Uvod - Porodični biznis

Porodični biznis je danas jedan od najznačajnijih generatora bogatstva i

zaposlenosti u svetskoj privredi. Iako je teško tačno proceniti njihovu

zastupljenost u globalnim okvirima, određene procene kažu da se učešće

preduzetničkih firmi koje su osnovale ili vode porodice, kreće u rasponu od 65

do 90 odsto, u odnosu na ukupan broj aktivnih preduzeća u svetskoj ekonomiji.

Postati deo porodičnog biznisa, poseban je put u preduzetništvu. Za decu

koja odrastaju, ulazak u svet porodičnog biznisa znači priliku, potencijalno

veliko bogatstvo i, iznad svega, osećaj pripadnosti i ponosa. Međutim, porodični

biznis ima i svoje tamne strane - porodično rivalstvo, nepotizam i lične

konflikte, koji mogu da unište i porodicu i njihov biznis.

Porodica i preduzeće su pojmovi koje u svakodnevnim razgovorima često

i redovno spominjemo i koji su većini ljudi laički jasni: porodica je ona grupa

ljudi u kojoj se rađamo, odrastamo, koja se za nas brine i štiti nas sve dok ne

stvorimo sopstvenu porodicu, u kojoj se celi ciklus ponavlja. Na drugoj strani,

preduzeće je organizacija ljudi koju povezuje, pre svega, interes obavljanja

određene delatnosti radi sticanja dobiti, kojom pojedinci, zaposleni u preduzeću,

obezbeđuju svakodnevnu egzistenciju, a vlasnici i dugoročnije ulaganje svog

kapitala. Preduzeća imaju definisane zadatke i ciljeve u sredini u kojoj obavljaju

svoju delatnost, dok je porodici jedini zadatak da stvori povoljne i zdrave uslove

za odrastanje svojih članova.

1

Šta se događa kada članovi jedne porodice pronađu zajednički interes u

ostvarivanju određenih egzistencijalnih, ekonomskih interesa u jednom

specifičnom obliku organizovanja? Posledica je nastanak porodičnog preduzeća.

U svetu postoje dve vrste specifičnosti porodičnog biznisa: prva se temelji na

činjenici da je preduzeće u vlasništvu jedne porodice, a druga da je porodica

vlasnik preduzeća najmanje dve generacije i upravljanje preduzećem je

podređeno interesima porodice. Kada se govori o porodičnom preduzeću to ne

znači da ono radi sa niskim prometom i malim brojem zaposlenih. Naprotiv!

Među porodičnim preduzećima su i velika imena korporativnog sveta, velike

korporacije koje vode pojedine porodice.

2

Razumevanje porodičnih preduzeća

Definisati porodično preduzeće je prilično zahtevan zadatak, s obzirom da

se prethodno mora odgovoriti na pitanja kao što su: šta se podrazumeva pod

porodicom; u kojoj meri vlasništvo mora biti u rukama porodice; koliko članova

porodice mora biti zaposleno, da bismo preduzeće smatrali porodičnim, itd. Ipak

za jednu konzistentnu definiciju porodičnog preduzeća moraju se respektovati

dimenzije:

1. Vlasništva,

2. Učešća članova porodice,

3. Tranzicij e (sukcesij e) među generacij ama, i

4. Kombinacije ovih parametara

Evo nekih alternativnih definicija porodičnog preduzeća koje beleži savremena

literatura:

• Preduzeće koje u praksi nadziru članovi samo jedne porodice,

• Organizacija u kojoj je većinski vlasnički udeo u rukama pojedinaca ili

članova iste porodice,

• Preduzeće u kojem na odluke u pogledu vlasništva i upravljanja utiču

porodični odnosi,

• Simbioza, interakcija dve organizacije - porodice i preduzeća, koja

određuje osnovne karakteristike porodičnog preduzeća i definiše njegovu

poslovnu izvrsnost (excellence),

• Preduzeće se smatra porodičnim kada je izrazito povezano sa najmanje

dvema generacijama porodice, a ta povezanost ima izuzetan uticaj na

politiku preduzeća i porodične planove.

Da li se porodična preduzeća razlikuju od neporodičnih? Činjenica da je vlasnik

preduzeća, u stvari, porodica, manifestuje se gotovo u svim segmentima

3

Tabela 1. Razlike porodičnih i neporodičnih preduzeća

poslovanja. Za porodična preduzeća karakteristično je dugoročno planiranje ili

barem vizija osnivača da će njegov rad preživeti dugi niz godina. Na taj način,

uspešna porodična preduzeća pružaju posebne mogućnosti za kombinovanje

karijere i ličnog života članovima porodice, ženama, kao i zaposlenima koji nisu

članovi porodice, ali i lokalnoj sredini (zajednici) u kojoj žive i rade.

Istovremeno, članovi porodice koji dele preduzetničku želju da prošire postojeće

poslovanje, za tako nešto imaju čvrstu osnovu. Naime, u porodičnim

preduzećima žene imaju mogućnost da fleksibilnije rasporede svoje radno

vreme, što im olakšava obavljanje tradicionalne uloge u porodici i kombinovanje

materinstva sa profesionalnom karijerom. U neporodičnom preduzeću, žena se u

određenom trenutku nađe u situaciji da mora da bira između ove dve uloge. U

protivnom, njena profesionalna uloga će, po pravilu da stangnira. Takođe,

zaposleni koji ne pripadaju porodici su za svoj rad u porodičnom preduzeću

bolje nagrađeni; fluktuacija zaposlenih je manja, pa otuda zapošljavanje u

porodičnom preduzeću znači veću odgovornost za dugoročnu socijalnu

sigurnost. Naredni prikaz ilustruje ove specifičnosti:

4

Razumevanje kompleksne prirode porodičnog biznisa zahteva multidisciplinarni

pristup. Ova složenost proizilazi, pre svega, iz činjenice da je ishodište svega -

biznis. Pokrenuti i voditi biznis na početku 21. veka je znatno teže nego

nekoliko dekada unazad. Izazovi uključuju:

- Ograničene resurse (ljudski rad, kapital, tržišne mogućnosti),

- Specifične forme organizacije koje često imaju sopstveni,

jedinstven pristup (preduzetničkom) menadžmentu,

- Potrebu za odgovarajućim fokusom na dugoročnu politiku razvoja,

- Ranjivost u odnosu na različite stejkholdere - vladu, finansijske

institucije, interesne grupe,

- Poteškoće u obezbeđivanju finansijske podrške,

- Ekonomske poteškoće (turbulenciju) u okruženju,

- Nedostatak odgovarajuće institucionalne podrške,

- Poreski sistem (na republičkom i lokalnom nivou),

- Regrutaciju odgovarajuće (kvalifikovane) radne snage...

Kad se na sve ovo dodaju specifični porodični faktori, pojavljuje se vrlo

kompleksan fenomen - porodično preduzeće.

Jedan koristan okvir za razumevanje kompleksnosti porodičnog preduzeća je

njegovo posmatranje kao dualnog - porodičnog i poslovnog sistema. Naredna

slika ilustruje takav pristup:

5

Slika 1 - Porodični i poslovni sistem

U osnovi ovakvog pristupa, biznis i porodica su dva odvojena entiteta, svaki sa

sopstvenim normama, ciljevima, ulogama članova, sistemom vrednosti, kao i

organizacionom strukturom. Na prethodnoj slici je ilustrovana interakcija ova

dva sistema. Iako vidljivo institucionalno „preklapanje" između porodičnog i

poslovnog sistema može pozitivno doprineti poslovnom uspehu organizacije

(preduzeća) u celini, ono može često izazvati i poteškoće za oba entiteta.

U neporodičnim preduzećima, ova dva, bazično nekompatibilna, sistema

funkcionišu odvojeno, dok u slučaju porodičnog preduzeća, ova dva sistema ne

samo da se preklapaju, već su međusobno i zavisna.

6

Karakteristike porodičnih preduzeća

Svaki pojedinačni atribut porodičnog preduzeća može biti izvor određene

koristi, ali i svojevrsne smetnje za vlasnika, članove porodice koji su zaposleni,

kao i ostale zaposlene koji nisu članovi porodice. Otuda, karakteristike

porodičnog preduzeća je moguće celishodno sagledati, samo ako se u obzir

uzmu sve prednosti i nedostaci ovakve organizacije (19).

Prednosti porodičnih preduzeća Nedostaci porodičnih preduzeća

Predanost poslu i porodici Rigidnost (krutost)

Veliko znanje Poslovni izazovi

Fleksibilnost u vremenu, radu i novcu Modernizacija prevaziđenih

sistema upravljanja

Razmišljanje na dugi rok Obezbeđenje kapitala

Stabilna kultura Vođstvo i legitimnost

Brzo menjanje odluka Uticaj emocija na posao

Pouzdanost i ponos Nasledstvo

Tabela 2. Prednosti i nedostaci porodičnih preduzeća

Ovde ćemo samo ukratko analizirati neke od prednosti porodičnog biznisa:

■ Predanost poslu i porodici - Preduzetnici koji sami osnivaju malo

preduzeće, obično su emotivno vezani za svoj posao. To je i razumljivo,

jer njihova firma je ostvarenje koje su gradili i negovali niz godina i koje

je postalo njihov život. Članovi porodice, otuda, osećaju porodičnu

odgovornost za uspeh preduzeća, sprečavanje konflikata, stvaranje

dobrih uslova za rad i sl.

7

■ Velika znanja - Porodična preduzeća često poseduju specifična znanja

(tehnički know-how, na primer, ili recimo, stari recepti u prehrambenoj

industriji), koja ih diferenciraju od njihovih konkurenata.

■ Razmišljanja na dugi rok - Većina porodičnih preduzeća ima

izoštrenije predstave o tome šta žele da postignu u idućih deset, petnaest

godina, nego što je to slučaj sa drugim preduzećima. Ako dugoročno

razmišljanje u porodičnim preduzećima okarakterišemo kao njihovu

prednost, onda se istovremeno kao njihova slabost pokazuje velika

nedisciplinovanost tog razmišljanja. Formalizacija planova i traženje

uzroka odstupanja članovima porodičnih preduzeća često ne ide od ruke.

Razlog je najverovatnije u činjenici da se i na tom području počinju da

mešaju porodični i poslovni strateški plan.

■ Brzo menjanje odluka - U porodičnim preduzećima obično je jasno ko

donosi odluke - to je najčešće samo jedan čovek, najviše dvojica pa je za

realizaciju određenih promena i/ili uvođenje određenih inovacija

dovoljno dobiti njegovu/njihovu saglasnot. Kao suprotnost takvoj brzini,

možemo zamisliti način na koji se važne odluke donose u preduzeću sa

veoma diversifikovanim (raspršenim) vlasništvom.

Na drugoj strani, kao svojevrstan kontrapunkt ovim prednostima, porodični

biznis ima i svoje nedostatke:

■ Rigidnost (krutost) - kada posetimo porodično preduzeće, može da nam

se učini kao da je vreme stalo, uz sentimentalnost praćenu izjavama: otac

je uvek ovako radio...Mlađe generacije često posluju na način kojim hoće

da udovolje svojim porodičnim prethodnicima, a ne na način koji bi bio

povoljan za poslovanje.

■ Vođstvo i legitimnost - Izostanak pravog vođe je pojava koja se često

događa u drugoj generaciji porodičnih preduzeća. Kao primer možemo

uzeti dva brata koja su nasledila jednake udele u preduzeću, pa samim tim

imaju i jednaku formalnu moć. Mogući konflikti između njih mogu

8

negativno uticati na poslovanje - neko ko bi mogao biti arbitar, ne postoji.

Svojevrsni „krivac" je otac, koji nije bio sposoban da odredi naslednika sa

aspekta upravljanja biznisom, a sa druge strane naslednici bi mogli

razumeti da tako ne ide i dogovorno podeliti odgovornost. S ovim u vezi

je i nasledstvo.

Ko su ključni ljudi u porodičnom preduzeću? Porodična preduzeća su posebna

upravo zbog ljudi koji ih čine. To nisu samo članovi porodice koji su u srodstvu,

već i zaposleni, menadžeri i direktori, koji su se našli u istom preduzeću. U

početku, u porodičnom preduzeću deluju samo dva ili tri člana, a kada se

organizacija proširi, u konkretnu ekonomsku stvarnost preduzeća uključuju se

novi članovi. To su, po pravilu:

•/ Osnivači,

•/ Muški preduzetnik,

•/ Vlasnica,

•/ Bračni parovi,

•/ Sinovi,

•/ Kćeri,

•/ Priženjeni (zetovi, snaje), kao i

•/ Zaposleni koji nisu članovi

porodice.

U razvijenim privrednim strukturama, porodična preduzeća dugo vremena

predstavljaju jedan od važnih oblika preduzetništva, pri čemu se ključne stvari u

vođenju preduzeća odigravaju u krugu porodice. Opšte prihvaćeno mišljenje, da

se radi o malim preduzećima je pogrešno, jer su svetski poznati primeri kada

porodice nadziru uspešne koncerne s međunarodno priznatim tržišnim markama.

9

Istovremeno, porodična preduzeća su snažno uporište mnogih razvijenih

privrednih struktura, ali su, ali su, s druge strane, veoma ranjiva, a njihova

smrtnost je veća nego kod drugih. Jedinstvenost porodičnih preduzeća čini

amalgam dva nespojiva sistema: racionalnog poslovnog i emocionalnog

porodičnog, sa svim njihovim obeležjima. Optimalna kombinacija ovih

elemenata porodičnim preduzećima omogućava da ostvare prednost nad

neporodičnim, dok preveliko prekrivanje oba sistema može biti često sudbinsko.

Većina porodičnih preduzeća se susreće sa teškoćama tranzicije (sukcesije,

odnosno, nasleđa) iz jedne generacije u drugu. Formalno planiranje obično

izostaje; preduzeća se najčešće oslanjaju na mišljenje, da će se stvari odvijati

spontano, kada za to dođe vreme. Ako osnivač, ipak, iz raznih razloga, ode,

preduzeće se zatiče u velikim poteškoćama, jer niko nije spreman da preuzme

vođenje firme, ili je, pak, broj kandidata za to veliki. Takvih primera u

razvijenoj privredi, ali i u našim uslovima tranzicije, ima dosta.

Najbolji način za prevladavanje poteškoća sa kojima se porodična preduzeća

susreću jeste profesionalizacija poslovanja. To, u stvari, znači da se pojedinci

posebno ponašaju kao članovi porodice, a posebno kao profesionalci. Potrebno

je više dogovaranja i planiranja na oba nivog, što u osnovi ima potrebu da se

vlasnička funkcija na izvestan način odvoji od funkcije upravljanja

organizacijom.

Suština odnosa i zakoni rada su u svakom preduzeću i porodici različiti, pa ih je

potrebno svaki put ponovo definisati. Bez obzira na to, postoje tipične oblasti

kojima se porodična preduzeća bave pri postavljanju strukture, koje im

omogućavaju dugorčnu uspešnost:

10

1. planiranje nasleđivanja

2. postavljanje pravila prenosa vlasništva van kruga porodice

3. postavljanje kriterijuma/načina biranja poslovodnih osoba

4. postavljanje uloge članova porodice u kompaniji

5. politika dividende (isplate dobiti)

6. prenos porodične kulture

7. zapošljavanje članova porodice

8. nagrađivanje članova porodice koji rade u kompaniji

9. definisanje nivoa edukacije i iskustva koja su potrebna za rad u

porodičnoj fmi

10. uloga osoba koje su „došle " uporodicu

11. strukture odlučivanja (porodični odbor, poslovni odbor porodice) i

slično.

Odgovornost preduzetnika je da postavi određene strukture i načine rada, dok

još ima mogućnosti i uticaj u preduzeću i porodici, koji često balansiraju

suprotne snage. Jedna strana uvek teži ka dugoročnom profitu, a druga ka

održavanju „dobrih" odnosa među članovima porodice.

11

Makroekonomski značaj porodičnih preduzeća

Slika 2. Značaj porodičnih preduzeća - makroekonomski

U SAD 150 najvećih porodičnih preduzeća (u prve tri su WalMart, Ford

Motor Co., Cargill, Inc.) zapošljava više od 5.810.880 ljudi. Dobra trećina njih

se visoko kotira na berzi. U Evropi se kao porodična preduzeća ubrajaju brojne

kompanije sa poznatim imenima kao što su Porsche, Henkel, Benetton, BMW,

Mercedez - Benz,...

Porodična preduzeća su od velike važnosti za širu privredu i

konkurentnost pojedinih okruženja. Ocenjuje se da u Evropskoj uniji postoji 17

miliona porodičnih preduzeća koja zapošljavalju 45 miliona radnika i samim tim

ostvaruju 65% čitavog bruto nacionalnog proizvoda i radnih mesta. Interesantan

je podatak da u proseku 85% svih kompanija u Evropi jeste u porodičnom

vlasništvu (najviše u Italiji 99%). U SAD su brojke i procenti slični.

Zbog svega novedenog, za značaj porodičnog biznisa i konkurentnost okruženja,

važan je i zakonodavni sistem. U Evropskoj uniji započeti su projekti za

podržavanje porodičnog preduzetništva. Jedan takav projekat je i inicijativa

„Action Plan on entrepreneurship", kojoj je glavni cilj podrška i stimulisanje

12

preduzetničkog okruženja, kao i inicijativa za povećanje broja uspešnih

nasledstava u porodičnim kompanijama.

Suprotno definiciji uspešnog preduzeća - postizanje materijalne dobiti za

vlasnike - uspeh u porodičnom preduzeću zavisi od uspešnosti u dve kategorije:

ostvarivanje dodate vrednosti, tačnije, uspešan prenos i prenošenje kompanije na

sledeće generacije porodice.

Uspeh u porodičnom preduzeću zavisi od ostvarivanje dodate vrednosti, tačnije,

uspešnog prenosa kompanije na sledeće generacije.

Različitost interesa najbolje se može prikazati kroz podelu interesnih sfera koje

se pojavljuju unutar porodičnih kompanija. Radi se o interesima koji proizilaze

iz vlasništva preduzeća, porodice i poslovnih aktivnosti koje preduzeće obavlja.

Sukob planova unutar porodice, do kojeg dolazi zbog mešanja različitih

interesnih sfera, može se ilustrovati sledećim primerom.

Dva člana porodice su vlasnici preduzeća. Jedan od njih radi u preduzeću, a

drugi ne. Interesna sfera člana porodice koji je zaposlen u preduzeću fokusira se

na svakodnevne poslovne prilike, poteškoće, razvoj preduzeća i slično. Drugi

član porodice, koji je samo vlasnik i u kompaniji nije zaposlen, fokusiran je

uglavnom na doprinose i ne obraća pažnju na dnevnu dinamiku rada preduzeća.

Bez sumnje, ulogu i svrhu porodičnog preduzeća, obe osobe shvataju

različito.Tačka preloma nastaje kada se osnivač preduzeća povlači i prepušta

funkcije mlađoj generaciji u trenutku profilisanja preduzeća kao porodičnog.

Razvoj u porodično preduzeće zavisi od ličnih karakteristika naslednika

(potomaka), obuke naslednika, spremnost za rad i želje potomaka za rad u

preduzeću, itd. Rizici prenosa su brojni. Ne iznenađuje podatak da samo jedna

13

trećina kompanija preživi međugeneracijski transfer na prvu generaciju

naslednika (znači drugu generaciju), kao i to da samo 10% kompanija preživi

prelaz na treću generaciju. Prelaz na treću generaciju ocenjuje se kao

najproblematičnija faza u „životu" porodične firme.

Porodični biznis ima niz specifičnosti, počev od organizacione forme,

finansiranja, nasleđivanja, rizika, osiguranja i drugog. Medjutim, ukoliko se želi

da porodična firma uspešno funkcioniše i raste neophodno dobro poznavati

stimulišuće, kao i nepoželjne uticaja porodičnog uplitanja, jer izmedju porodice i

porodičnog poslovanja postoji snažna međuzavisnost. Ključni činilac

uspešnog upravljanja porodičnim preduzećem jeste razumevanje činjenice da

svaki član porodičnog poslovanja (od vlasnika/ce, preko vlasnikove

supruge/supruga, dece, rođaka i drugih) ima različit pogled na porodično

poslovanje i da odatle, kao i na relaciji vlasnik/ci - naslednik/ci, mogu proisteći

potencijalni kako porodični, tako i poslovni konflikati i problemi.

Porodični biznis se često smatra vrstom preduzetničkog biznisa, mada ne mora

biti preduzetnički. Ali determinante za njegov razvoj su iste kao i za

preduzetništvo (1, str. 8183): kompetentnost, motivacija, kapital i faktori

okruženja. Kada se radi o sukcesiji porodičnog biznisa (generacijama posle

prve), onda se kapital može izostaviti s obzirom da ga je prva generacija

obezbedila. Motivacija sukcesora je najvažnija determinanta, a stvaraju je ili

suzbijaju interni i eksterni faktori. Interne faktore čine dimenzije „porodičnog

okruženja", a eksterne karakteristike eksternog okruženja. Ukoliko ovi faktori

deluju pozitivno, onda su sukcesori motivisani da izgrađuju svoje kompetencije

za bavljenje porodičnim biznisom i obrnuto. Stoga se u determinante za razvoj

porodičnog biznisa mogu svrstati: motivacija sukcesora, kompetentnost

sukcesora, karakteristike „porodičnog okruženja" i karakteristike eksternog

14

okruženja. Svaka od ovih determinanti ima subdeterminante i u ovom radu se

govori o njima.

Karakteristike porodičnog okruženja

Dimenzije porodičnih odnosa, odnosno karakteristike „porodičnog okruženja" se

smatraju najvažnijim faktorom motivacije sukcesora za bavljenje porodičnim

biznisom. Čine ih:

• rodbinski odnosi

• odnos roditelja i sukcesora i

• odnos sukcesora i supružnika

Porodični biznis uključuje četiri generacije porodičnog stabla. To komplikuje

opredeljenje članova porodice da se bave porodičnim biznisom, jer postoji:

konkurencija između više potencijalnih sukcesora, konkurencija između aktivnih

i pasivnih članova porodice, između muških i ženskih članova, oženjenih

(udatih) i neoženjenih (neudatih) itd. Porodični konflikti mogu dostići takav nivo

da porodični biznis može biti uništen, a takva mogućnost odvodi članove

porodice u neporodične biznise, odnosno demotiviše ih da se bave porodičnim

biznisom. Mnogi autori (Alcorn, Jonovic, Birley, Dyer, Ward, Handler,

Friedman, Lea, Morris, Sharma, Venter i dr.), na bazi rezultata empirijskih

istraživanja, ukazuju na pozitivno i negativno dejstvo međurodbinskih odnosa na

sukcesiju i razvoj porodičnog biznisa. Odnos roditelja i dece kao sukcesora

porodičnog biznisa je višedimenzionalan. Pojednostavljeno, može se posmatrati

kao odnos roditelja i potencijalnih sukcesora i kao odnos roditelja i izabranog

sukcesora.

15

Potencijalni sukcesori se uobičajeno rangiraju na sledeći način:

-prioritet ima muški sukcesor, pošto ženski sukcesor udajom menja prezime pa

porodični biznis gubi identitet i tradiciju,

-od muških sukcesora, prioritet ima najstariji ili su svi potencijalni sukcesori, -

ženska deca su potencijalni sukcesori ukoliko nema muških i to ili najstarije, ili

sva podjednako,

-kćerka je potencijalni naslednik ako se otac ne slaže sa sinom oko načina i

vremena sukcesije ili ako sin ne želi da se bavi porodičnim biznisom.

Na formiranje stavova o porodičnom biznisu mnogo utiče iskustvo iz

detinjstva. Iskustvo iz detinjstva se u literaturi smatra, čak, ekstremno važnim

faktorom. Proces sukcesije započinje još u ranom detinjstvu: sticanje

kompetencija započinje u srednjoj školi, a ispoljavanje sklonosti i veština

potrebnih za konkretni biznis još ranije. Zato roditelji ne treba da uključuju

svoju decu u porodični biznis kao jeftinu radnu snagu, jer na taj način ne samo

da utiču na formiranje negativnih stavova kod njih kao potencijalnih sukcesora,

već i na stvaranje slike o svojoj deci kod zaposlenih koji nisu članovi porodice.

Loša slika koju neporodični članovi steknu o „mladom sukcesoru" stvaraće mu

nepotrebne probleme, čak do tog nivoa da može da napusti porodični biznis u

vreme kada bude pravi sukcesor.

I formalni i neformalni razgovori o porodičnom biznisu između članova

porodice utiču na formiranje stavova dece o porodičnom biznisu. Saznanje o

teškoćama sa kojima se suočavaju članovi porodičnog biznisa, finansijski

problemi, nedovoljno slobodnog vremena za boravak u krugu uže porodice,

bračne svađe zbog problema u porodičnom biznisu i sl. mogu odvratiti decu od

opredeljenja za porodični biznis. Ali i obrnuto: mogućnost da se koristi slobodno

vreme kada je porodici najpotrebnije, porodična harmonija preko preklapanja

poslovnih i porodičnih obaveza, dobar finansijski položaj, mogućnost da se još

16

od ranog detinjstva razvija karijera namenjena porodičnom biznisu i dr. su

dimenzije koje privlače decu da se opredele za porodični biznis.

Izazovi i mogućnosti

Uspešno porodično preduzeće je odlična prilika da se unaprede porodica i

zajednica. Međutim, nezavisno od mesta, kulture ili veličine, porodična

preduzeća prolaze kroz mnoge izazove, ali i mogućnosti, a osnovne prednosti i

mane su sledeće:

Prednosti

Zajednički motiv: članovi porodice okupljeni oko nekog zajedničkog projekta

najčešće imaju sličan sistem vrednosti i ideju šta i kako treba raditi. Njihova

složnost doprinosi većoj motivisanosti, a time povećavaju sopstvenu

konkurentnost na tržištu. Velika predanost: kada svi članovi porodice rade za

sopstvenu, a ne za korist cele porodice (ili korist nekog drugog poslodavca)

radiće s mnogo više zadovoljstva, lakše će ulagati i vreme i energiju za

postizanje zajedničkog cilja. Porodica osim toga ima mnogo više razumevanja

za potrebe svojih članova kada je reč o odmorima, slobodnom vremenu, kliznom

radnom vremenu. Lojalnost zajednici: snažne porodične veze najčešće su

garancija da će u teškim vremenima i velikim iskušenjima grupa ostati na okupu,

da će krize biti lakše pravazilažene, a da će u povoljnim periodima uspeh brže i

lakše biti postignut. Stabilnost: u vođenju porodičnog posla uvek se imaju u vidu

deca i unuci, odnosno buduće generacije, pa se u donošenju poslovnih odluka

skoro uvek vodi računa o dugoročnim i opštim interesima.

17

Nedostaci

Neelastičnost: suprotnost stabilnosti koju ima grupa, odnosno težnja ka

dugoročnim ciljevima i želja da se poštuje tradicija, lako se može pretvoriti u

slabost, odnosno nespremnost da se brzo i elastično reaguje kada su promene

potrebne. Sukob interesa: zbog isprepletenosti porodičnih i poslovnih odnosa

ponekad dolazi do sukoba interesa (ono što je dobro za posao -ne mora biti

dobro za porodicu i obrnuto). Odraz problema: porodični sukobi i problemi

često se prenose na posao. Problem trajanja: iako je porodični biznis dominantan

u svetskoj privredi, mnoga porodična preduzeća se gase prilikom smene

generacija.

Želite da započnete porodični biznis, da li ste potpuno sigurni u to? Biti gazda

samom sebi jeste primamljivo, ali budite svesni napornog rada i odricanja da

biste postali uspešni. Predstavljamo vam 10 saveta koji vam mogu pomoći u

započinjanju sopstvenog biznisa.

1. Ne zalazite prebrzo u nepoznato. Šta god da nameravate, obavezno se

informišite o tome i dobro istražite rizike koji mogu doći.

2. Napravite dobar biznis plan. Vi ćete poznavati vaš porodični biznis

najbolje, pa se potrudite da dizajnirate i isplanirate svaki aspekt vašeg

biznisa. Takođe budite spremni na odricanje zarad što uspešnijeg

poslovanja.

3. Preuzmite inicijativu! Nema pokušavanja u porodičnom biznisu; ili nešto

radite ili ne. „Pokušavanje" vas nigde neće dovesti.

4. Budite uporni sa vašim akcijama. Potoci formiraju reku, tako da i kad

učitinite nešto što vam se čini malo to svakoko doprinosi poslovanju.

Svake male akcije vremenom se spajaju i donose uspeh.

18

5. Saznajte koje je vaše ciljno tržište. To će biti ljudi koji će vam platiti za

vaše proizvode ili usluge, novcem koji su teško zaradili. Morate učiti i

istraživati šta će zadovoljiti ciljno tržište i raditi na prezentovanju vašeg

biznisa.

6. Reklama, reklama i ponovo reklama. Niko neće čuti za vas ukoliko se ne

reklamirate. Postoji bezbroj načina na koji možete da reklamirate vaš

biznis, potrebno je samo da ih otkrijete i dobro sagledate njihovu

isplativost.

7. Ovaj korak je veoma bitan: odredite jasan cilj za vaš biznis. To će vam

pomoći psihički jer će vas voditi ka određenom pravcu, ostvarivanju

zacrtanog cilja. Veoma je bitno da su ciljevi realni.

8. Shvatite da ćete najverovatnije naleteti na prepreke na vašem putu ka

uspešnom preduzetniku. Oni koji su uspešni, nalaze put da zaobiđu

prepreke koliko god bile teške.

9. Stvari se uvek menjaju u svetu porodičnog biznisa i nove stvari se stalo

otkrivaju. Nikad ne prestajte sa informisanjem i učenjem o svim

aspektima porodičnog biznisa.

10. Ne plašite se da tražite pomoć ukoliko vam je potrebna. Postoji

mnogo načina da se informišete: web sajtovi, poslovni forumi... Svako ko

želi da postane uspešan preduzetnik, treba da potraži savete od iskusnijih i

da nauči da primeni strategije iskusnijih i uspešnijih u sopstvenom

biznisu.

19

Porodični biznis u ekspanziji

Mala i srednja (porodična) preduzeća su kod nas u manjem obimu

zastupljena nego u svetu, ali su u ekspanziji. Ovakve firme imaju dugu istoriju u

svetu i pokazale su se kao snažne ekonomske formacije koje doprinose boljem

životu pojedinca i društva u celini.

Baš mala i srednja preduzeća su postala dominantni modeli u razvijenim

ekonomijama, pri čemu apsorbuju šezdeset odsto ukupne svetske zaposlenosti.

Ovo su podaci londonske Poslovne škole. Uloga male privrede se u svakoj

razvijenoj ekonomiji smatra veoma važnim faktorom privrednog rasta i boljitka,

a u okviru toga je i porodični biznis koji je nešto što je već duboko ukorenjeno u

mnogim zemljama i ima veliki procenat udela u stvaranju bruto proizvoda svake

zemlje.

Ali, kako istraživanja kazuju, kada neko nekog pita u kojoj firmi radi,

očekivani i poželjan odgovor bi trebalo da glasi - u dobrostojećoj. To

podrazumeva da je reč o preduzeću koje je na glasu, uz dobru platu. Ukoliko,

pak, usledi odgovor da je reč o porodičnom biznisu, onda on, bar u našim

uslovima, zahteva podrobnije i dodatno objašnjenje uz argumente da je to lični

izbor, jer je gotovo uvreženo pravilo da je porodični biznis nešto što nije lako da

se radi. Smatra se da je reč o porodičnom zanatu koji se prenosi s kolena na

koleno i na taj način opstaje.

Statistike kažu da sve svetske ekonomije porodični posao smatraju velikim

saveznikom i veoma važnim za privredni i socijalni razvoj svake države. To će

polako i sigurno postati uobičajeno i kod nas, s obzirom na broj nezaposlenih,

posebno onih koji su prevalili petu deceniju. Prema najnovijim rezultatima

Međunarodne akademije za istraživanje porodičnog poduzetništva, u vlasništvu

porodica nalazi se između 80 i 95 odsto svih svetskih privatnih firmi.

20

U Francuskoj ih je 60 odsto, koliko i u Nemačkoj. Holandija ih ima 74 odsto,

Švedska 79, a Grčka čak 80 odsto...

Porodični biznis, odnosno porodično poslovanje je važan činilac blagostanja za

građane svake nacionalne ekonomije, ali i stabilnosti i ekonomskog uspeha

čitave zemlje. Na primer, podaci do kojih su u prvom velikom istraživanju

porodičnog poslovanja 1990. godine došli Grupa za porodične poslovne usluge

(The Family Business Services Group of BDO Stoy Hayward) i Londonska

poslovna škola (London Business School) za Veliku Britaniju, pokazuju da je

preko 76% britanskih kompanija u porodičnom vlasništvu, te da je 50%

zaposlenih zaposleno upravo u porodičnom biznisu i da porodično poslovanje

čini preko 75% od ukupnog poslovanja1. Pa ipak, iako je porodično poslovanje

toliko značajno, još uvek ni u razvijenim tržišnim privredama nema dovoljno

literature o tome koje mogućnosti ono pruža, kao ni o problemima sa kojima se

ono suočava.

Porodično poslovanje se odnosi na poslovanje preduzeća koja su u

vlasništvu jedne ili nekoliko porodica, ili one tim poslovanjem upravljaju.

Mnoga preduzeća koja danas postoje kao javna preduzeća osnovana su kao

porodični biznis. Takođe, iako mnoga porodična preduzeća imaju zaposlene koji

nisu članovi porodice, ključne menadžerske pozicije, po pravilu pripadaju

članovima porodice. Porodično poslovanje ne treba mešati sa poslovanjem

takozvanih malih i srednjih preduzeća, jer su njihove mogućnosti i problemi

uveliko različiti. Porodična preduzeća se suočavaju sa kompleksnim izazovima,

ne samo kada je u pitanju sudbina porodičnog poslovanja, već i kada je u pitanju

sudbina vlasnika/ca porodičnog poslovanja, njihovih porodica i samih

zaposlenih.

Učestvovanje porodice u poslovanju ima svojih i prednosti i nedostataka

koji se tiču kako poslovanja, tako i same porodice. S jedne strane, učešće

porodice u poslovanju može osnažiti poslovanje, jer su članovi porodice veoma

lojalni i posvećeni porodičnom preduzeću. S druge strane, međutim, upravljanje

porodičnim poslovanjem, kao i njegovo uspešno planiranje može stvoriti

specifične probleme, jer porodični interesi mogu povremeno ili na duži rok u

konfliktu sa poslovnim interesima. To se dešava, na primer, u situacijama kada

manje kompetentan član porodice, od onog koji je u kompaniji zaposlen a nije

član porodice, donosi poslovne odluke koje štete preduzeću. Tada je često

kompaniji potrebna ne samo dobra menadžerska, već i psihološka pomoć, jer su

porodični i poslovni odnosi snažno isprepleteni. Prema, tome, između porodice i

porodičnog poslovanja postoji snažna međuzavisnost. S jedne strane, različiti

tipovi porodice (patrijarhalna, savremena, autoritarna, demokratska...) različito

reaguju na poslovne izazove. Sa druge strane, takođe, porodično poslovanje

utiče na međusobno odnose članova porodice i nije ništa lakše od upravljanja

porodicom u pravcu koji obezbeđuje razvoj svakog njenog člana.

Porodična preduzeća gotovo po pravilu primenjuju dugoročniju

perspektivu u pogledu sopstvenog poslovanja i snažnije, u odnosu na druge

tipove preduzeća, nastoje da usklade svoje poslovne ciljeve sa stabilnošću

poslovanja u nestabilnom okruženju. Međutim, uprkos takvim njihovim

nastojanjima iskazanim u poslovnom planovima, gotovo polovina od ukupnog

broja porodičnih preduzeća u svetu ne uspevaju da prežive vlasničku sukcesiju

na sledeću generaciju (Džon Vord, 2006: 15). Na osnovu predhodnih

razmatranja, mozemo zaključiti da su ključna pitanja porodičnog poslovanja

sledeća:

5. Kako vlasnik/ca poslovanja usklađuje sopstvene i porodične težnje sa

poslovnim ciljevima preduzeća?

6. Može li i kako vlasnik/ca zaposlene članove porodice motivisati na

različite načine u odnosu na ostale zaposlene?

7. Da li će probleme u porodičnom poslovanju vlasnik/ca rešavati

samostalno, ili će slušati nezavisne savetnike?

22

8. Kada će, ko i kako doneti odluku o tome ko će nastaviti porodično

poslovanje? Pored predhodno navedenih pitanja, za uspešno porodično

poslovanje je važno znati i

odgovore na mnoge druge poslovne dileme, poput onih vezanih za eventualno

rasprodavanje poslovanja, povećanje spoljnih izvora finansiranja poslovanja,

razgranjavanje poslovanja i uključivanje novih menadžera u porodično

poslovanje, kako iz porodice, tako i izvan nje. Naravno, za pomenute, kao i za

mnoge druge moguće dileme vezane za porodično poslovanje ne postoje

unapred pripremljeni, a često ni pravovremeni odgovori. Međutim, ono što je

zajedničko kako za porodično, tako i za svako drugo poslovanje, jeste uočavanje

značaja da se dileme i problemi prepoznaju u što ranijoj fazi, da se kontinuirano

prate, analiziraju i preispituju. Rano uočavanje potencijalnih destruktivnih

problema omogućava njihovo manje bolno rešavanje, ili čak eventualno

izbegavanje2.

Potrebno je već na ovom mestu upozoriti one koji na pomenuta i druga

pitanja, probleme i dileme vezane za poslovanje porodičnih preduzeća, očekuju

jasne i nedvosmislene odgovore da takvi odgovori nisu mogući, jer postoje

različite teorijske perspektive izučavanja porodice i poslovanja, koje je potrebno

prepoznati, locirati njihov značaj u odnosu na konkretan problem pojedinačnog

porodičnog preduzeća i adekvatno primeniti (Wolley, Frances, 1993: 485-500).

Pri tome, naravno uspešna anliza poslovanja porodičnog preduzeća ne

pretpostavlja detaljno zadiranje u mnoga, pa čak ni suštinska pitanja ekonomskih

i drugih teorija, kao ni njihovih vrednosnih orijentacija i kategorija, ukoliko nisu

od značaja za razumevanje i analizu samog konkretnog porodičnog poslovanja.

Uviđajući značaj i specifičnost porodičnog poslovanja, u Velikoj Britaniji je

tako, 1992. godine osnovan i Stoy Centar za porodično poslovanje (The Stoy

Centre for Family Business) za ciljem da odgovori poslovnim potrebama ljudi

koji se bave porodičnim poslovanjem.

Porodicni biznis u srbiji i svetu

Kad se u Srbiji kaže porodični biznis, prvo na šta se pomisli su pekare,

poslastičarnice, zanatske radnje ili mala proizvodna preduzeća, u kojima je otac

vlasnik, majka vodi finansije, a deca uslužuju mušterije ili pomažu u

proizvodnji. Osnivaju se često iz nužde, jer je nezaposlenost velika, i pokretanje

porodične manufakture deluje kao najrealniji put da se osigura egzistencija. U

svetu, porodični biznis predstavlja osnov i male i "velike" privrede i

najprirodnija stvar je nadati se da jednom izraste u veliku kompaniju. U Italiji,

kompanije u vlasništvu porodica su, recimo, FIAT i Beneton, u Francuskoj

Michelin i L'Oreal, a u Nemačkoj BMW i Siemens. Sličnih porodičnih

preduzetničkih priča u Srbiji je relativno malo, čak i kad se zažmuri na jedno

oko, pa se ubroje i porodice koje su svoje poslovne imperije gradile na krilima

političkih zbivanja. Uprkos nepovoljnim okolnostima na domaćem tržištu i

svetskoj krizi, konsultanti, bankari i preduzetnici koji su govorili za Preduzeće

očekuju da porodične firme potvrde da su vešte u preživljavanju i da iskoriste

svoje glavne prednosti: da smanjuju troškove kroz veću upotrebu sopstvenih

resursa i da se usmeravaju na one proizvode koji ih čine profitabilnim.

Mišljenja stručnjaka iz oblasti preduzetništva - porodičnog biznisa

Svi moraju da rade

Svoju vitalnost porodični biznis crpi, pre svega, iz potpune posvećenosti

osnivača i oko firme se, bar u početku, angažuje cela porodica. U vreme krize,

činjenica da sve što se zaradi ostaje pod istim krovom, može biti dobar osnov za

preživljavanje i smanjivanje odliva zarade. Slobodan Ivanović, vlasnik klinike

Anlave kaže da je kriza smanjila broj pacijenata, pa je morao da otpusti tri 24

lekara. Manji broj zaposlenih se, kako navodi, uspešno nadoknađuje rećim

angažovanjem članova porodice. 'Ja sam hirurg, supruga je stomatolog, ćerka je

na poslednjoj godini specijalizacije iz interne medicine, jedan sin je završio

menadžment, a drugi je student, i on takođe radi na klinici. Nema potrebe da

plaćamo veliki broj lekara, jer to samo povećava rashode i više ide državi" kaže

Ivanović i dodaje da je za porodičnu firmu bolje da za vreme krize smanji

pomalo i prihode i rashode, tako da više ostane u kući. Značajna prednost

porodica koje počinju sopstveni posao je to što imaju povoljniji poreski tretman,

podseća Milan Lalović, konsultant za preduzetništvo i inovacije u projektu

Tehničke podrške razvoju preduzetništva i inovativnosti, koji finansira Evropska

unija. "Značajan deo rada koji obavljaju članovi porodice se ne evidentira i ne

plaća, niti za njih postoji fiksno radno vreme" kaže Lalović. Porodične firme

zbog toga mogu lakše da akumuliraju početni kapital potreban za ozbiljnija

ulaganja, dodaje on.

Valter Zoki, profesor Univerziteta u Pizi i konsultant za porodični

biznis Gazda ne može sam

U Italiji kažemo da preduzetnik mora da uči da bi znao i, tek onda, da donosi

odluke. U Srbiji je bitno odlučivati, sa znanjem ili bez njega, dovoljno je da je

neko gazda u svom preduzeću.

Mišljenja stručnjaka iz oblasti preduzetništva - porodičnog biznisa,

www. vibilia.rs , 25.08.2010.

Brži razvoj porodičnog biznisa u Srbiji koče nedostatak tradicije i

nepripremljenost onih koji bi trebalo da pomognu preduzetnicima - univerziteta,

političara, banaka, eksperata, ali i specifični mentalitet. Pričajući iz svog

konsultantskog iskustva u kompaniji Family business office, Valter Zoki, šef

katedre za Strategiju i kontrolu u porodičnom preduzeću na Univerzitetu u Pizi,

opisuje srpskog preduzetnika kao čoveka koji misli da sve zna i zatvoren je za

savete i promene.

"U Italiji kažemo da preduzetnik mora da uči da bi znao i, tek onda, da donosi

odluke. U Srbiji je bitno odlučivati, sa znanjem ili bez njega, dovoljno je da je

neko gazda u svom preduzeću", kaže Zoki.

Koje su najvažnije snage i slabostiporodičnih preduzeća u

Srbiji? Valter Zoki:

U srpskim firmama su najpre potrebna jasna pravila u porodici: ko je i na koji

način uključen u upravljanju kompanijom, a ko je vlasnik. Druga bitna sttvar je

procena imovine, da se odvoji kapital firme od novca za ulaganje u nekretnine ili

luksuzna dobra. Ako u porodici ne postoje pravila, deca vlasnika će trošiti

novac u Strahinjića Bana i pokazivati velike automobile, rolex satove i gucci

kaiševe, ali ne možemo tvrditi da će od njih postati dobri preduzetnici. Osim

toga, porodične firme moraju mnogo brže da reaguju na promene na tržištu, jer

i sam proces odlučivanja u njima kraće traje. Češće je, međutim, slučaj da su

firme ovde statične i teško je promeniti im mentalitet i naterati ih da brže

reaguju.

Treba li dopustiti većem broju srodnika ili članova porodice da postanu

vlasnici?

Treba razdvojiti ko su vlasnici, a ko vodi firmu. Vlasnik, recimo, može biti otac,

a upravljači žena i deca, ali nije dobro kad su svi u isto vreme i vlasnici i

menadžeri. Kompanija mora da raditi na četiri "stola". Prvi je za vlasnike koji,

zajedno sa akcionarima, određuju strategiju kompanije. Za drugim je upravni

odbor, u kome može biti neko od vlasnika, ali ne svi. Za trećim su menadžeri -

recimo, direktor proizvodnje ili finansijski direktor, a četvrti pripada nadzornom

odboru. U Srbiji, međutim, isti ljudi sede za nekoliko „stolova" i tu dolazi do

26

konfuzije. Sin ne može da bude vlasnik, član upravnog odbora i menadžer u isto

vreme. Bolje da za početak bude menadžer, pa ako se dokaže, da dobije deonice.

Kad je dobar trenutak da se porodično preduzeće otvori za investitore koji nisu

iz kruga srodnika?

To zavisi od proizvoda. Ako je reč o inovativnom proizvodu, mogu se pronaći

investitori koji su voljni da ulože u novoosnovane firme ili privući neki od

privatnih investicionih fondova. Srpske firme nisu spremne za to, jer nema

dovoljno inovativnih proizvoda. Osim toga, za ovakva ulaganja su zanimljiva

preduzeća srednje veličine, čiji je kapital oko 30 miliona evra, a u Srbiji nema

mnogo takvih firmi.

Šta može da olakšaporodičnim biznisima dobijanje kredita kod banaka?

Pre svega je važno da razviju instrumente poslovanja - budžet, biznis plan, plan

proizvodnje -bez kojih banke neće podržati njihove projekte. U Srbiji, porodične

kompanije banku doživljavaju kao bankomat, a ne kao partnera na zajedničkom

projektu. To, međutim, nije moguće ako banka nema dovoljno informacija o

proizvodu i kompaniji, nije joj predočen jasan biznis plan, ili vlasnik ne želi,

recimo, da prihvati konsalting koji joj banka preporučuje. U Italiji ili

Francuskoj, banka koja daje novac traži da ima svog čoveka u upravnom

odboru kompanije, da garantuje za projekat u koji ulaže. Mnogi srpski

preduzetnici nisu spremni za to, jer bi time dobili nekoga ko će ocenjivati kako

oni posluju. Naravno, potreban je i sopstveni kapital da bi ubedili banke da

veruju u svoj projekat, ali to nije dovoljno, ako vlasnici ne razumeju da su

vlasništvo i upravljanje firmom dve odvojene stvari. Ako pomislite na FIAT,

setićete se Markionea i Montezemola - oni su menadžeri i odlučuju o svemu, a

vlasnici su i dalje iz porodice Anjeli.

28

Zaključak

Porodični biznis vrlo često ima specifičan »know-how« koji se ogleda u

posebnim tehnikama i veštinama obavljanja posla koje ne poseduje

konkurencija. Osim toga, velika posvećenost poslu članova porodice omogućava

da se bez posebnih debata o prekovremenom radu posao završi na vreme.

Takođe, prednost porodičnog biznisa je i u brzini donošenja odluka i reagovanja

na nove poslovne mogućnosti pri čemu se zaobilaze hijararhijske strukture.

Preduzetnički biznis svoj razvoj počinje uglavnom kao porodični biznis u kome

se skoro isključivo angažuju članovi porodice. Ključna karakteristika, koja

porodični biznis razlikuje od ostalih, jeste jedinstvena atmosfera koja kreira

osećaj pripadanja i pri tome bitno pojačava važnost zajedničkih ciljeva kod svih

zaposlenih.

Posvećenost poslu je po mnogima jedan od ključnih elemenata porodičnog

biznisa. Preduzetnici, kao idejni kreatori, svom poslu pristupaju sa puno

energije, strastveno, i to u svim fazama razvoja proizvoda. Posao predstavlja

život što se neminovno prenosi i na ostale članove porodice. Ovakva atmosfera

kreira i veoma pozitivan odnos zaposlenih koji nisu članovi porodice, utičući na

njih da firmu sve više prihvatajukao svoju, pri čemu motivisane radnike nije

teško prepoznati. Oni spontano, slobodno izražavaju svoje ideje i sugestije,

pozitivno se odnose prema novim zadacima i povećanim zahtevima, rade da bi

postigli rezultate, precizni su i snalažljivi u svim segmentima obavljanja posla,

vode računa o organizovanosti i urednosti radnog mesta, o ličnom nastupu,

izgledu.

Porodice uglavnom imaju prisutnu dugoročnu poslovnu orijentaciju ali su sa

druge strane slabe u formalnom pristupu poslovnom planiranju, izradi biznis

planova, analiziranju pretpostavki, testiranju ostvarenih rezultata, dakle, prisutno

je „nedisciplinovano" razmišljanje i planiranje. U poređenju sa širokim spektrom

izvora finansiranja koji su dostupni velikim firmama, kod porodičnog biznisa

postoji problem u izraženim limitima u procesu dolaženja do kapitala, naročito

kada se radi o pribavljanju dugoročnog kapitala za veće projekte. Česte su

situacije prisutnih poteškoća i prilikom promnalaženja kratkoročnih sredstava.

Sve ovo je, između ostalog, i rezultat straha porodice od gubitka kontrole nad

svakodnevnim poslovanjem i sopstvenom sudbinom.

Suština porodičnog biznisa po meni je pre svega u upornosti i strpljenju i ideje

se polako, trnovito pretaču u vidljivo i opipljivo - stvara se proizvod. Zajednički

imenitelj svih porodičnih biznisa je puno rada, mnogo rezultata i mnogo novih

ideja od kojih se mnoge ostvare a veliki broj čeka na realizaciju neko bolje

vreme i bolje uslove rada.4

30

Literatura

Suština porodičnog biznisa, www.maturskiradovi.net/forum, 02.09.2010.

1. PENEZIĆ, Nenad: Preduzetništvo-savremenipristup, drugo izdanje, Fakultet

poslovne ekonomije, Univerzitet Educons, Novi Sad, 2009.

2. www.poslovnapolitika.com

3. www.utisci.net

4. www.vibilia.rs

5. www.maturskiradovi.net/forum