PREDUZETNIŠTVO I PREDUZETNIČKA EKONOMIJA- SKRIPTA

1. Uticaj globalizacije na tržište i na poslovanje preduzećaProcesom globalizacije dolazi do integracije zemalja, ruše se barijere, granice, uspostavljaja slobodan protok robe, kapitala i ljudi. Dolazi do povećanja tržišta, a time se povećava i konkurencija. Tržište se brzo mijenja. Komunikacija i transport su brži i bolji.kapital se seli na tržišta gdje su manje intervencije države i gdje je jeftinija radna snaga. Padom komunističkih i socijalističkih režima dolazi do privatizacije. Da bi se izbjegle prijetnje i /ili iskoristile prilike, preduzeća moraju izabrati transformacije koje će postati jači konkurenti. Tipične metode transformacije su: reinženjering, restruktuiranje, program kvaliteta, integracija, akvizicija, promjene kulture i druge strateške promjene. Globalizacija svjetske ekonomije stvara više profita ali i više prijetnje kako za postojeće tako i za potencijalne učesnike u grani.,te prisiljava preduzeća da prave dramatične strateške preokrete u pravcu poboljšanja svojih performansi, s ciljem konkurentnosti i opstanka Globalizaciju pokreće širok i moćan skup snaga povezanih sa tehnološkim promjenama, međusobnim ekonomskim integracijama, kolaps komunizma u svjetskim razmjerama i sl.

2. Ekonomski aspekti globalizacije

3. Društveni aspekti globalizacije

1

4. Karakteristike savremenog menadžmenta Kroz praksu se savladavaju uloge portparola, pregovarača ili korektora izvjesnih akcija zaposlenih u organizaciji, dok je za neke potreban urođeni dar.Savremeni menadžeri omogućuju da se pripreme za promjene koje se tiču:izmjene paradigme,,teorije haosa,strukture radne snage i globalizacije.Izrada paradigme je nov način razmišljanja,percepcije i razumijevanja svijeta u kojem živimo.Teorija haosa je zasnovana na stavu da unutar velikih struktura postoji nered i nasumičnost.Ubrzanim razvojem i globalizacijom organizacije moraju skraćivati vrijeme razvoja novih proizvoda, investirati, potrebe za stalnim inovacijama, usavršavanje tehnologije.

5. Kvalitet kroz upravljanje i ljudski resursiUspješan odgovor na proces globalizacije, odnosno internacionalizacije konkurencije poslova, jeste nastojanje menadžera u SAD da se u proizvodnji dobiju proizvodi visokih kvaliteta, kroz efikasno upravljanje ljudskim resursima. Peters i Woterman napisali su knjigu u kojoj su iznijeli rezultate istraživanja većeg broja kompanija u SAD, kao što je Digital Equipment, 3M, Johnson and Johnson, i Mc Donalds. Pomenuti autori su pokušali da otkriju zašto ove kompanije imaju nadprosječne performanse, uspjeh u poslovanju za više godina. Zaključili su da menadžment ovih kompanija ima osam posebnih (ekselentnih) karakteristika:

a) Naglasak je na akciji. Kompanije treba da naginju ka akciji, prije svega i procesu implementacije b) Bliskost sa kupcem. Uspješne kompanije su okrenute kupcu, njegovim potrebama i željama. c) Anatomija i preduzetništvo. Uspješne kompanije dizajnirale su svoju organizacionu strukturu za potrebe

inovacija i promjena. d) Produktivnost pomoću ljudi. Uspješne kompanije podstiču ljude da učestvuju u donošenju odluka o

proizvodnji, tržištu i novim proizvodima. e) Jasan sistem vrijednosti. Uspješne kompanije imaju jasan stav o sopstvenom sistemu vrijednosti. I zaposleni i

lideri dobro poznaju svoju kompaniju. f) Povezanost sa onim što se zna i razumije. Uspješne kompanije ostaju “familijarne” sa poslovima koje poznaju

i u koje se razumiju g) Jednostavna forma, mali štab. Uspješne kompanije imaju jednostavnu formu i ograničen broj zaposlenih u

štabnim pozicijama. h) Simultano gubljenje i postizanje potpune kontrole vlasništva, čini se da je paradoks, ali je činjenica da

uspješne kompanije imaju potpunu kontrolu u nekim područjima i gube kontrolu u drugim.

6. Strategije za ulazak na internacionalno tržište Kompanije na tržišta drugih zemalja ulaze uz pomoć metoda: izvoz, licencni aranžman,franšizing,zajednička ulaganja i potpuno vlasništvo. Profit, nova tržišta, finansijski kapital i niži troškovi radne snage su glavna motivacija uključivanja u međunarodne tokove. Evropska unija je zvanično počela funkcionisati 1992. godine međusobnim prihvatanjem ideje o uzajamnom ekonomskom razvoju od strane 12 zemalja. Ključne regije u globalnoj ekonomiji su Evropa,SAD,Azija,Pacifik,Afrika i Istočna Evropa.

7. Različite percepcije promjena organizacione strukture

2

8. Osnovne karakteristike preduzetničkog društvaU preduzetničkom društvu prioritet su intzeresi pojedinaca čijim povezivanjem dolazi do zajedničkih interesa u društvu. Ekonomija je centralna sfera,a preduzetnici su centralne društvene figure. Poslovne jedinice djeluju preko tržišta i ujedno su organizujuća snaga društva. Interes društva je glavni zadatak vlasti. Institucije zakonodavne, izvršne i sudske vlasti se uspostavljaju na demokratskim izborima. Dobra imju poznatog vlasnika sa zakonom uređenim pravima i obavezama. Inovacije su važne.Kod ljudi se cijeni ozbiljnost, predanost, sistematičnost, znanje, kreativnost i inovativnost u radu, ispunjavanje poslovnih obaveza i legitimno sticanje imovine

9.O snovne ka ra kteristike socijalističkog društva Socijalističkim društvima prioritet su interesi cjelokupne društvene zajednice. Društvene promjene diktira politika,dok su političari centralne društvene figure. Glavni zadatak vlasti je održavanje društvenog poretka. Sva dobra su društvena svojina osim ličnih posjeda. Nadležne institucije planiraju i odobravaju inovacije.

10.Ekonomska načela preduzetničke ekonomije Načelo održanja kontinuiteta preduzeća zahtijeva da preduzeće zadrži svoj kontinuitet, tj. opstanak na tržištu, no u uslovima opšteg razvoja, preduzeća povremeno mijenjaju svoje ciljeve. Načelo poslovnosti traži da preduzeće svojom poslovnom politikom i svakim svojim postupkom pridonosi osiguranju položaja i jačanju položaja na tržištu. Načelo ekonomske efikasnosti zahtijeva djelotvornost u izvršavanju ugovorenih poslova i preuzetih obveza na vrijeme, u ugovorenoj količini i kvaliteti, no treba ga shvatiti šire, tj. kao izraz racionalnosti poslovanja.

11.Pojam sistema i kolo povratne spregePojam “sistem” je izveden od grčke riječi “to systema” što označava “cijelina sastavljena od dijelova”. Kada je u pitanju tehnički, pa prema tome i proizvodni sistem podrazumijeva se skup elemenata (dijelova) i relacija između njih i njihovih karakteristika integrisanih u cilju ostvarenja određenog cilja. Sistem se ne sastoji samo od elemenata (dijelova) već on predstavlja integralnu cjelinu elemenata i veza određenog stepena jačine između elemenata i njihovih karakteristika. Sistem je usko vezan sa strukturom, jer bez sistema nema ni strukture. “Pod sistemom podrazumijevamo skup (kompoziciju) elemenata (dijelova) čiji međusobni odnosi počivaju na određenim zakonima i principima. Dakle, pod terminom sistem podrazumijevamo skup dijelova koji funkcionišu zajedno radi ostvarenja nekog zajedničkog cilja, pri čemu taj skup dijelova (elemenata) je povezan reakcijama na taj način da formiraju cjelinu. Šezdesetih godina prošlog veka javlja se prodor kibernetike u upravljanju procesima reprodukcije u preduzeću. Konstruiše se „kolo povratne sprege“ u cilju upravljanja dinamikom organizacionog sistema. U preduzećima se ta dinamika određuje ulazno-izlaznim elementima ekonomije preduzeća, kao sistema. Interakcija tih ulazno-izlaznih (inputoutput) elemenata sagledava se na osnovu statistički utvrđenih korelacija u dinamici pojedinih elemenata odnosno komponenti preduzeća. Na ovaj način se razvija industrijska dinamika kao posebna naučno-metodološka disciplina, usmerena na upravljanje ponašanjem preduzeća kao ekonomskog sistema.12. Organizacioni sistemi Sistem je skup elemenata u međusobnom odnosu. Bitna osobina je postavljanje cilja, koje je ujedno neko željeno stanje sistema. U vremenu se zbivaju procesi u poslovnom sistemu. Kao primjer ciljeva jednog organizacionog (poslovnog) sistema mogu da budu: - opstanak i uslovi pooštrene konkurencije,- razvoj poslovnog sistema,- zamjena uvoznih sirovina domaćim,- preorjentacija proizvodnog programa,- poboljšanje kvaliteta proizvoda,- asman na inostranom tržištu.Kao mjere uspješnosti u ostvarenju ciljeva su:-rentabilnost,-produktivnost,-brzina cirkulacije srestava,-dobit.Karakteristike ovog organizacionog sistema – preduzeća su: a) sistem sastavljen od podsistema, elemenata sistema; b) postavljanje određenog cilja: jednog ili više ciljeva, c) cilj mora biti mjerljiv;- interakcija između podsistema – funkcija; d) ciljevi podsistema moraju biti u funkciji zajedničkog cilja; e) proces se odvija u okruženju koje ima uticaj na sistem; f) proces je dinamičan.

3

13. Ciljevi sistema Cilj sistema je određen željenim stanjima i izlazima sistema u određenom trenutku ili intervalu vremena i određenim uslovima okoline. Svrha i ciljevi sistema određuju njegovu koncepciju. Svrha, odn.zadatak koji sistem treba da ostvari, je polaz kod izgradnje sistema. Ciljevi određuju sistem koji se gradi. Organizacioni sistemi su sistemi cilja. Posebnu ulogu imaju čovjekovi ciljevi ako se čovjek posmatra kao element organizacionog sistema. Osnovni ciljevi organizacije treba da budu: jasni, ostvarljivi, pravilno odabrani i rangirani.14. Vrste sistema

15. Formalna i neformalna organizaciona struktura Formalna grupa je formirana prema nacrtu organizacije.Njihova svrha jeste obavljanje nekog radnog zadatka organizacije., njenog vođu postavlja najviše rukovodstvo kao osobu koja ima autoritet i odgovornost, ima sljedbenike ili podređene koji obavljaju radne zadatke. Formalna struktura se sastoji od:- organizacione šeme, koja predstavlja strukturu organizacije sa podsistemima i elementima sistema (proizvodnja, marketing, finansije)- formalnih, pisanih pravila, raznih procedura, načina kontrole, sistema nagrađivanja,- propisan status ljudi po hijerarhiji rukovođenja, službeni pravci i metodi komuniciranja.Formalne grupe čine dva ili više zaposlenih koji učestvuju u organizaciono zahtjevanim svrsishodnim akcijama. Neformalna grupa je organizacija koja se javlja kao odgovor na ljudske potrebe i interese, ali i kao posljedica blizine. Neformalna grupa ima vođu , ali osobu koju menadžment nije izabrao, ona ima sljedbenike, ali njih drži neki njihov zajednički interes, a ne cilj organizacije.Karakteristike neformalne organizacije: uglavnom nastaje spontano, djelovanjem i povezivanjem ljudi u organizaciji, formira se po različitim principima:-grupa ljudi istomišljenika po nekom problenu u organizaciji,-ljudi grupisani po partijskoj opredjeljenosti, ili nacionalnoj pripadnosti, -na bazi ličnih simpatija. Dijele se na na:- interesne i-prijateljske grupe.

16. Proces organizovanja

Druga faza upravljanja je organizovanje, slijedi nakon planiranja i obuhvata definisanje i formiranje organizacije preduzeća pri čemu omogućava realizaciju planiranih ciljeva i zadataka postavljenih fazom planiranja. Odvija se u svakom preduzeću bez obzira na vrstu i veličinu. Organizovanje znači definisanje i uspostavljanje optimalne kombinacije ljudskih i fizičkih resursa, što omogućava efikasno funkcionisanje preduzećaOrganizacioni zahvati su: 1. utvrđivanje i definisanje poslova koje treba obaviti da bi se zacrtani planski ciljevi mogli ostvariti, 2. podjela poslova na pojedinačne zadatke, 3. grupisanje poslova i formiranje odgovarajućih organizacionih jedinica, 4. međusobna koordinacija i uklapanje organizacionih jedinica u jedinstvenu organizacionu strukturu, 5. decentralizovanje poslova, delegiranje ovlašćenja, uspostavljanje mreže hijerarhijskih odnosa i sl.

4

17. Šta treba da obezbjedi organizaciona strukturaa) da odražava ciljeve i planove organizacije, kao i da se temelji na njima i na poslovima koji iz njih proizilazeb) da uključuje i jasno označava ovlašćenje rukovodioca organizacije koja su im dali vlasnici sredstva za proizvodnjuc) da odražava svoju sredinu, da uključuje sve njene važnije premise, kao što su ekonomske, političke, tehničke,

tehnološke, socijalne, etičke itd. Id) da se bazira na obučenim ljudima i da respektuje njihove mogućnosti.

18. Teorija „Z“

Wiliam G. Ouchi razvio je teoriju Z. Teorija Z je hibridna, idealna kombinacija teorije A ( američka ) i teorije J ( japanska ) iz kojih su izdvojene najbolje tehnike i karakteristike japanskog i američkog menadžmenta: dugoročno zapošljavanje, donošenje odluka konsenzusom, individualna odgovornost, promocija spora i u osnovi lojalnost je glavna, karijera je manje specijalizovana nego u teoriji A, kontrolni sistem je neformalan ali sa eksplicitnim standardima, briga za sve zaposlene i sve aspekte života uključujući i njihove porodice.

19. Exellence u menadžementu Autori su izveli zaključak da exellence tj.izvrsne, odlične, uspješne organizacije moraju biti tzv.inovativne organizacije. Inovativne organizacije i menadžment imaju sposobnost i vještine kontinuiranog davanja uspješnih odgovora na izazove i promjene bilo koje vrste koji dolaze i sredine organizacije i okruženja. Osnovne karateristike takvih organizacija su: sklonost ka akciji, prisnost sa potrošačima, čovjek kao primarni razvojni resurs.

20. Razlike između klasične i inovativne organizacije Nova organizacija prilagođena za inovacije i nove tehnologije, usmjerena je prema potrošačima (potrebama, željama, zahtjevima i očekivanjima). Modifikacije nove tehnologije, materijali i proizvodi predstavljaju sve ono što donosi promjene u potencijalu preduzeća, počev od istraživanja i razvoja do potencijala u proizvodnji, finansijama, marketingu, investiranju i vođenju preduzeća.Inovacija nije uvijek tehnička ona je je orjentisana na promjene u organizaciji i organizacionoj strukturi. Promjene u organizacijijonoj strukturi na taj način postaju neophodnost kako bi se stvorile mogućnosti za uspješno funkcionisanje preduzeća. Promjene se ne odvijaju same po sebi, nego one treba da se odvijaju na bazi postavljenih ciljeva i treba da su u okviru opšte teorije sistema upravljive.

21. Osnovni principi savremenog menadžmentaa) Efektivnost i efikasnostb) Ekonomija obimac) Marketing orjentacijad) Konkurentska prednoste) Fleksibilnostf) Spremnost na promjeneg) Uvažavanje hijerarhije poslovnih odluka

22. De f inicija menadžmenta Proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja rada članova organizacije uz korištenje raspoloživih resursa kako bi se postigli postavljeni ciljevi.Rajkov: skup poslova vezanih za upravljanje preduzećem, korištenjem osnovnih upravljačkih funkcija: planiranja,organizovanja,vođenja i kontrolisanja.Obavljanjem poslova sa drugim ljudima, radi ostvarenja organizacionih ciljeva u dinamičnom okruženju uz efikasno korištenje ograničenih resursaSadržaj menadžmenta mogli bismo raščlaniti na pet menadžerskih funkcija: planiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontrolisanje.

5

23. Menadžment u preduzetništvu

Preduzetništvo i menadžment se u modernom poslovnom svijetu nalaze u stalnoj interakciji i međusobnoj sprezi. Odatle proizilazi sličnost pojmova “preduzetništvo” i “menadžment” koji se često objedinjuju u jedinstveni pojam - “preduzetnički menadžment”. Ovdje se ne radi o razdvajanju procesa menadžmenta na dvije grupe zadataka, već o specifičnoj simbiozi preduzetničkog duha, menadžerskih znanja i sposobnosti i liderske moći koja je neophodna za uspješno voñenje organizacije u današnjem globalizovanom svijetu. Ovakav menadžer prepoznaje poslovne šanse u okruženju, adekvatno kombinuje resurse u cilju koriščenja šansi, a liderskim sposobnostima motiviše zaposlene da svojim radom doprinesu dostizanju zajedničkog cilja - ostvarivanju ključnih ciljeva organizacije.

24. Karakteristike preduzetništva

- 25. T ipovi inovacija Inovacija omogućavaju menadžmentu da proširi polje djelovanja, da postigne kontrolu tržišnih uticaja, koji se tiču obima prodaje na postojećim tržištima i obima prodaje na potencijalnom tržištu.Tipologija inovacija• Inovacije proizvoda (usluga)• Inovacije procesa• Inovacije organizacije• Inovacije marketingaVrste inovacija: Epohalne,konzervativne,inov.diferencijacije proizvoda

26. Poželjne osobine preduzetnika Inovativnost, Razumno preuzimanje rizika, Samopouzdanje, Uporan rad, Postavljanje ciljeva, Odgovornost.

27. Preduzetništvo kao obilježje tržišne privrede Ono ostvaruje alokativnu i distributivnu funkciju uvažavajući ekonomske kriterijume i pravila igre koja su diktirana sučeljavanjem ponude i tražnje. Uspješno funkcionisanje tržišta podrazumijeva slobodno kretanje, promet roba, novca i radne snage i formiranje cijene u skladu sa konkretnim uslovima. Preduzetnici pod jednakim uslovima dolaze do potrebnih resursa i pod jednakim uslovirna učestvuju u tržišnoj razmjeni dobara. Na njih se primjenjuju inovativna pravila igre koja ih nagone da u organizovanju sopstvenih poslova vode računa o konkurenciji, cijenama, izboru proizvodnih faktora, načinu njihovog kombinovanja i mogućnostima osvajanja proizvoda i njegove prodaje na određenirn tržištima

6

28. O bjasniti pojam efikasnosti i efektivnosti Efikasnost ili raditi stvari na pravi način, to je odnos između elemenata i rezultata, a sve u cilju postizanja višeg nivoa proizvodnje ili usluga uz minimalan utrošak angažovanih resursa.Efektivnost- (raditi prave stvari)-biti usmjeren na oblikovanje proizvoda iliusluga s težnjom da se kupcu ponudi „prava“ stvar koja mora zadovoljiti željene kategorije kupca.

29. Vrste menadžera Osnovni hijerarhijski nivoi menadžmenta:1.top ili vrhunski menadžment,2.srednji nivo menadžmenta3.niži nivo ili menadžment prve linijeHorizontalna podjela odgovornosti:1.funkcionalni-odgovorni su za marketing,proizvodnju,finansije,2.generalni-odgovorni i nadležni za cjelokupnu organizaciju3.projektni-koordiniraju rad zaposlenih iz više poslovnih funkcija i org. dijelova.

30. Zadaci menadžera Menadžeri kontaktiraju sa unutrašnjim i spoljnim okruženjemu cilju reprezentacije organizacije,oni motivišu,potiču,ohrabruju zaposlene,potpisuju dokumente, učestvuju u skupovima.Važni su u primanju i davanju informacija vezano za organizaciju.Donose odluke,oblikuju i iniciraju promjene,upravlja konfliktima i poremećajima.

31. Objasniti pojam liderstva Liderstvo je davanje smjernica,angažovanje ljudi,njihova motivacija i inspiracija, sposobnost uticaja na druge.Osobine lidera:ima viziju budućnosti kompanije te je prenosi na druge da ih ostvare, mora imati sljedbenika,čine ga rezultati a ne popularnost, moraju biti primjer drugima, moraju biti odgovorni.

32. Mogući izvori moći lideraPostoji 6 osnovnih tipova i nivoa moći: moć nagrađivanja-proizilazi iz mogućnosti da lider ili menadžer daje pozitivne podsticaje; moć prinude-proizilazi iz mogućnosti lidera da kažnjava svoje podređene; legitimna moć-zavisi od pozicije na kojoj se menadžer nalazi; moć kontrole nad informacijama-informacije daju moć; referentna moć-proizilazi iz želje ljudi da se identifikuju sa liderom i onim što on simbolizuje i stručna moć (ekspertska)-proizilazi iz liderskih sposobnosti, vještina i ekspertiza . Moć predstavlja sposobnost da se utiče na pojedinca i grupe, odluke ili događaje. Moć se može objasniti i kao sposobnost da se stvari obave na način kao što želimo.

33. Preduzetnički menadžment kao procesa) Planiranje predstavlja primarnu fazu procesa menadžmenta. Outputi planiranja predstavljaju osnovu za preduzimanje akcije i služe kao putokaz za preduzimanje narednih faza procesa menadžmenta. Planiranje predstavlja proces donošenja planskih odluka o ciljevima, politikama, strategijama, programima i mnoštva pojedinačnih planova na osnovu kojih će se realizovati vizija i misija organizacije u planskom periodu.b) Organizovanje je druga faza menadžmenta i obično slijedi poslije planiranja. O ovoj fazi menadžmenta planska opredjeljenja treba prevesti u željena praktična ostvarenja. Organizovanje obuhvata više aktivnosti koje se svode na pitanje kako donešene odluke pretvoriti u akcije, odnosno kako ostvariti postavljene ciljeve.c) Vođenje je proces kojim menadžer utiče na druge osobe kako bi se ostvarili ciljevi organizacij. Vođenje se bavi međuljudskim aspektima menadžmenta.d) Kontrola predstavlja poslednju fazu procesa manadžmenta. To je aktivnost kojom se obuhvata sagledavanje i objašnjavanje, eventualnog odstupanja ostvarenog u odnosu na planirano, kao i preduzimanje korektivne akcije.

34. Proces i sadržaj planiranja

7

U cilju ostvarenja željenih ciljeva u organizaciji potrebno i uraditi polaznu funkciju menadžmenta, a to je planiranje. To je proces domošenja odluka koje kroz akciju treba da daju rezultat.Plan sadrži sledeće tipične poslovne detalje: misiju ili viziju kompanije, informacije o industriji i tržištu, informacije o dobavljačima, informacije o broju i vrsti kadrovskih potreba, finansijske informacije o izvorima i korišćenju početnih i drugih fondova, planove za proizvodnju proizvoda i usluge, uključujući raspored pogona i raspored proizvodnje, poslovnu politiku za proširivanje kredita za kupce - potrošače i informacije o licencama, patentima, taksama i dr.

35. Tipovi planova prema hijerarhijskim kriterijimaa) Svrha i misija b) ciljevi c) strategija d) politika e) procedura f) pravila g) programi h) budžet

36. SWOT analiza SWOT-analiza internih snaga (s) i slabosti (w) firme i njenih vanjskih prilika (o) i prijetnji (T), to je veoma rasprostranjen oblik strateške analize koja daje dobar uvid da li je biznis firme “zdrav ili nije”analizom procjenjujemo koliko je preduzetnik konkurentski sposoban da iskoristi vidljive i konkretne šanse u marketing okruženju ili da procjeni opasnost od konkurencije. Preduzeće formira četiri alternativne strategije SWOT matrice:- SO strategija (najpoželjnija situacija u okviru koje organizacija svoje sopstvene snage usmjerava u pravcu vanjskih šansi. - WO strategije (pomažu da poboljšanjem unutrašnjih slabosti, preduzeće iskoristi prednosti vanjskih prilika. - ST strategije (koriste snagu firme, da bi se izbjegao ili reducirao uticaj eksternih prijetnji. - WT strategije (definisane su kao organizacije koje su suočene sa brojnim vanjskim prijetnjama i internim slabostima, nalaze se zaista u nezavidnoj situaciji. Dakle, SWOT analiza treba da procijeni koliko je preduzetnik konkurentski sposoban da iskoristi vidljive i konkretne šanse u marketing-okruženju.

37. Hijerarhija ciljevaHijerarhija ciljeva jedne organizacije uključuje njenu viziju, misiju i strategijske ciljeve.

38. Objasniti pojam vizije i misije Misija je ono što preduzeće radi, a vizija je ono što bi preduzeće moglo postati ukoliko uspješno ostvaruje svoju misiju. Oblikovanje vizije i poslovne misije je jedna od centralnih aktivnosti organizacijskog top-menadžmenta, ako ne i njegov najznačajniji zadatak.

39. Proces organizovanja (kao i 16.pitanje)

Druga faza upravljanja je organizovanje, slijedi nakon planiranja i obuhvata definisanje i formiranje organizacije preduzeća pri čemu omogućava realizaciju planiranih ciljeva i zadataka postavljenih fazom planiranja. Odvija se u svakom preduzeću bez obzira na vrstu i veličinu. Organizovanje znači definisanje i uspostavljanje optimalne kombinacije ljudskih i fizičkih resursa, što omogućava efikasno funkcionisanje preduzećaOrganizacioni zahvati su: 1. utvrđivanje i definisanje poslova koje treba obaviti da bi se zacrtani planski ciljevi mogli ostvariti, 2. podjela poslova na pojedinačne zadatke, 3. grupisanje poslova i formiranje odgovarajućih organizacionih jedinica, 4. međusobna koordinacija i uklapanje organizacionih jedinica u jedinstvenu organizacionu strukturu, 5. decentralizovanje poslova, delegiranje ovlašćenja, uspostavljanje mreže hijerarhijskih odnosa i sl.

40. F unkcionalna organizacija

8

Funkcionalna organizacija preduzeća nastaje grupisanjem aktivnosti i zaposlenih koji obavljaju te aktivnosti u procesu proizvodnje.Cilj je objedinjavanje poslova srodnih po karakteru, sadržaju I svrsi.Karakteristike su: funkcionalna podjela rada, vertikalna koordinacija I centralizovano odlučivanje.

41.D iviziona organizacijona struktura Diviziona organizacija preduzeća-postojanje „autonomnih odjeljenja-diviziona sa relativno stabilnom strukturom funkcionisanja.Osnovna karakteristika ovog modela jeste prilagođavanje preduzeća specifiknim potrebama određenog geografskog prostora.Glavni dijelovi divizione organizacione strukture jesu profitni centri, koji treba da zadovolje slijedeće kriterijume: potpuno definisan program/biznis, obezbjeđeni tehničko-tehnološki uslovi, nekonkuretnost između diviziona unutar i van preduzeća, zadovoljenje isključivo eksternog tržišta, divizion kao profitni centar, komercijalna funkcija na nivou diviziona.

42. Projektna organizacijona preduzeća Projektnu organizacionu strukturu karakteriše projekat kao izdvojena organizaciona jedinica matičnog preduzeća. Ovo je u suštini formiranje ciljno orjentisanog preduzeća, sa vlastitim funkcionalnim odjeljenjem i vezama sa matičnim preduzećem putem izvještaja o napredovanju projekta.

43. Matrična organizacija -predstavlja kombinaciju funkcionalnog i projektnog modela strukture preduzeća. Za donošenje strateških odluka odgovara rukovodstvo preduzeća,snose odgovornost za svoj djelokrug rada.

44. Inovativna organizacijaInovativna organizacija je prilagođena za nove tehnologije i usmjerena prema potrebama, željama, zahtjevima i očekivanjima potrošača. Inovativno preduzeće:

- preispitavanje pravila i odgovora,- eksperimentisanje,- aktivno traženje novih ideja,- podnošenje nesigurnosti,- dopuštanje grešaka,- dopuštanje nereda i zbrke,- sigurnost uz sposobne saradnike.

45. Reinžinjering – principi reinžinjeringaReinžinjering je radikalni redizajn poslovnog procesa, da bi se dostiglo njegovo dramatično poboljšanje u cijeni koštanja, kvalitetu, usluzi i brzini.«Reinžinjering podrazumijeva redizajn kombinacije politika, pravila i procedura, koji ranije nikad nisu bili dovođeni u pitanje», prihvatani su takvi kakvi jesu duži niz godina. Michael Hammer za čije se ime vezuje koncept reinžinjeringa, sugeriše sledeće principe reinžinjeringa1. Organizovati poslovne procese shodno ciljevima, 2. U skladu sa načinom korišćenja rezultata procesa, kreirati sam proces stvaranja tih rezultata. 3. Uključiti informacioni sistem u stvarni proces koji proizvodi informacije. 4. Geografski disperzirane resurse tretirati centralizovano. 5. Povezati paralelno aktivnosti umjesto integrisanja njihovih rezultata6. Ugraditi kontrolni mehanizam u sam poslovni proces. 7. Prikupiti informaciju jednom i na izvoru.

46. Dinamička organizaciona struktura

9

To je fleksibilna organizaciona struktura primjerena slobodnom tržištu, bez vertikalne koordinacije. Preduzeća zadržavaju ključne aktivnosti kod sebe, a ostale aktivnosti, kao što su prodaja, knjigovodstvo, marketing i proizvodnja povjerava se drugim firmama. U mnogo slučajeva nove separatne firme su elektronski povezane sa centralnim uredom. Preduzeće profitira na djelatnosti savršene organizacije i koordinacije sa vrlo malim brojem zaposlenih.

47. Uzroci otpora promjenama* ekonomska nesigurnost* strah od nepoznatog* moguce remećenje ustaljenih socijalnih i radnih odnosa* promjene uzrokuju promjene navika, običaja* neshvaćene nužnosti promjena* stariji ljudi su manje skloni promjenamaPored individualnih izvora otpora, prisutni su i organizacijski:.* podjela posla i uhodana radna šema,* strah od drugačije raspodjele organizacione moći* negativna iskustva sa prošlim promjenama * brojnost i sastav odbora direktoraOrganizacijska promjena jedna je od neophodnih metoda menadžerskog djelovanja kako bi se odgovorilo na tržišne izazove te pospješila proizvodnost. Danas je sasvim uobičajeno da vodeće korporacije svake dvije do tri godine provode korjenite promjene.

48. I nkubator kao model razvoja malog biznisa -mogućnost da pod jednim krovom rad započne više malih preduzeća uz povoljan zakup prostora.Vrste: univerzitetski poslovni inkubator,državni inkubator,inkubator korporacije, inkubatori kao samostalna preduzeća

49. Klasteri kao model razvoja malog biznisa Klasteri su najčešće povezani mali i srednji preduzetnici i to obično unutar određene regije, radi saradnje na internacionalnim tržištima.Karakteristike:-neposredna prethodnica razvoja klastera su inkubatori,-svrstani u istu djelatnost u jednoj regiji ili više usko povezanih regija,-nastali na principima podjele rada i omogućuju specijalizaciju poslova pojedinih članica klastera,-ekonomija regije na kojoj djeluje klaster stiče konkurentske prednosti u odnosu na druge regije,-primjena savremene tehnologije proizvodnje,-kompanije, snabdjevači i preduzetnici su koncentrisani na kvalitet proizvodnje po osnovu specijalizacije rada,-proizvodi se za poznatog kupca,-omogućuju razvoj regije po osnovu komparativnih prirodnih prednosti, klasteri u oblasti drvne industrije, u oblasti prerade voća i povrća,...50. Lizing – operativni i finansijski lizing Lizing predstavlja odnos između lizing kompanije, koja se još naziva i davaoc lizinga, i korisnika predmeta finansiranja, odnosno, primaoca lizinga. U ovom odnosu davalac lizinga finansira i nabavlja opremu od dobavljača, a potom je daje na korišćenje primaocu lizinga na određeni vremenski period. Primalac lizinga je dužan da davaocu vrši periodična (najčešće) mesečna plaćanja po uslovima definisanim u ugovoru. Uobičajeno je da nakon određenog perioda primalac lizinga može postati i vlasnik predmeta lizinga.Postoje dve osnovne vrste lizinga:1.operativni lizing- predstavlja klasično iznajmljivanje predmeta iznajmljivanja. Tipična vrsta lizinga mogu biti neke specifične vrste rent-a-car usluga, kod kojih se vozilo iznajmljuje na duži vremenski period.2. finansijski lizing- predstavlja takvu vrstu ugovornog odnosa između davaoca i primaoca lizinga u kome davalac lizinga po želji primaoca lizinga kupuje opremu ili predmet i daje na korišćenje primaocu lizinga. Primalac lizinga je dužan da davaocu periodično plaća naknadu za korišćenje opreme. Po isteku ugovora primalac lizinga može da otkupi predmet lizinga po nižoj ceni od tržišne, odnosno, u praksi se poslednja rata iz ugovornog odnosa smatra otkupom predmeta lizinga i primalac lizinga tada postaje vlasnik predmeta lizinga. Sve do isteka ugovora i isplate poslednje rate, vlasnik predmeta lizinga je davalac lizinga, a primalac lizinga je samo korisnik.

10

51. Franšizing kao model organizovanja malog biznisa Ovim aranžmanom jedna kompanija obezbijeđuje drugoj kompletan materijal,usluge, opremu,proizvod,ime i marku kao standardizovan i funkcionalno usavršen sistem radaOblici franšizinga: franšizing robe-predmet poslovanja promet jedne ili više vrsta roba radi prodaje krajnjem potrošaču,franšizing usluga-obuhvata raznovrsne usluge ugostiteljske i hotelijrske, proizvodni franšizing-primalac franšizinga kontroliše i organizuje prodaju proizvoda prema dogovoru i uz pomoć davaoca franšizinga

52. Korporacija kao oblik organizovanja 1.Korporacija je po svom pravnom ustrojstvu i opredjeljenju dioničarsko društvo. Vlasnici dionica, tačnije oni koji posjeduju njene dionice, imaju ograničenu odgovornost, odnosno jemstvo za dugove korporacije.2. Korporacija je jedinstven sistem kako u poslovnom, tako i u vlasničkom pogledu. Sav kapital je podijeljen na dionice koje drže njihovi individualni vlasnici, a koje glase na korporaciju.3. Sljedeća prednost korporacije je laka prenosivost vlasništva u njoj. Oni koji posjeduju njene dionice mogu te dionice u cjelini ili pak, u određenom dijelu da prodaju kad to sami odluče. Oni mogu da ih plasiraju svima koji su spremni da ih kupe, i to po cijeni koja im odgovara, a koju ovi posljednji prihvataju. Da bi to učinili, oni treba samo da obavijeste one koji se bave time tj. koji vrše kupoprodaju dionica (berzu, brokere). 4. Korporacija omogućava prikupljanje ogromnih finansijskih sredstava od raznih posjednika, pa i sitnih štediša, a time i obavljanje krupnih poslovnih poduhvata, kao što je izgradnja željeznica, autoputeva, sistema za navodnjavanje itd. Da bi se ta sredstva pribavila potrebno je samo da se emituju i puste u prodaju dionice. Otkupom tako emitovanih dionica stvaraju se velike finansijski moćne korporacije, sa često velikimbrojem dioničara.5. Dijelovi korporacije nemaju svoj kapital. Sva sredstva sa kojima oni rade su sredstva korporacije. Na sva su izdate dionice koje glase na korporaciju i o kojima se brine upravljački vrh korporacije. Bez obzira kako se dio korporacije zvao: divizion, departman, poslovna jedinica, profitni centar, nemaju svoje upravljačke organe. Te organe ima samo korporacija kao cjelina. Oni donose upravljačke odluke koje važe kako za korporaciju, tako i za njene dijelove, odnosno poslovne jedinice. Za provođenje tih odluka u dijelovima korporacije odgovorni su njihovi menadžeri.6. Sljedeću važnu karakteristiku korporacije kao oblika organizovanja čini to da je samo ona, bez obzira koliko je ona velika i koliko poslovnih jedinica ima i u svom sastavu, obračunska jedinica sa društvom.

53. Džoint Venčer (Joint Venture) kompanijeUgovor o zajedničkom ulaganju (Joint Venture)je pravni okvir udruživanja lica čiji su zajednički napori usmjereni na

istrživanje i eksploataciju prirodnih bogatstava.Ostvareni profit dijeli se između učesnika prema ugovorenom procentu.Potom učesnici proizvod samostalno plasiraju na domaćem ili međunarodnom tržištu.Diverzifikacija rizika između države i investitora osnov je većeg samopouzdanja učesnika u projektu i često presudan faktor donošenja odluke o započinjanju njegove realizacije.Ipak, manjak iskustva i upravljačkog znanja i dalje ostavlja stvarnu moć u rukama stranog partnera, što su u pojedinim odlukama konstatovale i arbitraže.

54. Partnerstvo – prednosti i nedostaciPrednosti partnerstva Dvije glave su pametnije od jedne. U partnerskom obliku organizovanja biznisa, svaki pojedinac može da se osloni na znanja, vještine i sposobnosti svojih partnera. Idealna je situacija ukoliko partneri posjeduju međusobno komplementarne stručne kvalifikacije, znanja i vještine. Takođe jedan partner može da posjeduje značajno iskustvo u finansijskom menadžmentu, drugi je verziran za pitanje marketinga, treći za pitanje tehničko-tehnološkog razvoja itd. Lako se počinje. Kvalitetniji stručnjaci mogu da postanu partneri. Najbolji način da se zadrže najkvalitetniji zaposleni jeste da im se ponudi mogućnost da postanu partneri u biznisu. Nedostaci partnerstva Partneri imaju neograničenu odgovornost. Kao i kod solo vlasništva, partneri su odgovorni za sve uspjehe (profite) i neuspjehe (gubitke) biznisa. Pored toga, prilikom uzimanja određenih kredita kod banaka, oni garantuju cjelokupnom svojojm imovinom (i poslovnom i ličnom). Profit mora da se dijeli. Svi profiti se dijele među partnerima u skladu sa ugovorom o partnerstvu. O tome koji procenat profita će se reinvestirati u dalji razvoj, takođe odlučuju partneri. Partneri se često ne slažu. Ova činjenica može bukvalno da uništi zajednički biznis. Ako neki od partnera donese odluku da se povuče iz biznisa, teško se razboli ili umre, partnerstvo se u postojećem obliku automatski raskida.

55. Korporativno društvo

11

Ovaj oblik organizacije biznisa se značajno razlikuje od solo vlasništva i partnerskog vlasništva, i često se tretira kao „vještačka tvorevina” koja posjeduje ista prava i odgovornosti kao i svaki pojedinac. Korporacija kao poseban entitet, ne prestaje sa postojanjem nakon svake promjene vlasništva. Zbog toga korporacija ima mogućnosti neograničenog životnog vijeka. Nedostaci korporativnog oblika organizacije Korporacija se oporezuje dvostruko. Za razliku od pomenuta dva oblika vlasništva, korporacija se u zapadnim ekonomijama oporezuje dvostruko. Naime, korporacija se oporezuje kroz porez na dobit korporacije, a njeni vlasnici (dioničari) kao pojedinci se oporezuju kroz porez na ostvareni prihod (dividende). Otpočinjanje biznisa u korporativnom obliku je veoma skupo. Pored značajnih novčanih troškova, značajni su i veliki utrošci vremena za kreiranje jedne ovako složene organizacije. Korporacije podliježu mnogo izraženijoj zakonskoj regulativi. Ona obuhvata brojne godišnje i periodične izvještaje, koje treba pripremiti i distribuirati odgovarajućim institucijama sistema, u kojima se daju informacije o poslovnoj aktivnosti korporacije

56. I nokosno preduzeće -osniva i vodi ga jedno lice-vlasnik-preduzetnik koji pribavlja sav potreban osnivački kapital preduzeća (vlasnik je nosilac potpunog rizika poslovanja, odgovara za obaveze povjeriocima cjelokupnom svojom imovinom poslovnom i privatnom. Osnivanje po pravilu ne podliježe oporezivanju iako u toku poslovanja plaća razne vrste poreza i to porez na promet, imovinu,dohodak i dr.

57. Tradicionalni pristup kontroli kvaliteta Prema ovom pristupu kvalitet se osigurava kontrolom na ulazu (materija) u procesu proizvodnje u međufazama (poluproizvodi) i na izlazu iz proizvodnje (gotovi proizvodi).Nedostaci završnog kontrolisanja:- Ne poklanja se dovoljno pažnje kritičnim aktivnostima u toku procesa- Uništavanje proizvoda kada se radi ispitivanje razaranjem- Otkrivanje grešaka tek poslije obavljene proizvodnje- Skup rada kontrolora i visoki troškovi kontrolisanja i analize- Stvaranje shvatanja kod proizvodnih radnika da odgovornost za kvalitet ne pripada njima već kontrolorima kvaliteta.- Moguća greška koja je posljedica koja je posljedica ograničenja u metodama statističkih uzrokovanja.

Tradicionalni način kontrolisanja kvaliteta proizvodnje već je u mnogim zemljma zamjenjen kontrolom kvaliteta u okviru sistema upravljanja kvalitetom. Međunarodni standardi kvaliteta ISO 9000 predstavljaju minimum zahtjeva u pogledu ostvarenja kvaliteta.ISO 9000 se sastoji od 3 osnovne strategije:1. TRŽIŠNA STRATEGIJA KVALITETA-karakteriše pridobijanje tržišta na osnovu poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga.2. POSLOVNA STRATEGIJA KVALITETA-ima za cilj podizanje kontinuiranog unapređenja poslovnih rezultata.3. PODIZANJE NIVOA KVALITETA ŽIVOTA-direktno je u vezi sa kulturom jednog naroda i odnosi se na zaštitu zdravlja,bezbjednosti ljudi,zaštitu čovjekove radne i životne sredine i čuvanja prirodnih resursa.

58. Upravljanje sistemima kvaliteta TQM-sistem totalnog upravljanja kvalitetom podrazumijeva dugoročnu orijentaciju ka dugoročnom poboljšanju kvalitete.Zahtijeva potpuno učešće svih zaposlenih na svim organizacionim nivoima

59. Evolucija kvaliteta Pojam kvaliteta evoluirao je od mjerena kvaliteta proizvoda preko obezbjedjivanja kvaliteta poslovnih procesa primjenom sistema kvaliteta.IT kontrola kvaliteta-kontrola proizvoda u procesu proizvodnjeQC kontrola kvaliteta-uvodi statisticke metode kontrole kako na pocetku tako i u samom procesu prizvodnjeQA kontrola kvaliteta-obuhvata cijeli proces proizvodnjeQM sistem kontrole-kvalitet orjentisan ka postizanju ekonomskih efekata kvalitetaTQM-sistem totalnog upravljanja kvalitetom-kontinuirano zadovoljavanje utvrdjenih zahtjeva kupaca

60. Proces kontrolisanja-koraci procesa kontrolisanja

12

Proces kontrolisanja se sastoji od nekoliko koraka i to: utvrđivanje standarda; mjerenje (proces i rezultat mjerenja); poređenje i preduzimanje konkretnih akcija. Menadžerska kontrola, dakle, obuhvata sve resurse i sve aktivnosti u kompaniji. Temeljni sistem kontrole obuhvata tri koraka: postavljanje pokazatelja kojima se mjeri efikasnost, mjerenje efikasnosti na temelju tih pokazatelja i otklanjanje odstupanja od pokazatelja i planova.

61. Povezanost planiranja i kontrolisanja Sam proces kontrole sastoji se od tri glavne faze. 1. Utvrđivanje standarda, odnosno normative i metoda za mjerenje rezultata. 2. Mjerenje rezultata i njihovo poređenje sa utvrđenim standardima, odnosno planom. 3. Preduzimanje korektivne akcije je treća, završna radnja procesa kontrole. Ona je logičan nastavak prethodne radnje i preduzima se nakon što se utvrde uzroci odstupanja ostvarenog od planiranog, odnosno standardnog učinka.

62.Pravila kontrolisanjaUspešno obavljanje bilo koje aktivnosti podrazumeva ponašanje koje je u skladu sa određenim pravilima. Ovaj stav je relevantan i za kontrolisanje. S obzirom da je kontrolisanje veoma složen i odgovoran proces, potrebno je definisati (normativno regulisati) brojna pravila. Pri tome posebna pažnja treba biti posvećena sledećem:

a) Zahtevi kontrole moraju biti specificirani merljivim pokazateljima. b) Uz svaki zahtev kontrole treba dati i veličine dopuštenih odstupanja. c) Za svaki zahtev kontrole treba unapred odrediti šta će se, kada i kako proveravati. d) Posebno treba odrediti šta i kako će sam izvršilac proveravati (jer, samokontrola ima najveći preventivni

efekat). e) Zahtevi kontrole moraju biti unapred poznati izvršiocu kontrolisanog posla.

Pored navedenog potrebno je istaći i sledeće: za rezultate kontrolisanja nisu zainteresovani samo menadžeri. Oni su predmet interesovanja i osoba čije ponašanje, odnosno čiji se rezultati kontrolišu. To je i razlog potrebe da menadžeri posvete dužnu pažnju informisanju svojih saradnika o spoznajama do kojih se došlo u procesu kontrolisanja njihovog rada, odnosno njihovih rezultata.

63. Analiza likvidnosti kao finansijski pokazatelj „efikasnosti preduzeća“ Kompanija može da bude rentabilna ali, zbog prirode ciklusa po kome se kreće gotovinski kapital može doći u situaciju da nema dovoljno gotovog novca da plati svoje dospjele račune. Dugoročna likvidnost se povezuje sa strukturom kapitala firme. Jednostavno rečeno, to je odnos između iznosa sredstava koja daju kreditori nasuprot sredstava akcionara (vlasnika). Što više duga ima firma u strukturi svoga kapitala, u odnosu na akcijski kapital, to je veći finansijski rizik, njena sposobnost da plaća račune je slabija.

64.Analiza upravljanja zalihamaZalihe predstavljaju jednu od najskupljih stavki u aktivi preduzeća, dostižući skoro 50% ukupno investiranog kapitala.Redukovanjem zaliha preduzeća redukuju ukupne troškove ali time se rizikuje zastoj u proizvodnji i nezadovoljstvo potrošača.Zalihe imaju sledeće četiri ključne funkcije:

1. Razdvajanje različitih delova proizvodnog procesa (primer naftnih tankera)..2. Zaštita preduzeća od fluktuacija u tražnji.3. Korišćenje popusta usled velikih nabavki.4. Zaštita od inflacije, odnosno rasta cena.

Postoje četiri tipa zaliha:1. Osnovni materijal (Raw material inventory)2. Proizvodnja u toku (Work-in-process inventory)3. Zalihe za održavanje i popravku (Maintenance/repair/operating supplies)4. Zalihe završenog materijala (Finished-goods inventory)

Postoje različiti sistemi za upravljanje zalihama. Svi oni se svode na dva ključna pitanja:1. Kako zalihe mogu da se klasifikuju?2. Koliko tačno se sprovodi obračun zaliha?

13

65. Analiza profitabilnosti Bruto dobit izražava razliku između ukupnih prihoda i ukupnih rashoda i predstavlja čist finansijski rezultat poslovanja. Neto dobit se javlja kao ostatak dobiti preduzeća, po podmirenju obaveza prema državi u vidu poreza i doprinosa i ostalih zakonom obaveznih izdavanja iz dobiti. Dinamika rentabilnosti se može pratiti preko baznog i lančanog indeksa rentabilnosti. Rentabilnost poslovanja:kao princip ekonomije manifestuje se kao napor preduzeća da ostvari što je veći ukupni prihod, bruto i neto uz što manje angažovanje sredstava.

66. Analiza rentabilnostiRentabilnost predstavlja ekonomski princip poslovanja čijom se primjenom ostvaruje težnja preduzeća i preduzetnika da se manjom masom angažovanih sredstava, ostvaruju veću dobit odnosno profit. Cilj i ekonomski motiv poslovanja svakog preduzeća jeste da ostvari što veći rezultat. Osnovni interes preduzeća je da iz svog poslovanja ostvari što veću dobit, odnosno profit, kao finalni izlaz njegovog ekonomskog rezultata. Na visinu dobiti utiču:obim proizvodnje, asortiman proizvoda, cijena i utrošci sredstava za proizvodnju i radne snage, stepen korišćenja kapaciteta, kao i brojne organizacione mjere kojima se povećava kvalitet rada i poslovanja preduzeća. Kao odnos dobiti i angažovanih sredstava rentabilnost se iskazuje po obrascu. R=D/Sa

67. Objasnite pojam tačke ili praga rentabilnosti, grafički prikaz U periodu kada započinje biznis, veoma je bitno za preduzetnika da može da sagleda kada se i sa koliko poslovnih aktivnosti može računati na pozitivno poslovanje. Pri analizi prelomne tačke (ili kako se još često naziva tačka pokrića, pozitivna nula ili prag rentabilnosti), koriste se, kako šematski tako i matematički modeli, kako bi se ilustrovali odnosi između prodaja, troškova i vremena proizvodnje

Tačka gdje se sijeku linije ukupnog prihoda i ukupnih troškova zove se prelomna tačka, tačka rentabilnosti ili tačka pokrića.

68. Mogući kriteriji definisanja malog preduzeća Godišnji ukupni prihod od prodaje:suma novca koja se za jednu godinu stekne prodajom robe, usluga ili neke druge redovne aktivnosti firme.Broj zaposlenih: cijeni se prema djelatnopstima, jer su različiti nivoi intenzivnosti radne snage i različiti nivoi efekata zaposlenih u pojedinim branšama ostvaruju.Dionička šuma: uloženi novac dioničara prilikom osnivanja zajedničke firme.Ukupna vrijednost firme:to su zemljišta, zgrade, oprema, zalihe i novac.

69. Snage malih preduzeća

14

Prednost malih i srednjih preduzeća ukratko mogu da ilustruju sljedeće činjenice:Nezavisnost,Finansijske mogućnosti, Porodično zapošljavanje,Sigurnost posla,Mogućnosti da se u kratkom vremenskom roku spoznaju želje i namjere kupaca (potrošača) i da im se brzo izađe u susret u rješavanju problema,Brzo prilagođavanje promjenama na tržištu,Efikasnije korištenje raspoloživih resursa,Efikasno i fleksibilno korištenje radne snage,Mali biznismen brzo i jednostavno komunicira sa tržišnim okruženjem (nabava, prodaja, distribucija), rješava problem neposredno i bez zastoja,Preduzetnička intenzivnost vlasnika male firme prenosi na zaposlene i na čl. porodice,Fleksibilno upravljanje zalihama takođe može biti prednost,Mali biznis brzo ulazi u konkurentsku borbu,Motivi za rad, razvoj i rezultate poslovanja vlasnika malog biznisa su intenzivniji nego u slučaju kada bi taj isti menadžer vodio veliku firmu sa naznakom šire kolektivnosti, Mala preduzeća ostvaruju veću dobit na dionički kapital,Ovisnost velikog biznisa od malog bitnisa nije rijetka pojava.

70. Slabosti malih preduzeća Fluktuacija prodaje,Konkurencija,Povećana odgovornost,Finansijski gubici,Kvalitetni radni odnosi,Normativna regulativa,Promjena državnog sistema i ekonomske politike brzo pogađa male firme,Dešava se da se u malom biznisu nađu preko noći i oni koji se za to nisu osposobili,Veliki broj neuspjeha u malom biznisu, Pomanjkanje adekvatne sposobnosti za vođenje vlastite firme,Menadžerske nesposobnosti malog privrednika vrlo brzo počinju da bivaju limitirajući faktor.

71. Mala i velika preduzeće prednosti i razlikeMALA I SREDNJA PODUZEĆA VELIKA PODUZEĆA

Nedostatna znanja za rukovođenje poduzećem Utemeljena znanja za rukovođenje poduzećem

Nedovoljna informatička znanja za korištenje postojećih prednosti, fleksibilnost

Izgrađena formalizirana informatička znanja

Patrijarhalno rukovođenje Rukovođenje prema načelima menadžmentaVeliko značenje inprovizacije i intuicije Malo značenje improvizacije i intuicijeJedva da postoji planiranje Sveobuhvatno planiranjePreopterećenost gomilom funkcija ako se podjela rada odvija prema osobama

Visoko stupnjevana podjela radausmjerena poslovima

Neposredno sudjelovanje u događajima u poduzeću

Daleko od događanja u poduzeću

Često neznatan dio nekvalificiranih i obrazovanih djelatnika

Često veliki udio nekvalificiranih i obrazovanih djelatnika

Prevladava široko stručno znanje Jake tendencije prema izrazitim specijalnostimaVisoko zadovoljstvo radom Nisko zadovoljstvo radomGomilanje funkcija Podjela radaVisoka fleksibilnost Mala fleksibilnostNejedinstvena konkurencija Jaka konkurencija

Slaba pozicija na tržištu nabave- često naručivanje materijala preko naloga

Jaka pozicija na tržištu nabave. Pretežno nabavljanje sirovina neovisno o narudžbi osigurano dugoročnim ugovorima s dobavljačima

Pretežno univerzalni strojevi Pretežno specijalni strojeviČesto dugoročno vezivanje na baznu inovaciju Nema dugoročnog vezivanja za baznu inovacijuKratkoročno intenzivno obavljanje istraživanja i razvitka

Dugoročno sustavno obavljanje istraživanja i razvitka

Razvitak skoro isključivo usmjeren potrebama proizvodnje i načinu rada, jedva postoje fundamentalna istraživanja

Razvoj proizvodnje i način rada u uskoj vezi s fundamentalnim istraživanjem

Relativno kratko vrijeme između pronalska i gospodarskog korištenja

Relativno dugo vrijeme između pronalaska i gospodarskog korištenja

15

72. Šta su nedostaci pokretanja vlastitog biznisaPorast odgovornosti – širok raspon odlučivanja koji ima poduzetnik u malom poduzeću, u velikoj mjeri povećava odgovornost za poslovni uspjeh. Mogućnost propasti – vlasnik poduzetnik donosi brojne manje ili više učinkovite odluke. Međutim, rizik propadanja je velik jer poduzetnik raspolaže oskudnim financijskim i kapitalnim resursima pa ima malu mogućnost ublaživanja neuspjelih poslovnih poteza. Podložnost fluktuacijama na tržištu – mala poduzeća puno teže podnose sezonske ili druge oscilacije u prodaji. Ovisnost o konkurenciji – unatoč vrlo uspješnom početku, uspjeh malog poduzeća naglo može narušiti pojava konkurencije u okruženju. Financijska slabost – bez obzira na uspješno upravljanje financijskim sredstvima mala su poduzeća podložnija financijskim krizama i nelikvidnosti. Nedostatak znanja i stručnosti – mala poduzeća, zbog svojih ograničenih financijskih mogućnosti, obično oskudijevaju kvalitetnim stručnjacima specijaliziranim za pojedine poduzetničke funkcije. Nerazvijena pravna regulativa – za poticanje poduzetništva vrlo je bitno kvalitetno zakonsko reguliranje pokretanja i poslovanja malih gospodarskih subjekata jer o tome ovise i mogućnosti kreditiranja odnosno određene financijske pogodnosti koje su neophodne za malo gospodarstvo.

73. Vrste poreza Broj i vrste poreza su veoma narasli i njihova klasifikacija se vrši po mnogim kriterijumima. U teoriji, zakonodavstvu i poreskim sistemima najšire je prihvaćena podjela na:1. Direktne u koje spadaju: porez na dohodak, porez na dobit, porez na lična primanja, porez na imovinu, porez na naslijeđe i poklone, porez na prihode.2. Indirektne (naplaćuju se na promet proizvoda i usluga i imovine) u koje spadaju: uvozne dadžbine, akcize, porez na dodatnu vrijednost – PDV, svi drugi porezi zaračunati na robu i usluge, uključujući i porez na promet i putarine.

74. Osnovne r azlike između poreza na promet i PDV -a Porez na dodatnu vrijednost danas je u Evropi opšteprihvaćeni oblik oporezivanja potrošnje.Osnovica za obračun poreza na dodatnu vrijednost je neto prodajna vrijednost (bez poreza) , a kako obaveznik prilikom nabavke plaća dio buduće obaveze praktično kreditira dio buduće poreske obaveze.

Indirektni porez odnosi se na: uvozne i izvozne dažbine, akcize, porez na dodatnu vrijednost PDV, svi drugi porezi zaračunari na robu i usluge, uključujući i porez na promet i putarine. AKCIZA je posebna vrsta poreza na sledeće proizvode: naftni derivati, duvan i duvanske prerađevine, bezalkoholna pića, alkohol i alkoholna pića, pivo i vino, kafa.

PDV u maloprodaji se sastoji u tome da se ubire postepebno u svakoj fazi proizvodnje, dok se porez na promet ubire jednokratno, samo u fazi maloprodaje.

75. Osnovne karakteristike – PDV-a PDV je postao najpopularniji oblik oporezivanja prometa proizvoda i usluga koji se primjenjuje u poreskim sistemima zemalja različitih nivoa privredne razvijenosti na svim kontinentima. Uveden je 60-ih godina u Francuskoj i danas se upotrebljava u preko 120 zemalja svijeta. PDV predstavlja svefazni porez na promet koji se obračunava u svakoj fazi proizvodno – prodajnog ciklusa, ali samo na iznos dodatne vrijednosti koja se oblikovala u toj fazi, a ne na cjelokupnu vrijednost proizvodnje. - Pripada grupi indirektnih poreza kao porez na promet carina i akciza

76. Koje su prednosti PDV-a - Ravnomjerno opterećuje sve faze proizvodnje i prometa- Poboljšava finansijsku disciplinu i smanjuje potrebu kontrole- Smanjuje prostor za šverc i sivu ekonomiju-Izdašniji je za državu pošto država ranije dolazi do novca i ne dijeli rizik tržišta sa preduzećem,-preferira izvoz I skraćivanje kanala distribucije,-ako je stopa PDV-a jednaka stopi poreza na promet, efekat promjene sistema oporezivanja je NEUTRALAN tj.nema povećanja cijena roba i usluga.

16

77. Koje su mane PDV -a- Komplikuje vođenje evidencije u preduzeću i izaziva dodatne troškove,-Preduzeća sama snose u potpunosti tržišni rizik uspješnosti poslovanja,-u fazi uvođenja ima uticaj na likvidnost preduzeća,-ako stopa PDV-a nije jednaka stopi poreza na promet tada efekat promjene sistema oporezivanja NIJE NEUTRALAN.

78. Makroekonomske implikacije PDV-a________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________-

79. Uticaj PDV-a na poslovanje preduzeća u internoj ekonomiji a) Uticaj na zalihe sirovina i repromaterijala i zalihe gotovih proizvoda:b) Uticaj na tržišni položaj:c) Uticaj na vođenje knjiga:

80. Uticaj PDV-a na zalihe sirovina i repromaterijala i zalihu gotovih proizvoda Do sada zalihe bez poreza (osim akciznih proizvoda), U sistemu PDV-a sve zalihe opterećene porezom, Cilj što manje zalihe na ulazu i što manje zalihe gotovih proizvoda, Fokus pomjeren na upravljanje zalihama i kontrolu nabavki na ulazu, Politika nabavke i politika prodaje, važan faktor poslovanja, Kalo, lom i rastur.

81. Ulazni i izlazni PDV i pravo na povratPrivredni subjekti registrovani za PDV obračunavaju PDV na oporezivi promet dobara i usluga koje vrše. To je izlazni PDVPrivredni subjekti odbijaju PDV koji im je zaračunao dobavljač i to predstavlja ulazni PDV. Ako je iznos ulaznog poreza u poreskom periodu veći od iznosa izlazne poreske obaveze za isti period, obveznik ima pravo na povrat razlike. Ako obveznik odluči da mu se ne izvrši povrat razlike iz stava 1. ovog člana, ta razlika se priznaje kao poreski kredit. Svaki poreski kredit, koji se ne iskoristi nakon perioda od šest mjeseci, vraća se. Svaki dospjeli povrat iz stava 1. ovog člana, na zahtjev obveznika, vrši se najkasnije u roku od 60 dana po isteku roka za predaju prijave za PDV.

82. Oblici rizikaPostoje tri vrste rizika sa kojima se preduzeća suočavaju:To su: poslovni rizici koji se odnose na upuštanje u nepoznato bez predstave o potencijalnom uspjehu ili neuspjehu i ovaj rizik se povezuje sa izlaskom na neispitana tržišta ili sa angažovanjem neistraženih tehnologija.Finansijski rizici koji zahtjevaju od preduzeća pozajmice ili ulaganja velikog dijela resursa i lični rizici koji se odnose na rizike koje preuzima preduzetnik, direktor ili menadžer u cilju ostvarivanja određene poslovne aktivnosti ili strategijske opcije.

83. Programirano upravljanje rizikom

17

Samo po sebi djeluje razumljivo da su poduzetnici svjesni svih rizika, posebno onih koji mogu uticati na rast ili opstanak posla, a ipak poduzetnici često zanemaruju rizik, posebno onaj koji nije lako uočljiv.Poduzetnik bi treba detaljno analizirati izloženost gubitku, samo sa takvom analizom može zaštititi posao od gubitka i čistog rizika. Zaštitu od mogućeg gubitka teško je ostvariti. Glavni razlog je taj što je upravljanje rizikom više umijeće nego znanost, koje često prkosi preciznoj analizi. Poduzetnik bi trebao tražiti stručnu pomoć od osiguravajućeg agenta, koji može oblikovati program upravljanja rizikom koji:• Tačno određuje rizike koji mogu prouzrokovati novčane gubitke• Procjenjuje koliko bi ti gubici mogli biti ozbiljni• Odabire najbolji način postupanja sa svakim rizikom

84. Osiguranje i vrste rizikaOsiguranje je sredstvo kojim neko izvana apsorbira rizik. Za naknadu, koja se zove premija vanjska se strana obavezuje da će platiti određeni iznos novca da bi pokrila nastale gubitke, pod uslovima navedenim u pisanom ugovoru (polici osiguranja). Kupnjom takve police poduzetnik trguje neizvjesnošću većeg gubitka (npr. zgrade od 200 000 KM, zbog požara) za izvjesnost manjeg gubitka (premije).Rizik nije lako definisati. Za poduzetnika rizik predstavlja mogućnost finansijskog gubitka. Finansijski gubitci se mogu pojaviti u banci ili u izvještaju o dohotku. Na primjer:- Smanjeni prihodi od prodaje. Ako npr.tvornica izgori u požaru, proizvodnja se obustavlja dok se tvornica ne izgradi, u međuvremenu su prihodi izgubljeni.- Povećani rashodi poslovanja. Požar može prouzročiti da poduzetnik tvornicu preseli u privremeni ali skuplji prostor.- Smanjena imovina. Krađa zalihe, imovine, ili veći kupac koji poduzetniku duguje novac može objaviti stečaj.- Povećana dugovanja. Poduzetnik može ne izvršiti isporuku po ugovoru ili izgubiti parnicu. 

85. Uloga i značaj biznis planaPoslovni plan predstavlja cjelovitu dobro pripremljenu dokumentacionu osnovu, koja služi kao preduzetnikov vodič u procesu realizacije zamišljenog poslovnog poduhvata i dostizanje njegovih ciljeva.- U čemu je značaj poslovne ideje, čije ono vlasništvo,- Ko je nosilac njene realizacije.- Šta su slabosti a šta prednosti preduzetničke ideje - Koje preduslove treba stvoriti kao (prostor, lokacija, oprema, sirovine, material)- Koliko će biti potrebno radnika i koje kvalifikacije- Kakve su mogućnosti prodaje- Kakvi se i koliki finansijski efekti očekuju u periodu od 3 do 5 godina.

86. Namjena biznis planaOsnovna namjena biznis plana je da identificira i obezbijedi finansijsko investiranje za biznis, tražeći direktne investitore, poduzetnički kapital, donatorsku pomoć, komercijalne ili privatne kredite, ili aranžmane zajedničkih resursa. Traženje investicija može se sprovoditi u bilo kojem periodu razvoja životnog ciklusa biznisa – na početku kao plan za početak, u toku faze ekspanzije, ili u toku promjene poslovnih ciljeva ili fokusa.Poslovni plan se takođe može koristiti za zapošljavanje. Možete razviti poslovni plan u cilju da privučete novog visokokvalitetnog menadžera ili člana Odbora Direktora. Ozbiljni, visokokvalifikovani pojedinci žele da upotpunosti razumiju biznis i ciljeve i planove menadžment tima2 prije nego pristanu da se uključe. Poslovni plan je takođe koristan i za samu poslovnu organizaciju. Može poslužiti kao plan aktivnosti ili kao smjernica za rast i ekspanziju.87. Struktura biznis planaOsnovni elementi biznis plana: uvod, rezime komplet biznis plana, analiza konkurencije, opis biznisa, proizvodni plan, marketing plan, organizacioni plan, procjena rizika, finansijski plan i anex. Struktura biznis plana zavisi od: područja djelatnosti,tehničko-tehnoloških karakteristika proizvoda,specifičnosti tržišta,vremenskom razdoblju, cijeni.

88. Objasniti markentiški plan u okviru biznis plana

18

Marketing plan predstavlja jedan od najvažnijih delova biznis plana. Marketing plan se usresređuje na potrošače i moguće načine da se najbolje zadovolje njihove želje i potrebe. Marketing plan je plan svih marketing aktivnosti u procesu stvaranja i isporuke potrošačima željenih proizvoda i usluga.Marketing plan u biznis planu treba da ostvari sledeće ciljeve: utvrdi potrebe potrošača, što se postiže istraživanjem tržišta, odredi ciljna tržišta na kojima će preduzeće da posluje, utvrdi konkurentske prednosti preduzeća i na tim prednostima definiše tržišnu (marketing) strategiju, i pomogne u izboru optimalne kombinacije karakteristika proizvoda, cena, kanala distrubucije i promocije (marketing mix) kako bi preduzeće odgovorilo potrebama i željama kupaca. Dakle, marketing plan treba da sadrži analizu:• profila ciljnog tržišta,• veličine tržišta i tržišnu segmentaciju,• analizu konkurencije,• analizu i prognozu buduće prodaje, kao i• marketing strategiju.

89. Šta obuhvata finansijski plana) Plan bilansa uspeha – planira se finansijski rezultat koji nastaje kao razlika između prihoda i rashoda, kao i očekivana rentabilnost.

b) Plan bilansa stanja – planira se obim i struktura sredstava i njihovih izvora, potrebnih za ostvarenje finansijskog rezultata.c) Plan novčanih tokova – planira se održavanje likvidnosti u planskom periodu, odnosno svi prilivi i odlivi sredstava, kao i mogućnost finasiranja likvidnosti u toku planskog perioda.d) Plan dugoročnih ulaganja – planira se obim, struktura i vreme trajanja ulaganja, kao i struktura finansiranja dugoročnih ulaganja.

90. Objasniti bilans stanja i bilans uspjeha preduzećaBilans stanja predstavlja prikaz imovine (radnje, preduzeća, ustanove itd. ) i izvora finansiranja imovine (sredstava) na određeni dan.Dio bilansa stanja koji prikazuje vrijednost i strukturu imovine (sredstava) se naziva AKTIVA, a dio koji pokazuje strukturu izvora finansiranja imovine (sredstava) se naziva PASIVA.Vrijednos AKTIVE je uvjek jednaka vrijednosti PASIVE.Ovo stoga što pasiva pokazuje iz čega je finansirana AKTIVA.Ako je vrijednost AKTIVE 100.000 KM, PASIVA nam govori iz čega smo finansirali tih 100.000 KM. Izvori finansiranja imovine mogu biti: Vlastiti kapital, kredit (kratkoročni ili dugoročni), dug dobavljačima, druge neplaćene obaveze.Bilans uspjeha je izvještaj o ostvarenim prihodima i troškovima u određenom vremenskom periodu, i poslovnom rezultatu koji je ostvaren.Ukoliko su prihodi veći od troškova, ostvarena je dobit ili profit, dok je u suprotnom riječ o gubitku.

19