FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE

PLANIRANJE TRZISNOG POSLOVANJA

STRATEGIJSKO PLANIRANJE

STUDENT:

MENTOR:

BANJA LUKA,2012

Sadraj

.........................................................................................................................................1 FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE...................................................................1 Uvod............................................................................................................................................3 Planiranje realizacije projekata...................................................................................................4 Obrada vremenskih planova projekta.....................................................................................8 Planiranje materijala - Osnovni principi procesa planiranje materijala i djelova.................9 Utvrdjivanje specifikacije potrebnog materijala i djelova.....................................................9 Naruivanje i nabavka materijala...........................................................................................9 Planiranje i nabavka opreme.................................................................................................10 Planiranje radne snage..........................................................................................................10 Nivelisanje resursa................................................................................................................10 Planiranje troskova realizacije projekta - Opti pristup.......................................................11 Procena trokova...................................................................................................................11 Zakljuak...................................................................................................................................12

2

Uvodta je planiranje? Planiranje je svjesna misaona aktivnost koja ovjeku omoguava da postigne ono to eli unaprijed isplaniranim i najoptimalnijim putem. Isto tako planiranje pretpostavlja nauno predvianje budueg poslovanja preduzea na osnovi svestranog razvitka tog preduzea i to na dui rok. Planiranje je veoma vano za uspjeno poslovanje i rad samog preduzea. Planiranje moe biti formalno i neformalno. Pri neformalnom plairanju, nita nije zapisano, i malo je ciljeva sa kojima se upoznaju drug lanovi organizacije, ili ih uopte nema. Ova vrsta planiranja esta je u malim firmama u kojima vlasnik menader ima viziju pravca kretanja firme i naina stizanja do cilja. Neformalno planiranje je opte i nedostaje mu kontinuitet. Iako je ovo planiranje prisutnije u manjim organizacijama, neformalno planiranje postoji i u nekim veim organizacijama. Manje firme mogu da imaju i veoma sofisticirane procese planiranja, kao i formalne planove. Prilikom formlanog planiranja, definiu se specifini ciljevi koji pokrivaju period od nekoliko godina. Ovi ciljevi su dati u pismenom obliku i podjeljeni su organizacionim lanovima. Postoji poseban program postupaka za postizanje ovih ciljeva; to znai da menaderi jasno definiu razvojni put kako bi organizaciju i razliite radne jedinice usmjeravali sa postojeeg ka eljenom poloaju.

3

Planiranje realizacije projekataPlaniranje realizacije projekata predstavlja poetnu fazu procesa upravljanja projektom, koja omoguava dalje odvijanje i dostizanje ciljeva upravljanja projektom, a to je da se projekat realizuje u predvidjenom vremenu i sa predvidjenim trokovima. Planiranje realizacije projekata moe biti globalno i detaljno, Globalno planiranje obuhvata grubu razradu realizacije projekata, dok detaljno planiranje precizno definie sve elemente realizacije projekata. Globalno planiranje daje planove koji slue viem rukovodstvu za sagledanje i upravljanje projektom, dok detaljno planiranje omoguava rukovodiocu projekta i projektonom timu da operativno prate i kontroliu realizaciju svih djelova i projekata u cjelini. U planiranju realizacije projekata mogu se koristiti razliite metode planiranja. Ipak u praksi se najvie koriste gantogrami i metode mrenog planiranja. Uz pomo ovih metoda odreduje se redoslijed i vrijeme izvrenja pojedinih aktivnosti u projektu, tako da nam ovi planovi daju grafiku sliku odvijanja realizacije projekta. Zbog toga se i u planiranju realizacije projekata, u ovom pristupu, vri planiranje vremena, zatim planiranje resursa i planiranje trokova. Planiranje vremena obuhvata definisanje redoslijeda aktivnosti u projektu, procenu vremena izvrenja pojedinih aktivnosti i proraun vremena zavretka cjelokupnog projekta. Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala potrebnog za realizaciju projekta, zatim planiranje potrebne opreme, radne snage, itd. Tu se vri definisanje potrebnih koliina i vrsta materijala, planiranje potrebnih radnika razliitih profila, optimizacija rasporeda radnika na pojedine poslove, itd. Planiranje trokova obuhvata procenu trokova pojedinih aktivnosti, definisanje trokova pojedinih djelova projekta ili faza rada, i definisanje trokova projekta u cjelini. Postupak planiranja realizacije projekta poinje sa planiranjem vremena, odnosno sa izradom vremenskih planova odvijanja radova na projektu. Najprije treba definisati ciljeve projekta i u postupku planiranja krenuti od njih i bazirati se na njima. Uobiajeni opti ciljevi realizacije projekta su da se projekat zavri u najkraem vremenu i sa najmanjim trokovima, odnosno u planiranom vremenu, i sa planiranim trokovima. Nakon definisanja ciljeva projekta sledei korak je struktuiranje projekta na nekoliko podprojekata, koji predstavljaju posebne cjeline. Poto predstavljaju posebne cjeline, podprojekti se mogu samostalno realizovati i njima se moe upravljati. Za struktuiranje projekta se koristi metoda organizaciono-tehnolokog struktuiranja projekta. Nakon toga se utvrduju veze izmedju pojedinih podprojekata i unutar njih, zavisno od nivoa do koga se u struktuiranju ilo, ime se dobija fiziki redoslijed izvrenja poslova u 4

pojedinim podprojektima i u projektu u cjelini i dobija mogunost da se formira grafika predstava (mrea) fizickog redoslijeda izvrenja poslova, to predstavlja osnov za izradu planova vremenske realizacijc projekta, najprije grubih, a zatim i detaljnih planova.

5

Slika 1. Proces planiranja projekata

6

Obino se najprije definie globalni mreni plan realizacije cjelokupnog projekta (globalni mreni plan projekta), koji prikazuje realizaciju investicionog projekta kroz manji broj faza, odnosno globalnih ili ukrupnjenih aktivnosti.(Ovaj plan se u zapadnoj literaturi najee naziva Master plan projekta, a kod nas Glavni plan projekta.) Globalni mreni plan ne bi smio imati vie od pedesetak aktivnosti i moe se i runo obradjivati. On se grafiki lako predstavlja i vizuelno se moe dosta realno sagledati. On uglavnom slui za planiranje i kontrolu projekta od strane najueg rukovodstva izvodjaa, a takodje i za prikaz napredovanja radova na realizaciji projekta koji se prezentira investitoru. Za istovrsne projektc ija je realizacija po osnovnoj strukturi i po aktivnostima veoma slina, obino se izradjuje tzv. standardni mreni plan projekta. Standardni mreni plan projekta predstavlja mreni plan realizacije tipinog projekta iz posmatrane grupe slinih projekata, koji obuhvata najvei broj aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih projekata iz te grupe. Mreni plan kljunih dogadjaja obuhvata manji broj dogadjaja, koji su zbog svog znacaja za realizaciju cjelokupnog projekta, od izuzetne vanosti za proces upravljanja, te je neophodno da se vri kontrola da bi se realizovali u planiranom vremenu. Detaljni vremenski mreni planovi obuhvataju detaljnu razradu projekta, odnosno sve aktivnosti koje obuhvata deo projekta, faza rada ili neki pojedinani izvodja. Zbog svoje detaljne razrade oni slue za operativno upravljanje projektom, tako da se ovi planovi esto koriste i kao operativni planovi realizacije projekta. Detaljni vremenski mreni planovi se rade za svaki pojedinani objekat u sklopu cjelokupnog projekta, odnosno za prvi nivo tehnoloko-organizacionog struktuiranja projekta. Detaljni mreni plan obuhvata sve aktivnosti koje su potrebne za realizaciju projekta i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja realizacije projekta. Da bi se izradio detaljni mrezni plan potrebno je raspolagati detaljnim informacijama o svim aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti, planiranih resursa i trokova potrebnih za realizaciju aktivnosti. Detaljni mreni plan slui, prije svega, rukovodiocu projekta i timu koji radi na upravljanju realizacijom projekta, odnosno za rad na upravljanju realizacijom projekta. Gantogrami se obino koriste za izradu globalnih vremenskih planova i mrenih planova kljunih dogadaja, a mogu se koristiti i kod izrade operativnih vremenskih planova i to za one planove koji, kako je reeno, imaju manji broj aktivnosti. Gantogramski planovi su veoma znaajni za operativno upravljanje realizacijom projekta, jer omoguavaju direktnim rukovodiocima izvrenja pojedinih radova, da sagledaju budue potrebe za ljudima i drugim resursima, zatim kratkoronu zauzetost postojeih kadrova, izvrenje pojedinih poslova, i dr. Podjela mrenih planova vremenske realizacije projekta na globalne i detaljne planove, prua mogunost da se, poev od jednog globalnog mrenog plana, vri dalja razrada sve dok se ne dodje do konanog detaljnog mrenog plana, koji slui za operativno upravljanje realizacijom projekta.

7

Obrada vremenskih planova projektaAnaliza vremena, odnosno proraun svih vremenskih rokova i termina koje je mogue izraunati, a potrebni su za upravljanje vrcmenom realizacije projekta. To su najranija i najkasnija vremena pocetka i zavretka pojedinih aktivnosti, zatim kalendarsko trajanje, razne vrste vremenskih zazora, itd. Vremenski podaci koji se dobijaju obradom mrenih dijagrama uz pomo raunara, prezentuju se kroz razliite vremenske izvetaje. Planski vremenski izvjetaji su: 1. Vremenski izvjetaj o globalnom planu, 2. Vremenski izvjetaj o planu kljunih dogadaja, 3. Vremenski izvjetaj o detaljnim planovima, 4. Gantogram o globalnom planu, itd./ Vremenski izvjetaj o globalnom planu predstavlja standardni raunarski izvjetaj koji se daje nakon obavljene vremenske analize globalnog mrenog plana realizacije objekta. Ovaj izvjetaj daje rezultate prorauna mrenog plana u vidu najranijih i najkasnijih vremena poetka i zavretka pojedinih aktivnosti, faza i projektata u cjelini. Vremenski izvjetaj o planu kljunih dogadjaja je takodje jedan tip standardnog raunarskog izvjetaja koji se daje na osnovu vremenskog prorauna odgovarajueg mrenog plana, a to je mreni plan kljunih dogadaja. Ovaj izvjetaj daje odgovarajua vremena kljunih dogadaja realizacije posmatranog projekta. Vremenski izvjetaji o detaljnim planovima projekta su raunarski izvjetaji koji pruaju rezultate vremenskog prorauna odgovarajuih detaljnih mrenih planova - mrenih planova pojedinih objekata, mrenih planova tehnolokih cjelina, mrenih planova po izvodjaima, itd. I ovi izvjetaji kao i prethodni pruaju podatke o vremenima pojedinih aktivnosti, i o vremenskim zazorima. Ovo su planirana vremena pojedinih aktivnosti i projekta u cjelini i na osnovu njih se vri poredjenje i kontrola sa ostvarenim vremenima. Gantogram o globalnom planu i drugim planovima (npr. planovima po vrstama radova, itd) daje grafike prikaze odvijanja odgovarajuih planova sa kalendarskim datumima poetka i zavretka pojedinih faza i aktivnosti projekta. Treba rei da se raunarska obrada planova projekta danas iskljuivo obavlja korienjem standardnih programa za upravljanje projektom. Najpoznatiji programski paketi za upravljanje projektom koji se nude i koriste kod nas su Primavera, Superproject, Microsoft Project, i dr. Planiranje resursa - Opti pristup planiranju resursa Planiranje resursa u sklopu koncepta upravljanja projektom obuhvata utvrdjivanje potrebnih koliina pojedinih vrsta resursa, zatim utvrdjivanje termina u kojima su pojedini resursi potrebni, i obezbjedjenje potrebnih resursa u potrebnim koliinama i kvalitetu, i u potrebnim terminima. Pod resursima se u konceptu upravljanja projektom podrazumjeva raznovrstan materijal i djelovi, radna snaga, oprema, finansijska sredstva, itd.

8

Planiranje materijala je proces utvrdivanja potrebnih koliina pojedinih materijala i djelova, zatim naruivanje i nabavka, i na kraju preuzimanja i skladitenja dobavljenih materijala i djelova. Planiranje materijala - Osnovni principi procesa planiranje materijala i djelova Planiranje materijala u okviru upravljanja projektom predstavija proces koji obuhvata utvrdjivanje potrebnih koliina pojedinih vrsta materijala i djelova, naruivanje i nabavku potrebnog materijala., to su svi materijali i djelovi neophodni za izgradnju jednog investicionog objekta i njegovo dovodjenje do redovne proizvodnje ako je u pitanju proizvodni objekat, odnosno do mogunosti eksploatacije. Prekoraenje trokova materijala u izgradnji jednog investicionog objekta najee izaziva prekoraenje ukupnih trokova projekta, dok prekoraenje u nabavci materijala, odnosno ako potrebni materijali nisu raspoloivi u potrebno vreme, izaziva prekoracenje u vremenu zavretka investicionog objekta. Cilj planiranja i kontrole materijala je da nadje srednje, odnosno optimalno reenje izmedju ova dva navedena reenja. Utvrdjivanje specifikacije potrebnog materijala i djelova Poetni korak u procesu planiranja materijala je utvrdjivanje specifikacije materijala i djelova koji su potrebni za realizaciju posmatranog projekta Pri tome se najee, u cilju smanjenja sloenosti procesa planiranja materijala, vri grupisanje materijala po vrstama. S obzirom da je proces nabavke potrebnog materijala najee veoma dug i da je kritian sa stanovita vremena zavretka projekta moe se jo u toku projektovanja prii izradi preliminarne specifikacije potrebnog materijala. Kada se utvrdi specifikacija svih materijala i djelova, pre nego to se predje na proces nabavke, treba utvrditi ta od potrebnih materijala postoji na zalihama izvodjaa, a koje su vrste i koliine nedostajuce. Pored toga treba analizirati koje od ovih materijala preduzee moe samo proizvesti u sopstvenim pogonima, a koje materijale mora kupiti od drugih. Naruivanje i nabavka materijala Prvi korak u naruivanju i nabavci potrebnih materijala je utvrdjivanje moguih dobavljaa, odnosno izvora nabavke materijala. Porudbina treba da bude jasno i precizno definisana sa svim elementima koji su od znaaja za nabavku u pogledu opisa materijala, koliina, rokova isporuke i cjene. Prilikom narudbine materijala, dinamiku potrebnih koliina materijala treba dogovoriti sa isporuiocem, kako bi se izbegla zakanjenja u izgradnji, a takodje i problemi vezani za nepotrebno nabavljanje materijala prije vremena. Istovremeno treba obezbjediti efikasan prijem i kontrolu prispjelog materijala i djelova, a zatim i odgovarajue skladitenje. Jeftine materijale treba naruiti odjednom u cjelokupnoj koliini.

9

Planiranje i nabavka opreme Planiranje i nabavku opreme moemo da definiemo kao podproces globalnog procesa planiranja realizacije projekta, koji obuhvata utvrdjivanje pojedinih vrsta i koliina opreme, uredjaja i instalacija, njihovo naruivanje i nabavku, kako bi bili spremni da se u planiranom terminu ugrade u investicioni objekat. Planiranje i nabavka opreme treba da bude uskladjena sa planiranjem materijala. Vremenski plan realizacije projekta tano odredjuje termine u kojima su pojedine vrste opreme i instalacija potrebni za ugradjivanje, ime se na odredjeni nain i definie plan nabavke opreme. Glavni zadatak procesa planiranja i nabavke opreme je da obezbjedi da potrebna oprema i uredjaji budu raspoloivi na vrijeme, u onim terminima koje je definisao vremenski plan realizacije projekta. Procedura otpoinje izradom specifikacija potrebne opreme, zatim se obavlja istraivanje moguih proizvodjaa i pregovaranje o uslovima nabavke, i naruivanje i nabavka potrebne opreme. Podaci za izradu ovih specifikacija nalaze se u glavnim projektima i drugim elaboratima koji su pripremljeni za izgradnju investicionog objekta. Prvi korak u procesu naruivanja i nabavke potrebne opreme i uredjaja je utvrdjivanje moguih proizvodjaa ili dobavljaa traene opreme.

Planiranje radne snage Planiranje radne snage obuhvata najpre utvrdjivanje potreba za pojedinim vrstama radnika za obavljanje odredjenih aktivnosti na projektu, zatim prethodno rasporedjivanje angaovanja pojedinih radnika u skladu sa utvrdjenom potrebom i izvrenom vremenskom analizom, i na kraju optimizaciju rasporedjivanja radnika na pojedine aktivnosti u skladu sa definisanim potrebama, raspoloivom radnom snagom i sa usvojenim ciljevima realizacije projekta. Osnovni cilj rasporedjivanja radne snage je odredjivanje najpovoljnijeg rasporeda angaovanja kadrova razliitih profila, na izvrenju pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta. Poto se kritine aktivnosti ne mogu odlagati, odnosno pomjerati, ni angaovanje kadrova na kritinim aktivnostima se ne moe smanjivati. Nivelisanje resursa Neophodno je da se izvri poboljano rasporedivanje resursa, odnosno nivelacija resursa, koja podrazumjeva smanjivanje potreba za resursima u odredjenim periodima vremena, kroz pomjeranje izvrenja odredjenih aktivnosti. Nivelisanje resursa predstavlja postupak koji je neophodno obavljati u procesu planiranja realizacije projekta zbog injenice da su raspoloivi resursi skoro uvijek ogranieni. 10

Nivelisanje resursa se moe definisati kao postupak optimalnog rasporedjivanja raspoloivih i ogranienih resursa na planirane aktivnosti, kako bi se one obavile u najmanjem moguem vremenu i sa najmanjim trokovima. Nivelisanje resursa najee dovodi do produenja vremena realizacije projekta. Odlaganje aktivnosti i uskladjivanje raspoloivih i potrebnih resursa se obino vri u vie iteracija dok se ne dodje do situacije kada se vie aktivnosti ne mogu odlagati, ak ni po cjenu produenja vremena realizacije projekta. Tada je postupak nivelacije resursa zavren i postignuto je ono to je realno mogue. Planiranje troskova realizacije projekta - Opti pristup Jasno je da planiranje trokova neophodno povezuje i finalizuje ukupan proces planiranja realizacije projekta. Poetni korak u planiranju trokova je odredjivanje trokova pojedinih aktivnosti. Planiranje trokova se vri uz pomo istih mrenih dijagrama koji se koriste u planiranju vremena, i obavlja se nakon izvrene vremenske analize i planiranja resursa, jer su ovi podaci neophodni za procenu trokova. Procena trokova Teorijski posmatrana suma svih procena trokova pojedinih aktivnosti daje ukupne procjenjene trokove realizacije projekta. U praksi su najee kombinovane situacije tako da treba uzeti u obzir procenu i planiranje trokova na nivou aktivnosti, zatim na nivou organizacija koje vre izvodjenje delova projekta, i za projekat u celini. Planiranje trokova, obuhvata, prije svega dvije osnovne vrste direktnih trokova, a to su: - troskovi materijala koji je neophodan za izgradnju investicionog objekta, - troskovi radne snage. Pored glavnih projekata, kao osnov za rad na planiranju trokova slue i razne informacije i ponude (a kasnije i ugovori) od dobavljaa, isporuioca opreme i uredjaja, izvodaa i kooperanata, itd.

11

ZakljuakKako menaderi mogu efektivno da planiraju kada se spoljno okruenje stalno mjenja? Razmatrali smo nesigurna okruenja kao jedan od glavnih situacionih faktora koji utiu na vrste planova koje menaderi stvaraju. Dinamina okruenja su za dananje menadere vie norma nego oekivanje. U neizvjesnom okruenju, menaderi ele da izrade planove koji su specifini ali i fleksibilni. Da bi bili korisni planovima je potrebne specifinost ali ne treba da budu zapisani kao u kamenu. Menaderi moraju da shvate da je planiranje proces koji traje. Planovi slue kao putokaz iako destinacija moe stalno da se mjenja usljed dinaminih trinih uslova. Oni treba da budu spremni da promjene pravac ukoliko uslovi i u okruenju to trae ova fleksibilnost izuzetno je znaajna pri promjeni planova. Menaderi moraju da budu na oprezu zbog promjena u okruenju koje mogu da utiu na efektivnu primjenu planova i izvre promjene kada je to potrebno. Treba imati na umu da je vano da se nastavi sa formalnim planiranjem ak i onda kada je okruenje veoma nesigirno. Da bi se vidjeli efekti organizacionog poslovanja. Istrajnost u planiranju istinski doprinosi znatnim poboljanjima u poslovanju. Efektivno planiranje znai smanjenje organizacione hijerarhije kada odgovornost za utvrivanje ciljeva i pravljenje planove prelazi na nie organizacione nivoe, poto nema dovoljno vremena za dospjevanje ciljeva i planova sa vrha. Menaderi moraju da obue svoje zaposlene u utvrivanju ciljeva i izradi planova i da im onda vjeruju da e oni tako i postupiti.

12

Literatura1. Jovanovi P., Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2008. 2. Jovanovi P., Strategijski menadment, Visoka kola za projektni menadment, Beograd, 2007. 3. http://markopaliaga.com/userfiles/file/Microsoft%20PowerPoint%20-%20003.pdf 4. www.ebizmags.com/stratesko-planiranje-procesa/

13