PMI-RS Jounal - Edição 07 - Dezembro de 2003

PMI-RS Journal – Nro. 07 – Dezembro 2003 - Página 1 de 19

EDITORIAL Diretoria do PMI-RS Este é o sétimo número do PMI-RS Journal, uma publicação voltada às questões relacionadas ao gerenciamento de projetos e qualificação profissional. Esperamos que ao longo dos próximos números possamos aumentar a participação do nosso público, através do recebimento e publicação de assuntos de interesse de todos. Participe!

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Nro. 07 – Dezembro 2003

PUBL IC A ÇÃ O D A S E Ç ÃO R I O G RA N DE DO S UL , BRAS IL – P R OJ E CT M A N AGE ME NT I NS T IT UT E PMI-RS

Editorial – 1

O que controlar num projeto? – 2

Balanced Project Management – 4

Impressões do 4o Congresso Ibero-americano de Gerência Projetos – 7

Maturidade Organizacional em Gestão de Projetos – 9

Gerenciamento de Projetos Ambientais em Municípios – 12

Esta é uma publicação da Seção Rio Grande do Sul, Brasil – Project Management Institute. As informações e artigos aqui publicados têm por objetivo divulgar as melhores práticas da área de gerenciamento de projetos. Esperamos que esta publicação seja útil para você conhecer e melhorar o seu entendimento sobre a gestão de projetos. Se desejar fazer comentários, sugerir temas ou enviar artigos para serem publicados neste informativo, entre em contato por e-mail com [email protected] ou acesse nosso site em www.pmirs.org. Importante: Você tem pessoas ou empresas interessadas em receber a divulgação das nossas atividades? Envie um e-mail para [email protected] indicando o endereço para onde deveriam ser enviadas as nossas divulgações.

SUMÁRIO

PMI-RS Journal está disponível para download na página do site do PMI-RS em www.pmirs.org.


Uma das técnicas cada vez mais difundidas para

acompanhar o desempenho de um

projeto é a análise de Valor Agregado

O QUE CONTROLAR NUM PROJETO?

MARCO ANTONIO KAPPEL RIBEIRO, MSC – [email protected]

Qualquer projeto, e em especial na área de engenharia, exige uma etapa de planejamento que será seguida da execução propriamente dita. O planejamento exige a execução de diferentes processos abordando questões de escopo, cronogramas, custos, qualidade, riscos, recursos humanos, contratações e aquisições, entre outras. Esta etapa deve ser concluída com a elaboração do Plano de Projeto, onde é feita a integração e a coordenação de todo o planejamento, inclusive o planejamento estratégico. Este plano deve ser um documento formal, consistente e coerente, o qual deverá ser aprovado e utilizado para administrar a execução do projeto. Neste documento também se terá uma base de referência para a medição do desempenho do escopo técnico, do cronograma e do custo. Uma das técnicas cada vez mais difundidas para acompanhar o desempenho de um projeto é a análise de Valor Agregado (Earned Value) ou técnica do Valor do Trabalho Realizado. Introduzida pelo Departamento de Defesa Americano ainda na década de 60, esta metodologia continua sendo considerada fundamental, sendo hoje uma das ferramentas recomendadas pelo PMI® (Project Management Institute) para um controle eficaz do projeto. O chamado Gerenciamento do Valor Agregado é suportado por alguns conceitos básicos que examinamos a seguir, essenciais para um posterior aprofundamento do assunto numa literatura especializada. Imaginemos que numa determinada avaliação do andamento de um projeto se constate que não há atraso no cronograma. No entanto, é possível que todas as atividades planejadas tenham sido cumpridas, mas, em contra-partida, tenham sido utilizados mais recursos financeiros do que aqueles previstos para o período no orçamento. Se isto for constatado, é evidente que se tornarão necessárias

ações corretivas no Plano de Projeto. A recíproca também é verdadeira, ou seja, podemos ficar entusiasmados com um rigoroso cumprimento do planejamento financeiro, mas constatarmos a seguir que as atividades previstas para o período não foram concluídas ou que exigiram grandes retrabalhos, determinado assim um atraso no cronograma físico. Desta forma, a abordagem mais adequada é aquela em que escopo, cronograma e custos são analisados em conjunto. Isto é o que se propõe a análise do valor agregado. Por definição, o valor a ser agregado por uma atividade num projeto é o valor orçado inicialmente para esta atividade. Assim, na medida em que cada atividade de um projeto é realizada, aquele valor inicialmente orçado para a atividade passa a constituir o Valor Agregado do projeto. Nesta análise, faz-se uma avaliação contínua do que foi

obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar. Num projeto pequeno, estas eventuais distorções podem ser óbvias e os conceitos podem ser vistos como intuitivos, mas em projetos complexos, com várias equipes e várias frentes de

trabalho, esta análise integrada é uma ferramenta vital para garantir uma visibilidade antecipada dos problemas. O Gerenciamento do Valor Agregado relaciona três variáveis distintas: O Valor Planejado (VP), ou seja, o trabalho

físico programado para ser realizado, incluindo o valor estimado para realizá-lo;

O Valor Agregado (VA) ou valor do trabalho realizado, ou seja, o trabalho físico realmente realizado, incluindo-se o valor que havia sido estimado para realizá-lo; e

O Custo Real (CR) incorrido para se obter o valor do trabalho realizado.


De uma forma sintética, podemos dizer que se o Valor Agregado for maior do que o Custo Real, num determinado período, estamos dentro do orçamento previsto. Isto significa que conseguimos ser mais produtivos, agregando resultados ao projeto com menores custos em relação ao que havia sido planejado. Por outro lado, a comparação do Valor Agregado com o Valor Planejado pode nos dar uma indicação do avanço físico do projeto. Se o Valor Agregado for maior que o Valor Planejado, significa que conseguimos concluir mais atividades no período do que havíamos previsto no cronograma. A análise do Valor Agregado afasta assim conclusões isoladas (por vezes falsas) baseadas unicamente nos custos incorridos ou no cronograma de atividades. ______________________________________________ MARCO ANTONIO KAPPEL RIBEIRO, MSC – é Diretor de Administração e Finanças do PMI-RS.


BALANCED PROJECT MANAGEMENT O Balanced Scorecard aplicado ao Gerenciamento de Projetos

CRISTIANO LEITE – [email protected]

INTRODUÇÃO O objetivo principal desse artigo é demonstrar a viabilidade de utilizar o Balanced Scorecard, uma ferramenta de gestão empresarial, como uma ferramenta de gestão de projetos, auxiliando o gerente no gerenciamento balanceado de seus projetos. BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema equilibrado de medição estratégica, organizado em torno de quatro perspectivas distintas – financeira, do cliente, de processos internos e de aprendizado e crescimento. [KAPLAN e NORTON]. Alguns Conceitos Utilizados no BSC Dentre os diversos conceitos introduzidos e/ou utilizados pelo Balanced Scorecard, serão apresentados aqueles de maior relevância: Toda empresa, para existir, necessita de uma

razão de ser. A essa razão, damos o nome de Missão, que deve ser sucinta e objetiva, além de indicar o principal negócio dessa empresa.

Para dar sustentação à missão, as empresas precisam definir o que elas pretendem ser nos próximos 3 ou 5 anos, devem definir os seus objetivos. Ao objetivo principal da empresa damos o nome de Visão.

A definição dos passos que deverão ser alcançados para o cumprimento da estratégia, informando o que é crítico para o alcance da visão, damos o nome de Objetivo Estratégico.

Os Indicadores de Desempenho definem como será medido e acompanhado o alcance da estratégia. Os indicadores não são apenas um conjunto de fatores críticos ou fatores-chave de sucesso, eles são responsáveis por medir o atingimento dos objetivos.

As relações de Causa e Efeito definem a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis serão transformados em valor tangível.

Um conjunto equilibrado de Perspectivas é utilizado para traduzir a visão e a estratégia em objetivos e medidas; são elas: Financeira: utilizada para avaliar as

conseqüências econômicas imediatas de ações tomadas pela corporação ou pelo mercado. Geralmente seus objetivos e indicadores estão ligados à lucratividade, ao retorno sobre o capital empregado, ao valor econômico agregado, à redução de custos, etc.

Clientes: essa perspectiva permite a identificação dos segmentos de clientes e o mercado alvo da empresa. Dentre os objetivos e as medidas essenciais de resultado, destacam-se a satisfação e a retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, a lucratividade desses clientes, o market-share, etc.

Processos Internos: são os processos que devemos possuir excelência. Conhecendo esses processos-chave, a empresa pode potencializá-los e oferecer as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes.

Aprendizado e Crescimento: essa perspectiva permite identificar a infra-estrutura necessária para gerar crescimento e melhoria em longo prazo. Essa perspectiva está focada em três pilares básicos: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

Mapa Estratégico: é a forma gráfica de apresentar os objetivos estratégicos distribuídos pelas perspectivas e com todas as relações de causa e efeito, permitindo uma melhor análise da estratégia da corporação.

O BSC prega que o sucesso nos processos, no aprendizado e crescimento e na satisfação dos clientes, suporta e potencializa os resultados financeiros, indicando como e onde os ativos inatingíveis transformam-se em valores tangíveis ou retorno financeiro para a empresa.


BALANCED PROJECT MANAGEMENT Projetos x Empresas O Balanced Scorecard é um “Sistema de Gestão Estratégica” direcionado para as empresas. Ao tentarmos comparar um projeto a uma empresa, é fundamental focar somente nos pontos de convergência entre as duas definições, pois invariavelmente são conceitos complexos, dimensões de grandezas diferentes sendo que cada um possui um glossário próprio, com palavras em comum (que algumas vezes possuem significados diferentes), mas, se analisarmos criteriosamente, encontramos muitas semelhanças. Como nosso foco são os projetos, vamos conceituá-lo: “Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros bem definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade” [VARGAS]. Analisaremos o conceito de VARGAS para projeto: “Projeto é um empreendimento (...)”, assim como uma empresa. Poderíamos dizer que, “um projeto é uma empresa por um curto período de tempo, ou um tempo bem definido”. Continuando nossa análise, ele também diz que projeto “(...) se destina a atingir um objetivo claro e definido (...)”. As boas práticas do gerenciamento de projetos, principalmente o PMBOK, nos dizem que a primeira coisa que precisamos definir ao iniciarmos um novo projeto é sua missão, a razão de ser do projeto e seu objetivo (que nas empresas costumamos chamar de visão). Por fim, VARGAS ainda diz que um projeto é “(...) conduzido por pessoas dentro de parâmetros bem definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade” ou seja, as pessoas que atuam em projetos, da mesma forma que os funcionários de uma corporação, são contratadas, gerenciadas e capacitadas pelos departamentos de Recursos Humanos. Dependendo do porte dos projetos, o próprio gerente do projeto assume este papel. Ainda nesses projetos de menor porte, o gerente assume as responsabilidades dos departamentos (nas empresas) de Qualidade e Financeiro. Intrinsecamente VARGAS coloca em sua definição de projeto algumas ligações entre os projetos e o Balanced Scorecard. Quando fala em: “seqüência

clara e lógica de eventos”, define a Perspectiva de Processos; quando fala em “custo”, define a Perspectiva Financeira, em “conduzido por pessoas” define a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento. A Perspectiva de Clientes não aparece nessa descrição, mas o PMBOK deixa claro que existe mais de um papel dos stakeholders, ou das “Partes Envolvidas no Projeto” que representam essa perspectiva. Tanto o Cliente “indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto” quanto o Patrocinador ”indivíduo ou grupo que provê os recursos financeiros para o projeto” são quem recebe toda a atenção da equipe do projeto, pois o projeto somente existe porque o cliente necessita e o patrocinador está disposto a investir. Balanceando seus Projetos O gerente de projetos deve usar todas as ferramentas disponíveis para identificar, potencializar e agregar o máximo de valor ao seu projeto. O BSC é uma ferramenta de gestão empresarial que auxilia no alinhamento estratégico entre a visão da empresa e seus colaboradores ou, no nosso caso, no objetivo do projeto e seus stakeholders. Se um projeto possuir um mapa estratégico bem definido e com indicadores balanceados, permitirá que seu gerente consiga justificar iniciativas críticas com o intuito de maximizar o retorno sobre o investimento inicial, pois o mapa, com suas ligações de causa e efeito, permite que o investidor consiga visualizar com facilidade onde essas ações propostas pelo gerente irão impactar. O gerente de projeto deve manter em mente as 4 perspectivas balanceadas, deve ter o “Pensamento Balanceado”, pois isso fará com que possa melhor relacionar e empregar as ferramentas, técnicas e estratégias do gerenciamento de projetos, fazendo com que seu projeto agregue o máximo de valor. O Mapa Estratégico do Projeto e seus Componentes Na construção de um Mapa Estratégico de Projeto, aconselha-se que seja montado um mapa padrão, onde constam os objetivos gerais para todos os projetos que serão executados. Este mapa deverá ser o ponto de partida para a confecção dos demais mapas, um para cada projeto, onde serão acrescidos


os objetivos próprios, de acordo com a visão de cada um desses projetos. Usando o Mapa Estratégico como Ferramenta de Comunicação Um dos maiores problemas enfrentados pelos gerentes de projeto é a Gerência das Comunicações, podendo ser considerado um fator crítico de sucesso para o projeto. O gerente de projeto deve manter ativo o canal de comunicação com os tomadores de decisão por parte do cliente, ou seja, o próprio cliente e o patrocinador do projeto. Estes devem estar sempre muito bem informados sobre o andamento do projeto, as dificuldades enfrentadas, o que foi feito, o que falta fazer, etc. Além de tudo, esse processo tem um agravante: essas pessoas possuem uma agenda muito conturbada, pois geralmente são profissionais muito atarefados. Para que o gerente tenha sucesso na sua tentativa de mantê-los informados, precisa ser extremamente sucinto e objetivo, correndo o risco de ser mal interpretado e gerando as tão conhecidas “Falhas de Comunicação” (motivo de fracasso em projetos). Para minimizar esse risco, podemos utilizar o próprio Mapa Estratégico para fazer essa comunicação. No momento que temos a performance de cada objetivo (composto pela performance dos indicadores do objetivo) podemos facilmente verificar quais estão com problema e, somente nesses, detalhar o porquê de não terem atingido a sua meta, economizando o precioso tempo dos tomadores de decisão. Sem contar que o mapa é um objeto gráfico e todos conhecemos o poder de comunicação intrínseca existente neste tipo de objeto. Utilizando o Mapa Estratégico para comunicar, o gerente age em seu favor, partindo do pressuposto que os tomadores de decisão terão mais tempo para gerar um feedback do projeto, informações essas que são utilizadas para nortear o projeto. CONCLUSÃO O Balanced Scorecard proposto por David Norton e Robert Kaplan é uma ferramenta de gestão que foi criada para administrar uma empresa com base na estratégia. Mas essa ferramenta pode ser utilizada para auxiliar no gerenciamento de projetos, auxiliar o gerente a comunicar o status do projeto de forma mais eficaz, poupando o tempo dos tomadores de

decisão que poderão contribuir mais facilmente com o projeto através de seu feedback. Se o gerente de projetos “Pensar Balanceado” medir o desempenho dos seus projetos nas 4 perspectivas, ele aumentará muito a chance de sucesso desses projetos. REFERÊNCIAS [1] KAPLAN Robert e NORTON, David. A

Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. São Paulo: Editora Campus, 1997.

[2] VARGAS, Ricardo Viana – Análise de Valor Agregado em Projetos. Editora Brasport, 2002.

______________________________________________ CRISTIANO LEITE – é consultor de Business Intelligence pela Notus Sistemas de Informação, membro do PMI, Coordenador do Grupo de Usuários de Gerência de Projetos da SUCESU-RS e voluntário auxiliando a diretoria de Grupos de Interesse do PMI-RS.


IMPRESSÕES DO 4º CONGRESSO IBERO-AMERICANO DE GERÊNCIA DE PROJETOS

PAULO F. W. KEGLEVICH DE BUZIN, MSC, PMP - [email protected]

Tendo participado do 4º Congresso Ibero-Americano de Projetos organizado pelo PMI via os chapters de São Paulo e Rio de Janeiro, os colegas da região que não puderam se fazer presentes me solicitaram o relato. É claro que as impressões são sempre pessoais, e cada um daria uma visão diferente, conforme a respectiva perspectiva pessoal. No Congresso foram apresentadas pelo PMI as novas versões do PMBOK, que ao invés de PMBOK 2004 será identificada como PMBOK 3ª ed (cujo "draft" está disponível para avaliação do público), e o tão esperado padrão de maturidade em projetos, o OPM3, já disponível para a venda. No PMBOK há mudanças significativas. Integração deixa de ser uma área de conhecimento e passa a ser uma área isolada que reúne as outras 8. Dos 39 processos passaremos a ter 45 processos. O interessante é o destaque dado à criação da WBS, com um novo processo de criação de WBS, mapeando as técnicas e ferramentas para esta atividade. Finalmente a iniciação deixa de ser parte do escopo e passa a ser iniciação. O interessante é que na nova versão do PMBOK os processos básicos do gerenciamento de projeto (inicio, planejamento, execução, controle e finalização) são agora abordados de uma forma mais dinâmica, enfatizando a sobreposição, em um ciclo muito familiar aos que trabalham com a qualidade total (o famoso PDCA - Plan, Do, Check, Act). O modelo OPM3 é bem diferente da concepção estanque que se tinha anteriormente, baseada em níveis similares ao do CMM. No OPM3 temos 4 estágios de maturidade (Padronização, Medição, Controle e melhoria), utilizados para avaliar a organização independentemente nos aspectos de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Programa e Gerenciamento de Portfolio. O modelo é composto de Melhores Práticas, Habilidades, Saídas, Indicadores e dependências. O PMI espera que o OPM3 se torne um padrão de referência

mundial, e que as organizações abracem este modelo. Este modelo visa melhorar os negócios organizacionais alinhando os projetos às estratégias. Será uma ferramenta poderosa e com certeza o próximo "boom" em Gerenciamento de Projetos e o grande enfoque do PMI daqui por diante. A tendência é que no futuro a certificação das organizações conforme tal padrão sirva de referência para o mercado saber se um fornecedor efetivamente tem a capacitação organizacional para fornecer e implantar projetos de complexidade.

Nas várias apresentações no Congresso ficaram evidentes duas tendências. Uma visando atender uma demanda por parte das organizações e do mercado em geral pelos conhecimentos e práticas básicas de gerenciamento de projetos, já que ainda não foi totalmente assimilado pelo mercado que o PROJETO, que antes era entendido como sendo um resultado de um trabalho (planta, demonstrativos de cálculo, plano de negócios), agora é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. O que se entendia como projeto antes, agora é apenas UM dos resultados do PROJETO. Que o GERENTE DE PROJETO, que era antes entendido como uma pessoa com tal FUNÇÃO ou CARGO agora designa uma PROFISSÃO, como administrador, engenheiro,


etc. E que a GERÊNCIA DE PROJETO, que antes era entendida apenas como uma atividade administrativa, agora se consolida como uma disciplina e uma ciência, com corpo de conhecimento próprio, conquistando seu espaço entre as Ciências, ao lado da Administração, Engenharias, etc. Os efeitos desta falta de percepção adequada são vários, e principalmente cruéis e até destruidores, quando tal percepção adequada é ausente na alta gestão das organizações (ai tem aquela velha história dos GP's terem que lidar com orçamentos e prazos que violam as leis da física...). Ficou claro nas várias apresentações e discussões sobre GP a nível estratégico que a principal dificuldade encontrada é a conscientização da alta gestão sobre o que é Gerência de Projeto. Este problema afeta o início dos projetos, aumentando sensivelmente o risco dos mesmos, e tudo por desconhecimento. A meu humilde parecer, a Gerência de Projeto será fundamental até para a governança corporativa no futuro. A outra tendência reforçada no Congresso é que a disciplina de Gerência de Projetos está tendendo a tomar conta de toda a abordagem de gestão de uma organização, inclusive a nível estratégico. Assim tivemos apresentações sobre BSC (Balanced ScoreCard) em Projetos (autoria do colega Cristiano leite daqui do RS), planejamento estratégico por projetos (houve várias apresentações nesta linha), implementação de ações estratégicas por projetos, gestão estratégica de portfolio de projetos, escritório estratégico de projetos, etc. Na verdade esta linha complementa e reforça o projeto OMP3 do PMI. Tivemos ainda várias apresentações sobre abordagens de gerência de riscos, tema sempre em pauta, pois ainda há muito a aprender sobre o planejamento e gestão de riscos. De qualquer forma o que mais valeu foi conhecer pessoalmente vários dos colegas e trocar impressões "ao vivo e a cores", afinal este é um dos principais apelos em se investir em evento desta natureza! O 5º Congresso Ibero-Americano de Projetos já está agendado para ocorrer entre 29 de Novembro e 3 de Dezembro de 2004 em Buenos Aires, o que é mais perto para nós. Esperamos encontrar mais colegas do Sul no próximo Congresso.

REFERÊNCIAS PMBOK 2004, versão “draft” disponível em

https://secure.pmi.org/exposuredraft/. PAULO F. W. KEGLEVICH DE BUZIN, MSC, PMP - é membro da ACM (Association for Computing Machinery) member - www.acm.org e do PMI (Project Manager Institute) member - www.pmi.org. KSC INFORMÁTICA - www.ksc.com.br - Keglevich Sistemas Computacionais Ltda. Fone/Fax: +55 (51) 3344-2261/3347-1762. Rua Sylvio Sanson, 763. 91.130-330 - Porto Alegre - RS.


MATURIDADE ORGANIZACIONAL EM GESTÃO DE PROJETOS

FARHAD ABDOLLAHYAN, MBA, PMP – [email protected] LUIS AUGUSTO DOS SANTOS – [email protected]

INTRODUÇÃO Nas últimas décadas, as organizações tendem a adotar uma abordagem de negócios baseada em projetos, que tanto podem se referir à criação de novos produtos e serviços, quanto à realização de adaptações, determinadas por mudanças ambientais – oportunidades ou ameaças -, sempre no sentido de aumentar sua competitividade ou meramente de preservar sua posição no mercado. Tal abordagem, embora signifique um avanço em relação a outras formas de gestão, não é, entretanto, garantia de sucesso. A idéia de um padrão ou modelo de maturidade em gestão de projetos não constitui propriamente novidade. O Capability Maturity Model (CMMSM), um dos primeiros desses modelos, foi criado em 1991, pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University. Destinava-se, a princípio, às organizações de desenvolvimento de software e já enfatizava a melhoria contínua dos processos de gestão de projetos, segundo uma escala de cinco níveis de excelência. Essa característica foi mantida nos modelos de maturidade mais recentes, aos quais se refere este artigo. Os dois modelos apresentados aqui, OPM3™ e ProjectFRAMEWORKTM identificam os processos de gerência de projetos adotados, recomendando melhorias, e contêm o princípio básico dos conhecimentos apresentados pelo PMI® através do PMBOK® .

O PMI® E O PMBOK® O PMI iniciou suas atividades em 1969, como uma associação de profissionais para registrar o conhecimento da área de gerência de projetos. Criou o PMBOK®, que organiza a metodologia em técnicas e ferramentas em função da complexidade do projeto e é voltado à capacitação do profissional que gerencia o projeto. O PROJECTFRAMEWORKTM Em 1999, o ESI International lançou o seu modelo de maturidade aplicado à gerência de projetos. Seu objetivo é o aperfeiçoamento contínuo da gestão de projetos nas organizações, através da integração de pessoas, processos e tecnologia, e incluindo as seguintes fases: Identificação dos pontos fortes e fracos no

processo de gestão de projetos; Estabelecimento de uma referência na

capacitação em gerência de projetos; Instituição do gerenciamento por projeto em

toda a organização, com resultados previsíveis;


Lançamento de um programa de melhoria contínua;

Integração de princípios e processos de gestão eficaz de projetos, na estrutura e nos processos organizacionais.

O modelo do ESI incorpora as idéias de progressividade e de níveis de maturidade oriundas do modelo CMMSM ao mesmo tempo em que trata detalhadamente das práticas aplicáveis às nove áreas de conhecimento descritas no PMBOK, definindo objetivos de desempenho para cada uma delas. Isto permite diagnosticar adequadamente os processos de gerência de projeto e reduzir o escopo de melhorias a serem introduzidas no plano de ação resultante, visando passar de um nível ou estágio de maturidade para o nível superior. Os Níveis no ProjectFRAMEWORKTM O nível inicial do modelo é chamado “Ad hoc”, pois os processos de gestão de projetos, se houver, são mal definidos e geralmente aplicados a cada projeto, independentemente um do outro. A repetição dos métodos e processos não pode ser claramente discernida, dado que há pouco ou nenhum suporte na organização para a gestão eficaz de projetos. O segundo nível, chamado “Consistente”, é alcançado quando o amadurecimento já levou a organização a apoiar uma abordagem disciplinada na execução dos processos básicos empregados na gestão dos seus projetos. As responsabilidades e papéis são identificados. Os recursos que irão executar são recrutados, treinados e alocados para realizar cada processo seguindo políticas e diretrizes bem definidas. Os processos são documentados e repetidos em toda a organização. Os projetos são gerenciados da mesma maneira por diferentes gerentes de projeto. Os processos são revisados pela alta administração e ações corretivas são tomadas sistematicamente. Assim, uma metodologia de gestão de projetos é introduzida, com apoio da direção da organização. A organização passa para o terceiro nível, conhecido dentro do modelo como “Integrado”, quando os processos de gestão de projetos são ajustados para avançar e melhorar aspectos específicos das nove áreas de conhecimento, bem como os cinco processos definidos pelo PMBOK. O alinhamento desses processos, observando as

melhores práticas das áreas de conhecimento, estabelece a base de conhecimento e a utilização de uma metodologia integrada em toda a organização. O amadurecimento do quarto nível – “Compreensivo” – é alcançado quando a metodologia da gestão de projetos já foi totalmente implementada em toda a organização e é efetivamente usada para medir a eficácia e reduzir as variações na execução de projetos. Técnicas avançadas e ferramentas alternativas são desenvolvidas e usadas. Os interessados – internos e externos - são encarados como parceiros no processo de gestão. Os projetos estão ligados ao plano estratégico da organização e lhe dão suporte. No último estágio, “Otimizado”, a organização se mantém continuamente em busca de inovações, visando a excelência em gestão de projetos. As causas comuns de falhas dos projetos são eliminadas. Além dos níveis acima descritos, são dados às áreas de conhecimento já referidas, focos específicos em função do nível de maturidade. São também definidos objetivos para cada área de conhecimento e um nível desejável de desempenho para os projeto, o qual requer (a) compromisso da organização, (b) habilidade e (c) desempenho real. O modelo se completa com um sistema de medição. O OPM3™ O PMI vem desenvolvendo, desde 1998, um modelo de maturidade em Gerência de Projetos - OPM3™ -, definindo-se modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estratégia de negócios da organização. O OPM3™ incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores práticas, aderentes às necessidades da Gerência de Projetos, identificadas em vários países. Tais práticas referem-se a processos organizacionais de gestão de Portfolio, Programas e Projetos (PPP) e a processos de gerenciamento de projetos - Padronização, Medições, Controle e Contínuo Aprimoramento. As pesquisas determinaram quais capacidades levam às melhores práticas. Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada prática. As práticas efetivamente necessárias podem ser identificadas através de uma ferramenta de auto-


avaliação, que indica quais dessas práticas já estão presentes na organização. O OPM3™, composto de um manual e um CD, será lançado em dezembro de 2004. Para auxiliar as organizações a conquistar a maturidade em gestão de projetos, consolida o que há de melhor em 27 outros modelos, dentre os quais o ProjectFRAMEWORK™. CONCLUSÃO O projeto bem sucedido pressupõe definição adequada de custos, prazos e escopo, além de estar alinhado à estratégia de negócios da organização. Mas para que se tenha clareza quanto à adequação de todos esses aspectos, é necessário integrar princípios, padronizar processos e criar parâmetros comuns, de modo que todos os projetos possam ser avaliados da mesma forma.

Neste sentido, os modelos aqui apresentados constituem-se em um valioso instrumento para o nivelamento da experiência corporativa às melhores práticas globalmente adotadas. Pode-se dizer, portanto, que se trata, em última análise, de uma significativa contribuição para a conquista da maturidade organizacional. ______________________________________________ FARHAD ABDOLLAHYAN, MBA, PMP – PMO da GTech Corporation; professor do ESI International, FGV Management. Voluntário do OPM3™, revisor de PMBOK® e conselheiro do PMI-SP. LUIS AUGUSTO DOS SANTOS – diretor da Softenge Consultoria Empresarial. Coordenador do PMI-SP – GET de Maturidade. Voluntário do OPM3™.


GERENCIAMENTO DE PROJETOS AMBIENTAIS EM MUNICÍPIOS Experiências da Cooperação Técnica Brasil – Alemanha

PETER PFEIFFER – [email protected]

A COOPERAÇÃO TÉCNICA BRASIL-ALEMANHA A experiência aqui apresentada tem como contexto institucional o Desenvolvimento Internacional. A Cooperação Técnica Brasil-Alemanha, que já existe há 40 anos, vem atuando nos mais diversos campos com enfoques diferentes, mas sempre com o propósito de contribuir de uma forma ou outra, para o melhoramento das condições de vida das populações menos favorecidas. Para perseguir esta missão difícil e ambiciosa, foram criados estruturas e procedimentos específicos que sempre utilizam um projeto como empreendimento comum dos dois lados, brasileiro e alemão. O governo alemão dispõe da empresa pública GTZ (Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GmbH) para realizar a assistência técnica, enquanto no lado brasileiro, os parceiros podem ser diversos órgão públicos (Ministérios, Secretarias Estaduais ou órgãos subordinados) ou organizações de direito privado (p.ex. SEBRAE), mas os projetos compartilhados da cooperação técnica, chamados “projetos de desenvolvimento”, possuem sempre um cunho social. Os recursos disponíveis na Cooperação Técnica são bastante modestos quando comparados à dimensão dos problemas que o país ainda enfrenta. Portanto, torna-se imprescindível fazer escolhas estratégicas para a aplicação destes recursos, a fim de poder multiplicar os efeitos e promover um desenvolvimento que se sustenta e perpetua além do prazo do projeto. Assim, foram acordadas entre os dois governos duas áreas prioritárias: Proteção ao Meio Ambiente e Manejo Sustentável dos Recursos Naturais e Desenvolvimento Regional em Áreas Desfavorecidas. Hoje, cada uma destas áreas dispõe de dois programas, dentro dos quais são realizados os projetos, aproximadamente 25 em andamento. Dentro da área Proteção ao Meio Ambiente e Manejo Sustentável dos Recursos Naturais, existe o

programa Gestão Ambiental Urbana e Industrial, e dentro deste, o projeto Gestão Ambiental Urbana – ProGAU. O PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA “GESTÃO AMBIENTAL URBANA – PROGAU” O ProGAU tem como responsável político-institucional o Ministério de Meio Ambiente (MMA), mas as atividades do projeto se destinam principalmente aos municípios em nível nacional. Portanto, com este projeto, a cooperação técnica visa responder a necessidades cada vez mais evidentes e urgentes. Com o alto grau de urbanização e, especialmente com a forma como ela ocorreu no Brasil, a qualidade ambiental nas cidades brasileiras vem sofrendo um desgaste cada vez maior. O destino final dos resíduos sólidos, o abastecimento de água com qualidade, o tratamento do esgoto sanitário são apenas alguns dos desafios que precisam ser enfrentados por praticamente todos os municípios. Os grandes programas governamentais, geralmente com apoio de grandes financiadores internacionais para o desenvolvimento, como o BIRD (Banco de Reconstrução e Desenvolvimento – Banco Mundial) ou BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento) muitas vezes não alcançam todos os efeitos esperados. Entre várias causas para isso, a baixa capacidade técnica e gerencial encontrada nos municípios, para gerenciar seu próprio desenvolvimento local, é considerada um fator crítico. Desde o final dos anos 80, ocorreu no Brasil um processo de descentralização de competências da União e dos Estados para os municípios. Há muito tempo, essa descentralização foi uma exigência política, sendo cristalizada na Constituição de 1988. Por outro lado, a maioria dos municípios de fato não possui condições para lidar adequadamente com estes problemas, seja por causa da sua dimensão, ou seja, pela falta dos meios necessários.


Nos meios necessários não se incluem apenas os meios financeiros, mas, principalmente, os meios gerenciais. A partir destes fatos e tendências, a alta taxa de urbanização, os crescentes problemas ambientais e a capacidade reduzida das administrações municipais para lidar com os problemas, foi concebido o Projeto Gestão Ambiental Urbana. A Secretaria da Qualidade Ambiental (SQA) do Ministério do Meio Ambiente assumiu o papel de sponsor do ProGAU, mas por não fazer parte da missão do MMA e, portanto, por não dispor de uma estrutura própria para a cooperação com municípios, foi contratado o Instituto Brasileiro de Administração Municipal (IBAM) para executar a contribuição brasileira do projeto. Assim, foi criada uma Unidade Gerencial do Projeto (UGP), composta por uma equipe da GTZ e outra do IBAM, sediada no próprio IBAM no Rio de Janeiro. Para envolver ainda outras instituições com interesse e competência no âmbito municipal, criou-se um Conselho Coordenador, composto por representantes da ANAMA (Associação Nacional de Municípios e Meio Ambiente), ABEMA (Associação Brasileira de Entidades de Meio Ambiente), Caixa Econômica Federal, Universidade Livre do Meio Ambiente - Unilivre (Curitiba) e da SQA do MMA, que preside o Conselho. O Conselho Coordenador visa promover a articulação entre os organismos relevantes para a questão de Gestão Ambiental Urbana e ainda participa do processo de aprovação dos projetos realizados com municípios. Partindo das análises dos problemas iniciais em 1998, quando representantes dos municípios também participaram da concepção do projeto, foram definidas quatro Áreas Temáticas que passaram a orientar o trabalho. Além de problemas ambientais, a grande maioria dos municípios sofre de estrutura e recursos humanos inadequadamente preparados para enfrentar os problemas. Portanto, o fortalecimento da capacidade gerencial é um componente fundamental do ProGAU, que se realiza através de quatro Linhas de Atuação: Instrumentos de Gestão Ambiental Urbana, Metodologia de Gerenciamento de Projeto, Assistência Técnica e Capacitação. A linha de Atuação “Instrumentos de Gestão Ambiental Urbana” visa apoiar os municípios

parceiros no desenvolvimento e na aplicação de instrumentos que vão além dos tradicionais instrumentos de licenciamento. Trata-se de instrumentos que enfocam mais na prevenção e cooperação do que na fiscalização. Exemplos são: parcerias público-privadas, cooperação intermunicipal e intersetorial, planejamento ambiental, mediação de conflitos, entre outros. A “Assistência Técnica” refere-se ao apoio prestado pelo ProGAU através de know-how nacional ou internacional, oferecendo consultores especializados, por um período limitado, nos temas técnicos específicos relacionados às áreas: Gestão sustentável dos resíduos sólidos, uso racional de água e proteção dos recursos hídricos, proteção do solo e revitalização do espaço urbano e transporte urbano e Meio Ambiente. Além disso, todas as atividades de assessoria do projeto GAU serão complementadas por um programa de “Capacitação” dirigido a pessoas chave da administração municipal e outros atores locais relevantes. Neste contexto, a Linha de Atuação “Gerenciamento de Projeto” representa um componente essencial, pois são nos projetos que se concretiza a cooperação efetiva entre o ProGAU e os municípios. Portanto, o ProGAU oferece uma metodologia com uma série de instrumentos para elaborar e gerenciar todo o ciclo de vida de um projeto, a fim de contribuir para uma maior eficiência das intervenções municipais. A METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS A concepção do ProGAU preconiza o trabalho com vários municípios, dando ênfase aos projetos com potencial para produzirem experiências inovadoras e exitosas dentro do tema Gestão Ambiental Urbana. A busca por experiências exitosas é, na realidade, a construção de uma experiência de sucesso e com capacidade de ser reproduzida em outros municípios, entendendo que essas experiências são raramente encontradas de forma avulsa, mas devendo ser promovidas e incentivadas. Dentro deste contexto, surge a necessidade de atuar de forma sistemática na elaboração, planejamento, implementação e finalização dos projetos. Essa forma sistemática de


trabalho é definida por uma metodologia de gerenciamento de projetos que seja adequada às características e necessidades do tipo de projeto envolvido. A metodologia é entendida como “um conjunto de técnicas e processos utilizados para tornar o trabalho de uma organização mais eficiente”. No caso específico, a metodologia de gerenciamento de projetos define processos e uma caixa de ferramentas que são utilizadas nos processos previamente estabelecidos, para que se produzam os resultados esperados. Portanto a metodologia de gerenciamento de projetos é uma parte chave para a obtenção dos objetivos do ProGAU. Entre as quatro linhas de atuação, a de Gerenciamento de Projetos é também responsável por produzir a Metodologia de Gerenciamento de Projetos, denominada Metodologia de Gerenciamento de Projetos Demonstrativos (Metodologia GPD). Essa tarefa de elaboração de uma metodologia de gerenciamento ficou com profissionais que trabalhavam com boas práticas de gerenciamento de projetos e conheciam as variáveis que envolviam o trabalho com o setor público. Como orientação para esta linha de atuação serviu o conceito “Project Office”, para o qual foram definidas as seguintes responsabilidades, entre outras: Elaboração de uma metodologia de

gerenciamento de projetos para os projetos demonstrativos.

Capacitação da equipe ProGAU e consultores contratados na metodologia de gerenciamento de projetos.

Capacitação das equipes locais na metodologia de gerenciamento de projetos para os projetos demonstrativos.

Aplicação e apoio à utilização da metodologia nos projetos demonstrativos pelos membros da equipe ProGAU.

Assessoria dos gerentes locais no gerenciamento de projetos demonstrativos pelos membros da equipe ProGAU.

Na medida em que a metodologia foi sendo elaborada e principalmente com o início da divulgação, capacitação e aplicação da metodologia, o trabalho foi cada vez mais percebido como um dos principais meios de atingir o sucesso dos

Projetos Demonstrativos, portanto, do ProGAU. Houve o reconhecimento da equipe que a atuação do Gerenciamento de Projetos era um dos fatores críticos de sucesso para o projeto. De acordo com CLELAND (2002), Project Office é um indivíduo ou um grupo de indivíduos que apóiam gerentes de projeto, gerentes funcionais e a alta administração no gerenciamento de projetos. Para que seja visto como um Project Office, esse indivíduo ou grupo de indivíduos deve ter o reconhecimento de sua função dentro da organização em questão. Com a conscientização por parte da equipe do ProGAU e reconhecimento por parte da coordenação, a linha de atuação de Gerenciamento de Projetos passou a difundir o conceito de Project Office, sendo reconhecida como tal. As responsabilidades do Project Office não foram alteradas, o que houve foi uma conscientização de sua atuação e de sua importância para todos da equipe. PROJETO DEMONSTRATIVO Os Projetos Demonstrativos são o meio principal de transformação da gestão ambiental municipal e da atuação do ProGAU. Os Projetos Demonstrativos são assim denominados, pois devem servir de exemplo e de modelo para outros municípios. Eles devem conter propostas criativas e inovadoras principalmente em termos organizacionais e gerenciais e demonstrar, ao mesmo tempo, a viabilidade dessas soluções, tanto do ponto de vista ambiental, como econômico e social. A execução desses projetos deve ser coordenada por um órgão ambiental municipal em cooperação com outros atores locais. Para o desenvolvimento de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos Demonstrativos, foram fundamentais as definições de conceitos básicos e o conhecimento das características do tipo de projeto a ser apoiado. Alguns conceitos básicos foram definidos, como: Projeto, Gerenciamento, Sistema de Gerenciamento, Desenvolvimento. Com essas definições, identificou-se que os Projetos Demonstrativos, projetos a serem assessorados pelo ProGAU, são projetos exclusivamente de Desenvolvimento, sendo, portanto, fundamentalmente diferentes de projetos de


Implementação. A seguir, apresentamos um quadro comparativo dos dois tipos de projetos.

Caracterizados como projetos de desenvolvimento, os Projetos Demonstrativos tiveram uma metodologia desenvolvida especificamente para atender adequadamente suas necessidades de gerenciamento. Em resumo, um Projeto Demonstrativo: É uma iniciativa de um órgão ambiental

municipal, de preferência em parceria com outros atores locais.

Está voltado para solução dos problemas ambientais locais em uma ou mais das quatro áreas temáticas.

É inovador, seja em termos tecnológicos ou gerenciais;

Visa produzir efeitos demonstrativos e servir de modelo para outros municípios e para o Ministério do Meio Ambiente.

Os Projetos Demonstrativos destinam-se a municípios com população urbana superior a 50.000 habitantes, cujos órgãos municipais de meio ambiente ou órgãos afins possuam potenciais projetos demonstrativos, sendo considerada positiva a participação de órgãos estaduais, empresas e ONGs interessadas em parcerias público-privadas e outros atores locais interessados em participar do projeto.

CICLO DE VIDA DO PROJETO DEMONSTRATIVO Tendo como referências teórico-conceituais o

Quadro Lógico (Logical Framework) e o PMBOK® Guide, a metodologia de Gerenciamento de Projetos Demonstrativos começou a ser construída com a elaboração de um ciclo de vida dos projetos demonstrativos. Segundo o PMBOK® Guide, o ciclo de vida de um projeto é um conjunto de fases seqüenciais que visam melhorar o controle do projeto a partir das necessidades da organização ou das organizações envolvidas e assim, seu gerenciamento. De acordo com as necessidades de controle do ProGAU e dos Projetos Demonstrativos foi elaborado um Ciclo de Vida para os Projetos Demonstrativos, que é composto pelas seguintes fases: Pré-Projeto, Concepção, Planejamento, Implementação, Finalização e Pós-Projeto. Cada uma dessas fases produz vários deliverables, sendo que um deles é a entrega principal da fase e por isso,

caracteriza a conclusão da fase. Para melhor entendimento de cada uma das fases do Ciclo de Vida do Projeto Demonstrativo: Pré-Projeto A fase pré-projeto pode ou não ser considerada fase de um projeto, dependendo da “idéia” do projeto avançar ou não para a fase de concepção. Esta fase é estabelecida a partir da demonstração de interesse do município e do encaminhamento de idéias de projetos ao ProGAU. Esse é o primeiro momento em que é prestada uma assessoria na tentativa de identificar iniciativas na área de Gestão Ambiental que possam ter um potencial demonstrativo. O instrumento de grande relevância nesta fase é o Quadro Lógico do projeto, que permite uma análise da lógica da intervenção, ou seja, da coerência e consistência da idéia e forma do projeto. Concepção Na fase de concepção são investigados mais a fundo os problemas que dão origem à proposta do projeto. É prestada uma assessoria do ProGAU onde se faz uso de oficinas de trabalho para detalhar os problemas e identificar a melhor estratégia do projeto, assim como a forma de conduzi-lo. O processo é sempre caracterizado pela construção participativa, ou seja, com a participação de membros da equipe e pessoas com o nível de decisão adequado às necessidades do projeto para


que haja o maior grau de compreensão possível e, com isso, a aceitação do projeto. Ao final da fase, são utilizados dois instrumentos para que haja a aprovação do projeto municipal: a Carta do Projeto (Project Charter), onde consta a proposta do projeto de forma detalhada; e a Carta de Adesão, onde o município, através de sua autoridade local, compromete-se a aderir à metodologia de desenvolvimento de projetos demonstrativos. Planejamento A fase de planejamento é realizada no município com o apoio e moderação dos consultores do ProGAU. Nas sessões de planejamento, que em geral duram de 3 a 4 dias, são utilizados instrumentos específicos de gerenciamento de projetos: Work Breakdown Structure (WBS), Organograma, Quadro de Atribuições, Matriz de Comunicação, Plano de Milestones, Plano de Atividades, entre outros. Esse conjunto de instrumentos faz parte de uma “caixa de ferramentas” identificadas pela Metodologia GPD. Na realização dos workshops de planejamento são aplicadas técnicas de moderação, cujas características são a participação e a visualização. Ao final desta fase, é elaborado o documento Plano do Projeto que irá orientar a implementação do PD e que já possui o período de replanejamento ou revisão do Plano do Projeto, ocorrendo em seguida à primeira reunião de monitoramento e avaliação do projeto. Implementação É a fase de execução do plano do projeto. Além da execução do Plano, é realizado o controle por parte do gerente ou coordenador do projeto. A assessoria do ProGAU passa a dar apoio ao gerente ou coordenador tanto no acompanhamento do projeto, como na preparação da sessão do monitoramento e avaliação do projeto, assim como, de seu replanejamento. Além do apoio gerencial, o ProGAU também oferece assessoria específica para questões técnicas, tecnológicas ou organizacionais.

Finalização Na fase de finalização deve ser feita a transferência de produtos ou conhecimentos para quem for fazer uso dos resultados do projeto, além da passagem da responsabilidade do Projeto Demonstrativo para quem for o “dono” (owner). Deve ser realizada uma reunião de lições aprendidas para uma avaliação do projeto como um todo. Pós-Projeto Pelo fato do ProGAU ser um projeto do MMA e, portanto, está localizado em nível governamental acima do município, torna-se necessária uma avaliação minuciosa. Os resultados dessas avaliações devem apontar todos os efeitos demonstrativos e levar, por outro lado, a recomendações para diretrizes do próprio MMA e, por outro lado, a publicações destinadas a um público especializado nacional e internacional. Um outro aspecto a ser trabalhado na fase Pós-Projeto é a disseminação interna daquela administração municipal que realizou o PD. Assim, espera-se uma contribuição para a ampliação de métodos e técnicas de GP em nível municipal. A figura apresentada a seguir representa o Ciclo de Vida do PD de forma esquemática.


ALGUMAS LIÇÕES APRENDIDAS Entre as muitas lições já aprendidas nestes últimos 3 anos, as seguintes podem ser destacadas: A construção conjunta do entendimento comum de “o quê é um projeto?” e de uma visão realista do respectivo Projeto Demonstrativo é extremamente difícil e exige bastante tempo. Mas seria fatal não passar por este processo, porque é nele que se cria a base sólida de uma cooperação construtiva entre os diversos stakeholders. O conceito Project Sponsor geralmente não é conhecido quando o introduzimos, embora, quando explicado é facilmente compreendido. No entanto, muitas vezes é necessário insistir no preenchimento adequado desta função, por causa da sobrecarga das poucas pessoas apropriadas. Mas não há dúvida de que sem este “padrinho” do projeto, o risco do projeto aumenta significativamente. É geralmente considerado óbvio que um projeto precisa de um gerente ou coordenador. Mas as verdadeiras funções e competências do Gerente de Projeto são desconhecidas, o que leva a uma subestimação fatal deste ator. Encontrar uma pessoa com as mínimas qualificações em gerenciamento de projeto e que ainda disponha de tempo suficiente, é muito difícil. Porém, o desempenho do gerente tem uma influência direta sobre o processo e, conseqüentemente, sobre o resultado do projeto. Também é comum que um projeto tenha uma equipe para realizar o trabalho necessário. A experiência é que equipes são “formadas” rapidamente. Mas logo se percebe que, na verdade, trata-se somente de uma nomeação formal. O resultado é que existem equipes de projetos relativamente grandes, mas formadas sem critérios de qualificação e, pior, sem alocação clara de tempo. Desta forma, as pessoas se dizem “ser do projeto”, mas na realidade não têm uma relação de trabalho. Ao mesmo tempo, as qualificações técnicas quase sempre são baixas, o que é outro motivo porque uma equipe municipal dificilmente será de alto desempenho. Para compensar esta deficiência, o ProGAU oferece consultoria especializada, e assim, os membros da equipe passam a ser mais aprendizes, junto ao consultor, do que contribuintes.

É conhecimento generalizado de que a comunicação é um fator crítico de sucesso em qualquer projeto. Mas em Projetos Demonstrativos, que têm um caráter inovador e envolve necessariamente stakeholders muito diferentes, a boa comunicação passa a ser vital. Além disso, o ProGAU atua no país inteiro, mas não está permanentemente presente nos municípios. A conclusão foi a criação e utilização de um sistema de gerenciamento de informações baseado na Internet, o eGAU. E, por fim, o ProGAU tem que lidar com todos os problemas comuns em projetos de desenvolvimento, que estão relacionados à mudança de hábitos, atitudes e visões. O que já é um desafio em qualquer organização é ainda agravado pela existência de estruturas e procedimentos burocráticos obsoletos e de uma cultura organizacional extremamente desfavorável. Portanto, estas mudanças devem ser vistas numa perspectiva de médio ou longo prazo, ao mesmo tempo em que são essenciais para um desenvolvimento local sustentável. REFERÊNCIAS CLELAND, David I. / LEWIS R. Ireland: Gerência

de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.

CLELAND, David I.: Project Management: Strategic design and implementation. Boston: McGraw-Hill. 1994.

Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ): ZOPP - Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos. Um Guia de Orientação para o Planejamento de Projetos Novos e em Andamento. Eschborn: 1998.

GITHENS, Gregory D.: Manage Innovation Programs with a Rolling Wave. In: PM Network, May 2001, Vol. 15, Nº 5, pp. 35 – 39. Sylva: PMI.

PFEIFFER, Peter. Glossário GPD. Termos e conceitos sobre o Gerenciamento de Projetos Demonstrativos (GPD). Versão eletrônica on-line em www.gau.org.br, 2003.

PFEIFFER, Peter: O Quadro Lógico: Um método para planejar e gerenciar mudanças. In: Revista do Serviço Público. Ano 51, Número 1, Jan-Mar 2000, pp. 81 – 123. Brasília: Escola Nacional de Administração Pública.

Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge


(PMBOK® Guide) 2000 Edition. Newton Square: PMI, 2000.

Project Management Institute: Government Extension to A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) 2000 Edition. Newton Square: PMI, 2002. (Versão em português: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos. 2002).

VALERIANO, Dalton L.: Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.

VERMA, Vijay K.: The Human Aspects of Project Management. Organizing Projects for Success. Upper Darby: Project Management Institute, 1995.

PETER PFEIFFER, PHD, PMP - Doutor em Sociologia e Planejamento Urbano e certificado como PMP. Co-fundador do PMI Chapter Rio de Janeiro e co-fundador do IDSIG (International Development Sepecific Interest Group). Foi professor da Universidade Técnica de Hamburgo (Alemanha) e da Universidade Federal Fluminense (Niterói). Desde 1987 Consultor de diversos organismos internacionais e bilaterais de desenvolvimento (Banco Mundial, União Européia, KfW, GTZ) nas áreas de desenvolvimento urbano e Gerenciamento de Projetos na América Latina e África. Desenvolveu a metodologia “Gerenciamento de Projetos Demonstrativos”, que integra o Logical Framework e o PMBOK. Atualmente é Gerente do “Project Office” do ProGAU (Projeto Gestão Ambiental Urbana, um projeto da Cooperação Técnica Brasil – Alemanha), por parte da GTZ (Cooperação Técnica Alemã).

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PMI-RS Seção Rio Grande do Sul, Brasil – Project Management Institute Av. Unisinos, 950 – CEP 93022-000 – São Leopoldo, RS – Brasil CNPJ: 04.595.012/0001-67 – Site: www.pmirs.org Anti-spam Se você recebeu algum informativo ou mensagem sobre o PMI-RS, é porque você está INSCRITO em nossa lista de distribuição e não porque seu e-mail foi encontrado via algum meio automático. Se pretender deixar de receber estas informações, por favor envie-nos um e-mail para [email protected] e o seu endereço será imediatamente removido da nossa lista de distribuição. Obrigado!

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PMI-RS Jounal - Edição 07 - Dezembro de 2003