BROJ 6 / DECEMBAR 2011.

www.preduzetnistvo.ef.ac.me

ČASOPIS SMJERA PREDUZETNIŠTVO

Sadržaj

IzdavačEkonomski fakultet Podgorica

Glavni i odgovorni urednikDoc. dr Dragan Lajović

Uređivački kolegijumProf. dr Milorad JovovićProf. dr Nikola GradojevićProf. dr Radmil PolenakovikProf. dr Srđan Redžepagićdr Dušan Dobromirovmr Nemanja Nikolićmr Radivoje Drobnjakmr Vladimir Vulićmr Nikola VulićOlja Stanković Bojan Tomčić

Adresa redakcije Jovana Tomaševića 3781000 Podgorica, Crna Gora

ŠtampaGrafo Crna Gora d.o.o.

Tiraž300

Budžetski Vs. bilansni biznis pristup - mogućnost trošenja nezarađenog 4Ministarstvo nauke na putu uspostavljanja naučne infrastrukture (Formiranje tehnoparkova i centara uspješnosti u Crnoj Gori) 6Ekonomska kriza i putevi njenog savladavanja 8Preduslovi razvoja modernog preduzetničkog društva 13Deficit tekućeg računa platnog bilansa 19Poslovna inteligencija u telekomunikacionoj praksi 23Zajedničko tržište Evropske unije – dobar sluga ali loš gospodar 32Da li je amazon.com japanska kompanija a naša ekonomija tuđa? 35Preduzetništvo, novi razvojni model i kriza - interakcijska veza 38Faktoring podrška za likvidnost 42Crnogorsko tržište osiguranja – stanje i budući izazovi 44Relationship model u franšizing sistemu 50Prihvatimo etički kodeks kao sopstvenu ideju i doprinos 54Čujete li neko „zujanje“? 56 How to start a small business? 57Utisak sa promocije knjige „Ekonomski imperijalizam: Hegemonijske težnje Kine“ 58Postdiplomske studije, smjer preduzetništvo 2011/2012 59Filozofija kreativnog biznisa 60Kada pobjednik postane gubitnik 62Kompanija Mivis d.o.o. 64Otvoreni amfiteatar 65Sarajevska „Žaba“ na Ekonomskom fakultetu 66

Učenje tokom cijelog života - uslov uspješnosti u 21. vijeku

Evropa se suočava sa krupnim izazovima modernog doba - promjenom ekonomskog koncepta i promjenom sastava društva, koje sve više postaje multietničko. Formalno obrazovanje, koristeći isključivo sopstvene snage i vrijednosti, više nije u stanju da odgovori na ove izazove. Kao poslje-dica toga, došlo je do promjene koncepta obrazovanja u moderni obrazovni koncept “Učenje za cio zivot” (Lifelong learning).

Šta podrazumijeva “Lifelong learning” (LLL)? To je učenje u svim starosnim dobima, učenje na poslu, kod kuće, kroz aktivnosti u toku slobodnog vremena. Filozofija lifelong learning nije novijeg datuma, već pred-stavlja drevnu potrebu društava širom svijeta sve do danas. Vremenom se samo kontekst LLL mijenjao. Danas on predstavlja neizbježan vodič i organizacioni princip obrazovnih reformi i omogućuje obrazova-nju da se suoči sa svojim mnogobrojnim aktuelnim i novonastalim izazovima.

Da je Evropa ušla u “vrijeme znanja” sa svim onim implikacijama koje ta činjenica ima na kulturni, ekonom-ski i društveni život, potvrđuje i zasijedanje Evropskog vijeća u Lisabonu 2000. godine, kada je donijet Memorandum o doživotnom učenju. Evropsko vijeće je zaključilo da je unaprjeđenje doživotnog učenja nužno za uspješnu tranziciju ka društvu i ekonomiji utemeljenim na znanju.

Danas, kada su tehnološke promjene veoma brze, učenje tokom cijelog života postaje neophodnost, ne samo za pojedince koji žele da budu konkurentni na tržištu rada, već i za sama preduzeća koja žele da opstanu na tržištu koje je sve manje lokalno, a sve više globalno. Količina novog znanja povećava se ogro-mnom brzinom, a postojeća znanja sve brže zastarijevaju. Istraživanja pokazuju da čak 60% profesija i poslova koje treba obavljati u naredne dvije decenije još uvijek nije poznato. Konstantne promjene na tržištu rada zahtijevaju viši nivo sposobnosti, veću fleksibilnost i sposobnost prilagođavanja promjena-ma, uključujući sposobnost učenja. Posljedica toga jeste potreba za kontinuiranom nadogradnjom radne sposobnosti. Cjeloživotno učenje izjednačava važnost svih oblika učenja: službenog učenja, neslužbenog učenja i nezvaničnog učenja. LLL pomaže razvoj znanja i nadležnosti (kompetencija) koje će omogućiti svakom pojedincu da se lakše prilagodi novom društvu koje je zasnovano na znanju, da se aktivno uključi u sve sfere društvenog i ekonomskog života i tako više utiče na svoju budućnost.

Poslodavci su ti koji su postavili ovaj vrijedan imperativ - učenje tokom cijelog života. U ekonomiji znanja na zaposlene se gleda kao na “imovinu preduzeća”, tj. značajne resurse kompanija (ljudski resursi), jer sve veći broj zaposlenih više nije odvojen od sredstava rada koji se u firmi koriste. Naime, u sve većem broju slučajeva, sredstva rada su mozak zaposlenog, njegove vještine i znanja i poslovni kontakti koje je izgra-dio. Ulaganje u ljude i njihovo znanje jeste pretpostavka razvoja svake kompanije, a kvalitet ljudskih resur-sa jedan od glavnih izvora bogatstva jednog društva. Tržište sve više traži kreativne i inovativne ljude, a za poznavanje tržišta je potreban sve veći fond znanja. Zbog toga se ulaganje u znanje i vještine zaposlenih danas posmatraju kao investicija, a ne trošak.

Doživotno učenje mora postati vodeće načelo cjelokupne organizacije obrazovanja i sticanja znanja i glavni način razvoja građanske misli, društvene povezanosti i zapošljavanja. Takođe, uvijek treba imati na umu da ideja cjeloživotnog učenja i obrazovanja, kao put ka bržem i kvalitetnijem zapošljavanju, polazi od pretpostavke da je čovjek najveće bogatstvo društva i da zato u njega treba konstantno ulagati. Stoga, poštovane koleginice i kolege, ulažite u sebe, a fakultet je tu da nam pruži svu potporu u realizaciji naših ciljeva i ambicija.

Prof. dr Milorad Jovović

4

Budžetski Vs. bilansni biznis pristup - mogućnost trošenja nezarađenog

Doc. dr Dragan Lajović

U vremenima kada kriza dominira kao tema, izgleda da nema ekonomiste i onog ko to pokušava da bude da ne daje rješenje, pro-pisuje recepte i daje optimalne sugestije i predloge za izlazak i njeno prevazilaženje.

Posebno na našim prostorima, đe je sve teže ekonomski promišljati, jer bi gotovo većina više voljela da imaju socijalizam i uravnilovku (jednake plate) kao sistemsko rješenje za svoj radno - prav-ni status, a kad je svojina u pitanju, onda se u prvi plan ističe posebnost, jedinstvenost i neprikosno-venost privatne svojine. I nastupa sa pozicija da je država ta koja treba sve da da i pruži, a za nju se svi zalažu u ekonomskom, pravnom i političkom smislu. I svi pričaju o preduzetništvu: I gotovo da bi najviše uspjelo malo i srednje preduzeće koje bi proizvodilo ordenje i medalje, koliko je onih koji se verbalno i dalje bore za “svoju državu”. A od nje se očekuje da alimentira prava i da se pre-ma njoj kreira obaveza za svakog građanina, a u ovim vremenima, svakog ekonomskog subjekta, bez obzira da li je on mali ili veli-ki, privatni, lokalni ili državni, privatizovan ili djelimično privatizovan, sa većim ili manjim brojem zaposlenih… Tako se permanentno traži, i pored zaklinjanja u državu, da ona or-ganizuje, upravlja, alimentira, servisira, pre-suđuje, realizuje…. A pritom se zaboravlja broj penzionera, nezaposlenih, zaposlenih na sivom tržištu, državnim i lokalnim upra-vama, agencijama, direkcijama, javnim pre-duzećima…. Nekad se sve svede na to da se dođe do Trezora, bilo da je on na lokalnom ili državnom nivou. I kao da se radi o “nepre-sušnom izvoru” ili mehanizmu “perpetuum mobile” prve vrste, kad je rast i razvoj ekono-mije u pitanju.

Vjerovatno se mali broj ljudi pita kad traži svoje pravo iz Budžeta kako se taj budžet puni. Još manje razmišlja da su poreski ob-veznici veoma često i budžetski korisnici i da nekad zanemarivanjem dinamike priliva i odliva u budžet zanemarujemo sami sebe u ekonomskom smislu. Stoga i sam izraz “Budža” iz nekog perioda koji je za nama postaje životni cilj jer riječ potiče od blizine moći koju budžet sa sobom nosi. A budžet je

moćan onoliko koliko su mu građani i ekonomski subjekti lojalni (izmiruju svoje integralne obave-ze). Gotovo da se višedecenijski čuje zahtjev za ostvarenjem životnih ciljeva radom u budžetskoj instituciji. I gotovo da broj izvršilaca na državnom i lokalnom nivou pokazuje obrnutu proporcio-nalnost u odnosu na njihovu efikasnost. I to se po pravilu rješava rebalansom budžeta ili pak zaduži-vanjem, i svi smo “oduševljeni” brojem rebalansa ili pak mogućnošću zaduženja. A protokom vre-mena, svaki građanin i svaki ekonomski subjekt snosi konsekvence. Ali, to je manje bitno, jer je važnije ostvariti neki individualni i kolektivni cilj sad i odmah, a ne razmišljati o perspektivi. Stoga se naša Vlada ovih mjeseci pokušava izboriti sa nagomilanim zahtjevima za što većom i likvidni-jom pozicijom u Budžetu svih onih koji bi željeli da im se realizuju često nerealne ili pak bajkovite ambicije. Tako je aktuelni ministar finansija, koji

5

pokušava biti realan ekonomista, često u prilici da objašnjava ono što bi i studentima prvih se-mestara biznisnih i nebiznisnih fakulteta bilo ja-sno kad su u pitanju: povećanje plata, subvencije, dotacije, regresi i alimentacija određenih prava, i gotovo ga svi razumiju i istovremeno traže reba-lans prije nego se i osuše slova i brojke na papiru projektovanog budžeta. I to samo iz jednog je-dinog razloga: naučili smo više da trošimo nego što možemo da zaradimo. I vrlo često jedan broj subjekata smatra da je intervencionizam dobar izgovor za pogrešne biznis odluke i promašaje, a sve pod plaštom krize koja je nerijetko produkt nerealnih biznis planova, investicionih projekata, projekcija, vizija, ideja… I vrlo rado se, kao nosi-oci pomoći, nađu državni subjekti koji bi bili do-kapitalizovani od strane javnih finansijera, ili pak privatna preduzeća čija je ambicija da budu u bli-skoj budućnosti podržavljena.

Možda se u perspektivi umjesto “Planova privatiza-cije” budu donosili “Planovi podržavljenja”. Možda državni menadžment ima bolji osjećaj za tržište od ostalih stejkholdera (ili je korporativno upravljanje iluzija i zabluda). Zato nam treba tvrdo budžetsko ograničenje i insistiranje na njemu po svaku cijenu. Može se trošiti samo ono što je zarađeno. Kao što u privatnom preduzeću nema mogućnosti za troše-nje nezarađenog, sem na račun kapitala vlasnika, takva logika bi morala važiti i za budžet. Ili se, pak, preduzeća zadužuju na teret budućih prihoda. A ako nema prihoda, onda je tržište to koje definiše njegovu sudbinu.

Nerijetko surovo kažnjava loše odluke do nivoa stečaja i likvidacije. Gotovo da nema razmišljanja da jedna lokalna uprava, javno preduzeće, državni subjekt može biti predmet tretmana insolventnog subjekta. Uvijek se nađe najmanje loše i najviše

loše rješenje, a to je “upumpavanje novca kroz najskuplju kupovinu socijalnog mira”. I, umje-sto da novac ide u nove ideje, rast i razvoj, ne-rijetko odlazi u socijalu, što socijala generiše kao jednakost u standardu, a ne nejednakost u biznis perspektivi. Što prije spoznamo bi-lansni način razmišljanja, bićemo bliži rješe-nju problema. Kriza je nekima šansa a nekima opasnost. A ona sa sobom nosi tržišno sito koje će propustiti one koji su imali ideje, do-bro analizirali tržišnu poziciju i izvukli poruke i pouke iz prethodnog perioda. Ostali će per-manentno tražiti od države kredite, garancije i subvencije i istovremeno zaboravljati da dr-žava kroz budžet nema više pozicija za držav-nu pomoć. A razvoj se u kriznim uslovima ne može ostvarivati samo i isključivo iz budžeta, jer će poreski obveznici biti uskoro na ivici finansijske izdržljivosti. Stoga nam umjesto novog zaduživanja trebaju green field inve-sticije, privatizacije sa respektibilnim kupci-ma, preduzetništvo na svim poljima i mladi okrenuti biznisu i bilansu a ne budžetu…

Država je uvijek poželjna u kriznim uslovima samo u mjeri životnog ciklusa sektora, grane, djelatnosti, subjekta, a na dugi rok se propor-cija mijenja u korist preduzetništva i privatne svojine. Što prije to spoznamo, prije ćemo imati instrumentarij koji nas vodi progresu, razvoju i boljitku.

6

Ministarstvo nauke na putu uspostavljanja na-učne infrastrukture (Formiranje tehnoparkova i centara uspješnosti u Crnoj Gori)Doc. dr Sanja Vlahović

Znanje je zasigurno prepoznato kao naj-značajniji resurs XXI vijeka. Poznate su izja-

ve velikih lidera koji su govorili da im možete oduzeti zgrade, fabrike i postrojenja, ali ljude ne daju, jer sa istim ljudima i bez materijalnih vrijed-nosti stvoriće opet novu vrijednost. Zato se i ula-ganje u znanje prepoznaje kao trend i iskreno se radujem sto je i moja država na tom putu prepo-znala jedan od svojih strateških prioriteta.

Formiranje Ministarstva nauke znak je da je Crna Gora prepoznala važnost nauke i vrijednost zna-nja za prosperitet društva i uspjeh naše privrede. Naš je zadatak da opravdamo povjerenje, i nauku i znanje promovišemo u društvu kao pokretače promjena i osnovne faktore uspjeha. I ne samo to! Zadatak nam je da naše društvo zaista postane društvo znanja, u kojem će ljudi koji ga posjeduju biti posebno vrednovani, bez obzira da li se radi o državnim ili privatnim organizacijama.

Pred sebe smo postavili tri strateška cilja: prvo, da ojačamo domaću naučnu zajednicu, drugo, da ojačamo multilateralnu i bilateralnu naučnu sa-radnju naše države i, treće, da povežemo nauku i praksu i nauku približimo svim uzrastima i obra-zovnim profilima.

Što se tiče jačanja naučne zajednice, planirali smo da ih stimulišemo ulažući u najbolje naučne pro-jekte, za koje je ove godine, u saradnji sa drugim ministarstvima, a u skladu sa prioritetima istraži-vanja za našu državu, uloženo oko 5 miliona eura.

Na polju bilateralne saradnje, otvaramo vrata na-šim naučnicima za mobilnost. Svi sporazumi koje smo sklopili, odnose se na recipročna ulaganja naše i država sa kojima potpisujemo sporazum o ulaganju u razmjenu naučnika. Multilateralno, otvaramo našoj zemlji put u evropske programe, koji pružaju ogromne finansijske mogućnosti za naučna istraživanja, kao i pristup nekim od naju-spješnijih evropskih naučnih institucija i centara, među kojima je i Međunarodni centar za genetski inžinjering i biotehnologiju. Do sada smo uspjeli

da Crnu Goru više uključimo u sedmi okvirni pro-gram EU za istraživanje i inovacije, tzv. FP7 pro-gram, a otvorena su nam vrata i za dva velika pro-grama EUREKA i COST, koji će našim naučnicima i institucijama pružiti ogromne mogućnosti.

Što se tiče približavanja nauke i prakse, ministar-stvo je krenulo u realizaciju dva velika i vrlo zna-čajna projekta za nauku Crne Gore, a to su tehno-parkovi i centri uspješnosti. Centri uspješnosti i tehnoparkovi objediniće onaj dio naše naučne zajednice koji je najviše produktivan i od kojeg možemo očekivati inovacije, a to su mladi i aktivni naučnici i istraživači, kojih u Crnoj Gori i te kako ima, a mi se borimo da ih u narednom periodu bude još više, trudeći se da im stvorimo adekvat-ne uslove i otvorimo nove naučne prostore.

Nedavno smo usvojili studiju izvodljivosti za centre izvrsnosti, koji treba da predstavljaju mjesta gdje će naši naučnici raditi na kreiranju inovacije, koje će imati direktnu upotrebnu vrijednost kroz stvaranje novih proizvoda i usluga. Za ovu aktivnost, obez-bijedićemo sredstva od Svjetske banke kroz zajed-nički projekat sa Ministarstvom prosvjete i sporta, kako bi prvi centar uspješnosti krenuo sa radom već krajem naredne i početkom 2013. godine.

Tim programima, otvara se mogućnost da se na-uka stavi u funkciju privrede i društva uopšte, jer upravo ti centri predstavljaju institucionalizovane forme kreiranja inovacija, uz davanje šanse insti-tucijama i naučnicima da svoje ideje pretoče u proizvode, usluge ili inovaciju koja će imati odre-đenu upotrebnu vrijednost.

Ovo su prvi koraci u procesu izuzetno značajnom za našu državu, s obzirom na činjenicu da je na-učna infasruktura, možemo slobodno reci, ne potrebna, već neophodna za dalji razvoj države.Međunarodni centar za genetski inžinjering i bio-tehnologiju ICGEB (International Centre for Gene-tic Engineering and Biotechnology), sa sjedištem u Trstu, osnovan je u okviru zajedničkog sistema Ujedinjenih Nacija upravo kao Centar Uspješnosti za istraživanje i trening u oblasti molekularne bi-ologije, kao pomoć zemljama u razvoju i ekono-

7

mijama u tranziciji. Posvećen je rješavanju nekim od ključnih problema koji se tiču zdravlja, ishrane, agrikulture, industrijskog razvoja.

Trenutno ICGEB broji 62 zemlje članice, među ko-jima je i Crna Gora, koja je prethodne nedjelje i formalno postala član, dok su još 23. zemlje u pro-cesu prijema. Važnost i benefiti članstva u jednom ovakvom centru za Crnu Goru i njene naučnike su izuzetni, obzirom na činjenicu da su upravo labo-ratorije ICGEB-a jedne od najboljih u svijetu i da sve zemlje članice i njeni naučnici imaju puni pri-stup i mogućnost usavršavanja, obuka, istraživa-nja u okviru ovog centra.

Još jedna posebno važna činjenica jeste da IC-GEB nije lociran samo na teritoriji grada Trsta, već svoje laboratorije ima i u Nju Delhiju (Indija), Cape Town (Južna Afrika), a posjeduje i mrežu od 38 povezanih centara uspješnosti u okviru svo-jih zemalja članica, čije istraživačke aktivnosti su koordinisane i djelimično finansirane od strane ICGEB, što pruža mogućnost razvitka mobilnosti, koja je izuzetno važna za jednog istraživača i na-učnog radnika.

Dobijanjem članstva u ICGEB, zemljama se nude izuzetni programi koji uključuju:

Usavršavanja naših naučnika u njihovim centri-ma širom svijeta, u smislu pred i post doktorskih zajedničkih programa, koji se rade u saradnji sa univerzitetima iz Velike Britanije, Italije, Slovenije i Južne Afrike, teorijskim i praktičnim kursevima, kojih je 20-ak u godini i koje, u prosjeku pohađa i

završi 1.500 naučnika godišnje, kao i učestvovanje u saradničkim istraživačkim programima u koje velika sredstva, te se na taj način podstiče sarad-nja među naučnicima država članica.

Kada je riječ o tehnoparkovima, u pitanju je neka vrsta inkubatora, spoja nauke i privrede, u okviru koga se stvaraju mogućnosti pojedincima i malim firmama da rastu i tržištu ponude konkretan proi-zvod koji u nekim slučajevima može donijeti ogro-mne profite samoj državi. Napomenuću samo to da je Google, nastao upravo na ovakav način, kao start up kompanija, zahvaljujući izvanrednoj ideji dva studenta, a svi znamo da danas predstavlja bez sumnje najznačajniji pretraživač na svijetu. Uz pomoć ovakvog vida naučne infrastrukture, želi-mo da pružimo mogućnost našim naučnicima i privrednicima da u toj sinergiji ponude konkretan proizvod tržištu.

Studiju izvodljivosti za uspostavljanje naučno-tehnološkog parka u Crnoj Gori, Vlada je usvojila na sjednici od 29. septembra 2011. godine.

U okviru ovog projekta već je ostvarena saradnja sa nizom tehnoparkova u regionu, od kojih ipak ,do sada, najintenzivnija sa tehnoparkom „AREA“ iz Trsta i tehnoparkom „Tehnopolis“ iz Barija.

Izgradnja sopstvene naučne infrastrukture i učla-njenje u mreže ovakvih i sličnih centara uspješno-sti otvaraju mogućnost Crnoj Gori i njenoj naučnoj zajednici da dalje razvija svoj naučni potencijal, koji će primjenom svojih znanja i vještina pomoći državi na putu daljeg razvoja.

8

Ekonomska kriza i putevi njenog savladavanjaBoris Marđonović

Dana 01. decembra 2011. godine u Podgo-rici je održana serija predavanja na temu „Ekonomska kriza i putevi njenog savla-davanja“ u organizaciji Zanatsko-predu-zetničke komore Crne Gore, Ekonomskog fakulteta, Srednjestaleškog biroa Balkan i Zanatske komore Koblenz. Njemački i do-maći eksperti predstavili su obilježja eko-

nomskih kriza kroz istoriju, karakteristike posljednje globalne krize, teorijska odmjerava-nja za konjunkturni program Njemačke, političke mjere njemačke vlade i ulogu zanatstva u prevazi-laženju krize 2008-2010. u Njemačkoj, kao i uticaj globalne ekonomske krize na mikro, mali i srednji biznis u Crnoj Gori. Na predavanjima je učestvova-lo 68 studenata, profesora, privrednika, predstav-nika javne uprave i donosioca odluka.

Prisutne je pozdravio prodekan Ekonomskog fa-kulteta za naučno-istraživački rad i odnose sa jav-nošću, Doc. dr Milan Lakićević i izrazio zadovoljstvo za razmjenu iskustava o savladavanju ekonomskih kriza na ekspertskom nivou i istakao da od toga neće imati korist samo studenti, nego i šira druš-tvena zajednica.

Rukovodilac internacionalnih projekata Zanatske komore Koblenz za Aziju, Peter Rechmann, govo-rio je o Istoriji ekonomskih kriza i podijelio ih ba-zirajući se na sveobuhvatnu bazu podataka (Rein-hart/Rogof) na: inostrane dužničke krize, domaće dužničke krize, bankarske krize, inflacione krize, valutne krize i kombinovane krize. Kao glavnu de-terminantu javljanja i trajanja inostranih dužničkih kriza, Rechmann je naveo nedostatak spremnosti za vraćanje dugova i nepostojanje nadređenih in-stanci, koje bi trebalo da sprovedu prava onih koji imaju potraživanja. Ovo dovodi u pitanje i repu-taciju države, koja u takvim slučajevima nije spre-mna da vrati dug. Logična posljedica takvog stanja je poremećaj u spoljnoj trgovini, a to rezultira po-remećajem međunarodnih odnosa.

Posljedica ovakvih kriza je parcijalno vraćanje du-gova, gdje gospodin Rechmann navodi Rusiju kao glavni primjer devdesetih godina. Vraćajući se na istorijsku analizu, Rechmann ističe da problemi deficita platnog bilansa ne pogađaju samo polu-industrijalizovane zemlje i zemlje u tranziciji, već i razvijene ekonomije koje su u svojoj ulaznoj fazi dospjele u takvu krizu. On je prezentovao slike

ekonomskih kriza u Evropi u periodu 1300-1799. godine, među kojima su najveće krize pogodile i danas najrazvijenije zemlje (Njemačku, Englesku, Francusku, Španiju i Austriju). Što se tiče bankar-skih kriza, Rechamnn navodi da one pogoduju empirijski inostranim dužničkim krizama, opisuju-ći ih kao zarazne zbog gubitka povjerenja. Takođe, usporen rast u razvijenom svijetu i pad cijena siro-vina povećavaju probleme plaćanja u zemljama u razvoju i poluindustrijalizovanim zemljama, nagla-šavajući da globalni tokovi kapitala iz finansijskih centara mnogo utiču na krizu. Rechmann je svoju istorijsku analizu dužničke krize prikazao i na pri-mjeru Grčke od 2001. godine tj. od prelaska Grčke na Euro, pa sve do 2011. godine, kada je dobila pomoć od strane MMF-a, koja se odnosila na otpis dugova u visni od 50%. Eskalacija krize je spiječena uz pomoć tri mjere:

Paket EU u vrijednosti od 80 mlrd Eura i MMF-a •u vijednosti od 30 mlrd Eura u aprilu 2010;Paket EU u vrijednosti od preko 109 mlrd •Eura;Otpis dugova od 50%.•

Rechmann je opisao domaće dužničke krize, za razliku od inostranih, kao krize koje je teško istra-žiti i analizirati, između ostalog, jer vlade imaju običaj da prikriju domaće dugove i zbog toga što ne postoje standardizovani podaci. Koristeći sve-obuhvatnu bazu podataka za analizu ekonomske krize, Rechmann navodi da je utvrđeno postojanje 70 domaćih kriza nasuprot 250 inostranih dužnič-kih kriza, ističući da domaći dugovi čine empirijski veliki dio (40-80%) ukupnih dugova jedne države, kako u zemljama u razvoju, tako i u industrijalizo-vanim zemljama. Rechmann navodi inflaciju kao glavno sredstvo za smanjenje domaćih dugova, ali do sada dugovi nijesu bili dovoljno razmatrani, otuda stimulans za vlade da izazovu inflacije. Na kraju predavanja, Rechmann je ostavio prisutnima da izvuku pouke iz istorije o međunarodnoj mo-bilnosti kapitala, regulaciji finansijskog sistema i njihovim uticajima na finansijske krize. Rukovodilac odjela za ekonomiju i politiku Za-natske komore Koblenz, Rolf Weidmann, dao je pregled karakteristika ekonomske krize u periodu od 2008-2010. godine, kao i teoretske osnove kon-junkturne politike Njemačke. Kao obilježje krize, on navodi veliki gubitak povjerenja u sposobnost

9

funkcionisanja i solventnost svih aktera, kao i evi-dentnu nesigurnost u međubankarskom trgova-nju i velike razlike u kamatama između osiguranih i neosiguranih kredita. U drugoj tezi, koja se od-nosi na teoriju konjunkture, kao osnovne zadatke postavlja pronalaženje objašnjenja za odstupanje ekonomskih veličina od razvojnog trenda, kao i kreiranje mjera ekonomske politike kao reakciju na ova odstupanja. Kao glavne teorije konjunktu-re, Weidmann navodi kejnsijansku, monetarističku i neoklasičnu ukazujući na njihove glavne karakte-ristike. U cilju razrade teoretskih osnova konjun-kturne politike, Weidmann je istakao konjunkturni program u istoriji Savezne Republike Njemačke. Predsjednik Zanatske komore Koblenz i poslanik njemačkog saveznog i pokrajinskog parlamenta u dva mandata, gospodin Werner Wittlcih održao je predavanje o načinima savladavanja ekonomskih kriza na primjeru Njemačke. On je rekao da je stub njemačkih državnih intervencija bila stabilizacija i podsticanje ukupne privredne tražnje, kao i stabi-lizacija bankarskog i finansijskog sistema.

Konjunkturni program u periodu 2008-2009. godi-ne podrazumijevao je miks instrumenata:

Poreske olakšice i smanjenje doprinosa za 1. građanstvo i preduzeća;Povećanje javnih i privatnih investicija;2. Mjere za stabilizaciju zapošljavanja;3. Stimulisanje posebno pogođene automobil-4. ske industrije;Jačanje istraživanja i razvoja u malim i sred-5. njim preduzećima;Kreditne programe i programe za garanci-6. je sprečavanja kreditnih problema u malim i srednjim preduzećima.

Njemačka vlada je rasteretila građane i preduzeća od poreza i dažbina, stvorila ambijent za poveća-nje javnih i privatnih investicija, sprovela mjere stabilizacije zapošljavanja, podržala automobilsku industriju kao posebno pogođenu granu, pojačala oblast istraživanja za razvoj srednjestaleškog pre-duzetništva i podržala kreditno-garantne progra-me za sprječavanje dužničkih problema srednje-staleške privrede - naveo je on. Ovaj paket mjera, naglasio je Wittlich, stvorio je 100 milijardi eura, čime je postignut cilj, tako da je BDP od - 5,1 % u 2009. godini narastao na 2, 9% u 2011. godini.

Osim toga, ovaj paket mjera je:Podstakao privatnu tražnju i poboljšao likvidnost domaćinstava smanjenjem stope osiguranja od nezaposlenosti i uvođenjem paušala za putne troškove do radnog mjesta koji se mogu oduzeti od poreza, pokrenuo javne investicije smanjenjem poreskih dažbina za renoviranje i modernizaciju objekata i saobraćajne infrastrukture i to na način što su povećane mogućnosti degresivnog otpisi-vanja troškova. Time je smanjen rad na crno, po-pravljen kvalitet građevinske supstance, smanjena energetska potrošnja, osavremenjena saobraćajna infrastruktura, modernizovane škole, vrtići, fakul-teti i bolnice, a time i poboljšana likvidnost i po-većani zahtjevi za investicijama u opremu i postro-jenja, stabilizovano zapošljavanje kroz socijalne doprinose za kratkoročne radnike radi poboljšanja kvalifikacija posloprimaca, a time i njihovog boljeg pozicioniranja na tržištu rada.

Omogućena je dodatna kvalifikacija nezaposlenih osoba radi poboljšanja šansi za dobijanje trajnih radnih mjesta, podržana automobilska industrija oslobođenjem od poreza na godinu dana za nova, vozila odnosno na dvije godine za Euro 5 i Euro 6 motore radi povećanja tražnje i smanjenja emisije CO2 gasova.

Uvedena je ekološka premija za vraćanje vozila starijih od 9 godina i kupovinu novih. Podržana su istraživanja u oblasti mobilnosti, hibridnih pogona, gorivskih ćelija i tehnologija akumuliranja, sa ciljem povećanja konkurentnosti automobilske industrije i poboljšanja CO2 bilanse. Ojačan je srednji stalež, a pogotovo njegova inovaciona sposobnost uvođe-njem podrške programima saradnje u oblasti istra-živanja između privrede i specijalizovanih ustanova, istraživanjima unutar preduzeća i inovacionim pro-jektima u kojima se angažuju eksterni savjetnici.

Cilj je bilo povećanje konkurentnosti i crpljenje inovativnih potencijala srednjestaleške privrede;. Poboljšana je investiciona sposobnost srednjesta-leške privrede kroz kreditno-garantne programe za sprječavanje dužničkih problema obezbjeđenjem kreditnih programa za srednjestaleška preduzeća i za velika preduzeća, kao i garantne programe za investicije i obrtna sredstva. Drugim paketom mje-ra, koji je iznosio 480 milijardi eura, država je us-postavila posebne fondove za stabilizaciju finan-sijskog tržišta - naveo je u predavanju Wittlich.

10

Predavanje na temu ‘’Uticaj globalne ekonomske krize na sektor mikro, malih i srednjih preduzeća u Crnoj Gori“ održao je profesor Ekonomskog fakul-teta u Podgorici na smjeru Preduzetništvo i biznis i predsjednik Odbora direktora Investiciono-razvoj-nog fonda Crne Gore doc. Dr Dragan Lajović.

On je najprije iznio stav da je kriza nekome šansa a nekome opasnost. Dr Lajović je posvetio prvi dio izlaganja uticaju krize na finansijski sistem SAD-a i EU, objasnivši da se efekti svjetske ekonomske krize prelivaju na realni sektor prvenstveno kroz manjak kapitala i zaoštravanje uslova zaduživa-nja, koji se suštinski ogledaju u povećanju kama-ta, skraćivanju rokova otplate kredita i rigorozni-joj selekciji preduzeća prilikom odobravanja kre-ditnih zahtjeva.

Nastala situacija za posljedicu ima pad proizvod-nje, usporavanje poslovnog ciklusa preduzeća, smanjenje izvoza i na kraju usporavanje ukupnog privrednog rasta. On je takođe naglasio da u glo-balnom finansijskom sistemu nacionalne granice nemaju veliku ulogu, pa nastala kriza nije osta-la izolovana u granicama SAD-a, već se proširila na druge djelove svijeta. Međutim, za razliku od SAD-a način funkcionisanja Evropske unije koja se sastoji od 27 država je znatno drugačiji, što do-datno komplikuje i otežava pronalaženje zajed-ničkog rješenja.

U drugom dijelu predavanja dr Lajović je objasnio uticaj svjetske ekonomske krize na sektor MMSP u Crnoj Gori naglasivši da se najuticajniji faktori krize ogledaju u kreditnom krahu i nenaplaćivanju potra-živanja kao i sporoj brzini obrta novca i niskoj pla-težnoj moći kupaca. U završnici svog predavanja dr Lajović je izveo zaključke i dao preporuke za makro i mikro aspekt. Sa makro aspekta potrebna je:

Promocija značaja uticaja inovativnosti na rast •i razvoj MMSP i uspostavljanje neophodne za-konske regulative;Podsticanje povećanja broja preduzeća koja •zasnivaju svoje proizvodne programe i biznis planove na finalnoj proizvodnji, povećanju obi-ma proizvodnje i kvaliteta izvoznih proizvoda a destimulisati izvoz sirovina i poluproizvoda;Uvođenje fiskalnih stimulacija za MMSP koja •ulažu u istraživanje i razvoj u strateškim sek-torima;

Ukidanje ili smanjenje carina na uvoz sirovina, •repromaterijala i opreme koja nedostaje pro-izvodnom dijelu ekonomije kao i kreditirenje PDV-a;Stimulisanje informatičke edukacije i promo-•visanje IT-a kao investicije za stimulisanje ra-zvoja;Promovisanje i podrška potrošnje domaćih •roba na domaćem tržištu.

Sa mikro aspekta, dr Lajović preporučuje trening i edukaciju, kako vlasnika, tako i menadžera i zapo-slenih saradnika u MMSPu, sticanje preduzetničkih vještina, disperziju rizika i preispitivanje core-a bi-znisa, uspostavljanje kooperativnosti, restruktuira-nje izvora finansiranja i uspostavljanje satelit siste-ma ‘’veliko preduzeće - mikro biznis“.

Predavanja su podstakla učesnike da postavljaju niz pitanja o ekonomskoj situaciji u Evropi i šire, tako da organizatori ovih predavanja čvrsto vje-ruju da je ovo dobar početak za nastavak javne diskusije na ovu temu i pozivaju studente i uče-nike da dostave radove na temu svog viđenja ekonomskih problema u Crnoj Gori i prijedlo-ge za politiku i privredu do 20.12.2011., kako bi učestvovali na takmičenju i osvojili novčane na-grade u iznosu od 300, 200 i 100 eura i studijsko putovanje u inostranstvo.

Zaključci sa konferencije o stručnom obrazova-nju kao faktoru ekonomskog razvoja

Podgorica (07.12.2011.)

Preduzeće mora da postane centralno mjesto stručnog obrazovanja, uloga srednjih stručnih škola kao partnera preduzeća mora da bude izno-va definisana, a sistem stručnog obrazovanja u jugoistočnoj Evropi mora da poprimi nov razvoj u kome će majstorski ispit i majstorsko pismo biti najviši stepen i pečat kvaliteta stručne kvalifikacije, navodi se u zaključcima sa trodnevne konferencije na temu ‘’Stručna kvalifikacija kao faktor ekonom-skog razvoja’’, koja je održana prošle sedmice u Podgorici u organizaciji Zanatsko-preduzetničke komore Crne Gore.

Odlučujuće pitanje za privredni i društveno-po-litički razvoj Crne Gore je koliko će nam poći za

11

rukom da mladim ljudima osiguramo stručnu kompetentnost a time i sposobnost da aktivno oblikuju privredni potencijal i ekonomski uspjeh. Zato je stručno osposobljavanje u nacionalnoj i međunarodnoj utakmici najznačajniji privredni i društveno-politički izazov kojem moramo prići in-tegralno da bismo osigurali stručne kadrove, sma-njili nezaposlenost, prevazišli raskorak između po-treba privrede i tržišta rada, ohrabrili mlade ljude da zasnivaju egzistenciju i rasteretili državu, kaže se u saopštenju.

Problemi u stručnom obrazovanju u svim drža-vama Jugoistočne Evrope su slični i njihovo pre-vazilaženje zahtjeva dugoročnu saradnju politike i privrede. Odnos znanja i vještina visokoškolskih apsolvenata i mladih ljudi sa završenim stručnim obrazovanjem nije usklađen sa potrebama privre-de a države koje nemaju naftu i zlato i te kako zavi-se od efikasnog sistema stručnih kvalifikacija, koje su međunarodno priznate. Više od 44% mladih ljudi u Crnoj Gori nema posao a ovaj se procenat u regionu kreće i do 60%, što predstavlja opasnu društvenu bombu u potrazi za okidačem i veliku opasnost od migracija.

Visoki predstavnici privrede i obrazovanja iz se-dam država jugoistočne Evrope priznali su pred-nosti dualnog sistema obrazovanja i dogovorili se da će težiti njegovom uspostavljanju u skladu sa odgovarajućim uslovima u dotičnoj državi. Ova-

kav tržišno orijentisan sistem obrazovanja podra-zumijeva jedan dan obuke u školi a četiri dana u preduzeću i to u realnim uslovima proizvodnje. U osnovi ovakvog koncepta leži ideja stvaranja odr-živih mogućnosti obrazovanja i zapošljavanja.

Država je dužna da stvori zakonske okvire za mo-derno stručno obrazovanje bazirano na praksi, a zanatske komore da brinu o usklađenosti sadržaja obuke sa potrebama i razvojem branše i organi-zaciji obuke u majstorskim preduzećima. To vodi smanjenju troškova države, jačanju konkurentno-sti privrede, stvaranju tržišta rada i smanjenju ne-zaposlenosti kod mladih.

Konferencija je održana u organizaciji Zanatsko-preduzetničke komore Crne Gore, Ekonomskog fa-kulteta u Podgorici, Srednjestaleškog biroa Balkan i Zanatske komore Koblenz uz podršku njemačkog ministarstva za privrednu saradnju i razvoj (BMZ) i organizacije SEQUA iz Bona.

Zaključci sa predavanja o ekonomskoj krizi i putevima njenog savladavanja na Ekonom-skom fakultetu u Podgorici

Podgorica (08.12.2011.)

Istorijske analize pokazuju da se ekonomske krize stalno javljuju i prevazilaze i da je od presudnog

12

značaja razviti odgovarajuće političke i konjun-kturne mjere za njihovo stavljanje pod kontrolu i pretvaranje u razvojne šanse, glavni je zaključak sa serije predavanja na temu „Ekonomska kri-za i putevi njenog savladavanja“, koja su održa-na prošle sedmice na Ekonomskom fakultetu u Podgorici u organizaciji Zanatsko-preduzetničke komore Crne Gore, Ekonomskog fakulteta u Pod-gorici, Srednjestaleškog biroa Balkan i Zanatske komore Koblenz.

Posljednja globalna kriza je pokazala veliki gubitak povjerenja u sposobnost funkcionisanja i solven-tnost svih aktera, nesigurnost u međubankarskom trgovanju i velike razlike u kamatama između osi-guranih i neosiguranih kredita.

Zato je veoma važno da se, bez obzira na to da li se radi o inostranim ili domaćim dužničkim kriza-ma, bankarskim krizama, inflacionim krizama, va-lutnim krizama ili kombinovanim krizama, donose takvi konjunkturni programi, koji će podsticati tra-žnju, povećavati investicije i uklanjati investicione zastoje na lokalnom nivou.

Donosioci odluka i državne institucije moraju biti sposobne i spremne da brzo i efikasno djeluju i donose takve odluke, koje će kontrolisati krizu a ne ona njih.

Krizom se može upravljati donošenjem odluka o poreskim olakšicama u oblastima u kojima vrijedi stimulisati proizvodnju, smanjivanjem doprino-sa za građanstvo i preduzeća, povećavavanjem javnih investicija, donošenjem mjera stabilizacije zapošljavanja, stimulisanjem posebno pogođenih privrednih grana, jačanjem inovativne funkcije i razvoja malih i srednjih preduzeća i prije svega sti-mulisanjem kreditnih programa i programa za ga-ranciju spriječavanja kreditnih problema u mikro, malim i srednjim preduzećima.

Politika treba da bude u stanju da ispred sebe po-stavlja takve ciljeve, kojima će se istovremeno po-stizati više rezultata u različitim oblastima. Dobar primjer za to je Njemačka, koja je uvela ekološku premiju za vraćanje vozila starijih od 9 godina u iznosu od 2.500 eura, a koja se odbija od poreza ili na primjer mjeru za oslobođenje od poreza na go-dinu dana za kupovinu novih vozila odnosno dvije godine za Euro 5 i Euro 6 motore, čime je povećala

tražnju u automobilskoj industriji i istovremeno poboljšala CO2 bilans.

Drugi primjer su mjere za povećanje likvidnosti domaćinstava i podsticanje tražnje, gdje je sma-njenjem stope osiguranja od nezaposlenosti i uvođenjem paušala za putne troškove do radnog mjesta, koji su se takođe otpisivali od poreza, kao i smanjenjem poreskih dažbina za renoviranje i modernizaciju objekata i saobraćajne infrastruktu-re, država smanjila rad na crno, popravila kvalitet građevinske supstance, smanjila energetsku po-trošnju, osavremenila saobraćajnu infrastrukturu, modernizovala škole, vrtiće, fakultete i bolnice, povećala zahtjeve za investicijama u opremu i postrojenja i poboljšala likvidnost mikro, malih i srednjih preduzeća i zaposlila više stotina hiljada osoba.

U fokusu predavanja bile su i inostrane dužnič-ke krize kod kojih je najveći problem nedostatak spremnosti za vraćanje dugova i nepostojanje nadređenih instanci, koje bi trebalo da sprovedu prava povjerenika. To dovodi u pitanje reputaciju države, stvaraju se poremećaji u spoljnoj trgovini i dolazi do kriza u međunarodnim odnosima. Glavni primjer devedesetih godina je Rusija, ali problemi deficita platnog bilansa ne pogađaju samo polu-industrijalizovane zemlje i zemlje u tranziciji, već i razvijene ekonomije.

Posljednje iskustvo sa Grčkom, koja je prikrivala stvarne ekonomske podatke i zaduživala se više od realnih mogućnosti, pokazalo se kao veoma dramatično i rezultiraće pooštravanjem kriteriju-ma za ostanak u eurozoni. Međutim, i pored svega, Evropska unija i eurozona, mehanizmima zaštite svojih članica ostaje kao izuzetno dragocjen, po-željan i stabilan savez.

Na predavanjima je učestvovalo 68 studenata, profesora, privrednika, predstavnika javne uprave i donosioca odluka, a preduzetnički srednji stalež u Crnoj Gori se nada, da će ove poruke dovesti do poboljšanja odnosa politike prema mikro, malim i srednjim preduzećima i integralnog povezivanja ključnih subjekata, jer prema njihovom mišljenju, u Crnoj Gori danas više niko nema pravo na grešku i traćenje vremena.

13

Preduslovi razvoja modernog preduzetničkog društva

Doc. dr Boban Melović, Ekonomski fakultet Podgorica, Univerzitet Crne GoreProf. dr Leposava Grubić-Nešić, Fakultet tehničkih nauka, Univerzitet u Novom SaduDr Slavica Mitrović, Fakultet tehničkih nauka, Univerzitet u Novom SaduMr Ljuan Marko Gashi, Fakultet tehničkih nauka, Univerzitet u Novom Sadu

Apstrakt: Na početku XXI vijeka, u eri velikih i nepred-vidivih promjena, u složenim ekonomskim i socijal-nim uslovima, možemo reći da živimo u doba predu-zetništva, u doba malih i srednjih preduzeća, koja su fleksibilnija i spremnija za brže reagovanje na tržišne impulse. Uočavajući šanse tamo gdje drugi vide kon-fuziju i haos, preduzetnici sprovode svoju „revoluci-ju”, koja obnavlja i mijenja privredne strukture širom svijeta. Ključni nosioci tih promjena su slobodni pre-duzetnici, mladi preduzetni menadžeri, istrajni ino-vatori, kreatori novog poslovnog svijeta. Cilj rada je sagledavanje eksternih i internih preduslova razvoja preduzetništva u složenim uslovima poslovanja, kao i mogućnosti za razvoj znanja, vještina i sposobnosti, sa jedne i klime u kojoj se preduzetništvo prepoznaje kao značajan preduslov razvoja, sa druge strane.

Ključne riječi: preduzetnik, razvoj preduzetništva, preduzetničko obrazovanje.

KoncEPTUalnI oKvIr raZvoja PrEdUZET-nIčKoG drUŠTva

Posljednjih decenija promjenu privredne struktu-re na svjetskom nivou karakteriše preraspodjela učešća zaposlenih u privrednim sektorima, gdje dolazi do prelivanja radne snage iz primarnog i se-kundarnog u tercijarni sektor. Valorizacija realnih (skrivenih) potencijala i produktivno zapošljavanje u velikoj mjeri uslovljeno je afirmacijom predu-zetničkog ponašanja, počev od porodice, malih i srednjih preduzeća, pa sve do višeg (agregatnog) nivoa. Mnoštvo faktora utiče na procese intenzivi-ranja razvoja preduzetništva (tržišni, finansijski, ur-banistički, komunalni, pravni, ljudski i dr.), koji jesu ambijent u kome se preduzetništvo afirmiše kao efikasan način pokretanja i razvoja biznisa, kao i unapređivanje kvaliteta života i rada u određenim sredinama. Ključni trend savremenog razvoja je-ste prelaz iz industrijskog u informatičko društvo! Prije svega se misli na kraj industrijskog društva i nastanak društva u kome je osnovni resurs infor-macija, odnosno vještina, znanje i umijeće. Osnov-ni impuls razvoja postaje razmjena informacija sa okruženjem! Najprofitabilnije grane više nijesu

proizvodnja čelika i tekstila, već one u kojima je znanje važnije od kapitala! To su i osnovni uzroci za sadašnju ekspanziju preduzetništva i osnivanje malih i srednjih preduzeća.

Istorijsko iskustvo pokazuje da je prelaz sa jednog tipa privrede na drugi istovremeno doba procvata preduzetništva. Jačanje uloge malih i srednjih pre-duzeća u razvijenim i zemljama koje su relativno lako prošle proces tranzicije iz planske u tržišnu ekonomiju bilo je od presudnog značaja za njihov dalji razvoj i jačanje makroekonomske stabilnosti.

Mala i srednja preduzeća u razvijenim zemljama čine i do 99,8% ukupnog broja poslovnih subje-kata, zapošljavaju 60-80% ukupne angažovane radne snage i daju značajan doprinos ostvarivanju visokog BDP. Nasuprot tome, u nerazvijenim ze-mljama, sa značajno nižim BDP-om, sektor malih i srednjih preduzeća (MSP) je, još uvijek, relativno zapostavljen i nedovoljno razvijen.

Kada se svi prethodni stavovi uzmu u obzir, tada se kao vrlo aktuelna čini problematika malih i srednjih preduzeća u našem regionu. Svakako, u ovaj domen istraživanja treba uvrstiti i istraživa-nje ključnih faktora njihove uspješnosti, naročito u ranim fazama razvoja, a to obuhvata, prije svega, preduzetništvo, kao i znanje i praksu menadžmen-ta koja se u njima sprovodi.

Poslovanje malih i srednjih preduzeća je optere-ćeno brojnim problemima, ali se oni razlikuju po fazama životnog ciklusa preduzeća. U početku po-slovanja preduzetnici često nijesu dovoljno pripre-mljeni da započnu poslovanje i da sagledaju sve probleme na koje će naići. S druge strane, eviden-tna je relativna nespremnost banaka za finansira-nje “start-up” aktivnosti budućih preduzetnika. U fazi rasta i razvoja mala preduzeća su opterećena novim, drugačijim problemima. Prvo, optereće-nost menadžmenta postizanjem tekuće efikasno-sti dovodi do nedostatka informacija i obavješte-nosti preduzetnika o mogućnostima rasta i razvoja i prepoznavanja i procjene poslovnih izgleda i rizi-

14

ka. Drugo, prelazak iz preduzetničke u menadžer-sku fazu preduzeća izaziva krizu u vidu pomanjka-nja menadžerskih vještina, što se ispoljava u ne-dostatku ili neadekvatnim poslovnim planovima, intuitivnim modelima donošenja poslovnih odlu-ka, neadekvatnim modelima kontrole, nedostatku obrazovanja, bez kriterijuma i plana i dr. Treće, čak i uspješna mala preduzeća se suočavaju sa krizom usled potreba daljeg rasta, što zahtijeva veća teh-nička i administrativna znanja u vezi sa izvoznim poslovima, međunarodnim marketinškim i finan-sijskim operacijama, stručna znanja o savremenoj proizvodnji i sistemima kvaliteta. Četvrto, rastom preduzeća i podizanjem tehnološkog nivoa poslo-vanja, javlja se nedostatak stručne radne snage, savremene proizvodne opreme, odgovarajućeg poslovnog prostora/objekata i/ili zemljišta. Peto, finansiranje rasta putem samofinansiranja, kredita za obrtni kapital i dugoročna ulaganja uz nepo-voljne uslove sa aspekta kamatnih stopa i hipote-ka je otežano.

Da bi se pružila adekvatna podrška razvoju pre-duzetništva, traži se adekvatna zakonska i ad-ministrativna regulativa, koja bi otklonila brojne administrativne barijere kada je riječ o osnivanju i uspješnom poslovanju malih i srednjih preduzeća i to prvenstveno u sferi registrovanja preduzeća, rješavanja problema poslovnih prostorija, dozvola za rad, procesa sertifikacije proizvodne opreme i proizvoda, uvoza i tranzita robe, izvoza robe, rada inspekcijskih organa i slično. Zajedničko za sve njih je relativno veliki broj procedura, vrijeme trajanja, kao i troškovi!

Efikasnosti preduzetništva bi značajno doprinije-la i odgovarajuća institucionalna infrastruktura. Privredne komore treba da imaju i ostvare sličnu ulogu u aktivnostima kao u zapadnoevropskim zemljama, dok u zemljama našeg regiona pre-vashodno zastupaju interese velikih preduzeća! Određena udruženja poslodavaca, takođe, su tek u osnivanju. Poslovne banke ponekad nemaju isku-stva, a nekada ni dovoljno interesa, u radu sa ma-lim preduzećima i preduzetnicima. Do skora nije bilo državnih institucija koje bi promovisale nova mala preduzeća. Industrijske zone namijenjene otvaranju novih malih preduzeća se ponovo osni-vaju, ali često nekontrolisano, te mnogi slobodni prostori u postojećim preduzećima i institucijama ostaju prazni i propadaju! Ovakav problem je u

drugim zemljama riješen pokretanjem poslovnih inkubatora. U najvećem broju zemalja u tranziciji tek od skora se započinje sa njihovim osnivanjem, kao vidom upravljanog prelaska od faze rafinisa-nja ideje do stabilnog poslovanja na tržištu. Za re-gione i pojedine grane industrije, koji su se našli u najvećoj krizi, moraju se pokretati specijalizovani poslovni inkubatori.

Finansijska podrška pokretanju i rastu malih pre-duzeća, takođe, nije adekvatna. Administrativ-ni troškovi finansiranja i dalje su relativno visoki. Mala i srednja preduzeća, u velikom broju slučaje-va, nijesu u mogućnosti da obezbijede hipoteku i/ili drugi instrument obezbjeđenja koje zahtjevaju kreditne institucije.

Većina saglasnih ocjena danas [1] idu ka tvrdnji/dilemi da aktuelno vrijeme i uslovi za pokretanje preduzetničkog poduhvata nijesu ništa manje slo-ženi nego što su to oduvijek i bili!

Od preduzetništva se očekuju brojni uticaji na eko-nomski [2] i društveni razvoj [3], zbog čega ono postaje snažan element razvojne strategije svake države, bilo da je riječ o razvijenim ili državama u tranziciji.

Mala I srEdnja PrEdUZEća (PrEdUZETnIŠ-Tvo) U ZEMljaMa U TranZIcIjI

Zemljama u tranziciji (CIT - Countries in Transition) nazivaju se države koje vrše transformaciju druš-tva prema tržišnoj ekonomiji. Prema analizama iz 2008. godine, tu spada sljedećih 27 zemalja: Alba-nija, Jermenija, Azerbejdžan, Bjelorusija, Bosna i Hercegovina, Bugarska, Hrvatska, Češka Republika, Estonija, Gruzija, Mađarska, Kazahstan, Kirgizstan, Letonija, Litvanija, Poljska, Moldavija, Rumunija, Ruska Federacija, Srbija, Crna Gora, Slovačka, Slo-venija, Tadžikistan, Bivša Jugoslovenska Republika Makedonija, Turkmenistan, Ukrajina i Uzbekistan.

Proces brzih tehnoloških promjena, koji karakteri-še savremenu privredu, većinom je rezultat novih preduzetničkih ideja [4]. Preduzetništvo, zato, po-staje šansa za zemlje našeg okruženja, jer predu-zetnici mogu doprinijeti većem stepenu iskorišće-nosti raspoloživih resursa i bržem privrednom ra-stu, kojim je moguće dostići razvijene zemlje [5]!Jezgro političke i ekonomske transformacije bilo

15

koje zemlje u tranziciji (CIT) je kreiranje privatnog sektora, razvoj preduzetništva i kreiranje malih i srednjih preduzeća. Oni se razmatraju kao glavna pokretačka sila ekonomskog razvoja [6]!

MSP stimulišu privatno vlasništvo i preduzetničke vještine i u zemljama u tranziciji. Ova preduzeća su fleksibilna i mogu se brzo prilagoditi oscilatornim promjenama na prodajnom i nabavnom tržištu, ona generišu zaposlenost, pomažu diverzifikaciji ekonomske aktivnosti i stvaraju značajan dopri-nos izvozu i trgovini. MSP, takođe, igraju značajnu ulogu u inovacijama i poslovima visokih tehno-logija. Zahvaljujući svojoj fleksibilnosti i inovativ-nosti mnoga od njih postaju velika preduzeća. U ovom procesu akcenat treba staviti na stvaranje „prijateljskog poslovnog okruženja”, u kojem bi transformacija društva prema tržišnoj ekonomiji trebala da zauzme svoje mjesto.

Dosadašnji razvoj MSP i povećanje njihovog broja u tržišnoj ekonomiji je dokazao stratešku važnost ovog sektora i za zemlje u tranziciji, posebno iz sljedećih razloga:

Podrška razvoju MSP pomaže u restrukturira-•nju velikih neefikasnih preduzeća;MSP ublažavaju monopol velikih preduzeća i •nude konkurentne robe i usluge u skladu sa promjenama u modernim ekonomijama;Karakteristika malih industrijskih preduzeća je •da oni proizvode prevashodno za domaće tr-žište, koristeći uglavnom nacionalne resurse.

Vlade mnogih zemalja u tranziciji su se na početku i u procesu tranzicije suočile sa socijalnim proble-mom rasta nezaposlenosti. Tranzicija je uključivala liberalizaciju ekonomije, restrukturiranje industri-je i promjenu vlasničke strukture. Mnoge zemlje u traniziciji, pogotovu zemlje Centralne Evrope, prepoznale su još u početnom periodu tranzicije značaj MSP sektora za restrukturiranje industrije. Dosadašnja iskustva tih zemalja su pokazala da:

Su MSP generator ekonomskog razvoja;•Je razvoj MSP bio krucijalan element industrij-•skog restrukturiranja, što se potvrđuje već u početnoj fazi ekonomskih transformacija;Iako mnoge ekonomije u tranziciji smatraju da •je razvoj MSP važan element u procesu refor-mi, vlade se radije bave pitanjima privatizaci-je u odnosu na preduzetništvo i MSP. Postoji opasnost da se privatizacija vidi kao cilj eko-

nomske transformacije, umjesto da to samo bude instrument da bi ekonomija bila mnogo efikasnija kroz privatnu inicijativu i vlasništvo;Zemlje u tranziciji nemaju potpuno riješenu •zakonsku regulativu, imaju ograničeno razu-mijevanje preduzetništva, manjak infrastruk-turnih i finansijskih mogućnosti, što predstav-lja veliku prepreku u formulisanju prihvatljive politike za MSP;Za razliku od većine zemalja u tranziciji, u Ju-•goistočnoj Evropi tek treba da se osmisli kohe-rentna politika vezana za razvoj sektora MSP (Bosna i Hercegovina, Bugarska, Hrvatska, Ma-kedonija, itd).

Prije skorijih političkih i ekonomskih promjena u Centralnoj i Istočnoj Evropi, pojam MSP nije skoro ni postojao. MSP su smatrana „kolijevkom kapita-lizma”! Za mnoge ekonomiste i eksperte MSP su sinonim za privatni sektor i u figurativnom smislu za preduzetništvo!

Kako se ekonomije u tranziciji kreću iz centralno planske u tržišnu ekonomiju, potrebno je znati sljedeće: većina preduzeća u državnom vlasništvu, stvorenih od strane centralno planskih ekonomi-ja, posluju u vještačkom ekonomskom okruženju, „zaklonjeni” i zaštićeni, simulirajući tržište multila-teralnim i bilateralnim državnim aranžmanima, u mnogim slučajevima zasnovani na barter trgovini i vještačkim finansijskim sredstvima.

Većina zemalja u tranziciji je prihvatila Evropsku povelju o malim i srednjim preduzećima. Ova Po-velja je veoma bitna sa aspekta razvoja preduzet-ništva i MSP sektora i usklađivanja sa EU standar-dima pa samim tim i neophodna za priključivanje Evropskoj uniji. U osnovi povelje nalazi se definisa-nje MSP za svaku zemlju kojoj je namijenjena. Ovo je bitno iz razloga što mehaničko kopiranje kriteri-juma za klasifikovanje preduzeća (broj zaposlenih, bilansne pozicije i godišnji promet) nije prihvatlji-vo u svim slučajevima zbog različitosti nacionalnih ekonomija. Iz ovog razloga je svaka Povelja EU pri-lagođena ekonomiji te zemlje.

U cilju stimulisanja razvoja preduzetništva, u Po-velji se ističe deset područja koja su značajna za poboljšanje poslovnog okruženja i koja treba da se razvijaju, prilagođavaju i unaprijeđuju od strane vlada zemalja u tranziciji. To su [7]:

16

Obrazovanje i obuka za preduzetnika;1. Povoljniji i brži „start-up”, tj. započinjanje bizni-2. sa;Bolje zakonodavstvo i propisi;3. Raspoložive sposobnosti;4. Unaprjeđenje on-line pristupa;5. Unaprjeđenje poslovanja malih i srednjih pre-6. duzeća na domaćem i inostranom tržištu;Porezi i finansijska pitanja;7. Jačanje tehnoloških kapaciteta u malim predu-8. zećima;Modeli uspješnog elektronskog poslovanja i 9. prvoklasne podrške malom biznisu;Razvoj jačeg i efikasnijeg predstavljanja intere-10. sa MSP-a na strukovnom i nacionalnom nivou.

Kako bi mogli da vrše evaluaciju razvoja MSP sek-tora u zemljama u tranziciji, UNECE (United Nations Economic Commission for Europe) je uveo Indeks MSP razvoja koji predstavlja kompleks ekonom-skih indikatora koji inkorporiraju udio MSP sektora u ukupnim performansama nacionalne ekonomi-je, zasnovan na tri ekonomska indikatora:

Udio privatnog vlasništva;•Udio MSP-a u BDP;•Udio radne snage u MSP sektoru u odnosu na •radnu snagu cijele države.

U prvoj grupi zemalja, Indeks MSP razvoja se kre-će u iznosu od 500 do 2200 USD po stanovniku, u državama srednjeg nivoa tranzicije manje od 500 USD, a u zemljama najsporijeg rasta manje od 100 USD po stanovniku [10]. Infrastruktura za po-dršku MSP u većini zemalja u tranziciji je kreirana, razvijena i relativno stabilizovana. To su uglavnom nacionalne agencije za razvoj MSP (SMEDA - SME Development Agencies) koje pomažu u kreiranju malih i srednjih preduzeća i iniciraju razvoj i rast postojećih i novoosnovanih preduzeća. One koor-diniraju svim aktivnostima koje su usmjerene ka pružanju podrške preduzećima. Međutim, proce-dura registracije novih preduzeća je birokratska i relativno dugačka u dobrom dijelu Jugoistočnih zemalja, što predstavlja mogući osnov za korupci-ju i/ili usporavanje razvoja preduzetništva!

PErsonalnI PrEdUslovI raZvoja MsP KroZ KonTInUIrano obraZovanjE

U ukupnoj reformi društva i ekonomije u našem regionu orijentacija na mala i srednja preduze-

ća zauzima istaknuto mjesto, a privatni sektor se tretira kao jedan od stubova održivog ekonom-skog razvoja. Razvoj MSP i preduzetništva se ne ostvaruje samo kroz preduzetničku praksu i mjere ekonomske politike, već i kroz sistemski napor da se ostvare direktne, strukturne promjene u sferi obrazovanja. Na osnovu dosadašnjih istraživanja [8], u budućnosti će sve veći broj mladih vezivati svoj profesionalni razvoj za sektor MSP! Mnoge naučene lekcije i iskustva [9] izvučena iz uspješnih projekata potvrđuju da preduzetnici treba da ima-ju sljedeće potencijale i sposobnosti: naglašenu pronicljivost za nove tržišne šanse i potrebe potro-šača; opšte i lične upravljačke vještine, jasan men-talni model biznisa koji žele da razvijaju; dovoljno kreativnosti, dobru komunikaciju sa potencijalnim investitorima/finansijerima, partnerima, zaposle-nima; analitičku spretnost, entuzijazam, samopo-uzdanje i inovativnost.

Stoga, obrazovanje mora da zadovolji zahtjeve za novim znanjima i sposobnostima neophodnim za uspješan rad u ovom sektoru, što podrazumijeva uvođenje novih zanimanja i profila koji će omo-gućiti postizanje veće fleksibilnosti u savladava-nju promjenljivih zahtjeva rada i veću mobilnost radne snage.

Izučavanje preduzetništva još uvijek nije u dovoljnoj mjeri integrisano u sistem formalnog obrazovanja. Međutim, mogu se uočiti pomaci postignuti u sklo-pu reforme obrazovnog sistema, kao i pojedinačnih inicijativa u ovoj oblasti. Neophodno je da se nastavi reforma obrazovnog sistema, koja će omogućiti da obrazovanje za preduzetništvo bude zastupljeno na svim nivoima formalnog obrazovanja – od osnovnog, preko srednjeg, višeg i visokog do nivoa poslediplom-skih studija, zatim u okviru neformalnog obrazovanja i u kontekstu doživotnog obrazovanja i učenja. Novi pristupi edukaciji bi morali biti usmjereni ka korisnim znanjima kojima bi se brže uspostavljali viši nivoi profesionalizma, i klima kojom bi se tako definisana poželjna ponašanja podržavala i nagrađivala. Takođe, obrazovanje za preduzetništvo bi moralo da obuhva-ti učenje i razvoj motivisanosti, kreativnosti i inova-tivnosti mladih ljudi kojima bi se pripremali za pre-duzetničke aktivnosti. Preduzetništvo u sebi podra-zumjeva i kontinuirane promjene, pa je i spremnost i otvorenost za promjene jedna od najvažnijih osobina ličnosti preduzetnika, a takođe je u nizu karakteristika koje je moguće učiti i unaprjeđivati.

17

ZaKljUčaK

Teorija i praksa vezana za poslovanje malih i sred-njih preduzeća (preduzetništvo), jasno pokazuje da ona imaju veliki značaj, kako za ekonomije ne-dovoljno razvijenih i zemalja u razvoju, tako i za ekonomske gigante. Na jednoj strani, u nedovoljno razvijenim zemljama, kakva je naprimjer Nigerija, smatraju ih „kičmom nacionalne ekonomije“[13]. Sa druge strane, o njihovom značaju za ekonomi-je visoko razvijenih zemalja govori podatak da, u SAD-u, preko 99% profitno orijentisanih firmi, spada u kategoriju malih i srednjih preduzeća, a slični podaci bi se dobili za gotovo sve razvijene zemlje (podatak za Austriju je, na primjer, bukval-no identičan navedenom za SAD) [13].

U malim i srednjim preduzećima, zaposlen je zna-čajan dio radno sposobnog stanovništva. Ipak, ne smije se zaboraviti da i velika preduzeća apsor-buju veoma značajan dio radne snage pojedinih zemalja, tako da se ona u pojedinim sistemima javljaju kao najznačajniji poslodavac. Međutim, to bitno ne umanjuje značaj malih i srednjih pre-duzeća u pogledu njihovog doprinosa zapošlja-vanju stanovništva, jer i ona, sa tog stanovišta, daju izuzetan doprinos nacionalnoj ekonomiji. Pri tome, njihova uloga se ne ogleda samo u otvara-nju novih radnih mjesta, već i u doprinosu ovog sektora, lakšem prevladavanju eksternih udara na privredu i nepovoljnih dešavanja u okruženju [13]. Obzirom da je učešće pojedinačnog malog ili srednjeg preduzeća (preduzetnika) u ukupnom broju zaposlenih ili društvenom bruto proizvodu, relativno posmatrano, zanemarljivo malo, eventu-alno propadanje pojedinačnog malog ili srednjeg preduzeća (preduzetnika), ne unosi veće poreme-ćaje u ekonomski sistem. Pogotovo zbog toga, što uporedo sa nestankom jednih, nastaju nova mala i srednja preduzeća. Pojava, posebno karakteri-stična za razvijene zemlje, da je nestanak jednih praćen nastankom drugih preduzeća, dovodi do zakonitosti da ukupan broj preduzeća koja spadaju u ovu kategoriju, pokazuje veliki nivo stabilnosti [13].Pored fleksibilnosti i podsticaja zapo -

šljavanja stanovništva, značaj malih i srednjih pre-duzeća je i u tome što ona kroz sopstvenu konku-rentnost doprinose ukupnoj konkurentnosti naci-onalne ekonomije. Osobina koja manja preduzeća čini sposobnijim za opstanak u oštrim konkurent-skim uslovima, jeste i značajno manji razmak izme-đu njih i kupaca, odnosno klijenata. Ovo posebno važi za mala uslužna preduzeća, kao i preduzeća čiji proizvodi, odnosno usluge predstavljaju in-put za proizvodnju u drugim organizacijama. Kod ovih preduzeća kontakt između prodavca i kupca je direktan i stalan, što omogućava ne samo da se osluškuju i osjete dešavanja na tržištu i eventualne promjene u zahtjevima kupaca, već i da se obe-zbjedi permanentno prilagođavanje kupcima, a u situacijama kada je to moguće i individualizacija ponude.

Savremeni pristup razvoju malih i srednjih pre-duzeća zasniva se, prije svega, na unaprjeđenju najvažnijih elemenata njihovog poslovnog okru-ženja, o čemu svjedoče i međunarodne političke platforme u ovoj oblasti, poput Evropske povelje o malim preduzećima i Bolonjske povelje o politi-kama razvoja MSP. U tom kontekstu, velika važnost pridaje se unaprjeđenju obrazovnog sistema.

Ono što našim preduzetnicima najviše nedostaje su menadžerska znanja i vještine i adekvatan si-stem obrazovanja koji će sve to da podrži na dugi rok! Mala i srednja preduzeća vode menadžeri koji, u dobrom broju slučajeva, nemaju formalno stečena znanja iz menadžmenta, što predstavlja veliki problem pri donošenju strateških odluka, pa je stoga potrebna intenzivnija obuka! Dugoročno gledano, neophodno je kreiranje i implementacija obrazovnog sistema na svim nivoima obrazovanja, koji će uticati na stvaranje i jačanje modernog pre-duzetničkog društva u našem regionu!

18

LITERATURA

Thompson G. F., Between Hierarchies and Markets: The Lo-1.

gic and Limits of Network Forms of Organization, Oxford

University Press, Oxford, 2003.

Dejardin M., Entrepreneurship and economic growth: an 2.

obvious conjunction? http://www.businessgrowthiniti-

ative.org/KeyPracticeAreas/Documents/Entrepreneurs-

hip%20and%20Economic%20Growth.pdf 2010.

Blackburn R., Monder R., Fix or fixation? The contributions 3.

and limitations of entrepreneurship and small firms to

combating social exclusion, Entrepreneurship & Regional

Development 2006; No. 18, pp. 73-89.

West III P., Meyer D., Temporal Dimensions of Opportuni-4.

stic Change in Technology-Based Ventures, Entrepreneur-

ship: Theory & Practice, 1997, No. 22-2, pp. 31-52.

Global Entrepreneurship Monitor – GEM, 2007 Executive 5.

Report, Babson College & London Business School, Lon-

don, 2008, pp. 11-12.

Audretsch D. B., Sustaining innovation and growth: public 6.

policy support for entrepreneurship, Industry & Innovati-

on, 2004; No. 11-3, pp. 167-191.

European charter for small enterprise http://ec.europa.7.

eu/enterprise/policies/sme/files/charter/docs/charter_

en.pdf 2009 December

[8] Ćosić I., Penezić N., Mitrović S., Vidicki P., Mogućnosti i 8.

ograničenja razvoja preduzetništva u odabranim opština-

ma Vojvodine, Projektna dokumentacija, Novi Sad, 2007.

Dollinger M., Entrepreneurship Strategies and Resources, 9.

Prentice Hall, Harlow, England, 2005.

European Commission Directorate General for Enterprise 10.

and Industry, Report on the Implementation of the Euro-

pean Charter for Small Enterprises in the Western Balkans,

SME Policy Index 2007, pp. 180.

National Advisory Committee on Creative and Cultural 11.

Education, 1999, NACCCE report

Naffziger D. W., Hornsby J. S., and Kuratko D. F., A Proposed 12.

Research Model of Entrepreneurial Motivation, Entrepre-

neurship Theory and Practice, Vol. 18, 1994, Issue 3, pp.

29-42.

Melović B., Međunarodni benchmarking, Ekonomski fa-13.

kultet Podgorica, 2007, str. 142-143.

19

Deficit tekućeg računa platnog bilansamr Boris Kilibarda

Internacionalizacija trgovačkih, finansijskih, ko-munikacijskih, kulturnih, političkih i drugih toko-va, jednom riječju rečeno-globalizacija, dovela je do ukidanja većine trgovinskih i finansijskih bari-jera, učinivši tako privrede mnogo otvorenijim, ali i njihovu makroekonomsku stabilnost ranjivijom. Ovakvi trendovi iziskuju pažljivo posmatranje eko-nomskih kretanja i, shodno tome, efikasno i brzo reagovanje. U tom pravcu, danas je više nego ika-da neophodno razvijati dobru statistiku, koja će omogućiti što bolje razumijevanje dešavanja na tržištima i donosiocima poslovnih odluka olakšati posao. Statistika platnog bilansa predstavlja znača-jan izvor podataka za kreatore ekonomske politike i, istovremeno, kretanja na računu platnog bilansa reflektuju rezultat vođenja ekonomske politike.

Osim toga, pomenuta dešavanja su dovela i do potrebe preispitivanja nekih do sada važećih pa-rametara, koji su korišćeni za ocjenu stabilnosti ekonomija. Takav je i slučaj sa deficitom tekućeg računa i odavno ustanovljenom granicom od 5% bruto domaćeg proizvoda.

U uslovima rastuće globalizacije svjetske ekono-mije, otvaranja privreda, liberalizacije kapitalno-fi-nansijskih tokova, stvaranja nadnacionalnih zajed-nica, svaka zemlja nastoji iskoristiti svoje kompara-tivne i konkurentske prednosti, kako bi osigurala dugoročno poboljšanje radnih i životnih uslova. Uporedo sa tehničko-tehnološkim progresom, brzim rastom u oblasti informatičke tehnologije, javljaju se i novi instrumenti na finansijskim tržišti-ma, koji omogućavaju brže kretanje kapitala i veće zarade. Danas tokovi kapitala nisu više isključivo vezani za dugoročna ulaganja u oblasti realnog sektora, već se sve više radi o kratkoročnim portfo-lio ulaganjima, te raznim špekulativnim ulaganji-ma kojima je osnovni cilj brza i jednokratna zara-da. Navedeni trendovi mogu uticati na povećanje standarda građana, kvalitetnijeg života, odnosno ukupnog blagostanja.

Međutim, ponekad pojam liberalizacije i otvaranja u ekonomiji asocira na stanje gdje je svima sve do-zvoljeno. Kako navode Kindleberger i Aliber (2006), ako ne postoje jasno definisana pravila i ne uspo-stavi se kontrola poštovanja istih, gubi se kontakt sa racionalnošću (stanje manije), apetiti postaju nezasiti, želi se na što brži i što lakši način zaraditi,

pohlepa stupa na scenu i, jednostavno re-čeno, ’’gubi se kompas’’. ’’Gubitak kompa-sa“ u ekonomiji u većini slučajeva rezultira raznim oblicima kriza, platnobilansnim neravnotežama, bankrotstvima, kako po-jedinačnih preduzeća, tako i cijelih drža-va. Za to, Krugman i Obstefeld (2009) daju primjer dužničke krize 80-tih, krize u Meksiku 1994, kraha argentinske privrede, krize u Aziji 1997, Rusiji 1998. i Brazilu 1999. ili najsvježiji primjer Islanda. Upravo ta visoka međuzavisnost otvore-nih privreda i brza mobilnost kapitala omogućava i pojavu prenosa ekonomskih kriza iz zemlje u ino-stranstvo i obrnuto. A kada nastupi kriza, tada se javljaju različita mišljenja - od onih da u tim uslo-vima ne treba ništa preduzimati, pa do zahtjeva za jakom kontrolom od strane države. Ovo je sasvim razumljivo jer ekonomska teorija počiva na pretpo-stavci da su ljudi racionalni i da se racionalno uvijek ponašaju. U stvarnosti to nije baš uvijek tako i stoga ne postoji jasna slika šta činiti u vremenima kriza. Da bi se smanjio rizik od moguće krize treba se ču-vati ’’gubitka kompasa“.

Kao kompas u ekonomiji koristi se statistika kao nešto što će nam pomoći u ocjeni gdje se trenutno nalazimo i na osnovu čega možemo sa većom vje-rovatnoćom predviđati buduće događaje, a time olakšati donošenje odluka o budućim kretanjima. Statistika obezbjeđuje okvir koji olakšava razumi-jevanje ekonomskih motiva učesnika, odnosno razloga koji stoje iza njihovih aktivnosti na tržišti-ma. U cilju što boljeg razumijevanja dešavanja na tržištima, već više od pedeset godina traje razvoj i neprestano unaprijeđivanje statistike nacionalnih računa, statistike platnog bilansa, monetarne i fi-nansijske statistike, te statistike vladinih finansija. Sve ove statistike međusobno su povezane i pred-met su makroekonomske analize i, kao što ističe Babić (1996), „svaki ekonomski problem treba, u načelu, rješavati u terminima opšte ravnoteže cije-le narodne privrede.“

Kod statistike nacionalnih računa osnovni zada-tak je dati kvantitativne podatke o cjelokupnoj ekonomskoj aktivnosti određenog društva u toku godine, odnosno kvantificirati agregatnu ponudu i tražnju na nivou ključnih institucionalnih sektora (poslovni, finansijski, domaćinstvo, država, NVO, sektor odnosa sa inostranstvom), koje pokreću

20

različiti interesi. Monetarna i finansijska statistika govori o uticaju tražnje za novcem na ukupnu eko-nomsku aktivnost, dok statistika vladinih finansija doprinosi što boljem razumijevanju osnovnog uti-caja vladinih finansija na makroekonomski razvoj, naročito zbog toga što je njihov uticaj različit od uticaja ostalih učesnika na tržištima. Statistika plat-nog bilansa obuhvata ekonomske tokove zemlje sa inostranstvom, i kao takva predstavlja osnovu za vršenje analiza i definisanja politika platnog bi-lansa, kao posebnog sektora nacionalnih računa.

Šema – Povezanost makroekonomskih računa Ip – Sp = ∆NDCp - ∆M2 – NB + NFBp

Platni bilans Nacionalni računi ∆NFA = CAB + FDI + NFBg + NFBp GDP = C + I + CAB

Fiskalni računi Monetarni računi

E – R = NB + ∆NDCg + NFBg ∆M2 = ∆NDCg+∆NDCp + ∆NFA

Crna Gora, kao mala otvorena država, snažno je izložena eksternim uticajima, što je pokazala i Globalna finansijska kriza. Stoga je nužno pažljivo pratiti kretanja u svjetskoj ekonomiji i kvantifiko-vati njihov uticaj na domaću ekonomiju. Polazna osnova za to jeste statistika platnog bilansa.

NFA - Neto strana aktiva I - Investicije

CAB - Saldo tekućeg računa E - Rashod, trošak

FDI - Strane direktne investicije R - Prihod

NFBg Neto strano zaduženje vlade NB - Državne obveznice

NFBp - Neto strano zaduženje - privatni sektor

∆NDCp - Neto domaći krediti, privatni sektor

GDP - Bruto domaći proizvod

∆NDCg - Neto domaći krediti, javni sektor

C - Potrošnja ∆M2 - Novčana masa

PlaTnI bIlans

Otvorena privreda je privreda koja slobodno us-postavlja odnose sa drugim ekonomijama. Da bi se analizirao značaj ovih transakcija za određenu ekonomiju, neophodno je sve transakcije klasifi-kovati i agregirati. Takav sumarni prikaz transak-cija jedne zemlje sa ostatkom svijeta čini platni bilans te zemlje. Tucker (2001) za platni bilans kaže da je to knjigovodstveno evidentiranje svih međunarodnih transakcija između zemlje i ostalih zemalja u datom vremenskom periodu, dok je za Babića (1996) platni bilans „agregatni popis svih

monetarnih transakcija rezidenata jedne zemlje sa inozemstvom tijekom jedne godine“. Najprecizni-ja je definicija data u Priručniku MMF-a za platni bilans (1993) koja glasi: Platni bilans je statistički izvještaj koji sistematski objedinjava, za određeni vremenski period, ekonomske transakcije privrede sa ostatkom svijeta.

Platni bilans se sastoji od:Tekućeg računa - evidentira uvoz i izvoz roba •i usluga, tokove tekućih transfera i faktorskih dohodaka;Finansijskog i kapitalnog računa – evidentira •tokove finansijskih sredstava (kapitalni tran-sferi, strane direktne i portfolio investicije, kre-dite i sl.);Statističkih grešaka i omaški (neslaganja) – •obuhvataju vrijednost transakcija koje nisu statistički evidentirane.

Osnovni korisnici podataka o platnom bilansu su kreatori ekonomskih politika, analitičari u javnom i privatnom sektoru, međunarodne institucije. Ono što se najčešće pominje u raznim analizama i čemu se najviše posvećuje vremena jeste tekući račun platnog bilansa i njegov saldo.

Za tekući račun se kaže da predstavlja ogledalo kretanja štednje i investicija u domaćoj ekonomiji. Sve mjere ekonomske politike koje se preduzimaju sa ciljem uticanja na kretanje tekućeg računa direk-tno utiču na promjene domaće štednje i investicija i zbog toga je važno razumijeti efekte tih mjera. Bilans tekućeg računa može biti ključni elemenat nacionalnog raspoloživog dohotka i prema tome i važan pokazatelj životnog standarda građana.

dEfIcIT TEKUćEG račUna Kao ParaMETar MaKroEKonoMsKE sTabIlnosTI ZEMljE

Zadnjih nekoliko godina, sa otvaranjem privre-de Crne Gore, liberalizacijom tokova sa inostran-stvom, brzim rastom ekonomske aktivnosti, sve češće se u javnosti pominje pojam tekući račun, odnosno deficit tekućeg računa i zabrinutost po pitanju njegove održivosti.

Saldo tekućeg računa platnog bilansa ne pred-stavlja varijablu ekonomske politike kao što je npr. količina novca u opticaju, već predstavlja cilj ekonomske politike poput stope inflacije ili nivoa

21

BDP-a, odnosno pokazatelj koji oslikava rezultate vođenja ekonomske politike. Kretanja na tekućem računu platnog bilansa predstavljaju značajan izvor informacija kreatorima ekonomske politike. On nam govori o prilivima, odnosno odlivima po osnovu razmjene roba, usluga, dohotka i tekućih transfera između rezidenata i nerezidenata, ali ta-kođe i o nastajanju obaveza prema inostranstvu ili potraživanja od inostranstva po osnovu navede-nih transakcija. Mankiw (2008) ističe da „trgovinski deficit sam po sebi ne predstavlja problem, ali po-nekad može da bude simptom problema“ – isto bi se moglo reći i za deficit tekućeg računa.

Deficiti tekućeg računa kumulirani tokom dužeg niza godina zahtijevaju konstantne izvore finansi-ranja kroz neto prilive stranih direktnih investicija, portfolio investicija, zatim kroz kreditne transak-cije ,ili na račun smanjivanja deviznih rezervi ze-mlje. Zaduživanje u inostranstvu ima svoje granice, odnosno stvaranje neto inostranog duga stvara obavezu njegove otplate. Dragaš i Nicović (1986) podsjećaju da se, u principu, deficit tekućeg računa može ponavljati samo do momenta kada kreditori prestaju da ga dalje finansiraju. Otuda i sve češće pitanje održivosti deficita tekućeg računa i načina njegovog finansiranja. Smisao priliva kapitala iz ino-stranstva nije samo u pokrivanju deficita tekućeg računa, već u stvaranju dobre klime za produktivna ulaganja i za rast domaće štednje i investicija.

Osnovno pitanje jeste šta se u stvari podrazumi-jeva pod terminom održivosti. Mišljenja raznih ekonomista i kreatora ekonomskih politika o spoljnjoj neravnoteži zemlje dosta su se mijenjala poslednjih decenija. Danas ne postoji zajedničko mišljenje o tome koji je to nivo deficita tekućeg računa koji se može tretirati neodrživim, kao ni o samom uticaju visokog deficita na ostale makroe-konomske indiratore. Galinec (2007) podsjeća da su MMF i druge međunarodne finansijske institu-cije dugi niz godina koristile kriterijum po kome deficit tekućeg računa nije održiv ukoliko prelazi nivo od 5% BDP-a. Međutim, primjeri mnogih ze-malja koje su uspjele, sa jedne strane održavati i finansirati veći deficit od navedenog tokom više godina i iz toga preći u suficit i drugih zemalja koje su imale niske deficite tekućeg računa, a opet nisu uspjele izbjeći platnobilansnu krizu (Meksiko, Čile), rezultirali su odustajanjem od tako striktno postavljenog kriterijuma.

Tabela br. 1 - Deficit tekućeg računa kao procenat BDP-aIzvor: IMF, ,,Balance of Payments Statistics – Yearbook 2010.

2004 2005 2006 2007 2008 2009

SAD -5.3 -5.9 -6.0 -5.1 -4.7 -2.7

Grčka -5.8 -7.5 -11.2 -14.4 -14.6 -11.2

Portugalija -8.4 -10.4 -10.7 -10.2 -12.6 -10.3

Španija -5.3 -7.4 -9.0 -10.0 -10.2 -5.4

Island -10.0 -16.2 -24.0 -16.1 -25.0 -2.2

Maldivi -15.8 -36.4 -33.0 -41.5 -52.4 -30.8

Bugarska -6.8 -12.3 -18.5 -28.9 -23.8 -10.1

Srbija n.a. n.a. n.a. -16.1 -18.4 -5.8

Turska -3.7 -4.6 -6.1 -5.9 -5.7 -2.3

Slovačka -7.8 -8.4 -7.0 -5.5 -6.5 -3.2

Meksiko -0.7 -0.6 -0.5 -0.8 -1.5 -0.7

Čile 2.2 1.2 4.9 4.5 -1.5 2.6

Rusija 10.1 11.1 9.6 6.0 6.2 4.0

Crna Gora -7.2 -17.2 -32.0 -40.2 -51.3 -30.1

Iz tabele se može primijetiti da zemlj, poput Sjedinjenih Američkih Država, Španije, Turske, Slovačke, Bugarske, godinama imaju deficit te-kućeg računa iznad 5% BDP-a, ali teško da bi se moglo iz toga zaključiti da su neke od njih na pragu platnobilansne krize. Zagovornici teze da je „platnobilansna kriza u velikoj mjeri politič-ka fraza“ upravo ističu kao primjer za to zemlje kao što su SAD, Španija, Slovačka itd. Oni tvrde da zemlje mogu imati godinama deficite tekućeg računa, a da privreda zbog toga ne trpi ako se deficit koristi za privatno finansiranje investicija. Za razliku od toga, budžetski deficit može dove-sti do nemogućnosti izmirivanja obaveza države prema inostranstvu, odnosno do pravih platno-bilansnih kriza. Kao primjer za to neki analitičari navode slučaj Rusije iz 1998. godine, kada ruska vlada nije imala sredstava da plati dospjela du-govanja prema inostranstvu. Međutim, Mihaljek (2004) ističe mišljenje da deficit tekućeg računa nije bitan ako je rezultat deficita privatnog sekto-ra (Lawsonova doktrina) pokazalo se pogrešnim kod azijske finansijske krize koja se desila tokom 1997. i 1998. godine. Tada je, i pored budžetske ravnoteže, došlo do krize zbog visoke spoljnje za-duženosti privatnog sektora.

Ako se pođe od činjenice da se svaki deficit mora finansirati, odnosno trebaju postojati izvori finan-siranja, onda se može reći da je deficit tekućeg ra-čuna održiv u onoj mjeri i u onim rokovima za koje povjerioci vjeruju da je održiv. Kao takav, pojam održivosti obuhvata očekivanja budućih kretanja

22

koja imaju implikacije na tekući račun (ekonom-ska politika zemlje u narednom periodu, ponaša-nje privatnog sektora i ostali faktori koji direktno i indirektno utiču na međunarodne odnose zemlje sa inostranstvom). Znači, deficit tekućeg računa platnog bilansa je održiv ukoliko nastavak sprovo-đenja trenutne ekonomske politike vlade i/ili po-našanja privatnog sektora u sadašnjosti, te even-tualni eksterni šokovi neće zahtijevati sprovođenje značajnijih promjena u ekonomskoj politici zemlje ili prouzrokovati nastanak platnobilansne krize. Dokle god finansijska tržišta imaju povjerenja da će zemlja dužnik moći i željeti da redovno servi-sira svoje obaveze, dužnička kriza neće nastupiti. Kovač O. (2004) konstatuje da teorijski ravnotežu platnog bilansa možemo posmatrati kao stanje koje se može održavati automatski, bez interven-cija, mjerama ekonomske politike, pri datim karak-teristikama makroekonomskih varijabli.

Galinec (2007) podjeća na mišljenje Zanghierija koji je utvrdio:

Da je deficit tekućeg računa održiv onoliko 1. dugo koliko jak ekonomski rast osigurava sol-ventnost, Da prilivi po osnovi stranih direktnih ulaganja 2. imaju važan uticaj na kretanja na tekućem ra-čunu,Da je nužno vođenje vjerodostojne fiskalne 3. politike za održavanje obaveza prema inostran-stvu na odgovarajućem nivou iDa izbor trenutka priključenja Eurozoni i uprav-4. ljanje valutnim kursom u prelaznom periodu treba sprovesti uzimajući u obzir nivo spoljnjeg deficita, pri čemu treba prednost dati valutnim režimima koji će omogućiti potpuno realno prilagođavanje kursa valute. I pored svega, na dugi rok, Kovač B. (1995) opominje, svaka na-cionalna privreda mora ostvariti uravnotežen bilans tekućih transakcija, odnosno treba trošiti onoliko koliko proizvede, investirati u granica-ma svoje akumulacije i uzimati onoliko koliko daje kredita.

Zadnjih nekoliko godina, osnovni izvor finansiranja deficita tekućeg računa Crne Gore bile su strane direktne investicije. Crna Gora koristi euro kao zva-nično sredstvo plaćanja. Polazeći od toga, Fabris i Kilibarda (2008) ističu da „deficit tekućeg računa platnog bilansa Crne Gore nosi manje rizike, nego u slučajevima zemalja koje imaju svoju valutu, ali

i opcije za njegovo elimisanje su sužene, jer se ne može koristiti politika deviznog kursa. Pri tome, oni upozoravaju da deficit tekućeg računa u du-žem vremenskom periodu, kada presahnu izvo-ri finansiranja i dođe vrijeme za otplatu kredita, može dovesti i do smanjenja novčane mase, koje može imati recesioni efekat na privredu.

Na osnovu svega do sada navedenog, može se konstatovati da ne postoji jedinstveni kriterijum za procjenu održivosti deficita tekućeg računa koji bi se mogao primijeniti na sve zemlje. Pri procjeni se vodi računa o specifičnim karakteristikama zemlje, uzima se u obzir kretanje ostalih makroekonom-skih indikatora (stopa inflacije, stopa rasta BDP-a itd), prati se tendencija kretanja salda tekućeg ra-čuna, struktura uvezene robe (uvoz robe široke po-trošnje ili investiciona dobra), dešavanja na kapital-no-finansijskom računu (strane direktne investicije, portfolio, krediti - ročna struktura i namjena). LITERATURA:

Kilibarda, B, ,,Platni bilans Crne Gore – teorija i praksa’’, 1.

CBCG, Podgorica, 2011.

Kindleberger, C. P. i Aliber, R. ,,Najveće svjetske finansijske 2.

krize”, Poslovni dnevnik, Masmedia, Zagreb, 2006.

Krugman, P.R. i Obstefeld, M. ,,Međunarodna ekonomija, 3.

teorija i politika”, Data Status, Beograd, 2009..

Babić, M. ,,Makroekonomija”, Mate, Zagreb, 1996.4.

Tucker, B.I. „Macroeconomics for today“, South-Western 5.

College Publishing, 2001.

IMF, ,,Balance of Payments Manual’’ 5th edition, Washin-6.

gton, D.C. USA, 1993.

Kovač, O, ,,Međunarodne finansije”, Ekonomski fakultet, 7.

Beograd, 2004.

Mankiw, G, „Principi ekonomije“, Centar za izdavačku dje-8.

latnost Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2008.

Dragaš, B, Nicović Đ. „Trgovanje devizama i devizni kurs“, 9.

Jugoart, Zagreb, 1986.

Mihaljek, D. „Izazovi makroekonomske stabilnosti: kojom 10.

brzinom u Evropsku Uniju?“, Finansijska teorija i praksa 28,

2004.

Galinec, D. „Financiranje i granice održivosti deficita teku-11.

ćeg računa platne bilance Republike Hrvatske“, Doktorska

disertacija, Zagreb, 2007.

Kovač, B, „Ekonomija u 12 lekcija”, Izdavački centar “Ceti-12.

nje”, 1995.

Fabris, N, Kilibarda, B, „Analiza održivosti deficita tekućeg 13.

računa Crne Gore“, Centralna banka Crne Gore, radna stu-

dija br. 14, 2008.

23

Poslovna inteligencijau telekomunikacionoj praksi

Prof. dr Ljiljana Kašćelan, Ana Stojanović

Sadržaj: Preduzeća danas moraju prilagođavati svoje podatke tako da postanu korisni, tj. da sugerišu kako poboljšati zadržavanje i zadovoljstvo korisnika, kao i kako ostvariti veći profit. Da bi bile konkurentne, kompanije moraju duboko zaći u ponašanje korisni-ka, njihove preference, kao i usmjeriti marketing ka zadovoljstvu i zadržavanju korisnika. Ovakvi izazo-vi zahtijevaju od kompanija da budu proaktivne u upravljanju i prilagođavanju podatka da bi održali korak ili bili korak ispred konkurencije. I to je trenu-tak kada poslovna inteligencija „stupa na scenu“. Poslovna inteligencija omogućava kompanijama da analiziraju velike količine informacija koje su unaprijed pripremljene za donošenje odluka. U ovom radu je uloga poslovne inteligencije u prak-si telekomunikacionih kompanija prikazana kroz probleme mikrosegmentacije tržišta i mjerenje efi-kasnosti kampanje.

Ključne riječi: poslovna inteligencija, tržišna mikrosegmentacija, mjerenje efikasnosti kam-panje, data warehouse, MicroStrategy(MSTR), CRISP data mining

Abstract: Companies must manage and utilize the information they inherit in a way that turns it into useful, actionable knowledge on how to improve customer acquisition and retention and increa-se profits. To stay competitive, companies need to gain deep insight into customer behavior and pre-ferences and sharply target their marketing efforts for optimal customer acquisition and retention. The challenges mentioned above require companies to be proactive in managing and utilizing corporate data to keep up with, or stay ahead of the compe-tition. That’s where Business Intelligence comes in. Business Intelligence software gives companies the capability to analyze the vast amounts of informa-tion they already have to make the best business decisions. In this paper, the role of business intelli-gence in practice is shown by telecommunications companies market microsegmentation problem and measure campaign performance.

Key Words: business intelligence, market micro-segmentation, measurement of campaign, data warehouse, MicroStrategy(MSTR), CRISP data mining

Uvod1.

U uslovima globalizacije, na tržištu vlada sve veća konkurencija, a istovremeno, kupci, usled raznovrsnije ponude i ra-zličitih cijena, postaju izbirljiviji. Sve ovo, tjera proizvodjače da konstantno provje-ravaju svoju konkurentnost na tržištu i da pronalaze uspješnu poslovnu strategiju. Stratešku prednost pred konkurentima ostvaruje se ispravnim planiranjem trži-šta, inovacijama proizvoda, dobrim od-nosima s kupcima, odnosno klijentima. U svemu tome, neophodno je da se po-sjeduju pravovremene i relevantne infor-macije o svim aspektima poslovanja i situaciji na tržištu.

Skladištenje podataka (Engl. Data Warehousing, skraćeno DWH) je važan koncept dobrog sistema podrške odlučivanju, koji se intenzivno razvija posljednjih godina. Ovaj sistem donosi ideju ak-tivnog pronalaženja i nudjenja informacija me-nadžeru, potrebnih u procesu odlučivanja. Koristi se postupcima analitičke obrade-OLAP, rudare-njem, iskopavanjem podataka (Engl. Data Mining, skraćeno DM) i otkrivanjem znanja dobijenog iz podataka. Ovim se konceptima i metodama, koji se temelje na informacionoj tehnologiji, želi po-stići „inteligentno“ poslovanje kompanija u kom-pleksnim tržišnim uslovima. Za to se već ustalio naziv poslovna inteligencija (Engl. Business Inte-ligence, skraćeno BI).

(Tele)komunikacione kompanije su prinudjene da konstantno mijenjaju i uvećavaju svoju proi-zvodnju, odnosno usluge da bi opstali na tržištu i bili konkurentni. Sa razvojem novih tehnologija i sve većim zahtjevima potrošača, kompanije u ovoj oblasti u stalnoj su trci za osvajanjem no-vih servisa, usluga i načina kako da zadrže svoje korisnike i osvoje nove. Korisnici sve više znaju o dostupnim tehnologijama, sve ih više koriste i sve bolje znaju što im je potrebno i ko to može da im ih ponudi po povoljnijim cijenama. Zbog toga, kompanije koje se bave telekomunikacijama ne mogu da se zadrže samo na jednom proizvodu: nakon fiksne telefonije uslijedila je mobilna, a In-

24

ternet se polako seli sa velikih ekrana (računara) na male (mobilne telefone) i mogućnosti korišće-nja svih ovih usluga zajedno postaju potreba ve-likog broja korisnika.

Suočavajući se sa svakodnevnim problemom, kao što je churn (prestanak korišćenja usluga od stra-ne korisnika) ili opadajuća stopa profita, kompa-nije svhataju da potreba za analizom ponašanja korisnika postaje prioritet u ovoj oblasti. Glavni ciljevi koje kompanije u takvim uslovima zadaju jesu širenje baze korisnika, to jest osvajanje no-vih, kao i zadržavanje postojećih (što je posebno bitno na crnogorskom tržištu telekomunikacija, u uslovima kada tržišna penetracija iznosi gotovo 200%). Koristeći se poslovnom inteligencijom, kompanije „pametnije“ targetiraju potencijalne korisnike, a isto tako i one koji su trenutno kori-snici njihovih usluga, a žele da ih napuste. To vodi optimalnoj raspodjeli sredstava kojima raspolaže marketing, za razliku od uslova kada je marketing kampanjom bilo pokriveno cijelo tržište, bez ob-zira na potrebe užih segmenata.

Pored toga, što uslovi na tržištu kompanijama na-meću sve ozbiljniji pristup analizama korisnika i njihovog ponašanja, izazovi koji stoje pred ovim kompanijama znače da one moraju sve više da budu proaktivne. Proaktivnost se, u svjetlu po-slovne inteligencije, definiše ne samo analizom prethodnih dešavanja i ponašanja korisnika, već njihovom prognozom. Tako dolazimo do grane koja u bukvalnom prevodu znači rudarenje po-dataka (Engl. Data Mining - DM), koja uz pomoć statističkih metoda pronalazi zakonitosti u veli-kom broju podataka i od njih kreira informacije potrebne menadžmentu za donošenje odluka.

U doba internet ekonomije, poslovna inteligenci-ja počiva na podacima, koji se transformišu u in-formacije potrebne za odlučivanje i upravljanje. Preduzeće koje analizira ponašanje svojih kupaca ponaša se „inteligentno“. Ono ima sve potrebne podatke o kupcu i bilježi gotovo svaku aktivnost koja je s njim povezana. Analizom tih podataka, na primjer analizom što je i kada kupac kupio, koliko je reklamacija i na koje proizvode imao, izradjuje se profil kupca, ili se svrstava u neku kategoriju, odnosno segment. Dalje akcije pre-ma kupcu zavise od rezultata analize dostupnih podataka. To, na primjer, može biti nudjenje no-

vog proizvoda specijalno krojenog za potrebe jednog kupca ili segmenta kupaca. Kriterijumi za grupisanje kupaca u segmente ili niše nalaze se analizom različitih varijabli poslovanja. Mjerenje efekata kampanje predstavlja za preduzeće zna-čajne informacije kako u analitičkom smislu tako i za prognoze budućih kampanja. U radu su data rješenja problema segmentacije tržišta i mjerenja efikasnosti kampanje, pomoću poslovne inteli-gencije, u telekomunikacionoj praksi.

IdEnTIfIKovanjE TržIŠnIh MIKrosEGME-2. naTa

U uslovima rastuće konkurencije u oblasti (tele)komunikacija i velikog broja korisnika ovih uslu-ga, svaka ozbiljna kompanija mora da se suoči sa činjenicom da svaki korisnik nije isti, ali i da po-stoje grupe korisnika sa sličnim potrebama. Mikro segmenti predstavljaju odredjeni broj korisnika koji imaju slično ponašanje u pogledu korišćenja usluga i potrošnje. Ovdje je ukratko prikazana bi-znis specifikacija za mikro segmentaciju - sve što poslovni korisnik mora da definiše da bi IT struč-njaci kreirali nove tabele u DWH, odnosno nove atribute u MSTR-u (MicroStrategy – OLAP alat za višedimenzionalne analize) koje će koristiti biznis analitičari, a ljudi u marketingu na osnovu toga kreirati kampanje.

Mikro segmenti mogu biti definisani uz pomoć če-tiri kategorije, i to:

Prosječan životni prihod po korisniku; •Potrošnja osnovnih (bazičnih) ili naprednih •servisa;Korisnikov životni vijek ; •Korisnikov churn skor. •

Sve kategorije treba da budu „spuštene“ na nivo pojedine kartice, znači jedan korisnik = jedna kar-tica. Ovo je bitno naglasiti jer postoji veliki broj slučajeva gde jedan korisnik posjeduje dvije ili više kartica (bilo kroz ugovor kao postpaid, bilo kao prepaid, bez ugovora), ali njegovo ponašanje mje-reno kroz ove četiri kategorije, ne mora da bude isto za sve kartice. Mikro segmenti su dinamične kategorije – promjenjive su iz mjeseca u mjesec jer ponašanje korisnika, takodje, može da se mijenja. Zavisno od toga koliki je korisnikov prihod, kako troši po servisima, koliki mu je životni vijek i vjero-vatnoća da će prestati da koristi naše usluge, mo-

25

žemo da ga svrstamo u odredjeni segment (npr. ima veoma visok prihod, koristi samo osnovne ser-vise, novi je korisnik i ima nizak churn skor).

PROSJEČAN žIVOTNI PRIHOD PO KORISNIKU2.1

Najprije treba definisati što sve spada (odnosno ne spada) u ovu kategoriju. Najprije kreiramo me-triku koristeći formulu za prosječan životni prihod po korisniku: bruto prihod po svim servisima koje korisnik koristi u toku životnog vijeka plus mjeseč-na pretplata bez raznih popusta koje je dobio, po-dijeljeno sa brojem mjeseci od kada je korisnik sa nama (broj mjeseci se računa od datuma kada je prvi put aktiviran). Ova formula se odnosi na kori-snike koji su postpaid, odnosno plaćaju pretplatu svaki mjesec. Računanje iste metrike za prepaid korisnike izuzima mjesečnu pretplatu.

S obzirom da je jasno da će gotovo svaki korisnik, bilo prepaid, bilo postpaid, imati različitu vrijed-nost prosječnog prihoda po mjesecima, definisa-ćemo kategorije prihoda i to posebno za postpaid korisnike, a posebno za prepaid, jer po samoj pri-rodi ovih dviju grupa korisnika jasno je da su oni koji koriste postpaid uslugu veći potrošači. Na taj način ćemo metriku „transformisati“ u atribut.

Tabela 1. Kategorije prosječnog životnog prihoda po korisniku – postpaid

Oznakakategorije

Opis kategorije

Specifikacijakategorije

VN Veoma nizak 0 <= n < 5N Nizak 5 <= n < 20S Srednji 20 <= n < 50V Visok 50 <= n < 100VV Veoma visok 100 <= n < 999999999

Tabela 2. Kategorije prosječnog životnog prihoda po korisniku – prepaid

Oznaka kategorije

Opis kategorije

Specifikacija kategorije

VN Veoma nizak 0 <= n < 5N Nizak 5 <= n < 10S Srednji 10 <= n < 15V Visok 15 <= n < 30VV Veoma visok 30 <= n < 999999999

Kao rezultat ove kategorizacije treba da dobijemo dva nova atributa: prvi „kategorije prosječnog ži-votnog prihoda - postapid“ koji će sve postpaid

korisnike grupisati u 5 zadatih kategorija, i drugi „kategorije prosječnog životnog prihoda - prepa-id“, koji će isto raditi za prepaid korisnike.

POTROŠNJA OSNOVNIH (BAZIČNIH) ILI NA-2.2 PREDNIH SERVISA

Sa stanovišta biznis korisnika osnovni ili bazični servisi su poziv i SMS, dok su MMS i GPRS napred-ni servisi. Segmentacija po servisima koje korisnik najviše koristi je bitna ukoliko želimo da nešto po-nudimo tom korisniku, kao i pri odluci da li da mu nudimo napredne servise ili je njegova potrošnja koju kreira osnovnim servisima zadovoljavajuća. Po ovoj kategoriji, korisnici su svrstani u tri grupe: aktivni (koriste MMS ili GPRS na visokom nivou), osnovni (koriste jedino poziv ili SMS) i oni bez sa-obraćaja (koji nisu koristili niti jedan od servisa u prethodnom mjesecu). Kategorizacija je različita za postpaid i prepaid korisnike, opet zbog same prirode njihovog ponašanja.

Posmatrajući ponašanje postpaid korisnika (praće-njem njihovog saobraćaja u posljednjih pola godi-ne, sagledavanjem strukture korišćenih servisa, a sve to na osnovu podataka iz DWH-a, a kreiranjem izvještaja u MSTR-u) zaključeno je da je aktivan po-stpaid korisnik onaj koji u toku mjeseca pošalje 70 ili više SMS-ova i istovremeno ima 20 GPRS sesija ili 10 MMS-ova tokom istog mjeseca.

Ukoliko ne zadovolji ovaj kriterijum, i dalje je akti-van, ukoliko je udio SMS-va koje je poslao u toku mjeseca u odnosu na ukupan odlazni saobraćaj (pozivi plus SMS-ovi plus GPRS sesije plus MMS) je veći ili jednak sa 30%, ili je udio GPRS sesija u ukupnom odlaznom saobraćaju veći ili jednak od 15%. Ukoliko korisnik ne zadovoljava niti jedan od ovih kriterijuma, a i dalje je imao barem jedan poziv, SMS, GPRS ili MMS u toku mjeseca, smatra se osnovnim. Ukoliko nije uopšte imao saobraćaj, spada u treću kategoriju po ovoj segmentaciji – kategorija bez saobraćaja.

Posmatrajući ponašanje prepaid korisnika, zaklju-čeno je da je aktivan prepaid korisnik onaj koji u toku mjeseca pošalje 70 ili više SMS-ova i istovre-meno ima 20 GPRS sesija ili 10 MMS-ova tokom istog mjeseca. Ukoliko ne zadovolji ovaj kriterijum, i dalje je aktivan, ukoliko je udio SMS-va koje je po-slao u toku mjeseca u odnosu na ukupan odlazni

26

saobraćaj (pozivi plus SMS-ovi GPRS sesije plus MMS) je veći ili jednak sa 50%, ili je udio GPRS se-sija u ukupnom odlaznom saobraćaju veći ili jed-nak 15%. Ukoliko korisnik ne zadovoljava niti jedan od ovih kriterijuma, a i dalje je imao barem jedan poziv, SMS, GPRS ili MMS u toku mjeseca, smatra se osnovnim. Ukoliko nije uopšte imao saobraćaj, spada u treću kategoriju po ovoj segmentaciji – ka-tegorija bez saobraćaja. Kao krajnji rezultat, biznis korisnici će dobiti dva nova atributa dostupna u MSTR-u: „segmenti po korišćenju servisa - postpa-id“, koji će sve postpaid korisnike razvrstati u jednu od tri definisane kategorije i „segmenti po korišće-nju servisa - prepaid“, koji će prepaid korisnike raz-vrstati u tri kategorije.

Slika 1. Grafički prikaz kriterijuma za segmentaciju po korišćenju servisa – postpaid

Slika 2. Grafički prikaz kriterijuma za segmentaciju po korišćenju servisa – prepaid

KORISNIKOV žIVOTNI VIJEK2.3

životni vijek korisnika je metrika koja se računa brojem mjeseci od kada je korisnik sa nama pot-pisao ugovor (postpaid) ili od kada je prvi put ak-tivirao svoju prepaid karticu. Ovdje će takodje biti uradjeno grupisanje radi lakšeg korišćenja u kre-iranom modelu za mikro segmentaciju, odnosno „transformisanje“ metrike u atribut.

Tabela 3. Kategorije životnog vijeka korisnika – postpaid

Oznaka kategorije

Opis kategorije

Specifikacija kategorije

NS Novi korisnik Do 0.5 godinaMK Mladi korisnik 0.5 - 1 godinuSSK Srednje star korisnik 1 – 3 godineLK Lojalan korisnik 3 - 7 godine

VLKVeoma lojalan korisnik 7 godina i više

Ukoliko je korisnik bio prepaid i sa nama je od 2003. godine, a u toku 2009. godine potpiše po-stpaid ugovor, za datum njegove aktivacije uzima se novi datum, to jest datum prelaska na postpaid status. Promjenom tarifnog plana, bilo postpaid bilo prepaid korisnik, zadržava „stari“ datum akti-vacije.

Kategorije životnog vijeka prepaid korisnika ima-ju iste nazive i opis, ali specifikacije su različite. Ovo iz razloga što prepaid sistem postoji kraće nego postpaid, tako da u suštini i nema prepaid korisnika koji bi po postpaid kriterijumu (10 godi-na i više) bio u najvišoj grupi (kao Veoma lojalan korisnik). Tabela 4. Kategorije životnog vijeka korisnika – prepaid

Oznakakategorije

Opis kategorije

Specifikacija kategorije

NS Novi korisnik Do 1 godineMK Mladi korisnik 1 - 3 godineSSK Srednje star korisnik 4 - 6 godineLK Lojalan korisnik 7 - 9 godine

VLK Veoma lojalan korisnik

10 godina i više

Rezultatom rada IT stručnjaka, dobićemo dva nova atributa u MSTR-u, i to „kategorizaciju po životnom vijeku – postpaid“ i „kategorizaciju po životnom vi-jeku –prepaid“, koji dijele sve postpaid, odnosno prepaid korisnike na pet novih kategorija.

27

CHURN SKOR2.4

Kao rezultat CRISP data mining procesa i kreiranja modela za predikciju churn-a za postpaid i pre-paid korisnike, dobili smo izvještaj u MSTR-u, koji svim korisnicima u bazi dodjeljuje vjerovatnoću da će prestati da koriste naše usluge. Ova vjerovat-noća se kreće u intervalu izmedju 0 i 1. Radi lakše segmentacije korisnika i ovdje smo napravili ka-tegorizaciju i svrstali ih u četiri grupe, zavisno od vjerovatnoće da će napraviti churn. Ove kategorije iste su za postapid i prepaid, sa tim što modeli koji stoje iza obračuna vjerovatnoće (cifre izmedju 0 i 1) svakako nisu isti.

Tabela 5 . Kategorije churn-a

Oznaka kategorije

Opis kategorije

Specifikacija kategorije

0 Korisnik neće napraviti churn

Vjerovatnoća od 0,00 do 0,20

1 Niska vjerovatnoća churn-a

Vjerovatnoća od 0,21 do 0,50

2Srednja vjerovatnoća churn-a

Vjerovatnoća od 0,51 do 0,75

3 Visoka vjerovatnoća churn-a

Vjerovatnoća od 0,76 do 1,00

Kao rezultat rada IT-a vezano za ovaj dio mikro se-gmentacije, imaćemo jedan atribut u MSTR-u koji sve korisnike dijeli na jednu od četiri kategorije churn-a.Finalni izvještaj u MSTR-u, koji svrstava sve korisnike u jedan od mikro segmenata imaće:

Atribute:Broj telefona korisnika (kartice);•Datum inicijalne aktivacije ;•Prosječan životni prihod korisnika;•Mjesec;•Tarifni plan;•Tip ugovora (prepaid vs postpaid);•Status korisnika (po sistemu).•

Promtove:Izbor segmenta po kategoriji prihoda (može-•mo da posmatramo samo one korisnike koji imaju veoma nizak prosječni životni prihod ili sve, po svim kategorijama);Izbor segmenta po koriščenju osnovnih ili na-•prednih servisa;Izbor korisnika po životnom vijeku;•Izbor korisnika po churn skoru;•Izbor mjeseca na koji se izvještaj odnosi;•

U zavisnosti od trenutnih ciljeva kompanije, uz po-moć ovog izvještaja možemo da pronadjemo ko-risnike koji su veoma rizični u pogledu churn-a, a istovremeno prave veliki prihod (takvi su za svaku kompaniju najdragocjeniji), bez obzira kakav im je životni vijek (u promt o životnom vijeku uklju-čimo svi pet kategorija), a da bi znali što da im ponudimo posmatramo njihovo korišćenje osnov-nih, odnosno naprednih servisa. Ovako kreiranje kampanje i fokusiranje na samo odredjeni mikro segment smanjuje troškove i čini samu kampanju efikasnijom.

MjErEnjE EfIKasnosTI KaMPanjE3.

Pretpostavimo da je marketing sektor kompanije za mobilnu telefoniju pokrenuo kampanju proda-je telefona i novih kartica (novih brojeva) po sni-ženim cijenama za nove prepaid korisnike i to sa ciljevima:

Da prodaja u mjesecu decembru 2008. godine 1. ne bude manja od 1.000 aparata (što istovre-meno znači i 1.000 novo-aktiviranih kartica jer je prodaja telefona direktno povezana sa pro-dajom novih kartice);Da u aprilu mjesecu 2009. godine, barem 75% 2. novo-aktiviranih korisnika (kartica) iz decem-bra i dalje bude aktivno (aktivno po definiciji sistemski aktivnog korisnika i aktivno u smislu aktivnosti u poslednih 30 dana);Da neto prihod novo – aktiviranih korisnika iz 3. decembra bude minimum 8,5 eura u januaru, februaru i martu;Da minimum 50% novo-aktiviranih korisnika iz 4. decembra 2008. godine, koji su u aprili aktivni po sistem statusu, u aprilu ima i pozitivan ba-lans na računu.

Za mjerenje prvog cilja kampanje treba kreirati iz-vještaj koji će nam dati broj novo-aktiviranih karti-ca u decembru 2008. godine koje su povezane sa odgovarajućim telefonom. Svaki telefon na tržištu, ima svoj jedinstveni IMEI (Engl. International Mo-bile Equipment Identity - serijski broj, slično broju šasije motora u automobilima) broj. Ovaj broj ima preko 10 cifara, a prvih 6 označavaju marku telefo-na. Pretpostavimo da telefoni koji se prodaju ovom kampanjom imaju IMEI koji ima prvih šest cifara 123456. Dakle, izvještaj treba da nam da broj kar-tice (telefonski broj), koji se nalaze u telefonskim aparatima čiji IMEI počinje sa 123456, a aktivirane

28

su (prvi put uključene) u decembru 2008. godine.

Ovaj izvještaj če imati sledeće elemente:Atributi:

Broj telefona (kartice);•Mjesec aktivacije kartice;•IMEI broj telefonskog aparata.•

Filteri:Mjesec aktivacije kartice = decembar 2008;•IMEI broj telefonskog aparata – počinje sa (be-•gins with) 123456;Vrsta subskripcije = prepaid.•

Kao rezultat dobijamo izvještaj (eksportovan u excel):

Tabela 6. Izještaj za mjerenje cilja broj 1

Broj telefona IMEI broj Mjesec aktivacije

38269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 200838269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 200838269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 200838269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 200838269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 200838269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 200838269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 200838269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 200838269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 200838269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 200838269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 200838269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 200838269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 200838269xxxxxx 123456xxxxx Decembar 2008….. ….. …..

Count: 1210

Prostim brojanjem (korišćenjem totala i opcije „count“) dobijamo da je prvi cilj ostvaren, to jest prodato je više od 1.000 telefona i novih telefon-skih kartica.

drugi cilj bio je da u aprilu (na dan kada se vrši mjerenje) barem 75% kartica koje su izlistane u prethodnom izvještaju budu aktivne. Aktivnost ćemo provjeriti sa stanovišta toga da li su još uvi-jek prisutne u izvornoj bazi (to jest prepaid-u, koji je jedan od izvora za DWH), kao i sa stanovišta toga da li su po korišćenju u proteklih 30 aktivne (da li su imali bilo kakvu dolaznu ili odlaznu aktivnost ili su dopunjavali račun).

Kreiramo novi izvještaj:

Atributi: Broj telefona (kartice)•Sistem status•Korisnički status (30 dana)•Datum •

Filteri:Broj telefona (kartice) – koristeći opciju „in list“ •unijećemo svih 1.210 brojeva koji su aktivirani kao rezultat ove kampanje (opcijom import iz excel-a), a koje smo dobili u izvještaju za mje-renje cilja broj jedan.Datum = 3. april 2009. •

Dobićemo izvještaj koji će nam dati stanje na dan 3. april 2009. godine, za sve brojeve telefona (njih 1.210) o tome da li su aktivni ili ne.

Tabela 7. Izvještaj za provjeru cilja broj 2

Broj telefona Korisnicki status 30 dana

Sistem status

38269xxxxxx Aktivan Aktivan38269xxxxxx Aktivan Aktivan38269xxxxxx Aktivan Aktivan38269xxxxxx Aktivan Aktivan38269xxxxxx Aktivan Aktivan38269xxxxxx Aktivan Aktivan38269xxxxxx Aktivan Aktivan38269xxxxxx Aktivan Aktivan38269xxxxxx Aktivan Aktivan38269xxxxxx Aktivan Aktivan38269xxxxxx Aktivan Aktivan38269xxxxxx Potencijalni Churner Aktivan38269xxxxxx Aktivan Aktivan38269xxxxxx Aktivan Aktivan.......... .......... ..........

U Tabeli 7 prikazan je samo dio izvještaja, a sumar-no, računanjem frekvencija, odnosno procenata po oba statusa, dobijamo:

Tabela 8. Frekvencije statusa za provjeru cilja 2

Sistem status Broj ProcenatAktivan 1.065 88,02Izbrisan 21 1,74Suspendovan 124 10,25Total 1.21 100,00

29

Korisnički status Broj ProcenatAktivan 928 76,69Diskonektovan 10 0,83Potencijalni Churner 272 22,48Total 1.21 100,0

Iz Tabele 8 vidimo da je, gledajući po oba statusa, zadovoljen uslov da je minimum 75% kartica, koje su prodate u decembru 2008. godine u kampanji prodaje telefona, i dalje aktivno na dan 3. april 2009. godine.

Da bi provjerili da li je neto prihod novo-aktivira-nih korisnika iz decembra 2008. godine u naredna tri mjeseca u prosjeku iznosio minimum 8.5 eura, kreiraćemo još jedan izvještaj. Neto prihod u ovom slučaju vezujemo za sve servise koje je korisnik mogao da koristi (poziv, sms, mms ili gprs).

Izvještaj će imati:Atributi:

Broj telefona (kartice);•Mjesec;•Servis (s obzirom da su servisi grupisani u •hijerarhije, a ne treba nam detaljno koliko je bio prihod po kom servisu, koristićemo najviši nivo ovih hijerarhija na kome imamo izdvojen poziv, sms, mms i gprs).

Metrika:Neto prihod.•

Filteri:Broj telefona (kartice) – koristeći opciju „in list“ •unijećemo svih 1.210 brojeva koji su aktivirani kao rezultat ove kampanje (opcijom import iz excel-a);Mjesec = januar, februar, mart 2009 godine.•

Page by:Servisi (total) – servise ćemo staviti u page by •opciju, i na njih primijeniti total, jer nas u ovom slučaju ne zanima neto prihod po svakom po-jedinačnom servisu, već njegova ukupna vri-jednost po mjesecima za svaki broj (karticu).

U opciji totali i podtotali, zadaćemo da izvještaj daje prosječan neto prihod po svakom mjesecu (ne zanima nas neto prihod pojedinačnog kori-snika).

Dobijeni izvještaj prenesen u excel, izgleda kao u Tabeli 9.

Tabela 9. Izvještaj za mjerenje cilja broj 3

Page by: Servisi, total Neto prihod Broj telefona Januar Februar Mart38269xxxxxx 1,24 1,49 1,7938269xxxxxx 0,94 0,71 0,5338269xxxxxx 38,00 0,13 0,1638269xxxxxx 12,22 9,17 6,8738269xxxxxx 0,02 0,10 0,5038269xxxxxx 0,59 0,44 0,3338269xxxxxx 23,00 18,00 21,6038269xxxxxx 0,01 0,03 0,0938269xxxxxx 13,00 3,60 4,3238269xxxxxx 7,90 5,93 4,4438269xxxxxx 8,00 9,60 11,5238269xxxxxx 7,00 1,05 0,79…….. Prosjek 8,7 9,1 9,2

Poredjenjem realno ostvarenog neto prihoda kori-snika koji su se aktivirali u decembru 2008. godi-ne, kupovinom telefona po povoljnim uslovima, sa željenom cifrom od 8,5€ u prosjeku, vidimo da je i treći cilj kampanje ostvaren. Sortiranjem kolona neto prihod po mjesecima, možemo da podjemo i korak dalje i da provjerimo koliko korisnika je imalo neto prihod manji od 8,5€ i da sledeću kampanju ili akciju usmjerimo na povećanje njihove potrošnje.

Da bi provjerili da li barem 50% korisnika ima poziti-van balans na računu u aprilu na dan mjerenja, po-trebno je da za svaki od aktiviranih brojeva na dan 3. april 2009. godine provjerimo „stanje na računu“.

Izvještaj će imati:Atribute:

Broj telefona (kartice) korisnika; •Datum.•

Metrika:Balans na kartici.•

Filter:Broj telefona (kartice) – koristeći opciju „in list“ •unijećemo svih 1.210 brojeva koji su aktivirani kao rezultat ove kampanje (opcijom import iz excel-a);Status u sistemu = aktivan;•Datum = 3. april 2009.•

Izvještaj ćemo sortirati po metrici balansa, ne raču-nu, da bi prostim brojanjem u excelu dobili koliko imamo pozitivnih, a koliko negativnih elemenata.

30

Tabela 10. Izvještaj za mjerenje cilja broj 4

Status po sistemu: Aktivan, Datum: 3/04/2009

Broj telefona Balans na kartici38269xxxxxx 0,0038269xxxxxx 0,0038269xxxxxx 0,0038269xxxxxx 0,0238269xxxxxx 1,1838269xxxxxx 3,0238269xxxxxx 4,0138269xxxxxx 4,0138269xxxxxx 4,7638269xxxxxx 4,9538269xxxxxx 5,2538269xxxxxx 11,23…….. Count pozitivni 678Aktivni 1.065Pos/akt % 63,66%

S obzirom da smo ranije vidjeli da je na dan mje-renja (3. april) bilo ukupno 1.065 korisnika koji su aktivni, a aktivirali su se u decembru 2008 godine, dobijamo da od toga broja preko 60% ima poziti-van balans na računu, čime je ostvaren i cilj broj 4.

ZaKljUčaK4.

U uslovima rastuće konkurencije na tržištu mo-bilne komunikacije, kompanije koje žele da na njemu opstanu, a pogotovo da rastu, moraju da pronalaze nove načine kako bi na što bolji način zadovoljili potrebe svojih korisnika. Korisnici, na drugoj strani, usled raznovrsne ponude i velikog broja mogućnosti postaju sve izbirljiviji, a pored toga i sve upoznatiji sa mogućnostima koje im se nude. Tržišna igra naročito postaje zahtjevna u uslovima, kakvi su na našem tržištu, kada pe-netracija korisnika mobilne telefonije iznosi oko 200%, što znači da gotovo da ne postoji potencijal na tržištu, odnosno tražnja koja nije zadovoljena. U takvim uslovima bitnu ulogu igra kvalitet, kao i ispravan pristup prema korisnicima.

Korisnici mobilne telefonije se ne mogu posma-trati kao homogena cjelina, a daleko je za nama vrijeme kada se marketinški pristupalo svima na isti način. Izdiferencirane su različite grupe sa ra-zličitim potrebama što zahtijeva i kreiranje razli-čitih servisa i usluga. U ovakvim uslovima, poslov-na inteligencija je neophodna kao orudje kojim

kompanija prati dešavanja na tržištu i na najbrži mogući način percipira promjene i njima se pri-lagodjava. Pored toga, što je kompanija koja ima dobro razvijenu poslovnu inteligenciju sposobna da prati kretanja, ona može i da bude kreator pro-mjena uz pomoć različitih modela predikcije.

Poslovna inteligencija shvaćena kao cjelina koja obuhvata procedure, ljude, tehnologiju, analize i predikcije je nova oblast koja je u našoj zemlji tek u povoju. Bilo koja kompanija koja očekuje rezul-tate od uvodjenja poslovne inteligencije, mora da bude svjesna da tehnologija nije ono što čini po-slovnu inteligenciju, iako je postojanje jedinstvene baze podataka, odnosno servera, jedan od predu-slova za njeno uspostavljanje. Sama mašina nam ne može riješiti problem i dati rezultate, ukoliko ljudi koji njome rukovode ne znaju veoma dobro procese u kompaniji. Pored toga, jako je bitno da postoji razumijevanje menadžmenta kompanije u pogledu korišćenja orudja poslovne inteligencije – ukoliko se nalazi do kojih dodju biznis analitičari ne koriste u procesu donošenja odluka, poslovna inteligencija se svodi na gomilanje istorijskih po-dataka u bazi, koji pored toga što ničemu ne služe, predstavljaju i trošak.

Analiza podataka i dobijanje informacija, posto-jalo je i ranije. Medjutim, DWH je obezbijedio di-menzionalni pristup podacima, njihovo uveziva-nje iz različitih izvora na jednom mjestu, praćenje kroz duži vremenski period, konzistentnost i mo-gućnost neprestane nadogradnje i usavršavanja sistema podacima koji dolaze i iz izvora van kom-panije. Aplikacije kreirane za poslovne korisnike ubrzavaju analize jer u najvećem broju slučajeva ne zahtijevaju uplitanje IT stručnjaka. Finansijske ili marketinške analize mogu da obavljaju po-slovni korisnici, koji će uz pomoć ovih aplikacija pristupiti podacima i na osnovu njih dati najbolje informacije, jer oni najbolje i razumiju problem.

Na kraju rada, nameće se zaključak da uspostav-ljanje čitavog sistema poslovne inteligencije pred-stavlja veliki izazov. To nije jednostavan posao, za-htijeva vrijeme, znanje, uključenost velikog broja ljudi i svakodnevne aktivnosti bilo na tehničkoj, bilo na biznis strani, ali sa aspekta koristi za kompa-niju, ona predstavlja nešto bez čega bi savremeno poslovanje bilo gotovo nezamislivo, a pogotovo u oblasti usluga kao što su (tele)komunikacije.

31

LITERATURA

Bill Hostmann (2008): „Maximizing Business Value and 1.

Avoiding the Fatal Flaws of Business Intelligence“ (pa-

per), Business Intelligence Summit 2008

Kristin Anderson, Carol Kerr (2007): “CRM Mcgraw Hill - 2.

Customer Relationship Management (2007)”, McGraw-

Hill, 2007

Mahesh Raisinghani: “Business Intelligence In The Digital 3.

Economy: opportunities, limitations and risks”, Universi-

ty of Dallas, USA

Nils Rasmussen, Paul S. Goldy, Per O. Solli,: “Financial Bu-4.

siness Intelligence, Trends, Technology, Software Selecti-

on, and Implementation”, John Wiley & Sons, Inc.

Philip Bligh, Douglas Turk (2004): “CRM Unplugged, Rele-5.

asing CRM’s, Strategic Value”, John Wiley & Sons, Inc.

Ted Friedman, Jim Sinur, Donald, Feinberg and Kurt Sc-6.

hlegel (2006) „Business Intelligence, Business Process

Management and Information Management Market Di-

rections“ (paper), Symposium/ITxpo 2006

www.crisp-dm.org7.

www.microstrategy.co8. m

32

Zajedničko tržište Evropske unije– dobar sluga, ali loš gospodar

Abstract: Zajedničko tržište je ključna sluga Evropske unije. Prvo, to je potreban ali ne i dovoljan uslov za dobru performansu evrop-ske privrede. Drugo, i još važnije, zajedničko tržište je ključ za cjelokupan uspjeh Evropske

unije, jer predstavlja same temelje projekta evropskih ekonomskih integracija. Danas evropsko tržište nije u prvom planu, to se vidi po mišljenju evropljana ali i političkih čelnika koji ga posmatraju sa sumnjom, strahom, a ponekad i otvorenim nepri-jateljstvom. U Evropskoj uniji su već duži niz godina prisutna dva trenda “integration fatigue”, ili zamor od proširenja, koji smanjuje apetit za jedinstvenim tržištem, i u novije vrijeme, “market fatigue”, ili “za-mor od tržišta”, koji reprezentuje odsustvo povjerenja u efikasnu ulogu tržišta. Međusobnim jačanjem ovi trendovi su podrivali prihvatanje osnovnih kom-ponenti zajedničkog tržišta. Kada je svjetska eko-nomska kriza stupila na scenu, Evropska komisija je morala podnijeti ogroman pritisak kako bi spriječila fragmentaciju zajedničkog tržišta, a u isto vrijeme obezbijedila fleksibilnost u suočavanju sa novona-stalom ekonomskom situacijom.

Uvod

Pismom1 od 20.09.2009. godine, predsjednik Evropske Komisije (José Manuel BARROSO) obratio se profesoru, rektoru Univerziteta Bokoni (Mario MONTI), koji je stekao ugled kao evropski komesar za konkurentnost, a danas predstavlja premijera koji će voditi italijansku vladu u narednom perio-du, sudbonosnom za cijelu Evropsku uniju:

Dragi profesore,

Zajedničko tržište jeste i biće kamen temeljac evropske integracije i održivog rasta. Ali ovaj ve-liki evropski projekat zahtijeva ponovno političko određenje, kako bi moglo ispuniti sve svoje poten-cijale. Kao što je naznačeno u političkim smjerni-cama, Komisija namjerava voditi ovaj proces, uz potpuno učestvovanje država članica, Evropskog parlamenta i ostalih privrednih subjekata. Kako se približavamo dvadesetogodišnjici obilježavanja simboličnog datuma 1992. godine, kada su po-stavljeni temelji za današnje zajedničko tržište, EU je suočena sa velikim izazovima:

Dr Nikola Milović

- Nedavna kriza pokazala je da postoje i dalje veli-ka iskušenja, posebno kada su vremena teška, vra-ćanja na ekonomski nacionalizam su izvjesna. Ko-misija jeste i biće zaštitnik zajedničkog tržišta kroz primjenu pravnih normi, posebno u područjima unutrašnjeg tržišta i politike konkurencije, uključu-jući državnu pomoć i kontrolu. Ipak postoji potre-ba za novom sviješću, u javnosti, kao i u političkim krugovima, o dramatičnim posljedicama koje će proizaći iz potkopavanja zajedničkog tržišta. To bi uticalo negativno na temelje ekonomskih integra-cija, rast i zapošljavanje u EU, u vremenu nastana-ka novih globalnih vlasti i teških ekoloških izazova, potrebno je više nego ikada napraviti koheziju u EU koja će biti u u interesu evropskih građana, kao i efikasnog globalnog upravljanja.

- Puni potencijal jedinstvenog tržišta još nije po-stignut. U mnogim područjima zajedničko tržište nije dalo svoj puni potencijal. Kriza je izazvala pre-ispitivanje funkcionisanja tržišta. Takođe, poveća-na je zabrinutost za socijalnu dimenziju ukupne evropske privrede.

Na ovo pismo profesor (Mario MONTI) odgovara sa «Novom Strategijom za jedinstveno tržište»- «u službi Evropskog društva i ekonomije2», koja pred-stavlja obiman izvještaj o daljim smjernicama za postizanje pune efikasnosti i upotrebljivosti zajed-ničkog tržišta za budućnost Evropske unije.

Da podsjetimo: Član26. UFEU(ex-član 14. UEZ-a): »Unutrašnje tržište predstavlja prostor bez unu-trašnjih granica na kome je slobodan promet robe, kretanje lica, usluga i kapitala osigurano u skladu sa odred bama ovog ugovora.”.

nova sTraTEGIja Za ZajEdnIčKo TržIŠTE

U izvještaju o stanju zajedničkog tržišta Evropske unije se ističu ključni izazovi koje možemo svrstati u tri segmenta:

Prvi izazov vezan je za smanjenu političku i druš-tvenu podršku tržišne integracije u Evropskoj uniji. Ovaj izazov vezuje se za već pomenuti trend “za-mora od tržišta”. Trenutno zajedničko tržište je na

33

najnižoj popularnosti u svojoj istoriji postojanja, a Evropskoj uniji je potrebnije nego ikada.

Drugi izazov dolazi od strane neujednačenih politi-ka koje treba da daju poseban naglasak na razvoju specifičnih komponenti efikasnog i održivog zajed-ničkog tržišta. Neke od poteškoća sa kojima se susre-će zajedničko tržište u posljednjih nekoliko godina vezane su za nepotpuno povezivanje nacionalnih u zajedničko evropsko tržište, kao i nedovršen posao na dva fronta: širenje na nova područja koja moraju biti ispraćena od strane privrede, kao i napor da bi se osiguralo zajedničko tržište koje će otvoriti pro-stor za još veće slobode i dati priliku građanima, po-tošačima i malim i srednjim preduzećima.

Treći izazov dolazi iz osjećaja zadovoljstva koje je vezano za prethodnu dekadu napredovanja zajed-ničkog tržišta. Smatralo se da je proces kompleti-ranja zajedničkog tržišta završen i da on sada pred-stavlja samo jedan u nizu od političkih prioriteta. Zajedničko tržište je to dobro osjetilo jer je posma-trano kao već završen posao evropske ekonomije. Međutim, postoji potreba za dodatnom konsoli-dacijom i skupljanjem evropske političke energije da se dodatni izazovi riješe. Stupanjem na snagu Lisabonskog ugovora u decembru 2010. godine, postavljeni su temelji evropske nadgradnje veza-ne za monetarnu uniju, dalja proširenja kao i insti-tucioonalnu reformu. Ostvarivanje ovih prioriteta daje mogućnost ponovnog vraćanja zajedničkog tržišta u prvi plan.

Zajedničko tržište danas predstavlja dio šireg kon-teksta, koji se dramatično promjenio. Posmatraju-ći učesnike na njemu, kao i dio interesnih grupa i ekonomskih politika, danas su oni veoma različiti i imaju širi spektar sklonosti i interesa. Imajući u vidu ovu činjenicu, predlaže se Nova Strategija za zaštitu zajedničkog tržišta od rizika ekonomskog nacionalizma. Ova Strategija treba da ga proširi na nova područja koja će postati ključ za Evropsku uniju i njen rast, kao i izgradnju odgovarajućeg stepena konsenzusa oko iste.

Nova strategija mora da bude sveobuhvatna. Mnoge politike koje tradicionalno ne posmatraju tržište kao zajedničku vrijednost treba da integrišu pristup zajedničkom tržištu kao strateški cilj. Sveo-buhvatni pristup se sastoji od tri široke inicijative:

Inicijativa da se izgradi jače zajedničko tržište;1. Inicijativa da se izgradi konsenzus o jačem za-2. jedničkom tržištu;Inicijativa da se postigne jače zajedničko tržište.3.

Ako se ne postigne i usvoji konsenzus, malo je vje-rovatno da će doći do inicijative za izgradnju jačeg zajedničkog tržišta, kao i njegove realizacije. Ova-kva situacija može dovesti Evropsku uniju na loš put i postaviti pitanja daljih ekonomskih integracija.

InIcIjaTIvE Za IZGradnjU jačEG ZajEdnIč-KoG TržIŠTa

Ove inicijative imaju za cilj uklanjanje preostalih uskih grla, kao i povezivanje pokidanih veza koje otežavaju nastanak inovacije i smanjuju potencijal zajedničkog tržišta. Inicijative su povezane u gru-pe preporuka koje se odnose na:

Obezbjeđenje boljeg funkcionisanja zajednič-•kog tržišta u perspektivi građana, potrošača i malih i srednjih preduzeća;Stvaranje digitalnog zajedničkog tržišta;•Iskorišćavanje potencijala zajedničkog tržišta •za podršku zelenom rastu i Evropsku tranziciju ka korišćenju niske stope ugljenika;Postizanje pune korisnosti zajedničkog tržišta •roba;Potpuno iskorišćavanje zajedničkog tržišta •usluga;Obezbjediti mobilnost radne snage na zajed-•ničkom tržištu;Uspostavljanje «fizičke» infrastrukture za za-•jedničko tržište.

InIcIjaTIvE da sE IZGradI KonsEnZUs o ja-čEM ZajEdnIčKoM TržIŠTU

Ukazujući na nove inicijative, stvara se zamah za odlučnije političko djelovanje u postizanju kon-senzusa o jačem zajedničkom tržištu. U okviru Lisabonskog ugovora, one su postavljene kroz osnovni cilj ekonomije EU «izgradnja visoko kon-kurentne socijalno-tržišne privrede». Ove inicijati-ve se bave sljedećim problemima:

Postizanje odnosa između ekonomskih slobo-•da zajedničkog tržišta i prava radnika, poseb-no nakon Viking, Laval i drugih presuda Evrop-skog suda pravde;

34

za poboljšanje ukupne produktivnosti i konkuren-tnosti evropske privrede. Zato definitivno: «ZA-JEDNIČKO TRžIŠTE EVROPSKE UNIJE KAO DOBAR SLUGA ALI LOŠ GOSPODAR».

LITERATURA:“A new Strategy for the Single market”, “At the service of 1.

Europe s economy and society”, Report to the President of

the European Commission José Manuel Barroso by Mario

Monti 9 May 2010.

Konsolidovani Ugovor o Evropskoj uniji i Ugovor o funkci-2.

onisanju evropske unije (2008/C 115/01).

(ENDNOTES)“A new Strategy for the Single market”, “At the service of 1.

Europe s economy and society”, Report to the President of

the European Commission José Manuel Barroso by Mario

Monti 9 May 2010.

engl. “A new Strategy for the Single market”, “At the servi-2.

ce of Europe s economy and society”.

Davanja više mjesta socijalnim uslugama na •zajedničkom tržištu;Integraciju politika EU sa ciljevima politika jav-•nih nabavki;Kako koristiti poresku harmonizaciju sa ciljem •očuvanja nacionalnih suvereniteta i postiza-nja većih koristi za zajedničko tržište;Postizanje konkurentnosti i kohezije u okviru •zajedničkog tržišta putem regionalne razvoj-ne politike;Postizanje većeg potencijala za aktivnu indu-•strijsku politiku zasnovanoj na zdravoj konku-renciji i efikasnoj državnoj pomoći;Osiguranje otvorenosti zajedničkog tržišta i •jačanje na globalnom nivou.

InIcIjaTIva da sE PosTIGnE jačE ZajEdnIč-Ko TržIŠTE

Osnovna dva aspekta posmatranja postizanja za-jedničkog tržišta vezana su za raspravu o:

Obezbjeđivanju kvalitetne i efikasne regulati-•ve na zajedničkom tržištu;Jačanje zaštite i uspostavljanje sistema nefor-•malnog riješavanja problema na zajedničkom tržištu u smislu kršenja prava EU.

ZaKljUčaK

Novu sveobuhvatnu strategiju koja je predstavlje-na, treba posmatrati kao “paket aranžman”, u kome postoje države članice različitih kulturnih tradicija, briga i političkih preferencija koje mogu naći ele-mente koji su dovoljni da opravdaju neke ustupke u postizanju konsenzusa. Posebno, države članice s tradicijom socijalne tržišne ekonomije moraju biti spremne za nove obaveze i na potpuno prihvata-nje konkurencije na zajedničkom tržištu. Ekonom-sko, fiskalno i socijalno naslijeđe, za države člani-ce pogođene svjetskom ekonomskom krizom, je dalo više razloga za postizanje punog potencijala zajedničkog tržišta. Paralelno sa tim, treba se posvetiti i pitanju rastuće nejednakosti u kontestu finasijske krize koja može dovesti do bolje koordinacije politika u okviru za-jedničkog tržišta. Na kraju, rastuće tenzije koje se događaju u euro-zoni pokazuju potrebu da se u potpunosti iskoristi potencijal zajedničkog tržišta

35

Da li je Amazon.com japanska kompanija, a naša ekonomija tuđa?

mr Srđan Vukčević

Znamo šta trebamo da uradimo, znamo i zašto i znamo, možda, i kako. Ipak većina firmi i država ne radi ono što je dobro za njih same. Kratki rok nas mami svojim zadovoljstvima, dok nas dugi rok odbija nelagodnošću i disciplinom koju moramo sada da sprovedemo kako bi imali nagradu, mno-go veću, u dugom roku. Kako se izliječiti? Ovaj čla-nak analizira bolesti kratkog roka, daje dijagnozu i predlaže upute za liječenje.

We know what to and how to do it and maybe how to do it. Nevertheless, majority of companies and economies do not do what is good for them. Short term is appealing to us with all of its pleasures, whi-le long term is keeping us off with its discomfort and discipline that is needed from us right now in order to have greater reward in the future. How to cure ourselves? This article analyses the illnesses of short term, gives diagnosis and suggests prescrip-tions for curing.

Ako smo nešto naučili iz istorije ekonomskog razvo-ja, to je da kultura pravi razliku između ekonomija – kultura, u smislu unutrašnjih vrijednosti i ponaša-nja koje upravljaju populacijom. Čini se da ovo pi-tanje nikada nije bilo tako aktuelno kao danas, iako svako vrijeme ima svoje izazove i vjerovatno u da-tom trenutku izgleda da nema prečeg i više istorij-skog trenutka nego što je ovaj. Vječito ekonomsko pitanje je bilo i biće: zašto su neke nacije bogate a neke druge siromašne? Čitao sam posljednjih mje-seci veliki broj članaka o ovoj dilemi. O njoj su se izjašnjavali kako čuveni ekonomisti današnjice po-put Štiglica, milijardera poput Bafeta, Bezosa, tako i mislioci poput Kristensena. Svima njima je, u ovom zaista mučnom momentu svjetske ekonomije, pro-radila etička strana ličnosti. Osim toga, dugoročna strana biznisa nikad nije bila bliža za razmišljanje.

Fenomen profita je gotovo nemilosrdno upravljao glavama ljudi proteklih decenija, toliko nemilosrd-no da ih je ostavio bez ikakve mogućnosti za po-pravni – popravni se obično dešava kada, ne daj bože, čitava jedna kompanija ili čitava jedna zemlja bankrotira. To je lijepa vijest da neko može i da se popravi na taj način, ali je to depresivan zaključak za bilo koju teoriju promjene. Brojke, i to zamisli-te, one kratkoročne, su diktirale tempo. Taj tempo

se u slučaju zapada mjerio kvartalno, a u slučaju, recimo, Crne Gore dnevno. Iako je ovaj kvartalni na zapadu imao makar malu podršku u nekim podacima, ovaj crnogor-ski je zavisio od: vremenskih uslova, biće ili neće biti, Rusi dolaze ili ne dolaze, novi vla-snici su tu, „ada to ti premijer i ministar kupuju, kupi, sigurno je“ i sličnih kulturoloških, nama crnogorci-ma svojstvenih, tvorevina na kojima mi baziramo naše ekonomsko rasuđivanje. Najgore pitanje koje sebi postavljamo nakon toliko godina ekonomske patnje nije možda „đe nam nestade bogatstvo?“ već pitanje: „čije je ovo moje dijete?“ Koliku ulogu ima edukacija u svemu ovome teško je izmjeriti.

Šta je cilj preduzeća? Udžbenik kaže: maksimizacija profita. Još ako se to nauči napamet, ne znamo čije će to dijete bit za koju godinu. Klejton Kristensen je to dobro objasnio kroz priču o tome kako je Dell progresivno kidao segmente svojih PC operacija koji su bili niže vrijednosti i davao ih tajvanskoj fir-mi ASUSTek – matične ploče, spajanje kompjutera, menadžment lanca nabavke i konačno dizajn kom-pjutera. U svakom poslu, Dell je prihvatao ponudu, jer je u svakom poslu profitabilnost rasla: troškovi su padali a prihodi ostajali isti. Na kraju ovog proce-sa, bilo kako bilo, Dell je bio nešto više od brenda, dok ASUSTeK može – i to i radi – sada da nudi jefti-nije, bolje kompjutere u Best Buy po nižoj cijeni.1

Pokušavao sam sebi dugo da objasnim dilemu: da li smo mi Dell? Da li je naša ekonomija napolju? Ima-mo li mi uopšte ekonomiju? Da li smo sve dali nekom drugom da bi imali kratkoročni rast profita? Profit je u našem slučaju BDP! Ne mogu da se ne zabrinem. Koncepti koji nam se politički tako vješto prodaju nisu ni približno dugoročni. Pa i Dell je, valjda, mislio najbolje za sebe, a još je to njegova firma. A Crna Gora? Pa, ona je, valjda, svih nas. Ne mogu da se ne zabrinem kad vidim da je sve stalo jer nema „Rusa“, nema „investicija“, nema... Bazirati dugoročni razvoj zemlje samo na tome je, valjda, kao i u slučaju Dell-a pogrešno. Šta vi mislite? U čemu je problem?Kako kaže Kristensen, razmislite samo o ISP (internoj stopi povrata na ulaganja) – postoji opasna metodologija koja uzrokuje da se usredsredite na sve manje i ma-nje pobjede. Jer ako iskoristite svoj novac za nešto što se neće isplatiti godinama, ISP je tako bijedna

36

da ljudi koji fokusiraju svoj kapital na kraće i sve kra-će rokove pobjeđuju. Tako funkcioniše Wall Street. Toj stopi se čitavog svog biznis vijeka suprostavlja i Džef Bezos, CEO Amazona (www.amazon.com), a posljednji put u Oktobru 2011., kada se obratio istom Wall Streetu sa rečenicom: „Neće nama Wall Street određivati tempo kojim ćemo se razvijati i kada će profit stići.“ Od pisma svojim akcionarima iz 1997 godine u kojem je svu svoju filozofiju potanko objasnio, kako za Amazon.com, tako i za sebe proš-lo je dobrih 14 godina. Hit su tada bili i AOL, Yahoo, Excite, Lycos, eBay, Netscape i ostali giganti 1990-tih, koji su od tada nestali.

Šta možemo uraditi? Pa, možda početi sa edukaci-jom da je profit posljedica, a ne cilj preduzeća. Posle-dica kontinuiranog zadovoljavanja potreba kupaca na način da im se obezbjeđuje dodatna vrijednost u kontinuitetu i brže nego ranije. Potrebno je puno vremena da bi se izgradila dugoročna vrijednost. Potrebna je dugoročna vizija i fokus na stvari koje zadovoljavaju potrebe kupaca. Potrebna je snažna volja da se odbiju zahtjevi onih kojima je stalo do procenata i kratkoročnih rezultata samo da bi se ispunili, u slučaju kompanije kratkoročni profitni ci-ljevi, a u slučaju države ciljevi reizbora. Voren Bafet je, takođe, više puta ukazivao na ovu činjenicu da je insistiranje berzi na kvartalnim rezultatima ono što vodi mnoge menadžerske timove da donose odlu-ke koje pomažu profitu u kratkom roku i povređuju kompaniju u dugom roku. Nekada ove male odlu-ke dovode do manjeg investiranja u obećavajuće dugoročne šanse, nekada da se ide linijom manjeg otpora, nekada do oštećenja imidža kompanije a nekada do krađe.

Da li postoji, onda, kompanija ili zemlja koja is-punjava ove kriterijume? Amazon.com to nikada nije radio i to je jedan od razloga zašto su domi-nantni danas. To je isto tako i razlog zašto su oni koji su, kada je bio IPO 1997. godine, kupili akcije Amazon.com zaradili, za 14 godina, 140 puta. Sve ovo se nalazi u originalnom pismu akcionarima iz 1997 godine!2 Kada je Stiv Džobs bio u izgnanstvu iz Apple-a, objasnio je fundamentalni uzrok svih Apple-ovih problema. A to je bilo što su dopustili da profitabilnost nadjača strast: „Moja strast je bila da napravim kompaniju koja će trajati, gdje su ljudi motivisani da stvaraju sjajne proizvode. Ti proizvo-di, a ne profit, su bili motivacija. Skuli (Džon Skuli je vodio Apple u tom periodu) je izvrnuo ove priori-

tete tako da je cilj bio da se prave pare. To je mala razlika, ali ona na kraju znači sve.“3

Kada sam svom prijatelju iz Japana poklonio ja-pansko izdanje knjige „Emocionalna inteligencija“ od Daniela Golemana (koju je on pročitao za jedan dan, jer je to poklon – opet kulturološki fenomen) bio sam iznenađen, ali ne i šokiran, jer izučavam Ja-pan, da je Daniel Goleman počeo svoju knjigu sa izvinjenjem japanskom narodu što će u toj knjizi pronaći istraživanja, koncepte i ideje koje su njima već poznate samim tim što su Japanci, pa je to nji-ma u prirodi da se tako ponašaju.

U menadžment svijetu skoro da nema čovjeka koji nije čuo za termin „doživotna zaposlenost“, ali ima jako mali broj ljudi koji znaju da je taj termin pogreš-no preveden, protumačen od termina „doživotna posvećenost.“ Fokus na kratak rok dovodi do toga da se zaposleni tretira kao sportista – po ugovoru. Mi idemo još i dalje pa bi uništili sve ono što smo uložili u periodu iza nas u ljude, jer su izgleda nama svi lako zamjenljivi. U japanskim kompanijama na ljudskoj strani vidi se samo kontinuitet. Kultura ja-panske kompanije je bazirana na sistemima koji se bave ljudima. One su prije svega socijalne organi-zacije. Ljudi koji ih čine su centar tog sistema. Ljudi u kompaniji su glavni akcionari. Oni čine zajednicu koja predstavlja ono što se u Japanu zove Kaisha. Dok je u Americi prosječan iznos godišnje zarade direktora 531 put veći od plate prosječnog radnika, u Japanu je to 10 puta – odnos koji se nije mije-njao od 1970. godine.4 Japanci smatraju da nijedna zajednica koja ima samopoštovanje ne može sebi da dozvoli da toleriše ovakvu nejednakost pod bilo kojim uslovima. Ovaj sistem kompenzacije je sličan njemačkom. Nije slučajno da su to dvije zemlje koje su među najbogatijim na svijetu, sa najvećim izvo-zom kapitala i najproduktivnijim ljudima. Ne mogu da se ne zabrinem i zapitam gdje smo mi u svemu tome.

Kada su se kompanije u Americi 1990-tih kitile svojim kratkoročnim uspjesima, japanske kompa-nije su prolazile kroz težak period redizajniranja. Razmišljalo se tada o korporativnom upravljanju. Cijena akcije koja je tada bila kritična mjera per-formansi i upotreba akcija kao podsticaja za me-nadžment, a sve da bi se podigla cijena akcija, nije bila prihvaćena u japanskoj korporaciji kao svrha korporativnog upravljanja. U Kaisha sistemu ak-

37

cionar ima pravo na fer povrat na investiciju, ali nema daljih prava. Ostali benefiti trebaju biti re-zervisani za zaposlene i ostale stejkholdere kao što su kupci i dobavljači. Akcionar je samo jedan iz grupe stejkoholdera koji imaju prava. Kredibil-nost američkog sistema korporativnog upravljanja možemo vidjeti i kroz ranije navedene primjere, ali i kroz slučajeve kao što su Tyco, Enron, Adelphi, World Com kao i kroz skandale na Wall Street-u i kroz krizu koja i dan danas drma čitav svijet. Čitav sistem je napravljen za realizaciju pohlepe nekoli-cine koji su na vrhu. Slično se dešavalo i dešava se i u regionu i kod nas, jer kopiramo sistem koji je po-vršan i pohlepan u svom korijenu. Promoviše se od strane apologeta kojima ekonomija služi za ličnu promociju i ličnu korist. Najgore od svega je što su se samo apologete dugoročno održale. Otuda još ozbiljnije treba shvatiti koliki je značaj samoobra-zovanja i obrazovanja lišenog dogmi ekonomista čiji su sistemi doveli do toga da se najgore u nama promoviše kao najbolje, da je pohlepa dobra i da su nam naši najbliži neprijatelji, a kamoli kolege u kompaniji, organizaciji. Stara izreka kaže da kad ljudima date čekić oni vide samo eksere. Isto važi i za cvijeće – ljubav je na vidiku. Sistem i dogme nas mogu učiniti robovima i ubaciti nas u trku pa-cova – začaranu trku iz koje samo rijetki mogu da iskoče – a platili su da bi u kolo (trku) ušli. Praktični ljudi, koji misle da su isključeni od bilo kakvog in-telektualnog uticaja drugih, često su robovi nekog pokojnog ekonomiste, kaže Džon Majnard Kejns.

Prosječan životni vijek multinacionalne korporaci-je – Fortune 500 – je između 40 i 50 godina. Čitava jedna trećina korporacija koja je bila 1970 na listi Fortune 500 je nestala do 1983 – kupljena, u sklo-pu merdžera ili razbijena na djelove.5 Kaisha je izu-zetak od ovog pravila. Najstarija Kaisha je vjerovat-no i najstarija kompanija na svijetu – Kongo Gumi, osnovana 578 godine i vođena od strane 40-te ge-neracije Kongo familije, u Osaki, specijalizovana za izgradnju hramova. Druga najstarija je, vjerovatno, Hoshi, hotelski menadžment osnovan 718 godine, koju sada vodi 46-ta generacija. Među kotiranim kompanijama, jer su Kongo Gumi i Hoshi poro-dične kompanije, najstarija je Surugaya, osnovana 1461. godine, koja još uvijek proizvodi slatkiše. Su-mitomo Metal Mining, osnovana 1590. godine je još uvijek najveća kompanija sa 360 milijardi jena prihoda. Od kotiranih kompanija, 11 je osnovano u 17. vijeku, devet u 18 vijeku i 75 u 19 vijeku.

Ekonomija, država, korporacija i firma nisu fizička imovina koja treba da se preprodaje, kupuje i pro-daje. To su društvene organizacije koje traže dug život, kao i normalan čovjek, u ime blagostanja svih njihovih članova, ne onih na vrhu, već svih. Ako vrijeme koje je pred nama iskoristimo da se re-dizajniramo, to vrijeme neće biti izgubljeno. Ipak, neko treba da živi i posle nas.

LITERATURA:Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi , The Wise Leader - 1.

How CEOs can learn practical wisdom to help them do

what’s right for their companies—and society, Harvard

Business Review, May 2011.

Flath, David, The Japanese Economy, Oxford University 2.

Press Inc, New York, 2005.

Christensen Clayton M., Innovator’s Dilemma: When New 3.

Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business

Press Books, 1997.

Arie De Geus, The Living Company, Boston, Harvard Busi-4.

ness School Press, 1997.

WEBSAJTOVI:www.amazon.com1.

http://www.kongogumi.co.jp2.

http://eos.kokugakuin.ac.jp3.

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_oldest_companies4.

http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/18/5.

clayton-christensen-how-pursuit-of-profits-kills-innovati-

on-and-the-us-economy

http://phx.corporate-ir.net/phoenix.6.

zhtml?c=97664&p=irol-govLetter

http://blogs.hbr.org/cs/2011/10/steve_jobs_solved_7.

the_innovato.html?utm_source=twitterfeed&utm_

medium=twitter

http://heritageinstitute.com/governance/compensation.8.

htm

(ENDNOTES) http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/18/1.

clayton-christensen-how-pursuit-of-profits-kills-innovati-

on-and-the-us-economy

http://phx.corporate-ir.net/phoenix.2.

zhtml?c=97664&p=irol-govLetter

http://blogs.hbr.org/cs/2011/10/steve_jobs_sol-3.

ved_the_innovato.html?utm_source=twitterfeed&utm_

medium=twitter

http://heritageinstitute.com/governance/compensation.4.

htm

Arie De Geus, The Living Company, Boston, Harvard 5.

Business School Press, 1997, p. 1.

38

Preduzetništvo, novi razvojni model i kriza- interakcijska veza

Doc. dr Dragan Lajović

1. UTIcaj KrIZE na fInansIjsKI sIsTEM sad I EvroPsKE UnIjE

Efekti svjetske ekonomske krize prelivaju se na realni sektor prvenstveno kroz ma-

njak kapitala i zaoštravanje uslova zaduživa-nja koje se suštinski ogleda kroz povećanje kama-ta, skraćivanje rokova otplate kredita i rigorozniju selekciju preduzeća kod davanja kredita. Banke nemaju više sredstava za plasiranje realnom sek-toru u vidu kredita, kao što su imale prije krize, dok preduzeća iz realnog sektora imaju sve veći problem sa naplatom svojih potraživanja. Nastala situacija za posljedicu ima pad proizvodnje, uspo-ravanje poslovnog ciklusa preduzeća, smanjenje izvoza i, na kraju, usporavanje privrednog rasta.

Globalizacija je dovela do velikih transfera kapita-la između zemalja, multinacionalnih kompanija i finansijskih institucija, čime je potpomognuto ši-renje krize na ostatak svijeta.

Finansijska kriza se poput domino efekta prenijela sa SAD, prvo na zemlje koje imaju sličan mehani-zam hipotekarnog kreditiranja (Velika Britanija i neke azijske zemlje), da bi ubrzo zatim preplavila svjetske berze i dovela do pada vrijednosti i likvid-nosti baznih hartija od vrijednosti. Problem koji je nastao u jednom dijelu finansijskog sektora jedne zemlje se pretvorio u globalni problem.

U globalnom finansijskom sistemu nacionalne granice nemaju veliku ulogu, pa nastala kriza nije ostala izolovana u granicama SAD, već se proširila na druge djelove svijeta i njeno posebno obiljež-je na finansijskom tržiptu i hartije od vrijednosti su postale hartije bez vrijednosti. Na finansijskom tržištu SAD, pored domaćih investitora učestvuju kompanije, banke i fondovi iz drugih država i veli-kih finansijskih centara poput Evropske unije.

Međutim, za razliku od SAD, koje predstavljaju je-dinstvenu državu, EU se sastoji od 27 država, što dodatno komplikuje i otežava pronalaženje zajed-ničkog rješenja. EU ima važne finansijske instituci-je kao što je Evropska centralna banka, ali njen ve-liki nedostatak predstavlja nepostojanje evropske vlade koja bi donosila brze odluke i odluke koje bi

bile obavezujuće za sve države članice.

Postojećim zakonodavnim rješenjem svakoj državi dozvoljeno je da zasebno osmišljava mjere za pre-vazilaženje krize, a da pri tome zemlje članice ne moraju međusobno usaglašavati planirane mjere. Vremenom, kako su se uočavale sve ozbiljnije po-sljedice globalne krize, lideri ekonomski najrazvi-jenijih zemalja morali su hitno da reaguju.

Evropska centralna banka (ECB), centralne banke Švedske, Britanije, i Švajcarske snizili su svoje refe-rentne kamatne stope. Povoljni krediti koje su ban-ke plasirale svojim klijentima doveli su do kreiranja velike tražnje za nekretninama, što je vršilo pritisak na rast cijena nekretnina. Rastu cijena nekretnina su dosta doprinijele i američke Federalne rezerve (FED) koje su vodile ekspanzivnu monetarnu politiku.

Politika niskih kamatnih stopa koja je vođena u periodu od 2001. do polovine 2005. godine, do-vela je do toga da se jeftin kapital plasira u du-goročne i kapitalno intenzivne projekte kakve su nekretnine.

Grafik 1: Prikaz kretanja referentne kamatne stope FED-a u periodu od januara 2000. do marta 2009. godine

Grafik 2: Kretanje referentne kamatne stope ECB u periodu od 01.01.2000. do 01.02.2009. godine

39

Jezikom brojki, rečeno je da će BDP (u realnom sektoru), shodno procjeni Ministarstva finansija za 2011. godinu, iznositi 3.2mil €. Zaposlenost u sep-tembru mjesecu iznosi 164.386, od čega je više od 50.000 zaposleno u državnoj upravi. Broj ne-zaposlenih iznosi 30.108 u oktobru mjesecu, dok je stopa nezaposlenosti u istom mjesecu iznosila 11,81. Prosječna zarada bez poreza i doprinosa iznosi 484 €.Javni dug, % BDP-a, iznosi 44,6%, u septembru. Dok su se neto SDI, u odnosu na 2010. godinu, kada su iznosile 552,1mil € smanjile na 309,7mil €.

Međutim, i pored izuzetno jakog uticaja svjetske ekonomske krize na poslovanje sektora MMSP u Crnoj Gori i koja je posebno izražena posljednje dvije godine, pokazatelji ukazuju na to da je došlo do ostvarivanja 3 definisana cilja i to: nominalno povećanje broja MMSP, povećanje broja zaposle-nih u MMSP i povećanje učešća MMSP u izvozu na kraju 2009. godine u odnosu na 2006. godinu.

Posmatrajući uporedni period 2006-2009, zaklju-čuje se da se broj aktivnih preduzeća povećao sa 11,522 na 15,229 ili za 32,17%. Broj zaposle-nih u MMSP se povećao sa 85,065 na 105,038 ili za 23,48%. Učešće MMSP u izvozu se povećalo sa 24,85% na 31% ili za 6,15%. Za učešće MMSP u GDP nema zvaničnih podataka.

Cilj Projekcija OstvarenjePovećanje broja novih MSP

Povećanje od 30% Povećanje od 32.17 %

Povećanje zaposlenosti u MSP

Povećanje za 20% Povećanje za 23.48 %

Povećanje učešća MSP u izvozu

Povećanje na 30% Povećanje na 31 %

U Strategiji razvoja MSP-a 2011-2015.godinu, oče-kivanja su da ove procjene budu veće.

Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća 2011-2015, treba da doprinese stvaranju povolj-nijeg poslovnog ambijenta, što bi trebalo da se pozitivno odrazi na podizanje konkurentnosti, inovativnosti i izvoza MSP, rast zaposlenosti i rav-nomjerniji regionalni razvoj.

Evropska centralna banka za razliku od FED-a svo-ju referentnu kamatnu stopu nije snižavala tokom 2007. godine. Tokom trećeg i četvrtog kvartala 2007. godine i prvog i drugog kvartala 2008. go-dine, ECB referntnu kamatnu stopu držala je na nivou od 4%. Pored snižavanja referentnih kamat-nih stopa usljed nedostatka kapitala i nepovjere-nja koje je postojalo na finansijskom tržištu, kre-diti su postajali sve nedostupniji i skuplji. Nastala situacija iziskivala je primjenu drastičnijih mjera, koji bi u većoj mjeri poboljšali likvidnost sistema, povratili poljuljano povjerenje i spriječili u mjeri u kojoj je to moguće nastavak finansijske krize i nje-no prelivanje na realni sektor. U te svrhe izdvojena je suma od 1.700 milijardi evra.

Mjere su se odnosile na: Kapitalne injekcije- kako bi se povećala likvid-•nost i solventnost finansijskih institucija; Garancije za međubankarske pozajmice; •Garancije privatne štednje do 50.000 evra go-•dišnje.

I sve ovo nije dalo značajnije rezultate. Naprotiv, globalna kriza u ovim vremenima i periodu koji dolazi nastavlja da se manifestuje i po širini i po dubini. Zato su potrebni konkretni instrumenti i mjere na kraći i dugi rok.

UTIcaj svjETsKE EKonoMsKE KrIZE na 2. sEKTor MMsP U crnoj GorI

Globalna ekonomska kriza je počela sredinom 2007. godine, ali su se njene posljedice u Crnoj Gori počele osjećati u posljednjem kvartalu 2008. godine. U 2009. najuticajniji faktori krize su se ogledali u kreditnom “krahu” i nenaplaćivanju potraživanja. U 2010. godini najveći problem su predstavljali sporna brzina obrta novca i niska pla-težna moć kupaca uopšte.

Ključni problem poslovanja su dužničko-povje-rilački odnosi izraženi kroz nelikvidnost velikog broja preduzeća, koji prijeti da preraste u nesol-ventnost. Takođe, opštinski i državni porezi i pri-rezi u najvećoj mjeri ograničavaju poslovanje i razvoj preduzeća, ne u obimu i visini, koliko u pri-mjeni i tehnologiji obuhvata fenomena. Ono što takođe karakteriše crnogorsku privredu su visoke regionalne disproporcije aktivnih MMSP i uticaj velikih sistema u dijelu pažnje Vlade.

40

Sastavni dio Strategije čini Okvirni akcioni plan 2011-2015 za sprovođenje, koji definiše opera-tivne ciljeve i aktivnosti za njihovu realizaciju, nadležne institucije i rokove u kojima treba da se sprovedu.

Uspješna realizacija Strategije treba da doprinese ostvarivanju sljedećih rezultata:

Povećanja broja MSP za 25%,1. Povećanje broja zaposlenih u MSP za 17%,2. Povećanje učešća MSP u ukupnom izvozu na 3. 35%, Dostizanje učešća MSP u GDP, ukupnim investi-4. cijama, prometu, profitu i bruto dodatoj vrijed-nosti na nivo od 50%.

KaKo PrEvaZIćI KrIZU- MaKro asPEKT?3.

Promocija značaja uticaja inovativnosti na rast •i razvoj MMSP i uspostavljanje neophodne za-konske regulative kao neophodnog pravnog okvira za kreiranje potrebnih instrumenata za podsticanje razvoja inovativnosti;Podsticati povećanje broja preduzeća koja •svoje proizvodne programe i biznis planove zasnivaju na finalnoj proizvodnji, izradi i pla-smanu proizvoda veće vrijednosti, povećanju obima proizvodnje i kvaliteta izvoznih pro-izvoda, a destimulisati izvoz sirovina i polu-proizvoda;Izrada programa za sufinansiranje istraživač-•kih i razvojnih projekata u kojima je obavezno učešće MMSP;Privući što veći broj direktnih stranih investi-•cija i greenfield investicija;Restruktuirati javna, lokalna preduzeća i lo-•kalne uprave;Više primjenjivati model javno-privatnog par-•tnerstva, kao oblika saradnje između javnog i privatnog sektora;Preduzeća koja se nalaze u višegodišnjoj blo-•kadi restrukturirati kroz stečaj i likvidaciju;Uvođenje fiskalnih stimulacija za MMSP koja •ulažu u istraživanje i razvoj u strateškim sek-torima;Ukidanje ili smanjenje carina na uvoz sirovi-•na, repromaterijala i opreme koja nedostaje proizvodnom dijelu ekonomije, kreditiranje PDV-a;

Smanjenje administracije i pojednostavljenje •procedura prilikom uvoza robe i smanjenje vi-sine naknade za rad inspekcijskih organa kao i za utvrdjivanje kvaliteta proizvoda - analiza;Stimulisanje informatičke edukacije i promo-•visanje IT-a kao investicije za stimulisanje ra-zvoja;Privremeno, zbog negativnih efekata global-•ne finansijske krize i privredne recesije, u po-stupcima javnih nabavki usmjeriti poslove na domaća preduzeća, s obzirom da je određen stepen protekcionizma evidentan na ino-trži-štima;Promocija i podrška potrošnje domaćih roba •na domaćem tržištu (“Dobro iz Crne Gore”).

KaKo PrEvaZIćI KrIZU - MIKro asPEKT?4.

Trening i edukacija vlasnika, menadžera i za-•poslenih u MMSP u cilju kvalitetnijeg poslo-vanja i ostvarivanja ciljeva;Sticanje preduzetničkih vještina neprekidnim •usavršavanjem;Izvršiti klasterizaciju u cilju maksimizacije efe-•kata sektora (grane);Uspostavljanje i razvoj adekvatne preduzet-•ničke infrastrukture;Disperzija rizika i preispitivanje core biznisa;•Uspostavljanje kooperativnosti sa ino strateš-•kim partnerima;Stalno inovirati postojeće proizvode i usluge;•Raditi na uspostavljanju satelit sistema “veli-•ko preduzeće” - mikro biznis;Restrukturiranje izvora finansiranja.•

Krize često prekidaju stalan rast preduzeća tokom dužeg perioda. Od uspješnosti rješavanja krize će zavisiti da li će kriza biti samo međurazdoblje, ili kraj preduzeća. Na kraju, kriza može imati i pozitiv-ne efekte, koji se ogledaju u stvaranju novih ideja, preoblikovanju sistema upravljanja, promjeni pro-izvoda i/ili tržišta i uvođenju novih ljudi.

ZaŠTo sU crnoj GorI PoTrEbnI novI 5. raZvojnI ModElI?

Crnoj Gori, kao maloj, otvorenoj i za integracije pripremanoj ekonomiji treba novi razvojni model. To je neophodno iz više razloga, a najznačajniji su:

41

dvodecenijska tranzicija, sprovedene sektorske reforme, regionalna neusklađenost potreba i in-puta, biznis kultura i obrazovni sistem.

Novi razvojni model treba koncipirati na sljede-ćim fundamentima:

Novu vrijednost stvarati kroz MMS biznis i za-•natstvo na sopstvenim resursima;Opredijeliti propulzivne privredne sektore koji •generišu rast i razvoj nacionalne ekonomije na kompetitivnim prednostima poput proi-zvodnje energije poljoprivrede i proizvodnje organske hrane, turizma, građevinskih mate-rijala, vode, drvne industrije…;Investirati u lokalne infrastrukturne projekte •i ekološke projekte poput sistema otpadnih voda;Umjesto “copy paste” ekonomije, treba ula-•gati u inovacije, znanje i preduzetničke ideje kroz kreditno- garantne šeme;Smanjivati biznis barijere i stimulisti transfere •sa sivog na regularno tržište;Supstituirati uvoz domaćom proizvodnjom •koristeći resurse na lokalnom i nacionalnom nivou;Podsticati direktne strane proizvodne investi-•je stimulativnim državnim i lokalnim fiskalnim olakšicama i oslobađanjima (poslovne zone);Promjena sistema vrijednosti i načina raz-•mišljanja kad je odnos prema radu u pitanju (broj praznika, prosječno radno vrijeme, broj dana bolovanja, odmora i sl.);Prestanak finansiranja kroz kredite i garan-•cije posrnulih preduzeća i javnog sektora, a posebno korišćenje zaduživanja prema ino-stranstvu i usmjeravanje duga u potrošnju;Sistemeke promjene penziono-zdravstvenog •sistema na tržišno održivim osnovama na dugi rok;Promjena ustavne kategorije “pravo na rad” u •ambijentalnu “šansu za biznis”;Uvođenje finansijske discipline i svođenje si-•vog finansijskog tržišta na najmanju moguću mjeru;I na kraju, država treba da prestane biti najbo-•lji poslodavac i preraste u minimalnog i efika-snog kreatora ambijenta;A logika koja je sve češće na sceni- da je budžet •neiscrpni izvor sredstava, treba da bude sup-stituisana bilansnim pristupom svakog eko-

nomskog subjekta (pojedinca, porodice, in-stitucije na lokalnom i državnom nivou).

Zaključiću modifikovanom sintagmom, često pri-sutnom ovih mjeseci u zemljama EU kada je mikro biznis u pitanju:

Malo je “Veliko”, a zanatstvo je manje od malog i veće od najvećeg. Dokaz su ekonomije kojima je odgovor na krizu - preduzetništvo, samozapošlja-vanje i inovacije.

IZVORI:

EBRD News&events, 2009 growth forecasts, EBRD, Lon-1.

don: http://www.ebrd.com/new/pressrel/2009/090127.

htm(2009),

Monetary Policy Report to the Congress, July 15, 2008, 2.

Board of Governors of the Federal Reserve System;

Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća 2011-2015, 3.

Podgorica januar 2011

UNCTAD: Assessing the impact of the current financial 4.

and economic crisis on global FDI flows, januar 2009,

UNICTAD, Geneva

42

Abstract: Sve je više finansijskih proizvoda na crnogorskom finansijskom tržištu. Jedan od njih aktuelan je u posljednje vrijeme kao posljedica povoljnih uslova za razvoj istog. Otkup potraživanja ili faktoring predstavlja proizvod čiji je cilj da se kroz otkup kalitet-nih potraživanja poboljša likvidnost, tj. skrati vrijeme naplate potraživanja. U procesu uče-

stvuje više lica: kupac, prodavac i faktoring kuća, svi sa preciznim motivima i ciljevima. U bliskoj budućno-sti očekuje se značajniji razvoj ovog proizvoda, kako u okviru komercijalnih banaka, tako i u pogledu for-miranja posebnih faktoring kuća specijalizovanih za pružanje ove finansijke usluge.

Trenutna ekonomska situacija u zemlji, koju karak-teriše izražena nelikvidnost i smanjena kreditna ak-tivnost banaka, pogoduje razvoju faktoring poslo-va, kao načina da se poboljša likvidnost i omogući preduzećima brži dolazak do gotovih novčanih sredstava. O ovoj činjenici govori i najava više do-maćih banaka da će se u narednom periodu u ve-ćem obimu baviti ovom vrstom finansijske usluge, koja ima višestruke pozitivne efekte po sve strane koje učestvuju u procesu.

Sa druge strane, kako u razvijenim tržišnim eko-nomijama, tako i u zemljama u razvoju postoje specijalizovane institucije/preduzeća koja se bave određenom formom faktoringa u cilju podrške pri-vrednom razvoju. Zemlje u okruženju (izuzev Alba-nije) i sve zemlje bivše Jugoslavije imaju kompanije koje se bave ovim poslovima, kraći ili duži period godina. Pored privatnih kompanija i banaka, goto-vo u svim državama ima i po jedan predstavnik dr-žave uključen u poslove faktoringa. Na prostorima bivše zajednice dominira Prvi factor, čiji je osnivač NLB banka i koji ima samostalna preduzeća u svim bivšim republikama. Poslije početne faze rada, kod svih država dolazi do naglog rasta prometa i broja poslovnih subjekata koji koriste ovu uslugu.Važno je navesti da je riječ o proizvodu koji je široko za-stupljen u razvijenim tržišnim ekonomijama, te da ima više pojavnih oblika u zavisnosti od potreba učesnika u procesu.

Ono što je značajno sa normativnog aspekta je da ni jedna od država u okruženju nema poseban za-kon koji reguliše pitanja faktoring poslova. Među-tim, ove poslove prate i nadziru centralne banke ili državne agencije za poslove osiguranja i finansija.

Faktoring podrška za likvidnostmr Nemanja Nikolić

Međutim, za efikasnu organizaciju faktoring poslo-va potrebno je napraviti sljedeće:Napraviti adekvatnu organizacionu šemu u kojoj je definisana uloga svih segmenata faktoring kuće; Drugi korak, predstavlja donošenje dokumenata društva koja su vezana za konkretne poslove fakto-ringa. Treći korak je donošenje i usvajanje procedu-re i kriterijuma za obavljanje faktoring poslova. Četvrti korak bi bio marketing kampanja sa ciljem animiranja i upoznavanja ciljnih grupa sa ovim po-slovima, mogućnostima koje pruža i prednostima u cilju podizanja kvalteta poslovanja kompanija.

Poslovi faktoringa, sa finansijskog aspekta su aktiv-nosti koji donose dobit na kratak rok. Standardni ugovori o otkupu potraživanja sklapaju se od 90 do 120 dana, kada se očekuje prihod. Prihod se dijeli na dio koji se dobija od naknada za administrira-njem na obradi dokumentacije, koji se naplaćuje odmah, i na prihod od kamata koji se naplaćuje na-kon isteka ugovorenog perioda. Poslovi faktoringa zahtijevaju donošenje specifične dokumentacije koja se odnosi na propisivanje opštih uslova poslo-vanja koji sadrže sledeće:

Uslovi za obavljanje faktoring poslova;•Odluka o visini naknada;•Odluka o visini dozvoljenih limita;•Zahtjev za određivanje dozvoljenog limita;•Upitnik za faktoring;•Ugovor o faktoringu;•Odluka o visini kamatne stope;•

Ukoliko želimo da se upoznamo sa ovim proizvo-dom potrebno je razumjeti termine:

Faktor – pravno lice koje otkupljuje potraživanja;Komitent – pravno lice i preduzetnik koji faktoru ustupa potraživanja u skladu sa Ugovorom o faktoringu;Kupac – označava kupca robe ili usluga čije obaveze proizilaze iz ko-mercijalnog odnosa sa komitentom, iz koga proističu potraživanja koja su predmet ustupanja Ugovora o faktoringu; Limit ustupanja – označava maksimalan iznos potraživanja komi-tenta prema određenom kupcu koja komitent ustupa faktoru;Potvrđeno potraživanje – potraživanje za koje je faktor potvrdio ustupanje, nakon prijema svih dokaza, dokumenata i podataka koji potvrđuju postojanje ustupljenog potraživaja; Procenat finansiranja – označava maksimalan procenat od odre-đenog ustupljenog potraživanja koji, kao avansnu isplatu, faktor može isplatiti komitentu;Limit finansiranja – označava maksimalan iznos sume avansnih isplata koja može biti isplaćena komitentu za ustupljena potraživanja

43

prema određenom kupcu; Glavnica ustupljenog potraživanja – označava iznos za isplatu naveden na fakturi ili drugom dokumentu kojim je potvrđeno potra-živanje iskazano;Obračunski račun – račun koji faktor vodi za komitenta u svojim knjigama, na kome se knjiže svi prilivi i plaćanja, obaveze i potraživa-nja u vezi sa ustupljenim potraživanjima; Tihi (skriveni) faktoring – faktoring posao u kojem kupac nije oba-viješten o otkupu potraživanja, već svoju obavezu izmiruje uplatom na poseban, za tu svrhu otvoren, namjenski račun komitenta;Osigurani iznos – označava maksimalan iznos potraživanja komi-tenta prema pojedinom kupcu za koji je faktor Ugovorom o faktoringu preuzeo rizik naplate u slučaju nelikvidnosti tog kupca.

Klijent se obraća sa zahtjevom za otkup potraživa-nja, na propisanom obrascu ,,Upitnik za faktoring,,. Obrazac sadrži sve potrebne podatke o klijentu (kao za kreditnu podršku) sa dodatnim informacijama o poslovnim odnosima sa konkretnim društvom koji će biti dužnik, kao i dosadašnjim poslovnim odno-sima, dužini poslovanja, obimu finansijskih tran-sakcija, načinu plaćanja, eventualnim kašnjenjima ili sporovima i sl. Ti podaci treba da pokažu pouz-danost poslovnog odnosa ta dva društva.

Zaposleni u faktoring kući su obavezni da analizira-ju poslovni bonitet klijenta, kvalitet poslovnih od-nosa klijenta i budućeg dužnika i da o tome sačine izvještaj koji će biti predmet razmatranja pri dono-šenju odluke o eventualnom sklapanju ugovora. Faktor ima pravo bez obrazloženja odbiti klijenta koji ne ispunjava uslove ili ima visok stepen rizika u potencijalnoj transakciji.

U upitniku klijent može iskazati zainteresovanost za pojedinačnu transakciju ili za otkup potraživanja za period od jedne poslovne godine, sa dijelom ili sa svim kupcima. Od ovog odnosa najčešće zavisi i visina naknada koje mu se zaračunavaju od strane faktora. Ukoliko klijent ispuni uslove za sklapanje godišnjeg ugovora, dokumentacija sa predlogom dozvoljenog limita se dostavlja nadležnim tijelima. Radi veće efikasnosti, praksa je različita, za pojedi-načne ugovore do određenog iznosa saglasnost može dati i Izvršni direktor.

U principu, dozvoljeni limit se propisuje kada su u pitanju kontinuirane prodaje klijenta prema jed-nom ili više kupaca proizvoda ili usluga i kada nji-hov zbir prije isteka perioda dospijeća predstavlja veći iznos ili prevazilazi kreditni bonitet klijenta.

Nakon dobijene saglasnosti nadležnih tijela, klijent se poziva da sklopi ugovor i dostavi dodatnu do-kumentaciju: sredstva obezbjeđenja (obično mje-nicu), izjavu ili potvrdu kupca da je primio robu ili uslugu kao i saglasnost kupca za preuzimanje po-traživanja od strane faktora.

Klijentu se uplaćuje 80% ugovorenog iznosa, na-plaćuju troškovi obrade i naknada. Služba prati izvršenje transakcije i neposredno prije isteka ugo-vorenog roka obavještava pisanim putem, telefo-nom ili e-mail-om dužnika o roku. Ista procedura se ponavlja na dan isteka roka. U slučaju kašnjenja dužeg od 10-tak dana, preduzimaju se mjere pri-nudne naplate. U slučaju redovnog izmirenja oba-veza od strane dužnika, vrši se konačni obračun i zatvara transakcija po ugovoru. Primjer - Metodologija obračunanominalni iznos ponuđene fakture je 100.000,00 €datum dospijeća 60 dana, faktoring naknada 1,2% *kamatna stopa 8% **, troškovi obrade fakture 20 €avans 80%, klijentu se odmah uplaćuje avans 80% umanjen za fakto-ring naknadu i troškove obrade , 80.000-1.220 = 78.780 € ; nakon dospjelosti uplaćuje se ostatak od 20% umanjen za kamatu obračunatu na 80.000,00 €80.000 x 8% x 60 dana/ 365 x 100 = 1.052,05 €20.000-1052,05 = 18.947,95 € za konačnu uplatu klijentuUkupni stvarni trošak za klijenta 2.272,05 € ili 2,27 % nominalnog iznosa fakture.

Finansiranje izvoza putem faktoringa je usluga koju pružaju sve faktoring kompanije. Ta aktivnost zahtijeva ispunjavanje određenih prethodnih uslo-va. Prije svega, podnošenje zahtjeva za učlanjenje u FCI – međunarodnu organizaciju za faktoring. Nakon toga i sklapanje sporazuma o saradnji sa faktoring kompanijama iz zemalja kojima gravitira crnogorski izvoz.

Pojednostavljena procedura je sljedeća:

Domaća kompanija podnosi zahtjev za finansiranje izvoza faktoring kompaniji u svojoj zemlji i navodi zemlju i kupca u zemlji izvoza. Domaća faktoring kompanija provjerava bonitet ino-kupca preko FCI (www.factors-chain.com) i faktoring kompanije u zemlji izvoza sa kojom ima sklopljen sporazum o saradnji. Faktoring kompanije dijele prihod i rizik od faktoring transakcije i sarađuju do konačne na-plate potraživanja.

44

Crnogorsko tržište osiguranja – stanje i budući izazovimr Lidija Jauković

Apstrakt: U procesu formiranja i održavanja finansijski zdravog i stabilnog tržišta osigu-ranja, izuzetno značajnu ulogu ima regula-torna institucija koja, putem kontinuiranog i sveobuhvatnog nadzora, prati i podržava djelovanje tržišne discipline. Efikasan nad-zor sektora osiguranja, zasnovan na analizi rizika, zahtijeva izgradnju savremenog re-

gulatornog okvira, koji podrazumijeva, kako usklađivanje važećih crnogorskih zakona sa direkti-vama Solventnosti I tako i istovremeno sprovođenje aktivnosti za pripremu uvođenja koncepta Solven-tnosti II. S obzirom da navedeno predstavlja složen i sveobuhvatan proces, njegova primjena u crnogor-skom zakonodavstvu zahtijeva aktivnu ulogu svih zainteresovanih strana, kako regulatora tako i osigu-ravajućih kompanija, aktuara, revizora, obrazovnih institucija i drugih strukovnih udruženja.

Ključne riječi: solventnost I, solventnost II, regulacija, liberalizacija, proaktivna supervizija, interni modeli;

Uvod1.

Karakteristike djelatnosti osiguranja zahtijevaju permanentan i adekvatan nadzor nad radom su-bjekata na tržištu osiguranja, u cilju obezbjeđenja finansijski stabilnog sektora osiguranja. U Crnoj Gori je funkcija nadzora nad sektorom osigura-nja dodijeljena Agenciji za nadzor osiguranja, kao nezavisnoj instituciji koja za svoj rad odgovara Skupštini Crne Gore, i koja je osnovana u skladu sa Zakonom o osiguranju (“Sl. list RCG”, br. 78/06 i 19/07). Osnovni zadatak Agencije je zaštita in-teresa osiguranika i drugih korisnika osiguranja, radi obezbjeđenja stabilnosti i razvoja djelatnosti osiguranja, zasnovanog na zdravoj konkurenciji i jednakim uslovima poslovanja. Svrha nadzora nad sektorom osiguranja se, između ostalog, ogleda u obezbjeđenju solventnosti i likvidnosti osigurava-jućih organizacija, očuvanju ravnopravnosti ugo-vornih strana, zaštiti osnovnih principa osiguranja kao i u obezbjeđenju zdrave utakmice u vršenju djelatnosti osiguranja.

U savremenom poslovnom svijetu, u vremenu koje karakteriše turbulentno i rizično okruženje, menadžment osiguravajućih kompanija posebnu pažnju treba da posveti nadzornim mehanizmima, u cilju postizanja što većeg stepena efikasnosti i efektivnosti poslovanja. Sistem interne kontrole

je ključan za pravovremenu identifikaciju i uprav-ljanje rizicima, unapređenje tačnosti i pouzdanosti knjigovodstvenih i operativnih podataka i pred-stavlja osnov kvalitetnog i uspješnog poslovanja osiguravača, uskađenog sa zakonima i propisima. Interna revizija, kao nezavisna, objektivna i savje-todavna funkcija, doprinosi ostvarivanju ciljeva or-ganizacije procjenjivanjem i unapređenjem efek-tivnosti procesa upravljanja rizicima, kontrolnih i upravljačkih procesa.

Zakonom o osiguranju je propisano da interna re-vizija društva za osiguranje obavlja internu reviziju poslovanja društva u skladu sa načelima struke i standardima revizije, kodeksom profesionalne eti-ke revizora i pravilnikom o radu interne revizije, a za svoj rad neposredno odgovara odboru direkto-ra društva. Interna revizija društva za osiguranje vrši procjenu:

Adekvatnosti i efektivnosti sistema interne •kontrole u društvu za osiguranje;Usklađenosti poslovanja društva za osigura-•nje sa zakonom, propisima i ustanovljenim politikama i praksama društva;Adekvatnosti i primjene propisanih politika i •procedura kontrole rizika;Kvaliteta i pouzdanosti sistema elektronske •obrade podataka;Tačnosti, pravovremenosti i pouzdanosti raču-•novodstvenih, finansijskih i drugih izvještaja i evidencija.

Aktuelnu fazu razvoja crnogorskog tržišta osigu-ranja karakteriše nadzor nad sektorom osiguranja zasnovan na pravilima, odnosno na procjeni uskla-đenosti sa zakonskom regulativom (“rule based supervision”). Implementacija odredbi evropskog zakonodavstva za oblast osiguranja, u cilju inte-gracije crnogorskog u evropsko tržište osigura-nja, i prelazak na nadzor zasnovan na riziku (“risk based supervision”) predstavlja veliki izazov, kako za regulatornu instituciju, tako i za osiguravajuća društva koja će morati da prilagode svoje poslova-nje očekivanim promjenama važećih propisa.

PoKaZaTEljI raZvoja crnoGorsKoG 2. TržIŠTa osIGUranja

Crnogorski sektor osiguranja je imao veoma zna-čajnu ulogu u uslovima globalne ekonomske i fi-nansijske krize, kao faktor stabilnosti koji je pružio

45

podršku finansijskom sektoru. Međutim, i pored pozitivnog trenda rasta i razvoja ostvarenog to-kom posljednjih par godina, pokazatelji tržišta osiguranja značajno zaostaju za evropskim prosje-kom. Posmatrano prema kriterijumu bruto faktu-risane premije osiguranja, u 2010. godini je zabi-lježen pad od 5,16%, sa dostignutom vrijednošću premije od 62,186 miliona eura. Gustina osigura-nja (premija po glavi stanovnika) u 2010. godini je iznosila 99,45€, dok je učešće bruto fakturisane premije osiguranja u bruto domaćem proizvodu iznosilo 2,05%, što je i dalje značajno ispod prosje-ka zemalja članica EU.

Tabela br. 1: Osnovni indikatori crnogorskog tržišta osiguranja (2007. – 2010. godina)

Indikatori tržišta osiguranja

2007 2008 2009 2010

Bruto premija (milioni €) 51,017 60,578 65,570 62,186

Rast bruto premije iz godine u godinu

28,76% 18,74% 8,24% (5,16%)

Premija po glavi stanovnika (u €) 82,26 97,67 104,35 99,45

Učeće premije u BDP 1,82% 1,81% 2,18% 2,05%

Učešće životnih osiguranja u bruto premiji

11,58% 11,96% 12,33% 13,45%

Učešće neživotnih osiguranja u bruto premiji

88,42% 88,04% 87,67% 86,55%

Rast premije životnih osiguranja (iz godine u godinu)

222,79% 22,66% 11,61% 3,46%

Rast premije neživotnih osiguranja (iz godine u godinu)

19,37% 18,23% 7,78% (6,38%)

Vrijednost aktive sektora osiguranja (milioni €)

77,855 98,819 105,298 122,002

Bruto tehničke rezerve (milioni €)

35,639 50,581 66,563 76,196

Tržište osiguranja u Crnoj Gori u 2010. godini, kao i prethodnih godina, karakteriše dominantna zastupljenost neživotnih osiguranja, kao i nizak nivo životnih osiguranja. Ipak, analizom struktu-re portfelja osiguranja za posljednjih par godina, primjetno je smanjenje učešća neživotnih osigu-ranja.

Posmatrajući strukturu bruto premije u 2010. go-dini, najveću zastupljenost i dalje imaju obavezna osiguranja sa učešćem od 47,70%. Analizom pre-mije životnih osiguranja, za period od 2004. do 2010. godine, može se konstatovati značajan rast iste po prosječnoj stopi od 122,32%.

Grafik br. 1: Kretanje bruto fakturisane premije za period od 2002.-2010. godine

Na crnogorskom tržištu osiguranja posluje 12 osi-guravajućih društava (od čega 5 društava obavlja poslove neživotnih osiguranja, a 7 poslove život-nih osiguranja). Atraktivni uslovi za osnivanje osi-guravajućih društava u Crnoj Gori u pogledu izno-sa minimalnog osnivačkog kapitala propisanog Zakonom o osiguranju, uticali su na ulazak stranih investitora i povećanje konkurencije u sektoru osi-guranja. Ukupan akcijski kapital društava za osigu-ranje na dan 31. 12. 2010. godine je iznosio 45,652 miliona eura, i u većinskom je stranom vlasništvu (85,47%), dok je udio domaćeg kapitala 14,53%.

Takođe, u Crnoj Gori je proteklih par godina inten-ziviran razvoj poslova zastupanja i posredovanja u osiguranju, čime se značajno doprinijelo pove-ćanju produkcije osiguranja. U 2010. godini na tr-žištu osiguranja poslove zastupanja u osiguranju obavljalo je 14 društava za zastupanje i 3 zastupni-

46

ka – preduzetnika, poslove posredovanja u osigu-ranju je obavljalo 3 društva za posredovanje, dok je poslove pružanja drugih usluga u osiguranju obavljalo 1 pravno lice. Značajno je napomenuti da je crnogorski regulator sektora osiguranja pod-stakao edukaciju zastupnika i posrednika u osigu-ranju donošenjem odgovarajućeg podzakonskog akta kojim je definisao sadržinu i način polaganja stručnog ispita za obavljanje ovih poslova kao i or-ganizovanjem ispita za sticanje zvanja ovlašćenog zastupnika i posrednika u osiguranju. Prema poda-cima Agencije za nadzor osiguranja, u Crnoj Gori je u 2010. godini 382 lica posjedovalo ovlašćenje za obavljanje poslova zastupanja u osiguranju, dok je 79 lica posjedovalo ovlašćenje za obavljanje po-slova posredovanja u osiguranju.

bUdUćI IZaZovI TržIŠTa osIGUranja 3. crnE GorE

U Crnoj Gori se, usvajanjem tri bazična zakona (Za-kon o osiguranju, Zakon o obaveznom osiguranju u saobraćaju1 i Zakon o stečaju i likvidaciji društa-va za osiguranje2), otpočelo sa procesom usklađi-vanja nacionalnog zakonodavstva sa propisima Evropske unije. Agencija za nadzor osiguranja je, u proteklom periodu, usvojila i značajan broj podza-konskih akata, u cilju obezbjeđenja efikasnog nad-zora i supervizije sektora osiguranja, kao i uređe-nja poslovanja osiguravajućih društava u skladu sa evropskim normama. Međutim, navedeno pred-stavlja samo početak dugotrajnog i kompleksnog procesa usaglašavanja regulative Crne Gore sa propisima EU, čija uspješna implementacija zahti-jeva intenzivnu saradnju nadzornog tijela sa osi-guravajućim društvima, udruženjima osiguravaju-ćih kompanija, aktuarima, revizorima, obrazovnim institucijama i drugim institucijama sistema.

Naime, tržište osiguranja Crne Gore u narednom periodu očekuju izazovi, kako u dijelu usklađivanja zakonodavstva sa evropskim pravom (prvenstve-no se misli na Solventnost I, a potom na Solven-tnost II), tako i u dijelu stvaranja stručnog i kom-petentnog kadra koji će biti sposoban primijeniti zahtjeve koje nose pomenute direktive. Aktivnosti usklađivanja Zakona o osiguranju sa direktivama EU se prvenstveno odnose na njegovo usaglaša-vanje sa:

Direktivom 92/49/EC, o usklađivanju zakona, •propisa i administrativnih odredbi koje se od-

nose na poslove direktnog osiguranja, osim životnog osiguranja;Direktivom 2007/44/EC, koja reguliše proce-•duralna pravila i kriterijume za ocjenjivanje razumnih procjena kupovine i sticanja u kapi-talu u finansijskom sektoru; Direktivom 2002/83/EC, koja reguliše obavlja-•nje poslova životnih osiguranja iDirektivom 2002/92/EC, koja reguliše medija-•ciju u osiguranju3.

Navedenim izmjenama će se obuhvatiti usaglaša-vanja u dijelu:

Aktuarskih poslova, u segmentu nadzora nad •radom aktuara;Interne i spoljne revizije, kroz propisivanje •sadržine revizorskih izvještaja osiguravajućih društava;Kvalifikovanog učešća, kroz dopunu odredbi •o postupku pribavljanja saglasnosti i regulisa-nja slučaja neposjedovanja saglasnosti;Posredovanja i zastupanja u osiguranju, kroz •preciziranje djelatnosti, prava i obaveza, uslo-va za dobijanje dozvole za rad i obaveza pre-ma osiguranicima;Zaštite osiguranika, kroz redefinisanje posto-•jećih normi, odredbi o pružanju podataka i uvođenje novih načina zaštite prava potroša-ča.4

Zakonom o osiguranju Crne Gore je propisan mi-nimalni iznos osnivačkog kapitala osiguravajućih društava na nižem nivou u odnosu na evropsko zakonodavstvo, tako da i u ovom dijelu postoji ne-usklađenost sa direktivama EU iz 2002. godine (Di-rektiva EU 2002/13/EC i 2002/83/EC). Uslovi koje je Crna Gora propisala za osnivanje osiguravaju-ćih kompanija su se pokazali privlačnim za strana osiguravajuća društva, što potvrđuje podatak da je od 2008. godine do danas na tržište osiguranja Crne Gore ušlo 6 inostranih osiguravača.

Usklađivanjem zahtjeva kapitalne adekvatnosti cr-nogorskog zakonodavstva sa evropskim, u nared-nom periodu će se propisati strožiji zahtjevi prema crnogorskim osiguravačima. Naime, shodno aktu-elnoj domaćoj regulativi, osiguravajuća kompanija smatra se kapitalno adekvatnom ukoliko je:

Ispunila propisani nivo margine solventnosti;•Garantna rezerva veća od margine solventno-•sti;Margina solventnosti ne može biti manja od •

47

minimalnog iznosa osnovnog kapitala, koji se kreće između 500.000€ i 2.250.000€, zavisno od vrste osiguranja.

Tabela br. 2: Minimalni osnivački kapital društava za osiguranje u Crnoj Gori i zemljama EU

Vrsta osiguranjaMinimalan iznos

osnivačkog kapitala u CG

Minimalan iznos osnivačkog kapitala u EU5

Životna osiguranja 800.000€ 3.000.000€

Pojedine vrste neživotnih osiguranja

500.000€ za osiguranje od nezgode i dobrovoljno zdravstveno osiguranje;1.250.000€ za obavezno osiguranje u saobraćaju;1.000.000€ za ostala osiguranja imovine, uključujući osiguranje vozila kasko;

2.000.000€3.000.000€ za osiguranje od odgovornosti zbog upotrebe motornih vozila, osiguranje od odgovornosti zbog upotrebe vazduhoplova, osiguranje od odgovornosti zbog upotrebe plovnih objekata, osiguranje od opšte odgovornosti, osiguranje kredita i osiguranje jemstva;

Sve vrste neživotnih osiguranja

2.250.000€ 3.000.000€

Reosiguranje 2.000.000€ 3.000.000€

Sa druge strane, shodno Direktivama 73/239/EC, 2002/13/EC i 2002/83/EC osiguravajuća kompani-ja je kapitalno adekvatna ako ispunjava sljedeće uslove:

Propisani nivo margine solventnosti; •Garantni kapital ne smije biti manji od 1/3 •margine solventnosti;Minimalni iznos garantnog kapitala je 2 mi- •liona €, dok za pojedine vrste neživotnih osi-guranja, za životna osiguranja i reosiguranje, limit dostiže 3 miliona €.

Ispunjavanje gore navedenog zahtijevanog nivoa kapitala (koji je adekvatan obimu i vrstama po-slova koje društvo za osiguranje obavlja i rizicima kojima je ono izloženo) od strane crnogorskih osi-guravača može biti obezbijeđeno ili putem novih dokapitalizacija postojećih društava ili putem nji-hovog spajanja ili pripajanja, što će se u krajnjoj mjeri reflektovati kroz izmjenu strukture učesnika na crnogorskom tržištu osiguranja.

Propisi EU predviđaju eliminisanje državne inter-vencije u dijelu utvrđivanja minimalnog iznosa tehničke premije obaveznih osiguranja, tako da

svako društvo za osiguranje utvrđuje sopstvene premije obaveznih osiguranja. Stoga je jedan od nastupajućih izazova, kako za regulatora, tako i za osiguravajuća društva u Crnoj Gori, liberalizacija cijena obaveznih osiguranja, što za osiguravače stvara obavezu formiranja premijskog sistema koji odgovara preuzetim rizicima, dok za regulatora nameće obavezu adekvatne kontrole primjene premijskog sistema. Liberalizacija tržišta obave-znog osiguranja će uticati na stvaranje konkuren-tnijeg tržišta, pri čemu će se osiguravači, u namjeri da ostvare što bolju tržišnu poziciju i zadrže po-stojeće klijente, usmjeriti na poboljšanje kvaliteta svojih usluga.

Tabela br. 3: Najniža osigurana suma na koju može biti ugovoreno osiguranje od autoodgovornosti pro-pisana regulativom Crne Gore i zemalja EU

Zakon o obaveznom osiguranju u saobraćaju

Direktive 2005/14/EC i 2009/103/EC

A Za štetu zbog smrti, tjelesne povrede i narušenog zdravlja:-autobusi i teretna vozila: 250.000€;-druga motorna i nepoznata vozila: 150.000€;-vozila kojima se prevoze opasne materije: 300.000€.

A Za štetu zbog smrti, tjelesne povrede i narušenog zdravlja :

1milion € po osobi,- ili 5 miliona € po - nastaloj šteti.

B Za štetu zbog uništenja ili oštećenja stvari:-autobusi i teretna vozila: 100.000€;-druga motorna i nepoznata vozila: 80.000€;-vozila kojima se prevoze opasne materije: 150.000€.

B Za štetu zbog uništenja ili oštećenja stvari:

1milion € po nastaloj - šteti.

Međutim, potencijalnu opasnost procesa liberali-zacije predstavlja moguća zloupotreba od strane osiguravajućih društava kroz primjenu premijskog sistema koji nije utemeljen na zakonskim propisi-ma, aktuarskim načelima i pravilima struke, kao i kroz nedosljednu i neodgovarajuću primjenu tarifa koje su utemeljene na zakonskim propisima, a koje mogu izazvati lančanu reakciju sličnog ponašanja na cijelom tržištu. Ipak, minimiziranje posljedica uvođenja liberalizacije se može postići isključivo uz strogu kontrolu i nadzor tržišta od strane regu-latornog tijela, naročito u pogledu sprječavanja

48

eventualnog “rata cijenama” kao moguće posledi-ce uvođenja liberalizacije tržišta autoodgovorno-sti. U segmentu obaveznih osiguranja, značajno je napomenuti postojanje obaveze usaglašavanja visine najniže osigurane sume na koju može biti ugovoreno osiguranje od autoodgovornosti (koja je definisana crnogorskim Zakonom o obaveznom osiguranju u saobraćaju) sa evropskim propisima, čime će se za osiguravače propisati strožiji zahtjevi u pogledu visine osiguranih suma, kako je to pri-kazano u tabeli.

Ipak, najveći izazov crnogorskog sektora osigura-nja jeste primjena nove evropske direktive Solven-tnosti II 2009/139/EZ, koja definiše savremeni - na riziku zasnovan koncept nadzora osiguravajućih društava. Naime, državnom regulacijom sektora osiguranja nastoji se obezbijediti adekvatna zaštita osiguranika od insolventnosti, što se prvenstveno postiže propisivanjem adekvatnosti kapitala, od-nosno minimalnih granica solventnosti koje druš-tvo za osiguranje mora održavati. U EU se novom direktivom solventnosti propisuju pravila solven-tnosti tako da se osigura kapital koji je procijenjen korišćenjem pristupa zasnovanog na riziku.

Osnovni ciljevi Solventnosti II su zaštita osigu-ranika, definisanje granice solventnosti koja će predstavljati ukupnu izloženost svim rizicima, anticipiranje tržišnih promjena, zasnovanost na principima a ne na strogim pravilima i održavanje finansijske stabilnosti i izbjegavanje procikličnosti regulatornih odredbi5.

Solventnost II će se zasnivati na pristupu Bazel sa tri stuba koji se koriste i u bankarstvu:

Stub I – obuhvata kvantitativne mjere, defi-•niše vrednovanje imovine i obaveza, način obračuna tehničkih rezervi, solventni kapital (SCR - Solvency Capital Requirement) i mini-malni potrebni kapital (MCR – Minimum Capi-tal Requirement);Stub II – se odnosi na proces nadzora i super-•vizije, sistem upravljanja rizicima, razvoj siste-ma internih kontrola,;Stub III – se odnosi na tržišnu disciplinu i tran-•sparentnost poslovanja osiguravača.

Kada je riječ o aktivnostima na uvođenju i primjeni propisa Solventnosti II u Crnoj Gori, regulator mora voditi računa o specifičnostima tržišta osiguranja

Crne Gore i karakteristikama poslovanja osigurava-ča. Primjena propisa Solventnosti II će zahtijevati od društava jačanje sistema internih kontrola, dru-gačije izračunavanje kapitalnih zahtjeva, sopstve-nu procjenu rizika, kao i izvještavanje o rizicima koje uključuje definisanje i klasifikaciju rizika, kon-trolne mehanizme za otkrivanje i prevenciju rizika kao i procjenu i upravljanje rizicima. S obzirom na ozbiljnost cjelokupnog procesa harmonizacije, a u cilju blagovremene pripreme sektora osiguranja za njegovu primjenu, neophodnim se nameće otpo-činjanje intenzivne saradnje regulatora sa osigura-vajućim kompanijama, obrazovnim institucijama, strukovnim udruženjima i drugim zainteresovanim stranama u dijelu povećanja svijesti zaposlenih u osiguranju o nužnosti i značaju upravljanja i pre-poznavanja rizika kojima su društva izložena, kao i o nužnosti poštovanja rokova za implementaciju Solventnosti II u nacionalno zakonodavstvo.

Osiguravajuća društva će, shodno novim propisima solventnosti, biti u obavezi da obračun solventnog kapitala vrše primjenom sopstvenog internog mo-dela ili primjenom standardne formule propisane direktivom o Solventnosti II i mjerama implemen-tacije. Navedeni zahtjevi predstavljaju ozbiljan iza-zov za crnogorska osiguravajuća društva, koja bi u što skorijem periodu trebala da se posvete razvoju sopstvenih internih modela procjene rizika, što će vjerovatno preduzeti velika društva, dok će srednji i manji osiguravači koristiti standardnu formulu za izračunavanje solventnog kapitala.

ZaKljUčaK

Budući izazovi crnogorskog sektora osiguranja odnose se, prije svega, na usklađivanje nacional-nog zakonodavstva sa direktivama Solventnosti I, kao i na pripremu uvođenja koncepta Solventno-sti II. Implementacija projekta Solventnost II će od osiguravajućih kompanija zahtijevati identifika-ciju i vrednovanje svih rizika kojima su izložene, anticipiranje tržišnih promjena, i jačanje sistema internih kontrola, što će pozitivno uticati na dalji prosperitet tržišta osiguranja. Novi trendovi regu-lacije solventnosti zahtijevaju opsežne pripreme samih osiguravajućih društava u pogledu razvoja i primjene okvira za upravljanje rizicima na nivou društva, izrade metodologije za mjerenje i uravlja-nje rizicima i izračunavanje regulatornog kapitala. Drugim riječima, osiguravajuća društva moraju vo-

49

diti računa o sopstvenom osposobljavanju za pri-mjenu standardnog modela definisanog od strane nadzornog tijela za procjenu solventnosti, kao i za razvoj i primjenu internih modela koji odražavaju poseban profil rizika samog društva.

Imajući u vidu navedeno, nameće se zaključak da su za održavanje stabilnog tržišta osiguranja, u procesu započetih reformi tržišta osiguranja u pravcu stvaranja konkurentnijeg tržišta osiguranja i njegove integracije u evropsko tržište osiguranja, potrebni jaki regulatorni mehanizmi koji će pratiti i podržavati djelovanje tržišne discipline. Cjeloku-pan crnogorski sektor osiguranja mora otpočeti opsežne pripreme kako bi se sprovelo usklađi-vanje sa novom evropskom direktivom i kako bi crnogorski osiguravači, u doglednom vremenu, unaprijedili interne sisteme upravljanja rizikom, čime bi se stvorili preduslovi za uspješnu imple-mentaciju projekta Solventnost II u Crnoj Gori.

LITERATURAKašćelan V., Jauković L., Novović M., “Izazovi pristupanja 1.

Evropskoj Uniji sa aspekta regulacije crnogorskog tržišta

osiguranja”, IX Međunarodni simpozijum iz osiguranja,

Zlatibor, 2011;

Krišto J., “Solvency II – osnove i zahtjevi pete kvantitativ-2.

ne studije”, hrvatski časopis za teoriju i praksu osiguranja

“Osiguranje”, broj 9, 2010;

Agencija za nadzor osiguranja Crne Gore, Izvještaj o sta-3.

nju na tržištu osiguranja u 2009. godini;

Agencija za nadzor osiguranja Crne Gore, Izvještaj o sta-4.

nju na tržištu osiguranja u 2010. godini;

časopis Osiguranje, broj 9, Zagreb 2009;5.

časopis Svijet osiguranja, broj 4, Zagreb 2006;6.

časopis Svijet osiguranja, broj 1/2, Zagreb 2011;7.

http://www.ano.m8. e;

http://ec.europa.e9. u.

(ENDNOTES)“Službeni list CG” broj 46/07;i.

“Službeni list CG” broj11/07;ii.

www.ano.miii. e: “Izvještaj o radu Agencije za nadzor osigura-

nja u 2009. godini”;

www.ano.miv. e: “Izvještaj o radu Agencije za nadzor osigura-

nja u 2009. godini”;

Shodno Direktivi 2002/13/EC i Direktivi 2002/83/EC iznosi v.

od 2 miliona € i 3 miliona € se koriguju jednom godišnje

kako bi se uzele u obzir promjene u Evropskom indeksu

potrošačkih cijena koji obuhvata sve države članice i koji

objavljuje Eurostat. Korigovanje se neće izvršiti ukoliko je

procentualna promjena od dana posljednje korekcije ma-

nja od 5%.

Krišto, J.(2010): Solvency II – osnove i zahtjevi pete kvanti-vi.

tativne studije, hrvatski časopis za teoriju i praksu osigura-

nja Osiguranje, broj 9, 2010;

50

Relationship model u franšizing sistemumr Radivoje Drobnjak

FRM (The Franchise Relationship Model) predstavlja plan koji vam pruža moguć-nost za razvojni okvir i analizu poslovanja svih aspekata franšizinga. On predstavlja polaznu tačku prilikom kreiranja sistema isporuke (SDS – service delivery system) bilo koje franšize. Ovaj model se pokazao izuzetno dobrim, kako za franšizere, tako i

za franšizante. Franšizeru model pruža mo-gućnosti da kreira što je moguće efikasniji sistem, a franšizantu pomaže da odabere „pravu“ franšizu, uz čiju pomoć će kreirati svoj uspješan poslovni si-stem. Na Grafikonu 1 dat je jedan prikaz ovakvog modela.

Grafikon 1. FRM model1

Razvoj proizvoda

Fin. Poslovi

U G O V O R

T R Ž I Š T E

Informacije

TRANSAKCIONA ANALIZA

AGENCIJSKI POSLOVI

FINANSIJSKA STRUKTURA

DINAMIKA ODNOSA

SDS

POTROŠAČ

Cijene / Promocija

Pregovori

Razvoj tržišta

Sloboda širenja

Model opisuje interakcije između svih članova si-stema, koji su intezivno angažovani na izgradnji održivog i uspješnog poslovnog koncepta. Kao što i predviđa osnovno načelo marketing koncep-cije, u centru ovog modela se nalazi potrošač, on je polazna tačka od koje se sve razvija, kompletna mreža veza uz čiju pomoć se dolazi do programa ponude, čiji je osnovni cilj postizanje potrošače-ve satisfakcije. Pomoću SDS se identifikuju želje i potrebe potrošača, pa se i ponuda upodobljava istima. Posebno mjesto i značaj imaju transakcio-na i finansijska analiza. Kao što se primjećuje, tran-sakcionoj analizi prethode pregovori, čime se želi ukazati na značaj ove analize prilikom prijema no-vih članova u sistem. Tržište se i ovdje nameće kao vrhunski arbitar, pa se sve ove funkcije, ukoliko su kvalitetno kreirane i na pravi način izvršene, valori-zuju na njemu. Model pruža partnerima u sistemu odgovore kojima mogu uticati na promjene u nje-mu, kako bi se dinamika SDS mijenjala u pravcu i intenzitetom koji diktiraju kupci.

Franšizer je dužan da kreira sistem koji će odgo-varati potrebama kupaca, a koji će mu donositi zadovoljavajuće prihode, njemu ali i članovima negovog sistema. Od presudne važnosti za ovaj uspjeh jeste što je moguće intenzivniji i češći kon-takt između franšizera i franšizanata. Kreiranjem SDS koji okružuje kupca, stvaraju se pretpostavke za aktivno identifikovanje potreba kupaca.

Zadatak svakog poslovnog sistema jeste da otkrije i zadovolji odgovarajuće potrebe potrošača. Ovaj uslov čini franšizing marketinškim instrumentom, a jedan od zadataka marketinga jeste razumijeva-nje potreba potrošača. Kao sistem koji ima jako prisne veze sa kupcima, franšizing ima mogućnost praćenja promjena u preferencijama njihovih ku-paca. Takođe, on pomno prati i zahtjeve za nači-nom zadovoljavanja tih potreba. Na ovom polju se opet uviđa značaj spoja između preduzetničkog duha i franšizing sistema. Preduzetnik je taj koji kreira ideje, a ideja je polazna tačka u kreiranju svakog posla. Dobra ideja jeste potreban, ali ne i dovoljan uslov za postizanje uspjeha. Svaka ideja je u osnovi ista, ali s obzirom na mnogo okolnosti koje postoje u datom momentu, postoje dvije vr-ste ideja: one koje imaju prolaznost i šansu za us-pijeh i one koje to nemaju. Vrhunski arbitar je opet tržište i njegovi nemilosrdni mehanizmi.

Ako se istraživanjima pokaže da ideja ima tržišnu prolaznost, sljedeći korak jeste određivanje tržiš-nog potencijala. Jako je važno da se snaga i po-tencijal ne rasipaju na ideje koje nemaju tržišni potencijal. Naime, nekada dobra ideja, sa kvalitet-nim proizvodom ne mora da znači i tržišni uspjeh. Jedan takav slučaj se objašnjava u primjeru br. 3. Ovo svakako znatno utiče na odnose u samom sistemu, a time se utiče i na njegovu efikasnost i efektivnost.

Franšiza je odnos sličan braku, kada je komunika-cija dobra, onda je i franšiza dobra. Ukoliko se desi da komunikacija utihne, može doći do poremećaja u odnosima između franšizera i franšizanta. Ovi od-nosi tada mogu postati i agresivni, čak i nasilni. Za-ključak je jedinstven, nebitno je da li se radi o velikoj ili manjoj franšizi, za uspješno poslovanje u okviru ovog sistema, komunikacija je od velikog značaja.

U manjim franšiznim sistemima, koji nemaju više od 30 jedinica, doprinos svakog pojedinačnog člana je

51

gotovo identičan i od velike je važnosti za uspješnost cijelog sistema. Dobrom i kvalitetnom komunikaci-jom, mogu se pravovremeno upoznati franšizer i osta-li franšizanti sa nastalim problemom. Kao rezultat te komunikacije dobiće se njihova pomoć. Na ovaj će se način pomoći ostalim franšizantima da ne zapadnu u sličan ili slične probleme. Svi oni će biti podjednako zahvalni, a cijeli sistem će biti na dobitku.

Kod franšiznih sistema srednje veličine (do 100 jedinica), ne postoji direktna komunikacija sa franšizerom. Glavna komunikacija je usmjerena na najvećeg franšizera u regionu, ili osobu koja je zadužena za taj region. Ta komunikacija je veoma važna, jer je zadatak tog franšizanta ili osobe, da poboljša razmjenu informacija i iskustava između franšizanta, ali ne samo iz tog regiona.

Veliki franšizing sistemi, koji imaju preko 100 jedi-nica, imaju linijski organizovane sisteme komuni-kacije sa svojim članovima. Ovi sistemi uključuju Internet komunikaciju, regionalnu i nacionalnu podijeljenost odgovornosti. Često se dešava da u ovakvim sistemima franšizeri kupuju druge franši-zing sisteme.

Neki od benefita dobre i kvalitetne komunikacije među članovima sistema su:

Snižavanje troškova za konsultantske usluge,••Franšizanti su više zadovoljni prilikom plaća-••nja naknade, a franšizer ima veći profit,Franšizanti rade svoj posao bolje i ispunjavaju ••sve svoje zadatke,Kreira se dobra atmosfera u sistemu sa akcen-••tom na timski rad.

Naravno, sve ovo pada u vodu ako postoji franšizer ili franšizant koji je „vječito nezadovoljan“. Optimi-zam i pozitivan duh su glavni preduslovi za kreira-nje dobre komunikacije u sistemu franšize.

„bE nIcE“ ModEl

Za franšizera, osoblje njegovog poslovnog siste-ma i konsultante, franšizant predstavlja klijenta/korisnika njegovih „usluga“. Zbog toga je jako važ-no sve njih poštovati i tretirati ih sa uvažavanjem. U centrali franšizera uvijek je gužva i velika preop-terećenost sa poslom, baš kao i kod franšizanta. Uljudno, iskreno i zahvalno ponašanje omogućava dobijanje pravovremene usluge.

Spremnost na komunikaciju je imperativ, a uz sve to treba imati na umu da franšizer rangira način ponašanja svojih franšizanata. Lijepim i uljudnim ophođenjem će omogućiti dobijanje informacije i neformalnim kanalima, a to umije da bude jako korisno. Takođe, ne treba odbacivati pozive na sa-radnju od drugih franšizanata i konsultanata an-gažovanih od strane franšizera. Potrebno je izgra-diti sistem u kojem će oni moći da rade, iz kojeg će moći da izvuku sve njima potrebne informacije. Bilo bi dobro da i franšizant, s vremena na vrijeme, organizuje i ugosti svog franšizera i/ili nekoga od franšizanata.

Be Nice model je prije svega namijenjen franšizan-tima, kako bi na što bolji način obavljali svoj posao u sopstvenom i interesu franšizera. Na taj način se postiže obostrana satisfakcija, a franšizing kao si-stem dobija svoju pravu vrijednost i značenje. Važ-no je samo objasniti i dokazati svim članovima si-stema, da riječ TEAM (tim) je zapravo akronim za:TEAM = Together Everyone Accomplishes More2 (zajedno svi postižemo više).

Za kreiranje efikasnog Be Nice modela, osnovne preporuke su:

Budite učtivi i ljubazni u komunikaciji,••Održavajte mjesečne sastanke sa drugim fran-••šizantima,Govorite sa uvažavanjem o drugima,••Organizujte kolektivna druženja, zabave i od-••more,Budite članovi istih organizacija kao i ostali ••franšizanti iSprovodite kooperativne marketing strategije••

Primjer:

Dobro je poznato da su 80-tih ravijena dva koncepta za snimanje audio-vizuelnih materijala. Jedan od njih nam je dobro poznati VHS, a drugi je BETAMAKS.

Zahvaljujući prodaji prava na izradu VHS drugim proizvođačima, JVC Korporacija je ostvarila tržišni uspjeh, iako je BETA zapis, korporacije SONY BETAMAX davao značajno bolje kvalitete i preformanse. Jednim inovativnim i pionirskim rješenjem, korporacija JVC je napravila izuzetan poslovni potez.

Ovo je samo jedan od primjera da dobra ideja ne znači i siguran uspjeh. Dobra ideja je potreban ali ne i dovoljan uslov.

Izvor: http://en.wikipedia.org/wiki/VHS

52

KrEIranjE sds

SDS nije samo sistem koji omogućava da se na adekvatan i pravovremen način odgovori željama i potrebama kupaca. On je takođe i mehanizam koji na pravi način eksploatiše resurse, a sve u cilju stvaranja konkurentske prednosti kompanije i cije-log poslovnog sistema. Baš zbog ovoga, dizajnira-nje SDS predstavlja osjetljiv, odgovoran i značajan posao. Ova je činjenica možda i najbolje pokazana maksimom:“Opasnost se nalazi u detaljima“. Kod franšizing poslova, pri kreiranju SDS, veliku ulogu igraju franšizanti, koji su dužni da ispune brojne uslove koje im postavlja franšizer. Usaglašenost poslovanja između članova sistema zapravo jeste dobro uspostavljen SDS. Neki od vrlo bitnih uslo-va koje je potrebno upodobiti uslovima franšizera tiču se:

stila poslovanja, •plaćanja, •skladištenja, •izlaganja, •reklamiranja, •prikupljanja i •razmjene informacija i sl. •

Ovi se uslovi ispunjavaju u cilju što boljeg zadovo-ljavanja potreba i želja potrošača – što u osnovi i predstavlja jedan efektivan i efikasan Service De-livery System.

Uspješnost franšize se obezbijeđuje i kroz kvalitet-no finansijsko poslovanje svakog pojedinca u si-stemu. Isporuka proizvoda/usluga do krajnjih kori-snika, kao i kompleksan način poslovanja, je doku-mentovan i preciziran u ugovornom odnosu izme-đu davaoca i primaoca franšize. Prilikom izgradnje franšiznog sistema, neophodno je imati odgovor na pitanje: Koliko iznose pojedine transakcije, ne-ophodne za izgradnju SDS? Njih čine sve transak-cije koje se dijele između franšizera i franšizanta. Odgovornost se određuje prema nivoima, pa tako ako je potrebno vršiti neke zadatke na višem (regi-onalnom ili nacionalnom) nivou, odgovornost za te transakcije je na franšizeru, dok franšizant pokriva lokalni nivo. Franšizer vrši zadatke koji se tiču rasta i razvoja sistema, zatim obuka i doobuka kadrova i distribucije know-how. Franšizant je dužan za iz-vršavanje postavljenih zadataka, ali i prikupljanje informacija i njihovo prosljeđivanje franšizeru. Po-sle raspodjele zadataka, franšizant može da ispita

i njihovu ekonomsku održivost, a potom u slučaju pozitivnog ishoda, stupi njihovom izvršavanju.

Iz Tabele 1. se može zaključiti da svaki zadatak za sobom povlači i određene investicije. Prilikom for-miranja franšize ili pristupa već postojećoj, neop-hodno je razviti jednu sličnu listu, kako bi se mogli izvući odgovori o neophodnim ulaganjima i uz projekcije koje se tiču kupaca i prihoda, može se izvesti i finansijska struktura. Ovakvu listu moraju imati i franšizer i franšizant, jer im omogućava iz-gradnju finansijskog izvještaja o održivosti posla. Iz jednog takvog izvještaja je moguće izvući smjer-nice za izgradnju niza konkurentskih prednosti. Uspješno i efikasno izgrađen SDS jeste i najveća konkurentska prednost jednog franšizing sistema.Tabela 1. Lista zadataka3

FRANŠIZER: FRANŠIZANT:

1. Izgradnja nabavnih kriterija

1. Ispunjavanje ovih kriterija

2. Dizajniranje smjernica za posl.prostor

2. Potpisivanje ugovora o izgradnji

3. Ugovori za opremu 3. Instalacija opreme

4. Centri za obuku 4. Izbor radnika

5. Marketing planovi 5. Ispunjavanje stavki plana

nadZor I InforMacIonI sIsTEM

Poslije potpisivanja ugovora sve se svodi na frazu: „ukoliko franšizant ispunjava sve obaveze na od-govarajući način, svi su na dobitku, ali ako samo nešto učini pogrešno, onda su svi u nevolji“4. Ovi sistemi često posluju u formi principal – agent. U ulozi principala javlja se franšizer, a u ulozi agen-ta je franšizant. Za kvalitetnije kreiranje odnosa među njima treba se koristiti listom zadataka i tako na profesionalan način izvršiti preraspodjelu duž-nosti, ali i način njihove kontrole.

Sofisticirani franšizing sistemi podrazumijevaju obostranu kontrolu i izgradnju takvog monitoring sistema. Ovakav pristup doprinosi povećavanju tr-žišne vrijednosti franšizing sistema i njegovoj kon-kurentnosti. Prilikom sprovođenja sistema kontro-le, ne treba samo pažnju usredsređivati na otkriva-

53

nje negativnosti, već treba i otkriti njihove uzroke. Monitoringom treba obratiti pažnju i na pozitivne trendove u poslovanju, i takođe identifikovati nji-hove uzroke koje poslije treba što više potencirati.

Opet do izražaja dolazi značaj komunikacije u ova-kvom sistemu. Za dobru komunikaciju, potrebna je odgovarajuća podjela prava i obaveza, to ne-sumnjivo doprinosi efikasnosti sistema i njego-voj boljoj kontroli. Potrebno je pomiriti apetite i franšizera i franšizanta. Franšizer ne smije izgubiti autoritet nad sistemom i nečim što je godinama gradio, a franšizant se ne smije osjetiti potčinjenim i malim. Treba da ima dovoljno slobode, ali i od-govornosti, da se osjeća članom „porodice“ koja kreira uspjeh. Za izgradnju monitoring sistema, potreban je i odgovarajući Informacioni Sistem (IS). On za zadatak ima da omogući brz i nesmetan protok informacija, da kreira baze podataka i baze modela koje se mogu koristiti po potrebi.

Preko IS franšizer se „hrani“ potrebnim informa-cijama o nabavci, skladištenju, rezultatima istra-živanja i razvoja i marketing djelatnostima. Prati se prodaja u količinskom i vrijednosnom pogledu. Ovakvi sistemi omogućavaju isporuke franšizanti-ma od strane franšizera po principu „just on time“, čime se smanjuju troškovi skladištenja, a time i ukupni troškovi. Savremeni trendovi i informati-zacija cijelog društva čine neophodnim da se ova-kvi sistemi inkorporiraju u franšizing poslovanje. Njim se snižavaju troškovi, postiže veća ažurnost i efikasnost.

Franšizing je po prirodi dogovoren način poslova-nja u kome mora postojati određen stepen fleksi-bilnosti među participantima. Zbog toga se mora odrediti i „zona tolerancije“5, koja definiše broj usluga koje franšizer pruža franšizantu. Neke od tih obaveza su:

Pristup franšizerovom menadžmentu,•Ujednačeni računovodstveni sistemi,•Međusobno kreditiranje,•Isporuka neke opreme,•Pravedna raspodjela,•Sinhronizovani advertajzing,•Razmjena informacija,•Obuka kadrova i sl.•

U cilju ispunjavanja odredaba ugovora, kreira se i sistem metoda za monitoring.

Najčešće se koriste:

TERENSKA PODRŠKA – pomoću ovih veza jača •se odnos između franšizera i franšizanta. Vrši se pomoć regionalnim menadžerima. Nekada se dio pomoći upućuje i kompanijama koje su vezane za franšizante. Ova se podrška upotre-bljava kod sistema sa velikim troškovima, ako se poslije određenog vremena troškovi ne smanje, ugovor o franšizi se raskida.USLUžNI KVALITET – ova metoda se oslanja na •pomoć sa strane. U pitanju su stručne agenci-je koje analizom utvrđuju uzroke problema i predlažu rešenja. Ovakve metode najčešće koriste veći sistemi, jer iziskuju velika ulaga-nja, koja uglavnom snosi franšizer. On posle toga sprovodi rigoroznu kontrolu po sistemu „misterioznih kupovina“ sa ovlašćenim agen-tima koji nadgledaju rad sistema.ANALITIČKI ALATI – franšizer određuje stan-•darde u vidu stopa koji se moraju dostići (pro-daje, prometa). Sistemi koji ne ispune očekiva-nja stavljaju se na checklist-u, gdje se drugim metodama utvrđuje greška i nudi rješenje. POTROŠAČKI FEEDBACK – je najbolji monito-•ring za sve članove franšizing sistema. Ispitu-jući potrošače o stepenu zadovoljstva uslu-gom, dolazi se do nivoa usaglašenosti rada franšizanta sa propisanim pravilima

LITERATURA

Stephen Spinelli,JR; Robert M. Rosenberg; Sue Birley – 1.

Franchising, Pathway to Wealth Creation; FT Prentice Hall,

2004. pg. 48-49

Franchising 101 – Kevin R. Yeanoplos, Kaplan Publishing, 2.

1998, strana 197

Fast-food restaurant Wendys, 3. http://www.wendys.com/

careers/Corporate/corporate.jsp=march.cheklist=2001

Stephen Spinelli,JR; Robert M. Rosenberg; Sue Birley – 4.

Franchising, Pathway to Wealth Creation; FT Prentice Hall,

2004. pg. 178

S.Spinelli,JR;R.M.Rosenberg;S.Birley – Franchising Pathway 5.

to Wealth Creation, pg. 79

54

Prihvatimo etički kodeks kao sopstvenu ideju i doprinos Dragan Lakočević

Odakle početi kada je riječ o etici? Da poč-nemo o ličnoj etici i sopstvenim principima i ubjeđenjima? Da se zapitamo o sopstve-nim postupcima danas? Juče? Možda od dana kada smo se zaposlili, počeli da ra-dimo i donosimo odluke koje će direktno i indirektno uticati na druge. Ili možda čak od trenutka kada smo se prvi put našli u di-

lemi između dobrog i lošeg...

Svakodnevno, u radu, komunikaciji, bilo kom po-slu, moramo biti svjesni svojih postupaka i poslje-dica koje ćemo izazvati. Sa manjkom etike, pa čak u nekim slučajevima i potpunim odsustvom mo-ralnih normi, uništavamo prevashodno svoj lični integritet. Ali to je tek početak širenja zaraze, šire-nja virusa koji prodire u svaki dio društva. Poslije ličnog, na udaru je porodica, kompanija u kojoj radimo, sve preko ekonomije i politike do najvi-šeg nivoa, tj. nacionalnog integriteta. Svi su bez izuzetka izgubili boju zdravog i sigurnog bića.

Vi ste menadžer u kompaniji koja ima problema sa troškovima radne snage. Vaša opcija je da ot-pustite ženu trudnicu, ili da joj tokom trudničkog odsustva isplaćujete naknadu koja je sleduje. Šta biste vi uradili ukoliko znate da ćete njenim od-sustvom imati manjak radne snage, a troškovi su Vam problem?

Kako znamo da li je to što smo uradili ili radimo moralno, a kada nije? Svaka naša odluka, odluka rukovodioca u kompaniji, stav menadžera, je re-zultat ličnog osjećanja, ličnih motiva i interesa, prikaz ličnih principa. Osim toga, na naše odluke imaju uticaja i drugi faktori, kao što su društveni uslovi, kako oni koje smo sami izgradili, tako i so-cijalna stanja sa kojima se moramo suočiti, tj. koja su nam pripala.

Svaki preduzetnik i poslovan čovjek na početku svoje karijere sa sobom unosi dozu svog morala i poslovnih principa. To se prenosi na njegov rad. Ali svjesni smo da to često nije dovoljno. U vre-menu promjena, kada su godine sve kraće, a vri-jednosti se mijenjaju, potrebno je svakodnevno raditi na građenju i poboljšanju sebe tokom svog radnog vijeka. Kada se javlja dilema? Koji je to tre-nutak kada moramo donijeti odluku i prihvatiti posljedice? Hoćemo li u tom trenutku gledati koli-ko dobijamo, a koliko gubimo? Naravno, ništa od

toga nije lako. Naprotiv, izuzetno je teško spojiti suprotnosti, ispoštovati želje svih i ostati doslje-dan, samom sebi. Svakodnevno se suočavamo sa moralnim izazovima na poslu. Postojanje zakona nam olakšava i jasno nas usmjerava ka dozvo-ljenom ponašanju, ali etika i moralni principi su daleko složeniji i zahtijevaju mnogo više pravila i standarda. Slobodno se može reći da etika na taj način iziskuje da se bude bolji i od zakona. Svi ti postupci oslikavaju naše obrazovanje, naše lično dostojanstvo i profesionalizam.

Etika u poslovanju postoji od davnih vremena. U doba antičke Grčke, Sokrat, koji se smatra ocem i osnivačem etike, rekao je da „Nije teško znati kako se nešto radi. Teško je samo to raditi“. U 19. vije-ku Peter Drucker piše u svojim djelima da li može postojati biznis etika. Kao najbolji način za biznis i stvaranje etike u njegovim okvirima, Drucker ističe „test ogledala“. Isti test kasnije nazvan kao „Etika znanja“ vodio se stavom koji proističe iz sljedećeg pitanja: „Kada pogledate u ogledalo ujutru, kakvu osobu želite da vidite?“

Šta biste uradili kada bi primijetili da Vaš kolega na poslu svakodnevno prima mito, kako bi njego-ve klijente “pogurao” prije ostalih? Da li bi pože-ljeli da uradite isto, jer ćete imati više novca, kao

55

Prihvatimo etički kodeks kao sopstvenu ideju i doprinos

što ste i prethodno primijetili kod svog kolege, ili bi ga upozorili, pa čak i direktno prijavili?

Da li postoji opravdanje za lošu odluku? „Postu-pio sam na taj način, jer smatram da zaslužujem više, da nijesam dovoljno plaćen za ovo što ra-dim. Uradio sam to jer svi to rade.“ Zašto mora-mo biti kao svi? Ne treba slijediti takav primjer. Etički principi i norme kojih se svaka individua pridžava ili čak i ne pridržava u svom privatnom životu, direktno se prenose i na njihovo poslov-no okruženje. Tu treba shvatiti važnost etičkog koda. Etički kod ne treba posmatrati kao pravi-lo. Prihvatimo ga kao naše djelo, kao naš dopri-nos napretku. Stvorimo ga sami, ili makar dajmo podršku. Etički kodeks trebamo stvoriti zajedno, učiniti ga dostupnim svakom pojedincu, uskla-diti ga svim situacijama. Prema Nordstromu i Ridderstralu, autorima "Funky Business-a", etika mora prožimati svakoga i svaku stvar u organiza-ciji. Ona se mora primjenjivati svuda i to stalno. Ne možete biti samo malo etični ili etični samo u trenutku kada vam to odgovara. Etika je apsolut-na, kažu autori "Funky Business-a".

Odluke se često ne tiču samo nas. Većinom su od ishoda zavisni mnogi u našem okruženju i šire. S toga moramo voditi računa o svojoj odgovorno-

sti. Uvijek se radi o odgovornosti koja je breme preduzeća, odnosno menadžmenta kompanije. Odgovornost ne živi samo od toga da je neko kao pojedinac ili organizacija voljan to preuzeti na sebe, nego se ona može, pa čak i treba zahtijevati, ali i „propisati“. To postaje glavna motivacija po-slodavaca i menadžera - da se pozabave etikom poslovanja. Potrebno je da i mimo zakonskih okvi-ra učinimo da i drugi imaju uvid u ono što im slije-di. Dakle, za ono što tek treba da se realizuje, osi-gurajmo da će se sprovesti na pravi način. Posta-vimo barijere i usmjerimo ga u željenom pravcu. Barijera za neetično ponašanje je transparentnost. Shodno tome, učinimo javnim naš i rad drugih, i sigurno ćemo postupati bez griže savjesti.

Sve učestaliji skandali u privredi pokazuju da je krajnje vrijeme da se preispitaju načela poslo-vanja i razmisli o poslovnoj etici. Potrebno je da stvaramo svijest o samom pojmu. Iako još uvijek nema jasnoće ni kosenzusa kada je riječ o poslov-noj etici, potrebno je da shvatimo važnost etike u društvu. Da otkrijemo njene granice, učinimo ih većim, i ne dopustimo da suprotnosti prodru unu-tar. Tako ćemo doprinijeti postepenom stvaranju poslovnog morala i blagostanja koje će biti pri-hvatljivo za sve i mjerljivo po svim standardima. Sve se češće govori o uvođenju etike poslovanja na nivou cijele Europske Unije. Strah da bi amoral, korupcija i prevare, mogli doći glave tokovima ka-pitalizma i slobodnog tržišta, čini se da je pokre-nuo i poslodavce, što je vrlo razumljivo. Pa tako u današnje vrijeme glavni faktor kojim se razlikuje i upoređuje uspješnost i prosperitet između dvije kompanije je primjena etike u njihovom poslova-nju. Javno mnjenje, tj. znači društvo i stejkholderi, počinju oštro kažnjavati kompanije raskrinkane zbog menadžerskih prevara, netačnih podataka, nepoštovanja socijalnih standarda...

Ostaje nam najteži dio posla, tj. etički kodeks i etičko poslovanje sprovesti u praksi. Dakle, pravil-no shvatiti etički menadžment, koji mora donijeti pravila. Ta ista pravila se moraju elaborirati u prak-si putem komunikacije i interakcije u svim djelovi-ma kompanije, i cijelog društva. Osnovni faktor je postavljanje etičkog kodeksa sa kojim će se stvo-riti glavni pokretač za implementaciju etičkog poslovanja kroz data pravila. Uz to slijedi redovan nadzor pravilno postavljenih ciljeva i definisanje sankcija u slučaju nepoželjnog ponašanja.

56

Čujete li neko „zujanje“?Jevrosima Zogović

Svakog dana na svakom koraku slušamo o pozitivnim iskustvima drugih ljudi u vezi sa određenim proizvodima ili uslugama.

Zadovoljstvo koje oni iskazuju tom prili-kom nerijetko doseže do granica euforije.To,nekad suptilno,a nekad agresivno(u zavisnosti od jačine „hvalospjeva“ koji

smo imali prilike čuti),odzvanja u našoj podsvijesti,navodeći nas da i mi probamo taj pro-izvod ili uslugu.

Marketing buzz (eng.buzz-zujanje) je termin koji označava prenošenje ili snažnije naglašavanje originalne marketinške poruke,zasnovano na in-terakciji potrošača i korisnika nekog proizvoda ili usluge.To je zapravo razvijanje informacija po-sredstvom vještački stvorenih i rasprostranjenih glasina.

Termin izvorno označava usmenu komunikaci-ju i razmjenu iskustava i utisaka,ali u savreme-nim uslovima težište se prenosi na „zujanje“ na Internetu,naročito u okviru društvenih mreža kao što su Facebook,Twitter i sl.

Ono što je osnovna prednost ovakvog vida marke-tinga je u tome što potencijalni korisnici imaju više povjerenja u pozitivno iskustvo postojećih,nego u ono što im „serviraju“ sami proizvođači,koji djelu-ju u cilju zadovoljenja sopstvenih interesa.

Da bi se glasine pretvorile u realni instrument buzz marketinga,potrebno je stvoriti veliku „armiju“ zainteresovanih potrošača i stimuli-sati ih da i dalje rasprostranjuju te glasine.Na primjer,producenti filmova o Hari Poteru su to po-stigli tako što su svojim najvjernijim „pčelicama“ slali fotografije,snimke i ostale novosti mnogo ra-nije nego što bi to „procurilo“ u javnost.

Glavni slogan buzz marketinga glasi:“U životu lju-di jedni drugima svakako daju preporuke,zašto se onda time ne pozabaviti svjesno?“ Jedan od osnovnih principa buzz marketinga je sveopšte učešće.Upravo iz ovog razloga se on metaforično naziva „partizanskim“ marketingom.Kao što su u partizanskom odredu borci svi,jer se svaki bajonet broji,tako i u kompaniji koja kao „naoružanje“ ko-risti taktiku buzz marketinga,profesionalni marke-tar dužan je da se ponaša i kao šef i kao kurir, uko-

liko je to potrebno.Još jedno pravilo: marketinški poduhvati moraju biti maksimalno zamaskirani.

Sfera djelovanja buzz marketinga obuhvata slje-deće medijske resurse:

Poruke u tematskim zajednicama, •Novosti u društvenim sredstvima masovnih •informacija, Poruke na blogovima i odzive i •Recenzije korisnika.•

Kvalitetna primjena strategije buzz marke-tinga dovodi do povećanja prepoznatljivosti brenda,upoznavanja potrošača sa novim proizvo-dom ili uslugom,povećanja lojalnosti i zaintereso-vanosti ciljnog auditorijuma,plasiranje konkurent-skih prednosti,ograđivanja od konkurencije i sl.

Saglasno međunarodnim istraživanjima ponaša-nja potrošača,utvrđeno je da 10% klijenata utiče na aktivnosti preostalih 90%,dok 91% klijenata kupuje proizvode ili koristi usluge po preporuci poznanika.

Neke od kompanija koje su se opredijelile za stra-tegiju buzz marketinga su Tuborg,Samsung,Sony,Nestle,Volkswagen,a „školski“ primjeri „zujanja“ u filmskoj industriji su blokbasteri Hari Poter i Vje-štica iz Blera. Nije teško zaključiti da su navede-ni proizvođači do danas uspjeli da dovedu svoje poslovanje na zavidni,gotovo nedostižni nivo,a na ostatku poslovnog svijeta je da odluči da li da krene njihovim stopama,budući da implementa-cija strategije buzz marketinga ne iziskuje velike troškove.

Preporuke dajemo svi,ko god mi bili,i to ćemo ra-diti uvijek.Treba samo biti svjestan činjenice da su buzz marketing i povjerenje pojmovi koji ne mogu jedan bez drugog,i jedino takav odnos pre-ma ovoj strategiji je zlatni ključ za vrata poslov-nog uspjeha. LITERATURA:

Salzman, Marian; Matathia, Ira; O’Reilly, Ann-„Buzz (from 1.

mouth to mouth)“ , John Wiley & Sons, 2003.

WEB IZVORI:http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing_buzz1.

http://myrrat.blogspot.com/2007/12/buzz.html2.

http://fenixsmo.ru/skrytyy-marketing.html3.

How to start a small business?Nenad Rakić

If you want to start a business, you will need to choose or create a business idea. While this is an obvi-ous step, many people who want their own business don’t have an idea, just the desire to be an entrepre-neur. Is it enough to start a business with desire? My opinion is NO, you need a passion and the best idea! When we want to start a small business, we have so many opportunities, so many ideas, but the question is which one is the best for us?

There is so many options to start a business like : Make an own idea;1. Buying a fracnchise;2. Start existing business.3.

Once you have decided on the business you wish to start, then the real work begins! After a making an idea, there is a lot of job to do. We must go step by step, and there are four big steps which must be re-alized, if we want to start a business. The first step is the writing a business plan, and this is the most important step, because this is how you and others will evaluate your business. When seeking financ-ing, the investors or lenders will want to read your plan before they supply you with funding. If you’re financing the business yourself, you will still want to have a written plan to develop business strategies and financial projections. Key element for every busi-ness plan is the marketing plan which explains mar-keting strategies that will be used to advertise and promote the products or services. The goal setting steps of the plan will help you to analyze the success of the business in future years and clearly illustrate the capital needed to operate the company to break-even. When you prepare a good business plan, you still have a lot of work, plan is just the beginning, but every start is hard. Next step is how to finance a project? In this step money is not the only prob-lem, how many people have money but don’t have an idea to produce that money!With your business plan in hand, you are ready to go find yourself some capital. Most small businesses have three options for financing:friends & family, investors and bank loans. Each of these options has different considerations for the business. Investors and even friends & family usu-ally want ownership and control of their portion of the business. Bank loans burden the business with an additional expense of the loan payment, which can erode the business profits. As we can see, money is not the only problem in this step, we can loan from family or friends, we can use the bank credit, or we

can find some finance investors for project. The most important problem is ownership in business. Everyone wants a guarantee for loans. Maybe the best solution when we start a small business is loan is from family and friends. But this kind of loan are very riskz, because we can destroy a family if we don’t have a good plan and idea. For me, the second solution is finding investors. In this case we don’t have a risk, but we lose our idea, and for the most entrepreneur this is step like a kill-ing ourself. On the 3th place is a bank credit, because every bank or finance institution wants a gross inter-est which is normal.

Third step is getting started! You’ve got the plan, the mon-ey and the enthusiasm; you’re ready, right? Not yet, as with everything you need to take the legal issues into consideration. First, you should choose a legal structure:sole proprietorship, partnership, or corpo-ration. Your financing decisions will have an effect on what legal structure you choose. Now you can file with the state to incorporate and obtain a federal identifi-cation number. In Montenegro we call that PIB. Which is the best solution, dependes on the case. When we talk about small business the options are Sole Propri-etorship or a Partnership. If we have enough money than the best solution is sole proprietorship, if we still looking for a lot of money to start our project, better solution is Partnership. Corporation is the option for bigger businesses! The last step in our starting a busi-ness is: Opening the doors.Okay, it’s time to get on the road to make some money; this of course means spending money. Where are you going to run your business? Will a home office do or is commercial space needed to service your customers? Do you need to hire employees to help you run the business? What are your bookkeeping needs, do you need an accoun-tant? Finally, who could forget taxes, what taxes do you have to pay and collect? Now when your business is through the start-up phase, you can look forward to the issues of managing a small business. There are so many questions in this step, and the answer for all questions is DEPENDS ON THE SITUATIONS!

We can’t find an universal answer, there is no man in the world who can do that for you, it is all in your head! You don’t want to take a risk start home office, hire your family, be a accountant, and taxes you need to pay in every case.It is all in our heads, we must go up, we must find the best solution with quick thinking! 57

58

Utisak sa promocije knjige „Ekonomski imperijalizam: Hegemonijske težnje Kine“

Ivana Jovović

Pozitivna stvar na Ekonomskom fakultetu je to što vrijeme za sticanje novih znanja ne po-drazumijeva samo tradicionalna dva časa od po četrdeset pet minuta, nekoliko puta dnev-no, pet dana u nedjelji. Svi zainteresovani za

novije ekonomske teme i drugačiji pogled na iste, u mogućnosti su da čuju stavove evropskih pro-fesora i ekonomskih eksperata, kroz mnoga gostuju-ća predavanja u organizaciji fakulteta.

Kao posebno interesantan događaj te vrste, izdvojila bih promociju knjige koju potpisuju Antoine Brunet i Jean-Paul Guichard – ‘Ekonomski imperijalizam: He-gemonijske težnje Kine’. Biografije oba autora su izu-zetne. Naime, Antoine Brunet je francuski ekonom-ski analitičar koji je imao uspješnu karijeru u bankar-skom sektoru, da bi se kasnije odlučio na otvaranje sopstvene konsultantske kuće. Jean-Paul Guichard je profesor na Univerzitetu Sophia Antipolis u Nici i stručnjak iz oblasti ekonomske istorije i analize, kao i analize međunarodnih odnosa. Studenti učesnici u programu dvojne diplome koji Ekonomski fakultet ima sa spomenutim Univerzitetom u Nici, još su u martu 2011. godine imali priliku da čuju predavanja profesora Guichard-a, ali na temu razvoja ekonom-ske misli.

Nakon uvodnih riječi dekana i predstavnika orga-nizacije Institut Français du Monténégro, autori su počeli sa izlaganjem. Prvo što naglašavaju Guichard i Brunet je to da Kina objedinjuje kapitalizam sa totali-tarnim sistemom, što je jedinstvena pojava. Istakli su

da Kina putem mjera monetarne politike manipuliše kursom i razmjenom svoje valute, i tako vrijednost juana ostaje potcijenjena u poređenju sa vrijedno-šću valuta drugih zemalja. Autori insistiraju da mo-netarni protekcionizam dozvoljava Kini da održava cijenu radne snage ispod nivoa cijena radne snage u ostatku svijeta. Prema autorima, na niskim cijenama radne snage Kina bazira merkantilističku strategiju, usmjerenu na to da prisvoji što veći dio svjetskog tr-žišta. U nastavku izlaganja, Guichard i Brunet ukazu-ju na znakove koji pokazuju hegemonijske težnje, od kojih su neki nekooperativnost Kine od 2007. godine kada je ekonomska kriza eskalirala, povećanje devi-znih rezervi, teritorijalna ekspanzija Kine i pretenzije ka Indiji. Konačno, autori povezuju destabilizaciju Euro zone sa već navedenim aktivnostima Kine, ali i ukazuju na probleme same prirode Euro zone: kao što je činjenica da ta zona obuhvata zemlje različitog razvoja. Guichard i Brunet završavaju izlaganje pred-logom nove politike koju bi Zapad mogao zauzeti prema Kini. Nova politika Zapada, prema autorima, između ostalog treba da obuhvata osnivanje nove Svjetske trgovinske organizacije i suzbijanje uticaja Kine mjerama poreske politike.

Kako su oba autora izlagala na svom maternjem je-ziku, francuskom, bilo je neophodno prisustvo pre-vodioca. Ta činjenica je uticala na dinamiku cijelog događaja, ali su taj nedostatak autori nadomjestili interesantnim primjerima iz oblasti o kojoj govore, pa na taj način nisu dozvolili da njihovo izlaganje po-stane monotono. Većinu svojih tvrdnji autori su vrlo dobro argumentovali, i bilo je očigledno da imaju veliko iskustvo iz ekonomske analize, kao i to da su informisani o prilikama i tokovima u ekonomiji svije-ta. Određene stavove koji su zastupali smatram vrlo kontroverznim, posebno implikacije o pokušajima Kine da ostvari vojnu nadmoć. Nedostatkom njiho-vog izlaganja smatram to što se nisu više koncentri-sali na ulogu zapadnih korporacija u izgradnji današ-nje Kine i što cijelom problemu nisu dali istorijsku dimenziju u većoj mjeri.

Ipak, smatram da je njihova analiza bila zadovoljava-juće iscrpna, da su uspjeli u namjeri da prenesu svoju poruku i da su svakom iz publike približili značaj i uti-caj Kine u međunarodnoj ekonomiji. Lično mi je dra-go što sam prisustvovala ovoj promociji, i radujem se svakom narednom događaju ove vrste na Ekonom-skom fakultetu.

59

Postdiplomske studije, Smjer preduzetništvo 2011/2012

Od školske 2011/2012 godine u okviru Akadem-skih magistarskih studija na Ekonomskom fakul-tetu je organizovan i Smjer Preduzetništvo. Prvu generaciju Smjera čini 22 studenta. Smjer je samo jedan u nizu doprinosa koji Ekonomski fakultet Podgorica daje na putu edukovanja i promovisa-nja preduzetničkih vještina i znanja, kao jednog od načina za razvoj malog i srednjeg biznisa u cr-nogorskoj ekonomiji.

Iz ugla studenta prve generacije, Maše Klikovac:

Nakon završenih specijalističkih studija, odlučila sam se da upišem smjer Preduzetništvo na Eko-nomskom fakultetu Univerziteta Crne Gore.

Za mene, preduzetništvo je vještina koja se stiče uz znanje i iskustvo. Široko primjenljivo, opšteg karaktera i jedinstveno. To je proces koji zahtije-va efikasnost, inovacije i dinamiku, a samim tim i krčenje puta ka sopstvenom biznis uspjehu . Uz dobru teorijsku i praktičnu osnovu na studiju i unapređenje određenih vještina, steći ću odgo-varajuće šanse za daleke poslovne mogućnosti. Svi imamo vizije i zamisli, ali problem dođe kada iste treba realizovati.

Preduzetništvo problem vidi kao cilj i uči nas da savladamo prepreke ka biznis planu ili karijeri uopšte. Kroz preduzetništvo upoznajem funkcio-nisanje tržišta, načine kako da se suprostavimo i savladamo konkurenciju, a kroz to i ljude uop-šte. Svjesna sam činjenice da neću sve naučiti na smjeru, dosta zavisi i od mene.

Preduzetništvo zahtijeva ličnu posvećenost, po-kretački duh, upornost i motivaciju. Kada se sve sabere, kao gotov proizvod dobija se preduzetnik u punom obliku koji djeluje slobodno i ne ugoža-va interese drugih.

Dosadašnje iskustva na predavanjima, su spu-nila i prevazišla moja skormna očekivanja. Pre-davanja su prije svega poučna i korisna, intere-santna i zaokupiraju moju punu pažnju. Znanje i iskustvo koje steknem predstavlja najbolju osno-vu za dalje usavršavanje i djelovanje na ličnom poslovnom uspjehu.

I SEMASTAR

A ZAJEDNIČKI PREDMETI KREDITI NEDELJNI FOND ČASOVA

1 Metodologija naučnoistraživačkog rada 4 22 Informatička ekonomija 5 2+2

B SPECIJALISTIČKI PREDMETI 1 Preduzetništvo 7 3+22 Preduzetnički marketing 7 3+23 Biznis etika 7 3+2

C UKUPNO 30 II SEMESTAR

IZRADA MAGISTARSKOG RADA BROJ KREDITAPrijava rada 5Ocjena rada 10

Izrada i odbrana rada 15UKUPNO 30

60

IZaZovI KrEaTIvnoG bIZnIsa

“Kreativnost je dopuštati sebi da činiš greške. Umjetnost je prepoznati koje zadržati.” - Scott Adams, karikaturistaŠto je sve danas biznis?Pitanje koje svako od nas često postavlja naglas, ili u sebi.

Svakodnevno smo izloženi najrazličitijim informa-cijama o najrazličitijim ’biznisima’!

Danas je biznis i proizvodnja, i prodaja automobila, servisiranje računara, prodaja polovnih telefona, krediti i lizing za kupovinu opreme, naftna indu-strija, rad na benzinskoj pumpi, marketinške i PR kampanje, projektovanje i izgradnja štandova za sajmove, marketing škole, parking servis, muzika, biti taksista, biti vozač, biti šofer, pranje stakala na raskrsnicama, pa čak i … praktično sve ono što ima veze sa zdravom ekonomskom logikom. [1]

Da li je kreativnost podsticaj ili barijera biznisa?Talenat je danas – u smislu sposobnosti da na kre-ativan način sagledamo budućnost, angažujemo druge i sprovedemo u djelo inovativnu strategiju – najoskudniji postojeći resurs. Za nas je imperativ poslovati na originalan način i ostalo će doći samo po sebi – kapital će plesati.

Biznis je totalno specifična vrsta djelatnosti, vrsta umjetnosti, koja se od svih drugih razlikuje po tome što biva umjetnost samo dok se radi, dok je u procesu, dok traje; onog trenutka kad prestane nema više umjetnosti - pare koje ste zaradili nisu umjetničko djelo, one jesu djelo umjetničkog rada, ali same po sebi su samo pare, fabrika koju ste ku-pili, posao koji ste ugovorili takođe. I tu leži veliki i intimni problem biznismena. Oni jesu umjetnici, ali plod njihovog rada nije umjetnost. [2]

Kompozitor jednim potezom štapića može prekriti onu pogrešnu notu, biznismen nema što više da prekrije. Njegov pogrešan potez rezultirao je ne-stajanjem njegovog djela, nema prostora za ko-rekciju istoga. Može se korigovati samostvaranjem nečega drugog. To je neizvjesnost, strah, napor. Pjesnik može da piše mjesec, dva, tri, šest, inspi-racija će se, nema problema, pojaviti i sedmog mjeseca, djelo će biti stvoreno, može se nastaviti. Kreativna tenzija biznismena je permanentna, op-

Abstract: The role of entrepreneurship and an entrepreneurial culture in economic and soci-al development has often been underestima-ted. Over the years, however, it has become increasingly apparent that entrepreneurship does indeed contribute to economic develo-pment. Entrepreneurship is receiving greater attention from policymakers and experts in

developing countries. New dynamic enterpri-ses contribute to economic development in several ways: as an important channel to convert innovative ideas into economic opportunities, as the basis for competitiveness through the revitalization of social and productive networks, as a source of new em-ployment, and as a way to increase productivity.The most successful organizations understand that the purpose of any business is to create value for custo-mers, employees and investors, and that the interests of these three groups are inextricably linked. Value creation in a business comes down to one primary issue—profits. But successful entrepreneurs expand the size of the economic pie for everyone.

Key words: entrepreneurship, development, ideas, networks, innovation, business, profits

Uvod

S kreativnošću započinje svaki posao, ali ona je često i najteži dio posla. Dobra ideja je ono što nas izdvaja, gura naprijed, ono zbog čega smo posebni. Ipak često znamo ostati bez inspiracije. Misli se uljuljaju u rutini što dovodi do kreativnog bankrota.

Ne možemo stvoriti naviku da automatski stva-ramo nove ideje, ali možemo stvoriti naviku da automatski usmjerimo svoje misli prema novim idejama. Najbolja ideja za povratak ili razvijanje kreativnosti je otići malo dalje od svega poznatog, izložiti se potpuno drugačijem uticaju.

Poznati kreativni ljudi – Ajnštajn, Tesla, brojni umjetnici su imali jedno ili vrlo mali broj područja u kojima su bili najkreativniji – područja koja su ih najviše privlačila, zanimala, emocionalno vezala, o kojima su uživali razmišljati. No, isto tako, to im je olakšavalo da u brojnim područjima izvan svojih osnovnih interesa razmišljaju izvan okvira i budu kreativniji nego prosječni pojedinac čije su navike razmišljanja ustaljene.

Filozofija kreativnog biznisaTijana Dajković

61

sesivna, teška, najteža. Svaki prekid djelovanja je mogući i često stvarni krah, u najmanju ruku stra-hoviti pad rejtinga.

Upravo u tom dijelu nastupa filozofija kreativnog bi-znisa. To je “radilica” uma i naših neostvarenih želja.

Svaki biznis je biznis, bio on veliki ili mali! A to nam dokazuje i primjer kompanije Swatch. „Ne mislim da su satovi instrumenti za mjerenje vremena. Oni su mnogo više od toga – umjetnost“- tako je, u jednom od svojih poslednjih javnih nastupa desetak dana prije smrti, govorio Nikola Ajek, genije, preduzet-nik, nemiran duh koji je po mišljenju mnogih spa-sao švajcarsku časovničarsku industriju.

U to vrijeme švajcarska časovničarska industrija je bila na koljenima. Japanski brendovi Citizen, Seiko i Casio sa svojim kvarcnim satovima preplavili su trži-šte, a od 90.000 Švajcaraca zaposlenih u časovničar-stvu, dvije trećine već je bilo otpušteno. Kad je stigla japanska ponuda za Omegu, švajcarski bankari su bili vrlo naklonjeni prodaji, zaključivši da je industri-ja satova u Evropi osuđena na propast zbog visokih proizvodnih troškova. Ajek je umjesto prodaje pred-ložio ujedinjenje dvije kompanije i pokušaj da se Ja-panci pobijede sopstvenim oružjem: proizvodnjom jeftinog kvarcnog sata. Ostalo je istorija. Švajcarci su zaista napravili jeftin kvarcni sat, legendarni Swatch, prodali ga u milionima primjeraka širom sveta i opo-ravili sopstveno visoko časovničarstvo. [3]

Samo treba stati, staviti na papir sve što znamo da radimo, pokrenuti svoje vještine, a svi ih imamo!

Biznis je sve! I sve može biti biznis! Svi mi imamo ideje, a gdje je tu realizacija? Ljudi čitav život pro-vode pitajući se – Što da kupim? Što da prodam? Pogrešno! Trebalo bi da postave pitanja – Kada da kupim? Kada da prodam? Sve je u pravovreme-nom reagovanju! Isto važi i za ajkule. I kako je za sada ,,sve lijepo i krasno,, ne smijemo zaboraviti, najednostavniju činjenicu opstanka ajkula – Ajku-le se mijenjaju! To je jedan od zakona evolucije, koji je nemoguće izbeći. Čim prestanete da držite korak s tim promjenama, postajete plijen za ajku-le.[3] Socijalno raslojavanje do kojeg dolazi tokom tranzicije u mnogima budi žal za prošlim vreme-nima, a istovremeno podstiče zavist i mržnju pre-ma onome ko ‘ima’. Bogatstvo u mnogima stvara zavist, jer ako oni nisu bogati, a neko drugi jeste, onda je tu sigurno nešto mutno. U takvoj filozofiji

biti siromašan je plemenito, a biti bogat u najma-nju ruku bezobrazno.

Činjenica je da se većina ljudi oseća prilično zašti-ćeno u stalnom radnom odnosu. A onda, jednog dana, kao grom iz vedra neba, postanu višak na poslu. Nije tako neobično da otkaz dobiju ljudi koji su u nekom preduzeću radili dvadeset, trideset pa i više godina. Osećaj kada se nađete na ulici u pede-setoj prilično je neugodan. Upravo zbog ovih razlo-ga, čovjek treba da nadograđuje svoju kreativnost, a samim tim i svoju konkurentnost na tržištu. [4]

Mnogi misle da preduzetnici samo sjede i broje novac. To rade bankovni službenici. Činjenica je da su preduzetnici puno korisniji zajednici od tih ‘dobro-je-činiti-dobro’ ljudi. To je zato što predu-zetnici stvaraju proizvode i usluge koji služe lju-dima, zapošljavaju nezaposlene i plaćaju poreze, koje onda država u kojoj posluju na više ili manje uspješan način koristi za zadovoljavanje javnih potreba. Tako su preduzetnici u službi društva, za razliku od ‘društvenih dobročinitelja’ koji cijeli dan samo kritikuju bogate i misle da postoji nešto loše u proizvodnji proizvoda i usluga za novac.

Preduzetnik je generator promjena, novih ideja i inicijativa, šta ga čini bitno drugačijim od ostalih ljudi. Preduzetnik radi nešto dobro, lijepo i krea-tivno. Svijetu nudi svoje proizvode i usluge i na taj način sve čini srećnima. Zadovoljni su ljudi koji ku-puju ono što on nudi, a zadovoljan je i on sam jer za to dobija novac. I ne stidi se uzeti ga, jer je taj novac pošteno zaradio.[5]

Zato poruka hrabrima: nije sigurnost raditi za dru-goga, jedina sigurnost je raditi za sebe! Da bi bili veliki u poslu kojim se bavite morate vjerovati da je ono što radite zabavno.

LITERATURADrucker, P.F. (2005), Upravljanje u novom društvu, Adižes, 1.

Novi Sad

Richard Caves, 2000, Creative Industries contracts 2.

between art and commerce, Cambridge, Mass Harward

University press

Richard Florida, 2002, The rise of the Creative Class, The 3.

creative Compact, New York, Basic Books

John Howkins, 2001, The Creative Economy, How people 4.

make money from ideas, London, Allen Lane

Corner, J. Harvey, S., 2007, (Editor) Enterprise and Heritage: 5.

Cross Currents of National Culture, Routledge, London

62

da radio’’. Odgovor je vrlo jednostavan – čovjek je vrlo spreman da se mijenja, čak i da pravi drastične zaokrete u životu kada za to postoje jasni razlozi i izazovni ciljevi.

Mnogi veliki ljudi su za života bili neuspješni u svom vremenu i svom društvu, pri tom ne govorim o Čarslu Bukovskom koji je deset godina spavao is-pod mosta, već o Nelsonu Mendeli koji je tri dece-nije proveo u zatvoru u svojoj rodnoj Južnoafričkoj Republici zbog toga što se borio za slobodu svih, bez obzira na cijenu koju je platio on i njegova po-rodica.

Greška mnogih je što maštaju o tome što bi bilo moguće uraditi, a ne o tome što oni mogu uraditi. Za srećom treba ići. Znate da ipak put prelazi onaj koji hoda.

Postavlja se pitanje što je potrebno raditi da bi se dostigao cilj? Npr. želite da kupite čokoladu: Da li vi idete da je kupite ili tražite od nekog da vam je donese? Svaki put vi pravite izbor ili odustajete od želje. Da bi ostvarili čak i tako banalan cilj, morate da donesete odluku da to sigurno hoćete da posti-gnete i da poradite na tome. [2]

Smatram da novac zarađuju, ne mladi i ne stari, ne pametni i ne glupi, ne ljudi sa vezama i ne «sreć-nici» - novac zarađuje onaj, ko to hoće i ko zna kako se to može uraditi. U prilog tome govori i poznata italijanska kompa-nija motora Piaggio.

Abstract: The role of business in an open market eco-nomy system is to create wealth for shareholders, employees, customers and society at large. No other human activity matches private enterprise in its abili-ty to assemble people, capital and innovation under controlled risk-taking, in order to create meaningful jobs and produce goods and services profitably – profit being essential to long-term business survival and job creation.Key words: business, job, economy, capital, profit, innovation

Uvod«Ljudi se dijele na one koji su već napravili svoju karijeru i zaradili novac, one, koji to čine i one koji se spremaju da to urade. Poslednjih je, iz nekog ra-zloga, najviše»

Vjerujete li da u životu možete postići izobilje? Da možete živjeti svoje snove? Istina je, naime, da mnogi ljudi uopšte ne vjeruju da mogu postići ono o čemu sanjaju. Štoviše, duboko u sebi misle da je uspjeh namijenjen nekom drugom, boljem ili pa-metnijem čovjeku. To nikako nije istina! [1]

Zamislite, kako bi vam izgledao život kada biste duplirali svoju zaradu do kraja ove godine? I što ako pri tom udvostručite vrijeme radeći poslove koje najviše volite, kao i vrijeme koje provodite sa ljudima koje volite?

Mislite da je to nemoguće u ovakvim finansijskim uslovima? Nije nemoguće! U najrazličitijim mo-gućim uslovima postoje pobjednici i gubitnici. Ni danas nije drugačije. Ključ postizanja uspjeha u životu i u biznisu je fokusiranost. Svaki uspješan biznismen zna da ukoliko želi da napreduje u rece-siji, kao što je ova danas, onda mora da unaprijedi marketing. Zna da mora da pronađe način kojim bi privukao više klijenata i zaradio više novca. Ali, većina ne zna kako i gdje da budu fokusirani. Oni probaju malo od ovoga, malo od onoga i tako re-zultati budu prilično tanki.

Pravo lIcE bIZnIsaNajuspješniji ljudi su oni kod kojih ne postoji strah od promjena, odnosno koji su izgradili takve zone komfora u kojima dominiraju navike stalnog mije-njanja. Pri tome oni znaju da je razlog zašto čovjek bježi u navike skriven u strahu od neizvjesnosti i klasičnom pitanju koje sebi u takvim situacijama postavljamo: ’’Pa kako ću ja to, ja to nisam nika-

Kada pobjednik postane gubitnikNadežda Dajković

63

Fenomen uspjeha, sreće, individualnog zadovolj-stva i samorealizacije ne usuđujem se da defini-šem. To je pitanje doživljaja i prije svega mjerilo vrijednosti svakog pojedinca. Međutim, duboko sam uvjerena da uspjeh ne dolazi sam od sebe. On ima svoju cijenu koju ćemo, ako ga želimo, platiti. Naprotiv, neuspjeh dolazi sam od sebe, njegova cijena je mnogo veća i on ne pita hoćemo li da je platimo ili ne. Nažalost, većina ljudi to uviđa kada se već približi kraju svoga puta i kada je prekasno da se bilo što suštinski promijeni.

Evidentno je da većina ljudi koja želi da započ-ne biznis kao prvo ne znaju definiciji riječi koja podrazumijeva biznis. Tako npr. kada pričaju o sopstvenom biznisu pričaju o pekari, butiku, au-tomehaničarskoj radionici, frizerskom salonu i sl. Svi ekonomisti znaju da tu nije riječ o biznisu nego o običnom samozaposlenju.Ipak pobjednik traži način, a gubitnik opravdanje! Zapitajte se samo gdje ste vi?

ZaKljUčaKEkonomija preduzetništva predstavlja realnost u globalnoj privredi, gdje se broj konkurenata sva-kim danom povećava. Nacionalna privreda, koja podržava preduzetnički duh, stvara uslove za po-većanje produktivnosti kroz investiranje u indivi-dualnu sposobnost pojedinca u društvu, kao i sva-ke firme, bez obzira na oblik organizacije i karakter vlasništva. U takvom okruženju firme u Crnoj Gori moraju da razvijaju sopstveni ljudski potencijal, jer jedino na taj način možemo pričati o konkuren-tnosti na međunarodnom nivou. Put naše zemlje je već definisan, a to je put strateškog razvoja pre-duzetništva i razvoja preduzetničke svijesti cjelo-kupne nacije.

LITERATURAFerreira J., “Corporate Entrepreneurship- a Strategic and 1.

Structural Perspective”, International Council for Small Bu-

siness, 47th World Conference, 2002.

Weber M., “How business is a Lot Like life”, Fast company 2.

issue 45, page 130,©April 2001.

Vale A.P., “Promoting Entrepreneurship and Innovation 3.

in a Large Company”, Journal of Change Management,

2002.

Vukmirovic N., „Preduzetnistvo- poslovne odluke i računo-4.

vodstvena analiza“, Acta Economica, Ekonomski fakultet

Banja Luka, 2003.

Prva djelatnost kojom se bavila fabrika Piaggio (koju je 1884. godine u Đenovi osnovao Rinaldo Pjađo sopstvenim sredstvima) bila je opremanje luksuznih brodova. Međutim, kasnije su proširili djelatnost na proizvodnju vagona, kombi vozila, luksuznih autobusa, tramvaja i kamiona, ali na-pretka nigdje.

Posla se prihvatio Koradino Dascanio, glavni kon-struktor Piaggio-a koji je do tada uglavnom pravio - avione.[3] Krenuo je u zahtjevnu misiju konstrui-sanja jednostavnog vozila, koje je moralo da bude robusno, ekonomično ali uz to udobno i elegantno, da mogu da ga voze i žene. Tako je nastala prva Vespa “Sembra una Vespa!” (“Kao pčela!”) .Ona je bila skupa, nestabilna i spora, ali veoma popular-na. Odlučnost da se posao odradi do kraja, do do-bijanja nužnog rezultata, razlikuje pobjednika od gubitnika. Ovaj primjer upravo to dokazuje.Oko 80% ukupnog broja lansiranih novih proizvoda ili usluga ne uspiju da postanu brendovi. A možda čak svih 95% dožive takvu sudbinu.[4]

Brojke nisu konstantne, ali su upečatljivo visoke. Stalno slušamo o zastrašujućim ciframa kao što su ove. Zašto brendovi propadaju?Svako od nas u ži-votu ima nešto što ja nazivam kapitalom za uspjeh, tj. svega ima dovoljno da može da postigne što god naumi u životu pod uslovom da to koristi racional-

no i pametno, usmjereno i ciljano. Nije slučajno što jedna stara indijska poslovica

kaže: ako ne znaš kuda ideš, gdje god da

stigneš na po-grešnom

si mje-stu.

Predstavljamo: MIVIS d.o.o.Taušan Aleksandra

Investiranje i poslovanje u drugim projektima •iz energetskog sektora kao što su projekti dis-tribucije tečnog naftnog gasa i dr.

U skladu sa mojom pozicijom u kompaniji, glavni cilj mi je kreiranje i realizacija marketing plana. U toku godine planiram niz marketinških aktivnosti čiji je cilj upoznavanje tržišta sa našom kompani-jom i kvalitetom roba i usluga koje nudimo. U tu svrhu će kao značajna biti organizovana kampanja »Kvalitetom do uspjeha« koja ce imati za cilj da prezentacijama i dobrovoljnim akcijama, nagrad-nim igrama i drugim poslovnim aktivnostima upo-znamo potencijalne potrošače sa našim brendom i našim »core« biznisom.

Očekujem da će početak kampanje dati odgovara-jucće rezultate i da ce uticati na promet posebno benzinske stanice Tivat. U te svrhe će se pripremiti odgovarajući spot za potrebe medijske prezen-tacije kompanije. Do kraja godine će se nastaviti kampanja kroz II fazu koja podrazumjeva realizaci-ju reklamiranja kroz ugovore sa taxi udruženjima, umnožavanje i dijeljenje flajera svim kupcima, kao i realizacijom reklamiranja spota putem emitova-nja u određenim radio i televizijskim programima. Takodje do kraja godine planiram nagradnu igru »Ušedite kvalitetom« u svrhu podsticanja malo-prodaje prvenstveno dodatnog asortimana.

U susret narednoj sezoni planiram niz aktivnosti vezanih za snadbijevanje mega jahti u vezi sa pru-žanjem naših usluga. Posjeta renomiranim sajmo-vima nautike i nautičkog turizma kroz marketing djelovanje na ovim manifestacijama. Publikacije u specijalizovanim časopisima koje ciljaju nama interesantan tržišni segment. Uspostavljanje kva-litetne komunikacije sa internacionalnim broke-rima i stvaranje kvalitetnog imidža na globalnom tržištu koje tangiramo.

Kompanija MIVIS - DOO – Kotor osnovana je 22.03.2011. kao društvo s ograničenom odgovor-nošću, registrovano za proizvodnju, promet roba i usluga, export-import. Kompaniju smo osnovali sa sledećim ciljevima:

Preduzeće je prioritetno usmjereno snadbi-1. jevanju tržišta Crne Gore i regionalnog tržišta naftnim derivatima, uljima i mazivima. Ciljna grupa su tzv. veleprodajni kupci, plovni objekti koji plove pod domaćom ili stranom zastavom i drugi privredni subjekti koji imaju iskazani in-teres i potrebu za snadbijevanjem sopstvenih skladičnih kapaciteta.Drugi segment je obavljanje djelatnosti u malo-2. prodaji, prije svega kroz zakup postojecih ben-zinskih stanica u vlasništvu drugih operatera i značajniji razvoj sopstvenog brenda.Treći segment je pruzanje usluga u oblasti po-3. morstva s akcentom na snadbjevanje plovnih objekata derivatima nafte, uljim i maziva, koz-metikom, ali i drugim robama siroke potrošnje (hrana, sredstvima higijene i sl.) u crnogorskim lukama.- ‘cattering”

Mišljenje menadžment tima kompanije, čiji sam član, je da se kontinuirani rast moze obezbijediti kroz dalji razvoj energetske djelatnosti, eventual-nu izgradnju i rekonstrukciju energetskih objekata i infrastrukture, zakup objekata i skladišnih kapa-citeta u skladu sa standardima EU, a u funkciji pro-meta energentima, obezbjeđenja konkurentnosti roba i usluga uz punu primjenu i postovanje eko-loskih standarda i standarda koji se odnose na za-štitu životne sredine.

Konkretno od strateških planova za budućnost predviđamo realizaciju sledećih projekata:

Investiranje u zakup i buduću izgradnju i po-•slovanje maloprodajnom mrežom (BS);Investiranje u zakup kapacitetima za skladi-•štenje naftnih derivata i tečnog naftnog gasa;

64

65

Otvoreni amfiteatarMagdalena Raičković

Program „Otvoreni amfiteatar Ekonomskog fakul-teta“ u novoj studijskoj godini na Fakultet dovodi različite pozorišne priče; 14.novembra amfiteatar „Montenegro“ bio je pozornica za priču o prija-teljstvu dvojice tridesetogodišnjaka koji na sve moguće načine pokušavaju optimistično da za-kamufliraju svoju lijenost. U komičnom komadu “Maćado”, za koji je tekst uradio Goran Ćetković, a režiju potpisao Slobodan Milatović, glavne uloge pripale su Srđanu Grahovcu, Dušanu Kovačeviću i Slavku Kaleziću.

Sedmog decembra u sali “Mediteran”, odigra-na je još jedna, sasvim drugačija, posebna te-atarska priča; od reditelja popularne serije „Lud,zbunjen,normalan“ Elmira Jukića, i ekipe glumaca koji su je proslavili, topla priča o recidi-vima ratnih godina na Balkanu. “žaba“ , predsta-va Kamernog teatra 55 iz Sarajeva, govori o svima nama, ljudima današnjeg vremena nerazumije-

vanja, usamljenosti i potrage za ljubav-lju i smislom, nije ostavila ravnodušnim nikog od 250 gledalaca. Tekst Dubrav-ka Mihanovića iz Zagreba, višestruko je nagrađivan – osvojio je između ostalih i nagradu “Marin Držić“ za najbolji dra-mski tekst na 14. Marulićevim danima 2004. godine. Uloge u predstavi su pripale Emiru Hadžihafizbegoviću, Aleksandru Sek-sanu, Senadu Bašiću i Moameru Kasumoviću.

Nakon obilježavanja prve godine trajanja Progra-ma, “Otvoreni amfiteatar Ekonomskog fakulteta” predstavio se svojim studentima u Bijelom Polju. Na studijama Menadžmenta, krajem novembra je odigrana pozorišna predstava “Mišolovka” Centra za kulturu Bijelo Polje. Ova komedija mentaliteta odigrava se u jednom zabačenom crnogorskom selu u kojem su mještani odlučili da po prvi put naprave pozorišnu predstavu. Vrlo hrabro, odluči-li su da rade Šekspirovog “Hamleta”. Predstava je rađena po originalnom tekstu “Predstava Hamleta u selu Mrduša Donja” Iva Brešana, dok je režiju i adaptaciju uradila Lilijana Ivanović.

Program je nastavljen i idućeg vikenda, kada je svo-jim kolegama u Bijelom Polju Ivan Čanović priredio muzičko veče u kojem je uživalo oko 50 studenata.

“Otvoreni amfiteatar” u decembru svoje aktivnosti usmjerava ka predavanjima na zanimljive i aktuel-ne teme – o krizi, izazovima i perspektivama eura govoriće glavni ekonomista Centralne banke Crne Gore prof. dr Nikola Fabris.

66

Sarajevska „Žaba“ na Ekonomskom fakultetu

Počinje tišinom.

Dok se sala puni, ljudi domunđavaju i bore za mjesta, „žaba“ je već počela. Onaj kog će kasnije osloviti sa „Braco“ sjedi, ćuti, čita no-vine. Stariji čovjek „Zeko“ tumara oko njega brišući patos i iznova istresa gotovo prazan đubraonik u kantu. Lica im odaju užas spo-

znaje da se ništa ne događa. I oni čekaju Godoa, svako svog.

Isprepletana bujica prenatrpanih slika u sjećanju, izranja redom: razgovor ova dva čovjek, dva brata; Zekov bijes i molbe za osvešćenje, Bracovi podrugljivi komentari; ulazak taksiste „Švaba“, odmah potom i momka koji na tren stupa na scenu i prije nego što će ga istjerati zaboravlja pake-tić, britva pod vratom, prisilno obećanje, suze, strah, još malo tišine, priznanja i katarza, mračne priče o prošlostima, još mračnija slika sadašnjosti, „tukao je ženu i dijete“, bajram je, siromaštvo, nezaposlenost, očaj i nada, beznađe, smisao, bomba, vrišteća tišina, miris obamrlosti i ukus snova...

Svaki od trojice protagonista suvišan je čovjek na svoj način. Postoji u vrijeme kad je stvarnost izra-njavana životinja koja krvavo posrće pred očnja-kom promjene. Ni Zeko, pa ni Švabo ili Braco ne umije da nađe sebi razlog postojanja.

Pokušavajući da ostale ubijede u to da gube razum ustvari sami sebi ne vide svrhu. Tražeći je spaljuju spostveni moral da bi u pepelu pstom nacrtali svo-je „JA“. Braco pije, kocka, lunja; Zeko tuče porodicu; Švabo vodi dvostruki život.

A, opet, na granici smisla i besmisla drži ih nešto. Svako od njih, tragičan za sebe, ima pregršt „čovje-ka“ u sebi. Dobrotu koja, kao u svakoj bajci, nadvla-da jad što joj se suprotstavi. Nešto ih uvijek gurne nazad na granicu kad se isuviše opasno zaljujaju (i požele da raznesu stvarnost).

„Ima jedna zvezda plava, zvezda sjajna“, ili je to

Jovana Žugić

krug, možda nebo iznad Proklete avlije, svjetlo na kraju tunela ili samo jedna žaba. Jedina nit koja ove anti-heroje jedini, daje iskru razloga potpunom ni-štavilu u kom se guše. žaba će pomoći da Švabine riječi:“život je to. Danas jesi, sjutra nisi“ ne označe smrt. Sva muka savladiva je kad žaba zakrekeće. Tri vožnje na dan i tri prodate knjige, možda znače ne-što kad je ona tu. Možda je pakao od života koji je poklonjen našim junacima, baš s razlogom takav. Možda je Zogović bio u pravu kad je svojoj maslini poručio da „Vrijedi!“

A šta je žaba?

Muki će, sa svom težinom u glasu kakvom mu i ime nosi, reći:“ Šta je žaba? Ono što vi hoćete da bude. Vi joj dajete značenje.“

Ali ni trenuci u kojima Braco žabom zove stari auto, a Zeko je prepozna u borbi sa pomahnitalim svi-jetom i prihvata svoju misiju-svoj život, neće me natjerati da Vam odgovorim.

Neće ni ekonomija, pa ni umjetnost.

Sloj shematizovanih aspekata kojim nas „žaba“ ostavlja eksponencijalno će povećati broj samoini-cijativno domaštanih završetaka zainteresovanih sanjalica. A, dok su još uvijek na snazi poneki prin-cipi klasične ekonomije: više=bolje.

Završava tišinom.

www.ekonomija.ac.me