P&m russo cardinali

settore calzaturiero sales management

customer value product returns keywords

integrazione funzionale

sallees mmaanaaggeemmeennt

kkeywwoordds

Il reso crea (o distrugge) valore?

36 // Performance&Management // maggio-agosto 2011

di Ivan Russo e Silvio Cardinali

!""#$%&'(%) * +,-*per migliorare le performance nella relazione fra fornitore e cliente

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!'+#'+#"&%.&6'+"-'+"&$!)(9'!().'&)..1%- !'():&

Ivan Russo

Ricercatore in Economia

e Gestione delle Imprese,

Dipartimento di Economia

Aziendale, Università degli

Studi di Verona. Visiting

researcher e guest lecture,

University of Tennessee;

docente di Customer

Service - Supply Chain

Management, Logistica e

Marketing Internazionale

e Marketing.

[email protected]

Silvio Cardinali

Ricercatore di Economia

e Gestione delle Imprese e

docente di Comunicazione

Aziendale, Facoltà di

Economia “G. Fuà”,

Università Politecnica

delle Marche. Docente,

Luiss Business School.

Regional coordinator

per l’Italia della Society

for Global Business &

Economic Development.

[email protected]

www.performancemanagement.it 37

Studi e Ricerche

1 La gestione dei resi nel settore calzaturiero

La situazione economica attuale sta sempre più stimolando le

imprese a rivedere il loro modello di business; in particolare,

i cambiamenti repentini del mercato e della competizione

!"##$% &$'()*"#'$% #$!+,$-&+#!+% -+% ./($/(!0% +% -+% ./"!(*1+%

&"#"2+/("-(%*$ !/(#2+#'$%"%.$*$%"%.$*$%-+%"3(+#'+%"%/('+)#(/+%

le aree di business, nonché le scelte strategiche ed operative

*$#% -4$5(+!!(,$% )#"-+% '(% /+*6.+/"/+% +7)*(+#3"% +% &(2-($/"/+%

la soddisfazione del cliente. Un numero rilevante di queste

trasformazioni sta coinvolgendo le supply chain aziendali;

principalmente si avverte un incremento di complessità nelle

./$5-+&"!(*1+% '(% 2+ !($#+% '+--"% )-(+/"% '"--"% +-+3($#+% '+(%

fornitori, alla gestione degli ordini, alle previsioni di vendita

)#$%"--"%*$&./+# ($#+%'+--"%user experience del prodotto1.

Tali criticità stimolano lo sviluppo di obiettivi comuni tra le

differenti funzioni o dipartimenti aziendali, tuttavia spesso si

assiste ad un’evidente mancanza di integrazione tra di esse,

*"6 "#'$%(#+7)*(+#3"%(#!+/#"%+%(#+7)*"*("%,+/ $%(-%*-(+#!+%+%(-%

mercato (Esper et alii, 2010).

Questo cambiamento di scenario permette di evidenziare

come alcune attività e processi aziendali, erroneamente

considerati di minore rilevanza per la costruzione e

conservazione del vantaggio competitivo rappresentino,

invece, un fattore ad alto differenziale nell’acquisizione e

mantenimento dei clienti e nel processo di generazione del

reale valore cercato per il cliente (customer value). Un’area,

dove l’attenzione manageriale e di ricerca accademica sta

crescendo, concerne la gestione dei resi o ritorni (Petersen,

Kumar, 2009; Stock, Speh, Shear, 2002; Mollenkopf, Frankel,

Russo, 2011).

8+--"% 2+ !($#+% +% $/2"#(33"3($#+% '+-% 96 $% '(% /(!$/#$% :%

necessario non solo ottimizzare la logistica di ritorno (reverse

logistics) e le operations, ossia tutte le attività che si occupano

'+-% /+*6.+/$% ) (*$% '+-% ./$'$!!$;% &"% "!!(,(!0% !/"!+2(*1+%

e trasversali all’impresa quali la gestione dei fornitori, lo

sviluppo dei prodotti, i rapporti e gli accordi con i clienti,

l’organizzazione dei punti vendita, le strategie e le politiche

commerciali, i canali secondari (Rogers et alii, 2002). Tuttavia

molte imprese sembrano gestire il reso solo quando si

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propria supply chain, Apple risulti da diversi anni leader rispetto ad alcuni

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rotazione delle scorte e la crescita del fatturato; ciò evidenzia la strategicità

della gestione della supply chain per ottenere eccellenti risultati per

quanto riguarda l’innovazione e la soddisfazione del cliente, ambiti dove

Apple è certamente più conosciuta.

provando a prevenirlo o a farlo diventare un’opportunità

in termini di apprendimento e di gestione della relazione

con i clienti.

Uno dei settori dove il prodotto reso sta assumendo, per

varie ragioni, una valenza strategica ed operativa crescente è

quello della moda, e in particolare il comparto calzaturiero.

L’interesse per questo settore e questo fenomeno aziendale

nasce anche dall’osservazione di alcuni trend in atto:

-+% ./+,( ($#(% '(% ,+#'(!"% $#$% +&./+% .(<% '(7)*(-(% '"!"% -"%

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di integrazione tra area commerciale e quella logistica/

./$'6!!(,"=% -"% #+*+ (!0% '(% *$#!/$--"/+% (-% 96 $% '(% /(!$/#$%

per imprese con brand riconosciuti e di alto prestigio,

l’esigenza di garantire un servizio post vendita ad alto valore

aggiunto; la veloce deperibilità commerciale del prodotto

fashion (Guercini, Ranfagni, 2007; Camuffo et alii, 2008).

Si sottolinea, inoltre, una certa tensione ad un maggiore

“controllo” dei canali distributivi: in alcuni casi mediante

la scelta di canali diretti (punti di vendita monomarca)

o adottando la formula del franchising (Aiello, Guercini,

2009), sviluppando accordi di distribuzione (soprattutto in

alcuni paesi esteri), trasformando reti di vendita indirette in

'(/+!!+=%(#%"-!/(%*" (;%.6/%#$#%&$'()*"#'$%-+% *+-!+%'( !/(56!(,+%

indirette, tradizionalmente adottate da queste imprese, si

acquisiscono nuovi e differenti strumenti di gestione degli

intermediari agenti o retailer (Gregori et alii, 2009).

A fronte di queste trasformazioni è possibile, quindi, evidenziare

un incremento di complessità nelle problematiche di gestione

del mercato e della competizione, evidenziando la criticità

del rapporto fra le funzioni marketing, vendita, logistica di

fornitura/distributiva e produzione. Per questo sembra essere

evidente la necessità di un nuovo approccio alla gestione dei

ritorni che sia trasversale all’interno dell’ impresa e oltre la

!+ ";%)#$%"%*$(#,$-2+/+%(%/+!"(-+/%+%(%7$/#(!$/(;%#$#%-(&(!"#'$-$%

solo alla gestione delle operazioni logistiche di ritorno (quando

si presenta il problema), ma cercando di evidenziare anche

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&(2-($/"&+#!$%'(%+7)*"*("%+%*/+"3($#+%'(%,"-$/+>

L’ambito di ricerca che è stato preso in considerazione e

che si vuole esplorare si riferisce alla gestione dei resi nel

+!!$/+% *"-3"!6/(+/$% *$#% .+*()*"% (#'(,('6"3($#+%'+(%'/(,+/ %

che creano valore nella relazione tra cliente e fornitore in

un contesto business to business dove il cliente è costituito

prevalentemente da retailer e distributori. A tale scopo si è

fatto ricorso al modello proposto da Ulaga (2003), il quale

esamina in un ambito business to business i principali driver

generatori di valore nella relazione tra cliente (buyer) e

fornitore (seller?;%*$#%-4$5(+!!(,$%'(%,+/()*"/#+%-4"..-(*"5(-(!0%

in questo contesto.


2 Un quadro sintetico di riferimento

La gestione dei resiLe attività che costituiscono il processo di gestione dei resi

(returns management process) possono essere individuate

in quelle tese a minimizzare il numero dei ritorni a monte

(returns avoidance), quelle necessarie al controllo e

"6!$/(33"3($#+%'+(%96 (%'(%/(!$/#$%'"%*-(+#!+%@gatekeeping),

quelle impegnate nella logistica inversa o reverse logistics

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che si occupano di destinare e collocare i ritorni presso

mercati secondari o centri di raccolta per lo smaltimento

(Rogers et alii, 2002). Per un approfondimento sulle

caratteristiche e i differenti approcci di gestione fra canale

tradizionale (forward) e canale di ritorno (reverse) si veda

la Figura 1.

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interfunzionale, infatti per sua natura un prodotto che torna

coinvolge più funzioni/dipartimenti aziendali all’interno di una

organizzazione – dal servizio al cliente, all’area commerciale/

*6 !$&+/% +/,(*+%"--"%./$'63($#+;%"--"%-$2( !(*"%)#$%"-%*$#!/$--$%

di gestione/amministrazione – e necessita quindi che ci sia un

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i clienti “restituiscono” i prodotti che hanno acquistato

per varie ragioni; ad esempio, i resi sono rappresentati

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dovuto ad improvviso andamento negativo della domanda

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riparazione o di una sostituzione per un problema di qualità

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idea. Queste tipologie sono comunemente ricondotti e

*-" ()*"!(%*$&+%/+ (%*$&&+/*("-(2.

Tra i primi lavori, per quanto concerne la letteratura aziendale

italiana, è possibile osservare che lo studio dei “resi” (“ritorni”

o “prodotti-ritorni”) si è riferita prevalentemente al problema

degli “scostamenti tra programmato e realizzato” o “agli scarti

di vendita” o al controllo qualità3. A livello internazionale, gli

studi e le ricerche si sono invece concentrate preliminarmente

sulle attività legate al riciclaggio o “riciclo” dei prodotti resi

o di loro parti o componenti e all’impatto ambientale dei

prodotti in ottica di green logistics (Geyer, Jackson, 2004). Il

fenomeno dei resi, inoltre, è stato studiato riconducendolo

alla cosiddetta logistica inversa o reverse logistics, quindi

2) In altre situazioni è possibile riscontrare nella prassi aziendale una netta

distinzione tra i resi causati da invenduto e per ragioni di non conformità;

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i casi si deve organizzare e gestire il canale di ritorno.

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merce, per mancato coordinamento tra il programma di produzione e

il programma di vendita; b) negligenze, o minore rendimento rispetto

al previsto, degli organi di vendita periferici; c) errori revisionali nei

riguardi dei prezzi, della pubblicità, delle quote territoriali di vendita, delle

attitudini dei compratori; d) interventi disturbatori della concorrenza o

di altri fattori esterni non previsti né prevedibili; e) errori materiali della

programmazione (….) ponendosi poniamo al 2-3% gli scarti per vendita

di dentifrici, al 5-10% gli scarti di vendita di frigoriferi, al 10-15% gli scarti

di vendita di prodotti chimici nuovi” (Fabrizi, 1963).

CANALE TRADIZIONALE CANALE DI RITORNO

La distribuzione avviene da uno a più soggetti La distribuzione avviene da più soggetti ad un unicoL+%'+ !(#"3($#(%)#"-(%+%(%.+/*$/ (%'( !/(56!(,(% $#$%./+'+)#(!( L+% '+ !(#"3($#(% )#"-(% +% (% .+/*$/ (% '( !/(56!(,(% $#$% (#*+/!(% +% #$#%

+&./+%./+'+)#(!(La distribuzione può avvenire anche per elevate quantità con alto livello di standardizzazione

Le quantità di prodotti sono solitamente minime e le fattispecie non facilmente standardizzabili

Le previsioni di vendita sono relativamente più facili L+% !(&+%'(%/(!$/#$%'+(%./$'$!!(% $#$%'(7)*$-!$ +Il livello di qualità del prodotto è controllata ed il packaging integro Il livello di qualità del prodotto ritorno%:% .+ $% *$#$ *(6!"%)#$%

al rientro del medesimo e il packaging non integro.C’è una gestione proattiva del time to market, del lead time, del ciclo di vita del prodotto.

C’è una gestione passiva (subita) del time to market, del lead time, del ciclo di vita del prodotto.

Sono utilizzati sistemi evoluti di track and tracing del prodotto, nonché sistemi IT per la gestione del prodotto

I sistemi risultano misti se non totalmente manuali

I tempi del ciclo dell’ordine sono relativamente brevi I tempi del ciclo dell’ordine sono lunghi e incertiLa visibilità del processo risulta trasparente e chiara La visibilità del processo risulta assente o gestito con un approccio

“monofunzionale”I costi sono riconosciuti ed evidenti. Spesso i costi non sono riconosciuti e misurati. Gli indicatori di performance sono normati e monitorati. Gli indicatori di performance non sono strutturati o non esistonoLe negoziazioni tra le parti sono dirette e di routine.M%/6$-(% $#$%5+#%'+)#(!(>

Le negoziazioni sono complicate e frammentate, mancando spesso di adeguate informazioni. I ruoli e gli interlocutori sono poco '+)#(!(%$%&"#*"#$

L’obiettivo è la ricerca della soddisfazione del cliente (approccio pro-attivo)

L’obiettivo è la gestione dell’anomalia ed il contenimento dei costi (approccio passivo)

Figura 1 - Canale tradizionale e di ritorno: un confronto

Fonte: nostre elaborazioni su Russo, 2008


Studi e Ricerche

"'% 6#% &$,(&+#!$% '+-% 96 $% -$2( !(*$% $..$ !$% "% A6+--$%

tradizionale (Rogers et alii, 1999; Carter, Ellram, 1998, Guide,

Van Wassenhove, 2001; Rubio et alii, 2008).

Incisivi risultano gli approcci che evidenziano la stretta

correlazione tra una buona gestione dei ritorni e delle returns

policy, non solo come costo, ma anche come strumento per

il miglioramento del servizio al cliente (Stock et alii, 2002;

Petersen, Kumar, 2009; Anderson et alii, 2008). Alcuni

!"# "$%& !' ($))&' !*#)%!+"$%&' $,,-!)%# )&' *#,' ./00,1' "($!)'

management un processo più ampio rispetto alle attività

di reverse logistics, quello di gestione dei resi (returns

management), collocando la reverse logistics come uno dei

sotto processi delle attività di returns management, che a

sua volta comprende altre attività (si vedano Roger et alii,

2002; Russo, 2008). Stock e Mulki (2009) hanno dimostrato la

rilevanza strategica di integrare marketing, logistica, controllo

*!' 2#.%!&)#' #' 0 &*/3!&)#' )#,,$' 2#.%!&)#' *#!' #.!4' 5)+)#6'

Mollenkopf et alii (2011) hanno evidenziato che l’integrazione

tra marketing e operations permette il perseguimento, in

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gestione dei prodotti resi.

Quindi, numerose possono essere le cause che rendono

!)#7+"!#)%#' 9#' )&)' #7+"$"#:' ,$' 2#.%!&)#' *#,' "$)$,#' *!'

ritorno tra cliente e fornitore: il mancato coordinamento

tra cliente e fornitore, una gestione unicamente episodica

dei resi, il disallineamento tra le varie funzioni, la gestione e

l’interpretazione degli accordi del canale di marketing, il livello

di servizio promesso per reclami e lamentele (Gecker, Vigoroso,

2006; Verweij et alii, 2008; Wehlage, 2009).

Il Customer valueCome è noto, la creazione di valore è un elemento centrale nella

letteratura di management (Lepack et alii, 2007); in particolare

il nostro interesse è rivolto al customer value, per il quale

#.!.%&)&'8$ !#'*#+)!3!&)!' !)' $;<!%&'</.!)#..' %&'</.!)#..4'=..&'

può essere inteso, in prima istanza, come percezione del cliente

dell’offerta che riceve; in tal senso si può considerare un trade-off

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ricevono (Juttner et alii, 2007).

Analizzare il ruolo che riveste il processo di gestione dei

resi nell’ambito della creazione del valore nella relazione tra

fornitore (produttore) e cliente (retailer) risulta di un certo

interesse, oltre che per l’aspetto interfunzionale, anche per

un’analisi più ampia delle strategie di sales management.

Si osserva che, ad esempio, i vari contributi riguardanti il

customer value evidenziano una certa numerosità di fattori

che possono contribuire a condizionare il valore rilevato dal

cliente ( Walter et alii, 2001).

Il customer value'?'/)'+,&)#'*!' !"# "$'"(#')$."#'!)'.#2/!%&'

alla necessità da parte delle imprese di essere strategicamente

customer-focused e, in tal senso, organizzare e allineare le

proprie capacità e competenze per il raggiungimento di

un “superior value creation” (Drucker, 1973; Costabile,

1996; Slater, 1997), specialmente nel momento in cui

l’innovazione o la qualità non garantiscono da sole un

vantaggio competitivo, che è invece raggiungibile attraverso

una complessiva proposta di valore per il cliente ( Woodruff,

1997)4. Per tale ragione, frequentemente, nel rapporto

cliente fornitore, quest’ultimo organizza strategicamente

un team interfunzionale, dove sono inclusi marketing,

operations, produzione, design del prodotto, per riuscire a

trasferire meglio la multidimensionalità del valore ricercato

dal proprio cliente (Flint, Mentzer, 2006; Ulaga, 2003). In

sintesi, il customer value' "# "$' *!' *#+)! #' "&;#' !,' ",!#)%#6'

in ambito business to business, percepisce il valore trasferito

dai prodotti, dai servizi e dai fornitori. Il punto focale,

quindi, risulta essere lo scambio in termini di proposta di

valore e non di contrapposizione o divisione tra “servizi

versus prodotti”. Inoltre, il valore si crea nella relazione tra

cliente e fornitore solo se esiste una profonda conoscenza

dei reciproci bisogni in termini di competizione, mercato e

competenze necessarie.

Come emerge in letteratura la gestione dei resi può divenire

particolarmente pertinente esaminando il contributo che

questo processo svolge nella trasmissione di valore nelle

relazioni tra fornitore (produttore) e cliente (retailer).

In tal senso risulta utile nella varietà delle situazioni reali

esaminare quale ruolo può svolgere la ”gestione del reso”

come componente immateriale del prodotto (service) e,

in particolare, come processo di generazione del valore nei

confronti del cliente trade (Ulaga, 2003).

4) Il customer value è stato studiato negli anni come il comportamento

dell’acquirente; infatti, le ricerche più rimarchevoli hanno analizzato il

ruolo del consumatore (Smith, Colgate, 2007; Groonros, 2008), quello

del cliente in ambito business to business (Ulaga, 2003; Blocker, Flint,

2007; Flint et alii, 2002) o entrambe le dimensioni (Woodruff, Gardial,

1996). Buona parte di questi lavori fa riferimento al contributo di Gutman

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che meritano di essere ricordati sono certamente quello riguardante la

co-creation value (Payne et alii, 2008) e il service-dominant logic concept

(Vargo, Lusch, 2008).


3 Metodologia

Indagare il processo dei resi in un’ottica interfunzionale,

cercando di cogliere le percezioni dei manager intervistati, è

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riferimento alle relazioni business to business, si osserva come

!'0 &+,!'*!' .%/*!&' .!$)&' !)'"&)%!)/$'#8&,/3!&)#'#*' !' $00& %!'

buyer-seller siano caratterizzati da una certa variabilità, ed in

molti casi originalità, sul quale è necessario procedere per vie

esplorative (Mollenkopf et alii, 2007; Malhotra, Sharma, 2002).

Le domande di ricerca sono state guidate da interrogativi che

cercano di dare risposta al “che cosa” (what) è successo in

determinate situazioni, con l’obiettivo di costruire una ricerca

di tipo exploratory. Inoltre, è risultato necessario anche

investigare il perché (why) e il come (how) sono accaduti

determinati fenomeni. Tale scopo conoscitivo ha suggerito,

quindi, una scelta metodologica di ricerca qualitativa

(Grounded Theory Approach, Strauss, Corbin, 1998; Dubois,

Gadde, 2002). Pertanto, la natura del lavoro di ricerca è di

tipo qualitativo, similmente ad altri casi di studio presenti in

letteratura (Gummesson, 1991; Eisenhardt, Graebner, 2007;

Daly et alii, 2009).

Recentemente, nell’ambito dei business market, dove si

inserisce questo lavoro, la presenza di case study e multiple

case studies è sempre più frequente (Borghini et alii, 2010;

Piekkari et alii, 2010). Risulta pertanto opportuno, anche a

fronte dell’eterogeneità delle situazioni reali, fare ricorso un

metodo di tipo multiple case studies (Meredith, 1998). In tal

senso, è stata adottata la metodologia di ricerca basata su un

approccio economico-aziendale incardinato sull’analisi di

casi aziendali ( Yin, 2003; Chiucchi, 2009) e ha avuto come

obiettivo conoscitivo quello di capire come il campione di

imprese manifatturiere nel settore calzaturiero gestisse e

organizzasse i resi. Il coinvolgimento di più aziende permette

*!' 8# !+"$ #' ,#';&*$,!%C' *!' 2#.%!&)#' *#!' !%& )!' )#,,&' .%#..&'

settore competitivo, ma con differenti formule distributive,

produttive, logistiche e commerciali.

La selezione dei casi è avvenuta mediante l’individuazione

di imprese manifatturiere appartenenti ai principali modelli

di business presenti nel settore calzaturiero italiano; è stato

quindi estratto un campionamento di casi con “differenze

massime” (Patton, 1980) riferendosi in particolare allo studio

di SDA Bocconi (2007): Italian Style (modello di business

“Partner”), Fashion (modello di business “Brand integrati”),

Sport and Fast (modello di business “Specialisti”), Mainstream

(modello di business “Brand generalisti”)5.

Abbiamo ritenuto di coinvolgere 17 manager che coprissero

differenti aree aziendali dalla produzione, all’amministrazione

#' "&)% &,,&6' +)&' $' D/#,,$' "&;;# "!$,#' #' customer service

(Italia e Estero), nonché, per corroborare l’analisi del settore

per la quanto riguarda la gestione dei resi, un consulente

direzionale che da anni lavora nel settore calzaturiero.

L’approccio ai casi aziendali è stato il seguente: on desk,

attraverso la raccolta di fonti secondarie (dati questionario,

siti internet, altro) per avere una sorta di identikit dell’impresa

prima delle interviste; bracketing interview, dove ogni

ricercatore ha segnalato preliminarmente le proprie attese

dall’intervista e dalla ricerca; si evitano in questo modo

pre-concetti che potrebbero indurre gli intervistati a seguire la

%#.!'*#,' !"# "$%& #'9E !22.6'FGHI:B'*#+)!3!&)#'*#,,$'.% /%%/ $'

aperta dell’intervista per individuare le variabili rilevanti della

ricerca (tratte dalle macro-aree di ricerca).

Quindi, si è proceduto con le interviste, di durata variabile tra

i 90 e i 150 minuti, che sono cominciate con una overview di

presentazione dell’azienda alla presenza di tutte le persone

coinvolte, quindi si è proseguito con interviste individuali

ponendo inizialmente domande poco strutturate, seguite

0&!' *$' /)-$)$,!.!' ;! $%$' ./2,!' .0#"!+"!' !)%# #..!' *!' !"# "$'

(McCracken, 1981). Al termine della sessione di interviste

.!' ?' .8&,%&' /)' *#< !#+)2' % $' !' !"# "$%& !6' "&)' ,&' ."&0&' *!'

esplicitare le prime sensazioni e percezioni rispetto ai dati

$""&,%!' 9J% $/..' #' K& <!)6' FGGH:4' L2)!' !)%# 8!.%$' ?' .%$%$'

registrata e trascritta; le citazioni nel testo sono da attribuire

agli intervistati.

4 Discussione dei risultati della ricerca

Per condurre un’analisi esplorativa è risultato

metodologicamente appropriato utilizzare il framework

proposto da Ulaga (2003), che, ricorrendo ad un approccio

*!' $)$,!.!' D/$,!%$%!8&' "&)' +)$,!%C' #.0,& $%!8#6' "&.% /!."#' /)'

modello teorico che individua e descrive i principali driver

“generatori” di valore nella relazione fra buyer e seller. Gli

#,#;#)%!'"&.%!%/%!8!'*#,'8$,& #'#*'!*#)%!+"$%!'*$'D/#.%&';&*#,,&'

prescindono dai soli elementi materiali della fornitura,

abbracciando differenti aspetti della relazione focalizzando

5) Nel rapporto di ricerca presentato da SDA Bocconi (2007) sono stati

<:)3/' /*' 8-*3/2):,+/-*)' 24)' 2/=)*3/-*/' >-*2,=)*0,7/' ,/' 9*/' 2)77?/2)*-

0/98,+/-*)'2)/'=-2)77/' 2/' .43/*)33'2)77)' /=<:)3)' 8,7+,04:/):)' /0,7/,*)@' 7,'

vocazione in termini di ruolo del brand e presidio delle attività della catena

del valore (con o senza integrazione verticale) e la gamma (solo calzatura

– con focalizzazione o generalista – ed extra calzatura). I nomi da noi

utilizzati sono da considerarsi degli pseudonimi.


Studi e Ricerche

l’attenzione anche su differenti fattori relationship based:

product quality, delivery, time to market, direct product

costs (price), service support, supplier knowhow, personal

interaction, process costs.

Ulaga (2003) esamina in particolare il settore business

to business in un contesto dove l’impresa acquirente è

un’impresa manifatturiera. Nella nostra ricerca le imprese

clienti sono prevalentemente aziende di distribuzione,

tuttavia i legami fra buyer e seller risultano essere, in vari

casi, di lungo periodo e caratterizzati da un elevato livello

di interazione (si pensi allo sviluppo delle collezioni, alla

selezione del campionario, alla gestione delle informazioni

*# !8$)%!'*$!'",!#)%!'+)$,!:4'

Inoltre, un elemento di una certa coerenza relativamente

all’adozione del framework è relativo alle caratteristiche del

settore che presenta delle peculiarità vtali da declinare, rispetto

al fenomeno studiato, come rilevanti cinque degli otto drivers

proposti da Ulaga che interessano direttamente il processo di

generazione del relationship value. Pertanto, non ci è sembrato

appropriato, dato il contesto competitivo di studio, considerare

nella nostra analisi i drivers delivery, time to market e direct

product cost; al contrario, dall’analisi empirica emerge che i resi

!)'D/#.%&'.0#"!+"&'.#%%& #'.#;< $)&'$"D/!.! #'/)$'0$ %!"&,$ #'

rilevanza in differenti drivers del valore (Figura 2): qualità

del prodotto (quality product), service support, personal

interaction, know how del fornitore e costo del processo

(process cost). Di seguito verranno esaminati separatamente

i driver del valore considerando i risultati emersi nell’analisi

empirica.

Resi e product quality

K&)'.0#"!+"&' !7# !;#)%&'$,,#'$%%!8!%C'*!'0 &*/3!&)#'!)'.#).&'

stretto, è palese quanto il processo di gestione dei resi possa

contribuire al miglioramento della qualità del prodotto.

Effettivamente in Fashion, Mainstream e Fast abbiamo

riscontrato una forte attenzione nella cura del reso da

cliente, con l’obiettivo di proteggere il prestigio del brand e

valorizzare il rapporto con il retailer; tuttavia è spesso carente

un allineamento da parte delle varie funzioni aziendali per il

perseguimento del comune obiettivo di rendere la gestione

del reso uno degli elementi di creazione del valore.

Nella prevalenza delle imprese esaminate sembra esserci

una limitata elaborazione dei dati provenienti dai ritorni,

come ad esempio le cause che hanno portato un punto

vendita (monomarca o multimarca) a ritirare un prodotto

o il cliente (trade o consumer) a segnalarlo come difettoso.

Indispensabile sarebbe avere uno standard comune tra

8$ !#'$ ##'2#&2 $+"(#'0# '2$ $)%! #'8!.!<!,!%C',/)2&',$'./00,1'

chain a tutti gli attori, nonché per permettere, ad esempio,

*!' ",$..!+"$ #' !' !%& )!' !)';$)!# $' &;&2#)#$4' 5,' "&)% &,,&' #'

la visibilità del processo dovrebbe essere un elemento a

valore aggiunto per un prodotto con un posizionamento

competitivo di prestigio, dove è necessario avere un controllo

del canale distributivo, ma anche del canale di ritorno, invece:

“io ho tutto scritto a penna però non ho la situazione sotto

controllo di quante paia mi rientrano o di quante paia io

riesco a sostituire, a riparare e quindi rimandare al cliente, io

questo non lo so”.

Inoltre, la qualità e l’usabilità dei prodotti sono aspetti diversi

dal mero controllo qualità a livello produttivo e necessitano,

evidentemente, di una integrazione informativa e di obiettivi

tra le funzioni aziendali. Abbiamo osservato alcuni aspetti di

una certa rilevanza:

le politiche di marketing di lancio di nuovi prodotti

dovrebbero essere guidate anche dalla raccolta delle

informazioni relative alle cause che generano i ritorni e

le lamentele ad esse associate per le campagne vendite

degli anni precedenti. Invece, abbiamo constatato una

mancanza in almeno quattro imprese su cinque di un

processo di returns avoidance' #7+"$"#4' J&,$;#)%#' !)'

Italian Style abbiamo riscontrato una effettiva volontà di

$%%!8$ #'.0#"!+"!'0 &"#..!'*!'$00 #)*!;#)%&'*$,,#'"$,3$%/ #'

rese per problemi di qualità, attivando delle mirate azioni

di monitoraggio dei fornitori di materia prima dai pellami,

$,,#'%&;$!#6'+)&'$,'"/&!&B

per quanto concerne la progettazione, capita, ed è

tipico in questo settore, di concentrarsi molto sull’aspetto

estetico e di design della calzatura, non prestando

attenzione anche alla praticità e alla user experience del

prodotto; in tal senso, il reso è un “buon termometro”

del manifestarsi di un problema di calzabilità o usabilità,

infatti secondo un manager di Fast: “bisognerebbe dare

più attenzione anche alla praticità e all’uso che si fa delle

!"#$%&'

()*!&+,

'&#!'-"

%)-).&%&-#

/'$0!1#

2!)*3#4 5&'(31&

"!66$'#

/&'"$-)*

3-#&')1#3$-

7-$8+9$8

0&*+:$'-3#$'&

/'$1&""

1$"#

Figura 2 - I driver del valore per il cliente nella gestione dei resi.

Fonte: nostre elaborazioni su Ulaga (2003)


cose perché ovviamente la scarpa è bellissima, lo stivale è

bellissimo però poi nel momento in cui viene indossato

può avere delle problematiche che forse prima non si

pensavano”.

È chiaro che migliori saranno le attività preventive, minore

sarà il costo complessivo di qualità che l’impresa dovrà

sopportare, maggiore sarà il valore trasmesso al cliente;

solamente la raccolta delle informazioni e delle ragioni del

reso post-vendita potranno alimentare correttamente

i miglioramenti del prodotto per le stagioni successive.

Tuttavia, solamente i manager che si occupano del customer

service sembrano aver colto il valore aggiunto del reso e come

imparare da esso per migliorare la qualità complessiva del

prodotto; tale consapevolezza rimane, in vari casi, ancorata

alla singola funzione senza estendersi trasversalmente alle

altre aree funzionali coinvolte nel processo.

Sembra che ogni funzione o area aziendale percepisca,

gestisca e organizzi il reso a proprio modo rispetto agli

obiettivi funzionali, creando così dei “silos” all’interno

*#,,-!;0 #.$' "(#' )&)' 7$))&' @/! #' ,#' !)7& ;$3!&)!' % $' /)'

"&;0$ %&'$3!#)*$,#'#',-$,% &6'$,'+)#'*!'% $ )#'/)'<#)#+"!&'!)'

%# ;!)!'*!'#7+"$"!$'#*'#7+"!#)3$4

Resi e service support

Poter contare sulla rapidità di sostituzione di un prodotto

difettoso o ancora su un supporto fattivo after-sales sono

chiaramente elementi di customer service e parte della

relazione tra produttore e distributore che caratterizzano

il driver service support; si tratta di attività che sono

direttamente collegate con la gestione dei ritorni e quindi

)#"#..!%$)&' *!' #..# #' & 2$)!33$%#' !)' ;$)!# $' #7+"!#)%#' #*'

#7+"$"#4' M$,!' .7& 3!' $8 $))&' /)$' "(!$ &' !)@/..&' 0&.!%!8&6' !)'

termini di trasmissione di valore, anche per l’immagine del

produttore/distributore, fungendo da ulteriore elemento

*!' *!77# #)3!$3!&)#6' "&.$' "(#' $<<!$;&' 0&%/%&' 8# !+"$ #' !)'

diversi casi: “da quando ce lo manda il cliente a quando lo

rispediamo passano tre giorni”.

A ciò va aggiunto che il cliente, in questi casi, risulta

particolarmente sensibile alla variabile tempo ed al livello di

servizio:

poiché rileva un differenziale fra “aspettativa di qualità”

#' D/$,!%C' 0# "#0!%$N #$,#' "(#' 0&% #<<#' !@#%%# .!' ./,,$'

valutazione complessiva del rapporto cliente-fornitore;

oppure, nel caso in cui non sia palese un problema

di qualità, la richiesta di ritorno della merce potrebbe

derivare da problematiche di natura commerciale del

punto di vendita (basso sell-out, bassa rotazione della

merce, elevanti vendite in saldo rispetto alle vendite a

prezzo pieno).

Non può sfuggire che questi momenti possano rappresentare

anche causa o con-causa di un’interruzione del rapporto. In

alcuni casi la scelta sembra quella di offrire, da parte di chi

riceve i reclami e le lamentele, un supporto al cliente di tipo

personale (high-touch): “io quello che ho visto è che ci deve

essere un solo interlocutore con i clienti, perché se ci mettono

<&""$'% &00#'0# .&)#'./'/)$'"&.$'?'*!7+"!,#'*$'2#.%! #6'D/!)*!'

… lascio il mio nome con il numero di autorizzazione”.

Quella poc’anzi descritta è una scelta strategica dato

l’alto posizionamento competitivo, in termine di prezzo

e reputazione, di almeno quattro imprese del campione.

Tuttavia, dovrebbe generare anche una tensione comune tra

le varie funzioni aziendali a perseguire la soddisfazione dei

",!#)%#6';$' "(#')#,' 0 &"#..&'*!' #.&')&)' .!' 8# !+"$'0# "(O'

non si coglie il vero impatto in termini di opportunità che

genera il reso per l’azienda e di potenziale insoddisfazione

del cliente retail.

Un ulteriore elemento legato all’attività del service (pre-sales)

è quello della comunicazione della politica di reso (returns

policy)6 e del rispetto dei connessi accordi; per la totalità

del nostro campione, specialmente in Fashion, Sport e Fast,

l’attività informativa avviene in maniera non strutturata, infatti,

non risulta essere formalizzata, né tanto meno condivisa, fra

livello direzionale ed operativo. Emerge, al contrario una cesura,

fra le opinioni dei diversi soggetti intervistati oltre che una

divergenza fra la policy formale (in vari casi hanno richiamato

l’espressioni del tipo “sì in teoria è così però magari a volte...”)

e la prassi operativa. Si evidenzia pertanto una preoccupante

divergenza fra routines e process rules che rende ancora più

*!7+"&,%&.$',$'2#.%!&)#'*#,'0 &"#..&'*!' !%& )&4

Resi e personal interactionP'.%$%&'0&..!<!,#'"&).%$%$ #'"(#'!)'D/#.%&'.0#"!+"&'.#%%& #'/)'

ruolo considerevole è assunto dai resi per quanto concerne

il processo di interazione buyer-seller (personal interaction).

Infatti, la gestione del reso entra a pieno titolo tra gli

elementi della negoziazione degli ordini (“è una trattativa

che facciamo”); peraltro, anche da un punto di vista della

tempistica, si osserva che una parte dei resi della stagione

precedente si manifestano come elemento problematico e di

negoziazione per la stagione successiva.

L’interazione cliente-fornitore diviene, con riferimento

all’attività di gatekeeping, un fattore decisivo all’atto

dell’autorizzazione al reso e la successiva accettazione dello

stesso; questa attività è realizzata unicamente dall’area

6) Le regole e le modalità attraverso i quali è possibile restituire il/i prodotti

al fornitore.


Studi e Ricerche

commerciale. La scelta è, in vari casi, quella di agevolare

.#;0 #'!,'",!#)%#6'0# '!)"$ !"$ #',-$;;!)!.% $3!&)#'#',$'+)$)3$'

di occuparsi del riaccredito. In tale situazione non sono

infrequenti gli abusi da parte dei clienti che durante stagioni

non particolarmente brillanti trasformano l’invenduto in

difettoso, sfruttando a loro favore le caratteristiche intrinseche

del prodotto scarpa (“ogni pellame è diverso dall’altro”) e la

policy per il customer service (“il cliente ha sempre ragione”).

Quindi le attività di gatekeeping sono abbastanza deboli,

generando, per ragioni commerciali, dei costi aggiuntivi alle

operations aziendali.

In questa logica un ruolo fondamentale è svolto dal personale

di vendita interno o dagli agenti; relativamente a questi aspetti

si può osservare quanto sia importante la sensibilità del

personale commerciale che valuta la modalità di accoglimento

o meno dei ritorni; questo perché la valutazione del prodotto

reso è spesso soggettiva e opportunistica, infatti, “è facile

contestare un paio di scarpe per qualsiasi motivo”.

È stato inoltre riscontrato che il processo di ritorno viene

gestito dal personale dell’impresa con un approccio spesso

personalistico; in vari casi si evidenzia che la modalità di

gestione del reso è il risultato di una scelta soggettiva,

variabile in relazione alla persona che lo acquisisce, ma anche

al cliente/mercato che ha generato il ritorno. In altri casi,

inoltre, il personale commerciale può agire con variabile grado

di autonomia solo in parte riconosciuto a livello formale: “il

nostro titolare (…) lui sa di questa esistenza (sostituzione di

prodotti invenduti) però vorrebbe che quest’operazione non

fosse fatta”.

Resi e know how del fornitoreIl driver know how del fornitore rappresenta una componente

fondamentale nella costituzione del set di elementi che vanno

a formare il valore per il cliente e anche nel caso delle imprese

esaminate viene confermata la rilevanza di questo aspetto.

Tuttavia, rispetto al framework di riferimento, assume una

differente prospettiva poiché non tende ad essere basilare

la componente tecnologica o comunque quella tecnico

produttiva; cruciale è invece il processo di selezione dei

;$%# !$,!' 9!)' %# ;!)!' *!' $7+*$<!,!%C' #' *!' !))&8$3!&)#:' #' *#!'

7& )!%& !' 9!)' $,"/)!' "$.!' *#,&"$,!33$%!:4' K!A' .!' !@#%%#' ./,,$'

riduzione delle problematiche di non rispondenza qualitativa

dei prodotti. Peraltro, in alcune delle realtà osservate, è

questo il caso dell’impresa Italian Style, un ruolo rilevante per

la costituzione del valore per il cliente è relativo alla capacità

*!' !.0&)*# #' "&)' .&,/3!&)!' %#")!"(#6' !)' %#;0!' *#+)!%!6' )#!'

prezzi prestabiliti (target pricing) e alle indicazioni stilistiche

proposte da committenti.

Va inoltre aggiunto che un altro elemento importante è la

capacità di seguire le tendenze moda, nonché suggerire ai

clienti le migliori scelte per supportare il sell out in termini

di linee, modelli, colori, materiali e calzate. Si evidenzia,

pertanto, come l’apporto di conoscenze che è possibile fornire

al cliente retail sui principali trend del fashion e sulle reali

opportunità di mercato rappresenti un importante elemento

volto al trasferimento delle conoscenze al cliente, nonché

alla prevenzione dei ritorni. Non può tuttavia sfuggire che un

driver per la creazione di valore provenga dalla conoscenza

di mercato, tale elemento diventa particolarmente rilevante

per i clienti di piccola dimensione come i punti di vendita

plurimanca o le piccole catene; il Sales Manager dell’azienda

Fashion riferendosi ad un cliente afferma:“ tu non l’hai

venduto perché l’hai fatto di un colore che l’hai fatto solo te,

cioè, voglio dire…”.

Dall’indagine emerge che il know del fornitore per le imprese

"$,3$%/ !# #')&)'.!2)!+"$'.&,&'$8# #'#.0# !#)3$')#,,$'2#.%!&)#'

della supply chain e delle capacità produttive, ma anche

conoscenza dell’andamento del mercato, sensibilità stilistica

e comprensione delle logiche commerciale con l’obiettivo

+)$,#' *!' ;!)!;!33$ #' $)"(#' !' #.!' "&;;# "!$,!4' 5)&,% #6' ,$'

condivisione delle informazioni riguardanti i trend di mercato

consente al retailer di ordinare ciò di cui ha realmente

<!.&2)&6'#8!%$)*&'*!'$8# #',!8#,,!'*!'!)8#)*/%&'$'+)#'.%$2!&)#'

non in linea con le previsioni di vendita.

Resi e cost managementIl ritorno genera una serie di differenti costi che non devono

essere ricondotti al solo valore dei beni commercializzati; si

deve infatti aggiungere a questo “costo diretto” tutti i costi

indiretti legati al reso, quali ad esempio: la logistica di ritorno,

più le attività di picking, packing e lo stoccaggio momentaneo

presso il punto vendita, i costi di gestione delle pratiche di

$/%& !33$3!&)#'0# '!,' !%& )&'#'!,'./""#..!8&'$"" #*!%&'#6'!)+)#6'

le attività che decidono della successiva destinazione che

solitamente sono gli outlet.

Va inoltre rilevato che la sottrazione del prodotto nello spazio

espositivo a causa di un problema di non conformità può

compromettere i risultati di vendita relativi a quella referenza

(ad esempio per mancanza di calzate o colori); in tal senso

?' &00& %/)&' !@#%%# #' ./,' /&,&' *#,' #.&' "&;#' #,#;#)%&' *!'

“mancata vendita”. Questo ultimo aspetto può costituire un

elemento ragguardevole considerando la forte stagionalità di

questi prodotti e la rapida perdita di valore delle calzature ad

alto contenuto moda. Tuttavia, si osserva che, nelle diverse

imprese, non esiste una sistematica attività che provi a

ricostruire, in un’ottica di cost management, l’insieme dei costi

(attività e persone) che sono legati ad un prodotto reso.

Per tale ragione alcune delle imprese esaminate hanno scelto


*!' #8!%$ #' 0 #8#)%!8$;#)%#' *!' *&8# .!' 7$ ' "$ !"&' *#,' @/..&'*!'

prodotti resi per ragioni commerciali. L’azienda Italian Style, ad

esempio, concede uno sconto anticipato in fattura ai clienti più

importanti (per lo più catene di negozi e grande distribuzione)

per un valore pari a circa il 1-2% del valore della fornitura. Con

D/#.%$';&*$,!%C' ,-$3!#)*$'#8!%$'D/$,.!$.!'@/..&'*!' !%& )&'#' ,#'

relative contestazioni minimizzando, in tal senso, il costo anche

al suo cliente. L’imprenditore afferma: “noi abbiamo attuato un

sistema per i resi che facciamo uno sconto al cliente in fattura

dell’1-2% per non avere problemi di resi per singole paia”. Una

tale scelta è possibile dove non è necessario proteggere il brand

e controllare, di conseguenza, il canale commerciale.

Un altro aspetto di un certo interesse nella riduzione del

costo del processo di ritorno è legato alla procedura di

gatekeeping; risulta infatti importante evitare di accettare

“scarpe in condizioni indecenti” che non hanno un valore

diretto e creano costi di processo. In tal senso alcune imprese

($))&'*#+)!%&'*#,,#'0 &"#*/ #'8&,%#'$' #$,!33$ #'/)'"&)% &,,&'

“a distanza” delle problematiche di qualità. Nel caso in cui la

8# !+"$'"&).%$%!'/)$' #$,#'0 &<,#;$%!"$6',-!;0 #.$'0 &*/%% !"#6'

in determinate situazioni, provvede alla generazione di note

di credito o sconto nelle forniture successive. Peculiare è

il canale monomarca dove il produttore consente al punto

vendita di ordinare (liberamente) le quantità di scarpe,

con motivazioni più di visual merchandising e marketing

"(#' *!';!)!;!33$3!&)#' *#,,-!)8#)*/%&' *!' +)#' .%$2!&)#6' "&)'

l’obiettivo principale di alimentare il sell-out.

5 Implicazioni managerialie prospettive di ricerca

Nel presente lavoro abbiamo esaminato i drivers che generano

valore in un contesto business to business, constatando

i diversi aspetti della gestione dei resi che interessano

il relationship value. Per quanto riguarda la qualità di

prodotto, il customer service e il personal interaction, la

maggior parte del campione ha riconosciuto l’importanza

del processo di gestione dei resi, ma solamente in pochi

"&)%#.%!' $<<!$;&' 0&%/%&' "&).%$%$ #' .0#"!+"(#' 0 $%!"(#' #'

%#")!"(#'0# ';!2,!& $ #',$'2#.%!&)#'*#,'@/..&'*!' !%& )&4'Q# '

quanto concerne, invece, i drivers know how del fornitore e

la gestione dei costi, buona parte del nostro campione non

lo considera un elemento rilevante o prioritario. Da questo

punto di vista notevoli sono i miglioramenti implementabili

nella gestione del processo trasversalmente tra le varie

funzioni aziendali e migliorando la consapevolezza dell’area

commerciale.

Un primo elemento emerso è certamente la

multidimensionalità con cui il reso è considerato dalle

varie funzioni aziendali coinvolte, il che genera notevole

complessità nella gestione del processo. Abbiamo, infatti,

!."&)% $%&' /)$' ",$..!+"$3!&)#' 0!/%%&.%&' 8$ !#2$%$' *#!' #.!'

legati a problemi di qualità del prodotto, non conformità

dell’ordine, ritardi di spedizione e consegne, invenduti

da parte del cliente, invenduti da punti di vendita diretti o

;&)&;$ "$6' )&)' .#;0 #' 7$"!,;#)%#' !*#)%!+"$<!,!4' 5)' %$,#'

",$..!+"$3!&)#6' .0#..&' 0&"&' .% /%%/ $%$6' !).# !$;&' $)"(#'

quella relativa alla natura e conseguente valore del reso: reso

da smaltire, riparabile, commercializzabile con taglio prezzo

(seconda scelta o stagione precedente).

Un secondo elemento da evidenziare è la gestione operativa

e commerciale del reso che pone delle problematiche di

differente natura, si pensi ai costi di rientro del reso, alla sua

ispezione e valutazione, ai costi indiretti di amministrazione

vendite (creazione di bolle, fatture, fatture accompagnatorie,

note di credito, etc.) ed i relativi tempi (la spedizione/rientro

può richiedere anche di qualche settimana) per i quali non

c’è omogenea attenzione tra le varie funzioni aziendali e

considerazione dei costi che genera tale gestione.

Un terzo elemento da sottolineare è la rilevanza nella gestione

del reso per la relazione tra fornitore e cliente; infatti, esso è

parte degli elementi incardinati nel customer service nelle

imprese del calzaturiero, quindi elemento che crea valore

fra acquirente e venditore. Contemporaneamente i resi

sono una parte peculiare nella gestione della relazione con il

cliente, infatti “the voice of the customer” ( Woodruff, 1997)

può essere ascoltata durante il processo e rappresenta una

consistente parte del processo di creazione e trasmissione

del valore tra fornitore e cliente. Tuttavia, abbiamo più volte

evidenziato come tale obiettivo non risulti condiviso tra le

funzioni aziendali, non permettendo, quindi, pienamente alle

!;0 #.#'#.$;!)$%#'*!';#%%# #'!)'0 $%!"$'*#,,#'0&,!%!"(#'#7+"$"!'

di miglioramento della qualità dei prodotti, di selezione dei

fornitori e di minimizzare le attività di recupero dei resi.

Inoltre, abbiamo riscontrato come la principale problematica

a livello operativo sembra concentrarsi sul cosiddetto

“difettoso o reso da qualità” o “sostituzione prodotto”, non

"&).!*# $)*&' ,-!)8#)*/%&' *!' +)#' .%$2!&)#' "(#' $,' "&)% $ !&'

rappresenta una percentuale molto consistente dei prodotti

commercializzati. L’invenduto, come per il reso di qualità o la

sostituzione prodotto, dovrebbe essere considerato una sorta

di vendita mancata mentre le attività di recupero dovrebbero

#..# #';&)!%& $%#'!)'%# ;!)!'*!'"&.%!'#'!)#7+"!#)3#4'

Spesso, tuttavia, la gestione del reso, come nel caso di Fashion,

Sport e Fast, è visto unicamente come una competenza del

0&.%>8#)*!%$6' .#)3$' "&;0 #)*# #' $' ./7+"!#)3$' "(#' ,#' "$/.#'

che lo hanno originato possono giacere anche presso altre

funzioni. Questo è una delle ragioni che dovrebbe convincere


Studi e Ricerche

maggiormente il management a considerare la gestione e la

prevenzione del reso (returns avoidance) come un processo

trasversale all’impresa che può fattivamente creare valore per

il cliente per il miglioramento della qualità del prodotto e del

servizio trasmesso e parimenti minimizzare il numero dei resi

che l’impresa deve recuperare.

Inoltre, può essere utile sottolineare non solo l’elemento

di problematicità della gestione del processo di ritorno, ma

anche valutarne, in positivo, i percorsi di apprendimento e di

potenziali opportunità che è possibile attivare per aumentare

la conoscenza tecnica e produttiva, ma anche la conoscenza

commerciale, considerando il processo di ritorno come

ulteriore dimensione di analisi del rapporto con il cliente

(norma-opportunità). In tal senso, la tipologia di cliente (intesa

come rilevanza attuale o prospettica), lo stato della relazione

#',-$7+*$<!,!%C'*!;&.% $%$'!)'0$..$%&'0# '0 &<,#;$%!"(#'$7+)!'

(quanti prodotti sono stati contestati, quante contestazioni

erano reali o tentativi di far ritornare degli invenduti) possono

)&%#8&,;#)%#'!)@/#)3$ #'%$,#'0 &"#..&4'

A livello strategico, nonostante le peculiarità del settore, i

resi sono un sintomo di mancanza di coordinamento tra le

varie funzioni che segnalano la necessita di gestire non solo i

@/..!'*!.% !</%!8!'9forward) ma bensì anche quelli di ritorno.

L’over-stock stagionale, squilibri tra i livelli di sell-in e sell-out

nei vari punti vendita, deboli attività di gatekeeping sono alcuni

#,#;#)%!'"(#'!*#)%!+"$)&'/)$'!)"$0$"!%C'*$'0$ %#'*#,,#'!;0 #.#'

di creare valore attraverso la gestione del reso, spesso causato

da un mancato coordinamento tra le varie funzioni aziendali e

"(#'& !2!)$)&'!' #.!'*!'+)#'.%$2!&)#6'0$ %!"&,$ ;#)%#' !,#8$)%!'

in Fashion e Fast. 5,';&*&'0!R'&00& %/)&'0# ' !*#)%!+"$ #' !'

prodotti resi è quello di considerarli una sorta di reverse sales

o failure sales, infatti non dedicare alla gestione dei resi dei

0 &2#%%!'*!';!2,!& $;#)%&'.!2)!+"$'0# *# #'/)-&00& %/)!%C'!)'

un contesto competitivo che sta mettendo a dura prova le

0# 7& ;$)"#'#"&)&;!"&>+)$)3!$ !#'*#,,#'!;0 #.#4

S#'7/%/ #',!)##'*!' !"# "$'*&8 $))&'!)",/*# #6')#,,&'.0#"!+"&'

.#%%& #6'/)$'8$,/%$3!&)#'0!R'$00 &7&)*!%$'0# '!' #%$!,# '$,'+)#'

di analizzare in profondità anche le modalità con le quali i

clienti percepiscono il valore trasmesso tramite la gestione

dei resi. Inoltre, un tema che si presta ad ulteriori ricerche

è l’analisi del diverso valore che è attributo all’after sales e

$,' 0 &*&%%&' #.&' !)' "&)%#.%!' *!77# #)%!' .!$' 2#&2 $+"!' "(#'

competitivi.

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