POLITIKK Kamp og krise for sykehuslederep 1,5 milliarder kroner. Ð En fortvilet m te starte en ref orm p , sier Petter Faye Lund, tidligere direkt¿r ved Aker sykehus og Rikshospitalet

ARBEIDSLIVB E D R I F T&

A-BLAD

SAMFUNNP O L I T I K K&

LEDELSEP E R S O N A L&

Tror påsamlingArbeidsgiverorganisasjo-nene kommer til å slå segsammen til én stor orga-nisasjon, tror NAVO-sjefLars Haukaas. NHO harsamme oppfatning.

SIDE 4-5

15. FEBRUAR15. ÅRGANG

LØSSALG KR 25,-

NR 7 2002

Lønnsomme«gamlinger»Mangelen på arbeidskraftmå dekkes inn med størretro på de eldres kompe-tanse og bidrag til bedrif-ten, mener senior-sjefÅsmund Lunde.

SIDE 10-11

Vil bli størsti verdenRoger Larsen er grün-deren bak Fronter, et sel-skap som leverer pro-gramvare for undervis-ning og prosjektsamar-beid på nett. Hans klareambisjon er å gjørebedriften størst i verden på sitt område.

SIDE 18

Engasjert, menikke utbrent

Kamp og krise for sykehusledere

De streikende sykepleierne bruker også mer radikale midler enn tradisjonelle demonstrasjoner som denne. (Foto: Jarl Fr. Erichsen/Scanpix)

Frontene hardner til i sykehussektoren. NAVO-direktørLars Haukaas blir mobbet med epost, tekstmeldingerog tusenvis av postkort fra sinte sykepleiere som berham trekke seg fra jobben.

Nye sykehusledere tar fatt med et budsjettunderskuddpå 1,5 milliarder kroner. – En fortvilet måte å starte enreform på, sier Petter Faye Lund, tidligere direktør ved Aker sykehus og Rikshospitalet. SIDE 4-6

Egil Svartdahl er engasjert pastori Filadelfia med eget TV-programpå TV2. Han har funnet sine måterå lade batteriene på og holder nåforedrag for næringslivsledere omhvordan man kan leve som enga-sjert menneske over tid – uten åbli utbrent.

SIDE 20

ME

NIN

GE

R

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 15. FEBRUAR 20022

REDAKSJON:Telefon: 22 31 03 10Telefaks: 22 31 02 15E-post: [email protected]

ABONNEMENT KL 9-15:Telefon: 22 31 03 60Telefaks: 22 31 03 05E-post: [email protected]

ANNONSE:Telefon: 22 31 03 10Telefaks: 22 31 02 15E-post: [email protected]

ANSV. RED./DAGLIG LEDER:Magne Lerø

22 31 03 22, [email protected]:Ronny Ruud

22 31 02 20, [email protected]

DESK:Jørn Støylen

22 31 02 06, [email protected] Brovold 22 31 02 11

JOURNALISTER:Dag H. Hellevik

22 31 02 14, [email protected] Myklemyr

22 31 02 19, [email protected] Zachariassen


JOURNALIST/REDAKSJONSSJEF WEB:Marianne Reinskou Granerud

22 31 02 17, [email protected]ÆR: Anne Lise Økland


ANNONSER:Knut Bjørnstad

22 31 03 32, [email protected] Ringdal

22 31 03 30, [email protected] Solberg

22 31 02 13, [email protected]Øyvind Graner


Ukeavisen Ledelse og Næringsliv forbeholderseg retten til å lagre og utgi alt innsendt oginnkjøpt materiale i elektronisk form.

POSTADRESSE:Postboks 1180 Sentrum0107 OsloBESØKSADRESSE:Kongens gate 22, OsloUTGIVER:Næringslivets Forlag AS

PRIS: 865 kr. pr. år (44 utg.)

TRYKKERI: Orkla-Trykk

OPPLAG: 15.000

MEDLEM AV FAGPRESSEN

SAS framstår som et krise-rammet, frynsete selskapsom stadig taper tillit hos be-folkningen. Etter at det i fjorble avdekket at SAS haddebrutt europeiske konkurran-seregler, ble deler av ledelsenog styret med Harald Norviki spissen sparket. Det varnære på at myndigheteneforhindret at SAS fikk slåttkloa i Braathens. Nå fordelerde to flyselskapene rutenemellom seg i Norge, og vi erforberedt på økte flypriser. Ifjor gikk selskapet med næren milliard i underskudd. Iår må det kuttes kostnaderpå 5 milliarder. Hvor mangeansatte som vil bli sagt opp,er ikke klart. I denne situa-sjonen presterer SAS å utbe-tale 20 millioner i bonus til250 av sine ledere.

De ansatte protesterer ogrister oppgitt på hodet. LO-økonom Eystein Gjelsvik siertil Dagbladet at man mangleretikk og moral i SAS. Hanmener styret må rydde opp.Men styreformann Egil My-klebust synes det er fornuftigat ledere har incentiver ogser ikke noen grunn til å gri-pe inn. Slike diskusjoner harvi levd med i 15 år, sier han tilDagbladet.

Det lover ikke godt forSAS å ha en syreformannsom forstår så lite av den si-tuasjonen SAS befinner segi. Dette er ikke industri ogtungmetall, Myklebust! SASer et selskap som lever av for-nøyde kunder som har tillittil selskapet. Å sparke ansattesamtidig som en belønnersjefer med noen ekstra milli-oner provoserer tusenvis avkunder. Mange vil markeresin misnøye med å velge etannet flyselskap neste gangde skal ut og reise.

Vi er enig med Egil Mykle-bust i at bonuser for ledere eren god ting. Vi er heller ikke i mot opsjoner til ledere.Men slike ordninger må ikke

praktiseres på en måte somgjør at det får ødeleggendevirkninger for den imagesom selskapet forsøker å ska-pe. Det er hodeløs uforstandå gi bonuser til ledere slikSAS gjør. Selskapet må nåfinne seg i at store deler avoffentligheten har stempletledelsen som frynsete oggrisk.

Konsernsjef Jørgen Linde-gaard burde grepet inn ogsagt til sine ledere at de avtal-te bonuser ikke kan utbeta-les. Det bør ledere forstå. Deter langt viktigere for SAS åskape troverdighet bådeinternt og eksternt enn å be-holde ledere som blir surefordi de mister bonusen sin.Slike ledere er ikke mye åspare på.

Vi tror heller ikke slike bo-nusordninger gjør så mye fraeller til for hvilken innsats le-dere gjør. Den form for sne-versynt bonustenkning somSAS legger opp til, vitner omet smalsporet syn på lederensom menneske. Vi tror ikkegode ledere er skrudd sam-men slik at det er «putt på entusenlapp så får du litt merinnsats»-modeller som fåren til å yte sitt beste.

Det må være en magertrøst for Egil Myklebust atSAS ikke er verstingen blantde største sel-skapene i Nor-den. I fjor gikkEricsson med30 milliarder iunderskudd,men 3000 sje-fer har fått ut-betalt inntil 50prosent av løn-nen i bonus.Når det gjeldergodtgjørelse tilledere haruforstanden tydeligvis ingengrenser. 15 ledende tillitsvaltehar frasagt seg sine bonuser.De synes det er umoralsk å tai mot bonus når selskapet

må sparke tusenvis av ansat-te. Fagforeningsledere for-står seg tydeligvis mer påetikk enn NHOs gamle sjef,Egil Myklebust.

For Egil Myklebust, leder-ne i SAS og enrekke andrenæringslivsle-dere handlerikke lederløn-ninger, bonu-ser og opsjo-ner om etikk.For ansatte ogfolk flest gjørdet det. Undersitt foredrag påKompetanse-forum for et

par uker siden, sa korrup-sjonsjeger Eva Joly at hun varbekymret for den praksisenenkelte selskaper har lagt segtil. Det hjelper ikke om det er

aldri så lovlig. Folk reagererinstinktivt mot ledere somgreier å hente gigantsummerut av selskaper selv om dekan være på konkursensrand. Dette må vi ta på alvor,sa Joly.

Selskaper som vil vinnefolks tillit, kan ikke nøye segmed at de er innenfor loven.De må opptre på en måtesom samsvarer med folksetiske og moralske verdier.SAS har igjen strøket tiletikkeksamen. SAS kan ikkeforvente å få tillit når de haren styreformann som ikkeforstår det. Skal Jørgen Lin-degaard og Egil Myklebustlykkes, må de ta selvkritikk ifull offentlighet og love botog bedring.

AV MAGNE LERØ

[email protected]

Fagforeningsledere forstår seg tydeligvis mer på etikk enn NHOs gamle sjef,Egil Myklebust. (Foto: Scanpix)

Krise og ledergrådighet i SAS

«SAS har igjenstrøket til etikk-eksamen og kan

ikke forvente å fåtillit når de har enstyreformann somikke forstår det.»

Sykepleiere som bøllerSykepleierne ser seg tjentmed en langdryg ministreiki håp om å frustrere arbeids-giveren staten såpass atman gir etter for kravet omå gi noe ekstra i forbindelsemed at staten har overtattansvaret for landets syke-hus. NAVO-direktør, LarsHaukaas, har provosert sy-kepleierne med sine utta-lelser i pressen. Sykepleier-ne nøyer seg ikke med å tatil motmæle i media. Debombarderer NAVO-sjefenmed tekstmeldinger, epostog postkort, og de ber hamfinne seg noe annet å gjøre.Dette er skikkelig ille. Det ernesten ikke til å tro at Syke-pleierforbundet oppfordrermedlemmene til den slagsaktiviteter. De har vel ikketenkt å stikke hull på dek-kene i bilen hans eller knuseen rute for at han skal forståhvor frustrerte de er. Syke-pleierne må slutte å oppføreseg som småbanditter ogbøller. Dette ligger på nivåmed å kaste bløtkaker i ansiktet på politikere man er dypt uenig med. I Norgeanno 2002 er også syke-pleiere tjent med å stole påat man vinner fram medgod oppførsel og gode argu-menter for sine krav.

ML

M A R G I N A L T

MENINGERUKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 15. FEBRUAR 2002 3

S N A R V I S I T T E N

Frimodige ytringer fra kjentfolktil ledere og næringsliv

IngridKristiansen(45)Konsulent og pensjonert løper

ET GODT RÅD: Når du skal ansette nye medar-beidere, ikke glem kvinnene. Jeg tror det er mange dyktigekvinner der ute som aldri kom-mer i posisjon. Er det fordi de erfor dyktige eller for kunnskaps-rike for mennene som alleredehar en posisjon?

EN ADVARSEL:Ikke ansett «fagidioter», de bes-te kandidatene fungerer ofte påflere «arenaer». Viktigst av alt er vel sosial kompetanse og intuisjon.

ET ØNSKE: Å få flere til å samarbeide innen-for idretten – med det menerjeg på alle plan. Det er formange som jobber hver for segog er redde for at andre skal lyk-kes og få «æren». Hovedmåletbør være å få enda flere idretts-utøvere til å hevde seg i deninternasjonale idretten.

EN SPRØ IDÉ: Jeg tror at ledere på høyt nivåhadde hatt godt av å jobbe noenuker i året nede på grasrota.Rett og slett for å oppleve hvasom foregår «der nede». Detsamme kunne være lærerikt forde som er trenere/ledere«nede» i systemet, de kunnefått prøvd seg på toppen. Dakunne de få opplevd hvor van-skelig det er å ta de rette beslut-ningene.

EN BLOMST: Til jenter som Bente Skari og LivGrete Skjelbreid Poiree som ermeget gode representanter fornorsk idrett.

EN KAKTUS: Til alle ledere som plutselig duk-ker opp når utøverne lykkes ogkameraet går, med andre ordalle linselusene.

MRG

ictor Normans planer formodernisering av offentlig

sektor ble nylig lagt fram forStortinget. Planene inneholdermye bra. Det mest negative erdet som er sagt, men alle mål-settingene og tiltakene somburde vært der. Jeg er litt reddfor at Norman prøver å hoppeover en kløft i to sprang. Detkommer han ikke til å klare.

Enhver omstillingsprosesser krevende, enten den foregåri en bedrift, i en organisasjoneller i offentlig virksomhet. Deter alltid mange motkrefter, ogofte er disse motkreftene krea-tive i forhold til å finne på nyeargumenter for å unngå om-stilling.

Det er derfor helt avgjørendeat en omstillingsprosess harklare resultatmål og tidsfrister,at en kan redegjøre for kostna-der og forventede gevinster, aten tenker gjennom den organi-sasjonsmessige siden i forholdtil blant annet ansvar og full-makter og at en fremmer om-stilling ved å fjerne hindringerfor at menneskene i organisa-sjonen skal kunne tilpasse segpå en mest mulig enkel måte.

En grunnleggende moderni-sering vil dessuten måte ha fo-kus på hvordan arbeidsproses-sene i en virksomhet skal en-dres: Hvordan en skal leveretjenester med mindre bruk avressurser enn tidligere. Dettesiste vil normalt innebære at enser omstillingen i en tettsammenheng med ulike red-skaper for effektivisering somfor eksempel økt eller annerle-des bruk av IKT. VellykkedeIKT-investeringer har erfa-ringsmessig sammenhengmed at du vet hva du vil oghvordan du skal endre arbeids-prosessene i organisasjonenfor å nå dette målet.

Victor Normans planer girgode svar på noen av disse om-rådene. På den positive sidennoterer jeg at han vil:• Desentralisere ansvar for be-

slutninger til lavere nivåersom kommuner og ytre stats-etater.

• Basere langt mer av offentligsektors pengebruk på at peng-er følger brukeren, og andreformer for resultatfinansie-ring.

• Innføre nye mobilitetsfrem-mende tiltak i offentlig sektor,blant annet for å lette over-gangen mellom offentlig ogprivat sektor.

• Innføre økt konkurransemellom ulike offentligevirksomheter og mellom of-

fentlige og private leveran-dører.Det er dessverre minst like

enkelt å liste opp de negativeinntrykkene etter Victor Nor-mans redegjørelse i Stortinget.Og det er som nevnt ikke førstog fremst det at retningen erfeil som er problemet. Proble-met er at det her ikke er noenretning i dethele tatt. Dettegjelder blant an-net:•Normans mo-dernisering avoffentlig sektorhar ingen mål-setting. Det fin-nes ingenkvantitative el-ler kvalitativestørrelser å for-holde seg til.Det vil gjøre det ganske van-skelig å måle om prosessen eren suksess eller ikke. Det vilogså være vanskelig å mobili-sere entusiasme og støtte forå bevege seg kraftfullt i riktigretning når ingen helt vet hvamålet er.

• I iveren etter å predike lokaltselvstyre blir selve effektivise-ringen av arbeidsprosessene idet offentlige glemt. Det ermye bra å si om å flytte ansvarnedover i et hierarki og ut tilde som er nær brukerne. Mendet alene vil neppe bidra til ef-fektivisering dersom en ikkesamtidig gjør noe med ar-beidsprosessene og ansvars-fordelingen på baksiden. Detå flytte ansvar fra offentligetjenesteprodusenter til priva-te vil heller ikke i seg selv økeeffektiviteten kraftig dersom

man ikke samtidig arbeiderpå en annen måte enn tidli-gere og dermed kutter admi-nistrasjonskostnader.

• Bruk av IKT og digital infra-struktur mangler fullstendig ibegrepsapparatet. Dette ernoen av de viktigste redska-pene for å realisere effektivi-seringsgevinster og samtidig

heve kvalitetenpå mange. Skalkommune ogstat virkeligoppleves somen rask og ef-fektiv samar-beidspartneroverfor privat-personer ogbedrifter kom-mer man ikkeutenom støttebruk av f.eks.

Web-baserte tjenester, digitalesignaturer, elektronisk doku-mentflyt internt i offentligeetater osv. Målet her er ikke åbruke mest mulig på nye IKT-prosjekter, men å brukeminst mulig på nye IKT-pro-sjekter, men nok til å oppnåvirkelige gevinster. Mens tidli-gere regjeringer har snakketom «døgnåpen forvaltning»basert på IKT, er dette begre-pet nå på mystisk måte for-svunnet.

• Muligheten for å lære av erfa-ringer fra andre land og avprivat sektor er heller ikkenevnt. Norsk offentlig sektorer ikke alene om å ønske å blimer effektiv. Mange nasjonaltog internasjonalt har akkuratdet samme ønske. Mange hargjort erfaringer som offentligsektor i Norge kan lære av.

Dessuten sitter mange norskeforskningsmiljøer inne medkunnskaper om gode og dårli-ge omstillingsprosjekter.

Vi som jobber i norsk næ-ringsliv skal være svært forsik-tige med å kreve investeringer inye dyre løsninger på vegne avnoen leverandører, og så skrikeopp om høye offentlige utgifteretterpå. Da gir null troverdig-het. Vår rolle bør bli en helt an-nen. Vår utfordring blir å hjel-pe Victor Norman og andre til åsupplere det ufullstendige bil-det som er gitt slik at han kanhoppe over kløften i et sprangog ikke prøver å gjøre det i to.

Jeg tror den kanskje størsteutfordringen for Victor Nor-man og andre som skal ta vikti-ge beslutninger framover blir åfinne gode partnere. Det finnesmasse motkrefter. Det finnesogså massevis av leverandørerav nye tekniske løsninger. Mendet er få støttespillere og part-nere som kan gi gode råd utenat det er en klar og tydelig øko-nomisk baktanke. Men dersomvi få dette til å bli noe mer ennet slagord er det viktig at gårinn i en nøktern dialog om mu-ligheter og begrensninger i enoffentlig omstillingsprosess.Det er mange i næringslivetsom har mye å bidra med – ogikke minst kan erfaringer her-fra være til hjelp for å avvergeen «bit for bit» strategi der hverstatsetat, hvert fylke og hverkommune har sin egen «mo-dernisering» fullstendig løsre-vet fra helheten.

U K E N S G J E S T P a u l C h a f f e yp a u l . c h a f f e y @ a b e l i a . n o

Halv modernisering fra Norman

«Enhver omstillings-prosess er krevende,

enten den foregår i en bedrift, i en

organisasjon eller i offentlig

virksomhet.»

Jeg tror den kanskje største utfordringen for Victor Norman og andre som skal ta viktige beslutninger fram-over blir å finne gode partnere. Det finnes masse motkrefter, skriver Paul Chaffey. ( Foto: Victor Norman)

V

Paul Chaffey er administrerendedirektør i Abelia.

SAM

FUN

NP

OL

ITIK

K&


Giske har kjapt, og tydeli-gere enn Thorbjørn Jag-land, greid å peke ut en

smal sti der Ap ikke skalvandre i Blairs fotspor. Men

mellom Giske og maktastopp står Jens Stoltenbergsom har Blair som forbilde,

og som ved alle korsveiervelger den brede vei.

KLASSEKAMPEN PÅ LEDERPLASS

Dette er næringspolitikksom kun er til glede for de

etablerte bedriftene. Skatte-letter hjelper ikke nystarte-

de bedrifter. Hele høsten2001 ble en katastrofe for

nyskapingsmiljøet, investo-rene flyktet i samlet flokk,

og i den situasjonen fantregjeringen det for godt å

radere bort støtteordning-ene for nystartede be-

drifter. Resultatet har blittkatastrofalt for gründere

over hele Norge, det finnesikke hjelp å få.

TORE SANDVIK TIL GRÜNDER

L Ø N N S P O L I T I K K

Arbeidsgiverorganisasjone-ne kommer til å slå seg sam-men til én stor forening i lø-pet av noen år, tror NAVO-di-rektør Lars Haukaas.

AV ESPEN ZACHARIASSEN

[email protected]

Etter en til sammenligning ano-nym tilværelse, har NAVO fåttmye oppmerksomhet etter at sta-ten overtok de fylkeskommunalesykehusene og sykepleierne gikkut i streik. Frontene er steile, dersykepleierne krever felles tariff-avtale med titusener av kroner ilønnsøkning, mens NAVO nek-ter å forhandle om et ekstra opp-gjør før vårens ordinære eventyr.

PROFESJONELLSiden starten i 1993 har

NAVO etter eget utsagn utviklet

seg til en profesjonell organisa-sjon. I 1993 hadde foreningen17 virksomheter fra det offentli-ge i medlemsboken. Virksom-hetene hadde til sammen 9000ansatte. Staben besto av firemedarbeidere, som famlet seglitt frem til å begynne med.

– De startet forsiktig med åundre seg hvor man fant blyan-ter, spøker direktør Lars Hau-kaas. Nå tar NAVO seg av ar-beidsgiverspørsmål for 230medlemsbedrifter med totalt280.000 ansatte, og staben erøkt til 29 årsverk.

NÆRMEREI denne tiden har Haukaas ob-servert at arbeidsgiverforening-ene har kommet nærmere hver-andre. I praksis betyr det for ek-sempel at NAVO og NHO i enårrekke har jobbet sammen pågrunnlag av en samarbeidsavta-le. Hensikten er å samarbeideom å bedre medlemmenes kon-kurranseevne fremfor å konkur-

rere om å kapre hverandresmedlemsbedrifter. På spørsmålfra Ukeavisen mener Haukaasat om ikke mange år kan ar-beidsgiverforeningene kommetil å slå seg sammen i én fellesorganisasjon.

– Arbeidslivet utvikler seg påen måte som gjør at vi ser at ar-beidsgiverne begynner å setteseg de samme målene. Når degjør det ut fra en felles virkelig-hetsbeskrivelse, blir plattfor-men for samarbeid tydeligereog bedre. Vi har ikke en ideellorganisering av arbeidsgiversi-den i dag. I årene som kommervil en dialog om sammenslåingvære naturlig, mener Haukaas.

KONKURRANSEHan ser for seg et redusert be-hov for de rent bransjeinndelteorganisasjonene.

– Allerede i dag ser vi enkombinasjon av både samar-beid og konkurranse mellomforeningene, som mellom

NHO og oss. Samarbeid må tilfor å få en hensiktsmessig pro-sess med inntektspolitikken.Derimot er den tradisjonellebransjeinndelingen i ferd med åforvitre. Det ser vi blant annetved at petroleumsoperatørenStatoil selger strøm over disk, il-lustrerer NAVO-direktøren.

VOKSEHan legger ikke skjul på sitt øn-ske om at foreningen på kortsikt skal vokse på egen hånd.NAVO vil, på linje med de an-dre foreningene, kjempe om åkapre nye virksomheter, ikkeminst hvis regjeringen fårgjennomført sitt planlagte ned-salg i statseide bedrifter og merfristilling i det offentlige.

– Allerede i dag har vi børs-noterte virksomheter i porteføl-jen, bemerker Haukaas.

Ønsker én stor arbeid

NHO stiller seg ikke i veienfor en sammenslutning medflere foreninger.

– Vi er et lite land, og det erkanskje unaturlig at manhar så mange arbeidsgiver-foreninger som vi har, sierNHO-sjef Finn Bergesen jr.i en kommentar til Ukeavi-sen.

– De utfordringene vi harer felles, og til nå har vigreid å samarbeide med an-dre arbeidsgiverorganisa-sjoner. Om dette på et tids-punkt kan lede til ensammenslåing vil jeg ikkese bort fra, sier NHO-sjefen.

– Kan en ny storforeningbli for tungrodd?

– Et tankekors kan detvære at vi utvanner budska-pet, hvis vi blir for store. Ogdet ønsker vi ikke å gjøre.Hvis vi skal slå oss sammen,forventer medlemmene våreat vi legger til grunn de sam-me holdningene som dekjenner fra NHO, svarer Ber-gesen.

– Hvilken risiko løper manved at medlemmer i sammeorganisasjon har motstri-dende oppfatninger?

– Det er klart det kanskje. Noen kan vi leve med,andre er vanskeligere å for-bigå. I NHO i dag har vimedlemmer med til delsmotstridende oppfatninger,men de har likevel funnetdet formålstjenlig å væremed, sier Finn Bergesen.

Sinte sykepleiere bombardererNAVO-sjefen med tekstmelding-er, e-post og postkort og berham finne seg noe annet å gjøre.

Som leder av NAVO er direktørLars Haukaas det synlige ansik-tet for motparten til de strei-kende sykepleierne. Og de girikke uttrykk for sin misnøyebare gjennom de formelle kana-lene.

– Jeg har mottatt mellom4000 og 6000 postkort, der jegoppfordres til å gjøre noe annetenn å være sjef for NAVO. Mai-len min blir bombet med sam-me type henvendelser og be-skjed om at nå må jeg ta megsammen. I tillegg har mobilte-

lefonen min kollapset på grunnav for mange SMS-meldingerfra sinte sykepleiere, rapporte-rer Haukaas til Ukeavisen.

SPESIELT– Hvordan reagerer du på slikeaksjoner?

– Det er ganske spesielt. Jeghar aldri før opplevd maken.Dette viser at Norsk Sykepleier-forbund ikke er godt trenet på ådefinere roller og gå inn i pro-sesser som leder til en løsning.Det eneste de satser på er tiltaksom bidrar til å dyrke konflik-ten, svarer NAVO-direktøren.

FRUSTRASJONNestleder Erik Bårdseng i Syke-pleierforbundet bekrefter at orga-

nisasjonen har oppfordret sinemedlemmer til å aksjonere motHaukaas.

– Postkortene er vi klar over.Og når de streikende ønsket åbruke e-post, hadde vi bare e-postadressen til Haukaas sominngang til NAVO. SMS-mel-dingene er imidlertid ukjent foross, sier Bårdseng i en kom-mentar til Ukeavisen.

– Dette er uttrykk for en beti-melig frustrasjon over at anled-ningen aldri er der for sykeplei-erne, til å få den verdsettingenvi hele tiden har dokumentertmå til for å bedre rekrutteringenog dermed helsetilbudet i Nor-ge. En holdning også det politis-ke Norge stiller seg bak, leggerErik Bårdseng til.

Støtte fraNHO

Bombarderes av e-postStreikende sykepleiere aksjonerer mot NAVO-sjefen ved å overøse ham med ubehagelige postkort, e-post og SMS-meldinger. (Foto: Anita Arntzen/Scanpix)


UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 15. FEBRUAR 2002 5

NAVO-direktør Lars Haukaas får støtte fra NHO i sitt syn på at arbeidsgiverorganisasjonene kommer til å smeltesammen i én gigantorganisasjon.

(Foto: Jan Johannessen/Scanpix)

dsgiverforening

Sakset fra foreningens internettsider finner viat NAVO «skal bidra til å sikre omstilling i of-fentlig sektor og sikre nødvendige og ønske-de innovasjoner. Det er også en ambisjon atNAVO skal bidra til at arbeidsgiversiden styr-kes. NAVO kan samarbeide med andre for-eninger for å sikre medlemmene nødvendiginnflytelse og støtte. NAVO skal være en inno-vativ og bransjepolitisk nøytral arbeidsgiver-forening for virksomheter som ønsker et al-ternativ til arbeidslivets tradisjonelle inn-deling».

Blant medlemsbedriftene er:• Bane Tele AS• NSB BA• Arrive AS• ROM Eiendomsutvikling• Celexa Eiendomsforvaltning• NSB Trafikkservice• Posten Norge BA• Telenor Key Parter • Access Radiologi Norge• Betanien Hospital• Nordnorsk fartøyvernsenter og båtmuseumFra nyttår kom i tillegg alle helseforetakene.

NAVO(Norges arbeidsgiverforening for virksomheter med offentlig tilknytning)

S K J E M A V E L D E

Antall regler og forskrifter erfortsatt stigende, fastslår NHO i en ny rapport. Nye regler skal testes, og næringsministeren har ansatt Bedriftsforbundetstidligere leder for å rydde opp i jungelen.


[email protected]

For tre år siden lanserte den før-ste Bondevik-regjeringen pro-sjektet «Et enklere Norge», sominneholdt konkrete målsettingerog tidsplaner for forenkling avdet offentlige byråkratiet. NHOhar overvåket fremdriften. I sinsiste rapport, som ble lagt frem igår, ser organisasjonen at mye ergjort, men også at mye har stop-pet opp i forhold til grep som gjørdet lettere og mer oversiktlig fornæringslivet. Eksempelvis harikke antall skjemaer som bedrif-tene må forholde seg til gått ned,men opp. NHO krever at myn-dighetene setter ytterligere fokuspå arbeidet og at det legges trykkpå prosessen for å få frem resul-tatene.

I FORKJØPETHer har næringsminister Ans-gar Gabrielsen kommet arbeids-giverforeningen i forkjøpet. Tid-ligere generalsekretær i Bedrifts-forbundet, Gyrd Steen, er enga-sjert i halv stilling som senior-rådgiver for disse oppgavene.Steens mest steile kjepphest iforbundet var nettopp det kve-lende skjemaveldet.

– Jeg skal bidra til å bygge oppet nettverk med de organisasjo-ner, forvaltningsetater og miljøersom jobber med forenklinsgfor-slag. I tillegg er det en utfordringå få de som jobber med regelut-forming til å forstå hvilke utfor-dringer næringslivet har. Blantannet hvorfor det er viktig formindre bedrifter å få regler somer mindre ressurskrevende åetterleve, sier Steen til Ukeavisen.

– Et poeng er også å bidra tilmer fokus i media på dissespørsmåleme. Arbeidet med et

enklere Norge skal løftes opp fraarbeidspulten og ut i mediene,slik at folk flest blir kjent medprosessene og kan være med påå påvirke dem. Et mål må væreat også parter utenfor forvalt-ningen kommer med forslag tilforenklinger, mener rådgiveren.

PRESS– Potensialet for forenkling erstort, og det er tvingende nødven-dig å få det til. Det betyr rett ogslett mye for verdiskapingen her ilandet. Men en slik prosess er av-hengig av politisk press ovenfraog nedover i systemet, paralleltmed at man i det daglige jobbermed gode forslag, sier Steen.

I tillegg til at næringsministe-ren har ansatt en ryddegutt for åfå fart på reduksjonen av reglerog forskrifter, har arbeidsminis-ter Norman allerede varslet atforskrifter skal fungere etter sol-nedgangsprinsippet: Hvis deikke fornyes, oppheves de auto-matisk etter en fastsatt dato.

TESTPANELFor å hindre ny oppblomstring avunødig tyngende regelverk, skaldepartementet sette i gang et pro-sjekt med å teste ut nye regler.

– Hver eneste forskrift skalkonsekvensutredes ved at de tes-tes ut på mindre grupper. På denmåten kan man høste erfaringerog se hvilke problemer man kanfå med nye reglverk, forklarerSteen og viser til gode erfaringermed denne metoden i andreland. Etter planen skal prosjektetsettes i gang før sommeren.

Gyrd Steen, rådgiver i Næringsdepar-tementet. (Foto: Espen Zachariassen)

Ryddegutt i skjemaveldet



AV ANITA MYKLEMYR

[email protected]

1. januar 2002 overtok staten an-svaret for sykehusene. Samtidigble landet delt mellom fem regi-onsstyrer som fikk det overord-nede ansvaret for hver sine dis-trikter. Noe av målet med om-organiseringen er å nærme segmodeller fra næringslivet medstørre ansvar og frihet hos styrerog ledere.

STRAMMER BUDSJETTBELTETDen økonomiske situasjonenved sykehusene ved inngangentil 2002 er imidlertid egnet til åskape hodebry.

Rammene fra staten gjorde atHelse Vest fikk en underdekningpå budsjettet på 496 millionerkroner. Samtidig gikk Helse Nordinn i 2002 med et kostnadsnivåsom lå 430 til 450 milliarder kro-ner høyere enn rammene i stats-budsjettet.

I en spørretime i Stortingetviste nylig John Alvheim (Frp) tilat Helse Sør har en underbudsjet-tering på nærmere en halv mil-liard kroner. Det betyr at disse tre

regionene tilsammen manglerbortimot 1,5 milliarder kroner påå få budsjettene til å gå ihop. Iføl-ge Klassekampen hadde regionØst i fjor et underskudd påmellom 600 og 700 millionerkroner. Tar man dette med i regne-stykket, mangler helsefortakenebortimot to milliarder kroner iforhold til i fjor.

Samtidig skriver Sosial- oghelsedepartementet at målet er åvidereføre gjennomsnittlig akti-vitetsnivå fra i fjor og at: «Tiltakfor å redusere driften ved begyn-nelsen av året skal ikke ha dra-matiske konsekvenser for tilbu-det til pasientene.»

– FORTVILET SITUASJONLedelsen i helseforetakene skalnå ha fått betydelig større frihetog ansvar, men beslutningenemå tas innenfor budsjettram-mene fra politikerne.

Administrerende direktør iStorebrand Helse, Petter Faye-Lund har vært sykehusdirektørog har erfaring fra turbulentebudsjett- og omorganiserings-runder ved Aker Sykehus ogRikshospitalet.

– Jeg er enig i situasjonsbe-skrivelsen og mener at sykehu-sene mangler 1,5 milliarder kro-ner. Dette er en fortvilet måte åstarte en ny reform på. Politiker-ne håper å få til en effektiviseringgjennom budsjettpress, men detfører til at lederne må konsen-trere seg om kortsiktige innspa-ringer. Man kan kanskje få folk tilå løpe fortere, men jeg mener dethadde vært en bedre løsning å gihelseforetakene anledning til åkonsentrere seg om overordnedegrep. Effektivisering bør blant an-net skje gjennom sammenslåing-

er av avdelinger og funksjoner påtvers av de enkelte sykehusene.

MÅ TA KONSEKVENSENEPetter Faye-Lund mener at deneneste måten de enkelte ledernekan håndtere situasjonen på, ergjennom å vise hva konsekven-sene blir.

– Som leder må du vise hvorsykehuset klarer å spare, mensamtidig må du vise hvor du måkutte ned på antallet pasienterfor å fortsatt kunne ha helse-messig forsvarlig drift ved syke-huset.

Den tidligere sykehusdirektø-ren har imidlertid ikke tro på atproblemene i helsevesenet løsesved at man pøser inn mer penger.

Det er mye motstand mot for-andring internt i sykehusene, ogsykehusene vil i stor grad måttetvinges til endringer ogsammenslåinger. Regionene børfå tid og penger til å ta langsikti-ge grep, og i dette mener at jegdet også bør ligge hardere priori-teringer fra politikernes side. Deter ikke sikkert at det offentligehar kapasitet til å løse enkle opp-gaver som grå stær og brokk.

Petter Faye-Lund, tidligere sykehusdirektør ved Rikshospitalet, mener at helseforetakene bør få anledning til å konsentrere seg om overordnede grep framfor kortsiktige sparetiltak. (Foto: Rolf Øhman/Scanpix)

– Sykehusene mangler 1,5 mrd.S Y K E H U S L E D E L S E

Sykehusene har nærmere to milliarder kroner mindre påbudsjettene i forhold til i fjor. Samtidig heter det at even-tuelle tiltak for å redusere driften ikke skal ha dramatiskekonsekvenser for tilbudet til pasientene.– Jeg mener at sykehusene mangler 1,5 milliarder kroner,og at dette er en fortvilet måte å starte en ny reform på,sier Petter Faye Lund, tidligere direktør ved Rikshospitalet.

– Vi håper at det er mulig å få littmer i revidert nasjonalbudsjett,sier Anne Bogsnes, styreleder iHelse Vest RHF.

Før jul vedtok Helse Vest etbudsjett som ga en underdekningpå 496 millioner kroner. Styrele-der Anne Kverneland Bogsnesforteller at styret forstod instruk-sene fra departementet slik at ak-tivitetsnivået fra 2001 skullevidereføres. Nå har imidlertid re-gionen fått et styringsdokumentsom sier at det er den gjennom-snittlige aktiviteten fra 2001 som

skal videreføres. Det betyr atHelse Vest må gå igjennom bud-sjettene sine på nytt. Bogsnesmener imidlertid at regionen skalklare året som kommer uten å re-dusere aktiviteten. Hun setterogså sin lit til politikerne.

– Vi håper vi får litt mer i revi-dert nasjonalbudsjett slik at vikommer godt i havn for 2002.Dette er et oppstartsår og et unn-taksår hvor det har vært mye usik-kerhet rundt budsjetter og tall. Vihar store utfordringer innen kul-tur, økonomi, organisasjon, ledelseog politikk som må overvinnes forat vi skal oppnå intensjonene i re-

formen. Vi har mye å lære, og skalvi lykkes er vi også avhengige av åha politiske rammebetingelsersom gjør dette er mulig.

Jan Erik Askildsen, forsk-ningsleder ved Programmetfor helseøkonomi i Bergen,nekter å svartmale den øko-nomiske situasjonen ved sy-kehusene. Han sier det erflere måter å tolke tallene på.

Sammen med sykehusrefor-men har vi fått nye regn-skapsprinsipper. Det inne-bærer at det ikke er sikkert atregnskapet fra i fjor avspeilersituasjonen i ett nytt år mednye regnskapsprinsipper.Noe av idéen er at de nye mo-dellene bedre skal vise de re-elle kostnadene ved sykehus-drift, sier Askildsen somogså påpeker at det er fleremåter å tolke tallene på.

En undersøkelse gjort ivårt forskningsprogram vistefor eksempel at du kunne fået overskudd på 11 millionereller et underskudd på 105millioner kroner alt etterhvordan du tolket tall. Bak-grunnen er at man ved lik

drift målte reell aktivitet påforskjellige måter. I tilleggkan regler for blant annet til-skudd og gjestepasienter for-andrer seg underveis.

– Ligger det nok penger i sykehusbudsjettene?

– Det er vanskelig å si,men generelt bruker vi myepenger, og mange av proble-mene skyldes ikke at det ikkeer nok ressurser, men at deikke utnyttes effektivt.

Jan Erik Askildsen, forsknings-leder ved Programmet for helse-økonomi i Bergen.

– Flere måter å tolke underskudd på Det er tøff jobb å lede helsefore-

tak og sykehus nå, sier professorog prorektor ved Handelshøysko-len BI, Jan Grund.

– Sykehusene vil beskrive en situa-sjon med manglende bevilg-ninger, underfinansiering av kost-bare behandlinger og manglendeinvesteringer og vedlikehold av

utstyr. Eierne vil si at den dårligeøkonomien skyldes mangelfulltlederskap, dårlig økonomisk sty-ring og manglende respekt forbudsjettrammene. Antagelig erdet noe riktig i begge beskri-velsene, sier Grund, som menerat noe av problemet har værtuklare prioriteringer.

Han mener at den største ut-fordringen nå er at man ikke har

fått på plass et nytt finansierings-system.

– Det bør utarbeides finansie-ringssystemer som belønner desom driver effektivt. I mellomti-den er det ekstraordinært viktig atdet er god dialog mellom departe-mentet og styrene slik at ikke alleutfordringene skyves ut til sty-rene. Dette er en tøff og vanskeligsituasjon som krever ryddighet.

– Sykehusledelse en tøff jobb

Styreleder i Helse Vest RHF, AnneKverneland Bogsnes.

(Foto: Jon Hauge/Scanpix)

Setter sin lit til revidert

telenormobil.noHer finner du mer informasjon omhvorfor det lønner seg å værebedriftskunde i Telenor Mobil.

Dette kan vi tilby: Ring ubegrenset for 189,- i mnd. mellom bedriftens mobiltelefonerFor et firma som Destinct Consulting er det mange ting som gjør at det lønner seg å bli bedriftskunde hos Telenor Mobil. Med enProffNett-avtale kan f eks alle ansatte ringe så mye de vil for bare 189 kr i måneden eks. mva. i tillegg til vanlig abonnementspris. Dettegjelder mellom de ansattes mobiltelefoner innenfor Fastlands-Norge. Kontakt nærmeste forhandler for å få vite mer om betingelsene.

Mange fordelerMed en bedriftsavtale fra Telenor Mobil kan de ansatte helt eller delvis erstatte fasttelefonene med mobilen. Alle får kun én telefonsom kan bæres med til enhver tid – enklere og mye mer fleksibelt. Mobiltelefonen får dessuten mange nye muligheter: internnummer,sett over, viderekobling og tilbakering ved opptatt. Bedriften kan også velge å få én faktura. Som bedriftskunde i Telenor Mobil får dugode rabatter, uansett hvilken avtale du går inn på. Kontakt nærmeste Telenor Mobil-forhandler for å få et tilbud.

Kontakt en forhandlerTa kontakt med Commit, Lyd & Tele,MobilData, Nordialog, Telering, ellerTelehuset for et hyggelig tilbud.

RR

A1

Ba

te

s

Fo

to

: M

as

sim

o L

ea

rd

ini

Orkla-sjef Finn Jebsen tokdenne uken til orde for å sparkeliv i det han mener er for svakpraktisering av reglene for opp-kjøpspremie for å hindre rai-ding av børsnoterte selskaper tilspottpris. Jebsen er også styre-formann i Elkem, som er utsattfor storoppkjøp fra den ameri-kamske aluminiumsgigantenAlcoa. Han frykter at det skal gåsamme vei med Elkem, som ek-sempelvis med Aker RGI derRøkke sikret seg kontrollen dakursen lå lavt.

Aksjeloven krever at hvis enoppkjøper erverver mer enn 40

prosent i et selskap, er dennepliktig til å legge inn et bud påresten av aksjebeholdningen.Hvis oppkjøperen handler ak-sjer i selskapet i løpet av kort tid,vil det bidra til å presse opp kur-sen. Den kursstigningen betyrat oppkjøperen må betale ekstrafor de resterende aksjene, ogdenne verdiøkningen blir kalten oppkjøpspremie. Kursstig-ningen fører altså til at oppkjø-pet blir dyrere, noe de øvrige ak-sjonærene nyter godt av.

Røkke kjøpte seg opp overtid, og det samme gjorde Reitanmed andelene i Reitan Narve-sen. Dermed steg ikke kursen,en oppkjøpspremie ble unngåttog de kunne sikre seg selska-pene til en rimeligere penge.

Nå ber Jebsen om regler somhindrer Alcoa i å svelge Elkemuten at aksjonærene nyter godt av

den gevinsten en oppkjøpspre-mie innebærer. Han retter sterkkritikk mot Oslo Børs for ikke åha grepet inn på eget initiativ.Børsdirektør Sven Arild Ander-sen sier han gjerne ser på reg-lene, men tar ikke kritikken fraJebsen. Andersen tolker aksjelo-ven som at hovedhensikten ikkeer å gi aksjonærene en ekstra ge-vinst, men at oppkjøpsplikten et-

ter 40 prosent skal gi dem enmulighet til å komme seg ut.Han mener også at den kursstig-ningen Elkem har hatt de siste treårene i hovedsak skyldes oppkjø-pene som Alcoa har foretatt seg isamme periode – og at Jebsenderfor ikke har noe å klage på.

Også Reitan tilbakeviser kri-tikken med at aksjonærene barekunne la være å selge hvis de

syntes tilbudet var for dårlig.Lovkyndige får ta debatten omhvordan loven skal forstås, menfor store og små aksjonærer åp-ner problemstillingen for endiskusjon om hvilken trygghetman har for sine investeringer.Ikke minst med tanke på detkursfallet markedet måtte tåle ikjølvannet av terroraksjonenmot USA i fjor høst.



Da konsernsjef i A-pressen, AlfHildrum, la fram fjorårets re-sultat, klarte han å erte på segen av sine største og viktigsteeiere, LO. Grunnen var ikke atresultatene var elendige og uro-vekkende. Et underskudd på 16millioner før skatt er til å grineav, særlig når det ikke er godeutsikter til tilfredsstillende lønn-som drift i årene som kommer,med mindre det gjennomføreskraftige kostnadskutt. Men deter noe som er verre enn dårligeresultater for LO. I sin kamp forå bedre resultatene vil Alf Hil-drum gå løs på faglige rettighe-ter. Da snakker vi om den be-rømte «filmsatsparagrafen»som sier at det kun er typo-grafer som skal lage avissider. Ide fleste aviser i Norge betyr detet kostbart dobbeltarbeid. I åretslønnsoppgjør vil Alf Hildrum atMediebedriftenes Landsfor-bund skal sette foten ned ogkreve at en del av dobbeltarbei-det skal vekk.

LOs nestleder Finn Erik Tho-resen har bakgrunn i NorskGrafisk Forbund. Han har fåttlov av Gerd-Liv Valla til å gyveløs på Hildrum for dette utspil-let. Det kommer nok mer LO-kritikk etter hvert som Hildrummå redusere bemanningen i A-pressen med flere hundre års-verk. I LO stiller man for tidenspørsmål ved om det er noe po-eng å sitte som eier i A-pressenlenger. LO har selvsagt null inn-flytelse over det avisene skriver.Noen legger vekt på historien ogat det er bra at ikke alle medier iNorge er eid av tradisjonelle kapi-talister. Andre mener at eierska-pet må begrunnes ut fra hvilkenøkonomisk avkastning det gir.Og det er ikke god butikk å væreeier i A-pressen for tiden.

Det synes heller ikke det fin-ske medieselskapet SanomaWSOY, som eier 29,6 % av sel-skapet. De har gitt beskjed tilmegleren sin om å finne ensom vil kjøpe aksjene. HaddeSchibsted eller Orkla hatt mu-ligheten til å jafse til seg en stør-re bit av A-pressen, hadde denok gjort det. Men loven om be-grenset eierskap i mediene set-ter en stopper for dette. Dermedkan veien være åpen for den nye

storeieren i A-pressen, Telenor.Kapitalsterke Telenor spisergjerne en innholdsleverandør tilfrokost og en annen til middagfor å sikre seg nok trafikk i Tele-nors mange kanaler og nett iden digitale verden.

Konsernsjef Kjell Aamot iSchibsted mener Telenor måkonsentrere seg om distribu-sjon og vil ikke ha det halvstat-lige kjempeselskapet sterkereinn på innholdsiden i norskemedier. Han har nok stor støttei det politiske miljø. Politikernehåper nok at andre enn Telenor,Orkla eller A-pressen kjøper Sa-nomas aksjer. Det er tvilsomtom nye utenlandske interessen-ter lar seg friste av A-pressen.Derfor kan vi komme i en situa-sjon der Telenor, Orkla og A-pressen alle forsøker å utnyttesituasjonen og utfordre politi-kerne til det som for dem kanfortone seg et valg mellom pesteller kolera.

Mot eierflukt i A-pressen

Konsernsjef Alf Hildrum må konstaterer at A-pressen står lavt

i kurs hos store deler av sine eiere. (Foto: Scanpix)

SISTE UKEA - P R E S S E NAV MAGNE LERØ

[email protected]

SISTE UKEO P P K J Ø P


[email protected]

Finn Jebsen liker ikke skumle amerikanske skygger som jakter på billige Elkem-aksjer og er skuffet over børsensmanglende initiativ for å beskytte selskaper mot oppkjøp til dumpingpris. (Foto: Knut Fjeldstad/Scanpix)

Refser børsen etter aksjeraid

ARBE

IDSL

IVB

ED

RIF

T&


Roller i RimiHvis man ikke leverer, måman ta konsekvensen av

det. Det er fair nok formeg, og det er vel slik man

har det etter hvert i næ-ringslivet. Klart Stein Erik

er krevende og utfor-drende, men Hakon er mye

hans verk. Han har innfly-telse og ønsker innflytelse,han er kremmer og kjennerdette gamet, men jeg følerat vi har fått en rimelig bra

rollefordeling. Det er jegsom leder Hakon-gruppen,selv om han gir sine klare

føringer.ERIK VOLDEN, ADM. DIR.

I HAKON-GRUPPEN, TIL DAGENS NÆRINSGLIV


[email protected]

I privat sektor planlegger NHOen kampanje som skal motiveremedlemsbedriftene til å holdede eldste arbeidstakerne lengeri jobben. I kommunal sektorhar Pensjonsutredningsutval-get kommet opp med en skissetil ny pensjonsordning der al-dergrensen senkes fra 67 til 65år, men med fleksible ordning-er for å motivere de eldre til åholde ut til de fyller 75. Beggeinitiativene har til formål åbremse lekkasjen av kompeten-te medarbeidere ien fremtid medmangel på ar-beidskraft, derfærre yrkesaktiveskal finansierepensjonene til etvoksende antalleldre. I bunnenligger «Nasjonaltkrafttak for seni-orpolitikk», enoffensiv for merfokus på de eldrearbeidstakernesatt i verk av sta-ten i samarbeid med arbeids-livsorganisasjonene.

ALDRINGDet koordinerende leddet erSenter for seniorpolitikk, ogher frykter direktør ÅsmundLunde at intensjonsavtalen omlavere sykefravær og et inklude-rende arbeidsliv setter tiltakenefor de eldre arbeidstakerne iskyggen.

– Man skal være forsiktigmed å legge seg ut med sinesamarbeidspartnere, men nåblir det for mye fokus på syke-fraværet. Det momentet kanvære vanskelig å kommuniseretil friske 60-åringer, sier direk-tør Åsmund Lunde til Ukeavi-sen.

– Aldring er ikke en sykdom.Hvis mennesker jobber underoptimale forhold i hele yrkesli-vet, blir de ikke utslitt og ned-slitt, men kan jobbe frem tilnormal pensjonsalder. Jeg vilikke henge ut lederne spesielt,men like mye arbeidsmiljøet.Det viktigste arbeidet er å jobbemed å påvirke holdninger ogendre atferd, mener han.

REPARERE– I dag er det for mye fokus påå reparere i etterkant. Det er velog bra å tilby redusert arbeids-tid og lignende tiltak som gjørdagen lettere for slitne medar-

beidere og som hindrer utstø-ting. Imidertid må vi skape etarbeidsliv som tjener alle. Kjer-nen her må være at bedriftenelegger opp til en, skal vi kalledet, bærekraftig individuell ut-vikling, der man ikke henter utall energi når arbeidstakeren ermellom 35 og 45 år. Poenget erat den yrkesaktive delen av be-folkningen blir stadig eldre, ogvi må ta vare på de eldre med-arbeiderne og utvikle dereskompetanse. Bedriftene harikke tatt innover seg en slik be-folkningsutvikling. Ledernemå lære seg å se de eldre som

en mulighet ogikke som et pro-blem for virk-somheten. Demå se at det erbedriftsøkono-misk lønnsomtå satse på de el-dre på lik linjemed de øvrigearbedstakerne.Den dagen seni-orpolitikk blirsosialpolitikk,kan vi glemmehele greia,

understreker, Lunde.

KONKURRANSE– Du anbefaler med andre ord atvi skal holde et jevnt over roligeretempo gjennom hele yrkeslivet forå spare litt på batteriene til de sis-te årene. Hvordan skal det fun-gere i praksis, når bedriften måkonkurrere stadig hardere i englobal økonomi?

– Alle de vestlige land ogogså Japan opplever den sam-me demografiske – befolk-ningsmessige – utviklingensom i Norge. Stadig færre ar-beidstakere skal finansiere pen-sjonen til stadig flere eldre.Også disse landene må forhol-de seg til dette fremtidsbildet.Sånn sett står man likt. Og jegtror at effektivisering og rasjo-naliseringen i næringslivet vilbli påvirket av denne utvikling-en i alle land Norge konkurre-rer med. Målet er at vi alle skalfå mulighet til å yte optimalt ijobben, også når vi blir eldre,svarer senior-sjefen.

– Hva er effektivitet? I etmøte innen bygg- og anleggs-bransjen sa en yngre fyr: «Vijobber fortere, men fy flate såmye feil vi gjør». De eldre besit-ter standarder og kvaliteter somde yngre ikke har. En blandingpå tvers av aldersgrupper girgode team i arbeidslivet, argu-menterer Åsmund Lunde.

Senior-direktørÅsmund Lundemener det erkonkurranse-kraft i å tilpas-se tempoetgjennom heleyrkeslivet, sålenge konkur-rentlandenehar de sammebefolknings-messige forut-setningenesom Norge. (Foto: Rolf Øhman/Scanpix)

– Flere når pensjons

«Den dagenseniorpolitikk blirsosialpolitikk, kan

vi glemme helegreia»

ÅSMUND LUNDE, DIREKTØRSENTER FOR SENIORPOLITIKK

Alle arbeidstakere blir eldre, men Senter for seniorpolitikk mener det er for mye fokus

P E N S J O N

Senter for seniorpolitikk advarer mot for mye fokus på å reparere arbeidsforholdene for de eldre arbeidstakernefremfor å legge til rette for et yrkesliv som varer helt til pensjonsalder.



alder med lavere tempo

Å holde på de eldre på tampen av et hardt fysisk ar-beidsliv kan være lettere sagtenn gjort, skal vi tro organi-sasjonssjef Allan Rennan hosSelmer Skanska A/S.

Selskapet har i flere år jobbetaktivt med å finne frem tilkonkrete tiltak. Rennan opp-lever at de aller fleste innenentreprenørvirksomhetenhos Selmer går av ved fylte62 år.

– Det gjelder uansett omde er funksjonærer eller ti-melønnede fagarbeiderne,sier Rennan til Ukeavisen.

– Jeg anslår at 99 prosentav fagarbeiderne går av medAvtalefestet pesnjon (AFP)en gang mellom 62 og 64 år,mens 75 prosent av funksjo-nærene benytter seg av ord-ningen når de blir 62 år, sierhan. Rennan legger ikkeskjul på at det kan bli en vri-en jobb å holde lenger på desom jobber ute på bygg oganlegg.

– Vi snakker om folk somhar hatt et tøft arbeidslivuten forebyggende tiltak.Nakke, skuldre og rygg er ut-slitt. Og det er begrenset hvavi kan tilby av alternative ar-beidsoppgaver for dennegruppen. Vi har noen retrett-

stillinger med fadderord-ninger for lærlinger, blantannet, sier han.

– Hva er din holdning til enkampanje for å bedre si-tuasjo-nen?

– Blant fagarbeiderne vilnoen lett bli utelukket fordide er utslitt og det ikke fin-nes andre alternativer ennpensjon. Den største utfor-dringen er å få til fleksible ar-beidstidsordninger. Å få ak-sept for at ikke alle må jobbeåtte timers-dag er imidlertidikke like lett i en bransjemed akkordlag og mangesom ønsker å jobbe hardt forå tjene mest mulig penger.Her forsøker vi å få de yngre

til å tenke på at de selv ogsåblir eldre og vil føle behov foret roligere tempo, sier AllanRennan.

– Når det gjelder funksjo-nærene kan dette være etbrukbart tiltak, der de fristesmed mer fritid. Timelønne-de sitter med kompetansesom bedriften gjerne treng-er, men seniorer med nedbe-talt hus og grei økonomi nyt-ter det ikke å lokke medpenger for å jobbe mer, po-engterer organisasjonssje-fen.

I en skisse fra Pensjonsutred-ningsutvalget ønsker Kommu-nenes Sentralforbund å kutte ut AFP-ordningen til fordel for en lavere og fleksibel pensjonsalder.

Erik Bartnes i KommunenesSentralforbund (KS) leder utval-get sammen med representanterfra LO, YS og Akademikerne forå tenke ut bedre pensjonsord-ninger i kommunal sektor. Blanthans kjepphester i en skisse somskal ut på høring nå, er en laverepensjonsalder til fordel for å av-skaffe ordningen med Avtalefes-tet Pensjon (AFP). Bartnes ser forseg en fleksibel ordning, der dubelønnes for å jobbe noen år eks-tra, men straffes for å gå av tidli-gere. Du får vanlig alderspensjonmed 2/3 av årslønn ved 65 år. Forhver måned etter fylte 65 år fårdu et tillegg i pensjonen på 0,15prosent. Velger du pensjonisttil-værelsen før fylte 65 år, mister du0,1 prosent for hver måned.

KJEPPHESTForeløpig er det ikke duket forkamp mellom partene i arbedsli-vet på disse områdene.

– Vår kjepphest er å beholdeen like god ordning som i dag,men det er usikkert om de ulikesærodningene er like gode om20 år, som de var da de ble inn-ført for 15 år siden, sier nestlederGunhild Johansen i Norsk Kom-muneforbund (NKF). Hun sitteri Pensjonsutredningsutvalget.

– Poenget er at vi ikke ser påhva som skal gjøres umiddel-bart, men prøver å se 10, 15, kan-sje 20 år fremover i tid, sier huntil Ukeavisen.

OVERFLØDIG– Så det er ingen reaksjoner på KS´ønske om å droppe AFP-ordningen?

– Nå som skissen skal ut påhøring, har jeg ikke lyst til å sihva jeg liker og ikke liker. Detskal vi ha en diskusjon på, svarerJohansen.

– AFP var aldri ment å væreen permanent ordning. Eksem-pelvis etablerer privat sektor nåinntektsbaserte pensjonsord-ninger, som gjør AFP overflødig.Og det er en kjennsgjerning atdet blir flere pensjonister per yr-kesaktiv. På et tidspunkt må vi taen vanskelig diskusjon om hvor-dan vi skal finansiere pensjoneni fremtiden. Da må vi finne løs-ninger som ikke er så dyre at viikke kan ha dem, påpeker nestle-deren.

KAMPANJEI privat sektor planlegger NHOen kampanje som skal motiveremedlemsbedriftene til å holde deeldste arbeidstakerne lenger i job-ben. Også her er formålet å brem-se lekkasjen av kompetente med-arbeidere i en fremtid med mang-el på arbeidskraft, der færre yrke-saktive skal finansiere pensjone-ne til et voksende antall eldre.

– Vi har fått en rekke henven-delser fra bedrifter som ønskerordninger som sikrer at de eldsteblir værende i jobben til oppnåddaldergrense, og fra ansatte somføler at de blir presset til å si ja tilAFP-ordningen for at yngre ar-beidstakere skal få slippe til, sierNHO-direktør Helge Fredriksentil Dagsavisen. Stadig flere går avmed AFP, og NHO satser på aten kampanje kan få bedriftsle-derne til å tenke i nye baner.

på å tilpasse arbeidsdagen for utslitte kropper fremfor å forebygge gjennom hele arbeidslivet. (Foto: Geir Olsen/Scanpix)

– Vrien jobb å holde på de eldre

Organisasjonssjef Allan Rennan(Foto: Selmer Skanska)

Dropper AFP for lavere pensjonsalder



Boston: 382 år etter at de førstepilegrimene satte føttene på ame-rikansk jord ved Boston i 1620, sat-te Norges Eksportråd nesen motkunnskapssenteret Boston i år2000. Og direktør ved Norges Ek-sportråds kontor i Boston, Ove Vin-cent Solesvik, leder an i pilegrims-ferden på Norges vegne.

AV HULDA TRONSTAD NYDAL

[email protected]

Han er som en pilegrim på jakt etter nyttland. Direktøren ved Norges Eksportrådskontor i Boston, Ove V. Solesvik, er in-tenst på jakt etter kontakter. I Norge og iUSA. Han mener han kan utgjøre enforskjell gjennom det han kaller «tekno-logikontoret i Boston». For det er net-topp det han ønsker å være direktør for.Bioteknologi, medisinsk teknologi og e-helse er definert som områder der Soles-vik skal være en kobler. Mellom Norge ogUSA. Mellom norske bedrifter og ameri-kanske bedrifter. Men fremfor alt –mellom norsk kompetanse og ameri-kansk kompetanse. I begge land finnesden. Spørsmålet er bare at de må vite omhverandre, og at de har en kontakt. Detvil Solesvik være.

GODT UTGANGSPUNKTHar du en plan, er det uante muligheteri området rundt Boston. I tillegg til atde velkjente universitetene Harvard ogMassachusetts Institute of Technology(MIT) har sitt sete her, eksisterer enrekke andre universitetet og forsk-ningsmiljøer. Og av dette igjen er detbygget opp et stort kunnskapsbasertnæringsliv, kjent på verdensbasis forsin spisskompetanse. Blant annet er So-lesvik, som Eksportrådets representant,deltaker i et eget nettverk ved MIT, somgir tilgang til alle fagmiljøene der. – Erdet noen der hjemme, så ta kontakt,oppfordrer han, men legger til at dethelst bør være innen de definerte områ-dene for kontoret.

De to første årene av Boston-tilvæ-relsen har Solesvik brukt på å arbeideseg inn i miljøer som kan være nyttige.Blant annet er han, igjen som Eksportrå-dets representant, deltaker i et eget nett-verk ved MIT som gir tilgang til alle fag-miljøene der.

– Vi har arbeidet med å identifisereteknologi som kan være viktig for næ-ringsutvikling i Norge, sier han.

IKKE HELT PILEGRIMNorges Eksportråd har flere andre kon-torer i USA, som fremdeles kommer tilå være der. Men nysatsingen fra Ek-sportrådet er helt konkret: Vekk fra stororganisasjon hjemme i Norge, og tilkontorer ute. Og nå er det ikke slik atnorske bedrifter skal markedsføres ute,for nå erdet først og fremst kunnskaps-tørsten som skal slukkes. – Vi tenker atdet i Norge eksisterer miljøer som er

gode på enkelte få ting. De trenger merkunnskap om noe, men har også noe åtilby. Derfor kan vi tilby opphold vedkontoret for å pleie kontakter, utføreplanarbeid og videreutvikle samar-beid.

– Dette handler ikke om å selge norskolje eller fisk, konkluderer han. Men erdet ikke et arbeid der det er vanskelig åmåle resultater?

– På en måte er det jo det. Men sam-tidig har vi krav om inntjening, derfortar vi på oss planarbeid for norske be-drifter.

TREGE NORDMENNSamtidig er det tungt å gjøre mulighe-tene kjent for næringslivet i Norge. So-lesvik innrømmer at det har vært tungt åfå norske bedrifter til i det hele tatt å vur-

dere det amerikanske markedet og åsøke den kunnskapen som finnes her.-Nordmenn er trege, mener han. Destomer vellykket har det vært når han harfått delegasjoner med nordmenn over,tatt dem med rundt og presentert demfor de amerikanske kontaktene.

– Først da har det gått opp for folkhvilke enorme muligheter som finnesher, sier han.

Solesvik mener at de norske små ogmellomstore bedriftene er de mest inter-essante for ham.

– Men de må lære hjemmeleksa si.De må definere hva de kan og ikkekan.For amerikanerne er profesjonelle imarkedet. Uten en definisjon av styrkeog satsingsområder er ikke amerikaner-ne interesserte. – Da møter vi stengte dø-rer, sier Solesvik.

TILBYR KONTORPLASSNå ønsker han seg kontakt med perso-ner som kan ønske seg et opphold nærde spennende teknologimiljøene rundtBoston.

– Jeg kan tilby kontorplass for demsom ønsker et opphold for å knytte segnærmere til de teknologiske bedrifteneher borte, inviterer Solesvik. Han holderogså på å ansette nye folk ved kontoret,som gjør at mer kan bli gjort på vegne avnorske interessenter.

Beliggenheten midt i down-town Bos-ton gjør at avstanden er kort til alt som erav kontakter, både innen forsknings-miljøene, de akademiske miljøene ognæringslivet. Likevel noen som nøler?Etter en prat med Solesvik, vil ingenvære i tvil: Det er uante muligheter i Bos-ton og USA.

En pilegrim for NorgeEksportråd-direktør på jakt etter kunnskap i Boston

Ove V. Solesvik inviterer til et spennende teknologimiljø rundt Boston. (Foto: Hulda Tronstad Nydal)



Klage -InternetthandelJeg har kjøpt en del varer på nettet. I denforbindelse ønsker jeg å vite om det ernoe sted man kan klage hvis man følerseg lurt eller har kjøpt en dårlig vare oglignende.

Nettkunde

Svar: Det finnes en egen klagenemnd forinternetthandel, men den behandler kunklager på nettbutikker som har Nsafe -merket. Dvs. butikker som er tildelt dettemerket i det de forplikter seg til å følgenorsk lov og regler for trygg handel pånettet. Du kan som kunde f.eks. klage påbestilte varer som ikke kommer, blir for-sinket eller koster mer enn forespeilet.Nemnda mottar også klager på skjultmarkedsføring over nettet. Det er gratisklagebehandling.

For ytterligere opplysninger kan du kon-takte: e-Nemnda, Postboks 114 Blindern,0134 Oslo, telefon 22 85 25 97, e-post:[email protected].

Regulering avtidsbegrensetleiekontraktVi leier butikklokaler med hjemmel i enleiekontrakt inngått i 1995 med utløp2005. Leien kan etter kontrakten regule-res årlig med halvparten av den prosent-vise stigningen i konsumprisindeksen.Utgangspunktet, dvs. leien i 1995, var ri-

melig, og vi har derfor også i dag en et-ter forholdene rimelig leie.Huseier ønsker å forhøye leien utoverdet leiekontrakten gir adgang til og hartatt opp spørsmålet om å heve leien til«gjengs leie», noe den nye husleielovenangivelig gir adgang til. Vi synes det erlite rimelig at vi skal gi slipp på den for-delen vi har oppnådd ved at vi for syv årsiden gikk inn på en avtale som har vistseg å være gunstig for oss. Må vi finneoss i at huseier regulerer opp leien tilgjengs leienivå ?

Kjøpmann

Svar: Etter husleieloven er det, som dusier, adgang til på visse vilkår å regulereleien til «gjengs leie». Denne adganggjelder imidlertid ikke i alle leieforholdog etter overgangsbestemmelsene tilden nye loven gjelder adgangen til å re-gulere etter nevnte bestemmelse ikke fortidsbestemte leiekontakter inngått før lo-vens ikrafttreden, slik tilfellet er her.

Ny forbruker-kjøpslovFor flere år siden var det snakk om å lageen egen lov om forbrukerkjøp. Hvorforhar ikke dette blitt fulgt opp?

Interessert

Svar: Forbrukerkjøpsutvalget ble opp-nevnt allerede i 1989, og et forslag til nylov ble lagt frem av utvalget i 1993. Se-nere ble arbeidet med loven utsatt i på-vente av ferdigstillelse og innarbeidelseav et EU-direktiv om forbrukerkjøp. Jus-tisdepartementet vil ventelig fremmeproposisjon til ny lov i vårsesjonen.

Foreldelse av pengekravFirmaet vårt inngikk en avtale med et an-net selskap om å utføre et oppdrag fordette ved et messearrangement. Vi inn-gikk en skriftlig avtale om oppdragets ut-førelse og pris. Oppdraget ble utførtuten noen problemer. Ved en feil fra vårtfirma i forbindelse med av vi fikk nyregnskapsfører, ble det ikke sendt fakturaved oppdragets slutt. Denne feilen bleoppdaget i underkant av et år etter atoppdraget var ferdig. Selskapet vi utførteoppdraget for, nekter nå å betale og me-ner at kravet er foreldet. Dette kan velikke være mulig?

Daglig leder

Svar: Nei, den alminnelige foreldelses-frist er tre år. Dette innebærer at foreldel-sesfristen regnes fra den dag da dere tid-ligst kunne ha rettet krav om å få oppfyl-lelse, jf. foreldelseslovens §§ 2 og 3.

Utsalg – NÅ-prisVi ser ofte i vår bransje at mange kon-kurrenter annonserer med NÅ-pris ogFØR-pris, selv om varen aldri har hatt enannen pris i butikkene. Er dette lovligmarkedsføring?

Annonseansvarlig

Svar: Ønsker man å sammenligne sinegen NÅ-pris med en FØR-pris, må detvære den pris man selv reelt har solgtden samme varen for over rimelig tid.Bruker man uttrykket «NÅ kr…. » plikterman også å opplyse om sin egen tidli-gere «Før-pris». Det kreves stor grad av

sannferdighet når man sammenlignerpriser. Forbrukerombudet har videre i sin«Orientering om praksis om prisopplys-ninger i markedsføringen» lagt vekt påat for å kunne sammenligne sin «lav-pris» med veiledende pris for sammevare, må man kunne sannsynliggjøre aten ikke uvesentlig del av omsetningeninnen det aktuelle markedsområdet skjertil den veiledende pris.

Attestasjoner fra revisorI forbindelse med søknad om økono-misk støtte fra SND har vi fått krav omat våre kostnadsoversikter mv. skal attes-teres av revisor. Hvilke krav stilles til slike attestasjoner ?

Gründer

Svar: Attestasjon i forbindelse med slikesøknader må avgis i form av en separatutarbeidet uttalelse. Revisor har ikke an-ledning til å stemple eller signere direktepå skjemaene. Standarder for revisjon ogbeslektede tjenester krever at revisors ut-talelse i forbindelse med denne type ar-beid blant annet inneholder en identifi-kasjon av den type økonomisk informa-sjon som er kontrollert, en beskrivelse avdet arbeidet som er utført. Formen påuttalelsen fra revisor avhenger av hvilkengrad av sikkerhet mottakeren av utta-lelsen ønsker.

Har du spørsmål om næringsjus?Send ditt spørsmål til: Ukeavisen Ledelse ogNæringsliv, Postboks 1180 Sentrum, 0107 OsloE-post: [email protected]

B A R E S P Ø R O M N Æ R I N G S J U S To r i l d M . B r e n d eD i r e k t ø r i n æ r i n g s j u r i d i s k s e k s j o n ,

H a n d e l s - o g S e r v i c e n æ r i n g e n s H o v e d o r g a n i s a s j o n ( H S H )

Norske bedrifter går hvert årglipp av millioner av kroner itapte eksportinntekter. Årsa-ken at de ikke sikrer sine vare-merker og patenter. Dermedstikker andre av med bådeproduktidéer og merkevare-navn.

– Mange norske bedriftergjør ikke hjemmeleksa si. Dehar ikke nødvendig kunnskapom registrering av patenter ogvaremerker, sier Per Nieder-bach i handelsteknisk avde-ling i Norges Eksportråd.

Ungdommen har tatt sinplass blant dårlige betalere.Imidlertid ser vi en tendens tilat ungdom er bedre enn sittrykte. De «lærer» av sine feilog blir sjeldnere gjengangereenn foreldregenerasjonen.Imidlertid er de eldste fortsattbest – gruppen over 46 år erflinkest til å rydde opp i øko-nomien sin.

Dette er resultatene av enundersøkelse som viser tall

som informasjons- og analy-seselskapet Lindorff Decisionhar utført.

Undersøkelsen blegjennomført med 303.000personer som hadde nyregis-trert inkassosak enten i 1999eller i år 2001. Tallene viser atungdommen ikke er represen-tert i samme grad som «sineforeldre» i nye saker etter atde har hatt en inkassosak engang.

Taper eksportinntekter

Eldre er de beste betalerne

Telenors foreløpige resultat førskatt for 2001 er på 10,3 milliar-der kroner og er det beste i kon-sernets historie. Resultatet er8,3 milliarder kroner høyere ennåret før. Rekordresultatet skyl-des i hovedsak realiserte salgs-gevinster og økt inntjening framobil- og fastnettvirksomheten.

Bedre resultatfor Telenor

Velger somforeldreneBarn av foreldre med høy utdan-ning tar ofte samme type utdan-ning som foreldrene, mens enstadig mindre andel fra familiermed lavere utdanning tar delengste og mest prestisjetungeutdanningene. Det viser en nyundersøkelse gjennomført avStatistisk sentralbyrå. De somoftest velger foreldrenes yrker ersykepleierne. Deretter kommersivilingeniører, allmennlærere,leger og jurister.

Arbeidsmiljøsenteret tilbyr følgende kurs for våren 2002

Grunnopplæring i arbeidsmiljøKurset gir deg grundig opplæring i hva helse, miljø og sikkerhets-arbeid innebærer for virksomheten og den enkelte arbeidstaker.Kurset tilfredsstiller LO/NHOs krav om opplæring av verneombudog førstelinjeledere. Arbeidsmiljøsenteret er godkjent av LO/NHOsStudienemd til å gjennomføre opplæringen. Kurset arrangeres jevnligover hele landet.

Arbeidsmiljøopplæring - 3 dagerOpplæring for bedrifter som har avtalt kortere grunnopplæring enn40 timer. Kurset gir en innføring i arbeidsmiljøloven, HMS-forskriften og hva helse- miljø og sikkerhetsarbeid innebærer forvirksomheten og den enkelte ansatte.2002-051-001 Oslo 7 11. – 13. februar2002-051-002 Oslo 22 29. – 31. mai

Arbeid i arbeidsmiljøutvalgKurset gir deltakerne praktiske råd, ideer og konkrete retningslinjerslik at AMU kan bli et aktivt samarbeidsorgan til fordel forvirksomheten og de ansatte.2002-171-001 Oslo 12 18. – 19. mars2002-171-002 Oslo 22 27. – 28. mai

Hovedverneombudets rolle og oppgaveKurset skal utvikle hovedverneombudet til å bli en ressursperson ogsamarbeidspartner innen helse, miljø og sikkerhet for alle i virksomheten.2002-161-001 Oslo 3 15.-17. januar2002-169-001 Hurtigruta (T romsø-Trondheim) 12.-14. mars2002-165-001 Bergen 15 9.-11. april2002-161-002 Sandefjor d 24 11.-13. juni

Praktisk HMS-arbeid for små virksomhetKurset gir en enkel og praktisk innføring i systematisk arbeid medhelse,miljø og sikkerhet.2002-511-001 Oslo 12 21. mars2002-511-002 Oslo 21 22. mai

NHOs VernelederskoleVernelederskolen er en nødvendig grunnutdannelse i helse, miljø ogsikkerhet, som kvalifiserer til funksjon som verneleder. For påmeldingog informasjon om Vernelederskolen 2001/2002 ta kontakt medfagkonsulent Kjell Østby; 22 05 78 09 / [email protected] Oslo uke 22, 35, 44, og 48

RisikovurderingRisikokildene i arbeidslivet er ofte mindre åpenbare enn tidligere, ogrisikobildet endrer seg raskere. Arbeidsmiljøsenteret tilbyr kurs ienkel risikovurdering. Kurset gir deltakerne en risikoforståelse ogenkle verktøy for å gjennomføre risikovurdering.Ta kontakt for bedriftsintern opplæring

Revisjon av HMS-systemKurset gir deltakerne kompetanse til å foreta revisjon avinternkontrollsystemet i egen virksomhet samt et verktøy foroppfølgingsarbeidet.2002-531-001 Oslo 17 22. – 24. april2002-539-001 Hurtigruta (T romsø -Trondheim) 14 3.-5. april

Kurset p å Hurtigruta arranger es på M/S Nor dlys fra Tromsø til Trondheim. Som vanlig kan vi tilbyrimelige pakkepriser p å reise/opphold i forbindelse med kurs p å Hurtigruta. For n ærmer einformasjon; 815 59 750, e-post: kurs@arbeidsmiljosenter et.no

Hvordan skape et godt psykososialt arbeidsmiljøKurset belyser vanlige psykososiale problemstillinger og hvordan mankan håndtere dem. Vi presenterer teoretikere på feltet og diskutererog trener på nyttig praksis. Dessuten fokuserer kurset på arbeidsgiverog arbeidstakers gjensidige ansvar for å skape et godt arbeidsmiljø.2002-351-001 Oslo 15 11. – 12. april

Praktisk Konfliktbehandling på arbeidsplassen- EN LØSNINGSFOKUSERT TILNÆRMING “ LØFT”Deltakerne får innsikt i nye og andre måter å forstå en konflikt på.De får trening i bruk av konkrete verktøy for konfliktbehandling.2002-361-001 Oslo 11 12. – 13. mars 2002-365-001 Bergen 22 22.-23. mai

Nye rusmidler i arbeidslivetKurset er utarbeidet i samarbeid med AKAN og NSO. Kurset vilsærlig fokusere på hvordan deltakerne skal kunne håndtere “nye”rusmidler, særlig blandt unge arbeidstakere.2002-221-001 Oslo 7 13. februar2002-225-001 Bergen 12 20. mars2002-229-001 Tromsø 15 11. april2002-224-001 Kristiansand 23 4. juni

Vold og trusler om voldKurset skal bidra til at virksomheten på en bedre måte kan retteoppmerksomheten mot problemet vold og trusler om vold påarbeidsplassen og gi innspill til hvordan slike problemer kanhåndteres.2002-541-001 Oslo 12 20. mars2002-541-002 Oslo 24 12. juni

Ta kontakt for bedriftsintern opplæring

Påmelding og informasjonFOR PÅMELDING OVER HELE LANDET ;

TELEFON: 815 59 750

TELEFAKS:51 68 59 91

E-POST: [email protected]

SE OGSÅ VÅRE WEB-SIDER: www.arbeidsmiljosenteret.no



Ledelsen og professorene vedHandelshøyskolen BI kranglerhøylydt om hvorvidt de skalsamle troppene og flytte til Ny-dalen i Oslo. Størstedelen av BIer i dag lokalisert i Sandvika. Itillegg har de flere undervis-ningssteder i Bærum og Oslo.

Kjell Inge Røkkes eiendoms-selskap Avantor har tilbudt høy-skolen å leie lokaler i Nydalensom gjør at all virksomhetenkan samles på ett sted. I tilleggvil Avantor kjøpe BI-bygning-ene i Sandvika og på Ekebergfor 431 millioner kroner og giren garanti om ti prosent årligavkastning.

Men økonomiekspertene måbestemme seg innen 22. febru-ar, og det viser seg å være ensvært vanskelig oppgave.

På grunn av de interne tu-multer utsatte styreleder GunnWærsted denne uken for tredjegang den endelige avgjørelsen isaken.

Ekspertene som lærer bortøkonomi, strategi og ledelse tilandre, klarer nemlig ikke å enesom økonomi, strategi og ledelseseg selv imellom. Rektor TorgerReve og andre forkjempere forflytting mener at det er like greitøkonomisk alternativ å leie somå eie. De mener også at det erstrategisk klokt å samle all virk-somhet på ett sted.

Motstanderne mener at deter bedre økonomi å eie bygning-ene istedenfor å måtte forholdeseg til indeksregulerte husleier.De mener også at det er strate-gisk uklokt å lokalisere de mestanerkjente studiene, som sivil-økonom- og sivilmarkedsfører-studiene, vegg i vegg med laverestudier. Noen har til og med tviltpå BI-ledelsens evne til å hånd-tere alle de pengene de vil fåmellom hendene ved et eventu-elt salg av bygningene.

Og de er ikke bare uenige omøkonomiske beregninger. Ledel-

sesekspertene er også intenstuenige om måten prosessen erledet på. Saken er blitt så betentog BI-professor Ole Gjems-On-stad reagererte så kraftig på atstyret og ledelsen ville avgjøresaken på et hemmelig styremø-te, at han forlangte rektor TorgerReve og styreleder Gunn Vær-sted måtte ta sine hatter og gå.

Reve tar ikke kritikken fraGjems-Onstad særlig alvorlig.Han mener at hele prosessenhar vært åpen og at alle tall værttilgjengelige for alle. Reve siertil Dagens Næringsliv at Gjems-Onstads argumentasjon er ure-delig og henviser til at professo-ren har krevd både Reves og an-dre BI-rektores avgang også vedtidligere anledninger.

Det virker alt i alt å være etriktig trivelig og utviklende mil-jø hos eliten på BI. Antageligburde noen og enhver av demha fulgt noen av husets egneforelesninger i konflikthåndte-ring og ledelse for å plukke oppnoen tips.

Små tuer kan velte store lass,og korte avstander kan tydeligvisbli enorme konflikter. En flyttingvil føre til at noen får arbeidsplas-

sen sin i nabokommunen mensandre må flytte på seg internt iOslo. Og man kan jo undre seg:Hvor mange av BI-professornehar villaer i Asker og Bærum? Oghvor mange av dem må kjøre i køtil jobben hvis det nye arbeidsste-det blir Nydalen?

SISTE UKEB I - S T R I D E N

AV ANITA MYKLEMYR

[email protected]

Professorenes flyttefarse

Rektor ved Handelshøyskolen BI, Torger Reve, krangler høylydt med sineegne professorer om hvorvidt BI skal flyttes til Nydalen eller ikke.

(Foto: Lise Åserud/Scanpix)

KrF-ere landet over er på krigs-stien mot moderpartiet ogstatsminister Kjell Magne Bon-devik. Årsaken er at hans regje-ringskollega Erna Solberg, irollen som kommunal- og re-gionalminister, går inn for åsnyte fylkeskommunene fornye oppgaver de var lovet.

Fra årsskiftet mistet fylkes-kommunene eierskapet oversine sykehus og måtte overlatedem til staten. Tilbake sto dettemellomnivået med i hovedsakvideregående skole og sam-ferdselsoppgaver på dagsor-den. Som et plaster på såret vardet meningen at miljø- oglandbrukssaker som i dag sor-terer under Fylkesmannenskulle overføres til fylkeskom-munene.

Men denne uke overrasketSolberg med at miljø og land-bruk skal komme kommune-ne til gode. Deretter kommerbarne- og familieminister LailaDåvøy på scenen og varsler atfylkekommunene også skalmiste sentrale oppgaver innenbarnevernet. Hun mener detbeste er å dele disse funksjone-

ne mellomstat og kom-mune. Rentpraktisk betyrdette at regje-ringen fårstryk fra KrF-ere som er til-henger av fort-satt å opprett-holde dettemellomnivået,og som strengthenviser til partiets egne mål-settinger. Mens KrF ønsker åbevare fylkeskommunen, sat-ser det største regjeringsparti-et, Høyre, på å avvikle helegreia. Og det er det vi ser kon-turene av nå. Fylkeskommu-nen som institusjon og demo-kratisk organ har slitt med enidentitetskrise i alle år. Folkflest har ikke hatt noe forholdtil den. Nå foretar Høyre en be-visst vingeklipping av appara-tet, slik at fylkeskommunenetil slutt kan avlives uten at vimerker det.

For næringslivet blir det et-ter hvert lettere å få færre enhe-ter å forholde seg til. Med ettforvaltningsnivå borte, kanman «bare» konsentrere segom regler, forskrifter og kravfra stat og primærkommune.Men veien frem dit blir unødigkronglete og uoversiktlig, nårdet går så mye snikende poli-tikk i saken, som her.

SISTE UKER E G I O N A L P O L I T I K KAV ESPEN ZACHARIASSEN

[email protected]

Vingeklipper fylkeskommunen

Erna Solberg(Foto: KnutFalch/Scanpix)

NORGIPS ASPostboks 655 Strømsø, 3003 Drammen

www.norgips.no

Ved spørsmål om stillingen kontaktesfabrikksjef Roar L. Amundsen, tlf. 33 78 48 65eller personalleder Ragne Grøstad, tlf. 33 78 48 00.

Søknad og CV sendes innen 28. februar 2002til Norgips AS, postboks 655 Strømsø, 3003 Drammeneller e-mail: [email protected] Management Consultants bistår oss irekrutteringen.

Vi tilbyr:En utfordrende stilling i et aktivt og hyggelig arbeids-miljø.Stor grad av frihet under ansvar.En solid og ekspansiv bedrift, i en interessant bransjemed krevende kunder.Bedriften har gode forsikringsordninger.Vårt bedriftsidrettslag har sterke tradisjoner og oppnårgode resultater.

Ønsket bakgrunn:• ingeniør med kjemiteknisk bakgrunn, gjerne med

erfaring fra prosessindustrien• ledererfaring• ambisiøs og handlingsorientert med gode gjennom-

føringsevner for å nå oppsatte planer og mål• gode samarbeidsevner• gode kommunikasjonsegenskaper• lett for å takle endringer og ha evne til å ha mange

"baller i luften" uten å miste fokus• evne til å arbeide selvstendig og strukturert• evne til å motivere og skape et kreativt arbeidsmiljø

Ansvar og oppgaver:Stillingen vil omfatte totalansvar for produksjonsavde-lingen og bedriftens laboratorium, herunder drift, perso-nal, økonomi og utvikling. Arbeidsoppgavene omfatterbl.a. tilrettelegging, planlegging, oppfølging og kvalitets-sikring av produksjonsprosessene.Produksjonsleder er også ansvarlig for utvikling og tes-ting av bedriftens produkter, samt optimalisering av råva-rer og energiforbruk. Stillingen innebærer kompetanse-oppbygging og teambuilding innen egen avdeling, ogproduksjonsleder vil være "couch " for sine medarbei-dere og delta i praktisk arbeid ved behov. Stillingen rap-porterer til fabrikksjef Roar L. Amundsen.

for snarlig tiltredelsePRODUKSJONSLEDER

Da vår nåværende produksjonsleder går over i annen stilling i bedriften, søker vi

Norgipsgruppen, med selskaper i Norge, Sverige, Finland, Baltikum, Polen, Tyskland og USA, har 350 ansatte og enårlig omsetning på 700 mill. kroner. Vi er en solid, moderne og ekspansiv industrigruppe som produserer og markeds-fører gipsplater og bygningssystemer. Norgips AS legger vekt på kvalitetssikring og er sertifisert etter NS ISO 9001,14001 og EMAS-forordningen som er gjennomført i alle bedriftens funksjoner. Bedriften har sitt hovedsete på Tørkop,på grensen mellom Drammen og Svelvik



– Jeg har stor forståelse for atBård ikke ville fortsette å jobbesammen med Harald og jeg erheller ikke særlig i tvil om hvembedriften bør satse på for frem-tiden, sier NHO-advokat Erik Aagaard.

– Aagaard mener det er lite tvil-somt at bedriften i denne situa-sjonen har saklig grunn til å siopp Harald. De kan kanskje tilog med avskjedige ham, altså fåham til å gå på dagen uten plikttil å lønne ham i oppsigelsesti-den.

Det finnes ikke så mye retts-praksis på dette området, mendet finnes én dom i en sak somligner, mener Aagaard. I dettetilfellet hadde en ansatt svindleten kollege for sin del av en trav-gevinst. «Svindleren» var allere-de oppsagt på grunn av inn-skrenkninger i bedriften. Dahistorien om travgevinsten blekjent var vedkommende inne ioppsigelsestiden, men han bleda avskjediget.

I hovedavtalen mellom LO ogNHO heter det at en arbeidsta-ker «har rett til å nekte å arbeidesammen med eller under le-delse av personer som har vist

slik utilbørlig opptreden at deetter alminnelig oppfatning i ar-beidsliv eller samfunnsliv børkunne kreves fjernet». Aagaardmener at John kan si opp Ha-rald med begrunnelse i dettepunktet.

– Dette er imidlertid avhengigav hvordan Bård, og også de øvri-ge kollegene på jobben, reagerer.Hvis de krever at Harald må gå,og begrunner det med hans «ut-ilbørlige oppførsel» mot en kolle-ga, har bedriften en god sak.

– Hva dersom de to gjør opp sa-ken seg imellom?

– Hvis Harald betaler tilbakepengene og Bård sier det er

greit, da kan ikke bedriften siopp Harald uansett hva bedrif-tens ledelse måtte mene omhans oppførsel. Bedriftensegeninteresse i denne saken ertynn, med mindre Harald er ien stilling hvor bedriften er av-hengig av å ha en spesiell tillittil ham. Det vil være tilfelle hvishan for eksempel har en stillinghvor han kan disponere bedrif-tens penger. Det er ikke tilfelle idenne saken. Derfor er detBårds reaksjon som betyr mestfor hva bedriften må gjøre vi-dere, konkluderer Erik Aagaard.

Professor i arbeidsrett ved Universitetet i Oslo, Henning Jakhelln, er ikke enig med NHO-advokat Aagaard. Jekhelln trorikke at en oppsigelse av Harald vilholde i retten.

– Harald har ikke gjort noe galti forhold til sin arbeidsgiver, ogdermed er det heller tvilsomtom John kan gi noen saklig be-grunnelse for en eventuell opp-

sigelse. Hadde jeg vært bedrifts-leder ville jeg begynt i en annenende. Jeg ville gjort det jeg kun-ne for å få en forsoning mellomde to. Få dem til å snakke sam-men, forsøkt å myke opp fron-tene. Den situasjonen vi har herminner egentlig ganske myeom en del mobbesaker vi harhatt i arbeidslivet. Jeg tror ikkeHaralds oppførsel mot Bård erså «utilbørlig» at en henvisningtil hovedavtalen ville holde i ret-ten.

Hvis forsoningen ikke lykkestror Jakhelln at John må se i øy-nene at det kan ende med at den«snille gutten» kan komme til åforlate bedriften.

– Men er det riktig da?–På en arbeidsplass vil det

kunne være personlige skjæring-er av mange grunner og i mangeretninger. Den klassiske er jomannen som finner kona isenga med arbeidskameraten.Det finnes mange tenkbare si-tuasjoner hvor kolleger kommer

i konflikt med hverandre uten atarbeidsgiveren kan begynne åsparke folk av den grunn.

– Hva om det ødelegger arbeids-miljøet at de to må fortsette å jobbesammen?

– I så fall, hvem sin skyld erdet? Du trenger to for å få enkrangel.

– John skal med andre ord la detskure og gå og håpe det beste?

– Nei, han skal forsøke å ryd-de opp i situasjonen. Alle partermå bare innse at de neppe kan

sparke Harald fra jobben pågrunn av dette.

Det Bård derimot kan gjøre erå gå til sivil sak hvis kameratenikke vil betale ham pengene til-bake.

– Slik saken her er skissert,skulle det ikke være så vanskeligå få bevist at Harald har mottattgevinsten, og brukt den til å beta-le gjeld – og at de begge sto baktippelappen, selv om den barevar registrert på den ene av dem,sier Henning Jakhelln.

Stjal tippegevinsten

NHO-advokat: Kan godt få sparken

Jusprofessor: Oppsigelse holder ikke i retten

Harald svindlet sin arbeidskameratfor en og en halv million kroner. Er det grunn god noktil å gi ham sparken?

Erik Aagaard (Foto: NHO)

Tipping på arbeidsplassen kan føre til både krig og glede. Glede hvis man vinner, men krig hvis den ene snyter den andre for halvdelen av gevinsten. (Foto: Dag Håkon Hellevik)

Erik Aagaard (Foto: NHO



Bård og Harald var arbeidskamerater. I årevis hadde de slitt på det sam-me lageret. Stablet kasser opp i hyller langs veggene, sortert varer, fylt utskjemaer, betjent lastebilsjåfører, snakket med kunder.

De var mye sammen på fritiden også. De så tippekampen sammennesten hver lørdag. Noen ganger gikk de på pub, mens de andre gangerspleiset på et par poser pils og så kampen hjemme. Da var de som regelhos Harald, som bodde alene. Han var fortsatt gjeldsoffer etter en skils-misse noen år tilbake, og bodde i en liten sokkelleilighet i utkanten avsmåbyen.

Utgangspunktet for den store fotballinteressen var at de regelmessigtippet sammen. Harald hadde egentlig ikke råd til å tippe så mye, menlike etter at de startet tippelaget hadde de vunnet en mellomstor gevinstsom de hadde satt inn på konto. Den kontoen trakk de fortsatt av, ogdermed kunne de tippe for to hundre kroner hver i uka uten at det kostetdem mer enn halvparten. Tippelaget rullet og gikk i tre år. Sjokket var stort den dagen Bård plut-selig fikk vite at Harald for flere måneder siden hadde vunnet tre millio-ner kroner i tipping. Det kom frem helt tilfeldig, visstnok fordi en av Ha-ralds sønner hadde skrytt av det til kameratene på skolen. Dermed van-dret nyheten til farens kolleger på jobben. Det var ikke vanskelig for Bård å få Harald til å innrømme at han had-de vunnet på deres felles kupong og underslått pengene. Kupongenehadde hele tiden gått i Haralds navn. Som regel så de to kampene sam-men, og da kontrollerte de kupongene fortløpende. Bård hadde imidler-tid ikke vært så nøye med å få kopier de lørdagene de ikke var sammen.Ved en slik anledning hadde kupongen gått inn, og Harald hadde etterlitt sjelekval brukt pengene til å betale gammel gjeld i stedet for å delemed kameraten.

Bård gikk til John, bedriftslederen, og sa at han nektet å arbeide mer isamme bedrift som Harald. Han ville ikke ha noe å gjøre med en personsom hadde svindlet ham for en og en halv million kroner. John fikk etklart alternativ: «Enten slutter han eller så slutter jeg».

John fikk et vanskelig problem på halsen. Begge var verdifulle medar-beidere som han gjerne ville beholde. Skulle han si opp Harald på bak-grunn av en situasjon som ikke angikk bedriften, skulle han risikere atBård sa opp i sinne eller skulle ha risikere at begge to ble værende, menmed et ødelagt arbeidsmiljø som resultat?

AV DAG HÅKON HELLEVIK

EtiskdilemmaEtiskdilemma

Steinar MyklebustAdministrerende direktør Elite Renhold, Bærum– Jeg ville forsøkt å meklemellom de to, og jeg villeoppfordre Harald til å beom unnskyldning på enskikkelig måte. Jeg ville beham si rett ut, «kan du tilgimeg, Bård».

Samtidig måtte hanselvsagt gå med på å beta-le pengene tilbake, selv omdet måtte gå i avdrag overlang tid. Dersom Haraldgikk med på dette ville detvære greit fra bedriftens side, hvis ikke ville vi haavsluttet arbeidsforholdet. Vi kan ikke ha tillit tilen medarbeider som svindler en kollega og ikkevil gjøre opp for seg. Men på den annen side,hvis Bård ikke aksepterte unnskyldningen fikk detvære opp til ham om han ville fortsette i bedrifteneller ikke.

Hans Martin SkaugDirektør og eier, Hamas as, Mysen– Jeg ville startet med å sitil begge to at de måtteholde sine private oppgjørutenfor bedriften. Dette an-går egentlig ikke arbeids-plassen.

En annen sak er at jegville selvfølgelig forsøkt åhjelpe. Jeg ville prøvd å fået forlik gjennom en avbe-talingsordning, gjerne veddirekte lønnstrekk. Jeg dri-ver selv en liten bedrifthvor vi gjerne vil beholde gode medarbeidere oghvor arbeidsmiljøet er svært viktig. Hvis Haraldvar villig til å gjøre opp for seg, og Bård likevelnektet å jobbe sammen med ham, da fikk detvære opp til Bård om han ville slutte eller bli i job-ben.

Hedvig Svardal advokat, Bedriftsforbundet– Jeg mener at det i ut-gangspunktet blir uhold-bart dersom en arbeids-giver skal gå inn og ta stil-ling i konflikter mellom an-satte. Konflikter inntrefferrelativt ofte, og terskelenfor å si opp folk er høy.

Likevel bør arbeidsgive-ren forsøke å rydde opp,gjennom å megle eller åflytte den ene dersom be-driften er så stor at det eren løsning. Arbeidsgiveren bør også forsøke å fåden som har tatt pengene til å betale tilbake.Skulle det være noen oppsigelsesgrunn her, såmåtte det være hvis den som har tatt pengenenekter å samarbeide om noen form for løsning.Da bør arbeidsgiveren kunne si vedkommendeopp.

Stein Roar Eriksen tillitsvalgt, Norske Skog Follum– Harald har markert segsom en uhederlig person,og saken må håndteresderetter. Hans manglendeetikk i forhold til kamer-aten blir ikke mindre grovbare fordi forholdet harfunnet sted utenfor ar-beidsplassen.

Som tillitsvalgt ville jegselvsagt bedt bedriftslede-ren bidra til å løse konflik-ten. Dersom Harald ikkevil, eller ikke er i stand til, å erstatte arbeidskame-ratens økonomiske tap, ville jeg krevd at bedriftensa ham opp. Ettertiden fikk vise om oppsigelsenholdt juridisk eller ikke. For meg er det selvsagt atarbeidsgiveren tar et standpunkt i en konfliktmellom ansatte hvor det er åpenbart at den eneparten har påført den andre så stor skade.

Henning Jakhelln(Foto: TerjeBendiksby/Scanpix)

O)

Henning Jakhelln(Foto: TerjeBendiksby/Scanpix)

LE

DE

LSE

PERSONAL

&


Bli litttøffere

Det er en side med Jenssom må bedre frem. Mange

oppfatter ham som fjern,men han er veldig om-

sorgsfull og nær. Han bryrseg. Men han kan godt bli

litt tøffere. En leder måvære tydelig. I et delt

lederskap må man kanskjekompromisse mer. Jeg

håper Jens nå blir mer klari en sosialdemokratisk

retning, tøffere mot rik-folket. Men fremfor alt

opptatt av de som slitertyngst.

GERD LIV VALLA TILDAGENS NÆRINGSLIV

GråhåretJeg har altså ingen drøm

om å bli statsminister.Du blir gråhåret, deprimert

og sykemeldt.TROND GISKE TIL

DAGENS NÆRINGSLIV

Roger Larsen (29), gründer og daglig leder i Fronter. Født: Tromsø. Bosted: Moss. Med pc og telefon

kan jeg jobbe like bra på toget som noe annet sted. Hadde ikke orket å dagpendle til Oslo hvis jeg skulle brukt ti-

den til å se ut av vinduet. Familie: Samboer og tre barn, det eldste snart ni år og det yngste ett. Karriére:

Seks-dobbel gründer, første gang som 17-åring. Startet Fronter i 1999 sammen med partner Bjarne Hadland, som i

dag er styreleder. Utdanning: 40 vekttall fra Universitetet i Tromsø og høgskolen i Østfold, matematikk, infor-

matikk og prosjektarbeid. Fritidsinteresser: Det nærmeste jeg har kommet en hobby er å drive litt med fjell-

klatring. Jeg fikk familie veldig tidlig, så jeg aldri hatt noe annet valg enn å prioritere familien i fritiden. Men etter-

som data alltid har vært både jobb og min store interesse, så har jeg aldri savnet noen annen fritidssyssel.

Visjon: Jeg vil gjøre Fronter best i verden på det vi driver med. Punktum.

(Foto: Dag Håkon Hellevik)



Roger Larsen er gründer og daglig leder iFronter, et programvareselskap som ut-vikler systemer for elektronisk undervis-ning og prosjektstyring. 12 år gammelsyklet han rundt fra butikk til butikk iTromsø på jakt etter sommerjobb, menmed magert resultat.

– Jeg har ikke søkt på en eneste jobbsiden, slår han fast.

DATAKONSULENT14 år gammel laget han databaser fornoen leger i byen, samt et romboo-kingsystem for det lokale sykehuset. 17år gammel registrerte han sitt første fir-ma, og siden 1990 har han vært med ioppstarten av ikke mindre enn seksvirksomheter. Flere av dem ble solgt ut,i en periode hvor dot.com-pilen fortsattpekte oppover og investorene var villigtil å sette ganske mange siffer forankomma når de skrev ut sjekker. MogulMedia er senere blitt til Mogul.com,iFocus ble solgt til Nordlandsdata og IOConsulting gikk inn i Spray og videreinn i Razorfish. Innimellom har hanvært både kokk, kirketjener, grafisk de-signer og multimediaansvarlig påNordlysplanetariet.

– Jeg sluttet i internett-konsulentbran-sjen i 1999 fordi jeg mistet troen på detvi alle drev med. Vi jobbet som gale ogskrev fete regninger, men jeg synes ikkejeg fikk skapt noe fornuftig. Vi gjordestort sett de samme oppgavene hele ti-den, lagde løsninger som lignet på gam-le løsninger uten å få tid til verken å trek-ke pusten eller være spesielt kreative. 25år gammel gikk jeg dessuten tom forbensin. Jeg havnet på ryggen i sofaen,fikk hjertebank hver gang telefonen ring-te og grep meg selv i å telle år til pen-sjonsalderen. Jeg var for ung til å gå i gul-vet med diagnosen «utbrent», så jeg kon-kluderte med at tiden var inne til å finnepå noe annet.

ET PRODUKT«Noe annet» skulle være et produkt ogikke enda en konsulenttjeneste. Detskulle være et generisk produkt som lotseg serieprodusere og som det var muligå selge i stor skala.

– Forretningsidéen ble å lage enkleverktøy for samarbeid på internett. Selvhadde jeg vært prosjektleder på rundtregnet ett hundre jobber i løpet av årenesom konsulent, så jeg hadde de erfa-ringene jeg trengte for å se både beho-vene og løsningene. Produktet skulle haspesialfunksjoner som gjorde det an-vendbart for en rekke type brukere,samtidig som det skulle kunne brukesav både en syvåring, en direktør og enførskolelærer.

– Har du nådd målet?

– Vi har nådd mange mål. Vi har la-get produktet, og vi har fått det så godtat vi er blitt suverene markedsledere pånettbaserte undervisningssystemer tilnorske universiteter og høgskoler. Vihar oversatt programvaren til 12 språk,og vi står foran et gjennombrudd uten-for Norge. Vi setter oss stadig nye mål,men vi har bare én visjon. Det er atFronter skal bli størst på verdensbasispå samarbeidsløsninger på internett.Dit er det langt, og kanskje når vi aldrifrem, men visjonen er likevel viktig åha. Hvis du ser på mange av de storekonsernene i verden, som Nike, Oracle,Virgin eller McDonalds, så har de det tilfelles at de ble startet av menneskersom hadde lang-siktige planer. Jegtror at den somhar en visjon, or-ker å arbeidehardt og er stand-haftig nok, alltidvil ha store mu-ligheter til å lyk-kes.

– Er det en frasedu har lært av Røk-ke?

– Kjell IngeRøkke er ikke noeforbilde for meg.Jeg har stor re-spekt for hva hanhar oppnådd,men ikke for althan driver med i tillegg. Det viktige herer at hvis du ser på de som faktisk harlykkes med noe, så har de det til felles atde har arbeidet målbevisst og ikke påmåfå.

RIKTIGE BESLUTNINGERFronter hadde nylig et firmaarrange-ment i kahyttene på polarskuta Fram.Roger Larsen ville minne sine ansatte påden viljestyrken som lå bak RoaldAmundsens tur til Sydpolen.

– Ikke bare viljestyrken, men ogsåplanleggingsarbeidet og lagarbeidet. Pre-stasjonen var imponerende. Dette varmennesker som risikerte livet for den vi-sjonen de trodde på, og derfor måtte devære omhyggelige i alt de foretok seg.Samtidig måtte de være raske, for dehadde en konkurrent i hælene. Men detvar ikke Amundsen som kom først tilSydpolen, det var teamet hans. RoaldAmundsen ville vært sjanseløs på egenhånd, akkurat som jeg ville vært sjanse-løs i å bygge opp en bedrift uten et godtteam.

– Robert Scott derimot, mistet livet ikappløpet. Var det fordi han hadde et fordårlig team?

– Han hadde jo det, i den forstand atengelskmennene ikke valgte riktig ut-styr. Amundsen dro sine kjelker medhunder, mens Scott dro avgårde medhester og motorsleder som var helt ueg-net i polarkulda. Dette har absolutt enoverføringsverdi til næringslivet. En le-der må ha et team som kan hjelpe tilmed å ta de riktige beslutningene. De al-ler viktigste beslutningene jeg tar i den-ne bedriften er når jeg ansetter nye med-arbeidere.

HOLDE KURSENOrganisasjoner er til for å sette ordinæremennesker i stand til å gjøre ekstraordi-nære ting. Lederen er til for å vise teamet

den veien organi-sasjonen skal gå,forkynner RogerLarsen.

– Kjell Almskogsa da han ble an-satt i Kværner athvis en sjømannnavigerer tre gra-der feil så merkerhan det knapt i be-gynnelsen. Seilerhan derimot langtnok, så kan hanbomme på måletmed flere tusensjømil.

– Det var vel detAlmskog selv gjor-de?

– Det kan du trygt si, men utsagnetblir jo ikke mindre riktig av den grunn.Lederen må vite hvilken retning bedrif-ten skal ta. I dag er jeg sjef for 15 men-nesker i en bortgjemt bygård i Oslo, ogjeg har med all respekt et stykke igjen førjeg har gjort med Fronter det RichardBranson har gjort med Virgin. Imidlertider det slett ikke noe nederlag å ha en vi-sjon som er så langt borte at du aldri rek-ker helt frem. Nederlaget er mye størrehvis du aldri kom fram fordi du ikkeklarte å holde din egen kurs. Alle delmå-lene skal ligge langs samme linje. Her erjeg veldig opptatt av å holde intern disi-plin. Jeg kan være steinhard mot medar-beidere hvis jeg føler at de avviker fraden retningen vi har staket ut for bedrif-ten.

Den retningen består blant annet i atRoger Larsen har klare oppfatninger omhva Fronter skal og ikke skal gjøre.

– Vi leverer programvare til e-læring,men vi skal ikke late som om vi kan le-vere innhold eller begynne å driveundervisningen. Videre skal systemenevåre være enkle. Det siste har vi hatt mål-bar suksess med, vi har fått kontrakterhvor kunden har begrunnet valget med

at våre systemer er lettere å bruke ennkonkurrentenes.

REALISMEEn gründer skal ikke bare ha ideér ogviljestyrke og nødvendig kapital i ryggen.Gründeren må også kunne vurdere hvorrealistiske visjonene er.

– Du må være både pragmatisk oganalytisk. Jeg har en følelse av at hodetmitt inni ser ut som et Picasso-maleri,med oppstykkede tanker som spriker ialle retninger. Mange av dem er urealis-tisk tøv, og bare hver tiende tanke slipperlevende ut. Så må de «godkjente» tan-kene testes, og da gjerne mot menneskerutenfor egen bedrift. Prosessen må væreslik at det bare er de levedyktige idéenesom blir stående igjen til slutt.

– Du er en gründer med et heller rotetecv. Er Fronter også noe du bare skal gjøre ien kort periode?

– Jeg tror ikke det. Jeg har begynt å sepå dette som et livsverk. Jeg vet jeg har etcv som en løs hannkatt, og jeg vet at jegkanskje er flinkere til å få kunder enn tilå beholde dem. Likevel har jeg ikke lysttil å selge meg ut og forsvinne. Dennebedriften kan bli noe stort, og da vil jegvære til stede. En tanke kan være å starteen annen type virksomhet innenfor sam-me selskap. Jeg har hatt riktig teft når jeghar solgt meg ut andre steder, og densamme teften sier at jeg ikke skal reiseherfra nå.

– Du solgte deg ut av konsulentselska-pene før it-boblen brast. Det lukter pengerav slikt?

– Jeg hadde god timing både da jegsluttet i konsulentbransjen og da begyn-te i Fronter, og jeg liker å tenke at detikke var tilfeldig. Økonomisk har jegklart meg godt, men jeg har fortsatt detmeste av verdiene i plasseringer og ikke ibanken. Jeg blir aldri noen Røkke somslår om seg med luksus, men jeg kunnetenke meg å sette noe av pengene i enegen hjelpeorganisasjon en gang. Det erkanskje en måte å være pensjonist på nården tiden forhåpentligvis kommer.

– Du er veldig opptatt av bedriftens visjo-ner. Er du en leder som sitter alene på etkontor og tenker strategi?

– Nei, jeg kan ikke være så langt unnakundene, regnskapene og produktutvik-lingen at jeg ikke vet hva som foregår.Som leder skal jeg kjenne helheten, menjeg skal ikke være helheten. Fronter er idag i en slik tilstand at jeg kunne tatt tremåneders ferie i morgen. Alt hadde værti sin skjønneste orden den dagen jegkom tilbake. En leder som gjør seg selvtil hovednavet i bedriften gjør også segselv til en risiko for sin egen virksomhet,sier Roger Larsen.

IT-gründer med globale ambisjoner– Vi må sortere begrepene, sier Roger Larsen.

– Et mål er noe du bestemmer deg for å klare til en bestemt tid, en visjon er noe langt borte som du jobber for å nærme deg,mens en drøm er en fantasi som de fleste av oss aldri klarer å realisere. Jeg har aldri vært en som drømmer, jeg har vært en

som prøver å gjøre noe.

L E D E R S P E I L E T

«Vi setter oss stadig nyemål, men vi har bare énvisjon. Det er at Fronter

skal bli størst i verden påsamarbeidsløsninger på

internett.»

ROGER LARSEN



L I V S B A L A N S E

– Den eneste måten å mot-virke utbrenthet på er åopprette en balanse mellomde ulike sidene i våre egneliv. I denne balansen er denære relasjonene til andreselve bærebjelken, sier pas-tor Egil Svartdahl, og serutover en forsamling tause,lyttende ledere.

AV ANITA MYKLEMYR

[email protected]

Allerede før jul hørte vi at TV2-pas-tor Egil Svartdahl hadde fascinert350 økonomistudenter på Handels-høyskolen BI med et foredrag omdet hele mennesket. Han ville gjer-ne intervjues i Ukeavisen, men pas-torer har høysesong før jul. År 2001ble til 2002, men fremdeles varSvartdahl en mer enn travel mann.Han skulle imidlertid, innimellomprekener og fjernsynsopptak, holdeet foredrag til om det hele mennes-ket. Ville de bli grepet?

Det er ettermiddag og delta-kerne på Kompetanseforum harhørt foredrag hele dagen nårEgil Svartdahl går opp på podi-et. Han har hatt en hektisk startpå året, men det kan ingen se.Han møter dem med et smil, le-vende øyne og en historie omseg selv og Lønning som badetnakne i et tjern da det kom engjeng damer for å ha piknik vedtjernet. Han høster latter.

INDERLIG ENGASJERTSvartdahl er fembarnsfaren somhar vært pastor i Filadelfia 25 år.Han leder noen hundre frivilligemedarbeidere og lager i tillegg etukentlig tv-program for TV2.

– Jeg jobber på dagtid plusstre til fire kvelder i uka. Jeg hartjeneste tre av fire helger hvermåned og har gleden av å jobbestort sett alle høytider. Jeg haren ambisjon om å lære mer omdet jeg skal snakke med dereom: Hvordan leve lenge somengasjerte ledere over tid uten åbli utbrent?

Som tilhører tenker jeg formeg selv at med det tempoethan ser ut til å ha, kan dettevære en god ambisjon å ha.

STOPP VERDEN – JEG VIL AVStadig flere blir sykemeldte,flere blir førtidspensjonerte ogstadig flere møter veggen. Svart-dahl mener noe av årsaken fin-nes i høyhastighetssamfunnet.Alt skal gå fortere, og alt som tartid er en trussel. Vi har bærbarePC-er, mobiltelefoner og elek-troniske planleggere. Vi dyrkeralt som kan spare tid, og vi eralltid tilgjengelige.

– Vi begynner å smake bi-virkningene. Noe må ta tid. Deter for eksempel vanskelig å lekefort. Nytelse. Kreativitet. Reflek-sjon. Noe kan ikke overleve ihøyhastighetssamfunnet. Noemå ta tid, sier Svartdahl, og taren liten pause.

– For noen år siden var deten film som het: «Stopp verden– jeg vil av!». Jeg husker ikke såmye av filmen, men jeg huskertittelen.

RELASJONER MED MENINGPastoren snakker til velkleddekvinner og menn fra næringslivog offentlig sektor, og de ser uttil å lytte. Han siterer en norskfilosof, og sier at: «Meningenmed livet er kjærlighet. Bare derdet er kjærlighet, er det et me-ningsfylt liv.»

– Hvor finner man dennekjærligheten? Ingen av oss vilfinne den alene, for det er bare imøte med andre at kjærlighetenfinnes. Altså er kjærlighet et re-lasjonsbegrep. Og hvis kjærlig-heten er selve livet og kjærlighe-ten er relasjoner, da må livethandle om relasjoner. Altså måmeningen finnes i relasjonene,konkluderer pastoren.

– Jeg har vært ved noen døds-leier, og ennå har ingen spurtmeg: Du Svartdahl, nå rett førjeg dør, tror du at du kunneskaffe meg attestene mine slikat jeg fikk gleden av å lese demen gang til? Og du ta med poka-lene og diplomene også. Jeg harvært ved noen dødsleier, og allesom står ansikt til ansikt meddøden har oppdaget hva livet er.De ville så gjerne enda en gang

få vært litt mer sammen meddem de er aller mest glad i.

Det blir stille i salen. Noenser ned. Egil Svardahl treffer.Innerst inne.

ER FOR LITEKanskje har han rett når hansier at teknikken truer vår sosia-le omgang med andre. Kanskjeer det slik at folk sitter alene ogtrykker på knapper og fjernkon-troller i et sam-funn bebodd avfolk som gjør detsom er best forseg selv. Kanskjehar han rett nårhan sier at folkflest har mangeoverfladiske be-kjentskaper, menfå nære venner,og når han fortel-ler at vår tids stør-ste folkesykdomer ensomhet.Man kan undreseg over om detvirkelig er så galtfatt med oss,men det forstør-rede bildetunderstreker po-enget med demanglende nære relasjonene.

Svartdahl snakker også omunge mennesker med høy selv-tillit og lav selvfølelse. For selv-tilliten handler om det vi kan,mens selvfølelse handler om detvi er. Pastoren mener at vi gjørfor mye, men er for lite.

LIVETS BALANSEStemningen i salen er oppmerk-som og gjenkjennende. Heldig-vis mener imidlertid pastoren atvi kan gjøre noe for å ikke bli engjeng heseblesende, selvopptat-te og totalt utslitte mennesker.Det gjelder å finne en balansemellom å gi og få, mellom stressog hvile og mellom det vi gir ogdet vi får. Det handler om bebod-de øyne og om å være til stede isitt eget liv.

– Den eneste måten å mot-virke utbrenthet på er å opprettebalanse mellom de ulike sideneav livet. Og i denne balansen ernære relasjoner til andre selvebærebjelken, sier Svardahl ogutdyper videre:

– Mitt høyeste behov er ikke åbli bekreftet. Det er bare en er-statning for bekreftelse handleralltid om å prestere. Mitt dypesteog sterkeste grunnbehov er ikkeå bli bekreftet, men å bli elsket.En undersøkelse viser at de somikke har nære relasjoner til an-dre har to til tre ganger større

sjanse enn andre for å få en fortidlig død, fire ganger så storsjanse for å bli følelsesmessig ut-brent, fem ganger så stor sjansefor å få dype depresjoner og tiganger så stor sjanse for å få psy-kiske og følelsesmessige lidelser.

FYSISK FORNYELSEMen hvordan skaper man ba-lanse og nære relasjoner? Svart-dahl mener det handler om å ut-

vikle gode vanersom gjør at vi for-nyer oss fysisk,følelsesmessig ogåndelig.

Faresignalerfor fysisk utbrent-het er at du alltidføler deg trøtt ogat du er for slitentil å gjøre noemed det. Få ten-ker imidlertid påat den fysiske til-standen har noemed relasjonerog evnen til å ut-trykke kjærlighetå gjøre.

– Det krevesfysisk overskuddfor å lytte til an-dre mennesker

og for å sette deres behov forandine egne. Mange dårlige rela-sjoner kunne blitt bedre ved atden ene kom i bedre fysiskform, sier Svartdahl.

– Mandag morgen er jeg ikkemye verdt. Da har jeg som regelpreket på to møter søndag, ogfør klokken tolvgjør jeg ingen av-taler. Jeg trengeraltså hvile, og deter ikke mystisk.Det er fysisk.Også Gud hviltepå den syvendedagen, etter å hajobbet i seks.

Jo, vi visste attrening og variertkosthold er vik-tig, og pastorenunderstreker det-te med flere tall.En undersøkelseviser at den somer i fysisk godform får 20 prosent mer mentalog følelsesmessig energi.

FØLELSESMESSIG FORNYELSEFølelsesmessig overskudd fårdu ved å fylle på det Svardahlkaller den følelsesmessige be-holderen. Er den tom, har viheller ikke mye å gi til andre.Man vet når man er trøtt ellersulten, men det er vanskelig å

vite når følelsesbeholderen ertom og ofte overser vi signalerpå følelsesmessig utbrenthet.Dette er følelser av å bli overvel-det og overlesset helt til mankjenner seg totalt utilstrekkelig.

– Små ting blir store, og vitenner for det minste. Gledenved å jobbe blir borte, vi har ing-en evne til å uttrykke kjærlighet,og egentlig drømmer vi bare omå komme oss langt, langt bortfor å få være så mye som muligalene, sier Svartdahl.

Hvordan fyller man på medfølelser i hverdagen? Svartdahlillustrerer med en historie omsine egne barn. De begynte selvå be om påfyll til «koseposensin». Det betydde rett og slett åfå sitte stille på fanget en stund.

– Vi har skjønt det når detgjelder mobiltelefonen og denbærbare PC-en, men at de fær-reste har skjønt det når det gjel-der deres eget følelses- og sjels-liv. Det trenger opplading.

STILLHETEgil Svartdahl lader selv opp ien hytte i Østerdalen. Her bru-ker han en uke i året eller meruten aviser, radio, TV, e-post ogmobiltelefoner. Her bruker hantid helt for seg selv.

– Det verste er de tre førstedagene. Det er stille rundt meg,men det bråker så forferdeliginni meg. Jeg tenker på alt jegskulle ha gjort og sagt, men et-ter hvert finner jeg igjen grunn-fjellet i meg. Det er med osssom med batterier. Kobler du på

en pære lyser denlenge. Kobler dupå flere, slutter deraskere å lyse. Jegvet ikke hvormange som erkoblet på deg,men folk sombrenner sitt lys ibegge ender, erikke så lysendesom de tror.

LEKEKAMERATENEVi trenger rekrea-sjon i form av noesom fyller ossmed energi iste-denfor å tappe

oss for den, og for mange av osshandler det om å leke.

– Selv har jeg tre lekekamera-ter, sier Svartdahl og smilerstort.

– Vi er fire barndomsvennersom har et idrettslag som kallesOppad. Alle har vi veldig mye ågjøre, men vi er blitt enige om atvi må forsette å leke sammen.Derfor gjør vi avtaler for et halvt

Hemmeligheten ved å menneske uten

Egil Svartdahl holder foredrag fornæringslivsledere og studenter omhvordan man kan leve som enga-sjerte mennesker over tid uten å bliutbrent.

(Foto: Hallgeir Vågenes/Scanpix)

«Jeg har vært vednoen dødsleier, og

ennå har ingenspurt meg: Du

Svartdahl, nå førjeg dør, tror du atdu kunne skaffemeg attestene

mine, diplomenemine og pokalene

mine slik at jeg fikkgleden av å se dem

en gang til?»

«Alle som ståransikt til ansiktmed døden har

oppdaget hva liveter. De vil så gjerne

enda en gang fåvært litt mer

sammen med demde er aller mest

glad i.»



år av gangen, og det første jegsetter inn i boka mi, er stun-dene med lekekameratenemine hver fjortende dag. Jegkjenner at når jeg har vært sam-men med de gutta, så…. Yes!.

Svartdahl svinger energisk påen knyttet neve. En leder i salennikker og uttrykker et lite«jøss», tydelig imponert overpastorens lekekamerater.

HELSE OG HUMORDet er også en sammenhengmellom helse og humor. Proble-met er imidlertid at når batterieter flatt, så ler man lite.

– Det er forferdelig farlig, forlatter løser opp spenninger, økerhjerte- og lungekapasiteten ogfrigjør endorfiner, sier Svartdahl.

Det finnes også mange sombruker latter som overlevelses-taktikk, og der det er sykdom,kan du ofte møte mye og grov

humor. Svartdahl følger oppmed å fortelle om begravelses-agentene som holdt på å ta medseg feil mann, inntil vedkom-mende våknet fra middagslurenog protesterte.

GJENOPPDAGET ÅNDELIGHETNår latteren legger seg, fortellerSvartdahl at for ham er den ån-delige balansen en viktig del avden totale balansen.

– Min erfaring er at noen avde dypeste relasjonene jeg har,er når jeg er så nær menneskerat vi våger å be ærlige bønnersammen. Jeg har en gjeng, ogdet er ikke lekekameratene,som jeg ber sammen med. Jegmøter også dem hver fjortendedag, og det er noen av dem jeger aller mest redd for å miste.Dette er mennesker jeg kan delehele livet mitt med. Det overras-ker vel heller ingen av dere at

jeg som er kristen, har min dy-peste og sterkeste relasjon medGud. Den betingelsesløse kjær-ligheten jeg vet at jeg har behovfor, den finner jeg sterkest og ty-deligst hos Gud.

Egil Svartdahl holder blikketpå tilhørerne og avslutter med åsitere presten og skribenten PerArne Dahl: «Livet er et nummerfor stort for de fleste av oss,– vitrenger en himmel over oss oggode mennesker rundt oss.»

Svartdahl tar en pause. Detblir stille. Han takker for seg, ogfår varm, kraftig applaus. Jo,disse menneskene er også blittgrepet. Av en levende nærhet.

I etterkant forsøker jeg igjen åfå tak i Svartdahl. Kanskje hankan si noe om hvorfor han tror dis-se foredragene er så populære? Jegfår ikke tak i den engasjerte pasto-ren, ikke via mobiltelefon og ikkevia sekretæren hans. Dermed får

spørsmålet henge i luften til etter-tanke. Men jeg tenker for meg selv– det må være krevende å leve som

et engasjert menneske over tid utenå bli utbrent.

leve som engasjert å bli utbrent

Pastor Egil Svartdahl er levende engasjert i sine gjøremål. Her er han sammen med Wenche Foss og sogneprest Hans Erik Raustøl under TV-aksjonen 2001 «Livskraft mot HIV/AIDS». (Foto: Morten Holm/Scanpix)

Hvordan kan vi bygge nære relasjoner?Ifølge pastor Egil Svartdahl er det en hemmelighet bak relasjo-ner som varer. Han mener det handler om å utvikle gode vaner:

• Utvikle vaner som fornyer deg fysisk, for eksempel ved:- Nok hvile.- Et variert kosthold.- Regelmessig trening.

• Utvikle vaner som fornyer deg følelsesmessig, for eksempelved å søke:

- Stillhet- Rekreasjon- Humor

• Utvikle vaner som fornyer deg åndelig, for eksempel ved å haen relasjon til Gud.



B O K T I P S

Fiskeeksportør Jarle Kval-heim er dømt til syv og ethalvt års fengsel formomsbedragerier og grovøkonomisk utroskap forover 300 millioner kroner.Han er også fradømt ret-ten til å drive næringsvirk-somhet på livstid.

Aktor krevde opprinne-lig ni år. Kvalheim sierhan er skuffet over atstraffen ble så streng, sierforsvarer, advokat Per Kje-til Stautland, til Nettavi-sen. Kvalheim vil etter altå dømme anke dommen.

Drømmen om sabbatsåret ogde nye frynsegodene i jobbener to av hovedelementene iPengeboka 2002. Forfatterenpresenterer stoff om jobb,egen næring og personligøkonomi. Det er viet storplass til skatteendringene fra2002, særlig for alle som bru-ker bil i jobb eller virksomhet.Et eget kapittel behandler hvasom er den beste bilordning-en i år etter at både firmabil,næringsbil og bilgodtgjørelsenå beskattes hardere enn før.

Nye bidragsregler i 2002og 2003, omtale av hvordanfolk med gjeld kan forhandlemed kreditorene, oppdateringav reglene rundt hjemme-pc,gunstigere regler for pendlereog hvordan fjerne formueskat-ten er eksempler på hva

boken handler om. Det tasopp nærmere to hundre for-skjellige temaer.

Inkludert i boken er Fra-dragsboka 2002, av samme for-fatter.

MRG

Sabbatsår og frynsegoder i pengeboka

Otto RisangerPengeboka 2002

N. W. Damm & Søn AS

Boken Jobbsamtaler er ment ådekke et behov for kortfattetinformasjon og veiledning,særlig for ledere, men medar-beidere på mange plan kanogså ha glede av den. I bokenforklares tankegang og teknik-ker for jobbsamtaler nær-mere. Blant annet fremgår dethvorfor en slik systematisksamtale mellom leder ogmedarbeider er vanskelig, påtross av at så mange «vanske-lige» emner anbefales be-handlet der de alltid er blittdet på godt og vondt; i detdaglige, løpende samkvem påarbeidsplassen.

Det er også tatt med littom kommunikasjonspsykolo-gi, samtale- og spørreteknikk isin alminnelighet, slik at bo-ken også kan være nyttig i litt

videre sammenheng.Boken gir bl.a. informasjon

om motivasjon, nye trender,stress, den vanskelige samta-len og den integrerte jobb-samtale.

MRG

Personal-utvikling ogveiledning

Knut WollebækJobbsamtaler

Et hjelpemiddel for personal-utvikling og veiledningNæringslivets forlag

Syv år for moms-svindelAftenposten har sett på årsregnska-pene til 15 børsnoterte norske IT-sel-skaper og konkluderer med at ti avdem gikk med underskudd i 2001. Sel-skapenes samlede underskudd vardobbelt så stort som i 2000. EDB Bu-siness Partner, Eltek og Software inn-ovation har de største underskuddene,mens Tandberg har gått best.

Økende IT-tap

L I V O G L E D E R S K A P K n u t I s a c h s e nk n u t i s a c @ o n l i n e . n o

Knut Isachsen er siviløkonom og atferdsviter.

Ja, hør bare: Moral, tro, miljø, rettferdig-het, kultur, klima, normer, regler, kunn-skap, balanse, renommé, verdier, atferd,forankring, forpliktelser, kvalitet, sosialbevissthet, tillit, trygghet, solidaritet, be-lønning …

Rekken er nærmest endeløs når vi allesnakker om alt det vi synes det er verd åstå på og kjempe for – og som et fellesut-trykk gjerne legges i beskrivelsen «etiskholdning».

Men hva betyr dette egentlig i praktiskhandling? En ting er i alle fall sikkert, ogdet er at om det spriker mellom det visier og det vi gjør, holder omverdenenseg til det vi gjør, og kun det.

Jeg vet om en bedrift som en gang be-gikk den utilgivelige bommert å skrive ipersonalhåndboken sin: «Enhver ansattskal ha en god leder.» Nå hadde det segslik at denne store bedriften aldeles ikkehadde bare gode ledere. Det de imidler-tid hadde, var en utførlig og detaljert be-skrivelse av hva gode ledelse skulle inne-bære hos dem. Den sviktende sammen-hengen mellom de gode intensjoner ogen heller skral opplevd virkelighet ledet,etter et år med sterk resultatsvikt og opp-sigelser, til en dyptgående mistillit til le-delsen fra fagforeningens side. Ja, merenn det: Setningen ble brukt som våpeni arbeidsrettslige tvister, der selskapetmåtte betale dyrt for sine uforpliktendedrømmerier og moteriktige formule-ringer. Og verre enda var den tiden somtrengtes for å finne en rettferdig og tro-verdig balanse mellom ord og handling.Tillit er nemlig noe vi har eller ikke har,så også troverdighet, det vil si verdig å tropå. Vi vet jo alle, innerst inne, at det gjer-ne tar år å bygge opp noe, som det kuntrenges en dag å bryte ned. Tillit, for ek-sempel.

En annen bedrift, som var blitt storogså i internasjonal sammenheng, pu-bliserte noe de kalte «Etiske holdninger– et verdidokument». Det ble også bry-somme greier etter hvert. Konsernetskulle nemlig selges til utlandet, enskjebne deres ansatte nå deler med sværtmange landsmenn, – og verdidokumen-tet ble slått hardt i det store bordet i sty-rerommet. De to ansattes styrerepresen-tanter fikk forpurret hele forhandlings-situasjonen, konsernledelsen tapte an-sikt, overfor styret i Norge og også over-for representanter for overtakende sel-skap. Til slutt ble det ikke noe av hande-

len i det hele tatt, i den omgangen, bl.a.på grunn av lettvint omgang med tungeløfter.

I begge tilfelle ble, pussig nok, de allerbeste intensjoner ikke bare et problemså snart de var skriftlig formulert, de bleen mellommenneskelig og psykologisktrussel for samarbeidet da vindene blefor harde. Det gode hadde altså det dårli-ge i seg. Slik er det ofte når vi går lengrei å forvalte vårt pund enn det vi har enrealistisk mestringsevne for å gjøre.

Bedriftsverdier er, når det kommet tilstykket, svært mye mer enn alt det vi kan

kvantifisere. Jeg har forresten en hem-melighet jeg vil røpe, fordi jeg en ganggikk på latinskolen. Og det er betydning-en av alle de kvantitative ordene vi bru-ker når årsregnskapet skal skrives i dissedager. Hør bare: Konto, faktura, debet,kredit, aktiva, passiva, status osv, det ernemlig latin med en italiensk vri. Ordsom ble skapt og tatt i bruk den gang for600 år siden da Østens folk solgte silkeog krydder til oss, og varene ble levert iitalienske havner for videre salg og dis-tribusjon. Vårt nåværende bokholderisy-stem er dessverre så gammelt, selv i vårPC-tid. Den gang måtte folk finne fremtil et system som kunne håndtere ulikeverdier i en byttehandel, – kameralisterhet de forresten. Og slik er det blitt. Detsom dessverre ikke ble tatt hånd om og

verdsatt like tydelig, var nettopp verdieneav det ikke tallfestbare, som etikk for ek-sempel. Eller gode relasjoners betydningfor en bedrift, eller ledelse, eller de taptemuligheters konto, fordi de andre varflinkere enn oss. Mye flinkere, antakelig.

Bedriftsverdier, eller etikk, i det dagli-ge kan gjerne deles opp i livsetikk, næ-ringslivsetikk og forretningsetikk. Sidenslutten av 80-årene har etikk som fag ogferdighet også fått sitt innpass i under-visningsinstitusjonene våre. De storebedriftene kom etter, så de mindre. Ognå opplever vi en langsom bevisstgjø-ring og sidestilling mellom de kvantita-tive målene våre og måten vi tillater atdisse målene skal nås på. Etikk som ut-trykk for egen verdi er kommet på dags-orden for de fleste verdiskapende fore-tak, iallfall synes det slik. Noen tar detordentlig på alvor og gir personligeholdninger en synlig konsekvens, –mens andre bruker alle de fine ordenefor å gjøre det riktige i tiden.

Således representerer en bedrifts synpå etisk fokusering en spennende ogløfterik mulighet, men samtidig en fare.Historien forteller oss jo at alle revolu-sjoner har en felles mor, nemlig nårmakteliten skaper et sett av forventning-er den ikke klarte, eller egentlig ikke vil-le, innfri.

Selv den lengste reise starter med etførste skritt. Det eksisterer ingen uni-versell rettferdighet, dessverre. Allike-vel, selv med etikkens kompleksitet ogvåre individuelle holdninger til hva somer forsvarlig og hva ikke, enhver av osshar rett og plikt til å søke mot det riktigeog rettferdige.

«Man kan tillate seg hva som helst,bare man sørger for å ha tilstrekkeligdårlig samvittighet», karikerer Søren Ki-erkegaard. Men, livet selv er ikke bare etsted hvor vi mennesker utsettes for sta-dige prøvelser, livet er selv en prøvelse.

Du og jeg står foran uendeligemengder av valg, hvert år, hver dag oghver time. Og ethvert valg vi tar sominnerst inne står i strid med vår overbe-visning og samvittighet, vil treffe ossigjen som et onde senere i livet. Derforblir alle spørsmål om etisk adferd etspørsmål om å bevare vår mentale fri-het.

Vi kan ikke alltid velge om vi vil værefrie, men vi står alle fritt, når det gjelderå forvalte den frihet vi har.

BedriftsverdierDet drysser av sterke og forpliktende ord om dagen. De kommer til uttrykk i nyttårs-

forsettene når direktører holder tale, de puttes inn i all vakker formulering nårbedriftene presenterer sitt verdigrunnlag i fire farger og ikke minst: De egner

seg som salgsargumenter når vi vil trekke til oss de beste medarbeiderne.

En ting er i allefall sikkert, og det

er at om detspriker mellom

det vi sier og detvi gjør, holder

omverdenen segtil det vi gjør, og

kun det.

Slik skapes etgodt arbeidklimaDe fleste kan nok være enige omhva som kjennetegner et godt arbeidsklima: Åpenhet, ærlighet,respekt, delaktighet, frihet, mu-lighet for videreutdanning og utvikling. I tillegg bør man ha detmoro sammen. Men hvordanskal sjefen oppføre seg for å få tildette? Først og fremst må orga-nisasjonen, både struktur- ogkulturmessig, gi sjefen tid ogmuligheter til å utøve sitt leder-skap. Deretter må sjefen ønske åvære sjef og leder, og skape for-utsetninger for at medarbeiderneskal gjøre en god jobb. En sjefhar de medarbeidere han/hunfortjener, men like sant er det atmedarbeiderne har den sjefen defortjener.1. Vær nærværende og tilgjenge-

lig som leder.Du må prioritere sjefsjobben,ikke avdelingens spesialist-oppgaver. Ledelse må få tatid. Pass på at du er tilgjenge-lig for dine medarbeidere såmye som mulig.

2. Vær interessert og engasjert.Du må like og være nysgjerrigpå mennesker. Kjenner dumedarbeiderne? Vet du hvade vil? Du må bry deg omdem. Selv om de fleste erselvgående, vil de i alle fall haoppmerksamhet. Veldig!

3. Vær åpen og ærlig.Det gjelder alle menneskeligerelasjoner, og ikke minst påarbeidsplassen. Pass på å in-formere og forklare. Ta tiletterretning medarbeiderneskunnskaper og synspunkternår du tar en beslutning, detskaper delaktighet. Ta beslut-ninger og stå for dem, menvær innstilt på å forandre degom det viser seg at du tar feil.

4. Pass på å møte menneskeneder de er.

5. Informer.6. Gi både ris og ros, vær opp-

riktig, og gi velmenende tilba-kemeldinger for å gi mulighettil utvikling.

7. Vis respekt.8. Lytt.9. Pass på at alle blir hørt.10. Skap utfordringer.11. Gjør saker sammen.12. Ha det gøy! 13. Tolk ikke stillhet som et tegn

på at alt er bra.14. Ta tak i problemene så fort

de oppstår, det inngår i sjefs-jobben og gir deg respekt.

15. Still krav oppover og skapforutsetninger for det godearbeidet.

16. Vær prestisjeløs, la mennes-ker prøve og feile, og prøveigjen.

17. Erkjenn egne feil.18. Ta imot mennesker som er i

utakt i en annen gruppe medåpner armer; det finnes fåvirkelig håpløse tilfeller.

19. Pass på at dine medarbei-dere kan vokse og gå videretil nye oppgaver. Da kommerde beste av dem til å villefortsette å jobbe hos deg.

(CHEF)MRG



Forfatterne gir en bred inn-føring i balansert målstyringbåde fra et teoretisk og prak-tisk perspektiv. Det handlerom strategi og om virksom-hetens evne til å omsette deni handling.Også større casebeskrivelserfra private og offentligevirksomheter som har vunnet erfaring med balansert målstyring. 400 sider.

Kr. 398,-

Oppdatert og revidert utgaveav en av de mest brukte bø-kene i organisasjonsteori iSkandinavia. Den gir engrundig innføring i de mestsentrale tema og perspek-tiver innen organisasjons-teorien. De mange eksemp-lene stimulerer leseren til åreflektere omkring egneerfaringer i lys av teori.

Kr. 435,-

Dag Ingvar Jacobsen og Jan Thorsvik

Fjernarbeid utfordrer en rekke sentraletrekk ved arbeidslivet. Denne bokenviser den store bredden i problemstil-linger som er knyttet til fjernarbeid idet nye arbeidslivet og samfunnet forøvrig. Den kommer inn på forestil-linger og erfaringer om fleksibilitet ogdet gode liv ved å fokusere på livs-kvalitet og grensedragingen mellomarbeid og fritid. Boken tar opp utfor-dringer for ulike aktører i arbeids-livet til å tenke nytt.

kr 289,-

Norske bedrifter kan bli ledende i verd-en, hvis de gjør de riktige tingene!

Forfatteren gir oppskriften på suksess. Iboka Tidsmonopolet avslører han blantannet hvilke egenskaper lederen må hafor å realisere sine idéer og oppnå even-tyrlige resultater.

Stikkordet er tidsmonopol som innebæ-rer en helt annen forretningslogikk ennden som tradisjonelt beskrives i ledel-seslitteraturen. Tidsmonopolet viserforskjellige strategier for å skape og be-holde et markedsforsprang.

Kr 325,-

Tidsmonopolet Tilvekst og lønnsomhet gjennom innovasjon

Thomas Ahrens

BOKG U I D E N

Jeg bestiller følgende bøker:

___ stk. Arbeid på nye måter á kr 289,-

___ stk. Hvordan organisasjoner fungerer á kr 435,-

___ stk. Balansert målstyring á kr 398,-

___ stk. Den komplette håndboken om jobbsøking á kr 245,-

___ stk. God forretningsskikk næringsdrivande imellom á kr 768,-

___ stk. Jobbsamtaler á kr 195,-

___ stk. Årsregnskapet i teori og praksis 2001 á kr 598,-

___ stk. Tidsmonopolet á kr 325,-

Norli BokhandelUniversitetsgt. 20/240162 Oslo

Porto

Navn:

Adresse:

Postnr/sted:

Telefon:Portoutgifter kommer i tillegg

Send oss kupongen pr. post,eller på faks 22 42 26 51.Du kan også bestille på telefon 22 00 43 00, ellere-mail: [email protected]

Arbeid på nye måter– perspektiver på fjernarbeid

Denne håndboken går grun-dig inn på alle faser i jobb-søkeprosessen. Den gir deget verktøy til selvanalyse ogtil å forberede intervjuet påen effektiv måte. I tilleggavslører den også noen avde viktigste verktøyenerek-ruttereren bruker for åvurdere og rangere søkere.

Kr 245,-

Den komplette håndboken omjobbsøking

Harry B. Berntsen

En uunnværlig praktisk veileder forutarbeidelse, vurdering eller kontrollav årsregnskapet 2001. Nå med utvi-det del om bl.a. skatte- og regnskaps-planlegging og eget kapittel om pro-forma- og sammenligningstall. Full-stendig ajour mht. gjeldende lov-givning mv.

Boken kommer i uke 1 i 2002, ogfåes også i elektronisk utgave(CD-ROM eller internett).

Kr 598,-

Jens-Erik Huneide, Kirsten Pedersen, Hans RobertSchwencke og Tom Sørensen

Med jevne mellomrom er det be-hov for å systematisere kommu-nikasjonen mellom lederen ogmedarbeiderne og sikre at alleviktige spørsmål blir diskutert.Wollebæk skriver enkelt og rettpå sak om planlagte samtaler.Boken gir en innføring i emnet,og fungerer samtidig som enhuskeliste for jobbsamtalen.

Kr 195,-

JobbsamtalerKnut Wollebæk

John W. Bakke, Eystein Fossum, Johannes Nævdal,Hildegunn Vollset og Birgitt Yttri (red.)

Hvordan organisasjoner fungerer(2. utgave)

Årsregnskapet i teori og praksis 2001

Boka er ein analyse av den norskerettslege standarden for god forret-ningsskikk med tyngdepunkt i mar-kedsføringslova §1. Boka fokuserersærleg på relasjon næringsdrivandeimellom og på problemstillingarsom dreiar seg om illojal konkur-ranse. Boka er nyttig for alle somarbeider med rettslege spørsmålom god forretningsskikk. 664 s.innb.

Kr. 768,-

God forretningsskikk næringsdrivande imellom

Tore Lunde

Balansert målstyringBalanced Scorecard på norsk

Kjell Gunnar Hoff og Per Aksel Holving

Intervjuet er ikke over før duhar forlatt bygningen! Du kanbli observert helt til siste se-kund. Avslutt intervjuet på envennlig, men profesjonellmåte. Her er noen tips påveien.• Selv om jobben ikke virker

som om den er «midt i blin-ken» for deg, fortsett å oppfør

deg profesjonelt frem til inter-vjuet er over. Det er alltid braå holde så mange dører sommulig åpne.

• Spør om neste steg i rekrutte-ringen dersom du fremdeleser interessert i stillingen etterendt intervju.

• Tenk på at det er uvanlig å blitilbudt jobben direkte i løpet

av intervjuet. Selv om du erden siste kandidaten så vilsikkert intervjueren diskuteresaken med sine kolleger.

• Om du skulle bli tilbudt job-ben, uttrykk din glede over be-slutningen, men be om enkort betenkningstid. Gi da etestimat på når du skal svaredem.

• Takk den, eller de, som inter-vjuet deg for at du har fått be-søke dem.

• Skriv ned notater fra intervjuetså snart du kommer ut – ellerskriv ned viktig informasjon iløpet av intervjuet.

• Om du tross alt ikke skulle fåjobben, så ring gjerne til demsom intervjuet deg og spør

hvorfor du ikke fikk den; omdet vær noe under selve inter-vjuet som fikk dem til å beslut-te at de ikke ønsket deg i stil-lingen. På denne måten har dualle muligheter til å forbedredeg til neste gang.

(Kilde: Jobuniverse.com/csjob.se)

MRG

Slik avslutter du intervjuet på den beste måten



FA G L I G I N N S P I L L M i l a n M o r a v e c o g B j ø r g K a s p e r s e nm o r a v e c @ p a c b e l l . n e t / b j k a s p e @ o n l i n e . n o

Det er ikke mange som er glad iprestasjonsvurderinger: Verkenledere, medarbeidere eller per-sonalavdelinger. Derfor er detforunderlig at de fremdeles bru-kes i stor grad. Nylig kom det uten bok i USA med tittelen«Abolishing Performance Ap-praisals» av Tom Coens andMary Jenkins. Forfatterne hev-der at prestasjonsvurderingerikke oppnår det som var tilsik-tet: Å forbedre prestasjonene.Derimot har de endel utilsikte-de konsekvenser.

Selv om en i mange tilfellerkan si at dette er riktig, behøverdet slett ikke være slik. Presta-sjonsvurdering kan være sværtnyttig for en organisasjon. Deter ikke systemet i seg selv somer problemet – det er holdning-en om at dette er et verktøy forlederen. Vi vil faktisk gå så langtsom å si at det største problemetfor en vellykket prestasjonsvur-dering er nettopp lederen – ellerkanskje vi heller skal si sjefen.

Omstillingene i arbeidslivet,fra topptunge hierarkiske struk-turer til mer fleksible organisa-sjoner, krever at en i større gradtilrettelegger for at medarbei-dere kan være både kreative ogselvstendige. Dagens ledere erviktigere enn gårsdagens sjef,og deltakelse og partnerskap ermer effektivt enn den gamlekommando/kontroll-filosofien.Det fungerer ikke lenger å vur-dere medarbeidernes prestasjo-ner og fortelle dem hva de mågjøre for å utvikle seg. Vi har ågjøre med voksne, selvstendigemennesker som ønsker å ta an-svar for sin egen utvikling.

Det betyr at de som burdevære ansvarlig for prestasjons-vurderingen er ikke sjefen, menmedarbeiderne selv – og en rek-ke bedrifter har allerede forståttdet.

En bedrift ba de ansatte omhjelp for å utvikle et nytt systemfor prestasjonsvurdering, ogflere titalls personer fra forskjel-lige funksjoner meldte seg fri-villig. Teamledere og medarbei-dere satt seg ned som likeverdi-ge for å fokusere på verdier ogvekst istedenfor på gårsdagensproblemer. De startet med tospørsmål for å klargjøre målet:«Hvem er vi her for å betjene?»og «Hvordan vil det se ut når vikommer dit vi ønsker å være?»

Etter å ha blitt enige om må-lene foreslår hver ansatt seks tilti personer som best kan vur-dere hvor bra han eller hun job-ber i forhold til målene. Perso-nene som velges kan være kolle-ger, interne eller eksternekunder, eller leverandører. Desetter også opp spørsmål sam-

men som skal brukes underintervjuet med de identifisertepersonene. De som foretarintervjuene er enten en konsu-lent (eventuelt fra personalavde-lingen), eller leder og medarbei-der som blir enige om å dele lis-ten mellom seg og gjøre detselv. Senere mø-tes leder og ansattfor å diskutere ogs a m m e n l i k n etilbakemelding-ene. De fokusererpå muligheter ogblir enige om enutviklingsplan.

Denne proses-sen har vist seg åfrigjøre masseenergi til forskjellfor den tradisjo-nelle som sværtofte oppleves somsmertefull av alleparter.

Her er noentommelfinger-regler som kangjøre prestasjons-vurderingen nyt-tig for alle parter ien tidsalder som istadig sterkere grad har behovfor teamarbeid og innovasjon:

Partnerskap er bedre enn pa-ternalisme. Hvis byråkrati skalerstattes av nettverk, team ogselvstendighet må hver enkelt taansvar for å utvikle målekriteri-

er for hvordan bli bedre. Allemå ta ansvar for å få innspill frasine ledere og andre, og finnemuligheter til å lære mer. Lede-ren på sin side må bygge et godtlæringsmiljø – det vil si et miljøhvor hver enkelt blir oppmun-tret til å dele kunnskaper og er-

faring med hver-andre.

Prestasjons-vurdering skalikke forbeholdessjefen. Sværtmange ledere haret svært begren-set – for ikke å siskjevt – bilde aven persons pre-stasjon. De erikke tilstede for åobservere i til-strekkelig grad,og er derfor gjer-ne for sene med åoppdage feil. En-del har også entendens til å gar-dere seg, dekkeover feil og byggeegne kongeriker.Hvis både lederog medarbeider

ber om å få tilbakemelding fraforskjellige kilder vil en få etnøyaktigere og mer omfattendebilde av medarbeiderens presta-sjoner. Tilbakemeldinger kansamles kontinuerlig, ikke bare iformelle prestasjonsvurderings-

sammenheng. Prosessen børstøtte opp under organisasjo-nens visjoner og verdier, ikkebare lederens.

Team og team-medlemmermå sette mål sammen og be omå få tilbakemelding fra hveran-dre. Teamarbeid betyr deling ogsamarbeid mot felles mål. Et sy-kehus i Dakota endret sitt pre-stasjonsvurderingssystem. Detgamle hadde forskjellige stan-darder for ledelse og ikke-le-delse. I samarbeid utviklet syke-huset et felles, mer verdiorien-tert system som er basert på an-takelsen om at alle ansatte er li-keverdige når det gjelder å gi enkvalitetsmessig pasientbehand-ling. Det nye systemet inkluderbåde individuelle og team-mål.

Endel prestasjonsvurderings-systemer legger opp til range-ring og karakterer på prestasjo-ner. Dette er uetisk og ødeleg-gende for partnerskap. Vurde-ringen er ofte vilkårlig. Den harogså et historisk perspektiv vedå diskutere ting som har skjeddog fokusere på feil som er be-gått, istedenfor på framtidigemuligheter. Prestasjonsvurde-ring gjennomført på den tradi-sjonelle måten kan være sløsingmed tid for ledere, medarbei-dere og personalavdelinger. I til-legg kan en oppleve at enkelt-personer og avdelinger konkur-rerer mot hverandre istedenforå fungere som et team.

Prestasjonsvurdering somfokuserer på «oss i morgen»istedenfor «deg i går» har etstort potensiale når det gjelder åforbedre individuelle, team- ogorganisasjonsprestasjoner. In-formasjon og kunnskaper delesog ideer flyter fritt.

En organisasjonen som virke-lig ønsker å forbedre prestasjone-ne kan ikke forkaste prestasjons-vurdering, siden evaluering er enforutsetning for forbedring. Mende kan forenkle prosessen og av-laste lederne – slik som en delorganisasjoner allerede gjør.Hvis bedrifter forkaster 80% avsine prestasjonsvurderingssyste-mer og oppmuntrer medarbei-dere til å ta større ansvar for vur-dering, kan de få utrolige resulta-ter. Dyktige medarbeidere vilogså kunne bli mer inspirert til åbidra til verdiskapningen.

Og hva med lederne? Det vilsette dem i stand til større verdi-skapning for bedriften og med-arbeiderne. med mindre inn-sats. Kanskje også egen trivselville øke.

Sjefen som problemet i prestasjonsvurderingen

«Prestasjonsvurde-ring som fokusererpå «oss i morgen»istedenfor «deg igår» har et stort

potensiale når detgjelder å forbedreindividuelle, teamog organisasjons-

prestasjoner.Informasjon og

kunnskaper delesog ideer flyter

fritt.»

Milan Moravec er Chief ExecutiveOfficer i konsulentfirmaet Moravecand Associates i Walnut Creek i California. Bjørg Kaspersen er selvstendig næ-ringsdrivende i læring og utvikling.

Hvis bedrifter forkaster 80% av sine prestasjonsvurderingssystemer og oppmuntrer de medarbeidere til å ta større ansvar for vurdering, kan de få utroligeresultater. Dyktige medarbeidere vil også kunne bli mer inspirert til å bidra til verdiskapningen. (Foto: Scanpix/Ida von Hanno Bast)

Olav Hytta,konsernsjef i Gjensidige Nor, er sværtfornøyd med bankens resultat. Spare-banken fikk et resultat før skatt på 721millioner kroner i fjerde kvartal. Det varpå forhånd ventet et resultat på 667 mil-lioner kroner. Hytta mener banken ergodt rustet for økt konkurranse.

Erik Mamelund,Andersen-sjef, er innstilt på å kutte utdeler av firmaets lukrative rådgivningoverfor sine revisjonsklienter. – Situa-sjonen tilsier at det må komme en-dringer, sier Mamelund til dn.no. Nå vilhan gå i bresjen for endringer i bran-sjens praksis i Norge. I USA har Enron-revisor Arthur Andersen varslet omfat-tende endringer i virksomheten etter av-sløringen av revisjonsfirmaets pinligerolle i energikollapsen. Det samme kanbli aktuelt for den norske virksomheten,varsler Mamelund.

Rune Indrøy,konserndirektør i TV 2, mener at VG hargjort et slett journalistisk arbeid i forbin-delse med en sak om Torsdagsklubbensom var å finne i lørdagens VG. Her stodet at TV 2 betaler mellom 800 000 ogén million kroner for Torsdagsklubben.Dette mener Indrøy er uriktig. «Dettestemmer overhodet ikke», sier Indrøy påTV 2s eget intranett. Han karakterisererartikkelen som slett journalistisk hånd-verk.

Gunn Ovesen,administrerende direktør, har nå en farts-tid på 15 dager i sin nye stilling i StatensNærings- og Distriktsutbyggingsfond(SND). Ovesen kom fra stillingen somkonstituert administrerende direktør iNorsk Brannvernforening. Hun har tidli-gere hatt ledende stillinger i Vesta- ogStorebrand-konsernene. Fungerende sty-releder Eli Sætersmoen i SND uttrykkerstor tilfredshet med å ha fått en erfarenog dyktig leder i sjefsstolen. Oveseninnehar flere styreverv, og noen av demvil hun fratre av habilitetsgrunner.

Kristin Clemet,utdanningsminis-ter, vil kjempe forNorges rett til åkvotere kvinnerinn i professorstil-linger. Regjeringener villig til å møte iEØS-domstolenfor å kjempe forNorges rett til åøremerke profes-

sorater for kvinner, opplyser Clemet. – Regjeringen har etter en nødvendigvurdering funnet at vi ikke anser øre-merking av professorater å være i stridmed EØS-avtalen. Dette vil være Nor-ges svar til kontrollorganet ESA, somovervåker at EØS-avtalen ikke brytes.ESA har to ganger kjent kvinneprofes-soratene ved Universitetet i Oslo ulovli-ge, fordi de innebærer en diskrimine-ring av menn. I slutten av månedenskal Norge for andre gang svare påESA-kritikken. Svaret blir at Norge omnødvendig vil føre kampen for å få opp-rette spesielle kvoteringsprofessoraterfor kvinner i retten.

Kjell Magne Bondevik,Statsminister, avfeier påstandene om atKrF er høyrevridd som totalt grunnløse.– Opposisjonen ønske å ydmyke KrF.Det er deres oppgave. Dette visste vi påforhånd ville komme, sier statsministe-ren til Nettavisen. Han avfeide onsdagkritikken fra blant andre Aps Hill MartaSolberg, SVs Øystein Djupedal og Sen-terpartiets Marit Arnstad.

Per-Kristian Foss,finansminister(H), refset styreti SAS fra Stor-tingets talerstolonsdag. Han me-ner det var ukloktå gi 20 millioner ilederbonus nårselskapet gårmed milliard-underskudd. Fi-nansministerensa seg dermedhelt enig med SVs Øystein Djupedal,som stilte spørsmål om dette i Stor-tingets muntlige spørretime.

Olav Stokke,administrerende direktør i bredbånds-selskapet NextGenTel, har hatt en tungog lang dialog med Telenor siden mars2000 angående pris på nettleie. – Selskapet har nå gitt oss en pris somer på et akseptabelt og fornuftig nivå,sier Stokke til dn.no. NextGenTel er enav aktørene som siden oppstarten imars 2000 har lagt press på Telenor ogselskapets priser på tilgang i kobbernet-tene som går til hver husstand og be-drift i Norge. Sammen med andre bred-

båndsaktører mener selskapet dagenspriser er for høye.

Svein Bjørge,sjef i Playground Music, gikk tirsdag utav styret i IFPI på grunn av uenighetmed Sæmund Fiskvik. Norsk Fagpres-seforbund mener at Fiskviks oppførseloverfor FaroJournalen er skandaløs ogstalinistisk. Bråket rundt Spellemann-general Fiskvik og FaroJournalen vartema på tirsdagens styremøte i deninternasjonale føderasjonen av platesel-skaper, IFPI, der Fiskvik er administre-rende direktør. Der bestemte Bjørge segfor å trekke seg fra styret. Bjørge skal hareagert flere ganger på Fiskviks autori-tære lederstil, skriver Dagbladet. Fiskvikskal ha reagert så kraftig på to kritiskeartikler i bransjebladet FaroJournalen athan krevde redaktøren fjernet.

Thorbjørn Overholt,profesjonelt styremedlem og rådgiver,går fra næringslivet og 17 millioner kro-ner i årslønn til staten og en snau milli-on. Han skal modernisere offentlig for-valtning. 48 år gamle Overholt, statsvi-ter av utdannelse med erfaring somdaglig leder i Fafo, utviklingsdirektør iSAS og sjef for Ernst & Young Consul-ting, betaler en høy pris for å moderni-sere Norge. – Det er én enkel grunn tildet: Dette er den faglig sett mest spen-nende jobben som finnes i dette landet,sier Overholt fra Kristiansand til Aften-posten. Med tittelen utviklingsdirektørskal han lede en stab på ti personermed spisskompetanse innen jus, IT,økonomi og kommunesektoren. Dennestaben skal bistå arbeids- og adminis-trasjonsminister Victor D. Norman.

MRG

Det kunne kanskje vært oppsikt-svekkende at en tidligere fiskeri-minister fra Senterpartiet stillteseg på barrikadene for olje- oggassutvinning i Barentshavet.Men så har det da også rentmye olje i havet siden EivindReiten satt som statsråd hosstatsministrene Willoch og Sysepå andre halvdel av 80-tallet.Det er ikke bare gamle AKPeresom faller langt fra de gamlestammene, det samme kanogså gjelde for tidligere ledere av Sen-terungdommen.

Eivind Reiten har samme dialektsom Kjell Inge Røkke, og styrer i dagenda flere milliarder. Reiten fremtrermer skoleflink, men også mer keiteteenn Røkke på fjernsyn. Dessuten harhan den personlige ulempen at hanikke eier milliardene selv. De tilhører ak-sjonærene i Norsk Hydro, et selskap Ei-vind Reiten i fjor sommer «arvet» dahans gamle sjef, Egil Myklebust, abdi-serte. Selv om det mangler en null ellerto foran komma før Hydro-sjefen nårAker-sjefens inntektsnivå, så vil nok hel-ler ikke Reiten ha behov for å tiggepenger på sosialkontoret hjemme iMidsund i Møre og Romsdal med detaller første.

Men som Røkke tenker Reiten stort,og derfor nølte ikke generaldirektørenmed å uttrykke sin misnøye med at års-regnskapet han la frem denne uken

bare var det nest bes-te i konsernets histo-rie. Det beste kom i2000 i form av etdriftsresultat på 28milliarder kroner.Tilbakegangen var på25 prosent, og resulta-tet for 2001 ble 21 mil-liarder kroner av enomsetning på 153 mil-liarder.

Hvetebrødsdagene i den nye jobbenble ikke mange, og de ansatte i Pors-grunn kalte sjefen for både ynkelig ogfeig da han ikke møtte opp i egen per-son i forbindelse med nedleggelsen avmagnesiumfabrikken i Porsgrunn ihøst. Hydro under Reitens ledelse er iferd med å krympe i Norge og vokse iutlandet, noe som heller ikke kan værehelt i tråd med gamle partiprogrammer.Han har uttalt at Hydros fremtid slett

ikke må ligge i at selskapet beholdersamme struktur som i dag, og han serfrem til den dagen da statens eierandelblir redusert i forhold til dagens 44 pro-sent.

Under Reitens ledelse har Hydro for-handlet igjennom Norges hittil størstebedriftsoppkjøp. 25 milliarder kronerkoster det tyske aluminiumsselskapetVAW. Det er eksempelvis to og en halvgang så mye som det Kværner for barefem år siden betalte for Trafalgar Hou-

se. Markedsutsiktene for lettmetall erikke de beste, og det er å håpe for Ei-vind Reitens del at VAW bringer hammer lykke enn Trafalgar House brakteErik Tønseth.

Det er satsingen på lettmetall somskal fjerne Hydros ensidige avhengig-het av olje- og gassmarkedet. Men deter fortsatt olje og gass som står for destore tallene, selv om det var gjødsel-produksjonen som bedret resultatenemest i 2001.

U K E N S N AV N AV DAG HÅKON HELLEVIK

(Foto: Erlend Aas/Scanpix)

NAVN: Eivind Kristoffer ReitenALDER: 49 årSTILLING: Generaldirektør i Norsk HydroAKTUELL: Presenterte nylig Hydrosnest beste resultat noensinne

Ledere i farten



Senterungdommen som falt langt fra stammen



Denne historien er bare en avmange som henspeilte på kans-lerens høye alder, og de er alleoppdiktet. Men det finnes ogsåekte Adenauer-historier. Enmedarbeider klaget over atkansleren alltid forventet at an-dre bare skulle si ja og amen tilalt han ville: «Dere trenger ikkesi amen,» svarte den gode kato-likk fra Köln.

En statsråd klaget: «Herr for-bundskansler, i går inntok De jodet stikk motsatte standpunkt.»Men kansleren forklarer: «Ing-en kan vel forby meg å bli klo-kere for hver dag.» Han varstrengt oppdratt til å akseptereden ordning Gud hadde skapt,men det er ingen tvil om at hanetter hvert kom fram til at Gudkunne trenge en hjelpendehånd.

ELEKTRISK INSEKTDREPERKonrad Adenauer kom fra fatti-ge forhold, og det hjalp lite athan prøvde seg som oppfinner,blant annet med patent på enelektrisk insektdreper. Da gikkdet bedre med et stipend somskaffet ham juseksamen, og se-nere en stilling ved kontoret tildet katolske Sentrumspartiet ihjembyen. Så giftet han seg inni finere kretser ved ekteskapetmed Emma Weyer. I 1917 blehan overborgermester i Köln.Fra gammelt av var Köln blittstyrt av en biskop som også varfyrste, og det var i denne ene-voldstradisjonen Konrad Ade-nauer regjerte. Rhinlenderenmislikte Preussen, og etterTysklands nederlag i 1918 arbei-det han for et selvstendig Rhein-land som skulle være nært knyt-tet til Frankrike. Dette førte til athan livet ut ble betraktet som enlitt ustødig tysk patriot. I 1919var det tydelig at Rheinland varen tapt sak, og Adenauer fort-satte som overborgermester.Under en av Weimar-republik-kens kriser, mislyktes han i1926 med å danne regjering.Fra 1920 hadde Adenauer værtpresident i det preussiske stats-rådet, men nasjonalsosialistenebetraktet ham som «nasjonaltupålitelig» og fjernet ham ettermaktovertakelsen i 1933. I 1944ble han arrestert, mistenkt for åha deltatt i attentatet mot AdolfHitler, men en kommunistiskmedfange greide å hindre at

han ble transportert til Buchen-wald.

Sommeren 1945 hadde de al-lierte et skrikende behov for tys-kere uten «brun fortid», og Ade-nauer fikk tilbake vervet somoverborgermester. Men om høs-ten kritiserte han en tale generalCharles de Gaulle hadde holdt iSaarland, et område Frankrikehadde tenkt å overta, og straksble han avsatt av britene. Der-med fikk han tid til å lede opp-rettelsen av det kristelig-demo-kratiske partiet i den britiske ok-kupasjonssonen.

15. september i 1949 ble denda 73 år gamle Adenauer medén stemmes overvekt Forbunds-republikkens første kansler, oghan hadde tidligere sørget for atBonn ble statens midlertidigehovedstad – han ville da slettikke flytte fra sitt kjære Rhön-dorf til storbyen Frankfurt.

FANT NY FIENDEAdenauer ledet Tyskland framtil å bli noe som lignet på ennormal stat. Han sørget forforsoningsavtaler med Israel ogFrankrike, og han arbeidetmøysommelig for å føre Vest-Tyskland inn i den vestlige alli-anse, ingen enkel oppgave.

Men det må sies at kanslerenfikk god hjelp fra Josef Stalin.Den kalde krigen skapte behovfor et tysk militærvesen, og blo-kaden av Berlin og luftbroen i1948 forvandlet de tre vestallier-te fra å være okkupasjonsmak-ter til å bli beskyttelsesmakter.

I og med at arvefiendenFrankrike forsvant, sørget Ade-nauer for å finne en ny: Sovjet-unionen med tilhørende kom-munisme. Kansleren var en glø-dende antikommunist, men varogså fullstendig klar over atbarsk kritikk av Moskva gjordeham meget populær i Washing-ton.

På slutten av førtitallet troddeden sovjetiske ledelse at deresokkupasjonssone kunne omfor-mes til deres kommunistiskeTyskland. Men forbausende tid-lig innså de at denne sonenkunne bli en skikkelig klampom foten, og en rekke gangerprøvde de å tilby tysk samlingunder forutsetning av at Tysk-land da ble nøytralt. Alt dette bleavvist av kansleren, han ville istedet sørge for at Vestens øko-

nomiske og militære styrkeskulle tvinge Sovjet til innrøm-melser.

Fra 1951 til 1955 var kansle-ren også utenriksminister ogden ledende kraft i arbeidet fortysk gjenopprustning og NATO-medlemskap. Motstanden varsvært sterk i Tyskland. Der had-de mange fått mer enn nok avmilitærvesen og det som fulgtemed. I 1954 ble Tyskland med iNATO, to år senere startet gjen-opprustningen. Midt mellomdisse to begivenhetene oppret-tet Bonn diplomatiske forbin-delser med Sovjet, og i Moskva

fikk Adenauer vertskapet til åløslate de tyske krigsfangene.Dette bidro til valgseieren i1957, samme år som Tysklandble med i EEC.

DYKTIG ROSEDYRKERNå var Konrad Adenauer påhøyden av sin karriere. Ar-beidsevne og slagferdighet varimponerende for en mannsom nærmet seg 85, men detvar også tegn til arroganse ogsvekket handlekraft. Ved å haflere nære medarbeidere medfortid høyt oppe i Hitlers stat –Hans Globke, Theodor Ober-

länder og Hans-Christoph See-bohm – fikk han mye negativomtale. I 1961 tapte CDU(Christlich DemokratischenUnion) sitt absolutte flertall, toår senere gikk kansleren av et-ter flere valgnederlag. Alderenførte til negative velgerreaksjo-ner. De siste fire årene kunneden gamle rhinlender dyrkesine hobbyer, han var en liden-skapelig bocciaspiller, en dyk-tig rosedyrker og svært glad iklassisk musikk.

AV BJARTE BOTNEN

[email protected]

En eldre herre som loset sitt land til vest

RUVENDE LEDERSKIKKELSER

K O N R A D A D E N A U E R ( 1 8 7 6 - 1 9 6 7 )

En stille søndag sitter den godt 80 år gamle Konrad Aden-auer hjemme i Rhöndorf ved Rhinen i Vest-Tyskland og

spør sitt lille barnebarn om hva han skal bli: «Jeg skal bliforbundskansler, farfar!» «Men kjære deg, vi kan da ikke

ha to,» svarer Adenauer.

(Foto: Scanpix)



Bliabonnent

nå!

!! Ja, takk.Jeg bestiller Ukeavisen Ledelse og Næringsliv.Fire måneder kr. 250,-

Firma: ……………………………………………………………………………..........

Navn: ……………………………………………………………………………...........

Adresse: ……………………………………………………………………….............

Postnummer: ……………… Sted:…………………………………………...

Telefon: …………………….... Telefaks:……………………………............

E-post: …………………………………………………………………………............

Du kan også ringe 22 31 03 60, benytte telefaks 22 31 03 05eller e-post: [email protected]

SvarsendingAvtale nr. 140.212/21

Sentrum

0109 Oslo

Kan sendesufrankert i Norge.

Adressaten vilbetale porto.

UKEAVISENL E D E L S E O G N Æ R I N G S L I V

Helgeland sykehus HFHovedkontor helseforetak Mo i RanaAvdelinger Mosjøen-Rana-Sandnessjøen

SykehusreformenStaten overtok fra 1. januar 2002 ansvaret for spesialisthelsetjenesten. I Nord-Norge ivaretar Helse Nord RHF(regionalt helseforetak) eieransvaret på vegne av staten. Helse Nord RHF har organisert tjenesteytingen i femHF (helseforetak). Helgeland sykehus HF har et bruttobudsjett på 590 millioner kroner, nærmere 1000 ansatteog består av avdelingene i Mosjøen, Rana og Sandnessjøen. Hovedkontoret er lagt til Mo i Rana.

Avdelingsdirektøreri Rana og Sandnessjøen

CIC

ERO

th

Styret i Helgeland sykehus HF harvedtatt organisasjonsmodell for ledelse avhelseforetaket. De tre avdelingene iforetaket skal ledes av en avdelingsdirek-tør. I denne sammenheng søker vi etter:• Avdelingsdirektør Rana/

administrasjonssjef.• Avdelingsdirektør Sandnessjøen.

Avdelingsdirektørene rapporterer tilforetaksdirektør ved foretaketshovedkontor i Rana. Avdelingsdirektøreneinngår i ledergruppen i foretaket sammenmed en medisinsk faglig rådgiver.Avdelingsdirektørene vil ha treansvarsområder:• Leder for avdelingen.• Foretaksovergripende ansvar.• Ansvar for lokal administrasjon

og fellesfunksjoner.

Avdelingsdirektøren i Rana vil ha etforetaksovergripende ansvar somadministrasjonssjef. Foretaksovergripendeansvar for avdelingsdirektøren i

Sandnessjøen vil bli bestemt ut fra enkombinasjon av foretakets behov ogkandidatens kompetanse.

Vi søker etter personer med interesse forog/eller erfaring fra ledelse av kompleksekunnskapsorganisasjoner, herunderkunnskap om økonomistyring,organisasjonsutvikling, tjenesteyting,kvalitet og service. Målet er å gi befolk-ningen på Helgeland gode helsetjenester.

Lønn etter avtale. Vi er behjelpelig med åskaffe bolig og barnehageplass.Flytteutgiftene dekkes iht. til foretaketsreglement. Forøvrig skjer tilsetting iht. detil enhver tid gjeldende lover og avtaler.2% pliktig pensjonsinnskudd til KLP.

Nærmere info. ved foretaksdirektørJan Erik Furunes på telefon 75 12 53 60.

Søknad med CV samt vedlagte attester og navn påminst to referanser sendes Helgeland sykehus HF, v /foretaksdirektør 8607 Mo i Rana. Merk konvoluttenmed avdelingsdirektør. Søknadsfrist: 28. feb. 2002.Se også sykehusets hjemmeside: www.rasyk.nl.no

Kjære lesere

Etter at de fleste av abonnen-tene har fornyet én gang, harUkeavisen 9000 betalendeabonnenter. Det må vi si ossfornøyd med. For litt over etår siden, var det kun ca 500som betalte for avisen. Ingenandre aviser var i nærhetenav en slik prosentvis opplags-økning i fjor. I tillegg mottar3000 medlemmer i Bedrifts-forbundet avisen annen hveruke, og det er til enhver tidute vel 2000 prøveabonne-menter. Det ukentlige oppla-get er på 14 000.

Ukeavisen har greid over-gangen fra gratis medlems-avis til abonnementsavis ogser ut til å fylle et behov i me-diemarkedet.

Det er nå vel to år sidenMediehuset Vårt Land over-tok det som den gang hetNæringslivets Ukeavis fraNHO. I denne tiden har vidrevet en kontinuerlig pro-duktutvikling. Vi har gjen-nomført markedsundersø-kelser og fortatt dybdeinterv-juer for å finne ut hva våre le-sere mener. Jevnt over er le-serne fornøyd med Ukeavi-sen. Men mye kan gjøresbedre. Et flertall av leserneønsker at vi skriver mest omledelse, strategi, verdier,mennesker, rammebeting-elser, trekk i samfunnsutvik-lingen, ledere og bedriftersom lykkes.

Dette samsvarer godt meddet vi ønsker å være best på.Vi spisser nå profilen ved åintegrere seksjonen «medierog marked» i de tre andreseksjonene. Det betyr ikke atdette stoffområdet for-svinner, men vi vil vinkle detpå en annen måte.

Vi vil lage en avis for le-dere og ressurspersoner isamfunns- og næringslivsom vil holde seg faglig opp-datert og få et overblikk overdet viktigste som skjer innennæringspolitikk, ledelse ogverdiskaping. Vi har små ogmellomstore bedrifter i fo-kus og er i liten grad opptattav børs og finans.

Vi vil sette god ledelse pådagsordenen ved å gå tett pålederen som menneske,hverdagen på arbeidsplassenog tiden vi lever i.

Vi forsøker å lage en avissom er nyttig, som skapergjenkjennelse og utfordrer tilrefleksjon over verdier og ut-viklingstrekk i samfunnet.

Vi håper vi fortsatt kanlage en avis som du som le-ser oppelever som nyttig ogrelevant.

Med vennlig hilsen

Magne Lerø,redaktør

Ukeavisen spisser profilen1. Samtalen er fundamentet i sjefens dialog

med medarbeideren. Den holdes en eller toganger i året.

2. Begge parter bør forberede seg godt til utvik-lingssamtalen.

3. Bruk gjerne en «huskeliste», dersom du sen-der ut agenda for samtalen kan denne brukes.

4. Snakk sammen – dette er ikke et intervju. 5. Ta opp både sak og person – hva den ansatte

gjør, skal gjøre og ønsker å gjøre fremover,samt relasjonene mellom dere to og mellomden ansatte og de andre i avdelingen. (Chef )

MRG

Sjekkliste for utviklingssamtale

http://www.dokpro.uio.no/ordboksoek.html

Ikke sikker på hvordan et ord skal skrives – eller bøyes? Daer det en smal sak å slå opp i Bokmåls- og Nynorskordbokapå nettet. Ordbøkene er utarbeidet ved Seksjon for leksiko-grafi og målføregransking på Institutt for nordistikk og litte-raturvitenskap ved Universitetet i Oslo i samarbeid medNorsk språkråd. Bokmålsordboka er utgitt på Universitets-forlaget. Nynorskordboka er utgitt på Det Norske Samlaget.Ordlistene er laget av IBM-Norge, Dokumentasjonsprosjek-tet og Taggerprosjektet. Denne elektroniske ordboken er la-get av Dokumentasjonsprosjektet i samarbeid med Seksjonfor leksikografi og målføregransking. MRG

@@ hh tt tt pp :: // // ww ww wwBokmål og nynorsk

ABONNEMENT:Telefon: 22 31 03 60Telefaks: 22 31 03 05E-post: [email protected]

REDAKSJON OG ANNONSE:Telefon: 22 31 03 10Telefaks: 22 31 02 15E-post: [email protected]

Kim II SponFra telefonkiosker og dro-sjebakseter landet rundt,hvor Venstres fylkesårsmø-ter for tiden avholdes, ha-gler nå skjellsordene motpartileder Lars Sponheim.Han er pompøs, han er ar-rogant, han er en overlegenblei. Nestlederen nekter å tagjenvalg. Fylkeslederen påMøre har forbannet seg påat han skal finne en mot-kandidat innen påske omhan så skal spørre hvereneste partisympatisør, enjobb som det i parentes be-merket burde være mulig ågjøre unna i god tid før vin-terferien.

Vi har tidligere vært innepå det faktum at Sponheim,i motsetning til sin for-gjenger i landbruksminis-terstolen, arbeider for dy-rere og ikke billigere mat, utfra den tankegang at det erpraktisk med høye matpri-ser den dagen partivennerog velgere hiver ham tilbaketil det vestlandske geitefjø-set han opprinnelig komfra. Likevel har han hen-vendt seg til flere EU-kolle-ger for å dra i gang «et glo-balt samarbeid om retten tilmat». Hvorfor nøye segmed å være bare norsklandbruksminister, når job-ben som hele verdens land-bruksminister bare står derog venter?

Midt oppe i alle ukvems-ordene har han tatt til mot-mæle gjennom å fortelle offentligheten hvor liten ogynkelig han følte seg da hankom til Oslo første gang i1993 etter å ha trampet overfjellet som en annen GjestBaardsen. Den gang var detsynd på ham, den gang føl-te han seg som noe så liteog ynkelig som et helt van-lig menneske.

Det var den gang og ittenå. Hvis vi skal synes syndpå Sponheim i dag, så mådet være fordi han må gjørejobben med å markedsføresin egen ufortreffelighet såmutters alene. Andre be-skjedne statsmenn det ernaturlig å sammenlignemed, som Kim Il Sung ogIdi Amin, hadde et heltstatsapparat til hjelp da dekringkastet sin ufeilbarlig-het til alt folket.

DHH

Valla vil ikke i badstue – For meg er det ikke naturlig ådra på hyttetur eller sitte i bad-stuen med toppene. Det sisteløser seg jo på en måte av segselv. Det er liksom ikke naturligfor meg å gå i badstuen medRøkke eller Heyerdahl, sier LO-leder Gerd-Liv Valla i et langtintervju med Dagens Nærings-liv. Vi merker oss at hun tar av-stand fra badstueaktiviteter toganger rett etter hverandre.Dette må stikke dypt.

Men hva kan Gerd- Liv Vallamene med at «dette løser segpå en måte»? Det kan vel ikkevære det at hun regner med atdet kun er menn blant toppene.Kan det være det at hun som

gammel marxist fortsatt erprinsipiell motstander av å sittei badstue med kapitalister. Dethjelper ikke om de stemmer Apaldri så mye. Eller er det baredet at hun vil rydde opp i denbadstuekulturen som har utvik-let seg under Yngve Haagen-sens regime. Neste skritt kanvære at vi får en «outing» avalle som Haagensen har vært ibadstua med.

Badstue med Glad– ikke med RøkkeYngve Haagensen rykker ut ogavfeier rykter om at han drar påhyttetur eller sitter i badstuemed Kjell Inge Røkke eller JensP. Heyerdahl. Det har han aldrigjort. Men med Karl Glad var

det noe an-net. Haagen-sen har værtpå Glads hyt-te, og Gladhar besøktHaagensen.På denne ti-den haddede også se-minarer påJ e v n a k e r.Der var detalltid slik atjentene gikk først i badstuen,deretter gutta.

Vi regner nå saken som opp-klart for Haagensens vedkom-mende.

En nær-PolenopplevelseRedaksjonen i Nationen, vi an-tar det dreier seg om nærings-livsredaksjonen ut fra det ob-serverte presisjonsnivået, had-de sist uke et større oppslag omdigital-tv. Her fremgår det blantannet at fordi Norge «ligger sålangt mot nordpolen er det sto-re områder som ikke får inn sa-tellittsignaler.»

Nationen har helt rett. Målt iluftlinje er det ikke mer enn700 små kilometer fra Oslo tilGdynia, og det er viden kjent atdette lenge har vært et uoversti-gelig hinder i norsk teleutbyg-ging.

Egen skole forimamerPolitikerne har nå sett seg lei påstokk konservative imamersom ikke forstår seg på moder-ne kvinner. Ap-politikeren Sae-ra Khan har foreslått at det detetableres en egen utdannelsefor imamer i Norge. Dette kom-mer i grevens tid. Det er et skri-kende behov for å sette ima-mene på en skikkelig fornorsk-n ingskur.Dette kanman ikkevære i mot.Dette er ab-solutt enide å tenkevidere på,mener kir-ke- og ut-danningsmi-nister Valg-jerd SvarstadHaugland.

Blir DNI(Den Norske Imamskole) ensuksess, har vi en internasjonaleksportartikkel. Behovet erstort i hele den vestlige verden.

Vi anbefaler at Ingunn Yssenengasjeres som rektor på del-tid. Er det noen som kan få ban-ket moderne vett inn i skallenpå imamene, må det være hen-ne.

ML

D E N N E U K E N

LARS SPONHEIM, PARTILEDER MED VELUTVIKLET GLOBALTSELVBILDE– Noen ganger kan jeg også føle meg som et helt vanlig men-neske.

GERD LIV VALLA, LO-LEDER MED KALDDUSJ MOTBADSTUEKULTUREN– Jeg sitter ikke i badstue med kapitalister.

YNGVE HAAGENSEN, SLU LO-REV SOM TRIVES IBADSTUEVARMEN– Jeg tar bare badstue med «gutta på golvet» og Karl Glad

VALGJERD SVARSTAD HAUGLAND, MINISTER FOR DEN NORSKEIMAMSKOLEN– Jeg synes imamene burde lære seg å være snillere mot da-mene.

V I G L E M M E R I K K E …

BJARNE HÅKON HANSEN, BARNEFAR MED SANS FOR GODFAMILIEØKONOMI– Hvis jeg er barnefaren, hvem kan da moren være?

PER STÅLE LØNNING, TV-KJENDIS I FRIBRYTERKLASSEN– Kyllinger som dukker opp på TV2 kan jeg lage hakkemat av.

Fritt etter hukommelsenS E O G H Ø R M E G

Ingen skal få Gerd-Liv Valla inn i badstue sammen med Kjell Inge Røkke ellerJens P. Heyerdahl. (Foto: Scanpix)

Yngve Haagensengår ikke i badstuemed andre ennKarl Glad.

Valgjerd SvarstadHaugland vurde-rer å opprette DNI,Den Norske Imam-skole.

Documents

POLITIKK Kamp og krise for sykehuslederep 1,5 milliarder kroner. Ð En fortvilet m te starte en ref orm p , sier Petter Faye Lund, tidligere direkt¿r ved Aker sykehus og Rikshospitalet