Portada INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL...i | P á g i n a Portada INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA UNIDAD TECAMACHALCO SEMINARIO DE TITULACIÓN

i | P á g i n a

Portada

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

UNIDAD TECAMACHALCO

SEMINARIO DE TITULACIÓN

ADMINISTRACIÓN EN EL PROCESO CONSTRUCTIVO.

DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA, BASADO

EN EL SISTEMA ORGÁNICO. (Área de proyectos)

TESINA

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

INGENIERO ARQUITECTO

PRESENTA:

SONIA RAMIREZ ZAMORA

ASESORES:

DR. ARISTIDES DE LA CRUZ GALLEGOS

M. EN C. MARTHA LAURA BAUTISTA GONZALEZ

C. DR. NATANAEL JONATAN MUCIÑO MONTOYA

ASESOR INVITADO

DR. HUMBERTO PONCE TALANCÓN

Tecamachalco, Estado de México Junio 2018

ii | P á g i n a

Autorización de uso de obra.

iii | P á g i n a

Carta pasante.

iv | P á g i n a

Imagen de la tesina

Ilustración 1. DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA,

BASADO EN EL SISTEMA ORGÁNICO.

Fuente: https://www.actio-consulting.es/adhocracia-vs-burocracia/

v | P á g i n a

Índice

Portada ................................................................................................................ i

Autorización de uso de obra................................................................................. ii

Carta pasante. ..................................................................................................... iii

Imagen de la tesina ............................................................................................. iv

Índice .................................................................................................................. v

Agradecimientos. .............................................................................................. viii

Reconocimientos. ................................................................................................ ix

Ficha metodológica. ............................................................................................ x

Índice de cuadros. .............................................................................................. xii

Índice de gráficas. .............................................................................................. xii

Índice de ilustraciones. ...................................................................................... xiii

Glosario. ............................................................................................................ xiv

Red conceptual. ................................................................................................. xx

Proceso de la investigación............................................................................... xxi

Resumen. ......................................................................................................... xxii

Abstract. ........................................................................................................... xxii

Introducción......................................................................................................... 1

Capítulo I. Estrategia metodológica de la tesina. ................................................ 3

1.1 Idea, conveniencia y alcance de la investigación. ...................................... 3

1.1.1 Idea de la investigación. ...................................................................... 3

1.1.2 Conveniencia de la investigación. ........................................................ 5

1.1.3 Alcance de la investigación. ................................................................ 6

1.2 Problema de investigación. ........................................................................ 7

1.2.1 Situación problemática. ....................................................................... 7

1.2.2 Planteamiento del problema. ............................................................... 8

1.2.3 Delimitación del problema. .................................................................. 8

1.3 Objetivos de la investigación. ..................................................................... 8

1.3.1 General. ............................................................................................... 8

1.3.2 Específicos. ......................................................................................... 8

1.4 Preguntas de investigación ........................................................................ 8

1.4.1 Central. ................................................................................................ 8

1.4.2 De investigación. ................................................................................. 9

vi | P á g i n a

1.5 Justificación de la investigación. ................................................................ 9

1.5.1 Conceptual. ......................................................................................... 9

1.5.2 Metodológica. ...................................................................................... 9

1.5.3 De factibilidad. ................................................................................... 10

1.5.4 De relevancia social. .......................................................................... 10

Capitulo II. Marco teórico. ................................................................................. 11

2.1 Teorías de la administración. ................................................................... 12

2.1.1 Escuela de la administración científica. ............................................. 12

2.1.2 Escuela de la teoría clásica de la organización ................................. 14

2.1.3 Escuela conductista: la organización son las personas. .................... 17

2.1.4 Escuela de la ciencia de la administración. ....................................... 20

2.1.5 Avances recientes de la teoría de la administración. ......................... 21

2.1.5.1 Enfoque de sistemas. ........................................................................ 22

2.1.5.2 Enfoque de contingencias. ................................................................ 25

2.2 Administración .......................................................................................... 27

2.3 Proceso administrativo. ............................................................................ 29

2.4 Organización ............................................................................................ 33

2.4.1 Diseño organizacional ....................................................................... 34

2.4.2 Proceso organizacional ..................................................................... 34

2.5 Estructuras organizacionales ................................................................... 37

2.5.1 Funcional ........................................................................................... 37

2.5.2 Por producto mercado ....................................................................... 38

2.5.3 Matricial. ............................................................................................ 39

2.6 Enfoques dentro del diseño organizacional .............................................. 40

2.6.1 Enfoque funcional .............................................................................. 40

2.6.2 Enfoque tecnológico de las tareas. .................................................... 41

2.6.3 Enfoque ambiental: sistema mecanicista y sistema orgánico. ........... 41

2.7 Diagramas de procesos ........................................................................... 44

2.8 Cuadro de distribución del trabajo o de actividades. ................................ 45

2.9 Antecedentes. .......................................................................................... 46

2.9.1 Ingeniería HP ..................................................................................... 46

2.9.2 Estilo Hewlett-Packard ....................................................................... 49

Capitulo III. La empresa constructora ............................................................... 52

3.1 Empresa ................................................................................................... 52

vii | P á g i n a

3.1.1 Clasificación de las empresas ........................................................... 52

3.2 Empresa constructora. ............................................................................. 57

3.3 Estructura de la empresa constructora. .................................................... 59

3.4 Situación actual. ....................................................................................... 60

Capitulo IV. Diseño de la investigación de campo ............................................ 61

4.1 Universo. .................................................................................................. 61

4.2 Muestra. ................................................................................................... 61

4.3 Hipótesis de trabajo.................................................................................. 61

4.4 Variables de estudio. ................................................................................ 61

4.5 Método y técnica utilizada. ....................................................................... 62

4.6 Elaboración y aplicación de la encuesta. ................................................. 62

4.6.1 Análisis de resultados y aplicación .................................................... 62

4.7 Propuesta ................................................................................................. 63

Conclusiones. .................................................................................................... 91

Hallazgos .......................................................................................................... 91

Aportaciones ..................................................................................................... 92

Referencias bibliográficas. ................................................................................ 93

e.grafia .............................................................................................................. 93

Apéndices ......................................................................................................... 94

viii | P á g i n a

Agradecimientos.

Me gustaría que estas líneas sirvieran para expresar mi más sincero y profundo

agradecimiento a todas aquellas personas que han estado a lo largo de mi vida,

apoyándome para alcanzar mis anhelos.

A mis padres por apoyarme en cada momento, por enseñarme que todo se puede

lograr a base de la constancia y esfuerzo, por los valores que me inculcaron y me

han llevado por un buen camino.

A mis hermanos por ser parte importante de mi vida, porque tal vez muchas veces

no concuerdo con sus ideas, pero siempre hemos sabido llevar nuestra forma de

ser.

A mi novio por ser parte de esta etapa, por estar a mi lado en todo momento, ser

mi mejor crítico en cada proyecto desarrollado, pero sobre todo por apoyarme en

cada decisión a pesar de tener puntos de vista diferentes, siempre hay un punto

en donde coincidimos y nos damos cuenta que vamos sobre el mismo camino.

Porque gracias a su apoyo y confianza, hoy estoy viendo realizada uno de mis

metas.

Sonia Ramirez Zamora

ix | P á g i n a

Reconocimientos.

Instituto Politécnico Nacional

Por darme la oportunidad de ser parte de este gran Instituto que me ha brindado la

oportunidad de aprender y desarrollar habilidades y capacidades que serán la

base de mi desarrollo profesional.

Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura, Unidad Tecamachalco

Un gran reconocimiento a la Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura, Unidad

Tecamachalco por permitirme ser parte de su comunidad y transmitir todos los

conocimientos a través de los profesores que fueron parte de mi desarrollo dentro

de la escuela, gracias a sus enseñanzas me he desarrollarme dentro y fuera de

esta gran institución.

Sonia Ramirez Zamora

x | P á g i n a

Ficha metodológica.

Diseño organizacional en la empresa constructora, basado en el sistema

orgánico.

Área de

conocimiento

Físico – Matemáticas.

Disciplina del

estudio.

Ingeniería y Arquitectura.

Línea de

investigación.

Recursos Humanos.

Sub línea de

investigación.

Diseño organizacional.

Objeto y sujetos

de estudio.

Implementar un conjunto de acciones que nos ayuden a lograr

la eficiencia y eficacia que se requiere en la empresa

constructora, con el fin de generar un ambiente solidario donde

los colaboradores se sientan y actúen como socios de la

organización.

Problema. Falta de organización dentro de la empresa constructora que

los lleva a tener duplicidad de actividades, nula interacción

entre áreas, jerarquización muy marcada que no permite la

interacción entre miembros de diferente nivel jerárquico.

Delimitación. Sistema orgánico.

Hipótesis de

trabajo.

Si se logra implementar una buena organización dentro de la

empresa constructora, se verá reflejado en la eficiencia y

eficacia, la cultura de trabajo caracterizada por un espíritu

solidario y de cooperación en el trabajo.

Dimensiones. Implementar un sistema orgánico que ayude a el mejor

desempeño y esfuerzo colectivo, la participación en la toma de

decisiones, el fomento de las comunicaciones horizontales y

verticales, la integración de funciones, la descentralización de

xi | P á g i n a

los controles, la responsabilidad compartida y el compromiso

con los objetivos de la empresa.

Variable

independiente.

Gran número de proyectos que se llevan dentro de la empresa

y la falta de organización.

Variable

dependiente.

Al sentirse partícipes todos los miembros de la empresa, se

podrá tener una mayor empatía, gracias a la toma decisiones

compartida.

Tipo de

investigación.

Descriptiva: Porque tiene el carácter científico-tecnológico y se

basa en un referente conceptual para llegar a cuestiones

aplicadas.

Método. Científico deductivo: Porque parte de los aspectos más

generales a los más específicos.

Técnica. Dual: Entrevista-Cuestionario, porque se utiliza una encuesta

donde se aplican las dos técnicas mencionadas y se cuenta

con el apoyo de una guía de aplicación y el instrumento con

preguntas previamente validadas.

Aportación. Diseño organizacional a partir de un sistema orgánico que se

caracteriza por un uso moderado de reglas y disposiciones

formales, toma de decisiones descentralizada y compartida,

responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una

estructura flexible de autoridad con menos niveles en la

estructura.

Autor. Sonia Ramírez Zamora.

Director de la

investigación.

Dr. Arístides de la cruz gallegos.

M. En c. Martha Laura Bautista González.

M. En c. Jonatan Natanael Muciño Montoya.

Asesor

metodológico.

Dr. Humberto Ponce Talancón.

Lugar y fecha. Tecamachalco, 26 de mayo 2018.

xii | P á g i n a

Índice de cuadros.

Número Nombre

Cuadro 1. Los 14 principios de la administración de Fayol

Cuadro 2. Los flujos y la retroalimentación en un sistema abierto

Cuadro 3. Características de la administración.

Cuadro 4. Proceso administrativo.

Cuadro 5. Etapas y elementos del proceso administrativo.

Cuadro 6. Piedras angulares del diseño organizacional.

Cuadro 7. Comparativa de los tipos de sistemas mecanicista y

orgánico.

Cuadro 8. Comparativa clasificación de empresas de acuerdo a su

tamaño.

Índice de gráficas.

Número Nombre

Grafica 1. Grafica de resultados.

xiii | P á g i n a

Índice de ilustraciones.

Número Nombre

Ilustración 1. Diseño organizacional en la empresa constructora, basado

en el sistema orgánico.

Ilustración 2. Red conceptual.

Ilustración 3. Proceso de investigación.

Ilustración 4. Competencias personales.

Ilustración 5. Marco teórico

Ilustración 6. Pirámide de Maslow.

Ilustración 7. Organización.

Ilustración 8. Enfoque funcional.


Ilustración 10. Enfoque tecnológico de las tareas

Ilustración 11. Sistema mecanicista.

Ilustración 12. Sistema orgánico.

Ilustración 13. Ventajas competitivas Ingeniería HP

Ilustración 14. Organigrama general Ingeniería HP

Ilustración 15. Organigrama por proyectos Ingeniería HP.

Ilustración 16. Filosofía y valores.

Ilustración 17. Empresa privada

Ilustración 18. Empresa pública.

Ilustración 19. Clasificación de la empresa por su actividad económica.

Ilustración 20. Filosofía y valores de la empresa.

Ilustración 21. Clasificación de la empresa por su tecnología.

Ilustración 22. Clasificación de la empresa por su régimen jurídico.

Ilustración 23. Organigrama general.

Ilustración 24. Organigrama por proyecto

Ilustración 25. Organigrama de coordinación por proyecto.

xiv | P á g i n a

Glosario.

Concepto Descripción Fuente

Administración

Es el proceso de coordinación de recursos para permanecer la máxima productividad, calidad, eficacia, eficiencia y competitividad en el logro de los objetivos de una organización.

Lourdes Múnch, Administración. Gestión organizacional, enfoque y proceso administrativo, Segunda edición, Pearson educación, México 2014, (pág. 21.)

Administrar Recursos Humanos

Mantener a las personas y miembros de una organización, en un ambiente de trabajo armonioso, positivo y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.

http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/03/10/gestion-de-recursos-humanos/

Burocracia

Organización con una estructura jerárquica y formal establecida; también se refiere al proceso de estructuración formal dentro de una organización.

Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (Sexta Edición) Administración, México, Editorial Pearson, pág., 40.

Compromiso dinámico

Posición que dice que las relaciones humanas y los tiempos están obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios.

Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (Sexta Edición) Administración, México, Editorial Pearson, pág.,53.

Coordinación

Integrar las actividades de partes independientes de una organización con objeto de alcanzar las metas de la organización.

Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (Sexta Edición) Administración, México, Editorial Pearson,

Coordinación Es el proceso de sincronizar y armonizar las actividades para realizarlas con la oportunidad y calidad requeridas.


Cuadro de distribución del trabajo o de actividades

A través del cuadro de distribución del trabajo se analizan las actividades que se realizan en un departamento o en un área

Lourdes Múnch, Administración. Gestión organizacional, enfoque y proceso

xv | P á g i n a

con la finalidad de mejorar la distribución de cargas de trabajo y optimizar tiempos.

administrativo, Segunda edición, Pearson educación, México 2014, (pág. 73.)

Departamentalización

Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica.

Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (Sexta Edición) Administración, México, Editorial Pearson, Pag 348


Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud.


Diagrama de proceso

Es la representación gráfica del conjunto de actividades para realizar una función.


Diseño organizacional

Determinar la estructura de la organización que es más conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización.

Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (Sexta Edición) Administración, México, Editorial Pearson, Pag. 345

División del trabajo

Es la delimitación de las funciones con el fin de realizar las actividades con mayor precisión, eficiencia y especialización mediante la simplificación de los procesos y el trabajo.


Enfoque de contingencias

Punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organización podía variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias; también llamado enfoque situacional.


xvi | P á g i n a

Enfoque de sistemas

Concepción de la organización como un sistema, unido y dirigido, de partes interrelacionadas.


Escuela conductista

Grupo de estudiosos de la administración, con estudios de sociología, psicología y campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas más eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones.


Escuela de la ciencia de la administración

Abordar los problemas de la administración mediante la aplicación d técnicas matemáticas para modelarlos.


Estructura Es la forma de disponer los niveles jerárquicos.


Estructura organizacional

La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización.

Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (Sexta Edición) Administración, México, Editorial Pearson, Pag. 345

Flujos Componentes que entran y salen de un sistema, por ejemplo, información, materiales y energía.


Gestión de Recursos Humanos

Es el proceso administrativo aplicado al incremento y preservación del esfuerzo, las prácticas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto, de la propia organización y del país en general.

http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/03/10/gestion-de-recursos-humanos/

Investigación de operaciones

Técnicas matemáticas para formular modelos y análisis, así como resolver problemas de la administración. También llamada ciencia de la administración.

Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (Sexta Edición) Administración,

xvii | P á g i n a

México, Editorial Pearson, pág.,48.

Jerarquía

Patrón de diversos niveles de estructura de una organización, en la cima están el gerente o los gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización, los gerentes de rangos más bajos se ubican en los niveles descendientes de la organización.


Jerarquización Es la disposición de las funciones de la organización por grado de importancia y mando.


Límite del sistema Limite que separa a todo el sistema de su ambiente. Es rígido en un sistema cerrado, y flexible en un sistema abierto.


Niveles jerárquicos

Son el conjunto de áreas agrupadas de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean independientemente de la función que realicen.


Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, muestra las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y las líneas de autoridad.


Organización

La organización consiste en el diseño y determinación de las esructuras, procesos, sistemas, métodos y procedimientos tendientes a la simplificación y optimización del trabajo.

Lourdes Múnch, Administración. Gestión organizacional, enfoque y proceso administrativo, Segunda edición,

xviii | P á g i n a

Pearson educación, México 2014, (pág. 57.)

Procedimiento Es una serie de actividades de carácter repetitivo que se realiza en forma cronológica y secuencial.


Proceso administrativo

Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración.


Relaciones humanas

Manera en que los gerentes interactúan con otros empleados o reclutas.


Retroalimentación

Parte del control de un sistema mediante el cual los resultados de las actividades regresan al individuo, permitiendo así analizar y corregir los procedimientos de trabajo.


Sinergia

Situación donde el todo es mayor que sus partes. En términos organizacionales, sinergia significa que los departamentos que interactúan de forma cooperativa son más productivos que si trabajaran de independiente.


Sistema abierto Sistema que interactúa con su ambiente.


Sistema cerrado Sistema que no interactúa con su ambiente.


xix | P á g i n a

Sistema de tasas diferenciales

Sistema de remuneración postulado por Frederick W. Taylor que entraña pagar salarios más altos a los trabajadores más eficientes.

Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (Sexta Edición) Administración, México, Editorial Pearson, pág.,37

Sistema orgánico

se caracteriza por un uso moderado de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles en la estructura.


Subsistemas Las partes que constituyen un sistema total.


Teoría clásica de la organización.

Un primer intento encabezado por Henri Fayol, para identificar los principios y las capacidades de la administración eficaz.


Teoría de la administración científica

Enfoque de la administración formulado por Frederick W. Taylor y otros entre 1890 y 1930, que pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar cualquier tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.


Teoría X

Según McGregor, posición tradicional de la motivación que sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas.


Teoría Y Según McGregor, el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.


Zona de indiferencia (área de aceptación)

Según Barnard y Simon, respectivamente, las propensiones que condicionan a las personas a aceptar ordenes que acaben dentro de un rango conocido de responsabilidad o actividad.


xx | P á g i n a

Red conceptual.

Ilustración 2. Red conceptual

Fuente: Sonia Ramirez Zamora

xxi | P á g i n a

Proceso de la investigación.

Ilustración 3. Proceso de Investigación.

Fuente: Dr. Humberto Ponce Talancón.

xxii | P á g i n a

Resumen.

La presente investigación realiza un análisis a la empresa constructora pequeña-

media para conocer la forma en que está organizada, las áreas o departamentos

que le componen, los procesos que se realizan y el ambiente que se genera a

partir de los procesos gerenciales que manejan.

Se da a conocer la importancia de un diseño organizacional, as partes que le

componen y como es que su estructura puede influir en sus colaboradores a al

generar un ambiente interno y externo, a través de la división del trabajo,

departamentalización, jerarquización, y coordinación.

Otro aspecto que va de la mano dentro de un diseño organizacional es la

descripción de los puestos y actividades que debe realizar cada miembro de la

organización, para no dejar en el aire actividades y responsabilidades que en un

futuro crecimiento pudieran afectar directamente al ambiente empresarial.

Abstract.

This investigation carries out an analysis to a small-medium construction company

to find out the way, how it is organized, the areas or departments that makes up it,

the process that it accomplishes and the work environment that it is produced based

on the management process that are used.

The importance of an organizational design is mentioned, as well as the parts that

formed it and how its structure could influence the collaborators when an internal

and external environment are generated through the work division,

departmentalization, hierarchical organization and coordination.

Other aspect that goes hand in hand with an organizational design is the description

of the positions and activities that each member of the company must fulfill to not

leave activities and responsibilities half done that in a future development could

affect the business environment.

1 | P á g i n a

Introducción.

Hoy en día la empresa constructora necesita una mejora dentro de su estructura

organizacional, que le permita hacer partícipe a todos sus colaboradores y no solo

a una parte de ello, permitiéndoles simplificar, coordinar y optimizar sus funciones

y recursos en favor de la misma.

Existen muchos casos donde las relaciones dentro de una empresa se tornan

nulas, ya que los rangos jerárquicos que se manejan no permiten la comunicación

entre las diferentes áreas, no logrando así un correcto desenvolvimiento de la

empresa, aumentando costos, creando duplicidad de los puestos o actividades de

trabajo, haciendo los procesos más largos, interrumpiendo la comunicación

asertiva dentro de la empresa.

Para lo cual es importante conocer el proceso administrativo que conlleva la

organización dentro de la empresa constructora, el cual nos ayuda a definir áreas,

la estructura de la empresa, los procesos que se llevaran dentro, el tipo de

jerarquía que influirá dentro y los sistemas que conlleva.

Es preciso en el estudio de esta naturaleza modelos o esquemas de organización,

que se traduzcan en la implantación de la estrategia para poder resolver los

problemas que se están presentando en el día a día de las empresas

constructoras.

Para lograr el propósito señalado en la tesina han planteado los siguientes

capítulos que a continuación se describen.

Capítulo I. Estrategia metodológica de la tesina. En este capítulo se desarrollarán

las bases del problema que se plantea y cómo es que este se pretende solucionar.

Capitulo II. Antecedentes. Se describen empresas que han usado el sistema

orgánico y cuales han sido su experiencia.

Capítulo III. Marco teórico. Son las bases teóricas de las cuales parte la

administración para ser lo que hoy en día conocemos.

ii | P á g i n a

Capítulo IV. La empresa. Se describen la clasificación de las empresas en general

y se habla sobre la empresa constructora en México.

Capitulo V. Universo muestra. Se plantea una serie de cuestionarios que servirán

para determinar en general que tipo de estructura organizacional que se están

manejando dentro de la empresa constructora.

3 | P á g i n a

Capítulo I. Estrategia metodológica de la tesina.

1.1 Idea, conveniencia y alcance de la investigación.

1.1.1 Idea de la investigación.

El tema que se abordará será el Diseño organizacional en la empresa

constructora, basado en el sistema orgánico.

Es un tema de vital importancia para todas las empresas, ya que en los últimos

años se ha requerido un personal altamente capacitado y motivado que pueda

adaptarse a los constantes cambios que lo rodean y que sea capaz de asumir

compromisos.

“Una organización es un patrón de relaciones-muchas relaciones simultáneas,

entrelazadas-, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los

gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos

para tomar decisiones que le presentamos a usted con el nombre de planificación.

Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen

ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar

seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros

de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan

trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial

de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal

manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien

entrado el futuro.

Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En

primer término, deben definir metas y la capacidad de sus organizaciones para

poner en práctica dichos planes estratégicos.

Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que

probablemente pasará en un futuro, en el entorno de la organización. En la

intersección de estas dos series de factores -planes y ambientes- los gerentes

toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratégicos y sus

capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar,

4 | P á g i n a

que por lógica se deriva de la planificación, es el proceso de diseño

organizacional. El patrón específico de las relaciones que los gerentes crean en

este proceso se llama estructura organizacional. La estructura organizacional es

un marco que prepara los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los

miembros de una organización. Como las estrategias y las circunstancias del

entorno organizacional son diferentes a las de otras.“ Stoner J., Freeman R.,

Gilbert D., (1996).

Esto va más allá de la Administración de las personas, sino que está orientada a la

Gestión o Administración con las personas; logrando a su vez que se sientan y

actúen como socias de la organización, participen activamente en un proceso de

desarrollo continuo a nivel personal y organizacional, que sean participes del

cambio y mejoras dentro de la empresa; para esto se requiere desarrollar cinco

competencias:

1. Conocimiento de la Organización: Comprender los factores que pueden

llevar a la empresa al éxito y que este se vea reflejado en los resultados

como empresa y empleado; ya que estos van de la mano y no podría darse

el éxito sin armonía dentro de la organización.

2. Puesta en marcha de prácticas de Recursos Humanos: Crear o proponer

estrategias que generen impacto entre los colaboradores.

3. Gestión Cultural: Trabajo en equipo entre RRHH y empleados para

encontrar la forma más viable de solucionar los desperfectos dentro de la

organización.

4. Gestión del cambio: Comprender los factores que influyen y las diversas

situaciones que se están presentando y poder responder de la mejor forma.

5. Credibilidad personal: Las personas que posean además una competencia

de gestión estratégica del conocimiento será cada vez más apreciados.

5 | P á g i n a

Ilustración 4. Competencias personales.

Fuente: http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2015/05/04/gestion-de-recursos-

humanos-importancia-y-objetivos/

Todo esto para que los clientes internos en este caso personal dentro de la

empresa se puedan desenvolver satisfactoriamente dentro y fuera de su área de

trabajo.

1.1.2 Conveniencia de la investigación.

Una empresa bien organizada puede llegar a sus metas y para que una empresa

cumpla sus objetivos se necesita de clientes internos que estén orientados

alcanzar objetivos tanto personales como corporativos, lo cual generara un

crecimiento para ambos.

“Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden

modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia y eficacia de las

actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.

Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización

existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una

organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar

decisiones para organizar.

6 | P á g i n a

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en

forma lógica y cómoda, por persona o grupos. Esto se conoce como la

división del trabajo.

2. Combina las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de

empleados y tareas se suele conocer como departamentalización.

3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de

los departamentos produce una jerarquía de la organización.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos

en un todo congruente y para vigilar la eficiencia de dicha integración. Este

proceso se conoce como coordinación. “ Stoner J., Freeman R., Gilbert D.,

(1996).

Al contar con clientes internos satisfechos, bien organizados que sean capaz de

resolver los imprevistos, siempre encaminados a la eficiencia y eficacia dentro de

acuerdo con el rol que les toque desempeñar.

1.1.3 Alcance de la investigación.

Actualmente la gestión de recursos humanos se encuentra basada en una cultura

de trabajo caracterizada por el espíritu solidario y de cooperación en el trabajo, el

mejor desempeño y esfuerzos colectivos, la participación en la toma de

decisiones, el fomento de las comunicaciones horizontales y verticales, la

integración de funciones y la creación de otras nuevas, la descentralización de los

controles, la responsabilidad colectiva y el compromiso con los objetivos de la

organización, entre otros.

Los objetivos de la gestión de los recursos humanos deben contribuir para que la

empresa produzca más y sea la mejor en fiel cumplimiento de la estrategia que se

maneja, es decir, busca mejorar el rendimiento del trabajo, ofrecer bienestar a los

empleados y explicar claramente las tareas a desempeñar.

7 | P á g i n a

Objetivos Explícitos

Atraer candidatos potencialmente capacitados y capaces de desarrollar o

adquirir las competencias necesarias, de acuerdo con el puesto que

desempeña.

Retener a los mejores.

Motivar a los colaboradores para que estos se sientan parte de la empresa

y se involucren en las diversas actividades que se desarrollan dentro.

Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse, obteniendo un beneficio

mutuo.

Objetivos implícitos

Productividad

Calidad de vida en el trabajo

Cumplimiento de la normativa

Objetivos a largo plazo

Todo esto para preparar y readaptar al personal a las nuevas exigencias de

trabajo, a los nuevos modelos organizativos y encontrar una estrategia que nos

ayude a mejora las contribuciones productivas de los clientes internos hacia la

organización, de manera que sean responsables desde el punto de vista

estratégico, ético y social.

1.2 Problema de investigación.

1.2.1 Situación problemática.

Falta de organización dentro de la empresa constructora que los lleva a tener

duplicidad de actividades, nula interacción entre áreas, jerarquización muy

marcada que no permite la interacción entre miembros de diferente nivel

jerárquico.

8 | P á g i n a

1.2.2 Planteamiento del problema.

La empresa constructora en su mayoría se encuentra marcada por un sistema

mecanicista que tiene muy marcado el nivel jerárquico que desempeña cada

integrante.

Lo que los lleva a no sentirse parte de esta y solo verla como una fuente de

ingresos que les permita satisfacer sus necesidades básicas y no como una parte

importante de su desarrollo, el cual les puede ayudar alcanzar mejores cargos y

tener un mayor conocimiento no solo aplicable a su área de trabajo, sino a su vida

diaria.

1.2.3 Delimitación del problema.

El principal problema es que, no se tienen bien definidas las actividades que

realiza cada integrante dentro de una organización, lo que en muchos casos lleva

a cargas excesivas de trabajo a solo algunos colaboradores.

1.3 Objetivos de la investigación.

1.3.1 General.

Implementar un diseño organizacional que ayude a la empresa y sus

colaboradores a tener un crecimiento tanto empresarial como personal.

1.3.2 Específicos.

Establecer las condiciones organizacionales que permitan el pleno desarrollo de

los colaboradores dentro de un ámbito personal.

Formar un equipo de personas con habilidades, motivación y satisfacción que les

ayude a lograr los objetivos mutuos.

Alcanzar la eficiencia y eficacia de los colaboradores.

1.4 Preguntas de investigación

1.4.1 Central.

¿Qué cambios se requieren hacer dentro de la empresa constructora, para

resolver los problemas de falta de organización, que poco a poco los ha llevado a

conflictos en el trabajo, falta de interés, estrés laborar?

9 | P á g i n a

1.4.2 De investigación.

¿Qué tipo de diseño organizacional sería el adecuado para esta complicación?

¿Qué tipo de diseño organizacional se necesita para que la empresa constructora

logre tener un equipo de trabajo eficiente y eficaz?

¿Qué cambios se necesitan hacer dentro de la empresa constructora, para que

logre alcanzar los objetivos planteados?

1.5 Justificación de la investigación.

1.5.1 Conceptual.

“El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones

para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la

organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en

práctica dicha estrategia. Por tanto, el diseño organizacional hace que los

gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su

organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño

organizacional…”

Dentro del diseño organizacional se tienen varios enfoques dentro de los cuales se

encuentra el enfoque ambiental al cual pertenece el “…Sistema orgánico que se

caracteriza por un uso moderado de reglas y disposiciones formales, toma de

decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de puesto

ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles en

la estructura.” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996).

1.5.2 Metodológica.

“Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden

modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las

actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.

Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización

existente o que cambian radicalmente al patrón de las relaciones de una

organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar

decisiones para organizar.

10 | P á g i n a

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en

forma lógica y cómoda, por personas o grupos.

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de los

empleados y tareas se suelen conocer como departamentalización.

3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de

los departamentos produce una jerarquía de la organización.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos

en un todo congruente y para vigilar la eficiencia de dicha integración. Este

proceso se conoce como coordinación.” Stoner J., Freeman R., Gilbert D.,

(1996).

1.5.3 De factibilidad.

El rediseño organizacional es la forma más factible de que las relaciones dentro de

la empresa mejoren, ya sea entre jefes directos o indirectos, trayendo consigo un

mejor desempeño de todos los colaboradores.

Este cambio traería cambios significativos, ya que se asignarán actividades

específicas o tareas que hagan el trabajo del día a día más ameno, al mismo

tiempo se notaría un mejor desenvolvimiento de todos los empleados al sentirse

reconocidos y prósperos, dentro de un ambiente armonioso donde las tareas no se

posterguen.

1.5.4 De relevancia social.

Dentro del ámbito social, los primeros que podrán verse beneficiados por un buen

diseño organizacional serán, los clientes internos que estarán preparados y

adaptados a las nuevas exigencias de trabajo, a los nuevos modelos organizativos,

basados en una nueva cultura de trabajo caracterizada por: el trabajo en equipo, la

participación en la toma de decisiones, la descentralización de los controles, la

responsabilidad colectiva y el compromiso con los objetivos de la empresa.

11 | P á g i n a

Capitulo II. Marco teórico.

Ilustración 5. Marco teórico

Fuente: https://www.xgn.es/trucos/96192/trucos-de-ajedrez-guia-y-consejos-para-ganar-partidas

12 | P á g i n a

2.1 Teorías de la administración.

2.1.1 Escuela de la administración científica.

“La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de

elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial,

había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad

era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor,

Henry L. Gantt y Frank y Lilian Gilberth inventaron el conjunto de principios que se

conocen como la teoría de la administración científica.

Frederick W. Taylor. (1856-1915)

Fundamento su filosofía en cuatro principios básicos.

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera

que se pidiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.

2. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada

trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.

3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.

4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros patrones.

… sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución total de la

mentalidad” de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las

dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al

hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya

no tendrían que pelearse por ellas.

Taylor fundamento su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea

de producción… De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían

realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo,

sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más productivos una

cantidad superior a la de los demás... a la cual llamo sistemas de tasas

diferenciales…

13 | P á g i n a

Henry L. Gantt (1861-1919)

…Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque considero que era

fuente de muy poca motivación y, a cambio, presento otra idea. Cada uno de los

trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado,

obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumento otro aliciente. El

supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que

cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los

trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores

prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo…

Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la

“grafica de Gantt”… sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron

inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones

complejas: el Método de la Ruta Critica (CPM por sus siglas en inglés), inventado

por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas (PERT por

sus siglas en ingles), desarrollados por la Armada de los Estados Unidos…

Los Gilberth

Frank B. y Lilian M. Gilberth (1868-1924 y 1878-1972)

…colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en

cómo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos, el fin último de la

administración científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su

potencial humano.

Los Gilberth afirmaban que el estudio de los movimientos mejorará el ánimo de los

trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y porque demostraba la

preocupación de la gerencia por el trabajador.” Stoner J., Freeman R., Gilbert D.,

(1996)

De acuerdo con la escuela de administración científica el pago por los servicios

prestados por un empleado dependía directamente de la eficiencia que reflejara en

cuanto a su trabajo o desempeño de actividades. Enfocado prácticamente en la

mejora de la producción como empresa y no como un todo.

14 | P á g i n a

2.1.2 Escuela de la teoría clásica de la organización

“La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y

el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad

de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por

ejemplo, las fábricas.

Henri Fayol (1841-1925)

…Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos

patrones, los cuales se pueden identificar y analizar…

Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fé en los métodos

científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones

de la organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se

enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial

más descuidada… el Cuadro 1. contiene los 14 principios de la administración que

Fayol “tenía que aplicar con más frecuencia.” Antes de Fayol, en general, se

pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante, Fayol insistía

en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar

una vez que se entendieran sus principios fundamentales.

Max Weber

El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920), pensando que toda organización

dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requerían un

estrecho control de sus actividades, desarrollo una teoría de la administración de

burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos

muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda

claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con

actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una

división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la

competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados

debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

15 | P á g i n a

Cuadro 1. Los 14 principios de la administración de Fayol.

Fuente: Henry Fayol, Industrial and General Administration, traducción de J. A. Coubrough

(Ginebra: -instituto Internacional de Administración, 1930)

Los 14 principios de la administración de Fayol.

1. División del trabajo. Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su

trabajo. El epitome de este principio es la línea de montaje moderna.

2. Autoridad. Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les

otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan

autoridad personal (por ejemplo. La experiencia pertinente).

3. Disciplina. Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la

organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la

organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y

sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que, si un

empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.

5. Unidad de dirección. Las operaciones de la organización con el mismo objetivo de ser dirigidas por un solo

gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos

directores, cada uno con una política diferente de contratación.

6. Subordinación del interés individual al bien común. En cualquier empresa, los intereses de los empleados no

deben tener más peso que los intereses de la organización entera.

7. Remuneración. La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

8. Centralización. Al reducir la participación de los subordinados en a toma de decisiones se centraliza; al

aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la

responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para

realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para

cada caso.

9. Jerarquía. La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien

definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.

10. Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado en el

momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más

adecuados para ellas.

11. Equidad. Los administradores deben ser amables y justo con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal. Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la

organización.

13. Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan

presentar algunos errores.

14. Espíritu de grupo. Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según

Fayol, incluso los pequeños detales podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la

comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.

16 | P á g i n a

Mary Parker Follett (1868-1933)

Fue una de las creadoras del marco básico de la escuela Clásica. Además,

introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones

humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de

tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas del

comportamiento y de la administración.

…Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían

combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de

control “holístico” de Follett no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos,

sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la

economía y la biología.

El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la

administración significa algo más que lo que ocurre en una organización

cualquiera. Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su

teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una

serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá

de sus fronteras…

Chester I. Barnard (1886-1961)

Introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas

posteriores. …Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales

para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras

persiguen metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades

individuales. Así, Barnard llego a su tesis principal: una empresa sólo podrá

funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan

equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en

ella…

…Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de

la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los

17 | P á g i n a

empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad

del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran

dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado),

tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización.

Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus

empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello tendrían que

aprender a pensar de forma que trascendiera su estrecho interés, para establecer

un compromiso ético con la sociedad. Aunque Barnard habló de la importancia de

los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel del trabajador

individual “como factor estratégico básico de la organización”. Al ir más allá y

establecer que la organización es una empresa en la que cooperaran individuos

que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo

de gran parte del pensamiento actual de la administración.” Stoner J., Freeman

R., Gilbert D., (1996).

De acuerdo con la Escuela clásica de la administración se debe ver a una

empresa como un todo, donde los empleados y gerentes deben contribuir para

lograr objetivos empresariales, pero manteniendo estructuras rígidas y jerarquías

que se encuentran muy marcadas.

En cuanto al entorno empresarial se dice que las actividades estarán establecidas

por los trámites burocráticos.

2.1.3 Escuela conductista: la organización son las personas.

“La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no

lograba suficiente eficacia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para

frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de

conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumento el interés por ayudar a

los gerentes a maneja con más eficiencia el “lado personal” de sus

organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría de la organización

con elementos de la sociología y la psicología.

18 | P á g i n a

El movimiento de las relaciones humanas.

El termino relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para

describir como interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la

administración estimula a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la

organización cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la

eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces.

El movimiento de las relaciones humanas surgió de los primeros intentos por

descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían

relaciones humanas eficaces.

De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista.

…Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio

de la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una nueva

visión del hombre y de sus impulsos incluso más sofisticadas que las de Mayo y

sus contemporáneos. Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros,

escribieron sobre la “superación personal” de los individuos. Su obra engendro

nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para

beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas

pretendían obtener algo más que recompensas o placer “al instante”. Dado que las

personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la

organización deberían sustentar dicha complejidad…

…Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen

forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base

de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y

las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y

de significado) están en la cúspide. En general Maslow sostenía que las

necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a

satisfacer las necesidades de los niveles más altos.

Algunos científicos de la conducta posteriores consideran que incluso este modelo

no explica todos los factores que pueden motivar a las personas en el centro de

19 | P á g i n a

trabajo. Afirman que no todo el mundo pasa siempre de un nivel de necesidades al

siguiente. Para algunas personas, el trabajo sólo representa un medio para

satisfacer las necesidades de orden inferior. Otras, sólo se sienten satisfechas

realizando sus necesidades de orden superior; incluso pueden alcanzar metas

personales muy singulares. El modelo más realista de la motivación humana,

según afirman estos científicos de la conducta, es el de la “persona compleja”.

Gracias a este modelo, el gerente eficaz está consciente de que existen dos

personas iguales y adapta los enfoques motivacionales de acuerdo con las

necesidades individuales.

Ilustración 6. Pirámide de Maslow.

Fuente: https://blog.cognifit.com/es/piramide-de-maslow/

McGregor presento otro ángulo del concepto de la “persona compleja”. Dis-tinguió

dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo.

Estas dos hipótesis, que llamo la Teoría X y la Teoría Y, adoptan posiciones

20 | P á g i n a

contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una

organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es

necesario presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en

su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las

personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una

oportunidad para desarrollar su talento creativo. La teoría Y fue un ejemplo de una

concepción de la “persona compleja” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996).

La escuela conductista nos enseña que toda persona tiene necesidades que

afectan directa o indirectamente su desempeño como empleado de una

organización o empresa, que algunos solo buscan un estímulo económico para

satisfacer sus necesidades básicas, de seguridad y sociales, y por el contrario hay

personas que ven su trabajo como un medio donde pueden tener un

reconocimiento y crecimiento como profesionistas.

2.1.4 Escuela de la ciencia de la administración.

“…La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos

fenómenos de la posquerra. En primer lugar, el desarrollo de los computadores de

gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para

atacar problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo,

Robert McNamara aplico una forma de la ciencia de la administración en Ford

Motor Company en la década de 1950 y 1960.

…Hoy el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte

del momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas

para que analice el problema y proponga un curso de acción para la

administración. El equipo formula un modelo matemático que muestra, en términos

simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su

interrelación. También, cambia los valores de las variables del modelo (por

ejemplo, incrementa el costo de las materias primas) y analiza las diferentes

21 | P á g i n a

ecuaciones del modelo con una computadora, y así puede determinar las

repercusiones de cada cambio. En la última instancia, el equipo de la ciencia de la

administración ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisión.

La ciencia de la administración represento una forma totalmente nueva de

concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para

desmenuzar las cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado

y el presente se convirtieran en una actividad muy popular. Ahora, los gerentes

pueden jugar con preguntas de tipo “¿qué pasaría si el futuro fuera así” que las

teorías de la administración anteriores no podían manejar. Por otra parte, la

escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las

relaciones, per se, dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos

tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos

que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de

la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la

organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia

de las personas y las relaciones.” : Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996).

La ciencia de la administración nos muestra como el uso de la tecnología puede

ayudar a solucionar problemas mediante programas que se enfocan en sacar

estadísticas de acuerdo a los diversos panoramas que se puedan plantear y

presentar como organización, dejando de lado la parte humana que en otros casos

se encarga de resolver estas complicaciones.

2.1.5 Avances recientes de la teoría de la administración.

“Las teorías ejercen mucha influencia. Cuanto más tiempo usemos una teoría

cualquier, tanto mejor la manejaremos y tanto más tenderemos a no buscar otras,

a no ser que las circunstancias nos obliguen a cambiar. Esto explica por qué la

teoría “moderna” de la administración es, en realidad, un rico mosaico compuesto

por muchas teorías que han perdurado, cuando menos, durante este siglo.

22 | P á g i n a

…Aunque es imposible pronosticar que estudiaran las generaciones del futuro, en

estos momentos sí es posible identificar, cuando menos tres perspectivas de la

teoría de la administración que pueden adquirir importancia: el enfoque de

sistemas, el enfoque de contingencias y el enfoque del compromiso dinámico,

según nuestra nomenclatura.

2.1.5.1 Enfoque de sistemas.

El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos

segmentos de una organización por separado, piensa que la organización es un

sistema único, que tiene un propósito y está compuesto por parte que se

interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la organización

como un todo y como parte del ambiente externo, más amplio. El enfoque de

sistemas dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en

diferentes grados, la cantidad de todos sus segmentos.

Los gerentes de producción de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas

de producción, ininterrumpidas y largas, de productos estandarizados para lograr

un máximo de eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los gerentes de

mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega rápida de una amplia

gama de productos preferirán un calendario de producción flexible, capaz de surtir

pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de producción partidarios de los

sistemas deciden la programación cuando han detectado las consecuencias de

sus decisiones para otros departamentos y para la organización entera. La medula

del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente

dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su

departamento con toda la empresa. Para ellos, no solo tienen que comunicarse

con otros empleados y departamentos, sino también con frecuencia, con

representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios

de los sistemas entienden a importancia que los hilos de las relaciones de negocio

tienen para sus actividades.

23 | P á g i n a

Muchos de los conceptos clave de la teoría general de los sistemas están

formando parte del lenguaje de los gerentes, quienes deben estar familiarizados

con este vocabulario para estar al tanto de los avances actuales.

Subsistemas. Las partes que constituyen un sistema entero se llaman

subsistemas. Además, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un

todo mayor.

Sinergia. Significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos

organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos

independientes de una organización cooperan e interactúan, resultarán más

productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada.

Sistemas abiertos y cerrados. Se dice que un sistema es un sistema abierto si

interactúa con su ambiente; se dice que es un sistema cerrado sino lo hace.

Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hacen en diferente

medida.

Límite del sistema. Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente.

En un sistema cerrado, el límite del sistema es rígido; en un sistema abierto el

límite es más flexible. En años recientes, los límites de los sistemas de muchas

organizaciones han sido adquiriendo flexibilidad. Por ejemplo, los gerentes de

compañías petroleras que quieren realizar perforaciones marítimas deben tomar

en cuenta el interés del público por el ambiente.

Flujo. Un sistema tiene flujos de información, materiales y energía (incluso

energía humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de

insumos (por ejemplo, materias primas), pasan por procesos de transformación en

el sistema (operaciones que los modifican9 y salen del sistema en forma de

productos (bienes y servicios).

Retroalimentación. La retroalimentación es la clave para el control del sistema.

Conforme avanzan las operaciones del sistema, se le va entregando información a

las personas indicadas, quizás a una computadora, con objeto de evaluar el

trabajo y, en su caso, corregirlo…

24 | P á g i n a

…La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de

las organizaciones y el quehacer administrativo. Por tanto, ofrece un marco que

nos permite planificar actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y

mediatas, al tiempo que nos permite entender las consecuencias inesperadas

cuando se presentan. Con la perspectiva de los sistemas, los gerentes generales

pueden conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las

distintas partes de la empresa y las necesidades y las metas de la compañía

entera…” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996).

Cuadro 2. Los flujos y la retroalimentación en un sistema abierto.

Fuente: Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (Sexta Edición) Administración, México, Editorial

Pearson, pág.,52.

El enfoque de sistemas nos menciona que la empresa debe ser vista como un

todo, tanto gerentes como empleados deben tener una comunicación asertiva que

ayude a mejorar la eficiencia; este sistema hace diversas clasificaciones de

acuerdo a la forma que se desempeña la organización y hace un énfasis en que

las relaciones dentro de la empresa deben ser fluidas para generar una

retroalimentación de acuerdo a los procesos y saber si estos son buenos o no

para la organización.

25 | P á g i n a

2.1.5.2 Enfoque de contingencias.

“Charles Kindleberger, economista reconocido en todo el mundo, gustaba decir a

los alumnos de MIT que la respuesta a cualquier interrogante importante de la

economía es: “depende”, y proseguirá diciendo que la tarea del economista

consiste en especificar de qué depende y cómo.

“Depende” también es una respuesta

El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue

concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los

conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían.

Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en

otras, buscaban una explicación…

Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar

la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una

situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por

ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la

productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar

el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un

ambiente psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el

enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente

alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonomía para

tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencia

preguntaría: ¿Qué método funcionará mejor en este caso?” Si los trabajadores no

cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos

son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con

trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de

enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencias

significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque

representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus circunstancias

singulares.” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996).

26 | P á g i n a

El enfoque de contingencias nos muestra como de acuerdo a cada situación

podemos tener una solución y como se pueden usar las diversas teorías o

enfoques de acuerdo a su área de estudio.

También hace énfasis en las relaciones que se generan de acuerdo a cada puesto

y como las decisiones que tome cada uno de ellos sin importar el orden jerárquico

influye directa e indirectamente en la organización.

2.1.5.3 Enfoque de compromiso dinámico.

“Todas estas teorías nos han llegado en un mundo de organizaciones y

administraciones de finales del siglo. Tales teorías se aplican con el telón de fondo

de veloces cambios y reconsideraciones profundas en cuanto a cómo

evolucionarán la administración y las organizaciones en el siglo entrante…

Como las fronteras entre las culturas y las naciones están desapareciendo y la

nueva tecnología de la comunicación permite pensar en el mundo como una

“aldea global”, el alcance de las relaciones internacionales e interculturales se

extiende a gran velocidad…

Con el propósito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones

modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones,

hemos llamado el enfoque del compromiso dinámico a esta nueva corriente de

la teoría de la administración…

La palabra dinámica -lo contrario de estática- implica cambio, crecimiento y

actividad constantes; la palabra compromiso -lo contrario de desinterés- implica un

involucramiento profundo con otros. Por tanto, somos de la opinión que el término

compromiso dinámico expresa debidamente el enfoque vigoroso que usan

actualmente los gerentes exitosos para dirigirse a las relaciones humanas y

adaptarse, sin tardanza, a las condiciones que cambian con el tiempo.

Dentro del ámbito que llamamos compromiso dinámico, están surgiendo seis

temas que versan sobre la teoría de la administración.

27 | P á g i n a

Nuevos entornos organizacionales.

La ética y la responsabilidad social.

La globalización y la administración.

Como inventar y reinventar organizaciones.

Culturas y pluriculturalismo.

La calidad.”

Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996)

Este es un nuevo enfoque que trata de ver las relaciones que se generar usando

los medios humanos y tecnológicos y como ambos pueden auxiliarse entre sí,

como las relaciones permiten la mejora como organización, ya que se

desenvuelven dentro de un entorno cambiante al que deben estar preparados.

2.2 Administración

“La administración es una actividad indispensable en cualquier organización, de

hecho… coloquialmente se dice que: “administración es hacer algo a través de

otros”, otra aceptación es lo que se conoce como la “ley de oro de la

administración”, entendida como hacer más con menos.

Para entender el concepto de administración basta con analizar en que consiste

cada uno de los elementos de la definición:

Objetivos. La administración siempre está enfocada a fines o resultados.

Eficiencia. Se logra cuando los objetivos se cumplen en tiempo y con la

máxima calidad.

Competitividad. Es la capacidad de una organización para generar

productos y/o servicios con valor agregado en cuanto a costos, beneficios,

características y calidad, con respecto a las empresas de productos

similares.

28 | P á g i n a

Calidad. Implica la satisfacción de las expectativas del cliente mediante el

cumplimiento de los requisitos.

Coordinación de los recursos. Consiste en la optimización de los

recursos necesarios para lograr la operación de cualquier empresa a través

de la administración.

Productividad. Implica la obtención de los máximos resultados con el

mínimo de recursos. La productividad es la relación que existe entre la

cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o

servicios y los resultados obtenidos. Es la obtención de los máximos

resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

De esta forma se aplica la administración como disciplina.

Características inherentes de la disciplina administrativa.

La administración posee ciertas características que la diferencian de otras

disciplinas:

Universalidad. Es indispensable en cualquier grupo social, ya sea una

empresa pública o privada o en cualquier tipo de institución.

Valor instrumental. Su finalidad es eminentemente práctica, siendo la

administración un medio para lograr los objetivos de un grupo.

Multidisciplinar. Utiliza y aplica conocimientos de varias ciencias y

técnicas.

Especialidad. Aunque la administración se auxilia de diversas ciencias, su

campo de acción es especifico, por lo que no puede confundirse con otras

disciplinas.

Flexibilidad. Los principios administrativos son flexibles y se adaptan a las

necesidades de cada grupo social en donde se aplican.” Lourdes Múnch,

(2014).

29 | P á g i n a

Cuadro 3. Características de la administración.


La administración es una ciencia que nos ayuda a tener un mejor control de

actividades que están encaminadas a lograr un objetivo ya sea individual o común;

consiste en un quehacer diario que debe ser constante para que todo fluya de

acuerdo a los planes que se tengan.

2.3 Proceso administrativo.

“Existen diversos criterios acerca del número de etapas que constituyen el proceso

administrativo, aunque, para todos los autores los elementos o funciones de la

administración sean los mismos. A continuación, se menciona el criterio que se

utiliza en este texto.

30 | P á g i n a

Planeación. Es la determinación de los escenarios futuros y el rumbo hacia

donde se dirige la empresa, así como la definición de los resultados que se

pretenden obtener y las estrategias para lograrlos minimizando riesgos.

Organización. Consiste en diseño y determinación de las estructuras,

procesos, funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de

métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del

trabajo.

Integración. Es la función a través de la cual se eligen y obtienen los

recursos necesarios para poner en marcha las operaciones.

Dirección. Consiste en la ejecución de todas las fases del proceso

administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el

ejercicio del liderazgo.

Control. Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se

establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo

de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las

operaciones.

…el proceso administrativo es la metodología básica para aplicar cualquier

enfoque de administración o gestión. Es decir, el hecho de que existan nuevas

corrientes administrativas requiere para su implementación la aplicación del

proceso administrativo. Como se muestra en el cuadro 4.

Cuadro 4. Proceso administrativo.


31 | P á g i n a

Fases del proceso administrativo.

La administración comprende una serie de fases, etapas o funciones, cuyo

conocimiento resulta esencial para aplicar al método, los principios, las técnicas y

los enfoques de gestión.

Dentro de cualquier empresa existen dos fases: una estructural, en la que a partir

de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos; y otra operacional,

en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido

durante el periodo de estructuración. Como se muestra en el cuadro 6.

Lyndall F. Urwick llama a estas dos fases de la administración mecánica y

dinámica. La mecánica administrativa es la parte de diseño y arquitectura de la

administración en la que se establece lo que debe hacerse. Mientras que durante

la dinámica se implanta lo establecido durante la mecánica, en pocas palabras se

refiere a la operación de la empresa. “ Lourdes Múnch, (2014).

La administración se ayuda de cinco puntos en especial como la planeación que

es el ¿Qué se quiere hacer y a donde se quiere legar, la organización es el cómo

se va a lograr, la integración es como se van a usar los medios que se tienen, la

dirección es el vigilar que se hagan las tareas necesarias para lograr los objetivos

y por último el control que es vigilar que todo se cumpla en tiempo y forma de

acuerdo a los objetivos planteados como organización o individuo que se ha

planteado una meta.

32 | P á g i n a

Cuadro 5. Etapas y elementos del proceso administrativo.


33 | P á g i n a

“El proceso de la organización es simplificar el trabajo y coordinar y

optimizar funciones y recursos. En otras palabras; lograr que el

funcionamiento de la empresa resulte sencillo y que los procesos sean

fluidos para quienes trabajan en ella, así como para la atención y

satisfacción de los clientes.

En esta etapa se definen las áreas funcionales, las estructuras, los

procesos, sistemas y jerarquías para lograr los objetivos de la empresa,

así como los sistemas y procedimientos para efectuar el trabajo.

La organización implica múltiples ventajas que fundamentan la

importancia de desempeñar las actividades eficientemente, con un

mínimo de esfuerzo.

Reduce los costos e incrementa la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad.

Estable la arquitectura de la empresa.

Simplifica el trabajo.”

Lourdes Múnch, (2014)

2.4 Organización

Ilustración 7. Organización.

Fuente: https://mdc.org.co/importancia-planeamiento-estrategico/

34 | P á g i n a

2.4.1 Diseño organizacional

Para que una empresa pueda subsistir dentro de un mundo cambiante se necesita

tomas decisiones que le ayuden a definir metas, planes estratégicos que nos

ayuden a definir y cumplir con las metas que tiene planteada la empresa y se

deben tomar en cuenta lo que pasara en el futuro, el entorno organizacional que

influye directamente. Este proceso mediante el cual se deben tomar decisiones,

adecuar metas, planes estratégicos y capacidades de acuerdo con el entorno que

le rodea, es conocido como diseño organizacional. La serie de relaciones que se

generan de acuerdo con los procesos gerenciales se conoce como estructura

organizacional.

2.4.2 Proceso organizacional

“El proceso organizacional tiene cuatro piedras angulares que ayudan a los

gerentes para tomar decisiones, ya que “…Las estrategias se pueden modificar, el

entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia y eficacia de las actividades

de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.” Stoner J.,

Freeman R., Gilbert D., (1996)

Cuadro 6. Piedras angulares del diseño organizacional.


35 | P á g i n a

División del trabajo

“Para dividir el trabajo es necesario llevar a cabo una secuencia que abarca las

siguientes etapas:

1. Describir los procesos es el primer paso para llevar a cabo la

organización; es la descripción de los procesos básicos, macroprocesos, o

funciones principales que se desempeñan en la organización. Como ya se

mencionó, un proceso es la secuencia de etapas para realizar una

actividad.

2. Definir las funciones más importantes.

3. Clasificar y agrupar funciones de acuerdo con los macroprocesos.

4. Establecer líneas de comunicación e interrelación.

5. Definir los microoprocesos: una vez que se han definido los

macroprocesos se procede a organizar los procesos de los departamentos

o áreas de la empresa.

Jerarquización

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa establece

centros de autoridad y comunicación que se relacionen entre si con precisión.

Los niveles jerárquicos deben ser mínimos e indispensables. Se debe propiciar la

creación de organizaciones planes; es decir, con los mínimos niveles jerárquicos.

Definir claramente el tipo de autoridad ya sea lineal, funcional y/o staff de cada

nivel.


La departamentalización se logra mediante la división orgánica que permite a la

empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.

Al realizar la departamentalización es conveniente seguir esta secuencia.

Definir procesos

Listar todas las funciones.

36 | P á g i n a

Clasificarlas de acuerdo con su similitud

Ordenar en relación con su jerarquía

Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas: departamentos o

áreas funcionales

Especificar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las

funciones y los puestos.

Establecer líneas de comunicación e interrelación ente los departamentos.

El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un área deberán relacionarse

con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa.

Descripción de actividades.

Cuando se han definido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, se

requiere definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de

desarrollarse en cada una de las unidades de trabajo o puestos de los distintos

departamentos o áreas de la organización. Esta etapa de la división del trabajo

consiste en determinar y clasificar todos los factores y actividades necesarios para

llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo. La descripción de funciones se

realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la

carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.” Lourdes

Múnch, (2014).

Para elaborar un diseño organizacional se deben de tomar en cuenta varios

puntos que nos llevaran a la estructura organizacional de una empresa; en primero

lugar se deberá hacer una división del trabajo de acuerdo con las actividades que

se vallan a realizar dentro de la empresa, en segundo lugar, se llevara a cabo la

jerarquización que será determinar que puesto tiene cada persona dentro de la

empresa, quien será su jefe directo e indirecto; en tercer lugar se tiene la

departamentalización que es la división de las áreas que conformaran la empresa

y como estarán organizadas de acuerdo a la estructura que se manejara; la cuarta

será la coordinación que es el cómo todas las áreas y actividades dentro de la

empresa funcionaran de acuerdo al orden establecido y la forma de operar que se

planteo.

37 | P á g i n a

2.5 Estructuras organizacionales

“Se representa la forma en las empresas establecen centros de autoridad, se

realiza una departamentalización de acuerdo con las diferentes actividades que se

llevan dentro y coordinan las actividades en cuanto a las relaciones entre los

gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y

empleados.

Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente en

tres formas básicas:

Función

Producto/mercado

Forma de matriz

2.5.1 Funcional

…Reúne en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o varias

relacionadas, que se llaman funciones…. Incluye la creación de puestos, equipos

y departamentos con base en las actividades especializadas. El agrupamiento

funcional de los empleados es la forma de más amplio uso y aceptación de dividir

por departamentos….

Ventajas: Permite la identificación y asignación clara de responsabilidades,

realizan tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con

lo que incrementan las posibilidades de interacción y respaldo correspondido.

Desventajas: El diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que centra la

atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de

vista la organización como un conjunto.

38 | P á g i n a


Fuente:

2.5.2 Por producto mercado

También llamada organización por división reúne en una unidad de trabajo a todos

los q participan en la producción y comercialización de un producto o grupo

relacionado de productos, a todos los que tratan a cierto tipo de clientes

División por producto:

División geográfica:

División por cliente:

Ventajas: Se crean unidades de negocio y se asignan responsabilidades a nivel de

utilidades y retornos de inversión. Las unidades podrían actuar como entes

individuales y autónomos.

Desventajas: Puede crear burocracia y duplicidad de funciones ya que varias

unidades de negocio podrían llegar a requerir las mismas funciones.

39 | P á g i n a

2.5.3 Matricial.

La estructura de organización matricial se basa en un sistema de mandos

múltiples. Bajo esta estructura, cada persona dentro de la organización pertenece

a dos líneas de mando:

Verticalmente, pertenece a una división o departamento según la

función que realice.

Horizontalmente, pertenece a un equipo integrado por personas de

diferentes divisiones o departamentos con el fin de dedicarse a

determinado proyecto.

Ventajas: Alinea los intereses de las personas y grupos de acuerdo con áreas

funcionales y también procesos productivos incrementando así la motivación

profesional. Adicionalmente, conjuga la especialización con la colaboración entre

departamentos y áreas funcionales.

Desventajas: Requiere de una inversión considerable de tiempo en planificación y

alineamiento estratégico. También requiere de coordinación entre los mandos.”

Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996).

Las estructuras organizacionales se debe determinan de acuerdo a los procesos

gerenciales que se realizan en la división del trabajo y departamentalización, es

ahí donde se plantean las líneas de mando o comunicación.

De acuerdo con el tipo de empresa que se quiera conformar se determinara cual

será el tipo de organigrama que se deberá manejar, ya que no es lo mismo

coordinar solo a una empresa que a varias, para lo cual se tendría que hacer usar

una estructura por mercado.

40 | P á g i n a

2.6 Enfoques dentro del diseño organizacional

2.6.1 Enfoque funcional

Los primeros autores en buscar un mejor camino para la creación de una

estructura organizacional que se adecuara a cualquier situación o empresa, a

través de un llamado enfoque clásico fueron Max Weber, Federick Taylor y Henri

Fayol, el cual les permitirá diseñar organizaciones más eficientes y eficaces

mediante una estructura jerárquica que guiara a sus colaboradores por medio de

un sentimiento de obligación y una serie de reglas y reglamentos racionales.

Uno de los puntos centrales que tocaba Weber era la especialización de las

tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que los

miembros generaran mayor experiencia, la rutina de actividades, la nula y racional

interacción entre personal dentro de la organización; llamada burocracia, que

establecía reglas muy marcadas, una cadena de mando clara, promoción de las

personas en base a sus capacidades y experiencia. Resaltando siempre que la

burocracia especifica con claridad, la autoridad y la responsabilidad, permitiendo

que la evaluación de resultados fuera más rápida.

Ilustración 9. Enfoque funcional

Fuente: https://direccioncomercial.wordpress.com/2014/02/27/hacia-estructuras-organizacionales-planas/

41 | P á g i n a

2.6.2 Enfoque tecnológico de las tareas.

El enfoque tecnológico de las tareas surgió en los años sesenta y se refiere a los

diversos tipos de tecnología que se usan para la producción de diferentes tipos de

productos.

Joan Woodward y sus colegas se dieron a la tarea para dividir alrededor de 100

empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con el uso tecnológico de

las tareas que se desarrollaban dentro y se obtuvieron 3 grupos:

Producción unitaria y de partidas pequeñas:

Producción de partidas grandes y en masa

Producción de procesos.

Ilustración 10. Enfoque tecnológico de las tareas

Fuente: http://www.luismiguelmanene.com/2010/09/02/la-gestion-del-

conocimiento-y-el-capital-intelectual-2/

2.6.3 Enfoque ambiental: sistema mecanicista y sistema orgánico.

Tom Burns y G. M. Stalker fueron los autores de este enfoque, el cual se

encamina en el diseño de organizaciones que incorporan el ambiente de las

empresas para el diseño organizacional. El cual nos dice que la cadena de mando

ya no es directamente de jefe directo o gerente según sea el caso, sino que la

comunicación se vuelve a todos los niveles de la organización dando como

resultado una mejor comunicación y asesoría entre los miembros de las empresas.

42 | P á g i n a

Para poder llegar a plantear este enfoque ellos estudiaron a varias empresas

donde encontraron que se manejaban dos sistemas: sistema mecanicista y un

sistema orgánico.

El sistema mecanicista se encontraba marcado por un ambiente estable; es decir,

los subordinados realicen una serie de tareas repetitivas creando consigo la

especialización de las tareas o habilidades.

Ilustración 11. Sistema mecanicista.

Fuente: https://empresaygestionbi.weebly.com/22-estructura-organizacional.html

El sistema orgánico por el contrario se rige por un ambiente cambiante que hace

uso de los dos sistemas, ya que se debe redefinir de acuerdo con el entorno

siempre cambiante en el cual están inmersos. Por lo cual los miembros deben

tener la capacidad de realizar diversas tareas, encontrar soluciones y tomar

decisiones creativas a los problemas que se vayan encontrando durante el camino

trayendo consigo la creación de equipos donde la comunicación sea más abierta y

ayuden a que esta toma de decisiones se la más adecuada y mejor encaminada

de acuerdo con cada uno.

https://empresaygestionbi.weebly.com/22-estructura-organizacional.html

43 | P á g i n a

Ilustración 12. Sistema orgánico.

Fuente: https://empresaygestionbi.weebly.com/22-estructura-organizacional.html

Características

Sistema mecánico

Sistema orgánico

Estructura organizacional Burocracia permanente, rígida y definitiva

Flexible, mutante, adaptativa y transitoria.

Autoridad Basada en la jerarquía y el comando.

Basada en el conocimiento y la consulta.

Decisiones Centralizadas en la cúpula de la organización.

Descentralizadas y tomadas ad hoc. (Aquí y ahora)

Comunicación Casi siempre verticales descendientes y formales.

Casi siempre horizontales, verbales e informales.

Énfasis Reglas y reglamentos formalizados por escrito

Personas y comunicaciones informales entre ellas.

Principios predominantes Escuela clásica (sistema mecanicista y cerrado)

Escuela del comportamiento (personas, equipos, entre otros).

Tipo de ambiente Estable, previsible y permanente.

Inestable, imprevisible y dinámico.

Cuadro 7. Comparativa de los tipos de sistemas mecanicista y orgánico.

Fuente: http://knoow.net/es/cieeconcom/gestion/g-m-stalker

http://knoow.net/es/cieeconcom/gestion/g-m-stalker

44 | P á g i n a

2.7 Diagramas de procesos

“Los diagramas de proceso son también conocidos como flujogramas y nos

permiten:

Simplificar el trabajo

Mejorar los procesos

Eliminar demoras y tiempos ociosos.

Algunos de los diagramas de procesos más usuales son:

Flujo de operaciones

Ubicación de equipo

Procedimientos

La simbología que se usa es la siguiente:

Simbología Significado Descripción

Inicio

Hay operaciones cuando algo esta siendo creado, cambiado o añadido, es decir cuando se modifica las actividades de ese algo.

Revisión Cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado, sin ser alterado en sus características.

Transporte o

traslado Acto de mover de lugar a otro.

Espera o demora

Etapa en que algo permanece ocioso en espera de que algo acontezca. También se le llama almacenamiento o archivo temporal.

Actividad o

proceso

Indica una acción o proceso.

Decisión Cuando se toma un curso de acción entre dos o más alternativas.

Almacenamiento Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carácter definitivo.

Cuadro 8. Simbologia de diagramas de proceso.

Fuente: Lourdes Múnch, Administración. Gestión organizacional, enfoque y proceso administrativo, Segunda edición, Pearson educación, México 2014.

45 | P á g i n a

2.8 Cuadro de distribución del trabajo o de actividades.

“Por medio del cuadro de distribución de actividades es posible:

Delimitar las actividades de los puestos y de los departamentos.

Eliminar la duplicidad e ineficiencia.

Normalizar y estandarizar procedimientos.

Distribuir adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos

eliminando tiempos ociosos.

Evitar fugas de responsabilidad y pérdidas de tiempo.

Formulación

Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo se deben realizar los siguientes

pasos.

Formular una lista de deberes o actividades que debe realizar cada

persona.

Elaborar una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo

o sección.

Vaciar dichas listas en la forma del cuadro de distribución de actividades.

Complementar la información con la observación y la entrevista.

Sumar verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a

cada persona.

Analizar el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse,

redistribuirse o eliminarse.

Someter a consideración del responsable de área.

Con los cambios sugeridos y actualizados se elabora un nuevo cuadro.”

Lourdes Múnch, (2014).

Los diagramas de procesos y cuadro de actividades nos sirven para simplificar el

trabajo a realizar de los nuevos miembros de una organización, ayudara a

simplificar su búsqueda y desarrollo.

46 | P á g i n a

2.9 Antecedentes.

2.9.1 Ingeniería HP

“Es una empresa que nació en 1998, dedicada a prestar servicios profesionales

de desarrollo de proyectos de ingeniería en las áreas minera e industrial.

Actualmente es una empresa formada por un equipo multidisciplinario de

profesionales de alto nivel y sólida experiencia. Por ello, contamos con una planta

de profesionales y técnicos experto y eficiente, poseedores de gran experiencia y

know-how, al día en las tecnologías emergentes y con el equipamiento, capacidad

técnica y disponibilidad de recursos humanos y financieros.

Misión

Asesorar, optimizar y concretar la ampliación de la infraestructura productiva y

mejora de las instalaciones existentes de empresas mineras e industriales,

prestando un servicio de ingeniería multidisciplinaria, especializada y de alta

calidad, empleando tecnología de punta y atención personalizada, para satisfacer

en forma oportuna, segura y eficiente todos los requerimientos de un proyecto de

ingeniería.

Ventajas competitivas

Ilustración 13. Ventajas competitivas Ingeniería HP

Fuente: http://www.ingenieriahp.cl/ventajas.php

47 | P á g i n a

Organigrama empresa

Para entregar un servicio especializado y de alto nivel, la empresa se ha

organizado en tres áreas funcionales, estas son el Área Técnica y de Operaciones

liderada por el Gerente Técnico, el Área de Administración y Finanzas, que

administra los recursos que brindan apoyo financiero, humano y logístico para

cada proyecto, liderada por el Gerente de Administración y Finanzas y el Área

Comercial que desarrolla planes de expansión y ventas, liderada por el Gerente

Comercial.

Ilustración 14. Organigrama general Ingeniería HP.

Fuente. http://www.ingenieriahp.cl/estructura.php

48 | P á g i n a

Organigrama para proyectos.

Para cada proyecto y dependiendo de la envergadura de éste, se establece un

Jefe de Proyecto o Ingeniero a cargo quien se comunicará directamente con el

cliente para atender de manera expedita las necesidades técnicas que se

desarrollen durante la ejecución, así como un Administrador de Proyectos

responsable de la administración financiera y logística necesaria para el proyecto.

De manera esquemática, se muestra la forma de organización con el siguiente

organigrama:” i

Ilustración 15. Organigrama por proyectos Ingeniería HP.

Fuente. http://www.ingenieriahp.cl/organigramaproyecto.php

49 | P á g i n a

2.9.2 Estilo Hewlett-Packard

“Abierta una crítica con motivo de estudio y análisis manteniendo el anonimato de

esta organización, alumnos universitarios cateaban a los fundadores por falta de

concentración, por falta de una gran idea, por falta de un mercado claro, por falta

de casi todo lo que les haría aprobar un curso sobre plan de empresa.

Luego de revelarles el detalle de que los fundadores eran Bill Hewlett y David

Packard, quedaron en silencio. ¿Cuál fue su ventaja competitiva? Tiempo después

alguien formuló la cuestión clave:

El gran producto de Bill Hewlett y David Packard no fue el oscilador de audio, la

calculadora de bolsillo o el microcomputador. Su gran producto era la empresa

Hewlett-Packard y su gran idea el estilo HP.

LA ESENCIA DEL ESTILO HP

Consiste en cinco preceptos fundamentales:

1. La empresa HP existe sólo para hacer una contribución técnica y solo

debe perseguir oportunidades que concuerden con estos fines.

2. La empresa HP se exige y exige a su personal un rendimiento

superior – un crecimiento rentable es un medio para conseguir éxito

duradero y además es su medida.

3. La empresa HP cree que los mejores resultados proceden de

tener personal adecuado, confiar en él, darle libertad de encontrar el

mejor camino para alcanzar sus objetivos y permitirle participar en las

ganancias que sus trabajos hacen posible.

4. La empresa HP tiene la responsabilidad de contribuir directamente

al bienestar de las comunidades en las que opera.

5. Integridad.

50 | P á g i n a

Más que beneficio

Packard defendía que una empresa tiene más responsabilidad que producir

beneficio para sus accionistas; tiene la responsabilidad de reconocer la dignidad

de sus empleados como seres humanos y el bienestar de sus clientes y de la

comunidad en general.

Allí encontramos el ADN oculto en el estilo HP. El genio del “y”. Hacer una

contribución técnica y satisfacerlas necesidades de los clientes. Cuidar del

personal y exigir resultados.

Continuidad y cambio

Cualquier gran sociedad ejemplifica esta dualidad. Por un lado se guía por un

conjunto de valores fundamentales, mientras que, por otra parte, estimula el

progreso – el cambio, la mejora, la innovación, la renovación – todo lo que no sea

el núcleo de sus principios filosóficos.

En la década de los 90 HP pasó un mal momento, en parte porque confundió sus

prácticas operativas con sus valores fundamentales. Y mientras la empresa se

debatía entre preservar los valores centrales y cambiar las prácticas culturales, se

encontró superada por competidores más rápidos.

La prueba de fuego

La prueba de fuego para una gran empresa no es la ausencia de dificultades, sino

su habilidad para recuperarse de los reveses (incluso de heridas autoinfringidas) y

salir más fuerte que antes. Cualquier empresa puede caer de grande a buena si

deja de cumplir sus principios fundamentales o se niega a cambiar sus prácticas,

pero del mismo modo, una empresa puede volver a ser grande volviendo a poner

en marcha sus principios centrales con prácticas nuevas e imaginarias. ¿Se puede

volver a ser grande? Por supuesto. Y la forma de hacerlo es abrazar de nuevo,

no las formas, sino el espíritu perdurable del estilo HP.” ii

51 | P á g i n a

“El Estilo HP consta de numerosas capas. Algunas permanecen estables, mientras

que otras son flexibles. Se pueden asimilar a un árbol, los valores (las raíces) son

estables a lo largo del tiempo, los objetivos (el tronco) oscilan algo cuando el

viento va en una u otra dirección, y las estrategias y prácticas, cuando hay más

turbulencias, se reajustan y cambian más ha señalado Luis Carlos Collazos.

HP considera que no existe una definición concreta para establecer lo que es el

Estilo HP. Sin embargo, Luis Carlos Collazos asegura: estamos acostumbrados a

identificarlo con el conjunto de normas, estilos de conducta y beneficios sociales

que la compañía ofrece a sus empleados. El Estilo HP yace en el modo en el que

se establecen las relaciones internas en la compañía, cómo conseguimos

satisfacer las necesidades de nuestros clientes, cómo obtenemos nuestros

beneficios y cómo y cuánto retornamos a nuestros accionistas. Así como el modo

en que operamos y contribuimos en las comunidades en las que estamos

presentes.” iii

Un diseño organizacional basado en un sistema orgánico puede ser implementado

en un sinfín de empresas que vean a sus empleados como socios potenciales

dentro de la empresa, en los cuales se debe invertir tiempo, dinero y esfuerzo; que

se verá reflejado en mejoras como la eficiencia y eficacia dentro de la empresa,

ya que estarán mejor capacitados para cualquier situación que se les pueda

presentar; ellos serán los dueños de su tiempo y pondrán los limites en su

desempeño, no dejando de lado sus actividades y responsabilidades.

Donde ganen las dos partes; como empresa al ser más eficiente, tener mejores

rendimientos, al tener la capacidad de desarrollar planes y estrategias acorde a las

necesidades que se presenten de acuerdo al ambiente externo que le rodea y el

ambiente interno que se generara de acuerdo a los cambios que se hagan en

cuanto a estas mejoras.; en cuanto a los empleados al ser reconocidos por sus

logros y crecimiento continuo como parte importante de la organización.

52 | P á g i n a

Capitulo III. La empresa constructora

3.1 Empresa

“La palabra empresa proviene del latín emprendere que significa iniciar alguna

actividad…

Su concepto se encuentra relacionado con el concepto de la administración puesto

que dentro de ella se llevan se desarrollan y aplican las teorías, técnicas,

enfoques, escuelas y gestión.

Dentro de las ventajas que se pueden destacar se tienen:

La creación de fuentes de trabajo

Satisfacer las necesidades de la sociedad al producir bienes y servicios

socialmente necesarios.

Promueven el desarrollo económico y social al fomentar la inversión.

Son una fuente de ingresos para el sector público mediante la recaudación

de impuestos.

Propician la investigación y el desarrollo tecnológico.

Proporcionan rendimientos a los inversionistas.” Lourdes Múnch, (2014).

3.1.1 Clasificación de las empresas

“Para su administración se debe tomar en cuenta:

Tamaño

Giro

Constitución jurídica, grado de mecanización

Recursos

Y diversos factores que intervienen en su funcionamiento, con la finalidad de

aplicar el enfoque o escuela de administración más adecuado a los requerimientos

de la organización.

53 | P á g i n a

Ilustración 16. Filosofía y valores.


Por su tamaño: el criterio más utilizado para definir el tamaño de una

organización es el número de empleados y considerando el giro de la empresa.

Tamaño Industria Comercio Servicios

Microempresa 0-10 empleados 0-10 empleados 0-10 empleados

Pequeña empresa 11-50 empleados 11-30 empleados 11-50 empleados

Mediana empresa 51-250 empleados 31-100 empleados 51-100 empleados

Gran empresa 251 empleados en

adelante

101 empleados en

adelante

101 empleados en

adelante

Cuadro 8. Comparativa clasificación de empresas de acuerdo a su tamaño.

Fuente: Lourdes Múnch, Administración. Gestión organizacional, enfoque y

proceso administrativo, Segunda edición, Pearson educación, México 2014.

54 | P á g i n a

Por su finalidad: se pueden clasificar de acuerdo al origen de las aportaciones de

su capital. Se dividen en pública y privada.

Ilustración 17. Empresa privada


Ilustración 18. Empresa pública.


55 | P á g i n a

Por su actividad económica.

Ilustración 19. Clasificación de la empresa por su actividad económica.

Fuente: Sonia Ramirez Zamorra

Por su filosofía y valores

“De acuerdo con su filosofía y compromiso con la sociedad, las empresas pueden

ser lucrativas, cuando su finalidad es obtener rendimientos y utilidades financieras;

o no lucrativas que, como su nombre lo indica, tienen como fin último el bienestar

social y no persiguen ningún tipo de lucro. En relación con la cultura

organizacional y con su filosofía y principios, las empresas pueden ser orgánicas u

orientadas al cliente y tradicionales o mecanicistas.”

Ilustración 20. Filosofía y valores de la empresa.


56 | P á g i n a

Por su tecnología

Ilustración 21. Clasificación de la empresa por su tecnología.


Por su régimen jurídico.

Ilustración 22. Clasificación de la empresa por su régimen jurídico.


57 | P á g i n a

3.2 Empresa constructora.

“Se entiende por construcción a la técnica o arte de fabricar edificios e

infraestructuras y también a las labores de rehabilitación y restauración. Para

llevar a cabo todo lo que conlleva a esta labor se requieren de empresas para su

dirección y coordinación, por medio de proyectos y planificación; esta es la labor

de la empresa de construcción.

Las empresas constructoras cuentan con la infraestructura y mano de obra

necesaria para edificar cualquier tipo o forma de construcción, sin importar mucho

el tipo de suelo que se tenga (es decir si es fino o grueso, pedregoso, húmedo,

arenoso, mixto, arcilloso o calizo cuando es abundante en sales) además del

manejo de los materiales para construcción como cemento, varillas, tabiques entre

otros.

Una de las actividades que la empresa constructora requiere realizar es un estudio

de las condiciones del suelo para saber qué tipo de materiales empleará para

llevar a cabo la construcción.

Antes de iniciar cualquier construcción la empresa necesitará crear primero un

boceto que se le mostrará a quien contrata los servicios para recibir su aprobación

o realizar todos los cambios convenientes para la obra.

Cuando el proyecto de construcción ha sido aprobado, la empresa constructora

iniciará con la mano de obra.

Cada plan de construcción maneja un tiempo de entrega, tomando en cuenta los

imprevistos que se pueden presentar.

Los tipos de construcción son:

• Construcción Residencial

• Construcción Comercial

• Construcción Industrial

• Construcción de Obras públicas

• Construcciones Institucionales

58 | P á g i n a

El objetivo principal de una empresa constructora será entregar sus productos o

servicios de acuerdo con el proyecto que se ha trabajado y lo que marca el

contrato establecido. Además de cuidar la seguridad de sus trabajadores y de las

personas involucradas en la obra.

Algunas de las principales empresas constructoras y de ingeniería a nivel mundial

son:

Fluor

Jacobs Engineering Group

Peter Kiewit Sons'

URS

KBR

AECOM Technology

Shaw Group

• Emcor Group

Las principales empresas constructoras de México son:

Empresas ICA

ICA Construcción Civil

Homex

Casas GEO

Weatherford International

CICSA

Urbi

Desarrollos Urbanos

Consorcio ARA

OHL México

IDEAL

CICSA Infraestructura

Grupo GP

Casas Javer

ICA Infraestructura

ICA construcción Industrial

Swecomex

Grupo Indi

SAR

Grupo Mexicano de Desarrollo

iv

59 | P á g i n a

3.3 Estructura de la empresa constructora.

La parte de la administración de una empresa constructora intervienen tres

funciones importantes: finanzas, operaciones y mercadeo.

1. Gerencia. El equipo de gerencia es la cima de la jerarquía, e incluye a la

junta de directores y el presidente (en caso de necesitar), al director de

gerencia y a los directores de los equipos administrativos en la compañía.

2. Administración y gerencia del proyecto. Siguiendo en la línea están los

gerentes del proyecto y del sitio, y el equipo administrativo, incluidos los

recursos humanos. Algunas compañías tendrán un departamento de ventas

y oficiales de las relaciones con el cliente además de un equipo de diseño

que se ocupara de la planificación y las ingenierías.

3. Supervisores. Mientras que la mayoría de las compañías contratan a la

fuerza de trabajo antes de comenzar un proyecto, mantienen un grupo de

trabajadores empleados como supervisores (capataces). Éstos manejan a

un grupo en particular o a grupo de trabajadores, como albañiles,

trabajadores de tierra, carpinteros, etc., o dirigen un grupo de trabajadores

variados en un proyecto específico, como la colocación de cimientos y la

instalación de ventanas.

4. Mano de obra en la construcción. Un pequeño grupo de trabajadores

generalmente son mantenidos en los libros de la compañía para trabajos de

reparación o mantenimiento de proyectos previos. El tamaño del grupo

regular depende del tamaño de la compañía, pero las compañías más

pequeñas a menudo dependen más de la mano de obra regular ya que

probablemente tomen proyectos con menos antelación. v

60 | P á g i n a

3.4 Situación actual.

Actualmente la empresa constructora pequeña y mediana no cuenta con una

estructura organizacional que los identifique, cada vez que comienzan como una

micro-empresa y conforme va creciendo los roles y actividades de cada nuevo

integrante dentro de la organización no se encuentran definidos.

Este tipo de condiciones se originan porque los dueños al momento de crear un

plan estratégico en cuanto a la conformación de una empresa constructora no

toman en cuenta un diseño organizacional que les ayude a definir cómo es que la

empresa se desarrollara en su día a día, el cual se verá transformado en una

estructura organizacional que guiara a la empresa desde el momento de su inicio

como una nueva fuente servicios.

Como se menciona la falta de una estructura organizacional solo ayuda a una

desorganización, la duplicidad de actividades dentro de la empresa, la falta de

comunicación cada vez que el jefe no delega autoridad a sus colaboradores de

acuerdo a su rango jerárquico, la falta de organización en cuanto a los equipos de

trabajo y la mala distribución de actividades que muchas veces recae en solo

algunos miembros de la empresa.

61 | P á g i n a

Capitulo IV. Diseño de la investigación de campo

4.1 Universo.

Para el desarrollo de la tesina se usará como base la empresa pequeña mediana

para lo cual se hizo una investigación sobre las empresas que actualmente están

bajo este concepto.

Según datos de la página pymes.org.mx en la Ciudad de México se pueden

encontrar alrededor de 94 pequeñas y medianas empresas dentro de su categoría

de edificación de vivienda multifamiliar.

4.2 Muestra.

Para los fines de la presente tesina se usará el principio de Pareto, que nos habla

de la suma de problemas se debe solo algunos que muchas veces se ven

pequeños pero pueden llegar a ocasionar dificultades más graves. Por lo general,

el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

Por tanto, se tomará como muestra solo el 20% del total de 94 empresas que se

encontraron dentro de la categoría de edificación de vivienda multifamiliar, dando

como resultado un 18.8 %~19% de encuestas a realizar para poder saber cuál es

la situación actual de la empresa constructora en la Ciudad de México.

4.3 Hipótesis de trabajo.

Si de logra implementar una buena organización dentro de la empresa

constructora, se verá reflejado en la eficiencia y eficacia, la cultura de trabajo

caracterizada por un espíritu solidario y de cooperación en el trabajo.

4.4 Variables de estudio.

Variable

independiente.

Gran número de proyectos que se llevan dentro de la empresa

y la falta de organización.

Variable

dependiente.

Al sentirse partícipes todos los miembros de la empresa, se

podrá tener una mayor empatía, gracias a la toma decisiones

compartida.

Tipo de

investigación.

Descriptiva: Porque tiene el carácter científico-tecnológico y se

basa en un referente conceptual para llegar a cuestiones

aplicadas.

62 | P á g i n a

4.5 Método y técnica utilizada.

Método. Científico deductivo: Porque parte de los aspectos más

generales a los más específicos.

Técnica. Dual: Entrevista-Cuestionario, porque se utiliza una encuesta

donde se aplican las dos técnicas mencionadas y se cuenta

con el apoyo de una guía de aplicación y el instrumento con

preguntas previamente validadas.

4.6 Elaboración y aplicación de la encuesta.

4.6.1 Análisis de resultados y aplicación

Después de realizar la encuesta se pudo encontrar que la empresa constructora

en su mayoría carece de un organigrama y si llega a tenerlo no se encuentra

actualizado, pasando de ser un dibujante para tener funciones administrativas y

cubrir una vacante que no se encuentra atendida por el personal existente.

En otros casos por querer cumplir con los objetivos empresariales se realizan

actividades ajenas a su puesto y así terminar con un proyecto urgente, dejando

responsabilidades en el aire, puesto que la persona que debería estar a cargo de

dichas actividades supone que han sido delegadas.

Este tipo de situaciones van generando descontento dentro de la empresa y en

algunos de los casos se opta por salir en busca de mejores oportunidades

laborales, que cumplan con las expectativas.

En cuanto a la estructura organizacional la mayoría coincide, en que se encuentra

conformada por una estructura funcionalista, la cual no permite la interacción entre

personal de mayor y menor rango dentro de la organización, la nula comunicación

entre gerentes y dibujantes.

63 | P á g i n a

4.7 Propuesta.

El panorama actual de la empresa constructora pequeña y mediana nos da la

pauta para poder desarrollar un diseño organizacional que le permita a sus

colaboradores desenvolverse como profesionistas, teniendo una interacción entre

todas las áreas para que el ambiente que se genere sea el adecuado y se tengan

definidos los puestos y actividades de acuerdo a cada puesto.

Por lo que se propone la departamentalización de acuerdo con las áreas que

integren la empresa, partiendo de un gerente de proyectos, las áreas que la

conforma y las subdivisiones que estas puedan tener, todo esto de manera muy

general, para que pueda ser adecuada a las distintas necesidades que se puedan

presentar.

La forma de trabajo que se propone para que la organización cumpla con sistema

orgánico será los equipos de trabajo, que deberán estar compuestos por personal

de cada área que integre la empresa, para que ellos sean los encargados de llegar

a las metas propuestas de acuerdo con el proyecto que se tenga a cargo, no

dejando de lado a los jefes de área a los cuales, los cuales en todo momento se

deberá mantener informados por si llegara a darse el caso de dudas o inquietudes.

Todo esto para reforzar esta toma de decisiones compartida que siempre debe

estar orientada por tu equipo de trabajo.

Otro de los puntos importantes con el que debe contar una empresa constructora

es un administrador de proyectos, que se deberá encargar de vigilar y organizar a

los diferentes equipos de trabajo que se vayan requiriendo de acuerdo con las

necesidades de la empresa, para que no se tengan retrasos o duplicidad de tareas

dentro de un mismo equipo.

Fomentando una cultura de comunicación y trabajo en equipo por medio de juntas

de trabajo, donde los integrantes de cada áreas puedan ver los proyectos y

alcances que se esperan, los puntos de vista que tiene cada integrante y las

posibles soluciones.

Por lo cual se platearon los siguientes organigramas:

64 | P á g i n a

1. Un organigrama general que se solo menciona las áreas que componen la

empresa, solo para saber las personas que integran la empresa y los

puestos que se desempeñan.

Un área administrativa que deberá llevar los trámites correspondientes para

el correcto funcionamiento de la empresa.

El área de proyectos estará integrada por un equipo de proyecto

arquitectónico, otro equipo de proyecto de ingenierías por especialidad;

cada uno conformado por un jefe de área, proyectistas y dibujantes.

Dentro del área de obra, se deberá llevar el control de cada obra ejecutada.

(Ilustración 23.)

2. Un organigrama por proyecto que nos ayuda a visualizar las áreas que

deben intervenir dentro de cada proyecto, para que este pueda ser resuelto

de la mejor manera, nunca dejando de lado los altos mando y el área

administrativa que también tiene inferencia dentro de cada proyecto en

puerta; todo esto en favor de que los empleados se encuentren en un

ambiente ameno que les permita crecer de la mano de la empresa,

fomentar la toma de decisiones descentralizadas al contar con un integrante

de cada departamento que pueda ser el líder de un proyecto “equis” dentro

de área, sin que esto represente pasar por encima del jefe de área.

(Ilustración 24)

3. Un organigrama de acuerdo con los equipos de trabajo que se deberán

formar de acuerdo a los diferentes proyectos y magnitudes. Fomentando

una línea de mando lineal que permita la toma de decisiones

descentralizada y la comunicación asertiva. (Ilustración 25)

4. Un cuadro de distribución de actividades donde se desglosan las

actividades de acuerdo con el puesto que desempeñara cada integrante del

área de proyectos.

5. Por último un diagrama de procesos donde se describan los pasos a seguir

para cada actividad.

65 | P á g i n a

Ilustración 23. Organigrama general.

Fuente. Sonia Ramirez Zamora

66 | P á g i n a

Ilustración 24. Organigrama por proyecto.

Fuente. Sonia Ramirez Zamora.

67 | P á g i n a

Ilustración 25. Organigrama de coordinación por proyecto.

Fuente: Sonia Ramirez Zamora.

68 | P á g i n a

Cuadro de distribución de actividades

El cuadro de distribución de actividades que se realizará será del área de

proyectos que es el área en la que se detectó más problemas debido a la falta de

organización dentro de la empresa constructora.

Como ya se ejemplifico dentro del organigrama para que una empresa

constructora pequeña mediana pueda desarrollarse, de acuerdo con tres áreas

principales en las cuales se verá el desarrollo y avance que va teniendo la

empresa, para lo cual se elaboraron los siguientes cuadros de distribución de

actividades a desarrollar dentro de la empresa constructora.

Descripción de puesto y perfil

Puesto: Gerente de proyectos

Área o departamento: Área de proyectos.

Objetivo del puesto:

Dirigir y realizar la planeación adecuada, estudios, proyectos y construcción de las obras de edificación multifamiliar de acuerdo a la normatividad vigente dentro de la CDMX.

El puesto reporta a Personal a cargo

Director general y/o accionistas

Directos:

Subdirector de diseño.

Subdirector de ingenierías. Indirectos:

Personal del área de diseño e ingenierías.

Personal del área de obra.

Personal del área administrativa.

69 | P á g i n a

Perfil del puesto

Escolaridad Maestría y/o Licenciatura en Ingeniería civil y/o

Arquitectura

Experiencia 5-8 años

Conocimientos Amplia Experiencia en Proyectos Ejecutivos. Indispensable experiencia en proyectos de vivienda vertical Entrega de Proyectos. Supervisión Arquitectónica en Obra Conocimiento de normatividad vigente. Reglamento de construcción del distrito federal Conocimiento de los siguientes software:

Revit -Architecture 3D Max, V Ray Rhinoceros / Sketchup Adobe Creative Suite

Capacidades y

habilidades

Liderazgo Comprometido Creativo Apasionado Dinámico Innovador Excelentes relaciones publicas

Idiomas: Edad: Sexo: Estado civil:

Ingles avanzado 35-45 años Indistinto Indistinto

Interrelación

Interna

Gerente general. Gerente de obra. Gerente administrativo. Are a de diseño. Área de ingenierías. Área de obra. Área admirativa. Área legal. Área contable.

Externa

Dependencias del gobierno de la CDMX Clientes directos Empresas contratistas Empresas constructoras

70 | P á g i n a

Elaboro Sonia Ramirez Zamora

Reviso

Aprobó

Ciudad de México, a 26 de mayo del 2018

Autoridad y responsabilidad del puesto.

Gestión estrecha con los gerentes de proyecto, ingenieros, diseñadores, personal de adquisiciones, gerentes de construcción, contratistas y personal de servicios de proyectos para proporcionar programación de proyectos de ingeniería y la construcción

Desarrollar procesos de control de procesos y estándares

Evaluar el impacto (s) de los cambios de diseño e informar a la administración de la empresa y a los clientes de todas las actualizaciones de programación

Aplicar amplios conocimientos de terminología y conceptos de ingeniería, adquisiciones y construcción para desarrollar normas y procedimientos de control de proyectos.

Proporcionar orientación, dirección y asistencia especializada para la resolución de problemas difíciles de control de proyectos. Puede interactuar con clientes, asistir a reuniones regulares y dar informes estadísticos.

71 | P á g i n a


Puesto: Subgerente de diseño



Dirigir y realizar la planeación general y del proyecto arquitectónico y de interiores, de acuerdo a las necesidades que el cliente requiera.



Directos:

Subdirector de ingenierías.

Coordinador de diseño de interiores y arquitectónico

Proyectistas del área de diseño Indirectos:

Personal del área de ingenierías.



Perfil del puesto

Escolaridad Licenciatura en Arquitectura y/o especialidad en

diseño de interiores


Conocimientos Amplia Experiencia en Proyectos Arquitectónico y de interiores. Indispensable experiencia en proyectos de vivienda vertical Conocimiento de normatividad vigente. Conocimiento de los siguientes software:


Capacidades y

habilidades

Comprometido Creativo Apasionado Dinámico Innovador Liderazgo



72 | P á g i n a


Dar seguimiento al proceso interdisciplinario del proyecto con proyectistas y consultores.

Revisar y optimiza proyectos arquitectónicos y de ingenierías.

Elaborar y emite formalmente, el checklist de la información arquitectónica de cada proyecto.

Controlar y comunicar los cambios introducidos al proyecto en la etapa de desarrollo y planeación.

Generar programas de desarrollo del proyecto arquitectónico y de ingenieras para monitorear la entrega de documentación que se le solicita a los consultores.

Apoyar a la dirección para la contratación de los consultores, proyectistas y asesores.

Apoyar a las otras áreas de la empresa con la información necesaria para entender, gestionar, construir y comercializar el proyecto.

Apoya en la gestoría y revisión de la ley de copropietarios.

Dar seguimiento y solución a dudas técnicas acerca del proyecto a contratistas, consultores, cliente y gerencia de proyecto.

Interrelación

Interna

Gerente general. Gerente de obra. Gerente administrativo. Área de ingenierías. Área de obra. Área admirativa. Área legal. Área contable.

Externa


73 | P á g i n a


Reviso

Aprobó


74 | P á g i n a


Puesto: Subgerente de ingenierías



Dirigir y realizar la planeación general y del proyecto

ejecutivo, según las necesidades que el cliente

requiera y la normatividad vigente de acuerdo a cada

ingeniería.


Director general y/o

accionistas

Directos:

Subdirector de diseño

Proyectistas del área de ingenierías Indirectos:

Personal del área de proyectos.



Perfil del puesto

Escolaridad Licenciatura en ingeniería civil


Conocimientos Amplia Experiencia en Proyectos ejecutivo.

Indispensable experiencia en proyectos de vivienda vertical

Conocimiento de normatividad vigente.

Conocimiento de obra

Conocimiento de los siguientes software:

• Revit -Architecture • AutoCAD • Opus y/o Neodata

Capacidades y

habilidades

Comprometido Creativo Apasionado Dinámico Innovador

Liderazgo

75 | P á g i n a




Dar seguimiento al proceso interdisciplinario del proyecto con proyectistas

y consultores.

Revisar y optimiza proyectos de ingenierías.

Elaborar y emite formalmente, el checklist de la información ejecutiva de

cada proyecto.

Controlar y comunicar los cambios introducidos al proyecto en la etapa de

desarrollo y planeación.

Interrelación

Interna

Gerente general.

Gerente de obra.

Gerente administrativo.

Área de ingenierías.

Área de obra.

Área admirativa.

Área legal.

Área contable.

Externa

Dependencias del gobierno de la CDMX

Clientes directos

Empresas contratistas

Empresas constructoras

76 | P á g i n a

Generar programas de desarrollo del proyecto de ingenieras para

monitorear la entrega de documentación que se le solicita a los

consultores.

Apoyar a las otras áreas de la empresa con la información necesaria para

entender, gestionar, construir y comercializar el proyecto.

Apoya en la gestoría y revisión de la ley de copropietarios.

Dar seguimiento y solución a dudas técnicas acerca del proyecto a

contratistas, consultores, cliente y gerencia de proyecto.


Reviso

Aprobó


77 | P á g i n a


Puesto: Coordinador de diseño de interiores y arquitectónico



Dirigir y realizar la planeación general del proyecto arquitectónico y de interiores, de acuerdo a las necesidades que el cliente requiera.



Directos:

Subdirector de ingenierías.






Perfil del puesto




Conocimientos Amplia Experiencia en Proyectos Arquitectónico y de interiores. Indispensable experiencia en proyectos de vivienda vertical Conocimiento de normatividad vigente. Conocimiento de los siguientes software:


Capacidades y

habilidades

Comprometido Creativo Apasionado Dinámico Innovador Liderazgo



78 | P á g i n a


Desarrollo de proyectos en todas sus etapas: Preliminares, bocetaje, anteproyecto, proyecto arquitectónico, proyecto jecutivo, cruce de ingenierias.

Seguimiento con el equipo de trabajo sobre el desarrollo de proyectos y entregas.

Toma de decisiones a nivel arquitectónico y ejecutivo.

Detalles de acuerdo a especialidad.

Coordinación de equipos de trabajo.

Coordinación trato cliente

Fomentar la comunicación lineal entre miembros de los equipos de trabajo que se formen por proyecto.

Agendar reuniones con los equipos de trabajo para que todos puedan dar su punto de vista.


Reviso

Aprobó


Interrelación

Interna

Gerente general. Gerente de obra. Gerente administrativo. Área de ingenierías. Área admirativa.

Externa


79 | P á g i n a


Puesto: Proyectista Diseño de interiores



Encargado de la propuesta de diseño de interiores, mobiliario, decoración.



Directos:






Perfil del puesto




Conocimientos Experiencia en diseño de interiores. Conocimiento de los siguientes software:


Capacidades y

habilidades

Comprometido Creativo Apasionado Dinámico Innovador Liderazgo Comunicación oral y escrita asertiva Proactivo Emprendedor


Ingles basico 22-25 años Indistinto Indistinto

80 | P á g i n a


Elaboración de propuesta de interiores.

Visita a clientes para atender las necesidades del proyecto de interiorismo.

Elaboración de renders de acuerdo a propuesta del cliente.

Creatividad, responsabilidad, buena comunicación


Reviso

Aprobó



Puesto: Proyectista Diseño arquitectónico

Interrelación

Interna


Externa

Clientes directos Empresas contratistas Empresas constructoras

81 | P á g i n a



Encargado de la propuesta de diseño arquitectónico de acuerdo a la normatividad vigente.



Directos:


Proyectistas del área de diseño de interiores. Indirectos:




Perfil del puesto

Escolaridad Licenciatura en Arquitectura.


Conocimientos Experiencia en proyecto arquitectonico. Conocimiento de los siguientes software:


Capacidades y

habilidades





Elaboración de propuesta arquitectónica de acuerdo a la propuesta del cliente.

82 | P á g i n a

Visita a clientes para atender las necesidades del proyecto de interiorismo.

Creatividad, responsabilidad, buena comunicación


Reviso

Aprobó



Puesto: Proyectista de instalación hidrosanitaria



Interrelación

Interna


Externa


83 | P á g i n a

Encargado de la propuesta de la instalación hidráulica - sanitaria de acuerdo con la normatividad vigente.



Directos:

Subdirector de ingenierías

Proyectistas del área de ingenierías. Indirectos:

Gerente de proyectos




Perfil del puesto

Escolaridad Licenciatura en Arquitectura y/o Ingeniería civil.


Conocimientos Experiencia en proyecto instalaciones hidráulicas y sanitarias. Memorias descriptivas. Memorias de calculo Conocimiento de los siguientes software:

Revit - MEP AutoCAD

Capacidades y

habilidades



Ingles básico 22-25 años Indistinto Indistinto


Elaboración de propuesta de la instalación hidráulica – sanitaria.

Elaboración de memoria descriptiva de Instalación.

Elaboración de memoria de cálculo.

84 | P á g i n a

Creatividad, responsabilidad, buena comunicación.


Reviso

Aprobó



Puesto: Proyectista instalación eléctrica.



Encargado de la propuesta de la instalación eléctrica de acuerdo con la normatividad vigente.

Interrelación

Interna


Externa


85 | P á g i n a



Directos:







Perfil del puesto

Escolaridad Licenciatura en Arquitectura y/o Ingeniero eléctrico.


Conocimientos Experiencia en propuestas de instalación eléctrica Elaboración de cuadro de carga. Elaboración de diagramas unifilares. Conocimiento de los siguientes software:

Revit - MEP AutoCAD

Capacidades y

habilidades





Elaboración de propuesta de la instalación eléctrica.

Elaboración de memoria descriptiva de Instalación eléctrica.



86 | P á g i n a


Reviso

Aprobó



Puesto: Proyectista instalaciones especiales.



Encargado de la propuesta de las instalaciones especiales de acuerdo con la normatividad vigente.


Directos:

Interrelación

Interna


Externa


87 | P á g i n a








Perfil del puesto

Escolaridad Licenciatura en Arquitectura y/o Ingeniero en control y

automatización.


Conocimientos Experiencia en propuestas de instalaciones especiales (CCTV, Voz y datos, control y automatización) Conocimiento de los siguientes software:

Revit - MEP AutoCAD

Capacidades y

habilidades




88 | P á g i n a


Elaboración de propuesta de las instalaciones especiales (CCTV, Voz y datos, control y automatización).

Elaboración de memoria descriptiva de Instalación por especialidad.




Reviso

Aprobó


Interrelación

Interna


Externa


89 | P á g i n a

Diagrama de procesos.

Fecha:

Nombre de la empresa:

Proceso: Desarrollo de un nuevo proyecto arquitectónico y /o interiores.

Elaboró: Vo.Bo.

No. Actividades Flujo Tiempo Observaciones

1 Solicitar documentos básicos sobre proyecto.

1

2 Recepción de documentos de proyecto

3

3 Analizar información

1

4 Integración de equipo de trabajo.

1

5 Reunión con equipo de trabajo

2

6 Integrar carpeta y elaboración de estrategia de trabajo.

1

7 Elaboración de proyecto arquitectónico y/o diseño de interiores.

5

8 Envío de propuesta de proyecto arquitectónico y/o diseño de interiores.

1

9 Reunión de trabajo para revisión.

1

10 Corrección de propuesta

5


2

12 Reunión con el cliente para checar propuesta

4

13 Se acepta el diseño arquitectónico y/o de proyecto.

1

R

90 | P á g i n a

Diagrama de flujo.

Fecha:

Nombre de la empresa:

Proceso: Desarrollo de un nuevo proyecto arquitectónico y /o interiores.

Elaboró: Vo.Bo.

No. Actividades Flujo Días

1 Solicitar documentos básicos sobre proyecto.

2 Recepción de documentos de proyecto

3 Analizar información

4 Integración de equipo de trabajo.

5 Reunión con equipo de trabajo

6 Integrar carpeta y elaboración de estrategia de trabajo.

7 Elaboración de proyecto arquitectónico y/o diseño de interiores.

8 Envío de propuesta de proyecto arquitectónico y/o diseño de interiores.


10 Corrección de propuesta


12 Reunión con el cliente para checar propuesta

13 Se acepta el diseño arquitectónico y/o de proyecto.

R

R

91 | P á g i n a

Conclusiones.

Actualmente la cultura de trabajo se encuentra ligada a un compromiso dinámico,

caracterizado por el espíritu solidario y de cooperación en el trabajo, mejor

desempeño y esfuerzos colectivos, la participación en la toma de decisiones, en

fomento de las comunicaciones horizontales y verticales, la integración de

funciones, la descentralización de los controles, la responsabilidad colectiva y el

compromiso con los objetivos de la organización.

Por lo cual es conveniente verificar si los planes o estrategias que se están

implementando, son los adecuados para su correcto desempeño o si se necesita

una reestructuración de acuerdo a las necesidades que se presenten, todo esto en

favor de una mejora continua e innovación como empresa.

De acuerdo a los resultados de las encuestas a la mayoría le gustaría que la

comunicación dentro de la empresa sea mas fluida sin importar el rango

jerárquico, y que el crecimiento empresarial se viera reflejado también en los ellos

como empleados y tienen problemas en cuanto a la comunicación que se pudiera

generar con un organigrama matricial, ya que generaría duplicidad de información,

por lo cual se tendría que reforzar esa parte de la comunicación, por medio de la

creación de estrategias en el proceso de comunicación asertiva dentro de la

empresa.

Hallazgos

Después de realizar las encuestas correspondientes los datos arrojaron que la

mayoría de las empresas constructoras no tienen definidas las actividades que

realiza el personal que labora para ellos.

Afectando directamente en el desempeño de sus empleados, pues al tener más

responsabilidades que no son de su área de trabajo, desatienden sus tareas

principales o se van postergando al llegar al grado de retraso en la fecha de

entrega de los proyectos.

Y que la falta de interacción entre áreas genera confusión o duplicidad en las

tareas a realizar.

92 | P á g i n a

Aportaciones

Como aportación se tiene una implementación del diseño organizacional, basado

en un sistema orgánico; el cual se encuentra enfocado en la unificación de todas

las áreas que integren la empresa constructora; todo esto en favor de que los

empleados se encuentren en un ambiente ameno que les permita crecer de la

mano con la empresa, fomentar la toma de decisiones descentralizadas al contar

con un integrante de cada departamento que pueda ser el líder de un proyecto “X”

dentro de su área, sin que esto represente pasar por encima del jefe de área, al

capacitarlos y alentarlos a tomar sus propias decisiones operativas del día a día.

Establecer una lineal de mando basada en el conocimiento y consulta que permita

al empleado tomar decisiones sobre los proyectos que estén a su cargo, siempre

asesorado por su equipo de trabajo, área a la que pertenezcan y líder de proyecto;

para que sea el reflejo de una toma de decisión compartida.

Este tipo de estructura ayudara a que la comunicación dentro de la empresa sea

abierta, donde los niveles altos y bajos podrán mantener una constante

comunicación.

93 | P á g i n a

Referencias bibliográficas.

Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Administración, Sexta Edición, Editorial

Pearson, México, 1996.

Lourdes Múnch, Administración. Gestión organizacional, enfoque y proceso

administrativo, Segunda edición, Pearson educación, México 2014.

Franklin F. Enrique B., Organización de empresas, Tercera edición, Editorial Mc

Graw-Hill educación, México 2009.

e.grafia

i. Fuente: http://www.ingenieriahp.cl/index.php

ii. Fuente: http://administratteur.blogspot.com/2014/12/el-estilo-hp.html

iii. Fuente: http://www.computerworld.es/archive/el-secreto-del-estilo-hp

iv. Fuente: https://www.quiminet.com/empresas/empresas-constructoras-

2736024.htm

v. https://www.cuidatudinero.com/13117236/estructura-organizacional-de-una-

empresa-de-construccion

https://www.quiminet.com/empresas/empresas-constructoras-2736024.htm

https://www.quiminet.com/empresas/empresas-constructoras-2736024.htm

https://www.cuidatudinero.com/13117236/estructura-organizacional-de-una-empresa-de-construccion

https://www.cuidatudinero.com/13117236/estructura-organizacional-de-una-empresa-de-construccion

94 | P á g i n a

Apéndices

a. Formato de encuesta

Diseño organizacional

Para que una empresa pueda subsistir dentro de un mundo cambiante se necesita tomar

decisiones que le ayuden a definir metas, planes estratégicos que ayuden a definir y cumplir con

las metas que tiene planteada la empresa y se debe tomar en cuenta lo que pasara en el futuro,

el entorno organizacional que influye directamente. Este proceso mediante el cual se deben

tomar decisiones, adecuar metas, planes estratégicos y capacidades de acuerdo con el entorno

que le rodea, es conocido como diseño organizacional. La serie de relaciones que se generan

de acuerdo con los procesos gerenciales se conoce como estructura organizacional.

95 | P á g i n a

Cuestionario. Diseño organizacional

Objetivo. Conocer la gestión de los recursos humanos en la empresa constructora pequeña-

mediana, a través del diseño organizacional, basada en el sistema orgánico y determinar

estrategias que se adecuen a las necesidades pertinentes.

Importante. Sus respuestas son muy importantes, puede tener la confianza de que la información

que se brinda será confidencial y anónima, porque se utilizarán solo para su aplicación en un

trabajo de carácter académico.

Indicaciones. A continuación, se presenta una serie de preguntas, lea cada una con atención y

responda lo más honestamente posible. Favor de contestar las siguientes preguntas de acuerdo

con la cultura de trabajo, que se maneja dentro de su lugar de trabajo.

Preguntas

1. Conoce que es una estructura organizacional y como este influye en su entorno laboral.

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

2. ¿Qué tipo de estructura organizacional se usa dentro de la empresa donde labora?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

3. Podría describir el tipo de organigrama que administra en la empresa donde labora.

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

4. ¿Siente que la organización que se maneja dentro de la empresa donde labora, es adecuada

y por qué?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

5. Propondría algún cambio.

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Gracias por su colaboración.

96 | P á g i n a

Sistema orgánico

•Estructura organizaional flexible, mutante, adaptativa y transitoria.

•Autoridad basada en el conocimiento y la consulta.

•Decisiones descentralizadas y tomadas ad hoc. (Aquí y ahora)

•Comunicación casi siempre horizontales, verbales e informales.

•Enfasis en personas y comunicaciones informales entre ellas.

•Escuela del comportamiento (personas, equipos, entre otros).

•Ambiente inestable, imprevisible y dinámico.

97 | P á g i n a

Cuestionario. Sistema orgánico.

Objetivo. Conocer la gestión de los recursos humanos en la empresa constructora pequeña-

mediana, a través del diseño organizacional, basada en el sistema orgánico y determinar

estrategias que se adecuen a las necesidades pertinentes.

Importante. Sus respuestas son muy importantes, puede tener la confianza de que la información

que se brinda será confidencial y anónima, porque se utilizarán solo para su aplicación en un

trabajo de carácter académico.

Indicaciones. A continuación, se presenta una serie de preguntas, lea cada una con atención y

responda lo más honestamente posible. Favor de rellenar la opción que considere más adecuada.

Preguntas

1. ¿Te gustaría que el crecimiento de la empresa se vea reflejado en los empleados, a través de

capacitaciones constantes que permitan el crecimiento empresarial y personal?

Si No Tal vez

2. ¿Te gustaría que el crecimiento de la empresa se vea reflejado en los empleados, a través de

un incentivo económico?

Si No Tal vez

3. ¿Te gustaría que la toma de decisiones sea entre todos los integrantes de área y no solo entre

mandos altos?

Si No Tal vez

4. ¿Consideras que la comunicación debe ser horizontal, es decir entre todos lo miembros de la

empresa sin importar el rango jerárquico?

Si No Tal vez

5. ¿Consideras que el ambiente de trabajo influye en tu desempeño?

Si No Tal vez

6. ¿Te gustaría que se formaran equipos de trabajo que consideren todas las áreas de la

empresa y no solo entre un departamento específico?

Si No Tal vez

98 | P á g i n a

7. Consideras que tener un organigrama plano, con pocos niveles jerárquicos (directivos

superiores y empleados), estrecha relación y comunicación, donde los trabajadores tienen

más responsabilidades y están involucrados de forma directa en la toma de decisiones,

pueda ocasionar problemas dentro de una empresa. ¿Por qué?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

8. Consideras que tener un organigrama matricial, que se basa en un sistema de mandos

múltiples; verticalmente (pertenece a una división o departamento según la función que

realice), horizontalmente (pertenece a un equipo integrado por personas de diferentes

divisiones o departamentos con el fin de dedicarse a determinado proyecto) pueda

ocasionar problemas dentro de una empresa ¿Por qué?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

9. ¿Qué propondrías?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Gracias por su colaboración

99 | P á g i n a

Grafica de resultados.

Grafica 1. Grafica de resultados.

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Consideras que tener un organigrama matricial, pueda ocasionar problemas dentrode una empresa.

Consideras que tener un organigrama plano, con pocos niveles jerárquicos puedaocasionar problemas dentro de una empresa.

¿Te gustaría que se formaran equipos de trabajo que consideren todas las áreas de laempresa y no solo entre un departamento específico?

¿Consideras que el ambiente de trabajo influye en tu desempeño?

¿Consideras que la comunicación debe ser horizontal, es decir entre todos lomiembros de la empresa sin importar el rango jerárquico?

¿Te gustaría que la toma de decisiones sea entre todos los integrantes de área y nosolo entre mandos altos?

¿Te gustaría que el crecimiento de la empresa se vea reflejado en los empleados, através de un incentivo económico?

¿Te gustaría que el crecimiento de la empresa se vea reflejado en los empleados, através de capacitaciones constantes que permitan el crecimiento empresarial y

personal?

Encuesta de aceptación

Tal vez No Si

Documents

Portada INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL...i | P á g i n a Portada INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA UNIDAD TECAMACHALCO SEMINARIO DE TITULACIÓN