Univerzita Palackého v Olomouci

Filozofická fakulta

Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie

PŘÍČINY FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ

The causes of employee turnover

Magisterská diplomová práce

Bc. Petra Rozsypalová

Vedoucí magisterské diplomové práce: PhDr. Helena Kubátová, Ph.D.

Olomouc 2014

PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, že jsem tuto závěrečnou diplomovou práci vypracovala

samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem

použila.

V Olomouci dne 14. 3. 2014 ……………………………

Bc. Petra Rozsypalová

PODĚKOVÁNÍ

Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucí mé práce PhDr. Heleně

Kubátové, Ph.D., za odborné vedení, cenné rady a velmi vstřícný přístup při vedení

mé závěrečné magisterské diplomové práce.

V Olomouci dne 14.3.2014

4

Obsah

Úvod ……………………………………………………………………… 6

1. Fluktuace a související pojmy v kontextu současné moderní společnosti 7

1.1 Měření fluktuace……………………………………………... 10

1.2 Náklady fluktuace…………………………………………….. 12

2. Personální procesy……………………………………………………... 15

2.1 Personální útvar a vedoucí pracovníci …………………………..…… 15

2.1.1 Vyhledávání a nábor pracovníků ………………………..…. 18

2.1.2 Adaptace a její řízení ………………………………………. 22

2.1.3 Řízení pracovního výkonu a hodnocení ……………………. 23

2.1.4 Odměňování ……………………………………………...… 25

2.1.5 Vzdělávání a rozvoj ……………………………………...… 26

3 Motivace ……………………………………………………………….. 28

3.1 Motivace jako proces ovlivňování ………………………….... 28

3.2 Zdroje motivace …………………………………………….... 29

3.3 Teorie motivace ……………………………………………… 31

3.3.1 Teorie instrumentality ……………………………... 31

3.3.2 Teorie zaměřené na obsah ………………………….. 32

3.3.3 Teorie zaměřené na proces ……………………….… 33

3.3.4 Specifické teorie pracovního jednání ………………. 35

3.4 Motivace a spokojenost pracovníků ……………………….…. 36

3.5 Oddanost a angažovanost …………………………………….. 37

4 Organizační kultura a komunikace …………………………………….. 39

4.1 Organizační kultura …………………………………………... 39

4.2 Komunikace v organizaci ………………………………….… 42

4.2.1 Bariéry v komunikaci ………………………………. 43

4.2.2 Mezilidské vztahy ………………………………….. 44

5 Metodologie výzkumu ……………………………………………….… 46

5.1 Principy zkoumání sociálních a sociálně psychických jevů …. 46

5.2 Základní metodologické přístupy, metody výzkumu a techniky

sběru dat ………………………………………………………….. 48

5.3 Výběr techniky sběru dat …………………………………….. 51

6 Popis organizace X Y ………………………………………………….. 54

6.1 Organizační struktura ……………………………………….... 54

5

6.1.1 Remanufacturing …………………………………… 55

6.1.2 Customer Value Chain ……………………………... 57

6.1.3 Financial Service Centrum (FSC) ………………….. 58

7 Výzkum ………………………………………………………………… 62

7.1 Cíl výzkumu a teoretické předpoklady ………………………. 62

7.2 Konstrukce dotazníku ………………………………………... 63

7.2.1 Předvýzkum ………………………………………... 68

7.2.2 Výzkumný vzorek ………………………………….. 69

7.2.3 Distribuce dotazníku ……………………………….. 69

8 Výsledky výzkumu …………………………………………………….. 71

8.1 Míra fluktuace v organizaci XY ……………………………... 71

8.2. Struktura respondentů ……………………………………….. 71

8.3 Teoretické předpoklady a skutečné příčiny fluktuace ….…..... 74

8.4 Náklady fluktuace v organizaci XY ………………………….. 77

Závěr ……………………………………………………………………... 80

Seznam použité literatury ……………………………………………….. 82

Seznam tabulek, grafů ……………………...……………………………. 84

Seznam příloh ……………………………………………………………. 85

6

Úvod

Fluktuace jako pojem i proces je nedílnou součástí personálního

managmentu současné postindustriální společnosti. Je to oblast, kterou se

musí zabývat malé firmy stejně jako velké nadnárodní korporace.

Zda je, nebo není fluktuace pro firmu problém, je nutné vnímat v širším

kontextu, nikoliv jen v optice čísel. Autor článku Fluktuace bez závoje

(Vedeme cz. 2007) vidí jako hlavní a prapůvodní příčinu fluktuace

ve firmách manažery, kteří firmu řídí, ale nevedou lidi. Hlavní příčinou

fluktuace podle zmíněného článku nejsou nevhodné pocity

zaměstnanců, ale ti, kteří ji svoji pasivitou nebo naopak nevhodně

směřovanou aktivitou způsobují. Pokud tedy pracovníci vidí problém

např. v omezených možnostech osobního rozvoje ve firmě, je na místě

otázka (v duchu uvedeného názoru), zda tento osobní rozvoj podporují

jednotliví manažeři a zda jej umožňují či nikoliv.

V této práci jsem si stanovila zcela konkrétní cíl, a sice určit příčiny

fluktuace v organizaci XY. Budu-li souhlasit s výše uvedeným názorem

o manažerech, zbývá mi zjistit, které oblasti, procesy nebo potřeby

zaměstnanců manažeři v této konkrétní organizaci zanedbávají. Takto

formulovaný problém mě nevyhnutelně nasměroval k celému teoretickému

ukotvení mé práce. Na oblast fluktuace budu ve své práci nahlížet skrze

fenomén motivace a pokusím se organizační prostředí a procesy propojit

s motivačními procesy a principy.

Podotýkám, že jsem se v důsledku šíře tématu a mnoha možných příčin

fluktuace soustředila zejména na příčiny, které může organizace nějakým

způsobem ovlivnit. Zcela opomíjím např. makroekonomické nebo politické

souvislosti, a vybírám pro svůj výzkum tu část sociální reality, kterou

považuji za relevantní. Informačně jsem tím uzavřela „přirozený systém“

(Disman 2011, s. 17), abych mohla téma zpracovat v rámci rozsahu této

práce.

7

1. Fluktuace a související pojmy v kontextu současné moderní

společnosti

Encyklopedie Wikipedia uvádí použití slova fluktuace v přírodních

vědách, sociologii i ekonomii (Fluktuace). V této práci se budu zabývat

fluktuací ve významu změny zaměstnání a budu zkoumat její příčiny.

Fluktuaci budu zkoumat v prostředí konkrétní organizace a budu čerpat

z výhod optiky fluktuace viděné z pozice personalistky v této organizaci

zaměstnané.

V odborné literatuře existuje mnoho definic pojmu fluktuace. Původ slova

nalezneme, jako u mnoha jiných termínů používaných v současném

slovníku mangmentu, v latině. Fluctuare, znamená doslova „houpat se

na vlnách“ nebo „pohybovat se sem a tam“. Často citovaná je definice

Milkowiche a Boudreau, která vymezuje fluktuaci jako: „Odchod

pracovníka z organizace ze subjektivních příčin bez ohledu na to, zda jeho

místo bude později obsazeno (Milkowich, Boudreau 1993, s.39).

Erbanová uvádí rozdělení fluktuace podle Reiße, který rozlišuje tři druhy

fluktuace:

1. Přirozenou - smrt zaměstnance, odchod do důchodu atp.

2. V rámci podniku - změna pracovního umístění, povýšení, atp.

3. Z podniku - všechny odchody, které jsou iniciovány

výpovědí zaměstnance, který následně nastupuje do jiné

organizace.

(Erbanová 2009)

V souvislosti s interní fluktuací hovoří Branham o procesu odcizení. Tento

proces je podle něj identifikovatelný podle některých zřejmých signálů, jako

např. absentismus, nedochvilnost nebo zvýšená negativita v chování

zaměstnance. Braham rovněž zdůrazňuje, že tyto signály odcizení lze

vypozorovat po určité zlomové události, která přiměje zaměstnance

zamyslet se nad svou oddaností firmě (Branham 2009 s. 24). Jelikož

z pohledu identifikace příčin fluktuace může být zlomová událost klíčovým

pojmem, uvedu ještě její vymezení, které zmiňuje Lucie Linhartová ve své

8

disertační práci. Ta vymezuje zlomovou událost jako situaci, která donutí

zaměstnance přemýšlet o odchodu z pracovního místa, případně je pracovní

místo na základě takové události opuštěno. V důsledku takové události

je zaměstnanec zbaven veškerých iluzí a kladů, které současné pracovní

pozici přikládal a začíná přemýšlet o odchodu (Linhartová 2001, s. 4).

Linhartová uvádí i další důležitý pojem spojený s fluktuací. Jedná se

o retenci. Vymezuje retenci jako míru stability stavu zaměstnanců, snahu

udržet stávající zaměstnance, která zaručuje příznivý vývoj organizace

a kontinuitu znalostí (Linhartová 2002, s. 4).

Leigh Branham ve své knize 7 skrytých důvodů proč zaměstnanci

odcházejíc z firem poukazuje v úvodu na skutečnost, že ve většině

výstupních pohovorů s odcházejícími zaměstnanci, zůstává nezodpovězená

jedna důležitá otázka. Dle Branhama tato otázka nezní: „Proč odcházíte?“

ale „Proč nechcete zůstat“? (Branham 2009, s. 13). Odpovědi na tyto otázky

mohou mít kořeny v mnoha faktorech, počínaje vnitřní strukturou osobnosti

každého zaměstnance, jeho motivací (respektive strukturou motivačních

faktorů), přes faktory související s makroekonomickými nebo politickými

vlivy, až po aspekty sociologické, související s proměnami moderní

společnosti ve všech svých důsledcích pro člověka. Z uvedeného je

patrné, že téma fluktuace je velmi široké. Branham v této souvislosti

zmiňuje poměrně šokující údaj, že totiž až 75% pracovníků se nachází

ve stádiu odcizení. Jak jsem již zmínila, odcizení dává Branaham

do souvislosti s určitým druhem šokující (zlomové) události, která může

nastat dokonce ihned po nástupu do zaměstnání. Proces odcizení

rozpracovává do 13 kroků, které uvádím v následujícím přehledu:

1. Zaměstnanec nastupuje do nového zaměstnán s nadšením.

2. Má první pochybnosti o správnosti rozhodnutí přijmout nabídku

zaměstnání.

3. Vážně se zamýšlí nad svým odchodem.

4. Snaží se o změnu.

5. Rozhoduje se odejít.

6. Zvažuje náklady odchodu.

9

7. Pasivně hledá nové zaměstnání.

8. Připravuje se na aktivní hledání.

9. Aktivně hledá nové zaměstnání.

10. Dostává nabídku nového zaměstnání.

11. Odchází do nového zaměstnání.

12. Odchází, aniž by měl nové zaměstnání.

13. Zůstává a odcizuje se (Branham 2009, s. 25-28).

V andragogickém kontextu lze říci, že ústředním tématem fluktuace a tedy

i této práce, je pracující člověk v současné moderní společnosti. Tato

společnost si vysloužila v posledních desetiletích mnoho přívlastků.

Arnošt Veselý ve své práci „Společnost vědění jako teoretický koncept“

polemizuje s otázkou, zda se někdy najde termín jednoduše a výstižně

popisující současnou společnost. On sám se uchyluje k označení společnost

vědění, byť připouští jeho určitou vágnost v důsledku užívání tohoto

termínu různými autory v různých kontextech (Veselý 2004, 433-446).

Hlavní myšlenku či charakteristiku společnosti vědění shrnuje

takto: „Zatímco základními konstitutivními prvky moderní společnosti byl

fyzický kapitál, množství lidské práce a průmysl (odtud pak pojmenování

průmyslová nebo kapitalistická společnost), v současné době jsme svědky

transformace ke společnosti, ve které se klíčovým faktorem produkce stává

vědění, důsledkem čehož se následně zásadně mění i veškeré společenské

instituce“ (Veselý 2004, 433-446). Taková společnost klade nové nároky

i na člověka v organizacích, jelikož ve svých institucích proměňuje i institut

práce. V rámci tohoto širšího sociologického pohledu je nutné vnímat

i fluktuaci. Tedy ve vztahu na firemní kulturu a charakter práce, respektive

proměny charakteru práce a zejména ve vztahu k organizačním procesům

a dopadům, které tyto procesy mají na člověka.

S ohledem na rozsah této práce nemohou být nutně postiženy podrobně

všechny možné příčiny fluktuace. Za stěžejní budu v této práci považovat

motivaci, motivační procesy, motivační faktory respektive jejich strukturu

u zaměstnanců a samozřejmě též principy motivačních teorií, neboť

10

se domnívám, že tyto mohou v mnohém objasnit dopady organizačního

prostředí na člověka.

Toto psychologizující pojetí může být zjednodušeno na prostou otázku

„proč lidé pracují?“. Jestliže cílem této práce je zjistit příčiny fluktuace

v konkrétní organizaci, budu se zajímat i o to, které potřeby zaměstnanců

nebyly naplňovány vůbec nebo byly naplňovány neadekvátně, případně

které procesy či jevy v prostředí organizace vyvolaly nespokojenost

a vyústily v odchod pracovníka. Abych mohla toto téma více rozvést

a aplikovat na fluktuaci zejména v procesu zjišťování příčin odchodu

u jednotlivých zaměstnanců, bude nutné ujasnit si některé principy motivace

respektive motivačních teorií a nastínit některé jejich dopady na fluktuaci.

Z tohoto důvodu bude v této práci motivaci věnována samostatná kapitola.

Nejdříve však v následující podkapitole objasním, jak se fluktuace

v organizacích měří a ve kterých oblastech vznikají v důsledku fluktuace

organizaci největší náklady.

1.1 Měření fluktuace

Úspěšné organizace používají někdy míru fluktuace jako ukazatel svého

úspěchu. Měření míry fluktuace se tak stává mnohdy nezbytné i v rámci

stanovených organizačních cílů. Dle CIPD (Chartered Institute of Personnel

and Development) uvádí Armstrong toto: „Odchody pracovníků mohou být

důsledkem negativních postojů k práci, malé spokojenosti a možností

bez problémů najít náhradní zaměstnání jinde, tj. situací na trhu práce.

Na druhé straně jsou odchody zcela normální součástí fungování

organizace, a i když nadměrná míra odchodů může být dysfunkčním

jevem, určitou úroveň fluktuace lze očekávat a ta může být dokonce

pro organizaci prospěšná“ (Armstrong 2007, s. 315). Níže uvádím vzorec

pro měření fluktuace, který uvádí v obdobné terminologii řada autorů např.

právě Armstrong nebo CIPD.

Míra fluktuace = celkový počet rozvázaných pracovních poměrů x 100 /

průměrný počet zaměstnanců v daném období.

11

Jak uvádí Linhartová, někteří autoři doporučují mírně modifikované vzorce

výpočtu fluktuace, které např. nezahrnují do počtu odchodů vynucená

ukončení pracovního poměru, jiní autoři a instituce např. společnost CIPD

doporučují tyto zaměstnance zahrnovat a rozlišovat tak hrubou fluktuaci

od fluktuace dobrovolné (Linhartová 2011, s. 21).

Modifikovaný vzorec potom vypadá takto:

Míra fluktuace = celkový počet zaměstnanců, kteří odešli za dané

období x 100 / průměrný počet zaměstnanců v daném období.

Výše uvedený vzorec uvádím i proto, že je používán i v organizaci

XY, ve které provedu výzkum zaměřený na příčiny fluktuace. Je třeba

ovšem zmínit i některé nedostatky tohoto výpočtu, obzvláště budeme-li

na výsledné hodnoty nahlížet bez detailnějšího rozboru, případně

podrobnějších specifikací určujících míru fluktuace zaměřenou např. podle

organizační struktury nebo typu pracovních míst. Fluktuaci lze rovněž

sledovat za různá časová období. Dle Armstronga je důležité získat

informace o výskytu odchodů u různých kategorií pracovníků i z toho

důvodu, abychom měli podrobná data zejména u těch

kategorií, které je nesnadné získat a udržet (Arstrmstrong 2007, s. 316).

Armstrong uvádí v souvislosti s měřením fluktuace i vzorec pro výpočet

míry stability tzv. index stability, což je ukazatel, který naznačuje tendenci

dlouhodobějších pracovníků zůstávat v organizaci. Výpočet indexu stability

podle Armstronga je uveden níže (Armstrong 2007, s. 317).

Index stability = celkový počet zaměstnanců zaměstnaných

u organizace alespoň rok x 100 / celkový počet zaměstnanců

zaměstnaných u organizace před rokem.

Míru fluktuace a index stability lze ještě doplnit analýzou délky zaměstnání.

Armstrong doporučuje tuto analýzu rozpracovat podle každé kategorie

zaměstnanců. Uvedené ukazatele (index stability a analýzu odchodů) autor

doporučuje pro doplnění míry fluktuace, aby bylo možno lépe identifikovat

12

problémové oblasti a poskytnout podklady pro prognózy nabídky

pracovních sil (Armstrong 2007, s. 318).

Armstrong uvádí data ze šetření CIPD ohledně míry fluktuace z roku 2005

ve výši 15,7%, přičemž tato míra byla rozdílná pro různé kategorie

pracovníků. Pracovníci ve službách 31,1%, manuální pracovníci 16,7%,

sekretářky a administrativní pracovníci 16,7% a vysoce kvalifikovaní

specialisté a manžeři 9,1%.

Podle údajů z průzkumu HR controlling 2007 společnosti

PriewaterhouseCoopers, je mediánová hodnota celkové fluktuace

v České republice 14,8%, ale v některých společnostech dosahuje i hodnot

kolem 25%, což je výrazně více než míra, která je považována

za doporučenou (5-10%) (Finexpert.cz 2007). Tisková zpráva společnosti

dále uvádí, že na trhu lze pozorovat dvě různé situace:

organizace, které opravdu pociťují nedostatek lidí a zároveň

mají až 25% fluktuaci, a to zejména na pozicích vyžadující

nižší kvalifikaci (dělnické pozice),

organizace působící ve vysoce specializovaných

oborech, např. chemie či jaderná energetika, které zažívají

opačnou situaci, kdy míra fluktuace je na úrovni tržního

minima (do 6%).

1.2 Náklady fluktuace

Náklady jsou patrně nejvíce sledovanou položkou v současných

organizacích a náklady spojené s fluktuací zaměstnanců mohou při špatné

personální politice či strategii nabývat nemalých hodnot. Armstrong uvádí

údaj z průzkumu, který v roce 2005 uskutečnil CIPD. Podle této organizace

činily průměrné náklady na jednoho odcházejícího pracovníka 4625 liber

(Armstrong 2007, s. 319).

Již zmiňovaný průzkum společnosti PricewaterhouseCoopers

uvádí, že hodnota nákladů na jednoho zaměstnance přijatého z externích

zdrojů činí 17 000 Kč až 50 000 Kč. Výše těchto nákladů souvisí i s délkou

13

náboru. Průměrný počet dní potřebných pro obsazení pozice se pohybuje

mezi 30 a 47 dny.

Při zkoumání nákladů fluktuace některých specifických pracovních pozic

můžeme nicméně dojít i k číslům mnohonásobně vyšším. Linhartová uvádí

údaje od Ertla, kdy při odchodu zkušeného obchodního zástupce vzniká

v obchodních organizacích ztráta přibližně 600-800 000 Kč (Linhartová

2011, s. 20.

I z rozdílnosti těchto hodnot lze vyvodit, že přesné vyčíslení průměrných

nákladů fluktuace může být obtížné a souvisí jednak s různorodostí

organizací a charakterem pracovních pozic, ale do značné míry s oblastmi

nákladů, které si organizace stanoví a je schopna vyčíslit a sledovat. V této

souvislosti uvádí Armstrong následující faktory:

náklady spojené s odchody – mzdové náklady odcházejícího

pracovníka a s odchodem související administrativní náklady

personální práce;

přímé náklady získávání náhradníků (inzerování, pohovory,

testování atd.);

nepřímé náklady času stráveného personalisty a liniovými

manažery při získávání a výběru náhradníků;

přímé náklady orientace náhradníků (vstupní

kurzy, zapracování, cena materiálů a manuálů poskytovaných

novému pracovníkovi atd.;

nepřímé náklady času vynaloženého personalisty a liniovými

manažery na orientaci nových pracovníků;

přímé náklady vzdělávání náhradníků, aby si osvojili

nezbytné dovednosti;

nepřímé náklady času vynaloženého liniovými manažery

a ostatním personálem při vzdělávání a výcviku náhradníků;

ztráty způsobené tím, že dosavadní pracovník odešel

dříve, než byl nalezen náhradník (ztráty přínosu k cílům

14

organizace, ztráty produkce, prodej, uspokojení zákazníka

atd.);

ztráty související se sníženým výkonem nových pracovníků

po dobu, než se zapracují (Armstrong 2007, s. 319).

Mezi tyto oblasti lze ještě zařadit další faktory související zejména

s poklesem výkonu zaměstnance, který uvažuje o odchodu z organizace

(ve stadiu odcizení) nebo již je ve výpovědní době. Jak jsem již v této práci

uvedla, podle Branhama jsou typickými signály odcizení takové projevy

pracovního chování jako absentismus, nedochvilnost nebo zvýšená

negativita (Branham 2009, s. 24). Tyto faktory mohou ve svém dopadu

na celkovou hodnotu nákladů spojených s fluktuací velmi navýšit celkovou

částku.

V následující kapitole se budu zabývat organizačním prostředím. Obsahem

této kapitoly budou personální procesy v organizaci. Na základě studia

odborné literatury vyvodím a uvedu některé významné personální

procesy, které se v organizacích mohou podílet na fluktuaci zaměstnanců.

Jelikož organizaci i procesy však tvoří zejména lidé, bude v rámci

uvedených procesů poukázáno na roli personalistů a zejména vedoucích

pracovníků.

15

2. Personální procesy

Cílem této kapitoly je nahlédnout na organizační prostředí a jeho fungování.

V rámci organizace se zaměřím především na personální

procesy, které ovlivňují zaměstnance a mohou tak mít přímo či nepřímo vliv

na fluktuaci. Nejdříve se dotknu role personálního útvaru a role vedoucích

pracovníků v těchto procesech.

2.1 Personální útvar a vedoucí pracovníci

Nejprve se zamyslím nad tím, kdo se vlastně v organizaci podílí na řízení

lidských zdrojů, a tedy nejvíce pracuje s lidmi.

Personální útvar v organizaci lze považovat za tvůrce konceptu a systému

práce s lidmi v organizaci. Jeho hlavním úkolem v organizaci by mělo být

vytváření a prosazovaní takové personální politiky a strategie, která umožní

dosažení strategických cílů organizace. Bedrnová a Nový uvádějí kromě

koncepční funkce personálního oddělení rovněž funkci metodickou

a organizační. Naproti tomu, liniový manažeři na všech stupních řídící

hierarchie nesou odpovědnost za plnění jednotlivých dílčích úkolů

personálního řízení (Bedrnová a Nový 2007, s. 512). S tímto názorem

se ztotožňuje i Koubek, který uvádí, že praktickou část personální práce

vykonávají převážně vedoucí pracovníci (Koubek 2008, s. 29). Je dobré

si v rámci organizace ujasnit, jakou roli mají vedoucí pracovníci

v jednotlivých personálních procesech, co od nich tedy očekává organizace

a co od nich očekávají jejich podřízení. V souvislosti se zjišťováním příčin

fluktuace se může právě v oblasti jasně formulovaných úkolů ve všech

oblastech personálního procesu zabránit mnohým zklamáním na straně

zaměstnanců.

Bedrnová a Nový uvádějí, že personální managment se v zásadě skládá

ze dvou vzájemně se ovlivňujících, avšak relativně samostatných oblastí.

Jedná se o vytváření systémových podmínek a předpokladů pro ovlivňování

jednání pracovníků a vlastní vedení lidí. Tito autoři uvádějí následující

přehled procesů rozhodujících zejména z hlediska psychologie a sociologie.

16

Tento konkrétní výčet uvádím zejména z toho důvodu, že všechny mohou

mít vliv na míru fluktuace v organizaci. Jedná se o tyto procesy:

vyhledávání pracovníků,

nábor pracovníků,

přijímání pracovníků,

rozmisťování pracovníků,

adaptace,

výchova a vzdělávání,

motivace, stimulace,

hodnocení,

profesní kariera,

uvolňování pracovníků (Bedrnová a Nový 2007, s. 509).

Pro srovnání uvádím i výčet personálních činností, které zmiňuje ve vztahu

k fluktuaci Linhartová. Jedná se o následující činnosti:

nábor a výběr,

zapracování a adaptace,

vedení, hodnocení a motivace,

odměňování,

rozvoj,

teambuilding a spolupráce,

propouštění (Linhartová 2011, s. 29).

Branham analyzoval a seskupoval důvody pro odchod na základě

výstupních pohovorů z desítek organizací a uvádí, že velmi málo z těchto

důvodů bylo založeno na rozumném uvažování, ale většina vycházela

ze silných pocitů. Při snaze nalézt společného jmenovatele dospěl

k názoru, že zaměstnanci se začnou odcizovat a přemýšlet o odchodu

z organizace, pokud není naplněna jedna následujících lidských potřeb:

1. Potřeba důvěry: Zaměstnanci očekávají od společnosti

a managmentu, že budou plnit své sliby, budou čestní

a upřímní v každé denní komunikaci s nimi, budou do nich

17

investovat, zacházet s nimi spravedlivě a budou

je spravedlivě a včas odměňovat.

2. Potřeba naděje: Zaměstnanci potřebují věřit, že budou

schopni růst a rozvíjet své schopnosti při výkonu práce a díky

školením a budou mít příležitost povýšit nebo jinak

postupovat ve své kariéře směrem k vyšším výdělkům.

3. Potřeba ocenění: Zaměstnanci potřebují mít pocit, že když

budou tvrdě pracovat, maximálně se snažit, prokazovat

oddanost firmě a smysluplně přispívat k jejím úkolům, budou

příslušně oceněni a ohodnoceni. Cítit se oceněný také

znamená být respektován a být považován za cenné

aktivum, nikoli jen za náklad organizace.

4. Potřeba cítit se kompetentní: Zaměstnanci

předpokládají, že jim bude přidělena práce, která pro ně bude

výzvou a zároveň dobře využije jejich talent

(Branham 2009, s. 32).

Brahamovo rozpracování je orientováno motivačně. Hovoří

o potřebách, které zaměstnanci mají a které nebývají naplněny. Tyto potřeby

jsou obsaženy i v následujících příčinách odchodů zaměstnanců

z firem, které shrnul do sedmi bodů:

1. Práce nebo pracovní místo nesplňují očekávání.

2. Nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem.

3. Nedostatečné koučování a zpětná vazba.

4. Příliš málo příležitostí k růstu a dalšímu povyšování.

5. Pocit nedocenění a neuznání.

6. Stres z přepracovanosti a nerovnováha mezi pracovním

a soukromým životem.

7. Ztráta důvěry v nejvyšší vedení (Branham 2009, s. 40).

S ohledem na výše uvedené poznatky z odborné literatury jsem vytvořila

výčet personálních procesů, které budou obsahem následujících

podkapitol, kde se jim budu věnovat podrobněji a uvedu jejich dopady

18

na fluktuaci. U těchto vybraných personálních procesů také uvedu, jakou

roli by v nich měli hrát vedoucí pracovníci. Níže uvádím přehled vybraných

personálních procesů:

vyhledávání a nábor pracovníků,

adaptace a její řízení,

řízení pracovního výkonu a hodnocení,

odměňování,

vzdělávání a rozvoj.

Napříč těmito personálními procesy pak probíhá stimulace a motivace

(viz výše uvedený výčet podle Bedrnové a Nového i na potřeby orientovaný

výčet podle Branhama). Jelikož těmto činnostem přikládám značnou

důležitost ve vztahu ke zjišťování příčin fluktuace, rozhodla jsem se je

na tomto místě již neuvádět jako samostatný proces a věnovat jim

samostatnou kapitolu. Jejich význam je pro všechny výše uvedené procesy

zcela zásadní.

Nyní tedy se tedy budu podrobněji věnovat uvedeným personálním

procesům.

2.1.1 Vyhledávání a nábor pracovníků

Pod pojmem vyhledávání a nábor zahrnuji pro účely této práce poměrně

široké spektrum aktivit zahrnující strategii náboru, popisy pracovních míst

až po samotný výběr pracovníků a následné získání pracovníka

prostřednictví pracovní nabídky. Odborná literatura tyto činnosti často uvádí

samostatně, někteří autoři pracují i s odlišnou terminologií, např. Koubek

hovoří o získávání a výběru pracovníků (Koubek 2008, s. 30). Jedná se

vlastně o celé spektrum procesů, na jejímž konci bude úspěšně obsazené

uvolněné pracovní místo v organizaci.

Vyhledávání a nábor pracovníků patří k těm personálním

činnostem, které mohou ovlivnit míru fluktuace velmi významně. A je to

nepochybně také proces, který tvoří významnou část nákladů fluktuace.

Základním předpokladem kvalitního výběru pracovníků na jakoukoliv

pracovní pozici je popis pracovního místa, obsahující pokud možno úplný

19

výčet kvalifikačních i osobnostních předpokladů pro výkon pracovní pozice.

Dobrou strategií, která by měla v organizacích existovat, je nabídka

pracovních pozic interním zaměstnancům. Nejenže taková strategie může

mít stimulující vliv na zaměstnance, kteří chtějí rozvíjet svoji pracovní

karieru, ale může zabránit i mnoha odchodům

zaměstnanců, kteří cítí, že v rámci organizace nemají možnost pracovního

postupu.

Ať už organizace vybírají kandidáta z interních nebo externích

zdrojů, je důležité zajistit, aby pracovní účel pracovní pozice byl objasněn

co nejlépe. Tímto způsobem můžeme zabránit chybnému výběru

a předčasnému ukončení pracovního poměru např. již během zkušební doby.

Dobrým analytickým nástrojem pro posouzení kvality výběru pracovníka

je tzv. křivka přežití, která vyjadřuje podíl pracovníků, získaných v určitém

období a kteří jsou v organizaci stále zaměstnáni po několika měsících

nebo letech. Pokud např. organizace na určitý druh projektu najala

20 nových mechaniků a po roce jich v organizaci pracuje 10, představuje

křivka přežití 50 %. Armstrong uvádí, že s křivkou přežití musí počítat

plánovači lidských zdrojů a uzpůsobit jí nábor počtu pracovníků (Armstrong

2007, s. 317). Je-li křivka přežití zkušební doby vysoká, je vhodné

se zamyslet nad metodami samotného výběrového řízení, případně

zrevidovat popis pracovních činností. Předpokladem úspěšného obsazení

pracovního místa je totiž oboustranná spokojenost, tedy na straně

organizace i pracovníka. Jak uvádí Bedrnová a Nový, podstata výběru

spočívá v porovnání vlastností a předpokladů člověka s nároky

práce, kterou má vykonávat. Dodávají rovněž, že významnou součástí

výběrového rozhovoru je vyjasnění si vzájemných očekávání uchazeče

o zaměstnání a zaměstnavatelské organizace vůči sobě navzájem. Celý

proces ovlivňuje následné působení pracovníka v organizaci. (Bedrnová

a Nový 2007, s 515-516). Autoři dále poukazují na případy, kdy organizace

usilující o konkrétní pracovníky vykreslují nereálné pracovní podmínky.

V důsledku nesplněných očekávání může pak docházet k odchodům

z organizace.

20

Leigh Branham uvádí nesplněné očekávání z práce nebo pracovního místa

jako jeden ze sedmi skrytých příčin proč zaměstnanci opouštějí organizace

(Branham 2009, s. 44-58). Branham stejně jako mnozí jiní autoři (Bedrnová

a Nový) zmiňuje v této souvislosti pojem „psychologická smlouva“ popsaný

Johnem Paulem Kotterem, který ji definoval jako: „Nevyslovený kontrakt

mezi jednotlivcem a organizací, který specifikuje, co která ze stran

očekává, že bude muset v rámci spolupráce dát, a co za to naopak dostane“

(Branham 2009, s. 46). V současné době lze najít příklady i psaných

psychologických smluv. Branham uvádí příklad pojišťovny Allstate, která

věří, že vytvoření takovéhoto písemného prohlášení o vzájemných

očekáváních zvyšuje věrnost zaměstnanců. Za určitý typ psychologické

smlouvy lze s jistou nadsázkou v podstatě považovat již formulace

některých inzercí, které důsledně specifikují svoje požadavky i to co jako

organizace nabízejí.

Podstatné je, že v okamžiku, kdy si zaměstnanec uvědomí, že jeho

očekávání nebudou naplněna, může tento zvrat vést k odcizení a posléze

odchodu z organizace. Jak uvádí Branham, výzkumem bylo prokázáno

(Kotter), že čím větší je soulad vzájemných očekávání, tím větší je

pravděpodobnost spokojenosti zaměstnance s pracovním místem, jeho

produktivita a tím nižší je fluktuace (Branham 2009, s. 47).

Jak je možné vyvodit z předchozích pasáží, vyhledávání a nábor pracovníků

je důležitým procesem, který může významně ovlivňovat míru fluktuace

v organizaci. Minimálně organizační část tohoto procesu má zpravidla

na starost personální útvar v organizaci, nicméně na výběrovém řízení

se nutně musejí podílet zejména manažeři konkrétních obsazovaných

pracovních pozic. Pro zajištění co nejlepších výsledků poskytuje Branham

několik rad, které mohou napomáhat při slaďování vzájemných očekávání

a tím k minimalizaci fluktuace z důvodů nenaplněných očekávání.

Tyto rady, které představují shrnutí postupů, prováděných preferovanými

zaměstnavateli uvádím níže:

21

Poskytujte každému kandidátovi realistický pohled

na nabízené zaměstnání.

Najímejte zaměstnance z řad brigádníků, pomocného

personálu, stážistů nebo zaměstnanců na částečný úvazek.

Přijímejte uchazeče doporučené současnými zaměstnanci.

Vytvářejte realistické popisy pracovních míst s krátkým

výčtem klíčových dovedností.

Umožňujte vést pohovory i řadovým členům týmu.

Najímejte (povyšujte) zaměstnance z řad současných

pracovníků.

Nabídněte kandidátům možnost vyzkoušet si nabízenou práci

na vlastní kůži.

Provádějte průzkumy mezi nově přijatými pracovníky, abyste

zjistili, jak u nich v budoucnu minimalizovat nepříjemná

překvapení (Branham 2009, s. 58).

Koubek uvádí, že v dobře řízených organizacích mají vedoucí pracovníci

rozhodující roli ve výběru zaměstnanců. Personalisté poskytují servis a svá

doporučení (Koubek 2008, s. 30). Toto rozdělení je logické a v souladu

s úvodním nastíněním a rozdělením koncepční, metodické a organizační

role personálního útvaru a praktickým výkonem personálních procesů.

Závěrem k této pasáži pojednávající o důležitosti procesu vyhledávání

a náboru pracovníků bych ráda upozornila na významnost zjišťování

motivace uchazečů o pracovní místo. Za nejkritičtější pro celé výběrové

řízení považuje zjišťování kvality motivace i Hroník, který říká toto: „To, že

se nezdárný pracovník během měsíce až roku nesžil s prací, kolegy

a firmou, bylo jen výjimečně dáno jeho neschopností či absencí nezbytných

předpokladů, ale bylo takřka výhradně určeno úrovní jeho ochoty něco tomu

obětovat, tedy motivací“ (Horník 2007, s. 243).

22

2.1.2 Adaptace a její řízení

Předchozímu personálnímu procesu jsem se věnovala poměrně podrobně

a kladla na něj z důvodů, které byly uvedeny velký důraz. Mohlo by

se zdát, že to nejdůležitější z pohledu stabilizace pracovníků v organizaci

je již za námi. Není tomu tak. Úspěšný výběr nového zaměstnance je jistě

nezbytným předpokladem pro udržování zdravé míry fluktuace v organizaci.

Dá se říci, že nejdříve musíme mít ty správné lidi na konkrétních pracovních

místech a pak se musíme snažit si je udržet. Adaptace je

proces, který na výběr a získání zaměstnance navazuje. Na obecné úrovni je

adaptace definována jako proces aktivního přizpůsobování člověka životním

podmínkám a jejich změnám. (Bedrnová a Nový 2007, s. 519).

Armstrong hovoří o procesu uvádění pracovníka do organizace a uvádí jeho

čtyři hlavní cíle:

Překonat počáteční fáze, kdy se všechno novému

pracovníkovi zdá neobvyklé, cizí a neznámé.

Rychle vytvořit v mysli nového pracovníka příznivý postoj

a vztah k podniku tak, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho

stabilizace.

Dosáhnout toho, aby nový pracovník podával žádoucí

pracovní výkon v co nejkratším možném čase po nástupu.

Snížit pravděpodobnost brzkého odchodu pracovníka

(Armstrong 2007, s. 395).

Všimněme si, že dva z uvedených cílů přímo hovoří o minimalizaci

možnosti odchodu pracovníka. Důležitost celého tohoto procesu s ohledem

na fluktuaci je tak zřejmá.

Bedrová a Nový rozdělují adaptaci na pracovní a sociální rovinu. Pracovní

adaptace je proces, v jehož průběhu dochází k vyrovnání souboru osobních

předpokladů jedince s konkrétními požadavky práce. Sociální adaptace

je procesem, při kterém se jedinec začleňuje do struktury sociálních vztahů.

Obě tyto roviny se prolínají a obě považují autoři za důležité pro stabilizaci

pracovníků v organizaci. Uvedení autoři dělí adaptaci podle hlediska

23

pracovníka a podle hlediska organizace. Z hlediska organizace je podle nich

hlavním cílem adaptačního procesu snižování nákladů, zvyšování

efektivnosti práce a stability jednotlivých pracovních skupin (Bedrnová

a Nový 2007, s. 520-521).

V souvislosti s adaptačním procesem je třeba mít na paměti, že ne vždy

je potřeba adaptovat zcela nového pracovníka. Objektem adaptačního

procesu mohou být jak nový pracovníci, tak pracovníci vracející se

do organizace po delší absenci (např. ženy po mateřské a rodičovské

dovolené). Může se také jednat o pracovníky, kteří změnili pracovní pozici

v rámci organizace. Bedrnová a Nový uvádějí, že objektem řízení

adaptačního procesu mohou být i pracovní skupiny. Uvedení autoři

vyzdvihují význam adaptačního plánu v rámci řízení procesu adaptace

a zdůrazňují, že účinnost takovéhoto plánu je podmíněna prováděním

průběžných kontrol uložených úkolů a kvalitou závěrečného hodnocení

(Bedrnová a Nový 2007, s. 525). Hodnocení bude i náplní další podkapitoly.

2.1.3 Řízení pracovního výkonu a hodnocení

Řízení pracovního výkonu uvádím jako personální proces společně

s hodnocením, jelikož tyto procesy spolu velmi úzce souvisí. Oba dva

přitom mají dopad do oblasti fluktuace zaměstnanců. Podívejme se tedy, jak

jsou tyto procesy definovány v odborné literatuře. Nejdříve budu definovat

řízení pracovního procesu. Koubek uvádí tuto definici: „Řízení pracovního

výkonu představuje integrovanější přístup založený na principu řízení lidí

na základě ústní nebo písemné smlouvy mezi manažerem/nadřízeným

a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování si schopností

potřebných k tomuto pracovnímu výkonu. Na základě zmíněné dohody

či smlouvy tedy dochází k provázání vytváření pracovních úkolů

vzdělávání a rozvoje pracovníka, hodnocení pracovníka (posuzování

pracovního výkonu pracovníka) a odměňování pracovníka. Jde v podstatě

o výraz zvyšující se participace každého pracovníka na řízení“ (Koubek

2008, s. 203). Koubek v podstatě hovoří o pracovním výkonu a jeho

hodnocení jako o dvou částech integrovaných v jednom procesu, kterým je

24

řízení pracovního výkonu. Velmi zdůrazňuje potřebu zvyšování motivace

pracovníků a nutnost respektovat individualitu lidí.

Je nutné uvést, že vlastníkem procesu, tedy odpovědnou osobou za řízení

pracovního výkonu, je zejména manažer. Personální útvar poskytuje

zpravidla metodiku a podpůrné nástroje, nicméně je to právě

manažer, který musí zabezpečit motivující vedení pracovníka, jehož

součástí je zejména poskytování zpětné vazby. Mimořádný význam má

v tomto procesu efektivní komunikace, a to v průběhu celého období, nejen

během formálních hodnotících pohovorů. Zpětná vazba funguje ve své

podstatě jako dílčí hodnocení, avšak nemívá většinou formální charakter.

Jak jsem uvedla, hodnocení je možné považovat za součást procesu řízení

pracovního výkonu. Koubek definuje hodnocení takto: „Hodnocení

pracovníků je velmi důležitá personální činnost, zabývající se

a) zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak

plní úkoly a požadavky svého pracovního místa či své

role, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou vztahy

ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž

v souvislosti s prací přichází do styku;

b) sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům

a projednáváním těchto výsledků s nimi;

c) hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací

opatření, která tomu mají napomoci“ (Koubek 2008, s. 208).

Uvedený autor rozděluje hodnocení na formální a neformální, což jsou

termíny, které jsem již kontextem vysvětlila výše. Dále tento autor

zdůrazňuje nejen klíčovou roli nadřízeného v celém procesu, ale též

participativní roli samotného pracovníka, která není tolik patrná

u následujících autorů, které uvádím.

Armstrong definuje hodnocení takto: “Hodnocení práce představuje

systematický proces relativní hodnoty prací v organizaci za účelem

stanovení vnitřních mzdových / platových relací. Poskytuje základnu

pro vytváření spravedlivých mzdových / platových stupňů

25

a struktur, pro zařazování prací do těchto struktur a pro řízení relací mezi

pracemi a odměnami (Armstrong 2007, s. 541).

Pro srovnání uvedu i poněkud více psychologizující pojetí Bedrnové

a Nového. Ti definují hodnocení následovně:“ Hodnocení pracovníka

znamená posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, pracovního

jednání, chování a výsledků práce vzhledem k určité situaci, ve které

se pohybuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává, a vzhledem

k lidem, s nimiž vstupuje do kontaktu“ (Bedrnová a Nový 2007, s. 526).

Koubek uvádí nejčastější využití výsledků hodnocení v praxi:

odměňování,

rozmisťování pracovníků,

vzdělávání a rozvoj,

stimulace ke zlepšení pracovního výkonu a motivování

pracovníků (Koubek 2008, s. 210).

Z uvedeného lze doplnit, že hodnocení pracovníků, tak představuje velmi

důležitý, možná nejdůležitější personální proces. Nefunkční proces řízení

pracovního výkonu a na něj navazující hodnocení má bezesporu vážné

dopady do oblasti fluktuace zaměstnanců. Všimněme si dalších dvou oblastí

příčin, které uvádí Branham jako nejčastější příčiny odchodu zaměstnanců

z firem. Branham sem řadí nedostatečné koučování a zpětnou vazbu a pocit

nedocenění a neuznání (Branham 2009, s. 40). Všechny uvedené oblasti

spadají alespoň nějakou svojí částí do procesu řízení pracovního výkonu

a hodnocení.

2.1.4 Odměňování

V kapitole o motivaci se budu věnovat popisu některých významných

motivačních teorií. Tyto principy je potřeba mít během procesu hodnocení

a odměňování na paměti a jejich zásady aktivně uplatňovat, aby

nedocházelo k demotivaci pracovníků a následně k jejich odcizení

nebo odchodu z organizace. Za všechny zmíněné teorie připomenu

v souvislosti s hodnocením Adamsovu teorii spravedlnosti, podle které

pracovníci porovnávají svůj vklad do práce a příslušnou odměnu

26

s ostatními. Tuto teorii připomínám v souvislosti s hodnocením především

proto, že hodnotící proces bývá velmi často provázán se systémem

odměňování.

2.1.5 Vzdělávání a rozvoj

Jak jsem již v této práci uvedla, současná postindustriální společnost

je mnohými autory považována za společnost, ve které se klíčovým

faktorem produkce stává vědění. Zmínila jsem některá označení takovéto

společnosti jako společnosti znalostní, vzdělanostní nebo společnosti vědění

a uvedla jsem též, proč jsou někteří autoři (Veselý) k těmto označením

skeptičtí. V úvodu této kapitoly jsem uvedla některé autory, kteří věnují

procesu vzdělávání a rozvoji zaměstnanců nemalou váhu. Vzdělávání

a rozvoj bychom mohli považovat za součást řízení pracovního výkonu.

Tento názor prezentuje např. Koubek, když uvádí, že cíle stanovené v rámci

dohody o pracovním výkonu by měly být dvojího druhu: pracovní

a rozvojové (Koubek 2008, s. 205).

Pokud hovoříme o procesu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v souvislosti

s fluktuací, musíme zohlednit psychologické hledisko. Armstrong v této

souvislosti hovoří o rozpoznávání a uspokojování potřeb vzdělávání

a podotýká, že je nezbytné zajistit, aby si lidé uvědomovali to, co

se potřebují naučit, aby mohli vykonávat svou současnou roli a rozvíjet se

pro budoucnost (Armstrong 2007, s. 467).

Bedrnová a Nový upozorňují na význam přípravy pracovníků v sociálně

psychologickém směru např. v oblasti přípravy a zvyšování kvalifikace

vybraných pracovníků pro výkon manažerských funkcí (Bedrnová a Nový

2007, s. 542).

V souvislosti s fluktuací pak připomínám již uvedenou potřebu naděje

identifikovanou a zmiňovanou Branhamem, kdy zaměstnanci potřebují

věřit, že budou schopni růst a rozvíjet své schopnosti. Branham

zmiňuje, že tomu tak mnohdy není a uvádí málo příležitostí k růstu

a dalšímu povyšování jako jednu ze sedmi nejčastějších skrytých příčin

odchodu zaměstnanců z firem.

27

V této kapitole jsem se zaměřila na personální procesy, jako možný zdroj

fluktuace zaměstnanců. Je potřeba zdůraznit, že to nejsou personální

procesy jako takové, které způsobují fluktuaci, ale zejména nefunkční

nebo nekvalitní procesy. Mají-li všechny efektivně fungovat, musí splňovat

základní předpoklad. Tímto předpokladem je manažer, který si uvědomuje,

že podstatu řídící činnosti tvoří vedení lidí. Pauknerová a kolektiv považují

za optimální, když manažer při vedení lidí uplatňuje osobní příklad, nepřímé

působení na pracovníky a utváří příznivě podmínky práce. Za nejdůležitější

vůbec však tito autoři považují komunikaci (Pauknerová a kolektiv 2006, s.

215), které se budu ve této práci ještě podrobně věnovat.

Jak jsem již uvedla, zcela záměrně jsem se v této kapitole nevěnovala

motivaci, kterou někteří autoři (Bedrnová a Nový 2007, s. 509) uvádějí jako

samostatný proces. S ohledem na důležitost, kterou při určování příčin

fluktuace hraje motivace a její principy, se budu tomuto tématu věnovat

v následující samostatné kapitole.

28

3 Motivace

Jak bylo uvedeno v předchozí kapitole, jedním z ústředních pojmů, který

se prolíná napříč všemi personálními procesy a činnostmi, a to zejména

v kontextu odhalování příčin fluktuace je motivace a stimulace. Jelikož

cílem mé práce ale není zkoumání motivace jako psychologického

jevu, budu se zabývat pouze aspekty motivace a motivačními

teoriemi, které považuji za významné právě s ohledem na určování příčin

fluktuace.

3.1 Motivace jako proces ovlivňování

Pro organizační prostředí je zajímavá definice motivace podle

Plamínka, který tvrdí toto: „Motivovat znamená nejen brát, ale také dávat.

Je to proces, při kterém nabízíte člověku, od kterého něco

potřebujete, uspokojování jeho zájmů (Plamínek 2010, s.11). Bedrnová

a Nový hovoří o motivaci lidské činnosti (včetně konkrétních forem

pracovního jednání) jako o základní osobnostní substruktuře a současně ji

považují za podstatnou část dynamiky osobnosti (Bedrnová a Nový

2009, s. 362). Tito autoři rovněž zmiňují i významný rys motivace, a to

skutečnost, že působí současně ve třech dimenzích:

dimenze směru – zaměřuje motivaci a následně chování člověka

určitým směrem,

dimenze intenzity – činnost člověka je v daném směru v závislosti

intenzity motivace prostoupena úsilím jedince o dosažení cíle,

a dimenze stálosti – míra schopnosti jedince překonávat nejrůznější

překážky (Bedrnová a Nový 2009, s. 363).

V souvislosti s motivací jako procesem ovlivňování, je potřeba ještě objasnit

pojmy motiv, stimul a potřeba, které úzce souvisejí s obecným dělením

motivace na vnější a vnitřní.

Bedrnová a Nový uvádějí, že v lidské psychice působí speciální, ne vždy

vědomé vnitřní síly – pohnutky, motivy, které činnost člověka zaměřují

určitým směrem a následně tuto vzbuzenou aktivitu udržují. Pod pojmem

29

motiv si tedy můžeme přestavit psychologickou příčinu či důvod určitého

chování či jednání člověka (Bedrnová a Nový 2009, s. 362-363).

Od pojmů motivace a motiv je nutno odlišit pojmy stimul a stimulace.

Na rozdíl od motivu a motivace, pojmů spadající do oblastní vnitřní

motivace dochází u stimulu a stimulace k vnějšímu působení na psychiku

člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti

prostřednictvím změny psychických procesů, především pak

prostřednictvím změny jeho motivace (Bedrnová a Nový 2009, s. 364).

Tyto pojmy uvádím a definuji v kontextu určování příčin fluktuace zejména

proto, že určení motivů (motivačních faktorů) v osobnosti

pracovníka, respektive umění či schopnost tyto motivy identifikovat

a správně využít, hraje důležitou roli při práci každého managera.

Rozlišením těchto pojmů a zdůrazněním jejich výhod a nevýhod se zabývá

i Plamínek ve své knize „Tajemství motivace“, který téma shrnuje

takto: „Dá se tedy říci, že všude, kde není nutný samostatný výkon a nevadí

nutnost stálé kontroly, můžeme místo motivace použít její jednodušší

alternativu, tedy stimulaci“ (Plamínek 2010, s. 15).

V této souvislosti Plamínek zmiňuje jedno ze svých zlatých pravidel

motivace, které zní: „Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem“

(Plamínek 2010, s. 17). Toto pravidlo může být při snaze o snižování míry

fluktuace v organizaci velmi přínosné.

3.2 Zdroje motivace

Abychom mohli proces motivace lidského chování využít při zkoumání

příčin fluktuace a aplikovat tak poznatky motivace pracovního jednání

na oblast fluktuace, je nutné popsat, jak vlastně motivace vzniká.

Za zdroje motivace jsou považovány skutečnosti, které motivaci vytvářejí.

Jsou to tyto:

potřeby,

návyky,

zájmy,

30

hodnoty a hodnotové orientace,

ideály.

Bedrnová a Nový uvádějí v souvislosti s potřebami následující: „Potřeba se

v rovině prožívání projevuje jako nelibě pociťovaný stav napětí, který

vyvolává tendence k odstranění tohoto napětí. Vede tedy zpravidla

k činnosti směřující k odstranění příslušného nedostatku, respektive saturaci

příslušné potřeby“ (Bedrnová a Nový 2010, s. 366). I zde je na místě

poukázat na důležitost této skutečnosti v rámci zkoumaného problému

fluktuace. Je zřejmé, že nesaturované potřeby mohou být příčinou

odcizení, které jsem vymezila v úvodní kapitole. Podrobněji se potřebami

ještě budu v této práci zabývat v souvislosti s významnou teorií motivace

Abrahama Maslowa.

Návyk je definován jako opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný způsob

činnosti člověka v určité situaci (Bedronová a Nový 2010, s. 367). Pokud

se na návyk podíváme opět z perspektivy snahy určení příčin

fluktuace, budeme si všímat zejména roviny prožívání. V této kategorii

si pak budeme všímat projevů prožívání ve formě vnitřních tlaků

a pohnutek, případně fixovaných tendencí.

Zájem jako zdroj motivace je chápán jako zvláštní druh motivu. Bedrnová

a Nový uvádějí, že výčet zájmů je v podstatě neomezený a z hlediska

motivace je důležitá zejména skutečnost, že existují. (Bedrnová a Nový

2010, s. 368).

V souvislosti s hodnotami jako zdrojem motivace je nutné zmínit zejména

jejich objektivní i subjektivní individuální smysl. Bedrnová a Nový

uvádějí, že jde o významný zdroj motivace, neboť hodnotový systém

ovlivňuje jednání i prožívání člověka. Uvádějí, že je velmi

pravděpodobné, že člověk bude více motivován k těm činnostem, které

povedou ke skutečnostem, kterým jedinec připisuje vysokou pozitivní

hodnotu. Souvisejícím pojmem v této kategorii je i postoj, který Nakonečný

vymezuje vůči motivu. Uvádí, že motivy aktivizují chování a postoje

se projevují v jeho obsahu (Nakonečný 2009, s. 237). V souvislosti

31

s fluktuací považuji za významné zmínit, že hodnoty výrazně ovlivňuji

i různá karierní rozhodnutí. Pro organizaci jsou významné pracovní

hodnoty, které uvádějí Cejthamr a Dědina:

peníze,

práce,

jistota postavení,

odborný růst,

osobní postavení,

přátelé, spolupracovníci,

firma atd. (Cejthamr a Dědina 2010, s. 144).

Ideály jsou Bedrnovou a Novým vymezeny jako určitá ideová či názorová

představa něčeho subjektivně žádoucího, pozitivně

hodnoceného, co pro daného jedince představuje významný cíl jeho

snažení, skutečnost, o kterou usiluje (Bedrnová a Nový 2010, s. 370).

3.3 Teorie motivace

Především s ohledem na teoretické ukotvení celé práce a aplikaci všech již

výše uvedených pojmů na určení příčin fluktuace je nutné se ještě zastavit

u některých teorií motivace. Časté rozdělení těchto teorií uvádí např.

Armstrong:

teorie instrumentality,

teorie zaměřené na proces,

a teorie zaměřené na obsah (Armstrong 2007, s. 221).

3.3.1 Teorie instrumentality

Teorie instrumentalisty, předpokládá kauzalitu příčin a následků a svojí

podstatou spadá do oblasti vnější motivace. Armstrong uvádí, že ve své

nejhrubší podobě tato teorie tvrdí, že lidé pracují pouze pro peníze

(Armstrong 2007, s. 223). V každém případě je tato teorie stále přítomná

v současném světě pracovního chování, ve kterém je hojně využíváno

systému odměn a trestů jako vnějších stimulů.

32

3.3.2 Teorie zaměřené na obsah

O teoriích zaměřených na obsah jsem se již v této kapitole okrajově zmínila

v souvislosti s potřebami. Potřeby jsou ústředním pojmem těchto teorií.

Mezi nejvýznamnější patří nepochybně teorie amerického psychologa

Abrahama Maslowa. Podstatou této teorie je rozdělní potřeb do pěti úrovní.

Jsou to tyto:

potřeby fyziologické,

potřeby jistoty a bezpečí,

sociální potřeby,

potřeby uznání,

potřeba seberealizace.

Ústředním principem tohoto rozdělení je hierarchie těchto potřeb. V případě

uspokojení potřeby nižší (hlad), se stává dominantní potřeba vyšší

(vyhlednání úkrytu pro zajištění bezpečí). Dalším platným principem, který

Maslow vysvětluje je princip funkční autonomie, stojící zdánlivě v opozici

hierarchickému principu. V této souvislosti upozorňuje Plháková

na příklady umělců a vědců, kteří se věnovali tvůrčí práci, ač jejich základní

existenční potřeby nebyly mnohdy zajištěny (Plháková 2004, s. 371).

Maslowova pyramida potřeb bývá často aplikována na pracovní prostředí.

Není složité odvodit související dopady na oblast fluktuace. Již bylo

uvedeno, že potřeby jsou jedním z hlavních zdrojů motivace lidské činnosti.

Bedrnová a Nový považují princip funkční autonomie z hlediska

managerské praxe za významný, a to zejména při pozorování aktuální

motivovanosti pracovníků a při jejich ovlivňování žádoucím směrem

(Bedrnová a Nový 2010, s. 382).

Další významnou teorií zaměřenou na obsah je teorie amerického

psychologa F.I. Herzberga. Tato tzv. dvoufaktorová teorie motivace

vycházející z kognitivistických modelů, je jednou z nevýznamnějších teorií

motivace pracovního jednání. Je založena na předpokladu, že člověk má dvě

skupiny protikladných potřeb. Herzberg je nazývá satisfaktory nebo též

motivátory a dissatisfaktory (hygienické faktory). Herzberg o těchto

33

skupinách říká toto: „Špatné pracovní podmínky, podniková politika

a správa a špatné vedení povedou k pracovní nespokojenosti. Dobrá politika

a správa, dobré vedení a dobré pracovní podmínky nepovedou ke zvýšení

pracovní spokojenosti. Naopak, z výsledků vyplývá, že

uznání, úspěch, zajímavá práce, odpovědnost a povýšení vedou k pracovní

spokojenosti. Jejich absence povede k pracovní nespokojenosti mnohem

méně častěji (Herzberg 2010, s. 82). Bedrnová a Nový shrnují přínos

Herzbergovy dvoufaktorové teorie, když poukazují na některé oblasti její

kritiky, ale též zdůrazňují její význam, který spatřují zejména v poukázání

na skutečnost, že pracovní spokojenost nemusí automaticky znamenat

motivovanost pracovníka. Zároveň je nepřítomnost dlouhodobé pracovní

nespokojenosti nezbytnou podmínkou žádoucí pracovní motivace.

Opět se na tomto místě pozastavím, abych poukázala na souvislosti

Herzbergovy teorie s určením příčin fluktuace. Teorie se významně zabývá

oblastní pracovní nespokojenosti a faktory, které ji – alespoň

podle Herzberga – způsobují. Při určování příčin fluktuace, potažmo

při snaze o snížení její míry je nezbytné se na tuto oblast zaměřit. Využitím

poznatků o motivaci se budu zabývat v následující kapitole. Nyní se ještě

zaměřím na poslední typ motivačních teorií, a sice teorie zaměřené

na proces.

3.3.3 Teorie zaměřené na proces

Armstrong uvádí, že podle Guesta poskytují teorie zaměřené na proces

mnohem přiměřenější přístup k motivaci než Maslowova a Herzbergova

teorie. Armstrong sám dodává, že tyto teorie poskytují realističtější vodítko

pro metody motivování lidí (Armstrong 2007, s. 224). Domnívám

se, že tento názor je v souvislosti příčinami fluktuace nutné brát v úvahu.

Jasnější vysvětlení celého problému nám poskytne podrobnější náhled

do principů těchto teorií, a proto je nutné zaměřit se na příslušné

procesy, na které se tyto teorie soustředí.

Jsou to tyto:

očekávání (exspektanční teorie),

34

dosahování cílů,

pocity spravedlnosti.

Všechny tyto teorie kladou důraz na psychologické procesy ovlivňující

motivaci. Expektanční teorie pracuje se třemi základními konstantami:

valence, která představuje hodnotu odměny pro člověka;

intstrumentalita, představuje přesvědčení, že konkrétní

pracovní výkon povede k odměně;

exspektance, přestavuje pravděpodobnost, že úsilí povede

k očekávanému výsledku.

Důležitou skutečností u této teorie, kterou by měl znát každý

manager, je vztah mezi výkonem a výsledkem. Je-li odměna neadekvátní

výkonu, může dojít k demotivaci. V oblasti zjišťování příčin fluktuace

je vhodné se zaměřit i na oblasti motivace pracovníků, které nám osvětluje

právě exspektanční teorie.

Teorie spravedlnosti, amerického psychologa J. S. Adamse, je z hlediska

motivace pracovního chování možná ještě důležitější. Z hlediska určování

příčin fluktuace, může rovněž nabízet mnohá vysvětlení. Ústředním

principem této teorie je fenomén sociálního srovnávání. Pracovník srovnává

svůj vklad do práce se vkladem ostatních spolupracovníků a stejně tak

srovnává efekty, které tento vklad přináší jemu i ostatním. Bedrnová a Nový

poukazují na uplatnění principu kognitivní disonance (rozpor,

nesoulad), kdy případný kognitivní rozpor vyvolá v člověku tendenci k jeho

odstranění. Autoři poukazují rovněž na velmi vážné dopady do managerské

práce a oblast vedení lidí v situaci, kdy manager dopustí různou pracovní

výkonnost za stejnou pracovní odměnu. Toto se v praxi může stát

např. v důsledku zaneprázdněnosti, lhostejnosti či nechuti řešit konflikty

(Bedrnová a Nový 2010, s. 389). Adams definoval dvě formy spravedlnosti:

distributivní spravedlnost (porovnávání individuálního

vkladu se vklady ostatních pracovníků),

procedurální spravedlnost (vnímání spravedlnosti

postupů, používaných v organizaci).

35

Z hlediska příčin fluktuace se jedná o jednu ze stěžejních motivačních teorií.

V situaci, kdy u pracovníka nastane zmíněná kognitivní disonance

z důvodu vnímání distributivní nespravedlnosti nebo procedurální

nespravedlnosti, může se pokusit tento rozpor odstranit.

Je zřejmé, že možný způsob jak disonanci odstranit je např. i odchod

z organizace.

S ohledem na praxi současného managmentu a poměrně silný trend

orientovaný na řízení organizace (a pracovního výkonu) pomocí

stanovených cílů nemůžu v souvislosti s fluktuací opomenout teorii cíle

zformulovanou Lathanem a Lockem v roce 1979. Tato teorie klade důraz

na přiměřenost cílů a rovněž na potřebu jejich akceptace. Lidé podávají

lepší výkony, pokud se stanovenými pracovními cíly souhlasí (Armstrong

2007, s. 226). Tuto teorii zmiňuji i s ohledem na praktikovaný způsob řízení

pracovního výkonu podle cílů v organizaci XY, ve které provedu výzkum

příčin fluktuace.

3.3.4 Specifické teorie pracovního jednání

Závěrem exkurzu do světa motivačních teorií zmíním ještě tzv. teorii

X a Y, kterou do oblasti teorii motivace pracovního jednání zařazují

Bedrnová a Nový. Nejedná se ve skutečnosti o teorii v pravém slova

smyslu, ale představu o existenci dvou protikladných typů člověka. Typ X

přestavuje člověka v podstatě líného, kterého je nutné k práci

nutit, respektive neustále stimulovat jeho pracovní výkon vnějšími

pobídkami. Typ Y naopak představuje člověka, pro kterého je práce

přirozeností, podobně jako hra nebo odpočinek. Bedrnová a Nový

uvádějí, že významnou součástí tohoto konceptu je zjištění, že stále vyšší

procento populace odpovídá spíše typu Y, což souvisí s postupujícím

ekonomickým, kulturním a sociálním rozvojem moderní společnosti

(Bedrnová a Nový 2010, s. 386).

I u této teorie můžeme vysledovat přímé dopady na managerskou práci

a řízení lidí. Reflexi lze najít i u výhod a nevýhod motivace versus stimulace

pracovníků. Jak uvádí Plamínek ve svém motivačním pravidle, které jsem

36

již v této práci uváděla: „Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem“

(Plamínek 2010, s. 17). U sledování fluktuace a jejích příčin nás zavede

teorie X a Y znovu k práci managera a k jeho schopnosti rozlišit potřeby

individuálního pracovníka a jeho tendence k určitému pracovnímu typu.

3.4 Motivace a spokojenost pracovníků

Motivace poměrně velmi úzce souvisí s pracovní spokojeností. Bedrnová

a Nový uvádějí, že pracovní spokojenost je subjektivně prožívaný vztah

člověka k práci a podmínkám, za nichž je vykonávána (Bedrnová a Nový

2009, s. 395). Rozlišení motivace a spokojenosti je důležité neboť bez něj

nelze dostatečně pochopit vztah pracovní spokojenosti k motivaci.

V kapitole o motivačních teoriích jsem zmiňovala jako jednu ze stěžejních

teorií motivace pracovního jednání o Herzbergově dvoufaktorové teorii

motivace. Podle Herzberga jen vnitřní faktory (motivátory) přímo ovlivňují

motivaci, zatímco vnější faktory (hygienické) působí jako nutná základna

pro působení motivátorů a ovlivňují tak úroveň spokojenosti. Jak shrnuje

Bedrnová a Nový, spokojenost s vnějšími podmínkami lidé obvykle chápou

jako samozřejmost, nijak zvlášť je to nemotivuje. Vnější faktory jsou tak

uvědomovány až v okamžiku, kdy pracovník pociťuje nespokojenost.

Nespokojenost s vnějšími podmínkami však ovlivňuje vnitřní pocit

důležitosti a vážnosti. Autoři dále uvádějí následující podmínky

práce, které mají vliv na spokojenost pracovníků:

možnost pracovního postupu,

mzda,

kvalita a činnost manažera,

vlastnosti a jednání spolupracovníků,

v organizaci uplatňovaný styl organizace práce a řízení,

fyzické podmínky práce,

péče o pracovníky (Bedrnová a Nový 2009, s. 392,393).

Armstrong konstatuje, že úroveň spokojenosti s prací je ovlivňována

vnitřními i vnějšími faktory, kvalitou řízení, sociálními vztahy s pracovní

skupinou a mírou, v jaké jsou jedinci ve své práci úspěšní nebo neúspěšní.

37

Odvolává se na výzkum Pucella a kol., podle kterého jsou hlavní faktory

ovlivňující spokojenost s prací příležitosti ke kariéře, možnost ovlivňovat

svou práci, týmová práce, podnětnost a náročnost práce (Armstrong

2007, s. 229).

Pokud se zabýváme fluktuací zaměstnanců a chceme zkoumat její příčiny

v jakémkoliv konkrétním organizačním prostředí, musíme se nutně věnovat

i pracovní spokojeností. Každá organizace, která chce udržet míru fluktuace

na úrovni neohrožující naplňování strategických cílů, se musí nutně zabývat

i průzkumem spokojenosti s prací. Bedrnová a Nový uvádějí, že základním

předpokladem pro získání pravdivého obrazu je vysvětlení důvodu, proč se

spokojnost zkoumá a proč jsou důležité nezkreslené odpovědi (Bernová

a Nový 2009, s. 229). Armstrong uvádí, tyto čtyři metody realizace

průzkumů spokojenosti:

1. Použití strukturovaných dotazníků.

2. Použití rozhovorů.

3. Kombinace dotazníku a rozhovoru.

4. Využití diskusních skupin (Armstrong 2007, s. 230).

3.5 Oddanost a angažovanost

V současném organizačním prostředí se takého často zkoumá a zjišťuje

tzv. engangement index. Do češtiny se pojem většinou překládá jako

angažovanost. Armstrong se zabývá ještě termínem oddanost a definici

obou pojmů uvádí podle Oxfordského slovníku, podle kterého je člověk

oddaný, když je morálně pro něco nadšený, zatímco člověk je

angažovaný, když se pilně a horlivě něčím zabývá. Ve vztahu k organizaci

uvádí, že podle Portera obsahuje oddanost tyto tři následující faktory:

1. Silnou touhu zůstat členem organizace.

2. Silnou víru v hodnoty a cíle organizace a jejich akceptování.

3. Připravenost vynakládat značné úsilí ve prospěch organizace.

Dále Armstrong uvádí definici angažovanosti podle

Chiumenta: „Angažovanost je pozitivní dvoustranný vztah mezi

pracovníkem a jeho organizací. Obě strany jsou si vědomy svých vlastních

38

potřeb i potřeb druhé strany i způsobu, jak jedna druhou podporovat

za účelem naplnění těchto potřeb. Angažovaní pracovníci a angažované

organizace udělají jeden pro druhého něco navíc, protože investování

do svého vztahu vidí jako oboustranně prospěšnou věc“ (Armstrong

2007, s. 233).

Již ze samé definice je patrné, že angažovanost a její zkoumání souvisí

i s mírou fluktuace v organizacích. Tento pojem na tomto místě uvádím

a definuji nejen pro jeho obecný úzký vztah s motivací a pracovní

spokojeností, ale především proto, že míra angažovanosti, respektive index

angažovanosti je zjišťován i v organizaci, ve které budu zkoumat příčiny

fluktuace.

V této kapitole jsem se poměrně podrobně věnovala motivaci a teoriím

motivace se zaměřením na teorie pracovního jednání. Připomněla jsem

rovněž souvislosti motivace a fluktuace s pracovní spokojeností a

angažovaností. V následující kapitole se budu věnovat poměrně širokému

tématu organizační kultury a komunikace, jako dalším potenciálním

příčinám fluktuace.

39

4. Organizačí kultura a komunikace

4.1 Organizační kultura

V předchozích kapitolách jsem popsala organizační prostředí z hlediska

personálních procesů a jejich možného vlivů na fluktuaci zaměstnanců.

Podrobně jsem se zabývala zejména motivačními procesy, které prostupují

napříč všemi uvedenými personálními procesy. Nyní přesunu svůj zájem

od procesů více směrem k samotnému prostředí organizace. V této kapitole

bude ústředním tématem organizační kultura a komunikace. Nejprve

se zaměřím na organizační kulturu.

Definiční vymezení organizační kultury není jednoduché. Cejthamr

a Dědina definují kulturu jako: „Souhrn zvyklostí, hodnot, politiky, důvěry

a postojů, které vytvářejí podmínky jednání a myšlení v podniku“. Ve své

podstatě nás kultura v té či jiné organizaci informuje o tom, jaké chování

a jednání je vítané a přijatelné a jaké není. Autoři uvádějí, že kultura

posiluje systém rituálů, komunikačních vzorců neformálních

skupin, očekávané vzorce chování a dodržování psychologických úmluv

(Cejthamr a Dědina 2010, s. 254). Bedrnová a Nový uvádějí několik

definic, ze kterých stojí za povšimnutí vymezení kultury podle Deala

a Kennedyho. Ti uvádějí následující definici: „Je to sbírka hodnot, symbolů,

podnikových hrdinů, rituálů a vlastních dějin, které působí pod povrchem

a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech“. Stejní autoři

uvádějí i Sheinovu definici: „Organizační kultura je vzorec základních

a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla

a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace

a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně

platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se

s nimi a jednat podle nich“ (Bedrnová a Nový 2007, s. 430-431).

V souvislosti s organizační kulturou zmiňuje odborná literatura řadu prvků

či nástrojů. Armstrong uvádí, že kulturu organizace lze charakterizovat

z hlediska hodnot, norem a artefaktů (Armstrong 2007, s. 259. Bedrnová

a Nový zase vyzdvihují význam symbolů, které označují za rozhodující

40

nástroj (či prostředek) organizační kultury. Uvádějí, že pro organizační

kulturu jsou důležité zejména:

verbální symboly (slovní hříčky, historky),

symbolická jednání (obyčeje, rituály, ceremoniály),

symbolické artefakty materiální povahy (logo, barvy, architektura)

(Bedrnová a Nový 2007, s. 446).

Cejthamr a Dědina v této souvislosti hovoří o kulturní síti, kterou podle nich

tvoří následující prvky:

zvyklosti,

rituály,

ceremoniály,

historky,

symboly,

mocenské struktury,

kontrolní systémy,

organizační struktury

(Cejthamr a Dědina 2010, s. 256).

V souvislosti fluktuací zaměstnanců je dobré se zamyslet zejména

nad významem organizační kultury podle Furnhama a Guntera, které cituje

Armstong, když říká, že organizační kultura představuje „tmel společnosti“

a plodí pocit „to jsme my“ (Armstrong 2007, s. 258).

V současné postindurstiální společnosti, kdy sílí význam globálních

korporací, roste i význam národních kultur v rámci organizací, respektive

jejich vliv. Kulturní hodnoty mohou být někdy nesrozumitelné a organizace

by tak měly věnovat značnou pozornost zejména adaptačním

procesům, o kterých jsem se již v této práci zmiňovala.

Mnoho autorů vypracovalo v souvislosti s rozmanitostí hodnot řadu

klasifikací organizačních kultur. Armstrong uvádí Harrisonovo „ideologické

rozdělení“ organizací podle čtyř následujících zaměření:

41

Orientované na moc – soutěživé, kladně reagující spíše na osobnost

než odbornost.

Orientované na lidi – konsensuální, kontrola managmentem

je odmítána.

Orientované na úkol – zaměření na schopnost, dynamické.

Orientované na roli – zaměření na legálnost, legitimnost

a byrokracii (Armstrong 2007, s. 262).

Uvedená klasifikace není jediná, ale pro dokreslení významu pro dopad

na fluktuaci je postačující. Je zřejmé, že organizační kultura má velmi

těsný vztah k personálním procesům. Jako příklad se nabízí výběr

zaměstnanců, který by měl k organizační kultuře přihlížet a zaměřovat

se na kandidáty, jejichž motivační a osobnostní profil nebude v rozporu

s organizační kulturou do té míry, že by jedinci neumožňoval úspěšnou

pracovní a sociální adaptaci a efektivní pracovní výkon. Uvedené platí

samozřejmě pro situaci, kdy nechceme organizační kulturu měnit.

V souvislosti s organizační kulturou a řídícími procesy poukazují

Bedrnová a Nový na synergický efekt organizační

kultury, který se projevuje v níže uvedených procesech:

koordinace,

integrace,

a motivace (Bedrnová a Nový 2007, s. 454).

Tito autoři definují koordinaci jako harmonizaci jednotlivých částí celku

s ohledem na dosažení nadřazených cílů. Organizační kultura může

fungovat jako nestrukturní nástroj koordinace a zajišťovat tak základní

konsensus pracovníků s organizačními cíli a prioritami.

Nutnost integrace vyzdvihují uvedení autoři zejména u velkých

divizionálně členěných firem, jelikož vychází z diferenciace systému

a jeho odstředivých tendencí. Podobně jako Furnhama a Guntera hovoří

o organizační kultuře jako o „sociálním lepidlu“, které udržuje všechny

subsystémy pohromadě.

42

V oblasti motivace pak uvedení autoři tvrdí, že nejen zvyšuje pracovní

spokojenost, ale má i stimulační funkci. V této souvislosti zmiňují

Alderferovu teorii motivace i Herzbergovu dvoufaktorovou koncepci

motivace a spokojenosti. Autoři shrnují, že organizační kultura nejen

podporuje činnost motivátorů, ale má i vlastní motivační obsah

(Bedrnová a Nový 2007, s 456-458).

Řada autorů (např. Cejthamr a Dědina 2010, s. 263) hovoří v souvislosti

s významem organizační kultury také o angažovanosti pracovníků.

O angažovanosti jsem se již detailněji zmiňovala v souvislosti

s motivací, a proto na tomto místě již uvedené téma nebudu dále

rozvíjet, pouze chci opět poukázat na vzájemnou propojenost všech

oblastí příčin fluktuace právě s motivačními procesy.

4.2 Komunikace v organizaci

V souvislosti s organizačním prostředím je v současné době velmi

populární užívat pojmu efektivní komunikace. Podívejme se tedy, jak je

tento pojem definován v odborné literatuře.

„Efektivní je taková komunikace, při které za vzájemného respektování

partnerů dochází k účelné výměně informací mezi subjekty, které jsou

schopny jejich věcně správného kódování a dekódování a dokáží si

rovněž poskytovat (a akceptovat) odpovídající zpětnou vazbu“

(Bedrnová a Nový 2007, s. 197).

Komunikace uvnitř organizace má velký vliv na pracovní spokojenost

zaměstnanců a mnohé problémy v organizacích bývají spojeny právě

s komunikací. V této souvislosti je potřeba zdůraznit zejména úlohu

manažera, jelikož úkolem managmentu je zajistit co největší soulad

mezi potřebami organizace a pracovníků. Zlepšení komunikačních

dovedností tak bývá častým rozvojovým cílem mnoha manažerů.

Dalším důležitým úkolem manažerů v procesu řízení pracovního

výkonu, o kterém jsem hovořila v kapitole věnované personálním

procesům, je podávání zpětné vazby. Zpětná vazba nás informuje

43

o způsobu interpretace sdělení. Efektivní zpětná vazba by tak neměla

být:

zaměřená na ponížení pracovníka,

obecná,

hodnotící,

použitá náhodně,

zahánět do ofenzívy,

nesrozumitelná,

nepatřičná (Bedrnová a Nový 2007, s. 181).

4.2.1 Bariéry v komunikaci

V sociální komunikaci v organizačním prostředí i mimo něj

se můžeme samozřejmě setkat s různými problémy či nedostatky.

Hovoříme-li o komunikaci v souvislosti s fluktuací, je vhodné

se zaměřit zejména na tzv. bariery. Bedrnová a Nový

uvádějí, že základní dovednost komunikovat znamená, že člověku

nedělá potíže začít hovořit s druhým člověkem (Bedrnová a Nový

2007, s. 190). Autoři uvádějí některé složky osobního „filtru“

podle Smeltzera a Waltmana. Níže uvedené složky mají vliv

na efektivitu komunikace:

znalosti,

kultura,

status,

postoje,

emoce,

komunikační dovednosti (Bedrnová a Nový 2007, s. 188).

Rozdíly v úrovni znalostí mohou vzniknout v situaci, kdy manažer

a podřízení jsou vzděláním jiné profese. O rozdílnosti kultur jsem se

již zmiňovala v souvislosti s firemní kulturou a globálními

korporacemi. Je proto důležité, aby si účastníci komunikace

tyto rozdíly uvědomovali. V organizačním prostředí se uvedené

očekává zejména od manažerů. Bedrnová a Nový dále uvádějí riziko

44

jednostranné komunikace v souvislosti se sociálním zařazením

a statusem. V oblasti emocí upozorňují na problémy spojené

s komunikací s méně vyrovnanými jedinci. V souvislosti s postoji

potom uvádějí možnost neochoty jedinců diskutovat

o tématech, ke kterým mají negativní postoj (Bedrnová a Nový

2007, s. 188-190).

V této souvislosti připomínají Bedrnová a Nový komunikační

axiomata podle Paula Watzlawicka:

Není možné nekomunikovat.

Každá komunikace zahrnuje obsahový a vztahový

aspekt, přičemž vztahový aspekt determinuje aspekt

obsahový.

Každý člověk komunikuje jak v digitální

(verbální, abstraktně symbolická), tak také současně

v analogové formě (neverbální).

Komunikativní procesy jsou strukturovány buď symetricky

(účastníci se chtějí oba v komunikaci

prosadit), nebo komplementárně (účastníci se v komunikaci

doplňují).

(Bedrnová a Nový 2007, s. 193)

4.2.2 Mezilidské vztahy

Důležitým a patrně zcela samostatným aspektem komunikace jsou

mezilidské vztahy. V souvislosti se vztahy na pracovišti zmiňuje

odborná literatura především druhy konfliktů a jejich

řešení, zvládání konfliktních situací a také řízení konfliktů. Znovu

bych na tomto místě chtěla vyzdvihnout zejména roli

manažera, který by měl být zprostředkovatelem řešení konfliktu

mezi řízenými pracovníky. V souvislosti s fluktuací zaměstnanců

je však nutné zmínit i možné konflikty mezi podřízeným

a nadřízeným.

45

V této souvislosti uvádím komentář výsledků studie Floridské státní

univerzity profesora Wayna Hochwartera, kterého citoval mimo jiné

i portál i.DNES.cz. „Lidé, kteří mění zaměstnání, neopouštějí

pracovní misto nebo firmu, ale odcházejí od svého vedoucího“

(iDNES 2007).

Bedrnová a Nový uvádějí, že řešení konfliktů za podmínek

kdy účastníci nejsou na stejné úrovni hierarchického žebříčku

v praxi často ovlivňují mocenské vztahy (Bernová a nový

2007, s. 259). Pokud se tedy na fluktuaci podíváme optikou

mocenských vztahů, je závěr profesora Hochwartera poměrně

srozumitelný, ačkoliv jej jistě nelze vztahovat zjednodušujícím

způsobem jen na oblast konfliktů.

V této kapitole jsem se při zkoumání možných příčin fluktuace

zaměřila na firemní kulturu, komunikaci a mezilidské vztahy.

I v této oblasti jsem poukázala na souvislosti s motivačními procesy

i s možnými příčinami fluktuace. V další části se zaměřím

na metody, kterými lze příčiny fluktuace zkoumat, a objasním, jakou

metodu jsem zvolila v této práci a z jakých důvodů.

46

5 Metodologie výzkumu

V předcházejících kapitolách jsem se s podporou odborné literatury

věnovala oblastem, které souvisí s možnými příčinami fluktuace. Velkou

pozornost jsem věnovala zejména motivaci, zdrojům motivace a teoriím

motivace. Toto zaměření nebylo bezúčelné. Je to zejména z toho

důvodu, že ve své práci nahlížím na fluktuaci jako na sociální jev, který má

své příčiny také v osobnostní struktuře jedince, a struktuře motivačních

faktorů. V tomto smyslu budu nahlížet i na možné metody zkoumání

fluktuace, které objasním.

5.1 Principy zkoumání sociálních a sociálně psychických jevů

Bedrnová a Nový uvádějí, že rozdíl mezi sociálními a sociálně psychickými

jevy z hlediska přístupů a jednotlivých metod není velký. V jejich výzkumu

je nutné brát ohled na různá podmínění. Na tomto místě uvedu některá

významná podmínění, která tito autoři připomínají, a která se vztahují

i k předchozím kapitolám, ve kterých jsem popisovala možné oblasti

vztahující se k příčinám fluktuace. Uvedení autoři hovoří mimo jiné

o tom, že specifické vlastnosti jedinců, množství jedinců, interakce

mezi nimi a kultura nejsou faktory, které působí odděleně, ale jsou

ve vzájemném působení. Dále autoři hovoří také o podmínění sociálních

a sociálně psychických jevů kulturou. O organizační kultuře a jejím

možném vlivu na fluktuaci jsem hovořila v předchozí kapitole. Bedrnová

a Nový v souvislosti s kulturou připomínají její mnohovrstevnatost a tedy

i její mnohovrstevnatý vliv na lidské chování. V poslední řadě vybírám

z řady podmínění, které tito autoři uvádějí, ještě osobnost zúčastněných

jedinců. Tato vnáší do sociálních a sociálně psychických jevů individuální

rozmanitost, složitost a proměnlivost (Bedrnová a Nový 2007, s. 715,76).

Pokud tento poznatek vztáhneme na zkoumání příčin fluktuace, lze

se domnívat, že určitý typ kultury (organizační kultury) bude mít rozdílný

vliv na různé jedince v organizaci v závislosti na jejich osobnosti, respektive

na specifických vlastnostech osobnosti a tak podobně.

47

V souvislosti s řadou podmínění, jejichž příklady jsem uvedla, je nutné

zmínit i vlastnosti a charakteristiky sociálních a sociálně psychických

jevů, které jsou významné i pro použití účinných výzkumných nástrojů.

Bedrnová a Nový uvádějí tyto vlastnosti:

neuzavřenost,

dynamičnost,

hromadnost,

náhodný, pravděpodobnostní charakter.

(Bedrnová a Nový 2007, s. 717)

Nejprve se zastavím u neuzavřenosti. Neuzavřenost sociálních a sociálně

psychických jevů je řešena v empirických výzkumech redukcí

na modely, které nám pomáhají stanovit něco jako přirozený systém. Tento

termín, který podle Ashbyho uvádí Disman, je definován jako: „Soubor

proměnných, které jsou navzájem spojeny mnoha vztahy“ (Disman

2011, s. 17). Tento přirozený systém by měl být informačně uzavřený, tedy

nemůže být ovlivněn ničím bez vědomí výzkumníka. Disman

uvádí, že interpretace neúplně popsaného systému může vést k velice

vážným zkreslením. Příkladem takového zkreslení je vývojová sekvence,

což je pojmenování pro zkreslení, způsobené nepozorovanou proměnnou.

Disman říká toto: „Každá příčina má totiž jinou příčinu, ta zase jinou

příčinu, která má opět svoji příčinu, a tak bychom mohli pokračovat

až k aktu stvoření nebo k tomu, co astronomové nazývají Big Bang“

(Disman 2011, s. 22).

V sociálních vědách je problematika uzavřenosti systému samozřejmě

mnohem složitější než ve vědách přírodních. V předchozích kapitolách jsem

popisovala některé oblasti, které mohou mít vliv, respektive mohou být

příčinami fluktuace v organizaci. Tyto oblasti byly vybrány na základě

studia odborné literatury a také na základě praxe vykonávané na pozici

personalisty v této organizaci. Z hlediska uzavřenosti přirozeného systému

je potřeba zdůraznit, že nebyly popsány všechny možné příčiny (oblasti

příčin). Bylo by i obtížné jen uvést oblasti, které na fluktuaci určitě vliv mít

48

nemohou. Neuzavřenost přirozeného systému je tedy zásadní vlastností při

výběru metod a technik výzkumu, pro který jsem se rozhodla v této práci.

Další zmíněnou vlastností, kterou jsem podle Bedrnové a Nového

uvedla, je dynamičnost. Ta dle autorů vyplývá z proměnlivosti jedinců

a jejich kvalit, z průběhu vztahů mezi nimi. Dynamika vnáší do výzkumu

problém určení stavu a zachycení proměny. Hromadnost je spojena

s využitím matematického a statistického aparátu. Dle uvedených autorů se

tato vlastnost vztahuje i k možnosti sledování obecnějších projevů

v chování, jejichž cílem je odhalit obecné tendence (Bedrnová a Nový

2007, s. 718). Z pohledu výsledů výzkumu, v tomto případě

identifikovaných příčin fluktuace v konkrétní organizaci, je důležité

soustředit se na možné převažující příčiny. Výsledky těchto výzkumů pak

mohou sloužit k nastavení nové strategie managmentu v oblastech náboru

i retence zaměstnanců s ohledem na oblasti, které vystoupily z výzkumu

jako problematické. Poslední uvedenou vlastností sociálních a sociálně

psychických jevů, kterou Bedrnová a Nový uvádějí, je náhodnost

a pravděpodobnostní charakter.

Jaké máme tedy možnosti v oblasti zkoumání sociálních, či sociálně

psychických jevů z hlediska metodologických přístupů uvedu v následující

podkapitole.

5.2 Základní metodologické přístupy, metody výzkumu a techniky sběru

dat

Při výběru metod a technik v oblasti sociologických a sociálně

psychologických výzkumů můžeme informace získávat z několika zdrojů.

Tyto zdroje jsou pro nás významné zejména pro rozhodnutí, jakých

výzkumných technik při výzkumu použijeme. Bedrnová a Nový zmiňují

následující zdroje empirických informací:

výpovědi člověka o realitě (vnitřní i vnější),

zjevné chování člověka,

výsledky činnosti člověka a sociálních subjektů.

(Bedrnová a Nový 2007, s. 720)

49

Jaké metody máme tedy v sociálních vědách k dispozici a které faktory

ovlivňují jejich výběr? Na nejobecnější úrovni metod máme k dispozici

kvalitativní a kvantitativní výzkum. Která metoda je výzkumníky zvolena

vychází zejména z míry složitosti sociálních a sociálně psychických jevů.

Toto hledisko však není jediné. Bedrnová a Nový zmiňují, že rozhodnutí

zda bude zvolen kvantitativní či kvalitativní výzkum stanovuje především

cíl výzkumu. Na obecné úrovni uvádí formální rozdíly cílů u kvantitativního

a kvalitativního výzkumu výstižně Disman. Jeho shrnutí uvádím

v následujícím přehledu (Disman 2011, s. 286).

Cílem kvantitativního výzkumu je

testování hypotéz

Cílem kvalitativního výzkumu je

vytváření nových hypotéz nového

porozumění, vytváření teorie.

Disman dále uvádí, že v kvantitativním výzkumu sbíráme jen ta

data, která nutně potřebujeme k testování hypotéz. V kvalitativním výzkumu

se naopak snažíme sebrat „všechna data“ a nalézt struktury

a pravidelnosti, které v nich existují (Disman 2011, s. 286, 287). V úvodních

kapitolách této práce jsem vymezila oblasti, které mohou mít vliv

na fluktuaci. Předpokládám tak, že příčina fluktuace leží v jedné

nebo v několika z uvedených oblastí, popsaných v kapitolách dvě, tři a čtyři.

K ověření tohoto předpokladu bylo nutné rozhodnout o vhodné technice

sběru dat.

Na obecné úrovni lze techniky sběru dat v empirickém výzkumu členit

do následujících kategorií, které uvádějí Bedrnová a Nový:

dotazování,

pozorování,

experiment,

analýza věcných skutečností (Bedrnová a Nový 2007, s. 725).

Disman uvádí i další jako např. standardizovaný

rozhovor, nestandardizovaný rozhovor, skupinový rozhovor, dotazník,

50

sociometrické techniky, sématický diferenciál, sekundární analýza a další.

Uvádí však, že všechny jsou aplikací následujících základních technik:

přímé pozorování,

rozhovor,

dotazník,

analýza dokumentů,

které definuje takto:

Přímé pozorování je zaměřené, dobře plánované vnímání vybraných jevů.

To co bylo vnímáno, je pečlivě a systematicky zaznamenáváno.

Rozhovor je technika sběru dat, při které jsou vyžadované informace

získávány v přímé interakci s respondentem. Rozhovor může být prováděn

tváří v tvář nebo telefonicky.

Dotazník je technika sběru dat, kdy respondent odpovídá písemně na otázky

tištěného formuláře.

Analýza dokumentů je analýza jakýchkoliv dokumentů, které nebyly

vytvořeny za účelem našeho výzkumu. Záznamem mohou být psané

dokumenty i materiální stopy lidského chování (Disman 2011, s. 123,124).

Vzhledem k cíli této práce se budu nyní soustředit zejména na metodu

dotazování. Dotazování obecně je nejběžnější využívaná metoda, její

podstatou jsou výpovědi respondentů, poskytující informace o vnitřním

světě člověka i vnějších jevech. Základními technikami sběru dat v rámci

této metody jsou Dismanem uváděné rozhovor a dotazník. Obě tyto

techniky lze použít ve standardizované podobě, v případě rozhovoru lze

použít i nestandardizovanou. Koncept standardizace je podle Dismana

spojen s některými metodologickými problémy. K problému standardizace

uvádí toto: „ Standardizované techniky používají striktně jednotné podněty

a také odpovědi jsou často omezeny na volbu z předem připraveného

souboru kategorií. Pak hovoříme o uzavřených otázkách“ (Disman

2011, s. 126). Uvedená citace již přiblížila základní konstrukční faktor

51

při dotazování, tedy otázku. Touto problematikou se budu podrobněji

zabývat v kapitole věnované konstrukci dotazníku.

5.3 Výběr techniky sběru dat

Jak jsem již uvedla v předchozí podkapitole, s ohledem na cíl této

práce, jsem se zaměřila v předchozí především na metodu dotazování.

Nejdůležitějším rozhodnutím v oblasti metodologického přístupu však bylo

rozhodnutí o technice sběru dat. Z technik, které jsem uvedla v předchozí

pasáži, lze při zkoumání příčin fluktuace využít jak techniku

standardizovaného rozhovoru, tak i standardizovaný dotazník. Uvedu proto

nyní některé důležité vlastnosti obou technik, jak je lze nalézt v odborné

literatuře. Standardizovanou formu obou technik porovnává Disman:

Rozhovor Dotazník

Velice pracná a nákladná technika

sběru informací.

Vysoce efektivní technika, která

může postihnout veliký počet

jedinců při relativně malých

nákladech.

Rozhovor je časově velice náročný.

Získat informace v časovém limitu

může být nákladné a často

i nemožné.

Umožňuje poměrně snadno získat

informace od velkého počtu jedinců

v poměrně krátkém čase

a s poměrně malým nákladem.

Vyžaduje spolupráci dosti velikého

počtu alespoň částečně vyškolených

tazatelů v terénu.

Spolupracovníci v terénu jsou

nezbytní jen někdy, požadavky

na jejich zaškolení jsou nízké.

Výzkum na prostorově rozptýleném

vzorku je nákladný.

Náklady šetření na rozptýleném

vzorku jsou relativně nízké.

Anonymita výzkumu je pro

respondenty málo přesvědčivá.

Anonymita je relativně přesvědčivá.

52

Rozdíly mezi tazateli a rozdíly

v jejich chování mohou vyvolat

„interviewer bias“.

Formální shodnost podnětové

situace je vysoká; „interviewer bias“

je prakticky vyloučen.

Klade menší nároky na iniciativu

respondenta, pro respondenta je

obtížnější vynechat odpovědi

na některé otázky.

Klade vysoké nároky na ochotu

dotazovaného, je snadné přeskočit

otázky nebo neodpovědět vůbec.

V rozhovoru je téměř

jisté, že dotazovaná osoba je

ta, která byla vybrána do vzorku.

Je možné, že otázky byly

zodpovězeny jiným respondentem

(jiný člen rodiny, nejčastěji celý

rodinný tým).

Proporce úspěšně dokončených

rozhovorů je podstatně vyšší než

návratnost dotazníku.

Velmi nízká návratnost.

(Disman 2011, s. 141).

Ačkoliv výše uvedené vlastnosti obou technik sběru dat nejsou všechny

relevantní pro účely výzkum příčin fluktuace v konkrétní

organizaci, z porovnání vystupuje dotazník jako vhodnější technika sběru

dat.

U nevýhod dotazníku zmiňuje Bedrnová a Nový ještě možnost rozmyšlení

si odpovědí, což dle autorů eliminuje možnost často velmi důležité

spontánní odpovědi (Bedrnová a Nový 2007, s. 733). I zde je však v případě

zkoumání příčin fluktuace v konkrétní organizaci otázkou, zda tuto vlastnost

považovat za nevýhodu, či ji eliminovat jako irelevantní. Oba prameny

odborné literatury se však shodují na nízké návratnosti dotazníků a Disman

dokonce uvádí, že tato vlastnost dotazníku naprosto znehodnocuje jeho

dobré stránky.

S ohledem na výše uvedené poznatky, výhody i nevýhody obou technik

sběru dat, jsem se rozhodla pro účely této práce využít písemné

53

dotazování, tedy standardizovaný dotazník. Při zohlednění výše uvedených

specifik, a s přihlédnutím ke konkrétní situaci v organizaci XY, byla

rozhodující zejména možnost postihnutí většího počtu respondentů

v krátkém časovém období a s minimálními náklady. Dalším rozhodujícím

faktorem byla skutečnost, že příčiny fluktuace byly zjišťovány

u konkrétních bývalých zaměstnanců organizace, u kterých by mohlo být

použití standardizovaného rozhovoru vzhledem k faktoru „rozptýleného

vzorku“ nereálné. Z uvedených důvodů jsem tedy v této práci zvolila jako

techniku sběru dat standardizovaný dotazník, který byl respondentům

rozeslán elektronickou poštou. Podrobněji se budu konstrukci a distribuci

dotazníku věnovat v samostatné kapitole, ve které rovněž popíšu, jakým

způsobem jsem se pokusila překlenout největší nevýhodu této techniky

sběru dat, a sice nízkou návratnost vyplněných dotazníků.

Ještě než přistoupím k popisu konstrukce dotazníku, budu se v následující

kapitole věnovat organizaci XY, ve které jsem výzkum příčin fluktuace

proveden.

54

6 Popis organizace XY

V předcházející kapitole jsem se věnovala metodologii výzkumu a možným

technikám sběru dat. Popsala jsem, kterou metodu a techniku jsem se

rozhodla použít pro výzkum příčin fluktuace v organizaci XY a uvedla jsem

důvody svého rozhodnutí. Uvedená kapitola, stejně jako všechny

předchozí, se tématu věnovala na teoretické úrovni. V této kapitole se již

budu věnovat organizaci XY, ve které provedu výzkum s cílem zjistit

příčiny fluktuace. Organizační strukturu popíši ve vztahu k typům

pracovních míst a charakteru práce v této organizaci.

6.1 Organizační struktura

Organizace XY je součástí velké nadnárodní korporace, působící v oblasti

strojírenství. V České Republice má tato společnost dvě pobočky, z nichž

jedna je zaměřena na výrobu vakuových technologií a druhá

je konstituována jako servisní společnost. Výzkum zaměřený na příčiny

fluktuace provedu v této druhé servisní pobočce, jelikož jsem zde

zaměstnána jako personalistka a svoje zkušenosti mohu při výzkumu

vhodněji využít než ve druhém, výrobním závodě v rámci České Republiky.

Zmíněná servisní pobočka je složena ze tří zcela samostatných velkých

oblastí (oddělení), které spolu nicméně úzce spolupracují.

První oblastí je opravárenství, tedy servis v původním slova smyslu.

V rámci korporace se nejedná o jediný servisní závod, v současné době jich

po celém světě existuje celkem 17. Interním jazykem korporace je tato

divize společnosti nazývána Remanufacturnig (dále v této práci budu užívat

toto označení), jelikož celý proces servisních služeb je organizován

a uskutečňován moderními průmyslovými metodami re-výroby. Pobočka

v České Republice je největší v Evropě a její manager, jehož místem

výkonu práce je Brno, řídí i několik malých servisních center v rámci

Evropy.

Druhou oblastí, která je formálně součástí organizační struktury

společnosti X,Y, je Financial Service Centrum. Toto oddělení je jazykem

korporace (a dále v této práci) nazývané FSC. Jedná se o finanční

55

centrum, které poskytuje služby v oblasti účetnictví všem evropským

a americkým závodům korporace, včetně obou poboček v České Republice.

Poslední oblastí, kterou společnost XY zastřešuje je péče o zákazníka.

V organizaci XY je tato oblast nazývána CVC (Customer Value Chain).

Co se týče organizační struktury, má společnost XY velmi silné vazby

na mateřskou společnost korporace i na ostatní sesterské závody. Důvodem

je zejména její servisní charakter a skutečnost, že interním zákazníkem

společnosti jsou mnohdy právě sesterské závody nebo přímo mateřská

společnost sídlící ve Velké Británii. V případě Remanufacturingu existuje

samozřejmě i velké množství externích zákazníků. Jsou jimi světově

významné společnosti působící v různých průmyslových odvětvích. Tyto

společnosti používají vakuové technologie v rámci svých výrobních

procesů. Z uvedených důvodů je v organizaci XY uplatňována široká

organizační struktura byrokratického typu. Typologicky ji lze zařadit mezi

funkcionální organizační struktury. Specifikem je ovšem určitá globální

působnost této struktury, jež je dána skutečností, že top managment

některých funkcionálních úseků vede některé zaměstnance, kteří spadají

do jim svěřeného organizačního úseku v jiném regionu Evropy. Příkladem

mohou být zaměstnanci CVC poskytující služby externím zákazníkům

v jiných regionech Evropy.

V další části popíši podrobněji typy pracovních pozic, které společnost XY

vytváří a zmíním i obecné kvalifikační požadavky na tyto pracovní pozice.

6.1.1 Remanufacturing

Jak jsem již zmínila, jedná se v podstatě o oblast

opravárenství, organizovanou moderní průmyslovou re-výrobou. V rámci

Remanufacturingu jsou vytvářeny následující typy pracovních

pozic, které jsem seřadila do níže uvedené tabulky, ve které uvádím

i stručný popis pracovních míst z pohledu kvalifikačních požadavků.

Kvalifikací mám pro účely níže uvedeného přehledu na mysli formální

dosažené vzdělání, které zaměstnavatel na uvedených pozicích

upřednostňuje. Pro zachování určitého autentického dojmu firemní kultury

56

podléhající globálnímu korporátnímu vlivu, jsem ponechala názvy pozic

v anglickém jazyce, tak jak je společnost používá ve svém interním

pracovně právním jazyce. Pro lepší porozumění uvádím v některých

případech v závorce český překlad (nikoliv doslovný, ale dle smyslu

pracovní pozice). V posledním sloupci tabulky uvádím počty zaměstnanců

v hlavním pracovním poměru ve kmenovém stavu na uvedených pozicích

ke dni 31.12.2013. Tabulka rozděluje pro větší názornost pracovní pozice

na dělníky a technicko-administrativní pracovníky (používám staršího

označení THP).

Název pracovní pozice Kvalifikační požadavky Dělník/THP Počet

zaměstnanců

k 31.12.2013

Workshop Technician SOU/SPŠ technický směr Dělník 40

Warehouse Operator SOU/SPŠ technický nebo

ekonomický směr

Dělník 8

Team Leader SPŠ nebo VŠ technický směr THP 4

Cell Leader VŠ technický směr THP 1

Cell Support Engineer SPŠ/VŠ technický směr THP 6

Quality Engineer VŠ strojírenství, kvalita THP 2

Quality Manager VŠ strojírenství, kvalita THP 1

Maintenace Technician SPŠ strojírenské zaměření THP 1

57

Material Controller SŠ/VŠ logistický nebo

ekonomický směr

THP 2

COP (plánovač ýroby) SŠ/VŠ logistický nebo

ekonomický směr

THP 2

Global Lean Manager VŠ průmyslové inženýrství THP 1

Site Administrator SŠ všeobecné,

nebo ekonomické vzdělání

THP 1

HUB Manager VŠ technický směr THP 1

Regional Reman

Manager

VŠ technický nebo

ekonomický směr

THP 1

Supply Chain Specialist VŠ logistický nebo

ekonomický směr

THP 1

Technical Support VŠ technický směr THP 1

Service Analyst VŠ ekonomický směr THP 1

Celkem zaměstnanců 48/26 74

Tabulka č. 1: Typy pracovních pozic (Remanufacturing)

6.1.2 Customer Value Chain

Oblast CVC bychom mohli ve stručnosti popsat jako úsek péče

o zákazníka. Účelem celého oddělení, je velmi zjednodušeně

řečeno, zpracování zákaznické objednávky, její koordinace po celou dobu

její realizace (např. po dobu výroby) až po uvolnění zakázky

k expedici, včetně zpracování průvodní dokumentace (fakturace, balící listy

atd.). Důležitým předpokladem a požadavkem pro výkon práce na pozicích

58

v rámci CVC je výborná jazyková vybavenost. CVC zajišťuje zpracování

objednávky pro Evropské a částečně i Americké trhy. Podrobnější přehled

typů pracovních pozic, počtů pracovníků a kvalifikačních požadavků opět

uvádím v přehledné tabulce.

Název pracovní pozice Kvalifikační požadavky Dělník/THP Počet

zaměstnanců

CVC Coordinator SŠ/VŠ ekonomický nebo

všeobecný směr

THP 34

CVC Senior

Coordinator

SŠ/VŠ ekonomický nebo

všeobecný směr

THP 5

CVC Regional Leader SŠ/VŠ ekonomický nebo

všeobecný směr

THP 7

CVC Team Leader SŠ/VŠ ekonomický nebo

všeobecný směr

THP 3

CVC Manager VŠ ekonomický nebo

všeobecný směr

THP 1

CVC Trainer SŠ/VŠ ekonomický nebo

všeobecný směr

THP 1

CVC Training &

Quality Manager

SŠ/VŠ ekonomický nebo

všeobecný směr

THP 1

BPI Project Manager SŠ/VŠ ekonomický nebo

všeobecný směr

THP 1

celkem 0/53 53

Tabulka č. 2: Typy pracovních pozic (CVC)

6.1.3 Finance Service Centrum (FSC)

Posledním organizačním úsekem společnosti XY je FSC. Jak jsem již

uvedla, jedná se finanční centrum poskytující služby v oblasti účetnictví

sesterským závodům v Severní Americe a Evropě. V rámci organizační

59

struktury se jedná o nejčlenitější oddělení společnosti XY s množstvím

specializovaných úseků, které mají na starost veškeré procesy spadající

do oblasti finančních pohledávek i závazků, včetně finančního kontrolingu

a řízení rizik. Pod tuto část organizace spadá i několik specifických

pracovních pozic, které uvádím v tabulce pod čarou. Pracovníci na těchto

pracovních pozicích jsou členy větších organizačních celků prostupující

napříč korporací, ale výkon jejich práce spadá pod regionální pracoviště

v České Republice. Níže tedy opět přehledná tabulka, s úplným výčtem

pracovních pozic v rámci FSC, zaměstnaných na těchto pozicích

ke dni 31.12.2013.

Název pracovní pozice Kvalifikační požadavky Dělníci/THP Počet

zaměstnanců

k 31.12.2013

Accounts Payable

Specialist

SŠ/VŠ ekonomický nebo

finanční směr

THP 6

Cash & Bank Specialist SŠ/VŠ ekonomický nebo

finanční směr

THP 4

Expense Administrator SŠ/VŠ ekonomický nebo

finanční směr

THP 2

Team Leader SŠ/VŠ ekonomický nebo

finanční směr

THP 8

Finance Manager VŠ ekonomický nebo

finanční směr

THP 8

Cash Collection

Specialist

SŠ/VŠ ekonomický nebo

finanční směr

THP 8

Finance Analyst VŠ ekonomický nebo

finanční směr

THP 15

Accountant VŠ ekonomický nebo

finanční směr

THP 5

60

Accounting Technician SŠ/VŠ ekonomický nebo

finanční směr

THP 9

Credit Risk Specialist SŠ/VŠ ekonomický nebo

finanční směr

THP 2

BPI Specialist SŠ/VŠ ekonomický nebo

finanční směr

THP 6

Director of Group

Operations

VŠ ekonomický nebo

technický směr

THP 1

Šupplier Quality

Engineer

VŠ technický směr THP 1

Global Indirect

Procurment Manager

VŠ ekonomický nebo

technický směr

THP 1

Comodity Manager VŠ ekonomický nebo

technický směr

THP 1

Intranet Content

Specialist

VŠ informatika, IT,

marketing

THP 1

Marketing Specialist VŠ marketing THP 1

Product Manager VŠ technický směr THP 1

IT Support Specialist VŠ informatika, IT THP 1

Trainee SŠ/VŠ ekonomický nebo

finanční směr

THP 1

Celkem 0/82 82

Tabulka č. 3: Typy pracovních pozic (FSC)

V této kapitole jsem stručně popsala organizační strukturu společnosti XY.

Uvedla jsem přehled pracovních pozic, které existovaly v organizaci XY ke

61

dni 31.12.2013 a v přehledných tabulkách jsem též uvedla formální

požadavky na vzdělání. Dále jsem podle klasifikace dělník a THP uvedla

obecné rozdělení podle charakteru a obsahu práce.

Cílem následující kapitoly je popsat postup při výběru otázek

v dotazníku, který jsem zvolila jako techniku vhodnou ke sběru dat

při zjišťování příčin fluktuace v této organizaci.

62

7 Výzkum

V předchozí kapitole jsem popsala stručně organizační prostředí, přičemž

jsem se věnovala zejména typům pracovních pozic, které v organizaci

existují. Nyní se vrátím k metodologii výzkumu, kterou jsem se zabývala

v kapitole č. 5 a přistoupím k vlastní konstrukci dotazníku.

Jak jsem již uvedla v první kapitole této práce, Leigh Branham v předmluvě

své knihy „7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem“

uvádí, že při většině výstupních pohovorů s odcházejícími zaměstnanci

zůstává nezodpovězena jedna velice důležitá otázka. Podle Branhama tato

otázka nezní: „Proč odcházíte?“ ale: „Proč nechcete zůstat?“ (Branaham

2009, 13). Otázky tedy budou ústředním tématem této kapitoly. Kromě

otázek budu formulovat i teoretické předpoklady výzkumu.

7.1 Cíl výzkumu a teoretické předpoklady

Cílem realizovaného výzkumu bylo identifikovat příčiny fluktuace

v organizaci XY. Pro přehlednost nyní znovu stručně

vyjmenuji, které oblasti příčin fluktuace byly popsány v úvodu této práce.

Jedná se o tyto uvedené oblasti:

1. Personální procesy (vyhledávání a nábor pracovníků, adaptace a její

řízení, řízení pracovního výkonu a hodnocení, odměňování,

vzdělávání a rozvoj).

2. Motivační procesy.

3. Organizační kultura, včetně některých aspektů komunikace

a mezilidských vztahů.

S ohledem na problematiku spojenou s uzavřeností přirozeného

systému, zmiňovanou v kapitole o metodologii výzkumu, nebylo

samozřejmě možné předem popsat všechny oblasti, které mohou být

příčinami fluktuace v organizaci. I přes veškerou snahu o identifikaci

co nejvíce takovýchto oblastí, může konkrétní výzkum identifikovat některé

velmi specifické individuální příčiny, které nebyly anticipovány

v teoretickém přehledu, případně nebyly zahrnuty záměrně, jelikož by

je vzhledem k rozsahu práce nebylo možné postihnout. I na tuto skutečnost

63

je však třeba myslet při tvorbě dotazníku a dát respondentům prostor, tak

aby neznámé oblasti (příčiny) fluktuace v organizaci mohly být

identifikovány.

Ve třetí kapitole této práce jsem se podrobně věnovala motivačním

procesům a rovněž některým teoriím motivace. Zaměřila jsem se mimo jiné

na stěžejní teorie pracovního jednání jako je Maslowova teorie potřeb

nebo Herzbergova dvoufaktorová teorie. Motivaci jsem se věnovala

detailně, jelikož předpokládám, že struktura motivačních faktorů jedince

a efektivnost s jakou organizace s touto strukturou (tedy s motivačním

profilem zaměstnance) pracuje, má přímé dopady na důvody odchodu

zaměstnanců z organizace. Identifikovala jsem oblasti příčin

fluktuace, které mohou buď být v souladu s motivační strukturou

zaměstnance (velmi zjednodušeně řečeno uspokojovat jeho potřeby)

nebo mohou být s touto strukturou v nesouladu (neuspokojovat jeho

potřeby). S ohledem na principy motivačních procesů popsaných

motivačními teoriemi jsem tedy stanovila teoretický předpoklad výzkumu

změřeného na zjištění příčin fluktuace v organizaci XY. Předpokládám, že

příčiny fluktuace budou ležet ve vnitřním prostředí organizace, že tedy

fluktuace nebude primárně způsobena množstvím atraktivnějších

příležitostí u jiných zaměstnavatelů. Předpokládám rovněž, že jiné

příčiny fluktuace, které respondenti uvedou (v této práci nepopsané

oblasti příčin fluktuace) budou spadat do kategorie specifických

příčin, jako jsou rodinné, osobní a zdravotní důvody atp. I tyto příčiny

mohou samozřejmě souviset s motivací zaměstnance (se strukturou

motivačních faktorů), nicméně se jedná o příčiny, které organizace

nemůže ovlivnit, případně může ovlivnit jen relativně málo.

7.2 Konstrukce dotazníku

Základním konstrukčním faktorem dotazníku jsou otázky. Otázky můžeme

různě členit a systematizovat. Bedrnová a Nový sumarizují třídění otázek

takto:

64

Uzavřené, otevřené a polootevřené (podle toho či obsahují

alternativy odpovědi, či nikoliv).

Přímé a nepřímé (podle toho, zda má otázky zjevný či skrytý

význam).

Iinstrumentální a meritorní (podle funkce otázky v dotazníku, kdy

instrumentální otázky nejsou určeny primárně k rozšiřování

poznatků). Tyto se dále ještě dělí na otázky vytvářející příznivou

atmosféru, otázky s funkcí větvící a filtrační, a dále otázky

analytické, které slouží k získání podpůrných informací pro analýzu

výsledků (Bedrnová a Nový 2007, s. 728).

Všechny typy otázek mají v dotazníku svůj účel a při jeho tvorbě jsem se

snažila tyto aspekty zohlednit. V první části dotazníku jsem položila několik

analytických otázek. Jedná se zejména o identifikační údaje, které slouží

ke statistickému vyhodnocení výsledků. V první části dotazníku jsem tedy

položila tyto analytické otázky:

1. Uveďte Vaše pracovní zařazení v organizaci (THP, dělnická pozice).

Tuto analytickou otázku jsem do dotazníku umístila, jelikož příčiny

fluktuace mohou být odlišné u pozic s rozdílným obsahem a charakterem

práce. Tento předpoklad je postaven na výsledcích výzkumu struktury

motivačních faktorů v práci dělníků a THP, který jsem provedla

ve společnosti Edwards Services, s.r.o. v rámci své bakalářské práce

(Rozsypalová 2012, s. 44). Tento výzkum, postavený mimo jiné

na některých aspektech kritiky Herzbergovy dvoufaktorové teorie

motivace, potvrdil v motivační struktuře dělníků a THP ve společnosti

Edwards Services, s.r.o. odlišnosti. Připustíme-li možnost odlišné

motivační struktury u THP a dělníků, musíme uvažovat i o důsledcích, jaké

může tato odlišná struktura mít na příčiny fluktuace u takto vymezených

pracovních pozic.

Z důvodu popsaného v předchozím odstavci, byla v dotazníku umístěna

i analytická otázka číslo dvě, která umožní podrobnější statistické

rozpracování příčin fluktuace vzhledem k jednotlivým pracovním

65

pozicím, které byly popsány v kapitole věnované popisu organizačního

prostředí. Při zjednodušení uvedeného problému bychom mohli

říci, že některá pracovní místa mohou být pro zaměstnance zajímavější

než jiná, a fluktuace může být ovlivněna obsahem práce na jednotlivých

pracovních místech. Na konkrétní pracovní pozici zaměstnance se ptám

takto:

2. Uveďte název pracovní pozice, na které jste pracoval/a v organizaci

XY v době, kdy jste z ní odešel/odešla.

Otázka číslo tři byla v dotazníku umístěna s cílem identifikovat

období, ve kterém dochází k odchodům z organizace nejčastěji.

3. Jak dlouho jste pracoval/a pro organizaci XY? (méně než 3 měsíce,

1-2 roky, 3-5 let, 5-7, více než 7 let).

Na tomto místě je nutné uvést, že první tři analytické otázky by bylo

za jistých okolností možné získat i z personální databáze nebo jiné evidence

organizace. Do dotazníku jsem je uvedla z důvodu jednoduššího

statistického zpracování celého výzkumu a rovněž s ohledem

na skutečnost, že ne všechna data mi byla v době zpracování výzkumu

systémově přístupná. Umístěním těchto analytických otázek přímo

do dotazníku jsem eliminovala možnou nedostupnost těchto informací

v době statistického zpracování. Otázky jsem navíc do dotazníku umístila

proto, aby dotazník mohl sloužit i pro další využití organizace a uvedením

těchto informací získává vyšší informační hodnotu.

S ohledem na proces odcizení, zmiňovaný Branhamem, položím dále otázku

zjišťující délku období mezi možnou zlomovou událostí a odchodem

zaměstnance z organizace. Na celkovou délku odcizení se ptám s cílem určit

nejčastější délku období, kterou lze zařadit do nákladů fluktuace z důvodu

poklesu pracovního výkonu zaměstnance uvažujícího o odchodu.

Na celkové časové období odcizení se ptám takto:

4. Jak dlouhý čas uběhl od okamžiku, kdy jste začal/a uvažovat

o odchodu z organizace XY až do ukončení pracovního poměru

66

s touto organizací? (Méně než 30 dní, 2-6 měsíců, 6 měsíců až jeden

rok, 1-2 roky, 3-5 let, více než 5 let).

V další otázce jsem se zaměřila na zjištění, zda příčina odchodu

zaměstnance ležela převážně ve vnitřním prostředí organizace, či zda byl

důvod převážně v atraktivitě jiných možností mimo organizaci

a s organizací primárně nesouvisel. Otázka je z pohledu určení příčin

fluktuace v organizaci důležitá, jelikož na obecnější úrovni vypovídá, zda

organizace mohla odchodu zaměstnance zabránit. Tato otázka by měla

vyvrátit nebo potvrdit teoretický předpoklad výzkumu. Otázku jsem

formulovala takto:

5. Vyberte prosím tvrzení, které nejlépe vystihuje Vaši motivaci opustit

organizaci XY:

a) k odchodu z organizace XY jsem byl motivován vlastní

nespokojeností v organizaci XY, nikoliv atraktivitou nebo možností

jiné pracovní příležitosti.

b) k odchodu jsem byl motivován zejména atraktivitou a možností

jiné pracovní příležitosti, nikoliv primárně nespokojeností

u společnosti XY.

c) k odchodu jsem byl motivován ve stejné míře jak vlastní

nespokojeností v organizaci XY tak atraktivitou nebo možností jiné

pracovní příležitosti.

Na konkrétní příčiny odchodu zaměstnance z organizace se ptám souborem

otázek, které navazují přímo na oblasti popsané v této práci jako možné

příčiny fluktuace. Na příčiny odchodu zaměstnance z organizace související

s jednotlivými personálními procesy se ptám takto:

Ohodnoťte prosím na stupnici od 1 do 5 (1 nesouhlasím vůbec, 5

souhlasím zcela), do jaké míry souhlasíte s uvedeným výrokem.

6. Představa o práci na pracovním místě se neshodovala s realitou

pracovního místa v organizaci (vyhledávání a nábor pracovníků).

7. Zaškolení na pracovní místo bylo nedostatečné/neadekvátní

(adaptace a její řízení).

67

8. Zpětná vazba od nadřízeného na můj pracovní výkon byla

nedostatečná nebo jsem ji nedostával/a vůbec (řízení pracovního

výkonu a hodnocení).

9. Důvodem mého odchodu z organizace bylo nespravedlivé hodnocení

ze strany nadřízeného (hodnocení).

10. Důvodem mého odchodu z organizace bylo nedostatečné finanční

ohodnocení za vykonávanou práci (odměňování).

11. Důvody mého odchodu z organizace souvisely s pravidly

odměňování, které byly nastaveny v organizaci (navyšování

mzdy, prémie, odměny atd.), (odměňování viz teorie motivace

zaměřené na proces).

12. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek možností

k osobnímu rozvoji a vzdělávání (vzdělávání a rozvoj).

Na příčiny odchodu zaměstnance z organizace související s organizační

kulturou, komunikací a mezilidskými vztahy se ptám takto:

13. Důvodem mého odchodu z organizace byly špatné vztahy se

spolupracovníky (vztahy).

14. Důvodem mého odchodu z organizace byly špatné vztahy

s nadřízeným (vztahy).

15. Důvodem mého odchodu z organizace byla nevyhovující spolupráce

s ostatními útvary v organizaci (komunikace a vztahy)

16. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek otevřené

komunikace v organizaci (komunikace).

17. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek

integrity/pracovní etiky v organizaci (organizační kultura).

18. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek důvěry

v managment organizace (organizační kultura).

19. Z organizace jsem odešel/odešla z důvodů nevyhovujícího obsahu

práce (práce mě nebavila), (motivační procesy, struktura motivace).

Dvěma závěrečnými otázkami zjišťuji jiné příčiny, které vedly k odchodu

zaměstnance a které nebyly popsány v teoretické části této práce. Obecně

68

tuto oblast příčin lze označit jako oblast bez přímého vlivu organizace

a do této kategorie lze zařadit zejména rodinné důvody. Závěrečnou otázkou

zjišťuji, zda existují i jiné oblasti příčin, které nebyly identifikovány v této

práci. Jak již bylo uvedeno v teoretických předpokladech

výzkumu, očekávám, že tyto nebudou souviset s vnitřním prostředím

organizace.

20. Z organizace jsem odešel/odešla z rodinných důvodů

21. Jiné důvody, pro které jste v organizaci nechtěl nebo nemohl

zůstat, uveďte které.

7.2.1 Předvýzkum

V rámci předvýzkumu jsem oslovila několik lidí ze svého okolí, kteří v roce

2013 změnili svá zaměstnání a dále zaměstnance organizace XY, kteří byli

přijati do pracovního poměru v posledních 6 měsících. Všichni respondenti

se tudíž rozhodli opustit z nějakého důvodu své předešlé zaměstnavatele.

Celkem jsem takto oslovila 8 respondentů.

V předvýzkumu jsem identifikovala problémy s otázkami č. 15, 16, 17 a 18.

V otázce č. 15 někteří respondenti pod pojmem spolupráce hodnotili spíše

pracovní procesy a postupy nastavené v organizaci. Jelikož na komunikaci

a vztahy se již ptám otázkami 13, 14 a 16, rozhodla jsem se otázku č. 15

z dotazníku vyřadit.

Původní otázku č. 16 (nově č. 15) jsem přeformulovala tak, aby pojetí

komunikace zahrnovalo i jiné aspekty než nedostatek otevřenosti. Otázku

jsem tedy položila takto:

„Důvodem mého odchodu z organizace byla nevyhovující komunikace

mezi pracovníky v celé organizaci (nedostatek otevřené komunikace, velké

množství nedorozumění, nejasné instrukce atp.)“.

V původní otázce č. 17 respondenti nerozuměli pojmům integrita a pracovní

etika, respektive je chápali velmi široce a rozdílně. Někteří z nich hledali

svoje odpovědi na tuto otázku spíše v oblasti vztahů na pracovišti. Otázku

jsem nově pod č. 16 přeformulovala takto:

69

„Důvodem mého odchodu z organizace byla nevyhovující firemní kultura

(organizační klima, atmosféra na pracovišti, firemní hodnoty atp.)“.

V otázce č. 18 někteří respondenti hodnotili svoje osobní vztahy

s managery, jiní hodnotili jejich znalosti a managerské schopnosti.

Pro poměrně velkou nejednoznačnost takto formulované otázky jsem

se rozhodla ji z dotazníku vyřadit, jelikož byla ve své podstatě nadbytečná.

Na organizační kulturu se již ptám přímo otázkou č. 16.

7.2.2 Výzkumný vzorek

Do výzkumného vzorku byli zařazeni všichni bývalý zaměstnanci

organizace, kteří opustili organizaci dobrovolně (podali výpověď a odešli

z organizace z vlastního rozhodnutí) v průběhu jednoho kalendářního roku.

Jednalo se konkrétně o kalendářní rok 2013. Celkový počet těchto

zaměstnanců je 27. Toto číslo představuje pouze zaměstnance

organizace, kteří zde byli zaměstnáni v hlavním pracovním poměru.

V rámci výzkumu nebyli osloveni bývalí zaměstnanci pracující na dohodu o

pracovní činnosti, jelikož tito nebyli kmenovými zaměstnanci organizace

XY, ale byli zaměstnáni prostřednictvím agentury práce. Ačkoliv tento

výzkumný vzorek není velký, je nutné připomenout, že cílem této práce

bylo identifikovat příčiny fluktuace v konkrétní organizaci, a proto nebylo

možné oslovit více respondentů, jelikož jich více z organizace za sledované

období neodešlo. Rozšíření výzkumného vzorku o delší časový úsek

(např. dva roky) by zase nereflektovalo dostatečným způsobem aktuální

situaci v organizaci (současné personální procesy, současnou organizační

kulturu).

7.2.3 Distribuce dotazníku

Vytvořený dotazník byl rozeslán všem respondentům elektronickou poštou.

S ohledem na rizika spojená s nízkou návratností dotazníků bylo odeslání

emailu s dotazníkem podpořeno osobním telefonátem se všemi respondenty.

Cílem tohoto telefonátu, bylo jednak ověření funkčnosti elektronické

adresy, kterou zaměstnanci zanechali organizaci pro případ potřeby, ale také

snaha o navázání osobního kontaktu s respondentem a zvýšit

70

pravděpodobnost vyplnění dotazníku respondentem. Jak uvádí

Disman, v mnoha průmyslových zemích je považována návratnost

dotazníků ve výši 50% za úspěch (Disman 2011, s. 141). Jelikož měl

výzkum určit příčinu fluktuace v konkrétní organizaci a celkový počet

oslovených respondentů nebyl vysoký, bylo důležité zajistit, aby návratnost

dotazníku byla co nejvyšší. Týden po distribuci dotazníků, byli všichni

respondenti, kteří dotazník do té doby neodeslali zpět, znovu telefonicky

kontaktování s žádostí o jeho vyplnění.

71

8 Výsledky výzkumu

V závěrečné kapitole této práce se budu věnovat popisu výsledků

provedeného výzkumu. Nejdříve přistoupím k vyčíslení fluktuace.

8.1 Míra fluktuace v organizaci XY

V úvodní kapitole této práce jsem se zabývala způsobem výpočtu fluktuace.

Uvedla jsem následující vzorec, který nyní použiji k výpočtu fluktuace

v organizaci XY:

Míra fluktuace = celkový počet zaměstnanců, kteří odešli za dané

období x 100 / průměrný počet zaměstnanců v daném období.

V podkapitole popisující výzkumný vzorek jsem uvedla, že fluktuaci

v organizaci XY budu zkoumat za kalendářní rok 2013. Výzkumný vzorek

čítal 27 respondentů, tedy 27 zaměstnanců, kteří opustili organizaci z vlastní

vůle. Poslední údaj, který chybí pro dosazení dat do výpočtového vzorce

je průměrný počet zaměstnanců v daném období. Tento údaj jsem získala

po zpracování personální statistiky za kalendářní rok 2013. Vzorec

pro výpočet fluktuace po dosazení konkrétních dat tedy vypadá takto:

Míra fluktuace = 27 x 100 / 207,83

Míra fluktuace = 12,99 %

8.2. Struktura respondentů

Jak jsem uvedla v podkapitole popisující výzkumný vzorek, celkem bylo

osloveno 27 respondentů. Tento relativně malý výzkumný vzorek

představoval všechny zaměstnance, kteří z organizace odešli ve sledovaném

období z vlastního rozhodnutí. Z důvodu malého počtu respondentů bylo

důležité, aby pokud možno všichni vyplnili připravený dotazník. V rámci

výzkumu se podařilo získat zpět 24 vyplněných dotazníků, což představuje

dotazníkovou návratnost 88,8 %. Zbývající tři nevyplněné dotazníky nebylo

možné získat, jelikož dané zaměstnance se bohužel nepodařilo žádným

způsobem kontaktovat. Tato vysoká návratnost dotazníku byla způsobena

72

zejména skutečností, že byli všichni respondenti osloveni nejdříve

telefonicky. Poté jim byl dotazník odeslán elektronickou poštou.

Respondenti, kteří dotazník nezaslali zpět v dohodnutém termínu

(jeden týden) byli znovu telefonicky kontaktováni.

Jak bylo v této práci již uvedeno, podrobná analýza získaných dat

dle pracovního zařazení, pracovních pozic a případně organizační struktury

může být pro organizaci důležitá zejména pro ty kategorie

pracovníků, které je nesnadné získat či udržet. Následující graf zobrazuje

názorně zastoupení THP a dělníků mezi zaměstnanci, kteří organizaci

opustili za sledované kalendářní období a ilustruje tak výsledky

výzkumu, které zjišťovala analytická otázka č. 1.

Graf č. 1: Pracovní zařazení

Podrobnější statistiku fluktuace dle konkrétních pracovních pozic

a organizačních oblastí uvádím v následující tabulce:

23

4

PRACOVNÍ ZAŘAZENÍ

THP

DĚLNICKÉ POZICE

73

FLUKTUACE PODLE PRACOVNÍCH POZIC

ORGANIZAČNÍ OBLAST

COP 1 REMANUFACTURING

FINANCIAL ANALYST 1 FINANCE SERVICE CENTRUM

QUALITY ENGINEER 1 REMANUFACTURING

MANUFACTURING ENGINEER 1 REMANUFACTURING

TEAM LEADER CASH & BANK 1 FINANCE SERVICE CENTRUM

ACCOUNTING TECHNICIAN 2 FINANCE SERVICE CENTRUM

CASH COLLECTOR 2 FINANCE SERVICE CENTRUM

MATERIALS CONTROLLER 2 REMANUFACTURING

CASH AND BANK SPECIALIST 3 FINANCE SERVICE CENTRUM

ACCOUNTS PAYABLE SPECIALIST 4 FINANCE SERVICE CENTRUM

WORKSHOP TECHICIAN 4 REMANUFACTURING

CVC COORDINATOR 5 CUSTOMER VALUE CHAIN

Tabulka č. 4: Fluktuace podle pracovních pozic a organizačních oblastí

Další uvedený graf přehledně zobrazuje porovnání, do jaké míry byly

ve sledovaném období fluktuací zatíženy jednotlivé organizační oblasti, tedy

Remanufacturing, Customer Value Chain a Finance Service Centrum.

Graf č. 2: Fluktuace podle organizačních oblastí

Z výzkumu dále vyplynulo, že ve sledovaném kalendářním období odešli

z organizace nejčastěji pracovníci, kteří u organizace pracovali tři až pět let.

Podrobněji je celá statistika zobrazena pomocí následujícího grafu.

13

5

9

FLUKTUACE PODLE ORGANIZAČNÍCH OBLASTÍ

FINANCE SERVICECENTRUM

CUSTOMER VALUE CHAIN

REMANUFACTURING

74

Graf č. 3: Fluktuace podle délky pracovního poměru

V následující podkapitole popíšu příčiny fluktuace, které byly

identifikovány výzkumem.

8.3 Teoretické předpoklady a skutečné příčiny fluktuace

Výsledky výzkumu v oblasti příčin fluktuace uvedu rovněž pomocí

grafických znázornění. Následující výsečový graf zobrazuje odpovědi

respondentů na otázku zjišťující délku časového úseku od „bodu zlomu“

(podle Branhama), tedy od okamžiku, kdy pracovník začal uvažovat

o odchodu z organizace až do ukončení pracovního poměru. Výsledky

výzkumu ukázaly, že nejčastěji se jednalo o časový úsek 2-6 měsíců.

2 2

7

12

4

0

DÉLKA PRACOVNÍHO POMĚRU U ORGANIZACE

MÉNĚ NEŽ 3 MĚSÍCE

3 MĚSÍCE AŽ 1 ROK

1-2 ROKY

3-5 LET

5-7 LET

VÍCE NEŽ 7

75

Graf č. 4: Časové znázornění rozhodovacího procesu

Teoretickým předpokladem stanoveným v této práci bylo

očekávání, že příčiny fluktuace v organizaci XY budou ležet v jejím

vnitřním prostředí a že fluktuace nebude primárně způsobena množstvím

atraktivnějších pracovních příležitostí u jiných zaměstnavatelů. Tento

předpoklad jsem ověřovala otázkou č. 5. Její výsledky jsou zobrazeny

v následujícím grafu.

Graf č.5: Primární motivace

2

18

1 3

ČASOVÝ ÚSEK OD ROZHODNUTÍ ODEJÍT Z ORGANIZACE PO UKONČENÍ

PRACOVNÍHO POMĚRU

MÉNĚ NEŽ 30 DNÍ

2-6 MĚSÍCŮ

7 MĚSÍCŮ AŽ 1 ROK

1-2 ROKY

6

2

16

PRIMÁRNÍ MOTIVACE

VLASTNÍ NESPOKOJENOST

JINÁ ATRAKTIVNÍPRACOVNÍ PŘÍLEŽITOST

KOMBINACENESPOKOJENOSTI A JINÉATRAKTIVNÍ PRACOVNÍPŘÍLEŽITOSTI

76

Jak vyplývá z výše uvedeného grafického znázornění, nejvíce pracovníků

uvedlo, že primární motivací opustit organizaci byla kombinace vlastní

nespokojenosti a atraktivní pracovní příležitosti u jiného zaměstnavatele.

Jinou atraktnivní pracovní příležitost jako primární příčinu odchodu

z organizace uvedli pouze dva respondenti. Přímé porovnání vlastní

nespokojenosti versus jiná atraktivní příležitost tedy vyslovený teoretický

předpoklad potvrdilo.

Vlastní příčiny fluktuace, byly identifikovány pomocí hodnot, které byly

vypočteny jako aritmetický průměr všech analyzovaných odpovědí. Tyto

vypočtené hodnoty identifikovaly jako nečastější příčiny odchodu

pracovníků z organizace nedostatek možností k osobnímu rozvoji

a vzdělávání, nespravedlivé hodnocení ze strany nadřízeného a dále oblast

odměňování (finančního hodnocení za vykonávanou práci). Jako

problematická se dle výsledků výzkumu jeví rovněž sféra komunikace

a vztahů, zejména vztahy s nadřízeným pracovníkem. Podrobné

rozpracování příčin fluktuace v organizaci XY zobrazuje následující graf.

Graf č. 6: Příčiny fluktuace v organizaci XY

Poslední otevřená otázka v dotazníku zjišťovala jiné příčiny fluktuace, tedy

ty, které nebyly v této práci podrobně zkoumány a nebyly proto součástí

přirozeného systému části reality, na kterou se soustředil provedený

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJHODNOCENÍ

ODMĚŇOVÁNÍKOMUNIKACE A VZTAHYVZTAHY S NADŘÍZENÝMORGANIZAČNÍ KULTURA

ODMĚŇOVÁNÍ (PRAVIDLA)ADAPTACE A JEJÍ ŘÍZENÍ

VZTAHY SE SPOLUPRACOVNÍKYSTRUKTURA MOTIVACE (OBSAH PRÁCE)

VYHLEDÁVÁNÍ A NÁBORRODINNÉ DŮVODY

PŘÍČINY FLUKTUACE V ORGANIZACI

77

výzkum. Mezi odpověďmi na tuto otevřenou otázku se jednou objevilo

stěhování a dvakrát dlouhodobá soukromá cesta a plánovaný pobyt

v zahraničí. Tyto důvody bychom mohli pravděpodobně zařadit

do kategorie „osobní“ nebo „specifické“, případně „rodinné“. Jeden

pracovník uvedl jako příčinu odchodu vlastní podnikání a odpověď na tuto

otázku u daného pracovníka korelovala s jeho odpovědí na otázku

zaměřenou na obsah práce. Jiné příčiny fluktuace, které byly zjišťovány

poslední otevřenou otázkou, nebyly výzkumem identifikovány. Ostatní

respondenti, kteří na tuto otázku odpověděli (celkem odpovědělo pouze

9 respondentů), pouze rozvedli nebo vysvětlili některé svoje odpovědi. Tyto

odpovědi popisovaly nejčastěji situace vztahující k hodnocení pracovního

výkonu nadřízeným a zejména různými způsoby vyjadřovaly vlastními

slovy zklamání z nemožnosti postupu na jiné pracovní místo v rámci

organizace. Lze tedy říci, že druhý teoretický předpoklad byl naplněn, neboť

jiné důvody odchodu z organizace spadaly do kategorie „specifických“

či „osobních“ důvodů, které organizace nemohla významněji ovlivnit.

8.4 Náklady fluktuace v organizaci XY.

V předchozí podkapitole byly popsány výsledky provedeného

výzkumu, který identifikoval příčiny fluktuace v organizaci XY. Fluktuace

byla sledována v období jednoho kalendářního roku. V poslední části této

práce se zaměřím na vymezení oblastí nákladů fluktuace v této organizaci.

Cílem je vymezit náklady fluktuace v této organizaci za sledované období

s ohledem na výsledky provedeného výzkumu.

Na tomto místě je nutné uvést, že původní záměr vyčíslit náklady fluktuace

za sledované období nebylo možné realizovat jednak z důvodů

nedostupnosti některých dat v rámci organizace a jednak s ohledem

na skutečnost, že zcela přesně tyto náklady vyčíslit nejde. Náklady fluktuace

byly tedy pouze vymezeny s pomocí Armstongova rozpracování, které jsem

zmínila již v úvodní kapitole této práce.

Z hlediska vymezení nákladů fluktuace, je v této souvislosti

významné, že fluktuací jsou v daleko větší míře zatíženy THP pozice

78

než pozice dělnické. Dělnické pozice organizace většinou obsazuje

vlastními silami pomocí inzerce, naproti tomu THP pozice jsou často

obsazovány s pomocí personálních agentur, za jejíž služby musí organice

platit vysoké poplatky. S ohledem na pracovníky, kteří z organizace XY

odešli ve sledovaném období, jsem vymezila způsob znovu obsazení

uvolněného pracovního místa v následující tabulce.

FLUKTUACE PODLE PRACOVNÍCH POZIC

POČET ZNOVU OBSAZENÝCH PRACOVNÍCH MÍST

OBSAZENO VE SPOLUPRÁCI S PERSONÁLNÍ AGENTUROU

COP 1 1 NE

FINANCIAL ANALYST 1 1 ANO

QUALITY ENGINEER 1 1 NE

MANUFACTURING ENGINEER 1 1 ANO

TEAM LEADER CASH & BANK 1 1 ANO

ACCOUNTING TECHNICIAN 2 1 NE

CASH COLLECTOR 2 2 NE

MATERIALS CONTROLLER 2 1 NE

CASH AND BANK SPECIALIST 3 3 NE

ACCOUNTS PAYABLE SPECIALIST 4 4 NE

WORKSHOP TECHICIAN 4 4 NE

CVC COORDINATOR 5 3 ANO

27 23 6

Tabulka č. 5: Způsob znovu obsazení pracovního místa

Z uvedeného přehledu je patrné, že celkem šest pracovních míst bylo znovu

obsazeno ve spolupráci s externí personální agenturou. Náklady náboru

v těchto případech závisely na výši nástupní mzdy pracovníka, podle které

je stanovena odměna personální agentuře za zprostředkování. Celková výše

této odměny často přesahuje částku 50 000,- Kč, v podstatě tuto sumu

můžeme považovat za minimální náklad za zprostředkování kandidáta.

V souvislosti s adaptací a řízením pracovního výkonu jsou náklady

fluktuace v organizaci XY jen velmi obtížně vyčíslitelné. Oblasti nákladů

fluktuace v organizaci XY vymezuji v níže uvedené tabulce, zpracované

podle Armstronga a Branhama:

79

Mzdové náklady odcházejícího

pracovníka a s odchodem související

administrativní náklady personální

práce.

V organizaci nelze vyčíslit.

Inzerce, pohovory, testování, provize

agentuře práce.

Celkem znovu obsazeno 24 pracovních míst; 6 pracovních

míst pomocí personální

agentury s minimální odměnou ve výši 50 000,-Kč.

Nepřímé náklady času stráveného

personalisty a liniovými manažery při

získávání a výběru náhradníků.

V organizaci nelze vyčíslit.

Přímé náklady spojené s adaptací

(vstupní kurzy, zapracování, cena

materiálů a manuálů poskytovaných

novému pracovníkovi atd.

Nedostupná data.

Nepřímé náklady času vynaloženého

personalisty a liniovými manažery na

orientaci nových pracovníků.

V organizaci nelze vyčíslit,

nicméně na základě kvalifikovaného odhadu se

jedná o velkou nákladovou

oblast.

Přímé náklady vzdělávání náhradníků,

aby si osvojili nezbytné dovednosti.

V organizaci nelze vyčíslit.

Nepřímé náklady času vynaloženého

liniovými manažery a ostatním

personálem při vzdělávání a výcviku

náhradníků.

V organizaci nelze vyčíslit.

Ztráty způsobené tím, že dosavadní

pracovník odešel dříve, než byl nalezen

náhradník (ztráty přínosu k cílům

organizace, ztráty produkce, prodej,

uspokojení zákazníka atd.).

V organizaci nelze vyčíslit.

Ztráty související se sníženým výkonem

nových pracovníků po dobu, než se

zapracují.

V organizaci nelze vyčíslit.

Ztráty související se sníženým výkonem

pracovníků po dobu "odcizení" až po

ukončení pracovního poměru.

Nejčastěji 2-6 měsíců. Náklady nelze přesně vyčíslit.

Tabulka č. 6: Oblasti nákladů fluktuace v organizaci (Armstrong

2007, s. 319 a Branham 2009, s. 24).

80

Závěr

Cílem této práce bylo zjistit příčiny fluktuace v organizaci XY. Jelikož

je téma fluktuace velmi široké, bylo nejdříve nutné na obecné úrovni

s pomocí odborné literatury systematizovat oblasti příčin fluktuace obecně

a definovat některé základní pojmy. V úvodu práce jsem

uvedla, že vzhledem k šíři problému bylo nutné uzavřít „přirozený systém“

(podle Dismana) a soustředit se na vybrané oblasti příčin fluktuace. Tyto

jsem vybrala a strukturovala ve vazbě na zdroje motivace a motivační

procesy (motivační teorie). Problematice motivace a některým klíčovým

teoriím pracovního jednání jsem tedy věnovala značnou pozornost.

V další části práce jsem popsala konkrétní pracovní prostředí. Soustředila

jsem se na jednotlivé organizační oblasti a zejména na popis pracovních

míst, které jsou v těchto oblastech obsazovány. Pro větší názornost

a představu o charakteru práce na jednotlivých pracovních pozicích jsem

uvedla rozdělení pracovních pozic na dělnické a THP a také obvyklé

kvalifikační požadavky na tato pracovní místa.

V rámci vlastního výzkumu jsem stanovila dva teoretické předpoklady.

Prvním z teoretických předpokladů bylo, že příčiny fluktuace budou ležet

ve vnitřním prostředí organizace, tedy že nebudou způsobeny množstvím

atraktivnějších pracovních nabídek jinými zaměstnavateli. Druhým

teoretickým předpokladem bylo, že jiné příčiny fluktuace, které respondenti

uvedou, budou spadat do kategorie specifických (osobních, rodinných atp.),

tedy oblastí příčin, u kterých předpokládám, že je organizace nemůže

ve větší míře ovlivnit. Teoretické předpoklady byly postavené na výchozím

principu přístupu ke studiu fluktuace, který jsem zvolila, tedy přístupu

ukotvený ve vybraných teoriích motivace.

Ve výzkumu, který jsem provedla formou dotazníkového šetření, se tyto

teoretické předpoklady potvrdily. Nejvýznamnější příčinou fluktuace

v organizaci XY byla identifikována oblast vzdělávání a rozvoje, dále oblast

hodnocení a odměňování. Z pohledu motivačních teorií bychom mohli

81

výsledek interpretovat jako nenaplnění některých motivačních potřeb

pracovníků, souvisejících s potřebou uznání a seberealizace podle Maslowa.

V závěrečné části práce jsem se pokusila vymezit náklady fluktuace

v organizaci XY. Tyto jsem vymezila s pomocí odborné literatury

a aplikovala na konkrétní prostředí. Při snaze vyčíslit tyto náklady

v organizaci jsem identifikovala problém v oblasti přístupnosti

nebo neexistence některých dat. Některé náklady nelze vyčíslit z důvodu

nejednotného přístupu k některým organizačním procesům. Příkladem

je celkový čas adaptačních a tréninkových procesů na jednotlivých

pracovních místech a tím i celkový finanční dopad těchto procesů

na náklady fluktuace. Oblasti nákladů fluktuace byly tedy pouze

identifikovány, nikoliv přesně vyčísleny.

Závěrem této práce lze říci, že ačkoliv celková míra fluktuace v organizaci

(12,9 %) a její identifikované příčiny nemusí být pro organizaci závažným

problémem, v oblasti sledování nákladů nejsou nastaveny adekvátní

procesy, které by fluktuaci dokázaly jednoznačně vymezit jako rizikovou

oblast.

82

Seznam použité literatury

ARMSTRONG M. Řízení lidských zdrojů, 10. vydání. Praha: Grada

Publishing, 2007.

BEDRNOVÁ E., NOVÝ I. Psychologie a sociologie řízení, 3. vydání.

Praha: Management Press, 2009.

CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Managment a organizační chování.

2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2010.

DISMAN M. Jak se vyrábí sociologická znalost, 4. vydání. Praha:

Nakladatelství Karolinum, 20011.

ERBANOVÁ, I. 2009. Fluktuace zaměstnanců [online]. Motiv8 Online

[cit.27.12.2013]. Dostupný z

http://motiv8.cz/blogy-uzivatelu/fluktuace-zamestnancu.html

Fluktuace. Dostupná z WWW http://cs.wikipedia.org/wiki/Fluktuace

[cit.18.3.2014].

HERZBERG F., MAUSNER B., BLOCH SNYDERMAN B. The

Motivation to Work, 12 vydání. New Brunswick, New Jersey: Transaction

Publishers, 2010.

iDNES. [online]. 3.1.2007. [cit. 2.1.2014]. Dostupný z

http://ekonomika.idnes.cz/vyzkum-dva-z-peti-sefu-nedrzi-slovo-dbd-

/ekonomika.aspx?c=A070103_154327_ekonomika_plz.

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky.

4. vydání. Praha: Management Press, 2008.

LINHARTOVÁ, L. Fluktuacce zaměstnanců. Česká zemědělská univerzita.

Praha, 2001.

MILKOWICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. Grada,

1993.

NAKONEČNÝ M. Psychologie osobnosti, 2. vydání. Praha: Nakladatelství

Akademia,2009.

PAUKNERVOÁ D. a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manažery.

2. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006.

83

PLAMÍNEK J. Tajemství motivace, 2. vydání. Praha: Grada Publishing,

2010.

PLHÁKOVÁ A. Učebnice obecné psychologie, Praha: Academia, 2004.

ROZSYPALOVÁ, P. Struktura motivačních faktorů v práci dělníků a THP.

Olomouc. UP.2009.

Společnostem v Česku se nedaří snižovat vysokou fluktuaci zaměstnanců.

[online]. 8.11.2007. [cit. 27.12.2013]. Dostupný z

http://finexpert.e15.cz/spolecnostem-v-cesku-se-nedari-snizovat-vysokou-

fluktuaci-zamestnancu.

Vedeme.cz. Fluktuace bez závoje. [online] 23.22.2007. [cit. 8.3.2014].

Dostupný z http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/inspirace/346-fluktuace.html.

VESELÝ, A. Společnost vědění jako teoretický koncept. Sociologický

časopis. Č. 4. Praha: Ústav AV ČR.

84

Seznam tabulek a grafů:

Tabulka č. 1: Typy pracovních pozic (Remanufacturing)

Tabulka č. 2: Typy pracovních pozic (CVC)

Tabulka č. 3: Typy pracovních pozic (FSC)

Tabulka č. 4: Fluktuace podle pracovních pozic a organizačních oblastí

Tabulka č. 5: Způsob znovu obsazení pracovního místa

Tabulka č. 6: Oblasti nákladů fluktuace v organizaci (Armstrong 2007,

s. 319 a Branham 2009, s. 24).

Graf č. 1: Pracovní zařazení

Graf č. 2: Fluktuace podle organizačních oblastí

Graf č. 3: Fluktuace podle délky pracovního poměru

Graf č. 4: Časové znázornění rozhodovacího procesu

Graf č.5: Primární motivace

85

Seznam příloh:

Příloha 1 Dotazník před předvýzkumem

Příloha 2 Finální podoba dotazníku

Příloha č. 1 (předvýzkum)

DOTAZNÍK ZJIŠŤUJÍCÍ PŘÍČINY FLUKTUACE

V ORGANIZACI XY.

Dotazník, který držíte v rukou, zjišťuje vliv některých faktorů na fluktuaci

zaměstnanců v organizaci. Ráda bych Vás požádala o maximální míru

upřímnosti při vyplňování dotazníku. Výsledky výzkumu budou sloužit ke

studijním účelům. Velmi děkuji za Váš čas i ochotu.

1. Pracovní zařazení:

THP

Dělnická pozice

2. Jak dlouho jste pracoval/a v organizaci XY?

méně než 3 měsíce

3 měsíce až 1 rok

1-2 roky

3-5 let

5-7 let

více než 7 let

3. Uveďte název Vaší poslední pracovní pozice v organizaci XY.

4. Jak dlouhý čas uběhl od okamžiku, kdy jste začal/a uvažovat

o odchodu z organizace XY až do ukončení pracovního poměru s touto

organizací?

méně než 30 dní

2-6 měsíců

7 měsíců až 1 rok

1-2 roky

3-5 let

více než 5 let

5. Vyberte prosím tvrzení, které nejlépe vystihuje Vaši motivaci

opustit organizaci XY:

a) k odchodu z organizace XY jsem byl motivován vlastní

nespokojeností v organizaci XY, nikoliv atraktivitou nebo možností

jiné pracovní příležitosti.

b) k odchodu jsem byl motivován zejména atraktivitou a možností

jiné pracovní příležitosti, nikoliv primárně nespokojeností

u společnosti XY.

c) k odchodu jsem byl motivován ve stejné míře jak vlastní

nespokojeností v organizaci XY tak atraktivitou nebo možností jiné

pracovní příležitosti.

Ohodnoťte prosím na stupnici od 1 do 5 (1 nesouhlasím vůbec, 5

souhlasím zcela), do jaké míry souhlasíte s uvedeným výrokem.

6. Představa o práci na pracovním místě se neshodovala s realitou

pracovního místa v organizaci.

1 2 3 4 5

7. Zaškolení na pracovní místo bylo nedostatečné/neadekvátní.

1 2 3 4 5

8. Zpětná vazba od nadřízeného na můj pracovní výkon byla

nedostatečná nebo jsem ji nedostával/a vůbec.

1 2 3 4 5

9. Důvodem mého odchodu z organizace bylo nespravedlivé

hodnocení ze strany nadřízeného.

1 2 3 4 5

10. Důvodem mého odchodu z organizace bylo nedostatečné

finanční ohodnocení za vykonávanou práci.

1 2 3 4 5

11. Důvody mého odchodu z organizace souvisely s odměňováním

(navyšování mzdy, prémie, odměny atd.).

1 2 3 4 5

12. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek možností

k osobnímu rozvoji a vzdělávání.

1 2 3 4 5

13. Důvodem mého odchodu z organizace byly špatné vztahy se

spolupracovníky.

1 2 3 4 5

14. Důvodem mého odchodu z organizace byly špatné vztahy

s nadřízeným.

1 2 3 4 5

15. Důvodem mého odchodu z organizace byla nevyhovující

spolupráce s ostatními útvary v organizaci.

1 2 3 4 5

16. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek otevřené

komunikace v organizaci.

1 2 3 4 5

17. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek

integrity/pracovní etiky v organizaci.

1 2 3 4 5

18. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek důvěry

v managment organizace.

1 2 3 4 5

19. Z organizace jsem odešel/odešla z důvodů nevyhovujícího

obsahu práce (práce mě nebavila).

1 2 3 4 5

20. Z organizace jsem odešel/odešla z rodinných důvodů.

1 2 3 4 5

21. Jiné důvody, pro které jste v organizaci nechtěl nebo nemohl

zůstat, uveďte které.

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

Děkuji Vám za vyplnění dotazníku

Petra Rozsypalová

Příloha č. 2 (finální podoba dotazníku)

DOTAZNÍK ZJIŠŤUJÍCÍ PŘÍČINY FLUKTUACE

V ORGANIZACI XY.

Dotazník, který držíte v rukou, zjišťuje vliv některých faktorů na fluktuaci

zaměstnanců v organizaci. Ráda bych Vás požádala o maximální míru

upřímnosti při vyplňování dotazníku. Výsledky výzkumu budou sloužit ke

studijním účelům. Velmi děkuji za Váš čas i ochotu.

1. Pracovní zařazení:

THP

Dělnická pozice

2. Jak dlouho jste pracoval/a v organizaci XY?

méně než 3 měsíce

3 měsíce až 1 rok

1-2 roky

3-5 let

5-7 let

více než 7 let

3. Uveďte název Vaší poslední pracovní pozice v organizaci XY.

………………………………………………………………………………..

4. Jak dlouhý čas uběhl od okamžiku, kdy jste začal/a uvažovat

o odchodu z organizace XY až do ukončení pracovního poměru s touto

organizací?

méně než 30 dní

2-6 měsíců

7 měsíců až 1 rok

1-2 roky

3-5 let

více než 5 let

5. Vyberte prosím tvrzení, které nejlépe vystihuje Vaši motivaci

opustit organizaci XY:

a) k odchodu z organizace XY jsem byl motivován vlastní

nespokojeností v organizaci XY, nikoliv atraktivitou nebo možností

jiné pracovní příležitosti.

b) k odchodu jsem byl motivován zejména atraktivitou a možností

jiné pracovní příležitosti, nikoliv primárně nespokojeností

u společnosti XY.

c) k odchodu jsem byl motivován ve stejné míře jak vlastní

nespokojeností v organizaci XY tak atraktivitou nebo možností jiné

pracovní příležitosti.

Ohodnoťte prosím na stupnici od 1 do 5 (1 nesouhlasím vůbec, 5

souhlasím zcela), do jaké míry souhlasíte s uvedeným výrokem.

6. Představa o práci na pracovním místě se neshodovala s realitou

pracovního místa v organizaci.

1 2 3 4 5

7. Zaškolení na pracovní místo bylo nedostatečné/neadekvátní.

1 2 3 4 5

8. Zpětná vazba od nadřízeného na můj pracovní výkon byla

nedostatečná nebo jsem ji nedostával/a vůbec.

1 2 3 4 5

9. Důvodem mého odchodu z organizace bylo nespravedlivé

hodnocení ze strany nadřízeného.

1 2 3 4 5

10. Důvodem mého odchodu z organizace bylo nedostatečné

finanční ohodnocení za vykonávanou práci.

1 2 3 4 5

11. Důvody mého odchodu z organizace souvisely s pravidly

odměňování, které byly nastaveny v organizaci (navyšování

mzdy, prémie, odměny atd.)

1 2 3 4 5

12. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek možností

k osobnímu rozvoji a vzdělávání.

1 2 3 4 5

13. Důvodem mého odchodu z organizace byly špatné vztahy se

spolupracovníky.

1 2 3 4 5

14. Důvodem mého odchodu z organizace byly špatné vztahy

s nadřízeným.

1 2 3 4 5

15. Důvodem mého odchodu z organizace byla nevyhovující

komunikace mezi pracovníky v celé organizaci (nedostatek

otevřené komunikace, velké množství nedorozumění, nejasné

instrukce atp.)

1 2 3 4 5

16. Důvodem mého odchodu z organizace byla nevyhovující

organizační kultura (organizační klima, atmosféra na pracovišti,

firemní hodnoty atp.)

1 2 3 4 5

17. Z organizace jsem odešel/odešla z rodinných důvodů.

1 2 3 4 5

18. Z organizace jsem odešel/odešla z důvodů nevyhovujícího

obsahu práce (práce mě nebavila).

1 2 3 4 5

19. Jiné důvody, pro které jste v organizaci nechtěl/a nebo nemohl/a

zůstat, uveďte které.

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

Děkuji Vám za vyplnění dotazníku.

Petra Rozsypalová