~

SADRAJ

1UVOD

2I. STRATEKA POSLOVNA JEDINICA

21. Profitni potencijal kao preduslov formiranja strateke poslovne jedinice

32. Obiljeja strateke poslovne jedinice

4II. POSLOVNI NIVO STRATEGIJE

51. Potrebe kupaca i diferencijacija proizvoda

52. Grupisanje kupaca i trina segmentacija

63. Izdvojena konkurentnost

6III. IZBOR GENERIKIH POSLOVNIH STRATEGIJA

71. Strategija trokovnog vostva

92. Strategija diferenciranja

123. Odnos izmeu strategije niskih trokova i strategije diferenciranja

144. Strategija fokusiranja

165. Rizici generikih strategija

176. Preduzee bez strategije - pozicija "zaglavljenosti"

19ZAKLJUAK

20LITERATURA

UVODCilj ovog seminarskog rada jeste razmatranje poslovnih strategija u okviru kojih preduzee koristi svoje konkurentske prednosti, i na toj osnovi poboljava svoj strateki poloaj u grani. U tom smislu, poetni dio ovog rada posveen je stratekoj poslovnoj jedinici, kao organizacionoj cjelini na ijem nivou se formuliu poslovne strategije. Dakle, ovo poglavlje je usmjereno ka objanjavanju poboljanja stratekog poloaja preduzea, putem ostvarivanja poslovnih strategija, formulisanih na tim konkurentskim prednostima.I. STRATEKA POSLOVNA JEDINICA1. Profitni potencijal kao preduslov formiranja strateke poslovne jedinice

Profitni potencijal se definie kao skup uspjeno povezanih trinih preduslova, s jedne strane, i proizvodnih specifinih preduslova, s druge strane, koji moraju postojati prije ili u momentu ostvarivanja stvarnog profita. Dakle, profitni potencijal, koji je predmet interesa stratekog menadmenta, prethodi njegovoj transformaciji u realni profit, to je predmet operativnog menadmenta. Svi ovi, kako proizvodni tako i trini preduslovi, imaju zajedniku karakteristiku da je za njihov razvoj potreban dui period.

Prema tome, preduslovi koji odreuju profitni potencijal su:

1. trini-postojanje odreene potrebe od strane potencijalnog korisnika (kupca), koju kupac kao problem iznosi na trite u vidu tranje da se taj problem rijei;

2. proizvodni-raspoloivost rjeenja proizvodno-uslunog problema u preduzeu, koju preduzee nudi "kao odgovor na tu potrebu".

Visina profitnog potencijala je u direktnoj srazmjeri sa jainom i trajnou potroaevog problema, s jedne strane, i sa atraktivnou ponuenog rjeenja, s druge strane. Vrijednosno posmatrano, visina profitnog potencijala je odreena spremnou potroaa da plati, da bi rijeio svoj problem, i vrijednou ponuenog rjeenja. Vrijednost ponuenog rjeenja je odreena percepcijom potroaa o tom rjeenju. Slabost, ili umanjena vrijednost, bilo koje od ove dvije strane, znai i manji profitni potencijal.

Budui da su odgovori preduzea na pojedine zahtjeve najee jedinstveni, specifini, razliiti jedni od drugih, jer su i zahtjevi grupe kupaca razliiti od drugih, to je preduzee, cilju pribliavanja odgovora zahtjevima kupaca, u prilici da formira interne, posebne organizacione cjeline, koje se zovu strateke poslovne jedinice. Dakle, strateke poslovne jedinice nastaju na profitnim potencijalima kao vid tenje preduzea da se to vie priblii zahtjevima kupaca, kao vid tenje da to advekatnije odgovori na identifikovane, specifine, homogenizirane zahtjeve grupe kupaca. Ponekad, kada su ti zahtjevi na poetku nedovoljno jasno artikulisani, preduzee e svojim aktivnostima pomoi njihovoj artikulaciji. Preduzee e, produbljujui razliku i specifinosti zahtjeva grupe kupaca (trine nie) od ostalih kupaca, kao i ojaavanjem svojih sposobnosti da odgovori na te zahtjeve, pojaavati profitni potencijal. U tom cilju preduzee formulie svoje strategije na nivou strateke poslovne jedinice.2. Obiljeja strateke poslovne jedinice

O profitnom potencijalu preduzea, kao cjeline, moe se govoriti samo pod uslovom da se ono bavi jednim poslom, odnosno proizvodnjom proizvoda ili grupe proizvoda usmjerenih homogenoj grupi kupaca, odnosno istom trinom segmentu. S obzirom na sve prisutniju diversifikaciju djelatnosti, u smislu stalnog uvoenja novih proizvoda, usluga i trita, realnije je govoriti o vie profitnih potencijala preduzea, a otuda i o potrebi formiranja vie stratekih poslovnih jedinica.

Sam proces formiranja stratekih poslovnih jedinica treba da je baziran na slijedeim principima:

U procesu oblikovanja granice izmeu stratekih poslovnih jedinica prednost bi trebalo da imaju vanjski faktori u odnosu na unutranje (ovo je sutinska razlika izmeu strateke poslovne jedinice i osnovne organizacije udruenog rada -OOUR-a, iz perioda samoupravnog socijalizma, koje su formirane u funkciji unutranjih zahtjeva). Tako na primjer, ukoliko trini faktori zahtijevaju veu jedinicu nego to bi normalni raspon kontrole mogao diktirati, treba ii na veu strateku poslovnu jedinicu. Kada su formirane izdvojene jedinice strateki usklaene sa vanjskim faktorima, ali zbog ekonomije obima treba da uestvuju u koritenju zajednikih sredstava i usluga, treba im omoguiti da uestvuju, ali ih zadrati kao separatne jedinice. Tako, na primjer, razliite strateke poslovne jedinice mogu uestvovati u koritenju zajednice infrastrukture u preduzeu (administrativni poslovi, transport, informacioni sistem, laboratorije, i sl.), iako su njihovi konkurenti i kupci toliko razliiti da se ti poslovi nikad ne bi mogli staviti u ista strateka opredjeljenja.

Ukljuiti u nadlenost strateke poslovne jedinice sve funkcije i procese koji treba da su vodeni u cilju izvrenja poslovne strategije. U tom smislu, SPJ izgrauje svoju organizacionu strukturu i kontrolne mehanizme nezavisno od ostalih SPJ.

Dozvoliti vodstvu da slobodno ostvaruje profit tamo gdje strategija diktira. Dakle, strateku poslovnu jedinicu treba izjednaiti sa profitnim centrom. Ne moe se formirati novi profitni centar u okviru strateke poslovne jedince. Izdvojiva tehnoloka osnova strateke poslovne jedinice u odnosu na ostatak preduzea.

Uspostaviti informacioni sistem, prije svega raunovodstveni, koji ce pruati informacije, na osnovu kojih se tano moe utvrditi profitabilnost svake strateke poslovne jedinice, odnosno profitnog centra. Na ovaj nain, preduzee e biti u prilici da, putem portfolio menadmenta, donosi adekvatne odluke. Strateka poslovna jedinica treba da je okrenuta trinom okruenju i njena primarna misija jeste snabdijevanje kupaca izvan preduzea, a ne drugih dijelova iste firme. Ako se i uspostave djelimini kupoprodajni odnosi izmeu SPJ, oni moraju biti na trinim principima.

Odnosi, uspostavljeni izmeu strateke poslovne jedinice i trinog segmenta koji ini trinu dimenziju profitnog potencijala te jedinice, posebni su, specifini su u odnosu na one koje uspostavljaju druge SPJ i njima odgovarajui trini segmenti.

Broj, oblik i veliina stratekih poslovnih jedinica je promjenjiva kategorija. To praktino znai, kada se promijeni ili nestane profitni potencijal, i sama strateka poslovna jedinica, izrasla na tom potencijalu, mijenja se ili nestaje.U praksi su prisutni razliiti pristupi segmentiranja preduzea na strateke poslovne jedinice. Meutim, zajednika karakteristika tih pristupa jeste da svi oni sadre, na razliite naine, dva kljuna elementa tog segmentiranja, i to: proizvodna linija i trite. II. POSLOVNI NIVO STRATEGIJE

Strategija na nivou strateke poslovne jedinice pokazuje plan aktivnosti, koje strateki menaderi primjenjuju u funkciji iskoritenja resursa, i posebnih sposobnosti, razliite od drugih, u cilju dostizanja konkurentskih prednosti u odnosu na konkurente u grani. U literaturi poslovni proces se definie kao proces odluivanja o (1) potroaevim potrebama ili ime e one biti zadovoljene (2) grupisanju kupaca ili ko e biti zadovoljen i (3) izdvojene, posebne sposobnosti ili kako e kupeve potrebe biti zadovoljene. Prema prof. Charles Hill-u ove tri detereminante biznisa su osnova za izbor strategije na nivou strateke poslovne jedinice.

1. Potrebe kupaca i diferencijacija proizvodaKupeve potrebe su htjenja, elje ili udnje koje mogu biti zadovoljene sa odreenim proizvodima ili uslugama koje posjeduju odreene karakteristike. Diferencijacija proizvoda je proces kreiranja konkurentske prednosti dizajniranjem proizvoda, dobara ili usluga, da se zadovolje kupeve potrebe. Karakteristike proizvoda mogu, u osnovi, biti polarizovane na dvije dimenzije. Prva, to je generiko svojstvo proizvoda, koje je u funkciji zadovoljenja potrebe koje ga ne razlikuje od drugih slinih proizvoda. Tako, naprimjer, generiko svojstvo deterdenta za pranje vea jeste njegova sposobnost da pere ve. Druga dimenzija jeste njegova specifinost, diferenciranost koja ga ini drugaijim od drugih konkurentskih proizvoda. Kada je rije o deterdentu za ve, naprimjer, to moe biti njegov miris, temperatura na kojoj postie optimalne rezultate, efekti na bijelo rublje, i sl. Preduzee nastoji da svoj proizvod uini razliitim od drugih, da ta razlika bude toliko atraktivna da se kupci opredjele da kupe upravo taj, a ne konkurentski proizvod. Ustvari, te specifinosti uglavnom i jesu razlog opredjeljenja kupaca za odreeni proizvod, jer se generike osobine podrazumijevaju i one, kao takve, nisu dovoljan razlog za opredjeljenje kupca da kupi konkretni proizvod. Otuda su razumljivi napori preduzea da svoj proizvod uini razliitim od drugih.

Neke kompanije, opet, pruaju kupcima proizvode uz niske cijene, bez ulaenja u veliku diferencijaciju. Druge opet, kao to je istaknuto, spremne su da kreiraju neto jedinstveno u vezi sa njihovim proizvodom tako da se takvim proizvodom zadovolje kupeve potrebe na nain na koji ostali slini proizvodi ne mogu. Jedinstvenost proizvoda moe biti povezana sa njegovim fizikim karakteristikama, kao to su kvalitet ili pouzdanost, ili to moe biti statusni simbol proizvoda, odnosno njegovog korisnika. Tako naprimjer, njemaka kola mogu se razlikovati od drugih po svojoj pouzdanosti, tehnikim performansama dok, recimo, "Porshe" moe biti razliit od drugih po svojoj sposobnosti da zadovolji kupeve potrebe za njegovim statusom.

2. Grupisanje kupaca i trina segmentacijaTrina segmentacija je nain grupisanja kupaca preduzea, bazirana na vanim razlikama u izraavanju njihovih potreba i preferencija, te nainu postizanja konkurentskih prednosti preduzea. Generalno, preduzee moe primjeniti tri alternativne strategije vodene trinom segmentacijom. Prvo, preduzee moe izabrati strategiju koja ne prepoznaje razlike u zahtjevima kupaca, tzv. generalizacija trita, ve se ona bazira na prosjenom kupcu. Drugo, preduzee moe izabrati segmentaciju svog trita na bazi razliitih zahtjeva kupaca i razvijati proizvode shodno tim zahtjevima. Naprimjer, u svom katalogu Sony je ponudio 24 razliita kolor telivizijska aparata, svaki usmjeren na razliit trini segment. Najzad, trea alternativna strategija moe biti bazirana na segmentiranom tritu, ali se preduzee koncentrisalo na jedan trini segment.

Opredjeljenje,bazirano na prosjenom kupcu, koje ne uvaava razlike u zahtjevima kupaca, ima prednost sa stanovita proizvodnje jer se pojednostavljuje, ali se javlja problem prodaje, jer je nerealna pretpostavka o nepostojanju razlika u zahtjevima kupaca. Kompleksni izbor proizvod/trite, putem koga preduzee kreira razliite proizvode, prilagoene razliitim trinim segmentima, u tenji ka pribliavanju pojedinanim zahtjevima, u svakom sluaju olakava prodaju, ali u izvjesnom smislu poslonjava proizvodnju, posebno njenu pripremu. Meutim, fleksibilnom proizvodnjom, odnosno fleksibilnim proizvodnim elijama, o emu je bilo rijei, ovaj problem se ublaava, ponekad i u potpunosti eliminie.

Savremeni koncept poslovanja ide u ovom pravcu jer se njime obezbjeuje porast tranje i ukupnog prihoda u odnosu na opredjeljenje koje se bazira na jedinstvenom proizvodu za cijelo trite. Naravno, opredjeljenje preduzea ka irem ili uem difrenciranju proizvoda je uslovljeno i samom prirodom djelatnosti kojom se preduzee bavi. Tako, recimo, preduzea u industriji cementa, hemikalija,i sl., nemaju prostora za difrenciranja za razliku od preduzea koja se bave proizvodnjom proizvoda iroke potronje.3. Izdvojena konkurentnostTree pitanje vezano za definisanje strategije na nivou strateke poslovne jedinice jeste koje su to izdvojene prednosti, sposobnosti preduzea kojim ono tei da zadovolji potrebe grupe kupaca ili pojedinanog kupca. Bez obzira na konkretni pojavni oblik te prednosti, ili tih prednosti, one su u okviru etiri temeljna oslonca konkurentnosti preduzea: efikasnost, kvalitet, inovativnost i odgovornost prema zahtjevima kupaca. Preduzee mora biti svjesno svojih funkcionalnih prednosti i na toj osnovi vriti izbor svojih strategija. III. IZBOR GENERIKIH POSLOVNIH STRATEGIJA Michael E. Porter, analizirajui pet snaga konkurentske strukture grane, prezentirao je tri generike strategije, i to: (1) strategija trokovnog vodstva, (2) strategija diferenciranja i (3) strategija fokusiranja. Rije je o generikim, optim (osnovnim) strategijama, jer su primjenjive u svim preduzeima, nezavisno od toga da li ona pripadaju proizvodnji, uslunim djelatnostima iii je rije o neprofitnim organizacijama. Analitiki okvir izbora generikih strategija ine: konkurentske prednosti - (niski trokovi ili diferenciranje, tj jedinstvena zapaanja od strane potroaa), s jedne strane, i okvir konkurencije (ire trite kao ciljno trite, ili samo jedan trini segment kao ciljno trite), s druge strane.

Trea opcija je izvedena opcija, a to je strategija fokusiranja na niske trokove, gdje se preduzee usmjerava na trini segment formiran bilo po osnovi niskih trokova, bilo po osnovu diferenciranja.

Generike strategije su privlane zbog najmanje dva razloga. Prvo, one obuhvataju zajedniki pritisak, i na sniavanje trokova i na diferenciranje. Naime, esto, firma moe "navui" vie trokove za proizvode ili usluge ako su kupci spremni da to plate. Naprimjer, kupci su spremni da plate veu cijenu za Toyota automobile nego za Hyundai, ali su i trokovi proizvodnje Toyote znaajno vei u odnosu na trokove Hyundai-a. Toyota vjerovatno pravi veu profitnu stopu na osnovu injenice da izuzetno visoka cijena Toyote moe podnijeti i vee trokove nego to oni jesu. Drugo, generike strategije su privlane zato to sposobnost, organizaciona struktura, sistem nagraivanja, korporacijska kultura, i stil vodstva, koji su potrebni da bi se pravila uspjena strategija niskih trokova, suprotni su od onoga to je potrebno za strategiju diferenciranja. Radi interne konzistentnosti i osiguranja jednostranog cilja, firma bi mogla izabrati da konkurie na bilo jedan ili drugi nain. Meutim, iskustvo pokazuje da tenzije (suprotnosti) izmeu strategije niskih trokova i strategije diferenciranja ne moraju uvijek postojati: preduzea mogu pronai nain da proizvode odline proizvode uz niske trokove. 1. Strategija trokovnog vostva

Strategijom trokovnog vodstva,preduzee nastoji da ostvari poveanje trinog uea na bazi konkurentske prednosti niih trokova u odnosu na konkurente. Ovakvim stratekim opredjeljenjem, preduzee tei da na bazi efekata krive iskustva, efikasnog koritenja resursa, ekonomije obima, vrste kontrole trokova, povoljnih pristupa inputima za proizvodnju, i sl., snizi cijene kotanja svojih proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost. U tom smislu se moe govoriti o znaajnoj prednosti strategije trokovnog vodstva. Prije svega, trokovni lider je u mogunosti da na bazi niskih trokova proizvodnje nametne niske prodajne cijene, nie nego njegovi konkurenti, a da istovremeno pravi isti nivo profita. Ako konkurenti slijede trokovnog lidera, u smislu sniavanja prodajnih cijena, do nivoa kojeg je on odredio, takvo preduzee e i dalje ostvarivati vei profit od konkurenata, jer su mu trokovi proizvodnje nii. Naravno, pri svemu ovome valja imati na umu da nii trokovi proizvodnje nipoto ne mogu ii na tetu kvaliteta proizvoda, odnosno usluge. Samo pod pretpostavkom izjednaenog kvaliteta proizvoda, odnosno usluge trokovnog lidera sa njegovim konkurentima, strategija trokovnog vodstva moe postii prednosti o kojima je rije.

Trokovni lider bira najnii nivo proizvodnog diferenciranja.To je zbog toga to diferenciranje poskupljuje proizvodnju, i to bi na taj nain strateka poslovna jedinica direktno ugrozila osnovu na kojoj gradi svoju strategiju. Naravno, ovo ne znai da trokovni lider apsolutno izbjegava diferenciranje, on e to initi do nivoa koji se moe ostvariti sa niskim trokovima.Naime, on ne pokuava da u grani postane lider ili diferenciranju. Trokovni lider e ui u izvjesnu diferenciranost, ne po svojoj volji, kao to to ini lider diferenciranja, ve onda kada kupci budu to izriito zahtijevali. Naprimjer, trokovni lider nee uvesti luksuzno pakovanje svog proizvoda sve dok to kupci ne budu izriito zahtijevali.

Trokovni lider, takoer, ignorie razliitost trinih segmenata, te pozicioniranje svog proizvoda temelji na prosjenom kupcu. Razlog ovakvog sta- va trokovnog lidera jeste to prilagoavanje proizvoda razliitim trinim segmentima kota, odnosno poveava trokove proizvodnje. Trokovni lider e ponekada i ui u svjesnu, ogranienu segmentaciju trita, ali samo kada kupcima niska cijena nije dovoljan razlog za kupovinu njegovih proizvoda.

Strategija trokovnog vodstva prua niz prednosti stratekoj poslovnoj jedinici, koja je u mogunosti da ostvari ovakvo strateko opredjeljenje.Prednosti trokovnog liderstva mogu biti posmatrane u kontekstu pet Porterovih snaga. Tako recimo, ako se posmatra opasnost od ulaza novih uesnika u granu, trokovni lider je niskim trokovima proizvodnje zatien, jer je teko novim uesnicima u grani, ve u startu svog poslovanja, obezbijediti niske trokove. Zatim, ako se pode od injenice da je trokovni lider obino veliki proizvoda, s velikim trinim ueem, on je u situaciji da na bazi njegove pregovarake moi, kao kupca ulaznih elemenata, uslovljava niske nabavne cijene. Opasnost od supstituta proizvoda je umanjena injenicom da trokovni lider moe, daljnjim sniavanjem cijena, uiniti dodatno atraktivnim proizvode, umanjujui elju kupaca da predu na kupovinu supstituta.Niska cijena, kao opredjeljui faktor kupovine odreenih proizvoda, naroito je snano orue u drutvima sa niskim ivotnim standardom. Najzad, trokovni lider e ostvarivati prednosti takve pozicije sve do momenta dok on moe zadrava- ti svoje trokovne prednosti u odnosu na konkurente, i dokle god je niska cijena opredjeljujui faktor kupovine proizvoda. Prijetnje trokovnom lideru mogu nastati pojavom novih tehniko-tehnolokih rjeenja, kojima se snano smanjuju trokovi proizvodnje, tako da postignute utede prevazilaze utede u trokovima ostvarene na bazi krive iskustva.Isto tako, znaajno smanjenje trokova moe da nastane izmjetanjem proizvodnje na lokalitete na kojima su znaajno nii trokovi pojedinih ulaznih elemenata (radne snage, materijala, energije, i sl.), to ima za posljedicu sniavanje ukupnih trokova i ugroavanje trokovnog lidera. Najzad, trokovni lider sve vie je ugroen smanjenjem tranje za njegovim proizvodom, zbog preorijentacije kupaca na druge proizvode, u situaciji kada niska cijena nije dovoljan razlog za kupovinu takvog proizvoda.U dinaminom trinom okruenju, ova pojava je sve ea i zapravo najvea opasnost za strateke poslovne jedinice koje svoju strategiju baziraju na niskim trokovima.2. Strategija diferenciranja

Strategijom diferenciranja strateka poslovna jedinica ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Ovom strategijom preduzee, odnosno strateka poslovna jedinica, nastoji da prua svoje proizvode ili usluge razliite od ostalih u grani. Da bi preduzee, odnosno strateka poslovna jedinica, uspjeno ostvarivala ovo strateko opredjeljenje, ono mora paljivo analizirati kupeve potrebe i ponaanja, da bi utvrdila ta je to najvanije za njih kao kupce, ta oni to najvie vrednuju i koliko su spremni da to plate. Kada je to utvrdila, SPJ nastoji da postigne konkurentsku prednost putem kreiranja proizvoda, odnosno usluge, koji e u potpunosti zadovoljiti kupeve potrebe, i to na nain koji se razlikuje od njenih konkurenata.

Uspjeno diferenciranje prua preduzeu mogunost:odreivanja nadprosjenih (premium) cijena za svoje proizvode; poveanja obima prodaje i/ili; obezbjeenja kupeve lojalnosti prema marki njegovog proizvoda (zbog toga to su kupci veoma zainteresovani za posebnosti tog proizvoda, te su kao takvi vezani za preduzee i njegov proizvod). Mogunost porasta prodaje, odnosno porasta ukupnog prihoda, putem odreivanja premium cijene, a ne putem smanjenja trokova proizvodnje, kao to je bio sluaj kod trokovnog lidera, obezbjeuje preduzeu nadprosjenu profitabilnost. Visoku cijenu za diferencirane proizvode je mogue postii, jer kupac vjeruje da je vrijednost i razliitost proizvoda u odnosu na druge sline proizvode, dovoljna da se on opredjeli da ga kupi i plati veu cijenu.

U svijetu su odreene kompanije postale poznate po svojim proizvodima koji su razliiti od drugih, i za koje su kupci spremni platiti viu cijenu zbog odreenih specifinosti koje ti proizvodi posjeduju. Tako recimo, Mercedes je poznat po dizajnu i performansama, a u USA su kupci spremni da plate i dodatnu ci.ienu, jer ovaj automobil tamo (kao i drugdje) znai i presti (slino je sa satovima Rolex; FedExje poseban po brzoj dostavi pote; 3M Corpora- tion po tehnolokim inovacijama, itd).

Prema Henry Mintzberg-u i James Brian Quirm-u preduzee, odnosno strateka poslovna jedinica, moe se diferencirati od drugih po osnovu: cijene, imida, podrke, kvaliteta i dizajna proizvoda. Meutim, shodno konceptu etiri temeljna oslonca konkurentske prednosti: -efikasnost, kvalitet, inovacije i odgovornost prema kupcima, strategija diferenciranja se moe ostvariti na tri principijelna naina: kvalitetom, inovacijama i odgovornou prema kupcima. Prvi oslonac, efikasnost, bila je osnova strategije trokovnog vodstva.

Strategijama na funkcionalnom nivou, o emu je bilo rijei u prethodnom poglavlju, preduzee nastoji ostvariti konkurentsku prednost na bazi razliitosti od drugih, po osnovu kvaliteta, inovativnosti i odgovornosti prema zahtjevima kupaca, to je ustvari strategija diferenciranja. Treba napomenuti da diferenciranje moe biti ostvareno po jednom ili po vie osnova. Sasvim je razumljivo da preduzee treba da nastoji da diferencira sebe u to je mogue veem broju dimenzija. To znai, manje slinosti sa svojim rivalima - vie zatite od konkurencije i ire trino prihvatanje.

Preduzee koje je prihvatilo strategiju diferenciranja bira "svoj" trini segment, ulazei u jednu ili vie trinih nia. Firma moe nuditi proizvod dizajniran za svaku trinu niu, i u tom sluaju ona je tzv. iroki diferencijator. Ili, moe biti usmjerena na one trine nie u kojima ona ima posebne diferencirane prednosti. Preduzee moe, takoer, imati jedan ili vie proizvoda za poseban trini segment, i istovremeno drugi proizvod, odnosno proizvode, za iroko trite.

Ove i druge varijante diferenciranja su svakako ograniene trokovima proizvodnje. Razvoj distinktivne sposobnosti, kojim se obezbjeuju prednosti diferenciranja, esto je skup. Naime, preduzea koja se opredjeljuju za strategiju diferenciranja moraju biti svjesna da ovaj tip strategije podrazumijeva mnoge skupe aktivnosti, kao to su istraivanje proizvoda i njegovog dizajna, istraivanje novih tehnolokih rjeenja, marketing, i sl. Zato preduzee mora kontrolisati svoje trokove, nastale diferenciranjem, u tom smislu da cijena proizvoda ne bude vea od one koju su kupci spremni da plate. Kontrola trokova ne znai njihovo minimiziranje, to je karatekristika trokovnog lidera, ve eliminisanje onih trokova koji nisu u funkciji diferenciranja. Porast profita, ostvarenog strategijom diferenciranja, dolazi prije svega maksimiziranjem prihoda, odnosno porastom prodaje i mogunou odreivanja veih prodajnih cijena.

Budui da se strategijom diferenciranja razvi.ja lo.jalnost kupaca prema marki proizvoda, preduzee se na ovaj nain zatiuje od konkurencije, to je jedna od osnovnih prednosti ovog tipa strategije. Lojalnost marki je snana barijera za ulazak novih uesnika u granu, jer su takva preduzea izloena visokim trokovima stvaranja distinktivnih prednosti, koje treba da preusmjere kupce na njihove proizvode. Naime, eventualni supstituti moraju biti izuzet- no atraktivni da prekinu lojalnost kupaca prema postojeim proizvodima. Poznata je injenica da se kupci nerado opredjeljuju na rizik naputanja provjerenih proizvoda i prelaska na nove proizvode, tako da privlanost i distinktivnost konkurentskih proizvoda zaista mora biti naglaena. Isto tako, snaga dobavljaa nije naroit problem za preduzea koja ostvaruju strategiju diferenciranja, jer su ova preduzea orijentisana na stvaranje profitabilnosti poveanim prodajni m cijenama, a ne u pravcu sniavanja trokova proizvodnje.Blagi porast cijena inputa nema jainu negativnih efekata na ova preduzea, kao to je sluaj kod trokovnog lidera.Glavni problem za preduzee koje ostvaruje strategiju diferenciranja jeste koliko dugo ono moe zadrati distinktivnu prednost, i na toj osnovi privrenost kupaca njegovom proizvodu. Koliko dugo je razliitost, specifinost proizvoda, razlog za opredjeljenja kupaca da ga kupe, i po pravilu da plate veu cijenu? Svjedoci smo kako brzo i koliko uspjeno se mogu imitirati i kopirati uspjene svjetske firme, poznate po markama svojih proizvoda (Nike, Levis, i sl.). Prednosti preduzea koja se prva pojavljuju na tritu sa novim proizvodima ostaju onoliko dugo dok se na tritu ne pojave konkurenti sa boljim proizvodom, i na taj nain slomiju lojalnost marki. Prethodno istaknuta slabost strategije diferenciranja je razliita, zavisno od toga kakve su mogunosti imitiranja diferenciranih proizvoda, odnosno usluga. Kada je diferenciranje proizvoda bazirano na dizajnu ili njegovim fizikim osobinama koje nije teko imitirati, odnosno kopirati, preduzee se ne nalazi u zavidnoj situaciji, i pitanje je samo vremena kada e izgubiti trine prednosti na bazi diferenciranih proizvoda, i sve to iz toga proistie. Ako je pak diferenciranje bazirano na kvalitetu usluga, ili sposobnosti, ili nevidljivih izvora, tada je preduzee u mnogo sigurnijem poloaju. Naime, teko je imitirati neto to nije vidljivo. Otuda se preduzeu koje svoju strategiju diferenciranja gradi na takvim performansama, prua prilika da ostvaruje prednosti ove strategije na dui period. Ali, valja imati na umu da nijedna, bilo ona vidljiva ili nevidljiva osnova diferenciranja, nije apsolutno trajnog karaktera.3. Odnos izmeu strategije niskih trokova i strategije diferenciranja

Empirijska istraivanja pokazuju da, u novije vrijeme, opredjeljenja svjetski - uspjenih kompanija nisu u potpunosti jasna u smislu njihovog iskljuivog prihvatanja, naprimjer, strategije niskih trokova, a zapostavljanja strategije diferenciranja, ili obrnuto. U 70-tim i 80-tim godinama prolog vijeka,poznate svjetske kompanije iz Japana i USA u brojnim granama su pronale da, naprimjer, reduciranjem stope defektnih proizvoda mogu proizvesti vii kvalitet uz nie trokove. Na ovaj nain se postiu dualne prednosti i strategije niskih trokova i strategije diferenciranja. Slika 6:3 pokazuje meusobnu povezanost strategije trokovnog liderstva i strategije diferenciranja. Slika 6:3 -Meusobni odnos trokova i diferenciranja

Oigledno dvojne prednosti su najbolja varijanta i to je razlog to uspjene firme nastoje da ne budu iskljuivo orijentisane na jednu ili drugu strategiju. To je mogue, s obzirom na to to su nedavne promjene u proizvodnoj tehnologiji, kroz razvoj f1eksibilnih tehnologija proizvodnje omoguile preduzeima da izvuku korist od obje strategije. Naime, fleksibilne tehnologije pruaju preduzeima mogunost da ostvare strategiju diferenciranja uz niske trokove, tako da preduzea mogu kombinovati obje generikc strategije. U poreenju sa trokovima proizvodnje trokovnog lidera, koji se opredjeljivao na proizvodnju u velikim serijama, diferencirana proizvodnja je bila znatno skuplja. Fleksibilna tehnologija, meutim, prua mogunosti proizvodnje u manjim serijama, namijenjena je razliitim trinim segmentima, uz isti ili neznatno vii nivo trokova u odnosu na proizvodnju u velikim serijama. Utede se uglavnom postiu na trokovima pripreme, jer se u uslovima f1eksibilnih proizvodnih elija, robotizacije i sl., oni ne poveavaju. S druge strane, internet, e-business, mobilni telefoni, kompjuteri, i sl., omoguavaju marketinko pribliavanje pojedinanim segmentima bez dodatnih trokova, uz prisutni trend pada trokova oglaavanja, pa ak i u uslovima obraanja pojedinanim kupcima, sutinski reducirajui trokove diferenciranja.Tamo gdje jo uvijek ne postoje f1eksibilne proizvodne elije, i diferencirana proizvodnja se moe ostvariti uz nie trokove ekonomije obima standardizovanih dijelova ili sklopova sloenih proizvoda. Naime, proizvoa takvih proizvoda (automobilska industrija, industrija kuanskih aparata, i sl.) moe proizvoditi vie modela proizvoda, namijenjenih razliitim trinim segmentima ali uz standardizovane dijelove, odnosno sklopove, koji se ugrauju u sve ili vie tipova proizvoda. Sistem upravljanja zalihama "just-in-time", kao i sistem upravljanja kvalitetom TQM, mogu, takoer, pomoi reduciranju trokova, poboljanju kvaliteta i pouzdanosti proizvoda, a da se pri tome postigne vea prodajna cijena.

Na kraju se moe zakljuiti da se kombinacijom strategije trokovnog liderstva i strategije diferenciranja postie porast profitabilnosti po dva osnova: niski trokovi i visoka prodajna cijena. Ovo je mogue ostvariti zahvaljujui prednostima savremenih tehniko tehnolokih rjeenja u proizvodnji i snanim razvojem informatikih tehnologija, kojima se neposredno povezu- ju proizvodai i korisnici prozvoda. Preduzea koja su u prilici da sprovode obje strategije- strategiju trokovnog vodstva i strategiju diferenciranja - simultano ostvaruju snanu konkurentsku prednost nad onima koji su nuno opredjeljeni na jednu ili drugu strategiju.4. Strategija fokusiranja Osnovna karakteristika strategije fokusiran.ia jeste da se ona realizuje ne na trite u cjelini ve na fokusiranom trinom segmentu.Ovom strategijom se direktno zadovoljavaju potrebe ograniene grupe kupaca, tj. trinog segmenta.Ova ograniena grupa kupaca bi se mogla definisati geografski, tipom kupaca (mladi, bogati, enska, muka ili djeija populacija, avanturisti, i sl.). Ponekad fokusiranje moe biti na bazi proizvodne linije, kao to je, naprimjer, namjetaj od bijele jelovine, sportski automobili, vegetarijanska hrana, zdrava hrana bez hemikalija, i sl.

Kao to je ranije istaknuto, strategija fokusiranja je izvedena strategija iz dvije osnovne strategije, strategije trokovnog vodstva i strategije diferenciranja, te otuda i fokusiranje moe biti na bazi niskih trokova ili razliitosti. Strategija fokusiranja na niskim trokovima podrazumijeva aktivnosti preduzea u pravcu proizvodnje proizvoda, odnosno usluga, identinih ili slinih funkcionalnih i drugih karakteristika u odnosu na konkurentske, ali po niim trokovima, odnosno po niim cijenama na izdvojenom trinom segmentu. Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja podrazumijeva napore preduzea u pravcu proizvodnje proizvoda razliitih od svojih konkurenata, po nainu zadovoljenja potreba potroaa, i na toj osnovi konkurentsku prednost na posebnom trinom segmentu.Strategija fokusiranja usmjerena je, dakle, na poseban trini segment kroz diferenciranje ili metod niskih trokova. Slika 6:4 pokazuje ove dvije razliite vrste strategije fokusiranja, paralelno sa dvije osnovne strategije: strategija trokovnog vodstva i strategija diferenciranja.

Ako, naprimjer, preduzee koristi strategiju fokusiranja na niskim trokovima, ono se fokusira na trini segment na kome moe osvariti trokovne prednosti u odnosu na trokovnog lidera, koji svoje proizvode prodaje na irem tritu. Naprimjer, lokalni proizvoa drvene grade moe imati nie trokove transporta u odnosu na trokovnog lidera na irem, recimo dravnom nivou, i na toj osnovu konkurentske prednosti. Slino, preduzee moe na bazi krive iskustva u proizvodnji specifinih proizvoda imati konkurentske prednosti u odnosu na veu firmu koja koristi ekonomiju obima kao nain i sniavanja trokova. Ovo je naroito vano za bosanskohercegovaka mala i srednja preduzea, koja se mogu strategijom fokusiranja usmjeriti na proizvode malog obima, na kojima ima konkurentske prednosti, a trite velikog obima standardizovanih proizvoda prepustiti multinacionalnim kompanijama -trokovnim liderima.Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja usmjerava preduzea na razvoj diferenciranog proizvoda, orijentisanog ka jednom trinom segmentu, ili nekoliko trinih segmenata. Na ovaj nain, takvo preduzee izbjegava konkurenciju sa velikom firmom koja realizuje strategiju diferenciranja na irem tritu. Koncentriui se samo na usku proizvodnju, preduzee moe ostvariti inovacije u toj uoj oblasti bre nego velika firma koja ostvaruje diferenciranje na irem polju.Osim toga, dobrim poznavanjem specifinih potreba i zahtjeva lokalnih potroaa, domae malo i srednje preduzee moe ponuditi svoje proizvode, odnosno usluge, na poseban (diferenciran) nain u odnosu na konkurente - multinacionalne korporacije, iji je domen globalno trite. Naravno, sa obzirom na ogranienu finansijsku, kadrovsku i drugu snagu, lokalno preduzee svoju strategiju fokusiranja zadrava u uskim okvirima jednog ili dva trina segmenta.

Kao to se iz prethodnih pasusa vidi, strategija fokusiranja je naroito interesantna za lokalna mala i srednja preduzea. Naime, sticanje konkurentske j prednosti na irokom tritu u dolazeoj globalizaciji svjetske ekonomije je "rezervisano" samo za multinacionalne korporacije. koje mogu, uz velike resurse, to ostvariti. Ostalim malim i srednjim preduzeima lokalnog karaktera preostaje da pomou strategija fokusiranja pronau trine nie u kojima mogu ostvariti prednost nad transnacionalnim korporacijama, bilo kroz nie trokove proizvodnje ili diferencirane proizvode, odnosno usluge. Inae, strategija fokusiranja podrazumijeva relativno manja ulaganja u odnosu na druge dvije strategije, ali zato zahtjeva posebnu kreativnost i inovativnost u pronalaenju specifinih trinih nia, odnosno grupe kupaca i njihovih specifinih zahtjeva, na koje do sada niko nije uspio odgovoriti.Prednosti i nedostaci strategije fokusiranja, posmatrano sa aspekta efikasnosti, kvaliteta, inovativnosti i odgovornosti na zahtjeve i potrebe kupaca, mogu se svesti na slijedee. Preduzee je zatieno od rivala, na taj nain to moe obezbjediti specifine proizvode koje oni ne mogu. Kada je u pitanju snaga dobavljaa, strategija fokusiranja je nepovoljna za preduzee koje realizuje takvu strategiju, jer kupuje u manjim koliinama, i kao takvo ima slabu pregovaraku snagu sa dobavljaima. Naravno, sve dotle dok visoka cijena ulaznih elemenata moe biti ugraena u cijenu finalnog proizvoda, koju su kupci spremni platiti, imajui u vidu njihovu lojalnost preduzeu, ovo nee predstavljati problem preduzeu. Meutim, kada se zbog visokih cijena ulaznih elemenata, i na osnovu toga naraslih prodajnih cijena, ugrozi lojalnost kupaca, ova slaba pregovaraka mo fokusiranog preduzea, naspram dobavljaa, dobija na teini. Lojalnost kupaca je, takoer, ulazna barijera za supstitute.Neposredni kontakt sa kupcima je takoe prednost strategije fokusiranja, jer se preduzeu prua prilika da prati promjenu u zahtjevima kupaca i da blagovremeno odgovara na njih.

Nedostatak strategije fokusiranja jeste, svakako, proizvodnja u malim koliinama, to poskupljuje proizvodnju.Skupa proizvodnja smanjuje profitabilnost, a time i osnovu za inovativne aktivnosti i investicije, kojima se razvija distinktivna konkurentnost u odnosu na preduzea koja ostvaruju druge dvije vrste poslovnih strategija. Ni ovoga puta ne treba zaboraviti mogunost uvoenja fleksibilnog proizvodnog sistema, kojim se omoguava i proizvodnja u manjim serijama, uz nie trokove. Dakle, male specijalizovane firme mogu, na ovaj nain, konkurisati velikim preduzeima na posebnim trinim segmentima, jer su trokovne slabosti reducirane.

Najvea slabost strategije fokusiranja jesu iznenadne promjene u tehnologiji i zahtjevima i ponaanjima kupaca. Naime, ovakva preduzea, usmjerena na uu grupu kupaca, postaju na, neki nain, zavisna od te grupe kupaca, i u uslovima iznenadnih promjena u njihovim zahtjevima ili u tehnologiji, njihovo pomjeranje ka novim trinim segmentima je oteano.5. Rizici generikih strategija

Jedna od tri generike strategije nije garancija uspjeha. Naprotiv, svaka od njih sadri karakteristine rizike, nezavisno u kojoj firmi se one ostva- ruju. Tabela 6: I upravo pokazuje da svaka generika strategija ima svoje rizike.

Veoma je vano napomenuti da preduzea koja tee, naprimjer, strategiji difrenciranja, moraju biti sigurna da via cijena, koju ono odreuje za vii kvalitet njegovog proizvoda, ne smije biti previe iznad konkurentske, ili takva da kupci ne vide poseban kvalitet kao vrijednost koja ekstra kota.

6. Preduzee bez strategije - pozicija "zaglavljenosti"

Iako su u prethodnom tekstu bile izdvojene i izloene tri generike strategije, u ekonomskoj realnosti, meutim, iako je prisutna naglaenost na jednoj od nabrojanih, ostale dvije nisu u potpunosti zapostavljene, Naime, preduzee mora nastojati da, i pored opredjeljenja na jednu od nabrojanih strategija, uskladi sve tri komponente strategije na nivou strateke poslovne jedinice, Tako recimo, ako preduzee tei ka trokovnom liderstvu, ono ne moe ostvariti visok nivo trine segmentacije, kao to to ini preduzee koje realizuje strategiju diferenciranja. Ali, i trokovni lider pravi izvjesnu trinu segmentaciju do nivoa kojim se ne ugroava njegova prednost u niskim trokovima, isto tako, preduzee koje tei deferenciranju, nastoji da smanji svoje trokove inovativne aktivnosti, broj zaposlenih u prodaji, i sl., do nivoa kojim se ne ugroava njegova konkurenstka prednost na bazi razlikovanja njegovog proizvoda od drugih, i na toj osnovi bliskost zahtjevima kupaca.

Pozicija "zaglavljenosti" ("stuck in the middle") oznaava situaciju u kojoj se nalazi preduzea koje nemaju konzistentnu ni jednu od prethodno nabrojanih generikih strategija. Rije je, ustvari, o preduzeu, odnosno stratekoj poslovnoj jedinici, koja nema strategiju svog razvoja. Takva preduzea, u stabilni m uslovima, moda i mogu izvjesno vrijeme opstajati, meutim, kada nastupe promjene preduzea,bez jasnog koncepta i stratekog odgovora na te promjene, prva nestaju. U turbulentnom okruenju, kakvo je danas, kada sposobnost reagovanja na stalne promjene predstavlja klju opstanka i uspjeha preduzea, preduzea bez jasnog stratekog opredjeljenja prva iezavaju.

Promjene koje se deavaju u okruenju stvaraju razvojne probleme i jednim i drugim preduzeima i onim sa jasno definisanim strategijama, i onim koja to nemaju. Razlika medu njima je to e prva preduzea, koja imaju artikulisane strategije, reagovati shodno logici tih strategija, dok e druga ostati u "zaglavljenosti" i bie preputena apsolutnom uticaju promjena iz okruenja, i najee postati rtva tih promjena.

Naravno, treba napomenuti da se preduzee moe nai u poziciji "zaglavljenosti" ak i u uslovima kada ima odreenu strategiju. Uzrok takvog poloaja moe biti greka u izboru strateke opcije, nekonzistentnost u njenom formulisanju i/ili u implementaciji. Neka preduzea mogu se nai u poziciji "zaglavljenosti" i nakon postignutih poetnih uspjeha u jednoj od odabranih generikih strategija, ali nakon alokacije resursa u promjenljivom okruenju, ubrzo se mogu nai u loem stratekom poloaju. Tako, recimo, preduzee koje je postiglo uspjeh u strategiji diferenciranja, moe se nai u poziciji "zaglavljenosti" ako se na njegovim trinim segmentima pojave specijalizovana preduzea, koja uz to imaju i niske trokove proizvodnje. Rastui sistem fleksibilne proizvodnje stalno relativizuje strateki poloaj, kako iskljuivog trokovnog lidera, tako i preduzea koje jedino ostvaruje strategiju diferenciranja, dovodei ih u poziciju "zaglavljenosti". Otuda, da bi preduzee izbjeglo poloaj "stuck in the middle", mora uiniti napor u voenju obje strategije istovremeno (strategije trokovnog vodstva i strategije diferenciranja).

ZAKLJUAK

O profitnom potencijalu preduzea, kao cjeline, moe se govoriti samo pod uslovom da se ono bavi jednim poslom, odnosno proizvodnjom proizvoda ili grupe proizvoda usmjerenih homogenoj grupi kupaca, odnosno istom trinom segmentu. S obzirom na sve prisutniju diversifikaciju djelatnosti, u smislu stalnog uvoenja novih proizvoda, usluga i trita, realnije je govoriti o vie profitnih potencijala preduzea, a otuda i o potrebi formiranja vie stratekih poslovnih jedinica.U praksi su prisutni razliiti pristupi segmentiranja preduzea na strateke poslovne jedinice. Meutim, zajednika karakteristika tih pristupa jeste da svi oni sadre, na razliite naine, dva kljuna elementa tog segmentiranja, i to: proizvodna linija i trite. Strategija na nivou strateke poslovne jedinice pokazuje plan aktivnosti, koje strateki menaderi primjenjuju u funkciji iskoritenja resursa, i posebnih sposobnosti, razliite od drugih, u cilju dostizanja konkurentskih prednosti u odnosu na konkurente u grani. U literaturi poslovni proces se definie kao proces odluivanja o (1) potroaevim potrebama ili ime e one biti zadovoljene (2) grupisanju kupaca ili ko e biti zadovoljen i (3) izdvojene, posebne sposobnosti ili kako e kupeve potrebe biti zadovoljene. Prema prof. Charles Hill-u ove tri detereminante biznisa su osnova za izbor strategije na nivou strateke poslovne jedinice.

Michael E. Porter, analizirajui pet snaga konkurentske strukture grane, prezentirao je tri generike strategije, i to: (1) strategija trokovnog vodstva, (2) strategija diferenciranja i (3) strategija fokusiranja. Rije je o generikim, optim (osnovnim) strategijama, jer su primjenjive u svim preduzeima, nezavisno od toga da li ona pripadaju proizvodnji, uslunim djelatnostima iii je rije o neprofitnim organizacijama. Analitiki okvir izbora generikih strategija ine: konkurentske prednosti - (niski trokovi ili diferenciranje, tj jedinstvena zapaanja od strane potroaa), s jedne strane, i okvir konkurencije (ire trite kao ciljno trite, ili samo jedan trini segment kao ciljno trite), s druge strane.

LITERATURA

ehi, Devad: Strategija na nivou strateke poslovne jedinice mr. Avdagi, Mehmed: Menadment ljudskih resursa,

Internet

PAGE 5