UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO–POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

POMEN UVAJANJA STANDARDA

KAKOVOSTI ISO 9001 V MALA PODJETJA – PRIMER DRUŽBE LESOKOV

Kandidat: Jernej Zorko Študent rednega študija Številka indeksa: 81491210 Program: univerzitetni Študijska smer: podjetništvo Mentor: dr. Marjan Pivka

Bizeljsko, april, 2004

2

PREDSTAVITEV DELA Kakovost že dolgo ni več le tehnična kategorija, razumljena kot skladnost proizvoda z zahtevami. Z razumevanjem kakovosti kot zadovoljstva kupcev, še več, kot zadovoljstva vseh zainteresiranih, tako v organizaciji kot v družbi širše, kakovost vse bolj povezujemo in doživljamo v povezavi s človeškimi potrebami, hotenji in pričakovanji. Gibanje za kakovost v svetu je tako usmerjeno k vsestranski odličnosti, k odnosom in kulturi, kjer od vsakega pričakujemo največ. Družba Lesokov Brežice d.d. je tipično malo podjetje s petnajstimi zaposlenimi, ki opravlja trgovinsko dejavnost na debelo in drobno. Ker sem v tej družbi opravljal dvoletno prakso, sem se lahko v tem času dodobra seznanil z delovanjem družbe in njenimi problemi. Vprašanja, na katera je vodstvo družbe skušalo dobiti odgovor, so bila naslednja: kako izboljšati učinkovitost poslovanja družbe, kako vzpostaviti odgovornost zaposlenih za njihovo delo ter kako motivirati zaposlene za kakovostno opravljanje svojega dela. Zato sem tudi sam želel prispevati k reševanju te problematike tako, da sem se odločil predstaviti standard kakovosti ISO 9001 ter obrazložiti pomen njegove morebitne uvedbe v prakso družbe Lesokov. Standard kakovosti ISO 9001 namreč predstavlja učinkovito orodje, ki ga lahko najvišji management uporabi za izboljšanje delovanja organizacije. Ob učinkovitem pristopu k uvedbi ter izvajanju sistema vodenja kakovosti po omenjenem standardu se v malem podjetju namreč: ustvari se preglednost organizacije, opredelijo se ključni procesi organizacije, določijo in omejijo se odgovornosti zaposlenih, ustvari se pozitivno stališče do kakovosti. To so bile tudi osnovne trditve, ki sem jih v delu skušal dokazati na praktičnem primeru. Samo vsebino diplomskega dela sem razdelil v dva dela. V prvem delu sem predstavil teoretična izhodišča o kakovosti in sistemu vodenja kakovosti. Predstavil sem tudi standard kakovosti ISO 9001 ter posebnosti pri njegovem uvajanju v mala podjetja. V drugem delu pa sem se osredotočil na družbo Lesokov. Prikazal sem njeno organizacijsko zgradbo ter podrobno identificiral ključne procese, ki se odvijajo v družbi. To obstoječe stanje sem nato v nadaljevanju primerjal s posameznimi zahtevami standarda. Namen tega je bil, da bi ugotovil, v kolikšni meri v družbi že imajo razvit sistem vodenja kakovosti ter katere ukrepe morajo še izvesti, da bi zadostili zahtevam standarda. Sklep diplomskega dela pa zajema ugotovitve, do katerih sem prišel ob koncu dela. Z uvedbo in učinkovitim izvajanjem sistema vodenja kakovosti po ISO 9001 bi se v družbi Lesokov Brežice d.d. doseglo naslednje: z določitvijo politike in ciljev kakovosti bi se izboljšalo vodenja družbe, izboljšala bi se učinkovitost vodenja poslovnih procesov (uvedba procesnega pristopa), poenotilo bi se obvladovanje dokumentov, določile in omejile bi se pristojnosti in odgovornosti zaposlenih v zvezi s kakovostjo in podobno. Najpomembnejša prednost uvedbe sistema vodenja kakovosti pa bi se prav gotovo pokazala z zagotovitvijo pogojev za nenehno izboljševanje kakovosti v družbi. Če zaključim: v delu mi je torej uspelo dokazati trditve, ki sem si jih postavil na začetku. Pri tem nisem naletel na večje ovire, še največji problem mi je predstavljalo pomanjkanje ustrezne literature, ki bi podrobneje razložila in predstavila zahteve omenjenega standarda tretje izdaje.

3

VSEBINA

1 UVOD 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja 6 2 KAKOVOST IN NJEN POMEN 7 2.1 Opredelitev kakovosti 7 2.2 Razvoj in pomen kakovosti danes 8 2.3 Zagotavljanje kakovosti 10

2.3.1 Kontrola, zagotavljanje in celovito obvladovanje kakovosti 10 2.3.2 Razlogi in cilji zagotavljanja kakovosti 11

2.4 Sistem vodenja kakovosti 12 2.4.1 Namen sistema vodenja kakovosti 12 2.4.2 Razvoj in izvajanje sistema vodenja kakovosti 13 2.4.3 Odgovornost vodstva znotraj sistema vodenja kakovosti 14

3 ISO 9001 IN MALA PODJETJA 15 3.1 Predstavitev standarda ISO 9001:2000 15 3.1.1 Načela vodenja kakovosti 15 3.1.2 Procesni pristop 16 3.1.3 Zahteve standarda ISO 9001 18 3.2 Pomen uvajanja sistema vodenja kakovosti po ISO 9001 v mala podjetja 19 3.2.1 Značilnosti malih podjetij 19 3.2.2 Posebnosti pri uvajanju standarda kakovosti ISO 9001 v mala podjetja 21 3.2.3 Razlogi za uvajanje standarda kakovosti ISO 9001 v mala podjetja 22 4 STRUKTURE IN PROCESI V DRUŽBI LESOKOV D.D. 24 4.1 Predstavitev družbe 24 4.2 Organizacijska zgradba družbe 25 4.3 Vodenje poslovnih procesov v družbi Lesokov Brežice d.d. 27 4.3.1 Prepoznavanje ključnih procesov v družbi Lesokov 27 4.3.2 Identificiranje ključnih procesov v družbi 29 5 PRIMERJAVA OBSTOJEČEGA STANJA Z ZAHTEVAMI PO STANDARDU

ISO 9001 40 5.1 Zahteve za sistem vodenja kakovosti 40 5.1.1 Splošne zahteve za sistem vodenja kakovosti 40 5.1.2 Zahteve glede dokumentacije 44

4

5.2 Odgovornost vodstva 49 5.2.1 Zavezanost vodstva 50 5.2.2 Osredotočenost na odjemalce 51 5.2.3 Politika kakovosti 52 5.2.4 Planiranje 53 5.2.5 Odgovornosti, pooblastila in komuniciranje 54 5.2.6 Vodstveni pregled 56 5.3 Vodenje virov 58 5.3.1 Priskrba virov 58 5.3.2 Človeški viri 59 5.3.3 Infrastruktura 61 5.3.4 Delovno mesto 62 5.4 Realizacija proizvoda 62 5.4.1 Planiranje realizacije proizvoda 63 5.4.2 Procesi, povezani z odjemalci – prodaja 65 5.4.3 Načrtovanje in razvoj 67 5.4.4 Nabava 67 5.4.5 Proizvodnja in izvedba storitev – nabava ter prodaja na drobno in debelo 68 5.4.6 Obvladovanje nadzornih in merilnih naprav 73 5.5 Merjenje, analize in izboljševanje 73 5.5.1 Splošno o merjenju, analizi in izboljševanju 73 5.5.2 Nadzorovanje in merjenje 73 5.5.3 Obvladovanje neskladnih proizvodov 75 5.5.4 Analiza podatkov 76 5.5.5 Izboljševanje 76 6 POMEN UVEDBE STANDARDA KAKOVOSTI ISO 9001 V PRAKSO DRUŽBE 79 6.1 Predvidene prednosti uvedbe sistema vodenja kakovosti v prakso družbe 79 6.2 Pričakovanja in realni dosežki uvedbe sistemov kakovosti v mala podjetja 81 6.3 Temeljne naloge, ki jih je potrebno opraviti za pridobitev standarda 82 7 ZAKLJUČNI SKLEP 83 8 POVZETEK DELA 86 SEZNAM VIROV 88 SEZNAM TABEL 90 SEZNAM SLIK 91

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja Kakovostni izdelki in storitve so za uspešna podjetja postali samoumevni. Pravo moč in ugled daje sodobnemu podjetju nova kategorija kakovosti – poslovna odličnost. Zahteva jo svetovni trg, zahtevajo jo kupci, zahtevajo jo dobavitelji, zahteva jo širša družba in celo zaposleni. Pri čedalje hujši konkurenci je težko biti uspešen brez stalnih izboljšav na inovacijskem, tehnološkem in organizacijskem področju. Zato danes v svetu ne mine dan, ko ne bi podelili certifikata ISO 9001 podjetju ali drugi organizaciji za njihov implementiran sistem vodenja kakovosti. Tudi v Sloveniji mnoga podjetja prilagajajo svoje sisteme kakovosti zahtevam teh standardov. Sisteme vodenja kakovosti po ISO 9001 uvajajo javna podjetja, upravne enote in celo ministrstva, kot je npr. ministrstvo za promet in zveze in druga. Vstopiti v verigo dobaviteljev je za vsako podjetje podjetno in odgovorno dejanje. S tem prevzame odgovornost za zadovoljstvo kupca in tudi za uravnotežene odnose z okoljem. Medtem ko kupca zanima le kakovost končnega izdelka, pa je za podjetje odločilnega pomena kakovost poslovnega in proizvodnega (storitvenega) procesa. Kakovost izdelka (storitve) zato ne sme biti nikoli prepuščena naključju, temveč mora biti rezultat skrbnega planiranja, brezhibne izdelave in stalnega nadzora. V ta namen je potrebno na osnovi zahtev, podanih v standardu ISO 9001, v organizacijsko zgradbo vgraditi sistem vodenja kakovosti. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Družba Lesokov Brežice d.d. je gospodarska družba, ki opravlja trgovinsko dejavnost na debelo in drobno. Po 52. členu Zakona o gospodarskih družbah posluje kot srednja velika družba (glede na kriterij višine osnovnega kapitala). Po organizacijski plati pa je potrebno družbo neformalno razvrstiti v kategorijo majhnih družb, predvsem zaradi števila zaposlenih in njihove izobrazbene sestave. Pri družbi je namreč zaposlenih 15 delavcev, ki opravlja množico različnih medsebojno povezanih in odvisnih opravil (s področja trgovine na debelo in drobno, odkupa oblega in žaganega lesa iz zasebnega sektorja in prevozov v cestnem prometu). Iz navedenega je razvidno, da je tempo dela v družbi zelo intenziven, saj vsak zaposleni združuje več funkcij. Tako ne ostane veliko časa in ne energije za poglabljanje v tako kompleksne zadeve kot so standardi kakovosti ISO 9000. Ker sem v tej družbi opravljal dvoletno prakso sem se odločil, da bom v delu predstavil standard kakovosti ISO 9001 ter poskušal prikazati pomen njegovega uvajanja na poslovanje družbe. Omenjena problematika je namreč zelo zanimiva za družbo, saj družba resno razmišlja o uvedbi sistema vodenja kakovosti po ISO 9001. S tovrstno raziskavo bi želel namreč doseči naslednje: • prikazati organizacijsko zgradbo družbe in identificirati njene ključne procese, • primerjati to obstoječe stanje z zahtevami po ISO 9001:2000 ter • ugotoviti, kaj bi družba pridobila z uvedbo omenjenega standarda kakovosti v prakso.

6

Glede na omenjeno razpršenost dejavnosti družbe Lesokov in njihovo kadrovsko zasedenostjo menim, da mi bo z diplomskim delom uspelo dokazati, da se z uvedbo zahtev standarda kakovosti v prakso družbe doseže naslednje: • ustvari se preglednost organizacije, • opredeli se ključne procese, • določi in omeji pristojnosti ter odgovornosti, • optimira se postopke dela in zniža stroške poslovanja, • prepreči se konfliktne situacije zaradi napačnega tolmačenja zahtev. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Kot smo omenili, družba Lesokov Brežice d.d. že razmišlja o uvedbi sistema vodenja kakovosti po ISO 9001. Trditve, ki jih bom poskušal dokazati so prikazane zgoraj. Pri tem se bom opiral na rezultate raziskav, ki govorijo o učinkih uvajanja sistemov vodenja kakovosti po ISO 9001 v prakso malih in srednje velikih podjetij ter na izkušnje sorodnih podjetij, ki so uvedla oz. uvajajo omenjeni standard. Pri tem predpostavljam, da se bodo učinki uvedbe, ki so se prikazali v drugih malih in srednje velikih podjetjih, prikazali tudi v že omenjeni družbi. V raziskavi se bom torej omejil na družbo Lesokov Brežice d.d. in standard kakovosti ISO 9001:2000. Izhajal bom iz razpoložljivih podatkov družbe ter poskušal prikazati vpliv uvedbe standarda kakovosti na njeno poslovanje. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Osnovne vrste ekonomskih raziskav so poslovne, mikroekonomske in makroekonomske. Te raziskave so lahko statične in dinamične, v okviru katerih razlikujemo dva pristopa k raziskovanju: deskriptivnega in analitičnega. Namen diplomskega dela je s pomočjo literature ugotoviti vpliv uvedbe standardov kakovosti ISO 9001 na poslovanje družbe Lesokov. Gre torej za poslovno statično analizo z deskriptivnim pristopom (metoda kompilacije), saj bom v delu povzel organizacijsko zgradbo in procese, ki se odvijajo v omenjeni družbi. Prav tako bom podrobneje predstavil standard kakovosti SIST ISO 9001:2000. V praktičnem delu pa bom to obstoječe stanje primerjal z zahtevami standarda ter po svojem mnenju oblikoval ukrepe, ki bi jih morali sprejeti v družbi za uvedbo standarda. Na koncu pa bom še predstavil možne učinke uvedbe sistema vodenja kakovosti v organizacijsko zgradbo družbe.

7

2 KAKOVOST IN NJEN POMEN Z uvedbo notranjega evropskega tržišča, z odprtjem vzhodnoevropskih tržišč, z večanjem prisotnosti azijskih podjetij na svetovnem tržišču se pojavlja v Evropi vse ostrejša tržna situacija. Pri tem je kakovost proizvodov in storitev eden vedno važnejših strateških dejavnikov in s tem tudi ena najvažnejših nalog managementa. Toda kaj je kakovost? Kakovost je lahko več stvari v istem trenutku in ima različne pomene glede na osebo (kupec, proizvajalec, prodajalec itd.), glede uporabljenih metod merjenja in konteksta, v okviru katerega je kakovost obravnavana. To seveda pomeni, da moramo upoštevati različne dimenzije in pristope, ki so zasnovani na objektivnih in subjektivnih predstavah o kakovosti, le-te pa na vidnih in nevidnih karakteristikah proizvodov oz. storitev (Tapiero 1996, 1). 2.1 Opredelitev kakovosti Nihče ne ve, koliko noči je bilo prečutih, koliko modrih glav sklenjenih, koliko črnila prelitega in koliko parov oči uprtih v nebo, ko so velikani teorije o kakovosti (Juran, Hradesky, Ishikawa, Crosby…) skupaj s somišljeniki, poskušali opredeliti kakovost. Rezultat je bil skromen: ni enotne in splošno veljavne definicije. Dojemanje kakovosti se spreminja s časom in je odvisno tudi od družbenih značilnosti okolja. Zgodovina je nazorno to tudi pokazala. Kakovost je dobila svojo metastabilno obliko. Tisto, o čemer so si bile ugledne osebe vendarle enotne, je njeno podjetniško videnje: o kakovosti odloča kupec (Potočnik in drugi 1998, 14). Beseda kakovost ima v vsakdanjem življenju za različne ljudi različen pomen. Skoraj vsak izmed nas ima kako svojo definicijo kakovosti, ki izhaja iz njegovih spoznanj in izkušenj. Vso raznolikost opredeljevanja kakovosti prikazujemo s spodnjimi definicijami. - Obstajajo različne definicije besede kvaliteta. Najpogosteje uporabljena definicija

označuje kvaliteto kot (Marolt 1994, 29): “celokupnost značilnosti in karakteristik izdelka ali storitve, ki se nanaša na njeno zmožnost, da zadovolji določene ali naznačene zahteve, potrebe ali pričakovanja kupca oz. trga.”

- Kakovost je po Evropski organizaciji za kontrolo kakovosti (EOQC), kot tudi po

Ameriški skupnosti za kontrolo kakovosti (ASQC), definirana z naslednjo vsebino (Šostar 2000, 7): “Kakovost je skupek značilnosti in značilnih vrednosti nekega proizvoda ali storitve glede na njegovo primernost in izpolnjevanje točno določenih in predpostavljenih potreb.”

- Obstajajo pa tudi bolj naravoslovno naravnane razlage pojma kakovosti: “Kakovost je

določena s stopnjo, s katero predmet trgovanja izpolnjuje zahteve in pričakovanja kupca” (Potočnik in drugi 1998, 15).

- ISO 9000:2000 (SIST 2002a, 16): “Kakovost je definirana kot stopnja, na kateri skupek

svojstvenih karakteristik izpolnjuje zahteve.”

8

“Guruji” managementa kakovosti pa definirajo kakovost kot (James 1996, 61-77): • Juranova definicija kakovosti je primernost za uporabo (fitness for use). Ta definicija

temelji na predpostavki, da je za kupca najpomembnejša uporaba in je dejanska kakovost torej odvisna od uporabe proizvoda oz. storitve.

• Deming podpira definicijo kakovosti kot primernost namenu (fitness for purpose). • Crosbyev “slogan” kakovosti je “ustrezati zahtevam” (conformance to the

requirements). Ko so zahteve enkrat določene je potrebno proizvodni proces prilagoditi tako, da proizvodi oz. storitve ustrezajo tem zahtevam.

• Freigenbaum: “kupčevo zadovoljstvo ob najnižji ceni” (customer satisfaction at the lowest cost). Svoj pogled celovite kakovosti je zasnoval na ideji, da bo celovito obvladovanje kakovosti rezultiralo v znižanih stroških poslovanja in s tem v nižjih cenah za kupce.

Navedene definicije se bistveno ne razlikujejo med seboj, pa vendarle: nekatere omogočajo tudi merjenje kakovosti (stopnja izpolnjevanja zahtev in pričakovanj je merljiva vrednost). Vsem pa je vendarle skupno to, da o kakovosti odloča kupec. 2.2 Razvoj in pomen kakovosti danes Skladno z razvojem tehnologije, delovnih sredstev, velikosti podjetja, tehnične zahtevnosti izdelkov, delitvijo dela so se spreminjali tudi pristopi in oblike obvladovanja kakovosti. Ločimo sedem razvojnih stopenj, in sicer (Marolt 1994, 11-14): 1. Prvo stopnjo predstavlja obrtniška proizvodnja, ki je značilna za izdelavo izdelkov do

konca 18. stoletja. Tedaj še ni bilo delitve dela in običajno je obrtnik sam ali z nekoliko pomočniki opravljal vse funkcije: načrtovanje izdelka, nabavo materiala, izdelavo in finančno poslovanje, ter je tudi sam skrbel za kakovost izdelkov in storitev.

2. Za drugo stopnjo je značilen začetek delitve dela in industrijskega načina izdelave. V okviru podjetja so se pojavile skupine ljudi, ki delajo v različnih fazah izdelave izdelka. Na čelu vsake skupine je bil mojster, ki je odgovarjal tako za količino kot za kakovost izdelkov celotne skupine, ki jo je vodil.

3. Tretja stopnja nastopi, ko se prične z velikoserijsko proizvodnjo, ob večji kompleksnosti izdelkov, večji delitvi dela in večji velikosti podjetij. Pojavi se nova dejavnost, ki je usmerjena predvsem v pregledovanje oz. kontrolo že izdelanih polizdelkov in izdelkov. Formira se služba kontrole kakovosti, ki je bila bolj ali manj samostojna in ločena od proizvodnje. Ta ločitev od proizvodnje pa je imela svojo dobro in slabo stran. Dobra stran je v tem, da se je določena skupina ljudi začela strokovno ukvarjati s problematiko kakovosti. Slaba stran pa se kaže v tem, da lahko zaposleni smatrajo, da za kakovost sedaj skrbi le služba kontrole kakovosti, in se čutijo manj odgovorne za kakovost svojega dela. Dejavnost kontrole kakovosti je bila v tej fazi bolj usmerjena v kontrolo in izločevanje neustreznih izdelkov kot v ugotavljanje vzrokov napak in preprečevanja nastopa neustreznih izdelkov.

4. Četrta faza se prične z uvajanjem statističnih metod kontrole. Kot pionir na tem področju se smatra Walter A. Shewhart v ZDA. Začno se uporabljati metode, ki upoštevajo variacijo karakteristik kakovosti v procesu (statistični zakon porazdelitve).

5. Peta faza se prične v začetku šestdesetih let, ko so spoznali, da se samo s kontrolo ne more popolnoma obvladati ciljev, ki so povezani s kakovostjo. Ugotovili so, da se kakovosti ne da vkontrolirati v izdelek, ampak ga je potrebno kvalitetno načrtovati in

9

izdelati. Stari pristop h kakovosti “odkriti in izločiti neustrezne kose” se izkaže v moderni, visokoproduktivni proizvodnji kot pomanjkljiv. Zato aktivni pristop k zagotavljanju kakovosti poudarja preprečitev izdelave neustreznega izdelka. Ugotovili so, da je kakovost izdelka rezultat dela mnogih ljudi v podjetju, ki delajo v različnih službah in na različnih delovnih mestih. V tej fazi obvelja načelo, da kakovost izdelka ali storitve ni samo skrb službe za kakovost, temveč skrb vseh zaposlenih v podjetju.

6. Za šesto stopnjo je značilen sistemski pristop k zagotavljanju kakovosti. Pojavijo se državni in mednarodni standardi, ki formalno določajo, kdo vse mora sodelovati pri zagotavljanju kakovosti in katere naloge se morajo izvrševati v zvezi z zagotavljanjem kakovosti. Sistemsko zagotavljanje kakovosti določa obliko vključitve različnih služb, od službe trženja preko razvoja, nabave, proizvodnje do servisa. Vpletenost toliko različnih služb in ljudi v zagotavljanje kakovosti zahteva sistemski pristop, ker je le tako lahko njihovo delo planirano, usklajeno in nadzorovano.

7. V devetdesetih letih pa se je pojavil nov vidik zagotavljanja kakovosti s poudarkom na vlogo managementa v podjetju. Kakovost izdelkov in storitev se smatra kot rezultat celovitega managementa podjetja. Ta pristop se imenuje popolni management kakovosti ali s kratico TQM (Total Quality Management) in je definiran kot “način stalnega izboljševanja dela na vsakem nivoju in na vsakem funkcionalnem področju organizacije”. To je sedma stopnja razvoja, ki je usmerjena k izboljševanju kakovosti celotnega sistema managementa podjetja.

Kakovost se je torej razvijala vzporedno z industrijo in je prešla iz proizvodno-tehniškega okvira, ko je nastopala predvsem kot funkcija kontrole kakovosti, v poslovno strategijo obvladovanja vseh funkcij podjetja. Sicer pa lahko časovni razvoj kakovosti prikažemo s pomočjo slikovne predstavitve. SLIKA 1: ZAPOREDJE OBDOBIJ ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI 7. stopnja TQM 6. stopnja sistemsko zagotavljanje kakovosti 5. stopnja zagotavljanje kakovosti 4. stopnja statistične metode 3. stopnja kontrola kakovosti 2. stopnja mojster 1. stopnja obrtnik pred 1870 1880 1910 1935 1965 1980 1990 LETO Vir: Marolt (1994, 12);

10

Danes, v sodobnih razmerah poslovanja, je pomen kakovosti velik. Kakovost lahko v istem trenutku pomeni več stvari, pač odvisno od osebe, uporabljenih meril in od dane situacije, v okviru katere je kakovost obravnavana. To dokazujejo tudi naslednje trditve (Tapiero 1996, 2-3): • Kakovost je iskanje odličnosti. • Karkoli narediš, lahko naredim bolje. • Kakovost je oko opazovalca. • Kakovost je tisto, kar trg pravi da je. • Kakovost je dodana vrednost. Razvidno je, da so kupci oz. tržišče tisto, ki postavljajo kriterije kakovosti. Kakovost torej pomeni optimalno izpolnjevanje zahtev tržišča po naslednjih kriterijih (Šostar 2000, 7): • funkcionalnost, • zanesljivost, • prijaznost do okolja, • življenjska doba, • čas dobave, • cena, • svetovanje in vzdrževanje. Pomen kakovosti se je torej skozi obdobja spreminjal. Danes, v sodobnih razmerah tržne konkurence, pa je pomen kakovosti izredno velik ter lahko predstavlja pomemben vir konkurenčnega razlikovanja in konkurenčnih prednosti pri nastopu organizacije na trgu. 2.3 Zagotavljanje kakovosti 2.3.1 Kontrola, zagotavljanje in celovito obvladovanje kakovosti Tradicionalni pristop h kakovosti ter dolgoletni način dela podjetij je temeljil na kontroli (inšpekciji) kakovosti. Le-ta je osredotočena na metode in orodja za odkrivanje napak. Problem je iskanje in odkrivanje napak, da bi odkrili slabe dele, preden bi jih naredili preveč. Takoj nato reagiramo in skušamo problem odpraviti. Delamo torej po pristopu: popravi, ko pride do napake. Sistem zagotavljanja kakovosti pa temelji na spoznanju, da je večina vzrokov (70 do 80%) za nastanek slabe kakovosti v pripravljalnih fazah proizvodnje, ter da so stroški odpravljanja napak pred začetkom proizvodnje najmanjši in naraščajo ter dosežejo svoj maksimum, ko je proizvod z napako na tržišču. Zagotavljanje kakovosti tako poudarja pomen preprečevanja pred popravljanjem in je usmerjeno v preprečevanje napak. Neskladnosti lahko preprečujemo le, če poznamo, razumemo in kontroliramo procese ter z ustreznimi ukrepi preprečujemo njihov pojav (“preprečevanje” namesto “odpravljanje” napak) (Šobota in drugi 1999, 10). Zagotavljanje kakovosti je skupek dejavnosti managementa kakovosti, načrtovanje kakovosti, upravljanje in preverjanje kakovosti. Zagotavljanje kakovosti tako ne obsega

11

samo preverjanja kakovosti, ampak izpolnjuje predvsem naloge modela poslovanja. To pomeni naslednje dejavnosti (Šostar 2000, 9): • določanje meril in ciljev kakovosti, • razvoj lastnih analiz in preverjanj, • svetovanje pri vprašanjih o kakovosti, • zagotavljanje kakovostno usmerjenih razvojnih, proizvodnih, montažnih in • logističnih procesov. Zagotavljanje kakovosti je tako usmerjeno v: sisteme kakovosti, programe izboljševanja kakovosti, upravljanje človeških virov (v najširšem smislu), benchmarking, razne nagrade za kakovost, “orodja za kakovost”, FMEA, Quality Deployment, planiranje za kakovost (Hoshin Kanri) ipd. (Pivka 2000, 29). Celovito obvladovanje kakovosti pa temelji na dejstvu, da ne moremo popravljati kakovosti “v proizvodu”, torej ko je že narejen in zahteva zagotavljanje kakovosti že pri razvoju novega proizvoda. Zagotavljati kakovost pomeni razviti, načrtovati, proizvajati in servisirati kakovostni proizvod, ki je najbolj uporaben in vedno zadovoljuje potrošnika. Da bi ta cilj dosegli, morajo vsi v podjetju sodelovati in pospeševati zagotavljanje kakovosti. Bistvo zagotavljanja kakovosti je torej v (Šobota in drugi 1999, 11): • vključevanju vseh zaposlenih, • vgrajevanju kakovosti pri razvoju novih proizvodov ter • preprečevanju ponavljanja napak. Če torej zaključimo: zagotavljanje kakovosti torej ni samo tehnična dejavnost, temveč je to sistem, ki presega okvir proizvodnih procesov in prodira v vse funkcije organizacije. To je nova filozofija pojmovanja kakovosti, ki temelji na spoznanju, da za doseganje zahtevanega nivoja kakovosti ni dovolj samo zagotavljanje kakovosti v proizvodnem procesu, temveč v vseh fazah poslovnega procesa, tj. od začetka tržnih raziskav do servisiranja proizvodov v uporabi. Zagotavljanje kakovosti ni tehnično, temveč organizacijsko načelo. To je miselna revolucija v načinu vodenja (Vujoševič 1996, 17). 2.3.2 Razlogi in cilji zagotavljanja kakovosti1 Zagotavljanje kakovosti je postalo odločujoče za uspeh podjetij predvsem zato, ker so se tržišča in izdelki v zadnjih letih zelo spremenili. Kot najpomembnejše lahko navedemo naslednje spremembe. Spremembe tržišča: • turbulence – hitro spreminjajoče se zahteve kupcev oz. tržišča, • poostrene varnostne zahteve, • naraščajoče zahteve po dokazih o zagotavljanju kakovosti, • prijaznost do okolja in ustrezno ravnanje z odpadki, vprašanje kakovosti življenja, • naraščajoče zahteve oz. pričakovanja kupcev, ki vključujejo zaupanje, trajnost,

enostavnost uporabe, lahko razumljiva navodila za uporabo in izdelke brez napak,

1 Povzeto po Šostarju (2000, 10-12).

12

• mednarodna prepletenost podjetij (globalna tržišča), • nove poti širjenja in prodaje izdelkov oz. storitev. Spremembe izdelkov: • krajši inovacijski časi in hitrejša zrelost za tržišče, • zahtevnejša sestava izdelkov. Podjetje pa se lahko odziva na zgoraj omenjene spremembe in pri tem ohranja kakovost le, če izpolni naslednje zahteve: • preventivno zagotavlja kakovost – kakovost mora biti zagotovljena že v zgodnjih fazah

nastajanja izdelka, tako da se napake sploh ne morejo pojaviti ali pa se v tej zgodnji fazi lahko odpravijo z nižjimi stroški;

• popolnoma jasno opredeli kakovost v vseh fazah življenjskega ciklusa izdelka (od samega načrtovanja izdelka do prodaje in uporabe);

• spodbudi delavce za delo – notranji odnos do dela razvija kakovost in zaupanje (kakovosti ne moremo izdelati, ampak jo lahko samo razvijamo);

• izboljša sporazumevanje med posameznimi oddelki v podjetju ter med podjetjem in njegovimi tržnimi partnerji (oskrbovalci in odjemalci);

• doseči je potrebno samoodgovornost v celotnem procesu. Glede na te zahteve je zagotavljanje kakovosti izredno pomembno področje, ki mora biti smiselno neposredno podrejeno vodilnemu kadru. 2.4 Sistem vodenja kakovosti Sistem vodenja kakovosti je način, kako organizacija usmerja in obvladuje tiste poslovne aktivnosti, ki so povezane s kakovostjo. V širšem pomenu ga sestavljajo organizacijska struktura, načrtovanje, procesi, viri in dokumentacija, ki jih uporabljajo v organizaciji za doseganje ciljev kakovosti, za uvajanje izboljšav v proizvode in storitve ter za izpolnjevanje zahtev odjemalcev (SIST 2003, 15). 2.4.1 Namen sistema vodenja kakovosti Kakovost proizvoda ne sme biti nikoli prepuščena naključju, temveč mora biti rezultat skrbnega planiranja, brezhibne izdelave in stalnega nadzora. Zato je treba na osnovi zahtev, podanih v standardih serije ISO 9000, v organizacijsko zgradbo vgraditi sistem vodenja kakovosti, ki je danes osnovni pogoj za nudenje in izdelavo proizvodov. Sistem vodenja kakovosti je v bistvu sredstvo za izvajanje politike kakovosti in doseganje postavljenih ciljev. Če kakovost ni vgrajena v organizacijo, se sama ne bo pojavila (Vujoševič 2000, 18). Bistvo sistema vodenja kakovosti je, da vse dejavnosti, ki vplivajo na kakovost proizvoda, planiramo, izvajamo, nadzorujemo in dokumentiramo sistemsko. Sistem vodenja kakovosti namreč omogoča boljšo identifikacijo in pregled procesov, ki se izvajajo v podjetju, omogoča njihov kakovostnejši nadzor, odkrivanje šibkih točk in možnosti za izboljševanje ter s tem zmanjševanje stroškov, ki izhajajo iz izvajanja napačno zastavljenih ali

13

neoptimalno vodenih procesov. S pravilno uvedbo sistema vodenja kakovosti je uporabnik lahko bolj učinkovit in dobičkonosen, obenem pa z izvajanjem sistema (RC 2003): • proizvaja izdelke, katere kupci in odjemalci potrebujejo in želijo, • doseže zadovoljstvo kupcev in odjemalcev, • obdrži ali poveča tržni delež, • izboljša komuniciranje in odnose med zaposlenimi v podjetju, • zniža stroške, • poveča zaupanje v proces in zanesljivost procesa, • podvrže proces in delovanje organizacije stalnim izboljšavam. Medtem ko lahko sistem vodenja kakovosti pripomore pri izpolnjevanju teh pričakovanj, pa ne smemo pozabiti, da je samo eno od sredstev za doseganje ciljev, ki si jih zastavimo, in da ni sam sebi namen. Sam sistem vodenja kakovosti kot tak ne bo nujno pripeljal do izboljšanja delovnih sredstev ali do kakovostnih proizvodov ali storitev. Ne bo rešil vseh naših problemov, je samo sredstvo za sistematičnejši pristop k poslovnim ciljem (SIST 2003, 17). 2.4.2 Razvoj in izvajanje sistema vodenja kakovosti Sistem vodenja kakovosti je tisti del sistema vodenja organizacije, ki je osredotočen na doseganje rezultatov glede na cilje kakovosti za zadovoljevanje potreb, pričakovanj in zahtev zainteresiranih strani. Cilji kakovosti dopolnjujejo druge cilje organizacije, kot so npr. cilji povezani z rastjo, vlaganji, donosnostjo, okoljem ter varovanjem zdravja in varstvom pri delu. Različni deli sistema vodenja organizacije so lahko združeni s sistemom vodenja kakovosti v en sam sistem vodenja s skupnimi elementi. To pa lahko olajša planiranje, razporeditev virov, določitev dopolnjujočih se ciljev in ocenjevanje celotne učinkovitosti organizacije (SIST 2002a, 15). Namen vsake organizacije je, da identificira in izpolni potrebe in pričakovanja njenih odjemalcev in drugih zainteresiranih strani ter da doseže, vzdržuje in izboljšuje celotno delovanje in sposobnosti organizacije. Pristop k razvoju in izvajanju sistema vodenja kakovosti tako sestavlja več korakov, vključno z naslednjimi (SIST 2002a, 8-9): • določitev potreb in pričakovanj odjemalcev in drugih zainteresiranih strani, • določitev politike kakovosti in ciljev kakovosti organizacije, • določitev procesov in odgovornosti, potrebnih za doseganje ciljev kakovosti, • določitev in zagotovitev virov, potrebnih za doseganje ciljev kakovosti, • vzpostavitev metod za merjenje učinkovitosti in uspešnosti vsakega procesa, • uporaba teh merjenj za določanje učinkovitosti in uspešnosti vsakega procesa, • določitev načinov preprečevanja neskladnosti in odpravljanja njihovih vzrokov, • vzpostavitev in uporaba procesa za nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti. Sam sistem vodenja kakovosti ne bi smel povzročiti preveč administrativnega dela ali pomanjkanja prožnosti. Prav tako pa ne smemo pozabiti, da imajo vsa podjetja že svojo strukturo vodenja, in ta naj bi predstavljala podlago, na kateri je zgrajen sistem vodenja kakovosti.

14

2.4.3 Odgovornost vodstva znotraj sistema vodenja kakovosti Učinkovita uvedba sistema vodenja kakovosti je možna le s pravilnim vodenjem od vrha navzdol (top–down). Organizacija sistema vodenja kakovosti se mora začeti izvajati pri vrhu, kajti učinkovit sistem vodenja kakovosti zahteva aktivno sodelovanje vseh zaposlenih, ne samo njihovo formalno podporo. Uvajanje, razvoj in presoja sistema vodenja kakovosti morajo biti sestavni del poslovne politike organizacije. Prepričati zaposlene na vseh ravneh, da pokažejo pravi odnos do kakovosti in pravo razumevanje zanjo, ni le bistveno – to je vse. Vodenje kakovosti mora postati del celovitega vodenja organizacije in ne le nekakšen vzporedni sistem ostalemu sistemu vodenja (Vujoševič 2000, 22). Z ustreznim vodenjem in ukrepi lahko najvišje vodstvo ustvari okolje, v katerem so zaposleni popolnoma vključeni in v katerem lahko sistem vodenja kakovosti učinkovito deluje. Pri tem so lahko v pomoč tudi načela vodenja kakovosti, ki jih lahko najvišje vodstvo uporabi kot podlago za svojo vlogo znotraj sistema vodenja kakovosti, ki jo navajamo spodaj. Za uspešno in učinkovito izvajanje sistema vodenja kakovosti mora namreč najvišje vodstvo (SIST 2002a, 10-11): • določiti in vzdrževati politiko kakovosti in cilje kakovosti organizacije, • propagirati politiko kakovosti in cilje kakovosti v celotni organizaciji, da bi se povečale

zavest, motivacija in vključenost, • v celotni organizaciji zagotoviti osredotočenost na zahteve odjemalcev, • zagotoviti, da se izvajajo ustrezni procesi, ki omogočajo izpolnjevanje zahtev

odjemalcev in drugih zainteresiranih strani ter doseganje ciljev kakovosti, • zagotoviti, da je učinkovit in uspešen sistem vodenja kakovosti vzpostavljen, da se le-ta

za doseganje teh ciljev kakovosti izvaja in vzdržuje, • zagotoviti, da so na voljo potrebni viri, • periodično pregledovati sistem vodenja kakovosti, • odločati o ukrepih glede politike kakovosti in ciljev kakovosti, • odločati o ukrepih za izboljšanje sistema vodenja kakovosti. Sistem bo uspešen in učinkovit le tedaj, ko bodo vsi udeleženci v procesu dosledno sprejeli postavljene cilje in zahteve ter bo vsak vedel, kje je njegovo mesto. Ljudi je potrebno za kakovost pridobiti in ne prisiliti.

15

3 ISO 9001 IN MALA PODJETJA ISO (Mednarodna organizacija za standardizacijo), svetovna zveza nacionalnih organov za standarde (članov ISO), je že v osemdesetih letih izdala prvo verzijo standardov, ki obravnavajo management in zagotavljanje kakovosti. Družina teh standardov se stalno širi in izpopolnjuje. Pomembnejši so prevedeni v slovenščino in sprejeti kot slovenski standardi z oznako SIST ter odgovarjajočo oznako ISO. Standardi skupine ISO 9000 so splošni, temeljni standardi s področja sistemov vodenja kakovosti. Razviti so bili z namenom, da pomagajo organizacijam vseh vrst in velikosti pri vzpostavitvi in izvajanju učinkovitih sistemov vodenja kakovosti. Skupno tvorijo skladno celoto standardov za sistem vodenja kakovosti, ki omogočajo in podpirajo medsebojno razumevanje v nacionalni in mednarodni trgovini (SIST 2002a, 5): • ISO 9000 opisuje osnove sistemov vodenja kakovosti in specificira izraze za sisteme

vodenja kakovosti. • ISO 9001 specificira zahteve za sisteme vodenja kakovosti v primerih, ko mora

organizacija dokazati svojo sposobnost, da dobavlja proizvode, ki izpolnjujejo zahteve odjemalcev in zahteve ustrezne regulative, in ko si organizacija prizadeva za večje zadovoljstvo odjemalcev.

• ISO 9004 podaja smernice, ki se nanašajo tako na učinkovitost kot uspešnost sistema vodenja kakovosti. Namen tega standarda je izboljševanja delovanja organizacije ter zadovoljstva odjemalcev in drugih zainteresiranih strani.

• ISO 19011 podaja napotke za presojanje sistemov vodenja kakovosti in sistemov ravnanja z okoljem.

3.1 Predstavitev standarda ISO 9001:2000 Ta tretja izdaja ISO 9001 razveljavlja in nadomešča drugo izdajo (ISO 9001:1994) hkrati z ISO 9002:1994 in ISO 9003:1994 ter predstavlja strokovno revizijo teh dokumentov. Organizacije, ki so v preteklosti uporabljale ISO 9002:1994 in ISO 9003:1994, lahko uporabljajo ta mednarodni standard tako, da opustijo določene zahteve v skladu s točko 1.2 tega standarda (USM 2000, 5). 3.1.1 Načela vodenja kakovosti Snovalci tretje izdaje standarda ISO 9001 so v pripravah na spremembe standarda skrbno analizirali dobro prakso vodenja najuspešnejših organizacij, ki vodstvom teh organizacij omogoča nenehno razvijati konkurenčne prednosti in zagotavljati dolgoročen, stabilen razvoj. Na osnovi ugotovitev so oblikovali osem načel vodenja, na katerih je zasnovana struktura in vsebina zahtev standarda (SIST 2003, 184-185): • Osredotočenost na odjemalce. Organizacije so odvisne od svojih odjemalcev, zato naj

razumejo njihove trenutne in prihodnje potrebe, izpolnjujejo njihove zahteve in si prizadevajo preseči njihova pričakovanja.

• Voditeljstvo. Vodje vzpostavijo enotnost namena in usmeritve organizacije. Ustvarijo in vzdržujejo naj notranje okolje, v katerem se lahko zaposleni popolnoma vključijo v doseganje ciljev organizacije.

16

• Vključenost zaposlenih. Zaposleni na vseh ravneh so jedro organizacije in njihova popolna vključenost omogoča, da se njihove sposobnosti uporabijo v korist organizacije.

• Procesni pristop. Želeni rezultat se doseže uspešneje, kadar se aktivnosti in z njimi povezani viri vodijo kot proces.

• Sistemski pristop k vodenju. Identificiranje, razumevanje in vodenje medsebojno povezanih procesov kot sistem prispevajo k učinkovitosti in uspešnosti organizacije pri doseganju njenih ciljev.

• Nenehno izboljševanje. Nenehno izboljševanje vsesplošnega delovanja organizacije naj bo stalen cilj organizacije.

• Odločanje na podlagi dejstev. Učinkovite odločitve temeljijo na analizi podatkov in informacij.

• Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji. Organizacije in njeni dobavitelji so medsebojno odvisni in vzajemno koristen odnos povečuje sposobnost obeh strani za ustvarjanje vrednosti.

Teh osem načel vodenja kakovosti torej tvori podlago, na kateri je zasnovan standard kakovosti ISO 9001. Dve izmed načel, načeli procesni pristop in sistemski pristop, pa sta z vodenjem procesov neposredno povezani. 3.1.2 Procesni pristop Ena od bistvenih sprememb novega standarda je procesni pristop. Standard ISO 9001 spodbuja privzem procesnega pristopa pri razvijanju, izvajanju in izboljševanju učinkovitosti in uspešnosti sistema vodenja kakovosti, da bi se z izpolnjevanjem zahtev zainteresiranih strani povečalo njihovo zadovoljstvo. Da bi organizacija delovala učinkovito, mora identificirati in voditi številne povezane aktivnosti. Aktivnost, ki uporablja vire in ki jo vodimo z namenom, da omogoči spremembo vhodov v izhode, lahko obravnavamo kot proces. Izhod enega procesa pogosto tvori vhod v drugi proces. Uporabo sistema procesov znotraj organizacije, vključno z njihovo identifikacijo in medsebojnimi vplivi, lahko poimenujemo procesni pristop (USM 2000, 6). Bistvo procesnega pristopa je, da opredelimo vse procese, ki potekajo v organizaciji in jih tudi ustrezno obvladujemo tako, kot je to opredeljeno v standardu. Prednost procesnega pristopa je v tem, da omogoča nenehni nadzor nad povezavami med posameznimi procesi znotraj sistema procesov, kot tudi nad njihovimi kombinacijami in medsebojnimi vplivi. Pri uporabi znotraj sistema vodenja kakovosti tak pristop poudari pomen (USM 2000, 6-7): • razumevanja in izpolnjevanja zahtev, • potrebe po obravnavanju procesov z vidika dodane vrednosti, • pridobivanja rezultatov delovanja in učinkovitosti procesov, • nenehnega izboljševanja procesov na osnovi objektivnih merjenj.

17

SLIKA 2: MODEL SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI Vhod Opomba: Aktivnosti, ki dodajajo vrednost Tok informacij Vir: USM (2000, 8); V središču standarda ISO 9001 je torej model, ki ga prikazujemo z zgornjo sliko. Standard se sklicuje nanj kot na model sistema vodenja kakovosti, ki temelji na procesih, saj osvetljuje glavne procese, vgrajene v ta standard (SIST 2003, 37-38). • Model se začne z razgovori in specifikacijami, ki jih poda odjemalec in ki organizaciji

povedo, kaj hoče. To postane vhod v sistem vodenja kakovosti, ki je na sliki prikazan kot krog.

• V spodnjem delu slike je prikazan glavni potek procesa, ki omogoča nastanek proizvoda ali storitve in se imenuje realizacija proizvoda. V tem okvirčku so zajete različne aktivnosti, ki jih morajo v podjetju izvajati za izdelavo proizvoda in zagotavljanje storitve. To nato postane izhod iz podjetja v obliki proizvoda ali storitve.

• Z modelom je tudi osvetljen pomen pridobivanja informacij o zadovoljstvu kupca (črtkana puščica na desni kaže nazaj na merjenje, analize in izboljševanje). Taka in druga merjenja, ocenjevanja in analiziranja postanejo bistvene povratne informacije o delovanju podjetja in lahko kažejo na izboljšanje sistema vodenja kakovosti, kot nakazuje tudi puščica, ki kaže proti okvirčku na vrhu (nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti).

• Okvirček odgovornost vodstva razlaga pomen voditeljske vloge v sistemu vodenja kakovosti. Odzivati se je potrebno na informacije in podatke, ki kažejo, kako dobro ali slabo sistem deluje, ter priskrbeti ali prilagoditi vire, ki so potrebni za vzdrževanje in izboljševanje sistema.

• Za zagotovitev kakovosti proizvodov in storitev je potrebno priskrbeti ustrezne vire. K virom spadajo delovni prostor, oprema, material in zaposleni. Zagotoviti je potrebno, da bodo zaposleni usposobljeni in kompetentni za izvajanje nalog, ki so jim naložene.

Ta model pokriva vse zahteve tega mednarodnega standarda, vendar pa procesov ne prikazuje podrobneje.

Nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti

Zahteve odjem

alcev

Odgovornost vodstva

Vodenje virov

Merjenje, analize in

izboljševanje

Realizacija proizvoda

Proizvod

Zadovoljstvo odjem

alcev

18

3.1.3 Zahteve standarda ISO 9001 Vse zahteve, specificirane v tem mednarodnem standardu, so splošne in namenjene za uporabo v vseh organizacijah, ne glede na vrsto in velikost ter preskrbljeni proizvod. Standard se uporablja, kadar organizacija (USM 2000, 9): • mora dokazati svojo sposobnost, da dosledno dobavlja proizvode, ki izpolnjujejo

zahteve odjemalcev in zahteve ustrezne zakonodaje, • namerava izboljšati zadovoljstvo odjemalcev z učinkovito uporabo sistema, vključno s

procesi za nenehno izboljševanje sistema in zagotavljanje skladnosti z zahtevami odjemalcev in ustreznimi zahtevami regulative.

Zahteve za sistem vodenja kakovosti po ISO 9001:2000 slikovno prikazujemo spodaj. Označitve poglavij znotraj manjših kvadratov služijo za primerjavo med ISO 9001:1994 in ISO 9001:2000. SLIKA 3: ZAHTEVE STANDARDA ISO 9001 Vir: Trebar (2000, 2);

4. Vodenje sistema kakovosti Zahteve za dokumentacijo 4.1, 4.2, 4.5, 4.16

5. Odgovornost vodstva

Zavezanost vodstva 4.1

Osredotočenost na odjemalca NOVO

Politika kakovosti 4.1

Planiranje kakovosti 4.1, 4.2

Odgovornost, poobla-stila in komunikacija 4.1

6. Vodenje virov

Priskrba virov 4.1

Človeški viri 4.18

Infrastruktu. NOVO

Delovno okolje NOVO

8. Meritve, analize in izboljšave

Planiranje 4.2, 4.10, 4.20

Merjenje in nadzor 4.9, 4.10, 4.17

Obvl. neskl. 4.13

Analiza podatkov NOVO

Izboljšave 4.14

7. Realizacija proizvoda

Planiranje realizacije proizvoda 4.2, 4.9

Procesi povezani z odjemalcem 4.3

Razvoj 4.4

Nabava 4.6

Proizvodne in sto- ritvene operacije 4.7, 4.8, 4.9, 4.10 4.12, 4.15, 4.19

Obvladovanje merilnih in nad- zornih naprav 4.11

19

Kjer se zahteva(e) tega mednarodnega standarda ne more(jo) uporabiti zaradi narave organizacije in njenih proizvodov, se lahko preuči možnost za njihovo opustitev, če so te opustitve omejene na zahteve znotraj točke 7 in ne vplivajo na sposobnost ali odgovornost organizacije, da preskrbi proizvod, ki izpolnjuje zahteve odjemalcev in ustrezne zahteve regulative (USM 2000, 10). 3.2 Pomen uvajanje sistema vodenja kakovosti po ISO 9001 v mala podjetja Model sistema vodenja kakovosti po ISO 9001 je v vseh svojih predhodnih izdajah (1987, 1994) temeljil na velikih podjetjih. Uvajanje sistemov vodenja kakovosti po ISO 9001 pa se danes seli od velikih podjetij v mala podjetja. Niso redka celo podjetja s certifikatom, kjer je zaposlen le direktor. Vprašanja, ki si jih direktorji tako velikih podjetjih pri tem postavljajo, pa so (Pivka 2002): Ali so mala podjetja “drugačna” od velikih podjetij? Ali za malo podjetje ISO certifikat ni le strošek? Kaj pridobi podjetje, če uvede certifikat? 3.2.1 Značilnosti malih podjetij Za opredelitev malega podjetja obstajajo v različnih državah različna merila. Slovenski zakon o gospodarskih družbah (ZGD) v svojem 52. členu deli gospodarske družbe na majhne, srednje in velike. Merilo za takšno delitev pa je (Kocbek 2001, 157): • povprečno število zaposlenih v zadnjem poslovnem letu, • čisti prihodki od prodaje v zadnjem poslovnem letu, • vrednost aktive ob koncu poslovnega leta. TABELA 1: RAZMEJITEV PODJETIJ PO ZGD

Merilo Majhno Srednje Veliko število zaposlenih čisti prihodki

vrednost aktive

< 50 < 1.000 mio SIT < 500 mio SIT

< 250 < 4.000 mio SIT < 2.000 mio SIT

> 250 > 4.000 mio SIT > 2.000 mio SIT

Mala pa tudi srednja velika podjetja imajo številne karakteristike. Z ekonomskega in upravljalskega vidika je za taka podjetja značilno predvsem to, da se posamezne poslovne funkcije ne morejo toliko specializirati, kot je to primer v velikih podjetjih. Zlasti za mala podjetja pa je tudi značilno, da je lastnik podjetja največkrat v njem tudi zaposlen. Sicer pa najpomembnejše značilnosti in razlike med malimi in velikimi podjetji prikazujemo z naslednjo preglednico.

20

TABELA 2: ZNAČILNOSTI MALIH IN VELIKIH PODJETIJ

Majhna podjetja Velika podjetja majhno število zaposlenih (majhen delež nekvalificirane in priučene delovne sile)

veliko število zaposlenih (velik delež nekvalificirane in priučene delovne sile)

lastnik, podjetnik manager informacijski sistem ne zadošča za izrabo obstoječih prednosti fleksibilnosti

zgrajen formaliziran informacijski sistem

preobremenjenost zaradi kopičenja funkcij, zato delitev dela po sodelavcih

visoka stopnja delitve dela po projektih

na podjetnika naravnan linijski sistem kompleksna organizacijska struktura neposredna udeležba pri dogajanju v podjetju

daleč od dogajanja v podjetju

zadovoljevanje individualiziranega povpraševanja majhnega obsega v prostorsko in/ali resnično ozkem tržnem segmentu

zadovoljevanje povpraševanja velikega obsega v prostorsko in/ali stvarno širokem tržnem segmentu

delovno intenzivna kapitalno intenzivna majhna degresija stroškov pri rastočem obsegu učinkov

močna degresija stroškov pri rastočem obsegu učinkov

v družinski lasti praviloma široko razpršena lastnina ni dostopa na anonimno tržišče kapitala, zato le omejene možnosti financiranja

neoviran dostop na anonimno tržišče kapitala, zato veliko različnih možnosti financiranja

Prirejeno po Reberniku (1997, 24-26). Če bi za mala in srednje velika podjetja (MSP) sedaj uporabili analizo SWOT, bi lahko ugotovili njihove prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti. Med stvarmi, ki za MSP lahko predstavlja pomembno prednost, lahko omenimo (Rebernik 1997, 26): • Sposobnost hitrega reagiranja na hitro spreminjajoče zahteve trga. • Odsotnost birokracije. Dinamični, podjetni managerji hitro reagirajo na nove

priložnosti in so pripravljeni prevzemati tveganje. • Učinkovite in neformalne komunikacijske mreže. Omogočajo hitre odzive na reševanje

notranjih problemov ter zagotavljajo sposobnost za hitro prilagajanje spremembam v okolju.

Nekatere slabosti, s katerimi se soočajo MSP, bi lahko bile naslednje (Rebernik 1997, 27): • Lahko se spopadajo z velikimi težavami pri privabljanju kapitala, zlasti rizičnega.

Inovacije predstavljajo nesorazmerno veliko finančno tveganje. • Pogosto primanjkuje primernih tehničnih specialistov. Prav tako primanjkuje tudi časa

ali virov za identifikacijo in rabo zunanjih virov znanstvenih in tehnoloških ekspertiz. • Pogosto ne morejo obvladovati kompleksnih predpisov. “Stroški predpisov” na enoto

so za majhna podjetja pogosto visoki. • Na nekaterih področjih tvori ekonomija obsega pomembno vstopno oviro za majhna

podjetja.

21

Najpomembnejše lastnosti malih in srednje velikih podjetij, ki smo jih spoznali v dosedanji obravnavi, so torej naslednje: ozka grla na področjih, kot so finance, kadri in tehnologija, so nedvomne slabosti teh podjetij, na drugi strani pa ploščata organiziranost, preglednost dogajanja in široko področje dejavnosti zaposlenih omogoča prenos odgovornosti za kakovost neposredno na pristojne sodelavce. K prednostim teh organizacij lahko sodijo tudi kratke komunikacijske poti, saj omogočajo hitrejše ukrepanje (izboljšave in korekture) in hitrejše odločanje, pa tudi informiranost sodelavcev o pomembnejših dogajanjih je zaradi sorazmerno enostavne komunikacije med sodelavci boljša. Sistem vodenja kakovosti za podjetja take velikosti mora zato biti razvit in uporabljen tako, da je prilagojen lastnostim teh podjetij. 3.2.2 Posebnosti pri uvajanju standarda kakovosti ISO 9001 v mala podjetja Družino standardov ISO 9000 sprejema in priznava strokovna praksa po vsem svetu. Določa temeljne zahteve za sistem vodenja in zagotavljanja kakovosti. Pravilno razumljeni in uvedeni so učinkovit pripomoček managementu na vseh ravneh. To velja za velika ter mala in srednje velika podjetja. Učinkovito uveden sistem vodenja kakovosti po ISO 9001 pa imajo le tista podjetja, ki poleg dokazovanja o skladnosti (letne presoje in podaljševanje certifikata), dokazujejo tudi izboljšanje svoje konkurenčne sposobnosti (Pivka in Uršič 2001, 33-34). V družini standardov ISO 9000 ni nikjer zapisano, kako naj bo sistem vodenja kakovosti v podjetju formalno definiran. Za mala in srednja velika podjetja zato skriva preslikava vzorca sistema vodenja kakovosti velikih podjetij mnoge težave in pasti. Pojavne oblike so naslednje (Pivka in Uršič 2001, 34-35): 1. Podjetje kupi splošno dokumentacijo za sistem vodenja kakovosti. Na slovenskem trgu

je na voljo domača in tuja programska oprema. Praviloma je zgrajena na tradicionalnem modelu za velike organizacije. Vključuje skoraj vse možne scenarije potreb, dokumentov, postopkov. Uvajanje sistema vodenja kakovosti v malih in srednje velikih podjetjih s takšno programsko opremo povzroči skoraj zagotovo več težav in stroškov, kakor pa jih reši. Problem je, da ta podjetja nimajo na voljo znanja in drugih virov, da bi v množici splošnih načel in pravil poiskala lastno pot.

2. Preslikava sistema vodenja kakovosti (kupca, dobavitelja, konkurenta) je brez temeljite analize in prilagoditve lahko le formalna, dejanska učinkovitost pa ostaja vprašljiva. Razlike (kader, organizacijska kultura, management…) med organizacijami so razlog, zaradi katerega rešitve v eni organizaciji nikakor ne dajo enakega rezultata kakor v drugi.

3. Pretirana dokumentiranost zaradi neznanja v malih in srednje velikih podjetjih, slabih svetovalcev ali zahtev certifikacijskih organov. Preveč dokumentacije je za mala in srednja velika podjetja bolj škodljiva kakor premalo.

4. Pomoč svetovalcev, ki imajo znanja predvsem o standardih ISO 9000. Ti standardi pa od svetovalcev ne zahtevajo nikakršnih temeljnih znanj o procesih, katere presojajo. Rezultat pomoči takih svetovalcev je praviloma neučinkovit sistem vodenja kakovosti. Taki svetovalci namreč praviloma iščejo neskladnosti, namesto da bi najprej ugotavljali učinkovitost.

5. Pomoč svetovalcev, ki ne poznajo posebnosti v malih in srednje velikih podjetjih. Mnoge procese v malih in srednje velikih podjetjih izvaja en sam človek. Ta se

22

pojavlja v različnih vlogah: od managerja, do izvajalca ipd. Naloge standarda zato zahtevajo specifične rešitve.

6. Velik problem predstavlja pomanjkljivost meril za spremljanje vpliva uvedenega sistema vodenja kakovosti na učinkovitost in uspešnost poslovanja. Prevladuje predvsem izkustveni pristop, ki pa celovito ne omogoča vpogleda v napredovanje tistih poslovnih procesov, ki so kritični za odločanje managementa.

Iz navedenega vidimo, da morajo mala in srednje velika podjetja razvijati in uvajati specifične sisteme vodenja kakovosti (Pivka in Uršič 2001, 35-36): • Specifične z vidika prilagojenosti temeljnemu procesu v malih in srednje velikih

podjetjih (proizvodni ali storitveni). To pomeni, da je poslovnik kakovosti celota postopkov in pravil, ki določajo temeljni proces.

• Specifične z vidika prilagojenosti obstoječi organizacijski kulturi in vrednotam, če te omogočajo izvajanje managementa kakovosti. Na management delujejo neformalno, zaposleni imajo velika pooblastila.

• Specifične z vidika zgradbe poslovnika kakovosti, planiranja, kontrolnih mehanizmov in drugih zahtev standarda ISO 9001.

• Specifične z vidika dokumentiranosti sistema vodenja kakovosti. Ta naj bo v takšnem obsegu, da njena odsotnost ogroža doseženo kakovost procesov, izdelkov ali storitev.

• Specifične z vidika razvojne stopnje obvladljivosti poslovanja. Specifični sistemi vodenja kakovosti v malih in srednje velikih podjetjih naj bi le upoštevali osnovno usmeritev standarda ISO 9001 in hkrati izražali edinstven pristop h konkretni rešitvi v praksi.

Pri uvajanju sistema vodenja kakovosti po ISO 9001 v mala podjetja se moramo torej zavedati, da imajo podjetja te velikosti povsem drugačne težave kot velika. Nimajo kadrovskih rezerv, marsikdaj pa tudi ne zadosti znanja, da bi se bolje posvetili kakovosti. Večja rast podjetja onemogoča, da se ukvarjajo še s čim, zato je že vsako razmišljanje o kakovosti v teh podjetjih dobrodošlo. 3.2.3 Razlogi za uvajanje standarda kakovosti ISO 9001 v mala podjetja Kot smo že omenili, se uvajanje sistemov vodenja kakovosti po ISO 9001 danes seli od velikih v mala in srednja velika podjetja. Pravzaprav impulz po uvajanju sistema vodenja kakovosti v mala podjetja prihaja že iz večjih podjetij, katerih dobavitelji in poddobavitelji so mala podjetja, predvsem pa iz spoznanja in potrebe podjetnikov po dobro organiziranem poslovno-proizvodnem sistemu ter učinkovitim vodenjem le-tega. Razlogi za uvajanje teh sistemov v malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji so splošni in specifični. Splošni so takšni kot drugod po svetu in jih lahko razvrstimo v tri skupine (Pivka in Uršič 2001, 33): • Zahteve kupca. Kupec, ki ima certificiran sistem vodenja kakovosti, je motiviran, da

imajo tak sistem vodenja kakovosti tudi njegovi dobavitelji. Če je kupec veliko podjetje, se ta učinek razširi na vse njegove dobavitelje. Mnoga velika podjetja svojim dobaviteljem pomagajo tako, da jim posredujejo svoje izkušnje, poslovnike kakovosti ipd.

23

• Izboljšanje izdelkov, procesov in/ali storitev. Mnoga podjetja se zavedajo, da je sistem vodenja kakovosti po ISO 9001 ustrezna pot za izboljšanje izdelkov, procesov in/ali storitev.

• ISO 9001 je pomemben zaradi predstavitve. Danes je pomen certifikata ISO 9001 takšen, da ga uporabljajo za element predstavitve. S tem želijo prikazati svojo “usposobljenost za kakovost”.

Specifični razlogi pa so odvisni od posebnosti malih podjetij in njihovih potreb. Najpomembnejše pri vsem tem pa je odločitev podjetja, ki pa pogosto ni enostavna. Vprašanji, ki si jih direktorji v takšnem trenutku zastavljajo, sta: kaj bomo pridobili z uvedbo standarda ISO 9001 in zakaj bi ga uvajali. V spodnji tabeli je navedenih nekaj najpomembnejših razlogov, ki jih morajo direktorji malih podjetij oceniti glede na to, kako pomembni so za njih. Če podjetja zberejo vsaj 20 točk, to pomeni, da o teh stvareh že razmišljajo in da je sedaj tudi pravi čas, da pričnejo s konkretnimi pripravami za uvedbo standarda. TABELA 3: RAZLOGI ZA UVEDBO STANDARDOV KAKOVOSTI

Razlogi za uvedbo standarda kakovosti ISO 9001 ocena pomembnosti

izboljšanje, ureditev in preglednost organizacije poslovanja 5 optimiranje kompleksnih, s tehnologijo pogojenih postopkov 3 opredelitev pomembnih dejavnosti 5 določitev omejitev pristojnosti in odgovornosti 4 optimiranje postopkov dela, preprečitev dvojnega dela 4 zmanjšanje proizvodnih časov, povečanje produktivnosti, znižanje stroškov poslovanja

3

zavarovanje potekov postopkov in ohranitev znanja ob zamenjavi osebja 4 preprečevanje konfliktov zaradi napačnega tolmačenja/nerazumevanja zahtev

3

ustvarjanje pozitivnega stališča do kakovosti z izobraževanjem in motiviranjem

4

zagotavljanje pogojev za neprekinjen proces izboljšav v podjetju 5 Opombe: 5 – zelo pomembno 4 – še kar pomembno 3 – bi bilo dobro, ni pa nujno 2 – če ni drugega dela 1 – popolna izguba časa Prirejeno po CTU (2003, 1). Ocene, vpisane v zgornji tabeli, se nanašajo na družbo Lesokov Brežice. Skupno število točk, ki so jih zbrali v tej družbi, je 40. To pa pomeni, da je sedaj že skrajni čas, da prično v družbi resneje razmišljati o uvedbi sistema vodenja kakovosti.

24

4 STRUKTURE IN PROCESI V DRUŽBI LESOKOV D.D. 4.1 Predstavitev družbe Kot smo že dejali je družba Lesokov Brežice d.d. gospodarska družba, ki opravlja trgovinsko dejavnost na debelo in drobno. Osnovna dejavnost družbe po Uredbi o uvedbi in uporabi standardne klasifikacije dejavnosti oz. statistični razvrstitvi je trgovina na drobno z gradbenim materialom (G/52.463). Družba je v letu 2002 poslovala kot delniška in je glede na kriterije 52. člena Zakona o gospodarskih družbah razvrščena v malo delniško družbo z osnovnim kapitalom v višini 90 milijonov SIT. Po bilanci stanja 31.12. 2002 je družba razpolagala z 243 milijoni SIT sredstev, od katerih je bilo v lasti družbe 84% sredstev. Po sestavi obsegajo opredmetena osnovna sredstva 62%, zaloge 25%, denarna sredstva 4% in ostala sredstva 9% vseh sredstev družbe. Kosmati donos družbe za leto 2002 je bil izkazan v višini 430 milijonov SIT in je bil ustvarjen z večina registriranimi dejavnostmi družbe: A/02.01 Gozdarstvo; A/02.02 Gozdarske storitve; DD/20.10 Žaganje in skobljanje lesa ter impregnacija lesa; DD/20.30 Stavbno mizarstvo; DD/20.40 Proizvodnja lesene embalaže; DD/20.51 Proizvodnja drugih izdelkov iz lesa; G/51.51 Trgovina na debelo s trdimi, tekočimi in plinastimi gorivi; G/51.53 Trgovina na debelo z lesom, gradbenim materialom in sanitarno opremo; G/51.54 Trgovina na debelo s kovinskimi proizvodi, inštalacijskim materialom,

napravami za ogrevanje; G/52.44 Trgovina na drobno s pohištvom, svetili in drugimi predmeti za

gospodinjstvo; G/52.461 Trgovina na drobno s kovinskimi izdelki; G/52.462 Trgovina na drobno z barvami, laki in drugimi kemičnimi sredstvi; G/52.463 Trgovina na drobno z gradbenim materialom; G/52.484 Trgovina na drobno s kurivom; I/60.24 Cestni tovorni promet; I/63.11 Prekladanje; K/74.12 Računovodske, knjigovodske dejavnosti, davčno svetovanje; Družba je bila ustanovljena leta 1990 na osnovi maloprodajnega obrata delovne organizacije Gozdnega gospodarstva Brežice ter ima skupaj zaposlenih 15 ljudi. Kot je razvidno iz tabele na naslednji strani, ima družba dokaj malo zaposlenih glede na obseg dejavnosti, ki jih opravlja.

25

TABELA 4: SISTEMATIZACIJA DELOVNIH MEST V DRUŽBI LESOKOV Naziv Število Direktor Vodja računovodstva in financ Vodja prodaje na drobno Vodenje splošno kadrovskih zadev Pomočnik vodje računovodstva in financ Komercialno obračunski referent Vodja prodajalne Vodja veleprodaje Prodajalec Prodajalec – šofer – strojnik Skladiščni delavec

1 1 1 1 1 1 2 1 4 1 1

4.2 Organizacijska zgradba družbe Struktura organiziranosti (tudi organizacijska zgradba) je izid organiziranja in odseva statični vidik organiziranosti odnosov med nosilci organizacijskih nalog. Ne glede na to, da je pojem strukture organiziranosti dokaj znan, se opredelitve strukture organiziranosti pri šolah in posameznih avtorjih zelo razlikujejo. Najpomembnejše med njimi so (Lipičnik 1997, 44): • Strukture so raznovrstne kombinacije sestavin, ki povezano tvorijo celoto in so

medsebojno odvisne. • Struktura je oblikovana iz povezav med dejavniki, ki sestavljajo organizacijo. • Struktura je sistem odnosov med ljudmi, da se opravi določeno delo. • S strukturo označujemo shemo organizacije, opisane vloge, predpise in druga določila. Struktura organiziranosti je ustroj oz. smotrna razporeditev organizacijskih zmogljivosti po različnih organizacijskih osnovah. Organizacijske zmogljivosti pa so vsi kadrovski, materialni, finančni in drugi razpoložljivi viri v organizaciji, ki zagotavljajo uresničevanje organizacijskih ciljev. Struktura organiziranosti je tako sredstvo za uresničevanje organizacijskih ciljev. Cilji se s časom spreminjajo, zato moramo strukture organiziranosti prilagajati spremenjenim ciljem. Cilji oblikujejo strukturo organiziranosti in ne nasprotno (Ivanko 2000, 30).

26

SLIKA 4: ORGANIZACIJSKA ZGRADBA DRUŽBE LESOKOV

Zunanji dobavitelji uslug: - prevozne storitve - računalniške storitve - izobraževanje zaposlenih

Družbo vodi direktor. V družbi obstajajo poleg nivoja direktorja še organizacijski nivoji: • uprava, ki jo vodi direktor družbe in v kateri se odvijajo delovni procesi poslovnih

funkcij nabave širše (od raziskave trga do sklenitve pogodbe), računovodstva, kadrovanja in tehničnega nadzora,

• maloprodaja (vodja maloprodaje) zajema delno funkcijo nabave (operativno naročanje do skladiščenja) in funkcijo prodaje na drobno za namene individualnih kupcev, obrtnikov in podjetij,

• veleprodaja (vodja veleprodaje) zajema funkcijo nabave (operativno naročanje do skladiščenja) in prodaje na debelo za trgovine, obrtnike in podjetja.

Sistematizacija zaposlenih po organizacijskih nivojih: • Uprava: - direktor

- vodja računovodstva in financ - vodenje splošno kadrovskih zadev

VODENJE

UPRAVA MALOPRODAJA VELEPRODAJA

za trgovine nabava

kadrovska evidenca

široka potrošnja

finance

računovodstvo obrtniki

podjetja

direktor

obrtniki

podjetja

27

- pomočnik vodje računovodstva in financ - komercialno obračunski referent

• Maloprodaja: - vodja prodaje na drobno - vodja prodajalne (2) - prodajalec (4) - prodajalec-šofer-strojnik

• Veleprodaja: - vodja veleprodaje - skladiščni delavec

4.3 Vodenje poslovnih procesov v družbi Lesokov Brežice d.d. Vse kar delamo v organizaciji upodablja nek proces, ne glede na to ali je proces dokumentiran ali ne, in ne glede na to, ali ga izvajamo precizno ali ne. In zaradi vpletenosti procesa v vse kar delamo, je jasno, da je nivo odličnosti vseh rezultatov v organizaciji odvisen od procesa, ki ga uporabljamo za dosego tega rezultata (Križman in Novak 2002, 18). 4.3.1 Prepoznavanje ključnih procesov v družbi Lesokov Določitev ključnih procesov poteka tako, da jih razvrstimo po pomembnosti. S pomembnostjo je mišljena pomembnost procesa za organizacijo v dveh dimenzijah: pomembnost za ustvarjanje vrednosti in pomembnost za uresničevanje strategij. Večjo pozornost posvečamo bolj pomembnim procesom (Križman in Novak 2002, 38). Poslanstvo družbe Lesokov Brežice d.d. je biti uspešno in zaupanja vredno podjetje s področja trgovine na drobno in debelo v Posavju in širše. To svoje poslanstvo in pa cilje družba uresničuje z različnimi aktivnostmi, zato smo osnovno dejavnost družbe, to je prodaja trgovskega blaga na drobno in debelo, opredelili s procesi na področju vodenja (uprave) ter prodaje trgovskega blaga na drobno in prodaje trgovskega blaga na debelo. Vse te procese smo razvrstili v dve skupini: • bistvene procese, ki neposredno omogočajo doseganje poslanstva, strategij in ciljev

družbe ter vplivajo na kakovost osnovne dejavnosti, • in podporne procese, ki omogočajo uspešno in učinkovito izvajanje bistvenih procesov. Na tej osnovi smo v družbi Lesokov prepoznali pet ključnih procesov s pripadajočimi podpornimi procesi, kot prikazujemo v tabeli na naslednji strani.

28

TABELA 5: DOLOČITEV KLJUČNIH PROCESOV V DRUŽBI LESOKOV Prvi glavni dogodek

Možen končni rezultat

Bistveni procesi Podporni procesi

Doseganje želenih rezultatov

Zagotovljeno uspešno poslovanje

Vodenje Vodenje družbe; Vodenje tehničnih storitev; Nadzor poslovanja; Izdelava planov; Analiza poslovanja;

Naročilo blaga pri dobavitelju

Nabavljeno blago ob pravem času, v pravih količinah

Nabava trgovskega blaga

Sklepanje pogodb z večjimi dobavitelji; Analiza nabavnega trga; Naročanje blaga za prodajo na drobno/debelo; Prevzem blaga; Ocenjevanje dobavitelja; Reševanje reklamacij;

Naročilo kupca

Plačano blago Prodaja trgovskega blaga na drobno

Vodenje prodaje na drobno; Pospeševanje prodaje na drobno; Spremljanje prodaje na drobno; Dostava blaga; Reševanje reklamacij kupcev; Informiranje o prodaji;

Naročilo kupca

Plačano blago Prodaja trgovskega blaga na debelo

Vodenje prodaje na debelo; Pospeševanje prodaje; Spremljanje prodaje na debelo; Kontrola plačil; Reševanje reklamacij kupcev; Informiranje o prodaji; Obiskovanje kupcev;

Zahtevanje po urejeni dokumentaciji

Urejena dokumentacija, ki zadovoljuje potrebe vseh zainteresiranih strani

Vodenje računovodsko-finančnih in administrativnih storitev;

Spremljanje zakonodaje; Kontrola in evidentiranje dokumentov; Izdelava obračuna poslovanja;Računovodska analiza; Vodenje kadrovskih evidenc;

Poslovni proces družbe Lesokov Brežice d.d. zajema torej delovne procese, ki se odvijajo skozi sledeče organizacijske nivoje: uprava – maloprodaja – veleprodaja. Delovni procesi po organizacijskih nivojih družbe pa so: • Uprava: - vodenje,

- nabava blaga za potrebe prodaje na debelo in drobno (raziskava tržišča do izdelave letnih mesečnih planov nabave),

29

- delovni proces zbiranja, evidentiranja dokumentov v skladu z zakonodajo za potrebe v celotnem delovnem procesu z računovodskim obračunom, analizo.

• Maloprodaja: - operativna nabava trgovskega blaga za potrebe prodaje na drobno, - prodaja trgovskega blaga na drobno, - storitve prevozov. • Veleprodaja: - operativna nabava trgovskega blaga za potrebe prodaje na debelo, - odkup lesa od gozdnih posestnikov, - prodaja trgovskega blaga in odkupljenega lesa kupcem. S temi procesi družba Lesokov Brežice d.d. izvaja svojo osnovno dejavnost. 4.3.2 Identificiranje ključnih procesov v družbi Prepoznavanju procesov sledi še identifikacija procesov. V tem okviru bomo vsak proces podrobno identificirali z namenom, pričakovanimi izhodi oz. storitvami, uporabniki teh storitev, njihovimi zahtevami in pričakovanji, potrebnimi vhodi, njihovimi dobavitelji in zahtevami, ki jih morajo izpolnjevati, kontrolnimi točkami, kazalci zmogljivosti procesa, referenčnimi dokumenti in diagramom procesa.

30

Proces vodenja S procesom vodenja v družbi Lesokov Brežice d.d. določajo temeljne usmeritve in cilje družbe ter določajo načine za njihovo doseganje. TABELA 6: DOLOČITEV PROCESA VODENJA

Izhodi procesa Odjemalci Zahteve Analiza poslovanja Nadzorni svet Objektivna ocena poslovanja

družbe Popravljeni plani po posameznih področjih

Nadzorni svet Točnost, jasnost, preglednost

Vhodi v proces Zahteve Dobavitelji Poslanstvo in vizija družbe Jasne in razumljive

usmeritve glede prihodnjega delovanja družbe

Direktor

Zadnja analiza poslovanja družbe

Objektivne informacije o poslovanju družbe

Direktor

Poslovni rezultat Točnost, pravilnost Vodja računovodstva in financ Kontrolne točke: 1. Preverjanje poslovnega rezultata. 2. Preverjanje ustreznosti izdelanih planov s poslanstvom in vizijo družbe. Kazalniki zmogljivosti procesa: • Donosnost družbe. • Rast družbe. • Rast prodaje. • Zakonitost poslovanja. Za učinkovito izvajanje delovnega procesa vodenja so potrebni naslednji viri: • ustrezen kader (kompetenten in motiviran direktor), • primerna informacijska podpora (dostopne, pregledne in jasne informacije o delovanju

družbe po posameznih področjih). Referenčni dokumenti: Zakoni, Statut družbe, Letni gospodarski načrt, Pravilnik o notranji organizaciji in sistematizaciji delovnih mest, Izjava o varnem in zdravem delu, Poročila o poslovanju družbe.

Namen procesa Skrbnik Zagotovitev nemotenega in donosnega poslovanja družbe

Direktor

Začetek procesa Vodenje družbe Konec procesa Analiza poslovanja

31

SLIKA 5: DIAGRAM POTEKA PROCESA VODENJA direktor določitev temeljnih usmeritev družbe direktor določitev delovanja družbe direktor vodenje tehničnih storitev direktor nadzor poslovanja na podlagi finančno- računovodskih dokumentov in analiz direktor preverjanje poslovnega rezultata direktor planiranje poslovanja po posameznih področjih direktor preverjanje skladnosti planov s poslanstvom, vizijo družbe direktor analiziranje poslovanja družbe

1. Vodenje družbe

3. Vodenje tehničnih storitev

4. Nadzor poslovanja

5. Planiranje poslovanja

2. Izdelava predpisov in navodil

Statut

Finančno-računovodski dokumenti

Letni gospodarski načrt

1. kontrolna točka

Poslanstvo

Tehnična dokumentacija

Splošni akti

Opisi del in nalog

Organizacijski predpisi

Navodila

2. kontrolna točka

6. Analiziranje poslovanja

Konec

Analiza poslovanja

32

Nabava trgovskega blaga Nabava je zelo pomemben del poslovnega procesa v družbi Lesokov, saj je od pravilno nabavljenega blaga odvisno zadovoljstvo kupcev. TABELA 7: DOLOČITEV PROCESA NABAVE

Izhodi procesa Odjemalci Zahteve Lista dobaviteljev Direktor Objektivna ocena delovanja

dobavitelja Analiza nabavnega poslovanja

Vodja maloprodaje Vodja veleprodaje

Točnost, jasnost, preglednost

Vhodi v proces Zahteve Dobavitelji Politika nabave Jasne in razumljive

usmeritve glede nabave, določene prioritetne naloge

Direktor

Zadnja analiza nabavnega poslovanja

Objektivne informacije o poslovanju nabave

Direktor Vodja računovodstva in financ

Kontrolne točke: 1. Preverjanje potrebe po sklenitvi pogodbe. 2. Preverjanje usklajenosti nabavljenega blaga. 3. Preverjanje dobavitelja. Kazalniki zmogljivosti procesa: • Razmerje skladnih/neskladnih proizvodov pri nabavi. • Število reklamacij do dobaviteljev. Za učinkovito izvajanje delovnega procesa nabave trgovskega blaga so potrebni naslednji viri: • motivirani zaposleni (direktor, vodja maloprodaje, vodja veleprodaje, vodja

prodajalne), • primerna informacijska podpora (ustrezne notranje in zunanje informacije v zvezi z

nabavo), • zadostni finančni viri za nenehno usposabljanje in motiviranje zaposlenih, • ustrezna infrastruktura (skladišče, trgovinski prostori). Referenčna dokumentacija: Zakoni, Načrt nabave, Pogodba z dobavitelji, Katalogi in tehnična dokumentacija o blagu.

Namen procesa Skrbnik Nabava trgovskega blaga za potrebe prodaje na drobno in debelo

Direktor Vodja maloprodaje Vodja veleprodaje

Začetek procesa Iskanje in pregled ponudb Konec procesa Analiza nabavnega poslovanja

33

SLIKA 6: DEL DIAGRAMA POTEKA NABAVE vodja maloprodaje izbiranje vodja veleprodaje najugodnejšega ponudnika direktor preverjanje potrebe po sklenitvi pogodbe direktor sklenitev pogodbe vodja maloprodaje kontaktiranje z vodja veleprodaje dobaviteljem in naročilo blaga vodja veleprodaje prevzem trg. blaga od vodja prodajalne dobavitelja oz. špediterja vodja veleprodaje fizična kontrola trg. vodja prodajalne blaga vodja veleprodaje skladiščenje blaga, vodja prodajalne neustrezno blago se izloči na posebno mesto vodja maloprodaje ocenjevanje dobavitelja vodja veleprodaje vodja maloprodaje preverjanje, če je vodja veleprodaje potrebno izdelati reklamacijski zapisnik

3. Izbor dobavitelja

5. Naročanje blaga

6. Prevzem blaga

7. Skladiščenje blaga

8. Ocenjevanje dobavitelja

4. Sklepanje pogodb z večjimi dobavitelji

Lista dobaviteljev

1. kontrolna točka

Pogodba

Naročilnica

Prevzemnica

2. kontrolna točka

Šifrant zalog

Lista dobaviteljev

3. kontrolna točka

34

Prodaja trgovskega blaga na drobno Enega izmed procesov realizacije predstavlja proces prodaje trgovskega blaga na drobno, ki obsega vse od pridobivanja potreb odjemalcev pa do uresničevanja teh potreb in pričakovanj vključno s poprodajnimi aktivnostmi. TABELA 8: DOLOČITEV PROCESA PRODAJE NA DROBNO

Izhod procesa Odjemalci Zahteve Analiza prodaje na drobno Direktor Objektivnost, točnost, jasnost

podatkov v zvezi s prodajo na drobno

Vhodi v proces Zahteve Dobavitelji Politika prodaje na drobno Jasne in razumljive

usmeritve glede prodaje, določene prioritetne naloge

Direktor

Prejšnji podatki o prodaji na drobno

Objektivne in natančne informacije o prejšnjem poteku prodaje

Vodja maloprodaje Vodja računovodstva in financ

Kontrolne točke: 1. Preverjanje potrebe po dostavi. 2. Preverjanje zadovoljstva kupcev. Kazalniki zmogljivosti procesa: • Višina prodaje. • Število reklamacij kupcev. • Število lojalnih kupcev. Za učinkovito izvajanje delovnega procesa prodaje trgovskega blaga na drobno so potrebni naslednji viri: • motivirani zaposleni (vodja maloprodaje, vodja prodajalne, prodajalci), • ustrezna infrastruktura (trgovinski prostori). Referenčna dokumentacija: Zakoni s področja trgovine in varstva potrošnikov, Navodila za oblikovanje in označevanje cen, Načrt prodaje na drobno.

Namen procesa Skrbnik Prodaja trgovskega blaga individualnim kupcem, obrtnikom, podjetjem

Vodja maloprodaje Začetek procesa Planiranje prodaje na drobno Konec procesa Analiza prodaje na drobno

35

SLIKA 7: DEL DIAGRAMA POTEKA PRODAJE NA DROBNO vodja maloprodaje izdelava plana prodaje na drobno vodja maloprodaje priprava blaga za vodja prodajalne prodajo in promocijo vodja maloprodaje skrb za prodajo vodja prodajalne trgovskega blaga na drobno vodja maloprodaje odprema trgovskega

blaga za potrebe prodaje na drobno vodja maloprodaje ugotavljanje potrebe po dostavi blaga vodja maloprodaje izvedba dostave blaga vodja maloprodaje ugotavljanje zadovoljstva kupcev vodja maloprodaje reševanje reklamacij kupcev

1. Planiranje prodaje na drobno

3. Prodaja trgovskega blaga na drobno

4. Odprema trgovskega blaga

5. Dostava blaga

2. Priprava blaga za prodajo in promocijo

Plan prodaje na drobno

Račun

Odpremnica

1. kontrolna točka

2. kontrolna točka

6. Reševanje reklamacij kupcev

36

Prodaja trgovskega blaga na debelo Velja enako kot za proces prodaje trgovskega blaga na drobno ter obsega prodajo trgovskega blaga trgovinam, obrtnikom in podjetjem. TABELA 9: DOLOČITEV PROCESA PRODAJE NA DEBELO

Izhod procesa Odjemalci Zahteve Analiza prodaje na debelo Direktor Objektivnost, točnost, jasnost

podatkov v zvezi s prodajo na debelo

Vhodi v proces Zahteve Dobavitelji Politika prodaje na drobno Jasne in razumljive

usmeritve glede prodaje, določene prioritetne naloge

Direktor

Prejšnji podatki o prodaji na debelo

Objektivne in natančne informacije o prejšnjem poteku prodaje

Vodja veleprodaje Vodja računovodstva in financ

Kontrolne točke: 1. Preverjanje potrebe po sklenitvi pogodbe z večjimi kupci. 2. Preverjanje skladnosti blaga pred odpremo. 3. Preverjanje zadovoljstva kupcev. Kazalniki zmogljivosti procesa prodaje na debelo: • Višina prodaje na debelo. • Število reklamacij kupcev. • Število lojalnih kupcev. Za učinkovito izvajanje delovnega procesa prodaje trgovskega blaga na debelo so potrebni naslednji viri: • motivirani zaposleni (vodja veleprodaje, komercialno-obračunski referent, vodja

prodajalne, skladiščni delavec), • ustrezna infrastruktura (skladišče, trgovinski prostori). Referenčna dokumentacija: Zakon o obligacijskih razmerjih, Zakon o trgovini, Pogodbe z večjimi kupci, Katalogi in tehnična dokumentacija obsega, Načrt prodaje na debelo.

Namen procesa Skrbnik Prodaja trgovskega blaga trgovinam, obrtnikom, podjetjem

Vodja veleprodaje Začetek procesa Obiskovanje kupcev / Raziskava tržišča Konec procesa Analiza prodaje na debelo

37

SLIKA 8: DEL DIAGRAMA POTEKA PRODAJE NA DEBELO vodja veleprodaje izdelava plana prodaje na debelo direktor preverjanje potrebe po sklenitvi pogodbe direktor sklenitev pogodbe vodja veleprodaje skrb za prodajo trgovskega blaga na drobno vodja veleprodaje priprava blaga za vodja prodajalne odpremo vodja veleprodaje fizični pregled blaga vodja prodajalne pred odpremo vodja veleprodaje izvedba odpreme vodja prodajalne blaga vodja veleprodaje preverjanje zadovoljstva kupcev vodja veleprodaje reševanje reklamacij kupcev

2. Planiranje prodaje na debelo

4. Prodaja trgovskega blaga

5. Priprava blaga za odpremo

6. Odprema blaga

7. Pregled reklamacijskega zapisnika kupcev

3. Sklepanje pogodb z večjimi kupci

Plan prodaje na debelo

1. kontrolna točka

Pogodba

Račun

2. kontrolna točka

Odpremnica

Reklamacijski zapisnik kupca

3. kontrolna točka

38

Vodenje računovodsko-finančnih in administrativnih storitev Vodenje računovodsko-finančnih in administrativnih storitev v družbi obsega izdelavo ustreznih podatkov (dokumentov) ter skrb za pretok teh podatkov vsem zainteresiranim stranem v družbi in izven nje v skladu z zakonodajo in v smislu njihovega zadovoljstva. TABELA 10: DOLOČITEV PROCESA VODENJA RAČUNOVODSKO –

FINANČNIH IN ADMINISTRATIVNIH STORITEV

Izhod procesa Odjemalci Zahteve Analiza poslovanja Direktor Objektivnost, točnost, jasnost

podatkov v zvezi s poslovanjem družbe

Sestava poročil Direktor » Vhodi v proces Zahteve Dobavitelji Zahteve zakonodaje Jasne in razumljive zahteve Zunanji vir (zakonodaja) Interni predpisi o obvladovanju dokumentacije

Jasna in razumljiva navodila

Direktor

Kontrolne točke: 1. Preverjanje ustreznosti dokumentov. Kazalniki zmogljivosti procesa vodenja računovodsko-finančnih in administrativnih storitev: • Pravilnost in zakonitost dela. • Zagotovitev nemotenega poslovanja. • Rezultati poslovanja. Za učinkovito izvajanje tega delovnega procesa so potrebni naslednji viri: • motivirani zaposleni (vodja računovodstva in financ, pomočnik vodje), • primerna informacijska podpora (pravilne in objektivne informacije o delovanju po

posameznih področjih), • zadostni finančni viri za usposabljanje in motiviranje zaposlenih. Referenčna dokumentacija: Zakoni, Pravilnik o računovodstvu, Pravilnik o notranji organizaciji in sistematizaciji delovnih mest, Pravilnik o plačah.

Namen procesa Skrbnik Skrb za pravilen pretok dokumentov v skladu z zakonodajo in v smislu zadovoljstva vseh zainteresiranih strani

Vodja računovodstva in financ

Začetek procesa Spremljanje zakonodaje Konec procesa Analiza poslovanja, sestava poročil

39

SLIKA 9: DEL DIAGRAMA POTEKA VODENJA RAČUNOVODSKO – FINANČNIH IN ADMINISTRATIVNIH STORITEV

vodja vodenje kadrovskih računovodstva in evidenc financ vodja evidentiranje prejetih računovodstva in in izdanih dokumentov financ vodja kontrola dokumentov računovodstva in financ vodja knjiženje poslovnih računovodstva in dogodkov financ vodja načrtovanje priskrbe in računovodstva in vlaganja finančnih financ sredstev

3. Vodenje kadrovskih zadev

4. Evidentiranje prejetih in izdanih

dokumentov

5. Knjiženje poslovnih dogodkov

6. Finančno načrtovanje

Kartoteka

1. kontrolna točka

40

5 PRIMERJAVA OBSTOJEČEGA STANJA Z ZAHTEVAMI PO STANDARDU ISO 9001

Ena od osnovnih aktivnosti pri uvajanju sistema vodenja kakovosti ne samo v malem podjetju, ampak bi morala biti v vsakem podjetju, je primerjava obstoječega stanja z zahtevami standarda. Primerjava je pomembna in potrebna iz več razlogov, in sicer: • da se v podjetju podrobneje seznanijo z vsebino zahtev, ki jih pred njih postavlja

standard kakovosti ISO 9001, • da ugotovijo, v kolikšni meri že izpolnjujejo zahteve oz. v kolikšni meri že imajo razvit

sistem vodenja kakovosti, • ter da identificirajo področja, na katerih bodo morali še naprej razvijati svoj sistem

vodenja kakovosti. Posnetek obstoječega stanja (organizacijska zgradba in delovni procesi) družbe Lesokov Brežice d.d. smo naredili že v prejšnjem poglavju. V tem poglavju pa bomo primerjali to obstoječe stanje z zahtevami po standardu SIST ISO 9001:2000. Na osnovi razlike med obstoječim stanjem in zahtevami po standardu (tej razliki pravimo vrzel ali angleško GAP) pa bomo tudi predlagali ukrepe, ki bi jih morali izvesti v družbi, če bi želeli zadostiti zahtevam standarda. Pri tem pa ne smemo pozabiti, da standard ponuja samo okvir za dobro poslovanje, ter da bo potrebno najti svojo pot, ki bo najbolj ustrezala značilnostim družbe. Same zahteve standarda pa lahko združimo v pet večjih skupin: zahteve za sistem vodenja kakovosti, odgovornost vodstva, vodenje virov, realizacija proizvoda ter merjenje, analize in izboljševanje. 5.1 Zahteve za sistem vodenja kakovosti Sistem vodenja kakovosti podjetja določa potek poslovnega procesa, medsebojne povezave, odgovornosti in pooblastila ter postopke in navodila za delo (Potočnik 2003a). 5.1.1 Splošne zahteve za sistem vodenja kakovosti Prvo skupino zahtev predstavljajo zahteve za sistem vodenja kakovosti. Standard ISO 9001 določa, da mora organizacija vse procese, potrebne za sistem vodenja kakovosti, voditi skladno z zahtevami standarda. Pri tem v opombi standard še navaja, da naj procesi, potrebni za sistem vodenja kakovosti, vključujejo procese vodenja, zagotavljanja virov, realizacije proizvoda ter merjenja in izboljševanja. Iz tega je mogoče sklepati, da se zahteve standarda nanašajo na vse procese v organizaciji (Križman in Novak 2002, 77). Standard v točki 4.1 Splošne zahteve določa, da mora organizacija identificirati procese, določiti njihovo zaporedje in medsebojne vplive, določiti merila in metode za uspešno delovanje in obvladovanje, zagotoviti potrebne vire in informacije za delovanje in nadzor, procese nadzorovati, meriti in analizirati ter izvajati ukrepe, potrebne za doseganje planiranih ciljev in nenehno izboljševanje. Sicer pa te zahteve standarda podrobneje prikazujemo tudi v naslednji tabeli, kjer je vzporedno podrobno prikazano tudi obstoječe stanje v družbi Lesokov Brežice.

41

TABELA 11: ANALIZA VRZELI – SISTEM VODENJA KAKOVOSTI Zahteve standarda Stanje v družbi Dokumentacija Praksa 4.1 Splošne zahteve Pri izvajanju sistema vodenja kakovosti mora organizacija: a) identificirati

procese, potrebne za sistem vodenja kakovosti, in njihovo uporabo v celotni organizaciji,

b) določiti zaporedje

in medsebojne vplive teh procesov,

c) določiti kriterije in metode za učinkovito delovanje in obvladovanje procesov,

d) zagotoviti informacije za podporo, delovanja in nadzor procesov,

a) Glavni delovni procesi, ki se odvijajo v družbi: - vodenje,

- nabava trgovskega blaga za trgovino na drobno,

- prodaja trgovskega blaga na drobno,

- prodaja trgovskega blaga na debelo,

- računovodsko

evidentiranje z nadzorom, obračunom in analizo,

b) Zaporedje in medsebojni

vplivi teh procesov niso določeni, razen za nekatere dele.

c) Kriteriji in metode za delovanje in obvladovanje glavnih delovnih procesov niso določeni.

d) V podjetju ni urejenega

informacijskega sistema za podporo, delovanje in nadzor procesov.

a) Dokumenti:

- zakoni, statut, sklepi skupščine, organizacijski predpisi, analize poslovanja in tržišča, splošni akti, varovanje s področja premoženja in ljudi, navodila, certifikati in evidence;

- pogodbe, naročilnica, dobavnica, prevzemni dokumenti, reklamacijski zapisnik;

- račun, zbiri prodaje; - dobavnica, račun,

zbiri prodaje, reklamacijski zapisnik;

- zakoni, izdani in prejeti računi, izvedeni računovodski dokumenti;

b) Dokumenti:

- navedeni pod točko a);

c) Dokumentacija ne

obstaja. d) Dokumentacija ne

obstaja, razen nekaj navodil za določena opravila za posamezne delovne procese.

a) Se v družbi:

- izvaja, - izvaja, - izvaja, - izvaja, - izvaja. b) Se

izvaja izku- stveno.

c) Se ne izvaja.

d) Se ne

izvaja.

42

e) nadzorovati, meriti in analizirati te procese,

f) izvajati ukrepe, potrebne za doseganje planiranih rezultatov in za nenehno izboljševanje teh procesov.

e) Merjenje, spremljanje in analiza procesov se ne izvaja.

f) Delovni procesi se

spremenijo v primerih zakonskih in organizacijskih zahtev.

e) Dokumentacija ne obstaja.

f) Dokumentacija ne

obstaja.

e) Se ne izvaja.

f) Se

delno izvaja.

Na podlagi analize vrzeli (Tabela 11) je bilo ugotovljeno, da so v družbi Lesokov Brežice d.d. procesi identificirani in dokumentirani, nimajo pa v družbi določenega zaporedja in medsebojnih vplivov teh procesov, določenih ustreznih kriterijev in metod, potrebnih za učinkovito delovanje in obvladovanje procesov, zagotovljenih informacij za podporo in nadzor procesov in podobno. Ukrepi, ki jih bodo morali sprejeti v družbi, so naslednji: a) identificirati procese za sistem vodenja kakovosti (izdelati organizacijski predpis na

ravni podjetja, ki bo opredeljeval delovne procese in potrebno dokumentacijo), b) izdelati medsebojne povezave in vplive delovnih procesov glede na odgovornost,

aktivnosti, vhodne in izhodne dokumente ter kazalnike uspešnosti (glej v nadaljevanju), c) določiti ustrezne kriterije za procese (npr. višina prodaje, stroški poslovanja po

področjih) ter izvajati vodstvene preglede (enkrat letno) in vršiti nadzore (stalno) za zagotovitev učinkovitega delovanja in obvladovanja procesov,

d) izvajati vodstvene preglede ter na ta način pridobiti informacije za zagotovitev nemotenega delovanja in nadzor procesov,

e) nadzorovati in meriti procese, f) izvajati preventivne in korektivne ukrepe (v skladu z 8. poglavjem standarda) za

doseganje planiranih rezultatov in za nenehno izboljševanje teh procesov. Izdelan predlog medsebojnih povezav in vplivov procesov v družbi Lesokov Brežice d.d. prikazujemo s tabelo na naslednji strani. Sistem vodenja kakovosti v družbi pa bo zajemal delovni proces skozi naslednje nivoje: vodenje – uprava – maloprodaja – veleprodaja. 1. VODENJE – izdelava planov in nadziranje poslovanja podjetja na podlagi finančno-

računovodskih dokumentov in analiz; 2. UPRAVA – nabava blaga na podlagi zahtev maloprodaje, veleprodaje in pričakovanj

odjemalcev, skrb za pravilen pretok dokumentov v skladu z zakonodajo in v smislu zadovoljstva odjemalcev v celotnem delovnem procesu;

3. MALOPRODAJA – promocija programa, pridobivanje potreb odjemalcev in skrb za uresničevanje teh potreb in pričakovanj odjemalcev vključno s poprodajnimi aktivnostmi, skrb za pretok nabavljenega blaga od prejemnika do odjemalca;

4. VELEPRODAJA – promocija programa, pridobivanje potreb odjemalcev in skrb za uresničevanje zahtev ter pričakovanj odjemalcev vključno s poprodajnimi aktivnostmi.

43

TABELA 12: MEDSEBOJNE POVEZAVE IN VPLIVI DELOVNIH PROCESOV Proces Skrbnik Aktivnost Vhod Izhod Kazalnik

uspešnosti Vodenje Direktor

1. Vodenje družbe.

2.Vodenje tehničnih storitev.

3. Nadzor

poslovanja. 4. Izdelava planov.

5. Analiza poslovanja.

1. Zahteve delničarjev.

2. Zakoni.

3. Analiza poslovanja.

4. Prodajni program.

5. Poslovni rezultat.

1. Navodilo.

2. Izjava o varnosti, navodila, evidence.

3. Sestanek, sklepi.

4. Plani.

5. Ukrepi.

1. Rast družbe.

2. Število nesreč, izkoriščenost in čas obratovanja.

3. Donosnost, zakononitost.

4. Donosnost.

5. Rast prodaje.

Nabava Direktor

Vodja prodaje na drobno & Vodja prodaje na debelo

1. Sklepanje pogodb z večjimi dobavitelji.

2. Analiza nabavnega trga.

1.Naročanje blaga za prodajo na drobno/debelo.

2. Prevzem blaga. 3. Ocenjevanje

dobavitelja. 4. Reklamacije.

1. Potrebe tržišča, obiski sejmov.

2. Potrebe prodajnega programa.

1. Potreba po blagu.

2. Dobavnica. 3. Podatki o

dobavitelju. 4. Neskladje.

1. Pogodbe.

2. Analize, katalogi.

1. Naročilo.

2. Prevzem. 3. Ocena.

4. Zapisnik.

1. Rast prodaje.

2. Rast prodaje.

1. Dobava blaga.

2. Zaloga. 3. Poslovni odnos.

4. Pravilna dobava. Prodaja na drobno

Vodja prodaje na drobno

1. Vodenje prodaje blaga na drobno.

2. Pospeševanje prodaje na drobno.

3. Spremljanje prodaje na drobno.

4. Dostava blaga.

5. Reklamacije. 6. Pretok

informacij.

1. Interni akti, navodila, blago.

2. Analiza prodaje.

3. Podatki o prodaji, ocena dela.

4. Naročilo.

5. Poškodbe blaga. 6. Zapis.

1. Prodano blago.

2. Prodajni program.

3. Poročilo o

prodaji.

4. Opravljena dostava.

5. Zapisnik. 6. Sestanek.

1. Realizacija prodaje.

2. Rast prodaje.

3. Nemoteno poslovanje.

4. Realizacija.

5. Rešitve. 6. Ukrep.

Prodaja na debelo

Vodja prodaje na debelo

1. Vodenje prodaje blaga na debelo.

2. Pospeševanje prodaje.

3. Spremljanje prodaje na debelo.

4. Kontrola plačil.

5. Reklamacije. 6. Pretok

informacij. 7. Obiski kupcev.

1. Interni akti, naročila blaga.

2. Analiza prodaje.

3. Podatki o prodaji, ocena dela.

4. Zamuda plačil.

5. Poškodbe blaga. 6. Zapis.

7. Katalogi.

1. Prodano blago.

2. Prodajni program.

3. Poročilo o prodaji.

4. Ustavitev

prodaje. 5. Zapisnik. 6. Sestanek.

7. Naročila.

1. Realizacija.

2. Rast prodaje.

3. Nemoteno poslovanje.

4. Plačilo.

5. Rešitve. 6. Ukrep.

7. Promet.

44

Računovod. finančne in administrat. storitve

Vodja računovodstva in financ

1. Spremljanje zakonodaje.

2. Kontrola in evidentiranje dokumentov.

3. Obračun poslovanja.

4. Računovodska analiza.

5. Kadrovska evidenca.

1. Uradni list.

2. Računi, obračuni.

3. Poslovne knjige.

4. Rezultati

poslovanja. 5. Potrebe.

1. Izobraževanje.

2. Zaznambe v poslovnih knjigah.

3. Izkazi izida poslovanja in stanja.

4. Predlogi ukrepov.

5. Kartoteka.

1. Pravilnost in zakonitost dela.

2. Pravilnost in ažurnost.

3. Rezultati poslovanja.

4. Rezultati ukrepov.

5. Nemoteno poslovanje.

5.1.2 Zahteve glede dokumentacije Vodstvo mora določiti dokumentacijo skupaj z ustreznimi zapisi, potrebnimi za vzpostavitev, izvajanje in vzdrževanje sistema vodenja kakovosti in za podporo učinkovitemu in uspešnemu delovanju procesov organizacije. Narava in obseg dokumentacije naj zadovoljujeta pogodbene in zakonske zahteve in zahteve regulative, potrebe in pričakovanja odjemalcev in drugih zainteresiranih strani ter naj bosta primerna organizaciji. Dokumentacija je lahko v katerikoli obliki ali mediju, primernem potrebam organizacije (SIST 2002b, 12). V opombi standard ISO 9001 navaja, da se obseg dokumentacije sistema vodenja kakovosti lahko razlikuje od ene do druge organizacije zaradi velikosti organizacije in vrste aktivnosti, kompleksnosti procesov in njihovih medsebojnih vplivov ter kompetentnosti osebja. Dokumentacijo sistema vodenja kakovosti sestavlja vrsta dokumentov, ki jih lahko razvrstimo v (Pivka 2002): 1. Dokumentacijo na strateški ravni organizacije. Gre za dokumente, v katerih

organizacija opredeljuje svojo poslanstvo, politiko in strategijo. Iz vidika ISO 9001:2000 gre za dokumentacijo, ki opredeljuje politiko kakovosti, merljive cilje kakovosti, organizacijsko strukturo, odvisnosti in odgovornosti izvajalcev procesov, osredotočenost na odjemalce, merjenje zadovoljstva odjemalcev ipd.

2. Dokumentacijo na operativni ravni organizacije. To je dokumentacija, ki se nanaša na procese realizacije proizvodov in storitev. Gre za dokumentacijo, ki določa kako planiramo, definiramo, merimo, kontroliramo in izboljšujemo procese.

3. Dokumentacijo na izvedbeni ravni. To je dokumentacija kot na primer navodila za delo, dokumentirana dobra praksa ter seveda vsi zapisi, ki dokazujejo, da se je nek dogodek v procesu izvršil (merilni zapisniki, zapisniki o pregledih, kontrolne karte, histogrami o poteku procesa itd.).

4. Zunanje dokumentacije kot so na primer: standardi, predpisi, zakonodaja itd. V poslovniku kakovosti je opisan sistem kakovosti podjetja. Struktura poslovnika je usklajena s strukturo standarda ISO 9001. Vsebina podaja osnovna načela organizacije, medsebojne odvisnosti, odgovornosti in pristojnosti ter predstavlja rešitve, ki so specifične za podjetje, skladne z izraženo politiko in se dejansko izvajajo. Opis zaporedja in medsebojnega vpliva procesov je opisan v referenčnem dokumentu drugega nivoja dokumentacije sistema vodenja kakovosti (Potočnik 2003b).

45

TABELA 13: ANALIZA VRZELI – ZAHTEVE GLEDE DOKUMENTACIJE Zahteve standarda Stanje v družbi Dokumentacija Praksa 4.2 Zahteve glede

dokumentacije

4.2.1 Splošno Potrebna dokumentacija: a) dokumentirane izjave o

politiki kakovosti, b) poslovnik kakovosti, c) dokumentirani

postopki, ki jih zahteva ta mednarodni standard,

d) dokumente, ki jih

organizacija potrebuje, da bi zagotovila učinkovito planiranje, delovanje in obvladovanje njenih procesov,

e) zapise, ki jih zahteva ta

mednarodni standard.

a) Ni dokumentiranih

izjav o politiki kakovosti.

b) Družba nima poslovnika kakovosti.

c) V družbi poteka obvladovanje dokumentov, zapisov in neskladnih proizvodov.

d) Družba poseduje

nekatere dokumente v obliki navodil, organizacijskih predpisov in splošnih aktov.

e) Družba ne poseduje

vseh zapisov, ki jih zahteva standard.

V družbi: a) ne obstaja; b) ne obstaja; c) navodilo za

arhiviranje, pravilnik o računovodstvu, reklamacijski zapisnik;

d) pravilnik o računovodstvu, navodila za evidentiranje nabave in prodaje, navodila za oblikovanje prodajnih cen;

e) potrdilo o opravljenem izobraževanju.

Se: a) ne

izvaja, b) ne

izvaja, c) izvaja, d) izvaja, e) delno

izvaja.

4.2.2 Poslovnik kakovosti Poslovnik kakovosti, ki vključuje: a) pregled sistema

kakovosti vključno s pojasnili za izvzetje zahtev,

b) dokumentirane postopke ali sklicevanje na njih,

c) opis zaporedja in interakcij procesov, ki so vključeni v sistem vodenja kakovosti.

Družba nima izdelanega poslovnika kakovosti ter: a) nima uvedenega

sistema vodenja kakovosti,

b) obvladuje dokumente,

zapise in neskladne proizvode,

c) nima opisanega zaporedja in interakcij procesov (zaporedje je določeno le po posameznih področjih in ne kot celota)

V družbi: a) ne obstaja; b) navedena pod točko

4.2.1 c); c) posebna

dokumentacija ne obstaja.

Se: a) ne

izvaja, b) se

delno izvaja,

c) se izvaja izku- stveno.

46

Standard ISO 9001 predpisuje, da je dokumentacija (tista, ki je obvezna) obvladovana. To pomeni, da mora obstajati postopek, ki določa nastanek, veljavnost, arhiviranje in ukinjanje dokumenta. Obvezna dokumentacija je naslednja (Pivka 2002): • Dokumentirane navedbe o:

politiki kakovosti; ciljih kakovosti; poslovnik kakovosti;

• Dokumentirani postopki: Obvladovanje dokumentov; Obvladovanje zapisov; Notranje presoje; Obvladovanje neskladnih proizvodov; Korektivni ukrepi; Preventivni ukrepi;

• Obvezni zapisi: 1. O izobrazbi, usposabljanju, veščinah in izkušnjah osebja; 2. O vodstvenem pregledu; 3. Dokazila, da procesi realizacije in iz njih izhajajoči proizvodi izpolnjujejo zahteve; 4. O rezultatih pregleda zahtev v zvezi s proizvodom in iz tega pregleda izhajajočih

ukrepih; 5. Vhodi za načrtovanje in razvoj; 6. Rezultatih pregleda načrtovanja in razvoja in potrebnih ukrepih; 7. Rezultatih overjanja načrtovanja in razvoja in potrebnih ukrepih; 8. Rezultatih validacije načrtovanja in razvoja in potrebnih ukrepih; 9. Rezultatih pregledov sprememb načrtovanja in razvoja in potrebnih ukrepih; 10. Rezultatih ocenjevanj dobaviteljev in iz teh ocenjevanj izhajajočih ukrepih; 11. Validaciji procesov, katerih rezultatov ni mogoče overiti s kasnejšim

nadzorovanjem in merjenjem ter o sposobnosti teh procesov za doseganje planiranih rezultatov;

12. Enolična identifikacija proizvoda, kjer je zahtevana sledljivost; 13. Izgubljeni, poškodovani ali kako drugače za uporabo neprimerni lastnini

odjemalcev; 14. Standardih, etalonih oz. osnovah, uporabljenih za kalibriranje ali overjanje; 15. Veljavnosti predhodnih merilnih rezultatov, kadar se ugotovi, da merilna oprema

ne izpolnjuje zahtev; 16. Rezultatih kalibriracij in overjanja merilne opreme; 17. Rezultatih notranjih presoj; 18. Dokazila o skladnosti s kriteriji sprejemljivosti in o osebah, ki so odobrile uporabo

proizvoda; 19. Naravi neskladnosti proizvodov in izvedenih ukrepih, vključno z dovoljenjem za

uporabo; 20. Izvedenih korektivnih ukrepih; 21. Izvedenih preventivnih ukrepih;

S postopki za izdelavo, pregled, odobritev, izdajo in spremembe dokumentov, obvladujemo vse dokumente sistema vodenja kakovosti, kakor tudi dokumente zunanjega izvora, ki so potrebni za izpolnitev pogodbenih zahtev. Postopek obvladovanja dokumentov obsega izdelavo, določanje uporabnikov, pregled in odobritev, izdajo ter

47

razdelitev dokumentov ali obveščanje uporabnikov o novih dokumentih. Z obvladovanjem dokumentov zagotovimo, da so ustrezne izdaje dokumentov dostopne povsod tam, kjer se izvajajo operacije. Ravno tako je s tem preprečena uporaba neveljavnih dokumentov (Potočnik 2003b). TABELA 14: ANALIZA VRZELI – OBVLADOVANJE DOKUMENTACIJE Zahteve standarda Stanje v družbi Dokumentacija Praksa 4.2.3 Obvladovanje dokumentov

Obvladovanje dokumentov: a) odobritev glede

ustreznosti pred izdajo,

b) pregledovanje,

ažuriranje, ponovna odobritev,

c) identifikacija statusa revizije,

d) zagotovitev dostopnosti na mestih uporabe,

e) zagotovitev berljivosti, prepoznavnosti,

f) obvladovanje zunanjih dokumentov,

g) preprečitev nenamenske uporabe neveljavnih dokumentov in njihovo prepoznavanje.

Ni izdelanega sistema obvladovanja dokumentov: a) izvede direktor,

b) izvede direktor s sodelovanjem strokovnih delavcev,

c) način ni opredeljen, d) zagotovljeno, e) zagotovljeno, f) določeno z navodili,

g) opredeljeno s pisnimi

in ustnimi navodili.

V družbi: a) splošni akti,

navodila, predpisi, obrazci, komercialni dokumenti;

b) navedena pod točko a);

c) ne obstaja; d) navedena pod točko

a); e) navedena pod točko

a); f) zakonodaja;

g) navodila.

Se: a) izvaja, b) izvaja, c) ne

izvaja, d) izvaja, e) izvaja, f) izvaja, g) izvaja

delno.

4.2.4 Obvladovanje zapisov

Izdelava in vzdrževanje zapisov.

Zapisi o kakovosti obstajajo in se vzdržujejo.

Reklamacijski zapisnik, lista dobaviteljev, dobavnica, račun, šifrant-stanje zalog, inventurni zapisnik, potrdilo o izobraževanju.

Praksa se izvaja.

48

Družba Lesokov Brežice d.d. nima vse potrebne dokumentacije za sistem vodenja kakovosti, ki jo zahteva standard ISO 9001 (Tabela 13 in Tabela 14). Potrebni ukrepi s tega področja vključujejo zato naslednje: • izdelati in dokumentirati navedbe o politiki kakovosti, ciljih kakovosti, • izdelati in vzdrževati poslovnik kakovosti, ki bo vključeval vse zahteve podane v točki

4.2.2 standarda, • dokumentirati postopke, ki jih zahteva ta mednarodni standardi (obvladovanje

dokumentov, obvladovanje zapisov, notranje presoje, obvladovanje neskladnih proizvodov, korektivni ukrepi, preventivni ukrepi),

• izdelati manjkajoče dokumente in zapise (glej Tabela 15 in Tabela 16 v nadaljevanju), ki jih družba potrebuje za učinkovito poslovanje oz. jih zahteva ta mednarodni standard,

• ter izdelati sistem za obvladovanje dokumentov (matrika obvladovanja dokumentov) in zapisov (matrika obvladovanja zapisov).

Da bi delovni proces uspešno deloval na vseh nivojih, je potrebno izdelati sistem obvladovanja dokumentov in podatkov. Predvideno obvladovanje dokumentov v družbi Lesokov je prikazano s spodnjo matriko. Dokumenti, ki jih bo glede na obseg in naravo poslovanja ter zahteve standarda potrebno obvladovati v družbi Lesoko Brežice d.d., so naslednji: • poslovnik kakovosti, • navodila, • obrazci, • komercialni dokumenti (pogodba, cenik…), • dokumenti zunanjega izvora (standardi, katalogi dobaviteljev, certifikati…). TABELA 15: PREDLOG MATRIKE OBVLADOVANJA DOKUMENTOV Dokument: Izdelal/spremembe: Odobril: Arhivirano: VODSTVENI: Poslovnik kakovosti Direktor Direktor Direktor Navodilo » » » Opis delovnega mesta » » Računovodstvo KOMERCIALNI: Pogodba s kupci Direktor Direktor Računovodstvo Maloprodajni cenik Vodja maloprodaje » Računalnik Veleprodajni cenik Vodja veleprodaje » » Prodajni-akcijski katalog Direktor » Računovodstvo ZUNANJI: Standard ISO 9001 Zunanji izvor Zunanji izvor Direktor Zakonodaja » » Računovodstvo Certifikati » » Direktor Tehnična dokumentacija

» » »

49

Zapisi o kakovosti nastajajo z delovanjem sistema kakovosti in predstavljajo (Potočnik 2003b): • dokaz, da so storitve opravljene v skladu z navodili in da izpolnjujejo postavljene

zahteve, • dokaz, da so proizvodi skladni s postavljenimi zahtevami, • dokaz, da potekajo procesi pod pogoji, ki jih obvladujemo, • dokaz, da vzpostavljen sistem vodenja kakovosti učinkovito deluje, • osnovo za analize, izboljšave in korektivne ali preventivne ukrepe. TABELA 16: PREDLOG MATRIKE ZAPISOV O KAKOVOSTI Točka standarda

Zapis Odgovorno področje Arhivirano Čas hranjenja

4 Seznam dokumentov in prejemnikov

Direktor Računovodstvo 10 let

5 Zapisi o pregledu s strani vodstva in poslovanju podjetja

» Direktor »

6 Potrdilo o opravljenem seminarjuPotrdilo o prisotnosti na izobraževanju

Vodja računovodstva in financ

Računovodstvo »

7 Lista dobaviteljev Vodja maloprodaje Vodja veleprodaje

Maloprodaja Veleprodaja

»

7 Dobavnica Račun

Vodja računovodstva in financ

Računovodstvo »

7 Šifrant – stanje zalog Vodja maloprodaje Vodja veleprodaje

» »

7 Reklamacijski zapisnik Garancijski list

» »

Maloprodaja Veleprodaja

»

8 Inventurni zapisnik Vodja računovodstva in financ

Računovodstvo »

8 Reklamacijski zapisnik

Vodja maloprodaje Vodja veleprodaje

Maloprodaja Veleprodaja

»

8 Zapis o korektivnem zapisu Poročilo o presoji

Direktor Računovodstvo »

5.2 Odgovornost vodstva Najvišje vodstvo je v standardu ISO 9000:2000 opredeljeno kot “oseba ali skupina ljudi, ki usmerjajo in obvladujejo organizacijo na najvišji ravni”. V majhnem podjetju lahko najvišje vodstvo vključuje lastnike ali partnerje ter nekaj ključnih ljudi, ki so tem ljudem neposredno podrejeni. ISO 9001 zahteva, da mora taka oseba ali skupina ljudi izkazovati

50

svojo zavezanost sistemu vodenja kakovosti. V tej točki so našteta dejanja, s katerimi izkazujejo to zavezanost (SIST 2003, 65). 5.2.1 Zavezanost vodstva Vodstvo mora definirati politiko in cilje glede kakovosti, določiti vloge in odgovornosti ljudi ter imenovati odgovornega za sistem kakovosti. Zavezanost za to dokazuje v načinu posredovanja svoje vizije in politike vsem zaposlenim, z določanjem politike kakovosti, izvajanjem ciljev politike kakovosti (viri, vodstveni pregledi…) (Pivka 2002). V tej točki standarda je opisan sistem vodenja kakovosti, ki je obvezujoč za vse sodelavce, ki izvajajo dejavnosti tam in tam. Vsak od zaposlenih je odgovoren za kakovost svojega dela. Naloga in odgovornost vseh je, da zagotavljajo kakovost v vseh poslovnih funkcijah in v vseh fazah poslovnega procesa ter da prispevajo k uresničevanju politike kakovosti. Dolžnost vsakega sodelavca je, da vztraja pri odstranitvi vseh okoliščin, ki v katerikoli fazi poslovnega procesa ovirajo izpolnjevanje ciljev kakovosti (Potočnik 2003c). TABELA 17: ANALIZA VRZELI – ZAVEZANOST VODSTVA Zahteve standarda Stanje v družbi Dokumentacija Praksa 5.1 Zavezanost vodstva Vodstvo mora dokazati zavezanost za razvoj in izboljšave s tem, da: a) sporoča

organizaciji, kako pomembno je izpolnjevanje zahtev odjemalcev kot tudi zahtev zakonodaje in pravnih zahtev,

b) določi politiko kakovosti,

c) vzpostavi cilje

kakovosti, d) izvaja vodstvene

preglede, e) zagotavlja

razpoložljivost potrebnih virov.

Stanje v družbi Lesokov Brežice d.d.: a) Vsi zaposleni v družbi so

odgovorni za kakovostno opravljanje svojega dela in upoštevanje predpisov. Za to imajo izdelane opise del in nalog.

b) Posebej ni opredeljena

kot dokument, temveč je vgrajena v splošne akte in navodila.

c) So določeni z načeli racionalnosti, povečanja kvalitete ponudbe.

d) Se ne izvajajo. e) Zagotavljajo se v okviru

gospodarskega načrta potrebnih sredstev za realizacijo načrtovanega in realiziranega obsega prodaje in donosa.

V družbi: a) pravilnik o

notranji organizaciji z opisi del in nalog, pogodbe o zaposlitvi;

b) ne obstaja; c) ne obstaja; d) je ni; e) gospodarski

načrt.

Se: a) izvaja na

osnovi izkustvene ocene;

b) izvaja po

izkustvenih načelih;

c) izvaja po

izkustvenih načelih,

d) ne izvaja, e) izvaja v

okviru nabavnega procesa.

51

Na osnovi ugotovljenih vrzeli na prejšnji strani bo moralo vodstvo družbe Lesokov Brežice d.d. pokazati svojo zavezanost razvoju in izvajanju sistema vodenja kakovosti ter nenehnemu izboljševanju njegove učinkovitosti z naslednjimi aktivnostmi: a) z opredelitvijo odgovornosti vodstva, postavitvijo ciljev in določitvijo sistema

spremljanja kakovosti ter vodenjem organizacije z zgledom, b) z opredelitvijo politike kakovosti (ter na ta način omogočitvijo spremljanja,

ocenjevanja in vzdrževanja kakovosti v družbi), c) z opredelitvijo in dokumentiranjem ciljev v zvezi s kakovostjo, d) z vgraditvijo vodstvenih pregledov v celotni sistem kakovosti (zagotovitev potrebnih

ocen za vodenje kakovosti), e) z izdelavo posebnega načrta, s katerim bi bili viri posebej opredeljeni, ter z vključitvijo

dokumentacije s tega področja v sistem vodenja kakovosti (ustrezno obvladovanje). Družba Lesokov Brežice d.d. želi postati vodilni ponudnik lesnih proizvodov, polproizvodov in opreme ter zanesljiv in soliden partner v Posavju ter širše. Tudi v prihodnje želijo z visoko kakovostjo proizvodov in storitev s področja trgovine na drobno in debelo nenehno izpolnjevati pričakovanja in zahteve odjemalcev ter ob tem dosegati želene poslovne rezultate. Zato se bo moralo vodstvo družbe zavezati, da bo z zgoraj sprejetimi ukrepi in osebnimi zgledi sledilo sprejeti politiki kakovosti ter tako prispevalo k nenehnemu izboljševanju sistema vodenja kakovosti ter uspešnemu poslovanju družbe. 5.2.2 Osredotočenost na odjemalce Vodstvo je odgovorno da zagotovi, da so potrebe in pričakovanja odjemalcev opredeljena in izpolnjena. To je proces analiziranja zahtev odjemalcev in preslikava teh zahtev v tehnično tehnološke specifikacije za proizvod–storitev ter njihova realizacija v proizvodu ali storitvi, ki zadovoljuje odjemalca (Pivka 2002). TABELA 18: ANALIZA VRZELI – OSREDOTOČENOST NA ODJEMALCE Zahteve standarda Stanje v družbi Potrebni ukrepi 5.2 Osredotočenost na

odjemalce

Najvišje vodstvo mora zagotoviti, da so zahteve odjemalcev opredeljene in izpolnjene z namenom, da se poveča zadovoljstvo odjemalcev.

Zahteve odjemalcev so ugotovljene, in to posebej za delovni proces maloprodaje in posebej za delovni proces veleprodaje. Obstoječa dokumentacija: zapisi o osebnih obiskih, telefonskih povorih in prodaji v poslovalnici, pregled realizacije z znanimi kupci po obsegu in sestavi blaga, reklamacijski zapisnik, posebni zapisi. Praksa se izvaja.

Potrebna ukrepa sta: - izdelati in vpeljati

dokumentiran postopek, po katerem bodo v družbi ugotavljali ter opredelili odjemalčeve zahteve in pričakovanja,

- postaviti zahteve, naloge vsem zaposlenim na vseh nivojih glede osredotočenja na odjemalce.

52

5.2.3 Politika kakovosti Najvišje vodstvo mora opredeliti politiko kakovosti. Politika kakovosti opredeljuje temeljne usmeritve in cilje podjetja glede politike kakovosti. S to politiko morajo biti zaposleni ne le seznanjeni, ampak se z njo tudi identificirati (Pivka 2002). Dobra politika je kratka, jedrnata, napisana v preprostem jeziku in jo je mogoče uporabiti za izboljševanje. Značilnosti dobre politike kakovosti so (SIST 2002b, 21-22): • je skladna z vizijo in poslanstvom najvišjega vodstva o prihodnosti organizacije, • dovoljuje, da vsi v organizaciji razumejo in sledijo ciljem kakovosti, • dokazuje zavezanost najvišjega vodstva h kakovosti in skrb za primerne vire za

doseganje ciljev, • pomaga pri promoviranju zavezanosti h kakovosti v celotni organizaciji z jasnim

voditeljstvom najvišjega vodstva, • vključuje nenehno izboljševanje v smeri zadovoljevanja potreb in pričakovanj

odjemalcev in drugih zainteresiranih strani in • je učinkovito izražena in uspešno sporočena. Tako kot ostale poslovne politike naj se periodično pregleduje tudi politika kakovosti. TABELA 19: ANALIZA VRZELI – POLITIKA KAKOVOSTI Zahteve standarda Stanje v družbi Potrebni ukrepi 5.3 Politika kakovosti Najvišje vodstvo mora glede politike kakovosti zagotoviti, da: a) je primerna namenu

organizacije, b) vključuje zavezanost k

izpolnjevanju zahtev in nenehnemu izboljševanju učinkovitosti sistema vodenja kakovosti,

c) podaja okvir za določanje in pregledovanje ciljev kakovosti,

d) so znotraj organizacije z

njo seznanjeni in jo razumejo,

e) se pregleduje nenehna primernost.

Politika kakovosti v družbi Lesokov Brežice d.d. ni opredeljena. a) Poslanstvo družbe Lesokov je

biti uspešno in zaupanja vredno podjetje s področja trgovine na drobno in debelo na osnovi uspešnega zapolnjevanja tržne vrzeli (specializirana ponudba).

b) Vsi zaposleni v družbi so odgovorni za kakovostno opravljanje svojega dela. Za to imajo izdelane opise del in nalog (glej točko 5.1 a)).

c) Cilji kakovosti v družbi niso neposredno opredeljeni in dokumentirani (glej točko 5.1 c)).

d) Politika kakovosti v družbi ni opredeljena.

e) Ni politike, zato se ne more

pregledovati njena primernost.

Najvišje vodstvo bo moralo izdelati in dokumentirati takšno izjavo o politiki kakovosti, ki bo ustrezala zahtevam po podtočkah a), b) in c). Prav tako bo moralo vodstvo družbe zagotoviti, da bodo s to politiko kakovosti vsi seznanjeni ter da se bo nenehno pregledovala njena primernost.

53

V družbi Lesokov Brežice d.d. želijo voditi delovni proces od dobrega dobavitelja do zadovoljnega kupca po načelu pravo blago ob pravem času na pravem mestu ter s tem dosegati zadane cilje. Postati želijo iskan partner na področju trgovine na debelo in drobno z lesnimi proizvodi, polproizvodi in opremo ter prepoznavni po kakovostni ponudbi in storitvah, ki ustrezajo mednarodno priznanim standardom. S približno takšno zadano in oblikovano politiko kakovosti, katero bo moral spoštovati vsak zaposleni, bi želeli ustvariti uspešno in zaupanja vredno družbo, ki spoštuje zahteve in pričakovanja kupcev. V poslovni proces bi želeli vgraditi nove sisteme in standarde, ki bi omogočali: • kvalitetno vodenje podjetja in obvladovanje novih trendov trženja, • odličnost v kakovosti dela na vseh področjih, • motiviranje in nagrajevanje zaposlenih, • stalno izobraževanje in dopolnjevanje znanj na vseh področjih, • izpolnitev ali preseganje kupčevih zahtev, potreb in pričakovanj, • optimiranje stroškov poslovanja. Zavezanost najvišjega vodstva za izvajanje politike kakovosti pa bo morala biti opazna, aktivna in učinkovito posredovana. 5.2.4 Planiranje Politika kakovosti in cilji kakovosti se postavljajo zato, da se ustvari žarišče, ki usmerja organizacijo. Oboje določa želene rezultate in pomaga organizaciji uporabiti njene vire za doseganje teh rezultatov. Politika kakovosti daje okvir za določitev in pregledovanje ciljev kakovosti. Cilji kakovosti morajo biti skladni s politiko kakovosti in zavezanostjo nenehnemu izboljševanju. Doseganje ciljev kakovosti mora biti merljivo. Doseganje ciljev kakovosti lahko pozitivno vpliva na kakovost proizvodov, učinkovitost delovanja in finančne učinke ter s tem na zadovoljstvo zainteresiranih strani (SIST 2002a, 10). Z učinkovitim izvajanjem sistema vodenja kakovosti v organizaciji pa se zagotovi, da so vse zahteve in pričakovanja odjemalcev, zakonov, predpisov, standardov, kakor tudi njihove zahteve, izpolnjene in s tem dobavljeni proizvodi ali izvedene storitve, ki ustrezajo postavljenim zahtevam.

54

TABELA 20: ANALIZA VRZELI – PLANIRANJE Zahteve standarda Stanje v družbi Potrebni ukrepi 5.4 Planiranje 5.4.1 Cilji kakovosti Najvišje vodstvo mora zagotoviti, da so cilji kakovosti, vključno s tistimi, ki so potrebni za izpolnjevanje zahtev za proizvod, določeni za ustrezne funkcije in ravni znotraj organizacije. Cilji kakovosti morajo biti merljivi in v skladu s politiko kakovosti.

V družbi ni določenih ciljev kakovosti za ustrezne funkcije in ravni znotraj organizacije.

Potrebni ukrepi v družbi: - na osnovi politike kakovosti

pripraviti konkretne cilje kakovosti (kot npr. povečati letno prodajo itd.), ki bodo merljivi in opredeljeni v letnih planih družbe oz. v planih posameznih enot,

- redno spremljati izpolnjevanje ciljev (diagramski prikazi), formalno pa preveriti njihovo izpolnjevanje na pregledih s strani vodstva.

5.4.2 Planiranje sistema vodenja kakovosti

Najvišje vodstvo mora zagotoviti, da se: a) izvaja planiranje sistema

vodenja kakovosti z namenom, da se izpolnjujejo tako zahteve, podane v 4.1, kot cilji kakovosti,

b) ohrani celovitost sistema vodenja kakovosti pri planiranju in izvajanju sprememb sistema vodenja kakovosti.

a) Se ne izvaja (ni

sistema vodenja kakovosti).

b) Ni sistema

vodenja kakovosti.

Potrebni ukrepi: a) izdelati plan kakovosti in potrebno

dokumentacijo sistema vodenja kakovosti,

b) s sistematičnim planiranjem

aktivnosti, izvajanjem planiranih aktivnosti, preverjanjem učinkovitosti ter izvajanjem korektivnih in preventivnih ukrepov ter vpeljavo izboljšav ohranjati celovitost sistema vodenja kakovosti.

5.2.5 Odgovornosti, pooblastila in komuniciranje Management mora zagotoviti, da so odgovornosti in pooblastila določena in da so z njimi vsi seznanjeni. Določiti mora svojega predstavnika, ki ima poleg ostalih nalog, posebna pooblastila v zvezi s sistemom vodenja kakovosti.

55

TABELA 21: ANALIZA VRZELI – ODGOVORNOSTI IN POOBLASTILA Zahteve standarda Stanje v družbi Potrebni ukrepi 5.5 Odgovornosti, pooblastila in

komuniciranje

5.5.1 Odgovornosti in pooblastila Najvišje vodstvo mora zagotoviti, da so odgovornosti in pooblastila določena ter da je osebje organizacije s tem seznanjeno.

Določeno z pravilnikom o notranji organizaciji z opisi del in nalog ter v pogodbah o zaposlitvi. Je dobro zagotovljeno. Praksa se izvaja.

Določiti pristojnosti in odgovornosti v družbi s pomočjo matrike odgovornosti (glej v nadaljevanju).

5.5.2 Predstavnik vodstva Najvišje vodstvo imenuje predstavnika vodstva za kakovost, ki: a) zagotavlja, da so procesi sistema

vodenja kakovosti vzpostavljeni in vzdrževani,

b) poroča najvišjemu vodstvu o lastnostih sistema kakovosti vključno s potrebami za izboljšave,

c) promovira zavest o zahtevah odjemalcev.

Predstavnik ni določen, ker v družbi ni sistema vodenja kakovosti. Dokumentacija ne obstaja. Praksa se ne izvaja.

Določiti direktorja kot predstavnika vodstva podjetja, ki bo pooblaščen za vodenje, nadzorovanje, vrednotenje in koordiniranje sistema vodenja kakovosti.

5.5.3 Notranje komuniciranje Najvišje vodstvo mora zagotoviti, da so v organizaciji vzpostavljeni primerni procesi komuniciranja in da poteka komuniciranje o učinkovitosti sistema vodenja kakovosti.

So opredeljeni s splošnim aktom, komuniciranja o učinkovitosti sistema vodenja kakovosti ni. Praksa se izvaja.

Vzpostaviti procese za komuniciranje o učinkovitosti sistema vodenja kakovosti v družbi.

Osebje, ki je odgovorno in pooblaščeno za oblikovanje politike in ciljev podjetja ter za odločanje v podjetju se mora zavedati obsega, odgovornosti, pooblastila in vpliva, ki ga ima na kakovost. Tem posameznikom morajo biti dodeljena taka pooblastila, da lahko svoje pristojnosti izvajajo. Doseči je treba, da ti ljudje svoje pristojnosti zelo jasno razumejo, vsi drugi v podjetju pa se morajo zavedati ciljev kakovosti in se čutiti odgovorne za njihovo doseganje (Potočnik in drugi 1998, 48). Pri dodeljevanju pristojnosti se v praksi pogosto uporablja matrika odgovornosti, ki vsaki točki standarda dodeli odgovorno osebo. Tako na naslednji strani podajamo predlog matrike odgovornosti za družbo Lesokov Brežice. Prav tako mora vodstvo organizacije iz svoje srede določiti svojega predstavnika, ki bo poleg morebitnih ostalih zadolžitev pooblaščen za vzpostavitev, delovanje in vzdrževanje sistema kakovosti. Ta pristojnost se nanaša tudi na poročanje vodstvu o delovanju sistema. V družbi Lesokov Brežice d.d. je direktor tisti, ki bo glede na svoje odgovornosti in usposobljenost pooblaščen za vzpostavitev, nadzor in vzdrževanje sistema kakovosti v skladu s standardom SIST ISO 9001:2000 in poslovnikom kakovosti.

56

TABELA 22: PREDLOG MATRIKE ODGOVORNOSTI Elementi sistema kakovosti D VRF VMP VVP VP P Odgovornost vodstva O S S S Sistem kakovosti O S Pregled pogodbe O S S S Obvladovanje dokumentov in podatkov

O S S S S

Nabava O S S S S Identifikacija in sledljivost proizvodov

S S O O S

Obvladovanje procesa O S S S Kontrola in preskušanje O S S S Status kontroliranja in preskušanja

O S S S S

Obvladovanje neskladnih proizvodov

S O O S S

Korektivni in preventivni ukrepi

O S S S S

Ravnanje, skladiščenje, pakiranje, zaščita, dostava

S S O S

Obvladovanje zapisov o kakovosti

O S S S S

Notranje presoje kakovosti O S S S S Usposabljanje S O S S S Servisiranje O S S S Statistične metode S O Spremljanje stroškov kakovosti S O Obvladovanje financ S O Simboli: O = odgovornost S = sodelovanje D = direktor VRF = vodja računovodstva in financ VMP = vodja maloprodaje VVP = vodja veleprodaje VP = vodja prodajalne P = prodajalec 5.2.6 Vodstveni pregled Ker je vodstvo podjetja odgovorno za dejavnosti v zvezi s kakovostjo, mora njihovo učinkovitost pregledovati v določenih časovnih presledkih, sprejemati potrebne ukrepe in skrbeti za spremljanje njihove učinkovitosti. To opravi v procesu, ki ga standard imenuje vodstveni pregled (Potočnik in drugi 1998, 49).

57

TABELA 23: ANALIZA VRZELI – VODSTVENI PREGLED Zahteve standarda Stanje v družbi Dokumentacija Praksa 5.6 Vodstveni pregled 5.6.1 Splošno Najvišje vodstvo mora pregledovati sistem vodenja kakovosti v planiranih časovnih presledkih, da zagotovi njegovo nenehno ustreznost, primernost in učinkovitost.

Se ne izvaja, ker ni vgrajenega sistema vodenja kakovosti.

Dokumentacija ne obstaja.

Se ne izvaja.

5.6.2 Vhodni podatki za pregled Vhodni podatki za vodstveni pregled morajo vključevati informacije o: a) rezultatih presoj, b) povratnih informacij odjemalcev, c) delovanju procesov in skladnosti

proizvodov, d) stanju preventivnih in korektivnih

ukrepov, e) ukrepih, ki so sledili predhodnim

vodstvenim pregledom, f) spremembah, ki lahko vplivajo na

sistem vodenja kakovosti, g) priporočilih za izboljšave.

V družbi: a) Jih ni, ker v

družbi ne opravljajo vodstvenih pregledov.

b) Da. c) Jih ne

potrebujejo. d) Ne. e) Ne. f) Ne. g) Ne.

V družbi: a) ne obstaja, b) zapisi o

obiskih, telefonskih pogovorih, reklamacijski zapisnik,

c) ne obstaja, d) ne obstaja, e) ne obstaja, f) ne obstaja, g) ne obstaja.

Se v družbi: a) ne

izvaja, b) izvaja, c) ne

izvaja,d) ne

izvaja,e) ne

izvaja,f) ne

izvaja,g) ne

izvaja.5.6.3 Rezultat pregleda Rezultati vodstvenega pregleda morajo vključevati vse odločitve in ukrepe v zvezi z: a) izboljševanjem učinkovitosti

sistema vodenja kakovosti in njegovih procesov,

b) izboljševanjem proizvodov glede na zahteve odjemalcev,

c) potrebnimi viri.

V družbi ne opravljajo vodstvenih pregledov in nimajo uvedenega sistema vodenja kakovosti.

Dokumentacija ne obstaja.

Praksa se ne izvaja.

Vsi zaposleni v družbi Lesokov Brežice d.d. so in tudi v prihodnje bodo odgovorni za kakovost v družbi, kontrolo pa bo opravljalo vodstvo družbe, ki ga sestavljajo: direktor, vodja računovodstva in financ, vodja maloprodaje in vodja veleprodaje. Te osebe bodo

58

morale pripraviti osnovne informacije za pregled s strani vodstva družbe. Osnova za pregled pa bodo zapisi o (vhodni podatki za pregled): • povratnih informacijah s trga, • uspešnosti poslovanja (poročilo finančno računovodske službe, diagrami), • reklamacijah kupcev, • preventivnih in korektivnih ukrepih, • notranji presoji kakovosti, • zunanji presoji kakovosti, • oceni kakovosti dobaviteljev, • sprejemu plana za naslednje leto. O pregledu pa bo potrebno voditi tudi zapise, ki so lahko v vsaki obliki, ki ustrezajo družbi (dnevnik, formalni zapisniki sestankov). 5.3 Vodenje virov Najvišje vodstvo mora načrtovati in zagotavljati vse potrebne vire (človeške, finančne, materialne, informacijske), vključno s primerno infrastrukturo in delovnim okoljem, za učinkovito delovanje sistema, nenehno izboljševanje in spremljanje zadovoljstva odjemalcev (Novak 2001, 37). 5.3.1 Priskrba virov Podjetje mora omogočiti finančne, materialne in delovne vire za izvajanje in vzdrževanje sistema vodenja kakovosti in za nenehno izboljševanje njegove učinkovitosti, ki prispevajo k zadovoljstvu kupcev. TABELA 24: ANALIZA VRZELI – PRISKRBA VIROV Zahteve standarda Stanje v družbi Potrebni ukrepi 6.1 Priskrba virov Organizacija mora določiti in priskrbeti potrebne vire za: a) izvajanje in vzdrževanje

sistema vodenja kakovosti in za nenehno izboljševanje njegove učinkovitosti,

b) povečevanje zadovoljstva odjemalcev z izpolnjevanjem njihovih zahtev.

Niso določeni za sistem vodenja kakovosti (ni sistema vodenja kakovosti). Drugače se viri zagotavljajo v okviru gospodarskega načrta potrebnih sredstev za realizacijo načrtovanega in realiziranega obsega prodaje in donosa. Dokumentacija: letni gospodarski načrt. Praksa se izvaja v okviru nabavnega poslovanja.

Potrebni ukrepi v družbi: - izdelati posebni načrt, s

katerim bi bili viri posebej opredeljeni,

- določiti višino potrebnih virov za vsako situacijo posebej,

- vključiti dokumentacijo s tega področja v sistem vodenja kakovosti (ustrezno obvladovanje).

59

5.3.2 Človeški viri Organizacija mora zagotoviti, da so ljudje, katerim so zaupane odgovornosti, kompetentni za izvajanje zaupanih nalog na podlagi primerne izobrazbe, usposobljenosti, veščin in izkušenj. Organizacija dosega to z ustreznim motiviranjem, izbiro, izobraževanjem. Standard zahteva ustrezno določitev osebja in usposabljanja (Pivka 2002). TABELA 25: ANALIZA VRZELI – ČLOVEŠKI VIRI Zahteve standarda Stanje v družbi Dokumentacija Praksa 6.2 Človeški viri 6.2.1 Splošno Izvajalci dela, ki vplivajo na kakovost proizvoda, morajo biti kompetentni na podlagi primerne izobrazbe, usposobljenosti, veščin in izkušenj.

Kompetentnost je določena s sistematizacijo. Ni vključena v sistem vodenja kakovosti.

Sistematizacija delovnih mest.

Se izvaja.

6.2.2 Kompetentnost, zavedanje in usposabljanje

Organizacija mora: a) določiti je potrebno

kompetentnost izvajalcev dela, ki vpliva na kakovost proizvoda,

b) zagotoviti usposabljanje ali izvesti druge ukrepe za zadovoljevanje teh potreb,

c) oceniti učinkovitost izvedenih ukrepov,

d) zagotoviti, da se osebje

zaveda pomena in pomembnosti svojih aktivnosti in da ve, kako lahko prispeva k doseganju ciljev kakovosti,

e) vzdrževati primerne zapise o izobrazbi, usposabljanju, veščinah in izkušnjah.

V družbi: a) Opisano pod zgornjo

točko. b) Zagotovljeno z načrtom

izobraževanja in s tekočim izobraževanjem. Usposabljanje ne poteka v družbi, razen tekočega usposabljanja (seznanjanje z navodili).

c) Ocena učinkovitosti ni izdelana, ampak se presoja učinkovitost po delovanju delovnih procesov oz. izvedenega dela glede na kvaliteto.

d) Posebej ni zagotovljeno. Ljudje vedo kaj morajo napraviti, s tem se zavedajo aktivnosti za doseganje ciljev.

e) Obstaja.

V družbi: a) sistematizacija

delovnih mest; b) načrt

izobraževanja; c) ne obstaja; d) ne obstaja; e) potrdilo o

izobraževanju.

Se: a) izvaja, b) izvaja, c) delno

izvaja, d) delno

izvaja, e) izvaja.

60

Na podlagi analize vrzeli (Tabela 25) je bilo ugotovljeno, da v družbi Lesokov Brežice d.d. nimajo izdelanega sistema, ki bi omogočal pregled potrebnega izobraževanja. Potrebni ukrepi so naslednji: a) na podlagi sistematizacije in opisa delovnih mest določiti odgovornosti posameznih

delavcev in katera izobraževanja so potrebna (glej v nadaljevanju), b) še naprej zagotavljati izobraževanje na vseh ravneh, c) izdelati obrazec za ocenjevanje učinkovitosti izvedenih ukrepov, d) motivirati zaposlene za doseganje ciljev kakovosti (nagrajevanje, izrekanje

priznanj,…), e) vključiti dokumentacijo in zapise s tega področja v sistem vodenja kakovosti. TABELA 26: SISTEMATIZACIJA IN OPIS DELOVNIH MEST Delovno mesto Dela in naloge Usposabljanje Kontrola Direktor Nadzor, vodenje

podjetja, nabava (širše).

Zakonodaja, prodajni program, tuji jeziki.

Vodja računovodstva in financ

Vodenje računovodstva in financ, kadrovske zadeve.

Finančna in kadrovska zakonodaja.

Direktor

Pomočnik vodje računovodstva in financ

Vodenje računovodstva in financ.

Finančna in kadrovska zakonodaja.

Vodja računovodstva in financ

Komercialno obračunski referent

Prodaja na terenu. Prodajni program, komercialni pogoji, tuji jeziki.

Direktor

Vodja maloprodaja Nabava (operativna), pospeševanja prodaje.

Prodajna politika podjetja.

»

Vodja prodajalne Prodaja in priprava. Prodajni program. Vodja maloprodajeProdajalec Prodaja. Prodajni program. » Prodajalec – šofer – strojnik

Odprema blaga, prodaja.

Prodajni program, šifrant kupcev, navodilo za delo.

»

Vodja veleprodaje Nabava (operativna), pospeševanje prodaje.

Prodajna politika podjetja, tuji jeziki.

Direktor

Skladiščni delavec Manipuliranje z blagom.

Prodajni program. Vodja veleprodaje

61

TABELA 27: PREDLOG NAČRTA IZOBRAŽEVANJA Vrsta izobraževanja: D VRF PVRF VM VP P PŠS VV KOR SIzobraževanje jezikov x x x Zakonodaja x x x Računalništvo x x x x x x x x x Varstvo pri delu x x x x x x x x x xPoznavanje blaga x x x x x x x xCestni predpisi x x Obiski sejmov x x x Simboli: D = direktor VRF = vodja računovodstva in financ PVRF = pomočnik vodje računovodstva in financ VM = vodja maloprodaje VP = vodja prodajalne P = prodajalec PŠS = prodajalec-šofer-strojnik VV = vodja veleprodaje KOR = komercialno obračunski referent S = skladiščni delavec Planiranje, izobraževanje in usposabljanje mora biti dinamično in izhajati iz potreb posameznega področja. Primernost posameznih programov, časovnih terminov, kraja izvedbe in cene se o posameznem izobraževanju v družbi Lesokov Brežice d.d. določi sprotno. Sredstva za izobraževanja so vedno na razpolago. 5.3.3 Infrastruktura Organizacija mora ugotoviti, priskrbeti in vzdrževati sredstva, potrebna za doseganje skladnosti proizvoda ali skladnosti storitve: prostori in oprema, tehnologija, programska oprema, podporne storitve (Pivka 2002). Infrastruktura družbe Lesokov Brežice d.d. je opisana v tabeli na naslednji strani. Kot potrebni ukrep na tem področju se pojavlja naslednje: • vključiti dokumentacijo s tega področja v sistem vodenja kakovosti (ustrezno

obvladovanje dokumentacije).

62

TABELA 28: ANALIZA VRZELI – INFRASTRUKTURA Zahteve standarda Stanje v družbi Dokumentacija Praksa 6.3 Infrastruktura Organizacija mora določiti, zagotoviti in vzdrževati infrastrukturo, ki je potrebna, da se doseže skladnost proizvoda. Infrastruktura po potrebi vključuje: a) zgradbe, delovne

prostore in pripadajoče pomožne prostore,

b) procesno opremo (tako strojno kot tudi programsko),

c) podporne aktivnosti (kot sta transport ali komunikacije).

Delovna procesa maloprodaja in veleprodaja se v družbi Lesokov izvajata v sklopu infrastrukture, ki omogoča zagotavljanje kakovosti in se sestoji iz: a) skladišč, pisarn,

prodajnih prostorov, b) računalniške in

programske opreme, c) transportnih sredstev

(kamion, viličar, transportno dvigalo) in telekomunikacijskih sredstev.

Obstoječa dokumentacija v družbi Lesokov Brežice d.d. (velja za vse točke a), b) in c)): - tehnična

dokumentacija, - vsa

dokumentacija za opravljanje dejavnosti v teh prostorih potrebna po zakonu.

V družbi se: a) izvaja, b) izvaja, c) izvaja.

5.3.4 Delovno okolje Organizacija mora obvladovati človeške in fizične dejavnike delovnega okolja: temperatura, šum, higiena… (Pivka 2002). TABELA 29: ANALIZA VRZELI – DELOVNO OKOLJE Zahteve standarda Stanje v družbi Dokumentacija Praksa 6.4 Delovno okolje Organizacija mora določiti in obvladovati delovno okolje, potrebno za doseganje skladnosti z zahtevami za proizvod.

Delovna okolja v družbi Lesokov Brežice d.d. ustrezajo zahtevam, ki jih predpisuje Zakon o varstvu pri delu.

Tehnična dokumentacija, vsa dokumentacija za opravljanje dejavnosti v teh prostorih potrebna po zakonu.

Praksa v družbi se izvaja.

5.4 Realizacija proizvoda Proizvodnja in/ali izvedba storitev je v standardu imenovana kot realizacija proizvoda. To je osrednje poglavje standarda. Določa zahteve za procese, ki dajo organizaciji dodano vrednost v njenih proizvodih oz. storitvah. Procese opredeljuje fazno kot vhod – aktivnosti – izhod. Vse faze morajo biti obvladovane in nenehno izboljševane (Pivka 2002).

63

5.4.1 Planiranje realizacije proizvoda Planiranje procesov realizacije mora biti skladno z ostalimi zahtevami sistema vodenja kakovosti in mora biti ustrezno dokumentirano. Organizacija mora na primeren način določiti: cilje kakovosti, dokumentirane procese in vire, aktivnosti overjanja, validacije in kriterije sprejemljivosti, vse ustrezno dokumentirano, da dokazuje skladnost procesov (Pivka 2002). Najvišje vodstvo mora zagotoviti učinkovito in uspešno delovanje procesov realizacije in podpornih procesov in s tem povezane mreže procesov, da bi bila organizacija sposobna zadovoljevati svoje zainteresirane strani. Medtem ko procesom realizacije sledijo proizvodi, ki organizaciji dodajajo vrednost, so podporni procesi za organizacijo prav tako potrebni in dodajajo vrednost posredno. Procesi pa naj bodo dokumentirani v obsegu, potrebnem za podporo učinkovitemu in uspešnemu delovanju. Dokumentacija v zvezi s procesi naj podpira (SIST 2002b, 38): • identificiranje in sporočanje pomembnih značilnosti procesov, • usposabljanje za izvajanje procesov, • izmenjavo znanja in izkušenj v začasnih in stalnih delovnih skupinah, • merjenje in presojanje procesov in • analize, preglede in izboljšave procesov. V družbi Lesokov Brežice d.d. se kakovost prepleta skozi celoten proces realizacije proizvoda s ciljem uresničevanja odjemalčevih zahtev in pričakovanj, kot je razvidno iz shematskega prikaza spodaj. SLIKA 10: REALIZACIJA PROIZVODA V DRUŽBI LESOKOV

PRODAJA TRGOVSKEGA BLAGA

nabava

prevzem

skladiščenje

prodaja

priprava

odprema

dostava

poprodajne aktivnosti

64

TABELA 30: ANALIZA VRZELI – REALIZACIJA PROIZVODA Zahteve standarda Stanje v družbi Dokumentacija Praksa 7.1 Planiranje

realizacije proizvoda

Organizacija mora planirati in razvijati procese, potrebne za realizacijo proizvoda. Pri planiranju realizacije proizvoda je potrebno na primeren način določiti: a) cilje kakovosti in

zahteve za proizvod,

b) potrebo po vzpostavitvi procesov, dokumentov in priskrbi virov, specifičnih za proizvod,

c) verifikacijske,

validacijske aktivnosti in kriterije sprejemljivosti,

d) zapise za dokazila o doseženi kakovosti.

Procesi realizacije so v družbi Lesokov Brežice d.d. določeni z letnim gospodarskim načrtom. Pri tem pa: a) Cilji kakovosti v

družbi niso posebej določeni.

b) Procesi v družbi so določeni (glej v nadaljevanju). Prav tako so določeni dokumenti in viri za te procese. Niso pa določeni za sistem vodenja kakovosti.

c) Ni potrebno izvajati v družbi.

d) So naslednji: vse

zgoraj našteto.

Obstoječa dokumentacija v družbi: a) ne obstaja; b) letni gospodarski

načrt, dokumentacija za procese pa je navedena v nadaljevanju besedila;

c) ne obstaja; d) navedena pod

točko b) in v nadaljevanju.

Praksa v družbi se: a) izvaja

izkustveno, b) izvaja

izkustveno, c) ne izvaja, d) izvaja.

V družbi Lesokov Brežice d.d. se kakovost torej prepleta skozi celoten potek realizacije proizvoda. Glavni procesi realizacije v družbi Lesokov s pripadajočo dokumentacijo pa so: • nabava trgovskega blaga za trgovino na drobno in debelo (pogodbe, naročilnica,

dobavnica, prevzemni dokumenti, reklamacijski zapisnik), • prodaja trgovskega blaga na drobno (račun, zbiri prodaje, reklamacijski zapisnik), • prodaja trgovskega blaga na debelo (dobavnica, račun, zbiri prodaje, reklamacijski

zapisnik). Glavna podporna procesa, ki omogočata odvijanje zgornjih procesov realizacije, pa sta v družbi Lesokov naslednja: • vodenje (zakoni, statut, sklepi skupščine, organizacijski predpisi, analize poslovanja in

tržišča, splošni akti, varovanje s področja premoženja in ljudi, navodila, certifikati in evidence),

65

• računovodsko evidentiranje z nadzorom, obračunom in analizo (zakoni, izdani in prejeti računi, izvedeni računovodski dokumenti),

Glavni in podporni procesi v družbi so torej določeni in dokumentirani, niso pa določeni za sistem vodenja kakovosti. Potrebni ukrepi, ki jih bodo morali sprejeti v družbi Lesokov Brežice d.d. na tem področju, so naslednji: a) določiti in dokumentirati cilje kakovosti za procese v družbi (izdelava plana kakovosti), b) izdelati dokumentiran postopek za obvladovanje dokumentov, d) vključiti zgoraj našteto dokumentacijo v sistem vodenja kakovosti. 5.4.2 Procesi, povezani z odjemalci – prodaja Gre za procese, v katerih organizacija zagotavlja potrebno razumevanje odjemalčevih zahtev in pričakovanj. Standard določa skupino naslednjih treh zahtev: identifikacija zahtev odjemalcev, pregled zahtev za proizvod ter komuniciranje z odjemalci (Pivka 2002). TABELA 31: ANALIZA VRZELI – ODJEMALCI Zahteve standarda Stanje v družbi Dokumentacija Praksa 7.2 Procesi, povezani z

odjemalci

7.2.1 Določitev zahtev v zvezi s proizvodom

Organizacija mora ugotoviti: a) zahteve, ki jih specificira

odjemalec, vključno z zahtevami za dostavo in aktivnosti po dostavi,

b) zahteve, pomembne za

namenjeno ali specificirano uporabo,

c) zakonske zahteve in

zahteve regulative v zvezi s proizvodom,

d) kakršnekoli dodatne

zahteve, ki jih določi organizacija.

Stanje v družbi: a) So ugotovljene na

podlagi telefonskega ali pisnega naročila.

b) Družba razpolaga z

navodili za vgraditev, uporabo in vzdrževanje proizvodov.

c) So ugotovljene. d) Niso določene, pride

v poštev v posebnih okoliščinah.

Dokumentacija: a) pisno naročilo,

zapis na osnovi telefonskega razgovora, zaključnica o osebnem obisku;

b) navodila, tehnični podatki, katalogi;

c) garancijski list za

proizvode kjer to zahteva zakon, navodila za varno uporabo proizvoda;

d) ne obstaja.

Se: a) izvaja, b) izvaja, c) izvaja, d) ne

izvaja.

66

7.2.2 Pregled zahtev v zvezi s proizvodom

Organizacija mora pregledati zahteve v zvezi s proizvodom, s katerim se mora zagotoviti, da: a) so zahteve za proizvod

določene, b) so razrešene pogodbene

zahteve ali zahteve naročila, ki se razlikujejo od predhodno izraženih,

c) je organizacija sposobna izpolniti zahteve, ki so bile določene.

Stanje v družbi: a) Zahteve za proizvod

so določene. b) So razrešene. c) S ponudbo družba

pokaže sposobnost izpolnitve zahtev, ki so bile postavljene.

Obstoječa dokumentacija v družbi: a) navedena pod

točko 7.2.1; b) dodatek k pogodbi; c) ponudba.

Se v družbi: a) izvaja, b) izvaja, c) izvaja.

7.2.3 Komuniciranje z odjemalci

Organizacija mora določiti in izvajati učinkovite načine komuniciranja z odjemalci v zvezi z: a) informacijami o

proizvodu, b) ravnanjem s

povpraševanji, pogodbami ali naročili, vključno z dodatki,

c) povratnimi informacijami odjemalcev, vključno z njihovimi pritožbami.

Komuniciranje med družbo Lesokov in kupci poteka na podlagi:- njihovega obiska pri

kupcih, - obiska kupca v

družbi, - telefonskega

pogovora, - kontaktiranja preko

interneta, - naročilnice poslane

po pošti, - podpisa pogodbe, - ponudbe ali

predračuna.

Obstoječa dokumentacija: - pisno naročilo, - zapis na osnovi

telefonskega razgovora,

- zaključnica o osebnem obisku,

- dodatek k pogodbi, - ponudba.

Praksa se izvaja.

Vodstvo mora zagotoviti, da so v organizaciji opredeljeni vzajemno sprejemljivi procesi za učinkovito in uspešno komuniciranje z odjemalci in drugimi zainteresiranimi stranmi. Zahteve odjemalcev in drugih zainteresiranih strani, povezane s procesom, naj organizacija v popolnosti razume, preden začne z ukrepi za njihovo izpolnjevanje. To razumevanje in njegov vpliv naj bosta udeležencem vzajemno sprejemljiva (SIST 2002b, 43). Na podlagi telefonskega ali pisnega naročila se v družbi Lesokov Brežice d.d. določijo vse zahteve in pričakovanja odjemalca.Vsako naročilo se pred začetkom izvajanja priprave blaga za odpremo pregleda s strani prodajalca, ki morebitne nejasnosti takoj reši z vodjo maloprodaje, veleprodaje oz. s svojim predpostavljenim ali uskladi direktno s kupcem. Dodatek k pogodbi se naredi v primeru, da eden od skleniteljev pogodbe predlaga spremembo ali dopolnitev kupoprodajnih pogojev. Obojestransko podpisan izvod se shrani v finančno računovodski službi ter spremenjene podatke vnese v računalnik.

67

5.4.3 Načrtovanje in razvoj S planiranjem načrtovanja in/ali razvoja mora organizacija določiti: faze procesov načrtovanja in/ali razvoja, aktivnosti kontroliranja vsake faze ter odgovornosti in pooblastila za izvedbo. Načrtovanje in/ali razvoj mora organizacija: planirati, določiti vhode in rezultate. Vse mora biti pregledano, overjeno in validirano. Spremembe morajo biti obvladovane (Pivka 2002). Delovna procesa maloprodaje in veleprodaje v podjetju Lesokov Brežice d.d. nimata vključenega razvoja. To točko lahko zato v skladu s točko 1.2 tega standarda opustimo. 5.4.4 Nabava Organizacija mora zagotoviti, da bodo nabavljeni proizvodi skladni z zahtevami. To doseže z: obvladovanjem procesa nabave, ocenjevanjem dobaviteljev, specifikacijo za nabavo, overjanjem nabavljenih proizvodov (Pivka 2002). Pri obvladovanju dobaviteljev moramo imeti pred očmi predvsem dva sklopa zahtev, ki se dopolnjujeta (Potočnik in drugi 1998, 90): • izbiro dobavitelja, • ocenjevanje dobavitelja. Pri izbiranju dobavitelja se moramo predvsem prepričati, ali je sposoben dobaviti naročeni predmet trgovanja in ali je to sposoben zanesljivo in stalno. O posameznem dobavitelju moramo tako shranjevati zapise. Nabava je v družbi Lesokov Brežice d.d. zelo pomemben člen verige poslovnega procesa, ker je le od pravilno nabavljenega blaga odvisna prodaja in predvsem popolna uresničitev želja in potreb kupcev. Postopek nabave se začne z jasno določenimi zahtevami dobavitelju v obliki kataloških številk, naročniških številk ali podrobnega opisa. V pomoč pri naročanju so katalogi, prospekti ali druga dokumentacija, iz katere je mogoča identifikacija artikla, ki se naroča.

68

TABELA 32: ANALIZA VRZELI - NABAVA Zahteve standarda Stanje v družbi Potrebni ukrepi 7.4 Nabava 7.4.1 Proces nabave Organizacija mora zagotoviti, da so nabavljeni proizvodi skladni s specificiranimi zahtevami za nabavo. Organizacija mora ocenjevati in izbirati dobavitelje na osnovi njihove sposobnosti, da dobavijo proizvod v skladu z zahtevami organizacije.

Merila in metode za izbiro in ocenjevanje niso določeni, kakor tudi ne za ponovno ocenjevanje. Določijo se za vsako situacijo posebej (izkustveno). Dokumentacija ne obstaja. Praksa se izvaja izkustveno.

Izdelati sistem ocenjevanja s potrebnimi merili ter vrsto in obsegom obvladovanja povezanih z dobavitelji in nabavljenim trgovskim blagom.

7.4.2 Informacije za nabavo Informacije za nabavo morajo vsebovati: a) zahteve za odobritev

proizvoda, postopkov, procesov in opreme,

b) zahteve glede kvalifikacije

osebja, c) zahteve za sistem vodenja

kakovosti.

a) Zahtevo za odobritev nabave

trgovskega blaga in opreme podata za glavna delovna procesa vodja maloprodaje in veleprodaje, odobri pa direktor. Dokumentacija: naročilnica. Praksa se izvaja.

b) V družbi določeno z opisi delovnih nalog. Praksa se izvaja.

c) Niso določene, ker družba nima sistema vodenja kakovosti.

Vgraditi v sistem vodenja kakovosti.

7.4.3 Overjanje nabavljenih proizvodov

Overjanje nabavljenih proizvodov: - kontrola, - prevzem po dokumentaciji, - overitve pri dobavitelju.

Ni posebej določeno v družbi, razen za določena opravila, ki se nanašajo na količinski in kakovostni prevzem. Dokumentacija: prevzemni list. Praksa se izvaja.

Izdelati navodilo za kontrolo in druge potrebne aktivnosti pri nabavi trgovskega blaga.

5.4.5 Proizvodnja in izvedba storitev – nabava ter prodaja na drobno in debelo Mišljen je proces izdelave proizvoda oz. izvedbe storitve. Ta proces mora biti obvladovan, opredeljena identifikacija in sledljivost proizvodov in/ali storitev, opredeljena lastnina odjemalcev, zaščita proizvoda ter validacija procesov proizvodnih in servisnih operacij (Pivka 2002).

69

TABELA 33: ANALIZA VRZELI – IZVEDBA STORITVE Zahteve standarda Stanje v družbi Dokumentacija Praksa 7.5 Proizvodnja in izvedba

storitev

7.5.1 Obvladovanje proizvodnje in izvedbe storitev

Organizacija mora planirati in izvajati proizvodnjo in storitve. Obvladovani pogoji (kjer je to primerno) morajo vključevati: a) razpoložljivost

informacij, ki opisujejo karakteristike proizvoda,

b) razpoložljivost

delovnih navodil, kjer so potrebna,

c) uporabo primerne

opreme, d) razpoložljivost in

uporabo nadzornih in merilnih naprav,

e) izvajanje nadzorovanja in merjenja,

f) izvajanje aktivnosti za sprostitev proizvoda in dostavo ter aktivnosti po dostavi.

Stanje v družbi Lesokov Brežice d.d. je sledeče: a) Družba razpolaga v

skladu z zakonom in potrebami trga z informacijami za posamezno trgovsko blago, ki opredeljujejo njihove karakteristike.

b) Obstajajo navodila v zvezi z nabavo, skladiščenjem, prodajo blaga.

c) Za obvladovanje

storitve prodaje na debelo in drobno se uporabljajo računalniško podprti informacijski sistemi.

d) Se ne uporabljajo. e) Se ne izvaja. f) Se ne izvaja.

Obstoječa dokumentacija: a) katalogi s

karakteristikami o posameznem blagu;

b) navodilo za

prevzem, navodilo za oblikovanje cen, navodilo za računalniško obdelavo nabave in prodaje, navodilo za vodenje evidenc o prodaji in nabavi v skladu z zakonom;

c) navodilo za računalniško obdelavo;

d) ne obstaja; e) ne obstaja; f) ne obstaja.

Praksa v družbi se: a) izvaja, b) izvaja, c) izvaja, d) ne

izvaja, e) ne

izvaja,f) ne

izvaja.

70

Obvladovanje izvedbe storitve v družbi Lesokov Brežice d.d. je naslednje: • Nabava skrbi za nabavo blaga od dobaviteljev, za organiziranje transporta blaga, za

sodelovanje s špedicijo in carinsko službo. Rešuje reklamacijske zapisnike do dobavitelja in sodeluje z ostalimi službami. Izvedba delovnega procesa nabave je v večini podprta z računalniškimi programi.

• Prevzem blaga je delovni proces, ki določa postopek prevzema blaga od dobavitelja. Podrobni opis je v navodilu za prevzem.

• Skladiščenje blaga je postopek manipulacije z blagom od prevzema do odpreme. Ni podrobnejšega navodila za skladiščenje.

• Prodaja pomeni uresničevanje kupčevih zahtev in pričakovanj. To je sodelovanje s kupci od predstavitve prodajnega programa, do sprejema naročila, dostave blaga in poprodajnih aktivnosti. Dokumentacija: navodilo za vodenje evidenc o prodaji in nabavi v skladu z zakonom.

• Priprava blaga je vmesna faza delovnega procesa maloprodaje oz. veleprodaje, ki skrbi za pravilno pripravo naročenega blaga s strani kupca. Ni podrobnejšega opisa v obliki navodila.

• Odprema opredeljuje način odpreme oz. dostavo blaga do kupca po načelu pravo blago ob pravem času na pravo mesto. Ni izdelanega navodila.

Kot pomembnejšo pomanjkljivost na tem področju lahko ugotovimo, da ni izdelanih podrobnejših navodil po vseh posameznih področjih. Kot rešitev podajamo zato spodaj matriko diagrama poteka prodaje v družbi Lesokov. V matriki podčrtani dokumenti so navodila, ki bi jih bilo potrebno izdelati v družbi. Prav tako pa bo potrebno vso dokumentacijo in zapise s tega področja vključiti v sistem vodenja kakovosti. TABELA 34: PREDLOG DIAGRAMA POTEKA PRODAJE Odgovornosti Aktivnost Dokument Zapis

direktor raziskava tržišča povpraševanje, naročila » povpraševanje ponudbe, katalogi,

vzorci vodja maloprodaje vodja veleprodaje

nabava Poslovnik kakovosti

pogodba, naročilo

» »

prevzem Navodilo za prevzem

prevzemnica

prodajalec skladiščenje Navodilo za skladiščenje

vodja prodajalne vodja veleprodaje

prodaja Navodilo o poteku prodaje

pogodba, naročilo

» »

priprava blaga Navodilo za pripravo blaga

dobavnica

prodajalec – šofer odprema – dostava Navodilo za odpremo

dobavnica

vodja maloprodaje vodja veleprodaje

poprodajne aktivnosti reklamacijski zapisnik

71

TABELA 35: ANALIZA VRZELI – IDENTIFIKACIJA PROIZVODA Zahteve standarda Stanje v družbi Dokumentacija Praksa 7.5.2 Validacija procesov

za proizvodnjo in izvedbo storitev

Organizacija mora validirati vse procese proizvodnje in izvedbe storitev, kjer rezultatov procesov ni mogoče overiti s poznejšim nadzorovanjem in merjenjem.

Validacija procesov izvedbe storitev ni potrebna v družbi.

Dokumentacija ne obstaja.

Praksa se ne izvaja.

7.5.3 Identifikacija in sledljivost

Proizvode je potrebno na primeren način identificirati. Če je zahtevana sledljivost, mora organizacija obvladovati in zapisovati enolično identifikacijo proizvoda.

V družbi se obvladuje sistem prepoznavanja in sledljivosti trgovskega blaga od prevzema do dostave kupcem.

Prospekti, ceniki, vzorci dobavitelja, sprejemni dokumenti za prejeto blago (prevozni dokument, dobavnica, račun dobavitelja), označbe na dobavljeni embalaži, ceniki, šifranti pri prodaji, odpremni dokumenti prodanega blaga.

Praksa se izvaja.

7.5.4 Lastnina odjemalcev Organizacija mora skrbno ravnati z lastnino odjemalcev, ko je pod njenim nadzorom ali ko jo uporablja. To vključuje: identificiranje proizvodov, overjanje, zaščito, varovanje.

Tak način poslovanja v družbi ne obstaja.

Dokumentacija ne obstaja.

Praksa se ne izvaja.

7.5.5 Ohranitev proizvoda Ohranitev proizvoda obsega naslednje aktivnosti: identifikacijo, ravnanje, pakiranje, skladiščenje, preprečevanje poškodb.

Za ohranitev skladnosti blaga med notranjo obdelavo in med dostavo v skladišče obstajajo samo navodila o načinu identifikacije blaga za prevzem.

Navodilo za prevzem. Praksa se delno izvaja.

72

Sledljivost je potrebno zagotoviti tedaj, ko je to primerno (zahteve, izražene v pogodbi, v predpisih, ugotovljene lastne potrebe podjetja) in pomeni prepoznavanje preteklih dogodkov, dejavnosti ali lokacije sestavnih delov in opravljenih operacij, vse to pa s pomočjo zapisane oznake. Sledljivost je značilna zahteva v primeru potrebe po ugotavljanju vzroka neustreznosti in za določanje lokacije preostanka sumljive količine. Če je zahteva po sledljivosti izražena v pogodbi, moramo vzdrževati ustrezne zapise. Z enostavnimi metodami za prepoznavanje lahko z malo truda prihranimo veliko časa in denarja (Potočnik in drugi 1998, 98). V družbi Lesokov Brežice d.d. se obvladuje sistem prepoznavanja in sledljivosti trgovskega blaga od prevzema, odpreme–dostave kupcem in vse do poprodajnih aktivnosti. Skozi celotne glavne delovne procese je prepoznavanje blaga pomembna faza na vseh nivojih, kot so: • Nabava: prepoznavanje blaga je na podlagi pridobljene dokumentacije ali prospektov

od dobavitelja (prospekti, ceniki, vzorci …). • Prevzem: po dokumentih, ki spremljajo prejeto blago se vrši prepoznavanje blaga

(prevozni dokumenti, dobavnica dobavitelja, račun dobavitelja…). • Skladišče: blago uskladiščeno v skladišču podjetja Lesokov Brežice d.d. se prepoznava

po označbah na etiketah nalepljenih na kartonih ali embalaži, po številkah artikla oz. črtnih kodah in po določenih odlagalnih mestih ter šifrantu artiklov.

• Prodaja: iz prospektov in katalogov, ter cenikov ali šifrantov artiklov komercialisti in kupci prepoznavajo trgovsko blago družbe.

• Odprema–dostava: na tem nivoju poslovnega proces se blago prepoznava na enak način kot pri skladiščenju in prodaji. Poleg že omenjenega pa še z dobavnico, ki spremlja blago do kupca. Kot zaključek prodajnega procesa je račun.

Sledljivost blaga je razvidna na podlagi kataloških oznak in številčnih oznak na vseh dokumentih od reklamacijskega zapisnika, računa, dobavnic do prevzemnic blaga. Le tak način družbi Lesokov Brežice d.d. omogoča, da sledi svojim artiklom od dobavitelja pa vse do končnega potrošnika. Ni pa v družbi izdelanega sistema vodenja kakovosti, ki bi opredeljeval, da zaposleni na vseh nivojih od prodaje do nabave z vso odgovornostjo izvajajo aktivnosti označevanja in izpolnjevanja dokumentacije, ki omogočajo prepoznavanje in sledljivost blaga. Rešitev: izdelava poslovnika kakovosti. Organizacija mora tudi identificirati, overiti, zaščititi in varovati lastnino odjemalcev, dobavljeno za uporabo ali vključitev v proizvod. Obvladovanje predmetov, ki jih dobavi kupec, praviloma ne povzroča velikih težav. V večini v praksi preverjenih načinov se sklicujemo kar na postopke za obvladovanje predmetov nabave. V družbi Lesokov Brežice d.d. tak način poslovanja ne obstaja. Organizacija mora tudi ohraniti skladnost proizvoda med notranjo obdelavo in med dostavo na predvideno lokacijo. Kot pa smo že ugotovili, je ena glavnih pomanjkljivosti v družbi Lesokov Brežice d.d. na tem področju ta, da ni izdelanih navodil po posameznih področjih, ki bi opredeljevale odgovornost za kakovosten prevzem, skladiščenje in odpremo blaga. Rešitev je podana v tabeli (Tabela 34).

73

5.4.6 Obvladovanje nadzornih in merilnih naprav Organizacija mora identificirati merilne in nadzorne naprave, s katerimi izvaja meritve in ugotavlja skladnost proizvoda s specifikacijami. Merilna sposobnost naprav mora biti usklajena z merilnimi zahtevami. Gre za označevanje, kalibriranje, zaščito pred posegi, rokovanje (Pivka 2002). V delovnem procesu družbe Lesokov Brežice d.d. se ne uporablja nobeno merilno sredstvo, ki bi ga bilo potrebno kontrolirati ali umerjati. 5.5 Merjenje, analize in izboljševanje Zadnje poglavje standarda opredeljuje management aktivnosti, ki se nanašajo na nenehno izboljševanje kakovosti v organizaciji. Organizacija mora določiti, planirati in izvajati aktivnosti merjenja, analiziranja in izboljševanja procesov, ki so potrebni, da se demonstrira skladnost proizvoda z zahtevami, ustreznost in stalno izboljševanje sistema vodenja kakovosti (Pivka 2002). 5.5.1 Splošno o merjenju, analizi in izboljševanju V organizaciji je potrebno planirati in izvajati procese nadzorovanja, merjenja, analiziranja in izboljševanja kakovosti ves čas odgovornosti za predmete. To vključuje tudi ugotavljanje potreb po uporabi statističnih metod. TABELA 36: ANALIZA VRZELI – SPREMLJANJE KAKOVOSTI Zahteve standarda Stanje v družbi Potrebni ukrepi 8.1 Splošno Organizacija mora planirati in izvajati procese nadzorovanja, merjenja, analiziranja in izboljševanja, da: a) dokaže skladnost proizvoda, b) zagotovi skladnost sistema

vodenja kakovosti, c) nenehno izboljšuje učinkovitost

sistema vodenja kakovosti.

V družbi se ne izvajajo in planirajo procesi nadzorovanja, merjenja, analiziranja zadovoljstva odjemalcev. Prav tako ni uvedenega sistema vodenja kakovosti.

Zagotoviti stalno spremljanje in analiziranje pripomb odjemalcev, katere bo potrebno sprotno reševati s ciljem po stalnem izboljševanju poslovnih odnosov.

5.5.2 Nadzorovanje in merjenje V tej točki standarda nadzorovanje in merjenje zajema: merjenje in nadzor informacij o zadovoljstvu odjemalcev, izvajanje notranjih presoj, ugotavljanje sposobnosti procesov za doseganje planiranih rezultatov ter nadzorovanje in merjenje karakteristik proizvoda, da so izpolnjene zahteve za proizvod.

74

TABELA 37: ANALIZA VRZELI – NADZOROVANJE IN MERJENJE Zahteve standarda Stanje v družbi Potrebni ukrepi 8.2 Nadzorovanje in merjenje 8.2.1 Zadovoljstvo odjemalcev Organizacija mora meriti informacije o zadovoljstvu odjemalcev kot enem izmed meril učinkovitosti sistema kakovosti. Določiti mora metode za pridobivanje in uporabo teh informacij.

Nadzorovanje in merjenje zadovoljstva in zaupanja kupcev v družbo se spremlja za posamezne primere. Dokumentacija: reklamacijski zapis, zapis o direktnih razgovorih.

Zagotoviti celovito in stalno spremljanje zadovoljstva in zaupanja odjemalcev na podlagi reklamacijskih zapisnikov, direktnih razgovorov in analiz.

8.2.2 Notranja presoja Notranja presoja, da bi ugotovili, ali sistem vodenja kakovosti: a) ustreza planiranim dogovorom

zahtevam tega mednarodnega standarda in zahtevam za sistem sistem vodenja kakovosti, ki jih postavi organizacija,

b) se učinkovito izvaja in vzdržuje.

Se ne izvaja v družbi, ker nimajo uvedenega sistema vodenja kakovosti.

Zagotoviti ugotavljanje skladnosti dejanskega izvajanja predpisov in postopkov s predpisanimi (glej v nadaljevanju).

8.2.3 Nadzorovanje in merjenje procesov

Organizacija mora uporabiti primerne metode za nadzorovanje in merjenje izvedbe tistih procesov, ki so potrebni za izpolnjevanje zahtev odjemalcev. Če planirani rezultati niso doseženi, je treba izvesti ustrezne korekcije in korektivne ukrepe, da se zagotovi skladnost.

Se ne izvaja v družbi. Na podlagi informacij, doseganja planirane prodaje in zadovoljstva kupcev izvajati preventivne in korektivne ukrepe.

8.2.4 Nadzorovanje in merjenje proizvodov

Organizacija mora nadzorovati in meriti lastnosti proizvodov, da ugotovi skladnost z zahtevami. To mora izvajati na primernih stopnjah v procesu. Dokazi o skladnosti s kriteriji sprejemljivosti morajo biti dokumentirani.

Nadzor in merjenje karakteristik blaga se v družbi opravlja (o tem več v nadaljevanju). Dokumentacija: prevzemni list, dobavnica dobavitelja, račun dobavitelja, reklamacijski zapisnik. Praksa se izvaja.

Vključiti dokumentacijo v sistem vodenja kakovosti.

Notranje presoje mora podjetje izvajati za ugotavljanje učinkovitosti in primernosti elementov sistema za doseganje ciljev kakovosti. Z načrtovanjem mora biti določena pogostost in obseg izvajanja presoj. Podjetje mora za te dejavnosti izbrati in določiti usposobljeno osebje, ki je sposobno preveriti s presojo zajeto področje in je hkrati neodvisno od osebja, ki je odgovorno za to področje (Potočnik in drugi 1998, 142).

75

Notranje presoje izvajamo, da ugotovimo: • skladnost predpisov in postopkov s standardom ISO 9001 in • skladnost dejanskega izvajanja predpisov in postopkov s predpisanimi. Na primernih stopnjah procesa realizacije proizvoda mora organizacija nadzorovati in meriti karakteristike proizvoda, da overi, da so izpolnjene zahteve za proizvod. V družbi Lesokov Brežice d.d. se opravi prva kontrola pri prevzemu in se deli na fizično ter na administrativno količinsko kontrolo. Fizično kontrolo opravi prodajalec (dobavnica dobavitelja) ob prevzemu pošiljke, administrativno pa vodji maloprodaje oz. veleprodaje na podlagi dokumentov (naročilo, dobavnica dobavitelja–račun). Hkrati opravita tudi kakovostni prevzem, ki pomeni vizuelni pregled (poškodbe embalaže…). V primeru ugotovljenih napak količine in kakovosti napišeta reklamacijski zapisnik. Končna kontrola blaga pa se vrši pri sami pripravi blaga za odpremo na podlagi naročila in pisanju dobavnice ter jo prav tako opravita vodja maloprodaje oz. vodja veleprodaje. 5.5.3 Obvladovanje neskladnih proizvodov Podjetje mora preprečiti nenadzorovano uporabo neustreznih predmetov. Z dokumentiranimi postopki moramo zagotoviti prepoznavanje, dokumentiranje, vrednotenje, ločevanje in obravnavanje takih predmetov (Potočnik in drugi 1998, 124). TABELA 38: ANALIZA VRZELI – NESKLADNI PROIZVODI Zahteve standarda Stanje v družbi Potrebni ukrepi 8.3 Obvladovanje neskladnih

proizvodov

Neskladni proizvodi morajo biti obvladovani, da se prepreči nenamerna uporaba ali dostava. Organizacija mora ravnati z neskladnim proizvodom na enega ali več naslednjih načinov: a) z izvedbo ukrepov za odpravo

ugotovljene neskladnosti, b) z odobritvijo njegove uporabe, s

sprostitvijo ali sprejemom z dovoljenjem za izvzetje,

c) z izvedbo ukrepov za preprečitev njegove prvotne predvidene uporabe.

Družba Lesokov Brežice d.d. v svojem poslovnem procesu obvladuje neskladnosti trgovskega blaga na vseh nivojih, ker hoče v celoti ustreči željam kupcev. Dokumentacija: reklamacijski zapisnik dobavitelju/prevozniku, reklamacijski zapisnik kupcu, dobropis, bremepis.

Izdelati dokumentirani postopek za obvladovanje neskladnih proizvodov z določenimi odgovornostmi in pooblastili zaposlenih.

Obvladovanje neskladnosti trgovskega blaga se vrši v družbi Lesokov Brežice d.d. na dveh stopnjah fizične manipulacije: 1. Ob prevzemu vodja prodajalne oz. vodja veleprodaje o ugotovljeni neskladnosti

sestavita reklamacijski zapisnik dobavitelju ali podjetju, ki je vršilo prevoz. Blago se fizično izloči na posebej določeno mesto. V dogovoru direktorja z dobaviteljem se

76

blago vrne ali zamenja. Rešitev je podana z izstavitvijo bremepisa dobavitelju blaga ali prevozniku.

2. Neskladnost trgovskega blaga pri prodaji se obvladuje tako, da vodja prodajalne oz. vodja veleprodaje ugotovita vzrok neskladnosti, ki je lahko nastal pri odpremi prevoza in dostavi. Pridobiti je potrebno reklamacijski zapisnik s strani kupca in v soglasju z direktorjem blago zamenjati ali izstaviti dobropis.

5.5.4 Analiza podatkov Organizacija mora zbirati in analizirati tiste podatke, s katerimi lahko določa primernost in učinkovitost sistema vodenja kakovosti. Z analizo teh podatkov dobi organizacija informacije o: zadovoljstvu in/ali nezadovoljstvu odjemalcev, skladnosti z zahtevami, karakteristike procesov, proizvodov in njihovih trendov, dobaviteljih itd. (Pivka 2002). TABELA 39: ANALIZA VRZELI – ANALIZA PODATKOV Zahteve standarda Stanje v družbi Potrebni ukrepi 8.4 Analiza podatkov Analiza podatkov, ki mora priskrbeti informacije o: a) zadovoljstvu odjemalcev, b) skladnosti z zahtevami za

proizvod, c) karakteristikah in trendih

procesov in proizvodov, vključno z možnostmi za preventivne ukrepe,

d) dobaviteljih.

V družbi ni organiziranega zbiranja in analiziranja določenih podatkov z namenom dokazovanja primernosti in učinkovitosti sistema vodenja kakovosti ter ocene možnosti nenehnega izboljševanja učinkovitosti sistema vodenja kakovosti.

Na podlagi pripomb in predlogov kupcev stalno prilagajati delovni proces, ki bo vodil do zadovoljstva in uresničeval pričakovanja vseh odjemalcev.

5.5.5 Izboljševanje Organizacija mora pospeševati nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti v povezavi z vsemi drugimi cilji organizacije. Management instrumenti za to so: politika kakovosti (cilji in pot realizacije), rezultati presoj (prva, druga, tretja stranka), analiz podatkov, vodstvenih pregledov ter korektivnih in preventivnih ukrepov. Korektivni ukrepi so tisti, s katerimi organizacija odstranja vzroke neskladnosti z namenom, da prepreči njihovo ponovitev. Preventivni ukrepi so tisti, s katerimi organizacija odpravi vzroke potencialnih neskladnosti. Oboji morajo biti primerno dokumentirani in izvedeni na način, da je odprava in preprečitev vzroka neskladnosti učinkovita (Pivka 2002).

77

TABELA 40: ANALIZA VRZELI – IZBOLJŠEVANJE Zahteve standarda Stanje v družbi Potrebni ukrepi 8.5 Izboljševanje 8.5.1 Nenehno izboljševanje Organizacija mora nenehno izboljševati učinkovitost sistema vodenja kakovosti z uporabo politike kakovosti, ciljev kakovosti, rezultatov presoj, analiz podatkov, korektivnih in preventivnih ukrepov in vodstvenega pregleda.

V družbi ni sistema vodenja kakovosti, s katerim bi bila določena uporaba politike kakovosti, ciljev kakovosti, rezultatov presoj, analiz in podatkov, korektivnih in preventivnih ukrepov in vodstvenega pregleda.

Uvesti sistem vodenja kakovosti v prakso družbe.

8.5.2 Korektivni ukrepi Vzpostaviti je treba dokumentiran postopek, ki določa zahteve za: a) pregledovanje neskladnosti

(vključno s pritožbami odjemalcev),

b) določanje vzrokov neskladnost, c) ocenjevanje potreb po ukrepih, s

katerimi se zagotovi, da se neskladnosti ne ponovijo,

d) določitev in izvajanje potrebnih ukrepov,

e) zapise rezultatov izvedenih ukrepov,

f) pregledovanje izvedenih korektivnih ukrepov.

V družbi ni vzpostavljenega dokumentiranega postopka, ki bi določal zahteve za odpravo ponavljajočih neskladnosti v katerikoli fazi poslovnega procesa. Korektivni ukrepi se izvajajo na osnovi reklamacijskega zapisnika dobaviteljev in kupcev, ugotovljenih zapadlih terjatev kupcev in mnenju zaposlenih. Dokumentacija: reklamacijski zapisnik, odprte postavke zapadlih terjatev do kupcev. Praksa se izvaja.

Dokumentirati postopek izvajanja korektivnih ukrepov. Že obstoječo dokumentacijo vključiti v sistem vodenja kakovosti.

8.5.3 Preventivni ukrepi Vzpostaviti je treba dokumentiran postopek, ki določa zahteve za: a) določitev potencialnih

neskladnosti in njihovih vzrokov, b) ocenitev potreb za ukrepanje, da

se prepreči pojav neskladnosti, c) določitev in izvedbo potrebnih

ukrepov, d) zapise rezultatov izvedenih

ukrepov, e) pregledovanje izvedenih

preventivnih ukrepov.

Ni vzpostavljenega dokumentiranega postopka za preprečevanja možnosti nastanka neskladnosti na vseh nivojih poslovnega procesa. Dokumentacija ne obstaja.

Dokumentirati postopek za preprečevanje možnosti nastanka neskladnosti na vseh nivojih poslovnega procesa.

Standard kakovosti v tem poglavju zajema odpravo vzrokov za napake (korektivni ukrep) in odpravo potencialnih vzrokov (preventivni ukrep), ki odstranjujejo in preprečujejo vzroke za neskladnost kjerkoli v poslovanju. Na osnovi ponavljajočih se neskladnosti v katerikoli fazi poslovnega procesa, se začnejo izvajati korektivni ukrepi. Osnova za sprožitev korektivnih ukrepov so:

78

• reklamacijski zapisnik dobaviteljev, • reklamacijski zapisnik kupcev, • notranja in zunanja presoja, • plačila kupcev – odprte postavke, • mnenja komercialistov, • predlogi zaposlenih. S preventivnimi ukrepi preprečujemo možnost nastanka neskladnosti na vseh nivojih poslovnega procesa. Kot preventivni ukrep se smatra: • uvajanje in vzdrževanje standarda ISO 9001, • usposabljanje zaposlenih, • ocenjevanje dobaviteljev, • notranje presoje. Učinkovitost korektivnih in preventivnih ukrepov se obravnava pri pregledu s strani vodstva.

79

6 POMEN UVEDBE STANDARDA KAKOVOSTI ISO 9001 V PRAKSO DRUŽBE Za mala podjetja pomeni uvajanje vodenje kakovosti vlaganje časa in denarja, zato jo je potrebno obravnavati kot vsako drugo naložbo. Da pa bo ta naložba uspešna, je potrebno zagotoviti, da bosta ves čas in napor pokazala rezultate pri izboljševanju poslovnih procesov in trženju proizvodov in storitev. Kako je lahko sistem vodenja kakovosti povezan s poslovno uspešnostjo prikazujemo s spodnjo sliko. SLIKA 11: POVEZAVA KAKOVOSTI S POSLOVNIM USPEHOM

Vir: Gunčar (1999, 39). V nadaljevanju tega poglavja bomo zato poskušali odgovoriti na naslednja tri vprašanja: 1. Katere so prednosti, ki jih lahko sistem vodenja kakovosti prinese družbi Lesokov? 2. Na kaj paziti pri uvajanju sistema vodenja kakovosti? 3. Katere so temeljne naloge, ki jih bodo morali opraviti v družbi Lesokov za pridobitev

standarda ISO 9001? 6.1 Predvidene prednosti uvedbe sistema vodenja kakovosti v prakso družbe Možnih prednosti oz. koristi delovanja sistema vodenja je več. Na podlagi analize obstoječega stanja družbe Lesokov ter podrobni primerjavi tega stanja z zahtevami standarda so spodaj navedene najpomembnejše prednosti, ki bi jih lahko ob učinkovitem pristopu k uvajanju ter učinkovitem izvajanju in vzdrževanju sistemu vodenja kakovosti v praksi dosegli v družbi Lesokov Brežice. Prednosti uvedbe sistema vodenja kakovosti v prakso družbe bi bile lahko:

Izboljšanje učinkovitosti vodenja poslovnih procesov v družbi. Procesi v družbi so določeni in dokumentirani. Z uvedbo procesnega pristopa, to je z prepoznavanjem ključnih procesov ter z določitvijo posameznega procesa (določitev mej in skrbnika za posamezen proces ter z določitvijo vhodov in izhodov v te procese), bi se: določile bi se pomembnejše aktivnosti v družbi, s tem bi se izboljšala njena

SPREMLJANJE ZADOVOLJSTVA STRANK

UKREPANJE

SPREMLJANJE KAKOVOSTI V

PROCESIH

POSLOVNI REZULTAT PODJETJA

izboljševanje kakovosti

lojalnost strank

zmanjševanje stroškov

80

preglednost, optimirali bi se postopki dela (preprečitev možnega dvojnega dela), zahteve odjemalcev (tako notranjih kot zunanjih) bi bile bolj razumljene in zato tudi izpolnjene, ustvarili bi se boljši pogoji za prepoznavanje priložnosti ter tudi boljše možnosti za ukrepanje in izboljševanje izvajanja procesov na osnovi objektivnih kazalnikov.

Izboljšanje vodenja družbe (voditeljstvo). Vodenje kakovosti je del celovitega vodenja organizacije, ki se osredotoča na doseganje ciljev kakovosti. Ti cilji pa dopolnjujejo druge cilje, kot so npr. cilji povezani z rastjo, vlaganji, donosnostjo. Z določitvijo in dokumentiranjem politike in ciljev kakovosti bi se torej v družbi ustvarili boljši pogoji za doseganje ter za spremljanje in ocenjevanje doseganja ciljev poslovanja družbe. Z aktivnim promoviranjem politike in ciljev kakovosti bi tudi zaposleni lažje razumeli namen in cilje družbe ter bili bolj motivirani za njihovo doseganje.

Boljše obvladovanje dokumentov. Obvladovanje dokumentov je v družbi Lesokov Brežice d.d. določeno s splošnim aktom (Pravilnik o računovodstvu) ter z navodilom za arhiviranje. Z izdelavo dokumentiranega postopka obvladovanja dokumentov bi se poenotilo obvladovanje dokumentov v družbi, kar bi rezultiralo v urejenih (ponekod lahko celo manj) in lahko dostopnih dokumentih uporabnikom.

Boljša določitev in omejitev pristojnosti in odgovornosti v družbi. Vsi zaposleni bodo dolžni dosledno izvajati predpise in navodila sistema vodenja kakovosti. Neupoštevanje določil in odgovornosti podanih v poslovniku kakovosti se bo lahko smatralo za hujšo kršitev delovnih obveznosti.

Učinkovitejše obvladovanje virov družbe. Viri se v družbi zagotavljajo v okviru letnega gospodarskega načrta potrebnih sredstev za realizacijo načrtovanega in realiziranega obsega prodaje in donosa. Z natančnejšo opredelitvijo virov (izdelava posebnega načrta, v katerem bi bili viri posebej opredeljeni) ter s sprotnim določanjem višine potrebnih virov za vsako situacijo posebej bi se optimiralo poslovanje družbe, kar bi lahko rezultiralo v nižjih stroških in večji učinkovitosti poslovanja družbe, večji kakovosti ter posledično v večjem zadovoljstvu odjemalcev.

Izboljšanje nabavnega poslovanja. Nabava je zelo pomemben člen verige poslovnega procesa v družbi Lesokov, ker je le od pravilno nabavljenega blaga odvisno zadovoljstvo kupcev. V družbi nimajo izdelanega sistema za ocenjevanje dobaviteljev, merila in metode se določajo v odvisnosti od vsake situacije posebej. Z izdelavo navodila in obrazca za ocenjevanje bi se zagotovilo enotno in stalno obvladovanje dobaviteljev, kar bi lahko rezultiralo v nižjih stroških nabave (boljše ukrepanje oz. izbiranje dobaviteljev) in večjem zadovoljstvu kupcev.

Zagotavljanje obvladovanja proizvodov v vseh fazah poslovnega procesa. Kot pomembnejšo pomanjkljivost na tem področju smo ugotovili, da ni izdelanih navodil za obvladovanje proizvodov na vseh področjih. Z izdelavo manjkajočih navodil (navodilo za pripravo blaga, navodilo za odpremo) bi se postavile konkretne naloge in odgovornosti zaposlenim za obvladovanje proizvodov na različnih točkah poslovnega procesa v družbi. S tem bi se izboljšala tudi identifikacija in sledljivost proizvodov, vzpostavil bi se učinkovit sistem za prepoznavanje neskladnih proizvodov, kar bi lahko rezultiralo v zmanjšanju stroškov (zaradi reklamacij) ter v končni fazi tudi v večjem zadovoljstvu odjemalcev.

81

Postavitev pogojev za nenehno izboljševanje kakovosti v celotni družbi. Največja prednost uvedbe sistema vodenja kakovosti v prakso družbe Lesokov pa bi se prav gotovo pokazala z zagotovitvijo nenehnega izboljševanja kakovosti na vseh ravneh organizacije. S spremljanjem zadovoljstva odjemalcev (se delno izvaja v družbi), z izvajanjem notranjih presoj (se ne izvaja) ter nadzorovanjem in merjenjem procesov (ne izvaja v družbi) in proizvodov (se izvaja) bi se ugotavljala učinkovitost in pravilnost izvajanja sistema vodenja kakovosti. Na osnovi analize teh podatkov ter ocene možnosti za izboljševanje kakovosti pa bi se ustvarili dobri pogoji za izvajanje preventivnih in korektivnih ukrepov v družbi.

Prav tako pa bi se z uvedbo zahtev standarda kakovosti v prakso družbe Lesokov Brežice d.d. doseglo naslednje:

Preprečile bi se konfliktne situacije zaradi napačnega tolmačenja ali sploh nerazumevanje zahtev odjemalcev.

Z izobraževanjem in motiviranjem bi se ustvarilo pozitivno stališče in dvignila zavest do kakovosti zaposlenih v družbi.

Z zagotovitvijo celovitega in stalnega spremljanja zadovoljstva odjemalcev bi si lahko v družbi zagotovili: vir pomembnih informacij za odpravljanje vzrokov in napak, pomemben vir informacij za potrjevanje oz. dopolnjevanje tržne strategije, večje vključevanja odjemalcev v procese družbe.

Vključitev standarda SIST ISO 9001 v sistem kakovosti in njegovo dosledno izvajanje bo omogočilo družbi svetovno konkurenčnost. Pri tem pa kaže še enkrat opozoriti na to, da bo ISO 9001 imel vpliv na uspešnost poslovanja (bo učinkovit) le takrat, kadar ga bo organizacija integrirala s splošno organizacijo, upravljanjem vseh vrst virov, produktivnostjo, dobičkom ter inovacijami. 6.2 Pričakovanja in realni dosežki uvedbe sistemov kakovosti v mala podjetja Vzpostavljanje in vzdrževanje programov za izboljševanje kakovosti in sistemov kakovosti v podjetjih niso vedno uspešni. Razkorak med pričakovanji malih podjetnikov ter dejanskim stanjem procesa uvajanja in izvajanja sistemov kakovosti v skladu s standardom ISO 9001 se pokažejo najkasneje takrat, ko presojevalci izvajajo predpresojo ali certifikacijsko presojo malih podjetij. Pojavljajo se nekateri skupni vzroki, ki botrujejo neuspehu. V nadaljevanju so navedeni najpogostejši (Brun 1998, 127-128): • Iniciativa za uvedbo sistema vodenja kakovosti. Mnogokrat podjetniki ne čutijo prave

potrebe za tovrstne projekte, iniciativa za uvedbo sistema izvira v glavnem od zunaj (razmerje 7:3 v korist zunanjih razlogov).

• Motivacija zaposlenih. Tudi motivacija za izgradnjo sistema je pri zaposlenih mnogokrat nizka. Pripadnost firmi in z njo povezana motivacija za spremembe je v malih podjetjih pogostokrat manjša od pričakovane.

• Vloga svetovalca. Podjetniki mnogokrat pričakujejo, da bo vloga svetovalcev precej večja od dejansko dosežene, saj se na začetku obe strani ne dogovorita dovolj natančno kaj pričakujeta druga od druge. V prvi vrsti gre za slab dogovor oz. določeno nerazumevanje med podjetnikom in svetovalcem glede obojestranskih pričakovanj.

• Razumevanje sistema vodenja kakovosti. V nekaterih primerih je poznavanje standardov resnično skromno, saj podjetniki večino aktivnosti izgradnje in delovanja

82

sistema vodenja kakovosti delegirajo na enega od podrejenih in sami niso dovolj angažirani v tem projektu. To se hitro vidi v neizkoriščenosti orodij kakovosti pri vodenju podjetja, kar ne prispeva k napredku oz. procesu stalnih izboljšav.

• Uporabnost dokumentacije sistema vodenja kakovosti. Pogosto se dokumentacija sistema v malih podjetjih preveč zgleduje po velikih podjetjih, zato je v glavnem preobsežna in ni prilagojena velikosti podjetja. Prav tako pa se uporabnost dokumentacije zmanjšuje tudi zaradi zavestnih in nezavestnih kršitev napisanih pravil, kar se opravičuje z rekom “eno je teorija, druga pa praksa”.

• Odziv tržišča. Podjetniki doživijo razočaranje glede odziva kupcev, ki ni v okviru njihovih pričakovanj, saj so mnogi pričakovali, da bodo kupci na pridobljeni certifikat reagirali precej bolj naklonjeno (avtomatično povečana naročila…).

• Stroški uvedbe sistema vodenja kakovosti in certifikacije. Dejstvo je, da so stroški uvedbe in certifikacije sistema vodenja kakovosti visoki. Podjetniki so še bolj kot direktorji velikih podjetij občutljivi na tovrstne stroške, zato se jim zdi celoten znesek glede na končne učinke previsok.

• Učinki na poslovanje. Rezultat je izrazito odvisen od časovne komponente in aktivne vloge podjetnika. Z drugimi besedami to pomeni, da stvar rabi svoj čas, predvsem pa podjetnika, ki hoče in zna sistem kakovosti izrabiti kot orodje za dosego svojih poslovnih ciljev.

Zgoraj omenjene konkretne izkušnje iz presoj malih podjetij bodo lahko v družbi Lesokov Brežice d.d. uporabili kot vodilo za učinkovitejši pristop k izgradnji in kasneje pri izvajanju sistema vodenja kakovosti v konkretni praksi. 6.3 Temeljne naloge, ki jih je potrebno opraviti za pridobitev standarda Temeljne naloge, ki jih bodo morali v družbi Lesokov Brežice d.d. opraviti za pridobitev standarda kakovosti SIST ISO 9001, so naslednje: • postaviti cilje za projekt uvajanja sistema kakovosti in ga dobro načrtovati (plan,

projektna skupina, …), • dokumentirati postopke dela in urediti sistem dokumentov ter sistem zapisov

kakovosti, • spremljati kakovost (npr. skozi kontrolne točke) in uvesti sistem preventivnega in

korektivnega ukrepanja, • pokriti tudi preostale zahteve standarda, • izdelati poslovnik kakovosti kot krovni dokument sistema kakovosti, • stopiti v kontakt z eno izmed presojevalskih hiš (npr. SIQ, BVQI, …) ter se prijaviti za

pridobitev certifikata, • prijava za in izvedba zunanje presoje. Kakovost ima večplasten vpliv na podjetje in je stvar vseh v podjetju. Širše, ko jo gledamo in več subjektov v podjetju vlaga napore v boljšo kakovost, večja bo korist za podjetje. Da pa bodo napori usmerjeni je potreben sistem spremljanja (beri merjenja) kakovosti. Jasen prikaz vpliva kakovosti na uspeh podjetja pa pomeni, da bo vodstvo napore za kakovost spodbujalo in se tudi samo vključevalo v prizadevanje za boljšo kakovost (Gunčar 1999, 43).

83

7 ZAKLJUČNI SKLEP Kakovost že dolgo ni več le tehnična kategorija, razumljena kot skladnost proizvoda z zahtevami. Z razumevanjem kakovosti kot zadovoljstva kupcev, še več, kot zadovoljstva vseh zainteresiranih, tako v organizaciji kot v družbi širše, kakovost vse bolj povezujemo in doživljamo v povezavi s človeškimi potrebami, hotenji in pričakovanji. Gibanje za kakovost v svetu je tako usmerjeno k vsestranski odličnosti, k odnosom in kulturi, kjer od vsakega pričakujemo največ. Kakovost izdelka (storitve) zato ne sme biti več prepuščena naključju, temveč mora biti rezultat skrbnega planiranja, brezhibne izdelave in stalnega nadzora. Z drugimi besedami: v organizacijsko zgradbo podjetja je potrebno vgraditi sistem vodenja kakovosti. Eno izmed takšnih možnih implementacij sistema kakovosti predstavljajo standardi skupine ISO 9000, ki so splošni, temeljni standardi s področja sistemov vodenja kakovosti, ki se ne nanašajo na določene proizvode in storitve ali na določeno industrijsko področje. Ogrodje tvorijo štirje standardi: ISO 9000 (Sistemi vodenja kakovosti – Temelji in slovar), ISO 9001 (Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve), ISO 9004 (Sistemi vodenja kakovosti – Smernice za izboljševanje delovanja) in standard ISO 19011. Uvajanje standardov ISO 9000 pa prinaša podjetjem velike organizacijske spremembe in spremembe v pojmovanju kakovosti. Majhnost, prilagodljivost in racionalnost, ki so temeljne lastnosti malih podjetij, je potrebno še bolj upoštevati pri pripravi in uvajanju sistema kakovosti. V malih podjetjih, ki štejejo do 50 zaposlenih, je tempo dela namreč zelo intenziven, saj vsak zaposleni združuje več funkcij. Tako ostane podjetjem le malo časa, znanja in energije za poglabljanje v tako kompleksne zadeve, kot so standardi kakovosti ISO 9000. Najpomembnejše pri vsem tem pa je odločitev podjetja, ki pa pogosto ni enostavna. Vprašanji, ki si jih direktorji malih in srednje velikih podjetij v takšnem trenutku zastavljajo, sta: kaj bomo pridobili z uvedbo standardov ISO 9000 in zakaj bi jih uvajali. Ena od osnovnih aktivnosti pri uvajanju sistema vodenja kakovosti ne samo v malem podjetju, ampak bi morala biti v vsakem podjetju, je primerjava obstoječega stanja z zahtevami standarda. Primerjava je pomembna in potrebna iz več razlogov, in sicer: da se v podjetju podrobneje seznanijo z vsebino zahtev standarda, da ugotovijo, v kolikšni meri že izpolnjujejo te zahteve, ter da identificirajo področja, na katerih bodo morali še naprej razvijati svoj sistem vodenja kakovosti. Na osnovi ugotovljenih vrzeli lahko nato opredelimo potrebne ukrepe za izboljšanje sistema vodenja kakovosti v podjetju. Vse zahteve, specificirane v standardu ISO 9001, so splošne in namenjene za uporabo v vseh organizacijah, ne glede na vrsto in velikost ter preskrbljeni proizvod. Standard se uporablja, kadar organizacija želi oz. mora dokazati svojo sposobnost, da dosledno dobavlja proizvode tako, da izpolnjuje zahteve odjemalcev in zahteve zakonodaje. Same zahteve standarda pa lahko smiselno razvrstimo v pet skupin. Družba Lesokov Brežice d.d. je gospodarska družba, ki opravlja trgovinsko dejavnost na debelo in drobno. Po 52. členu Zakona o gospodarskih družbah posluje kot srednja velika družba (glede na kriterij višine osnovnega kapitala). Po organizacijski plati pa je potrebno družbo neformalno razvrstiti v kategorijo majhnih družb, predvsem zaradi števila

84

zaposlenih in njihove izobrazbene sestave. Družbo vodi direktor, organizacijski nivoji v družbi pa so: • uprava, ki jo vodi direktor družbe in v kateri se odvijajo delovni procesi poslovnih

funkcij nabave širše (od raziskave trga do sklenitve pogodbe), računovodstva, kadrovanja in tehničnega nadzora,

• maloprodaja (vodja maloprodaje) zajema delno funkcijo nabave (operativno naročanje do skladiščenja) in funkcijo prodaje na drobno za namene individualnih kupcev, obrtnikov in podjetij,

• veleprodaja (vodja veleprodaje) zajema funkcijo nabave (operativno naročanje do skladiščenja) in prodaje na debelo za trgovine, obrtnike in podjetja.

Sistem vodenja kakovosti podjetja določa potek poslovnega procesa, medsebojne povezave, odgovornosti in pooblastila ter postopke in navodila za delo. V družbi Lesokov Brežice d.d. nimajo uvedenega sistema vodenja kakovosti. Procesi v družbi so določeni in dokumentirani, niso pa opredeljeni za sistem vodenja kakovosti. Prav tako ni določeno zaporedje in medsebojni vplivi teh procesov. Dokumentacijo sistema vodenja kakovosti sestavlja vrsta dokumentov, ki jih lahko razvrstimo v: dokumentacijo na strateški ravni organizacije, dokumentacijo na operativni ravni organizacije, dokumentacijo na izvedbeni ravni ter zunanjo dokumentacijo. V družbi Lesokov nimajo izdelanega poslovnika kakovosti kot krovnega dokumenta sistema kakovosti ter nimajo izdelanega sistema za obvladovanje dokumentov in obvladovanje zapisov o kakovosti. Z voditeljstvom in ukrepi lahko najvišje vodstvo ustvari okolje, v katerem so zaposleni popolnoma vključeni in motivirani za doseganje zastavljenih ciljev organizacije. Ti ukrepi pa vključujejo: določitev politike in ciljev kakovosti, zagotovitev spremljanja zadovoljstva odjemalcev, planiranje kakovosti, določitev odgovornosti in pooblastil v organizaciji, izvajanje vodstvenih pregledov. Kot najpomembnejšo vrzel na tem področju smo v delu ugotovili, da v družbi Lesokov nimajo določene in dokumentirane politike in ciljev kakovosti. S tem je onemogočeno spremljanje, ocenjevanje in vzdrževanje kakovosti v družbi. Za učinkovito delovanje sistema vodenja kakovosti ter nenehno izboljševanje in spremljanje zadovoljstva odjemalcev morajo v organizaciji načrtovati in zagotavljati človeške, finančne, materialne in informacijske vire, vključno s primerno infrastrukturo in delovnim okoljem. V družbi Lesokov Brežice d.d. se viri zagotavljajo v okviru letnega gospodarskega načrta in so relativno dobro zagotovljeni. Proizvodnja in/ali izvedba storitev je v standardu imenovana kot realizacija proizvoda. To je osrednje poglavje standarda, ki določa zahteve za procese, ki dajo organizaciji dodano vrednost njenim proizvodom oz. storitvam. V družbi Lesokov se kakovost prepleta skozi celoten postopek realizacije proizvoda. Glavni procesi realizacije v družbi so proces nabave, proces prodaje trgovskega blaga na drobno in proces prodaje trgovskega blaga na debelo. Kot glavno pomanjkljivost na tem področju smo ugotovili, da v družbi ni zagotovljenega enotnega izvajanja teh proces (pomanjkanje navodil na posameznih področjih). Organizacija mora tudi planirati in izvajati procese nadzorovanja, merjenja, analiziranja in izboljševanja, da: dokaže skladnost proizvoda, zagotovi skladnost sistema vodenja

85

kakovosti in nenehno izboljšuje njegovo učinkovitost. Nadzorovanje in merjenje zadovoljstva in zaupanja kupcev v družbo se spremlja v družbi za posamezne primere, ne izvajajo pa v družbi notranjih presoj ter nadzorovanja in merjenja učinkovitosti procesov, zato tudi nimajo vzpostavljenega dokumentiranega postopka za odpravljanje in preprečevanje ponavljajočih se neskladnosti s pomočjo korektivnih in preventivnih ukrepov. Na osnovi analize vrzeli so najpomembnejše ugotovljene prednosti, ki bi jih lahko ob učinkovitem pristopu k uvajanju ter učinkovitem izvajanju in vzdrževanju sistema vodenja kakovosti dosegli v družbi Lesokov Brežice d.d., po našem mnenju naslednje: • izboljšanje učinkovitosti vodenja poslovnih procesov družbe, • izboljšanje vodenja družbe, • boljše obvladovanje dokumentov družbe, • boljša določitev in omejitev pristojnosti in odgovornosti v družbi, • učinkovitejše obvladovanje virov družbe, • izboljšanje nabavnega poslovanja, • zagotovitev obvladovanja proizvodov v vseh fazah poslovnega procesa družbe, • ter postavitev pogojev za nenehno izboljševanje kakovosti v celotni družbi. Prav tako pa bi se z uvedbo sistema vodenja kakovosti v prakso družbe doseglo naslednje: preprečile bi se konfliktne situacije zaradi napačnega tolmačenja ali sploh nerazumevanje zahtev odjemalcev, z izobraževanjem in motiviranjem zaposlenih bi se ustvarilo pozitivno stališče in dvignila zavest zaposlenih do kakovosti, z zagotovitvijo celovitega in stalnega spremljanja zadovoljstva kupcev pa bi si v družbi lahko zagotovili pomemben vir informacij za izboljševanje svojega poslovanja. Torej nam je v delu uspelo dokazati trditve, ki smo si jih postavili na začetku.

86

8 POVZETEK DELA POMEN UVAJANJA STANDARDA KAKOVOSTI ISO 9001 V MALA PODJETJA – PRIMER DRUŽBE LESOKOV Povzetek Kakovost izdelka (storitve) ne sme nikoli biti prepuščena naključju, temveč mora biti rezultat skrbnega planiranja, brezhibne izdelave ter stalnega nadzora. Standard kakovosti ISO 9001:2000 je bil razvit z namenom, da pomaga organizacijam vseh vrst in velikosti pri razvoju sistema vodenja kakovosti, ki najbolj ustreza njihovim značilnostim. Uporablja se, kadar organizacija: želi dokazati da dobavlja proizvode, ki ustrezajo zahtevam odjemalcev in zakonodaje ter kadar želi organizacija izboljšati zadovoljstvo odjemalcev z učinkovito uporabo sistema. Namen tega dela je predstaviti pomen uvajanja standarda kakovosti ISO 9001 v mala podjetja na praktičnem primeru. Družba Lesokov Brežice d.d. je tipično malo podjetje s 15 zaposlenimi. V delu smo se osredotočili na strukture in procese, ki se odvijajo v družbi. Predstavili smo organizacijsko zgradbo družbe in identificirali pet ključnih procesov družbe glede na skrbnika za proces, zahteve za proces, glede na vhode v proces, izhode iz procesa ter glede na njihove odjemalce in dobavitelje. V nadaljevanju pa smo to obstoječe stanje primerjali s posameznimi zahtevami standarda, da bi ugotovili, v kolikšni meri v družbi že imajo razvit sistem vodenja kakovosti. Na tej podlagi smo predlagali tudi ukrepe, ki jih morajo v družbi izvesti, da bi zadostili zahtevam standarda. Na osnovi analize vrzeli so najpomembnejše ugotovljene prednosti, ki bi jih lahko ob učinkovitem pristopu k uvedbi in izvajanju sistema vodenja kakovosti dosegli v družbi Lesokov Brežice d.d., naslednje: izboljšanje učinkovitosti vodenja poslovnih procesov družbe, izboljšanje vodenja družbe, boljše obvladovanje dokumentov družbe, boljša določitev in omejitev pristojnosti in odgovornosti v družbi, učinkovitejše obvladovanje virov družbe, izboljšanje nabavnega poslovanja, zagotovitev obvladovanja proizvodov v vseh fazah poslovnega procesa družbe ter postavitev pogojev za nenehno izboljševanje kakovosti v celotni družbi. Ključne besede: kakovost, sistem vodenja kakovosti, ISO 9001:2000, mala podjetja, določitev ključnih procesov, zahteve standarda, analiza vrzeli THE MEANING OF INTRODUCTION ISO 9001 INTO SMALL BUSINESSES – THE EXAMPLE OF LESOKOV BREŽICE Summary

The quality of a product (service) should never been left to coincidence, but needs to be the result of thoughtful planning, faultless making and permanent control. The international standard ISO 9001:2000 has been developed with an intention to help organizations of all types and sizes to develope its quality management system that suits their characteristics best. This standard is used where an organization: needs to demonstrate its ability to provide product that meets customer and regulatory requirements and where an organization aims to enhance customer satisfaction with the effective application of the

87

system. The intention of this paper is to present the significance of introduction the standard of quality ISO 9001 into small businesses on a practical case. The joint–stock company Lesokov Brežica is a typical small company with 15 employees. In this paper we focus our attention to structures and processes that are unwinding in mentioned company. We introduce the organizational structure and closely identify five key processes irrespective of caretakers, demands, inputs, outputs, providers and buyers for each key process in the company. In continuation we compare this existing coditions with seperate standard reqiurements to find out to which extensions the company Lesokov already has built–up its quality management system. On this basis we also proposed measures that needs to be carried out in order to meet standard requirements. The most important advantages, established with the help of GAP analyse, that could be achieved by effective approach to introduction and by constant performances of the quality management system in the company's practice are: efficiency improvements of working processes in the company, leadership improvements, better documentation controls, better competence and responsibility definitions in the company, more effective resources control, management supply improvements, the build–up of assurance for products control in all phases and most importantly the build–up of conditions for continuous quality improvements in whole company. Key words: quality, quality management system, ISO 9001:2000, small businesses, identification of key processes, standard requirements, GAP analyse:

88

SEZNAM VIROV 1. Brun, Danilo. 1998. Pričakovanja in realni dosežki uvedbe sistemov kakovosti v malih

podjetjih in obrti. V Skupna odgovornost – skupen uspeh, urednica D. Žargi. Portorož: Slovensko združenje za kakovost.

2. CTU – Center za tehnološko usposabljanje. 2003. Zakaj uvajati ISO 9000 v mala in

srednja podjetja? 3. Gunčar, Uroš. 1999. Uvajanje in prednosti sistema kakovosti v banki. V Kakovost v

storitvah, urednik M. Blažič. Koper: Gospodarska zbornica Slovenije. 4. Ivanko, Štefan. 2000. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna

šola. 5. James, Paul. 1996. Total Quality Management. London: Prentice Hall. 6. Kocbek, Marijan. 2001. Zakon o gospodarskih družbah. Uvodna pojasnila. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 7. Križman, Vojko, in Rajko Novak. 2002. Upravljanje poslovnih procesov. Ljubljana:

Slovenski institut za kakovost in meroslovje. 8. Lipičnik, Bogdan. 1997. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 9. Marolt, Janez. 1994. Menedžment in tehnologija zagotavljanja kvalitete. Kranj:

Moderna organizacija. 10. Novak, Rajko. 2001. Novosti in spremembe, ki jih prinaša standard ISO 9001:2000.

Ljubljana: Slovenski institut za kakovost in meroslovje. 11. Pivka, Marjan. 2000. Management kakovosti. Maribor: Ekonomsko – poslovna

fakulteta. 12. Pivka, Marjan. (2002). Sistemi vodenja kakovosti po ISO 9001 in dokumentacija

[online]. Available: http://www.cimrs.uni-mb.si/Pivka.pdf [21.8.2003]. 13. Pivka, Marjan, in Duško Uršič. 2001. ISO 9000 v slovenskih podjetjih. Maribor:

Management Forum. 14. Potočnik, E., T. Babnik, F. Černe, U. Gunčar, M. Kiauta, R. Novak, M. Pivka, in J.

Potočnik. 1998. ISO 9001: iz teorije v prakso. Ljubljana: Taxus. 15. Potočnik, Jernej. (2003a). 4.1 Splošne zahteve [online]. Available: http://www.

potocnik.d2g.com/poglavje_4_1.htm [21.8.2003].

89

16. Potočnik, Jernej. (2003b). 4.2 Zahteve glede dokumentacije [online]. Available: http:// www.potocnik.d2g.com/poglavje_4_2.htm [21.8.2003].

17. Potočnik, Jernej. (2003c). 5.1 Zavezanost vodstva [online]. Available: http://www.

potocnik.d2g.com/poglavje_5_1.htm [21.8.2003]. 18. RC – Repše Consulting. (2003). Zakaj uvajati ISO 9001? [online]. Available:

http://www.repse-consulting.com/Svetovanje.htm [21.8.2003]. 19. Rebernik, Miroslav. 1997. Podjetništvo. V Podjetništvo in management malih podjetij,

urednik M. Rebernik. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta. 20. SIST – Slovenski inštitut za standardizacijo. 2002a. SIST ISO 9000. 21. SIST – Slovenski inštitut za standardizacijo. 2002b. SIST ISO 9004. 22. SIST – Slovenski inštitut za standardizacijo. 2003. ISO 9001 za majhna podjetja. Kaj

storiti? Nasveti tehničnega odbora ISO/TC 176. 23. Šobota, M., S. Skodlar, I. Črv, in V. Prešlenkov. 1999. Sistem kakovosti. Ljubljana:

Gama System. 24. Šostar, Adolf. 2000. Management kakovosti. Maribor: Fakulteta za strojništvo. 25. Tapiero, Charles. 1996. The Management of Quality and its Control. London,

Glasgow, Weinheim, New York, Tokyo, Melbourne, Madras: Chapman & Hall. 26. Trebar, Andrej. 2000. ISO 9001:2000. Zahteve standarda. Ljubljana: Center za

tehnološko usposabljanje. 27. USM – Urad Republike Slovenije za standardizacijo in meroslovje. 2000. SIST ISO

9001. 28. Vujoševič, Niko. 1996. Vodilo za standarde kakovosti ISO 9000. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 29. Vujoševič, Niko. 2000. 1800 vprašanj o kakovosti. Ljubljana: Podjetnikova zbirka.

90

SEZNAM TABEL stran TABELA 1: RAZMEJITEV PODJETIJ PO ZGD 19 TABELA 2: ZNAČILNOSTI MALIH IN VELIKIH PODJETIJ 20 TABELA 3: RAZLOGI ZA UVEDBO STANDARDOV KAKOVOSTI 23 TABELA 4: SISTEMATIZACIJA DELOVNIH MEST V DRUŽBI LESOKOV 25 TABELA 5: DOLOČITEV KLJUČNIH PROCESOV V DRUŽBI LESOKOV 28 TABELA 6: DOLOČITEV PROCESA VODENJA 30 TABELA 7: DOLOČITEV PROCESA NABAVE 32 TABELA 8: DOLOČITEV PROCESA PRODAJE NA DROBNO 34 TABELA 9: DOLOČITEV PROCESA PRODAJE NA DEBELO 36 TABELA 10: DOLOČITEV PROCESA VODENJA RAČUNOVODSKO – FINANČNIH IN ADMINISTRATIVNIH STORITEV 38 TABELA 11: ANALIZA VRZELI – SISTEM VODENJA KAKOVOSTI 41 TABELA 12: MEDSEBOJNE POVEZAVE IN VPLIVI DELOVNIH PROCESOV 43 TABELA 13: ANALIZA VRZELI – ZAHTEVE GLEDE DOKUMENTACIJE 45 TABELA 14: ANALIZA VRZELI – OBVLADOVANJE DOKUMENTACIJE 47 TABELA 15: PREDLOG MATRIKE OBVLADOVANJA DOKUMENTOV 48 TABELA 16: PREDLOG MATRIKE ZAPISOV O KAKOVOSTI 49 TABELA 17: ANALIZA VRZELI – ZAVEZANOST VODSTVA 50 TABELA 18: ANALIZA VRZELI – OSREDOTOČENOST NA ODJEMALCE 51 TABELA 19: ANALIZA VRZELI – POLITIKA KAKOVOSTI 52 TABELA 20: ANALIZA VRZELI – PLANIRANJE 54 TABELA 21: ANALIZA VRZELI – ODGOVORNOSTI IN POOBLASTILA 55 TABELA 22: PREDLOG MATRIKE ODGOVORNOSTI 56 TABELA 23: ANALIZA VRZELI – VODSTVENI PREGLED 57 TABELA 24: ANALIZA VRZELI – PRISKRBA VIROV 58 TABELA 25: ANALIZA VRZELI – ČLOVEŠKI VIRI 59 TABELA 26: SISTEMATIZACIJA IN OPIS DELOVNIH MEST 60 TABELA 27: PREDLOG NAČRTA IZOBRAŽEVANJA 61 TABELA 28: ANALIZA VRZELI – INFRASTRUKTURA 62 TABELA 29: ANALIZA VRZELI – DELOVNO OKOLJE 62 TABELA 30: ANALIZA VRZELI – REALIZACIJA PROIZVODA 64 TABELA 31: ANALIZA VRZELI – ODJEMALCI 65 TABELA 32: ANALIZA VRZELI – NABAVA 68 TABELA 33: ANALIZA VRZELI – IZVEDBA STORITVE 69 TABELA 34: PREDLOG DIAGRAMA POTEKA PRODAJE 70 TABELA 35: ANALIZA VRZELI – IDENTIFIKACIJA PROIZVODA 71 TABELA 36: ANALIZA VRZELI – SPREMLJANJE KAKOVOSTI 73 TABELA 37: ANALIZA VRZELI – NADZOROVANJE IN MERJENJE 74 TABELA 38: ANALIZA VRZELI – NESKLADNI PROIZVODI 75 TABELA 39: ANALIZA VRZELI – ANALIZA PODATKOV 76 TABELA 40: ANALIZA VRZELI – IZBOLJŠEVANJE 77

91

SEZNAM SLIK stran SLIKA 1: ZAPOREDJE OBDOBIJ ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI 9 SLIKA 2: MODEL SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI 17 SLIKA 3: ZAHTEVE STANDARDA ISO 9001 18 SLIKA 4: ORGANIZACIJSKA ZGRADBA DRUŽBE LESOKOV 26 SLIKA 5: DIAGRAM POTEKA PROCESA VODENJA 31 SLIKA 6: DEL DIAGRAMA POTEKA NABAVE 33 SLIKA 7: DEL DIAGRAMA POTEKA PRODAJE NA DROBNO 35 SLIKA 8: DEL DIAGRAMA POTEKA PRODAJE NA DEBELO 37 SLIKA 9: DEL DIAGRAMA POTEKA VODENJA RAČUNOVODSKO – FINANČNIH IN ADMINISTRATIVNIH STORITEV 39 SLIKA 10: REALIZACIJA PROIZVODA V DRUŽBI LESOKOV 63 SLIKA 11: POVEZAVA KAKOVOSTI S POSLOVNIM USPEHOM 79