pr mlzII pk studenc · 2009-09-29 · Martin Študenc, lektor Praxe – 2009/dosud – VŠEM, interní lektor (Rozvoj lidských zdroj $, Podniková kultura) – 1993/2009 – Human

POD

NIK

OVÁ

KU

LTU

RA

Martin Študenc

Podniková kultura

2009

Kultura podnikovKultura podnikovéé organizaceorganizace

PhDr. Martin Študenc, MBA([email protected]

Martin Študenc, lektor

Praxe– 2009/dosud – VŠEM, interní lektor (Rozvoj lidských zdroj , Podniková kultura)

– 1993/2009 – Human Resources Manager, Philip Morris Int.

– 1992/1993 – konzultant, Coopers & Lybrand

Vzd lání– 1992 – MBA, USBSP, Praha

– 1978 - sociologie, FFUK Bratislava

CertifikaceMyers-Briggs Type Indicators

Situational Leadership

Change Management

Predictive Index

Charles Darwin

„Zdá se mi, že p isp t i málem, jak jen lov k m že, ke

zvyšování všeobecného stavu v domostí je zrovna tak

úctyhodný smysl života jako jakýkoli jiný.“

- Darwin v p vod druh – biografie

Bertolt Brecht

„V domost - to je komodita, m j drahý pane. A tomu, kdo

jí kupuje, musí být ku prosp chu.“

- Život Galile v

Obsah p ednášky1. Gurus2. Podniková organizace3. Kultura podnikové organizace

• základní východiska• definice kultury• prvky a úrovn

4. Typy kultury• bohové managementu• silná a slabá kultura

5. Zm na kultury• ízení zm ny• základní principy

6. Národní a organiza ní kultura• mezinárodní spole nosti• specifika v eských podmínkách

7. Použitá literatura

Gurus

* profesor na MIT School of Management* jako první použil termín „corporate culture“* m l zásadní vliv na teorie týkající se rozvoje organizací „organization development“,v etn problematiky kariérního rozvoje (kariérová kotva – Career Anchor)

Edgar H. Schein

„Spole nost…nemá žádné právo p ežít. P ežívají jenom hodnoty a filosofické p ístupy. Lidé si je berou s sebou.“

Gurus

“Existuje jenom jedna jediná správná definice ú elu organizace– vytvo it zákazníka.”

„Lidi nejsou náklady, ale zdroje.“

Peter Drucker

* jeden z nejv tších myslitel v oblasti ízení spole ností* zavedl termíny jako „profit centre (centrum zisku) nebo „knowledge worker“* první za al mluvit o tom, že budoucnost bude naprosto odlišná než stejná jako dnes* „management by objectives“ ( ízení podle cíl ) a „decentralizace“

Gurus

Charles Handy

* skv lý pozorovatel sou asného d ní na úrovni celé spole nosti* inteligence má nejvyšší potenciál ze všech pozitiv kapitalismu a zam stnatelnost je nejhodnotn jší v cí, kterou m že organizace svým len m poskytnout * definoval nejdéle platící typologii kultury – Zeus, Apollón, Athéna, Dionýsos* ½ x 2 x 3 = polovina lidí, dvakrát lepší efektivita, t ikrát lepší mzda

„Nejúsp šn jší organizace na trhu jsou ty, které poskytují sv tu kolem nejenom r st nebo peníze, ale také svoji výjime nost, úctu k ostatnímnebo schopnost u init lidi spokojenými. N kdo tomu íká„duše organizace“.

Gurus

John P. Kotter

* Profesor na Harvard Business School* jeden z nejlepších sv tových e ník na téma zm na a v dcovství (leadership)* autor koncepce úsp šné zm ny a transformace na základ 8 krok* v roce 2001 zvít zil v anket „Leadership guru“ v USA

„V nejbližší dob se ur it nezm ní rychlost probíhajících zm n.A v dalším období se tato rychlost ješt zvýší“.







PodnikovPodnikováá organizaceorganizace

• organizace ( spole nost, korporace, podnik atd.)

• relativn autonomní subsystém sociálního systému jako celku, resp. spole nosti jako celku

• primárn tvo ený lidmi

Organizacevymezení

„Organizace je cílev dom koordinovanásociální entita, s relativn identifikovatelnýmihranicemi, které fungují na relativn plynulémzákladu se zám rem dosáhnout spole ný cíl iur itého souboru spole ných cíl “

- S. P. Robbins

Organizacedefinice

(1)cílev dom koordinovaná* ukazuje na pot ebu ízení

(2) sociální entita* spole enství interagujících lidí, kdy interak nívzorce, které se v organizaci vyskytují jsou utvá enyzám rn . Tyto vzorce je pot eba citliv vyvažovat a harmonizovat tak, aby se minimalizovaly disproporce, které by mohly být p ekážkounapl ování sledovaných cíl .

Organizacedefinice - rozbor

(3) relativn identifikovatelné hranice

* mohou se m nit a nemusí být vždy zcela z etelné,ale definovatelné hranice vždy musí existovat, aby bylo možné odlišit, kdo je a kdo není lenemorganizace;

* tato skute nost vede k vytvo ení implicitních iexplicitních smluv mezi leny a organizací;


* v ad organizací se jedná o smlouvy implicitní, tj. kdy je práce sm ována za peníze, resp. kdy je lidská práce zaplacena

* v sociálních a dobrovolných organizacích bývád vodem lenství spole enská prestiž, pot ebainterakce, satisfakce atd.

* ale každá organizace má své hranice, které rozlišují, kdo je a kdo není sou ástí organizace


Podnikové organizace – jakož i instituce ve ejnýchslužeb – jsou orgány spole nosti.

Jejich existence není samoú elná; existují proto, aby plnily n jaké konkrétní spole enské poslání

a uspokojovaly n jakou konkrétní pot ebuspole nosti, okolní komunity nebo jednotlivc .

Podnikové organizace definice – Peter Drucker

Co by m ly d lat a jaké jsou jejich úkoly

Podnikové organizace ú el – Peter Drucker

1. POSLÁNÍ

2. VÝSLEDKY ZAM STNANC

3. SOCIÁLNÍ POVINNOSTI



1. POSLÁNÍ

každá existující instituce má konkrétní ú el a poslání-u podnikové organizace to znamená ekonomickou výkonnost

Ve všech ostatních institucích – nemocnice, církevní organizace, univerzitynebo armáda – jsou ekonomické podmínky omezením



1. VÝSLEDKY ZAM STNANC

produktivita práce a efektivnost zam stnanc

Podniková organizace ( i jakákoli jiná instituce) má pouze jeden opravdový zdroj:lidi.



1. SOCIÁLNÍ POVINNOSTI

sociální d sledky innosti podniku a jeho sociální povinnosti








základní východiska

Kultura podnikové organizacezákladní východiska – Edgar Schein

„Organiza ní kultura je klí em k dokonalé organizaci…

a základním úkolem vedení je vytvo it a ídit tuto kulturu.“

Zp sob, jak manaže i a zam stnancivykonávají svou práci, se ídí a podléhá

organiza ní kultu e.

Kultura podnikové organizace základní východisko

Manaže i a zam stnanci nevykonávají své povinnosti ve vakuu, které

nemá žádné hodnoty.

Kultura podnikové organizacezákladní východiska

V 80 letech minulého stoletíse poté za aly objevovat termíny jakosymboly, slogany, hrdinové, rituály, ob ady, atd.

Termín „kultura“ se za al aktivnpoužívat p i úvahách o organiza nímrozvoji až v 70 letech minulého století.

Zpo átku se termín „kultura“ používal k popisu aktivit vedoucích pracovník .

Kultura podnikové organizacezákladní východisko

Klí ovou roli kultury je odlišit jednu organizaci od jiných podobných organizací a sou asn poskytnout len m organizace identitu.

Kultury nemusí být logické nebo konzistentní, a ve skute nosti ani nejsou. Vn jšímu pozorovateli se dokonce m žou zdát náhodné a chaotické.

Kultury mají také své podskupiny s r znými kulturami.


Každá organizace má svojí vlastní jedine nou kulturu (i když se jí nepokusila v dom vytvo it)

Kultura každé organizace byla spíše vytvo ena nev dom nazáklad hodnot:

• vrcholového vedení• zakladatele organizace• klí ových lidí, kte í ji budují a/nebo ídí

Každá kultura kterékoliv organizace

se skládá z celé ady jednotlivých

prvk , jako jsou nap íklad:Normy

Standardy

Pravidla chování

Organiza ní struktura

Komunika ní kanály

Kultura podnikové organizace základní východisko


(1) kultura je nevyhnutná jak pro organiza ní zm ny tak také pro maximalizaci hodnoty lidského kapitálu

(2) ízení kultury by se m lo stát klí ovou manažerskou kompetencí

(3) kritickou výzvu pro každé vedení organizace je definovat nejefektivn jší kulturu pro danou organizaci a v p ípad nutnostituto organiza ní kulturu efektivn zm nit

T i základní atributy kultury


Chování lidí v dané organizaci nenínevyhnutn jejich „vlastní“, ale je do velké míry ovlivn nosocializa ním procesem té specifické kultury, do které pat í.

Po ur itém ase se vrcholoví vedoucípracovníci snaží zm nit kulturu tak, aby vyhovovala jejich osobním preferencím nebo podmínkám na trhu.

ZM NAORGANIZA NÍ

KULTURY

SOCIALIZA NÍPROCES

Kultura podnikové organizacezákladní východiska – Edgar Schein

„To, co se d je v organizaci se dárelativn jednoduše pozorovat; nap .:

vedení selhalo, krátkozraký marketing, arogance založena na

minulém úsp chu, atd.; ale p i úsilípochopit pro se to stalo, p ichází ke

slovu koncept kultury jako takové.“


Definice kultury

Kultura podnikové organizacedefinice

TERMÍN

termín pochází z antropologie

odkazuje na souhrn charakteristik,které rozlišují jednuskupinu/organizaci od druhé

zahrnuje hodnoty, p esv d ení, chování, technologii, kolektivníidentitu, ale také poslání (v p ípad organizace)


Úpln ze za átku se definice kultury soust e ovaly na

rozlišování mezi

silnou a slabou kulturou


Jenomže to je p íliš zjednodušené uvažování, které postrádá existenci základních koncept a proces .

Je lepší uvažovat o kultu e z pohledu sdílených p edpoklad ,p esv d ení, hodnot a norem, aktivit, artefakt a spole né mluvy.

„Kultura je to, jak to tady všechno d láme“(definice kultury, která vychází ze „zdravého“ rozumu)

Jedine ná konfigurace norem, hodnot, p esv d ení, zp sob chování a tak dále, jež charakterizují zp sob, který jednotlivci a skupiny kombinují, aby dokon ili dané

záležitosti.

- Eldrige, Crombie

Kultura podnikové organizace #1 definice

Základní p edpoklady a p esv d ení, kterésdílí lenové organizace, které fungují

nev dom a které jsou v organizaci brány jako samoz ejmé

- Edgar Schein

Kultura podnikové organizace #2 definice

Kultura organizace znamená tradi ní zp sob myšlení a d lání v cí, který jesdílen ve v tší nebo menší mí e všemi leny organizace a který se noví lenové musí nau it a do ur ité míry akceptovat, aby mohli ve firm v bec existovat.

- Jacques

Kultura organizace znamená vzory p esv d ení a o ekávání, které jsou sdíleny všemi leny organizace. Tato p esv d ení a o ekávání vytvá í normy a do zna né míry formuje chování jednotlivc a skupin v organizaci.

- Schwartz a Davis

Kultura organizace znamená vnímání výjime nosti organizace, tj. že organizace má n které výjime né kvality, které ji odlišují od ostatních organizací.

- Gold

Kultura podnikové organizace #3 - 6 definice

Kultura podnikové organizace #7- 9 definice

Kultura organizace znamená sdílené p esv d ení vrcholového vedenío zp sobu ízení jejich samotných v etn všech zam stnanc a také o tom, jak správn podnikat.

- Lorsch

Kultura organizace p edstavuje vzájemn propojený soubor hodnot a zp sobchování,které jsou v dané organizaci spole n sdílené a které majídlouhodobou tendenci setrvávat.

– Kotter a Hesketh

Kultura organizace znamená to, jakým zp sobem se tady v ci d lají.– Drennan

Kultura podnikové organizace definice

KULTURA

DEFINUJE LEGITIMIZUJE

zp soby chování všechlen organizace (za

daných okolností)

ur ité formy innosti a dalšíformy innosti staví mimo zákon

Veškeré innosti v rámci organizace jsou posuzovány samotnými leny organizace samotnými ve spojení s

o ekávanými zp soby chování


P evážná ást definic kultury bere v úvahu kognitivní aspekty, tj.p edpoklady, p esv d ení, hodnoty.

Další definice tento koncept dále rozši ují o chování a artefakty,p i emž sm ují k rozlišování mezi

pozorovatelnou a neviditelnou kulturou.- Kotter a Heskett , kultura/klima.

Další teoretici uvažují o n kolika úrovních kultury.– Edgar Schein

Kultura podnikové organizacedefinice - shrnutí

ORGANIZA NÍ KULTURA

(1)složitá

(2) je možné ji dešifrovat pomocí ob ad , rituál ,metafor a dalších artefakt

(3)vyvíjí se

(4)vytvá í se na základ vzájemných interakcí len organizace

(5)není jednotná

(6)je asto paradoxní a nejasná


Prvky a úrovn kultury

• Organiza ní kulturu si lze p edstavitjako hierarchicky uspo ádaný systémt í vzájemn propojených úrovní:

1. systém artefakt a projev chování

2. „p ijaté“ hodnoty

3. základní p edpoklady

Kultura podnikové organizace základní složky a úrovn – Edgar Schein


pozorovatelnéorganiza ní struktury a procesy (t žko se interpretují)

strategie, cíle, filozofie(p ijatá obhajoba)

p esv d ení, vnímání, myšlenky a pocity –nev domé, ale samoz ejmé(p ímý zdroj hodnot a inností)


1. Systém artefakt a projev chování

• jednozna n viditelná a cílev domkonstruovaná složka organiza ní kultury

• vn jší projevy spole enského styku, architektura a vybavení pracoviš ,podnikové symboly (logo), oslavy, ob ady a rituály, mýty, podnikový žargon, oblékání

Kultura podnikové organizace základní prvky a úrovn – Edgar Schein

„Fakt je šifra skute nosti“ - Kožík

2. P ijaté hodnoty a normy

• strategie, cíle, filozofie

• hodnotové preference ur ité chování nebo výstupu

• nepsaná i psaná pravidla spole enskéhostyku, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k firm , vztahu k organizaci, partner m, zákazník m, akcioná m


3. Základní p edstavy

• základ kultury a její nejd ležit jší prvek

• celkový pohled na sv t a p ístup k životu,práci, lidem i sob samými k životu jednotlivých spolupracovník

• tyto p edstavy existují nev dom , a proto se t žko interpretují


51

Plánování kariérypozorovatelné projevy chování – model ledovce

SymbolyMýtyJazyk

OblékáníRituály

Hodnoty

P esv d ení

P edpoklady

M žeme je relativnsnadno pozorovat,ale nerozumíme

Nem žeme je p ímopozorovat

Kultura je utvá ena a navenek i dovnit se projevuje p edevším prost ednictvím symbol

Kultura podnikové organizace artefakty

ep irozený prost edek lidské komunikace, jepovažována za rozhodující nástroj zprost edkovánínorem a hodnot podnikové kultury.

Kultura podnikové organizace artefakty – verbální symboly

Pomáhají sjednocovat pohled na podnikové d nía jsou také d ležitým prost edkem adaptace a

u ení

Historky, p íb hyp ikrášlené zprávy o podnikových událostech

minulosti, forma propojení minulosti podniku s

aktuální situací a s implicitním imperativem do

budoucnosti

– slouží pro p enos kultury místn i asov ; mají velkou p esv d ující sílu; obsahují implicitn morální imperativ

– pomáhají v orientaci p i tradi ním ešení nových situací; dávají najevo jaké jednání se od nových pracovník o ekává.

Kultura podnikové organizace artefakty - verbální symboly

Mýtyprost edek objasn ní hodnot a norem dané kultury;

lidové teorie, obsah velmi subjektivní; specifický

zp sob uvažování odrážející dané normy a hodnoty,

který má bezprost ední souvislost s jednáním

spolupracovník

- selekce (z možných variant jednání)

- manifestace (zvýraz uje zvolenou variantu)

- návod k jednání (neformální p edpis)

- zd vodn ní (jednoduché vysv tlení)

Kultura podnikové organizace artefakty - verbální symboly

• vypráv ní o d nív organizaci

• vytvá í historii organizace

• posiluje jedine nostorganizace

• má vliv na vytvá ení image


• posiluje identifikaci s organizací

• upev uje vztahy mezispolupracovníky

• rozvíjí neformálnívazby

• rozši uje pov domío d ní v organizaci


Mýty a jejich dopad na jednání

Rituálur itý typ zvyk a oby ej , který má na ur itém místa v ur itém ase zcela konkrétní význam

• rituály bývají zna n formalizovány, institucionalizovány a v ur itém ase stále opakovány

• potvrzují a upev ují dosud platné mocenskéstruktury

• stabilizace existujících podnikových hodnot a norem

Kultura podnikové organizace artefakty – neverbální symboly

Posilují v pracovnících pocit ádu, jistoty a sounáležitosti,napomáhají reprodukci organiza ních

hodnot a norem

Ceremoniálpodobná charakteristika jako rituál ,

ale slouží k uvoln ní emocí, mén formalizované

(oslavy výro í založení podniku, d tská odpoledne,

oslavy váno ních svátk , apod.).

Kultura podnikové organizace artefakty – neverbální symboly

Jednotné oble ení

• posiluje image

• omezuje zviditel ovánísociálních rozdíl

• strategie oblékání vytvá í dojem

• co oblékat, co neoblékat má vliv na sociální atmosféru

• vytvá ení spole ného stylu •• zásadní dopl ky pro pracovní

místo

Jednotné oble ení

Vyznamenání a další ocen ní

• p ispívají k posilování“organiza ní identity“

• identifikaci pracovníka s organizací

• p sobí na image

Vyznamenání a ocen ní

Oslavy

Kultura podnikové organizace artefakty – statusové symboly

specifická skupina symbol pomáhajícíuspokojovat zejména pot eby související s

uznáním, mocí a prestiží

* musí vytvá et logický systém (myšlenka a významu)* musí být konzistentní se všemi ostatními symboly * musí být využívány trvale a p i každé p íležitosti

Kultura podnikové organizace artefakty – materiální symboly

Symbolické artefakty materiální povahyp ispívají zejména k utvá ení podnikové identity a image,

pomáhají navenek odlišit jednu organizaci od druhé

Kultura podnikové organizace struktura

Systém ídících vztah a požadovaných aktivit zam ených na dosahování spole ných cíl

Tyto vztahy a aktivity jsou formalizovány ve ty ech oblastech:

• popisy pracovních pozic• vztahy mezi t mito pozicemi (organigram)• rozd lení autority• komunika ní kanály

Jedinými v cmi, které se v organizaci rozvíjejí samy od sebe, jsou nepo ádek, neshody a špatná výkonnost.

Kultura podnikové organizace struktura

Vzhledem k tomu, že (struktura) je založena na vztazích,podléhá neustálé zm n (i když vypadá stabilní).

Existují t i základní typy organiza ní struktury:

1.funkcionální/hierarchická

2.produktová/divizní

3.maticová

Kultura podnikové organizace struktura – funkcionální/hierarchická

Generální editel

Marketing Engineering Lidské zdroje

Finance Výroba

Kultura podnikové organizace struktura – funkcionální/hierarchická

Generální editel

Manažer proMarketing

Technický manažer

Manažer pro lidské zdroje

Finan nímanažer

Manažer provýrobu

Výhody1.jednozna né organiza ní odpov dnosti (d lba práce)2. možnosti profesionálního r stu v dané profesionální oblasti3. jasná reportovací linie

Nevýhody1.efekt „sila“ – každé odd lení „chrání“své území2. problémy se eší neefektivn a pomalu3. komplikované komunika ní kanály

Kultura podnikové organizace struktura – produktová/divizní

Generálníeditel

Divize 1Doprava

Divize 2Energie

Divize 3P esné díly

Kolejovávozidla

Elektrickémotory

Technologickáza ízení

Parní turbíny (Indie)

Kultura podnikové organizace struktura – produktová/divizní

Výhody1.jednozna n specializovaná odd lení podle produkt , zákazník ,geografické lokace2. jednoduché monitorování výkon a výsledk3. jasná manažerská odpov dnost za každou divizi

Nevýhody1.opakování aktivit v jednotlivých odd leních2.nezdravá konkurence (limitované zdroje)3.fragmentace cíl a trh

Generálníeditel

Divize 1Doprava

Divize 2Energie

Divize 3P esné díly

Kolejovávozidla

Elektrickémotory

Technologickáza ízení

Parní turbíny (Indie)

Kultura podnikové organizace struktura - maticová

Generálníeditel

Marketing Finance Výroba Vedoucí projekt

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Vedoucíprojektu

Vedoucíprojektu

Vedoucíprojektu

Kultura podnikové organizace struktura – maticová

Výhody1.minimalizace náklad , protože klí oví lidé jsou „spole ní“2.minimáln konflikt3.rozložení asu, náklad a výkonu

Nevýhody1.složité vedení len týmu (r zná odd lení)2.práce navíc k b žné práci 3.ad hoc projekty – „a co dál?“

Generálníeditel

Marketing Finance Výroba Vedoucí projekt

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Zam stnanec

Vedoucíprojektu

Vedoucíprojektu

Vedoucíprojektu

Hodnotami se zpravidla nazývají p edm ty, myšlenky (ideje), iny, zám rya n kdy dokonce jenom p edstavy, které nabývají z hlediska ur itéholidského zájmu nebo pot eby žádaný, o ekávaný i cht ný význam.

Kultura podnikové organizace hodnoty

Sv t vnímáme prost ednictvím hodnot.

Hodnoty jsou presentovány ur itým obsahem postojevyjád eného ve v dom len ném pozitivním nebo negativním soudu.

Sdílí-li ur itá osoba ur itou hodnotu, znamená to, žeup ednost uje (z osobních i sociálních d vod ) ur itýzp sob jednání nebo cílový stav existence.

Kultura podnikové organizace hodnoty

Hodnoty p edstavují jednu ze základních složek kultury, nejsou nem nné

Kultura podnikové organizace hodnoty a postoje

Vztah k hodnotám tvo í obsah postoj , a tak pojem postoje m že být vymezen jako hodnotící vztah.

Hodnota je chápána jako subjektivn pojaté dobro: hodnotné je to, co je pro subjekt dobré, z eho se m že t šit,co mu p ináší n jaké uspokojení.

Hodnoty jsou tedy subjektivn žádoucí i pozitivn významnévlastnosti objekt (v cí, inností, bytostí atd.)

Kultura podnikové organizace hodnoty a postoje

D ležitým aspektem vztahu lov ka ke sv tu je hodnocení,tj. subjektivní prožívání významu objekt .

Hodnotou subjektu je to, co pro n j má osobní význam– a ten m že být v tší i menší, pozitivní a negativní, pop . ambivalentní.

Vztah k hodnotám tvo í obsah postoj , a tak pojem postoje m že být vymezen jako hodnotící vztah (hodnotová orientace).

postoj v i n emu

kontinuumnaprostonegativnívztah

naprosto pozitivnívztah

Hodnotovou orientaci je možno chápat jako

tendenci zd raz ovat ur ité hodnoty

a v novat se p edevším t m životním aktivitám,

které jsou s nimi v souladu.

Kultura podnikové organizace hodnotová orientace

Kultura podnikové organizace hodnoty a normy

Normy jsou preskripce ur itých hodnot jako obecn závazných povinnostívykazujících ur ité spole enské dobro.

Normy p edstavují chování, které je akceptováno všemi leny organizace.

Kultura podnikové organizace zvyky

Zvyky jsou nau ené akty chování a jsou produktem u ení, tj.zkušenosti a vyjad ují zákonit se utvá ející (vzorové) odpov di jedincena ur ité podn tové situace.

Kultura podnikové organizace p esv d ení

Podobn , jako hodnoty, dávají i p esv d ení silný rámec našemu chování.

Hodnoty rámcují naše chování z hlediska d ležitosti, p esv d ení jejrámcují z hlediska možnosti, respektive vhodnosti.

Chování, které je mimo náš rámec, prost d lat nebudeme.

Kultura podnikové organizace o ekávání

O ekávání, též anticipace je jedna z lidských emocí, duševnístav, který se objevuje, když se lov k ocitne p ed neznámou situací, v novém prost edí apod.

Anticipace je spojena s ur itými fyziologickými zm nami, jejichžsmyslem je p ipravit lov ka na zjiš ovací aktivity, orientaci v neznámém.

Kultura podnikové organizace socializace

Proces kulturního p enosuna nové leny organizace, který jim umožní stát se „skute ným“ lenemdané organizace.

(1) vstupní školení(2) mentorování(3) p íb hy/vnit ní tisk(4) zásady profesionálního chování(5) systém odm ování(6) školící programy(7) sankce(8) ízení a hodnocení výkonu

Kultura podnikové organizace shrnutí

(1)kultura je p enosná

(2)tento p enos znamená socializaci

(3)pozorovatelné artefakty indikují hodnoty a p edpoklady

(4)vztah mezi pozorovatelným a nepozorovatelnýmse rovná vztahu mezi kauzálním a obecným

(5) kultura je významový systém tj. n které artefaktym žou p edstavovat jinou hodnotu v jiné organizaci







Typy kultury Typy kultury

Charles Handy

Kultura podnikové organizace typy kultury

Nejznám jší a nejdéle platící typologie kultury

Kultura podnikové organizace typy kultury

Kultura Symbol B h

Moc

Role

Úkol

Jednotlivec

Zeus

Apollón

Athéna

Dionýsos

Kultura podnikové organizace typy kultury – MOC (Zeus)

ZEUS

nejvyšší vládce nad bohy i lidmi se sídlem na ho e Olympu

vládce hrom (když se zlobil) nebo zlatého dešt (když svád l)

obávaný, ale také respektovaný a ob as i milovaný

P edstavitel patriarchální tradice, iracionální i když benevolentní moci, charisma a výbušnosti


MOC

tento typ kultury se objevuje v malých podnikatelských organizacích

rychlost rozhodování je naprosto dokonalá (i když tato rychlost nem ženahradit kvalitu – ta závisí od Dia samotného)

rychlost rozhodování

empatie

p íslušnost d v ra


MOC

kvalita závisí od Dia samotného a od vnit ní sféry moci

Zeus, který je neschopný, stárnoucí nebo bez zájmu, bude rychle kontaminovat a pomalu ni it celou sí

výb r

nástupnictví


sm r moci a vlivu


Grafické vyjád ení: pavou í síOrganiza ní struktura: funkcionální nebo produktová/divizeKomunikace: „osobní“ intervenceHodnota: osobnostRozhodování: na základ mociOrganizace: pravidla stanovena centrálním manažmentemProst edí: rychlá reakce, d v ra, p íslušnostHrozby: osobnost zakladatele/nástupnictví

(rodinné podniky, malé pr kopnické organizace)

Kultura podnikové organizace typy kultury – ROLE (Apollón)

APPOLÓN

b h slune ního sv tla a slunce, syn Di v

ochránce života, po ádku a pravidel

jeho p íchod znamená radost a dobrou náladu

P edstavitel po ádku, jistoty a bezpe í


ROLE

tento typ kultury je ideální v nem nném sv t

zít ek bude stejný jako dnešní den


stabilita

p edvídatelnost


ROLE

symbolem je ecký chrám – síla a krása je p ímo odvozena ze sloup

tato kultura p edpokládá, že lov k uvažuje racionáln a všechno lze logicky zd vodnit, resp. analyzovat

organiza ní tok aktivit

popisy práce (role)

pra

vidla

post

upy


management

útvary a divize

typická

kariéra


Grafické vyjád ení: ecký chrámOrganiza ní struktura: hierarchickáKomunikace: prost ednictvím autorityHodnota: pod ízenost pravidl mRozhodování: na základ postup a sm rnicOrganizace: po ádek, p ehlednost, jistotaProst edí: pomalá reakce – zm na není žádoucíHrozby: „nevíme, pro to d láme, ale je to tak napsané

(velké organizace s dlouhou historií, pojiš ovny, státní organizace)

Kultura podnikové organizace typy kultury – ÚKOL (Athéna)

ATHÉNA

bohyn moudrosti a války, dcera Diova

ochránkyn state ných muž

nejmocn jší bohyn eckého panteonu

P edstavitelka mládí, energie a kreativity


ÚKOL

tento typ kultury má úpln odlišný pohled na manažment, který je vnímán jako instituce na neustálé a úsp šné ešení problém

výkon se posuzuje podle po tu úsp šn vy ešených problém


1. Definice problému2. Alokace zdroj3. Podpora projektu4. ekání na ešení


ÚKOL

symbolem je sí – zdroje se nachází v r zných ástech organizace a soust e ují se na ešení uzl (problém )

síla této kultury spo ívá v sí ových propojeních – není to hierarchie (Apollón) ani centrum (Zeus)

specializace

profesionalitatalent

kreativita

týmováorganizace



Grafické vyjád ení: síOrganiza ní struktura: maticováKomunikace: mít tu správnou osobu se správnými znalostmi

v pravý as na správném míst (vy ešit problém)Hodnota: dovednosti, znalostiRozhodování: nejd ležit jší je splnit úkolOrganizace: kombinace r zných dovedností a znalostíProst edí: rychlá reakce, orientace na zákazníkaHrozby: všechno nebo nic

(projektové organizace, poradenské firmy, reklamní agentury)

Kultura podnikové organizace typy kultury – JEDNOTLIVEC (Dionýsos)

DIONÝSOS

b h vína a zp vu, syn Di v

ochránce ovocných strom a ke

zbavuje lidi starostí a p ináší radost ze života

Jediný p edstavitel existencionální filosofie mezi bohy


JEDNOTLIVEC

sv t nemá vyšší cíl, všechno kolem nás je dílem náhody

za tento sv t a za náš vlastní život neodpovídá nikdo jiný krom nássamotných


Smysl organizace

pomáhat jednotlivc mdosahovat jejich

vlastních cíl


JEDNOTLIVEC

symbolem je volné seskupení jednotlivc – tito jednotlivci nejsou na sobvzájemn závislí (dokto i, architekti, um lci)

tuto kulturu preferují profesionálové – zachovají si vlastní identitu a svobodu, a sou asn jsou sou ástí n jaké organizace

žádný šéf

žádné sankce

souhlasjediný nástroj ízení

dobrovolnákoordinace



Grafické vyjád ení: volné seskupení v kruhuOrganiza ní struktura: -Komunikace: jedin v p ípad nutnostiHodnota: jedine ná dovednost nebo znalostRozhodování: konsensus…nebo žádné rozhodnutíOrganizace: facilitace jedine ných individualitProst edí: nep edvídatelná reakceHrozby: p íliš volné nebo p íliš velké seskupení

(volné seskupení profesionál – profeso i, atomoví v dci)

Does that mean that any organization has only four options tochoose from for its style of management? No. I'm afraid the worisn't that simple. In fact every organization, just like everyindividual, is different from every other one, but what they are isa different mix of the same four basic cultures. The trouble isthat some get stuck in one of them instead of mixing all four.

Kultura podnikové organizace typy kultury – záv r

„Znamená to, že každá organizace má jenom ty i možnosti,ze kterých si m že vybrat sv j styl ízení?“

„Organizace se od sebe liší, tak jak jednotlivci. A v kone ném d sledku jsou vlastn prolínáním všech ty ech typ kultur.“

„Problém nastane tehdy, když za ne p evládat jenom jeden typ.“

Kultura podnikové organizace typy kultury – silná a slabá kultura

Kultura podnikové organizace m že být slabá nebo silná

(ob mají své výhody a nevýhody)

Kultura podnikové organizace typy kultury – silná a slabá kultura

organiza ní kultura se vztahuje k obecným projev m chovánív rámci dané skupiny lidí, kte í tvo í organizaci

SILNÁ KULTURA SLABÁ KULTURA

lenové organizace sdílejípodobná p esv d ení a

projevují podobné chování

(nízká tolerance v i chovánímimo p ijaté vzory)

Vliv organizace na chováníjednotlivých len je spíše

slabá než silná

Kultura podnikové organizace typy kultury – silná kultura

3 KRITÉRIA

opírá se o rozsáhlý konzistentní

soubor hodnot, standard a

symbol , které vytvá ejí vnit ní,

logicky uspo ádaný a

bezrozporný celek (snadná sd litelnost)


pokrývá celou organizaci


organiza ních hodnot

a norem v jednání

naprosté v tšiny pracovník


• Síla a slabost podnikové kultury úzce souvisí i s její vnit ní diferenciací na díl í subkultury

• Subkulturyrelativn samostatné, odlišné sociální normy nebo hierarchie hodnotových preferencí; vznikají mezi r znými úrovn mi ídícíhierarchie nebo funk ními oblastmi

Kultura podnikové organizace typy kultury – silná a slabá kultura - subkultury

ím diferencovan jší je organiza nístruktura, tím snadn ji a ast ji se

vytvá ejí díl í subkultury, které zabra ujíexistenci jednotné podnikové kultury

Kultura podnikové organizace typy kultury – silná a slabá kultura - subkultury


P EDNOSTI NEDOSTATKY

• jasný názor na organizaci• p ímá a jednozna ná komunikace• rychlá ešení a rozhodnutí• rychlé implementace inovací• nižší nárok na kontrolu spolupracovník• vysoká motivace a týmový duch• nízká fluktuace• identita s organizací• vysoká míra loajality• stabilita sociálního systému

• tendence k uzav enostiorganizace• trvání na tradicích• nedostatek flexibility• blokace nových strategií• vynucování konformity za každou cenu• složitá adaptace nových spolupracovník

Kultura podnikové organizace typy kultury – slabá kultura

P EDNOSTI NEDOSTATKY

• podporuje individuální myšlení a zapojení• organizace roste na díky inovacím• flexibilita• otev enost v i vn jšímu prost edí• dynamika• nezávislost• díl í subkultury

• p ílišná individualizace m ževést ke konflikt m mezi lenyvzájemn a managementem• chybí smysluplná komunikace• individualizace kultury

Kultura podnikové organizace typy kultury – „papírový drak“

Kultura podnikové organizace typy kultury – „papírový drak“

Moc

JednotlivecÚkol

Role

KULTURA

sou asná:žádoucí:

Kultura podnikové organizace typy kultury – „papírový drak“ (standard I)

KULTURA


Kultura podnikové organizace typy kultury – #2 „papírový drak“(standard II)

KULTURA


Kultura podnikové organizace typy kultury – #3 „papírový drak“(symetrie)

KULTURA








ZmZm na kulturyna kultury

základní prinipy

“Jediná jistota je zm na”- Herakleitos, 2500 A.D.

„N co, co ovliv uje normální

rytmus života”

Zm na kulturydefinice

… ízení zm ny není jednorázová událost – je to proces, který pomáhá jednotlivc m pochopit, internalizovat a podporovat zm nu

ízení zm ny znamená klást jednozna ný d raz

„lidskou stránku“ projekt …

Zm na kulturyízení zm ny

Zdroj: IBM: Major Barriers & Success factors, Survey with 500 multinational companies

TOP 10 BARIÉR (*)

Konkurence schopné zdroje 48%

Funk ní hranice 44%

ídící schopnosti 43%

St ední lánek ízení 38%

Dlouhé období zavád ní nových technologií 35%

Komunikace 35%

Negativní reakce zam stnanc 33%

Lidské zdroje (lidi/školení) 33%

Únava ze zavád ní nových v cí 32%

Nereálný asový harmonogram 31%

TOP 10 FAKTOR ÚSP CHU (*)

Podpora vrcholového vedení 82%

Jednat s lidmi férov 82%

Zapojit zam stnance 75%

Kvalitní komunikace 70%

Poskytnout dostate né školení 68%

Používat m ítka úsp chu 65%

Budování nových tým 62%

Soust edit se zm nu dovedností a kulturní zm nu 62%

Odm nit úsp ch 60%

Používat vnit ní p íklady úsp chu 60%

(*) % z 500 spole ností

Zm na kulturyízení zm ny – „lidská stránka“

Problémem íslo 1 je negativní reakce zam stnanc aneefektivní ízení lidské stránky zm ny

Zjišt ní #1:

Zjišt ní #2:

Jenom 49% zam stnanc si myslí, že zm na je ízena

efektivn

Zjišt ní #3:

7 z 10 zm nových iniciativ je neúsp šnýchZdroj: John P. Kotter: Why Transformation Efforts Fail?

Zdroj: OPP Ltd.: “Changing Times” Change Enablement Survey

Zdroj: Prosci’s Benchmarking Study

Zm na kulturyízení zm ny – zjišt ní

“Ze všeho nejd íve,poznej sám sebe”

- Sokrates

Zm na kulturypoznej sám sebe – motiva ní pot eby podle McClelland

AFILIACE

VÝKON

MOC A VLIV

- aktivn vyhledávám spole nost ostatních- poskytuji emocionální podporu- mám velice dobré vztahy a sí kontakt

- preferuji samostatnou práci- kladu vysoké nároky na vlastní práci- up ednost uji kalkulované riziko

- chci být nezávislý a d ležitý- obdivuji formální statut- jsem ochoten p ijmout vysoké riziko

JISTOTA

- chci se cítit bezpe n- vyhýbám se riziku- mám rád detail a logiku

NEUTRALKONE NÁ ZÓNA NOVÝ ZA ÁTEKNEUTRÁLNÍ ZÓNA

ŠOK

ODMÍTNUTÍ

FRUSTRACE

P ESV D ENÍ

AKCEPTACE

ZKOUMÁNÍ

DISORIENTACE

ÚZKOST

STRACH

ZMATEK

KREATIVITA

ENERGIE

STRES

NADŠENÍ

Zm na kulturyk ivka zm ny

jednotlivé etapy nejsou odd leny; n kdy se projevují sou asn

r zní lidé se v tom samém ase nachází v r zných fázích

proces zm ny je dynamický s r znými vstupními úrovn mi

I když jednu fázi p ekonáte, m že se op tovn objevit

Zm na kulturyk ivka zm ny

139

“Skv lé spole nosti nev í ve

výjime nost – jenom v neustálé

zlepšování a konstantní zm nu”-Tom Peters

140

Zapojení celéorganizace

Zavedení a udržení zm ny

Vytvo eníprost edí zm ny

Zvýšit naléhavost

Vybudovat ídící tým

Mít správnou vizi

Komunikovat

Umožnit aktivní zapojení

Mít krátkodobé výhry

Nevzdát se

Zachovat principy

Zm na kulturyzákladní principy

P ístup

• Vytvo it p íklad, který jasn ukazuje rozdíl mezi sou asným stavem a žádaným stavem

• Vyjasnit role lídr a vedení p i zavád nízm nových iniciativ

M ení intervence

• Jednotliví zam stnanci se za ínají ptát a uvažovat o pot eb zm ny

• Hodn se diskutuje o riziku p i zm n statusquo

• Skupiny za ínají uvažovat o tom, kde je zdroj problém

ZVÝŠIT NALÉHAVOST

Lidé za nou íkat:“Ty zm ny jsou asi nevyhnutné a d ležité!”


P ístup

• Správní lidé na správných místech• Jasná definice cíl• Vytvo ení klimatu d v ry a p esv d ení

M ení intervence

ídící tým pracuje dob e, když:• Poskytují otev enou a p ímou diskusi• D lají t žká rozhodnutí rychle• Rozumí a v í d ležitosti zm ny• Jsou jim jasná jejich role a pravomoci

VYBUDOVAT ÍDÍCÍ TÝM

Skupina, která má dostatek pravomocí k tomu, aby ídila zm nu


P ístup

• Vysv tlete, pro je d ležité mít odpovídající vizi• Vytvo te vizi • Definujte role týmu, který bude tvo it vizi

M ení intervence

Efektivní vize:

• Zam ná na budoucnost• Motivující• Žádoucí• Dosažitelná• Zam ená• Jednoduše komunikovatelná

MÍT SPRÁVNOU VIZI

ídící tým vytvo í odpovídající vizi a strategii


P ístup

• Komunikujte vizi

• Zapojte do dialogu všechny d ležité vnit nízákazníky

• D ležití vnit ní zákazníci se aktivn zapojí do implementace zm ny

M ení intervence

• Vedoucí pracovníci jsou schopni vyjád it zm nusvými vlastními slovy

• Vedoucí pracovníci jsou schopni íct, co znamená zm na pro jejich skupinu

• O vizi se pravideln diskutuje na všech setkáních

KOMUNIKACE

Lidé za ínají zm nu p ijímat a je to vid t na jejich chování


P ístup

• Prolomte p ekážky, které brání lidem realizovat zm nu

• Podporujte rizika a inovace

M ení intervence

• Ú ast na aktivitách týkajících se zm ny se stává b žnou praxí

• Vysoká ú ast na školeních o zm n• Jsou k dispozici volné zdroje• Identifikují se problémy a zp soby jejího

odstran ní

UMOŽNIT AKTIVNÍ ZAPOJENÍ

V tšina lidí má pocit, že se m že zm ny aktivn zapojit


P ístup

• Existuje jasná definice toho, co znamenajíúsp šné a viditelné výsledky

• Tyto výhry se dosahují a jsou efektivnkomunikovány v celé organizaci

M ení intervence

• Je dosažena shoda mezi krátkodobými úsp chya dlouhodobými výsledky

• Odp rci za ínají zm nu podporovat

• Jsou dosahovány kritické výsledky

MÍT KRÁTKODOBÉ VÝHRY

Lidé se snaží naplnit vizi a neochota ke zm n se za íná vytrácet


P ístup

• Ujist te se, že zm na probíhá na všech úrovních • Podporujte lidi, kte í vedou zm nu• Poukazujte na to, co funguje a postavte na tom

d v ru ke zm n

M ení intervence

• Vedoucí pracovníci aktivn sledují progres• Definují se nov projekty• Systémy se p izp sobují zm n• as a úsilí sm ují k podpo e všech

zam stnanc na jejich cest ke zm n

NEVZDÁT SE

Lidé svými skutky dosahují vize


P ístup

• Rychle dosahujte z etelné a m itelné výsledky

• Poukazujte na to, jak funguje zm na a prop estávají fungovat „staré“ principy

• Zajist te podporu chování, které odpovídápožadované zm n

M ení intervence

• Staré zvyky a p esv d ení slouží jako p íkladtoho, jak se v ci zm nily

• Lidé chápou, co musí d lat, aby byli úsp šní

• P ijímaná rozhodnutí odpovídají zm n

ZACHOVAT PRINCIPY

Nové zp soby chování p etrvávají navzdory tradici , zm nám ve vedení atd.








Organizace si vytvá í své vlastní hodnotové systémy, normy a vzory ovliv ující mín ní, postoje a jednání lidí.

Kultura podnikové organizacenárodní a organiza ní kultura

Národní kultura je nositelem základních kulturních vzorc , které mohou výrazn ovliv ovat

charakter i konkrétní podobu organiza ní kultury.

Národní a organiza ní kultura p edstavujívlivy, které se neustále ovliv ují a

vzájemn si konkurují

1. Organiza ní kultury jsou v rozhodující mí e reflexínárodní kultury

2. R zné organiza ní kultury se mohou rozvíjet veshodném kontextu národní kultury

3. V rámci národních kulturních vzorc vznikají r znorodéorganiza ní kultury s p esn stanovenými vzájemnými hranicemi diferencí mezi národní a organiza ní rovinou

4. Organiza ní kultura je samostatná, nezávislá, má sv jvlastní obsah a formu, význam a sílu a neodráží pouze širší kulturní prost edí


Zprost edkující initele mezi národními a organiza ními kulturami jsou

sociální instituce

(samy jsou však ob ma kulturními vlivy neustále spoluutvá eny)


Klí ový problém

volba, uplatn ní a efektivní využití ídicíchnástroj , technik a metod v kulturním a

sociálním prost edí, které je asto zna nodlišné o místa jejich vzniku a p vodního

využití

Kultura podnikové organizacemezinárodní spole nosti

1. polycentrická kultura2. globální kultura3. geocentrická kultura

Kultura podnikové organizacemezinárodní spole nosti

T i rozdílné strategie formování kultury podnikové organizace

- (R.Marr).

Jednotlivé zahrani ní pobo ky mezinárodní firmy mají své specifické podnikové kultury

(nutné zabezpe it jednotnou podnikatelskou filozofii (vizi, integritu v zásadních otázkách)

Kultura podnikové organizacemezinárodní spole nosti – polycentrická kultura

Výhody

• citlivé využití komunika ních nástroj , jejich lepší pochopení

• ada regionálních subkultur - lepší zachycení místních zm n a reakce na n .

• spojení r zných subkultur - variantnost dalších perspektiv, stimulace kreativity

• heterogenní týmy - široká základna zkušeností, v tší kapacita pro ešení problém .

Kultura podnikové organizacemezinárodní spole nosti – polycentrická kultura

mate ská firma prosazuje svoji kulturu ve všech zahrani ních pobo kách

(pobo ky jsou integrální sou ástí jediné a spole né p vodní kultury mate skéfirmy)

Kultura podnikové organizacemezinárodní spole nosti – globální kultura

P edpoklady

- silná organiza ní kultura mate ské firmy

- možnosti prosazení závisí na tom, zda mezinárodní spole nostbuduje pobo ku v zahrani í od po átku nebo p ebírá již existujícífirmu

- p edpokládá se p evzetí všech norem, zásad a pravidel podnikového ízení, ov ených v podnikové centrále

- nižší citlivost a reakce na zm ny


Výhody

• rychlá a spolehlivá komunika ní sí

• standardizované hodnotové systémy a normy jednání (shodné, identifikovatelné jednání)

• jednotné symboly – shodná mezinárodní identifikace

• Nižší náklady na koordinaci, schvalování a p izp sobovánívnitropodnikových d j


všechny zahrani ní pobo ky firmy jsou nositeli jednotné kultury, která vznikla jako

produkt mezinárodní spolupráce

Kultura podnikové organizacemezinárodní spole nosti – geocentrická kultura

o vzniká jako p vodní produkt mezinárodního kulturního prost edí všech spolupracovník firmy

o hodnotové systémy jsou spole né pro všechny nebo pro v tšinu len

o náro nost strategie

o stále ast ji využívána

Kultura podnikové organizacemezinárodní spole nosti – geocentrická kultura

Kultura podnikové organizacemezinárodní spole nosti – shrnutí

Kultura podnikové organizacemezinárodní spole nosti – zahrani ní mise

Loajalita v i místní pobo ce

Nízká Vysoká

Nízká

Loajalita v imate ské (vysílající

firm )

Vysoká

Nezávislý agentLokálpatriot

Manažer odmítající misi Integrátor

varianty p ístupu model Black a Gregersen

Nezávislý agentmanažer, který se necítí zavázán ani mate skéfirm , ani pobo ce, ve které p sobí (nap . „nájemní experti“)

Lokálpatriotmanažer, který up ednost uje zájmy místní zahrani ní pobo ky p ed zájmy vysílající mate ské firmy

Manažer odmítající misimanažer, který se cítí siln svázán s mate skou firmou

Integrátormanažer schopný spojovat zájmy a cíle zahrani ní pobo ky i mate ské firmy

Kultura podnikové organizacemezinárodní spole nosti – zahrani ní mise

varianty p ístupu model Black a Gregersen

- pozornost p i výb ru kandidát

- zamezit konfliktu rolí

- jasná specifikace a vymezení okruhu úkol

- formulace a zajišt ní repatria ního programu

- poskytnutí autonomie a pravomoci rozhodovat

Kultura podnikové organizacemezinárodní spole nosti – strategie výb ru expatriot

- postavení manažera(v R chápáno jako sociální a materiální výsada)

- sou asný vrcholový management (spjatý s bývalým režimem; odmítání seniority v obsazování v ídících funkcí)

- p evážn n kolikastup ové hierarchické ízení(neefektivní, nefunk ní; nutnost zm ny ízení)

Kultura podnikové organizacespecifika v eských podmínkách

- nezbytná nová filozofie ízení(síla a vliv managementu odvozována ze síly a schopnosti celého zam stnaneckého kolektivu organizace)

- nad ízený(kolega a spolupracovník)


- technokratické pojetí managementu (mocenská p evaha nad ízenými pracovníky; nadhled k formulaci a následné komunikaci optimálních ešení)

- humanistické pojetí managementu(úsp ch manažera nezávisí ani tak na schopnosti aplikovat správné teorie a poznatky, jako najít všem srozumitelnou a spole nou e )


Poskytne-li manažer srozumitelnou interpretaci aktuálního d ní a situace celé organizace,

vytvá í orienta ní mapu žádoucího-nežádoucího jednání lidí, reálných možností i omezení

(prakticky vymezuje konkrétní pravomoci a odpov dnost,získává pro formulaci p esv d ivých argument a

posilování své autority)


Zam stnanci

- zkažení „minulým režimem“- chybí jim podnikatelské myšlení, odpov dnost za

sv ený majetek, respektování soukromého vlastnictví

- zájem o úzký okruh svých osobních pot eb- nerozumí významu transforma ních zm n,

(odmítají spolupracovat na jejich prosazování)


Manaže i

- musí ízeným pracovník m nekompromisnvnucovat nový styl práce a myšlení

- nedbat p i prosazování „progresivních“ zm n na odpor lidí

- k objasn ní p í in ur itého rozhodnutí – odvoláníse na b žné postupy nap . v USA

- neflexibilní


P ijetí ur itého na ízení i rozhodnutí není ani tak podmín no jeho v cnou správností, jako

schopností manažera formulovat je zp sobem,který odpovídá o ekávání pracovník , který je jim

kulturn srozumitelný

(manažer v roli „u itele“ i „spolužáka“)








Kultura podnikové organizacepoužitá literatura

1. Milan Nakone ný: Psychologie osobnosti, Praha 1998

2. John Arnold a kol.: Psychologie práce, Brno 2007

3. Vladimír Ju ík: Místo a postavení sociologie kultury, Ostrava 1969

4. Edgar Schein: Organizational Culture and Leadership, San Francisco 2004

5. Charles Handy: Gods of Management, Sparkford 2009

6. Peter F. Drucker: To nejd ležit jší z Druckera v jednom svazku, Praha 2002

7. John P. Kotter: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review 2005

8. Fons Trompenaars: Riding the Waves of Culture, New York 1998

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

[email protected]

www.vsem.cz

Documents

pr mlzII pk studenc · 2009-09-29 · Martin Študenc, lektor Praxe – 2009/dosud – VŠEM, interní lektor (Rozvoj lidských zdroj $, Podniková kultura) – 1993/2009 – Human