Upload
duonghuong
View
213
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
MARIUSZ �ÓŁTOWSKI Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy
PRAKTYKA ZASTOSOWA� STRATEGII JAKO�CI W PRZEDSI�BIORSTWACH
Streszczenie
Zło�ona i coraz mniej przewidywalna rzeczywisto� otaczaj�ca współczesne
przedsi�biorstwo stymuluje je do poszukiwania rozwi�za� usprawniaj�cych zarz�-dzanie. Zarz�dy przedsi�biorstw, aby prze�y i zapewni sobie rozkwit
przedsi�biorstwa, zmuszane s� do walki o osi�gni�cie doskonało�ci w ka�dym obsza-
rze swego działania. Niezb�dnym elementem prawidłowego zarz�dzania jest
wykorzystanie nowoczesnej metody zarz�dzania TQM. W artykule przedstawiono
proces ewolucji potrzeb i stosowania metody TQM, oraz omówiono procedur� jej
wdro�enia - na przykładzie przedsi�biorstwa z bran�y produkcji wielkogabaryto-
wych maszyn i urz�dze� d�wigowo - transportowych oraz kompletnych obiektów
dla kopal�, elektrowni, elektro-ciepłowni, portów, stoczni, baz przeładunkowych.
Słowa kluczowe: zintegrowane systemy zarz�dzania jako�ci�, zapewnienie jako�ci, polityka jako�ci, klasa jako�ci, TQM
1. Wprowadzenie
Przedsi�biorstwa podlegaj� przekształceniom i staj� si� organizacjami samoucz�cymi si�, dla-tego musz� posiada zdolno� przewidywania przyszłych warunków funkcjonowania, adaptacji do otoczenia szybciej ni� konkurenci, co umo�liwia umocnienie ich pozycji na rynku. O sukcesie na konkurencyjnym rynku przes�dzaj� tzw. krytyczne czynniki sukcesu tj. poziom jako�ci, pozycja rynkowa i konkurencyjna, sytuacja produkcyjna i kosztowa. W warunkach nasilaj�cej si� konku-rencji przedsi�biorstwa poszukuj� dróg, które prowadziłyby do poprawy zarz�dzania wszystkimi obszarami firmy oraz umo�liwiły doskonalenie zarz�dzania procesami produkcyjnymi. Ka�da or-ganizacja powinna d��y do stałego doskonalenia zgodnie z zasadami istnienia współczesnych przedsi�biorstw [1,7,8].
Pocz�tkiem procesu poprawy jest zawsze uznanie jej konieczno�ci. Spo�ród wielu czynników umo�liwiaj�cych popraw� sytuacji przedsi�biorstwa jest czas, definiowany wieloaspektowo w przedsi�biorstwie. Staje si� on wa�nym narz�dziem w walce z konkurencj�. Zwyci�stwo w wal-ce z czasem zale�y od strategii, skutecznej taktyki, aktywno�ci, kompetencji i motywacji pracowników. Du�� rol� w tym zakresie spełniaj� informacje odnosz�ce si� do rynku, techniki, technologii, sytuacji konkurentów oraz funkcjonowania mechanizmów instytucjonalnych. Infor-macje te musz� by przekazywane menad�erom w taki sposób i w takim tempie, aby mogły zostaprzetransformowane w wiedz� u�yteczn� w procesie podejmowania decyzji. Czas stracony po-zbawia nas szans, czas zyskany zawsze daje przewag� nad konkurencj�.
Wa�n� strategi�, która umo�liwia osi�gni�cie sukcesu przedsi�biorstwa jest TQM, b�d�cy pewn� filozofi� zarz�dzania, która znajduje coraz szersze uznanie, a opiera si� na systematycznej poprawie jako�ci wytworów, nieodł�cznie zwi�zany z procesem inspiracji oraz poci�gania ludzi za sob� przez naczelne kierownictwo zakładu.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ�DZANIA WIEDZ�Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010
307
2. TQM – strategia kształtowania jako�ci produkcji i usług
Total Quality Management (TQM) nie ma w praktyce powszechnie przyj�tej polskiej wersji j�zykowej, a z tłumaczeniem tego angielskiego terminu maj� problemy tak�e Niemcy, Francuzi
i Rosjanie. Coraz cz��ciej przyjmuje si� w literaturze krajów europejskich angielsk� wersj� j�zy-
kow� lub jej skrót „TQM”. W naszym j�zyku najlepiej tłumaczy „Total Quality Management”,
jako „Zarz�dzanie przez jako�”. TQM jest bowiem form� „zarz�dzania przez cele”, gdzie celem
jest ci�gły wzrost jako�ci produktu. Zamiennie u�ywa si� tak�e krótszego okre�lenia - „zarz�dza-
nie jako�ci�”, przy czym ta wersja tłumaczenia TQM ma coraz wi�cej zwolenników.
W niniejszym opracowaniu przyjmuje si� obie wy�ej przedstawione polskie wersje j�zykowe
za wła�ciwe. Jednocze�nie mamy na uwadze, �e oryginalna wersja TQM składa si� z trzech słów,
z których ka�de wyra�a co� istotnego:
� Total - oznacza obj�cie tym systemem całej organizacji (przedsi�biorstwa, urz�du, szkoły)
oraz mo�liwo�ci zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w ka�dej komór-
ce organizacji, na ka�dym stanowisku w sposób nieograniczony.
� Quality - to spełnienie wymaga� klientów wewn�trznych (w ramach organizacji) i ze-
wn�trznych (poza ni�) w sposób w pełni ich zadowalaj�cy.
� Management - to metoda rozwi�zywania problemów i osi�gania znacznej poprawy poprzez
d��enie do wy�szej jako�ci pracy i jej efektów, czyli podejmowania decyzji podporz�dko-
wanych ci�głej poprawie jako�ci produktów. Zarz�dzanie jest procesem podejmowania
decyzji, wykorzystuj�cym procedury i wła�ciwe metody realizacji.
TQM nie jest opisanym, zadeklarowanym systemem zarz�dzania. Total Quality Management
nie jest jak�� inn�, specjaln�, dodatkow� działalno�ci�. To filozofia i strategia dochodzenia do
wy�szej jako�ci pracy i t� drog� osi�gania ci�głej poprawy jako�ci wyrobów i/lub �wiadczonych
usług. TQM d��y do spełnienia wymaga� jako�ciowych i trwałego zadowolenia klientów we-
wn�trznych i zewn�trznych.
3. Charakterystyka TQM
Do podstawowych elementów procesu (TQM) zarz�dzania jako�ci� (rys.1) zaliczamy:
� okre�lenie polityki i celów jako�ciowych,
� planowanie jako�ci,
� zapewnienie jako�ci,
� sterowanie jako�ci�, � doskonalenie czyli ci�gła poprawa jako�ci [1,2,7].
Mariusz �ółtowski
Praktyka zastosowa� strategii jako�ci w przedsi�biorstwach
308
���������
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
ZARZ�DZANIE JAKO�CI�
POLITYKA JAKOICI
DOSKONALENIE JAKOICI
Planowanie jako�ci
• Produkt (wymagania jako�ciowe, specyfi-kacja)
• Proces (parametry jako�ciowe, plan ba-da%, mechanizmy regulacji, dokumen-tacja dowodowa)
Sterowanie jako�ci�• Sterowanie proce-
sem (regulacja, działania zaradcze i koryguj1ce)
• Badanie jako�ci
• Przegl1dy
Zapewnienie jako�ci
• Prowadzenie doku-mentacji dowodowej
• Dane o jako�ci
• Audity o jako�ci
Rysunek 1. Zarz�dzanie jako�ci� – struktura i powi�zania wewn�trzne
Polityka jako�ci - to ogół zamierze� i kierunków działa� organizacji dotycz�cych jako�ci w spo-
sób jednoznaczny wyra�ony przez najwy�sze kierownictwo tej organizacji.
Cele jako�ciowe - mog� by okre�lone ogólnie, werbalnie lub odniesione konkretnie do produ-
kowanych wyrobów lub �wiadczonych usług poprzez okre�lenie konkretnej klasy jako�ci
w jakiej produkty b�d� wytwarzane.
Klasa jako�ci - to wska�nik kategorii lub stopnia jako�ci odnosz�cy si� do cech lub wła�ciwo�ci,
które odpowiadaj� ró�nym zbiorom potrzeb zwi�zanych z wyrobami lub usługami o tym samym
przeznaczeniu funkcjonalnym.
Planowanie jako�ci - to opracowanie specyficznych sposobów post�powania, �rodków post�-powania, �rodków i kolejno�ci post�powania zwi�zanych z realizacj� przyj�tego poziomu
jako�ci wyrobu, usługi, umowy lub przedsi�wzi�cia i całej jej poprawy.
Zapewnienie jako�ci - to wszystkie planowane i systematyczne działania niezb�dne do stworze-
nia odpowiedniego stopnia zaufania co do tego, �e wyrób lub usługa spełni wymagania
jako�ciowe. Zapewnienie jako�ci wewn�trz organizacji spełnia rol� narz�dzia zarz�dzania.
W przypadku zawi�zania i realizacji umów zapewnienie jako�ci słu�y stworzeniu odpowiednie-
go stopnia zaufania do dostawcy.
Sterowanie jako�ci� - to metody i działania stosowane w celu spełniania wymaga� jako�cio-
wych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i wła�ciwo�ci. W celu uzyskania
ekonomicznej efektywno�ci sterowanie jako�ci� obejmuje monitorowanie procesu, jak i elimi-
nowanie przyczyn niezadowalaj�cego wykonawstwa na ró�nych etapach spirali jako�ci.
Celem TQM jest:
• zapewnienie ci�głej poprawy jako�ci dzi� i w przyszło�ci,
• pozyskanie zaufania klientów do kompetencji producenta i usługodawcy
oraz wyrobów i usług czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej lo-
go, które staje si� specyficznym znakiem jako�ci,
• stworzenie przejrzysto�ci i konkretno�ci wewn�trznych procedur obejmuj�-cych swym zakresem cało� firmy,
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ�DZANIA WIEDZ�Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010
309
• zabezpieczenie mo�liwo�ci eksploatacji w przypadku post�powania z tytułu
odpowiedzialno�ci cywilnej za produkt.
Najwa�niejszym elementem w strukturze Total Quality Management jest człowiek współ-
działaj�cy z innymi lud�mi, działaj�cy zespołowo, dzi�ki mo�liwo�ci wspólnego dyskutowania,
konsultowania i współdziałania w trakcie realizacji kolejnych problemów- zada�. Umo�liwia to
osi�ganie lepszych wyników ni� miałoby to miejsce gdyby członkowie zespołu działali w poje-
dynk�. Ludzie poł�czeni filozofi� TQM w zespoły, działaj�c pod przywództwem liderów,
realizuj� strategi� i cele firmy oraz przyj�te programy (plany) prowadz�ce do sukcesu (rys.2),
którym jest korzy� mierzona zadowoleniem klienta.
Rys. 2. Miejsce, rola i zadania TQM w organizacji
Kluczem do sukcesu jest zaz�bianie si� strategicznych, organizacyjnych, personalnych
i technicznych przedsi�wzi� w zabezpieczeniu jako�ci. Człowiek jest centralnym punktem.
Duch pracy zespołowej jest wymogiem. Zespół musi by odpowiednio wykształcony i przeszko-
lony oraz teoretycznie i praktycznie przygotowany do pracy. Jednocze�nie musi bymotywowany w taki sposób, aby wszyscy pracownicy byli zaanga�owani w to co robi�.
W ten sposób zasoby wiedzy niejawnej (nieformalnej) b�d�ce w osobistej dyspozycji po-
szczególnych pracowników zechc� by współdzielone z innymi członakmi zespolu
pracowniczego i w ten sposób przyczynia si� do rozwoju kompetencji kadr. Czynnik zaufania,
akceptacji i motywacji pracowników do lojalnego zaanga�owania w zespołach dla realizacji ce-
lów organizacji jest nie do przeceniania w jednostkach biznesowych funkcjonuj�cych
w Gospodarce Opartej na Wiedzy.
Zintegrowany i zmotywowany zespół pracowniczy ten musi by wyposa�ony w odpowied-
ni� technologi� i narz�dzia, które umo�liwiaj� mu uzyskanie wysokiej jako�ci produkowanych
wyrobów i �wiadczonych usług.
3. Wprowadzenie systemu TQM w przedsi�biorstwie
Na potrzeby badawcze tego opracowania przeprowadzono analiz� i syntez� wprowadzenia
i badania efektywno�ci TQM w firmie FAMAK S.A., która zatrudnia 1050 pracowników. Przed-
si�biorstwo to działa od ponad 50 lat na trudnym rynku dóbr inwestycyjnych. Wyroby FAMAK-u
TQM
STRATEGIA
Cel
Plan
KSZTAŁCENIE
Szkolenie
Praktyka
NARZ�DZIA
�rodki
Technika
informacyjna
PROCESY
Technologie
Materiały
MOTYWACJA
Przekonywanie
Zaanga�owanie
SUKCES
Korzy�Zadowolenie
klienta
Mariusz �ółtowski
Praktyka zastosowa� strategii jako�ci w przedsi�biorstwach
310
to wielkogabarytowe maszyny i urz�dzenia d�wigowo - transportowe oraz kompletne obiekty dla kopal�, elektrowni, elektro-ciepłowni, portów, stoczni, baz przeładunkowych. Fabryka współpra-
cuje z kilkuset dostawcami, stawia w stosunku do podwykonawców wysokie wymagania,
zmuszaj�c dostawców do ci�głego podnoszenia poziomu jako�ci, jednocze�nie dziel�c si� swoimi
do�wiadczeniami z wdra�ania systemu jako�ci i zasad zarz�dzania przez jako� [4,5].
Przedsi�biorstwo posiada �wiadectwo Uznania: Germanischer Loyd, Urz�du Dozoru
Technicznego, Niemieckiego Towarzystwa Spawalniczego SLV oraz certyfikaty systemu zapew-
nienia jako�ci wg ISO 9001 nadane w 1994 roku.
FAMAK uzyskał w 1996r. tytuł Laureata Konkursu Polskiej Nagrody Jako�ci. Tytuł ten
jest wyrazem ugoznania FAMAK-u jako przedsi�biorstwa wzorcowo - modelowego w dziedzinie
wdra�ania systemu jako�ci. Jury konkursu stwierdziło, �e kierownictwo FAMAK-u poprzez usta-
lon� polityk� i strategi� działania, dzi�ki nowoczesnemu zarz�dzaniu lud�mi, procesami
i zasobami, uzyskało akceptacj� ze strony klientów i pracowników.
Wykorzystuj�c� szans� na wzrost rangi i presti�u przedsi�biorstwa kierownictwo FAMAK-u
podj�ło decyzj� o wdro�eniu systemów zarz�dzania �rodowiskowego i zarz�dzania bezpiecze�-stwem pracy oraz o integracji procesów i systemów w kompletn� cało�. Ustalony został jednolity
tekst polityki przedsi�biorstwa obejmuj�cy aspekt jako�ci, �rodowiskowy i bezpiecze�stwa pracy.
Zatwierdzona przez prezesa zarz�du polityka, przeło�ona na konkretne strategie działania, winna
gwarantowa osi�ganie zało�onych celów. Według ISO 9000 zarz�dzanie przez jako� zostało
zbudowane w parciu o zalecane nast�puj�ce filary - rys.3:
1. przywództwo,
2. strategia i polityka,
3. zarz�dzanie lud�mi,
4. zasoby,
5. procesy,
6. satysfakcja klientów,
7. satysfakcja zatrudnionych,
8. współpraca z otoczeniem.
Widz�c potrzeb� doskonalenia i wdra�ania nowych technik zarz�dzania w przedsi�biorstwie
władze firmy podj�ły decyzje o wdro�eniu i ulepszeniu TQM poprzez:
� przyj�cie strategii i formalne ustanowienie polityki jako�ci
Wytwarzanie wyrobów i usług o jako�ci spełniaj�cej oczekiwania klienta i utrzmanie
opinii partnera godnego zaufania – to nadrz�dny cel działania FAMAK-u, stanowi�cy
o jego powodzeniu na rynku i dalszym rozwoju, z korzy�ci� dla pracowników i lokalnej
społeczno�ci.
� wł�czenie w realizacj� polityki jako�ci wszystkich pracowników
Polityka jako�ci została przeło�ona na strategie działania komórek organizacyjnych i sta-
ła si� wytyczn� działania znan� ka�demu pracownikowi identyfikuj�cemu si�z przedsi�biorstwem.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ�DZANIA WIEDZ�Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010
311
�
�
�
�
�
�
�
�
�
��������������������������������������������������������������������������������������������������������
����������������������� �������������������� ���������� �������������� ���
�
Rysunek 3. Zało�enia do systemu jako�ci – Osiem filarów jako�ci
� jednoznaczne rozło�enie odpowiedzialno�ci za realizacj� polityki i efektywne funkcjo-
nowanie Systemu Jako�ci na �cisłe kierownictwo
Strategia firmy polega na wytwarzanie wyrobów i usług o jako�ci spełniaj�cej oczekiwania
nabywców. Utrzymanie opinii partnera godnego zaufania.
Czynnikami trwałego powodzenia przedsi�biorstwa s� : � �wiadomo� ka�dego pracownika, �e jego praca decyduje o jako�ci,
� obowi�zuj�ca zasada, �e za jako� odpowiadaj� wszyscy pracownicy, poczynaj�c od dyrekto-
ra, a ko�cz�c na wykonawcy najprostszej operacji,
� �wiadomo� całej załogi, �e wymagania jako�ci stale rosn� i trzeba im podoła, � stała maksyma, �e:
� w ka�dym pracowniku tkwi� du�e mo�liwo�ci do poprawy jako�ci,
� jako� nie jest stała i zawsze mo�na j� ulepszy,
� zapobieganie wadom jest lepsze od wykrywania wad,
� jako� obni�a koszty - dostawcami s� firmy o solidnej jako�ci,
� jako� to spełnienie zobowi�za� wobec nabywcy.
Na szczególne podkre�lenie zasługuje sposób i metody komunikowania si� z kadr� kierow-
nicz� i załog�. Dyrektor komunikuje si� poprzez:
� cotygodniowe spotkania z zast�pcami i przedstawicielami Rady Pracowniczej i zwi�zków
zawodowych,
� comiesi�czne tematycznie zaplanowane spotkania z kadr� kierownicz�, przedstawicielami
Rady Pracowniczej i zwi�zków zawodowych,
� spotkania z pracownikami poszczególnych pionów organizacyjnych 2x w roku,
� spotkania z mistrzami i brygadzistami co kwartał,
� cotygodniowe informacje nadawane przez radio - studio,
Mariusz �ółtowski
Praktyka zastosowa� strategii jako�ci w przedsi�biorstwach
312
� kierowane do pracowników ankiety umo�liwiaj�ce ka�demu pracownikowi swobodne wy-ra�anie swoich uwag i opinii. Wszystkie postulaty s� poddawane analizie, podejmowane s�wobec nich konstruktywne działania.
Celem tych wszystkich spotka� jest przekazanie rzetelnych informacji o działalno�ci firmy,
szansach i zagro�eniach oraz zamierzeniach na przyszło� dla spot�gowania efektu synergii za-
łogi i integracji wokół wytyczonych celów.
W tym przedsi�biorstwie szczególn� uwag� przypisano głównie nowym wyzwaniom lo-
kalnym, ujmuj�cym:
� inspiruj�c� rol� we wzro�cie �wiadomo�ci pracowników i projako�ciowej reorientacji umy-
słowej,
� konsekwencj� w przegl�dach wytyczonych celów i zada�, � stawianie nowych wyzwa� celem ci�głego doskonalenia działalno�ci firmy we wszystkich
jej aspektach,
� wdra�anie zasad innowacyjno�ci,
� tworzenie w FAMAK-u cech organizacji samoucz�cej si�, � u�wiadomienie odpowiedzialno�ci kadry kierowniczej za byt przedsi�biorstwa,
� konsekwentne wdra�anie cech i zasad wła�ciwej organizacji czasu pracy poprzez totalne
planowanie i unowocze�nienie stylu pracy.
W oparciu o now�, udoskonalon� lokalnie dla zakładu koncepcj� została sformułowana mi-
sja przedsi�biorstwa: „FAMAK PRODUCENTEM NOWOCZESNYCH URZ�DZED�WIGOWO – TRANSPORTOWYCH, EKSPANSYWNIE DZIAŁAJ�CYM NA RYNKU
GLOBALNYM” oraz główne cele dla jej realizacji tj.:
� pełne usamodzielnienie techniczne, ekonomiczne i organizacyjne,
� powszechna ekonomizacja działalno�ci i pracy w kierunku maksymalizacji zysku w długim
okresie czasu oraz poprawa efektywno�ci i rentowno�ci,
� podnoszenie poziomu jako�ci wyrobów oraz doskonalenie metod wytwarzania,
� silny i rozległy marketing dla rozpoznania potrzeb klientów,
� obni�enie kosztów wytwarzania, wprowadzenie nowoczesnych zasad rachunkowo�ci i ana-
liz kosztów,
� racjonalny podział zysku z przeznaczeniem jego cz��ci na modernizacj�, inwestycje, inno-
wacje i szkolenia,
� uproszczenie i usprawnienie struktury organizacyjnej dla uzyskania krótkich dróg przebiegu
informacji i podejmowania racjonalnych decyzji,
� rozwijanie wiedzy i umiej�tno�ci pracowników poprzez szeroko zakrojone szkolenia,
� humanizacja pracy,
� zbudowanie sprawnego systemu informacji wspomaganego pełn� komputeryzacj�. Postawiono na inwestowanie w ludzi m�drych, samodzielnych, kreatywnych, nie obawiaj�-
cych si� ryzyka, identyfikuj�cych si� z firm�. Zostały okre�lone nowe metody i styl pracy poprzez gł�boko wdro�ony proces humanizacji
pracy:
� uznawanie ka�dej racji i uwagi, szanowanie ludzi, odrzucanie emocji, obiektywizm ocen,
� zarz�dzanie przez cele i jasne koncepcje z udziałem pracowników, delegowanie decyzji,
� podejmowanie decyzji w oparciu o rzeteln� diagnoz� stanu faktycznego, cz�ste oceny wy-
niku finansowego, kompleksowo� ocen,
� szukanie sukcesu a nie równanie do przeci�tnego,
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ�DZANIA WIEDZ�Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010
313
� tworzenie dobrej atmosfery w�ród załogi, samorealizacji oraz współpracy z otoczeniem,
� pełna i systematyczna informacja dla załogi oraz stałe komunikowanie si� na wszystkich
szczeblach organizacyjnych,
� stworzenie porozumienia wszystkich, którym zale�y na rozwoju przedsi�biorstwa.
Dla zapewnienia powszechnego wdro�enia polityki i strategii w struktury organizacyjne
przedsi�biorstwa i uzyskanie efektu synergii we wszystkich obszarach działania podj�to nast�-puj�ce kroki:
� Dyrektor szczegółowo omawia poszczególne bloki zarz�dzania w czasie Ogólnego Zebrania
Delegatów Załogi, w audycjach radiowych, w czasie bezpo�rednich spotka� z pracownika-
mi poszczególnych działów i wydziałów, z mistrzami, brygadzistami.
� Polityka i strategia ze szczególn� wag� przekazywana jest przez Dyrektora w czasie spotka�z młodymi pracownikami i liderami pracowniczych grup produktywno�ci powołanych
w obszarze produkcji.
� Kierownicy komórek organizacyjnych otrzymali PROGRAM FAMAK '2020 oraz PLAN
FAMAK-u na rok 2010 i zostali zobowi�zani do zapoznania z tre�ci� tych dokumentów
podległych pracowników.
� Strategia działania przedsi�biorstwa jest publikowana przez radio - studio zakładowe.
� Kierownicy komórek organizacyjnych, ka�dy w swoim zakresie, przeło�ył polityk� i strate-
gi� przedsi�biorstwa na polityk� i strategi� działania swojej komórki.
� Kierownicy komórek organizacyjnych moc� zarz�dzenia Dyrektora przekładaj� miesi�czne
raporty na temat: „Co zrobiłem w swoim obszarze działania w zakresie wdra�ania TQM”?
� Rozpowszechniono w przedsi�biorstwie, na wszystkich stanowiskach pracy dokument okre-
�laj�cy polityk� i strategi� działania oraz dokument okre�laj�cy styl i metody pracy dla
reorientacji umysłowej na 5K, tj.: „KLIENT - KOSZTY - KREATYWNO�� - KOMUNIKA-
CJA - KULTURA”.
Ten nowy, udoskonalony system TQM, funkcjonuje, a przedsi�biorstwo przeszło od trady-
cyjnego systemu wewn�trzzakładowej kontroli do kompleksowego systemu zapewnienia
jako�ci, zgodnego z seri� norm ISO 9001.
Cała załoga przedsi�biorstwa - od dyrekcji poprzez kierownictwo do najni�szego rang�pracownika - została przeszkolona wg opracowanego planu szkolenia, co doprowadziło do
wi�kszej �wiadomo�ci i motywacji w sferze jako�ci. Wdro�one elementy systemu jako�ci pod-
legały regularnym auditom w celu stwierdzenia, czy odpowiadaj� celom, dla których zostały
zaprojektowane, i czy s� zgodne z wymogami normy. Aby usun� niezgodno�ci oraz ich przy-
czyny, podejmowano działania koryguj�ce.
Po wdro�eniu wszystkich procedur i instrukcji została opracowana Ksi�ga Jako�ci, stano-
wi�ca nadrz�dny dokument w systemie jako�ci. W Ksi�dze Jako�ci opisano jak jest
zorganizowany system zarz�dzania jako�ci�, okre�lono odpowiedzialno� i kompetencje oraz
działania zwi�zane z realizacj� poszczególnych elementów systemu jako�ci wg normy ISO
9001.
W ci�gu kilku lat nast�piło w przedsi�biorstwie dalsze doskonalenie funkcjonowania sys-
temu jako�ci, co zostało potwierdzone podczas auditów nadzoru, oraz auditu wznawiaj�cego,
przeprowadzonego w 1998 roku. Na jego podstawie uzyskano przekonanie, �e FAMAK stosuje
i rozwija system zgodnie z najnowsz� wersj� normy PN_ISO 9001:1996. Audytorzy zwrócili
szczególn� uwag� na dalsze doskonalenie polityki jako�ci, jej przeło�enie na strategie działania
komórek organizacyjnych oraz jednoczesne okre�lenie mierzalnych celów jako�ciowych. Ich
Mariusz �ółtowski
Praktyka zastosowa� strategii jako�ci w przedsi�biorstwach
314
realizacja jest weryfikowana przez naczelne kierownictwo podczas przegl�du systemu jako�ci, dwa razy w roku. Prócz planowych przegl�dów systemu jako�ci bie��ca ocena funkcjonowania systemu przedstawiana jest na comiesi�cznych spotkaniach zarz�du z kadr� kierownicz�. W przypadku zaistniałych nieprawidłowo�ci podejmowane s� natychmiastowe działania.
Du�� wag� realizatorzy systemu jako�ci przywi�zuj� do ponoszonych kosztów, uwzgl�dnia-
j�c w post�powaniu ekonomicznym badanie zalecanych obszarów kształtowania si�nadmiernych wydatków. Obszary tych bada�, wcale nie łatwe dla przedsi�biorstwa, zostały syn-
tetycznie przedstawione na rys.4 [4].
�
���� ����������
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
Koszty bada (oceny)
-badania kwalifikacyjne
-badania w toku produkcji
-badania ko%cowe
-badania jako�ci podczas prowadzenia prac monta=o-wych u klienta
-badania przy odbiorze
-�rodki badawcze
-utrzymanie i konserwacja �rodków badawczych
-ekspertyzy jako�ciowe
-badania laboratoryjne
-dokumentacja bada%
-pozostałe działania i zakupy zwi1zane z badaniem jako-�ci
Koszty wad
wewn�trznych
-braki
-obróbka dodatkowa
-niezgodno�ci ilo�ciowe
-obni=enie ceny
-sortowanie
-badania ponowne
-analiza problemu, itp.
Zewn�trznych
-braki
-obróbka dodatkowa
-gwarancja
-odpowiedzialno�� produ-centa
-pozostałe koszty poniesio-ne poza zakładem
Koszty zapobiegania po-
wstawania wad
-planowanie jako�ciowe
-badanie zdolno�ci jako-�ciowej
-ocena poddostawcy i po-radnictwo
-planowanie bada%
-audit jako�ciowy
-kierowanie sprawami jako-�ci
-sterowanie jako�ci1
-szkolenie w zakresie jako-�ci
-programy pro jako�ciowe
-porównywanie własnej ja-ko�ci z konkurencj1
-pozostałe działania maj1ce na celu zapobieganie po-wstawaniu wad
Rys.4. Obszary badania jako�ci kosztów w przedsi�biorstwie[4]
Pomimo optymistycznego ogólnego wska�nika jako�ci w zakładzie dokładnie analizowane
s� miejsca generuj�ce nadmierne straty w odniesieniu do danych literaturowych. Główne przy-
czyny nadmiernych kosztów to nieterminowe dostawy i koszty reklamacji. Badania tych
trendów dla wybranego okresu analizy przedstawiono na rys.5. Pod wzgl�dem ilo�ci wyst�po-
wania sumarycznych niezgodno�ci, równie� wiele jeszcze jest do zrobienia (wielko�ci
niekorzystnie rosn� z 244 do 364) [4,5,6].
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ�DZANIA WIEDZ�Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010
315
�
�������������������������������������������������������������������������������� !"#$%������������ !"#$%�&'()*+&!,+&(����
������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������-(&+������������������������������������������������������������������������������������������������������������
����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
����
����
����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
."$+*!&+�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������"$/+$+����
��������-(&+��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������#%" ��������
����
����
��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������0+ !12������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
Rysunek 5. Teoria (lewy rys.) i praktyka szacowania i badania kosztów (prawy rys.) jako�ci
Najwi�kszy wpływ na powstawanie niezgodno�ci ma materiał (rosn�ce koszty wraz z upły-
wem czasu) co mo�na tłumaczy tym, i� chc�c d��y do filozofii just in time napotyka si� na
bariery nieterminowych dostaw o złej jako�ci i nieterminowych płatno�ciach.
Szczegółowe analizy efektywno�ci funkcjonowania systemu jako�ci w badanym przedsi�-biorstwie pozwalaj� wyra�nie podkre�li, �e na osi�gni�te wyniki jako�ciowe, ekonomiczno-
finansowe istotny wpływ maj�: � precyzyjne okre�lenie planu działania, uj�tego w opracowanym i wzbogaconym o nowe
elementy m.in. TQM i produktywno� oraz jego wersji szczegółowych na kolejne lata;
� realizacja zało�onych zada� wynikaj�ca z synergii działania wszystkich pracowników,
� dalsze doskonalenie wdro�onego systemu jako�ci, co zostało potwierdzone podczas kolej-
nych auditów sprawdzaj�cych,
� gł�bokie zmiany mentalno�ci, transformacja postaw pracowników, zrozumienie filozofii
działania, wzrost innowacyjno�ci i kreatywno�ci, kultura przedsi�biorstwa,
� image firmy ułatwiaj�cy działanie na zewn�trz.
4. Podsumowanie
Skuteczno� zarz�dzania (przez przesłanki, które niesie ze sob� TQM) w firmie nie jest wi�c
do ko�ca tak idealna jakby wydawało si� to na pocz�tku. Problem le�y nie w posiadanym kapitale,
ale w mentalno�ci i motywacji zatrudnionych osób. Restrukturyzacja przedsi�biorstwa była do-
brym pocz�tkiem, jednak�e zmiana sposobu my�lenia jak i motywacji załogi wymagałaby bardziej
radykalnych posuni�. Pocieszaj�ce jest jednak to, �e ro�nie udział młodej wykształconej załogi
potrafi�ce dostrzec zale�no� pomi�dzy wykonywaniem swojej pracy a jej wpływem na losy fir-
my, a zarazem nie posiadaj�cej nawyków i przyzwyczaje� poprzedniego systemu.
Przytoczone w niniejszym opracowaniu rozwa�ania na temat wybranych aspektów TQM
wskazuj�, i� ta filozofia i metoda zarz�dzania jako�ci� mo�e by rozpatrywana na poziomie zarz�-dzania strategicznego, jak i operacyjnego. Poszczególne elementy TQM maj� istotny wpływ na
proces zarz�dzania, a tak�e kierowania jako�ci� w ró�nych aspektach funkcjonowania przedsi�-biorstwa, a przede wszystkim w aspekcie ludzkim i technologicznym. Wreszcie w szerszym
kontek�cie mo�na tak�e stwierdzi, i� istnieje pilna potrzeba zastosowania odpowiednich metod
244 253 264237
364
0
50
100
150
200
250
300
350
400
"95 "96 "97 "98 "99
ilo�� wyst'powania
Mariusz �ółtowski
Praktyka zastosowa� strategii jako�ci w przedsi�biorstwach
316
badania i oceny planowania oraz realizowanych kierunków rozwoju gospodarki polskiej z wyko-rzystaniem nowoczesnych technik zarz�dzania stosowanych wła�nie w ramach TQM.
Bibliografia
[1] Szczepa�ska K., Kompleksowe Zarz�dzanie Jako�ci� TQM, Wydawnictwo Normaliza-
cyjne ALFA-WERO Sp. z o.o., Warszawa, 1998 r.
[2] Nagashima S., Usprawnienie Zarz�dzania (szkolenie kadry kierowniczej), Fundacja
Polskie Centrum Produktywno�ci, Warszawa, 1996 r.
[3] Zintegrowane Systemy Zarz�dzania, I-sza Konferencja Klubu Polskiego Forum 2000,
Polanica Zdrój, IX.1998 r.
[4] Ksi�ga Zintegrowanego Systemu Zarz�dzania, dokument FAMAK S.A. (wybrane
aspekty).
[5] Regulamin Organizacyjny, dokument FAMAK S.A. (wybrane aspekty).
[6] System Zarz�dzania �rodowiskowego wg ISO 14001, materiały szkoleniowe.
[7] Borucki W., Urbaniak M., Zdefiniowa jako�, Problemy Jako�ci nr.12, Warszawa,
1987.
[8] Borys T., Liczy koszty jako�ci, [w:] Problemy Jako�ci nr. 5–6, Warszawa, 1983.
Prac� wykonano w ramach projektu POIG nr. WND-POIG.01.03.01-00-212/09.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ�DZANIA WIEDZ�Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010
317
THE PRACTICAL USE OF THE QUALITY STRATEGY IN INDUSTRY
Summary
Folded and less and less foreseeable reality surrounding present enterprise
management stimulates it to search of labour-saving solutions. The boards of enter-
prises, to the survivals and to assure me the rise of enterprise, their working be
forced to fight about achievement of perfection in every area. The indispensable ele-
ment of correc is management the utilization the modern method of management the
TQM. It the process of evolution of needs in article was introduced was and the ap-
plying the method the TQM, as well as the procedure was has talked over her
initiating - on example of enterprise with trade of production of wielkogabarytowych
machines and the devices d�wigowo - forwarding the as well as complete objects for
kopal�, the power station, elektro - the heating plant, harbours, shipyard, trans-
shipping bases.
Key words: the integrated systems of management the quality, assurance of quality, politician of quality, class of quality, TQM
Mariusz �ółtowski
Katedra In�ynierii Zarz�dzania
Wydział Zarz�dzania
Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy
ul. Prof. Kaliskiego 7, 85-796 Bydgoszcz
e-mail: [email protected]