj dana na bolovanju x 8 h

- Prosjeĉan broj dan slobodnih dana x 8 h

- Prosjeĉan broj ostalih opravdanih izostanaka x 8 h

- Prosjeĉan broj ostalih neopravdanih izostanaka x 8 h

- Godišnji gubici radnog vremena zbog organizacijskih razloga u h

Mogući fond radnog vremena 365 dana - 104 = 261 * 8

sati =

2088 sati

Praznici i neradni dani 10dana * 8 sati = 80

Godišnji odmori 22 * 7 = 154

Slobodni dani 6 * 8 = 48

Bolovanja 12 * 8 = 96

Kakvo je radno vrijeme pogona/prodavaonice (dnevno – koje sate;

tjedno – koje dane; godišnje – kako će se koristiti godišnji odmori,

slobodni dani, itd.)?

Ako je radno vrijeme/vrijeme koje treba stajati na raspolaganju kupcima-

korisnicima/ dulje od potrebnog fonda radnog vremena (PFRV), povećati

PFRV!

Za radna mjesta na kojima rad nije moguće normirati, koristi se procjena

i/ili postotak ukupnog broja proizvodnih radnika.

Obračun plaće

Troškovi osoblja:

Troškovi plaće (osnovna plaća – po sloţenosti poslova koje

obavlja & stimulativni dio plaće – po rezultatima rada/ako se

isplaćuje)

Troškovi naknade plaće (isplata plaće kada se ne radi – naknada

plaće za vrijeme bolovanja, godišnjeg odmora, itd.

Troškovi poreza i doprinosa na plaće

Redovito se obraĉunava (barem) 1x mjeseĉno.

Troškove osoblja, uz sve komponente plaće koje se isplaćuju radnicima,

ĉine doprinosi iz i na plaće, te porez i prirez na dohodak.

Osnovica za plaćanje doprinosa iz i na plaću je iznos bruto plaće

umanjen za olakšice u plaćanju doprinosa.

Zakonom o doprinosima za obvezna osiguranja propisano je da najniţu i

najvišu osnovicu za plaćanje doprinosa utvrĊuje ministar financija.

Vrsta doprinosa Iz plaće Na plaću

Doprinos iz plaće za mirovinsko osiguranje 20 % -

Ostali opravdani izostanci 2 * 8 = 16

Ukupno opravdani izostanci 394

Neopravdani izostanci 3 * 8 = 24

Neproizvodno radno vrijeme 80

Korisno radno vrijeme (efektivnih sati) 1590 (ES)

Prebaĉaj norme 12% 190,8

Raspoloţivo radno vrijeme (u norma-satima) 1780,8 NS

(samo I. stup)

Doprinos iz plaće za mirovinsko osiguranje

(I. + II. stup)

15 % + 5

%

Doprinos na plaću za zdravstveno osiguranje - 15 %

Doprinos na plaću za sluĉaj ozljede na radu i

profesionalne bolesti

- 0,50 %

Doprinos na plaću za zapošljavanje - 1,70 %

Ukupno 20 % 17,20 %

Porez na dohodak (PD) obraĉunava se na osnovicu koju ĉini plaća

umanjena za osobni odbitak, (mjeseĉno za poreznog obveznika; e za

nezaposlenog muţa/ţenu; prvo dijete; e drugo dijete, itd.), a po poreznoj

prijavi obveznika i druge porezne olakšice.

Stope PD-a: 15% u zavisnosti od visine prihoda .

Prirez na porez na dohodak obraĉunava se na iznos obraĉunatog

(razrezanog) poreza na dohodak, a stopa ovisi o mjestu boravka

ZAŠTITA NA RADU I mjere zaštite okoliša

Zaštitne mjere. U ovom dijelu tehniĉko-tehnološkog opisa potrebno je, s

izrazitom objektivnošću, obratiti paţnju na mjere zaštite na radu i mjere zaštite

okoliša. Stoga bi ovaj dio morao sadrţavati popis i opis mjera udovoljavanja

svim zahtjevima zaštite zaposlenika pri radu, te popis i opis mjera udovoljavanja

zaštiti ĉovjekove okoline.

Obavljanje odreĊenih poslova (profesija) odvija se u uvjetima koji nisu sigurni

za zdravlje ljudi. Naţalost, tehnološki progres donosi sa sobom i niz sigurnosno-

ekoloških problema. U tom smislu potrebno je provoditi zaštitu na radu i zaštitu

okoliša primjenom zaštitih mjera i sredstava.

Ovaj dio projekta trebao bi sadrţavati popis i opis mjera udovoljavanja svim

zahtjevima zaštite zaposlenika pri radu (odjela, rukavice, maske i sl.) i zaštiti

ĉovjekove okoline (zaštita od mehaničkog kemijskog, radioaktivnog, biološkog,

termičkog, zvučnog zagaĎivanja zraka, vode i tla, estetsko devastiranje okoliša

ili urbanih naselja), što ovisi, naravno, o izabranoj makro i mikrolokaciji,

karakteristikama tehnološkog procesa, opremi, sirovinama i energiji.

. RAZDOBLJE IZVEDBE POSLOVNOG POTHVATA

Razdoblje izvedbe (ili aktivizacijsko razdoblje) predstavlja vrijeme od poĉetka

aktivnosti na realizaciji neke poduzetniĉke ideje do poĉetka redovitog

poslovanja. Zbog meĊusobne razliĉitosti i sloţenosti, biznis-planovi zahtijevaju i

razliĉito vrijeme aktivacije (za neki plan je potrebno samo nekoliko dana, a neki

se planovi izvode godinama). Stoga, u ovome dijelu projekta valja predoĉiti

cjelokupan popis, opis i trajanje aktivnosti koje se namjeravaju poduzeti

Razdoblje izvedbe poslovnog pothvata je vrijeme od poĉetka rada na realizaciji

neke poduzetniĉke ideje do poĉetka redovite proizvodnje, trgovanja ili pruţanja

usluge. Ovo razdoblje ukljuĉuje i sve pripremne radnje od konzultantskih

usluga, preko projektantskih, financijskih i sliĉnih.

Razdoblje ţivotnog vijeka poslovnog pothvata je vrijeme od poĉetka njegove

realizacije do trenutka predviĊenog pada potraţnje ili prestanka potrebe za

proizvodom.

Na duţinu trajanja razdoblja izvedbe (aktivizacije) pothvata utjeĉu sljedeći

ĉimbenici:

djelatnost kojoj pothvat pripada,

kvaliteta poduzetih pripremnih radnji,

izabrana lokacija, tehnologija i kapacitet,

pouzdanost izvora potrebnog kapitala,

promjene trţišnih uvjeta ili ekonomske politike zemlje, i sl.

Pritom treba imati na umu sljedeće:

Za svaku aktivnost potrebno je odreĊeno vrijeme da bi se u stvarnosti

provela.

Neke aktivnosti su preduvjet za pokretanje drugih aktivnosti.

Svaka aktivnost traţi odreĊeno vrijeme za provoĊenje, a isto tako i

ulaganje odreĊenih sredstava, zbog ĉega treba proraĉunati koliko je

vremena potrebno od "otvaranja zgrade" do "uhodavanja"

proizvodnje i koliko je financijskih sredstava potrebno osigurati u

tom razdoblju. U poslovnom bi planu trebalo popisati sve potrebne aktivnosti, kao i vrijeme, te

sredstva potrebna da bi se one u potpunosti provele. To se moţe postići uz

pomoć sljedeće tablice:

Aktivnost Poĉetak Kraj Trajanje

u danima

Potrebna

sredstva

Utvrditi vlastite izvore sredstava 1.1.07. 10.2.07. 41 120 000 kn

Napraviti terminski plan razdoblja izvedbe 10.1.07. 10.2.07. 30 131 000 kn

Utvrditi vanjske izvore sredstava

Obaviti pravno-administrativne poslove

...

...

...

...

...

Zapoĉeti proizvodnju ili uslugu

Menadţment

Za menadţment moţemo reći da je proces kojim se koristi rukovodstvo

tvrtke da bi koordiniralo aktivnosti drugih (angaţiranih na projektu) radi

postizanja što boljih rezultata. Takvim poimanjem menadţmenta razumijevamo

aktivnosti: planiranja, organiziranja, voĊenja i kontrole. Te su aktivnosti

osnovne funkcije menadţmenta. S druge strane, pod menadţmentom u širem

smislu moţe se promatrati i sama struktura organizacije i rukovoĊenja radom

firme

Kada govorimo o samom poduzetniĉkom pothvatu, on bi morao pretpostavljati i

sasvim odreĊeni organizacijsko-pravni i organizacijsko-djelatni oblik. Stoga, u

svakom biznis-planu treba prikazati potrebne informacije glede zamišljenog (ili

postojećeg) pravno-vlasniĉkog oblika poduzetniĉkog pothvata (javno trgovaĉko

društvo, društvo s ograniĉenom odgovornošću, komanditno društvo, dioniĉko

društvo, tajno društvo i dr.), kao i temeljne organizacijske i upravljaĉke

strukture.

Sadrţaj poglavlja o menadţmentu u poslovnom planu

Pravno–organizacijski oblik pothvata

Partneri i/ili glavni dioniĉari (udjelniĉari)

Ovlasti – prava vlasnika

Menadţerski tim (zadaće, ovlasti)

Zadaće i odgovornosti drugih djelatnika

Kod osnivanja nove tvrtke, odnosno pri odluĉivanju o pravno-organizacijskom

obliku poduzetniĉkog pothvata, potrebno je konzultirati se sa struĉnjakom iz

podruĉja trgovaĉkog prava, jer svaki oblik pravnog organiziranja tvrtke ima

svoje dobre i loše strane.

FINANCIJSKA ANALIZA I OCJENA UĈINKOVITOSTI POSLOVNOG

POTHVATA

8.1. FINANCIJSKA ANALIZA

Financijska analiza ima za cilj da svim zainteresiranim ponudi dostatnu

koliĉinu i kvalitetu informacija za potpuni uvid u sve financijske aspekte

poduzetniĉkog pothvata, i to za ukupno vremensko razdoblje planiranog

razdoblja eksploatacije projekta.

Najznaĉajniji segmenti financijske analize projekta su:

1) Projekcija ulaganja i izvora financiranja ulaganja

2) UsklaĊivanje dinamike ulaganja i izvora financiranja investicije

3) Projekcija otplate bankarskog zajma (i drugih zajmova)

4) Projekcija amortizacije i ostatka vrijednosti stalnih sredstava

5) Dinamiĉka projekcija prihoda od prodaje proizvoda, roba ili usluga

6) Dinamiĉka projekcija rashoda iz poslovanja

7) Dinamiĉka projekcija raĉuna dobiti/gubitka

8) Projekcija ekonomskih tijekova projekta

9) Projekcija financijskih tijekova projekta.

temelji se na fiziĉkim podacima prikupljenim i obraĊenim u prethodnim fazama

izrade poslovnog plana, te na cijenama proizvoda, materijalnih i drugih inputa,

stavki ulaganja, itd. koje omogućuju da se raznovrsni fiziĉki pokazatelji svedu

na istu, zajedniĉku mjeru - novac.

Projekcija ulaganja i izvora financiranja ulaganja

Projekcija potrebnih ulaganja trebala bi obuhvatiti dvije osnovne kategorije:

ulaganja u stalna i ulaganja u obrtna sredstva:

A. Ulaganja u STALNA SREDSTVA (dugotrajnu imovinu ili osnovna sredstva)

- Stalna sredstva obuhvaćaju svu materijalnu i nematerijalnu imovinu s

vijekom trajanja duljim od jedne godine, i mogu se svrstati u nekoliko

karakteristiĉnih skupina:

a) ZEMLJIŠTE (oranice, pašnjaci, graĊevinska parcela i kolni put),

b) DUGOGODIŠNJI NASADI (voćnjaci, vinogradi i sliĉno), OSNOVNO

STADO (ILI JATO) - reproduktivni dio stoke ili peradi (i drugih ţivotinja,

ukljuĉujući npr. i pĉele) koja se rabi za proizvodnju mesa, mlijeka, jaja i

drugih proizvoda ţivotinjskog porijekla.

c) GRAĐEVINSKI OBJEKTI (uredski prostor, proizvodna hala, staja,

skladište).

d) OPREMA (strojevi, namještaji, alati, osobna raĉunala, vozila i sliĉno).

e) OSNIVAĈKI IZDACI (svi investicijski izdaci koji nastaju tijekom

izvedbe projekta, npr. troškovi projektiranja, naobrazbe djelatnika,

graĊevinske dozvole, izrade poslovnog plana, neizravne takse i doprinosi

i sliĉno).

f) OSTALA STALNA SREDSTVA (sva koja ne pripadaju u jednu od

prethodnih šest kategorija, npr. knjige, struĉni ĉasopisi, umjetniĉka djela,

troškovi kupnje licencije i know-how).

U procesu proizvodnje, trţenja ili usluţivanja stalna se sredstva troše, pa svoju

vrijednost postupno prenose na proizvode i predmete usluţivanja koji se pomoću

njih proizvode. Taj proces postupnog trošenja materijalnih i nematerijalnih

sredstava koji nazivamo amortizacija predstavlja jednu od iznimno vaţnih,

porezno priznatih stavki poslovnih rashoda (troškova).

B. Ulaganja u TRAJNA OBRTNA SREDSTVA

Ulaganja u trajna obrtna sredstva (TOS) obuhvaćaju ulaganja u sirovine,

materijal, sitan inventar, energente, trgovaĉku robu, plaće svih zaposlenika,

zakupnine, koncesijske naknade, razne usluge i druga sredstva koja su potrebna

za poĉetak i normalno odvijanje poslovnog procesa, do prve i dostatne naplate

potraţivanja od prodanih proizvoda, usluga ili trgovaĉke robe. Nakon poĉetka

redovnog pristizanja prihoda od poslovanja obrtna sredstva se financiraju iz

tekućih prihoda, ostajući meĊutim stalno angaţirana (vezana) u procesu

poslovanja sve do eventualnog okonĉanja projekta. Potreba ulaganja (ponekad i

znaĉajnog) odreĊenog iznosa u trajna obrtna sredstva ĉesto se zaborave u

planiranju potrebnih ulaganja u poslovne projekte.

Veliĉina ulaganja u TOS ovisi o nizu ĉimbenika: vrsti djelatnosti, vremenu

potrebnom za proizvodnju proizvoda, vremenu koje je potrebno za nabavu

materijala ili trgovaĉke robe, uvjetima uz koje kupci plaćaju kupljenu robu i

usluge, uvjetima uz koje se plaćaju dobavljaĉi za robe i usluge, uvjetima uz koje

se plaćaju porezi, doprinosi i plaće djelatnika, uvjetima uz koje se plaćaju

kamate.

Izračun potrebnih ulaganja u TOS

Pojednostavljen pristup izraĉunu potrebnih ulaganja u TOS:

Podijelite ukupne godišnje troškove poslovanja iz kojih ste iskljuĉili iznos

amortizacije, a ukljuĉili porez na dobit s prosjeĉnim koeficijentom obrtaja.

Koeficijent obrtaja je podatak o tome koliko puta se poslovni ciklus ponovi od

njegovog poĉetka do kraja analitiĉkog razdoblja. Primjerice, za jednogodišnje

poslovno razdoblje sa 30 dana vezivanja zaliha godišnji koeficijent obrtaja

zaliha je 12, jer 360/30 = 12

Danima vezivanja oznaĉava se vrijeme koje je potrebno da se iz jedne faze

ciklusa prijeĊe u drugu fazu, ili prosjeĉan broj dana do naplate alikvotnog –

razmjernog prihoda od prodaje. Pojednostavnjeno, period vezivanja mogao bi se

kod novih projekata odrediti kao vrijeme od poĉetka redovnog poslovanja do

momenta kada se poĉnu ostvarivati redovni i konstantni prihodi (prilivi) od

prodaje proizvoda i usluga.

Troškovi proizvodnje – zbroj troškova sredstava za rad, materijala, ţivog rada i

troškova proizvodne reţije za odreĊenu koliĉinu proizvoda ili usluga.

PROJEKCIJA ULAGANJA

Projekcija izvora za financiranje

Drugu stranu ulaganja moraju predstavljati izvori iz kojih će se namaknuti

potrebna sredstva.

Pre bilo kakvog odpoĉinjanja poslovnih aktivnosti, potrebno je oceniti, što je

moguće realnije, iznos kapitala koji je potreban za startovanje biznisa i za

njegovo odrţavanje u prvim mesecima funkcionisanja. Ovaj kapital se zove

inicijalni kapital tj. inicijalna investicija. Ĉesta greška novih preduzetnika je u

tome što nisu dovoljno struĉni ili nemaju dovoljno iskustva u sagledavanju

celinu investicije, zapostavljajući neke, na prvi pogled, nevidljive troškove koji

svojim iznosom mogu da dovedu u pitanje ukupno poslovanje. Pored onih

direktnih troškova investiranja koji se odnose na potrebna ulaganja u osnovni

kapital (oprema, poslovni prostor) i obrtni kapital, preduzetnik takoĊe treba da

Tablica 2: Projekcija izvora za financiranje planiranih ulaganja

STAVKA

Iznos

ulaganja Struktura u %

Vlastiti izvori - UKUPNO

Vlastito zemljište

Vlastiti građevinski objekti (poslovni prostori)

Vlastita proizvodna oprema

Vlastita ostala oprema

Vlastita ulaganja u obliku prava

Novac (gotovina)

Ostali vlastiti izvori

Vanjski izvori - UKUPNO

Krediti

Pozajmice

Obveze prema dobavljačima

Ostali vanjski izvori

UKUPNO IZVORI

iskaţe i svoje liĉne potrebe u periodu uhodavanja biznisa, u kome su odlivi

sredstava po pravilu znaĉajno veći od priliva.

U fazi definisanja biznis ideje od preduzetnika se traţi da utvrdi iznos

potrebnog kapitala za startovanje biznisa kao i iznos eventualnog finansijskog

gepa koji mora da se pokrije iz drugih izvora.

Za pokriće investicija, preduzetnik na raspolaganju moţe da ima razliĉite izvore

sredstava. Koji izvor će preduzetnik izabrati zavisi u najvećoj meri od 1) naĉina

na koji će taj novac biti upotrebljen u biznisu i 2) od stepena vlasništva koji

preduzetnik ţeli da zadrţi u biznisu.

To mogu biti vlastita sredstva poduzetnika (u novcu, naravi, vlastitom radu ili

pravima) ili tuĊa sredstva (krediti, pozajmice, dobavljaĉi, avansi kupaca, itd.). U

svakom sluĉaju, izvori sredstava trebali bi svojom ukupnom visinom toĉno

odgovarati planiranom iznosu (ukupnih) potrebnih ulaganja.

PROJEKCIJA IZVORA

Kod većih projekata, ĉije je aktivizacijsko razdoblje duţe, dinamika ulaganja

mora biti usklaĊena s dinamikom osiguranja izvora potrebnih sredstava.

Nedostatak sredstava u momentu kada treba realizirati pojedinu fazu projekta

mogao bi zakoĉiti ili upropastiti cijeli projekt još prije nego je on uopće

realiziran. S druge strane, angaţiranje financijskih izvora prije nego su oni

stvarno potrebni moţe znaĉiti znaĉajno povećanje troškova. Stoga je kod takvih

projekata dobro napraviti dinamiĉku projekciju koja će usporediti vremensku

dinamiku ulaganja i angaţiranja izvora sredstava. Ukoliko se u takvoj usporedbi

otkriju znaĉajne neusklaĊenosti u odreĊenim periodima, treba potraţiti naĉin da

se one otklone.

Otplata zajma

U sluĉaju da se kao izvori sredstava koriste bankarski ili drugi zajmovi (krediti),

poslovni rezultat projekta bit će znaĉajno opterećen plaćanjem kamata i otplatom

glavnice kredita. Stoga je u biznis planu potrebno izraditi tablicu Projekcije i

otplate (amortizacije) zajma za sve promatrane godine eksploatacije projekta.

Korištenjem zajma stvaraju se (mjeseĉne, tromjeseĉne ili godišnje) anuitetne

obveze projekta po pojedinim godinama njegova eksploatacijskog vijeka.

Problem

Koju kamatnu stopu koristiti pri izradi projekcije otplate zajma uz ispodgodišnje

(mjesečno, kvartalno, polugodišnje) plaćanje anuiteta u situaciji kada banka

kotira nominalnu stopu na godišnjoj razini?

Mogućnosti:

A) Relativnu kamatnu

pr = p/m

p – nominalna kamatna stopa zadana za osnovni vremenski period (godinu

dana)

pr – relativna kamatna stopa

m – broj koji kazuje koliko se puta kamate obraĉunavaju u toku osnovnog

vremenskog

intervala.

B) Komformnu kamatnu stopu

Komformna kamata je takva kamatna stopa kod koje je vrijednost kamata

plaćenoj na ispodgodišnjoj razini jednaka visini kamata koja bi bila plaćena na

godišnjoj razini (primjenom nominalne kamatne stope):

1

1001100

/1 m

k

pp

U sluĉaju kada je m > 1 relativni kamatnjak je veći od komformnog i samim

time daje veće kamate. U principu, primjena komformne kamate bi bila

korektnija i većina banaka je primjenjuje kod obraĉuna anuiteta u periodima

kraćim od godine dana.

Anuitet (vraćanja) kredita se sastoji od :

- otplatne kvote (dio kojim se otplaćuje nominalni iznos zajma)

- kamata (za odreĊeni vremenski period).

Najĉešći sluĉajevi koji se javljaju kod otplate zajma:

1. Otplata zajma jednakim anuitetima

Anuitet za svaki period je jednak, sve do otplate zajma.

C – visina zajma

A – anuitet

1001

pr

p - kamatna stopa

Kamate se obraĉunavaju na neotplaćeni dio glavnice:

100

*1 pCI k

k

Ik – kamate na kraju k-tog razdoblja

Ck – ostatak duga na kraju razdoblja

i zatim se na temelju njih raĉuna otplatna kvota Rk, kao razlika izmeĊu anuiteta

i kamata:

kk IaR

Rk – otplatna kvota na kraju razdoblja.

2.Otplata zajma s konstantnom otplatnom kvotom

U svakom periodu vraća se jednaki dio glavnice (otplatna kvota), a kamate se

obraĉunavaju na neotplaćeni dio zajma, te su iz perioda u period sve manje.

n

CRRk

100

*1 pCI k

k

Anuitet otplate tada više nije konstantan već opadajući: RIa kk

1

1**

n

n

r

rrCA

Interkalarna kamata – naknada koju korisnik zajma plaća za korištenje

sredstava (cijelog iznosa ili dijela zajma) od trenutka doznake sredstava do

trenutka stavljanja zajma u otplatu

Amortizacija

Amortizacija predstavlja umanjene vrijednosti stalne imovine koja s vremenom

ili korištenjem postaje fiziĉki ili ekonomski potrošena. U Hrvatskoj obveznici

Tablica 4. Projekcija otplate zajma (kvartalno)

GODINA PERIOD OTPLATNA KAMATA UKUPNI OSTATAK

OTPLATE KVOTA ANUITET DUGA

(Rt) (Ik) (a) (Ck)

TRENUTAK ODOBRAVANJA KREDITA

I.

Godina II.

počeka III.

IV.

Ukupno

I.

Prva godina II.

otplate III.

IV.

Ukupno

I.

Druga godina II.

otplate III.

IV.

Ukupno

I.

Treća godina II.

otplate III.

IV.

Ukupno

I.

Četvrta godina II.

otplate III.

IV.

Ukupno

SVEUKUPNO

poreza na dohodak i poreza na dobit amortiziraju dugotrajnu materijalnu i

nematerijalnu imovinu ĉija je pojedinaĉna vrijednost veća od 1000 kuna i vijek

uporabe dulji od godinu dana.

U ekonomskom smislu amortizacija ima višestruku ulogu:

izraziti utrošenu vrijednost stalne imovine,

kao trošak sluţi za utvrĊivanje udjela vrijednosti stalne imovine u cijeni

proizvoda u ĉijoj izradi sudjeluje,

povratiti utrošenu vrijednost stalne imovine (kroz realizaciju proizvoda u

ĉijoj cijeni je izraţena kao trošak),

kao naplaćena vrijednost troškova sluţiti za formiranje novĉanih

sredstava iz kojih će se ponovo nabaviti nova imovina nakon što

postojeća bude utrošena.

Obraĉun amortizacije obavlja se primjenom odgovarajućih stopa na osnovicu (tj.

nabavnu vrijednost sredstva).Sustavi obraĉuna amortizacije:

1. VREMENSKI SUSTAV OBRAĈUNA AMORTIZACIJE - suština

vremenskog sustava temelji se na vremenu trajanja stalne imovine,

tako da se nabavna vrijednost imovine podijeli s planiranim

godinama trajanja i utvrdi godišnji iznos amortizacije.

A) Linearna vremenska amortizacija

Godišnja stopa amortizacije = 100/t, pri ĉemu t predstavlja vijek trajanja

sredstva.

Primjenom utvrĊene stope amortizacije na nabavnu vrijednost stalne imovine

dobije se godišnji iznos amortizacije. Za svaku godinu u vijeku trajanja sredstva

obraĉunava se jednak iznos amortizacije. Iz navedenog slijedi da je:

Godišnji iznos amortizacije = Nabavna vrijednost x stopa amortizacije

B) Progresivna vremenska amortizacija – u poĉetku se

obraĉunavaju manji iznosi amortizacije, a kasnije sve veći.

C) Degresivna vremenska amortizacija – u poĉetku vijeka

trajanja sredstava obraĉunavaju se najveći iznosi amortizacije, a kasnije sve

manji i manji.

2. FUNKCIONALNI SUSTAV OBRAĈUNA AMORTIZACIJE -

sredstva se otpisuju proporcionalno koliĉini ostvarenih proizvoda i

usluga. Osnovu za izraĉun visine amortizacije po jedinici

proizvoda/usluga ĉini planirana ukupna koliĉina proizvoda/usluga u

vijeku trajanja sredstva.

3. KOMBINIRANI SUSTAV OBRAĈUNA AMORTIZACIJE –

kada se primjenjuju elementi i vremenske i funkcionalne

amortizacije.

112

(Dinamiĉka) Projekcija prihoda

U projekciji oĉekivanih prihoda trebalo bi poći od projekcije prihoda koja je

napravljena u dijelu trţišnih projekcija. Ovdje bi trebalo ukljuĉiti sve prihode koje

se oĉekuje ostvariti prodajom proizvoda i usluga na trţištu. TakoĊer, treba

razmisliti i ukljuĉiti u projekciju i eventualno ostale oĉekivane izvore prihoda, u

prvom redu prihode od financijskog poslovanja, te druge prihode.

Za prvu godinu bilo bi dobro napraviti projekciju na mjeseĉnom nivou, naroĉito

ako je vaša djelatnosti izrazito sezonskog karaktera. Za drugu i treću godinu moţe

se takoĊer napraviti dinamiĉka procjena prihoda na nivou kvartala, dok je za ostale

(dalje) godine dovoljno raditi projekciju na godišnjem nivou.

Za oĉekivati je da u prvim godinama neće odmah biti dostignut maksimalni obim

poslovanja, te će i prihodi postepeno rasti dok ne dostignu planirani puni obim. To

je obiĉno dogaĊa tek u trećoj ili ĉetvrtoj godini funkcioniranja projekta i ona se

moţe uzimati kao 'reprezentativna godina'. Pri planiranju rasta prihoda treba

paziti da oni ne izaĊu izvan okvira realnih kapaciteta i trţišnih mogućnosti.

113

Dinamiĉka) Projekcija rashoda

U projekciji rashoda (troškova) treba, pored direktnih troškova, troškova

amortizacije i troškova zaposlenih, ĉija je visina procijenjena u ranijim fazama,

ukljuĉiti i ostale troškove. To mogu biti razliĉiti troškovi koji najĉešće imaju

karakter općih i fiksnih troškova. Ovi se troškovi uvijek javljaju i to u vrstama i

iznosima koji prelaze prvobitno oĉekivane. Treba istaknuti da kod otplate kredita,

samo troškovi kamata ulaze u poslovne rashode, dok se otplata glavnice moţe vršiti

tek iz ostvarene dobiti.

Naroĉitu paţnju treba obratiti planiranju rashoda zaposlenih. Pritom treba voditi

raĉuna da su isplate zaposlenima opterećene znaĉajnim davanjima (porezi i

doprinosi, te drugi troškovi vezani uz angaţman zaposlenih), te planirane iznose za

koje se smatra da bi bili fer naknade za rad zaposlenih treba dodatno uvećati.

Projekciju troškova trebalo bi takoĊer napraviti na dinamiĉki naĉin, i to za iste

periode kao i projekciju prihoda. Pritom je vaţno voditi raĉuna da se direktni

troškovi kreću proporcionalno s planiranim porastom obima poslovanja, tj.

porastom prihoda od prodaje, dok se fiksni troškovi praktiĉki već od poĉetka

pojavljuju u punom i stalnom iznosu.

114

(Dinamiĉka) Projekcija raĉuna dobiti/gubitka

Kada je napravljena projekcija prihoda i projekcija rashoda, treba ih dovesti u vezu

kako bi se ustanovio poslovni rezultat, tj. da li projekt u odreĊenom periodu

ostvaruje dobit ili gubitak. U ovoj projekciji mogu se zasebno navesti odreĊene

najznaĉajnije kategorije prihoda i rashoda, ili se oni navode sumarno. I ova se

projekcija moţe dinamiĉki rašĉlaniti po istim kraćim vremenskim periodima kao i

prethodne projekcije prihoda i rashoda. Ukoliko su prihodi veći od rashoda u

odreĊenom periodu, ostvarivat će se bruto dobit. Od nje treba oduzeti porez na

dobit (prema vaţećoj stopi), a ono što preostaje predstavlja ĉistu dobit.

Od ĉiste dobiti dioniĉka društva obavezna su izdvojiti dio za rezerve– obiĉno u

visini od 5%, dok ostali poduzetnici mogu slobodno odluĉiti o izdvajanju

odreĊenog iznosa za neobvezne rezerve.

Preostali iznos predstavlja dobit kojom moţe raspolagati poduzetnik – iz nje se

moţe vraćati glavnica uzetog kredita, ona se moţe zadrţati kako bi posluţila za

proširenje obujma poslovanja, ili je pak vlasnik moţe povući i koristiti za svoje

potrebe.

115

Projekcija ekonomskih tokova projekta

Projekcija ekonomskih tokova izraĊuje se na naĉin da se kao primici promatraju

pored ostvarenih prihoda još i ostatak vrijednosti stalnih i obrtnih sredstava (na

kraju promatranog vijeka trajanja projekta). Na strani izdataka uzimaju se poĉetna

ulaganja u stalna i obrtna sredstva, te tekući troškovi - osim amortizacije i kamata

za kredite, ali uvećani za porez na dobit.

Projekcija ekonomskih tokova pokazuje koje se realne ekonomske veliĉine

promeću kroz projekt. Ĉisti primici ekonomskog toka pokazuju kolika se realna

ekonomska vrijednost stvara kroz projekt u pojedinim periodima.

Naravno, interesantno je promatrati i kumulativ ekonomskog toka koji se ostvaruje

od poĉetka ulaganja u projekt pa do odreĊenog momenta. Zbog uzimanja u

proraĉun poĉetnih ulaganja (investicija), ali ne i izvora sredstava za te investicije,

vrijednost ekonomskog toka bit će u poĉetku negativna. Moment kada kumulativ

ĉistih primitaka ekonomskog toka postaje pozitivan predstavlja toĉku povrata

uloţenih sredstava i odatle se moţe direktno oĉitati rok povrata. Tek nakon toga

projekt realno stvara novu ekonomsku vrijednost.

116

Projekcija financijskih tokova projekta

Projekcija financijskih tokova izraĊuje se na naĉin da se kao primici uzimaju svi

prilivi financijskih sredstava, tj. pored ostvarenih prihoda još i svi izvori

financiranja poĉetnih (ili kasnijih) ulaganja, te ostatak vrijednosti stalnih i obrtnih

sredstava na kraju promatranog vijeka trajanja projekta. Na strani izdataka uzimaju

se poĉetna ulaganja u stalna i obrtna sredstva, te tekući troškovi osim amortizacije i

kamata za kredite, uvećani za porez na dobit, ukupne anuitete vraćanja kredita, te

(planirane) isplate dividendi dioniĉarima.

Projekcija financijskih tokova pokazuje sposobnost projekta da odrţi financijsku

stabilnost, tj. da podmiruje sve financijske obveze i ostvaruje odreĊeni višak

financijskih sredstava. Stoga bi ĉisti primici financijskog toka trebali u svim

vremenskim periodima biti pozitivni (ili barem jednaki nuli), kako bi projekt

osigurao svoju likvidnost.

117

OCJENA UĈINKOVITOSTI PROJEKTA

Uz svaki poslovni plan

potencijalnim bi

financijerima, kreditorima,

dioniĉarima, menadţerima i

drugim zainteresiranim

subjektima trebalo predoĉiti

bar najnuţnije pokazatelje

koji izraţavaju stupanj

ekonomske djelotvornosti

elaboriranog programa.

Poslovne banke obiĉno imaju svoju metodologiju (vlastiti izbor metoda i

analitiĉkih postupaka) za ocjenu poslovnih planova. U pravilu, svaki interesent

moţe propisivati vlastitu metodologiju ocjene uĉinkovitosti. Ipak, danas se u

svijetu koristi praktiĉki standardizirani set metoda ocjene uĉinkovitosti poslovnih

projekata.

Obujam i struktura poglavlja u kojemu se prikazuje ocjena uĉinkovitosti najviše

ovisi o veliĉini i namjeni samog programa koji se obraĊuje u biznis-planu, odnosno

o obujmu banĉinih zahtjeva. Da bismo izraĉunali potrebne ocjene uĉinkovitosti

koristimo se kljuĉnim podacima iz analize financijskih podataka. Pri sastavljanju

ovog poglavlja takoĊer je potrebno zatraţiti pomoć struĉnjaka.

U stranoj i domaćoj literaturi prikazano je mnoštvo razliĉitih metoda i postupaka

ocjene investicijskih programa i projekata, te biznis-planova. Za razliĉite prigode

pri ocjeni uĉinkovitosti biznis-planova, u praksi stranih zemalja i financijskih

institucija, pa i u praksi nekih naših banaka, koristi se uţi ili širi splet sljedećih

metoda:

Uĉinkovitost poslovnih planova sa stajališta društva, moţe se ocjenjivati putem

brojnih dodatnih analiza, odnosno velikog broja pokazatelja koji iskazuju stupanj

uĉinka konkretnog pothvata na razvitak društvenog gospodarstva.

118

Rezultati prethodne financijske analize projekta temelj su za ocjenu uĉinkovitosti

projekta. Najĉešće korišteni pokazatelji, odnosno metode za procjenu uĉinkovitosti

projekta su:

• Razdoblje povrata

• Godišnja stopa prinosa

• Neto (ili ĉista) sadašnja vrijednosti projekta

• Interna stopa profitabilnosti (rentabilnosti)

• Prosjeĉna profitabilnost

• Pravilo palca

• Toĉka pokrića ili prag profitabilnosti.

Temeljne znaĉajke metoda ocjenjivanja rentabilnosti investicija (projekata):

Cilj ovih metoda je identificirati visinu dobiti koja rezultira iz investicije (ili

općenitije novog poslovnog poduhvata), te je usporediti s veliĉinom same

investicije (ulaganja). Pri tom se javljaju dva osnovna problema:

kako identificirati i kvantificirati sve prihode i rashode koje uzrokuje

odreĎena investicija (poslovni poduhvat);

kako ih svesti na usporedivu vremensku dimenziju.

Upravo s obzirom na to kako se odnose prema vremenskoj dimenziji, metode

ocjene rentabilnosti investicija mogu se podijeliti na STATIĈKE (one koje ne

uzimaju u obzir razliĉite vrijednosti prihoda i rashoda ostvarenih u razliĉitim

vremenskim periodima) i DINAMIĈKE (metode koje sve iznose svode na istu

vremensku dimenziju, a tek onda donose zakljuĉke o rentabilnosti investicije).

Tipiĉne STATIĈKE metode su: metoda roka povrata i metoda stope prinosa

(stope rentabilnosti).

DINAMIĈKE METODE uzimaju u obzir razliĉitu relativnu vrijednost dobitaka i

izdataka realiziranih u razliĉitim vremenskim periodima. Svi iznosi u pravilu se

diskontiranjem svode na vrijednost u istom momentu.

faktor diskontiranja: n)i1(

1

(II. financijske tablice)

i - stopa diskontiranja, kamatna stopa

119

n - broj vremenskih perioda (najĉešće godina)

Tipiĉne DINAMIĈKE metode su: metoda neto sadašnje vrijednosti i metoda

interne stope rentabilnosti.

Metoda roka povrata sredstava

Razdoblje ili rok povrata uloţenog kapitala oznaĉava vrijeme tijekom kojeg se iz

ĉistih primitaka projekta (najĉešće se uzimaju ĉista dobit ili ĉisti primici

ekonomskog toka) povrati ukupno uloţeni novac u realizaciju poduzetniĉkog

pothvata. Kriterij ocjene biznis-plana prema ovome pokazatelju zapravo je duljina

razdoblja povrata. Što je vrijeme povrata kraće, to je projekt prihvatljiviji i obratno.

Izraĉunava se period (broj godina) koji će biti potreban da se ostvarenim

dobitkom vrate uloţena sredstva.

Pod pretpostavkom konstantne visine dobitaka, rok povrata moţe se

izraĉunati formulom:

,

gdje t predstavlja broj godina.

Ukoliko dobici po pojedinim periodima (godinama) nisu jednaki, ide se

postepenim oduzimanjem dobitaka od ukupnog ulaganja, da bi se ustanovilo

u kojem trenutku će ukupna uloţena sredstva biti vraćena.

D

It

ukupna investicija (ulaganje)

godišnja dobit,

godišnja dobit,

120

Opće prihvaćeno pravilo glasi: Što je razdoblje povrata ulaganja kraće to je

projekt prihvatljiviji i obratno.

ZADATAK 1: Izračunajte razdoblje povrata za projekta u kojem je ukupno

ulaganje (izvršeno u cijelosti u 'nultoj' godini iznosilo 337.382 e a čist primici

ekonomskog toka iznose po godinama:

GODINA PROJEKTIRANOG RAZDOBLJA

1. GOD 2. GOD 3. GOD 4. GOD 5. GOD UKUPNO

ĈISTI

PRIMICI 154.117,72 161.374,77 175.821,29 157.531,63 216.023,96 864.869,37

Stopa prinosa (Stopa rentabilnosti)

Stopa prinosa je statiĉki pokazatelj profitne uĉinkovitosti biznis-plana, a ona je

relativni izraz oplodnje investiranog kapitala u pojedinim godinama njegova

eksploatacijskog razdoblja. Ona najĉešće izraĉunava stavljanjem u odnos ĉiste dobiti

iz odreĊene godine eksploatacije projekta i uloţenog kapitala.

Stopu prinosa (SP) izraĉunava se, dakle, mnoţenjem kvocijenta dobiti (D)

/eventualno čiste dobiti (ND)/ - iz projekcije raĉuna dobiti/gubitka - iz promatranih

godina i ukupnih ulaganja (I) sa 100:

Tablica 11. Izračun razdoblja (roka) povrata ulaganja

Ulaganja u projekt Čisti primici ekonomskog tijeka Nepokrivene

Godina Godišnje Kumulativ Godišnje Kumulativ investicije

0.

1.

2.

3.

4.

5.

121

100I

DSP

visina investicija (ulaganja)

Rezultat gornjeg izraĉuna predstavlja stopu rentabilnosti, koja se moţe usporediti

sa stopom dobiti koja se moţe ostvariti drugim projektima, ili s bankarskom

kamatnom stopom i sl.

U najjednostavnijoj varijanti pretpostavlja se da je dobit u svim godinama jednaka

(ili se izraĉunava prosjeĉna godišnja dobit), te ju se stavlja u odnos s ukupnom

visinom investicije. Prihvatljiviji je onaj projekt koji ima višu stopu prinosa.

Moţe se izraĉunavati stopu povrata samo za reprezentativnu godinu, ali i za svaku

godinu projektiranog razdoblja zasebno. U tom sluĉaju gornji obrazac se

modificira u:

100I

DSP i

i

visina investicija (ulaganja)

SPi – stopa povrata (stopa rentabilnosti) u i-toj godini

Dobivenu stopu povrata moţe se usporediti sa stopom dobiti koja se moţe ostvariti drugim

projektima, ili s bankarskom kamatnom stopom i sl.

_________________________________________________________________________

ZADATAK 2:

Izračunajte godišnje

stope prinosa na

temelju podataka o 83.297,10 91.282,64 107.671,82

91.324,81 129.627,80

godišnja (prosječna) dobit od investicije

visina investicija (ulaganja)

dobit u i-toj godini

visina investicija (ulaganja)

122

DOBIT

investiciji iz Zadatka 1.

i podataka o dobiti

danih u sljedećoj

tablici:

1. GOD 2. GOD 3. GOD 4. GOD 5. GOD

STOPA POVRATA

(SPi) - %

RJEŠENJE:

1. GOD 2. GOD 3. GOD 4. GOD 5. GOD

STOPA POVRATA

(SPi) - % 24,68 27,06 31,91 27,07 38,42

Metoda proraĉuna rentabilnosti poslovanja (poduzeća) nakon investicije

Kada se radi o investiciji (ulaganju) u poduzeću koje već postoji i posluje,

investicija u pravilu donosi i indirektne efekte, odnosno utjeĉe na poslovanja

ostalih segmenata poduzeća i time na ukupnu rentabilnost poslovanja poduzeća.

Stoga ova metoda promatra promjene koje donosi investicija (ulaganje) na ukupnu

rentabilnost poduzeća, stavljajući u odnos ukupnu dobit koju će ostvarivati

poduzeće (nakon investicije) sa (ukupnim) sredstvima koje poduzeće koristi.

R p =

p

p

S

D

sredstva poduzeda,

dobit poduzeda (nakon investicije)

sredstva poduzeda,

123

gdje R predstavlja rentabilnost poslovanja.

Da bi se ocijenilo isplativost investicije, dobiveni rezultat (stopa rentabilnosti

poslovanja poduzeća nakon investicije) treba usporediti s poĉetnim stanjem (stopa

rentabilnosti prije investicije) ili s nekom drugom usporedivom veliĉinom (npr.

stopom rentabilnosti koju ostvaruju sliĉna poduzeća).

8.2.3. Metoda neto (ĉiste) sadašnje vrijednosti

Ova metoda temelji se na diskontiranju budućih primitaka i izdataka projekta na

tzv. sadašnju vrijednost, rukovodeći se principom vremenske vrijednosti novca (1

kuna danas više vrijedi od 1 kune u budućnosti!!).

Metoda neto (čiste) sadašnje vrijednosti vrlo je pogodna dinamiĉka metoda za

ocjenu uĉinkovitosti projekta. Ĉistu sadašnju vrijednost (SV) raĉuna se na naĉin da

se čiste primitke (najĉešće ĉiste primitke ekonomskog toka, ili ĉiste primitke

financijskog toka, ili pak ĉistu dobit) svede na sadašnju vrijednost pomoću

diskontnog ĉinitelja iz drugih financijskih tablica sloţenih kamata i to pomoću

obrasca.

SV= j

jn

jn

n

i

D

i

D

i

D

i

D

)1()1(...

)1()1( 12

21

pri ĉemu:

suma diskontiranih vrijednosti dobitaka predstavlja "kapitaliziranu sadašnju

vrijednost" investicije (SV).

Ako su ĉisti primici (dobici) po godinama jednaki, kapitalizirana sadašnja

vrijednost moţe se dobiti pomoću IV financijskih tablica:

SV= DIVni

Sva investicijska ulaganja (iznos ukupnih ulaganja u stalna i trajna obrtna

sredstva) takoĊer se diskontiranjem (ukoliko su se dogaĊala kroz više godina)

svode na sadašnju vrijednost

124

I = I o + j

jn

jn

n

i

I

i

I

i

I

i

I

)1()1(...

)1()1( 02

21

Pod pretpostavkom da nema dodatnih investicijskih ulaganja nakon prve (nulte)

godine, sadašnju vrijednost investicije ĉini poĉetno ulaganje tj. I= I o

Neto sadašnja vrijednost investicije (NSV) je razlika izmeĊu 'kapitalizirane

sadašnje vrijednosti' i diskontiranih ukupnih troškova investicije (ulaganja):

NSV = SV – I

NSV – neto sadašnja vrijednost I0 – poĉetno ulaganje

Dj – ĉisti primici (dobit) u godini j i – diskontna stopa

n – promatrani vijek projekta j – godina vijeka projekta

Isplativa je ona investicija (projekt) koja ostvaruje pozitivnu neto sadašnju

vrijednost, a povoljnija (ukoliko ima više mogućnosti za investicijska ulaganja)

ona koja ostvaruje veću neto sadašnju vrijednost na isti iznos ulaganja.

Relativnu povoljnost investicije moţe se izraĉunati u obliku INDEKSA

RENTABILNOSTI (IR). Taj se pokazatelj dobiva stavljanjem u odnos neto

sadašnje vrijednosti investicije i apsolutne (sadašnje) vrijednosti investicije:

IR =I

NSV

Putem indeksa rentabilnosti mogu se usporeĊivati i projekti koji ne zahtijevaju

ulaganje istih ili sliĉnih iznosa.

ZADATAK 3: Na temelju podataka iz Zadatka 1, uz stopu diskontiranja od 8%,

izračunajte neto sadašnju vrijednost projekta. Koristite donji obrazac:

Ii

D

i

D

i

D

i

D

i

DNSV

5

5

4

4

3

3

2

2

1

1

1001

1001

1001

1001

1001

125

RJEŠENJE:

NSV = 783460573373820801

96023216

0801

63531157

0801

29821175

0801

77374161

0801

7211715454321

,),(

,.

),(

,.

),(

,.

),(

,.

),(

,.

8.2.4. Metoda interne stope profitabilnosti (rentabilnosti)

Interna stopa profitabilnosti (ISP) je diskontna (kamatna) stopa pomoću koje

sadašnju vrijednost budućih oĉekivanih ĉistih primitaka (ekonomskog ili

financijskog tijeka) projekta izjednaĉavamo s vrijednošću ukupnih investicijskih

ulaganja (kapitalizirana sadašnja vrijednost investicije izjednaĉava se s troškovima

investicije). Uz tu diskontnu stopu je ĉista sadašnja vrijednost projekta jednaka

nuli.

To se moţe prikazati izrazom:

n

n

2

21

n

n

2

21o

)i1(

D...

)i1(

D

)i1(

D

)i1(

I...

)i1(

I

)i1(

II

Uz pretpostavku investicijskih troškova samo na poĉetku i jednakih godišnjih

prinosa, gornji izraz se pojednostavljuje:

n

n

n

o IVDii

iDI

)1(

1)1( _

no IVD

IISP

Uz poznat vijek trajanja investicije (n), oĉitavanjem kvocijenta R

I u IV.

financijskim tablicama dobiva se interna stopa profitabilnosti.

Internu stopu profitabilnosti moţe se utvrditi i raĉunanjem neto sadašnje vrijednosti

uz postepeno povećavanje stope diskontiranja. Toĉnu internu stopu profitabilnosti

utvrĊuje se interpoliranjem izmeĊu dviju razina stope diskontiranja – zadnje pri

126

kojoj je neto sadašnja vrijednost bila pozitivna i prve kod koje je neto sadašnja

vrijednost negativna. Obrazac za izraĉunavanje interne stope profitabilnosti

interpoliranjem je:

11

1

nn i

n n

RISP p p

R R

gdje su:

ISP = interna stopa profitabilnosti

pn-1 = stopa koja daje najniţu pozitivnu ĉistu sadašnju vrijednost

Rn-1 = najniţa pozitivna ĉista sadašnja vrijednost

Rn = prva negativna ĉista sadašnja vrijednost

pi = interval upotrijebljenih diskontnih stopa.

ZADATAK 4: Na temelju podataka iz Zadatka 3, izračunajte internu stopu

rentabilnosti (NAPOMENA – interna stopa rentabilnosti nalazi se izmeĎu 40 i

41%).

RJEŠENJE:

Diskonta stopa

ISP

Ĉista sadašnja

vrijednost

40 284,03

41 5569,34

04,40134,556903,284

03,28440

ISP

Dobivena interna stopa rentabilnosti moţe se usporediti vaţećom kamatnom

stopom ili prosjeĉnim profitom i tako ocijeniti opravdanost investicije. Kriterij

prihvaćanja projekta jeste da je Interna stopa profitabilnosti (ISP) veća od

diskontne stope (i) koja izraţava tzv. oportunitetni trošak angaţiranog kapitala. Kod

usporedbe više projekata, uz uvjet da je kod svih ISP>i, prednost se daje onom

projektu koji ima veću ISP.

127

8.2.5. Prosjeĉna profitabilnost projekta

Prosječna profitabilnost pokazuje prosjeĉan prinos uloţenog kapitala kroz

promatrane godine eksploatacije projekta u ĉistim primitcima njegovog

ekonomskog tijeka. Prosjeĉna se profitabilnost raĉuna na naĉin da se prosjeĉna

vrijednost kumulativa ĉistih primitaka (neto dobit ili ĉisti primici ekonomskog

tijeka) iz promatranih godina eksploatacije projekta podijeli s poĉetnim

investicijskim ulaganjima i to prema obrascu:

gdje su

PP = prosjeĉna profitabilnost

Rt = ĉisti primici iz godine t

Io = poĉetno ulaganje

n = promatrane godine vijeka projekta.

Projekt je prihvatljiviji što mu je prosjeĉna profitabilnost veća. Neki ovaj

pokazatelj zovu i prosjeĉna stopa povrata budući da u postotku pokazuje koliko

se ukupno ulaganje u prosjeku godišnje vraća iz ostvarene dobiti (odnosno ĉistih

primitaka ekonomskog tijeka).

ZADATAK 5: Na temelju podataka iz Zadatka 1, izračunajte prosječnu

profitabilnost projekta

RJEŠENJE:

PP= 00,382.337:5

96,023.21663,531.15729,821.17577,374.16172,117.154 = 0,5126

PP = 51,26%

100: 01

In

R

PP

n

t

t

128

8.2.6. Pravilo palca

Pravilo palca (pravilo – 72) je brza i jednostavna metoda koja pokazuje pribliţno u

kojem je razdoblju uz zadani kamatnjak moguće udvostruĉiti glavnicu. U svrhu

ocjene biznis-planova, pravila palca, zapravo, daju odgovor na pitanje: Je li bolje

novac uloţiti u neki biznis-plan ili ga deponirati u banci uz odreĎenu kamatnu

stopu? Naime, ako se broj 72 podijeli realnom godišnjom kamatnom stopom za

oroĉene depozite koja se moţe dobiti za novac uloţen u banku (npr. 6%), dobije se

broj godina tijekom kojih će se uloţena sredstva udvostruĉiti. S druge strane, iz

raĉuna dobiti i gubitka, odnosno iz proraĉuna ekonomskih tokova moţe se utvrditi

za koje se vrijeme podvostruĉe uloţena sredstva (odnosno ostvari dvostruki povrat

uloţenih sredstava).

Projekt je prihvatljiv ukoliko je njegovo vrijeme udvostruĉenja uloţenih sredstava

znatno kraće od vremena za koje bi se ista sredstva udvostruĉila da su uloţena u

banci.

8.2.7. Toĉka pokrića ili prag profitabilnosti

Analiza točke pokrića jedna je od najjednostavnijih i najĉešće korištenih

kvantitativnih metoda koje sluţe kao pomoć prilikom donošenja odluka u

isplativosti odreĊenih poslovnih poteza. Bit ove metode je u usporedbi odnosa

koliĉine proizvodnje (ili općenito opsega poslovanja), prihoda i troškova, odnosno

u utvrĊivanju praga rentabilnosti poslovanja odreĊenog poduzeća ili pojedinog

poslovnog poduhvata. Stoga se pomoću nje moţe lako simulirati ponašanje

projekta (prvenstveno u smislu njegove profitabilnosti) u situacijama kada se

mijenja obim poslovanja, rastu troškovi, opadaju prihodi, itd. Općenito gledano,

projekti s većim uĉešćem fiksnih troškova bit će osjetljiviji na podbaĉaj obima

prodaje, odnosno prihoda.

Toĉka pokrića (ili prag profitabilnosti) je obujam poslovanja (koliĉina

proizvodnje, opseg trgovanja ili usluţivanja) pri kojemu tvrtka ostvarenim

prihodima od prodaje proizvoda, robe ili usluga pokriva ukupne (fiksne i

varijabilne) troškove poslovanja za promatrano vremensko razdoblje.

Koliĉina proizvodnje (output) podrazumijeva prvenstveno naturalno izraţeni obim

proizvodnje koje poduzeće ostvari u odreĊenom periodu (broj komada,

kilograma/tona/litara nekog proizvoda...).

129

Troškovi (T) oznaĉavaju novčano izraţeno trošenje resursa potrebnih za

proizvodnju odreĊene koliĉine proizvoda. Za potrebe ove analize, znaĉajna je

podjela troškova na one koje ostaju konstantni za razliĉite nivoe proizvodnje -

fiksne troškove (FT), te troškove koji se mijenjaju zajedno s promjenom nivoa

proizvoda - varijabilne troškove (VT). Zbog jednostavnosti će se pretpostaviti da se

iznos varijabilnih troškova mijenja proporcionalno promjeni koliĉine proizvoda.

Ukupni troškovi = Fiksni troškovi + Varijabilni troškovi

Ukupni troškovi = Fiksni troškovi + Koliĉina proizvoda(Q) x Prosjeĉni varijabilni troškovi (v)

T = FT + VT = FT + Q x v

Ukupni prihod (UP) takoĊer je vrijednost na trţištu realiziranih (prodanih)

proizvoda i usluga u odreĊenom periodu. Na najjednostavnijem nivou analize,

moţe se poći od toga da cjelokupni prihod poduzeća potjeĉe od prodaje proizvoda i

usluga, te da su cijene konstantne (tj. da ukupni prihod raste proporcionalno s

porastom obima proizvodnje).

Ukupni prihod = Koliĉina proizvodnje x Prodajna cijena (p) UP = Q x p

Treća komponenta modela je profit (dobit - D). Profit je po samoj svojoj prirodi

rezidualna veličina, jer se definira kao razlika ukupnog prihoda i ukupnih

troškova:

Dobit = Ukupni prihod - Ukupni troškovi = Koliĉina x Prodajna cijena -

Ukupni troškovi

D = UP - T = Q x p - FT - Q x v

130

Slika 1. Grafiĉki prikaz troškova za razliĉite nivoe outputa

Slika 2. Grafiĉki prikaz troškova, prihoda i profita za razliĉite koliĉine outputa

Q* oznaĉava razinu proizvodnje (outputa) pri kojoj poduzeće još uvijek nema

nikakvu dobit, ali su mu prihodi dostatni za pokrivanje svih troškova (“break

even”), pa se zbog toga najĉešće naziva točkom pokrića troškova.

Polazeći od toga da je u Q* profit jednak nuli, moţe se jednostavno izvesti formulu

za raĉunanje toĉke pokrića troškova:

Količina proizvoda (Q) u kom.

Troš

kovi

(TC,

VC,

FC)

u K

n

Fiksni troškovi

TC =VC + FC

FC

VC

Varijabilni

troškovi

131

0 = Q*p - FT - Q*v 0 = Q*(p -v) - FT Q*(p -v) = FT vp

FTQ

*

Toĉku pokrića moţe se izraĉunati (izraziti) u naturalnim i vrijednosnim

pokazateljima.

ZADATAK 6: ProizvoĎač vina nabavlja groţĎe po cijeni od 3 kn po kilogramu. U

proizvodnji vina od 1 kg groţĎa dobije 0,8 litara vina. Godišnje proizvede 20.000

litara vina, te ga pakuje u litarske boce i prodaje po cijeni od 10 kn po boci (bez

poreza). Nabavna cijena praznih boca je 1,5 kuna po boci, a ostali direktni troškovi

prerade i punjenja vina su 3 kn po litri. Fiksni troškovi vinara su 30.000 kn

godišnje. Izračunajte:

a) Koliki su prosječni varijabilni troškovi po jednoj boci (litri) vina?

b) Da li, uz postojeći obim i ostale uvjete poslovanja, vinar ostvaruje

dobitak ili gubitak. Koliki?

c) Ukoliko bi u idućoj sezoni ţelio proizvoditi kvalitetnije vino, te u tu

svrhu kupovao kvalitetnije groţĎe po cijeni od 4 kn po kilogramu (uz

nepromijenjene ostale troškove i količinu proizvodnje), kolika bi

trebala biti prodajna cijena po boci (litri) da se dostigne točka pokrića

troškova?

RJEŠENJE

a) vt = 8,25 kn

b) Uz postojeći obim i uvjete poslovanja vinar ostvaruje dobitak:

P = 5.000 kn godišnje

c) Prodajna cijena po litri (boci) trebala bi biti: p = 11 kn.

Analiza točke pokrića moţe posluţiti i kao dobra metoda za procjenu osjetljivosti

projekta, odnosno za analizu ponašanja projekta u različitim poslovnim

situacijama, odnosno pri različitim nivoima poslovanja.

Pomoću nje moţe se lako simulirati ponašanje projekta (prvenstveno u smislu

njegove profitabilnosti) u situacijama kada se mijenja obim poslovanja, rastu

132

troškovi, opadaju prihodi, itd. Općenito gledano, projekti s većim uĉešćem fiksnih

troškova bit će osjetljiviji na podbaĉaj obima prodaje, odnosno prihoda.

8.2.8. Analiza likvidnosti

Analiza likvidnosti temelji se na ranije prezentiranoj projekciji financijskih tokova

projekta upravo zbog toga što dotiĉna projekcija najobjektivnije oslikava stanje

"financijskog zdravlja" pretpostavljenog biznis-plana tijekom promatranih godina

njegove eksploatacije. Ova je analiza zanimljiva ne samo potencijalnim

financijerima, koji iz nje mogu utvrditi stupanj sposobnosti projekta glede

servisiranja obveza iz bankarskih zajmova. Analizom likvidnosti sam poduzetnik

moţe doći do saznanja o situacijama i periodima u kojima bi mogao imati

financijskih problema ili potreba za dodatnim financijskim sredstvima, ili pak

viška likvidnih sredstava. Analiza likvidnosti moţe biti interesantna i potencijalnim

poslovnim partnerima, pokazujući im sposobnost poduzetnika da na vrijeme

izvršava svoje obaveze prema njima.

Projekt je likvidan ukoliko tijekom promatranih godina njegove eksploatacije

posluje profitabilno, te istodobno i pravodobno omogućava uredno servisiranje

bankarskog zajma, podmirivanje obaveza prema dobavljaĉima, podmirivanje

obveza prema zaposlenicima, redovito uplaćivanje poreza na dobit, te servisiranje

svih drugih financijskih obveza. U analizi likvidnosti treba posebnu paţnju obratiti

na dinamiĉku usklaĊenost financijskih priliva i odliva, kako bi se na vrijeme uoĉili

kritiĉni periodi koji bi mogli ugroziti realizaciju projekta.

Posebno je financijski “zdrav” projekt koji uz podmirenje svih financijskih obveza

osigurava i pozitivne čiste financijske primitke.

ANALIZA OSJETLJIVOSTI

Svaki poduzetniĉki pothvat povezan je s većim ili manjim stupnjem rizika i

neizvjesnosti uslijed djelovanja raznih nepovoljnih ĉimbenika internog ili eksternog

133

karaktera. Prikaz i analiza potencijalnih kritiĉnih ĉimbenika, te projekcija njihovog

mogućeg negativnog djelovanja na buduće poslovanje predmet je tzv. analize

osjetljivosti. Analiza osjetljivosti treba pokazati financijsku izdrţljivost projekta u

odnosu na moguću pojavu riziĉnih faktora, kao npr.:

• Precijenjena mogućnost plasmana proizvoda, robe ili usluga

• Podcijenjeni troškovi poslovanja

• Pogoršanje uvjeta kratkoročnog ili dugoročnog kreditiranja

• NepredviĎeno sniţenje cijena proizvoda (robe ili usluga) na trţištu

• Porast cijena materijalnih ili drugih proizvodnih inputa,

• i slično…

Analiza osjetljivosti provodi se obiĉno putem penalizacije (opterećivanja) projekta

razliĉitim negativnim situacijama koje se eventualno mogu pojaviti tijekom

njegova ţivotnoga vijeka. Za svaku takvu situaciju procjenjuju se efekti na prihode

i troškove, odnosno financijski rezultat.

Analizu osjetljivosti obiĉno se završava tabelarnim prikazom djelovanja mogućih

riziĉnih faktora na prihode i rashode projekta, odnosno na raĉun dobitka i gubitka.

Kao ilustracija moţe se dati sljedeća tablica:

TABELA 12: Analiza osjetljivosti (u reprezentativnoj godini)

ELEMENT PROMJENE Intenzitet Troškovi prihodi BRUTO

DOBIT

ĈISTA

DOBIT

A) SMANJENJE

PRIHODA

A1) Podbaĉaj ostvarenja

prodaje

10%

A2) Manja prodajna cijena 10%

B)POVEĆANJE

TROŠKOVA

B1) - osnovnog materijala 10%

B2) 20%

B3) - troškova rada 10%

134

B4) 20%

B5) - ukupnih troškova 10%

B6) 20%

C1) Povećanje poreza na

dobit

10%

C2) 25%

C) KOMBINACIJAFAKTORA

(KUMULATIVO)

D1) A1+A2

D2) B1+B3

D3) B2+B4

D4) A1+A2+B5

135

PRIMJER: Analiza osjetljivosti projekta (na hipotetskom primjeru)

136

5.2.10. Dodaci

U ovome dijelu poslovnog plana se navode razliĉiti prilozi, te popratna

dokumentacija kao nadopuna pojedinim dijelovima i poglavljima. To su obiĉno:

detaljniji opisi proizvoda ili usluga

razliĉiti nacrti, tablice, skice, sheme, grafikoni i sl.

ţivotopisi i referencije osnivaĉa i vlasnika tvrtke te ĉlanova

menadţerskog tima

razliĉiti ugovori i pisma namjere (dobavljaĉi, kupci, distributeri

i sl.)

primarni i sekundarni podaci o istraţivanju trţišta

prospekti, cjenici, katalozi i sl.

struĉne ekspertize, mišljenja, recenzije i sl.

Dakle, interesentima bi, uz potrebni stupanj animacije, trebalo predoĉiti one

informacije koje su od osobitog znaĉenja za konkretni poslovni plan. Pri tome bi

trebalo paziti na to da dodaci budu sloţeni sukladno pretpostavljenom

zanimanju pojedinih primatelja biznis-plana.

PROCJENA POSLOVNOG RIZIKA

Ništa nee tako sigurno poduzetnika pratiti na "poduzetnikom putu" kao rizik.

Svaka nova poduzetnika ideja, pretoena u poslovnu aktivnost, suoava se s brojnim

opasnostima iz razliitih razloga. Razlozi mogu biti na primjer karakteristike grane

u kojoj poduzee posluje, okruţenje sa svim svojim karakteristikama, neizvjesnost

ţivotnog puta, napose ako je proizvodni program posve nov itd. Zato poduzetnik

mora pripremiti realnu procjenu rizika koji se odnose na poslovnu aktivnost. I u

poslu, kao i u ţivotu pojedinca, svakoga trenutka treba reagirati na neke nepoţeljne

pojave, a pri tome se ne moţe sa sigurnošu utvrditi postupa li se dobro ili ne.

Rezultati svih poduzetnikih aktivnosti su neizvjesni. esto se mora reagirati

promptno što poveava neizvjesnost reagiranja. Ne pomaţe ni kada se raspolaţe

vremenom i potrebnim informacijama. Nikad se sa sigurnošu ne moţe ustvrditi što

e se dogoditi. Informacijski sustavi, matematiki modeli i racionalne analize mogu

biti bespomoni u otklanjanju poslovne neizvjesnosti. Dakle, postojanje

neizvjesnosti mora se prihvatiti kao realnost. Znai li to da, zbog toga, ne treba

137

poduzimati bilo kakve akcije i poduzetnike aktivnosti? Ako se i to odlui "isto se

piše". Ni tada se ne zna kakav e biti rezultat. Jer, ne propušta li se zbog takvog

stava zgodna i korisna prilika ? Ovakav pristup nema namjeru obeshrabriti

poduzetnika u aktivnostima donošenja odluka za pokretanje poduzetnikog

poduhvata. Dapae, sve ove tvrdnje imaju za cilj da se "olakša muka". Jer

neizvjesnost i rizik nije "privilegija" samo poduzetnika, ve svakog ţivog bia, a

napose poduzetno misleeg.

Rizik je nedovoljna sigurnost (neizvjesnost) da e se A što je rizikostvariti neko

oekivanje. To je izlaganje, kako ovjeka-poduzetnika, tako i svake organizacije (pa i

poduzea) mogunostima povrede ili gubitka i sastavni je dio svake odluke, bilo

poslovne, bilo privatne. Pod pojmom rizika, u svakodnevnom govoru, naješe se

misli na neku opasnost i štetu. Meutim, pojam poslovnog rizika znatno je širi od

toga i ine ga tri temeljne komponente:

- od izloţenosti nastanku štete ili gubitka (u ovisnosti o aktivnosti

koja se poduzima),

- od šanse za nastanak gubitka ili štete (u ovisnosti o oekivanju

onoga koji donosi odluku) i

- od veliine gubitka ili štete ( u ovisnosti o buduim okolnostima).

U suvremenom poslovnom svijetu rizik nema više ulogu Damoklovog maa jer se

rizik shvaa kao "spremnost da se siguran mali dobitak ţrtvuje za mogunost

ostvarenja velikog dobitka". Dakle, po ovom shvaanju rizik se moţe tretirati ne

samo kao gubitak ili šteta ve i kao šansa za uveanje dobiti. U nas je poznata

uzreica "tko riskira-dobiva". Slinu uzreicu imaju i Amerikanci i kaţu za rizik da

znai i "uzeti šansu". Što ini suštinu ovakvoga poimanja rizika? To je šansa koja

ovisi o oekivanju donositelja poduzetnike odluke.

Rizik je, dakle, vjerojatnost neuspjeha u aktivnostima i akcijama koje se

poduzimaju temeljem odluke o njima. Ako postoji rizik svega, kako je ranije

istaknuto, to znai da postoji i rizik poduzetnikih ideja. Poduzetnika ideja i rizik

zajedno nastaju i rastu, ali tako raste i profitni potencijal u situacijama koje

omoguavaju da se ponudi posve novi i jedinstven proizvod ili usluga. Zato je

poslovna ideja znaajan dio poslovnoga procesa koji osigurava uspjeh jer bi izgledi

138

za uspjeh bez inovativne ideje bili minimalni. I poslovna inovacija i poslovna

aktivnost ravnopravno sudjeluju u riziku, a kako i same ideje o poslovnim

pothvatima postaju inovativnije, tako i rizik opada jer se trţištu nudi Ali kako te

ideje postaju sve inovativnije (kroz inovativne nešto novo. uspjehe konkurencije)

tako se i rizik poveava i to je jedan krug koji uzajamno ine i rizik i poduzetnike

ideje potiui jedno drugoga u ostvarenju šansi.

I pored navedenoga poduzetnik mora biti spreman na rizik. Ve sama injenica da je

poduzee stvoreno u (trţišnoj) neizvjesnosti podrazumijeva prisutnost rizika u

poslovanju. Jednako tako, i kada je rije o poduzetnikim inovacijama, postoji stalna

konfrontacija sa situacijom u kojoj nije posve jasno što treba initi. Zato se i

poduzetnika (inovativna) aktivnost u poduzeu sastoji od pretvaranja neizvjesnosti

u rizik, a rizika u šansu, ma koliko to nelogino zvualo. Logika ove "neloginosti" je

u pretvaranju rizika u šansu.

Dakle, po svojoj prirodi inovativne poduzetnike aktivnosti ukljuuju velik broj

neizvjesnosti i rizika. Poduzetnik nikad nije siguran u kojoj mjeri je problem blizu

granice sadašnjeg stanja znanstvenih i tehnikih spoznaja. Pitanje je neizvjesnosti

oko odreivanja stupnja poduzetnike inovativnosti, odnosno oko toga što su drugi

ve do sada uradili i što sada rade. Daljnji izvor neizvjesnosti je i u pitanju je li

netko poduzetniku ideju, za kojom se traga, ve pronašao i da se ona ve pokazala

beskorisnom. Ili, moţda drugi rade na istoj poduzetnikoj ideji ali su poodmakli

znatno dalje. Slijedi i neizvjesnost koja zadire u ekonomski interes, a ogleda se u

pitanju od kolike e ekonomske vrijednosti biti ka ideja, napose hoe li biti

rentabilna. I tako, moglo bi se nabrajati u poduzetninedogled. Evo još samo nekih

pitanja u pogledu rizika poduzetnike ideje, odnosno o kojim e imbenicima ovisiti

njena realizacija. Ovisit e o tome:

- tko e kupovati (nove proizvode ili usluge)

- koliko e biti trţište znaajno za rentabilitet poslovne aktivnosti,

- koliki e se dio trţišta osvojiti,

- koliko e se dugo inovirani proizvod ili usluga zadrţati na trţištu itd.

Dakle, nema nikakvih vjerodostojnih modela koji e garantirati sigurnost

poduzetnike "igre", napose na njenom samom poetku. I zato treba, po tko zna koji

put, ponoviti da je poduzetnika aktivnost, po svojoj prirodi, izuzetno rizina

139

aktivnost, a jedini rizik koji je vei od ovoga jeste ne poduzimati ništa na polju

stvaranja novih poduzetnikih poduhvata, poznato kao "poduzetniko mrtvilo".

Uvjet rasta, razvoja, pa i opstanka poduzea jest inovativna aktivnost. Poduzee po

svojoj prirodi teţi novim proizvodima i uslugama, novim radnim procesima, ali u

isto vrijeme u poduzeu postoji i latentni otpor inovativnosti. Taj otpor proizlazi iz

bojazni od rizika. Meutim, izbora nema. Suvremeni poduzetnik mora prihvatiti

tehnološke promjene, odnosno tehnološke inovacije. U isto vrijeme te promjene

razaraju stabilno stanje poduzea. Poduzetnik i poduzee su ambivalentni na

inovacije. S jedne strane poduzetnik zna da su promjene potrebne jer su bitne za

njegov opstanak, a s druge strane , zbog velikog rizika i . neizvjesnosti, esto se i

plaši inovacija i pokušava ih izbjei pa ak i sprijeitiTako, ima situacija u kojima

poduzetnik prihvaa inovacije i u istom momentu im se odupire. Kako prevladati tu

proturjenost? Najjednostavnije tako da upozna elemente rizika inovacija i shvati

njihov znaaj.

Rizici za inovativne poduzetnike ideje su:

Rizici u tehnikoj oblasti ;

-znanstveni rizici predstavljaju neizvjesnost koja proizlazi iz nedostatka

kompletne teorije ili znanja o potrebitim znanstvenim principima, kao temelju

primjene znanosti u inovacijama,

- inţenjerski rizici odnose se na nesposobnost da se znanstveni principi primjene u

praksi, i

- rizici proizvodnje predstavljaju nesposobnost da se radni modeli provedu u

masovnu proizvodnju.

Marketinški rizici;

- nedostaci potraţnje mogu nastati i onda kada potraţnja postoji ali raste sporije

nego je predvieno,

- reakcije kupaca mogu biti negativne prirode i to iz razliitih razloga (promjena

ukusa, nepredvieni interes kupaca, strah zbog novine itd.),i

- konkurentske akcije koje poduzee nije predvidjelo itd.

Rizici uplitanja;

140

- iako inovativna poduzetnika ideja, kao novina moţe biti posve opravdana

mogue je da se jave problemi uplitanja (odugovlaenje primjene ili ak

suprotstavljanje primjeni) i to od strane, npr. drţave, profesionalnih ili poslovnih

udruţenja, religijskih organizacija i sl.

Rizici vremenske dinamike;

- dobra inovativna poduzetnika ideja moţe propasti ako se, na primjer, lansira u

pogrešno vrijeme, prerano ili prekasno.

Rizici zastarijevanja;

- postoji neizvjesnost, na primjer, uslijed promjene stila (potrošaa) ili promjene u

tehnikim sredstvima za ostvarenje dijela nekog zadatka iz poduzetnike ideje.

Rizici pojedinaca;

rizik moţe proizai i iz problematinih (poduzetnikovih ili menadţerskih )

kvaliteta rukovoditelja koji utjeu na odluke i na sam ishod akcije inovativnosti.

Zato se i kaţe da rizik inovativne ideje nije samo u tehnikom okruţenju i u

drugim eksternim imbenicima. Rizik ovisi i o pojedincima (poduzetniku i

menadţerskom timu) u poduzeu koji ocjenjuju, planiraju i realiziraju aktivnosti na

primjeni inovativnih ideja. Izuavanje prakse pokazuje da je razvijanje novih ili

poboljšanje postojeih proizvoda ili usluga uvijek vezano uz vei ili manji rizik. Ova

se tvrdnja zasniva na

ovim injenicama:

- najvei broj ideja o novim proizvodima nikad nije i ostvaren, niti

su zamišljeni proizvodi stigli na trţište,

- mnogi proizvodi koji su stigli do trţišta pokazali su se kao neuspješni,

141

- proizvodi koje je trţište prihvatilo brzo su prestali biti atraktivni za

kupce.

Obavljena su brojna istraţivanja o problemu razvoja novih proizvoda. Rezultati su

porazni po oţivotvorenje poduzetnikih ideja. To više vrijedi za vjerojatnost

komercijalnog neuspjeha nego tehnikoga neuspjeha. U jednom istraţivanju

dokazano je da od 220 projekata, njih oko 40% nije tehniki dovršeno, a od ostatka

koji su tehniki dovršeni njih 45% nije komercijalizirano. A od komercijaliziranih

projekata njih 60% nije donijelo pozitivan ekonomski rezultat.

Drugo istraţivanje, koje je obuhvatilo 51 poduzee utvrdilo je da je od 58 ideja o

novim proizvodima prihvaeno prosjeno samo 7, a da je ostvaren (komercijaliziran)

samo 1 proizvod. Zakljuak bi mogao biti da je potrebno oko 58 ideja o novom

proizvodu da bi se dobila jedna koja je dobra, odnosno koja je komercijalno

iskoristiva.

Razvijati nove i poboljšavati postojee proizvode, usluge i procese, znai investirati

vea ili manja sredstva koja esto, kao što se vidi, ne donose ţeljeni rezultat.

Meutim, izgubljeni novac i nije najvei gubitak. Vei se gubitak moţe iskazati u

izgubljenom vremenu, odnosno zaostajanju za konkurencijom.

Zato, proizvodi koji su novi za sve, pa i za samo poduzee, obino nose i najvei rizik

ali oni, takoer, nude i potencijal za ostvarenje najvee dobiti. U pitanju je samo

visina prihvatljivog rizika i on se mora promatrati kao funkcija ekonomske

poduzetnike situacije, konkurentske dinamike i dinamike prihoda i, uope,

potencijalnih koristi novoga proizvoda. Rizik nije mogue izbjei u strategiji

poduzetnikog poduhvata da usvaja novi proizvod, odnosno da razvija inovativnu

aktivnost. Rizik za poduzetnika mora postati izazov za nove šanse.

Iz svih navedenih razloga razvoj nove poduzetnike ideje i razvoj novog poduzea

neizbjeţno se suoavaju s rizicima i problemima. Poduzetniki plan treba sadrţavati

neke implicitne pretpostavke o tim injenicama. Najprije treba, posve konkretno

ukazati na to koji su potencijalni rizici novog poduzea, a potom odgovoriti na

pitanje što e se desiti ako potencijalni rizici postanu stvarnost. Poduzetniki plan

mora odgovoriti i na pitanje koju e strategiju pripremiti poduzetnik i kako e biti

upotrijebljena u cilju prevencije rizika i aktivnosti no je da e ova strategija biti

usmjerena na u sluaju da se rizik i ostvari. Logipoteze konkurencije, na slabosti

142

poduzetnikog i menadţerskog tima, na organizacijske probleme i probleme u

proizvodnji pa i na podruje inovativnih procesa u tehnologiji. Odatle, naima

"vrebaju" najvee opasnosti za novo poduzee, a to znai da su to izvori poslovnih

rizika. Identifikacija i realan opis rizika poslovne aktivnosti koje u poslovnom

planu prikaţe poduzetnik mogu za njega biti samo od koristi. Zapravo, oni moraju

biti opisani u analitikim i upravljakim sposobnostima, a što kod potencijalnih

investitora izaziva povjerenje da i njihov angaţirani kapital nee biti ugroţen. Pa i

uvjetima kad se s velikom sigurnošu moţe utvrditi da e rizici biti benigne prirode i

tad rizike treba elaborirati u poslovnom planu pri emu e poduzetnik utvrditi

alternativne strategije koje e svesti na minimum mogue rizike poslovanja. Konano,

nikad ih se nee posve riješiti , kako je naglašeno i u samom uvodu ovog poglavlja, i

zato je problematici rizika dano ovoliko prostora..

DODACI POSLOVNOM PLANU

U ovome dijelu poslovnog plana se navode razliĉiti prilozi, te popratna

dokumentacija kao nadopuna pojedinim dijelovima i poglavljima. To su obiĉno:

detaljniji opisi proizvoda ili usluga

razliĉiti nacrti, tablice, skice, sheme, grafikoni i sl.

ţivotopisi i referencije osnivaĉa i vlasnika tvrtke te ĉlanova

menadţerskog tima

razliĉiti ugovori i pisma namjere (dobavljaĉi, kupci, distributeri

i sl.)

primarni i sekundarni podaci o istraţivanju trţišta

prospekti, cjenici, katalozi i sl.

struĉne ekspertize, mišljenja, recenzije i sl.

Dakle, interesentima bi, uz potrebni stupanj animacije, trebalo predoĉiti one

informacije koje su od osobitog znaĉenja za konkretni poslovni plan. Pri tome bi

trebalo paziti na to da dodaci budu sloţeni sukladno pretpostavljenom

zanimanju pojedinih primatelja biznis-plana.

143

SADRŢAJ I ELEMENTI PROCESA PRACENJA REALIZACIJA

PLANA

Tijekom uvodne faze poslovanja poduzetnikog poduzea, poduzetnik treba utvrditi

toke koje e mu biti orijentacija za ocjenu u kojoj se mjeri planirani ciljevi i zadaci

ostvaruju. Uobiajene projekcije analiza uspješnosti poslovnog plana rade se za

godinu dana, ali nije korisno ekati kraj toga razdoblja da bi se utvrdilo u kojoj se

mjeri planirane projekcije ostvaruju. Zato je korisnije da poduzetnik poetkom

svakog narednog mjeseca provjeri stanje zarade (profita) ili gubitaka, novanog

tijeka i stanja zaliha, stanja proizvodnje, prometa, visine nenaplaenih potraţivanja

pa i vlastitih dugovanja prema dobavljaima. Ti podaci, u dobro organiziranom

poduzeu lako se prikupe i predstavljaju znaajnu informaciju za pravovremenu

korekciju za bilo koje znaajnije odstupanje od projektiranih ciljeva poslovne

aktivnosti.

Temeljni kontrolni elementi koje e poduzetnik koristiti su:

Kontrola zaliha,

kojom poduzee moţe osigurati maksimum koristi za potrošae tako što e brţim

vraanjem uloţenih sredstava u sirovine i finalne proizvode još brţe reinvestirati u

nova sredstva i proizvodnju i tako uspješnije zadovoljiti potrošake potrebe,

-Kontrola proizvodnje

omoguit e praenje operativnih troškova, a koje treba dnevno usporeivati s

veliinama koje su projektirane u poslovnom planu i tako pripomoi da se

kontrolira vrijeme rada proizvodnih strojeva, radni sati, procesno vrijeme, vrijeme

kašnjenja ili vrijeme zastoja i sl.,

Kontrola kvalitete

a koja ovisi od vrste proizvodnog sustava, mora biti tako dizajnirana da doprinese

kvaliteti proizvoda s najveom kvalitetom,

Kontrola prometa

dat e informacije o broju prodanih jedinica proizvoda ili koliine usluga, o prihodu

od prodaje specifinih proizvoda ili usluga, cijenama prodaje, poštivanju rokova

144

isporuka, sustavu kreditiranja, i ostalih podataka korisnih za ostvarenje dobre i

sigurne perspektive prometa poduzea. Na pr. efikasan sustav naplate potraţivanja

sprjeava zastarijevanje potraţivanja i dugova, i

-Isplate koje poduzetnik mora revnosno pratiti i kontrolirati, a napose njihov

obujam jer se svi rauni moraju strogo kontrolirati radi saznanja koliko, kada i za

koje namjene je potrebno izvršiti isplate. Sva relevantna istraţivanja kazuju da vrlo

mali broj poduzetnikih organizacija doţivi pet godina ţivota. Ova injenica ukazuje

da je osiguranje opstanka jedan od temeljnih problema poduzetnikih poduhvata.

Zato je praktini i teorijski zadatak otkriti uzroke ugroţavanja opstanka i pronai

mogunosti poveanja šansi za njihov duţi opstanak. Svi poznati rezultati istraţivanja

pokazali su da strateški sposobne poduzetnike organizacije uspijevaju dugorono

opstati tako što su sposobne osigurati odreene funkcije, funkcionalnu strukturu i

poslovnu izgraenost i sve to na tri nivoa. Na prvom nivou kriterij uspješnosti je

profitni potencijal , na drugom je sam profit, a na treem je nivou tijek gotovine,

odnosno likvidnost i solventnost. To ukazuje da se poduzetniko poduzee od samog

poetka mora osposobljavati, samo ili uz pomo profesionalnih usluga, u strateški

sposobnu organizaciju.

Temeljni je cilj poduzetnika osigurati potencijal za stvaranje viška vrijednosti. To

je mogue na nain da poduzetnik, najprije, upozna svoje okruţenje. Zatim, da ima

aktivno znanje, steeno i kreativno, za stvaranje atraktivne ponude proizvoda ili

usluga, a što predstavlja intelektualni potencijal. Stvaranje intelektualnog

potencijala je teško ali je još teţe njegovo odrţavanja iz posve jednostavnog i

dobro poznatog razloga, a to su brzina promjena u sferi potreba i znanja,

teorijskog i praktinog, koje su sve vee.

Kad poduzetnik stvara novu organizaciju, nije dovoljno da ima samo jasnu

poduzetniku ideju i koncepciju realizacije te ideje. Mora imati i snaţan unutarnji

subjektivni naboj ţelje, kao motivacijski potencijal uspjeha koji najuspješnije

pokree sve resurse u stvaranju pokretanju i funkcioniranju poduzetnike

organizacije. Unutarnji emocionalni potencijal nije dovoljan ali ima izuzetnu

snagu. Pored njega potrebno je spoznati okruţenje - trţište - odnosno sve one

sudionike na trţištu koji imaju nekakvu potrebu ili neke probleme , a da je upravo

poduzetnik taj koji ima ponudu za zadovoljenje tih potreba ili rješenje za

145

probleme. Ovaj specifian, unutarnji emotivni potencijal, i saznanja o potrebama

trţišta, predstavljaju kompleks poduzetnikih potencijala, koji su, kao što se vidi

višedimenzionalni pa se s jedne strane odnosi na proizvod ili uslugu, a to znai da

treba znati što napraviti ili ponuditi, zatim se odnosi na tehnologiju u kojoj treba

znati kako napraviti i, napokon, odnosi se i na poslovni sustav u kojem treba

odgovoriti na pitanje s ime to napraviti.

U praenju realizacije plana, pored istaknutih potencijala i njihovih vrijednosti u

ostvarenju plana, poduzetnik ni jednog trena ne smije zapustiti znaaj ostalih resursa

kao što su sredstva rada, predmeti rada, financijski resursi, ljudski resursi, a to znai

da simbioza osobnih potencijala poduzetnika i ostalih resursa predstavljaju,

zapravo, jedini nain da se osigura opstanak poduzetnike organizacije.

Mogue je da u jednom trenutku razvoja i rasta poduzetnike organizacije zastane

cijeli proces ako poduzetnik, u analizi sadrţaja i procesa praenja realizacije plana

zapostavi brigu o kompleksnosti meusobnog utjecaja i kompatibilnosti svih

nabrojanih potencijala ili da taj zadatak preraste njegove sposobnosti. To je

trenutak, a koji se neminovno javlja u odreenom vremenskom slijedu ţivotnog

ciklusa poduzetnike organizacije u njenom rastu i razvoju, koji predstavlja poetak

strukturiranja poetne organizacije u kompleksnu organizaciju kad je neminovno da

se organiziraju sve temeljne funkcije koje su neophodne za opstanak tako

strukturirane organizacije.

Kad se promatra ovakav proces strukturiranja poduzetnike organizacije i vrši

analiza sadrţaja i procesa uspješnosti dotadašnje realizacije poslovnog plana tada

ta analiza ukljuuje ispitivanje funkcionalnih aspekata triju skupina funkcija, i to:

- skupina funkcija za osiguranje kontinuiteta,

- skupinu funkcija za operativno upravljanje, i

- skupinu operativnih servisnih funkcija.

Moţe li poduzetnik, u ovoj fazi analize sadrţaja i elemenata vaţnih za realizaciju

poslovnog plana, sam sagledati sve dimenzije prerastanja poduzetnike organizacije

iz poetne u strukturno kompliciranu fazu organizacije poslovanja. Posve je

razvidno da ne moţe. Zato mora , ve sada, a poţeljno je predvidjeti poetak ove faze

i ranije, pa ve tada ukljuivati i druge osobe (menadţere) u svoje poslovne

aktivnosti. Samo se pod tim uvjetima moţe poeti ostvarivati prva skupina funkcija:

146

osiguranje kontinuiteta. U ovu skupinu funkcija spadaju one koje, ve sada moraju

"pokrivati" , pojedinano, sposobni menadţeri:

- financijska funkcija,

- nabavna funkcija,

- proizvodna funkcija, i

- prodajna funkcija.

Poznato je da ovaj skup funkcija predstavlja ciklus reprodukcije, i ako bilo koji

dio ovog skupa otkaţe, egzistencija poduzea moţe biti pogubno ugroţena. Analiza

poslovnog plana, pa i ovih poslovnih funkcija, ukazat e na cikliku karakteristiku

njihove funkcije pa je bitno analizirati koliko je njihov nivo razvijenosti ujednaen

na nivou sustava poduzetnike organizacije u cjelini. Ali, nije znaajno u analizi

poslovnog plana samo utvrditi i osiguravati njihov ujednaeni nivo razvijenosti ve je

podjednako vaţno osigurati i odrţavanje potencijala njihovih resursa (osiguranje

informacija, praenje i registriranje poslovnih promjena, odrţavanje materijalnih i

energetskih resursa itd.).

Zašto je to toliko vaţno? Zato jer u fazama nastajanja poduzetnikog poduhvata i

osnivanja poduzea poduzetnik je nositelj upravljanja i u mogunosti je nadgledanja

cjeline poduzetnikog ostvarenja. Narastanjem nabrojenih funkcija, zadaci

usmjeravanja, planiranja, komuniciranja, koordinacije i kontrole kompliciraju

organizaciju u tolikoj mjeri da poduzetnik to više ne moţe , sve, sam obavljati.

Objektivna analiza sadrţaja i problema izvoenja poduzetnikog plana jasno e mu

ukazati da funkcionalne odluke mora prepustiti menadţmentu, a on moţe zadrţati

samo funkciju operativnog upravljanja. Zato se istie da fundamentalna uloga

operativnog upravljanja predstavlja garanciju osiguranja kontinuiteta

funkcioniranja poduzetnike organizacije. Ostale funkcije, a koje smo svrstali u

skupinu operativnih servisnih funkcija, kako je ve istaknuto, delegiraju se taktikom

menadţmentu.

Sad se pred poduzetnika, a u vezi s rastom i razvojem poduzea, postavlja novo

pitanje koje proširuje dimenzije sadrţaja i analize ostvarenja poduzetnikog plana u

ovom obliku. Za koje vremensko razdoblje, ovakva funkcionalna struktura, moţe

osigurati opstanak poduzea. Ako se ne nae odgovor na ovo pitanje to predstavlja

147

novu fazu ugroţenosti egzistencije poduzetnike organizacije. Odgovor moţe biti

jednostavan ako je odgovor iz okruţenja jasan i povoljan, a on glasi: potraţnja za

proizvodima i uslugama postoji i nije ugroţena. Ali, takav odgovor ima kratak

vijek ţivota i rijetko koje poduzee moţe raunati na sigurne trţišne potencijale

trajno, do kraja ţivotnog ciklusa proizvoda ili usluge.

Analiza sadrţaja i elemenata procesa pracenja ostvarenja poduzetnikog plana

nedvosmisleno mora ukazati na kljuna pitanja kako dana struktura organizacije, po

svim poslovnim funkcijama, moţe opstati na duţi rok. Ili, kako e ta struktura

izgledati u slijedeem koraku razvoja organizacijske strukture. Posve je jasno da se

odgovor nalazi u sudbini proizvoda i usluge u smislu njihove duţine trajanja

ţivotnog ciklusa, odnosno prisustva na trţištu. A kako je ţivotni ciklus svega

ogranien i, kad tad, potencijali proizvoda nestaju, a struktura poduzea se troši ili

reorganizira, sve ukazuje da poduzetnika organizacija moţe opstati samo pod

uvjetom stvaranja novih potencijala, po mogunosti posebnih i specijaliziranih

potencijala, a najbolje je da se oni, još k tome, i izdiferenciraju kao jedini i

jedinstveni u strukturi poduzea i u proizvodu ili usluzi. Sve je to mogue, kroz

kreiranje atraktivne ponude na odabranom trţišnom segmentu i kroz izgradnju

strukturnog sustava ke organizacije. Kao što se vidi, sadrţaji i elementi praenja

poduzetnirealizacije poslovnog plana predstavlja najodgovorniju fazu u osiguranju

opstanka poduzetnikog poduhvata.

U suprotnom, poduzetniki planovi mogu propasti i to, naješe, iz ovih

razloga:

- ciljevi koje je poduzetnik predvidio su nerealni,

- ciljevi nisu mjerljivi,

- poduzetnik nije u potpunosti posveen poduzetnikom projektu,

- poduzetnik nije imao prethodnog iskustva u planiranju poduzetnikog posla,

- poduzetnik nije imao dovoljno istananog sluha i osjeaja za potencijalne

prijetnje I slabosti poduzetnikog projekta, i

- zahtjevi trţišta, odnosno potrošake potrebe, nisu bili temelj planiranja

proizvoda ili usluga.

148

149

150