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MODULO RELACIONES INTERNACIONALES COMERCIO EXTERIOR

TEMA 5. ASPECTOS CULTURALES DE LA NEGOCIACIÓN

INTERNACIONAL

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ÍNDICE

PÁGINA


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ÍNDICE

I. CULTURAS DIFERENTES 1. La comunicación en las relaciones com

internacionales

2. El “tempo” cultural

3. Los diversos estilos intelectuales

4. Un mundo en cuatro dimensiones

5. ¿En qué idioma hablamos?

II. COMPORTAMIENTOS Y ESTILOS EN LA NEGOC

INTERNACIONAL 1 La negociación intercultural: algunas diferencias y

semejanzas

2 Habilidades del buen negociador

3 Comportamientos en la mesa de negociaciones

4 Un mundo de compradores

5 Estilos nacionales de negociación comercial

MÓDULO DE RELACIONES INTERNACIONALES

MODULO DE CALIDAD COMERCIO EXTERIOR

TEMA 3. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

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I. CULTURAS DIFERENTES

Cuando una empresa empieza a plantearse operaciones comerciales internacionales, comienza su inmersión en ambientes culturales diferentes. Muchas veces, radicalmente diferentes. Yen principio, aquello a lo que va a tener que enfrentarse no le va a gustar. El adaptar nuestras costumbres y creencias, maneras de hacer o no hacer las cosas, estilos de comunicación, comidas y bebidas, etc., es psicológicamente costoso. Y necesita de “inversión” emocional. En España, cuando recibimos a los clientes extranjeros, el asunto es llevadero, hasta que hacemos la sexta visita al Guggenheim o a El Escorial.

Fuera de nuestras fronteras la cosa se complica. ¡Qué extraños son esos extranjeros! Además, ya sabemos que como en España, no se vive en ninguna parte. Sea o no sea cierto lo anterior, el problema es que nos lo creamos. Sin embargo, no es posible realizar comercio internacional de cierto nivel sin eliminar las aristas más afiladas de nuestro inevitable etnocentrismo. Consuela, además de ayudar a mejorar en la tarea, el saber que es un problema universal. En Finlandia, Japón, Marruecos, Venezuela o Portugal, resulta Ud. un señor raro y sospechoso. Y conviene no olvidar que, en este caso, los “extranjeros” somos nosotros.

Esta situación, escasamente prometedora para la colaboración comercial, puede mejorarse, afortunadamente, con un poco de ejercicio y atención. Tendrá Ud. que cambiar sus comportamientos, aunque no demasiado.

Ante la manifiesta imposibilidad de la adaptación cultural total, los participantes en el comercio mundial se muestran comprensivos. Le van a tolerar muchas de sus rarezas, y Ud. también será tolerante. Además, en realidad tampoco nos gusta que nuestros socios y clientes internacionales se comporten como un compatriota y que sepan más de nuestro país que nosotros mismos.

Ud. lleva el marchamo de español por el mundo (con independencia de lo que le sugiera) y eso es precisamente lo que, en el ámbito de la relación personal, se va a esperar de su comportamiento, Y si bien cierto aprecio de la historia y cultura del país de sus clientes es bienvenido, no demuestre, aunque lo tenga, excesivo conocimiento. No les va a gustar. Ud. va a hacer negocios, no a someterse a exámenes culturales.



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Las diversas culturas nacionales presentan aspectos relevantes a efectos comerciales. Para analizarlas haremos uso de los enfoques y estudios desarrollados en los últimos treinta años, enfoques que han demostrado su relevancia para un mejor entendimiento de las peculiaridades de nuestros posibles clientes, huyendo de los tan perniciosos tópicos y estereotipos que los países del mundo nos aplicamos mutuamente.

No pretendemos descubrir cómo son realmente los franceses o cuál es el verdadero carácter británico; sólo desarrollar conceptos que nos permitan la práctica competente y profesional de actividades comerciales a escala universal.

Se corre un gran riesgo de generalización al aplicar a todos los miembros de una cultura -término casi siempre equivalente a nación en los estudios realizados sobre negociación internacional- unas pautas de comportamiento idénticas. No todos los españoles somos culturalmente homogéneos, y lo mismo podemos encontrar en otros lugares. Y hasta podría argumentarse que los aspectos psicológicos individuales son más relevantes que los culturales.

1. LA COMUNICACIÓN EN LAS RELACIONES COMERCIALES INTER-NACIONALES

1.1 LA COMUNICACIÓN VERBAL

Empecemos por lo fundamental, sobre todo, para nosotros los españoles: ¿cómo nos comunicamos verbalmente los pobladores del planeta? Desde un enfoque elemental, el siguiente cuadro es claramente revelador, y nos da algunas pistas de interés a la hora de plantear nuestro despliegue dialéctico.



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Estilos de comunicación verbal

El estilo anglosajón tiene cierto ritmo regular y ordenado. A habla un rato, no mucho, y a continuación recoge el turno B. A puede, a su vez, interrumpir el discurso de B, situación habitual pero ya no tan correcta, en cuyo caso, B se calla

El estilo mediterráneo es más anárquico. Prácticamente no hay reglas. Uno habla, otro escucha hasta que decide meter baza, en cuyo caso cualquier cosa puede ocurrir. Que los dos hablen al mismo tiempo no es infrecuente. Si los parlamentarios son tres, que dos hablen a mismo tiempo es un derroche de recursos. Mejor uso de los mismos se hace si hablan los tres al mismo tiempo. Creo que ya me entienden.

El estilo oriental es pausado. A expone sus ideas. Silencio. Meditación. Reflexión (¿quizás?). B responde. Silencio. Meditación... Turnos armónicos y pausados.

Es fácil imaginar, analizando la geometría lingüística anterior, lo que puede ocurrir cuando nuestra línea paralela salta a cualquiera de los otros planos. El conflicto es evidente. Y crea animadversión. Es, sin duda, el aspecto que debemos vigilar con más detenimiento en la comunicación intercultural. Y donde, pese a todo, cometemos más errores. Por otra parte, si lo que pretendemos es irritar, lo tenemos muy fácil.

ANGLOSAJÓN

ORIENTAL

MEDITERRANEO

A

B

A

B

A

B



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Profundicemos un poco en este terreno. Además de en el estilo de comunicación, en el tono de voz las diferencias también son manifiestas. El tono de voz oriental es plano, monótono para nosotros.

Tono de voz

El tono aflautado anglosajón es característico, pero no muy violento. Nuestro tono de voz es altanero. Y es la razón de que parezcamos agresivos. Queja razonable que, por ejemplo, el resto de los hispanohablantes, más suaves al hablar, manifiestan regularmente. Según parece, les “golpeamos” con el lenguaje ¡Atención, pues!

Las características anteriores se atenúan cuando hablamos un idioma extranjero. El tono suele ser más plano y, como en general, no dominamos el idioma de la misma manera que el español, tendemos a hablar menos y a interrumpir no tan frecuentemente. Curioso aspecto positivo.

La conclusión práctica que podemos derivar de todo lo anterior es que, probablemente las conversaciones y negociaciones internacionales que llevemos a cabo -si lo hacemos bien- nos van a resultar menos vivas y con tintes de aburridas. Es un aspecto, éste, importante a resaltar. Con frecuencia se observa el nerviosismo de nuestros negociadores y comerciales de

ANGLOSAJÓN

ORIENTAL

MEDITERRANEO



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exportación cuando se atraviesan etapas de largos silencios y ritmo pausado, incluso en las reuniones informales en las que no se habla de negocios. Si esto ocurre, tranquilícense; probablemente van bien las cosas.

1.2 EL CONTEXTO DE LA COMUNICACIÓN

Si a G. Hofstede, como veremos más adelante, puede considerársele el padre de los estudios culturales en el ámbito de los negocios, R.T. Hall es, definitivamente, el “abuelo”. Y nos legó una clasificación de las culturas de

extraordinaria sofisticación y sencillez, al mismo tiempo, con relación a la forma en que decimos lo que queremos decir. Para el Sr. Hall las diferentes culturas son de “Alto Contexto” o “Bajo Contexto”. Contexto en este ámbito es el conjunto de la información que rodea un acontecimiento y que está estrechamente ligada a dicho acontecimiento.

Así, por ejemplo, si un amigo viene de la calle y le dice que hace calor, el calor que hace realmente va a depender del contexto en el cual su amigo ha efectuado la anterior declaración. El contexto incluirá por ejemplo: el calor que hizo ayer; si ha venido andando cargado con maletas en vez de tomar un taxi; o, incluso, si le ve a Ud. sentado tranquilamente a la brisa del aire acondicionado. En España, sin duda, incluiría todo lo anterior y más, pues somos una cultura de “Alto Contexto”.

Un mensaje de “Alto Contexto” es aquél en el que una gran parte de la información es incorporada por el emisor del mismo y en el que el código transmitido no incorpora en sí demasiada información.

Los miembros de este tipo de cultura dependen en gran medida del ambiente, situación específica y comportamiento no verbal a la hora de emitir y descifrar mensajes.

Desde niños han aprendido a interpretar los oscuros matices y pistas en los que se esconde mucha información. En un mensaje de “Bajo texto” el grueso de la información se transmite como código explícito.

Los miembros de este estilo cultural valoran la información directa, completa y sobria, despreciando la ambigüedad y las sutilezas en las comunicaciones gerenciales. Suizos,



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alemanes, holandeses, junto a los países nórdicos, estadounidenses ya canadienses anglófonos, serían de “Bajo Contexto”; españoles, franceses, y, en realidad, prácticamente el resto del mundo, conforman culturas de “Alto Contexto”.

No es difícil entender a un sueco. Quiere decir lo que dice. Ellos lo tienen más complicado, teniendo que realizar “traducciones” de los mensajes que les enviemos, ya que, además, están poco preparados para esta tarea por su educación.

En el ámbito de los negocios internacionales, tras décadas de entrenamiento en el lenguaje de bajo contexto promovido por las escuelas de negocio norteamericanas -que todos hemos asimilado más o menos profundamente- se tiende a valorar y utilizar este tipo de comunicación. Y se le da mayor importancia de lo que parece. Pues si no, uno no se explica la desesperación que experimentan, en ocasiones, las oficinas centrales de las multinacionales, al recibir los informes puestas de sus filiales en España, ni la similar confusión que podemos sentir los españoles al recibir, por ejemplo, mensajes desde nuestros asociados en Latinoamérica.

Por otra parte, con el uso generalizado del correo electrónico, no todas las culturas están en la misma situación para usar correctamente este nuevo instrumento de comunicación.

Las culturas de “Bajo Contexto” juegan con ventaja. Prefieren los mensajes escritos y directos. Y todos los días se envían un gran número; y cada vez más. Las culturas de “Alto Contexto” usamos mucho más el teléfono y la videoconferencia, pero tendremos que preocuparnos de que los mensajes de correo electrónico los redacten personas que se manejen bien con mensajes de bajo nivel contextual

1.3 LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

Hasta aquí todo ha resultado relativamente manejable. Las variables a controlar en nuestras comunicaciones internacionales no son demasiadas. Pero en el aspecto comunicativo no verbal la variedad se vuelve inmanejable. Gestos, indicaciones manuales, movimientos, miradas o evasiones de la mirada, tics nerviosos, etc., conforman un catálogo tan amplio que su aprendizaje es imposible.



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Afortunadamente no son tan importantes, y con un poco de atención podemos hacernos con las claves fundamentales de aquellos países de nuestro interés particular.

En principio, y si es la primera vez que se conoce a una persona, lo más adecuado es evitar todo juicio sobre el significado de un determinado gesto o comportamiento. Pero preste atención.

En poco tiempo podrá Vd. hacerse con algunas claves. Si planea un viaje al extranjero procure conocer de antemano algunos de los gestos y comportamientos usuales en el país que va a visitar. y, recuerde que, en realidad, el mayor problema no es de ellos sino de Ud., que es el extranjero, y cuyos gestos pueden herir susceptibilidades. No gesticule mucho. Sea un poco robot. Con el tiempo podrá ir soltándose.

1.4 LOS ESPAÑOLES EN EL MAPA MUNDIAL DE LAS COMUNICACIONES

Para completar los aspectos comunicativos, en cuanto elementos cruciales para el buen desarrollo de operaciones internacionales, vamos a utilizar la clasificación de Camille Schuster y Michael Copeland, que nos servirá para concluir con una sorprendente revelación.

Casi todos los países del mundo están incluidos en la tabla, en un forzoso ejercicio de compresión que no puede hacer justicia a las inevitables diferencias y matices que pueden encontrarse entre países de las áreas culturales así delimitadas.

El grupo “culturas tradicionales” (CT) es forzosamente el más heterogéneo, incluyendo países de Oriente, como Japón y China, junto con muchas de las repúblicas de la antigua Unión Soviética.



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Matriz de pautas de comunicación

E.C.A. E.O.N.C. E.M. M.S.A. C.T. O.M.

Gente/Tarea (G/T) T T T/G G/T G/T G

Hospitalidad formal / amplia (F/A) F F F/A A A A

Temas personales / temas sociales (P/S) P/S S P/S P P/S P/S

Bajo Contexto / alto contexto (B/A) B B B/A A A A

Negocios / obligación personal (N/P) N N N/P P P P

Estilo directo / indirecto (D/I) D D/I I/D I I I

Acuerdos específicos / ambiguos (E/A) E E E/A A A A

Contactos esporádicos / continuos (E/C) E E E/C C C C

Poder individual / jerárquico (I/J) I J/I J/I J J J

Claves de países

E C A. Estados Unidos, Canada, Australia E.O.N.C. Europa Occidental, Norte, Central

E.M. Europa Mediterranea M.S.A. Mexico, America Central y del Sur

C.T. Culturas Tradicionales O.M. Oriente Medio

El cuadro ha sido confeccionado seleccionando pautas relevantes de comunicación, algunas de las cuales ya se han mencionado, junto con algunas otras que serán objeto de desarrollo posterior. Una breve descripción de las pautas es la siguiente:

■ Gente / Tarea (G/T): Refleja la orientación predominante a centrarse más en aspectos del trabajo en sí, frente a la preocupación por el desarrollo de las



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relaciones personales.

■ Hospitalidad formal / amplia (F/A): Refleja el grado en que las actividades sociales son parte integral del proceso de realizar negocios, o simplemente necesarias pero no esenciales. En general, el estilo español se ha vuelto bastante formal. Y, sin embargo, tendemos a creernos hospitalarios, lo cual, básicamente, es falso.

■ Temas personales / temas sociales (P/S): El grado en que introducimos temas personales en la conversación o simplemente somos menos abiertos en este terreno.

■ Bajo contexto / alto contexto (B/A): Ya sabemos lo que significa esto.

■ Negocios / obligación personal (N/P): El grado en que “business is business” o se espera de la relación comercial el establecimiento de vínculos personales, junto con obligaciones que van más allá de los aspectos puramente mercantiles.

■ Estilo directo / indirecto (D/l): Estrechamente relacionado con los lenguajes contextuales utilizados. Indica el estilo con el que expresamos nuestra aprobación o rechazo.

■ Acuerdos específicos / ambiguos (E/A): En las culturas de bajo contexto y estilo directo, el acuerdo final de una negociación es concreto y específico, con la pretensión de que el contrato contemple todo tipo de contingencias. En el resto de las culturas el enfoque es más abierto, suponiéndose que un clausulado detallado dificulta el ejercicio de la necesaria flexibilidad que todo acuerdo debe tener, según cambian las circunstancias.

■ Contactos esporádicos / continuos (E/C): En las culturas en las que, según la pauta anterior, los acuerdos son básicamente un instrumento flexible, la necesidad de un contacto permanente entre las partes resulta evidente. En el resto, la necesidad de contactos no es tan alta y éstos tienden a ser esporádicos. Las expectativas y comportamientos esperados están claramente articulados.

■ Poder individual / jerárquico (l/J): En las sociedades en las que las empresas



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tienen un marcado carácter jerárquico -frente a otras sociedades más igualitarias e individualistas-, el proceso de comunicación es claramente más restrictivo entre los diversos niveles jerárquicos.

Sin pretender asimilar de golpe toda esta información, sí podemos resaltar algo muy peculiar: las pautas españolas de comunicación están siempre en un término medio del amplio espectro cultural existente en el planeta.

Esta posición nos coloca en una situación ventajosa. Somos probablemente una de las sociedades que tiene, en principio, más fácil la adaptación a los diversos ambientes comerciales. Y que por otra parte, menos necesita cambiar su comportamiento y actitud general.

Desde el punto de vista de la capacidad de la capacidad de comunicación, el carácter español es positivo para desarrollar negocios internacionales. Al menos en este punto, la mayoría de las naciones del mundo lo tienen más difícil.

2. EL “TEMPO” CULTURAL

Una gran parte de los conceptos empresariales tienen una cimentación temporal. Presupuestos, previsiones de venta, objetivos, actualización, ciclo de vida del producto, lanzamiento de nuevos productos, desarrollo organizacional, just-in-time, etc., son sólo algunos ejemplos que podríamos fácilmente ampliar. Este “tiempo conceptual empresarial” tiene unas características evidentes: es lineal, continuo y económico.

Sin embargo, en las distintas culturas nacionales, el uso del tiempo no es uniforme. Y, en este sentido, es el origen de una gran parte de las frustraciones que experimentamos en nuestro trato diario. con representantes de otras culturas.

Concertar citas, preparar reuniones, desarrollar proyectos, negociar acuerdos, etc., se ven afectados por los diferentes ritmos vitales de los participantes. Veamos los dos esquemas conceptuales que resultan más adecuados para aclarar el origen de las posibles divergencias.



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2.1 EL USO DEL TIEMPO

R.T. Hall describió dos tipos extremos de comportamiento en la preparación y ejecución de tareas. Los denominó monocronismo (Tiempo M) y policronismo (Tiempo P). Describió el comportamiento de los ejecutivos según actuasen mayoritariamente en Tiempo M o Tiempo P

Uso del tiempo por los ejecutivos

Tiempo M. Gerentes secuenciales

Tiempo P. Gerentes sincrónicos

Sólo hacen una cosa a la vez. Suelen realiazar varias actividades simultáneas

Se concentran en lo que hacen. Se distraen fácilmente.

La puntualidad en las citas es sagrada. Elásticos y flexibles concertando citas. No muy puntuales.

El tiempo es real y objetivo. Sólo el tiempo presente cuenta. El pasado y el futuro aparecen como remotos e irrelevantes.

El tiempo es más una idea que algo real. El pasado y el futuro convergen en el presente.

Relaciones personales breves y poco prufundas.

Relaciones personales y de amistad duraderas.

Les gusta planificar extrapolando tendencias.

Planifican evaluando diversos posibles escenarios.

Argumentan enfantizando la racionalidad y causalidad.

Sus argumentos son más razonables que racionales.

Hacen uso frecuente de criterios cuantitativos de evaluación Criterios de evaluación más cualitativos.

En general, puede decirse que los países se vuelven más monocrónicos según se enriquecen, forzados sus ejecutivos por la lógica industrial. Y esto puede darnos una idea de cómo clasificar los países en relación con España, país más bien síncrono, en esta escala.



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De todas formas no debemos olvidar que es fácil encontrar personas que en el ambiente de trabajo internalizan esquemas secuenciales, volviendo a un estado síncrono más natural una vez fuera del trabajo. Y todos solemos volvernos más secuenciales en viajes breves al extranjero, lo que suele producir situaciones paradójicas. Casi siempre el que viaja se queja de la impuntualidad de sus anfitriones. Sea de donde sea y vaya donde vaya.

2.2 ORIENTACIONES TEMPORALES: PASADO, PRESENTE, FUTURO

Dado lo evidente de la existencia del pasado, del presente y, con gran probabilidad, del futuro, es lógico que se hayan explorado a fondo la influencia de esos estadios y el enfoque de nuestra vida respecto de los mismos. Frecuentemente oímos que alguien vive en el pasado o de recuerdos. Y los comentarios sobre la falta o no de planificación para el futuro son moneda corriente en los ambientes empresariales.

Orientaciones temporales

Orientación cultural

Características

Hacia el pasado Se hace mención frecuente de las raíces culturales, tradiciones escritas y orales, y pasados momentos gloriosos. Se enfatiza la enseñanza de historia, construcción de museos, respeto a las tradiciones, etc

Hacia el presente Se enfatiza el discurso posibilista. Se vive “aquí y ahora” y lo mejor que se puede hacer es sacar el mayor partido de las situaciones, que “son como son”.

Hacia el futuro El futuro es mejor y más “amplio”. La ciencia contribuirá a que lo anterior se haga realidad. Se hacen planes a largo plazo. El futuro puede imaginarse, si no con precisión, sí con un contorno claramente delineado.



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Los europeos y gran parte de los asiáticos suelen estar orientados hacia el pasado. La orientación hacia el presente suele ser frecuente en países donde predomina un cierto punto de vista que hace del hombre una víctima de las fuerzas de la naturaleza. Se trata de países no muy desarrollados, entre los que suele incluirse a varias culturas africanas y latinoamericanas.

En términos de orientación temporal, el carácter árabe-musulmán se considera fatalista, más que orientado al presente. La orientación hacia el futuro está íntimamente relacionada con ideas de dominio del hombre sobre la naturaleza, sobre todo la cultura norteamericana.

El lector podrá juzgar mejor la utilidad de los anteriores conceptos, en principio un tanto vagos y asignados sin mucha precisión, si tiene presente qué es lo que va a enfatizar en sus relaciones con miembros de otras culturas. ¿Hablaremos de aspiraciones, grandes negocios futuros, planes a desarrollar a fecha fija? O, por el contrario, ¿centraremos la atención en el estado actual de las operaciones, en cómo desbloquear situaciones que queremos mejorar, y en planes orientativos?

Todos hacemos uso excesivo del primer tipo de argumentación, sin tener en cuenta que a la mayor parte de la gente tales razonamientos no les impresionan demasiado. En realidad, a nosotros, tampoco. A la vista de todo lo anterior, creemos que en las relaciones internacionales es más aconsejable centrarse en los aspectos inmediatos.

3. LOS DIVERSOS ESTILOS INTELECTUALES

Es un descubrimiento antiguo y de no excesivo mérito que representantes de culturas diferentes piensan de distinta manera. Y no decimos que piensen en cosas diferentes, o tengan ideas diferentes de las nuestras, situaciones éstas que se dan con profusión en nuestras propias sociedades; sino que los procesos mentales básicos utilizados para pensar sobre cualquier situación son diferentes. Es como si el cerebro utilizara programas distintos.

No ha sido, sin embargo, tan fácil descubrir en qué difiere la forma de pensar. Y menos esquematizar algunas ideas que nos ayuden a comprender los mecanismos por los que nuestros clientes y socios llegan a las conclusiones a las que llegan. El tema es importante. J. Galtung ha avanzado algunas ideas que son de utilidad en este campo, estableciendo cuatro estilos intelectuales, sin pretensiones de globalidad.



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Estilos intelectuales

Estilo Prototipo Otros representantes

“Gálico” Franceses Españoles e hispanohablantes

“Sajón” Ingleses y estadounidenses −

“Teutónico” Alemanes −

“Nipón” Japoneses Orientales

Los “Sajones” se caracterizan por un estilo inquisitivo muy orientado a la búsqueda de hechos evidentes. Podríamos denominarlo mentalidad empírica. La abundancia de datos y su precisión, de acuerdo con cánones aceptados de validación, apoyan sus argumentos en la discusión. Los datos “ciertos” promueven unidad de pensamiento. Sospechan de las teorías abstractas, a las que consideran fuente peligrosa de discrepancias. Es aconsejable evitar el uso de la palabra “teoría” en los tratos con ellos.

Para los estilos “Gálico” y “Teutónico”, los anteriores comentarios resultan irrelevantes. Los argumentos teóricos forman el núcleo de su discurso intelectual. Si los datos no están en línea con ideas, frecuentemente los tacharán de irrelevantes, o incluso erróneos. Para un alemán, la pureza del razonamiento debería verse libre de las impurezas de la realidad cotidiana.

La “realidad” es generada a martillazos lógicos. Todo ello soportado por el lenguaje más rico en palabras abstractas que existe. El estilo “Gálico” está menos interesado en la pureza abstracta del razonamiento que en su uso como potenciador de un discurso estéticamente elegante. Y encantados con su estética creación, no pueden por menos que darle vida. Lo que ellos exponen es la realidad, digan lo que digan los datos.

El estilo “Nipón” es más modesto. Todo pensamiento o declaración tienen carácter provisional, quedando abiertos a una posible modificación. Se prefiere cierta vaguedad. Juzgar categóricamente la realidad es muestra de presunción.



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El estilo español es ciertamente gálico aunque, posiblemente, menos confiado. No depositamos en nuestro lenguaje la misma confianza que los franceses; pero sí compartimos el mismo desdén por la capacidad de convicción estadística. Sobre todo si los datos no los generamos nosotros.

Ejemplos de estilos intelectuales

Han formado Uds. una pequeña empresa mixta para distribuir sus productos en Europa junto a un socio francés, otro inglés y otro alemán. Están revisando las actividades y resultados del primer año, junto con posibles líneas de actividad futura. ¿Quién cree Ud. que hablará el primero? ¿Qué ocurre si, poco probable, aunque conveniente, el primero que habla es el inglés ¿Qué debería hacer Ud. para impulsar sus puntos de vista?

− El francés hablará el primero. No necesita revisar en conjunto ningún tipo de documentación para saber certeramente lo que hay que hacer. Expondrá sus ideas con brillantez Todo parecerá muy lógico/estético. La línea de acción propuesta es sin duda la correcta.

− El inglés hubiera empezado de diferente manera. Habría hecho un muy detallado informe de la situación y explorado algunas tentativas de posible acción, todo ello de una manera ponderada. Terminada su exposición, el resto de los participantes, como normalmente tendrán ideas diferentes, tacharán su exposición de irrelevante, y negarán los datos ofrecidos. Los ingleses aparecerán en franca minoría frente a sus socios más obstinados. Quizá por ello, los ingleses son tan remisos a participar activamente en el diseño de la UE.

− En cuanto al español, antes de empezar la reunión, tiene ya formadas sus ideas básicas sobre el correcto desarrollo futuro de las operaciones. Esto es estilo “gálico”, que compartimos con nuestros vecinos franceses, Es un estilo rígido para las negociaciones internacionales. Pero, en ciertos casos, tiene sus ventajas



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4. UN MUNDO EN CUATRO DIMENSIONES

El impulso definitivo a los estudios interculturales en su versión empresarial tiene su origen en los trabajos de G. Hofstede. En las décadas de los sesenta y setenta se embarcó en un monumental estudio sobre esquemas mentales y valores en el puesto de trabajo de los empleados de IBM en diferentes países del mundo. Desde entonces se han realizado otros estudios que, generalmente, confirman los resultados del estudio original, en el que se establecieron una serie de “dimensiones” respecto a las cuales se definen las divergencias de los miembros de diferentes culturas.

La primera dimensión identificada la denominó “distancia del poder”, y nos indica el grado en que una sociedad y sus miembros individuales toleran una distribución desigual de la autoridad en las organizaciones, y en la sociedad, en general. En sociedades con alta distancia del poder, superiores y subordinados se sienten muy separados; no es fácil comunicarse con los dirigentes, y el poder suele estar muy concentrado en la cúspide. Si la distancia del poder en una sociedad es reducida, sus miembros se sienten más iguales y más próximos en sus relaciones laborales.

Una segunda dimensión, medida en función del “individualismo/colectivismo”, describe las relaciones que prevalecen entre el individuo y la colectividad en una sociedad determinada. En sociedades individualistas se supone que la gente sólo cuida de sí misma y de sus familiares muy cercanos.



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Claves de países:

ARGArgentina

AUL Australia

AUT Austria

BEL Bélgica

BRA Brasíl

CAN Canadá

CHL Chile

COLColombia

DENDinamarca

FIN Finlandia

FRA Francia

GBR Reino Unido

GER Alemania

GRE G recia

HOK Hong Kong

IND India

IRA Irán

IRE Irlanda

ISR Israel

ITA Italia

JAP Japón

MEX México

NET Países Bajos

NOR Noruega

NZL Nueva Zelanda

PAK Pakistan

PER Peru

PHI Filipinas

POR Portugal

SAF Africa del Sur

SIN Singapur

SRA Espete

SWE Suecia

SWI Ssiza

TAI Taiwan

THA Tailandia

TUR Turquía

USA Estados Unidos

VEN Venezuela

YUG Yugoslavia

Las relaciones con miembros fuera de este reducido núcleo son intrascendentes, pero fáciles de establecer. En sociedades colectivistas el campo se amplía, formando parte el individuo de grupos más amplios -familiares, clanes, organizaciones- que a su vez forman un núcleo cerrado y de difícil acceso a los miembros de otros grupos.

En el cuadro anterior aparecen cuarenta países localizados de acuerdo con la puntuación obtenida en ambas escalas: distancia del poder e individualismo.

Las líneas vertical y horizontal que cruzan el cuadro representan índices medios respecto a ambas dimensiones. Se puede apreciar que los países del mundo tienden a agruparse en pautas muy determinadas. Los países individualistas suelen ser aquellos en los que la distancia del poder es menor.



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Por el contrario, los países colectivistas suelen reflejar una mayor distancia del poder. Quizá ya no nos sorprenda tanto volvernos a encontrar a España colocada en un punto intermedio en el colectivo mundial. Somos ligeramente individualistas, aunque aceptamos cierto nivel de desigualdad en la distribución del poder en la sociedad.

Una tercera dimensión refleja el nivel de ansiedad en una sociedad cuando se enfrenta a lo desconocido. Hofstede la denomino “evitación de incertidumbre”, y las respuestas oscilan desde temor, (nivel alto de incertidumbre) a curiosidad (nivel bajo).

La cuarta dimensión, “masculinidad/feminidad”, trata de iluminar los roles sociales esperados en función de haber nacido hombre o mujer. Oscila entre extrema diferencia de rol (masculinidad), y solapamiento (feminidad). Una amplia diferencia de roles convierte a la sociedad en dura e insensible. Es más sensible y compasiva si existe solapamiento, reflejando de cerca las características más comúnmente asociadas con el género femenino. Algunos no han podido resistir la tentación de denominar “machistas” a las sociedades que puntúan alto en este índice.

El siguiente cuadro muestra estas dos dimensiones “evitación de incertidumbre” y “masculinidad/feminidad”, haciendo uso de datos reunidos por M.H. Hoppe, entre los que han sido seleccionados los que hacen referencia a once países europeos.

Claves de países:

BEL Bélgica

GER Alemania

NET Países Bajos

DEN Dinamarca

GRE Grecia

POR Portugal

FRA Francia

IRE Irlanda

SPA España

GBR Reino Unido

ITA Italia

Puede apreciarse la posición española en el contexto europeo. Soportamos mejor que la media -no por mucho- mayores niveles de incertidumbre, lo que puede resultar algo sorprendente. Mucho más sorprendente es vernos colocados en la dimensión masculinidad/feminidad. Somos muy femeninos: los que más, después de los holandeses. ¿Será cierto? ¿O somos los



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españoles muy diferentes de como creemos que somos? A algunos/as es gustará esta redescubierta identidad. A otros, no tanto. Con razón denomina Hofstede a esta dimensión la dimensión tabú -las críticas a Hofstede le han llovido tanto o más de países “masculinos” que “femeninos”-. Hofstede es holandés.

5. ¿EN QUÉ IDIOMA HABLAMOS?

Un idioma diferente es una de las características más notorias que podemos encontrar en una cultura diferente. No podía ser menos. Creamos nuestro mundo real de una manera inconsciente, siguiendo los dictados y hábitos que nos impone nuestro lenguaje. Muchas de las características de las culturas que hemos analizado tienen su origen en la manera peculiar en que han desarrollado su lenguaje.

5.1 EL INGLÉS COMO “LINGUA FRANCA”

Es lugar común el calificar al inglés como la “lingua franca” del comercio internacional, lo que conduce a distinguir entre dos grupos: el de aquellos cuyo idioma materno es el inglés y el de quienes tienen que aprenderlo como segunda lengua. El dominio de dicho idioma entre los miembros del segundo grupo oscila entre la casi perfección y un conocimiento rudimentario. Problemas de comunicación usando el inglés como idioma de los negocios se producen, por lo tanto, en las comunicaciones del primer grupo con el segundo, y entre miembros del segundo grupo.

La autolimitación que nos imponemos al expresarnos en un idioma diferente del nuestro es una de las razones de la “sosería” manifestada en muchas de las relaciones internacionales. Ya vimos que también tiene sus ventajas. Lo cual nos conduce a una evidente conclusión práctica: No necesita Ud. hablar inglés como Shakespeare. Esto le animará, si está contemplando empezar con el estudio del inglés. Con no mucho esfuerzo llegará lejos. Por otra parte, con el uso generalizado del correo electrónico, en muchas ocasiones, no es necesario comunicarse verbalmente; basta con tener conocimientos básicos de inglés escrito para enviar mensajes redactados en un lenguaje informal.



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5.2 USO DE INTÉRPRETES EN LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES

Por diversas razones, algunas evidentes, el uso de intérpretes puede resultar imprescindible en el desarrollo de actividades comerciales internacionales. Es un procedimiento de comunicación enojoso, lento y necesariamente restrictivo, pero en muchas situaciones es la única alternativa viable.

Es difícil hacer buen uso de los intérpretes. No se suele tener la paciencia necesaria. Es un problema un tanto general, pero que en el caso de España se agudiza. Ya se ha hecho referencia al estilo discursivo español de interrupciones, tono agresivo, excesiva gesticulación, etc. Justo lo contrario de lo que se necesita cuando se usan intérpretes. Así que, normalmente, terminamos tratando de convencer más al intérprete que a nuestros socios o clientes, los cuales permanecen observando perplejos el intercambio de frases y opiniones. En este terreno necesitamos mucha disciplina.

Consejos para negociar a través de intérpretes

− No pronuncie más de cinco palabras seguidas A continuación deje que el traductor cumpla con su cometido.

− Insista en que su interlocutor use un esquema similar de frases breves.

− Use un lenguaje muy directo. Si sigue el consejo anterior no le quedara más remedio.

− Use palabras muy sencillas e inequívocas.

− No trate de ser agudo o chistoso. Cuando su mensaje llegue al destinatario no lo va a entender. Si sólo utiliza cinco palabras seguidas no podrá ser chistoso.

− Preste especial atención a los números. Escríbalos si es necesario.



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− Mire al intérprete cuando converse con Ud., pero mire a su interlocutor cuando el intérprete converse con él. Casi siempre se termina mirando sólo al intérprete

− Revise los términos técnicos con el intérprete antes de la conversación.

− Haga buen uso, si puede, de gráficos y esquemas visuales. Esto lo tiene que preparar de antemano. Hecho sobre la marcha resulta un tanto caótico.

− Demuestre mucho respeto por el traductor. Al mismo nivel que con sus inter locutores. Esto no es tan fácil, pues depende mucho del traductor empleado.

− Cada veinte minutos conceda un descanso al traductor Es un oficio muy duro.

− Al finalizar la reunión confirme por escrito todas las conclusiones importantes al objeto de evitar posibles desacuerdos.

II. COMPORTAMIENTOS Y ESTILOS EN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

1. LA NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL: ALGUNAS DIFERENCIAS Y MUCHAS SEMEJANZAS

La negociación con clientes extranjeros tiene un carácter específico, que la distingue de lo que normalmente sucede cuando se negocia con compatriotas. Conviene tener muy presentes estas diferencias si no se quiere que las relaciones internacionales resulten menos productivas de lo que sería deseable. Casi todas las diferencias identificadas tienen que ver menos con la negociación propiamente dicha que con el “entorno” de la negociación.

Por “entorno” queremos indicar todo aquello que rodea a una negociación antes y después de la negociación en sentido estricto, que tiene lugar en las reuniones que se lleven a cabo. Porque cuando los habitantes de este planeta negocian, hacen todos prácticamente lo mismo; eso sí, unos mejor que otros. Pero eso ya no depende de las nacionalidades.



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Este pequeño “descubrimiento” debería proporcionarnos tranquilidad y confianza, aunque traslada el problema al campo más complejo de la habilidad negociadora individual.

Esta aparente paradoja de la negociación internacional, el diferir de la nacional en ciertos aspectos del entorno negociador, y ser muy similar en los centrales y sustantivos, no debería provocar ninguna sorpresa; antes al contrario, permite reconocer que, con frecuencia, la capacidad de sostener dos puntos de vista sobre un mismo fenómeno puede conducir a una apreciación más adecuada del objeto de nuestro interés. Y nos da una pista sobre la enorme extensión de las relaciones internacionales, al menos en sus aspectos comerciales. Todos los días se llevan a cabo con éxito millones de negociaciones internacionales, grandes y pequeñas, en lo que constituye un campo de actividad lo bastante compartido y familiar como para generar tan prodigiosa actividad.

La similitud entre las diferentes culturas del mundo en los aspectos centrales de la negociación -una especie de herencia genética que compartimos- es lo suficientemente clara como para que G. Kennedy, en su último libro sobre negociación (The New Negotiating Edge), al exponer sus ideas sobre lo que debe ser la buena práctica negociadora, indique que ésta es de aplicación en todo tiempo y lugar, en lo que podríamos considerar una excesiva y autocomplaciente declaración de generalidad. Sin embargo, el Sr. Kennedy lleva más de veinte años iluminándonos en aspectos prácticos de la negociación internacional y no hay duda de que sabe de lo que habla.

2 HABILIDADES DEL BUEN NEGOCIADOR

El buen negociador presenta un conjunto de habilidades, en contraposición con el negociador de nivel promedio, que pueden agruparse de acuerdo con las fases del proceso de negociación. Veamos las habilidades más relevantes, apoyadas en los resultados del proyecto de investigación Behavior of Successfu/ Negotiators, realizado por el Huthwaite Research Group Report.



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2.1 PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

■ Explorar opciones

Los buenos negociadores consideran un mayor número de opciones o resultados posibles de la negociación (más de 5), que el negociador promedio (entre 2 y 3).

■ Identificar áreas comunes de interés

Los buenos negociadores se esfuerzan por anticipar áreas de común interés en una proporción tres veces mayor que el negociador promedio.

■ Consideraciones a corto y largo plazo

Los buenos negociadores consideran las implicaciones del resultado de las negociaciones en un horizonte temporal que se extiende más allá del resultado inmediato de la negociación, y más de dos veces más que el negociador promedio.

■ Planificación del desarrollo de las negociaciones

El buen negociador es flexible a la hora de contemplar un posible desarrollo de las negociaciones. Los asuntos objeto de negociación no aparecen tan ligados de una manera secuencial como en el estilo del negociador promedio, más rígido a la hora de encadenar lógicamente asuntos en discusión.

■ Objetivos de la negociación

Los buenos negociadores se plantean objetivos con un margen de aceptabilidad, en contraposición al estilo del negociador promedio, que suele plantearse el logro de un objetivo alrededor de un punto fijo.

■ Tiempo de preparación

No se detectan diferencias apreciables en la cantidad de tiempo que los buenos o no tan buenos negociadores afirman dedicar a la preparación de la negociación. Esto puede resultar un tanto sorprendente dada la importancia que se suele dar a la preparación metódica negociaciones.



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Pero las presiones de tiempo no perdonan a nadie, según se desprende de lo anterior. Y al final, este hecho es clarificador. Ser un buen negociador no se consigue sólo dedicando más tiempo a la preparación de una negociación.

2.2 COMPORTAMIENTO CARA A CARA

■ Irritadores

El uso de palabras cuya función en una negociación sirve más para irritar a la otra parte que para persuadir es una característica común del negociador promedio (10,8 veces se introducen en una hora de negociación). El buen negociador trata de reducirlas al mínimo (2,3 palabras irritadoras por hora. Nadie es perfecto). “Sea lógico”, “oferta generosa”, “preste atención”, “no me entiende”, son algunos de los irritadores más inofensivos; “ya está bien”, “así no podemos avanzar”, “es inaudito”, y otras muchas que a Ud. se le ocurrirán fácilmente o que habrá oído, son más fuertes.

■ Contrapropuestas

Una práctica común del negociador promedio es responder rápidamente a una propuesta con una contrapropuesta. El negociador competente es mucho más parsimonioso. No es aconsejable reaccionar con prontitud, consejo, si cabe, aún más importante en la negociación internacional.

■ Cantidad o calidad

El negociador promedio suele acumular razones para justificar su posición. Cuantas más, mejor, parece pensar, en lo que podría ser un ejercicio de lógica razonable. El buen negociador usa muy pocas razones, una o dos, para apoyar sus argumentos. Si son buenas razones, mejor que mejor; si no son tan buenas, seguirán siendo pocas. Adelantar muchos argumentos suele resultar complejo, y hasta sospechoso.



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2.3 REVISIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

Los buenos negociadores suelen reservar algo de tiempo a revisar con calma el desarrollo completo del proceso negociador una vez concluido, y tratar de ver qué conclusiones y posibiIidades de aprendizaje pueden derivarse del mismo. El negociador promedio hace esto mucho más infrecuentemente.

3 COMPORTAMIENTOS EN LA MESA DE NEGOCIACIONES

Los procesos mentales a la hora de negociar son muy similares en todas las culturas. En el transcurso de la negociación, las similitudes son más importantes que las diferencias.

Las diferencias culturales afectan sobre todo a lo que hemos denominado el “entorno” de la negociación, pero no a la negociación en sí misma.

El punto de partida básico es que todas las culturas del mundo tienen asumido que la negociación es un proceso corriente de acomodo de posiciones diferentes, en principio incompatibles. Y aun que la negociación pueda ser más o menos sofisticada, todas las culturas conceden una gran importancia al “regateo” desde el zoco árabe a la fusión entre empresas multinacionales.

Este pequeño descubrimiento tiene algunas implicaciones de cierta importancia. Por ejemplo, en la mayoría de los casos, no se debe tratar de ventas con un distribuidor, ya sea en Indonesia o en Dinamarca, con una tarifa de precios fijos e innegociables. Tiene que concederse un campo para la negociación o regateo. De esta forma, el distribuidor quedará más satisfecho. El mayor problema de las listas de precios fijos e innegociables es que, aparte de violar la ley sagrada del regateo, si realmente se consigue vender, los precios de venta serán más bajos de lo que podrían haber sido. Es aconsejable confeccionar listas de precios a la medida de cada cliente y permitir un cierto regateo: se termina vendiendo a mejor precio.

Por lo general, el comportamiento de los clientes en el exterior es bastante convencional y, por lo tanto, predecible. El Profesor J. Graham lleva años estudiando en profundidad, en experimentos de laboratorio, el comportamiento de negociadores de diversas nacionalidades. Cierto es que sus experimentos son un tanto simples y estilizados, y que se han centrado, en



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su mayoría, en negociaciones entre miembros de una misma cultura. Sin embargo, son lo suficientemente iluminadores para permitirnos sacar algunas conclusiones de carácter general. Las siguientes dos tablas son una adaptación de los resultados de algunos de sus estudios, según aparecen en International Business Negotiations (P. Ghauri y J.C. Usunier, eds., Elsevier Science Ltd., 1996), y hacen referencia al comportamiento de negociadores de diversas culturas. Aunque el comportamiento detectado varía de una cultura o otra, lo más peculiar es lo parecidos que terminan siendo los comportamientos si se estudian en su conjunto.

Tácticas verbales de las comunicaciones (el “qué”de las comunicaciones)

Culturas

JPN KOR TWN CNN RUS GER UK FRA SPN BRZ MEX USA

Promesas 7 4 9 6 5 7 11 5 1 1 3 8 8

Amenazas4 2 2 1 3 3 3 5 2 2 3 4

Recomendaciones

7 1 5 2 4 5 6 3 4 5 5 4

Recompensas (posibilidad de)

1 3 2 1 3 4 5 3 3 2 1 2

Castigos (posibilidad de)

1 5 1 0 1 2 0 3 2 3 2 3

Compromisos

15 13 9 10 11 9 13 10 9 8 8 13

Revelaciones sobre uno mismo

34 36 42 36 40 47 39 42 34 39 42 36

Preguntas20 21 14 34 27 11 15 18 17 22 19 20

Órdenes 20 13 11 7 7 12 9 9 17 14 5 6



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Interpretación: en % sobre el total de manifestaciones hechas por los negociadores. Por ejemplo, el 7% de las manifestaciones de los japoneses fueron promesas, el 4% amenazas, el 15% compromisos, etc

Claves de paises

JPN Japón KOR Corea del Sur TWN Taiwan CHN China RUS Rusia GES Alemania UK Reino Unido FRA Francia SPN España BRZ Brasil MEX México USA Estados unidos

La anterior tabla es suficientemente reveladora. Lo que más hacen los negociadores en la mesa de negociaciones, en porcentajes bastante estables (34% a 47% de las declaraciones), son revelaciones sobre sí mismos. Parece ser que el hablar sobre uno mismo es algo que le gusta a todo el mundo. En este sentido, el consejo que se da a los asistentes de cursos de negociación sobre la conveniencia de escuchar y dejar hablar a la contraparte negociadora parece bastante oportuno.

El segundo comportamiento verbal más observado son las preguntas, al objeto, presumiblemente, de obtener aún más información, o bien, información diferente de la que ya ha proporcionado el interlocutor al hablar sobre sí mismo. La conclusión es clara: pregunte sin complejos, todo el mundo está acostumbrado a recibir preguntas.

Los compromisos con una línea de comportamiento, normalmente indicaciones de que se modificarán las condiciones de venta o de compra, son el tercer grupo en orden de importancia en el comportamiento verbal observado.

Cuando en una negociación internacional escuche que la otra parte ha hecho ya todo lo posible por acomodar sus intereses en la negociación, aplíquele el mismo valor −es decir poco−, que cuando lo escucha en ambientes más familiares. Todo el mundo utiliza tácticas similares.

El resto de los comportamientos verbales utilizados son menos comunes pero igualmente constantes en las diferentes culturas. Los negociadores emiten órdenes más o menos directas, prometen esto y lo otro, y profieren amenazas. Le resultará todo muy familiar.



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Aspectos lingüísticos y comportamiento no verbal (“cómo” se dicen las cosas)

Comportamiento negociador (en 30 minutos)

Aspectos lingüísticos: “NO”

(Número de veces que la palabra

“no” fue usada por cada negociador)

“UD” o “TÚ”

(Número de veces por cada negociador)

Comportamiento no verbal: Períodos de silencio

(de más de 10 seg.)

Conversación solapada

(número de interrupciones)

Miradas a la cara

(número de minutos que los negociadores

pasaron mirando el rostro del oponente)

Culturas

JPN KOR TWN CHN RUS GER UK FRA SPN BRZ MEX USA

1,9 7,4 5,9 1,5 2,3 6,7 5,4 11,3 23,2 41,9 4,5 4,5

31,5 34,2 36,6 26,8 23,6 39,7 54,8 70,2 73,3 90,4 56,3 54,1

2,5 0 0 2,3 3,7 0 2,5 1,0 0 0 1,1 1.7

6,2 22,0 12,3 17,1 13,3 20,8 5,3 20,7 28,0 14,3 10,6 5,1

3,9 9,9 19,7 11,1 8,7 10,2 9,0 16,0 13,7 15,6 14,7 10,0



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Claves de países JPN Japón

UK Reino Unido

KOR Corea del Sur

FRA Francia

TWN Taiwan

SPN España

CHN China

BRZ Brasil

RUS Rusia

MEX México

GER Alemania

USA Estados Unidos

Hemos visto cómo el “qué” de la comunicación en las negociaciones internacionales es bastante uniforme en las diferentes culturas. Sin embargo, el “cómo” se transmite la comunicación puede en algunos casos diferir sustancialmente.

El comportamiento no verbal tiene peculiaridades que en determinadas ocasiones es preciso interpretar correctamente.

El caso más importante es el que se refiere a la interpretación que se haga de los “síes”y “noes”. A muchas culturas, notoriamente las orientales, no les gusta negarse de una forma directa, al considerarlo una actitud grosera. Su uso del “no” es reducido por ello sus “síes” pueden indicar más un asentimiento de que están siguiendo el razonamiento, que aquiescencia con lo propuesto. Los negociadores con experiencia en Latinoamérica pueden apuntar similares experiencias.



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Según los estudios realizados por P. Ghauri y J.C. Usunier, se concluye que son nuestros vecinos franceses los que hacen gala de un estilo más agresivo. Profieren más amenazas que nadie, utilizan las interrupciones, miradas fijas a los ojos, dicen “no” y “Ud.”, todo ello muy frecuentemente, comparado con los otros grupos. Nuestros segundos socios comerciales, los alemanes, hacen pocas preguntas, quizás porque son los que más tiempo pasan haciendo declaraciones sobre sí mismos, información que sorprende dado la fama de reservados que se les suele atribuir. Los españoles, por otra parte, junto con los británicos, somos los que más promesas solemos realizar, quizas en un intento desesperado por que acaben de creernos. Resulta interesante.

4 .UN MUNDO DE COMPRADORES

El profesor J. Graham también ha estudiado el concepto de poder en la negociación. Es un lugar común el considerar que aquella de las partes con más poder en una negociación obtiene una porción mayor del pastel, fruto de la labor negociadora llevada a cabo. Pues bien, el Sr. Graham ha demostrado que en las diferentes culturas del mundo se concede, implícitamente, más poder al comprador que al vendedor en una operación comercial.

En numerosos estudios realizados, en los cuales compradores y vendedores negocian en experimentos controlados, los compradores terminan por lo general con una parte mayor (como media, un 53%) del exceso de valor creado por la negociación, partiendo de cero, en ausencia de negociación. Y, en principio, los experimentos están diseñados para que ni comprador ni vendedor cuenten con ventajas iniciales aparentes. Los mejicanos, coreanos, japoneses y franceses, por este orden, son los que más notoriamente expresan esta característica. Los españoles, los que menos.

Esto nos indica que si queremos ir por el mundo vendiendo algo es casi seguro que tengamos que adoptar un cierto aire controlado de sumisión. Hacer lo contrario sería ir contra un patrón de comportamiento universal y las consecuencias no serán casi nunca positivas. Si el que compra es Ud., la situación es la contraria. Puede permitirse un ligero aire de superioridad. Y esto es independiente del mayor o menor poder de negociación que pueda tener porque vende algo único o a mejor precio.



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La mayor parte de los vendedores tiene bien asumida esta posición, pero no es infrecuente encontrar ejemplos en que esta ley se viola, como cuando se suministra algo desde una posición de monopolio, frecuentemente tecnológico.

El dinero que dejan de ganar estos vendedores, ante los cuales hacen cola los compradores, no debe de ser poco.

5 ESTILOS NACIONALES DE NEGOCIACIÓN COMERCIAL

El estilo discursivo de listar una serie de características en la forma convencional, en que normalmente aparece en las revistas comerciales, guías de viaje, informes, etc., tiene la ventaja de mantener centrada la discusión en nuestra cultura.

Una desventaja es que, imperceptiblemente, nos traslada al mundo de los estereotipos culturales, con sus virtudes y defectos.

En la mayoría de las dimensiones culturales, los españoles aparecemos con frecuencia en un punto intermedio, lo que, previsiblemente, indica que tenemos una cierta ventaja sobre representantes de otras culturas a la hora de plantear negociaciones interculturales

Es una agradable noticia que no debe, de todas formas, ocultarnos otro hecho menos agradable. En el conocimiento de diferentes lenguas y culturas, los españoles no salimos muy bien parados. En este terreno la necesidad de mejora -hay que insistir en ello- es muy grande.

5.1 ESTADOS UNIDOS

Para abreviar: el estilo de John Wayne. Enérgicos, abiertos, directos hasta el punto de parecer bruscos y arrogantes, poco amantes de sutilezas, de trato informal (“llámeme John”). Van realizando negocios por el mundo con la amargura del que reconoce que las trampas culturales se interponen en su camino y de que los relojes se han parado. Son los reyes de la velocidad y del nanosegundo. Como no tienen mucho tiempo que perder regateando, sus primeras ofertas suelen ser bastante centradas, sin ocultar muchas cartas.

Este comportamiento está íntimamente relacionado con las características nacionales predominantes en los Estados Unidos. El fuerte individualismo es la primera, junto con el



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énfasis en la profesionalidad, competencia, habilidad, comunicación directa, toma de decisiones, seriedad y pragmatismo. Su etnocentrismo les hace, a veces, desdeñar las culturas diferentes, dado que para ellos la suya mejor de todas las posibles. Comparten con los franceses una voluntad misionera de expansión cultural, lo que hace que las negociaciones entre representantes de estas dos culturas sean particularmente distantes. Poco amantes del razonamiento abstracto, apoyan sus argumentos con un frecuente uso de evidencia empírica (facts) en negociaciones ajustadas a un horario muy rígido. Cualquier referencia a argumentos vagos, filosóficos, o de principios generales, es fácilmente interpretada como táctica dilatoria o falta de seriedad.

Como en toda cultura individualista, es fácil iniciar relaciones con ellos aunque es difícil llegar a una amistad profunda. Amistosos y cordiales, poco formales en asuntos de protocolo y trato en general han terminado produciendo el más formal de todos los sistemas a la hora de plasmar los acuerdos por escrito. Los contratos son largos, prolijos, con muchas cláusulas, y es habitual la presencia de abogados en las negociaciones para cubrirse las espaldas. Es famosa su reputación de acudir a los tribunales por cualquier motivo. Tanta meticulosidad en los contratos despierta fuerte desconfianza entre sus posibles comerciales en muchos países del mundo.

Cierta ingenuidad a los ojos del resto del mundo, junto con un estilo juvenil, no impide que, cuando se sienten heridos, adopten una actitud de intransigencia infantil fácilmente explotada como falta de madurez por sus más diplomáticos oponentes.

Los norteamericanos pierden fácilmente la paciencia en ambientes de comité y participación consensuada tan comunes en otras culturas. Sus reuniones no buscan el consenso sino el compromiso decidido con una determinada línea de acción, de la cual alguien se hará responsable. Cualquier vestigio de responsabilidad colectiva es inmediatamente diluido si algo va mal; el responsable del desastre será fácilmente identificado. Inventores de un esquema de presentación de proyectos ante pequeños grupos, y con abundante uso de esquemas audiovisuales, lo usan más como herramienta de examen de la profesionalidad del presentador que como medio para una toma informada de decisiones, las cuales ya han sido negociadas previamente o bien van a ser sometidas a otras personas.



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5.2 INGLATERRA

Compartiendo lengua y muchas dimensiones culturales con los estadounidenses, los británicos son, en muchos aspectos, diferentes. Es lugar común al referirse a ellos reseñar la influencia durable de las prácticas del Imperio y su tradición diplomática de negociación. Frialdad y suavidad, porte digno y restringido, calma, y un aire de confianza en sí mismos, son características esenciales de estos negociadores tan experimentados. Nunca les gusta dar la impresión de estar haciendo uso de una presión indecorosa.

Su individualismo, a diferencia del estadounidense, significa más bien falta de conformismo y excentricidad que autoafirmación. No son muy partidarios de tomar iniciativas y decisiones personales salvo si cuentan con un adecuado consenso a su favor, lo que les hace parecer vacilantes e indecisos hasta que logran apoyo. A continuación demuestran decisión y buen porte. No rehuyen la responsabilidad individual, que aceptan con espíritu del deber y sacrificio, responsabilidad de la que el grupo se descarga con toda naturalidad.

Los británicos tienen reputación de estar menos motivados por el dinero que muchos de sus socios comerciales, prefiriendo el tiempo libre y la persecución de intereses individuales de desarrollo personal.

Su predisposición a los comités y reuniones no tiene parangón. Es su herramienta gerencial por excelencia. Prefieren trabajar dentro de la seguridad proporcionada por los grupos, y consideran su trabajo no sólo desde el punto de vista del interés personal, sino como potenciador de los intereses comunes. Los miembros de un equipo de trabajo suelen elegirse por la experiencia que aporten, pero se espera que sus contribuciones también toquen aspectos más generales, al margen de su especialidad.

Reservados por naturaleza y un tanto incómodos en las relaciones personales, se mantienen a una distancia prudente y en guardia. En cualquier caso, no son tan formales como muchos de sus socios comerciales quieren creer. Es común que intercambien saludos utilizando el nombre de pila, poco después de conocerse.

El humor es obligado en todo tiempo y a todos los niveles, y conversan con prontitud una vez comprueban que su estilo indirecto, lleno de pistas y sutilezas, es apreciado.



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5.3 FRANCIA

A los franceses se les considera “difíciles” en la comunidad negociadora internacional. Este hecho no dejaría de ser una curiosidad más, si no fuera por la circunstancia de que es con miembros de esta cultura con los cuales tenemos que negociar con mayor frecuencia los españoles. Su estilo competitivo y de continuo enfrentamiento está probado. Incluso se les adjudica el uso reiterado de métodos teatrales y emocionales en el transcurso de las negociaciones. El causante principal de esta característica es su estilo mental (que denominamos “gálico”). Los españoles tenemos un estilo mental similar en muchos aspectos.

Esto puede que nos ayude a comprenderlos un poco mejor, pero no nos deja necesariamente en mejor situación para realizar negociaciones regulares y fructíferas con ellos

Fuertemente caracterizados como “ideológicos”, con poco respeto por los hechos, y un elevado etnocentrismo y confianza en la superioridad de la cultura francesa, los negociadores franceses son acusados frecuentemente de arrogantes, faltos de cortesía y desdeñosos con sus potenciales socios comerciales. ¿Qué hacer con alguien que parece discutir en las negociaciones por el propio placer de discutir? Existen distintas opiniones.

La primera ha sido tratar de desmitificar el problema. Aunque se consideren expertos, se dice muchas veces, no se preparan a conciencia y terminan comportándose como aficionados. Una segunda, reconoce la seriedad del problema pero indica que, en realidad, también terminan cansándose de su juego. Es cuestión de esperar con paciencia o de acelerar el proceso, con el incentivo de una buena comida (con buen vino), ante la cual, se nos asegura, todos se rinden.

A quien le convenzan los anteriores consejos ya tiene dónde escoger... restaurante. Más práctico resulta reconocer que los franceses son buenos negociadores y que no se les debe privar del mayor placer que todo negociador tiene: negociar.

Los consejos tácticos que se pueden dar son irrelevantes. Tendrá Ud. que aprender sobre la marcha y a toda velocidad, si no está acostumbrado a negociaciones un tanto obstinadas. Si ya está acostumbrado, y tiene cierta experiencia en el comercio internacional, hasta puede que le guste. No le van a privar del placer de negociar.



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En este caso el siguiente consejo estratégico puede ser de utilidad: la primera propuesta en firme debe hacerla Ud.; luego muévase lentamente, se ganará su más sincero reconocimiento.

Al contrario que los americanos, que tienen una marcada necesidad de gustar a los demás y suelen llevarse bien con los que opinan igual que ellos, los franceses suelen interesarse más por las personas que discrepan con ellos, desdeñando a los que intentan impresionarles para ganarse su simpatía.

5.4 ALEMANIA

Los alemanes se sienten incómodos en las situaciones ambiguas, inciertas o de riesgo difícilmente cuantificable. Entre dos opciones, preferirán decantarse por la más conservadora. La espontaneidad latina les parece más bien un fracaso de organización, potencial fuente de problemas, que un signo de talento, Necesitan seguridad, y ésta sólo puede proporcionarse con datos y argumentos sólidos.

La inclinación alemana por la formalidad es una de las características que más claramente saltan a primera vista. Abarca tanto el trato personal como el proceso de toma de decisiones, sometido a reglas rígidas. Por ello, la toma de decisiones suele ser lenta. La formalidad se deja notar claramente en las negociaciones, en las que tratan de mantener las distancias, como si temieran que unas relaciones personales más estrechas pudieran interferir en el desarrollo lógico del proceso.

Puntuales y minuciosos, prefieren ajustarse a una agenda establecida de antemano con precisión, lo que lleva a un proceso secuencial en las negociaciones. Una vez acordado un punto o cláusula no ven bien su posterior modificación en circunstancias ligeramente alteradas. Hay que prestar por lo tanto mucho cuidado a lo que se va acordando, ya que avanzar y retroceder con frecuencia a lo largo del proceso negociador, como es habitual en la cultura española, puede crear serios problemas.

Los alemanes están orgullosos de su tradición de fabricantes de productos de calidad y valoran la capacidad de entrar en discusiones técnicas, a las cuales prestan mucha atención. Una vez alcanzado un acuerdo, son buenos cumplidores y esperan lo mismo de sus asociados. Poco amantes de las renegociaciones, esperan que sus acuerdos duren largo tiempo, en línea



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con su mentalidad de meticulosa planificación a largo plazo. Planificación y control que llevan a cabo con una profusión de documentación escrita sobre aspectos técnicos, de procedimiento y programación.

El uso del teléfono no es su fuerte, adoptando si cabe un aire todavía más rígido, lo que les lleva a perderse buena parte de lo que sus interlocutores españoles pretendan transmitirles (problemas de lenguaje aparte). Como en otras culturas formales, los alemanes se encuentran más relajados en discusiones individuales que en reuniones de grupo, ocasiones éstas dónde la divergencia de opiniones no suele estar bien considerada.

5.5 JAPÓN

Caracterizados como inescrutables por los representantes de culturas occidentales, los japoneses son, en el fondo, muy sensibles y emocionales. Educados sin embargo en una cultura que tiende a eliminar la expresión de las emociones, pueden parecernos fríos y distantes. Un estilo comunicativo comedido, indirecto, de muy alto contexto, es el complemento adecuado para tal fin.

Fuertemente nacionalistas y etnocentristas son, curiosamente, muy conscientes de ello. Como miembros de una cultura colectivista, delimitan con toda precisión las posibilidades de acceso al grupo que puedan tener sus interlocutores.

Es muy difícil traspasar la barrera así creada, contribuyendo a mantener una situación de extrañeza a lo largo de una relación comercial. Por reflejo natural, el japonés desconfía de personas extrañas a su cultura. Dedicará mucho tiempo a preliminares de la negociación, al objeto de conocer a sus interlocutores y sentirse más cómodo. Todo ello se traduce en un ritmo lento en el desarrollo inicial de las negociaciones, lo que con frecuencia llega a irritar a sus más apresurados socios comerciales.

Los japoneses son formales y reservados, lo que no impide que demuestren un interés genuino por la cultura de sus interlocutores, preparando con minuciosidad las negociaciones al objeto de hacerse una idea de la posición y mentalidad de la otra parte.



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Su estilo negociador se centra en los aspectos iniciales de presentación de ofertas y en el cierre final global de la negociación. Al principio, su posición inicial normalmente será exigente, acompañada de muchas explicaciones y aclaraciones realizadas con profundidad. Es al cierre de las negociaciones cuando suelen realizar concesiones.

Entre ambas fases, nada parece ocurrir, muy al contrario de lo que normalmente sucede en negociaciones de estilo occidental, en las que esta etapa suele ser la más movida. Preguntados sobre qué les parece la oferta, o si prefieren alguna otra alternativa, contestarán que bien, o responderán con evasivas. Todo ello muy natural en una cultura que hace todo lo posible por evitar las confrontaciones directas. En general, es mejor no hablar demasiado, y utilizar tiempos de silencio, muy apreciados en estas situaciones.

En las negociaciones de cierto nivel, a las que los japoneses están muy acostumbrados por su pertenencia a empresas de prestigio con gran volumen de relaciones comerciales internacionales, la verdadera negociación se realiza entre bastidores, más que en la propia mesa de negociaciones.

Los japoneses negocian en grupo y por tanto, es conveniente incluir en el equipo negociador a algún profesional competente para realizar la labor de trastienda. Esta persona no debe ser el jefe del equipo negociador.

Para la pyme española que realice negocios con otras pymes en el exterior, lo anterior no es muy relevante. Este tipo de empresas son muy similares en todo el mundo, en cuanto a organización y estructura jerárquica.



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5.6 CHINA

Los chinos se han ganado fama de buenos negociadores. En el mundo del comercio internacional se les considera habilidosos, tácticos y duros. Muchos de sus comportamientos tienen que ver más con haber practicado la negociación en beneficio de la burocracia de las empresas estatales chinas que con características innatas. Un poco como ocurría con las negociaciones en la antigua Unión Soviética. Cuando uno tiene que negociar para una burocracia, con procedimientos y decisiones sometidos a fría revisión, suele ser comedido, rígido y hasta intransigente.

En negociaciones con empresas privadas chinas, normalmente familiares, muy diseminadas por todo el país, a los españoles no debería de irnos mal. Mejor, en cualquier caso, que a



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muchos representantes de otras culturas occidentales, ya que los chinos comparten con nosotros ciertas actitudes ante la familia, la amistad, el uso del tempo, o la vida en general. Su táctica negociadora más común, a falta de ventajas en otras áreas, es el cebo de su inmenso mercado potencial y su elevado desarrollo económico en los últimos años.

Los chinos valoran la amistad en las relaciones y, por lo tanto, instintivamente, se sitúan en un horizonte temporal a más largo plazo de lo que es corriente encontrar en los mercados occidentales. Esto crea algunos problemas, porque su concepto de amistad tiene más que ver con algo parecido a la lealtad que con la reciprocidad, lo cual desde la cultura occidental puede parecer puro oportunismo. Sobre la base de la amistad y de futuras contraprestaciones, pretenderán obtener concesiones sin, de momento, poder garantizar nada más.

En China las negociaciones avanzan con lentitud. Los proyectos importantes pueden requerir varios viajes antes de concluirse. Es frecuente que los chinos demuestren una actitud un tanto pasiva. Tratarán de ocultar su impaciencia, interés o emoción en las negociaciones, aunque en menor medida que los japoneses.

5.7 LOS HISPANOAMERICANOS

Es muy difícil en unas pocas líneas hacer justicia a la gran diversidad cultural de la que hacen gala las diferentes culturas latinas de América del Sur. Desde México a Argentina se pueden observar rasgos claramente diferenciados. Puede que otras naciones del mundo, a la hora de plantearse relaciones con dicha zona, y tratando de simplificar, necesiten de enfoques inicialmente homogéneos, pero no es éste el caso español. El gran incremento de las relaciones comerciales que España viene desarrollando en la zona desde hace unos años, junto con un futuro prometedor, hacen necesario un conocimiento pormenorizado de los diversos ambientes culturales.

En cualquier caso debe hacerse una precisión de importancia. El compartir un idioma común facilita enormemente la comunicación, pero puede que oculte que, en general, los españoles somos bastante diferentes de los que, con cariño, podemos describir como nuestros “hermanos” del otro lado del océano. En la actualidad, puede considerarse que en cuanto a formas y hábitos de vida, los españoles estamos más próximos a Europa Occidental que a Latinoamérica.



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En nuestras relaciones con ellos, hay que prestar especial atención a nuestro tono de voz y a la posible agresividad retórica, ya que, en general, ellos tienen unos modales más suaves y comedidos. Si no, transmitiremos una sensación de autoritarismo poco apreciada.

Su lenguaje indirecto, de alto contexto, puede que nos induzca a malas interpretaciones. Sometidos a presión, es probable que no se opongan directamente a nuestras propuestas, encontrándonos luego con que, simplemente, no se llevan a cabo como “acordamos”.

Es difícil no sucumbir al encanto personal de los negociadores y del entorno. Una mezcla de añoranza y optimismo sobre su futuro puede ofuscar nuestro juicio. De todas formas, el negociador español experimentado, estará condenado a disfrutarlo.

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